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Réflexions sur le recrutement

et la socialisation des professeurs

Anne Bourhis
Professeure titulaire
Département de gestion des ressources humaines

21 avril 2016

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Les cahiers des leçons inaugurales
Anne Bourhis

Titulaire d’une maîtrise ès sciences en gestion

(M. Sc.) de HEC Montréal et d’un Ph. D. en
comportement organisationnel de l’Université de
l’Illinois à Urbana-Champaign, Anne Bourhis est
professeure titulaire au Département de la gestion des
ressources humaines. Elle est également directrice de
la Maîtrise ès sciences en gestion de HEC Montréal.
Ses recherches portent principalement sur le
recrutement et la sélection du personnel.

Elle est l’auteure du livre Recrutement et sélection du

personnel, qui a reçu le Prix François-Albert Angers 2007 (HEC Montréal) et le
Prix de la ministre de l’Éducation, du loisir et du sport 2008. Elle a également agi
comme co-directrice du livre À vos marques, prêts, gérez – La GRH pour
gestionnaires, paru en 2009 et est récipiendaire du Prix François-Albert Angers
2009. Madame Bourhis s’est aussi vue décerner le Prix pour l’excellence en
pédagogie 2008 de HEC Montréal.

Au cours des dernières années, la professeure Bourhis a publié ses recherches dans
plusieurs revues scientifiques, notamment Law and Human Behavior, Relations
Industrielles, Journal of Organizational Behavior, Journal of Applied Social
Psychology, Journal of Applied Psychology et Journal of Information Science.

Promus titulaires, les professeurs de HEC Montréal sont invités à donner un discours inaugural,
appelé leçon inaugurale, à l’intention de la communauté universitaire. Dans le cadre de cette leçon,
les professeurs font part de leurs réflexions sur leur carrière et sur la pratique de la gestion.

COPYRIGHT, ©, avril 2016, Anne Bourhis

 RÉFLEXIONS SUR LE RECRUTEMENT ET LA
SOCIALISATION DES PROFESSEURS

TABLE DES MATIÈRES

Introduction .........................................................................................................5
I. La dotation, pourquoi est-ce important? ......................................................7
Qu’en est-il des professeurs d’université?...............................................8
II. La première étape du processus : attirer des candidats de qualité..............10
La proposition de valeur employeur ......................................................10
L’adoption d’une marque employeur ....................................................12
La promotion de la marque employeur .................................................12
Comment ces notions s’appliquent-elles à HEC Montréal? ..................13
III. La deuxième étape du processus : la sélection des employés ....................16
Les nouvelles tendances dans le domaine de la sélection .....................16
Qu’en est-il de la sélection des professeurs? .........................................18
IV. La troisième étape du processus : la socialisation......................................22
Au-delà de l’accueil : la socialisation organisationnelle .......................22
La socialisation chez les professeurs .....................................................23
Conclusion.........................................................................................................27
Bibliographie .....................................................................................................28
Introduction

Monsieur le Directeur, chers collègues et amis,

J’aimerais tout d’abord vous remercier de votre présence à cette leçon

inaugurale dont le moment est largement venu, 6 ans après ma nomination au rang
de titulaire.

Ce n’est pas pour rien que j’ai attendu si longtemps. En fait, d’avoir à prononcer
cette leçon inaugurale me remplit d’un sentiment mitigé. C’est tout d’abord, bien
évidemment, un immense honneur d’avoir le privilège de m’adresser à mes pairs
pour leur faire part de mes réflexions sur le sujet de mon choix. Mais à cet honneur
se greffe l’angoisse de trouver ce que je pourrais bien vous dire qui serait
susceptible de vous intéresser.

Ce sentiment tient à ce que nous sommes entièrement libres de choisir le sujet

– mais le prix de cette liberté est de trouver un thème qui va à la fois refléter notre
parcours, et également intéresser un auditoire qui n’est pas forcément spécialiste de
nos thèmes de recherche ou d’enseignement.

Alors face à cette angoisse de la page blanche, j’ai fait ce que probablement
tout universitaire ferait, j’ai écouté ou lu des leçons inaugurales de collègues d’ici
et d’autres institutions.

J’en ai beaucoup appris sur les leçons inaugurales – d’ailleurs, je me demande

si cette incursion dans le monde de ces discours solennels n’était pas une autre
forme de procrastination, mais qu’importe. J’ai écouté les leçons de plusieurs
illustres professeurs du Collège de France sur des sujets aussi variés que la
philosophie des sciences, la mécanique quantique ou l’épigraphie des cités
grecques – pour tout dire, je ne suis pas certaine d’avoir tout compris!
Malheureusement, pour aussi passionnantes qu’elles fussent, ces leçons avaient peu
à voir avec la gestion et ne m’ont guère aidée, jusqu’à ce que je tombe sur la leçon
inaugurale du sociologue Pierre Bourdieu intitulée Leçon sur la leçon. Comme
l’indique son titre, Bourdieu (1982) porte un regard distancié sur la leçon inaugurale
comme rite d’intronisation et par extension sur les rites d’institutions et les
institutions en général.

Il a fallu ce texte pour que je comprenne que cet exercice se rapproche de mes
propres intérêts de recherche et d’enseignement qui portent principalement sur la
dotation, c’est-à-dire le recrutement, la sélection et l’intégration – Bourdieu
parlerait d’intronisation – du personnel (Bourhis, 2013). Mais ce qu’il y a de

5
particulier est que j’ai la chance de pouvoir mettre en pratique presque au quotidien
cet objet de recherche dans mes fonctions actuelles, puisque j’ai le privilège
d’occuper un poste de gestion à l’École depuis maintenant 9 ans.

J’ai donc choisi de vous parler ce matin de l’état des connaissances dans mon
domaine de prédilection : la dotation – vous serez en mesure de constater que c’est
un domaine qui a connu de grands changements au cours des dernières années. Mais
je vais surtout vous faire part de mes réflexions quant à l’application de ces
avancées sur les pratiques de l’École touchant le corps professoral.

6
 I. La dotation, pourquoi est-ce important?

Avant de commencer, vous vous demandez peut-être pourquoi cet intérêt pour
la dotation? La principale raison est que cela préoccupe les gestionnaires, et comme
professeure d’une école de gestion, je me sens une obligation de m’intéresser à ce
qui préoccupe ces derniers.

Effectivement, sondage après sondage, les études confirment que la capacité à

attirer des employés talentueux fait partie des principales inquiétudes des dirigeants
d’entreprises, tant au Canada que dans la majorité des pays industrialisés (p. ex.,
IPSOS, 2015; Léger, 2016; OCDE, 2008). Cette préoccupation est confortée par les
études qui montrent qu’il existe bel et bien des pénuries de main-d’œuvre qualifiée,
sinon généralisées, du moins sectorielles (Fang, 2009; Vultur, 2009). Il est donc
crucial que les organisations fassent preuve à la fois de rigueur et d’innovation
lorsqu’elles cherchent à attirer des candidats.

