Master Gestion des

ressources humaines

En quoi le consultant en recrutement

peut favoriser la socialisation ?

MEMOIRE DE STAGE / PROJET

AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Lancelot Recrutement

en vue de l’obtention d’un Master 1 de Gestion des Ressources humaines

par Wassim AZIMI

Tuteur professionnel : M. Mark Simpson

Enseignant-tuteur : M. Valéry Krylov

Année universitaire 2020/2021

 Master Gestion des
ressources humaines

En quoi le consultant en recrutement

peut favoriser la socialisation ?

MEMOIRE DE STAGE / PROJET

AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Lancelot Recrutement

en vue de l’obtention d’un Master 1 de Gestion des Ressources humaines

par Wassim AZIMI

Tuteur professionnel : M. Mark Simpson

Enseignant-tuteur : M. Valéry Krylov

Année universitaire 2020/2021

Je soussigné Wassim AZIMI certifie qu’il s’agit d’un travail original et que toutes les sources utilisées ont
été indiquées dans leur totalité. Je certifie, de surcroît, que je n’ai ni recopié ni utilisé des idées ou des
formulations tirées d’un ouvrage, article ou mémoire, en version imprimée ou électronique, sans
mentionner précisément leur origine et que les citations intégrales sont signalées entre guillemets.
Conformément à la loi, le non-respect de ces dispositions me rend passible de poursuites devant la
commission disciplinaire de l’Université et les tribunaux de la République Française.

Fait à Metz, le 7/02/2021

Signature :

L’Université n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce rapport, ces
opinions devant être considérées comme propres à leur auteur.
Remerciements

Je tiens à formuler des remerciements à toutes les personnes qui m’ont guidé en commençant par mon tuteur
professionnel M. Mark SIMPSON, qui a su m’accompagner tout au long de mon stage et m’a permis de
monter en compétences grâce à ses recommandations.

Je remercie également mon enseignant tuteur, M. Valéry KRYLOV, qui a suivi mes travaux de recherche
durant ce contexte particulier de crise sanitaire.

Je tiens enfin à remercier M. Issam BOUCHAREB, qui a été le point de contact pour moi dans l’entreprise
et qui m’a intégré dans l’équipe et dont les conseils ont été d’une grande aide durant la réalisation de ma
mission.
Résumé

L’objectif principal de cette recherche est de mettre en évidence l’apport des agences externes sur le
marché du recrutement en mettant surtout l’accent sur la valeur ajoutée par les consultants en recrutement
dans le processus de recrutement. Il sera nécessaire de passer par une contextualisation en montrant les effets
de la digitalisation sur le marché de l’emploi et dans quelle mesure cela impacte les acteurs notamment les
intermédiaires du recrutement qui voient leurs fonctions et leurs métiers profondément évoluer. Dans cet
environnement externe du recrutement, nous expliquerons les différences et les similarités entre les
différentes agences pour comprendre leurs apports généraux et spécifiques de chacun. Nous adopterons la
même méthode pour les différents types de recruteurs en montrant également l’importance de la personnalité
et de la culture d’entreprise. On comprendra principalement que la relation entre un consultant en recrutement
et un candidat est unique et très différente de la relation qu'aurait un candidat avec un employeur potentiel et
cela nous permettra de comprendre ainsi la plus-value apportée par les consultants dans la relation avec le
candidat dans le cadre du processus de recrutement.

Abstract

The main objective of this research is to highlight the contribution of external agencies to the
recruitment market, with a particular focus on the value added by recruitment consultants in the recruitment
process. It will be necessary to go through a contextualization by showing the effects of digitalization on the
job market and to which extent it impacts the actors, in particular the recruitment intermediaries who see
their functions and jobs deeply changing. In this outsourced recruitment environment, we will explain the
differences and similarities between the different agencies in order to understand their general and specific
contributions. We will adopt the same method for the different types of recruiters by also showing the
importance of personality and corporate culture. It will mainly be understood that the relationship between a
recruitment consultant and a candidate is unique and very different from the relationship that a candidate
would have with a potential employer and this will allow us to understand the added value that consultants
bring to the relationship with the candidate during the recruitment process.
Sommaire

Glossaire .................................................................................................................................................................... 7

1. Revue de littérature ............................................................................................................................................. 8

Introduction............................................................................................................................................................ 8

1.1. Environnement du recrutement externe ........................................................................................................ 8

1.1.1. L’impact de la digitalisation et des médias sociaux ............................................................................... 9

1.1.2. Les différents types d’intermédiaires du recrutement ........................................................................... 11

1.2. La relation consultant en recrutement et candidat ....................................................................................... 12

1.2.1. Similarités et différences entre les différents types de recruteurs ......................................................... 12

1.2.2. Avantages d’une collaboration avec un consultant pour les candidats .................................................. 15

1.2.3. Personnalité et adéquation avec la culture d’entreprise ........................................................................ 17

2. Recherche empirique ........................................................................................................................................ 19

2.1. Transition et formulation des hypothèses .................................................................................................... 19

2.2. Méthodologie ............................................................................................................................................. 21

2.3. Résultats .................................................................................................................................................... 22

Conclusion et discussion .......................................................................................................................................... 26

Bibliographie et sitographie...................................................................................................................................... 29

Annexes ................................................................................................................................................................... 33
Glossaire

RH : Ressources humaines

NTIC : Nouvelles technologies de l’information

PDG : Président-directeur-général

DAF : Directeur administratif financier

DG : Directeur général

CTO : Chief Technology Officer

CIO : Chief Information Officer

CV : Curriculum Vitae
1. Revue de littérature
Introduction

Au cours des dernières décennies, le recrutement est devenu plus stratégique, car il y a plus de
candidats sur le marché de l’emploi, mais la proportion de talents a diminué, ce qui donne des difficultés aux
services des ressources humaines (RH). En effet, le recrutement est devenu une activité distincte pour
certaines entreprises, et le principal objectif de cette recherche est de comprendre ce que les consultants en
recrutement peuvent apporter aux candidats et au processus de recrutement dans son ensemble.

Aujourd'hui, nous observons un nombre important d'agences en raison du phénomène

d’externalisation dont le principe correspond à externaliser certaines activités de l’entreprise car il n’y a ni
les compétences en interne, ni le temps. En effet, elles sont très différentes, en fonction de leur taille, de leur
localisation, de leurs secteurs d'activités et du niveau de management qu'elles visent. En outre, elles ne
fonctionnent pas tous de la même manière : cela va des agences d’intérim à la chasse de têtes en passant par
les cabinets de recrutement classiques ou encore des cabinets spécialisés dans le recrutement de cadres.
Malgré tout, les candidats sont encore réticents à prendre contact ou à maintenir un contact avec une agence
ou un recruteur qui les a contactés. Il s’agira de développer une approche basée sur deux axes, où d'une part,
nous aborderons l’environnement du recrutement externe, d’autre part, nous essaierons d’analyser la relation
unique entre les consultants en recrutement et les candidats. Ces deux axes constitueront le fil conducteur de
notre argumentation dans cette revue. La première partie commencera avec une contextualisation au niveau
de l’impact de la technologie et des médias sociaux puis les caractéristiques des différents intermédiaires de
recrutement pour tenter de montrer l’apport des intermédiaires de recrutements. La deuxième partie sera axée
sur les consultants et les candidats, et nous essaierons de comprendre ce qui les différencie et ce qu’ils
apportent par rapport au recruteur interne et elle devrait nous faire comprendre ce qui les incite à collaborer
avec un consultant en recrutement.

1.1. Environnement du recrutement externe

Comme nous l’avons expliqué avec l’outsourcing des processus, les prestataires externes agissent
comme une tierce partie, comme un intermédiaire, entre les deux principaux acteurs du processus de
recrutement : l'employeur et le candidat. La finalité de la plupart des agences de recrutement est de s'efforcer
de fournir un « produit attractif », dans le sens du bon collaborateur, à leurs clients (Findlay et al., 2012).

8
Avant d'évoquer les caractéristiques de chaque agence, il est important d'examiner le rôle que la technologie
et les médias sociaux jouent sur le recrutement en général, mais aussi sur les agences.

1.1.1. L’impact de la digitalisation et des médias sociaux

Depuis deux décennies, la digitalisation a bouleversé les pratiques de recrutement avec l’utilisation
des outils digitaux et depuis une décennie maintenant, les réseaux sociaux.

Premièrement, les nouvelles technologies de l’information (NTIC) ont rendu le travail des recruteurs
plus intuitif et moins chronophage (Mihelich, 2014), que ce soit pour la rédaction des offres d'emploi, le suivi
des candidats, leurs recherches ou les entretiens d'embauche. Par exemple, les outils de visioconférence tels
que Skype, Microsoft Teams ou Zoom ont permis aux recruteurs d'étendre la portée du recrutement à
l’international. Il est aujourd'hui beaucoup plus facile de communiquer, ce qui renforce également la
concurrence pour chaque poste. Un autre exemple réside dans les différentes sources pour trouver de
nouveaux employés, et les opinions divergent concernant celles qui sont les plus efficaces. Zottoli et Wanous
(2000) expliquent que les sources les plus efficaces restent le recours aux employés actuels (par le biais de
références), ou simplement la réembauche d'anciens employés. Toute personne de la nouvelle génération
émettrait normalement des doutes sur ces affirmations, surtout lorsque Zottoli et Wanous (2000) mentionnent
également que le recours aux agences ne fonctionne pas aussi bien que les sources susmentionnées. Le
problème, ou plutôt la réponse à cette préoccupation, est que nous sommes maintenant dix-sept ans après
cette déclaration, et les deux dernières décennies ont vu une amélioration sans précédent en ce qui concerne
la technologie, et donc les méthodes de sourcing. Il est maintenant beaucoup plus facile de promouvoir son
offre d’emploi sur un jobboard et le réseau d'un recruteur d'une agence est considérablement étendu.
L'utilisation d'une annonce dans un journal (Zottoli & Wanous, 2000) était déjà moins efficace en 2000, et a
maintenant quasiment disparu. Les pratiques de recrutement « se sont diversifiées pour s’inscrire dans une
triple dynamique de visibilité, d’attractivité et de sélectivité, qui touche autant les organisations que les
individus, autrement dit les recruteurs comme les candidats, chacun désormais attentif à sa réputation »
(Charbonnier-Voirin et al., 2014). L’objectif pour l’entreprise est de maintenir une bonne marque employeur
dans le but « d’améliorer l’attractivité mais aussi de fidéliser les collaborateurs » (Charbonnier-Voirin et al.,
2014). Dans le cadre d’une gestion des compétences, il y a une obligation de résultats, et elle provoque une
diversification des modes de recrutement (Charbonnier-Voirin et al., 2014). Internet est un espace public et
mettre en place une stratégie pour le manier est encore plus compliqué que de se présenter pour un candidat.
La marque employeur a engendré le phénomène « d’expérience candidat » et le personal branding incite à

9
promouvoir son image mais également à accroître sa notoriété, en matière de présence et d’identité
numérique (Charbonnier-Voirin et al., 2014). Cette question de la capacité à se démarquer avec sa présence
numérique se traduit aujourd’hui comme une compétence à part entière, et de facto un indicateur
d’employabilité ou de sélection. Par ailleurs, elle semble essentielle durant le sourcing. Si la présence
numérique n’est pas remarquée, elle est préjudiciable ce qui peut entraîner des disparités par l’utilisation du
numérique (Charbonnier-Voirin et al., 2014).

