GRAND MEMOIRE Bousta Kouakam Laroche

GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT
ECOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE DE GRENOBLE
GRAND MEMOIRE
En quoi la diversité est-elle source de

performance en entreprise ?
Analyse de la diversité de cultures et de genres.
BOUSTA Meriem, KOUAKAM TAKOUGANG Laëtitia, LAROCHE

Amandine
Mémoire dirigé par MATMATI Mohammed, Professeur de Management des

Organisations et de Géopolitique au sein du Département Homme,
Organisations et Société, Docteur en Sciences économiques, HDR (Habilitation
à diriger les recherches) en Sciences de gestion
Remis le 05 Juin 2017
CONFIDENTIEL :  OUI
 NON
1
Grenoble Ecole de Management n’entend donner aucune approbation ni improbation
aux opinions émises dans ce document : celles-ci doivent être considérées comme propres à
leurs auteurs.
Les rédacteurs de ce document certifient qu’ils en sont les seuls auteurs et que toutes les
sources et auteurs utilisés pour sa rédaction ont été cités.
2
RÉSUMÉ : Toutes les trois étudiantes en école de commerce, d’origine différentes, nous avons
voulu nous intéresser à l’étude de cette diversité au sein des entreprises. Nous avons voulu
démontrer l’existence d’un lien entre la diversité et la performance. Notre étude s’est
essentiellement portée sur des entreprises françaises avec une focalisation sur le cas du groupe
PSA car nous estimons qu’il est plus judicieux de travailler sur des entreprises qui peuvent nous
fournir l’information. Nous avons donc étudié la diversité de deux angles. Le premier étant la
diversité culturelle et donc la coexistence de plusieurs cultures nationales en entreprise. Le
second est la diversité de genre et la féminisation des entreprises. Nous avons étudié ces deux
aspects pour pouvoir tirer des conclusions quant à leur contribution à la performance de
l’entreprise. Nous nous sommes appuyées sur nos lectures académiques et sur les expériences
de managers pour avoir un avis sur l’existence d’un lien entre diversité et performance. Ce
mémoire présentera l’ensemble de nos analyses.
TITLE: How is diversity a source of performance in the workplace?
ABSTRACT: We are three business school students, from different roots, and that is the reason
why we wanted to study diversity within companies. We wanted to demonstrate a link between
diversity and performance in companies. Our study is based on French companies’ data with a
focus on the PSA group. We only focus on French companies because we wanted to work on
companies that would be able to provide us information. Therefore, we studied two aspects of
diversity. The first one is the cultural diversity and how to manage the coexistence of several
cultures in a business. The second aspect is gender diversity and the feminization of enterprises.
We studied these two aspects in order to draw conclusions about how they affect companies’
performance. We based our work on academic readings and on the experiences of different
managers we interviewed in order to have different points of view about the existence of a link
between diversity and performance. This essay will present our analysis.
MOTS CLÉS : Diversité, Performance, Féminisation, Culture d’entreprise, Culture nationale.

KEYWORDS: Diversity, Performance, Feminization, Business culture, National culture.
3
AVANT PROPOS ET REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le dernier devoir de notre scolarité à Grenoble Ecole de Management. Toutes
trois issues d’origines et filières différentes, nos chemins se sont croisés il y a presque trois ans,
dans un travail de groupe de deuxième année. Dans le cadre de la rédaction de ce mémoire, et
avant de nous quitter, nous avons voulu une dernière fois réunir nos connaissances et nos
recherches.
Nous remercions sincèrement Grenoble Ecole de Management pour leur aide durant ces années,
l’excellence de l’enseignement, la disponibilité des intervenants ainsi que l’accompagnement
vers l’entrée dans la vie active. Concernant la rédaction du Grand Mémoire en particulier, nous
tenons à remercier Michel POLSKI pour la qualité des cours dispensés, pour sa disponibilité et
sa réactivité face à nos nombreux questionnements, quels qu’ils aient pu être.
Mais tout particulièrement, nous remercions Mohammed MATMATI, notre maître de

Mémoire, pour son aide, sa disponibilité et son œil avisé qui nous a toujours poussé à
développer notre réflexion et à chercher plus loin. Nos réunions et échanges étaient riches en
connaissances et nous en sommes sorties grandies. C’est grâce à cela que nous avons choisi
notre sujet, tel qu’il est, un peu différent de notre idée initiale, mais nous en sommes d’autant
plus fières que nous nous sentons impliquées.
Nous remercions aussi J. GRANJA, S. TAMHOUA-FONKOUA, M CHAILLOU, E. MOLL,

A. BOUSTA, X. GUISSE pour le temps pris à répondre à nos questions et leurs connaissances
du terrain apportées.
Pour finir, nous souhaitons remercier nos familles et nos amis pour leur soutien infaillible
durant ces six années d’études. Notre parcours semé d'embûches mais aussi de périodes intenses
et riches en émotions font les diplômées que nous sommes aujourd’hui et les managers que
nous serons demain.
4
Table des matières
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 9
I- Contexte ........................................................................................................................ 10
II- Enjeux et intérêt de l’étude............................................................................................ 12
III- Problématique ............................................................................................................ 13
A - Comment peut-on définir la diversité en entreprise ? ................................................. 14
B - Comment peut-on définir la performance de l’entreprise ? ........................................ 14
C - Quel est le lien entre la performance et la diversité ? ................................................. 14
D – Plan............................................................................................................................. 15
II. Revue de littérature .............................................................................................................. 16
I- La diversité .................................................................................................................... 17
II- Culture ........................................................................................................................... 17
A - La culture selon G. Hofstede ....................................................................................... 17
B - L’Orientation à court-terme versus long-terme .......................................................... 19
C - La perception du temps et le contexte ......................................................................... 20
D - GLOBE : Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness ................ 20
E - Les dimensions de la culture nationale de Hampden – Turner et Trompenaars ........ 21
F - Les cinq valeurs d’orientation .................................................................................... 23
III- Management interculturel .......................................................................................... 24
IV- Phénomène de féminisation ....................................................................................... 27
V- Performance .................................................................................................................. 30
VI- Lien entre diversité de genre et performance RSE .................................................... 31
III. Méthodologie ..................................................................................................................... 34
I- Justification de la méthodologie choisie ....................................................................... 35
A - Rappel des objectifs..................................................................................................... 35
B - Présentation de la méthodologie choisie .................................................................... 36
II- Echantillonnage ............................................................................................................. 37
III- Construction de l’outil de collecte ............................................................................. 38
IV- Administration de la collecte ..................................................................................... 39
IV. Résultats ............................................................................................................................. 40
I- La diversité comme outil de performance dans/de l’entreprise .................................... 41
A - L’expérience ............................................................................................................... 41
5
B - Les avantages et les inconvénients de la diversité multiculturelle ............................. 42
C - La féminisation des entreprises comme outil de performance .................................... 43
D - Management interculturel ........................................................................................... 44
E - Diversité en entreprise ................................................................................................. 45
II- Etude de cas sur le groupe PSA .................................................................................... 47
A - Diversité en entreprise ................................................................................................ 48
B - Women Engaged for PSA ........................................................................................... 49
V - Conclusions ........................................................................................................................ 51
I- Recommandations managériales ................................................................................... 52
A - Politique RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) du Groupe PSA ......... 55
B - Diversité de genre ....................................................................................................... 58
C - Diversité culturelle ...................................................................................................... 65
II- Limites de l’étude .......................................................................................................... 67
A - Echantillon .................................................................................................................. 67
B – Limites des études qualitatives ................................................................................... 68
III- Voies de recherches ................................................................................................... 69
VI. Bibliographie ...................................................................................................................... 71
VII. Annexes ............................................................................................................................ 75
Annexe 1 : Engagement Diversité Monde : les grands principes (Groupe PSA) ............. 76
Annexe 2 : Les Groupes de Travail de WEP .................................................................... 78
Annexe 3 : Les actions de WEP ........................................................................................ 79
Annexe 4 : Guide d’entretien pour la collecte de données ............................................... 80
Annexe 5 : Scripts des entretiens ...................................................................................... 82
6
Table des figures
Figure 1 : Mise en perspective de la problématique ................................................................. 15

Figure 2 : La culture selon Hofstede ........................................................................................ 17
Figure 3 : Le projet GLOBE : Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
.................................................................................................................................................. 21
Figure 4 : Les dimensions de la culture nationale de Hampden – Turner et Trompenaars ...... 23
Figure 5 : Les valeurs d'orientation de Kluckhohn et Strodtbeck ............................................ 23
Figure 6 : Les cultures organisationnelles selon Harrison ....................................................... 26
Figure 7 : Les cultures organisationnelles selon Goffee & Jones ............................................ 26
Figure 8 : Les cultures organisationnelles selon Cameron & Quinn ........................................ 27
Figure 9 : Tableau de recherche de M. Ferrary sur l'étude concernant la relation entre la
présence des femmes en entreprise et la performance ............................................................. 29
Figure 10 : Les modèles culturels de John Berry ..................................................................... 54
Figure 11 : Les engagements de l'accord mondial (Groupe PSA) ........................................... 56
Figure 12 : Personnel féminin inscrit en CDI et CDD par CSP ............................................... 58
Figure 13 : Part des femmes dans l'effectif cadres CDI et CDD par âge ................................. 58
Figure 14 : Evolution du taux de féminisation des effectifs inscrits en CDI et CDD .............. 59
Figure 15 : Effectifs inscrits en CDI et CDD par sexe et par zone .......................................... 59
Figure 16 : Effectifs inscrits en CDI et CDD par âge et par sexe ............................................ 60
Figure 17 : Recrutement en CDI par âge et par sexe................................................................ 60
Figure 18 : Cadres supérieurs et dirigeants .............................................................................. 61
Figure 19 : Féminisation de l'encadrement et du comité de direction (M. Ferrary) ................. 61
Figure 20 : Salaire moyen entre hommes et femmes (Groupe PSA) ....................................... 62
Figure 21 : La bipolarisation sexuelle des entreprises (M. Ferrary) ........................................ 64
Figure 22 : L'indice d'inégalité en entreprise (M. Ferrary) ...................................................... 64
Figure 23 : Préférences professionnelles différentes entre hommes et femmes....................... 65
Figure 24 : Les 10 nationalités les plus représentées au sein du Groupe PSA ......................... 66
Figure 25 : Ratio salaire moyen hommes/femmes selon la nationalité .................................... 66
7
8
INTRODUCTION
9
I- Contexte
De nos jours, le monde du travail se caractérise par une grande diversité des travailleurs et
peut être qualifié de cosmopolite. Qu’elle soit en termes d’ethnie, de culture, de religion, d’âge
ou de genre, la diversité est aujourd’hui une réalité qui s’impose aux managers et qu’il devient
impératif de savoir gérer.
Une gestion des Ressources Humaines que l’on peut qualifier d’efficace ne se réduit plus
aujourd’hui au recrutement et à la manière dont on satisfait les besoins des travailleurs. Les
Ressources Humaines ont désormais le rôle de gestionnaire des équilibres qui existent au sein
des entreprises et des équipes qui deviennent de plus en plus hétérogènes. Depuis le début des
années 2000, les entreprises mettent en œuvre des plans de diversité afin de valoriser les
synergies issues de cette diversité et aussi pour gérer, et limiter, les différents conflits qui
peuvent apparaître à cause des différences. Les dirigeants des entreprises, surtout dans les pays
développés comme la France, ont intégré la diversité dans leur stratégie et ont bien compris
qu’elle représente un réel atout. Savoir gérer la diversité, c’est offrir à chaque salarié un
environnement de travail sain et qui lui permet d’avoir une réelle valeur ajoutée dans
l’entreprise.
A partir de 2001, les entreprises françaises cotées en bourse ont l’obligation légale d’inclure
dans leur rapport annuel les impacts sociaux et environnementaux qu’engendre leur activité.
Depuis, cette loi française est citée comme exemple à l’international car elle contraint les
entreprises à mettre en œuvre des pratiques concrètes pour mieux gérer la diversité.
Les entreprises sont toujours à la recherche d’une meilleure performance, qu’elle soit
financière, économique, sociale ou encore organisationnelle. Le capital humain se retrouve au
centre de cette performance car ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qui emploient
tous les moyens mis à leur disposition pour atteindre les objectifs. La gestion donc de ce capital
est primordiale pour l’entreprise, et sa motivation est indispensable. Il faut savoir mobiliser les
différences culturelles et ethniques et la diversité en faveur des objectifs de l’entreprise.
La diversité provient de plusieurs sources, et la mondialisation en représente une. En
effet, la libre circulation des citoyens comme dans l’espace Schengen, permet aux européens
de voyager, étudier, travailler et résider dans tous les pays membres de l’Union Européenne.
Cet avantage a d’abord une signification économique car, à l’origine, cela concernait
essentiellement les travailleurs européens. De ce fait, il est important de souligner que les
gouvernements ont la volonté d’attirer les talents de différents horizons afin de profiter de leur
10
savoir-faire et donc favoriser l’innovation. La volonté des gouvernements se traduit également
dans leur stratégie d’enseignement et d’éducation. La dimension internationale est de plus en
plus présente au sein des universités et grandes écoles. Les étudiants sont incités à effectuer des
échanges universitaires ou des stages à l’étranger. Parfois, c’est l’une des conditions
obligatoires pour l’obtention du diplôme. Certains se voient offrir des emplois à l’issue de ces
expériences et participent donc activement à la diversité des entreprises. Ces opportunités se
traduisent par une réelle richesse pour les pays ou les entreprises d’accueil car les travailleurs
étrangers apportent souvent de nouvelles perspectives et de nouvelles perceptions des
problématiques.
L’immigration est également une source indéniable de la diversité. Les immigrés des
pays du tiers monde ont souvent été considérés par les pays développés comme une main
d’œuvre à bas coût. L’intégration des immigrés a été trop longtemps délaissée par les pays de
grande immigration comme la France. Ce n’est qu’à partir des années 1980 que la France a
commencé à s’intéresser à l’intégration des enfants et familles des immigrés. Plusieurs actions
sont menées par le gouvernement français afin de faciliter l’intégration des jeunes des banlieues
et pour leur permettre de participer au rayonnement économique de la France. La société
française d’aujourd’hui est clairement ethnicisée et il est important de tirer profit des apports
culturels qu’apportent les descendants d’immigrés.
Au-delà de l’immigration massive qu’il y a eu après la seconde guerre mondiale, la
mondialisation a participé activement à l’implémentation de politiques d’immigration «
choisies » car la compétition internationale oblige les entreprises des pays développés à toujours
conquérir les meilleurs talents. Les pénuries de main d’œuvre qualifiée dans certains secteurs
d’activité contraignent également les entreprises à chercher les compétences requises au-delà
des frontières.
La diversité en termes de sexe est également une problématique à laquelle les entreprises
françaises sont confrontées au quotidien dans leur gestion des équipes. En effet, les femmes ont
une place de plus en plus importante dans les organisations mais ce n’est toujours pas suffisant.
On constate encore que les hommes accèdent à des fonctions à responsabilité plus que leurs
analogues féminins. En effet, uniquement 1 entreprise des sociétés du CAC 40 est dirigée par
une femme. Ce n’est qu’à partir de janvier 2017 qu’il devient légalement obligatoire d’avoir au
moins 40% de femmes dans les conseils d’administration et de surveillance.
De plus, les mentalités restent difficiles à changer dans la société actuelle. Il est vrai
qu’il y a quelques décennies, la plupart des femmes étaient « mères au foyer », élevant les
enfants et s’occupant de la maison pendant que leur mari travaillait et ramenait un salaire pour
11
la famille. Mais aujourd’hui, les femmes accèdent de plus en plus aux études supérieures
(57,6% des étudiants de Licences et Masters sont des femmes en 2011 selon le ministère de
l’enseignement et de la recherche) et sont d’autant plus indépendantes, notamment
financièrement. Cependant, la notion de « plafond de verre » ou barrières invisibles est encore
présente aujourd’hui dans les entreprises. Ainsi, en France, en 2014, les hommes gagnent 23%
de plus que les femmes d’après l’Observatoire des inégalités1.
Dans ce contexte international où les différents genres, cultures et religions sont amenés
à coexister dans le milieu professionnel, et où la performance représente le but ultime de
l’entreprise, il est nécessaire de se poser la question suivante : La diversité est-elle source de
performance pour l’entreprise ? Comment peut-on mobiliser les différences des travailleurs
pour créer de la valeur ajoutée ? Quels sont les coûts de cette gestion de la diversité pour
l’entreprise ? Comment créer une réelle culture d’entreprise à laquelle tous les salariés adhèrent
sans que chacun renie sa particularité ?
II- Enjeux et intérêt de l’étude
Nous avons choisi de traiter du sujet de la diversité car nous sommes trois étudiantes
femmes. Ce sujet nous touche personnellement car nous venons d’origines différentes. Notre
groupe est composé d’une Française, une Française d’origine Camerounaise et une Marocaine,
et nous pensons que c’est une réelle richesse pour nous dans la rédaction du Grand Mémoire.
Ayant toutes les trois effectué une année de césure et d’autres expériences professionnelles,
nous avons été confrontées à la diversité en entreprise. Cela nous a permis d’avoir un premier
aperçu de certains modes de gestion de la diversité en entreprises.
La diversité est une réalité que nous vivons au quotidien, que ce soit dans l’espace public
ou à l’intérieur même de notre école. Nous avons voulu mettre la lumière sur un sujet où les
études menées ne sont pas toutes univoques et dans lequel il y a encore beaucoup de travaux à
réaliser et plusieurs obstacles à dépasser. Ces obstacles peuvent être les barrières de la langue
et la discrimination (par le genre, par les origines...).
Nous avons choisi la France comme pays d’étude car c’est un pays qui a déjà réalisé
plusieurs actions dans le but de mieux intégrer les ressortissants étrangers, d’encourager la place
1
Observatoire des inégalités (2016). Les inégalités de salaires entre les femmes et les hommes : état des lieux.
12
des femmes dans le monde de l’entreprise et de favoriser la diversité en entreprise. Les
entreprises françaises représentent un bon terrain pour notre étude car elles sont confrontées à
ces problématiques de diversité. Elles sont confrontées à cette problématique aujourd’hui plus
que jamais car la France est un pays qui attire et « fait rêver » beaucoup d’étrangers. Il est donc
important pour la France de savoir gérer ce multiculturalisme qui ne fait qu’augmenter.
Nous voulons démontrer en quoi la culture nationale d’un travailleur et sa religion