Or, le personnel constitue une source, sinon la seule source, d’avantage

concurrentiel durable, en particulier dans l’économie du savoir. Cette affirmation
nécessite que l’on revienne un peu sur des éléments théoriques, et notamment sur
la perspective basée sur les ressources, ou resource-based view of the firm, bien
connue de nos collègues de stratégie (Barney, 1991; Wernefelt, 1984). Cette
approche considère une organisation comme un ensemble unique de ressources,
tangibles et intangibles, qui agissent comme les déterminants majeurs de sa
compétitivité.

Au cœur de ce modèle, réside le postulat selon lequel les entreprises disposent

de ressources différentes qui ne sont pas parfaitement mobiles. Ainsi, même si une
entreprise achète les mêmes matières premières que son concurrent, elle ne les
utilisera pas de la même façon parce qu’elle ne dispose pas de la même technologie
ou des mêmes secrets de fabrication.

Or, ce sont les ressources internes d’une organisation qui lui permettent
d’élaborer et de mettre en œuvre ses stratégies. Une entreprise développe un
avantage concurrentiel lorsqu’elle implante une stratégie créatrice de valeur qui
n’est pas immédiatement imitée par un concurrent.

Cependant, les ressources internes d’une organisation ne sont pas toutes

susceptibles de procurer un avantage concurrentiel durable. Pour ce faire, une
ressource doit :
1. ajouter de la valeur à l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle doit servir à saisir des
occasions d’affaires ou à neutraliser des menaces;

7
 2. être rare;
3. difficile à imiter; et
4. difficilement substituable par une autre ressource équivalente au plan de la
stratégie.

Or, dans de nombreux domaines d’activités – notamment celui de l’économie

du savoir –, une main-d’œuvre compétente est une ressource rare, susceptible de
créer de la valeur ajoutée, imparfaitement substituable et difficile à imiter (Wright
et al., 1994). Certes, une organisation peut débaucher les employés de son
concurrent, mais elle n’arrivera pas pour autant à imiter leur contribution, car celle-
ci n’est pas simplement la somme des contributions individuelles. En fait, les
ressources humaines sont liées par la culture, l’histoire, les pratiques de gestion et
les normes sociales propres à une organisation, pour créer une synergie où les
individus contribuent conjointement à ses objectifs d’une façon unique.

Bien entendu, les employés sont plus susceptibles de trouver cette synergie si
des pratiques de gestion efficaces sont mises en place. En effet, la source
d’avantage concurrentiel réside à la fois dans la qualité du capital humain d’une
organisation – les compétences de ses employés – et dans la capacité à le mobiliser
(Wright et al., 1994). C’est le rôle des activités de formation, par exemple, qui
visent à développer le capital de compétences des individus; ou encore des
pratiques de reconnaissance pour les encourager à adopter des comportements en
lien avec les objectifs de l’organisation (Pfeffer, 1994; Schuler & MacMillan,
1984; Ulrich; 1991). Mais ces pratiques ne peuvent être efficaces que s’il existe,
au préalable, un bassin d’employés à développer ou à mobiliser. Autrement dit, la
capacité d’une organisation à se doter de recrues possédant les qualités requises par
l’emploi constitue une condition sine qua non à la mise en place de pratiques de
gestion des ressources humaines efficaces.

Qu’en est-il des professeurs d’université?

Je pense que je trouverai peu de personnes dans cette salle pour me contredire
– et certainement pas le directeur de l’École ou le directeur adjoint au corps
professoral – si j’affirme que les professeurs d’une université sont l’exemple
typique d’une ressource qui ajoute de la valeur à l’institution, en plus d’être rare,
inimitable et difficilement substituable. Ce qui fait la réputation d’une université,
la qualité de ses programmes ou sa capacité à produire des connaissances, ce sont
ses professeurs. Et même si les dernières années ont vu croître de nouvelles formes
de pédagogie, par le biais notamment de la formation en ligne, notre collègue Jean
Poitras nous a démontré dans sa leçon inaugurale que ces formes d’enseignement

8
étaient complémentaires, et ne se substituaient pas aux cours en classe (Poitras,
2016).

Et les professeurs sont une ressource rare – là encore, je ne pense pas que
quiconque dans la salle me contredise. Au tournant des années 2000, l’Association
des universités et collèges du Canada estimait qu’il faudrait entre 30 000 et 40 000
nouveaux professeurs pour remplacer les départs, et la Crépuq évaluait à environ 3
800 le nombre de professeurs à embaucher au Québec (AUCC, 2003; Crépuq,
2004). Or, le nombre d’étudiants au doctorat ne suffit pas pour répondre à ces
besoins, d’autant plus que tous ne se destinent pas à une carrière universitaire,
certains étant très recherchés par le secteur privé. Pour les facultés de gestion tout
particulièrement, ce phénomène a fait l’objet d’analyses approfondies au Canada
mais aussi à l’étranger (p. ex., AACSB, 2002; Holloway, 2004 ; Mottis & Thévenet,
2007; Winter et al., 2007).

Il m’apparaît donc évident que la capacité à attirer, à sélectionner et à socialiser

de nouveaux professeurs est, et sera pour les prochaines années, une variable
cruciale dans la stratégie de croissance et d’excellence d’une école comme HEC
Montréal. Sans vous dévoiler immédiatement la conclusion de cette leçon, je pense
à cet égard que l’École fait bien, mais peut s’améliorer.

Pour évaluer ce que nous faisons, revenons à la base, c’est-à-dire aux trois
étapes d’un processus de dotation :
1. le recrutement, qui consiste à attirer des candidats de qualité et en nombre
suffisant;
2. la sélection, qui consiste à choisir parmi les candidats ceux à qui l’on va
faire une offre; et,
3. la socialisation, qui vise à faire de ces recrues des membres à part entière de
l’organisation.

Comme vous allez le voir, chacune de ces étapes a connu, au fil des ans, des
transformations majeures qui nécessitent que nous adaptions nos propres pratiques.

9
 II. La première étape du processus : attirer des
candidats de qualité

Le recrutement est une étape particulièrement critique pour une organisation

puisque c’est le début du processus : si une personne ne se porte pas candidate à un
poste, l’organisation a peu de chance d’influencer ses choix par la suite. Or, lorsque
j’ai commencé ma carrière – et cela demeure relativement récent – le recrutement
s’avérait probablement l’étape la plus simple : il suffisait de mettre une annonce
dans la section « Carrières » d’un journal, et d’attendre les CV.

Aujourd’hui, lorsque je parle de cela à mes étudiants, ils me regardent un peu

comme si j’étais un dinosaure. Non seulement la section « Carrières » des journaux
a-t-elle disparu, mais les journaux en format papier eux-mêmes sont en voie
d’extinction. Aujourd’hui, les annonces de poste sont affichées sur des sites Internet
ou dans les médias sociaux (Bourhis, 2013).

Mais ce n’est pas là le plus grand changement dans les habitudes de

recrutement. La véritable révolution est issue du rapprochement entre les ressources
humaines et le marketing. En effet, à l’instar de leurs collègues du marketing qui
cherchent à construire une marque reconnaissable par les clients, les professionnels
en ressources humaines se sont rendu compte que, pour attirer les candidats dans
un marché en pénurie, ils devaient avoir une marque employeur qui rend
l’organisation attirante.

