Memoire Version Définitive

CENTRE D’ÉTUDES FINANCIÈRES ÉCONOMIQUES ET
BANCAIRES
LES DOCKS - ATRIUM 103
10, PLACE DE LA JOLIETTE
13002 MARSEILLE
Master Analyse Economique et Développement International
Université d’Auvergne
Spécialité : Maîtrise d’Ouvrage Publique et Privée
OPTION : DECISION PUBLIQUE ET GESTION DE PROJETS
PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COTE-D’IVOIRE :
QUELLES STRATEGIES DE PLANIFICATION DES

ACTIVITES DES CONSEILS GENERAUX POUR UN
DEVELOPPEMENT LOCAL PARTICIPATIF REUSSI ?
CAS DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
Présenté et soutenu par : TRAORE Brahima

Directeur des Services Techniques et des Moyens Généraux
CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI (COTE-D’IVOIRE)
Directeur de mémoire : MARINE KARCHER – AFD/CEFEB
Expert : JACQUES LEVARD – UNIVERSITE D’AUVERGNE/CERDI
Marseille – Année Universitaire 2009-2010
AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT

5, RUE ROLAND BARTHES
75598 PARIS CEDEX 12
PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COTE-D’IVOIRE : Quelles stratégies de planification des activités
des conseils généraux pour un développement local participatif réussi ? Cas du conseil général de Boundiali
AVANT PROPOS
La présente étude dont le thème est : « Processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire:

Quelles stratégies de planification des activités des conseils généraux pour un développement
local participatif réussi ? Cas du conseil général de Boundiali », est un sujet de mémoire
réalisé dans le cadre du Master 2 Maîtrise d’Ouvrage Publique et Privé (MOPP) du CEFEB
en collaboration avec le CERDI de l’université d’Auvergne.
Le choix de ce thème résulte de ma fonction de Directeur des Services Techniques et des

Moyens Généraux du Conseil Général de Boundiali et ayant pour rôle entre autre d’appuyer
la structure dans la planification à long terme de ces activités de développement.
Au terme de cette réflexion, je voudrais remercier l’Agence Française de Développement et

particulièrement toute l’équipe du CEFEB pour avoir retenu ma candidature pour ce Master,
pour le pour professionnalisme de la formation dispensée et enfin pour la qualité de mon
séjour à Marseille.
A mesdames Marine KARCHER et Clotilde BOUTROLLE, et Mr Jacques LEVARD,

j’adresse tous mes sincères remerciements pour leurs encadrements efficaces tout au long de
ce mémoire.
Mes remerciements sont également adressés à Dr KONE Dramane, Président du Conseil

Général de Boundiali, pour avoir permis ma participation à cette belle formation.
Je remercie tous mes collègues du conseil général de Boundiali, mes collègues Directeurs
Techniques et Dr TAHET Noel (Directeur du développement local à la DGDDL), pour leurs
aimables contributions à la conduite de ce thème.
Enfin à ma charmante épouse et à mes adorables enfants dont les soutiens m’ont été
inestimables tout au long de mon séjour à Marseille, j’adresse mon infinie gratitude et mes
remerciements.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION I

52ÈME SESSION DU CEFEB
SOMMAIRE
AVANT PROPOS.............................................................................................................................................. I
SOMMAIRE................................................................................................................................................... II
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS................................................................................................ IV
SYNTHÈSE.................................................................................................................................................... V
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 1
PREMIÈRE PARTIE: LA DECENTRALISATION: QUEL BILAN EN COTE-D’IVOIRE ?........................3

1. GENERALITES......................................................................................................................................... 4
2. LES GRANDES ETAPES DE LA DECENTRALISATION EN CÔTE-D’IVOIRE........................................6
3. ANALYSE DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COURS AU NIVEAU NATIONAL..............8
3.1. Les acquis du processus..................................................................................................................... 8
3.1.1. Au niveau des communes...........................................................................................................................8
3.1.2. Au niveau des départements et districts.....................................................................................................8
3.2. Les faiblesses de la décentralisation en Côte-d’Ivoire......................................................................8
4. SOLUTIONS POUR AMELIORER LA DECENTRALISATION EN COTE-D’IVOIRE.............................10
5. LE DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ET SON CONSEIL GENERAL....................................................12
5.1. Le département de Boundiali.......................................................................................................... 12
5.1.1. Un carrefour stratégique mais excentré de la capitale,............................................................................12
5.1.2. Populations et activités économiques.......................................................................................................13
5.1.3. Les infrastructures socioéconomiques du département en chiffres...........................................................14
5.2. Le Conseil Général de Boundiali.................................................................................................... 14
5.2.1. Organisation et Compétences.................................................................................................................14
5.2.2. Les Différents Services............................................................................................................................ 16
5.2.3. Le bilan des activités et difficultés de fonctionnement..............................................................................18
DEUXIÈME PARTIE : LES ACTIVITES DES CONSEILS GENERAUX EN CÔTE-D’IVOIRE :
QUELLES REALITES DE PLANIFICATION ?........................................................................................22
1. POURQUOI PLANIFIER LES ACTIVITES DANS LES CONSEILS GENERAUX ?..................................23
2. QUELS OUTILS DE PLANIFICATION DISPONIBLES POUR CES COLLECTIVITES ?........................23
2.1. Les Plans Stratégiques de Développement.......................................................................................24
2.1.1. La Méthodologie selon le guide du ministère du plan..............................................................................24
2.1.2. La méthode ANADER.............................................................................................................................. 31
2.1.3. La méthode BNETD................................................................................................................................. 31
2.2. Les programmes triennaux............................................................................................................... 32
2.2.1. Introduction............................................................................................................................................. 32
2.2.2. Définition et composition.........................................................................................................................32
2.2.3. Calendrier d’élaboration.........................................................................................................................32
3. QUELLES PRATIQUES DE PLANIFICATION DES ACTIVITES PAR LES CONSEILS GENERAUX ?. . .33
3.1. Au niveau de la planification à long terme.......................................................................................33
3.2. Au niveau de la programmation à court terme...............................................................................34
3.2.1. Phase d’élaboration................................................................................................................................34
3.2.2. Phase de mise en œuvre...........................................................................................................................35
4. QUELLES CONTRIBUTIONS POUR L’AMELIORATION DE CES PRATIQUES...................................36
4.1. Au niveau de la planification a long terme.......................................................................................36
4.2. Au niveau de l’élaboration et de la mise en œuvre des programmes triennaux................................37
TROISIÈME PARTIE: QUELLES CONTRIBUTIONS A L’OPERATIONNALISATION DU PLAN
STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT 2009-2018 DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ?...............38
1. PROCESSUS D’ÉLABORATION...................................................................................................................... 39
1.1. Le déroulement................................................................................................................................ 39
1.2. Observations sur le processus d’élaboration....................................................................................40
2. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DU PLAN.................................................................41
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION II

2.1. Situation de référence...................................................................................................................... 41

2.2. Analyse des problèmes et des objectifs.............................................................................................41
2.3. La planification stratégique des idées de projets..............................................................................42
2.4. Observations sur les résultats du PSD.............................................................................................. 43
3. CONTRIBUTION À LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN............................................................................................. 44
3.1. La priorisation des résultats du plan................................................................................................ 44
3.1.1. Les critères d’urgence des projets...........................................................................................................44
3.1.2. Les critères d’importance des projets......................................................................................................45
3.1.3. La priorisation des idées de projets.........................................................................................................46
3.2. L’établissement de fiches projets et estimation des coûts..................................................................46
3.3. La programmation pluriannuelle des investissements (PPI).............................................................46
3.4. Les contraintes financières.............................................................................................................. 49
3.4.1. La mobilisation des ressources financières..............................................................................................49
3.4.2. La réduction du nombre de projets prioritaires........................................................................................49
3.5. Conditions de mise en œuvre........................................................................................................... 50
CONCLUSION.............................................................................................................................................. 51
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 52
Annexes.......................................................................................................................................................... 53
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION III