Deuxièmement, on assiste à l’essor du recrutement social. Il existe différentes manières de

promouvoir une offre d’emploi, que ce soit pour les entreprises ou les agences (Abdullah et al., 2013). Le
seul avantage des agences est que leur activité est axée sur le recrutement ; on peut être sûr qu'elles auront
investi dans des moyens payants, tels que les sites d'offres d'emplois. Elles disposent généralement aussi d'un
compte LinkedIn Premium, ce qui leur permet d'atteindre une cible plus large (Abdullah et al., 2013). Les
canaux sont très diversifiés grâce au digital, allant des jobboards, tels que Monster et Indeed (Abdullah et
al., 2013) au site web de l'entreprise en passant par les réseaux sociaux professionnels. En effet, le réseau
social professionnel LinkedIn est probablement devenu le moyen le plus puissant pour promouvoir un poste
(Mihelich, 2014). L'un des principaux canaux de recherche de candidats utilisés par les recruteurs est
LinkedIn. Ainsi, 78% des recruteurs utilisent LinkedIn dans le cadre de leur programme d'acquisition de
talents pour le sourcing (Mihelich, 2014). Cependant, LinkedIn n'est pas seulement utilisé pour la recherche
de talents. D’un côté, la plupart des recruteurs, en particulier les consultants, afficheront les postes vacants
sur leur fil d’actualité LinkedIn. De l’autre côté, cela fonctionne également pour les candidats qui utilisent
en permanence ce canal pour rechercher des opportunités. Toutefois, certaines limites peuvent être recensées.
Par exemple, quel pourrait être le danger en affichant un rôle ouvert via LinkedIn ? Recevoir des centaines
de candidatures (Mihelich, 2014). En outre, la structure du profil d'un candidat sur LinkedIn varie beaucoup,
et il devient rapidement compliqué pour les recruteurs de comparer deux profils. L'autre risque serait de
commencer à sélectionner par le biais de LinkedIn. Nous aborderons ce sujet plus en détail dans la suite de
cette étude, mais en résumé, un profil LinkedIn ne peut pas révéler la personnalité d'une personne et son
adéquation avec la culture d’entreprise. Il y a une autre conséquence de l'essor technologique qui touche
directement le secteur du recrutement (Mihelich, 2014). En outre, le secteur des technologies de l’information
est récent et pousse de nombreux entrepreneurs à créer une société informatique ou les dirigeants
d’entreprises à créer un pôle d’activité voire une filiale qui s’en occupe. Il y a donc un besoin de main
d’œuvre conséquent dans ce secteur, et cela profite directement aux recruteurs externes car il s’agit d’un
secteur « pénurique ». De plus, la cooptation s'est toujours avéré un outil fiable pour attirer (Abdullah et al.,
2013). Nous avons pu voir que la digitalisation a transformé le marché de l’emploi et le recruteur 3.0 s’inscrit
maintenant dans un phénomène de recrutement digital 360° ( cf. annexe p. I).

10
1.1.2. Les différents types d’intermédiaires du recrutement

Les intermédiaires du recrutement sont classés de différentes manières. L'objectif de cette étude n'est
pas de les énumérer tous, mais de présenter trois types d’agences, qui seront fréquemment évoqués tout au
long de cette étude.

Le premier type est appelé agence de travail temporaire (ou d’intérim) (Houseman et al., 2003). Les
agences d’intérim mettent leurs salariés intérimaires à la disposition d’une entreprise utilisatrice. Si un poste
est vacant par exemple, et que l'entreprise n'a pas le temps de passer par un processus de recrutement
classique qui prendrait trop de temps, les agences d’intérim peuvent être une solution (Houseman et al.,
2003). Ces agences sont également plus axées sur les affectations temporaires et elles sont plus souvent
associées à des rôles peu qualifiés. Elles recrutent à travers la publication d’offres ou leurs bases de données
et pratiquent des tarifs souvent plus faibles que les autres agences, soit au forfait ou à la moyenne du secteur.
Nous avons ensuite les géants du travail temporaire tels que Manpower, Adecco ou Randstad, qui sont
positionnés sur tout type de niveau de management, ce qui leur donne un marché plus large (Abdullah et al.,
2013). Cependant, depuis quelques années, certaines de ces agences tentent de glorifier l’image de l’agence
d’intérim en développant des cabinets avec des consultants qui vont effectuer de la chasse de têtes.

Deuxièmement, nous avons les cabinets de recrutements qui travaillent pour des clients sur des
volumes importants car ils sont positionnés sur du middle-management sur plusieurs secteurs d’activités et
cela leur permet de répondre à de nombreux besoins en même temps. Les cabinets de recrutement tels que
Michael Page ou Robert Walters répondent souvent à des besoins standards récurrents et entretiennent une
relation client à moyen ou long terme. Ils représentent la majorité des prestataires externes avec les agences
d’intérim et répondent à des besoins très diversifiés. Le cabinet va gérer tout le processus de recrutement
allant de la définition du besoin jusqu’à l’intégration du candidat en passant par le sourciùng et la sélection
(Abdullah et al., 2013). Les honoraires aux pourcentages pratiqués varient souvent entre 15 et 25% en
moyenne dépendant du profil. Cependant, les deux modes de rémunération les plus utilisés en cabinet sont
le retainer fee et le success fee également appelé contingency fee (Britton et Ball, 1999). Nous pouvons
expliquer la différence par un simple fait : contingency recruitment signifie que le consultant ne recevra pas
les honoraires convenus dans le contrat avant le placement du candidat avec souvent une garantie de
remplacement en cas de rupture de la période d’essai, tandis que retained recruitment signifie que le client
fait un paiement progressif suivant les étapes du processus de recrutement : la première étape lorsque le
contrat de collaboration entre le client et le prestataire est signé, c’est-à-dire avant même que la recherche ne

11
commence, la deuxième étape lorsque la shortlist est présentée au client et la dernière étape lorsque le
candidat est placé (Britton & Ball, 1999, cf. annexe p. II).

Enfin, les cabinets de recrutement de cadres, également appelées executive search firms sont des
agences multinationales de premier plan comme Korn/Ferry ou Egon Zenhder, qui font partie de ce que l’on
appelle des cabinets de chasse, qui ne travaillent qu'avec certaines des plus grandes entreprises du monde et
embauchent des cadres dirigeants tels que les présidents-directeurs généraux (PDG), les directeurs
administratifs et financiers (DAF) et les directeurs généraux (DG) (Abdullah et al., 2013). Le positionnement
de ces cabinets s’oriente vers du petit volume à des tarifs très élevés entre 25% et 35% en moyenne. Par
ailleurs, ces derniers établissent également une limite minimale concernant la mission qu'ils prennent, ils ne
travaillent jamais sur des projets où le salaire minimum de la première année d'un candidat est inférieur à
100 000£ (Faulconbridge et al., 2009). Ces cabinets se positionnent donc presque sur un marché différent,
car leur processus de recrutement est assez éloigné des autres, ainsi que les candidats qu'ils chassent
(Abdullah et al., 2013).

Cependant, on peut constater que depuis plusieurs années certaines agences essaient de monter dans
la chaîne de valeur du recrutement et proposent une stratégie mêlant leurs approches avec celle des cabinets
de chasse, c’est-à-dire en utilisant une approche mixte. De plus, certains cabinets de chasse ne sont pas
forcément orientés exclusivement sur des profils de cadres dirigeants et comme nous allons le voir dans la
deuxième partie, c’est le cas de notre entreprise.

1.2. La relation consultant en recrutement et candidat

Comme nous l'avons vu dans le premier chapitre, nous pouvons identifier plusieurs types de
prestataires externes. Il est donc naturel avant d’aller plus loin de distinguer les différents types de recruteurs
avec leurs points communs et leurs différences.

1.2.1. Similarités et différences entre les différents types de recruteurs

Premièrement, nous allons définir le terme recruteur en montrant qu’il existe des caractéristiques
communes à tous les recruteurs qu’ils soient internes ou externes. Les recruteurs sont les acteurs principaux
du marché de l’emploi et ils jouent un rôle de « gardien de l'emploi » (Cole et al., 2009). Cette analyse est

12
partagée par Pritchard (2007) qui explique également que les recruteurs sont les gardiens de l’organisation.
En effet, ils auront un impact sur la structure, les résultats et l'image de l'organisation. Nous savons que la
fondation de l’entreprise est sa main-d'œuvre. Ce sont donc les recruteurs qui décident qui aura un impact
direct sur les résultats de l'entreprise. Ils sont également les premières personnes que les candidats
rencontrent, ce qui implique qu'ils donnent la toute première impression à ces mêmes candidats. Cela signifie
que toute entreprise doit prendre soin de ses recruteurs et investir du temps pour les sélectionner (Pritchard,
2007). De plus, ils ont tous le même objectif : répondre à un besoin en recrutement que ce soit un besoin
interne ou un besoin client. (Hyde, 2014). Ainsi, les recruteurs sont en quelque sorte des vendeurs, qui
excellent en communication, en persuasion, mais surtout, ils sont axés sur les objectifs et les résultats (Hyde,
2014).