Mais construire, puis diffuser, une marque employeur n’est pas si facile. Pour
se démarquer, les organisations doivent se préoccuper, d’une part, des attributs de
leur marque – ce qu’on appelle la proposition de valeur employeur –, et, d’autre
part, de la diffusion et de la reconnaissance de cette marque (Backhaus & Tikoo,
2004; Love & Singh, 2011).

La proposition de valeur employeur

La proposition de valeur employeur rassemble ce qu’un employeur est prêt à

offrir à ses employés pour les attirer, les fidéliser et optimiser leur engagement. Ce
qu’elle inclut ne se limite pas aux éléments tangibles comme le salaire ou les autres
composantes de rémunération ou de reconnaissance, mais elle inclut également des
dimensions immatérielles, comme les valeurs et la culture (Bourhis, 2013).

10
 Toutes les organisations ont une proposition de valeur, qu’elles en soient
conscientes ou non, mais pour que celle-ci ait un effet positif sur l’attraction, la
fidélisation et l’engagement des employés, elle doit :
• répondre aux attentes de ceux-ci;
• permettre une segmentation des cibles; et,
• amener l’entreprise à se différencier de ses concurrents.

Reprenons un à un ces éléments.

De la même façon qu’un produit ou un service doit répondre à un besoin des

consommateurs, une proposition de valeur doit d’abord satisfaire les attentes des
employés, futurs ou actuels (Moroko & Uncles, 2009). Un employeur ne peut pas
être le meilleur dans tous les secteurs, mais chaque organisation peut identifier le
ou les domaines dans lesquels elle excelle. Pour certaines compagnies, c’est la
stabilité financière; pour d’autres, ce peut être l’ambiance familiale de travail ou
encore la réputation en tant qu’entreprise socialement responsable. Par exemple,
dans une étude que j’ai menée avec un de mes étudiants à la maîtrise, Redouane
Mekkaoui, nous avons montré que les organisations qui misaient sur des pratiques
de conciliation travail et vie familiale, et plus particulièrement de flexibilité dans
les horaires et les congés, étaient perçues comme plus attrayantes par les candidats
(Bourhis & Mekkaoui, 2010).

Cependant, comme il est impossible de plaire à tous, une des caractéristiques

importantes de la proposition de valeur consiste à cibler les catégories de personnes
que l’on cherche à attirer ou à retenir en priorité; c’est ce qu’on appelle la
segmentation (Michaels et al., 2001). Il s’agit de connaître les attentes et les
motivations propres à chaque groupe d’employés pour adapter l’offre afin de
répondre aux aspirations de chacun. Par exemple, une autre étude menée avec une
de mes étudiantes de M. Sc., Julie Fréchette, nous a permis de montrer que, parmi
les facteurs d’attraction du personnel infirmier, le plus important aux yeux des
jeunes diplômées était la perception de la qualité des soins (Fréchette et al., 2013).
Les résultats de cette recherche ont d’ailleurs été utilisés par un hôpital montréalais
pour repositionner la qualité des soins au cœur de sa proposition d’employeur et de
ses efforts de recrutement.

Finalement, la proposition de valeur doit également permettre à l’employeur de

se différencier de ses concurrents (Backhaus & Tikoo, 2004). Il ne s’agit donc pas
pour une entreprise d’être – ou de prétendre être – parfaite à tous points de vue,
mais plutôt de posséder certaines forces distinctives qui lui permettent de se mettre
en valeur.

Mais identifier ses forces et les utiliser pour positionner sa proposition de

valeur employeur ne suffit pas pour résoudre les problèmes de recrutement et de

11
rétention de la main-d’œuvre. Encore faut-il communiquer clairement et de façon
réaliste ce que l’organisation propose à ses employés (Bourhis, 2013). Pour
véhiculer sa proposition de valeur, tant auprès des employés actuels que des
candidats potentiels, une entreprise doit donc adopter une marque employeur forte.

L’adoption d’une marque employeur

La marque employeur fait en effet référence à la stratégie de communication à

laquelle recourt une organisation pour établir son identité comme employeur et faire
la promotion de sa proposition de valeur (Backhaus et Tikoo, 2004). L’adoption
d’une marque employeur forte confère un réel pouvoir d’attraction de candidats,
mais elle nécessite de dépasser les slogans et les symboles : une marque employeur
n’est efficace que si elle possède trois caractéristiques essentielles : clarté,
crédibilité et cohérence.

La clarté fait référence à l’absence d’ambiguïté dans ce que l’organisation offre

à ses employés et dans ce qu’elle attend de leur part (Wilden et al., 2010). La
marque employeur doit donc permettre de saisir avec précision ce qui constitue
l’essence de la proposition de valeur.

Mais pour que ce discours soit efficace, encore faut-il qu’il soit crédible, c’est-
à-dire qu’il corresponde réellement à ce que vivent les employés. Autrement dit, la
cohérence entre le discours et les actions est indispensable pour que se bâtisse, à
long terme, une marque employeur (Herman & Gioia, 2000).

L’élément final de l’adoption d’une marque employeur consiste à lui donner

vie à l’aide d’une campagne de communication appropriée. S’il semble naturel de
se tourner vers les candidats potentiels lors de cette campagne, plusieurs auteurs
insistent sur le fait que l’image de l’entreprise doit être cohérente pour tous les
publics ciblés, qu’il s’agisse d’employés, de candidats, de clients voire
d’investisseurs (p. ex., Wilden et al., 2010).

La promotion de la marque employeur

Si la période de recrutement est un moment privilégié pour un employeur de

communiquer son image de marque, l’avantage de disposer d’une marque forte et
cohérente consiste à la promouvoir avant les campagnes de recrutement, afin d’en
tirer les bénéfices au moment de celles-ci. C’est le cas, par exemple, des entreprises
qui organisent des concours ouverts à des étudiants dans le but de gagner en

12
notoriété auprès de cette population. De tels concours ne mènent pas
instantanément à l’embauche de personnel, mais avec le temps, ils créent un intérêt
pour les entreprises qui les organisent, de sorte qu’ils attirent de plus en plus de
participants talentueux et intéressés qui seront prêts à postuler lorsqu’il y aura des
postes à pourvoir.

Comment ces notions s’appliquent-elles à HEC Montréal?

Comme je vous le disais plus tôt, j’ai la chance de travailler dans un domaine
dont les applications concrètes pour HEC Montréal sont immédiatement
observables. Prenons l’exemple de l’image de marque : il est clair que HEC
Montréal est une marque reconnue à l’échelle internationale, comme en font foi les
accréditations que l’École a obtenues et sa place enviable au sein de plusieurs
classements.

Mais cela en fait-il une marque employeur forte? Je ne suis pas sûre que l’on
utilise au maximum le levier qu’est la marque HEC pour attirer de nouveaux
professeurs. Certes, certains collègues directeurs de département vont arguer que
l’on n’a pas de problème à attirer des candidats, donnant pour preuve le fait qu’ils
reçoivent des centaines de CV chaque fois qu’un poste est vacant. Sur la quantité,
je suis d’accord avec eux, mais attire-t-on vraiment les candidats que l’on souhaite?
Est-on en mesure de cibler des candidats dont les attentes correspondent à ce que
l’institution peut leur offrir? Je crois qu’il y a place à amélioration dans ce domaine.