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS

ANADER : Agence Nationale d’Appui au Développement Rural
BNETD: Bureau National d’Etude Techniques et de Développement
CFP : Centre de Formation Professionnelle
CIE : Compagnie Ivoirienne de l’Electricité
CSU : Centre de Santé Urbain
CNO : Centre Nord Ouest
DGDAT : Direction Générale de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire
DGDDL : Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local
DGP : Diagnostic Global Participatif
FRAR : Fonds Régionaux d’Aménagement Rural
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PACOM : Projet d'Appui à la Conduite d'Opérations Municipales
PAPC : Programme d’Assistance Post-Conflit
PDM : Projet de Développement Municipal
PNRRC : Programme National de Réinsertion et de Réhabilitation Communautaire
PPI : Programmation Pluriannuelle d’Investissement
PPTE : Pays Pauvres Très Endettés
PSCN : Programme du Service Civique National
PSD : Plan Stratégique de Développement
PRODEMIR : Projet de Développement Economique en Milieu Rural
RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitat
SOPIE : Société d’Opération et de Production Ivoirienne d’Electricité
SODECI : Société de Distribution d’Eau de Côte d’Ivoire
TIC : Technologie de l’Information et de la Communication
ZOPP / PPO : Ziel Orientierte Projekt Planning / Planification des Projets par Objectif
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION IV

SYNTHÈSE
La Côte-d’Ivoire a opté depuis son accession à l’indépendance pour une politique de
décentralisation progressive et prudente. Après une phase d’expérimentation (1960-1980), le
démarrage effectif a lieu en 1980 avec la mise en place des communes pour aboutir en 1995 à
198 communes sur le territoire.
L’année 2002 marque un tournant décisif dans le processus de décentralisation avec la

création de 56 départements et deux districts. La première élection des conseils généraux et
de districts a lieu le 09 juillet 2002. Plusieurs lois importantes ont été votées à l’assemblée
nationale notamment :
- la loi n° 2001-476 du 09 aout 2001 d’orientation sur la politique générale de
l’administration du territoire ;
- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative à l’organisation du département ;
- loi n° 2002 – 04 du 03 janvier 2002 portant statut du personnel des collectivités
territoriales ;
- la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition des compétences de
l’état aux collectivités territoriales ;
- loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des
collectivités territoriales.
Le bilan de la communalisation du pays est positif sur plusieurs aspects. D’abord, concernant
l’urbanisation, elle a permis la modernisation rapide de plusieurs localités du pays qui ont pu
s’équiper en infrastructures de base (collèges municipaux, hôtel de ville, jardins municipaux,
marchés modernes, services de collectes d’ordures, etc.).
Concernant le volet création d’emplois, plus de 10 000 agents municipaux ont été recrutés à
travers tout le pays.
Au plan politique, nous avons constaté l’émergence d’une classe dirigeante s’essayant à
l’exercice du pouvoir local à la tête de ces communes.
Le constat est le même pour les conseils généraux depuis le début de leur fonctionnement en
2003.
Malgré ces acquis, plusieurs problèmes minent le processus de décentralisation en Côte-

d’Ivoire. Il s’agit en autre de l’émiettement territorial, la primauté de l’objectif politique au
détriment du développement, des réticences liées au transfert des compétences et aux mesures
d’accompagnement, de l’absence d’une fonction publique territoriale et de l’absence de
formation des élus locaux et des cadres.
Plusieurs réflexions ont été menées notamment au cours des états généraux de la
décentralisation tenus du 15 au 18 janvier 2007 pour recommander des mesures pour relancer
le processus. Il a été notamment recommandé:
 l’information et la participation des citoyens ;
 la formation des élus locaux ;
 la réalisation effective du transfert des compétences et les mesures
d’accompagnement ;
 institutionnalisation du statut des agents des collectivités ;
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION V

 la promotion de la coopération entre les collectivités et l’encouragement au partenariat

extérieur.
La décentralisation constitue aujourd’hui un processus irréversible dans l’organisation

administrative de l’État. Elle exige des populations une participation citoyenne à la gestion
des affaires locales pour leur épanouissement. C’est donc un outil efficace et pertinent de
développement parce qu’elle favorise une meilleure implication des populations dans la
définition des stratégies de développement.
A cet effet, plusieurs conseils généraux rencontrent d’énormes difficultés dans la planification
à long terme de leurs activités impliquant les populations à la base.
Afin d’aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du

plan et du développement a élaboré et mis à leur disposition un « guide de la planification
locale » C’est le document de référence pour toutes les structures techniques qui appuient les
conseils généraux dans l’élaboration des plans stratégiques de développement.
La planification du développement locale selon ce guide se déroule en sept étapes que nous
pouvons résumer en quatre phases essentielles :
 La préparation du processus de planification se déroule selon quatre principaux
points:
- Mise en place du dispositif institutionnel de planification ;
- Adoption du programme de planification par l’organe délibérant ;
- Information et sensibilisation des populations ;
- Collecte de données.
 La phase de planification et de programmation se déroule en en quatre étapes:
- Le Diagnostic Participatif ;
- La Planification ;
- La mobilisation des ressources ;
- La programmation ;
 La phase de mise en œuvre du plan comprend la phase de la réalisation des projets
et celle de la gestion des réalisations.
 Le suivi-évaluation
Le département de Boundiali et son conseil général, à l’instar des autres collectivités

territoriales décentralisées, a depuis son installation le 06 septembre 2002, mené ses activités
dans cet environnement de crise sociopolitique en essayant de satisfaire au maximum les
attentes de ses populations dans divers secteurs d’activité.
Mais en vue de mieux planifier ses activités, le conseil général de Boundiali, avec l’appui de
l’Agence National d’Appui au Développement Rural (ANADER), a élaboré de juillet 2007 à
juin 2008 son plan stratégique de développement (PSD) 2009-2018.
Ce plan s’est avéré peu exploitable par manque d’estimation véritable des coûts des projets et
une programmation annuelle manifestement trop ambitieuse au vue du manque des ressources
financières. A cela il faut ajouter le fait que le document ne proposait aucune stratégie
concrète de mobilisation des ressources.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION VI

Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en

œuvre de ce PSD malgré ses insuffisances car il a suscité un véritable engouement au sein de
la population locale qui pour la première fois était consultée et a pu exprimer ses besoins.
Nous avons, au cours de cette étude, apporté notre contribution à l’opérationnalisation et à la

mise en œuvre de ce plan.
Après avoir présenté le processus d’élaboration de ce plan et ses principaux résultats, nous
avons d’abord utilisé la méthode de la matrice d’Eisenhower pour répertorier 28 idées de
projets urgents et importants sur les 114 identifiés.
Nous avons ensuite procédé à l’élaboration des fiches projets pour ces idées de projets. Nous
avons aboutit à 21 projets pour le département. Une programmation pluriannuelle
d’investissement (PPI) pour ces projets a été proposée sur les huit années restantes (2011 à
2018) pour la mise en œuvre du plan.
Le coût prévisionnel pour ces 21 projets est d’environ 10 milliards FCFA (15,3 millions
d’Euros) soit une moyenne de financement annuel de 1,25 milliards de FCFA sur 8 ans. Ce
montant est trois fois plus élevé que le budget d’investissement actuel (290 millions de
FCFA) du conseil général constitué du transfert de l’Etat.
Les marges de manœuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de

ressources financières sont très limitées. En effet, bien que la loi définisse neuf types de
ressources pour le département, il reste encore plusieurs décrets d’application à signer à ce
jour pour mettre en œuvre cette loi. Ce manque de textes complémentaires empêche par
exemple le département d’emprunter à l’extérieur du pays sans la caution de l’Etat. En plus,
la situation du département Boundiali dans la zone nord pays à peine sortit d’une crise
militaro-civile, rend difficile tout prélèvement de taxes et impôts sur la population et les
opérateurs économiques.
Cependant quelques pistes de réflexions ont été proposées au conseil général de Boundiali
afin de lui permettre de mobiliser quelques ressources supplémentaires.
Face à ces difficultés, la mobilisation de toutes les ressources nécessaires pour la réalisation
des 21 projets s’avère très improbable. Nous avons donc proposé une réduction du nombre de
projets prioritaires en éliminant surtout les plus coûteux afin que la PPI soit supportable par le
budget du conseil général.
Par ailleurs, au cours de notre étude, nous avons analysé les pratiques actuelles de
planification des activités au niveau des conseils généraux en Côte-d’Ivoire. Nous avons par
la suite fait plusieurs recommandations à l’Etat afin d’améliorer l’élaboration et la mise en
œuvre des plans stratégiques de développement et des programmes triennaux pour ces
collectivités.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION VII