peuvent représenter un moteur de performance et comment l’entreprise peut en tirer profit. Dans
une entreprise où plusieurs origines coexistent, les travailleurs n’ont pas les mêmes repères et
pas les mêmes références ; nous pensons que cela stimule la créativité et l’innovation. La
diversité est aussi un moyen de s’adapter aux différences des clients de l’entreprise.
Nous voulons également mettre en lumière l’apport des femmes en entreprise et en quoi
elles peuvent être aussi performantes si ce n’est plus que les hommes. L’égalité homme/femme
est aujourd’hui un sujet d’actualité qu’il convient de traiter dans un mémoire comme le nôtre.
En effet, malgré le fait que beaucoup de travaux ont démontré que les femmes étudient plus
longtemps dans l’enseignement supérieur, les salaires ne sont pas égaux entre les hommes et
les femmes ; et dans certains secteurs d’activités tels que l’industrie, les mentalités sont plutôt
difficiles à changer.
En tant que futures lauréates d’une Grande École de Commerce et donc en tant que
futurs managers, nous voulons approfondir cette réflexion pour nous permettre de mieux gérer
nos équipes. Nous voulons faire sortir le meilleur de chacun pour accroître la performance et
pour créer une réelle cohésion entre les équipes. Nous sommes convaincues que des équipes
diversifiées représentent un atout majeur pour les entreprises et peuvent augmenter leur
productivité et leur faire prendre un nouvel élan.
III- Problématique
La problématique de notre étude consiste à démontrer les avantages d’avoir plusieurs

cultures au sein d’une entreprise et les avantages d’avoir une représentativité égalitaire des
genres. Nous nous intéresserons à la manière de mobiliser ces avantages pour créer une culture
d’entreprise commune à tous les salariés. Notre étude va s’intéresser également à comment tirer
profit des spécificités de la culture de chacun pour améliorer la performance.
13
Afin de limiter notre sujet, nous nous concentrerons spécialement sur les aspects de la
diversité en entreprise française en termes de culture nationale et de genres.
A - Comment peut-on définir la diversité en entreprise ?
Nous établirons une définition de la diversité de notre point de vue et en prenant en

considération les travaux académiques qui existent déjà. Nous définirons ensuite les différents
aspects de la diversité que nous voulons approfondir dans notre revue de littérature. La culture
nationale et la diversité de genres auront une grande importance dans notre travail. Nous nous
intéresserons à différents cas de diversité dans des entreprises françaises pour avoir une vue
globale sur ce qui est réellement pratiqué en matière de gestion de la diversité.
B - Comment peut-on définir la performance de l’entreprise ?
Nous allons chercher à définir la performance que recherche perpétuellement

l’entreprise et à faire la différence entre performance, efficacité et efficience. Nous allons nous
intéresser à étudier la diversité sociale et savoir quels sont les moyens employés par les
entreprises pour atteindre une performance optimale.
C - Quel est le lien entre la performance et la diversité ?
Nous voulons démontrer le lien qui existe entre diversité et performance en entreprise.
Nous pensons que la diversité est une source indéniable de performance et c’est ce que nous
cherchons à démontrer à travers notre travail et à travers les études de cas que nous allons
mener. Nous voulons également étudier les inconvénients et les coûts que la diversité engendre
en entreprise.
14
Figure 1 : Mise en perspective de la problématique
D – Plan
Dans un premier temps, la revue de littérature nous présentera les différents travaux liés
à notre sujet et notamment aux trois mots-clés de notre problématique à savoir : la diversité, la
culture et la féminisation des entreprises. Après cet état des lieux, nous présenterons la
méthodologie de notre étude de terrain qui mettra en lumière les différents points de vue
présents en entreprise sur le lien entre diversité et performance. La troisième partie exposera
les résultats de notre enquête ainsi que de l’étude réalisée au sein du Groupe PSA. Enfin, nous
expliciterons les recommandations managériales qui découlent de ces résultats, les limites de
notre étude ainsi que les voies de recherche.
15
II. Revue de littérature
16
I- La diversité
L’Hospitality Industry and Diversity Institute (Hidi) a mis au point un examen de

recherche qui étudie la manière dont la diversité peut être incluse dans les conversations,
notamment en management et comment elle est liée (comparée ou différente) avec la
discrimination positive, la transformation de la diversité dans son sens large. Pour cela il faut
donc une définition de ce qu’est la diversité en elle-même. Selon Camille Kapoor2, la diversité
c’est “toutes les caractéristiques et expériences qui nous définissent en tant qu’êtres humains”.
L'originalité de cet article découle de sa tentative de définir le concept de diversité dans son
entier tel qu’il a évolué. Dans tous les secteurs, la valorisation de toutes les composantes d’un
individu (et donc de sa diversité) est cruciale pour le succès d’une organisation.
II- Culture
A - La culture selon G. Hofstede
Figure 2 : La culture selon Hofstede
2
Kapoor, C. (2011). Defining diversity: the evolution of diversity. Worldwide Hospitality and Tourism Themes,
3(4).
17
Si nous discutons de diversité et de multiculturalisme3 nous nous devons d’évoquer et
définir ce qu’est la culture. De nombreux académiques s’y sont essayé mais celui dont nous
nous souvenons aujourd’hui en grande partie est Geert Hofstede (2001)4. Via sa théorie des
dimensions culturelles il étudie les différentes interactions entre les cultures. Pour ce faire il va
utiliser différents points d’évaluation.
Tout d’abord, la distance hiérarchique peut être définie comme l’acceptation de
l’inégalité du pouvoir par celui qui y est soumis. C’est à dire l’acceptation culturelle des
inégalités de statut et le respect dont les personnes font preuve vis à vis de leurs supérieurs
hiérarchiques. Un score faible indique qu’une culture attend que les membres soient considérés
et traités comme des égaux (exemple : Royaume-Uni) alors qu’un score élevé démontre
l’acceptation par les membres de la société de l’existence d’une hiérarchie (exemple : France).
Ensuite, il prend en compte l’évitement de l’incertitude. Cela signifie le degré de
tolérance d’une culture face à l’incertitude des événements à venir. Un indice élevé démontre
une tolérance plus faible au changement et les pays ont tendance à instaurer des règles et lois
pour minimiser l’inquiétude face à l’inconnu (exemple : France). En revanche les cultures dont
l’indice est faible sont plus ouvertes au changement et ont donc des directives plus souples
(exemple : Suède).
Puis, il étudie le rapport de l’individualisme au collectivisme. Il s’agit du degré
d’autonomie d’un individu par rapport à la notion de groupe, la solidarité par rapport à celui-ci
ainsi que l’attachement aux valeurs de la communauté telles que la famille. Dans les sociétés
individualistes comme la France, l’accent est porté sur les projets personnels ; alors que dans
les sociétés collectivistes comme en Chine, la réussite du groupe est plus importante que la
réussite personnelle.
Enfin, il analyse la masculinité par rapport à la féminité. La masculinité par rapport à la
féminité se définit par la mesure par laquelle une société accorde de l’importance aux valeurs
masculines ou féminines. Une société masculine (exemple : France) aura plus tendance à
préférer l’assurance, l’ambition, le matérialisme et le pouvoir ; alors que pour les sociétés
féminines (exemple : Suède)5 il s’agit avant tout d’avoir de bonnes relations humaines. Les
aspects les plus important sont l’entraide sociale, le bienêtre et la qualité de vie. Ainsi en
entreprise la vie professionnelle ne prendra pas le pas sur la vie privée, le travail sera collaboratif
et un conflit sera résolu par le dialogue en prenant en compte les intérêts de chacun. Nous
3
Voir une définition de multiculturalisme page 25
4
Hofstede, Geert. Culture's Consequences. 1st ed. Thousand Oaks [u.a.]: Sage Publ., 2011. Print.
5
"France - Geert Hofstede". Geert-hofstede.com. N.p., 2017. Web. 1 June 2017.
18
pouvons alors nous demander pourquoi il y a une étiquette « masculin/féminin » ? Selon
Hofstede cette distinction vient tout d’abord des rôles émotionnels dans la maison. Dans
certaines sociétés, les hommes seront des « ego-boosters » et les femmes « ego-effacing » ; dans
d’autres ces rôles sont divisés équitablement et les hommes peuvent à la fois être « ego-
booster » et « ego-effacing ». Les origines et le futur de cette différenciation varie bien sûr par
pays. Il y a des groupes qui sont évidents. Par exemple les pays nordiques (Danemark, Norvège,
Suède, Finlande et Pays-Bas) sont des pays aux valeurs féminines. En effet, ils partagent
l’influence de la Hanse, une association de villes marchandes du Nord basée sur le commerce
pacifique. L’Amérique Latine est divisée en deux groupes à la fois masculin (Mexique,
Venezuela, Colombie, Equateur) et féminin (Panama, Costa Rica, le Guatemala, Le Salvador)6.
Nous pouvons alors nous demander si ce n’est pas une conséquence d’un mélange des cultures
natives et immigrées. Qu’en est-il de cette distinction de genre dans la famille ? La distribution
des rôles entre un époux et sa femme démontre bien la position de la société sur l’échelle
masculinité/féminité. Les traditions religieuses jouent un rôle important, particulièrement dans
les pays à tradition musulmane. Cependant cela ne signifie pas que tous les pays musulmans
ont une culture masculine (l’Egypte et la Turquie sont des pays à 55% de culture féminine).
Même si Hofstede a posé les bases du débat sur la notion de culture. Il a été très
grandement critiqué et d’autres intellectuels sont venus ajouter des éléments au débat.
B - L’Orientation à court-terme versus long-terme
Michael Bond (1980) a tout d’abord ajouté une cinquième dimension qui est celle de
l’orientation à long-terme contre l’orientation à court-terme. Il s’agissait pour lui de comprendre
les différences qui pouvaient exister entre différentes cultures. L’idée d’orientation à long terme
versus orientation à court-terme est donc arrivée. Dans quelle mesure les pays maintiennent le
respect de la tradition ? Les valeurs des pays qui ont une orientation à court-terme (anglo-
saxons) sont la recherche de résultat, les obligations sociales et le respect des traditions alors
que ceux qui ont une orientation à long-terme (Chine, Japon, France, Allemagne) sont le sens
de l’économie et de l’épargne, la persévérance et la notion de honte, entre autres.
6
Bousta, A. (2016). Modèles culturels, culture d’entreprise et conduite du changement. Grenoble Ecole de
Management.
19
C - La perception du temps et le contexte
A toutes ces notions s’ajoutent d’autres caractéristiques culturelles identifiées par Edward
T. Hall (1977)7 telles que la perception du temps et le contexte de communication. Selon Hall,
une « culture a ses propres cadres temporels à l’intérieur desquels fonctionnent des modèles qui
lui sont particuliers ». De ce fait, certaines cultures sont dites « monochroniques » par
opposition aux cultures « polychroniques ».
Une société polychronique (les Philippines) aura tendance à voir le temps comme
circulaire, donc le passé et le présent sont connectés, il est donc possible de remettre à demain
alors que les sociétés qui ont une orientation monochronique (France) ont une vision linéaire
du temps. Une société comme celle-ci se donne des objectifs et accorde de la valeur aux
récompenses quand ceux-là sont réalisés.
Il a aussi introduit la notion de « high » et « low » context. Les cultures « high context »
représentent des contextes culturels dans lesquels le système de communication est diversifié
et s’appuie non seulement sur la communication verbale mais aussi sur la communication non
verbale, les signes, les intonations, les idiomes, les euphémismes, les non-dits, les anecdotes,
etc. ce sont par exemple les cultures orientales, extrêmes orientales, ou encore sud-européennes.
Les cultures « low context » sont des systèmes culturels s’appuyant sur la communication
formelle, écrite, les règles. Ce sont entre autres les cultures nord-américaines, germaniques et
scandinaves.
D - GLOBE : Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
Le projet GLOBE se veut plus complet que Hofstede puisqu’il développe un nouvel outil
de mesure. Pour ce projet, les recherches d’Hofstede étaient trop abstraites et le travail venait à
la base d’une recherche pour IBM. Ainsi, GLOBE reproche que la recherche était faite en
fonction de leurs besoins alors qu’ils n’ont pas tenu compte de dimensions culturelles qui
n’étaient pas nécessaires pour IBM mais qui étaient essentielles dans la compréhension de la
culture. Pour House et al (2002)8 : « Tout au long de l’histoire de l’humanité́ , la géographie,
l’ethnicité́ et les frontières politiques ont aidé́ à créer des distinctions et des différences parmi
7
Hall, Edward Twitchell. Beyond Culture. 1st ed. New York, NY: Anchor Books, 2003. Print.
8
House, Robert et al. "Understanding Cultures And Implicit Leadership Theories Across The Globe: An
Introduction To Project GLOBE". Journal of World Business 37.1 (2002)
20
les différents peuples. L’intention de GLOBE est d’explorer les valeurs culturelles et les
pratiques dans un grand nombre de pays et d’identifier leur impact sur les pratiques
organisationnelles et les attributs du leadership ». Quelles sont les nouvelles dimensions
apportées par le GLOBE ?
Figure 3 : Le projet GLOBE : Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
Certains critères sont maintenus comme la distance hiérarchique, collectivisme contre

individualisme ou encore l’égalité des genres.
E - Les dimensions de la culture nationale de Hampden – Turner et

Trompenaars
Ces auteurs (1993)9 ont trouvé qu’il y avait sept dimensions culturelles. Tout d’abord, il
y a le rapport entre l’individualisme et le collectivisme. L’individualisme signifie que tout est
9
Hampden-Turner, Charles, and Fons Trompenaars. The Seven Cultures Of Capitalism. 1st ed. London: Piatkus,
1994. Print.
21
tourné vers une initiative personnelle et individuelle (les relations, la performance) alors que
dans le collectivisme la notion de groupe prime, les relations sont basées sur la confiance.
Ensuite, il y a les concepts d’objectivité et de subjectivité. Il s’agit ici d’exposer la
neutralité ou non des relations dans un contexte professionnel. Les cultures objectives préfèrent
les attitudes neutres et rationnelles, il vaut mieux éviter d’exprimer ses sentiments sur le lieu de
travail alors que dans les cultures subjectives il y a une forte dimension affective.
Puis, il y a le rapport entre l’universalisme et le particularisme. L’universalisme suppose
qu’une décision peut s’appliquer à tout problème, le « One Best Way » ou « Best practices »
alors que le particularisme suppose qu’il faut faire du cas par cas et que pour chaque problème
il y a une solution adaptée.
Par ailleurs, les auteurs étudient la culture diffuse ou limitée. Il s’agit ici d’étudier la
part d’intimité dans le cadre professionnel. La culture diffuse signifie que généralement vie
privée et professionnelle sont intimement liées alors que dans les cultures limitées il y a une
nette séparation entre ces deux aspects.
En outre, ils analysent le statut acquis ou le statut attribué. Ici se pose la question du
statut social et comment il peut être révélé. Le statut sera acquis lors qu’il découle de réalisations
et actions personnelles alors qu’il sera acquis en fonction de l’origine, des diplômes, de l’âge…
Le rapport à la nature est également pris en compte. La question qui se pose ici est le
rapport à l’environnement et la volonté ou non de le contrôler. Certaines cultures pensent
qu’elles peuvent influer sur la culture en la contrôlant alors que d’autres pense que l’Homme
doit se plier aux lois de celle-ci.
Enfin, la dernière dimension est le temps séquentiel ou synchrone. Il s’agit de connaître
la réaction d’une personne face à une tâche qui lui est attribuée. Dans un rapport au temps dit
séquentiel, les personnes feront une tâche à la fois et sont très formels dans leurs engagements
alors que dans une relation au temps dit synchrone les personnes vont prendre plusieurs tâches
à la fois et les engagements pris sont un peu plus négociés.
22
Figure 4 : Les dimensions de la culture nationale de Hampden – Turner et Trompenaars
F - Les cinq valeurs d’orientation

Kluckhohn et Strodtbeck (1961)10 ont créé cinq dimensions qui permettent de caractériser une
culture nationale.
Figure 5 : Les valeurs d'orientation de Kluckhohn et Strodtbeck
10
Kluckhohn, and Strodtbeck. Variations In Valued Orientations. 1st ed. New-York: HaperCollins, 1961. Print.
23
La première valeur d’orientation est le rapport à l’autre. Quel devoir avons-nous envers
les autres ? Devrions-nous agir d'abord pour soutenir les autres ou pouvons-nous nous
concentrer uniquement sur nous-mêmes ? Considérant que le groupe soutient d'abord la société,
mais il limite également la liberté de l'individu. Il soulève également la question de savoir qui
choisit ce qui est bon pour le groupe.
La deuxième valeur est la relation au temps. Qu’est-ce qui est important : le passé, le
présent ou le futur ? Certaines sociétés se concentrent sur le passé, les ancêtres et le
traditionalisme. D'autres se concentrent sur l'hédonisme d'aujourd'hui, tandis que d'autres
planifient soigneusement pour l'avenir.
La troisième valeur est la motivation première. Quel est la principale motivation dans
une organisation ou une société ? La motivation première peut être interne, personnelle,
indépendamment du jugement des autres individus alors que pour d’autres personnes cette
motivation sera externe c’est-à-dire l’importance de réaliser des actions qui seront appréciées
par les autres individus.
La quatrième valeur est la relation à la nature. Ce que nous cherchons à savoir c’est ce
que pensent les humains de la nature, de leurs responsabilités et de leurs droits ? Certaines
personnes croient que nous devrions vivre en harmonie avec la nature, la préserver et le soutenir.
D'autres voient la nature comme notre serviteur et notre fournisseur. Cette vue nous permet de
la piller sans inquiétude.
Enfin, la cinquième valeur est la nature humaine. Cette dimension traite de ce que
pensent les humaines de la nature fondamentale et des croyances en la nature humaine. En effet,
la question qui se pose ici est de savoir si l’homme naît-il bon ? Mauvais ? Ou les deux à la
fois ?
III- Management interculturel
L’interculturalité peut constituer un véritable levier d’efficience pour les entreprises ou

