Pole 2 : Animation de la politique commerciale et développement de la relation client

Compétence 2.1 : Participer à la définition de la politique commerciale

CHAPITRE 2 : LA VEILLE MERCATIQUE

La veille est une démarche organisée de collecte, de traitement d’informations et de diffusion de
connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités) et à la prise de décision.
La veille mercatique vise surtout à comprendre le marché, à améliorer la réactivité et la compétitivité de
l’entreprise.

I. CARACTÉRISTIQUES DES MARCHÉS DE SERVICES

1.1. Le marketing des services

Dans une optique marketing, le marché est l’ensemble des personnes ou organisations acheteuses ou
potentiellement acheteuses d’une offre donnée.
En matière de production de services, on parle de servuction i.e. l’organisation de tous les éléments
physiques et humains nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont le niveau de qualité a
été préalablement déterminé » (d’après Eiglier et Langeard).
La prestation de services comprend plusieurs niveaux :
– le service de base principal est ce pourquoi le client prend contact avec l’entreprise = avoir un lit
pour dormir, s’alimenter ;
– les services associés permettent au client de faire la différence entre les différentes entreprises
(borne de check-in / check-out, conciergerie, spa, salle de fitness…).

Le marketing des services est le marketing de l’immatériel. En effet, un service :

- Est intangible : il est impossible de le toucher ;
- Est non stockable : il y a simultanéité entre production et consommation ;
- Est de qualité variable en fonction de nombreux paramètres (client, personnel, lieu, période…) ;
- Inclut le client dans le processus de production ;

1.2. Le marché du tourisme

Le marché du tourisme et le secteur de l’hôtellerie-restauration sont interdépendants. Le premier est le

marché support du deuxième.
Selon l’Organisation mondiale du tourisme, le tourisme représente « les activités déployées par les
personnes au cours de leurs voyages dans des lieux situés en dehors de leur environnement habituel pour
une période qui ne dépasse pas une année, à des fins de loisirs, pour affaires ou autres motifs ».
Le tourisme est un secteur important pour l’économie nationale, en particulier en France qui accueille le
plus de touristes internationaux au monde (84.5 millions en 2015).
Le secteur a généré en 2015 plus de 7% du PIB de la France et occupait plus d’un million de salariés, dont
plus de 700 000 dans l’hôtellerie-restauration.

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Compétence 2.1 : Participer à la définition de la politique commerciale

CHAPITRE 2 : LA VEILLE MERCATIQUE

1.3. Les intervenants sur le marché des services

les clients :
- individus (B to C)
- entreprises (B to B)

les fournisseurs : les influenceurs :

- hôteliers les régulateurs : - prescripteurs, sociaux
- État ou digitaux (blogueurs,
- restaurateurs ...)
- collectivités
- prestataires de territoriales - personnalités
services (entreprise de (experts, consultants)
blanchisserie…) - organismes publics
- media ;

les distributeurs :
- concierges
- employés de réception
- plateformes de réservation
en ligne pour les restaurants
- agences de voyages
- tour-opérateurs

Pour pouvoir maximiser l’expérience client, il faut connaître ses attentes, d’où l’importance d’étudier le
comportement du client.

II. L’ANALYSE DU COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR

2.1. Le processus d’achat

Le comportement du consommateur peut être décomposé en différentes étapes :

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Compétence 2.1 : Participer à la définition de la politique commerciale

CHAPITRE 2 : LA VEILLE MERCATIQUE

2.2. Les facteurs explicatifs du comportement du consommateur

a) Les facteurs culturels

b) Les facteurs sociaux

 Les groupes sociaux : des individus ayant en commun des comportements, des affinités, des relations
interpersonnelles appartiennent au même groupe. On distingue :
– le groupe primaire (contacts réguliers entre collègues, amis, voisins) ;
– le groupe secondaire (contacts plus distants entre les membres d’un club de sport, d’un parti
politique, les clients fidèles à une enseigne de restaurant…) ;
– le groupe de référence : ses membres ne se connaissent pas mais exercent une influence
réciproque sur les comportements de chacun : imitation ou rejet (ex. : le restaurant fréquenté
par son idole donne envie au client de le fréquenter également).
L’entreprise cherche à toucher les leaders d’opinion de ces groupes pour qu’ils relayent
l’information auprès de leurs membres.