INTRODUCTION
Depuis l’avènement des Conseils Généraux en 20021, la politique de décentralisation en
Côte-d’Ivoire a connu une évolution significative. En effet, désormais l’initiative et la mise
en œuvre des actions de développement local sont transférées aux collectivités territoriales
décentralisées. Ces actions de développement local doivent répondre aux aspirations
profondes des populations à la base par une planification participative.
Cette planification locale au niveau des conseils généraux devra intervenir selon deux
échelles de temps complémentaires. Dans un premier temps, une planification sur le long
terme, sera réalisé avec l’appui de structures techniques pour aboutir à l’élaboration d’un plan
stratégique de développement pour le département. Dans un second temps, une planification à
cout terme sera élaborée et mise en œuvre sous la forme de programmes triennaux glissants
et actualisés annuellement. Ces programmes triennaux proviennent de l’application du plan
stratégique de développement.
Mais à l’observation du fonctionnement de ces conseils généraux, leurs activités sur le terrain
répondent souvent à des considérations politiques, au clientélisme, à l’improvisation ou au
mimétisme. Pour la plupart de ces collectivités, les programmes d’investissement annuels
découlaient de programmes triennaux annuellement remaniés en profondeur et inspirés par le
personnel d’encadrement mis à leur disposition par la tutelle.
Certaines de ces collectivités, après ces premières années d’activités, ont entrepris d’élaborer
des plans stratégiques de développement (PSD) à moyen-long terme en collaboration avec des
bureaux d’études spécialisés et ces PSD devaient servir de boussoles pour leurs actions de
développement futures dans leurs départements respectifs. Mais à ce niveau également, les
processus d’élaboration de ces plans développement se sont avérés complexes et n’ont pas
toujours impliqués les populations à la base.
L’exploitation des PSD qui ont étés finalisés comme celui du département de Boundiali
élaboré avec le concours de l’ANADER (Agence Nationale pour le Développement Rural),
pour la planification des activités s’avèrent impossible car manquent notamment les
estimations des coûts des projets et de calendriers d’exécution.
Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en

œuvre de son plan stratégique de développement 2009-2018 malgré ses insuffisances car il a
suscité un véritable engouement au sein de la population locale qui pour la première fois était
consultée et a pu exprimer ses besoins.
Quel bilan pouvons-nous faire à ce jour du processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire ?

Quelle est l’importance de la planification des activités au niveau des conseils généraux du
pays ? Quels sont les outils de planification que l’Etat a mis à la disposition de ces
collectivités ? Quelle est la réalité des pratiques de planification de ces conseils généraux et
quelles recommandations pour l’amélioration de ces pratiques ? Concernant le conseil général
de Boundiali, quelles contributions apporter à son PSD pour le rendre opérationnel et faciliter
sa mise en œuvre ?
1
- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative à l’organisation du département et premières élections des
conseils généraux et de districts le 07 juillet 2002
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 1

L’objectif de ce mémoire sera donc de mener une réflexion sur ces interrogations. Nous
allons dans un premier temps faire une analyse stratégique du processus décentralisation en
Côte-d’Ivoire. Ensuite nous ferons l’état des lieux de la planification locale des activités des
conseils généraux du pays et apporterons notre contribution pour l’amélioration de cette
pratique. Enfin pour le plan stratégique de développement 2009-2018 du département de
Boundiali, nous présenterons et analyserons ses résultats, et apporterons nos contributions
pour sa mise en œuvre effective à travers une priorisation des projets, une évaluation
financière de leurs coûts et une stratégie de mobilisation des ressources.

PREMIÈRE PARTIE: LA DECENTRALISATION: QUEL

BILAN EN COTE-D’IVOIRE ?

1. GENERALITES
En Côte-d’Ivoire, à l’instar de plusieurs pays indépendants dans le monde, l’autorité de l’Etat
s’exerce à travers plusieurs modes de gestion sur toute l’étendue du territoire national.
Dans cette gestion, deux modes essentiels se côtoient tant bien que mal depuis plusieurs
décennies. Il s’agit de:
- La déconcentration administrative
C’est un système de gestion, dans le cadre duquel sont créés et mis en place des services
administratifs relevant hiérarchiquement de l’administration centrale, dont ils sont le
démembrement et le prolongement. Ces services sont délocalisés sur l’ensemble du territoire
national et dirigés par des responsables nommés.
- La décentralisation
La décentralisation est un système de gestion dans le cadre duquel, des pouvoirs propres sont
conférés à une entité distincte de l’administration centrale.
- Elle est technique quand elle concerne les établissements publics.
- Elle est territoriale quand il s’agit des collectivités décentralisées.
La décentralisation territoriale consiste pour l’Etat à transférer à des organes élus, des
compétences qu’ils exercent sur leur ressort territorial. Les collectivités territoriales sont
dotées de la personnalité morale, de l’autonomie financière et de compétences qu’elles gèrent
librement sur le ressort territorial qu’elles administrent.
Selon le professeur René DEGNI-SEGUI : « La décentralisation est le procédé technique qui

consiste à conférer des pouvoirs de décision à des organes locaux, autonomes, distincts de
ceux de l’Etat. Ces organes locaux, appelés autorités décentralisées, règlent les problèmes
d’intérêt local, tandis que l’autorité centrale prend en charge ceux présentant un intérêt
national. Ainsi, les problèmes intéressant la commune ou le département sont réglés par leurs
propres représentants respectivement le Maire ou le Président du Conseil Général. La
décentralisation appelle l’idée d’autonomie [.,.] Cette autonomie se matérialise dans la
personnalité juridique reconnue à la collectivité décentralisée et qui implique un transfert de
pouvoir à une personnalité publique, autre que l’Etat et inférieur à celui-ci. De cette
définition, il est clair que le Conseil Général est la personne morale chargée de la gestion du
Département”.
Nous allons au cours de notre mémoire, nous intéresser particulièrement à ce second mode de
gestion qu’est la décentralisation.
La notion clé qui revient dans ce mode de gestion est le transfert de compétence qui se définit
comme l’aptitude d’une autorité administrative ou judiciaire à procéder à certains actes dans
des conditions déterminées par les lois et règlements. Le transfert veut dire ici cession,
transmission ou encore dévolution. Le transfert de compétences est donc la transmission, la
cession et la dévolution d’un pouvoir d’agir ou d’établir des actes à caractère administratif.
Il s’agit en fait pour l’Etat, de confier à des collectivités territoriales, dans le cadre de la mise
en œuvre de la politique de décentralisation, le soin de détenir et de gérer en ses lieux et
place, des compétences initialement détenues et gérées par des services publics centraux ou
déconcentrés, en vertu des attributions des Ministères dont ces derniers relèvent.

Ce transfert de compétences aboutit à une recentralisation des missions de l’État et des

Ministères, qui désormais gèrent les questions purement régaliennes et réalisent les projets
d’envergure nationale.
Chaque Ministère a désormais pour mission, de réglementer, de définir les normes et

procédures transversales, de suivre et contrôler leur application, de superviser, de coordonner,
mais aussi de réaliser les projets, travaux et équipements d’intérêt national qui structurent le
territoire et constituent les fondements de son aménagement.
Pour bien analyser le processus décentralisation en Côte-d’Ivoire dans cette première partie
de notre mémoire il importe d’abord de comprendre son bien fondé et les enjeux de ce mode
de gouvernance pour notre pays.
Au plan politique :
- permettre aux populations directement concernées de participer concrètement à la
gestion des affaires locales et à la prise en main de leur développement (choix des
hommes et des projets);
- permettre aux hommes politiques d’accéder à des postes électifs infra nationaux
pour exercer le pouvoir, mais aussi pour étendre et consolider sur le territoire
national, l’influence des partis politiques dont ils sont issus.
Au plan administratif :
- rapprocher l’administration des administrés et la rendre ainsi plus accessible, plus
humaine et capable de réagir plus promptement aux sollicitations des populations ;
- réorganiser l’administration du territoire à travers deux administrations parallèles et
complémentaires: l’administration déconcentrée qui précède et accompagne
l’administration décentralisée.
Au plan économique :
- mettre en place les équipements d’infrastructures et de superstructure et les
maintenir en bon état de fonctionnement ;
- favoriser le développement des activités économiques, promouvoir l’emploi et
lutter contre la pauvreté.
En termes d’aménagement du territoire :

- contrebalancer l’hyper pouvoir attractif de la ville d’Abidjan tout en consolidant sa
vocation économique ;
- redistribuer l’activité économique et l’emploi sur toute l’étendue du territoire
national, en faisant des chefs-lieux de départements et de régions des pôles de
développement économique délocalisés ;
- ralentir l’exode rural, promouvoir le développement rural, redistribuer les flux
migratoires et mieux répartir la population nationale sur l’ensemble du territoire
national ;
- renforcer et consolider l’armature territoriale nationale par le développement du
réseau urbain et des réseaux sectoriels d’équipement, ainsi que par l’apport d’un
minimum de bien être dans toutes les parties habitées du territoire national.