représenter d’importants risques. La culture définit l’ensemble de manières de voir, de sentir,
de percevoir, de penser, de s’exprimer, de réagir, des modes de vie, des croyances, des
connaissances, des réalisations, des us et coutumes, des traditions, des institutions, des normes,
des valeurs, des mœurs, des loisirs et des aspirations. Par rapport à cette définition, nous
pouvons définir le multiculturalisme comme la coexistence de plusieurs cultures.
24
L’individu est d’abord, et essentiellement, un élément du groupe. Son comportement est
défini et déterminé par cette appartenance. L’identité groupale prime sur l’identité singulière11.
L’accent est mis sur la reconnaissance des différences ethniques, religieuses, migratoires,
sexuelles…etc. Le multiculturalisme additionne des différences, juxtapose des groupes et
débouche ainsi sur un concept mosaïque de la société. Ce modèle additif de la différence
privilégie les structures, les caractéristiques et les catégories12.
L’emploi du mot « interculturel » implique nécessairement, si on attribue au préfixe «
inter » sa pleine signification, interaction, échange, élimination des barrières, réciprocité et
véritable solidarité. Si, au terme « culture » on reconnaît toute sa valeur, cela implique
reconnaissance des valeurs, des modes de vie et des représentations symboliques auxquels les
êtres humains, tant les individus que les sociétés, se réfèrent dans les relations avec les autres
et dans la conception du monde »13.
Quelle serait donc la différence entre le multiculturalisme et l’interculturalité ? Le
multiculturalisme est la coexistence de deux ou plusieurs cultures sans qu’il y ait
nécessairement une réflexion autour de l’interaction entre les individus alors que
l’interculturalité est la matière qui traite du multiculturalisme dans le contexte interactionnel.
Les individus, dans l’hétérogénéité, font partie d’un ensemble et ils communiquent,
transmettent et absorbent des valeurs et coutumes pour former une culture commune.
Smircich (1983)14 explique différents concepts de culture selon certains champs de

recherche. Nous retiendrons ici deux champs de recherche qui nous intéressent : le management
interculturel et la culture d’entreprise. Dans le cadre du management interculturel, les théories
de l’anthropologie expliquent que « la culture est un outil au service des besoins biologiques et
physiologiques humains » ; alors que dans le cadre de la culture d’entreprise, ces mêmes
théories expliquent que « la culture fonctionne comme un mécanisme de régulation et
d’adaptation qui unit les individus dans des structures sociales ».
Les différentes cultures organisationnelles peuvent être catégorisées selon plusieurs
critères15 tels que le pouvoir et le management (Figure 6 : Les cultures organisationnelles selon
Harrison), la sociabilité et la solidarité (Figure 7 : Les cultures organisationnelles selon Goffee
11
Doytcheva Milena. Le multiculturalisme, La découverte, collection Repères, 2005. Print.
12
Abdallah-Precteille, M. (2004). L’Education interculturelle. 1st ed. PUF.
13
Conseil de l'Europe (1986). L’interculturalisme : de l’idée à la pratique didactique et de la pratique à la théorie.
14
Management.
15
Management.
25
& Jones) ou encore les niveaux de stabilité et d’ouverture (Figure 8 : Les cultures
organisationnelles selon Cameron & Quinn).
Figure 6 : Les cultures organisationnelles selon Harrison
Cette figure montre quatre types de cultures organisationnelles différentes : la culture

de pouvoir (basée sur le charisme), la culture orientée vers les réalisations (le résultat est
important), celle orientée vers les rôles (plutôt la bureaucratie) et celle orientée vers le soutien
(comme dans les organisations à but non lucratif)16.
Figure 7 : Les cultures organisationnelles selon Goffee & Jones
Goffee & Jones (1998) expliquent avec cette figure en quoi il existe plusieurs types de
culture : fragmentée (niveaux de solidarité et sociabilité bas), communale (niveau de sociabilité
16
Management.
26
haut, niveau de solidarité bas), mercenaire (niveau de solidarité haut, niveau de sociabilité bas)
ou interconnectée (niveaux de solidarité et sociabilité hauts17.
Figure 8 : Les cultures organisationnelles selon Cameron & Quinn
D’après cette figure, Cameron et Quinn (2006) présentent la typologie des cultures
suivante : hiérarchique stable et tournée vers l’intérieur (organisation structurée), clanique
flexible et tournée vers l’intérieur (collaboration), orientation marché stable et tournée vers
l’extérieur (compétitivité) et adhocratique flexible tournée vers l’extérieur (innovation)18.
Clark (1996)19 démontre que quatre facteurs influencent le management interculturel :

le contexte économique, social, juridique et de politique national, le contexte national de
management (formation, éducation, marché du travail…), le contexte culturel national (valeurs,
croyances…) et le contexte institutionnel.
IV- Phénomène de féminisation
Les pouvoirs publics légifèrent en faveur de l’égalité des sexes mais les inégalités
perdurent malgré cela. Les acteurs politiques et économiques ont deux justifications différentes.
Les premiers prônent le fait que tous les citoyens doivent être égaux et que cela est d’ordre
17
Management.
18
Management.
19
Management.
27
moral. Les seconds, dirigeants d’entreprises, ont une croyance qui perdure malheureusement
encore aujourd’hui et qui est d’ordre économique. Ils considèrent que la réduction de ces
inégalités réduit la rentabilité de l’entreprise. En effet, le courant économiste du capital humain
que suivent Gary Becker et Jacob Mincer justifie la discrimination des genres en se basant sur
le fait que la maternité interrompt les carrières des femmes et qui se retrouvent donc moins
investies en entreprise. C’est pour cette raison que les dirigeants ne confient pas aux femmes
des postes à hautes responsabilités et ne forment pas autant les femmes que les hommes. Ils
considèrent alors que le retour sur investissement en termes de formation est inférieur à celui
des hommes.
Les hommes et les femmes diffèrent dans leurs pratiques de la gestion et du management
(Fenwick et Neal, 2001), dans leur processus de décision (Barber et Odean, 2001), leur attrait
pour la compétition (Niederle et Vesterlund, 2007), leur motivation (Kalleberg et Leicht, 1991)
et leurs attitudes face au risque (Booth et Nolen, 2009). Ces différents aspects servent pour
démontrer que la présence de femmes peut influencer la performance de l’entreprise.
Les travaux qui ont déjà été menés sur le sujet et les études qui ont été réalisées portent
surtout sur la proportion de femmes dans les instances de gouvernance des entreprises et les
études sont menées généralement auprès d’entreprises américaines. Les résultats de l’étude
menée par Ross et Dezso en 2007, démontrent que la présence de femmes dans les entreprises
qui investissent dans la R&D est positive. Les résultats des autres études menées restent neutres
sur le sujet et ne démontrent pas de relation significative entre féminisation et performance des
entreprises. On peut expliquer cela par le fait que la présence ou non de femmes dans les comités
de direction n’a pas un réel impact sur le fonctionnement des organisations. Une autre
explication peut être donnée, c’est celle que les femmes et les hommes peuvent prendre des
décisions managériales similaires s’ils sont face aux mêmes contraintes. On peut également
expliquer ces résultats par le fait que la proportion de femmes dans les instances de direction
des échantillons étudiés reste faible et que cela ne suffit pas pour conclure. En effet, l’étude
menée par Ross et Dezso, citée ci-dessus, démontre que sur les 1500 entreprises américaines
analysées, seulement 5,7% déclarent avoir au moins 2 femmes dans leurs comités de
direction. Cela confirme donc que les femmes ne peuvent pas avoir réellement d’impact
décisionnaire dans ces entreprises vu leur nombre minoritaire. Rosabeth Kanter (1977) décrit
cela par du marketing social car selon elle, les entreprises cherchent à avoir l’aval des
différentes parties prenantes en nommant une ou deux femmes dans leurs instances de direction
sans que ces dernières aient un réel pouvoir de décision. L’auteure estime qu’il faut atteindre
28
un minimum de 35% de représentativité des femmes pour qu’elles puissent avoir un impact
décisionnel et que cela n’est toujours pas atteint dans les entreprises du monde d’aujourd’hui.
C’est également pour cette raison que les recherches n’aboutissent pas à des résultats
significatifs.
Michel Ferrary, Professeur à SKEMA Business School a mené une étude en 2010, sur
les grandes entreprises françaises. L’échantillon étudié est composé des entreprises du CAC 40
et de 2 autres entreprises cotées à la Bourse de Paris durant la période allant de 2002 à 2006.
Son étude a porté sur la relation entre la présence des femmes dans les entreprises françaises et
la performance. Ce dernier s’est basé sur l’argumentaire de Rosabeth Kanter qui estime qu’il
faut avoir au moins 35% des femmes en entreprise pour pouvoir juger de leur influence. Les
résultats de ses recherches sont très concluants comme on peut le voir sur le tableau ci-
dessous20 :
Figure 9 : Tableau de recherche de M. Ferrary sur l'étude concernant la relation entre la présence des femmes en entreprise
et la performance
Nous constatons que les effectifs composés d’au moins 35% des femmes ont réalisé de
meilleures performances que ceux qui sont composés de moins de 35% sauf par rapport à
l’indice de l’évolution du cours de bourse.
Il est important de noter que les résultats doivent prendre en compte le secteur d’activité
des entreprises, leurs tailles et d’autres facteurs. Cependant, on constate par exemple que
Renault dont les effectifs sont plus féminisés, a connu de meilleures performances que Peugeot.
C’est également le cas pour BNP Paribas qui dépasse la Société Générale et Casino qui
dépassent Carrefour en termes de performance. Les chiffres concernant l’évolution boursière
20
Ferrary, M. (2010). "Les Femmes Influencent-Elles La Performance Des Entreprises ?". Travail, genre et
sociétés 23.1
29
sont plus difficiles à expliquer. On peut justifier cela par le fait que les femmes sont plus averses
au risque que les hommes.
Michel Ferrary avait mené une précédente étude en 2009 qui a démontré que les
entreprises dont les effectifs sont plus féminisés ont mieux résisté au krach financier durant la
crise de 2008. L’étude de Michel Ferrary nous montre donc clairement que les femmes peuvent
avoir une réelle influence sur la performance de l’entreprise.
V- Performance
Quand il s’agit de définir la performance, plusieurs interprétations coexistent. Oyewobi,

Windapo et Rotimi (2015)21 apportent une définition dans le cadre de l’entreprise à savoir « a
measure of an individual, a team, an organisation or a process level for goal attainment achieved
». Cette définition est relativement globale et correspond à l’efficacité et l’efficience, deux
piliers de la performance selon Neely et al. (1995)22, dont fait preuve une entité (un individu,
une équipe, une organisation…) pour atteindre un objectif préalablement déterminé. Neely
(1998) définit ainsi la mesure de la performance comme « a process of quantifying the
efficiency and effectiveness of past actions »23.
L’efficacité peut être vue comme « the degree to which stakeholder requirement is
achieved »24. Autrement dit, il s’agit de la mesure dans laquelle un objectif est atteint. La notion
d’efficience, quant à elle, mesure « how well the organisation utilises its resources and
capabilities economically to meet requirements or desired levels of stakeholder satisfaction”
(Wu, 2009)25. On parle ici de la manière dont on atteint l’objectif, ainsi que des ressources
utilisées pour y arriver.
La performance sociale d’une entreprise est liée à sa R.S.E. (Responsabilité Sociétale et

Environnementale) ou C.S.R. en anglais (Corporate Social Responsibility). Bowen (1953)
21
Oyewobi, L., Windapo, A. and Rotimi, J. (2015). Measuring strategic performance in construction companies:
a proposed integrated model. Journal of Facilities Management, 13(2).
22
23
24
25
30
définit cette notion comme « an obligation to pursue policies to make decisions and to follow
lines of action which are compatible with the objectives and the values of society »26. Autrement
dit, toute entreprise a une responsabilité envers la société (au sens le plus général qui soit) via
le respect de valeurs éthiques, de la loi, des personnes, des communautés et de l’environnement.
Il s’agit dans ce cadre de la « Stakeholder theory » (Freeman, 1984) qui démontre que la richesse
d’une entreprise provient des relations entre les différentes parties prenantes, contrairement à
la « Shareholder theory » (Shapiro, 2005) qui consiste à travailler au nom d’une entité 27. Dès
lors, la réussite d’une entreprise dépend de la satisfaction de toutes les parties prenantes (Foster
et Jonker, 2005) et les besoins de ces dernières sont à prendre en compte dans le processus de
maximisation du profit. La performance sociale d’une entreprise, ou C.S.P. en anglais
(Corporate Social Performance) est définie selon Wood (1991) comme « a business
organization’s configuration of principles of social responsibility, processes of social
responsiveness and policies, programs, and observable outcomes as they relate to the firm’s
societal relationships ». La diversité, au même titre que l’environnement, les relations avec les
clients et les fournisseurs, les produits ou encore les employés, est un des enjeux majeurs de la
C.S.P. (Berman et al 1991).
Dans la suite de ce document, nous interpréterons la performance comme la capacité à
optimiser des ressources (efficience) pour atteindre des objectifs (efficacité). Nous adopterons
un point de vue sociétal avec la diversité, de genre et de culture, qui contribue à la performance
sociale de l’entreprise.
VI- Lien entre diversité de genre et performance RSE
Quel est le lien entre la diversité de genre et la performance sociale d’une entreprise ?
Tout d’abord, Eagly (1987) démontre la « Gender stereotype theory » comme conférant un rôle
social à chaque individu dès l’enfance. Par exemple, une petite fille va recevoir comme cadeau
des poupées, une cuisinière ou encore des appareils ménagers se référant au rôle de « mère au
foyer ». A contrario, un petit garçon se verra offrir des voitures, des accessoires de sport et de
guerre se référant au rôle de « patriarche » responsable de sa famille et ramenant un salaire pour
subvenir aux besoins de sa famille. Les différences physiques entre les femmes et les hommes
26
Yilmaz, I. (2016). Social Performance vs. Financial Performance: CSR disclosures as an indicator of Social
Performance. International Journal of Finance & Banking Studies (2147-4486), 2(2).
27
Yilmaz, I. (2016). Social Performance vs. Financial Performance: CSR disclosures as an indicator of Social
Performance. International Journal of Finance & Banking Studies (2147-4486), 2(2).
31
amènent à exercer différents métiers. Les hommes sont plus enclins à exercer des métiers
physiques tels que maçon, charpentier ou encore mécanicien, alors que les femmes sont plus
appliquées dans les tâches qu’elles réalisent et exercent des métiers tels que secrétaire, hôtesse
de caisse ou esthéticienne. Ainsi, chaque genre a un rôle dans la société qui est défini par les
différences sociales et culturelles entre les comportements que l’on attend des femmes et des
hommes. Ces attentes sociales divergentes sont appelées les stéréotypes de genre. Dès lors, on
s’attend à une femme infirmière et un homme ingénieur et non l’inverse.
Ces rôles sociaux confèrent aux hommes et aux femmes une manière différente de
penser, de concevoir les choses. Ainsi, Boulouta (2013)28 montre que la féminisation du
management au sein des entreprises est source de performance sociale car les femmes abordent
d’une manière différente les problématiques et les débats.
Lien entre diversité et performance d’entreprise
Quel est le lien entre diversité et la performance d’une entreprise ? De nombreuses
recherches ont été faites à ce sujet et on se rend compte que la relation est ambigüe. Dans
certaines organisations, cette diversité peut être contre-performante (problèmes de
communication, de cohésion, source de conflits) mais d’entre d’autres cas bénéfique.
C’est ainsi que nous nous rendons compte que la relation entre la diversité et la
performance d’entreprise dépend avant tout du contexte organisationnel29. Par exemple la
diversité pourrait avoir un impact plus positif si les chefs et membres du groupe travaillent sur
la créativité et l’information. A ce niveau-là nous pouvons voir que le rôle des Ressources
Humaines est très important dans le recrutement, la formation, la motivation et la récompense
puisqu’en partie cela détermine si les membres de l’équipe ont les qualités nécessaires pour
faire de la diversité une force (comme les talents de communication).
C’est ainsi que nous avons pu voir des résultats d’un côté pour la diversité de genres et
la diversité ethnique (il faut quand même rajouter que lors de l’étude la diversité de genre est
mieux perçue dans une entreprise que la diversité ethnique). Dans les entreprises ayant une
culture orientée vers les personnes et une politique des ressources humaines qui veut développer
la diversité, l’égalité homme-femme était positivement associée avec les bonus du groupe dans
les Business Units. La diversité ethnique quand a elle était reliée avec la possibilité de
28
Boulouta, I. (2012). Hidden Connections: The Link Between Board Gender Diversity and Corporate Social
Performance. Journal of Business Ethics, [online]113(2), pp.185-197. Available at:
http://dx.doi.org/10.1007/s10551-012-1293-7.
29
Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K., Leonard, J., Levine, D. and Thomas, D.
(2003). The effects of diversity on business performance: Report of the diversity research network. Human
Resource Management, 42(1).
32
développer le portefeuille client ainsi qu’une plus grande performance dans les domaines où
était mise en place une perspective d'intégration et d'apprentissage sur la diversité.
La diversité est une réalité sur les marchés du travail et sur les marchés clients
aujourd'hui. Pour réussir à travailler avec cette diversité et à la valoriser, il faut une approche
systémique soutenue et un engagement à long terme. Le succès est facilité par une perspective
qui considère la diversité comme une occasion pour chacun dans une organisation d'apprendre
les uns des autres comment mieux accomplir leur travail et une occasion qui nécessite une
culture organisationnelle de soutien et coopérative ainsi que le leadership du groupe et les
compétences processus qui peuvent faciliter le fonctionnement efficace d'un groupe. Les
organisations qui investissent leurs ressources pour tirer profit des possibilités offertes par la
diversité devraient surperformer celles qui ne font pas de tels investissements.
33
III. Méthodologie
34
I- Justification de la méthodologie choisie
A - Rappel des objectifs