Il est essentiel de faire la différence entre un recruteur interne et un consultant en recrutement, qui
agit comme intermédiaire et travaille pour un cabinet de recrutement. Certaines caractéristiques sont
attribuées à la fois aux recruteurs internes et aux consultants, mais l'objectif est de comprendre comment ces
derniers apportent une valeur ajoutée à travers leurs spécificités. Fondamentalement, un consultant recherche
d’un côté le candidat parfait, et de l'autre côté, il prête attention aux besoins et à la stratégie du client
(Mileham, 2000). Les consultants ont un rôle essentiel lorsqu'ils embauchent pour le compte d'un de leurs
clients. En effet, ils sont les ambassadeurs de l’entreprise, ce qui signifie qu'ils ont un impact direct sur
l'image d'une entreprise auprès des candidats auxquels ils s'adressent (Abdullah et al., 2013). Le client doit
choisir sagement, car le consultant s'adressera à plusieurs candidats, qui peuvent, si le processus ne
fonctionne pas bien, conserver une image négative de l'employeur, même si l'agence est responsable par
l'intermédiaire de son consultant (Abdullah et al., 2013). Tout d'abord, il est important de mentionner que le
consultant n'est généralement pas seul dans sa mission. L'équipe est constituée différemment selon
l'entreprise, le pays ou même la stratégie. Une équipe classique est composée de trois rôles principaux :
l’Account Manager, le Consultant en recrutement et le Chargé de recherche. Un Account Manager est une
personne qui fait de la prospection commerciale, à savoir attirer de nouveaux clients dans l'entreprise. Les
tâches principales sont axées sur le client, cela va de l'appeler pour lui présenter le service de l'entreprise, le
rencontrer pour des négociations, définir la stratégie de recherche et s'assurer que la relation entre l'agence
et l'entreprise du client est solide. Le Consultant en recrutement est celui qui s'occupe des candidats, soit par
téléphone, soit lors d'entretiens en face-à-face. Le recruteur présente également les différents candidats au
client et gère les différentes mises à jour et les feedbacks aux candidats. Enfin, le Chargé de recherche est
celui qui trouve les candidats potentiels, en utilisant différentes méthodes. Dans ce modèle à trois acteurs
principaux, le chargé de recherche n'a pas (ou très peu) d'interaction avec les différents candidats. Ce modèle
est généralement utilisé par les grands cabinets de recrutement. Pourtant, il est très courant d'avoir un modèle

13
avec deux acteurs principaux, avec un consultant et un chargé de recherche (Mileham, 2000). Dans ce cas,
le consultant fait ce que ferait un Account Manager. Le rôle du recruteur disparaît, ou du moins est désormais
partagé entre les deux acteurs restants. Le chargé de recherche ne se contente pas de rechercher des profils,
mais gère également les screenings. Une fois la short list établie, le consultant prend le relais et rencontre
ces candidats avant de les présenter au client (Mileham, 2000). Dans notre cas, la situation est très spécifique
car la structure est de très petite taille (3 salariés sur la partie recrutement). Au début de ma mission, nous
étions positionnés plutôt sur le deuxième modèle mais avec deux consultants s’occupant en même temps du
rôle d’Account Manager et mon poste qui se résumait à celui du Chargé de recherche. Seulement, la situation
a évolué avec ma montée en compétences progressive qui m’a permis de gérer le processus de A à Z jusqu’à
la présentation au client. Cependant, je n’ai pas encore acquis les compétences de prospection commerciale
mais il s’agit d’une perspective d’évolution.

Nous pouvons diviser les recruteurs externes en deux catégories : les consultants et les chasseurs de
têtes (Abdullah et al., 2013). D’une part, les premiers travaillent pour un cabinet de recrutement et vont
mettre en œuvre une stratégie de sourcing avec une diffusion globale pour attirer des candidats c’est-à-dire
que c’est tout de même le candidat qui fait acte de candidature dans la dynamique. De plus, ils font du
recrutement volumique sur des métiers différents et sont donc bien plus polyvalents. Pour se faire, ces
recruteurs vont adopter une approche classique en faisant une diffusion d’annonces sur les jobboards, sur les
sites web et les réseaux sociaux et vont attendre les candidatures pour les contacter (Mileham, 2000). D’autre
part, les chasseurs de têtes sont des recruteurs avec une approche directe dont la mission consiste à « chasser »
un profil (actif ou passif) qui pourrait convenir à un besoin, et non l'inverse. Ainsi, ils vont contacter le
candidat sans qu’il n’ait eu à faire acte de candidature et gérer chaque cas individuellement. Ensuite, l'une de
leurs particularités est qu’ils sont spécialisés et apportent une expertise sur des profils spécifiques, de top
management et/ou des profils rares. Par exemple, un consultant d'un executive search firm est un chasseur
de têtes (Mileham, 2000), car sa mission consiste à trouver des profils très seniors voire des dirigeants en les
contactant directement alors qu’ils sont en poste. L’approche du chasseur est chronophage mais qualitative
puisqu’il présente l’offre d’emploi avec pour objectif de susciter l’intérêt du prospect passif jusqu’à ce qu’elle
devienne un candidat et cela permet ainsi d’avoir des compétences très recherchées sur le marché. La
méthodologie du chasseur est très confidentielle puisque les candidats ne veulent pas alerter leur employeur
actuel sur une envie de départ (Mileham, 2000). Il faut également comprendre que les modèles de recherche
s'appliquent plus facilement aux postes de direction, car moins de candidats sont des cibles potentielles
(Mileham, 2000). Pour les postes de niveau inférieur donc avec plus de volume, la publication d'une offre
d'emploi peut être une solution plus judicieuse. D’ailleurs, concernant les moyens mis en œuvre, on peut

14
remarquer une similarité dans le sens où tous les recruteurs vont utiliser le même type d’outils c’est-à-dire
les réseaux sociaux, les CVthèques, les annuaires d’anciens etc.

La dernière distinction que nous pourrions faire est celle du business model de l'agence. Comme nous
l'avons vu précédemment, le recrutement peut être contingent ou retained. Le rôle du consultant en
recrutement est donc différent, selon le business model de l’entreprise (Pritchard, 2007). Parce qu'ils
travaillent spécifiquement sur un marché de haut niveau, les retainers sont généralement connus pour avoir
un réseau plus étendu, et ont donc un accès plus rapide aux talents. Cela expliquerait, en partie, les honoraires
plus élevés. Le contingent recruitment implique généralement une source importante de motivation
(Pritchard, 2007). En outre, ce type de recrutement signifie souvent que les recruteurs travaillent dans un
environnement concurrentiel plus intense car ils n’ont pas de mandat d’exclusivité. C'est là que l'on peut
déceler une limite parce que lorsqu’une entreprise contacte plusieurs intermédiaires, cela signifie
généralement que celui qui trouve le meilleur candidat le plus rapidement gagne. Le risque est que les
candidats soient agacés par des appels répétés, ce qui, en fin de compte, aurait un impact négatif sur leur
volonté d'accepter une offre d'emploi. C'est également là que la situation devient délicate : le consultant doit
travailler assez rapidement et aura tendance, la plupart du temps inconsciemment, à se concentrer sur la
quantité plutôt que sur la qualité et à se lasser du besoin en question (Pritchard, 2007).

Comme nous avons pu le voir, un cabinet de chasse est en grande majorité orienté vers le recrutement
de cadres supérieurs. Malgré tout, nous avons également mentionné qu’il était possible que certains cabinets
apportent une expertise également sur des profils pénuriques. C’est effectivement le cas de notre cabinet qui
se spécialise dans le recrutement IT (Information Technology) et s’occupe donc de tous types de profils issus
de l’informatique, peu importe l’expérience. Il arrive que nous combinions les deux modèles en recrutant
également des cadres supérieurs comme des CTO (Chief Technology Officer) ou des CIO (Chief Information
Officer). De plus, nous adoptons également l’approche mixte évoquée à la fin de la première partie en mêlant
majoritairement l’approche directe et parfois l’approche classique par annonce lorsque le volume pourrait
être élevé. Enfin, il faut se rappeler que les chasseurs de têtes sont des consultants en recrutement mais que
tous les consultants en recrutement ne sont pas des chasseurs de têtes.

1.2.2. Avantages d’une collaboration avec un consultant pour les candidats

Nous allons voir qu’il y a une plus-value apportée par les consultants en recrutement et que les
candidats sont gagnants dans la relation. Un consultant qui apporte une valeur ajoutée à un candidat est un
consultant qui joue un rôle de conseil (Mullen, 2011). Les candidats jouent un rôle essentiel dans le processus

15
de recrutement avec le CV et les différents entretiens (Mullen, 2011). Lorsqu'il postule à une opportunité, un
candidat se demandera souvent si l'employeur a pris le temps de regarder le CV. Il est en effet très fréquent
que les candidats ne reçoivent pas de retour de l’entreprise. Mullen (2011) explique que le fait de postuler
par l'intermédiaire d’un cabinet de recrutement donne au candidat plus de chances que son CV soit examiné
par l'employeur potentiel. Le fait est qu'une entreprise qui décide d'embaucher par le biais de ressources
internes utilisera souvent un employé qui n’est pas qualifié pour endosser le rôle de recruteur. Alors que le
travail d'un consultant consiste à examiner les CV et à sélectionner ceux qui conviennent et c'est là
qu'intervient son rôle de conseiller. Les consultants sont des experts dans cette tâche car c'est dans leur
compétence et leur mission de les évaluer. C'est pourquoi un candidat doit toujours espérer et parfois attendre
(tous les consultants ne font pas cela) un conseil pour améliorer son CV (ce qu'il faut ajouter, ce qu'il faut
supprimer, ce qu'il faut changer ou expliquer différemment, etc.) mais aussi comment gérer un entretien (à
savoir ce qu'il faut dire ou ne pas dire, ou même les questions à poser au client lors de l'entretien final afin
de montrer une motivation claire). Comme l'explique Mullen (2011), les conseils en matière de CV consistent
simplement à être propre, précis, et à ne pas dépasser deux pages. C'est une relation « donnant-donnant »,
car d'une part, le candidat sera mieux préparé et aura plus de chances d'obtenir le poste, et d'autre part, cela
montre au client que le consultant sélectionne des personnes motivées.