 La famille : les perceptions et les habitudes familiales ont une forte influence sur les comportements
d’achat des consommateurs, qui ont tendance à les reproduire. Au sein de la famille, une influence
réciproque de ses membres (conjoint, enfants) se crée (ex. : les choix alimentaires, les destinations et
activités de vacances).
 Le statut : selon l’activité de la personne (famille, travail, loisir), le statut de l’individu va varier (ex. :
parent, directrice financière d’un hôtel, trésorière de son club de sport…) et orientera sa
consommation.

c) Les facteurs personnels

Le comportement d’un consommateur est orienté par divers éléments :

• Des caractéristiques :
– sociodémographiques : âge, sexe, taille du foyer… ;
– socio-économiques : profession, revenu, pouvoir d’achat, contraintes budgétaires… ;
– géographiques : lieu de résidence (ville, campagne), type d’habitat (maison avec jardin,
appartement…).
• La personnalité : ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode
de réponse stable et cohérent à l’environnement comme la sociabilité, la confiance en soi, la
timidité…
• Les styles de vie : des individus partageant la même sous-culture, la même classe sociale et la même
profession, ayant des personnalités proches, peuvent avoir des styles de vie différents. → Le style de vie
établit le portrait de l’individu dans son approche globale (activités, opinions, centre d’intérêt) face à
son environnement (ex. : des individus appartenant à la classe aisée fréquenteront un hôtel
économique sur le trajet de leurs vacances avant de rejoindre leur destination finale).

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d) Les facteurs psychologiques

 Les motivations : elles sont le fruit d’un processus psychologique dont le besoin est l’origine. Pour que le
processus d’achat aboutisse, les motivations (tensions positives) doivent l’emporter sur les freins
(tensions négatives). Un hôtelier-restaurateur qui identifie ce processus comprendra mieux le client et
pourra mieux répondre à ses besoins.

 L’expérience : la consommation future sera orientée selon les satisfactions ou insatisfactions ressenties
au cours des expériences passées (ex. : le client qui a attendu son premier plat durant 30 minutes ne
reviendra pas dans ce restaurant).
 La perception : c’est la façon d’interpréter les informations pour se construire une image (ex. : que
renvoie au client une façade d’hôtel décrépie ? une enseigne lumineuse défectueuse ?).
 L’attitude : c’est la prédisposition favorable ou défavorable à l’égard d’un bien/service selon les
informations détenues par l’individu (ex. : peu de clients à l’intérieur du restaurant) et son attirance à
l’égard d’un produit (ex. : ce restaurant n’est pas attrayant) qui déterminera son envie d’acheter (ex. :
l’individu ne s’y rendra pas).

III. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

La matrice SWOT ( Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats ) est un outil d’analyse stratégique de
l’entreprise qui permet d’effectuer une analyse interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
de l’environnement.
Pour appréhender au mieux ces différents éléments, les seules armes de l’entreprise sont l’anticipation et
l’adaptation.
La prise en compte de cet environnement doit être faite dès la réalisation du business plan, puis tout au long de
la vie de l’entreprise en mettant en place une veille informationnelle.

3.1. Micro et macro-environnement

L’environnement est constitué d’un micro-environnement et d’un macro-environnement présentant des

opportunités et des menaces :

Éléments Définition Exemples

le micro-environnement parties prenantes extérieures à
l’entreprise qui influencent
considérablement son activité.
L’entreprise le subit, mais elle
peut aussi l’influencer
le macro-environnement facteurs susceptibles d’avoir un
impact positif ou négatif sur
l’activité d’une entreprise et
dont elle n’a pas la maîtrise
- fournisseurs (maraîchers, « cash & carry »)
- distributeurs (lafourchette.com)
- banques
- clients (générations X, Y…)
- concurrents…
- risques terroristes
- baisse du taux de chômage
- tendances « healthy » de nos sociétés
contemporaines

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- réglementation « incendie »
- catastrophes naturelles (feu…)
3.2. L’analyse du micro-environnement
a) L’analyse de la demande
Cela suppose de s’intéresser aux consommateurs, réels ou potentiels.
Plusieurs catégories de consommateurs apparaissent alors :
– le consommateur actuel de l’entreprise est client ;
– le non-consommateur relatif n’est pas client aujourd’hui mais pourrait le devenir demain (si un hôtel
développe une offre séminaire, des entreprises pourront devenir clientes) ;
– le non-consommateur absolu n’est pas client aujourd’hui et ne le sera jamais pour des raisons
profondes : handicap, valeurs (ainsi, un végétarien ne sera pas client d’un restaurant thématisé autour
de la viande).