Objectifs de l’étude
Comme évoqué précédemment, la problématique de notre étude consiste à démontrer

les avantages d’avoir plusieurs cultures représentées au sein d’une entreprise et les avantages
d’avoir une représentativité égalitaire des genres.
Dès lors, durant nos entretiens, nous avons souhaité démontrer que la diversité en
entreprise est source de performance, qu’il s’agisse de diversité culturelle (ethnique,
religieuse…) ou de genres. Nous voulions, d’une part, mettre en avant les facteurs de la diversité
qui conduisent à la performance, quel est le rôle de la culture nationale dans la prise en compte
de la diversité en entreprise (place des femmes, religion…), et d’autre part, démontrer les
implications managériales de la diversité comme source de performance en entreprise, avec
l’importance des politiques de ressources humaines de favorisation de la diversité.
Nous souhaitons interroger les personnes sur différents thèmes tels que le management
des hommes et des femmes (y a-t-il des différences à gérer des équipes d’hommes, de femmes,
mixtes ? y a-t-il des différences à avoir un supérieur masculin, féminin ? les mesures mises en
place au sein de l’entreprise), le management de personnes de différentes cultures (quelles sont
les avantages/inconvénients si on a un supérieur d’une culture différente ? si on doit gérer une
équipe multiculturelle ? les mesures mises en place), lorsque cela sera applicable, sur la
différence entre l’expérience que la personne a eu en France et à l’étranger et également sur la
gestion de la diversité dans les filiales françaises et étrangères
Choix de l’exemple
Nous avons choisi de réaliser notre étude en deux parties enfin de prendre en compte
plusieurs visions : celle de travailleurs (managers ou non) confronté à un environnement
international et des secteurs d’activité différents dans lesquels les hommes et les femmes ne
sont pas représentés de la même manière ; et celle de responsables des ressources humaines et
de la responsabilité sociétale et environnementale d’une multinationale.
Ainsi, dans un premier temps, nous avons procédé à des entretiens semi-dirigés avec
des questions ouvertes afin de récolter le plus d’informations possible. Le discours est structuré
par thèmes dont l’ordre dépend de la réactivité de la personne interrogée.
35
Dans un second temps, nous avons réalisé une étude de cas sur le Groupe PSA pour
tenter d’établir le lien entre diversité et performance en entreprise afin d’avoir une vision
managériale et de gestion de ressources humains.
Le Groupe PSA est un constructeur automobile français qui comporte 3 marques
clairement différenciées : Peugeot, Citroën et DS. Il emploie environ 180 000 collaborateurs
dans le monde entier. Il y a deux intérêts principaux d’étudier cette entreprise. Le premier est
la présence internationale autant pour la production que la commercialisation de véhicules. Le
deuxième est le secteur d’activité qui est historiquement masculin, même si ces dernières années
sont marquées par un début de changement des mentalités.
B - Présentation de la méthodologie choisie
Tout d’abord, nous avons préféré une étude qualitative à une étude quantitative pour
plusieurs raisons. En effet, notre objectif était d’avoir des réponses complètes et détaillées sur
notre sujet concernant la diversité en entreprise. Nous n’avions pas pour but d’obtenir des
statistiques, des chiffres, des proportions… mais plutôt des visions différentes sur notre sujet
pour comprendre certains comportements en entreprise et en mesurer les raisons.
Un autre point fort de l’étude qualitative est la richesse des réponses. En effet, elle permet
d’avoir des éléments de réponses auxquels nous n’aurions pas pensé lors de notre travail
préparatoire. Il s’agit de l’avantage le plus important de l’étude qualitative puisque nous avons
conduit des entretiens « semi-directifs ». Autrement dit, nous avons préparé un guide d’entretien
avec des thèmes (et non une liste de questions) permettant à la personne interrogée d’aborder
un sujet spontanément à tout moment. Ceci est dû au fait que les humains aiment parler d’eux.
Dès lors, nous avons posé des questions sur l’expérience de chaque personne interrogée.
Ainsi, ce type d’étude permet d’avoir une vision très proche des représentations sociales
puisque les réponses induisent la manière de penser de la personne interrogée, notamment avec
le ton et le langage corporel utilisé, pour interpréter au mieux les éléments fournis.
36
II- Echantillonnage
Notre cible est composée de 6 personnes ayant des parcours, des expériences et des profils
différents, ce qui nous permet d’avoir plusieurs points de vue sur les sujets que nous abordons
avec eux.
Nous avons 3 femmes (50%) et 3 hommes (50%). D’un point de vue culturel, nous avons
pu interroger : une personne française d’origine espagnole, une personne française d’origine
camerounaise, trois personnes françaises (les origines n’ont pas été communiquées), et un
français d’origine marocaine.
Les personnes interrogées sont de CSP+ (catégories socio-professionnelles supérieures),
autrement dit nous sommes en présence principalement des cadres, voire cadres-dirigeants. On
voit également que 67% de notre cible travaille au sein d’un grand groupe international : Groupe
PSA (3 personnes) et Dassault Systèmes (1). Par ailleurs, la totalité des personnes interrogées
travaillent ou ont travaillé dans des entreprises multinationales et/ou au sein d’équipes
internationales. Sur les 4 personnes interrogées hors de l’étude PSA, 3 (soit 75%) travaillent ou
ont travaillé dans une entreprise à l’étranger : en Afrique du Sud, au Royaume-Uni, en Côte
d’Ivoire, au Maroc.
A présent, nous allons expliquer l’intérêt d’avoir interrogé chacune de ces personnes à
travers leur parcours.
Stéphanie TAMHOUA-FONKOUA, 32 ans, est française d’origine camerounaise. Elle a
tenté deux fois le concours de médecine avant de faire un master en ingénierie de la santé. C'est
par erreur qu'elle avait postulé pour travailler dans un service de ressources humaines, et
maintenant c'est ce qu'elle exerce dans la santé et le biomédical. Aujourd’hui, elle travaille chez
Dassault Systèmes depuis mars 2016 et elle est responsable ressources humaines pour une
marque qui travaille sur la technologie au service de la santé. Elle est notamment en charge du
recrutement de nombreux ingénieurs. Ainsi, son point de vue avait un intérêt évident pour nous
car elle travaille dans un secteur industriel, à forte présence masculine, et elle connaît bien les
questions de gestion des ressources humaines et de la diversité.
Jennifer GRANJA, jeune ingénieure et manager, est française d’origine espagnole. Après
un cursus en ingénierie hydraulique, elle a effectué plusieurs missions à l’étranger et notamment
au Canada, en Pologne et à présent au Royaume-Uni. A présent, elle est responsable de l’équipe
française au sein d’une multinationale australienne (XP Solutions) et est installée en Angleterre.
Par conséquent, son opinion était importante, d’une part, car elle travaille dans un secteur plutôt
37
masculin (l’ingénierie) et, d’autre part, car elle a une grande expérience à travailler avec des
équipes multinationales.
Eric MOLL est cadre au sein du Groupe PSA. Après un parcours école de commerce, il a
intégré rapidement le Groupe PSA. Ces missions l’ont amené à voyager dans plusieurs pays
(par exemple l’Iran) et à vivre 6 ans en Afrique du Sud. Dès lors, l’interroger était pertinent car
il a été manager d’équipes internationales dans un secteur majoritairement masculin.
Abdelhamid BOUSTA est français d’origine marocaine. Il est titulaire d’un doctorat en
management de Grenoble Ecole de Management. Avant de poursuivre ses études académiques,
il a travaillé plusieurs années au Maroc et en Côte d’Ivoire et a dirigé plusieurs équipes
multiculturelles. La thèse qu’il a soutenue traite les modèles culturels, la culture d’entreprise et
la conduite du changement. De ce fait, ses expériences sont un réel atout pour notre mémoire.
Xavier GUISSE est responsable des relations sociales et RSE (PSA Monde) et consultant
au sein de Women Engaged for PSA (groupe de personnes œuvrant à la valorisation des femmes
au sein du Groupe PSA).
Marie CHAILLOU est en charge de l’animation de l’accord cadre mondial et du
reporting social (PSA Monde). Dès lors, ils étaient les mieux placés pour parler des politiques
de ressources humaines et de favorisation de la diversité au sein du Groupe PSA.
III- Construction de l’outil de collecte
Comme évoqué précédemment, nous avons fait le choix d’une étude qualitative comprenant
des entretiens semi-dirigés30. Nous avons donc réalisé un guide d’entretien qui nous a permis
d’identifier plusieurs thèmes à évoquer (pas nécessairement dans l’ordre dans lequel nous avons
rédigé ce guide). Il s’agissait alors de trouver des exemples de questions et de relances sans
nous enfermer dans un questionnaire. Dès lors, nous avons eu l’opportunité d’explorer des
thèmes non présents dans notre liste, ainsi que d’approfondir plus ou moins certains thèmes
selon les éléments de réponse des personnes interrogées.
Notre préparation a également consisté à nous renseigner sur le profil des personnes afin
d’orienter dans un sens ou un autre notre entretien : nous avons étudié le parcours universitaire
et professionnel de chacun. Ainsi, nous avons gagné du temps le jour de l’entretien pour être le
plus pertinent possible dans les échanges que nous avons eu l’occasion d’avoir.
30
Cf. Annexe 4
38
L’anticipation des différents thèmes nous a permis de faire décrire, faire imaginer (avec des
mises en situation), faire justifier (afin de comprendre les raisons inhérentes) et faire proposer.
Les dernières questions ont porté sur les difficultés rencontrées lors des expériences de la
personne.
Nous avons fait le choix de poser peu de questions, mais uniquement des questions ouvertes
afin de laisser les personnes interrogées s’exprimer le plus librement possible. Les questions
ont majoritairement porté sur les expériences de chacun pour que nous puissions mieux
comprendre les éléments de réponse au travers d’illustrations concrètes. Par exemple, nous
avons demandé : Quelles différences avez-vous pu constater entre une équipe managée par un
homme ou par une femme ? Selon vous, comment pourrait-on mesurer la valeur ajoutée de la
diversité sur l’entreprise ? Pensez-vous que la diversité culturelle est source de performance en
entreprise ? Dans quelles mesures ? Pensez-vous que la parité est source de performance ? Dans
quelles mesures ?
IV- Administration de la collecte
Nos entretiens ont été programmé de mars à mai. Nous avons demandé à chaque fois si la
personne était d’accord pour être enregistrée, mais tous ont préféré ne pas l’être. Le temps de
questions/réponses a duré de 30 à 60 minutes. Dans la plupart des cas, les personnes avaient
beaucoup d’éléments de réponse à nous fournir sur leurs propres expériences.
Premièrement, nous avons pris rendez-vous avec la personne interrogée en lui expliquant le
déroulement de l’entretien afin qu’elle se sente le plus à l’aise possible.
Deuxièmement, nous avons envoyé les exemples de questions au préalable (environ 1
semaine avant) afin que les personnes aient le temps d’y réfléchir avant le jour de l’entrevue.
Cette étape a permis de gagner un peu de temps pendant l’entretien car les personnes n’avaient
pas beaucoup de temps à nous consacrer.
Troisièmement, les entretiens ont lieu soit en face à face, soit au téléphone, soit en
visioconférence selon les disponibilités de chacun.
39
IV. Résultats
40
Nous allons maintenant nous intéresser aux résultats de notre étude qualitative31. Dans
un premier temps nous allons étudier les réponses des personnes interviewées dans leur
intégralité, ensuite, nous ferons une étude de cas sur l’entreprise PSA.
I- La diversité comme outil de performance dans/de

l’entreprise
A - L’expérience
Nous avons d’abord commencé par demander si les personnes avaient déjà eu une
expérience internationale ou multiculturelle et s’ils avaient déjà eu à manager une équipe. Pour
la plupart la réponse était positive. E. Moll a managé une équipe sud-africaine en Afrique du
Sud, J. Granja une équipe franco-québécoise au Canada et une autre franco-hispano-polonaise
en Pologne. A. Bousta quant a lui a eu plusieurs expériences internationales. La première était
en Côte d’Ivoire en tant que consultant auprès du gouvernement. Au cours de ces années, il a
pu effectuer des missions de conseil et de formation en Afrique de l’Ouest et notamment au
Sénégal, au Burkina Faso, au Cameroun, au Gabon et en Guinée Equatoriale. Pour lui, ça a été
une expérience qui lui a permis de forger ses compétences en management interculturel. Mais
pour lui la meilleure aura été de diriger la filiale marocaine d’une société espagnole appartenant
à un groupe belge. Ce groupe a lui-même été racheté par une société anglaise. Cette expérience
fût riche parce qu’à chaque fois il a fallu s’adapter (politiques, procédures, gestion) au système
local.
Ces éléments étaient importants pour nous et sont somme toute très intéressants parce
qu’ils nous donnent un grand éventail de pays, de nationalités. Cela nous permet de mettre en
exergue ce que nous avons appris plus tôt lorsque nous avons évoqué les modèles culturels de
Hofstede et les différences que nous avons pu constater.
31
Cf. Annexe 5
41
B - Les avantages et les inconvénients de la diversité multiculturelle
Dans tous les cas il nous a été dit qu’avoir une équipe multiculturelle a des avantages.
Ces avantages sont qu’il y a une multiplication des points de vue, des méthodes de travail. Tout
ceci amène à une réflexion plus poussée. Les compétences sont combinées, les équipes peuvent
être plus motivées si elles pensent qu’elles peuvent tirer des connaissances de chacun, ainsi
elles pensent qu’elles sont en constant apprentissage. Tout ceci est bien sûr bénéfique pour une
symbiose d’équipe.
Cependant il y a aussi des points négatifs qui ne doivent pas être négligés. Un des
premiers points est notamment le problème de la communication, qui est dans ce cas amplifiée.
Celle-ci peut prendre une grosse partie du temps et peut donc ralentir la gestion d’un projet.
Ainsi une des menaces à laquelle il serait possible de faire face est qu’au final l’équipe est plus
diverse et compétente mais moins efficace.
L’autre point qu’il faut prendre en compte est que la diversité peut être à l’origine de
problèmes de compréhension. Par exemple pour S. Tamhoua-Fonkoua qui a eu l’occasion de
recruter pour les Pays-Bas, elle s’est confrontée au problème des emails. Ce qu’il se passe c’est
que si on envoie un email à un néerlandais et qu’il n’est pas satisfait il répondra de manière
directe que le mail est mauvais sans pour autant avoir de problèmes particuliers contre cette
personne alors que si ce phénomène se passait en France on le prendrait plus personnellement.
Il y a un autre point à prendre en compte. Parce que nous parlons beaucoup de diversité
: comment elle est importante et comment il faut la promouvoir. C’est un juste milieu, basé sur
les compétences qu’il faut trouver parce que si nous allons dans les extrêmes alors le problème
n’est pas résolu. C’est ainsi qu’Éric Moll a dû faire face à de la discrimination quand il était
manager en Afrique du Sud, mais dans ce cas-là, le problème était celui de la discrimination
positive. A la suite de l’Apartheid, il y a des politiques de favorisation de l’intégration d’une
population noire via le Black Empowerment Equity Act. Ainsi, si nous prenons un exemple, une
femme noire va rapporter plus de points à l’entreprise qu’un homme blanc, et plus l’entreprise
à de points, moins elle paye d’impôt. Au final, c’est de la discrimination positive pour certains
mais de la vraie discrimination pour d’autres personnes. Et dans le cas où nous ne nous basons
en aucun cas sur les performances, alors nous pouvons douter que la diversité soit réellement
au service de la performance d’entreprise.
42
C - La féminisation des entreprises comme outil de performance
En ce qui concerne la féminisation des entreprises il est remarqué qu’il y a des