Je connais bien la proposition de valeur de notre institution, et je suis persuadée

qu’elle se compare avantageusement à celle de plusieurs de nos concurrents. Je ne
suis pas objective quand il est question de HEC, j’en conviens, mais je connais
néanmoins les conditions de travail d’un nombre suffisant d’institutions
universitaires pour être persuadée que nous n’avons pas à rougir de notre
proposition de valeur.

Bien évidemment, la rémunération n’en est pas l’élément le plus remarquable.

Si l’on se compare aux universités nord-américaines ou au secteur privé, nous
sommes loin d’être parmi les mieux positionnés. Mais comme je vous l’expliquais,
une proposition de valeur comporte plusieurs dimensions, et la rémunération n’est
pas le seul élément à considérer.

Parmi nos conditions de travail, l’équilibre que HEC réussit à établir entre les
différentes facettes du métier de professeur me semble une composante unique de
notre proposition de valeur. Cette culture de l’École, composée à la fois d’une
recherche d’excellence et d’une certaine bienveillance, me semble être au cœur de

13
cette proposition. On entend souvent parler de publish or perish pour définir la
culture universitaire; bien sûr, ici aussi l’accent est mis sur la production, mais mes
années au Conseil pédagogique m’ont démontré que HEC a réussi à maintenir une
belle diversité dans les contributions qu’elle valorise, de sorte qu’elle permet à
différents types de professeurs de trouver leur place au sein de l’institution.

Mais même si je crois que nous avons une proposition de valeur employeur
unique et attrayante, ce n’est pas véritablement mon opinion qui compte. Comme
je vous le disais, la principale qualité d’une proposition de valeur est qu’elle répond
aux attentes des employés ciblés. Ainsi, l’École gagnerait à sonder les collègues
qui ont été embauchés récemment, voire les candidats qui ont postulé sans recevoir
ou sans accepter une offre de notre part, afin de vérifier dans quelle mesure ce que
nous sommes prêts à leur offrir répond à leurs attentes à long terme.

Par ailleurs, même si elle y répond, la proposition de valeur n’est utile que si
elle est communiquée adéquatement (Swartz et al., 2007). Or, les annonces que
nous diffusons ne mettent pas forcément en valeur la marque HEC et sa proposition
d’employeur. Certes, je comprends bien les impératifs légaux liés au recrutement à
l’étranger qui nous obligent à publier des annonces pour prouver que nous
déployons des efforts pour attirer des candidats locaux.

Mais au-delà de ces affichages, il y aurait certainement lieu d’améliorer notre

communication auprès des candidats à des postes de professeurs. À ce sujet, je ne
peux passer sous silence l’immense travail d’amélioration du volet « Offres
d’emploi » de notre site Web. C’est un bond en avant phénoménal; cependant,
l’information demeure très générale et ne répond pas aux besoins spécifiques des
candidats pour des postes de professeurs. Il faudrait qu’elle soit disponible en
anglais et qu’on y ajoute, par exemple, les liens avec les classements de l’École
dans les palmarès de recherche et d’enseignement, la liste des chaires et groupes de
recherche, les conditions spécifiques offertes aux nouveaux professeurs comme les
budgets de démarrage en recherche ou les décharges de cours, et même, les
conditions d’obtention de l’agrégation.

Bien sûr, certains me diront que ces informations sont communiquées aux
candidats invités à une entrevue sur le campus. C’est peut-être le cas, mais la grande
décentralisation du processus de recrutement dans les départements – que je ne
remets d’ailleurs aucunement en question – fait en sorte que l’on peut difficilement
s’assurer de l’uniformité de la diffusion de l’information. En outre, rendre cette
dernière disponible avant même les entrevues pourrait inciter certains candidats à
se retirer du processus parce qu’ils estiment que l’École ne répondra pas à leurs
attentes… j’y reviendrai dans quelques instants, mais je suis loin de croire que ce
serait une mauvaise chose.

14
 Cette dernière remarque m’amène à la deuxième étape d’un processus de
dotation, la sélection. Autrement dit, après avoir attiré un nombre suffisant de
candidats qualifiés, il s’agit de choisir celui auquel on fera une offre d’emploi… et
cette étape aussi a connu des bouleversements importants au cours des dernières
années.

15
III. La deuxième étape du processus : la sélection des
employés

La sélection est un champ de recherche qui, au départ, a surtout été investi par
les psychologues et les psychométriciens. Ainsi, une grande partie des études porte
sur les qualités psychométriques des outils de sélection, autrement dit, sur les
façons d’accroître la capacité de ces outils à prédire la performance future en emploi
(p. ex., Breaugh, 2009; Robertson & Smith, 2001).

Les études ont démontré, par exemple, la très bonne validité prédictive des
entrevues structurées, c’est-à-dire des entrevues basées sur une analyse du profil de
compétences requis par l’emploi et centrées autour des comportements ou
expériences passées des candidats (p. ex., Huffcutt, 2011; Macan, 2009). Une autre
activité de sélection qui a été reconnue pour sa capacité à évaluer adéquatement les
postulants est l’échantillon de travail qui consiste, pour un candidat, à réaliser
devant les recruteurs une partie des tâches inhérentes au poste convoité (Gatewood
et al., 2008). Mais finalement, les recherches concluent que la meilleure façon de
prédire la performance future d’un candidat consiste à utiliser de multiples
méthodes d’évaluation, dont des entrevues, des tests, des simulations et des jeux de
rôle (Thornton & Gibbons, 2009).

Une autre tradition dans les recherches sur la sélection est liée à la question de
la discrimination. Il s’agit de s’assurer que les outils utilisés pour évaluer les
candidats ne causent pas un phénomène de discrimination systémique, c’est-à-dire
qu’ils n’écartent pas un nombre démesurément élevé de candidats issus d’un groupe
protégé. Cela a d’ailleurs été l’objet de mes premières recherches avec ma directrice
de thèse, mais j’ai choisi de ne pas aborder cette question ce matin parce que nous
ne serions pas sortis d’ici avant midi.

Les nouvelles tendances dans le domaine de la sélection

Qu’en est-il des recherches en sélection aujourd’hui?

Toutes ces questions sur le choix des outils les plus appropriés pour, à la fois,
évaluer adéquatement le potentiel de performance des individus, et éviter la
discrimination, demeurent d’actualité. Cependant, l’arrivée dans le domaine de
chercheurs en gestion a élargi le champ des études qui sont désormais moins
centrées sur des dimensions techniques, et davantage orientées vers les
préoccupations des gestionnaires. Ces chercheurs ont constaté notamment que les

16
outils d’évaluation des candidatures préconisés par les études scientifiques sont
relativement peu utilisés en pratique parce qu’ils répondent mal aux besoins des
gestionnaires (p. ex., König et al., 2010; Langhammer et al., 2012).