2. LES GRANDES ETAPES DE LA DECENTRALISATION EN

CÔTE-D’IVOIRE
Le processus de décentralisation en côte d’ivoire peut se résumer en cinq grandes phases :
 Le début de la communalisation
Cette période située avant l’indépendance, a connu création de trois catégories de communes:
- les communes mixtes dotées de Conseils Municipaux en partie élus et en partie
nommés, avec à leur tête des Maires désignés par l’autorité de tutelle (Grand-Bassam
en 1914 et Abidjan en 1915) ;
- les communes de moyen exercice, dirigées par des Conseils Municipaux élus, ayant à
leurs têtes des Administrateurs-Maires désignés par le pouvoir central (Abengourou,
Agboville, Daloa, Dimbokro, Gagnoa et Man créées en 1955) ;
- les communes de plein exercice administrées par des conseillers municipaux élus et
des Maires élus. En 1960, seules les villes d’Abidjan et de Bouaké avaient ce statut.
 L’expérimentation (1960-1980)
Bien que l’article 68 de la première constitution prévoyait la création de collectivités
territoriales, ce n’est qu’en 1978 et en 1980 que le processus sera véritablement lancé. Cette
phase d’expérimentation de la décentralisation avait pour but d’observer les problèmes liés au
fonctionnement des premières communes mises en place avant de l’étendre à l’ensemble du
pays. Cette expérimentation a donc inspiré les deux premières lois de base de la
communalisation (la loi n°78-07 du 9 janvier 1978 et la loi n°80-1182 du 17 octobre 1980).
 Le démarrage de la décentralisation (1980-1995)

Cette période est celle du démarrage effectif de l’opération de communalisation du pays qui
va aboutir à la création et l’ouverture des 198 communes supplémentaire et la mise à leurs
dispositions de moyens financiers, humains, techniques et matériels, ainsi que des instruments
administratifs et juridiques2.
 Création de nouvelles collectivités supra communales (1995-2002)

A partir de 1995 apparaît la volonté politique de donner une impulsion nouvelle à la politique
de décentralisation en l’élargissant et à l’approfondissant, par le biais de la communalisation
totale du territoire national et par la création de nouvelles collectivités supra communales.
La politique de décentralisation de 1993 à 1999 envisageait en effet d’étendre la
communalisation par la création des communes rurales, mais aussi d’ériger les régions en
collectivités décentralisées.
La stratégie de décentralisation et d’aménagement du territoire, adoptée par la table ronde des

bailleurs de fonds de la Côte-d’Ivoire organisée en 1997 à Yamoussoukro, a formalisé cette
politique qui n’a pu être mise en œuvre à cause du coup d’état survenu dans le pays le 24
décembre 1999.
A partir de 2000, apparaît une nouvelle politique de décentralisation qui envisage d’aller
encore plus loin que la précédente dans l’élargissement et dans l’approfondissement de la
décentralisation.
2
- la loi n°78-07 du 9 janvier 1978 et la loi n°80-1182 du 17 octobre 1980

Un Comité National de développement des Collectivités Locales, et une Direction Générale

de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire(DGDAT) sont mises en place. Un
deuxième atelier sur le transfert de compétences est organisé en 2001 et par la suite trois (3)
importantes lois ont été adoptées par l’assemblée nationale.
Il s’agit de :
- la loi n° 2001-476 du 09 aout 2001 d’orientation sur la politique générale de
l’administration du territoire ;
- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative a l’organisation du département ;
- loi n° 2002 – 04 du 03 janvier 2002 portant statut du personnel des collectivités
territoriales.
Ces trois lois ont permis de mettre le cadre institutionnel pour l’avènement effectif des
départements comme collectivités territoriales décentralisées.
 L’avènement des conseils généraux depuis 2002

Cette phase est marquée par l’élection des conseils généraux le 09 juillet 2002 et la
disparition des Fonds Régionaux d’Aménagement Rural (FRAR) anciennement logés au
ministère du plan et qui intervenaient en dehors du territoire communal. Les activités de ce
fonds sont confiées aux départements et aux districts.
A cet effet, 56 départements et deux districts ont été dotés de personnalités juridiques à
travers ces élus locaux. Le fonctionnement de ces nouvelles collectivités territoriales a
largement modifié le paysage de la décentralisation en Côte-d’Ivoire.
Deux autres lois essentielles ont été votées par l’assemblée nationale:
- la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de
l’état aux collectivités territoriales ;
- loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des
collectivités territoriales.
Plusieurs décrets d’application ont été signés pour consacrer le transfert des compétences de
certains ministères au profit des conseils généraux (Annexes 1 et 2).
Mais vu les difficultés constatées de manière générale au niveau des collectivités en Côte-
d’Ivoire et en particulier au niveau des conseils généraux, le Ministère de tutelle, en
collaboration avec tous les partenaires impliqués, a organisé du 15 au 18 janvier 2007, les
« ETATS GENERAUX DE LA DECENTRALISATION EN COTE-D’IVOIRE ». Ces états
généraux ont permis de faire le diagnostic du processus en cours, d’en faire le bilan et des
recommandations importantes. (Annexe 3).
Enfin, cette phase à été marquée par une création massive de nouvelles communes et de
nouveaux départements. En effet, par de nouveaux décrets3 le nombre de départements est
passé de 56 à 80 et le nombre de communes dans le pays est passé de 198 à 1008 consacrant
ainsi la quasi-communalisation du territoire.
3
Décret N°2008-96 du 05 mars 2005, Décret N°2005-314 du 06 octobre 2005 et Décret N° 2008-115
du 06 mars 2008

3. ANALYSE DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN

COURS AU NIVEAU NATIONAL
Pour cette analyse, nous allons aborder les acquis du processus ainsi que les problèmes qui y
subsistent et nous terminerons par certaines propositions.
3.1. Les acquis du processus

Les acquis du processus de décentralisation doivent être analysés au niveau des communes et
au niveau des départements et districts.
3.1.1. Au niveau des communes

Les communes sont les premières collectivités territoriales décentralisées mises en place dans
le processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire. La création de communes à travers le pays
a permis l’évolution rapide de plusieurs localités du pays qui ont pu s’équiper en
infrastructures de base (collèges municipaux, hôtel de ville, jardins municipaux, marchés
modernes, services de collectes d’ordures, etc.). En termes de la création d’emplois, plus de
10 000 agents municipaux ont été recrutés à travers tout le pays.
Au plan politique, nous avons constaté l’émergence d’une classe dirigeante s’essayant à
l’exercice du pouvoir local à la tête de ces communes.
A travers cette communalisation, les populations locales ont aussi pris conscience de leurs
responsabilités et de leurs pouvoirs à travers l’élection des conseils municipaux et constatent
le rapprochement de l’administration qui établit localement les actes d’état civil, de mariages,
de décès, etc.
3.1.2. Au niveau des départements et districts

L’élection des conseils généraux en juillet 2002 a été très vite contrariée par l’avènement de
la crise sociopolitique du 19 septembre 2002. En effet, dix neuf (19) départements sur les
cinquante six (56) ont vu leur territoire assiégé et inaccessible de 2002 à 2005. La situation de
crise et les dépenses militaires y afférentes n’ont pas permis à l’état de doter ces nouvelles
collectivités territoriales décentralisées de moyens financiers conséquents.
Toutefois, les conseils généraux ont pu fonctionner et ont réalisé beaucoup d’infrastructures
sociales sur leur territoire dans divers domaines (éducation, santé, électrification, entretien
routier, etc.) conformément à la loi sur transfert de compétence. Nous avons assisté également
à la création d’emplois à travers le recrutement d’agents dans ces collectivités.
Enfin, il est à noter une bonne appropriation des conseils généraux par les populations
ivoiriennes car elles reconnaissent en eux de véritables outils de développement capable de
transformer leur territoire.
3.2. Les faiblesses de la décentralisation en Côte-d’Ivoire

Malgré ces acquis du processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire, plusieurs problèmes
restent à résoudre pour l’améliorer. La décentralisation a été instituée en Côte d’Ivoire sans
que les autorités centrales n’aient établi le bilan de la politique de déconcentration. De ce fait,
la faible attention accordée à la réflexion préalable devant conduire à un débat national, pour
une meilleure compréhension de ce mode d’administration, a constitué un véritable handicap
initial.