Nous avons vu précédemment que les consultants en recrutement ont généralement une forte expertise
dans le secteur dans lequel ils travaillent. Cela a une conséquence positive directe pour les candidats. En
effet, le consultant sera informé de l’approche que chaque entreprise a adoptée sur le marché. En
conséquence, le consultant pourra conseiller au candidat de ne pas postuler dans une entreprise donnée pour
cette raison (Abdullah et al., 2013). Aussi, une entreprise qui n'a pas un avenir pérenne ou qui est confrontée
à des difficultés économiques est assez difficile à remarquer du point de vue du candidat. Un bon consultant
connaît le client, et cela signifie qu'il peut donner des recommandations au candidat, au sujet de cette
entreprise spécifique (Mullen, 2011). En outre, un consultant expert dans un secteur a plus de chances de
comprendre les besoins du candidat en ce qui concerne les spécificités et les exigences du poste. De manière
générale, les candidats doivent comprendre qu'il n'y a pas grand-chose à perdre à prendre contact avec un
consultant en recrutement et à le maintenir. En effet, les consultants possèdent une base de données qui
constitue l'un de leurs premiers viviers de talents et donc une source de recrutement (Pritchard, 2007). En
entamant une relation avec lui, le candidat entre dans la base de données, et fait ainsi partie de la première
vague de candidats que le consultant contactera (Pritchard, 2007).

Un autre avantage de l'utilisation d'un consultant en tant que candidat est l'accès à des offres d’emplois
« supplémentaires » (Abdullah et al., 2013). En effet, plusieurs employeurs passent par des agences de
recrutement pour trouver de nouveaux employés, ce qui signifie que le poste n'est pas toujours posté. Le

16
candidat n'aurait normalement aucune chance de remarquer l'existence de l'opportunité, sauf par
l'intermédiaire d'un consultant. Cet argument reflète le fait que les entreprises font appel aux agences pour
avoir accès à un réseau plus étendu de candidats. Nous en concluons donc que les agences de recrutement
font augmenter l’offre disponible sur le marché.

Un avantage important du recours à un consultant pour les candidats est lié au salaire de départ. Bessy
(2012) explique que les consultants, en tant qu'intermédiaires, ont un fort impact sur le salaire de départ du
candidat. En effet, son article mentionne que le fait d'être référencé ou d'être sélectionné par une agence de
recrutement affirme une certaine crédibilité du candidat auprès de l'employeur. Le salaire est donc
automatiquement évalué plus haut que si cette condition n'était pas présente (Bessy, 2012). Les consultants,
en général, participent aux négociations sur le salaire. La raison la plus évidente est qu'ils sont des experts
du secteur et sont donc habitués à traiter des postes comparables. Cela permet d'avoir une idée plus précise
de la fourchette salariale que les candidats ou les clients pourraient avoir à l'esprit (Bessy, 2012). En outre,
ils évitent également qu'une partie ne perde clairement la négociation. Il peut effectivement arriver qu'un
candidat sous-estime son nouveau poste et accepte un salaire très inférieur à la moyenne. La situation peut
se produire à l'autre extrême, lorsque le candidat a des prétentions trop élevées, peut-être en raison d'un
changement de localisation ou de secteur, et il rejetterait normalement une offre qui semble injuste à première
vue. Le consultant peut alors confirmer au candidat que le salaire offert par l'employeur est raisonnable
(Bessy, 2012). Le candidat a clairement intérêt à recourir à un intermédiaire, car dans la plupart des cas, le
recruteur a tendance à négocier le salaire légèrement en faveur du candidat, parce qu'il augmentera
directement le profit que l'agence réalisera. Toutefois, le recruteur doit rester prudent sur ce point précis.
L'abus de cette stratégie peut conduire à ce que le client travaille avec une autre agence, avec des tarifs moins
élevés (Bessy, 2012). Enfin, un rôle essentiel du recruteur, interne ou non, est de convaincre le candidat
d'accepter l'offre d'emploi. À la fin du processus de recrutement, il est souvent temps de négocier. Le
candidat, en particulier de top management ou avec des compétences rares, peut exercer une certaine pression
s’il est engagé dans d'autres processus de recrutements. Sur ce point, le consultant a un avantage sur le
recruteur interne, car il y a moins d'intérêt personnel. En effet, le candidat soupçonnera toujours l'employeur
de surévaluer l’offre, tandis que le consultant le conseillera pour une négociation équitable (Bessy, 2012).

1.2.3. Personnalité et adéquation avec la culture d’entreprise

Gheorghe (2013) affirme que l'évaluation de la personnalité a une importance significative dans de
nombreuses entreprises. En effet, l'évaluation de la personnalité des candidats au stade du recrutement et de

17
la sélection représente l'une des stratégies les plus efficaces et plus de 80 % des organisations qui réussissent
utilisent cet indicateur. Honeycutt et Thelen (2016) expriment l'importance des qualités personnelles pour
réussir à s’adapter à un nouveau poste : cela fait référence à la motivation, au dynamisme, à l'intérêt et aux
habitudes professionnelles qui aident à déterminer la bonne adéquation pour un poste qui peut l'emporter sur
les autres qualifications du candidat. De plus, il faut noter que les soft skills tels que le sens du relationnel
sont de plus en plus valorisés dans la sélection des candidats dans le marché actuel. En outre, Gheorghe
(2013) exprime le fait que négliger ce qu’on appelle le cultural fit peut avoir de lourdes conséquences. Il
nous rappelle l'importance des deux principales catégories auxquelles un candidat doit correspondre : les
compétences requises pour le poste et la culture, la vision et les valeurs de l'entreprise.

En effet, un bon recruteur tiendra toujours compte de ces deux variables majeures lors du recrutement
et de la sélection des candidats. Par ailleurs, selon Martin (2014), le cultural fit signifie aller au-delà du CV
et évaluer la personnalité de l'individu. Le cultural fit n'est pas un concept récent, comme l'a démontré Miller
(1975). Ce que l'auteur souligne de façon intéressante, c'est le fait que les performances d'une entreprise
dépendent souvent de la combinaison des compétences et des forces de ses employés (Miller, 1975). Nous
en déduisons ici qu'un consultant en recrutement a un bon rôle à jouer dans cette situation, car l'employeur
peut avoir tendance à recruter des individus partageant ses valeurs et ses compétences plutôt que d’avoir une
vision d’ensemble en pensant à la valeur ajoutée à l’entreprise. Effectivement, il y a un concept que nous
devons introduire dans cette étude : l'effet de clonage. Le problème est que cet effet de clonage n'est
généralement pas en rapport avec les aptitudes et les compétences, mais plutôt pour d'autres caractéristiques
qui sont souvent contestables sur le plan éthique ou juridique (Bagues et Perez-Villadoniga, 2012). Il est en
effet essentiel de trouver des candidats qui correspondent à la culture et aux valeurs de l'entreprise. En ces
termes, ils sont semblables aux employés actuels de l'entreprise. Néanmoins, la ligne à ne pas franchir peut
se situer là où le recruteur interne trouve des caractéristiques communes exclusives et personnelles, et les
utilise comme un critère de sélection. Ce type de subjectivité n'a pas sa place dans le recrutement et peut
parfois être à l’origine de discrimination et les consultants en recrutement apportent également une solution
à ce problème. En raison de leur position intermédiaire, ils agiront en tant que médiateurs, sans parti pris
naturel. Cet argument doit être examiné de près lors de la discussion sur le cultural fit. Enfin, Miller (1975)
explique que le fait d'avoir des personnes ayant des compétences différentes les rend complémentaires alors
que dupliquer la même compétence n’a pas le même impact.

18
2. Recherche empirique
2.1. Transition et formulation des hypothèses

Suite à la revue littéraire, il était nécessaire de recadrer le sujet sur un cadre théorique pour formuler
les hypothèses. Nous avons ainsi choisi de baser notre recherche sur la socialisation organisationnelle après
avoir évoqué l’apport des consultants en recrutement dans le processus de recrutement.

La socialisation est un processus très étendu qui a été conceptualisé par Van Maanen et Schein (1979).
Durant l’insertion dans la vie active qui conduit à une situation stable dans le marché de l’emploi, les
individus changent plusieurs fois d’organisations, processus qui permet de développer leur employabilité.
Par ailleurs, le cadre théorique de la socialisation est étroitement associé à la notion de dimensionnalité. Les
dimensions de la socialisation ont été théorisées par Fisher (1986) mais les modèles varient au niveau du
contenu et du nombre de dimensions. Dans la synthèse des modèles théoriques et empiriques, il y a trois
domaines majeurs qui reviennent : la connaissance et la compréhension de l’organisation, du groupe de
travail et du travail (Anakwe et Greenhaus, 1999 ; Haueter et al., 2003 ; Lacaze, 2005 ; Ostroff et Kozlowski,
1992). L’acquisition d’informations sur ces domaines permet non seulement la connaissance mais également
la compréhension de ceux-ci. L’apprentissage est ainsi défini comme le degré de connaissance et de
compréhension des domaines de la socialisation. Certains auteurs (Anakwe et Greenhaus, 1999 ; Chao et al.,
1994) ajoutent à cela l’intériorisation c’est-à-dire l’adhésion et l’intégration des valeurs organisationnelles.
Pour notre recherche, nous allons nous baser sur la socialisation en tant qu’apprentissage des domaines de la
socialisation. Par ailleurs, la socialisation a été déclinée en trois phases selon une approche séquentielle par
Feldman (1981) :

 La « socialisation anticipée », avant même d’être embauché, l’individu est en quête

d’informations. Ses valeurs sont influencées par sa formation initiale, par la communication
de l’organisation et par le recrutement.

 « L’intégration » correspond à l’entrée dans l’organisation et s’étend en général sur les trois
premiers mois passés dans l’organisation. Elle correspond à la phase d’apprentissage des
domaines de la socialisation.

 Le « management de son rôle » est la période pendant laquelle l’individu passe par la
résolution des conflits de rôle dans son emploi qu’il s’agisse des conflits liés à son poste au
sein de l’organisation ou alors des conflits générés par l’équilibre vie professionnelle et vie
privée.

19
 Les entreprises ont effectivement tout intérêt sur la socialisation et notamment sur la phase
d’intégration des nouvelles recrues car le niveau d’apprentissage des domaines de la socialisation sert
d’indicateur du niveau d’intégration et donc de socialisation (Morrison, 1993). En effet, l’intégration est
présentée comme une phase d’un processus global mais et il s’agit de la phase la plus intense et la plus
critique du processus de socialisation. C’est également le défi des cabinets de recrutement dont
l’accompagnement pendant l’intégration devient le nerf de la guerre.