Aujourd’hui, deux courants très prometteurs de recherche représentent les

nouvelles tendances en matière de sélection : il s’agit d’une part de la préoccupation
pour l’adéquation entre le candidat et l’organisation (ce qu’on appelle parfois « le
fit »), et d’autre part, de l’évaluation de l’expérience candidat.

Commençons par l’adéquation. Ce n’est pas, en soi, une notion nouvelle. En

fait, les chercheurs s’intéressent aux interactions entre une personne et son
environnement depuis plus de 100 ans. Cependant, la plupart des études se sont
concentrées sur la compatibilité entre une personne et son emploi; ce n’est qu’assez
récemment que la recherche, notamment en sélection, s’est étendue à la
compatibilité entre un candidat et l’organisation dans son ensemble (Kristof-Brown
et al., 2005). Autrement dit, les recherches récentes montrent que, dans un contexte
où les organisations vivent des changements structurels importants, il y a une valeur
distincte à choisir des candidats non seulement capables d’occuper immédiatement
le poste auquel on les destine, mais également en mesure de s’intégrer à la culture
de l’organisation, et donc d’être mobiles.

La deuxième tendance porte sur l’expérience candidat, c’est-à-dire les

perceptions d’un candidat quant à la façon dont il est traité et évalué lors du
processus de dotation (Bourhis & Lépine, 2013). Il s’agit d’une évaluation
subjective de la part des candidats embauchés ou non. Cette notion est liée à celle
de proposition de valeur puisqu’il s’agit de respecter les promesses de la marque
employeur en faisant vivre aux candidats une expérience de qualité.

Là non plus, la préoccupation pour ce que les candidats pensent des activités
de sélection n’est pas nouvelle en soi; depuis longtemps, les chercheurs
s’intéressent aux réactions des candidats, arguant que, durant le processus de
dotation, ceux-ci se forgent une opinion de l’organisation qui influence leurs
comportements par la suite, y compris leur décision d’accepter ou non l’offre
d’emploi qui leur est faite (p. ex., Hausknecht et al., 2004).

Cependant, la notion d’expérience candidat va plus loin puisqu’elle propose

une évaluation holistique du processus. Il s’agit, à l’instar du marketing
expérientiel, de faire vivre au candidat une expérience de sélection professionnelle
et agréable, même si elle ne se conclut pas par une embauche. Se préoccuper de
l’expérience candidat implique donc de mesurer toutes les étapes du processus de
dotation avec l’ensemble des candidats. Cela apporte un éclairage précieux pour
comprendre comment un employeur répond aux attentes de ses employés potentiels

17
et constitue une source d’information pour améliorer à la fois le processus de
dotation mais aussi, de façon plus large, la proposition de valeur employeur.

Qu’en est-il de la sélection des professeurs?

Ces pratiques correspondent-elles à la réalité de l’embauche des professeurs en

général et en particulier ici, à HEC? Force est de constater, d’une part, qu’il n’y a
pas beaucoup de recherches sur la sélection des professeurs d’université et que,
d’autre part, celles qui existent notent que le milieu n’a pas adopté les meilleures
pratiques préconisées par la littérature (Foster et al., 1996).

La plupart des universités nord-américaines, incluant HEC, utilisent les mêmes

méthodes de sélection : un premier tri sur CV par un comité, suivi d’une invitation
à une visite du campus au cours de laquelle le candidat présente ses recherches, est
soumis à une entrevue avec l’ensemble du département, et rencontre ensuite de
façon individuelle certains collègues pour des entrevues plus ou moins formelles.

Or, ce processus est loin des meilleures pratiques de sélection. Alors que la
littérature recommande aux organisations de dresser le profil de compétences requis
par le poste, nous tenons pour acquis que nous savons ce qu’est un bon professeur,
sans jamais – ou presque – l’expliciter. Or, comment pouvons-nous évaluer avec
confiance quelque chose que nous n’avons pas défini?

D’autant plus que nous avons tendance à considérer comme seules

compétences importantes la capacité à publier des articles scientifiques et la qualité
de la prestation pédagogique. Or, les recherches montrent que les qualités requises
d’un universitaire sont beaucoup plus variées, et impliquent, par exemple, une
aptitude à gérer efficacement son temps, des compétences en communication, une
capacité à former et à entretenir un réseau, à collaborer, ou encore à gérer une
équipe et un budget (van der Weijden et al., 2015).

De la même façon, la littérature recommande de faire passer des entrevues

structurées, c’est-à-dire au cours desquelles les questions – similaires pour tous les
candidats – sont basées sur le profil de compétences. Or, j’ai rarement – pour ne
pas dire jamais –, vu d’entrevues structurées, ni même semi-structurées, dans un
processus de sélection des professeurs. Et dans la plupart des universités, les
candidats ne sont pas évalués sur l’ensemble des compétences requises par les deux
piliers de notre profession, la recherche et l’enseignement; en fait, chez nous
comme dans bien d’autres universités (Follette & Klesges, 1988), le critère
principal de sélection est la qualité de la recherche du candidat.

18
 Certains diront que nous utilisons de façon systématique une des méthodes
d’évaluation les plus valides qui soient : l’échantillon de travail. Et, en effet, la
présentation par un candidat de ses travaux de recherche constitue un exemple de
performance d’une des tâches inhérentes à l’emploi. Cependant, cet échantillon de
travail est très partiel puisqu’il ne concerne que la recherche. Certains collègues
font l’hypothèse que le candidat possède des qualités de pédagogue en se basant
uniquement sur la présentation de sa thèse. Or, il me semble que la présentation
d’un projet de recherche devant un groupe de professeurs peut difficilement se
comparer à l’enseignement d’un cours obligatoire de gestion devant un groupe de
70 étudiants au baccalauréat. Je crois sincèrement que notre évaluation du potentiel
des candidats est lacunaire et que nous devrions mieux mesurer les compétences en
enseignement qui, après tout, représente 40 à 50 % de la charge de travail d’un
professeur.

Comment mesurer ces compétences sans alourdir indûment le processus? Je

crois que nous devrions exiger des candidats qu’ils possèdent une expérience
d’enseignement et fassent la preuve de l’évaluation de cette dernière. En outre, nous
devrions systématiquement interroger les candidats sur leur enseignement lors des
entrevues. Je suis frappée de voir que la plupart d’entre eux présentent une section
sur leur philosophie d’enseignement dans leur dossier de candidature, mais qu’on
les interroge rarement sur cette dimension. On ne leur demande jamais, par
exemple, comment ils appliqueraient ces principes dans un cours obligatoire de
notre baccalauréat. On pourrait également leur demander de préparer un plan de
cours sur un sujet en lien avec leurs recherches, ou encore de préparer un exposé
d’une trentaine de minutes qui s’adresserait à des étudiants. Je pense que l’ajout
d’un tel exercice lors de leurs visites n’alourdirait pas le processus et remplacerait
avantageusement une énième rencontre individuelle avec un collègue. Elle lancerait
également un message clair sur les attentes de HEC envers ses nouveaux
professeurs en soulignant que l’École accorde autant d’importance à
l’enseignement qu’à la recherche, et que les professeurs adjoints seront évalués sur
cette dimension lors de leur demande d’agrégation.