 L’émiettement territorial
De plus en plus, des localités sont érigées en collectivités territoriales (communes et
départements) sans respecter les critères définis par les textes en vigueur notamment les
limites qui ont été portées à 7km de rayon alors qu’initialement elles étaient à 10km et
atteignaient parfois 15km. Par ailleurs, des localités sont érigées en collectivités sans tenir
compte de la configuration territoriale et sociologique des pays ruraux et villages-centres.
Cet émiettement territorial actuel, illustré par l’existence de 1008 Communes, 80

départements, 2 districts et 19 régions, constitue un obstacle majeur à la dévolution au niveau
local de compétences réelles.
De fait, en raison de leur cadre territorial étroit, leur poids démographique faible, leurs
ressources insuffisantes et leurs faibles potentialités économiques, les collectivités ne peuvent
qu’être confrontées à de sérieuses difficultés dans leur gestion, a fortiori leur développement.
A l’observation, le souci de promouvoir une administration de proximité a entraîné

corrélativement la mise en place de structures juxtaposées dont la viabilité reste encore
problématique. De nombreuses contestations surviennent donc à la création de nouvelles
collectivités territoriales ou de nouvelles circonscriptions administratives. Les efforts, par la
suite, sont plus orientés au règlement des conflits qu’à la gestion de projets pour le
développement.
 Les réticences liées au transfert des compétences et aux mesures

d’accompagnement.
Théoriquement, la loi et les textes juridiques subséquents prévoient le transfert des
compétences de l’État aux collectivités territoriales. La loi n°85-582 du 29 Juillet 1985 et la
loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l’état aux
collectivités territoriales et des décrets d’application restent explicites à cet égard. Cependant,
dans la pratique, des ministères semblent peu disposés à rendre ce transfert effectif.
Au demeurant, les ressources financières nécessaires pour assurer les charges au niveau local
sont insuffisantes quand elles ne sont pas simplement inexistantes. De nombreuses
collectivités ne peuvent disposer de ressources propres satisfaisantes, eu égard au faible
niveau d’activités menées et surtout à la difficile définition ou application d’une fiscalité
locale concrète.
Il est à noter également l’absence de mécanisme au niveau de l’état en vue de favoriser la

recherche de financements extérieurs par les collectivités territoriales (notamment sous forme
de prêts).
 L’absence d’une fonction publique territoriale

En dehors de quelques agents administratifs et financiers mis à la disposition des Collectivités
par l’État, la plupart des agents sont recrutés directement par les élus. Ce mode de
recrutement comporte un réel risque de politisation du service public local. Les agents ne sont
pas toujours retenus sur la base de la qualification et de la compétence.
La pérennité de l’emploi pour un agent est directement lié aux aléas des changements
politiques et ne favorise pas l’institution de services locaux professionnels, performants,
respectueux des règles de droit, de l’éthique et de la déontologie en termes de gestion
publique.

 Absence de formation des élus locaux

Les élus locaux ne sont généralement pas formés à la complexité et à la délicatesse de leur
mission de gestion des collectivités au bénéfice du développement local. Ils sont pour la
plupart préoccupés par des motivations électoralistes, qui ne favorisent pas les mécanismes de
concertation et de consensus pour la vitalité et la pertinence de l’action locale.
4. SOLUTIONS POUR AMELIORER LA DECENTRALISATION EN

COTE-D’IVOIRE
Pour que la décentralisation puisse être véritablement au service du développement, plusieurs
réflexions ont été menées notamment au cours des états généraux de la décentralisation tenus
du 15 au 18 janvier 2007(voir les recommandations en annexes). Nous résumons ici les points
essentiels de ces recommandations, des analyses d’autres intellectuels et notre contribution
personnelle sur le sujet.
 L’information et la participation des citoyens

Tout d’abord, il est nécessaire et primordial de favoriser l’appropriation du concept de la
décentralisation par les populations. Une réelle connaissance, la compréhension et la prise de
conscience des enjeux et des perspectives de ce processus sera un atout à son succès.
Les stratégies de mise en œuvre doivent également être communiquées aux citoyens pour leur
adhésion et leur participation individuelle et collective.
 La Formation des élus locaux

La formation des élus locaux constitue une priorité absolue pour la réussite de la
décentralisation. Ils doivent être davantage conscients de leurs responsabilités dans le
développement local et être aptes à les assumer.
Des sessions de formation financées par l’État et les associations des Collectivités territoriales
ainsi que par les partenaires au développement peuvent contribuer à l’amélioration des
performances des élus locaux. Il s’agit pour eux non seulement de maîtriser la gestion locale
mais aussi et surtout d’être attentifs à l’environnement national et international, avec ses
opportunités et ses évolutions.
 La réalisation effective du transfert des compétences et les mesures

d’accompagnement
Il est urgent de procéder à l’application des textes pour que les administrations de l’État
transfèrent effectivement les compétences qui doivent l’être aux collectivités territoriales.
Cela passe nécessairement par l’application des lois sur la question, la signature de tous les
décrets d’application et des arrêtés ministériels complémentaires et leurs applications
effectives.
Au demeurant, l’une des solutions à l’efficacité des collectivités demeure l’allocation de

ressources budgétaires suffisantes par l’État et la collecte de ressources propres en application
de la loi sur le régime foncier, fiscal et domanial de ces collectivités.
 Institutionnalisation du statut des agents des collectivités

La qualité, la continuité et l’efficacité du service public local commande la mise en place
d’une fonction publique locale appropriée. Il s’agira d’assurer la sécurité juridique et sociale
d’agents permanents, bénéficiaires d’une formation adéquate pour conduire le développement

local. Il faut soustraire les agents des collectivités aux pressions, menaces et incertitudes
politiques.
A cet effet plusieurs projets de décrets portant sur le statut du personnel des collectivités
gagneront à être adoptés rapidement par le gouvernement et mis en application par les
collectivités.
Aux côtés des élus, certes sous leur autorité mais dans le respect du droit, les agents doivent
accomplir leurs missions avec professionnalisme. Le service public local doit être assuré, au
bénéfice de l’ensemble des populations et des usagers, sur la base de la neutralité, de
l’impartialité et de l’égalité. Des filières ou centres de formation peuvent donc être créés pour
les agents destinés à travailler dans les collectivités décentralisées.
 La promotion de la coopération entre les collectivités et encouragement au

partenariat extérieur
Des jumelages peuvent également être institués afin de permettre à des Collectivités mieux
dotées d’accompagner celles qui sont déshéritées dans leur développement.
Pour cela, les modalités de la Coopération entre les Collectivités devront faire l’objet d’une
étude associant, la tutelle et les collectivités à travers les élus locaux et les élites locales ainsi
que les partenaires au développement.
Au-delà de la Coopération inter-collectivités au niveau national, la décentralisation facilite

aussi les relations directes avec l’environnement international. Des actions de partenariat
peuvent donc être entreprises pour ouvrir des opportunités de projets en vue du
développement local. Il appartient à l’État de créer les conditions favorables à la recherche de
ce partenariat à travers la stabilité nationale et l’entretien de liens d’amitié, de solidarité et de
confiance avec l’extérieur.
Conclusion partielle sur le processus de décentralisation

La décentralisation constitue aujourd’hui un processus irréversible dans l’organisation
administrative de l’État. Elle exige des populations une participation citoyenne à la gestion
des affaires locales pour leur épanouissement. Il s’agit véritablement de transférer des
responsabilités, les moyens et non uniquement des problèmes.
Le département de Boundiali et son conseil général, à l’instar des autres collectivités

territoriales décentralisés, a depuis son installation le 06 septembre 2002, mené ses activités
dans cet environnement en essayant de satisfaire au maximum les attentes de ses populations.
Nous allons ici présenter ce département et son conseil général, ensuite nous ferons un bilan
succinct de son fonctionnement et des difficultés particulières rencontrées au cours de ce
premier mandat.