L’objectif principal de cette recherche est de démontrer si le consultant en recrutement a un impact à

chaque phase du processus de socialisation notamment la phase d’intégration qui semble être la clé pour
avoir un retour positif. C’est pourquoi il faudra faire apparaître les éléments liés à la connaissance des
domaines de socialisation. Nous reformulons la problématique suite aux analyses complémentaires en
transition de la revue littéraire.

 En quoi le consultant en recrutement peut favoriser la socialisation ?

La question de recherche qui en découle est la suivante :

 Quelle est sa contribution à chaque phase du processus pour que l’individu soit mieux
socialisé chez le client ?

A l’aide des questions, nous avons pu construire nos hypothèses quant à l’impact du recruteur dans
la socialisation de l’individu. Le raisonnement se base sur les trois phases du processus. Premièrement, les
individus sont socialisés bien avant leur entrée effective dans l’entreprise grâce à la communication et à la
qualité du processus de recrutement. Deuxièmement, la pertinence des informations données par le recruteur
permet d’améliorer le niveau de connaissance des domaines de socialisation. Troisièmement, le rôle du
recruteur dans la gestion des incidents de socialisation et des conflits survenant durant la troisième phase.

Les hypothèses suivantes peuvent ainsi être formulées :

 H1 : Le recruteur a un impact positif dans la phase de socialisation anticipée

 H2 : Le recruteur a un impact positif dans la phase de l'intégration

 H3 : Le recruteur a un impact positif dans la phase de management de son rôle

De nombreuses recherches au sujet de la socialisation organisationnelle ont été menées mais il n’y a
pas vraiment eu de recherches antérieures sur l’impact du recruteur en tant qu’intermédiaire dans la relation
avec le salarié et l’entreprise.

20
 2.2. Méthodologie

En tenant de la question de recherche que nous avons construite dans cette recherche, questionnant le
pourquoi et le comment, nous optons pour une étude qualitative basée sur des entretiens semi-directifs (Miles
et Huberman, 1991). Nous avons interrogé des recrues qui sont à la phase de management de rôle. Nous
avons réalisé 10 entretiens téléphoniques avec des salariés travaillant tous dans le domaine de l’informatique.
Nous avons établi un guide d’entretien (cf. annexe p. III) composé de 14 items découpés par rapport à chaque
phase de la socialisation organisationnelle et qui abordent les domaines de la socialisation, le recrutement,
l’acquisition d’informations et la gestion des conflits. Nous avons utilisé le guide d’entretien tel un canevas
flexible qui sert de fil conducteur et aide à recadrer les répondants dans leurs réflexions. La collecte des
données a été réalisée grâce à des enregistrements audio à l’aide d’un dictaphone après avoir obtenu
l’autorisation des répondants pour l’enregistrement et la diffusion des données. Il va nous servir pour
l’analyse des résultats mais également pour la retranscription complète d’entretiens (cf. annexe p. IV).

Tableau 1 : Echantillon de la population

En termes de variables contextuelles, nous avons choisi la fonction (ex : Développeur), le secteur
d’activité (ex : Banque) et l’âge. L’échantillon regroupe toutes sortes de situations d’emplois (CDI, CDD…)
niveaux d’études et d’expérience.

Fonction Secteur d’activité Age

Recrues Développeur Senior Informatique 48

Ingénieur DevOps Tourisme 35
Développeur Banque 29
Chef de projet Assurance 43
Ingénieur systèmes Senior Finance 46
IT Manager Transport aérien 53
Country Director Informatique 55
Senior Business Analyst Distribution de fonds 31
Ingénieur Data Logistique 27
IT Support Specialist Société de gestion 38

21
 L’analyse des données s’est focalisée non seulement sur le niveau d’intégration associé à
l’apprentissage des domaines de la socialisation mais surtout sur ses phases. Le principe de saturation a été
appliqué (Bertaux, 1980), c’est-à-dire qu’une fois que les données sont devenues répétitives, la collecte des
données a pris fin.

2.3. Résultats

Nous allons présenter les résultats de notre analyse empirique en testant nos hypothèses. L’hypothèse
1 concerne la phase de socialisation anticipée. Les résultats révèlent systématiquement un processus double
de transmission et d’acquisition de connaissances entre le recruteur et le candidat pendant le processus de
recrutement. C’est un moment crucial pour la socialisation de la future recrue puisqu’il va absorber les
informations données par le recruteur et se faire une image de sa future entreprise.

Un salarié de l’échantillon a indiqué :

« Ma source principale d’informations, c’était bien sûr le recruteur même si j’ai essayé de m’informer
au mieux de mon côté en faisant des recherches sur Internet. Mais même pour cela, je me suis servi des
supports et des liens envoyés par le recruteur ».

Pour qualifier le processus de recrutement, le salarié explique :

« Rien à redire sur le process, on a toujours fait en sorte que je sois informé à chaque étape, il y avait
un feedback régulier. J’ai beaucoup apprécié le côté informel des appels, le simple fait de prendre des
nouvelles au début de chaque conversation, c’est important ».

Cependant, le contact avec un recruteur est rarement établi pendant la formation initiale sachant
qu’uniquement les jeunes recrues (< 30 ans) ont indiqué être entrées en contact avec des recruteurs de
plusieurs cabinets lors de forums d’entreprises au sein de leurs établissements :

« La première fois que j’ai parlé à des recruteurs qui venaient de cabinets, c’était au forum poursuites
d’études en DUT. J’ai passé un mini-entretien informel avec eux. Ils ont présenté leur cabinet et m’ont dit
que leur but était d’entamer la relation plus tôt avec les candidats et leur donner des conseils. D’ailleurs, ils
m’ont même donné des contacts et des références pour ma recherche de stage à ce moment-là ».

22
 Tableau 2 : Synthèse des réflexions pour la socialisation anticipée

Thèmes Fréquence d’apparition Pertinence

Contact avec un recruteur 2/10 Faible
pendant la formation
Recruteur en tant que source 10/10 Elevée
d’informations prioritaire
Avis favorable sur le 10/10 Elevée
processus de recrutement

L’hypothèse 2 correspond à celle de la phase d’intégration qui est intimement liée à la connaissance
des domaines de socialisation. Malgré l’utilisation d’une question ouverte, le constat est très positif puisque
tous les domaines sont abordés par la plupart des répondants. La connaissance des tâches et responsabilités
est le plus souvent cité. Une des nouvelles recrues indique :

« Je voulais des informations sur le projet, les technologies utilisées et sur les clients pour qui
j’allais bosser et je les ai eues […] En résumé, je suis censé être le référent technique, c’est ça mon rôle. »
Deuxièmement, l’élément le plus cité est le fonctionnement du groupe de travail :

« On m’a dit, voilà l’équipe pour le projet est composé de tant de personnes, avec leurs fonctions
et leurs apports dans le projet en question […] J’ai été prévenu que mon manager était très souple dans sa
façon de faire mais qu’il attendait que le travail soit fait à la fin de la journée sinon il passait un savon à toute
l’équipe, le lendemain ».

Troisièmement, la dimension organisationnelle qui concerne la structure, son histoire et son

fonctionnement, est la moins citée des domaines de socialisation bien qu’abordée par la plupart des
répondants. Un exemple avec cette recrue :

« C’est sûr que c’est utile de savoir combien il y a de départements et comment ils travaillent
ensemble, les perspectives sur le long terme etc. […] Le plus important, c’était de savoir quelle était notre
plus-value sur le marché et je pense que la partie storytelling avec la fondation par les co-fondateurs était
intéressant justement pour comprendre ce qui les a motivés à créer les solutions qu’on vend ».

Bien que cela puisse paraître surprenant à première vue, cette priorisation dans la réflexion est logique
de la part des répondants puisque l’exercice du travail est la priorité pour une recrue. Etant donné que le

23
concept de socialisation est séquentiel, il y a une évolution dans l’importance donnée aux domaines durant
l’apprentissage.

Tableau 3 : Mention des domaines de socialisation

Domaine de socialisation Fréquence d’apparition par rapport au

nombre d’entretiens
Connaissance du travail 10/10
Connaissance du groupe de travail 8/10
Connaissance de l’organisation 6/10

L’apprentissage au niveau de l’organisation se fait assez lentement, ce qui peut être incompatible
avec le turnover dans le secteur du numérique qui est d’environ 20%. L’entreprise cliente a tout intérêt à
repasser sur les efforts mis en place par le cabinet de recrutement car c’est tout de même elle qui va proposer
les tactiques de socialisation des nouvelles recrues (Bargues, 2013). En effet, ce sont des actions essentielles
mises en place par l’entreprise d’accueil elle-même au moment de l’entrée effective dans l’organisation donc
durant la phase d’intégration. Elles ont été modélisées par Van Maanen et Schein (1979) dans une série de
six couples (cf. annexe p. V). Une gestion correcte de la socialisation garantit une baisse des coûts de
recrutement et représente un bon début pour fidéliser les salariés (Perrot, 2008).

De plus, on constate que la transmission d’informations sur ces domaines est réaliste de la part du
consultant. En effet, tous les répondants indiquent qu’il existe toujours une part d’imprévu mais ils estiment
qu’ils ont eu une image fidèle à la réalité grâce à la communication du recruteur, notamment un d’eux qui
explique ceci :

« Clairement, il a été complètement transparent. C’est ça que j’ai bien aimé, à chaque fois, il me disait
les choses franchement […] C’était comme il l’avait décrit après bien sûr, quand tu affrontes la réalité du
travail, il y a d’autres choses imprévisibles mais c’était bon par rapport aux informations qu’il m’a données
sur l’équipe etc. »

L’hypothèse 3 repose principalement sur l’intervention du recruteur pendant le management de rôle

qui correspond surtout à la phase de gestion des contraintes et des conflits liés à l’emploi : d’une part, les
incidents de socialisation liés à la vie professionnelle et la vie privée et d’autre part, les conflits inhérents à
son rôle et les conflits interpersonnels. Le retour est très mitigé : bien que tous les répondants aient abordé
leurs conflits, nous avons compté 3 répondants sur les 10 interrogés qui estiment qu’il y a eu un impact du
recruteur sur la résolution des conflits.