L’analyse de la demande devra être menée d’un point de vue :

b) L’analyse de la concurrence
L’entreprise hôtelière est confrontée à un large éventail de concurrents sur son marché, d’où la
nécessité d’une parfaite connaissance de l’évolution de ces différents acteurs. Pour cela, elle doit
surveiller activement sa part de marché.

La position concurrentielle de l’entreprise se mesure par l’indicateur de la part de marché :

Part de marché = Chiffre d’affaires de l’entreprise /Chiffre d’affaires du marché

De cet indicateur peuvent découler différentes positions concurrentielles :

– le leader possède la part de marché la plus importante du marché (ex. : le groupe Accor en
hôtellerie française) ;
– le challenger, ou prétendant, se positionne juste derrière le leader. Il doit être en mesure de
concurrencer le leader (ex. : Louvre Hotels Group) ;
– le suiveur détient une faible part de marché. Il suit les actions de ses concurrents et cherche à
s’adapter aux évolutions (ex. : Brit Hotel) ;
– le spécialiste a une faible part de marché et possède une compétence bien particulière qui
lui permet d’être rentable et pérenne, malgré le faible volume d’affaires réalisé (ex. : Slo Living
Hostel, à mi-chemin entre l’hôtel et l’auberge de jeunesse) ;
– le sortant perd des parts de marché au fil du temps et sort petit à petit du marché (c’est le
cas de nombreux hôtels en zone rurale, comme l’hôtel-restaurant de C. Marguin, dans l’Ain, qui
a fermé ses portes en 2017

3.3. L’analyse du macro-environnement

Pour parvenir à comprendre et anticiper le macro-environnement, l’utilisation de l’outil d’analyse PESTEL est
fortement conseillée.

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IV. LA SEGMENTATION

Segmenter consiste à découper une population en groupes homogènes selon des critères discriminants
(importants et représentatifs) pour l’entreprise.

Un segment de clientèle est un groupe homogène de personnes ou d’entreprises :

- qui ont les mêmes besoins,
- que l’entreprise peut servir via le même canal de distribution,
- qui seront sensibles à la même communication,
- qui accepteront de payer le même prix
- avec lesquels elle aura le même type de relation.

Il faut définir les critères de segmentation qui sont utiles par rapport au produit proposé. Il n’existe pas une «
bonne » segmentation, il faut choisir la segmentation la plus adaptée.

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CHAPITRE 2 : LA VEILLE MERCATIQUE

La carte d’empathie
Une carte d’empathie est un outil collaboratif que de nombreuses équipes (marketing et commerciales entre autres)
peuvent utiliser pour mieux connaître leurs clients. La méthode consiste à identifier les éléments extérieurs qui sont
proches du client et qui influencent son comportement d’acheteur.
Cet outil développé par la société XPLANE permet d’aller au-delà des données statistiques afin de visualiser
l’environnement, les comportements, les soucis et les aspirations des clients.

Elle est applicable aussi bien en B2C qu’en B2B. Elle vise à créer une meilleure expérience utilisateur en prenant la
perspective des clients et en identifiant les manières d’améliorer ce qu’ils voient, entendent, pensent tout en répondant
à leurs peurs et à leurs attentes.

Comment ça marche ?
La carte d’empathie repose sur les réponses apportées à 6 questions relativement simples :
1. Que voit le client ?
Quel est son environnement, qui sont ses amis, quelles sont les offres auxquelles il est exposé, quels problèmes
rencontre-t-il.
2. Qu’entend le client ?
Que disent ses amis, ses collègues ? Qui l’influence vraiment ? à quels médias fait-il confiance ?
3. Que pense et que ressent le client ?
Quelles sont ses préoccupations majeures ? Qu’est-ce qui peut l’émouvoir ou le perturber ?
4. Que dit et que fait le client ?
Quelle est son attitude en public ? Que dit-il aux autres ? Attention à l’écart possible entre ce que le client dit et
ce qu’il ressent vraiment.
5. Que craint le client ?
Quelles sont ses plus grandes frustrations ? Quels sont les obstacles entre lui et ce qu’il souhaite ou veut
accomplir ? Quel risque est-il prêt à prendre ?
6. Qu’espère le client ?
Que souhaite-t-il vraiment ? Quels sont ses véritables besoins ? Quels sont ses critères de succès ? Pensez aux
solutions qui lui permettraient d’atteindre ses objectifs.

https://c-marketing.eu/la-carte-dempathie-pour-mieux-connaitre-ses-clients/

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