5. LE DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ET SON CONSEIL

GENERAL
5.1. Le département de Boundiali
Depuis le Décret N° 2008-115 du 06 mars 2008, le département de Boundiali a été scindé en
deux avec la création du département de Kouto. Mais jusqu’à ce jour, ces deux départements
sont gérés par un seul conseil général. Donc pendant toute cette étude, nous considérerons le
département de Boundiali sous son ancienne formule.
5.1.1. Un carrefour stratégique mais excentré de la capitale,
Crée par le décret n° 69-241du 09 Juin Tengréla
1969 le Département de Boundiali

s’étendait jusqu’à la zone de Tengréla et Odiénné Boundiali
Korhogo
Ferké
comptait à cette époque dix (10) cantons. Bouna
Aujourd’hui, il ne compte plus que les

Sous-préfectures de Boundiali, Kasséré, Touba
Katiola
Dabakala
Gbon, Kouto et Kolia pour sept (7)

Mankono
SEG U ELA Bondoukou
Biankoum a Tanda
Bouaké
cantons. Mais depuis le 06 Octobre 2005 le

Béoum i
MBahiakro
Man Vavoua Zuénoula Sakassou
Danané
Gouvernement par décret a créé quatre Bangolo

Daloa
Bouaflé
Tiébissou
Bocanda Daoukro
Agnibilékro
nouvelles sous-préfectures qui ont Duékoué Yam oussoukro

Sinfra Dim bokroBongouanou Abengourou
Guiglo Toum odi
Issia
Oumé
commencé à fonctionner au mois d’avril Gagnoa Adzopé
2008. Ce sont les sous-préfectures de Tiassalé Agbvile

Lakota Divo
Soubré
Ganaoni, de Sianhala, de Siempurgo et de

Alépé Aboisso
Dabou Adiaké
Grand LahouJacquevilleAbidjan
Grand Bassam
Blésségué. Le département comprend à ce San Pedro

Sassadra
jour cinq communes urbaines Tabou
fonctionnelles et dix communes rurales non

encore fonctionnelles. Le Département de Boundiali est situé dans la
partie septentrionale de la Côte-d’Ivoire à
731Km d’Abidjan. Il est limité au Nord par le
Département de Tengréla, au Sud par ceux de
Séguéla et Mankono, à l’Ouest par le
Département d’Odienné et enfin à l’Est par
celui de Korhogo. C’est un carrefour
stratégique permettant de relier facilement tous
ces départements environnants.
Au plan administratif, il fait partie de la grande

région des savanes dont le chef lieu de région
est Korhogo.
Au plan géographique, le Département dont la

surface est de 8466km², est situé entre la
longitude 6° et 7° Ouest et les longitudes 9°,
10° et 30° Nord. A l’exception de la Sous-
préfecture de Kasséré située en partie dans le
bassin du Bandama, le Département de
Boundiali est largement dominé et drainé par
le bassin du fleuve Niger à travers les
affluents que sont la Bagoué et le Niangbé.

5.1.2. Populations et activités économiques
a. Une population jeune et multiethnique

Selon les données issues du recensement général des populations et de l’habitat (RGPH) de
1998, la population était estimée à 163 425 habitants et repartie sur 112 localités. Jadis les
populations de Boundiali étaient principalement constituées de Senoufo. Puis au fil du temps,
d’autres peuples notamment les malinkés sont arrivés et ont formés avec les senoufo le peuple
de Boundiali.
Aujourd’hui encore, les deux grands groupes linguistiques dans le département sont les
senoufo avec environ 75% de la population établie au Nord et au Sud-Est et les malinkés
estimés à 20% qui vivent au centre et à l’ouest du département.
D’autres peuples notamment les peulhs cohabitent harmonieusement avec les autochtones du
département
b. Des activités économiques variées

Le département de Boundiali regorge de nombreux atouts (économique, social et culturel)
favorables à son développement rapide et efficace.
En effet, le dévouement de la population à mener les travaux liés à la terre et les

aménagements hydro-agricoles, la présence de parcs et de ranchs, dénote que le département
de Boundiali appartient à une zone fertile de savane. Le climat de type soudanais est marqué
par une alternance nette de saisons sèche et pluvieuse. Ces paramètres naturels permettent au
département de Boundiali d’avoir des activités économiques liées à l’agriculture, à l’élevage
et au tourisme.
 l’agriculture
L’agriculture est la principale activité de la population. Le coton et l’anacarde sont les
principales cultures de rente du département, ce qui a permis à la Compagnie Ivoirienne du
Coton de doter le département de deux(2) usines d’égrenage du coton. Le coton représentait
en 2001 environ 46% des terres cultivées dans le département.
Les autres cultures concernent la mangue, le riz, le mil, le fonio, le maïs, l’igname, l’arachide,
le sorgho et la production de miel. Ces produits vivriers améliorent également les revenus des
paysans.
 l’élevage
L’élevage est pratiqué par toute la population en général mais particulièrement par les peulhs
qui le font dans un but commercial. Cet élevage (bovin, caprin et volaille) connaît un réel
essor grâce à l’existence de nombreux parcs et ranch de la palée (situé entre Guinguéréni et
Nondara).
 le tourisme
Le département de Boundiali, situé dans la partie septentrionale de la Côte d’Ivoire,
appartient à la zone dite des savanes. Il est caractérisé par un riche patrimoine touristique. En
effet, le peuple senoufo est mondialement reconnu pour ses potentialités touristiques dont le
rite initiatique au poro reste le plus médiatisé. Le poro est une pratique ancestrale qui marque
le passage d’un stade (celui de la non initiation ou de la nativité) au stage supérieur de la
connaissance ou on apprend réellement à comprendre la relation entre l’homme et la nature,
entre les faits et les créatures divines. Le poro est aussi un contrat social établi entre la société
et l’individu qui l’accepte pour le reste de sa vie.

A côté du poro, nous pouvons citer comme faisant partie du riche tissu touristique de
Boundiali, les danses traditionnelles (le N’goron, le Kapagatchan, le Didadi et autres).
L’existence de forêts sacrées à travers tout le département, de hauts fourneaux d’où les
forgerons produisaient le fer pour la fabrication des outils agricoles (daba, coupe-coupe, et
autres armes blanches), de tisserands artisanaux, de cordonniers locaux font du département
de Boundiali une destination touristique à exploiter dans les années à venir.
Les complexes hôteliers dont les plus célèbres sont le « Le Dalaba » et « L’Or blanc » de
Boundiali constituent des atouts supplémentaires qui renforcent le dispositif du département.
Nous pouvons ajouter également que Boundiali représente un grand espoir touristique de par
la variété et l’abondance de la faune et sa flore aquatique favorisés par les forêts classées
étendues le long de la rivière Bagoué.
5.1.3. Les infrastructures socioéconomiques du département en chiffres

Le département de Boundiali regorge d’infrastructures socioéconomiques dans tous les
domaines mais celles-ci sont en nombre insuffisant pour les besoins de la population et très
souvent en mauvais état. Nous vous donnons ici quelques chiffres clés du département.
- 1 935Km de routes en terre (dont la plupart en mauvais état) et 48 km de bitume.
- 35 structures sanitaires dont : (1 hôpital général, 1 médico-scolaire, 1 clinique, 1
maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5 centres de santé
urbain)
- 5 écoles maternelles publiques;
- 111 écoles primaires publiques;
- 6 établissements secondaires dont 1 collège privé ;
- 27 localités électrifiées sur 112 soit 24, 10 % des localités; seulement 3,5 % de la
population est connectée à l’électricité
- 208 pompes d’hydraulique villageoise dont 60% fonctionnelles ;
- 5 Châteaux d’eau (Boundiali, Gbon, Kolia, Kouto, Kasséré) ;
- 25 barrages hydro-agricoles dont 3 aménagés pour les activités pastorales avec une
superficie totale en aval de 1 250 ha ;
- 1 central téléphonique automatique de 400 lignes ;
- 1 aérodrome non bitumé au Chef lieu du département ;
- 7 hôtels de 147 chambres au total (100 chambres climatisées dont 12 avec vidéos et
47 chambres ventilées).
5.2. Le Conseil Général de Boundiali
5.2.1. Organisation et Compétences
a. Organisation
La loi N° 2001-477 du 09 Août 2001 relative à l’organisation des Départements a entraîné le
06 septembre 2002 la mise en place du Conseil Général du Département de Boundiali qui a
pour actuel et premier Président le Dr KONE Dramane.
Dans le contexte de crise politico-militaire survenue le 19 septembre 2002, il avait été
délocalisé provisoirement à Abidjan en zone 4c avant d’ouvrir son siège à Boundiali au mois

de mars 2005. Le Conseil Général de Boundiali est doté de la personnalité morale et de

l’autonomie financière. Il fonctionne aujourd’hui à travers quatre organes principaux:
 Le Conseil Général
C’est l’organe délibérant du département et selon la loi n°2001-477 du 09 Août 2001 relative
à l’organisation des départements et du décret n° 2002-147 du 11 Mars 2002 fixant le
nombre de conseillers généraux par département, il comprend 34 conseillers et se compose de
six commissions permanentes qui sont chargées des questions qui relèvent de leurs
compétences respectives :
- la Commission de Planification, Développement et Coopération Centralisée ;
- la Commission Budget et Finances ;
- la Commission Environnement, Santé publique et Action Sociale ;
- la Commission Equipement, Infrastructures et Transport ;
- la Commission Sécurité et Protection Civile.
- La Commission Education, Formation et Culture.
 Le bureau du Conseil Général