24
Tableau 4 : La gestion des incidents de socialisation

Recrues Discours des répondants Type de conflit Pertinence de

l’impact du
recruteur
Ingénieur « J’ai eu un petit souci avec mon manager à un moment Conflit Élevée
DevOps parce qu’il ne me donnait plus de feedbacks et il était froid interpersonnel
quand je parlais avec lui. En plus, ma période d’essai n’était (hiérarchique)
pas finie et du coup j’appréhendais honnêtement la rupture
à un moment donné […] mais au final, le fait que votre
collègue soit intervenu, ça m’a fait comprendre qu’il était
juste hyper occupé et que tout allait bien »
Senior « En gros, on a eu des astreintes le samedi et j’avais prévenu Conflit vie Élevée
Business avant de signer que je ne pouvais pas faire d’astreinte le privée/vie
Analyst samedi parce que j’ai mes enfants qui viennent le week-end professionnelle
et que c’est compliqué […] mon manager me disait tout le
temps que ça allait se calmer et que c’était la période de rush
[…] bref, je vous ai en parlé et mon manager m’a convoqué
pour me dire qu’il fallait plutôt gérer ça en interne mais j’ai
senti que ça l’a un peu irrité mais le message était passé et
ça s’est arrêté la semaine suivante »
Développeur « C’était un peu compliqué avec mon collègue dans ma Conflit Faible
deuxième équipe projet, je n’ai eu aucun débrief alors que interpersonnel
c’était la personne la plus expérimentée sur le produit. (pairs)
Honnêtement, ça me pesait parce que je ne pouvais pas faire
mon travail, j’étais complètement désorienté. D’ailleurs, je
sais que vous l’avez évoqué aussi avec lui, ça l’a un peu
boosté pour qu’il en parle avec mon collègue qui s’est
excusé et m’a dit qu’il allait me faire un récapitulatif
complet par mail […] mais pendant plusieurs semaines, rien.
Je l’ai relancé plusieurs fois mais finalement je me suis
rapproché de mon manager et j’ai posé un ultimatum et j’ai
demandé à changer de projet, et ça s’est fait »

25
Conclusion et discussion
Contributions

D’un point de vue conceptuel, nous avons orienté notre thématique de recherche sur un cadre
théorique précis, celui de la socialisation organisationnelle, et tout cela en partant au départ de l’apport du
consultant dans le processus de recrutement. En effet, dans une première partie, nous avons plutôt évoqué
les bénéfices tirés d’une collaboration avec un consultant en recrutement pour un candidat que ce soit son
rôle de conseil pour la préparation du processus ou encore l’accessibilité à des offres inédites. Cependant,
nous avons dirigé cette réflexion vers l’impact qu’il avait sur la socialisation ce qui nous a permis d’éclairer
la définition du concept qui semblait vague entre intégration et socialisation. Premièrement, nous avons
réussi à mettre en évidence ce que la socialisation organisationnelle est ou n’est pas. En outre, nous avons
expliqué qu’il s’agissait d’un processus global dans lequel l’intégration n’était qu’une étape.

Deuxièmement, notre recherche apporte surtout une analyse et des résultats sur un aspect négligé des
modèles théoriques et empiriques : l’impact d’un recruteur externe lorsque l’entreprise fait appel à un cabinet
de recrutement dans le processus de socialisation entre la recrue et l’organisation. Ainsi, nous avons réussi à
mettre en exergue les dimensions de la théorie et son aspect longitudinal et séquentiel. Par ailleurs, c’est cette
dernière grille de lecture que nous avons choisie en la croisant avec celle des domaines de socialisation pour
notre recherche. D’une part, nos hypothèses se basent effectivement sur les phases de la socialisation pour
démontrer que le consultant en recrutement est associé de manière positive à chaque phase. D’autre part, il
s’agissait de montrer qu’il y a un lien entre le recruteur et le niveau de connaissance des domaines de
socialisation de la recrue ce qui montre son niveau d’intégration en conséquence. En quelque sorte, en
prouvant que le recruteur joue un rôle à ce niveau-là, cela prouve une meilleure intégration et de ce fait, une
meilleure socialisation puisqu’il s’agit de la phase la plus importante dans le processus. Nous avons eu des
retours positifs sur la contribution du consultant et sa pertinence dans la socialisation de la nouvelle recrue
surtout pour les deux premières phases du processus.

26
 Limites et voies de recherche

Une première limite est le raisonnement empirique de la revue littéraire. En effet, il aurait fallu
raisonner en termes conceptuelles pour se fixer sur une théorie et pour qu’il y ait un intérêt académique. Or,
dans ce cas, il s’agissait d’une analyse « terrain » de la relation tripartite entre le consultant en recrutement,
le candidat et l’organisation. Deuxièmement, la problématique de la valeur ajoutée était difficile à aborder.
D’une part, il s’agit d’une estimation par rapport à une valeur économique générée par le consultant et celle-
ci est toujours discutable. D’autre part, il y a une question de confidentialité puisque ce type d’estimation
nécessite l’accès à des données généralement sensibles. Par ailleurs, nous avons abordé les avantages d’une
collaboration entre un consultant et un candidat pour ce dernier mais nous avons occulté les bénéfices pour
l’entreprise cliente. Le manque d’analyse théorique dans la première partie a entraîné, de facto, la nécessité
de faire une transition avec une étude théorique trop brève de la socialisation organisationnelle qui ne fournit
pas une fondation assez dense pour l’analyse empirique.

Concernant la méthodologie qualitative, l’échantillon utilisée paraît réduit (10 répondants) et

relativement homogène. Il aurait été pertinent de tester les hypothèses formulées sur d’autres échantillons
avec notamment la question de l’intégration des femmes dans le marché des technologies de l’information.
D’ailleurs, nous n’avons pas formulé d’hypothèses concernant l’intériorisation qui est considérée comme un
domaine clé au même titre que les autres domaines. Celui-ci nécessite, d’un côté, une définition des valeurs
et des objectifs et de l’autre côté, l’existence d’une adéquation entre le candidat et l’organisation pendant le
processus de recrutement, ce qui renvoie à une autre théorie : le cultural fit. De plus, nous nous sommes
penchés sur la socialisation à un moment précis, en l’occurrence pendant la dernière phase de celle-ci.
Cependant, pour une analyse plus poussée, une piste de recherche intéressante aurait été d’interroger des
individus pendant les trois phases et une fois socialisés pour s’intéresser à l’évolution du niveau de la
socialisation. En outre, une deuxième étude cette fois-ci quantitative avec une analyse spécifique des
domaines de la socialisation aurait apporté une profondeur à notre recherche. Par exemple, une corrélation
du niveau d’apprentissage des domaines avec le niveau d’ancienneté. Nous sommes conscients que le but de
cette recherche était de prouver l’impact du consultant dans la socialisation de la recrue mais il ne faut pas
omettre d’ajouter les autres variables qui entrent en jeu notamment les tactiques de socialisation mises en
œuvre par l’organisation et de manière proactive, les tactiques individuelles mises en place par les salariés
eux-mêmes.

27
 Implications managériales

Au niveau managérial, la mise en valeur des quatre domaines de socialisation permet d’éclaircir le
flou autour du concept d’intégration et cela peut être utile pour l’action managériale notamment dans le cadre
d’un plan d’intégration. Ainsi ses objectifs et son efficacité pourrait être définis grâce aux quatre domaines
de la théorie. Ce dispositif pourrait être optimisé avec une mise en œuvre entre le DRH et le management et
également avec la coopération de l’intermédiaire de recrutement. Une action double telle que celle-ci en plus
des comportements proactifs de la recrue pourrait être un modèle efficace de socialisation.

Cela va sans dire mais cette action doit être étalée de manière longitudinale et il est possible de
séquencer les différents apprentissages des domaines selon la priorité définie. Ainsi, pour les premiers mois
passés en entreprise, le recruteur et l’entreprise peuvent définir l’apprentissage du domaine travail comme la
priorité puisque la maîtrise technique est plus importante au début pour l’exercice de la fonction. Il serait
intéressant de s’axer sur l’organisation qui est plus complexe à intégrer avec une masse d’informations plus
importante lors de la dernière phase car la période d’intégration est très intense.

Enfin, la corrélation entre apprentissage et intériorisation doit inciter les parties à faire une
communication réaliste durant le processus de recrutement car les attentes réalistes peuvent être satisfaites,
entraînant plus d’engagement (Wanous et al., 1992 ; Tannenbaum et al., 1991), plus de satisfaction (Wanous
et al., 1992), plus de motivation et une impression d’efficacité (Tannenbaum et al., 1991). Alors que si les
informations données représentent un enjolivement (Jones, 1986) incompatible avec la réalité
organisationnelle, les nouveaux salariés auront des attentes naïves (Wanous, 1973) qui ne seront pas
satisfaites et qui provoqueront de l’absentéisme (Porter et Steers, 1973), une intention de partir et du turnover
(Wanous et al, 1992 ; Porter et Steers, 1973).

28
Bibliographie et sitographie

 Abdullah, D. N. M. A., Yoke, O. K., & Zakaria, R. (2013). Investigating Effective Ways to Maximize
the Role of Recruitment Agencies. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 107, 13-21.

 Anakwe, U. P., & Greenhaus, J. H. (1999). Effective socialization of employees: Socialization content
perspective. Journal of Managerial Issues, 11(3), 315–329.

 Bagues, M., & Perez-Villadoniga, M. J. (2012). Do recruiters prefer applicants with similar skills ?
Evidence from a randomized natural experiment. Journal of Economic Behavior & Organization, 82(1),
12-20.

 Bargues, E., & Bouchard, V. (2013). Les pratiques de socialisation dans les firmes entrepreneuriales et
conservatrices. Revue française de gestion, 39(233), 89-106.

 Bessy, C. (2012). Salaire d’embauche, négociation du contrat de travail et intermédiaires du recrutement.

Relations Industrielles, 67(3), 426-452.

 Britton, L. C., & Ball, D. F. (1999). Trust versus opportunism: Striking the balance in executive search.
Service Industries Journal, 19(2), 132-149.

 Chao, G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., & Gardner, P. D. (1994). Organizational
socialization : Its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79(5), 730-743.