Une autre lacune de notre processus de sélection est la prise en compte de

l’adéquation entre le candidat et l’organisation. Notre évaluation des postulants se
fait au niveau départemental : on s’assure que la personne possède l’expertise –
essentiellement en recherche – pour intégrer un département donné. Cela fait en
sorte qu’un nouveau professeur peut avoir le sentiment d’appartenir avant tout au
groupe des chercheurs de sa discipline avant de se percevoir comme un membre de
l’institution, qu’il peut alors considérer comme un relais provisoire de sa carrière
(Mottis & Thévenet, 2007).

Ce faisant, on néglige d’évaluer l’adéquation des valeurs aux attentes de

l’École. Pourtant, les professeurs, comme les autres professionnels, doivent

19
contribuer aux objectifs de cette dernière, impératif d’autant plus grand que
l’institution est soumise aux contraintes des accréditations et des classements. Or,
en termes de gestion des carrières des professeurs, on a tendance à mettre en
évidence la dimension individuelle, en récompensant par exemple le nombre et la
qualité des publications. Pour maintenir sa réputation, l’École a aussi besoin de
professeurs qui s’engagent dans la révision des programmes, qui acceptent des
responsabilités de gestion des étudiants ou encore, qui s’investissent dans le
rayonnement institutionnel auprès du monde des affaires ou de partenaires
internationaux.

Pour s’assurer que les professeurs s’impliquent, il faut accepter de ne pas

investir dans des candidats qui n’adhèrent pas aux valeurs de l’École, ceux que la
littérature surnomme parfois les « mismatches » (Swartz et al., 2007). L’exemple
le plus souvent évoqué dans les études est celui du candidat présentant une très forte
orientation vers la recherche et qui postule dans une université où prime
l’enseignement. Les études montrent qu’après quelques années, ce professeur
cherchera une institution répondant mieux à ses valeurs ou ses objectifs.

Je crois qu’il est dans l’intérêt de l’École, comme dans celui du candidat,
d’accepter de ne pas considérer la candidature de certains postulants, même
brillants, dont les objectifs de carrière correspondent mieux à d’autres institutions
que HEC.

Mais cette réflexion suppose deux choses : d’une part, que l’on définisse les
compétences requises pour s’intégrer à l’institution; et d’autre part, que l’on évalue
nos résultats en sélection. Je ne reviendrai pas sur la définition du profil de
compétences, j’en ai déjà parlé précédemment. Mais je souhaiterais m’attarder
quelques instants sur l’évaluation.

Rien, dans notre processus de sélection des professeurs, n’est évalué

systématiquement. Certes, chaque département sait combien de candidats il a
rencontré, à combien d’entre eux il a fait une offre d’embauche et combien ont
accepté de se joindre au corps professoral de HEC. Mais ces informations ne sont
pas consignées de façon systématique, et surtout, elles ne sont pas analysées pour
évaluer notre processus de sélection. Dans ces conditions, il est difficile de savoir
si nous sommes performants. Bien sûr, les candidats, généralement embauchés à
titre de professeurs adjoints, sont évalués au moment de l’agrégation, mais cette
évaluation pose trois problèmes :

Premièrement, elle ne touche que les professeurs embauchés comme adjoints.

Ceux qui le sont au rang d’agrégé ou de titulaire ne sont pas systématiquement
évalués. L’École compile leurs évaluations d’enseignement et la qualité de leurs

20
publications, mais ceci a une fonction de récompense individuelle et ne permet pas
une appréciation de la contribution du professeur à la collectivité.

Deuxièmement, même si l’on considère que les adjoints représentent la majeure

partie des embauches, il n’en demeure pas moins que l’évaluation formelle n’a lieu
que 5 à 7 ans après leur arrivée… C’est long pour donner une rétroaction sur le
processus de sélection. C’est également long pour corriger d’éventuelles erreurs de
sélection. Après 5 ans, le professeur a participé aux activités de l’École, il a tissé
un réseau, et même si sa contribution n’est pas celle que l’on attend, il est
humainement difficile de prendre la décision de ne pas lui accorder la permanence.
L’École a bien mis en place une étape d’évaluation des professeurs adjoints après
deux ans, mais il s’agit d’une rétroaction pour le professeur lui-même, qui ne sert
pas à l’évaluation du processus de sélection. Pas plus, d’ailleurs, que ne sont
examinées les démissions de professeurs qui partent avant d’obtenir leur
agrégation : seul le directeur du département concerné et le directeur adjoint au
corps professoral savent si un candidat a démissionné en raison d’une performance
inadéquate en enseignement ou en recherche, ou parce qu’il ne satisfaisait pas aux
valeurs de l’École, ou encore parce qu’une autre institution lui a fait une offre plus
intéressante. Compiler de telles informations nous permettrait d’améliorer notre
processus de sélection.

Troisièmement, se baser sur les dossiers d’agrégation pour évaluer notre

processus de sélection est très parcellaire. Non seulement, comme je viens de le
mentionner, on n’évalue qu’une proportion des professeurs embauchés, mais on
n’évalue également qu’une partie du processus de sélection : son efficacité. On ne
se questionne jamais sur l’efficience du processus, c’est-à-dire sur la manière dont
il est mené. On ne détient aucune information sur les délais et les coûts pour
pourvoir un poste et, plus alarmant encore, sur l’efficience relative à la durée de la
carrière des candidats à HEC. Autrement dit, combien l’École déploie-t-elle
d’efforts pour embaucher des professeurs qui ne seront plus en poste après 5 ou 10
ans? Il me semble qu’il serait approprié de faire cette analyse et de se servir des
résultats pour remettre en question nos façons de faire et revoir nos critères de
sélection.

Je m’en voudrais de ne pas terminer cette section sur la sélection sur une note
plus positive. En effet, je crois qu’il y a un élément du processus de sélection que
nous faisons particulièrement bien : offrir à nos candidats une expérience de qualité.
Je sais que j’ai un biais favorable envers l’École – je m’en suis déjà confessée –
mais je crois sincèrement que les rencontres que les candidats ont avec les
professeurs, leur séjour dans nos locaux, la visite de nos installations, projettent une
image de professionnalisme et de qualité. C’est une force de notre processus et nous
aurions probablement intérêt à nous en servir davantage, en particulier pour les
candidats provenant de l’extérieur du Québec.

21
IV. La troisième étape du processus : la socialisation

Le processus de dotation ne s’arrête pas après l’offre d’embauche faite au

meilleur candidat. Une fois que celui-ci a confirmé qu’il l’accepte, il devient un
employé de l’organisation. Le travail de dotation est presque terminé, mais il reste
encore à accueillir cette recrue afin de lui assurer une bonne intégration au sein de
l’organisation. Cette phase de l’accueil et de l’intégration des recrues a longtemps
été négligée par les organisations, mais depuis quelques années, les chercheurs
comme les gestionnaires y accordent plus d’attention.