avantages. Nous sommes convaincus qu’il est important d’avoir de la mixité dans les équipes
et que l’objectif serait de se rapprocher de la parité. Etant donné que les profils se complètent
il est sûr qu’une équipe mixte sera plus performante qu’une équipe 100% masculine ou 100%
féminine.
Pourquoi une équipe mixte serait plus performante ? Tout simplement parce que les
manières de travailler sont différentes. Il est dit en général que les femmes sont plus organisées
et plus minutieuses que les hommes. Cependant cela pourrait aussi les desservir car, à trop se
focaliser sur les détails, et elles pourraient ne pas avoir la vue globale que les hommes ont. Pour
Éric Moll dans certains cas la parité peut être source de performance. Il donne l’exemple de la
Femme de l’Année 2017 chez PSA qui à l’origine de la création du i-cockpit chez Peugeot
(tableau de bord high tech). Pour lui, dans un corps de métier typiquement masculin une touche
féminine est la bienvenue.
Cependant pour toutes les personnes que nous avons questionné le constat est le même
: En ce qui concerne le management, l’attente est la même qu’on soit une femme ou un homme
et ce n’est pas forcément vrai qu’une femme sera plus performante qu’un homme (et vice versa).
Dans la théorie il y a certaines tendances en ce qui concerne les modes de management. On aura
tendance à penser que les femmes seront plus attentionnées, auront plus d’empathies alors les
hommes plus rationnels et tournés vers le résultat. Les exemples montrent que nous ne pouvons
pas faire des généralités et que les modes de management dépendent avant tout des
personnalités de chaque individu. Au cours de sa carrière S. Tamhoua-Fonkoua a eu cinq
managers très différents les uns des autres et nous prouve qu’il ne faut pas faire des généralités :
 Elle a d’abord eu un manager homme qui était relativement en retrait et qui se basait
énormément sur les performances ;
 Ensuite une manager femme qui remplit toutes les conditions de la féminité de Hofstede
donc misait beaucoup sur les relations humaines ;
 Un manager homme qui avait les caractéristiques féminines ;
 Un quatrième manager homme basé sur l’empowerment, promouvant, voulant pousser
et dynamiser ses équipes ;
 Enfin, une manager femme qui pourrait être considérée comme ayant des
caractéristiques très masculines parce que très rationnelle et orientée résultats.
43
Selon A. Bousta, la parité, si elle est purement arithmétique et non basée sur les
compétences sans être source de performance, peut être en réalité source de contre-
performance. Pour que la parité donne des résultats il faut passer par l’instauration de l’égalité
des chances par une plus grande justice sociale, pour proscrire toutes sortes de discrimination.
D - Management interculturel
Il est sûr que la culture nationale, et plus exactement ses caractéristiques, a une influence
directe sur la culture d’entreprise et sur les comportements, notamment l’acceptation ou le refus
de la distance hiérarchique, l’acceptation ou non de l’incertitude, la masculinité ou la féminité
des comportements, le travail en groupe ou l’individualisme et enfin la sensibilité religieuse du
contexte global.
J. Granja prend même une image : Si une personne est pauvre depuis qu’elle est toute
petite, le prix d’un hôtel (100€) pour un déplacement sera excessif, la personne aura donc
tendance à réserver des hôtels peu chers. Si une personne est riche depuis qu’elle est toute petite,
alors le prix d’un hôtel (100€) sera peu cher pour un déplacement et donc cette personne aura
tendance à réserver des hôtels chers. Nous nous rendons compte ici que c’est notre histoire,
d’où nous venons, qui nous forge.
Il en est de même avec les cultures. Si un manager invite l’ensemble de son équipe à
dîner (pour favoriser le team building ou les remercier pour le travail sur un projet) en fonction
de la culture cela sera perçu de différentes manières : certains seront reconnaissants, certains
seront déçus et donc l’impact sur la motivation sera plus ou moins élevé. C’est pourquoi il est
toujours important de cerner les profils des membres de son équipe.
Selon E. Moll, il est certain que la culture nationale influe sur les comportements en
entreprise. Par exemple en Afrique du Sud il n’y a pas de volets dans les maisons donc tout le
monde est réveillé dès 5h30 et les personnes viennent au bureau très tôt. Il ne faut donc pas
s’étonner, en tant que manager, de voir ses collaborateurs partir dès 14h30. L’inverse est aussi
vrai quand les Sud-africains viennent en France. Mais parler de la culture nationale comme seul
moteur d’influence des comportements est faux, voire dangereux. L’implantation d’une culture
peut être plus profonde et si nous nous attardons seulement à la culture nationale il y a des
éléments qui peuvent nous échapper. Si nous prenons encore l’exemple de l’Afrique du Sud
44
nous nous rendons compte que dans ce pays il y a 11 langues, 11 peuples et donc pas forcément
de réelle culture nationale.
Au final, au sein d’une équipe, c’est au manager de s’assurer que l’aspect culturel est
bien géré. Dans une équipe plus orientée internationale, les collaborateurs auront des visions
différentes pour avancer. Il y a des comportements que d’autres membres de l’équipe ne
comprendront pas et donc ne vont pas accepter. C’est à lui d’essayer de faire abstraction des
points dits « négatifs » de la diversité et de n’en garder que les meilleurs pour avoir un objectif
commun : la performance.
Il faut enfin savoir qu’en ce qui concerne la discrimination qu’elle soit positive ou non
a trait à une certaine culture nationale. En effet dans les pays anglo-saxons il y a une certaine
habitude de la discrimination positive, qui est parlée et connue de tous alors qu’en France ce
n’est pas le même cas de figure. Il peut donc y avoir une influence sur la manière de parler ou
non des moyens mis en œuvre dans le recrutement en entreprise.
E - Diversité en entreprise
Nous pouvons dire en général que la diversité culturelle est source de performance en
entreprise. Tout simplement parce que ce que recherchent les entreprises sont avant tout les
compétences. Plus il y a de compétences dans l’entreprise, plus le niveau de performance est
excellent (si nous prenons bien le temps de repérer et d’utiliser ces compétences). Comment les
compétences peuvent être différentes en fonction de la culture ? Cela peut être grâce à
l’apprentissage. En effet il a été démontré que les pays développent des compétences différentes
lors de l’apprentissage. Par exemple en Afrique l’accent va être mis sur la mémorisation alors
qu’en France nous développons le sens critique et logique et enfin en Allemagne nous
travaillons sur l’apprentissage des langues. Ainsi, si dans une équipe internationale nous
combinons mémoire, analyse critique et langues (entre autres) alors nous pouvons avoir un
mixte parfait pour avoir la performance la plus optimisée possible.
Selon vous, comment pourrait-on mesurer la valeur ajoutée de la diversité sur
l’entreprise ? Seulement comment pouvons-nous mesurer la valeur ajoutée de la diversité
sachant que c’est une chose on ne peut plus abstraite ? Une des manières de calculer serait par
l’accélération du processus de recrutement pour ne pas se limiter à un certain type. En termes
de valeur, ce que nous pouvons nous dire c’est que, dans l’entreprise, il y a une représentation
45
de la société. Cette diversité rejaillit positivement sur son image et contribue à l’attractivité des
compétences féminines. En outre, elle peut favoriser la réalisation des objectifs RSE.
Seulement c’est assez compliqué parce que pour mesurer la valeur ajoutée alors il faut
se baser sur des statistiques et, autant en France il y a des statistiques hommes/femmes, mais il
n’y a pas de statistiques ethniques comme c’est le cas aux Etats-Unis (ils demandent « What’s
your ethnicity ? » et il faut cocher : Caucasian, Black African, Black American, Black
Caribbean, Native). Ainsi cela est plus compliqué par la suite de mesurer une valeur ajoutée en
ce qui concerne la diversité culturelle.
La diversité est assurément source de performance dans la mesure où on peut tirer profit
de la synergie des deux types de management : celui plus orienté tâche et objectifs (masculin)
et celui plus orienté bien-être des collaborateur et solidarité sociale.
Une autre idée pourrait être l’organisation de jeux tous les trimestres qui pourraient mesurer la
performance des équipes. On mettrait des équipes 100% hommes et une équipe 100%
monoculture face à des équipes diverses. Ainsi cela pourrait permettre de révéler les profils de
chacun, ce qui est un point clé pour le manager.
Selon E. Moll il ne faut pas mesurer la valeur ajoutée de cette diversité. La seule chose
à mesurer au final c’est la performance de l’entreprise, c’est la seule chose qui compte. Il
faudrait néanmoins faire attention à ce qu’il n’y ait pas de différences entre les hommes et les
femmes, entre les personnes de différentes cultures (en termes d’écarts de salaires par exemple).
Il nous donne un exemple, que chez PSA, il y a 200 ans d’histoire industrielle et que les discours
sur la mixité et sur l’égalité sont très récents donc que, dans les secteurs dits masculins, il faudra
un peu plus de temps pour que les choses évoluent.
Nous parlons beaucoup des avantages de la diversité, cependant il y a des fois où, mal
gérée, elle peut être un inconvénient dans l’entreprise. En effet, elle peut l’être des fois en termes
de communication. C’est ce qu’a pu voir J. Granja quand elle est allée travailler en Angleterre.
Là-bas, personne ne dit quand une erreur est faite (culturellement cela ne se fait pas) alors nous
nous retrouvons à reproduire la même erreur jusqu’à ce que nous nous en rendions compte alors
qu’en France la faute aurait été relevée dès la première fois.
E. Moll nous donne toujours l’exemple de PSA, groupe français dont la majorité de
l’activité s’effectue en France (ainsi il est nécessaire de maîtriser la culture française et la
relation des français à l’industrie automobile). Ce faisant, il est difficile d’avoir certaines
cultures au sein des équipes. Pour lui la diversité n’est ni un avantage (mis à part les apports
culturels) ni un inconvénient. La diversité, tant qu’elle est forcée, ne sert à rien que donc, dans
46
le cas de l’égalité hommes/femmes, une parité 50% d’hommes et 50% de femmes à tout prix
ne serait pas bénéfique pour l’entreprise.
Enfin, S. Tamhoua-Fonkoua nous rappelle que du moment où nous nous intéressons à
la question de la diversité, alors elle doit se faire avec un accompagnement, ainsi elle ne sera
plus un inconvénient. Elle donne ensuite un exemple de diversité où nous nous rendons compte
que ce sont des petits gestes qui font la différence. Avoir plus de femmes dans l’entreprise ?
Oui mais comment faire si elle a un enfant et qu’on met une réunion à 18h ?
Elle nous rappelle que même si nous avons décidé de travailler sur les diversités de
genres et ethniques, il reste beaucoup d’autres discriminations en France sur lesquelles il faut
encore travailler : nous retrouvons les discriminations envers les personnes en situation de
handicap qui peuvent être frustrées et se sentir rejetées s’il n’y a pas d’accompagnement, les
personnes qui viennent de banlieues qui peuvent l’ostraciser du groupe, les personnes ne venant
pas de grandes écoles peuvent être mises à l’écart dans les grands groupes, les seniors qui après
40-45 ans ne peuvent plus trouver du travail sauf s’ils sont à un poste de direction. Elle pointe
du doigt le fait que dans quelques années nous verrons une discrimination entre les « digital
natives » et ceux qui ne le seront pas.
Au sein du groupe PSA par exemple les RH devraient plus guider les manager pour découvrir
les cultures des différents pays par exemple car les managers ne voient que la performance.
Les limites résideraient dans le fait de décréter la diversité pour la diversité. Elle devrait être
intégrée dans les objectifs stratégiques de la gestion des ressources humaines en cohérence avec
les valeurs et l’éthique de la culture d’entreprise.
II- Etude de cas sur le groupe PSA
Nous avons décidé de nous focaliser et de faire une étude du groupe PSA. Pour ce faire
nous avons interviewé Xavier Guisse, Responsable des relations sociale et RSE PSA Monde et
Marie Chaillou, Animatrice Accord Cadre Mondial et Reporting social PSA Monde.
47
A - Diversité en entreprise
Quand on se pose la question de savoir si dans la stratégie du groupe la diversité est

considérée comme étant source de performance ou une nécessité en termes d’image il faut
savoir que le premier objectif est le respect du droit.
Une politique RH doit rendre l’entreprise attractive, savoir récompenser et motiver,

montrer que les collaborateurs sont engagés, que l’entreprise est transparente, et que le dialogue
social fonctionne…etc. Ainsi, les messages doivent être positifs y compris vis-à-vis des salariés
et des managers. Dès lors, la diversité est source de performance de ce point de vue. Très
clairement, la force de la diversité est la diversité d’approche, de vision, et l’ouverture d’esprit
associée.
Le problème que l’on peut trouver est qu’il n’y a pas de calcul pour mesurer la valeur
ajoutée. En effet, l’approche économique peut être contestée car, si on procède à un calcul et
que le résultat montre que la diversité n’est pas source de performance, on pourra donc justifier
la discrimination et/ou de ne pas favoriser la diversité. Chez PSA, ce qui intéresse le plus c’est
le respect du droit et non la recherche d’une rentabilité économique.
Ainsi, dans l’Accord cadre mondial, le principe de base est le principe
universel/européen de respect des droits fondamentaux. De plus, en termes de santé et sécurité,
l’entreprise a un devoir de résultat dans la législation française/européenne. Par exemple, on ne
peut pas dire qu’on indemnise les salariés blessés car cela coûte moins cher que la prévention
d’accident du travail. Il en est de même pour les questions de discriminations et de diversité.
On peut également opter pour un point de vue de performance sociale. En effet, la diversité est
alors source de performance car le capital humain est développé. Ainsi, l’entreprise est plus
attractive.
Nous ne pouvons pas dire qu’il y a des limites ou des coûts de la diversité d’entreprise
parce que de base une politique d’égalité ne devrait avoir aucun coût car basée sur les
fondamentaux humains. Cependant, il faut savoir que rétablir une inégalité de traitement a un
coût (par exemple, les inégalités de salaires hommes/femmes). PSA n’a pas de besoin de
rétablissement d’inégalités donc il n’y a pas de budget pour ces sujets.
Ce qui pourrait être coûteux pour une entreprise est la règlementation complexe avec
une approche contentieuse (moins cher d’avoir des procès pour discrimination que de chercher
des profils divers). Mais cela n’est pas du tout la politique du groupe.
48
Le Groupe PSA privilégie la voie du dialogue social sur la diversité, il n’y a pas besoin
d’un cabinet de conseil. La communication est privilégiée (simple et pragmatique : faire
participer les salariés…) notamment via des actions de sensibilisation…
B - Women Engaged for PSA
X. Guisse, fait partie de Women Engaged for PSA. Il nous dit que le réseau WEP a opté
pour un réseau des membres (seulement composé de femmes) accompagnées par des WEP
partners (amis du WEP, femmes et hommes). Il fait partie du comité de pilotage du réseau WEP.
Les WEP32 ont une double vocation :

 Sujets de favorisation de l’accès des femmes aux postes à responsabilité
 Groupes de travail33 qui peuvent démontrer la valeur ajoutée des femmes dans PSA :
études, réflexions… Par exemple, la conception des véhicules est-elle trop masculine ?
Quid du regard féminin ?
Depuis quelques années, les WEP font partie des panels clients utilisés dans la phase de
conception des véhicules. Un autre exemple est le Groupe de Travail sur l’expérience client en
après-vente (entretien et réparation de véhicule) en fonction du critère sexe : un homme ou une
femme qui arrive dans un point de vente.
Les travaux des WEP sont présentés une fois par an à Carlos Tavares (PDG de PSA) et aux
autres patrons du Comité Exécutif qui sponsorisent pour mettre en place les actions qui en
découlent. Le but est d’intégrer dans les processus les recommandations des WEP, avec des
répercussions sur la performance de l’entreprise.
Il n’y a pas beaucoup d’argent dépensé pour en faire la promotion ni en interne ni en externe.
Ce groupement est pragmatique, sérieux, et fait avancer des vrais sujets. Ce réseau travaille de
manière indépendante, il n’est pas piloté par la Direction RH mais travaille en coopération avec
les autres directions.
Au sein du groupe PSA, même s'il y a une vraie dynamique d’augmentation des femmes
nous ne pouvons pas dire qu’il y a un changement de mentalité en ce qui concerne la place des
femmes dans l’automobile parce que l’avancement est assez long donc cela ne se voit pas trop
dans les chiffres. Nous pouvons quand même noter qu’il y a une prise de conscience à tous les
32
Cf. Annexe 3
33
Cf. Annexe 2
49
niveaux de fonction. Par exemple, Linda Jackson (DG Citroën) a instauré une réelle dynamique
en incarnant ce changement d’état d’esprit. C’est un travail assez long et le groupe n’a pas
procédé à des changements drastiques mais a plutôt opté pour une transition lente. Par exemple,
les recruteurs ont pour objectif 30% de profils féminins recrutés en apprentissage, c’est un
début.
·
Cependant il reste de nombreux enjeux pour le groupe PSA (et l’industrie automobile
en général. Ces enjeux permettraient de faire face à ces changements relativement lents. Le
premier serait de traiter la communication avec les écoles de commerce. En effet, dans ces
écoles, la parité est assez respectée (contrairement aux écoles d’ingénieurs). Il y a un réel écart
d’attractivité entre les hommes et les femmes d’école de commerce (selon une étude de 2016
de l’observatoire de la féminisation de SKEMA, environ 50è place pour les hommes, 100è pour
les femmes). PSA est ici sous-performant car il s’agit d’un problème d’image de marque.
50
V - Conclusions
51
I- Recommandations managériales
A travers nos différentes lectures et les entretiens avec des managers, nous estimons que les
valeurs culturelles et les différentes cultures nationales des salariés sont une ressource qu’il est
impératif pour les entreprises de mobiliser au service du management. Nous estimons que la
multiplicité des comportements est en lien direct avec les différences ethniques des participants.
Ainsi, il est important pour une entreprise de savoir gérer les différences de ses salariés.
L’entreprise doit pouvoir comprendre les caractéristiques des cultures nationales et les exploiter
en sa faveur. Les valeurs telles que la fierté d’appartenance à une société, la soif d’apprendre
ou la chaleur humaine doivent être mobilisées pour atteindre les objectifs. Les entreprises
multinationales doivent intégrer le fait que la culture nationale transcende la culture
d’entreprise. De ce fait, elles doivent mettre en place une culture d’entreprise qui rassemble les
différentes valeurs nationales pour que les salariés s’y identifient et pour qu’elles deviennent le
repère de tous. Les salariés qui s’identifient aux valeurs de l’entreprise auront toujours une forte
envie de travailler et d’accroître leurs efforts et donc être plus performants.
L’entreprise est un groupe qui a besoin d’être structuré, d’avoir des règles et des normes qui
régissent les actes des individus et qui aident à la gestion des conflits. La culture est donc vitale
pour l’entreprise. Elle est synonyme de lien social qui va donc permettre de mettre en place la
culture d’entreprise commune qui englobe comment la division des tâches est faite entre les
salariés, les relations hiérarchiques, les codes et les langages.
De manière générale, les valeurs culturelles ont un rôle important dans la conduite du
changement. Les valeurs religieuses peuvent également être importantes selon le modèle de
l'entreprise et comment elles les intègrent dans son environnement. Il faut donc que l’entreprise
identifie les différentes valeurs culturelles et religieuses qui peuvent lui être favorables, et
qu’elle les mobilise. Il est important que l’entreprise ne tombe pas dans le piège des préjugés et
des stéréotypes pour ne pas mal interpréter certaines valeurs qu’elle ne connaît pas. Cela peut
se traduire par un sentiment de rejet de la part des salariés qui se reconnaissent dans ses valeurs
et donc diminuer le sentiment d’appartenance à l’entreprise et par conséquent avoir un impact
négatif sur la performance. La performance diffère d’une entreprise à une autre. Il est donc
indispensable que chaque entreprise ait sa propre définition de performance en fonction de sa
finalité et de ses objectifs. Cette performance doit s’apprécier sur la base de critères pertinents.
La culture va donc aider l’entreprise à mettre en place les objectifs à atteindre et la façon avec
52
laquelle elle va les atteindre. La connaissance des différentes cultures va permettre aux
managers d’avoir une meilleure compréhension des points en commun et des points de
divergence qui se trouvent entre plusieurs groupes. Cela va leur permettre de connaître les
éléments à mobiliser pour les travaux en équipes et les points à éviter par exemple. Cela va
aussi permettre d’avoir une meilleure vision de ce qui stimule les salariés et ce qui les freine. Il
faut donc que l’entreprise évite d’imposer des valeurs externes et contraires aux valeurs des
individus car cela revient à établir une relation de domination et donc créer un climat non
propice à la performance.
Souvent, les entreprises actuelles ont tendance à recruter des salariés compétents mais
surtout, des individus qui s’identifient aux valeurs déjà mises en place par l’entreprise. Cela est
source d’intégration pour le candidat et cela lui permet de s’adapter plus facilement à son
environnement de travail. En contrepartie, cela freine l’évolution de la culture interne de
l’entreprise. En effet, il est préférable que cette culture soit contestée et critiquée de temps à
autre pour pouvoir évoluer positivement. Il serait donc préférable pour les entreprises de
chercher des candidats techniquement compétents mais aussi avec d’autres valeurs, différentes
de celles mises en place mais qui restent favorables. Cela permettra à la culture de l’entreprise
de s’enrichir par des apports externes.
Nous pouvons également parler du fait de vivre en harmonie avec deux cultures, la culture
nationale et celle de l’entreprise. Ce concept est le modèle de l’acculturation psychologique.
Cela désigne le changement culturel et psychologique d’une personne après un contact avec
une ou plusieurs autres cultures (John Berry). L’acculturation prend forme en apprenant par
exemple la langue de l’autre, partage des informations, adoption d’un code vestimentaire et
également des autres interactions sociales. Parfois il est facile d’adopter les valeurs culturelle
d’un groupe et parfois cela devient source de conflit. John Berry a réalisé un tableau avec quatre
modèles culturels pour nous aider à mieux comprendre ce concept34 :
34
Berry, John W. "Acculturation: Living Successfully In Two Cultures". International Journal of Intercultural
Relations 29.6 (2005)
53
Maintien de la culture d’origine
Oui Non
Adoption de la culture d’accueil Oui Intégration Assimilation
Non Séparation Marginalisation
Figure 10 : Les modèles culturels de John Berry
L’intégration est le modèle idéal pour une entreprise car elle permet aux individus de
garder leur culture nationale d’origine et d’adopter les valeurs des autres individus qui
travaillent dans la même entreprise. L’entreprise doit donc faire en sorte que ses salariés
apportent leurs valeurs favorables pour l’entreprise et acceptent celles des autres.
Pour ce qui est des problèmes de communication et de compréhension, il est important que les
managers soient formés afin de pouvoir résoudre quelconque problème qui puisse se créer au
sein de leurs équipes. Il faut qu’ils aient des connaissances suffisantes qui leur permettent de
gérer les conflits.
En ce qui concerne la diversité des genres, nous pouvons constater que la mixité au sein
d’une entreprise ne peut être que bénéfique. Les femmes apportent l’empathie, l’organisation
et sont plus orientées détails alors que les hommes apportent le côté rationnel et sont plus
orientés objectifs. Les modes de management diffèrent mais ce n’est pas parce qu’on est un
homme ou une femme qu’on sera plus performant. Nous pensons que la parité est essentielle
pour l’entreprise et qu’il est indispensable que cette dernière instaure des règles de justice
sociale et qu’il y ait égalité des chances entre les genres. Cela va permettre à la mixité de réussir.
Il est important de noter que la féminisation des Conseils d’Administration est source de
performance financière. Selon une étude réalisée par le cabinet McKinsey en 2010 35 (Women
Matter), les entreprises avec une plus grande rentabilité ont au moins 1/3 des femmes dans le
conseil d’administration. La performance est calculée comme un ratio entre les capitaux investis
dans les activités et les résultats économiques de ces activités-mêmes.
Afin de pouvoir mesurer la valeur ajoutée de la diversité dans l’entreprise, nous pensons qu’il
serait intéressant de mettre en place des « business case » où une équipe multiculturelle serait
35
McKinsey & Company. Women At The Top Of Corporations: Making It Happen. 2010. Print.
54
confrontée à une équipe masculine par exemple. On pourrait par la suite définir qu’elle serait
la performance de chacune des équipes.
Comme nous l’avons cité précédemment, nous avons pris comme étude de cas, le groupe
PSA. Nous avons étudié et analysé leur politique de gestion de diversité et nous avons pu
émettre des recommandations.
A - Politique RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) du Groupe