 Charbonnier-Voirin, A., Laget, C., & Vignolles, A. (2014). L’influence des écarts de perception de la
marque employeur avant et après le recrutement sur l’implication affective des salariés et leur intention
de quitter l’organisation. Revue de gestion des ressources humaines, 93(3), 3.
 Cole, M., Feild, H., Giles, W., & Harris, S. (2009). Recruiters’ inferences of applicant personality
based on resume screening : Do paper people have a personality. Journal of Business & Psychology,
24(1), 5-18.
 Faulconbridge, J. R., Beaverstock, J. V., Hall, S., & Hewitson, A. (2009). The ‘war for talent’: The
gatekeeper role of executive search firms in elite labour markets. Geoforum, 40(5), 800-808.
 Feldman, D. C. (1981a). The Multiple Socialization Of Organization Members. Academy of
Management Review, 6(2), 309-318.
 Findlay, A., McCollum, D., Shubin, S., Apsite, E., & Krisjane, Z. (2013). The role of recruitment
agencies in imagining and producing the ‘good’ migrant. Social & Cultural Geography, 14(2),
145‑167.

29
 Fisher, C. D. (1986). Organizational Socialisation: An Integrative Review. Research in Personnel and
Human Resources Management, 4, 101-145.
 Gheorghe, I. (2013). Application of NLP principles and methods in the personnel recruitment and
selection process. Economic Insights - Trends & Challenges, 65, 159-166.
 Haueter, J. A., Macan, T. H., & Winter, J. (2003). Measurement of newcomer socialization : Construct
validation of a multidimensional scale. Journal of Vocational Behavior, 63(1), 20-39.
 Honeycutt, E. D., & Thelen, S. T. (2016). What Do Job Candidates Consider Important When
Assessing an Academic Position. Marketing Education Review, 26(2), 65-77.
 Houseman, S., Kalleberg, A., & Erickcek, G. (2003). The role of temporary agency employment in
tight labor markets. ILR Review, 57, 105-127.
 Hyde, G. (2014). The dangers of serving the ‘recruitment type’. Recruiter, 10-12
 Jones, G. R. (1986). Socialization Tactics, Self-Efficacy, and Newcomers’ Adjustments to
Organizations. Academy of Management Journal, 29(2), 262-279.
 Lacaze, D. (2005). Vers une meilleure compréhension des processus d'intégration : Validation d'un
modèle d'intégration proactive des nouveaux salariés. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 1,
19-35
 Martin, R. (2014). Finding excellence in new recruitment consultants. Recruiter, 19-19.
 Mihelich, M. (2014). RPO is on the go. Workforce, 93, 44-47
 Mileham, P. (2000). Review: The ‘science’ of headhunting. Drug Discovery Today, 5(4), 161-163.
 Miles, M. et Huberman, M. (1991). Analyse des données qualitatives, De Boeck-Wesmael,
 Miller, E. C. (1975). Matching manager and job : An executive search consultant's approach.
Management Review, 64(12), 12-17.
 Morrison, E. W. (1993). Longitudinal study of the effects of information seeking on newcomer
socialization. Journal of Applied Psychology, 78(2), 173-183.
 Mullen, R. (2011). What recruitment consultants offer. Caterer & Hotelkeeper, 201(4687), 43-46.
 Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. (1992). Organizational socialization as a learning process: The role of
information acquisition. Personnel Psychology, 45(4), 849–874
 Perrot, S. (2008). Évolution du niveau de socialisation organisationnelle selon l’ancienneté : une analyse
des premiers mois dans l’entreprise. Management, 11(3), 231.
 Porter, L. W., & Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in employee turnover
and absenteeism. Psychological Bulletin, 80(2), 151-176.
 Pritchard, C. W. (2007). 101 Strategies for Recruiting Success : Where, When, and How to Find the Right
People Every Time. New York : AMACOM Division American Management Association.

30
 Tannenbaum, S. I., Mathieu, J. E., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (1991). Meeting trainees’
expectations : The influence of training fulfillment on the development of commitment, self-efficacy, and
motivation. Journal of Applied Psychology, 76(6), 759-769.
 Van Maanen, J. & Schein E.H. 1979. Toward a theory of organizational socialization. Research in
Organizational Behaviour, 1, 209-264.
 Wanous, J. P. (1973). Effects of a realistic job preview on job acceptance, job attitudes, and job survival.
Journal of Applied Psychology, 58(3), 327-332.
 Wanous, J. P., Poland, T. D., Premack, S. L., & Davis, K. S. (1992). The effects of met expectations on
newcomer attitudes and behaviors : A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 77(3),
288-297.
 Zottoli, M. A., & Wanous, J. P. (2000). Recruitment source research : Current status and future directions.
Human Resource Management Review, 10(4), 353-382

Sites internet

 C’est quoi un cabinet de recrutement ? (2020, 21 février). L’École du Recrutement. Consulté le 2er

janvier 2021. https://lecoledurecrutement.fr/cest-quoi-cabinet-de-recrutement/

 Guez, D. (2020, 29 avril). Quelles sont les différences entre chasseur de tête et recruteur ?

Opensuccess. Consulté le 2 janvier 2021. https://opensuccess.fr/chasseur-tete/difference-recruteur/

 Quelle est la différence entre un Chasseur de Tête et un Consultant en Recrutement ? (2012, 17

octobre). le recrutement tout simplement. Consulté le 2 janvier 2021. https://blogs.lexpress.fr/le-

recrutement-tout-simplement/2012/10/17/quelle-est-la-difference-entre-un-chasseur-de-tete-et-un-

consultant-en-recrutement/

 Vigneron, G. (2019, juillet 12). E-recrutement, recrutement 2.0, recrutement 3.0 : quelles différences ?

lasuperagence. Consulté le 2 janvier 2021. https://inbound.lasuperagence.com/blog/e-recrutement-

recrutement-2.0-recrutement-3.0-inbound-recruiting

31
32
Annexes
Annexe I
Source : Schéma sur le recrutement digital à 360° (Blog lasuperagence)
33
 Annexe II

Source : Graphique de paiement pour l’executive search (Adapté de Britton & Ball, 1999, p. 142)

34
Annexe III : Guide d’entretien
Avant l’entretien, nous avons pris le soin d’envoyer un email récapitulatif à chaque participant pour
expliquer le contexte de la recherche et demander leur autorisation écrite quant à leur participation. Nous
avons expliqué le contexte de la recherche, l’objectif de la recherche en expliquant la question à laquelle on
essayait de répondre. Aussi, nous avons expliqué la procédure de collecte de données (entretien téléphonique,
enregistrement audio), l’analyse des données et nous avons donné la garantie de la confidentialité des
données en assurant son utilisation de manière anonyme et exclusivement dans le cadre de notre travail
académique.

Thèmes d’entretien
Thème 1 : Socialisation
anticipée
Thème 2 : Intégration
Thème 3 : Management de
son rôle
Guide d’entretien
Questions Exemples de relances
Est-ce que vous êtes entré en Avez-vous été mis en
contact avec un cabinet de relation pendant un
recrutement pendant votre forum dans votre
formation ? établissement ?
Par quel intermédiaire vous Que pensez-vous de la
vous informiez le plus communication du
pendant votre processus de recruteur ?
recrutement ?
Quel est votre avis sur le Quelles sont les
processus avec votre qualités et les défauts
recruteur ? du process avec le
recruteur ?
Quelles sont les informations Quelles informations
avez-vous eu sur le poste ? avez-vous eu sur vos
tâches et
responsabilités ?
Les informations données Les attentes que vous
étaient-elles compatibles avec aviez au sujet de vos
la réalité ? tâches étaient-elles
remplies ?
Durant ces premiers mois, le Avez-vous eu un suivi
recruteur était-il en contact de la part du cabinet ?
avec vous ?
Est-ce qu’il y a eu des Qui est intervenu pour
tensions ou des problèmes résoudre les conflits ?
à gérer ?
Quel type de conflit avez-
vous eu à gérer ? (ex :
familial, collègues …)

35
Annexe IV : Retranscriptions mot pour mot de deux entretiens

Entretien n°1 avec un Ingénieur DevOps

Enquêteur : « Première question, est-ce que vous êtes entré en contact avec un cabinet de recrutement
pendant votre formation ? »

Répondant : « Vous voulez dire à l’université ? »

Enquêteur : « Oui, exactement »

Répondant : « Non, pas du tout. Honnêtement, j’ai commencé à être mis en relation avec des recruteurs pour
la première fois quand j’avais fini mon master sinon jamais avant »

Enquêteur : « Et donc, est-ce qu’il y a eu des interventions dans votre université durant des forums ou
autre ? »

Enquêteur : « Non, franchement pas que je me souvienne parce que j’étais présent souvent et il n’y avait
que des entreprises, en tout cas pas d’intermédiaires. »

Enquêteur : « Deuxième question, par quel intermédiaire vous informiez-vous le plus pendant le
recrutement ? »

Répondant : « Ben honnêtement, votre collègue. Franchement, j’avais pris des notes sur tout ce qu’il disait
pendant les appels qu’on a passés ensemble parce qu’il disait beaucoup de choses intéressantes. En plus, il
m’a fait un email avec le lien vers le site internet et la description de poste en pièce jointe qu’il avait
remodelée. En gros, il me disait de manière très transparente qu’il y avait beaucoup de détails inutiles dans
la description de poste et donc il a mis l’accent sur ce qui était important après ses discussions avec le client »

Enquêteur : « D’accord, écoutez tant mieux, je lui ferai part de vos compliments ! Place à la troisième
question, quel est votre avis sur le processus avec le recruteur ? »

Répondant : « Ben ça s’est super bien passé. En fait, dès la première prise de contact, j’ai senti qu’il était
très professionnel. A chaque fois qu’on passait une étape, il me tenait au courant et les feedbacks étaient
francs même quand je devais corriger des choses de mon côté, par exemple mon CV ou des petits conseils
pour préparer l’entretien. »

36
Enquêteur : « Ok, c’est noté, super. Quatrième question, la première de la phase d’intégration, quelles sont
les informations que vous avez eu sur le poste ? »

Répondant : « Oh là ! Ben écoutez, une tonne d’informations mais je dois tout dire ? »

Enquêteur : « Non, évidemment vous pouvez résumer. »

Répondant : « D’accord, ben j’ai eu beaucoup d’informations sur mon poste donc mes tâches, les
technologies et mon rôle concrètement, mes responsabilités, mon équipe de travail. Combien de personnes
il y avait et qui était mon manager donc ça c’était cool. J’ai eu des informations sur l’entreprise en général
sinon leur secteur d’activité, leur background un peu, les services qu’ils proposent parce que c’était assez
flou sur le site internet et puis voilà, je pense que j’ai fait le tour presque. »