Beaucoup d’entreprises se contentent des premières étapes du processus de

socialisation, la préparation de l’arrivée de l’employé et son accueil, qu’elles
considèrent souvent comme une série d’activités administratives sans valeur
ajoutée (Bradt & Vonnegut, 2009; Dobson, 2011). Pourtant, comme le dit le dicton :
« on n’a qu’une chance de faire bonne impression ». La recherche montre à cet
égard que les programmes d’accueil structurés permettent notamment de clarifier
les attentes et les normes de performance, et de mieux faire comprendre aux recrues
les objectifs et les valeurs de l’organisation, ce qui a pour conséquence de renforcer
leur engagement et, du même coup, de réduire de manière significative les départs
volontaires (p. ex., Bauer, 2010 ; Bauer & Erdogan 2011).

Malgré l’avantage incontesté d’un programme d’accueil structuré, les

recherches plus récentes montrent que de se concentrer sur la ou les premières
journées de l’employé a un impact limité. La recherche s’est donc éloignée de
l’accueil à proprement parler pour considérer la socialisation des recrues d’un point
de vue plus large.

Au-delà de l’accueil : la socialisation organisationnelle

Dernière étape du processus d’intégration, la socialisation s’inscrit dans la

durée puisqu’elle consiste à transformer la recrue en membre à part entière de
l’organisation. Le processus de socialisation implique donc à la fois une
compréhension et une acceptation de la culture organisationnelle; la création d’un
réseau; et l’acquisition de différentes connaissances sur l’organisation, les tâches
ainsi que les rôles inhérents à l’emploi (p. ex., Bauer & Erdogan, 2011). La
socialisation est cruciale pour une organisation, car elle assure la pérennité de ses
valeurs et de ses normes, tout en améliorant la performance, la satisfaction et
l’engagement des employés (Bauer, 2010; Bourhis, 2004).

22
 La plupart des études portant sur les activités organisées pour socialiser les
recrues citent quatre pratiques susceptibles de favoriser l’intégration des employés
(Bauer & Erdogan, 2011) : l’accueil, dont je viens de vous parler; la formation; le
mentorat; et les activités sociales. J’aimerais élaborer les deux dernières, le
mentorat et les activités sociales, qui répondent au même besoin de miser, non pas
seulement sur la dimension professionnelle, mais également sur l’aspect personnel
et affectif des relations au sein d’une organisation.

Le mentorat fait référence à l’établissement d’une relation entre un employé

expérimenté, le mentor, et une recrue (Chao, 1988). Il vise trois objectifs : tout
d’abord, aider le nouvel employé à développer les connaissances, les habiletés et
les comportements requis par son nouvel emploi; ensuite, l’aider à développer sa
carrière, par exemple, en lui prodiguant des conseils, assurant de la visibilité ou
lançant des défis qui l’aideront à progresser; finalement, remplir une fonction dite
« psychosociale », dans la mesure où le mentor offre à la recrue ses conseils et son
soutien affectif et devient, pour lui, un modèle (Allen et al., 2009).

Pour leur part, les activités sociales sont des événements organisés par
l’entreprise, auxquels les employés participent volontairement et qui peuvent
revêtir plusieurs formes : soirée de Noël, cocktail pour célébrer un événement, ligue
de hockey, sortie de groupe, etc. (Bauer & Green, 1994). Le principal avantage de
ces activités est le fait qu’elles permettent aux employés, nouveaux comme anciens,
d’apprendre à se connaître et de créer des liens en dehors du cadre normal de travail.
Par le fait même, elles offrent aux recrues l’occasion d’en apprendre davantage sur
les attentes et les valeurs de l’organisation, qui ne sont pas toujours clairement
énoncées (Bauer & Green, 1994 ; Chatman, 1991).

Qu’en est-il des stratégies de socialisation déployées dans les universités?

La socialisation chez les professeurs

Tout comme pour la sélection, la socialisation des professeurs est un processus

très peu étudié. En fait, certains auteurs suggèrent que le milieu a tendance à
considérer que les études de 3e cycle servent de processus de socialisation et que le
jeune professeur, titulaire d’un doctorat, comprend dès lors les tenants et
aboutissants de son nouveau rôle (Austin, 2002). Pourtant, la recherche montre au
contraire que les doctorants sont mal préparés à la diversité des rôles qu’implique
une carrière de professeur (Austin et al., 2008).

Dans cette pauvreté d’études, une exception se distingue : une pratique de

socialisation est relativement bien étudiée, le mentorat. Plusieurs recherches ont, en

23
effet, mis en lumière les impacts positifs du mentorat pour les professeurs en début
de carrière, particulièrement en termes de soutien affectif, de conseils
pédagogiques, de partage d’idées et de rétroaction (Ehrich et al., 2004; van der
Weijden et al., 2015). Les études ont mis en évidence un vaste éventail d’effets
durables, allant d’un meilleur développement professionnel jusqu’à un plus haut
niveau de satisfaction envers la carrière, en passant par une augmentation de la
confiance en soi, un réseau de collaborateurs plus vaste et un meilleur accès aux
ressources (p. ex., Nick et al., 2012; Gardiner et al., 2007; Kiopa et al., 2009).

En ce qui concerne HEC, l’École a, depuis quelques années, développé de

nombreuses activités pour améliorer la socialisation des nouveaux professeurs. Je
suis persuadée que c’était nécessaire, d’autant plus que nous accueillons
aujourd’hui des collègues provenant d’horizons très différents, et qui, plus souvent
qu’autrement, n’ont jamais étudié à HEC – voire au Québec – avant de se joindre à
l’École. Il est donc impératif de leur faire connaître l’institution et ses valeurs.

Sur le plan de l’accueil et de la formation, je crois que ce que fait l’École

correspond aux meilleures pratiques. Je me souviens encore de ma première journée
comme professeure adjointe : je me suis présentée à la direction des ressources
humaines, et à ma grande surprise, sur le comptoir d’accueil, il y avait un petit
panneau indiquant « Aujourd’hui, HEC Montréal accueille Anne Bourhis, nouvelle
professeure au service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines ».
C’est une attention qui peut sembler anodine, mais qui m’a remplie de fierté. Cela
fait partie des gestes peu coûteux, faciles à poser, mais qui ont un énorme impact
au plan symbolique.

Ce dont je vous parle remonte à disons, quelques années et depuis ce temps, la

direction des ressources humaines a davantage sophistiqué ses pratiques d’accueil
en ajoutant, par exemple, une communication par courriel à l’ensemble de l’École
pour nous informer chaque semaine de l’arrivée de nouveaux employés. Ces gestes
font partie des meilleures pratiques pour améliorer l’expérience du nouvel employé
à HEC, et je sais que Lise Marion, notre directrice, acquisition des talents, a encore
d’autres projets en tête...

Les nouveaux professeurs bénéficient aussi d’un programme d’accueil et de

formation particulier qui s’est étoffé avec le temps, notamment avec trois ateliers
stratégiques auxquels ils doivent assister au cours de leurs dix-huit premiers mois
à l’École. L’atelier d’intégration, en particulier, me semble de toute première
importance pour expliquer aux nouveaux collègues ce qu’est l’École et comment
elle fonctionne, mais surtout pour les sensibiliser à la culture HEC.