Le bureau du conseil général est dirigé par le Président du conseil général, comme l’indique
l’article 85 de la loi n°2001-477 du 09 Août relative à l’organisation du département. Il est
composé d’un Président et de quatre Vice- Présidents. Le Bureau du Conseil Général du
département de Boundiali a pour attributions:
- d’établir l’ordre du jour des réunions du conseil ;
- de préparer le budget du département et le suivi de son exécution ;
- de suivre le recouvrement des recettes du département ;
- de préparer le programme des opérations et des actions de développement du
département ;
- d’émettre un avis favorable à l’engagement par le président du conseil général,
conformément aux dispositions de la loi portant régime financier des
départements ;
- de suivre les opérations préliminaires à l’attribution d’un marché et d’approuver
certains marchés conformément au code des marchés publics.
 Le Président du Conseil
La tête de la liste déclarée vainqueur aux élections est de droit président du Conseil Général
du Département. Le président est l’organe exécutif au sein du Conseil Général. A ce titre :
- Il prépare et exécute les délibérations du conseil général ;
- il est l’ordonnateur des dépenses et des recettes du département,
- il est le chef des services du département;
- il gère le domaine du département et exerce, à cet effet, les pouvoirs de police
afférents cette gestion;
- il est le représentant du département et assure la coordination des activités entre les
organes du conseil et les différents services du département.
 Le Comité Economique et Social départemental

Ce comité est l’organe consultatif du département. Comme l’indiquent les articles 80 et 81 de
la loi n°2001-477 du 09 Août 2001 relative à l’organisation du département, un comité
économique et social départemental est créé dans le département.
Il est composé de personnes représentatives des activités économiques, sociales, culturelles et
scientifiques du département, des représentants des associations de développement d’élus
locaux, ainsi que de personnalités reconnues pour leur compétence.

Le Comité Economique et Social départemental de Boundiali comprend 14 membres nommés

par le Président du conseil général du Département. Il est composé d’un Président, d’un vice-
Président, de deux secrétaires et de dix membres. Il se réunit au moins deux fois par an, sur
convocation du Président pour donner son avis sur toute matière ; soit sur saisine du Président
du Conseil Général du Département ; soit de sa propre initiative ; soit à la demande du conseil
général. Il est obligatoirement consulté pour donner son avis sur les budgets annuels, le plan
de développement départemental et ainsi que sur les plans d’aménagement départemental et
sur les propositions d’entente interdépartementale.
b. Les Compétences
Dans le respect de l’intégrité territoriale, de l’autonomie et des attributions des autres
collectivités territoriales et en harmonie avec les orientations nationales, le Conseil Général de
Boundiali a pour compétence, conformément à la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant
transfert et répartition de compétences de l’état aux collectivités territoriales:
- la gestion de la voirie départementale et la réalisation des travaux d’équipement
rural ;
- la création et la gestion d’infrastructures scolaires et sanitaires ;
- la promotion de son développement économique, social et culturel ;
- la sécurité et la protection civile ;
- L’environnement, la santé publique et l’action sociale.
5.2.2. Les Différents Services

En dehors des organes exécutifs du Département (Conseil Général), il faut signaler que le
fonctionnement du Département est pour l’instant assuré par cinq services à savoir :
- le Secrétariat Général ;
- la Direction des Services Techniques et des Moyens Généraux ;
- la Direction des Affaires Socioculturelles et de la Promotion Humaine ;
- la Direction des Services Financiers et comptables ;
- la Paierie Départementale.
L’ensemble des services du Département (Conseil Général) de Boundiali qui compte à ce jour
20 agents est coordonné par le secrétaire général. (Annexe 4).
 Le Secrétariat Général
Le secrétariat général est le service qui est placé à la tête des autres services du département.
Il est chargé de l’organisation générale du travail et du fonctionnement de l’administration.
En effet, tenu par un fonctionnaire affecté par l’administration centrale et ayant la qualité
d’administrateur civil, le secrétariat général est le principal coordonnateur de toutes les
affaires relevant de la compétence du conseil général. Pour mener à bien cette tâche, le
Secrétaire Général est chargé sous l’autorité du président du conseil général des tâches
suivantes:
- La conception et la coordination des activités des services départementaux ;
- La préparation et le suivi des décisions du président ;
- L’élaboration des travaux des organes du conseil général et le suivi de l’exécution
de leurs décisions ;
- Mission de communication et de suivi avec les populations et les services
extérieurs.
 La Direction des Services Techniques et des Moyens Généraux

Aucun décret ministériel ne définit les attributions des services des conseils généraux de
Département. Conformément à l’article 147 de la loi n°2001-477 d’Août 2001, portant
organisation du département, les services des départements fonctionnent sur la base des textes
régissant l’organisation des communes.
Cette direction est tenue par un fonctionnaire affecté par l’administration centrale et ayant la
qualité d’ingénieur des travaux publics pour en assurer la gestion administrative et technique.
Cette direction est chargé de :
- l’évaluation des infrastructures de développement ;
- la conception et l’étude des plans et devis estimatifs et quantitatifs des
infrastructures de développement à réaliser ;
- l’élaboration et suivi des procédures des dossiers d’appel d’offres et des
conventions de travail ;
- le suivi de l’exécution des marchés publics et des conventions de travail ;
- la gestion du patrimoine.
 La Direction des affaires sociales, culturelles et de la promotion

humaine
La direction des affaires sociales, culturelles et de la promotion humaine est dirigée par un
fonctionnaire d’Etat. En effet cette direction, à travers des actions d’assistance et
d’encadrement, permet à la collectivité d’être plus proche et d’être à l’écoute des populations
pour mieux cerner et satisfaire leurs besoins.
La DASCPH est une Direction essentielle car elle gère la plupart des compétences
transférées au conseil général, et touchant au bien-être des populations.
 La Direction Financière et Comptable

A l’instar des autres services départementaux, les services financiers fonctionnent sur la base
des textes régissant l’organisation des communes. Dirigée par un Directeur financier, elle a
pour rôle l’élaboration technique du budget.
Il suit l’exécution du budget ; pour cela, prépare les mandats, les états d’exécution mensuels
et trimestriels, les bordereaux d’émissions et remplit le journal des dépenses dans le but de ne
pas dépasser les dépenses approuvées. A la fin de l’année, il élabore le compte administratif
du président qui sera comparé au compte de gestion élaboré par le payeur du Département.
 La Paierie Départementale
C’est un organe indépendant dont le responsable est un agent du trésor public. La paierie
départementale est chargée de payer les dépenses et de recouvrer les recettes par l’émission
d’ordres de recette. Les dépenses se font sur la base des mandats de paiement émis par le
Président du Conseil Général par le biais de la direction financière et comptable.
5.2.3. Le bilan des activités et difficultés de fonctionnement
a. Les ressources financières :

Le conseil a été officiellement installé le 06 septembre 2002 à Boundiali. Il a commencé ses
activités dans des conditions très difficiles du fait de la situation de crise sociopolitique qui
traversait le pays depuis le 19 septembre 2002. Le département est devenu inaccessible,
nécessitant l’ouverture d’une représentation provisoire du conseil général à Abidjan en début
2003 pour lancer les activités de la collectivité.

Les activités se sont poursuivies jusqu’à ce jour, avec une amélioration de l’accessibilité à la
zone nord du pays. Cela a permis l’ouverture des bureaux du conseil général sur place en
mars 2005 mais les pouvoirs du conseil général ainsi que ceux de l’administration
préfectorale sont encore limités car le processus de sortie de crise n’est pas encore achevé.
Malgré les difficultés financières du pays, l’état a accordé des subventions à tous les conseils
généraux (seules ressources budgétaires), insuffisantes face aux besoins mais qui ont eu le
mérite d’exister. Ainsi donc le conseil général de Boundiali a disposé depuis 2002 des
budgets comme représentés sur le graphique suivant:
900 000
824 425
MONTANT (EUROS)
800 000
FONCTIONNEMENT
700 000 INVESTISSEMENT
600 000
500 000 442 750

428 245
400 000
290 000 290 000
300 000
252 000
200 000 130 535
100 000
16 190
0
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
ANNEES
Sources: les comptes administratifs annuels
Graphique 1 : Dotations budgétaire du conseil général de Boundiali de 2002 à 2009(en euros)
NB: Il faut signaler que les notifications des budgets d’investissement des années 2004 et
2005 étaient respectivement de 510 millions de FCFA (778 626 euros) et 290 millions de
FCFA (442 750 euros) mais des rabattements de 45% et 55% ont eu lieu par la suite pour les
ramenés aux montants indiqués dans le graphique ci-dessus.
b. Le Bilan des activités

Le conseil général de Boundiali est intervenu dans divers secteurs (voir graphique 2 ci-
dessous) depuis son installation en 2002. Nous allons résumer les interventions par secteur de
l’ensemble de période de 2003 à 2009.