PSA
Vision de la diversité
Au sein du Groupe PSA, la diversité des salariés et des cultures est une source de valeur
ajoutée et de performance économique. En effet, les dirigeants sont convaincus des effets de la
diversité sur l’innovation, la créativité et la conduite du changement. Le document de référence
201636 nous précise que « La coexistence de profils variés est une source de complémentarité,
d’équilibre et d’efficacité économique, permettant à l’Entreprise de s’entourer des meilleures
compétences et de mieux refléter la société et son environnement, ce qui facilite la
compréhension et la satisfaction des clients. ». Cette citation nous permet de comprendre
davantage le point de vue du Groupe PSA sur la question de la diversité. Dès lors, l’entreprise
s’engage sur l’égalité notamment l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, la
mixité et la féminisation des métiers, l’égalité des chances…etc. C’est la raison pour laquelle
le Groupe PSA est la première entreprise à détenir le label « Egalité professionnelle » depuis
2005 (concernant l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes) en France et qu’il
a le label « Diversité » depuis 2009 (délivré par l’AFNOR).
L’Accord Cadre Mondial
La politique RSE existe à travers l’Accord Cadre Mondial qui précise les engagements
du groupe. Cette politique est orientée autour de 3 axes majeurs : la promotion de la diversité
des salariés, de l’égalité des chances et de la prévention des discriminations. En mars 2017, un
nouvel Accord Cadre Mondial a été signé par le PSA et différentes fédérations syndicales
concernant la RSE du Groupe. L’objectif est clairement énoncé : « garantir un socle commun
36
Groupe PSA (2017). Document de référence 2016. [online] Available at: https://www.groupe-
psa.com/fr/publication/document-de-reference-2016/ [Accessed 29 May 2017].
55
en matière de respect des droits humains fondamentaux et de pratiques sociales s’appuyant sur
l’expression des talents personnels et collectifs ». Cet accord permet, d’une part, d’encadrer
formellement la politique RSE dans un but de respect des droits fondamentaux, et d’autre part,
de déployer une politique RH basée sur les talents et les compétences au niveau international.
Figure 11 : Les engagements de l'accord mondial (Groupe PSA)
L’Engagement Diversité Monde
Dans un but progressiste d’échanges sur la promotion de la diversité entre les différentes
filiales du Groupe, un Engagement Diversité Monde a été formalisé. Il repose sur 7 grands
principes37 :
 Formaliser, mettre en œuvre et animer l’Engagement Diversité Monde (EDM)
 Informer les collaborateurs du Groupe PSA
 Sensibiliser et former les salariés du Groupe à la gestion de la diversité
 Sécuriser et objectiver les processus de gestion des ressources humaines
 Encourager la diversité, source de complémentarité, d’équilibre social et d’efficacité
économique
 Diagnostiquer, évaluer et améliorer la mise en œuvre de l’Engagement Diversité Monde
 Promouvoir l’Engagement Diversité Monde à l’extérieur de l’entreprise
Cet engagement permet au Groupe PSA de mettre en œuvre des pratiques managériales
valorisant la diversité des profils dans un but d’égalité et de respect des différences dans le
37
Cf. Annexe 1
56
monde entier. Ainsi, le recrutement et l’évolution professionnelle sont basés uniquement sur les
compétences et non sur une quelconque distinction, qu’il s’agisse d’origine, de sexe, de mœurs,
d’orientation sexuelle, d’âge, de situation familiale, des activités syndicales, de la religion, de
l’état de santé, du handicap… Cet engagement permet également aux salariés d’apprendre à
travailler ensemble dans un but de performance.
Les relations sociales
Il y a une réelle promotion de la diversité dans le dialogue social avec une lutte
incontestable contre le racisme, le sexisme, la xénophobie et l’homophobie et plus généralement
contre l’intolérance à l’égard des différences. Afin d’assurer une égalité de traitement entre les
salariés, l’accord sur la diversité et la cohésion sociale de 2004 a été signé de nouveau en 2015.
La politique des relations sociales de PSA est très exigeante et a 5 objectifs principaux :
 Le respect et la promotion de la RSE
 La favorisation de la cohésion sociale interne avec pour objectif la performance du
Groupe
 Le développement d’un dialogue social permanent pour plus d’efficacité du Groupe et
d’engagement des salariés
 L’anticipation et la conduite des changements
 L’évaluation des réalisations dans le domaine social
Conclusion
Ce que nous pouvons constater est que le Groupe PSA met en place d’importants
dispositifs tels que l’Accord Cadre Mondial et l’Engagement Diversité Monde afin de garantir
l’égalité des chances en son sein. La diversité est nettement considérée comme source de
performance et toute forme de discrimination n’est pas tolérée. Toutes les actions managériales
(recrutement, travail en équipe, évolution professionnelle…) sont concernées par ces plans
d’actions favorisant le progrès social.
Nous allons donc à présent étudier statistiquement la diversité de genre et de culture et
les actions éventuelles mises en place.
57
B - Diversité de genre
Constat
Le tableau ci-dessous38 montre le nombre de femmes en CDI (contrat à durée

indéterminée) et en CDD (contrat à durée déterminée) dans chaque catégorie
socioprofessionnelle au 31 Décembre 2016. On observe ici que le taux de féminisation le plus
élevé est de 23,8% pour la catégorie TAM (Techniciens et Agents de Maîtrise), suivi de la
catégorie ingénieurs-cadres (20,1%) et enfin des ouvriers-employés (15,9%).
Figure 12 : Personnel féminin inscrit en CDI et CDD par CSP
Le tableau suivant39 détaille le taux de féminisation des ingénieurs-cadres selon la

tranche d’âge. On voit nettement que 35,8% des cadres sont des femmes chez les moins de 30
ans (soit plus d’une personne sur 3) alors que seulement 13,9% des cadres sont des femmes
chez les plus de 50 ans (soit moins d’une personne sur sept).
Figure 13 : Part des femmes dans l'effectif cadres CDI et CDD par âge
38
39
58
On voit ci-dessous40 que le taux de féminisation est plutôt stable entre 2014 et 2016 et
supérieur à 18,5%. Au sein du Groupe Renault, le taux de féminisation parmi les cadres est de
18%. Le Groupe PSA se situe légèrement au-dessus.
Figure 14 : Evolution du taux de féminisation des effectifs inscrits en CDI et CDD
Quant aux effectifs CDI et CDD au 31 Décembre 2016 (voir tableau ci-dessous), nous
pouvons constater que les taux de féminisation sont de 17,3% pour la France, de 23,2 pour
l’Europe hors France et de 16,5% pour le reste du monde. Ceci pour un taux de féminisation
moyen de 18,7%. Nous pouvons comparer ce chiffre à celui du Groupe Renault41 qui, en 2016,
était de 19%. Le Groupe PSA est donc représentatif du secteur automobile.
Figure 15 : Effectifs inscrits en CDI et CDD par sexe et par zone
Le tableau ci-dessous nous montre que moins l’âge est élevé et plus le taux de
féminisation est élevé. Par exemple, il est de 26% pour les effectifs en CDI et CDD de moins
de 30 ans, alors qu’il est de 16% pour les plus de 50 ans. Nous pouvons l’expliquer par des
changements sociétaux avec l’accès croissant aux études supérieures des femmes, leur
40
41
Groupe Renault (2017). Document de référence 2016. [online] Available at: https://group.renault.com/wp-
content/uploads/2017/04/renault-dr-2016-.pdf [Accessed 29 May 2017].
59
indépendance (financière notamment) croissante également, ainsi qu’une prise de conscience
des questions de mixité au sein des entreprises.
Figure 16 : Effectifs inscrits en CDI et CDD par âge et par sexe
Le graphique ci-dessous montre qu’en moyenne, une personne recrutée en CDI sur
quatre était une femme en 2016. De plus, on voit que cette proportion n’est pas la même selon
l’âge. Ainsi, le même phénomène que celui observé dans le tableau ci-dessus est présent : 30,6%
des recrutements de personnes de moins de 30 ans étaient des femmes (soit presque un
recrutement sur 3) alors que 19,1% des personnes de plus de 50 recrutées étaient des femmes
(soit moins d'un recrutement sur 5).
Figure 17 : Recrutement en CDI par âge et par sexe
Le tableau ci-dessous présente le taux de féminisation des cadres dirigeants (qui

définissent et mettent en œuvre la stratégie) et des cadres supérieurs (qui déclinent cette
stratégie). En 2016, le taux de féminisation de cette catégorie était de 12,6% contre 5% en 2008,
ce qui reste faible au regard des 20,1% de femmes cadres. Le Groupe PSA souhaite rester dans
cette dynamique avec comme objectif un taux de féminisation de cette population de 20% à
l’horizon 2025.
60
Figure 18 : Cadres supérieurs et dirigeants
Une étude menée par Michel Ferrary42 montre que le Groupe PSA se situe dans les
entreprises « masculines ». De plus, on peut constater ici que de plus en plus d’entreprises ont
nommé une proportion de femmes au Comité Exécutif supérieure à leur proportion dans
l’encadrement (ce qui est matérialisé par la diagonale noire). Au sein du Groupe PSA, il faudrait
donc avoir plus de 20% de femmes au Comité Exécutif, ce qui n’est pas le cas actuellement.
Figure 19 : Féminisation de l'encadrement et du comité de direction (M. Ferrary)
42
Ferrary M. (2017). Observatoire Skema de la féminisation des entreprises [online] Available at :
http://www.skema-bs.fr/facultes-et-recherche/recherche/observatoire-de-la-feminisation
61
Concernant le ratio de salaire moyen présenté dans le tableau ci-dessous, nous pouvons
dire que les écarts sont le plus souvent inférieurs à 1% au sein des ouvriers-employés et des
TAM. Cependant, les écarts sont bien plus importants chez les cadres avec notamment un ratio
hommes/femmes de 115,3 pour les cadres dirigeants et de 108,8 pour les cadres supérieurs.
Autrement dit, les hommes ont une rémunération respectivement 15,3% et 8,8% plus élevée
que les femmes pour ces catégories.
Figure 20 : Salaire moyen entre hommes et femmes (Groupe PSA)
Les actions
Récemment (en 2016), le Groupe PSA a adhéré aux Principes d’Autonomisation des
Femmes (« Women’s Empowerment Principles ») impulsé par l’Organisation des Nations
Unies. Ces principes ont pour objectif de promouvoir la mixité des métiers, l’accès des femmes
à différents niveaux de responsabilité et de mettre en œuvre des processus RH garantissant
l’égalité professionnelle.
Par ailleurs, il existe un réseau au sein du Groupe PSA, qui n’est pas issue d’une
initiative RH, nommé « Women Engaged for PSA ». Ce réseau est composé, d’une part, des «
membres WEP » qui sont uniquement des femmes (environ 235) représentantes de différents
62
départements, pays et métiers, et d’autre part, des « partenaires WEP » qui peuvent être des
hommes et des femmes qui apportent leur soutien aux idées et participent aux groupes de
travaux. Les étudiants peuvent également rejoindre la communauté. Les travaux sont présentés
au comité exécutif au moins une fois par an et portent par exemple sur : le leadership au féminin,
le parcours client…43
Ce réseau se développe depuis plusieurs années et est à l’origine de grands changements
tels que l’accès au télétravail. En effet, depuis le 1er Janvier 2017, l’ensemble des salariés du
Groupe PSA a le droit à 25 jours de télétravail.
Conclusion et recommandation
Le secteur automobile étant un secteur très masculin, les taux de féminisation du Groupe
PSA restent peu élevés. Cependant, des actions concrètes, notamment via la communauté WEP,
sont mises en place depuis quelques années et les efforts commencent à être récompensés avec
des taux de féminisation en augmentation.
Une étude menée par Michel Ferrary44 montre clairement que les constructeurs
automobiles font partie des entreprises « à dominante masculine », et que la tendance n’est pas
nécessairement à l’amélioration.
43
Cf. Annexe 2
44
Ferrary M. (2017). Observatoire Skema de la féminisation des entreprises. [online] Available at:
http://www.skema-bs.fr/facultes-et-recherche/recherche/observatoire-de-la-feminisation
63
Figure 21 : La bipolarisation sexuelle des entreprises (M. Ferrary)
Cette étude montre cependant que PSA est bien placé dans le classement de l'indice d’inégalités
» qui compare la proportion de femmes et d’hommes dans l’encadrement dans l’ensemble de
l’effectif.
Figure 22 : L'indice d'inégalité en entreprise (M. Ferrary)
64
La recommandation qui pourrait être faite commence par rendre l’entreprise attractive
aux candidats. En effet, l’étude de Michel Ferrary a exploité l’enquête d’opinion UNIVERSUM
de préférence des étudiants en école de commerce ou de management et les différentiels entre
les femmes et les hommes. On peut ainsi voir que le Groupe PSA est l’entreprise où le
différentiel est le plus grand. Autrement dit, la préférence masculine de l’entreprise est la plus
forte.
Figure 23 : Préférences professionnelles différentes entre hommes et femmes
C - Diversité culturelle
Les 170 000 collaborateurs du Groupe PSA sont de 113 nationalités différentes. De
surcroît, malgré une présence française expliquée par des raisons historiques, plus d’un salarié
sur trois est non français (34%).
Le graphique ci-dessous nous permet de remarquer que les 10 nationalités les plus
représentées (hors nationalité française) sont européenne (Espagne, Slovaquie, Royaume-Uni,
65
Portugal…) et d’Amérique Latine (Argentine, Brésil). Ainsi, 10,4% de l’effectif total est de
nationalité espagnole, 3,5% de nationalité argentine et 3,1% de nationalité brésilienne.
Figure 24 : Les 10 nationalités les plus représentées au sein du Groupe PSA
Cependant, nous pouvons constater dans le tableau ci-dessous que cette représentativité
n’est pas la même selon les niveaux. En effet, la proportion de non français dans les catégories
cadres dirigeants et supérieures n’est pas significative par exemple.
Figure 25 : Ratio salaire moyen hommes/femmes selon la nationalité
Enfin, on peut noter que 94% des cadres du Groupe qui travaillent à l’international sont
des ressortissants locaux.
Conclusion et recommandation
66
La forte proportion de français (2 salariés sur 3) ne permet pas une diversité culturelle
importante.
La recommandation qui pourrait être faite au Groupe PSA sur ce point serait alors de se
rendre plus attractif auprès des « talents » étrangers de tous niveaux. Dès lors, selon leur vision,
l’entreprise serait encore plus performante.
II- Limites de l’étude
A - Echantillon
Tout d’abord, l’analyse de notre échantillon a révélé certaines limites de notre étude. En
effet, composé de 7 personnes, il n’était pas assez représentatif. Une vingtaine de personne
aurait permis d’avoir encore plus d’éléments de réponses à exploiter.
Ensuite, concernant le profil des personnes interrogées, nous aurions pu améliorer
l’échantillon de plusieurs manières.
Premièrement, des personnes de plusieurs autres cultures, telles que des personnes
d’Amérique Latine, d’Asie, d’Afrique Noire, du Moyen-Orient…, aurait permis de comparer
des points de vues différents et nous aurions pu davantage exploiter le lien entre la culture
nationale et la perception de la diversité en entreprise.
Deuxièmement, nous avons interrogé uniquement des personnes de CSP+ (catégorie
socio-professionnelle supérieure). En élargissant notre échantillon, nous aurions pu voir si le
niveau d’étude, l’éducation et la place dans la société (et notamment la CSP) avait une influence
sur la perception de la diversité en entreprise.
Troisièmement, nous n’avons aucune personne interrogée travaillant dans des PME, des
startups, comme indépendant…etc. En incluant des personnes travaillant dans tous types
d’entreprise, nous aurions pu analyser si la taille de l’entreprise avait un impact sur la perception
de la diversité.
Enfin, au sujet de l’étude PSA, nous aurions pu nous intéresser davantage au groupe
Women Engaged for PSA qui est un groupe œuvrant à la favorisation de la place des femmes
au sein du Groupe PSA. Ainsi, nous aurions pu interroger des membres de ce mouvement afin
d’en savoir davantage.
67
De manière générale, nous n’avons pas suffisamment insisté sur le fait que la diversité
pouvait ne pas être source de performance. Certaines personnes interrogées ont abordé ce sujet,
mais nous n’avions pas assez anticipé ce thème pour avoir des relances pertinentes.
B – Limites des études qualitatives
Les études qualitatives présentent plusieurs limites dans leur mise en œuvre. En effet,
l’échantillon est difficilement représentatif de la population que nous souhaitons analyser étant
donné qu’il est plutôt de petite taille. Dès lors, il est compliqué d’appréhender le fait de savoir
si une grande proportion de personne partage une opinion exprimée par une personne
interrogée.
Par ailleurs, les études qualitatives, dans leur préparation, leur mise en œuvre et leur
analyse, sont plutôt subjectives et dépendent des qualités d’enquêteurs des personnes qui
choisissent cette méthode. Par exemple, selon la manière de poser des questions, les enquêteurs
peuvent bloquer certaines réponses et l’étude sera donc moins enrichie. Ainsi, les personnes en
charge de l’administration de l’enquête se doivent d’être à l’écoute du consommateur, et donc
faire preuve d’empathie à son égard, de ne pas être trop directifs pour permettre à l’interlocuteur
de s’exprimer librement, ainsi que de démontrer une ouverture d’esprit afin que l’interrogé
comprenne qu’il peut aborder des points pas nécessairement évoqués par l’enquêteur.
En outre, les entretiens sont généralement longs puisque les enquêteurs rebondissent sur
les réponses des personnes interrogées afin de creuser certains thèmes abordés. Dès lors, après
une phase d’observation de la personne interrogée, la personne qui interroge orientent les
questions, et surtout en ajoute au fur et à mesure de l’entretien. La longueur des questionnaires
peut donc être un frein pour les personnes interrogées car elles peuvent perdre leur motivation,
d’autant plus, qu’elles ne se sentent pas nécessairement investies dans l’étude comme le sont
les enquêteurs.
Enfin, un compte rendu d’une étude qualitative est plus difficile à mettre en place que
pour étude quantitative étant donné que les questions, et les relances, ne sont pas nécessairement
les mêmes, et qu’aucun entretien n’a été conduit de la même façon, surtout lorsqu’il y a eu
plusieurs enquêteurs car chacun a sa manière de réaliser cette étude.
68
III- Voies de recherches
Notre analyse se base uniquement sur l’avis de professionnels et manque d’avis d’experts
académiques. Nous aurions aimé avoir plus de temps afin de nous entretenir avec des
professeurs et des chercheurs en management de la diversité et en management des ressources
humaines pour enrichir notre analyse. Nous pensons que les connaissances théoriques
constituent une base indispensable pour les managers.
Il serait intéressant également d’interviewer des personnes qui composent des équipes
multiculturelles, non seulement des managers, pour connaître leur avis par rapport à la diversité.
Il serait intéressant de savoir si pour eux, la diversité constitue un avantage ou un inconvénient.
Cela pourrait également utile de connaître les actions qu’ils effectuent au quotidien pour profiter
de cette diversité et comment ils gèrent les conflits.
De même, nous pensons que le fait d’étudier d’autres entreprises, américaines par exemple,
serait un réel atout car le management à l’américaine diffère du mode de management français.
Cela va nous permettre de comprendre comment les américains gèrent la diversité et les
ressources humaines en général. La nature du lien entre diversité et performance serait peut-
être différente. Comprendre les stratégies mises en place aux Etats-Unis pour gérer les conflits
et surtout la diversité serait très bénéfique pour cette étude. La France pourrait en utiliser
certaines, si ces stratégies réussissent.
D’un autre côté, il serait judicieux de pouvoir faire une étude quantitative pour évaluer la
valeur ajoutée de la diversité au sein des entreprises. Cela permettra d’avoir des données
chiffrées et de confirmer ou infirmer le lien qui existe entre diversité et performance.
Malheureusement, c’est un travail assez fastidieux que nous n’avons pas pu effectuer. En effet,
pour faire cette analyse, on pourrait réfléchir à comparer deux entreprises de même taille et qui
évolue dans le même secteur d’activité. La première serait multiculturelle avec une forte
proportion de femmes dans les équipes. L’autre serait masculine et avec beaucoup moins de
salariés de différentes cultures. Il faudrait donc comparer leur performance financière par
exemple, sur une période donnée. Le manque de data n’aide pas non plus pour avancer dans ce
sens.
Nous pensons que ces démarches-là auraient pu nous aider à avoir une conclusion plus
aboutie et plus claire du lien entre diversité et performance.
Cependant, notre étude nous aura permis d’avoir l’avis de plusieurs professionnels qui ont
eu des expériences internationales. Nous avons compris leurs points de vue et nous avons
69
compris que la diversité est, certes, source de performance, mais il faut savoir en tirer profit
pour ne pas créer de tensions en entreprise.
70
VI. Bibliographie
71
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74
VII. Annexes
75
Annexe 1 : Engagement Diversité Monde : les grands principes (Groupe PSA)
PRINCIPE 1 - Formaliser, mettre en œuvre et animer l’Engagement Diversité Monde (EDM)
L’Engagement Diversité Monde doit être formalisé et faire l’objet d’une mise en œuvre et d’une
animation régulière. Les 7 principes de cet engagement doivent être diffusés à l’ensemble des
filiales et des sites, et les représentants du personnel doivent être impliqués dans sa mise en
œuvre. Chaque correspondant diversité doit également contribuer à l’animation mondiale en
participant au réseau de correspondants diversité.
PRINCIPE 2 - Informer les collaborateurs du Groupe PSA
Les salariés doivent connaître l’engagement du Groupe dans la lutte contre les discriminations
et en faveur de l’égalité et de la diversité. Ils doivent être informés des enjeux de la diversité et
de l’impact de la gestion de la diversité sur leur environnement de travail. L’Engagement
Diversité Monde fait l’objet d’une information régulière auprès des collaborateurs.
PRINCIPE 3 - Sensibiliser et former les salariés du Groupe à la gestion de la diversité
Afin de s’assurer de la bonne prise en compte de l’EDM et de veiller au respect de ses principes,
les différents acteurs de l’entreprise doivent être sensibilisés et formés à la prévention des
discriminations et à la gestion de la diversité. Ils doivent comprendre les enjeux et les atouts du
concept de diversité et être porteurs de l’engagement du Groupe. La formation doit leur
permettre de devenir acteurs de la diversité en participant, à leur niveau, à la mise en œuvre de
l’Engagement Diversité Monde.
PRINCIPE 4 - Sécuriser et objectiver les processus de gestion des ressources humaines
L’objectivation des processus de gestion des ressources humaines est indispensable pour
assurer la non-discrimination et l’égalité des chances dans l’accès à l’emploi comme dans le
parcours professionnel du salarié. Les choix doivent se baser exclusivement sur des critères
objectifs et sur les compétences. Ainsi, l’entreprise doit déployer des outils permettant
d’objectiver les décisions. Ces outils doivent être utilisés dans tous les processus de gestion des
ressources humaines et à tous les niveaux afin d’assurer le respect de l’engagement.
76
PRINCIPE 5 - Encourager la diversité, source de complémentarité, d’équilibre social et
d’efficacité économique
La diversité des équipes représente un atout pour la performance économique de l’entreprise.