Je trouve cependant dommage que ces activités de socialisation cessent après

cette période et je crois que l’École aurait tout intérêt à mettre en place un

24
programme de mentorat pour les nouveaux professeurs, en particulier pour les
adjoints en début de carrière. Il s’agirait de désigner, pour chaque nouveau
professeur, un collègue plus expérimenté, provenant de son département ou pas,
qui aurait pour fonction de le conseiller de façon plus informelle que ne peut le faire
son directeur de département, et surtout sans subir cette pression hiérarchique qui
vient du fait que le directeur doit l’évaluer. Je sais que cela se fait de façon
informelle dans certains départements, mais c’est une expérience qui devrait être
généralisée.

Bien entendu, mettre en place un tel programme nécessite un peu de ressources,

mais surtout de la bonne volonté. Et d’après mon expérience, l’École n’en manque
pas!

Tout d’abord, il faut avoir des professeurs expérimentés, qui connaissent bien
l’École et ses règles, souvent non écrites, et qui acceptent de jouer le rôle de mentor.
Au nombre de professeurs que nous sommes à l’École, je ne pense pas que cela
pose de problème.

Il faut ensuite apparier les mentors et les recrues. La recherche montre que c’est
l’étape la plus importante (Bell & Treleaven, 2011; Ehrich et al., 2004; Nick et al.,
2012), car il faut à la fois que le protégé puisse s’identifier au mentor, et donc qu’ils
partagent des intérêts, des valeurs ou encore que leurs parcours personnels se
ressemblent, mais aussi que le mentor puisse aider au développement des habiletés
dont la recrue a besoin. Ainsi, le mentor ne serait pas nécessairement la personne
avec qui la recrue va publier ou enseigner, mais plutôt celle qui peut le mieux l’aider
à développer ses compétences.

À ce titre, le mentor n’est ni le représentant syndical du jeune professeur, ni le

supérieur chargé de l’évaluer, et encore moins son père ou sa mère. Mais c’est un
collègue qui pose un regard bienveillant sur son début de carrière et avec qui il va
pouvoir échanger dans un climat exempt de jugement. Le mentor peut par exemple
l’aider à mieux gérer son temps, il peut le conseiller sur la progression de sa
carrière, ou encore l’aider à s’intégrer dans la culture académique et à déchiffrer les
normes et les attentes sociales.

J’ai en tête le souvenir d’une jeune collègue – qui n’est plus parmi nous
aujourd’hui – et qui, pendant sa première année à l’École, m’avait annoncé qu’elle
partait faire une collecte de données à l’étranger pendant trois semaines, en plein
milieu du trimestre, et qu’elle s’arrangerait avec ses étudiants pour rattraper ses
cours à un moment qui lui conviendrait. Comme cette façon de faire était tout à fait
acceptable dans la culture organisationnelle dont elle était issue, j’ai eu beaucoup
de mal à lui faire comprendre que c’était inadmissible à HEC.

25
 Quel serait le rôle de l’École dans un tel programme? Il s’agirait
essentiellement de créer un environnement favorable au mentorat, en recrutant des
mentors parmi les professeurs expérimentés et en acceptant de reconnaître cette
contribution dans leur charge de travail ou dans la rémunération incitative.

Une autre lacune dans le processus de socialisation des professeurs est la

disparition presque totale des activités sociales. Je comprends tout à fait les
contraintes budgétaires qui ont mené à une réévaluation du party de Noël, réduit
depuis quelques années à un cocktail. Mais même si je le comprends, je le déplore,
car il s’agissait là d’une excellence occasion de rencontrer, dans un cadre plus
informel, des personnes que l’on ne côtoyait pas d’habitude. Lorsque je suis arrivée
à l’École, il y avait également un barbecue de fin d’année scolaire; lui aussi a
disparu. Je suis bien consciente qu’il y a là des enjeux de saine gestion des deniers
publics, mais je souhaite que nous retrouvions à l’École un espace pour apprendre
à rencontrer nos collègues hors du cadre professionnel.

J’ai commencé cette leçon en vous parlant de la réflexion de Bourdieu sur les
rites institutionnels. Je finirai là-dessus car les rites de passage sont également une
pratique de socialisation. Ce sont des rituels symboliques auxquels doit se
soumettre le nouvel employé – ou, dans le cas présent, le nouveau titulaire – afin
de marquer la transition d’un statut social à un autre.

Alors cette leçon inaugurale, elle participe elle aussi, en tant que rite de passage,
de la socialisation des professeurs… mais je dois dire qu’elle arrive un peu tard
dans la carrière – et pas uniquement parce que j’en ai repoussé l’échéance. Parvenu
au rang de titulaire, j’ose espérer qu’un professeur de HEC est bien socialisé à
l’institution. En revanche, je trouve dommage qu’aient disparus d’autres rites de
passage qui existaient au temps, pourtant pas si lointain, où j’ai commencé ma
carrière. J’en garde deux à l’esprit : les Déjeuner d’Archimède et la présentation
des recrues à la première réunion de l’année de l’Assemblée des professeurs. Je
vous accorde que la présentation à l’AP n’était pas un rituel très contraignant, mais
je trouve dommage que cette habitude ait disparu.

J’aimerais donc que l’École réussisse à instaurer des rituels pour les nouveaux
professeurs afin de marquer leur arrivée à HEC dans un cadre qui dépasse celui de
leur département. Actuellement, leur arrivée est vécue de façon assez
confidentielle, ils côtoient un nombre restreint de personnes en dehors du cercle
limité de leur département, et j’aimerais que l’École trouve une façon plus éclatante
de célébrer leur arrivée parmi nous.

26
Conclusion

L’École est une institution qui a su, depuis plus de 100 ans, imprimer une
marque d’excellence dans son environnement, notamment grâce à la qualité de son
corps professoral. Mais la concurrence n’a probablement jamais été aussi féroce et
la capacité de l’École à poursuivre sa quête d’excellence dépendra de notre habileté
collective à attirer, sélectionner et intégrer les nouveaux professeurs dans les
prochaines années. C’est un domaine dans lequel nous avons innové, mais je suis
persuadée que nous devons continuer à nous améliorer et j’espère avoir un peu
contribué à cette réflexion ce matin.

En terminant, j’aimerais adresser mes remerciements à l’ensemble de mes

collègues et en particulier à vous qui êtes venus m’écouter ce matin. Je souhaite
remercier plus particulièrement mes collègues du département de gestion des
ressources humaines et souligner de façon plus personnelle le soutien d’Alain
Gosselin, qui a été mon premier directeur de département et qui a véritablement
joué un rôle de mentor avec moi, à la fois à mes débuts comme professeure, mais
aussi, quelques années plus tard, quand j’ai accepté les fonctions de directrice de
département. Et j’aimerais aussi remercier Michel Patry d’avoir pensé à moi pour
prendre des responsabilités que je n’aurais pas osé envisager, et de m’avoir fait
confiance depuis mon arrivée à HEC.

27
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