Enquêteur : « Oui, je pense aussi. Cinquième question maintenant, les informations données étaient-elles
compatibles avec la réalité ? »

Répondant : « Oh oui clairement, il a été complètement transparent. C’est ça que j’ai bien aimé, à chaque
fois, il me disait les choses franchement que ce soit sur l’entreprise ou autre. Il n’essayait pas d’embellir la
chose alors que la plupart des SS2I et des chasseurs font ça depuis que je travaille au Luxembourg. C’était
comme il avait décrit après bien sûr, quand tu affrontes la réalité du travail, il y a d’autres choses
imprévisibles mais en tout cas par rapport aux informations qu’il m’a données sur l’équipe etc. »

Enquêteur : « Globalement, vos attentes ont été satisfaites en résumé ? »

Répondant : « Oui, voilà exactement. »

Enquêteur : « Ok parfait, sixième question maintenant. Durant ces trois premiers mois, le recruteur était-il
en contact avec vous ? »

Répondant : « Oui, bien sûr. Il m’a demandé des nouvelles le premier jour et après je me rappelle qu’on
avait mangé ensemble aussi le vendredi de ma première semaine. Ils voulaient m’avoir en face à face pour
avoir un feedback plus complet et naturel. Sinon, il m’a rappelé encore à la fin du mois et puis il a continué
sur ce rythme d’une fois par mois. »

Enquêteur : « D’accord, parfait donc on arrive à la dernière question de l’entretien. Est-ce qu’il y a eu des
tensions ou des problèmes à gérer jusqu’à maintenant ? »

Répondant : « Oui, peut-être une fois. J’ai eu un petit souci avec mon manager à un moment parce qu’il ne
me donnait plus de feedbacks et il était froid quand je parlais avec lui. En plus, ma période d’essai n’était pas
finie et du coup j’appréhendais honnêtement la rupture à un moment donné parce qu’il me donnait vraiment

37
aucun signe, zéro. J’en ai parlé à certains collègues pour voir s’ils avaient eu des échos me concernant mais
pas du tout. Après, quand votre collègue m’avait appelé pour le suivi pour le cinquième mois, je lui en ai
parlé et c’est comme ça qu’il en a parlé à mon manager. En résumé, il y avait plusieurs migrations à ce
moment-là et il gérait tout ça donc il était juste très occupé. Rien de grave mais au final, le fait que votre
collègue soit intervenu, ça m’a fait comprendre qu’il était juste hyper occupé et que tout allait bien. »

Entretien n°2 avec un Développeur

Enquêteur : « On va commencer donc première question, est-ce que vous êtes entré en contact avec un
cabinet de recrutement pendant votre formation ? »

Répondant : « Oui, je me rappelle que la première fois que j’ai parlé à des recruteurs qui venaient de
cabinets, c’était au forum poursuites d’études en DUT. J’ai passé un mini-entretien informel avec eux. Ils
ont présenté leur cabinet et m’ont dit que leur but était d’entamer la relation plus tôt avec les candidats et
leur donner des conseils. D’ailleurs, ils m’ont même donné des contacts et des références pour ma recherche
de stage à ce moment-là. Après, ils m’ont dit qu’ils ne me promettaient rien, que c’était juste un coup de
pouce et qu’ils ne peuvent pas placer directement des étudiants chez des clients. Je n’ai pas trouvé de stage
grâce à ça mais c’était sympa de leur part. »

Enquêteur : « Ok d’accord, ensuite deuxième question, par quel intermédiaire vous informiez-vous le plus
pendant le recrutement ? »

Répondant : « Ben je n’avais pas grand-chose à faire, votre collègue faisait tout à ma place pour être
honnête… Non, franchement après j’ai dû me préparer aux entretiens et aux tests techniques de mon côté
mais le reste c’est vraiment grâce à tout ce que j’ai eu comme informations de la part du recruteur. J’ai bien
aimé les emails de présentation assez fournis et personnalisés, ça fait vraiment plaisir de voir que c’est
individualisé, ce n’est pas des emails automatiques ou des modèles. Après, c’est sûr qu’il faut aller chercher
quelques informations de son côté et se préparer à l’exercice de l’entretien mais même ça j’avais déjà les
supports d’informations et il me donnait des recommandations pour m’entraîner pour l’entretien. »

Enquêteur : « Super, donc on va pouvoir rebondir sur la troisième question, quel est votre avis sur le
processus avec le recruteur, de manière générale ? »

Répondant : « Très positif, ben la preuve j’ai fait le bon choix sinon j’avais d’autres contacts et j’ai eu des
offres à côté par d’autres cabinets mais c’est clair que votre collègue m’a convaincu, ça a vraiment joué.
C’était plus naturel, on va dire. »

38
Enquêteur : « D’accord ben écoutez tant mieux. On passe à la phase d’intégration dont je vous avais parlé,
donc quelles sont les informations que vous avez eu sur le poste ? »

Répondant : « C’est-à-dire ? Je dois décrire tout ce que j’ai eu comme infos sur la fiche de poste ? »

Enquêteur : « Non, pas forcément juste me résumer quels types d’informations vous avez reçus ? Par
exemple, des informations sur vos tâches, sur votre équipe ou sur la structure du client en générale ? »

Répondant : « D’accord, je vois. J’ai eu déjà pas mal d’informations pendant les entretiens avec votre
collègue. Ses explications étaient claires et concises. Il m’a bien expliqué la structure du client avec les
différents services et nos objectifs. Ce qui m’a bien plu, c’était l’orientation innovation et cloud. Mon rôle
était bien expliqué aussi et sinon, oui, l’environnement technique et humain aussi. Il m’a bien décrit la
constitution de mon équipe et qu’est-ce qu’ils attendaient de moi. Il y a aussi la fiche de poste et le site
internet que m’a envoyé votre collègue que j’ai utilisé pour les premiers entretiens. C’était précis, lui-même
m’avait dit qu’il avait changé la description par rapport aux retours qu’il avait eu de l’entreprise et qu’il avait
donc une meilleure perception de ce qui était important ou pas. »

Enquêteur : « Oui, c’est vrai qu’on fonctionne comme ça. Bon, on passe à la cinquième question maintenant,
les informations données étaient-elles compatibles avec la réalité ? »

Répondant : « Plutôt oui, en tout cas, on ne m’a pas menti quoi. J’ai eu les informations nécessaires et utiles
pour essayer de visualiser globalement le poste après il y a toujours des zones d’incertitude mais globalement
c’était bien pertinent. Il a été franc et direct avec moi sur le poste et il n’essayait pas de vendre à tout prix le
poste, il m’a expliqué qu’il y avait des astreintes et qu’il fallait une certaine gestion du stress, du volume de
travail etc. »

Enquêteur : « En résumé, vous n’avez pas eu de grosses surprises ? »

Répondant : « Non, pas du tout, à quelques détails près, je m’attendais à tout ça comme je l’ai dit. »

Enquêteur : « D’accord, va pour la sixième question. Durant ces trois premiers mois, le recruteur était-il en
contact avec vous ? »

Répondant : « Oui, franchement le suivi était top, ça fait plaisir de savoir qu’il était à l’écoute et prenait des
nouvelles même après le placement. Ça devrait être normal mais le marché va trop vite, personne n’a le
temps de faire des feedbacks alors s’occuper de ce qui passe après l’embauche, c’est vraiment appréciable.
On a même organisé un déjeuner après mon retour du séminaire. Mince, à force de complimenter, j’ai oublié
d’expliquer le suivi. En gros, il m’a appelé en fin de soirée le premier jour et à la fin de la semaine et après
une fois par mois depuis le début et ça fait trois mois là depuis le début. »

39
Enquêteur : « C’est noté, on passe à la dernière question et je vous laisse tranquille. Est-ce qu’il y a eu des
tensions ou des problèmes à gérer jusqu’à maintenant ? »

Répondant : « Oui il y avait eu des petites tensions quand j’avais terminé mon premier projet qui s’était
super bien passé, franchement rien à dire sauf qu’après on m’a affecté à un autre projet. Là c’était un peu
compliqué avec mon collègue dans ma deuxième équipe projet, je n’ai eu aucun débrief alors que c’était la
personne la plus expérimentée sur le produit. Honnêtement, ça me pesait parce que je ne pouvais pas faire
mon travail, j’étais complètement désorienté. D’ailleurs, je sais que vous l’avez évoqué aussi avec lui, ça l’a
un peu boosté pour qu’il en parle avec mon collègue qui s’est excusé et m’a dit qu’il allait me faire un
récapitulatif complet par mail en détaillant bien les phases du projet, les objectifs et ce qu’il attendait de moi.
Je me suis c’est bon, c’est réglé mais pendant plusieurs semaines, rien. Je l’ai relancé plusieurs fois mais
finalement je me suis rapproché de mon manager et j’ai posé un ultimatum et j’ai demandé à changer de
projet, et ça s’est fait. »

40
 Annexe IV : Modèle de Van Maanen et Schein (1979) sur les tactiques de
socialisation des organisations
Tactiques de socialisation
Individuelles ou collectives
Formelles ou informelles
Séquentielles ou aléatoires
Fixes ou variables
En série ou disjointes
D’investissement ou de
désinvestissement
Description
Socialisation individuelle de la recrue et donc suivi d’un modèle
dans l’organisation OU
collective quand il y a un volume important de recrues à intégrer
Socialisation formelle de la recrue qui suit des formations pour
connaître son poste, à l’écart des seniors OU
informelle avec une formation sur le tas avec les seniors
Socialisation réalisée avec des phases prédéfinies par l’entreprise
pour sensibiliser la recrue aux nouvelles responsabilités avec un
niveau de complexité croissant OU
sans phases prédéfinies par l’organisation ce qui la place dans une
situation ambigüe concernant son rôle
Socialisation selon un planning fixe OU
un planning variable
Socialisation par imitation (procédure en série) de la personne qui
exerçait précédemment à ce poste OU
par création (procédure disjointe) du rôle de son propre chef s’il
s’agit d’un nouveau poste
Socialisation par encouragement de l’entreprise au nouveau pour
affirmer sa personnalité (procédure d’investissement) OU
par suivi fidèle des conduits des autres membres
41