Des actions doivent être déployées afin de favoriser et d’encourager l’intégration de travailleurs
issus de divers horizons.
PRINCIPE 6 - Diagnostiquer, évaluer et améliorer la mise en œuvre de l’Engagement Diversité

Monde
L’Engagement Diversité Monde doit s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue.
C’est pourquoi il est indispensable de s’appuyer sur des outils permettant le suivi et le contrôle
des mesures mises en place. Ces outils permettront d’évaluer les plans d’action et de
diagnostiquer les points d’amélioration. Une grille d’auto-évaluation annuelle servira de repère
pour la mise en œuvre et l’évaluation de l’Engagement Diversité Monde.
PRINCIPE 7 - Promouvoir l’Engagement Diversité Monde à l’extérieur de l’entreprise
Le Groupe PSA souhaite valoriser et promouvoir l’Engagement Diversité Monde à l’extérieur

de l’entreprise. Il est important de valoriser les bonnes pratiques du Groupe et de participer à
l’évolution de la prise en compte de la diversité dans la société. Cette communication sera
également un atout pour l’image du Groupe et facilitera le recrutement et l’intégration de profils
variés.
77
Annexe 2 : Les Groupes de Travail de WEP
78
Annexe 3 : Les actions de WEP
79
Annexe 4 : Guide d’entretien pour la collecte de données
Dans le cadre d’un mémoire de fin d’études, nous nous intéressons à la problématique suivante
: en quoi la diversité est-elle source de performance en entreprise ? Nous examinons ici la
diversité de genre et de culture.
Cet entretien durera environ 45 minutes et portera sur différents thèmes.
Nous souhaitons démontrer que la diversité en entreprise est source de performance, qu’il
s’agisse de diversité culturelle (ethnique, religieuse…) ou de genres. Nous voudrions démontrer
les implications managériales de la diversité comme source de performance en entreprise, avec
Consignes générales :
 Pas de bonnes ou de mauvaises réponses
 Dire tout ce que vous pensez
Questions :
Thème 1 : Votre expérience
· Avez-vous déjà été manager d’une équipe internationale ?
· Avez-vous déjà travaillé au sein d’une équipe interculturelle ?
· Expliquez-nous votre expérience dans ce cadre.
Thème 2 : Management hommes/femmes
· Quelles différences avez-vous pu constater entre une équipe managée par un homme ou par
une femme ?
· Pensez-vous que la parité est source de performance ? Dans quelles mesures ?
Thème 3 : Management interculturel
· Selon vous, comment la culture nationale influe sur les comportements au sein de l’entreprise
?
Thème 4 : Diversité en entreprise
· Pensez-vous que la diversité culturelle est source de performance en entreprise ? Dans quelles
mesures ?
· Selon vous, comment pourrait-on mesurer la valeur ajoutée de la diversité sur l’entreprise ?
· Avez-vous eu une expérience où la diversité est un inconvénient pour l’entreprise ?
· Si Oui, pouvez-vous nous expliquer cette expérience ?
80
· Si Non, selon vous, quelles seraient les limites et les coûts de la diversité en
entreprise ?
Questions pour le service RH du Groupe PSA :

Thème 1 : Les politiques RH au sein du Groupe PSA
· Quelles sont les politiques RH de favorisation de la diversité (de genre et de cultures) mises
en place au sein du Groupe PSA ?
· Quelles différences avez-vous pu constater entre une équipe managée par un homme ou par
une femme ?
· Selon vous, comment la culture nationale influe sur les comportements au sein de l’entreprise
?
· Pensez-vous que la diversité culturelle est source de performance en entreprise ? Dans quelles
mesures ?
· Selon vous, comment pourrait-on mesurer la valeur ajoutée de la diversité sur l’entreprise ?
· Si Oui, pouvez-vous nous expliquer cette expérience ?
entreprise ?
· Pensez-vous qu’investir dans la diversité est rentable pour l’entreprise ?
81
Annexe 5 : Scripts des entretiens
Entretien Eric Moll
• Pas de bonnes ou de mauvaises réponses
• Dire tout ce que vous pensez
Questions :

· Avez-vous déjà été manager d’une équipe internationale ? Dans quel contexte ?
Oui, en Afrique du Sud pour le Groupe PSA. Il a été compliqué de se positionner dans cet
environnement post apartheid avec un choc de cultures (blancs afrikaners anciens racistes,
blacks tentent de s’intégrer ou pas, …).
Le contexte est le suivant : politiques de favorisation de l’intégration d’une population

anciennement opprimée en Afrique du Sud (poids de l’histoire, retard pris en termes
d’éducation et de niveaux de formation…). Le gouvernement incite financièrement à faire
occuper des postes clés des populations noires (black empowerment equity act). Par exemple,
une femme noire va rapporter plus de points (moins de taxe) qu’un homme blanc. La
conséquence est alors une discrimination positive au paroxysme (mais négative pour une autre
catégorie) sans faire attention aux compétences. Je pense que cette discrimination pour
l’inclusion extrême est la limite de la diversité. Et la réponse pour faire évolution les mentalités
82
n’est pas forcément financière pour éviter ce genre de « dérives ». Je me demande s’il y a
vraiment une opposition entre obliger à la diversité et favoriser l’emploi interne au pays.
· Qu’est ce qui est important de prendre en compte en tant que manager dans ce genre de
situation ?
Ce qui est important en tant que manager est de se dire que ce n’est pas toi qui va changer quoi
que ce soit. L’objectif est alors d’éviter les conflits, pas d’avoir le meilleur des cultures (ça c’est
juste sur le papier !), mais il faut avant tout remplir les objectifs !
· Quelles différences avez-vous pu constater entre une équipe managée par un homme ou
par une femme ?
Je n’ai jamais été managé par une femme mais j’ai eu des relations de travail. Je ne pense pas
non plus que l’accès des femmes au very top management changera les choses car elles sont
recrutées pour leurs compétences et non parce qu’elles sont des femmes.
· Pensez-vous que la parité est source de performance dans le monde de l’automobile ?

Dans quelles mesures ?
Dans certains cas oui. Par exemple, la femme de l’année 2017 est la créatrice du i-cockpit
Peugeot. Il est vrai que dans ce type de métier, une « touche féminine » avec une sensibilité
différente peut apporter une autre vision et être bénéfique.
Pour avoir travaillé en Iran, il existe encore des pays où il est très compliqué d’être une femme.
Cependant, il est difficile de gommer les différences entre hommes et femmes en imposant
diversité.
En tant que manager l’attente entre un homme et une femme est la même, le tout c’est les
compétences ! La performance attendue est le plus important ! Je ne vois pas en quoi la lecture
du sexe est source de performance ou non. Ce qui fait la différence, c’est la personnalité.
83
· Selon vous, comment la culture nationale influe sur les comportements au sein de
l’entreprise ?
En Afrique du Sud, il y a 11 langues/peuples, et pas de culture nationale.

La culture implique des modes de fonctionnement différents. Par exemple, en Afrique du Sud
il n’y a pas de volets. Tout le monde est debout à 5h30 du matin et le manager ne doit pas
s’étonner de voir partir ses collaborateurs à 14h30 et inversement quand les Sud-Africains
viennent en France.
· Pensez-vous que la diversité culturelle est source de performance en entreprise ? Dans

quelles mesures ?
Le manager doit s’assurer que « la mayonnaise prend ». Certains comportements ne sont pas
acceptés par certains membres de l’équipe. Le but est de faire abstraction de l’aspect culturel et
d’avoir comme objectif la performance. Il faut savoir gérer la diversité culturelle avec les
caractéristiques des différentes cultures.
Dans une équipe plus orientée internationale, les collaborateurs auront des visions différentes
pour avancer. Connaître et maîtriser une culture peut être une « compétence » (qu’on soit natif
ou expatrié).
Avant de savoir ce que ça apporte en termes de performance, qu’est-ce que cela apporte à
l’entreprise ?
· Selon vous, comment pourrait-on mesurer la valeur ajoutée de la diversité sur l’entreprise
?
Il ne faut pas la mesurer. Il faut simplement mesurer la performance. La seule chose, c’est qu’il
n’y ait pas de différence entre hommes et femmes, entre personnes de cultures différentes…
(en termes d’écarts de salaires…).
Chez PSA, on a 200 ans d’histoire industrielle derrière nous. Les discours sur la mixité,
l’égalité… sont très récents et je pense que ça prend plus de temps dans l’automobile.
84
Quand on verra dans le métier tertiaire une véritable parité, dix ans plus tard plus de femmes
accéderont à des postes à responsabilité (car pour accéder au top management, il faut avoir un
parcours de 20-30 ans sauf qu’il y a 30 ans, il n’y avait pas ces discours)
· Avez-vous eu une expérience où la diversité est un inconvénient pour l’entreprise

? Pouvez-vous nous expliquer cette expérience ?
Dans notre équipe actuelle (commerce France, service dans lequel il est primordial de maîtriser
la culture française et la relation des français à l’industrie automobile), c’est compliqué d’avoir
certaines cultures. Cela ne nous empêche pas d’avoir des personnes de différentes origines.
Je pense que la diversité est ni un avantage, ni un inconvénient (mis à part les apports
culturels…).
Jusqu’où il faut accepter la diversité ? Pourquoi une parité 50% de femmes et 50% d’hommes
? Tant que c’est forcé cela ne mène à rien !
· Une conclusion ?
La diversité n’est pas importante, mais la gestion de cette diversité oui (écarts de salaires…).
La diversité en entreprise est clairement liée à la diversité dans notre pays.
Au sein du Groupe PSA, les RH devraient plus guider les managers pour découvrir les cultures
des différents pays car les managers ne voient que la performance.
Entretien Jennifer Granja
85
Questions :
Oui, au Canada et en Pologne. Equipe franco-québequoise au Canada et équipe franco-hispano-
polonaise en Pologne
Oui, au Canada, en Pologne et en ANGLETERRE (jamais en France). Et j’ai été managée par
une personne d’une autre nationalité que la mienne au Canada et en ANGLETERRE.
· Quels en sont les avantages et les inconvénients ?
Les avantages sont nombreux : la multiplication des points de vue, la combinaison des
compétences, la motivation des équipes qui ont l'impression d'être en constant apprentissage
(cet argument fonctionne pour un certain type de profil), une communication amplifiée qui est
bénéfique pour la symbiose de l'équipe…
Cependant, il y a des inconvénients : la communication amplifiée est chronophage (en termes
de gestion du temps, il faut vraiment prendre ce temps-là en compte dans la gestion du projet),
en fonction des profils de chacun des membres, l'efficacité de l'équipe peut-être 2 fois plus
importante ou 2 fois moins efficace.
En conclusion : une équipe avec des profils ouverts, et une gestion du temps bien mené, peut
mener à des projets fantastiques.
par une femme ?
Je pense que les femmes sont bien plus organisées et bien plus que minutieuses mais qu’elles
manquent de prise de recul (la minutie fait perdre de vue l’objectif principal qui est la
performance).
Les hommes ont une meilleure vue global mais sont généralement beaucoup plus brouillon.
La performance ne dépend pas du sexe du manager, tout dépend de son expérience et de ses
compétences.
86
Je pense qu'une équipe mixte sera plus performante et efficace qu'une équipe 100% masculine
ou 100% féminine car les profils se complètent. Autrement dit, l’équipe garde son objectif en
le faisant bien.
Ce que je peux constater c’est qu’aussi bien à l’étranger qu’en France, il n’y a pas encore
d’égalité (en ANGLETERRE c’est un peu mieux qu’ailleurs).
l’entreprise ?
Une question : si tu es pauvre depuis que tu es tout petit, le prix d'un hôtel (100 €) pour un
déplacement sera excessif, tu auras donc tendance à réserver des hôtels pas chers.
Si tu es riche depuis que tu es tout petit, le prix d'un hôtel (100 €) pour un déplacement sera peu
cher et tu auras donc tendance à réserver des hôtels chers. Ainsi, une décision est perçue de
manière différente selon l’éducation, la culture et donc induit un comportement/ des actions
différentes.
C'est la même chose pour les cultures. Par exemple, si un manager invite l'ensemble de son
équipe à un dîner (pour favoriser le team building, les remercier pour le travail sur un projet…),
en fonction de la culture cela sera perçu de différentes manières : certains seront reconnaissants,
certains seront déçus et donc derrière l'impact sur la motivation sera plus ou moins élevé. C'est
pourquoi, il est primordial de cerner les profils des membres de son équipe.

quelles mesures ?
Oui dans la mesure où nous sommes tous une boîte à compétences : plus il y a de compétences
dans la boite, si ces compétences sont correctement repérées et utilisées, alors le niveau de
performance est excellent.
La culture la dedans? Dans l'apprentissage. Chacun des pays/culture apprend différemment,
certains travaillent plus la mémoire, d'autres la logique, ... Par exemple : en Afrique, il y a plus
de travail de mémorisation, en France, nous développons notre sens critique et notre logique,
en Allemagne, l'apprentissage des langues .... Si on combine mémoire, logique et analyses
(entres autres bien sûr) alors tu auras le mixte parfait pour avoir une performance optimum.
87
?
Via des jeux organisés : tous les trimestres, organiser un jeu qui pourrait mesurer des paramètres
de performance en fonction de l'activité de l’entreprise.
Cela favorisera le travail d'équipe, mais sera révélateur de la capacité d'une équipe vs la capacité
d'une équipe 100 % homme vs la capacité d'une équipe 100% monoculture. Cela permettra
aussi de révéler les profils de chacun, point clé pour un manager.
Pouvez-vous nous expliquer cette expérience ?
Oui, pour la communication : des relations a des profils fermés, il a fallu s'adapter pour pouvoir
communiquer. Par exemple, en arrivant en ANGLETERRE, personne ne va dire qu’on fait une
erreur (culturellement cela ne se fait pas), alors on continue à faire cette erreur jusqu’à ce qu’on
se rende compte. Alors qu’en France, cela ne nous aurait pas choqué que quelqu’un le dise.
· Selon vous, quelles seraient les limites et les coûts de la diversité en entreprise ?
Coût de temps.
Entretien Xavier Guisse et Marie Chaillou
· Xavier Guisse : responsable relations sociales et RSE PSA Monde

· Marie Chaillou : animation accord cadre mondial et reporting social PSA Monde
diversité de genres et de cultures.
Questions :
J’ai bien pris connaissance du chapitre RSE dans le rapport PSA, je ne vais donc pas revenir
sur les politiques RH au sein du Groupe. J’ai récupéré les chiffres et les informations concernant
les politiques RH de favorisation de la diversité au sein du Groupe.
88
· Dans les stratégies du Groupe, la diversité est-elle considérée comme étant source de
performance, ou plutôt une nécessité en termes d’image de l’entreprise ?
Le premier objectif est le respect du droit. Une politique RH doit rendre l’entreprise attractive,
savoir récompenser et motiver, montrer que les collaborateurs sont engagés, que l’entreprise est
transparente, et que le dialogue social fonctionne…etc Ainsi, les messages doivent être positifs
y compris vis-à-vis des salariés et des managers. Dès lors, la diversité est source de performance
de ce point de vue.
Très clairement, la force de la diversité est la diversité d’approche, de vision, et l’ouverture
d’esprit associée.
?
Il n’y a pas de calcul pour mesurer la valeur ajoutée. En effet, l’approche économique peut être
protestée car si on procède à un calcul et que le résultat montre que la diversité n’est pas source
de performance, on pourra donc justifier la discrimination et/ou de ne pas amener de la diversité.
Chez PSA, on joue plutôt sur un terrain plus juridique, pas une rentabilité économique mais
plutôt une politique de respect du droit.
Ainsi, dans l’Accord cadre mondial, le principe de base est le principe universel/européen de
respect des droits fondamentaux. De plus, en termes de santé et sécurité, l’entreprise a un devoir
de résultat dans la législation francaise/européenne. Par exemple, on ne peut pas dire qu’on
indemnise les salariés blessés car cela coûte moins cher que la prévention d’accident du travail.
Il en est de même pour les questions de discriminations et de diversité.
On peut également opter pour un point de vue de performance sociale. En effet, la diversité est
alors source de performance car le capital humain est développé. Ainsi, l’entreprise est plus
attractive.
· Selon vous, quelles seraient les limites et les coûts de la diversité en entreprise ?
89
Une politique d’égalité ne devrait avoir aucun coût car basée sur les fondamentaux humains.
Cependant, rétablir une inégalité de traitement a un coût (par exemple, les inégalités de salaires
hommes/femmes). PSA n’a pas de besoin de rétablissement d’inégalités donc il n’y a pas de
budget pour ces sujets.
Ce qui pourrait être coûteux pour une entreprise est la règlementation complexe avec une
approche contentieuse (moins cher d’avoir des procès pour discrimination que de chercher des
profils divers). Mais cela n’est pas du tout la politique du groupe.
Le Groupe PSA privilégie la voix du dialogue social sur la diversité, il n’y a pas besoin d’un
cabinet de conseil. La communication est privilégiée (simple et pragmatique : faire participer
les salariés…) : actions de sensibilisation…
Thème 2 : Women Engaged for PSA

· Mr Guisse, vous êtes membre des WEP, vous pouvez m’en dire un peu plus sur
les objectifs et réalisations des WEP ?
Le réseau WEP a opté pour un réseau des membres (que des femmes) accompagnées par des
WEP partners (amis du WEP, femmes et hommes). Je fais partie du comité de pilotage du réseau
WEP.
Les WEP ont une double vocation :
- Sujets de favorisation de l’accès des femmes aux postes à responsabilité
- Groupes de travail qui peuvent démontrer la valeur ajoutée des femmes dans PSA : études,
réflexions… Par exemple, la conception des véhicules est-elle trop masculine ? Quid du regard
féminin ?
Depuis quelques années, les WEP font partie des panels clients utilisés dans la phase de
conception des véhicules.
Un autre exemple est le Groupe de Travail sur l’expérience client en après-vente (entretien et
réparation de véhicule) en fonction du critère sexe : un homme ou une femme qui arrive dans
un point de vente.
Les travaux des WEP sont présentés une fois par an à Carlos Tavares (PDG de PSA) et aux
autres patrons du Comité Exécutif qui sponsorisent pour mettre en place les actions qui en
découlent.
Le but est d’intégrer dans les processus les recommandations des WEP, avec des répercutions
sur la performance de l’entreprise.
90
Il n’y a pas beaucoup d’argent dépensé pour en faire la promotion ni en interne ni en externe.
Ce groupement est pragmatique, sérieux, et fait avancer des vrais sujets.
Ce réseau travaille de manière indépendante, il n’est pas piloté par la DRH mais travaille en
coopération avec les autres directions.
· Avez-vous observé un changement de mentalité en ce qui concerne la place des

femmes dans l’automobile (et notamment la part des femmes) ?
Au sein du groupe PSA, il y a une vraie dynamique d’augmentation des femmes mais cela ne
se voit pas trop dans les chiffres car l’avancement est lent. Il y a cependant une prise de
conscience à tous les niveaux de fonction. Par exemple, Linda Jackson (DG Citroën) a instauré
une réelle dynamique en incarnant ce changement d’état d’esprit. C’est un travail assez long et
le groupe n’a pas procédé à des changements drastiques mais a plutôt opté pour une transition
lente. Par exemple, les recruteurs ont pour objectif 30% de profils féminins recrutés en
apprentissage, c’est un début.
· Quels sont les enjeux du groupe PSA (et de l’automobile en général) face à ces
changements lents ?
Un des vrais enjeux à traiter est la communication avec les écoles de commerce (car la parité y
est plutôt respectée contrairement aux écoles d’ingénieurs). Il y a un réel écart d’attractivité
entre les hommes et les femmes d’école de commerce (selon une étude de 2016 de
l’observatoire de la féminisation de SKEMA, environ 50è place pour les hommes, 100è pour
les femmes). PSA est ici sous-performant car il s’agit d’un problème d’image de marque.
Entretien Abdelhamid Bousta
Guide d’entretien :
91
s’agisse de diversité culturelle (ethnique, religieuse…) ou de genres. Nous voudrions mettre en
avant les facteurs de la diversité qui conduisent à la performance, quel est le rôle de la culture
nationale dans la prise en compte de la diversité en entreprise (place des femmes, religion…).
Questions :
Oui
Oui
Ma première expérience internationale en tant que consultant du groupe CEGOS

auprès du gouvernement ivoirien m’a permis de forger mes compétences de
management multiculturel. Au cours de cinq années d’expatriation, j’ai eu en
outre l’occasion de mener des missions de conseil et de formation en Afrique de
l’Ouest et notamment au Sénégal, au Burkina-Faso, au Cameroun, au Gabon et
en Guinée équatoriale.
Mais l’expérience la plus multiculturelle a été de diriger une filiale marocaine
d’une société espagnole appartenant à un groupe belge. Ce groupe a lui-même
été racheté par une société par une société anglaise qui en a confié la gestion à
sa filiale américaine opérant dans le même secteur.
Cette expérience a été très riche car il fallait constamment adapter les politiques,
les procédures, les systèmes de gestion et les stratégies au contexte local.

par une femme ?
Souvent les relations au sein d’une équipe managée par un homme étaient tendues
pour ne pas dire conflictuelles alors qu’elles ont tendance à être plus
consensuelles dans une équipe managée par une femme.
92
Cependant j’ai vécu des situations où le management des équipes par une femme
était plus rude et vice versa.
Cela dépend évidemment des contextes et des compétences des femmes à

promouvoir. Une parité purement arithmétique peut être génératrice de contre
performance. Pour que la parité donne des résultats il faut passer par
l’instauration de l’égalité des chances et par une plus grande justice sociale
proscrivant toute forme de discrimination.
l’entreprise ?
J’ai la conviction que la culture nationale et plus exactement ses caractéristiques

ont une influence directe sur la culture d’entreprise et sur les comportements,
notamment l’acceptation ou le refus de la distance hiérarchique, l’acceptation ou
non de l’incertitude, la masculinité ou la féminité des comportements, le travail
en groupe (collectivisme) ou l’individualisme et enfin la sensibilité religieuse du
contexte global.
Voir thèse de doctorat : Abdelhamid BOUSTA, 2016, « les modèles culturels, la
culture d’entreprise et la conduite du changement. Les valeurs culturelles
peuvent-elles constituer un levier dans la conduite du changement ? ». Grenoble
Ecole de Management.

quelles mesures ?
La diversité est assurément source de performance d’après mon expérience dans

la mesure où on peut tirer profit de la synergie des deux types de management
93
celui plus orienté tâche et objectifs (masculin) et celui plus orienté bien-être des
collaborateur et solidarité sociale.
?
Je ne sais pas si la valeur ajoutée de la diversité est mesurable. Mais je suis

persuadé que la diversité apporte une certaine valeur ajoutée à l’entreprise,
rejaillit positivement sur son image et contribue à l’attractivité des compétences
féminines. En outre elle peut favoriser la réalisation des objectifs RSE.

Non
entreprise ?
Les limites résident dans le fait de décréter la diversité pour la diversité. Elle
devrait être intégrée dans les objectifs stratégiques de la gestion des ressources
humaines en cohérence avec les valeurs et l’éthique de la culture d’entreprise.
Entretien Stéphanie Tamhoua-Fonkoua
94
Questions :
· Avez-vous déjà été manager d’une équipe internationale ? Dans quel contexte ?
Oui. Toujours été dans des équipes internationales, des fois le manager lui-même était à
l’étranger. J’ai pu côtoyer de nombreuses nationalités : Europe de l’Est, Afrique du Sud,
Turc, Allemand.
Les avantages que j’ai pu observer : La possibilité d’avoir différents points de vue,
l’enrichissement en termes de méthode, des réflexions et la diversité des parcours
professionnels.
En ce qui concerne les Inconvénients : La principale est qu’au niveau du management, nous
ne réagissons pas de la même façon ni n’avons les mêmes manières de communiquer. Par
exemple au Pays-Bas si un email envoyé n’est pas jugé satisfaisant le manager le dira d’une
manière directe alors qu’en France cela ne se fait pas sous peine de penser qu’il y a un
problème plus profond entre les deux individus.
par une femme ?
Il a de grandes tendances mais le management dépend beaucoup aussi de la personnalité. Les

femmes sont dites plus douces, compréhensives dans l’affect. J’ai eu tous types de managers,
un homme très en retrait, basé sur la performance, une femme dans le copinage, un homme «
diva », un homme dans l’empowerement, à toujours booster ses équipes et une femme
rationnelle, basée aussi sur les objectifs
Il y a tout et son contraire donc tout est vraiment basé sur la personnalité de chaque individu.
· Pensez-vous que la parité est source de performance dans le monde dans quelles mesures
?
95
La parité est une autre partie de la diversité et elle enrichit l’entreprise dans les méthodes de
travail, dans les points de vue, dans les manières de pensée. Donc dans ce sens-là c’est une
richesse qui peut amener à une meilleure performance de l’entreprise.
l’entreprise ?
La culture nationale joue beaucoup. Par exemple les anglo-saxons vont être plus habitués à la
discrimination positive alors qu’en France ce n’est pas le cas. Ainsi ça va influer sur les
manières de parler ou non des moyens mis en œuvre pour le recrutement en entreprise.
?
Si on s’autorise la diversité cela se verrait par une accélération du processus de recrutement.
On ne se limite pas à un type donné, on œuvre le champ des possibles. Cela devient un peu
compliqué de mesure la valeur ajoutée parce qu’il peut y avoir des statistiques sur la formation
des gens et aussi leur genre mais il en France par rapport aux Etats-Unis il n’y a pas de
statistiques sur l’origine de l’employé (« What’s you ethnicity ? »). En termes de valeur c’est
plus de se dire qu’on a une entreprise représentative de la société.
· Avez-vous eu une expérience où la diversité est un inconvénient pour l’entreprise

? Pouvez-vous nous expliquer cette expérience ?
La diversité qui se fait avec un accompagnement n’est pas un inconvénient.

Mais oui il faut un accompagnement et pas juste dire qu’il faut recruter la diversité juste pour
le fait de le faire. Aussi ici on parle de la discrimination ethnique et de genres mais il faut savoir
qu’en France il existe toute une multitude de discriminations.
Par exemple : Mettre une réunion à 18h pour une femme travaillant avec un enfant, non
accompagnement des personnes en situation de handicap donc frustration d’une part et rejet de
l’autre, personne qui vient des banlieues et se fait ostraciser du groupe à cause de ses origines,
discrimination d’une personne qui ne vient pas des grandes écoles, discriminations envers les
96
séniors (c’est compliqué après 40-45 ans sauf si on est directeurs, demain il y aura une
discrimination envers ceux qui ne sont pas « digitaux natives »
Une conclusion ?
La diversité c’est une richesse pour les entreprises, en Ile de France et dans les grandes
entreprises c’est mieux que dans les PME mais il y a encore du travail à faire. Il faut un vrai
accompagnement managérial et RH
97

GRAND MEMOIRE Bousta Kouakam Laroche

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GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT

ECOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE DE GRENOBLE

En quoi la diversité est-elle source de

Analyse de la diversité de cultures et de genres.

BOUSTA Meriem, KOUAKAM TAKOUGANG Laëtitia, LAROCHE

Mémoire dirigé par MATMATI Mohammed, Professeur de Management des

Remis le 05 Juin 2017

TITLE: How is diversity a source of performance in the workplace?

MOTS CLÉS : Diversité, Performance, Féminisation, Culture d’entreprise, Culture nationale.

Mais tout particulièrement, nous remercions Mohammed MATMATI, notre maître de

Nous remercions aussi J. GRANJA, S. TAMHOUA-FONKOUA, M CHAILLOU, E. MOLL,

Figure 1 : Mise en perspective de la problématique ................................................................. 15

II- Enjeux et intérêt de l’étude

Nous voulons démontrer en quoi la culture nationale d’un travailleur et sa religion

La problématique de notre étude consiste à démontrer les avantages d’avoir plusieurs

A - Comment peut-on définir la diversité en entreprise ?

Nous établirons une définition de la diversité de notre point de vue et en prenant en

B - Comment peut-on définir la performance de l’entreprise ?

Nous allons chercher à définir la performance que recherche perpétuellement

C - Quel est le lien entre la performance et la diversité ?

L’Hospitality Industry and Diversity Institute (Hidi) a mis au point un examen de

A - La culture selon G. Hofstede

Figure 2 : La culture selon Hofstede

B - L’Orientation à court-terme versus long-terme

D - GLOBE : Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

Figure 3 : Le projet GLOBE : Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

Certains critères sont maintenus comme la distance hiérarchique, collectivisme contre

E - Les dimensions de la culture nationale de Hampden – Turner et

F - Les cinq valeurs d’orientation

Figure 5 : Les valeurs d'orientation de Kluckhohn et Strodtbeck

III- Management interculturel

L’interculturalité peut constituer un véritable levier d’efficience pour les entreprises ou

Smircich (1983)14 explique différents concepts de culture selon certains champs de

Figure 6 : Les cultures organisationnelles selon Harrison

Cette figure montre quatre types de cultures organisationnelles différentes : la culture

Figure 7 : Les cultures organisationnelles selon Goffee & Jones

Figure 8 : Les cultures organisationnelles selon Cameron & Quinn

Clark (1996)19 démontre que quatre facteurs influencent le management interculturel :

IV- Phénomène de féminisation

Quand il s’agit de définir la performance, plusieurs interprétations coexistent. Oyewobi,

La performance sociale d’une entreprise est liée à sa R.S.E. (Responsabilité Sociétale et

VI- Lien entre diversité de genre et performance RSE

A - Rappel des objectifs

Comme évoqué précédemment, la problématique de notre étude consiste à démontrer

B - Présentation de la méthodologie choisie

III- Construction de l’outil de collecte

IV- Administration de la collecte

I- La diversité comme outil de performance dans/de

En ce qui concerne la féminisation des entreprises il est remarqué qu’il y a des

II- Etude de cas sur le groupe PSA

Quand on se pose la question de savoir si dans la stratégie du groupe la diversité est

Une politique RH doit rendre l’entreprise attractive, savoir récompenser et motiver,

B - Women Engaged for PSA

Les WEP32 ont une double vocation :

Adoption de la culture d’accueil Oui Intégration Assimilation

Non Séparation Marginalisation

Figure 10 : Les modèles culturels de John Berry

A - Politique RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) du Groupe

L’Accord Cadre Mondial

Figure 11 : Les engagements de l'accord mondial (Groupe PSA)

L’Engagement Diversité Monde

Les relations sociales

Le tableau ci-dessous38 montre le nombre de femmes en CDI (contrat à durée

Figure 12 : Personnel féminin inscrit en CDI et CDD par CSP