AUTR ES SEC TEUR S R OUTES

17% 19 %
SOC IAL, C ULTUR E ET
PR OM OTION
HUM AINE
11%
SANTE
16 %
EDUC ATION
3 7%
Sources: les états d’exécution du conseil général de Boundiali
Graphique 2 : Bilan des réalisations du conseil général de Boundiali par secteur
 secteur des routes

Le réseau routier du département, constitué à 94% de routes en terres est fortement dégradé
bien avant même l’avènement de la crise sociopolitique.
Les activités du conseil général dans le secteur de l’entretien des routes du département ont
consisté en des travaux de reprofilage lourds et légers des pistes, des travaux de poses de
buses, de réfection de ponts et de construction de dalots. C’est environ 295 millions de FCFA
(environ 450 000 euros) qui ont été investis dans ce secteur.
 secteur de la santé
Les interventions du conseil général dans ce secteur ont consisté en la réhabilitation des
infrastructures de santé (hôpital général, centres de santé ruraux, dispensaires et maternité)
qui étaient dans un état de délabrement très avancé. Certains centres ont été équipés en
ambulances, en matériels techniques et en mobiliers administratifs.
Le conseil a également procédé à la construction de nouvelles infrastructures sanitaires dans
certains villages. Les investissements en matière de santé s’élèvent en fin 2009 à 235 millions
de FCFA soit environ 360 000 euros.
 secteur de l’éducation
C’est le secteur prioritaire d’intervention du conseil général dans le département car il a fallu
impérativement faire démarrer l’école dans le département en 2003-2004 après l’avènement
de la crise, surtout le lycée moderne de Boundiali qui avait été transformé en base pour la
rébellion.
Ainsi donc plusieurs travaux de réhabilitation ont été réalisés aussi bien dans le secondaire
général et technique que dans les écoles primaires publiques. Environ 50 classes ont été
réhabilitées ainsi que des logements pour les instituteurs dans les villages.
Plusieurs nouvelles écoles primaires, logements de maître et cantines scolaires ont été
construites dans le département. Le conseil général a notamment procédé à l’équipement des
établissements en tables bancs et en matériels techniques et didactiques (ordinateurs,
imprimantes, fax, etc.). Le montant des investissements dans le secteur de l’éducation s’élève
à 560 millions de FCFA soit environ 855 000 Euros.

 secteur social et de la promotion humaine

Le conseil général a mis en place un fond de garantie auprès d’une structure de microfinance
afin de permettre aux populations défavorisées de bénéficier de prêts pour mener des
activités génératrices de revenus. Ainsi donc une cinquantaine de personnes et de
groupements ont bénéficié de financement pour une enveloppe globale d’environ dix millions
de francs CFA.
Le conseil vient en aide aux indigents et aux nécessiteux du département par différentes
activités (religieux, soutiens scolaires, aides aux personnes en détresse, etc.) avec une
enveloppe annuelle moyenne de quinze millions de francs CFA.
En matière d’animation socioculturelle, le conseil général finance plusieurs manifestations
culturelles dans le département chaque année (manifestation de vacances des élèves, arbre de
noël, prix d’excellence, etc.).
 les autres secteurs d’intervention

Le conseil intervient en matière d’hydraulique villageoise en subventionnant l’entretien des
pompes villageoises. Il intervient également, malgré la modicité de ses moyens, dans le
domaine de l’électrification rurale mais le bilan est très modique dans ce domaine eu égard au
cout élevé des travaux dans ce secteur. Des travaux de lotissements et d’ouvertures des rues
de certains villages ont étés réalisés.
Il faut également noter qu’une partie des ressources d’investissement est consacrée à
l’installation de l’administration du conseil général. Il s’agit de travaux d’aménagement de
bâtiment, d’achat de véhicules, de matériels techniques et de mobiliers administratifs.
Enfin faut-il rappeler que le conseil général de Boundiali, avec l’appui de l’Agence National
d’Appui au Développement Rural (ANADER), a élaboré son plan stratégique de
développement 2009-2018.
c. Les difficultés
La première difficulté du conseil général de Boundiali, à l’image des dix neuf (19) du pays en
zone CNO (Centre Nord Ouest), est la situation de crise sociopolitique que vit la Côte-
d’Ivoire depuis septembre 2002. Cette situation a empêché l’accès au département pendant
des années.
Jusqu’à ce jour, les pouvoirs et les activités du conseil général sont limités sur le territoire
départemental du fait de la cohabitation avec l’administration des forces nouvelles (rébellion
ivoirienne). Cette situation de guerre que traverse le pays a augmenté les dépenses militaires
de l’état et a entrainé par conséquent la diminution des subventions de l’Etat à toutes les
collectivités territoriales du pays.
Une autre difficulté, à laquelle est confronté le conseil général de Boundiali est le manque
d’approvisionnement sur le compte de la paierie départementale au trésor public. En effet,
malgré l’effectivité des budgets sous forme de bons de caisse du trésor, le manque de liquidité
sur ce compte empêche le conseil général d’honorer ses engagements auprès des fournisseurs
et entrepreneurs qui ont réalisé les travaux. A ce jour, plusieurs factures en instance de
paiement chez le trésorier-payeur attendent depuis plus de deux ans. Cela entraine des retards
dans les travaux car ces petites et moyennes entreprises locales non pas de grandes surfaces
financières. On aboutit donc à une certaine inefficacité dans l’exécution des budgets.

Il faut également citer le manque de cohésion entre les différents conseillers issus des
différentes listes en compétitions au moment des élections conformément au système de la
proportionnelle. Certains conseillers issus des listes perdantes ne s’impliquent jamais dans le
fonctionnement de la collectivité; ils ont même tendance à nuire souvent à son
fonctionnement.
De plus une division survenue dans la liste majoritaire entrainant la création d’un nouveau
parti politique a accentué ce problème.
Enfin, le conseil général était confronté au manque d’orientation claire dans la planification
des activités de la collectivité. En effet la collectivité ne disposait pas de plan stratégique de
développement jusqu’en 2008. La planification et la programmation des activités se faisaient
d’année en années sans cohérence d’ensemble. C’est à la résolution de cette difficulté que
nous réfléchirons dans la troisième partie de l’étude en apportant notre contribution à la mise
en œuvre du PSD élaboré en 2008.

DEUXIÈME PARTIE : LES ACTIVITES DES CONSEILS

GENERAUX EN CÔTE-D’IVOIRE : QUELLES
REALITES DE PLANIFICATION ?

1. POURQUOI PLANIFIER LES ACTIVITES DANS LES CONSEILS

GENERAUX ?
La planification désigne l’organisation des moyens et des objectifs d’une politique de
développement pour une durée à moyen long terme (10 ans environ).
Pour une collectivité territoriale telle que le conseil général, planifier les activités à long
terme présente plusieurs avantages :
o Elle permet de disposer d’un cadre de travail formel (plan stratégique de

développement) et avoir une vision programmée des activités pour ne pas piloter
à vue les projets d’investissement.
o Si la démarche de planification est participative, elle donne l’occasion aux Elus et

aux populations de réfléchir ensemble sur l’avenir et le devenir de leurs
collectivités en partageant avec tous les acteurs, une vision claire et un plan
d’actions.
o Disposer d’un plan stratégique de développement permet à la collectivité d’avoir

une meilleure visibilité des objectifs à atteindre. Elle évite ainsi de se fixer des
objectifs insuffisamment ou trop ambitieux ;
o Il permet organiser mieux la recherche de ressources pour la mise en œuvre des

activités et d’optimiser les temps d’exécution des plans en évitant aux acteurs
d’être détournés des objectifs ;
o Avec la planification, on a une meilleure implication et une satisfaction

psychologique des populations par la prise en compte de leurs préoccupations ;
o Le PSD est également un document officiel pour la recherche de financement

auprès des partenaires extérieurs.
Mais disposer d’un plan stratégique de développement rigide sans possibilités de révisions et
de réadaptation présente des inconvénients certains pour sa mise en œuvre par la collectivité
territoriale. En effet, outre que cette rigidité pourrait empêcher la créativité des acteurs sur
une longue période, de nouvelles priorités et des situations d’urgences non prise en compte
dans le plan initial pourraient apparaître.
2. QUELS OUTILS DE PLANIFICATION DISPONIBLES POUR CES

COLLECTIVITES ?
Les outils de planification et de programmation à la disposition des conseils généraux sont
essentiellement les plans stratégiques de développement pour le long terme et les programmes
triennaux pour le court terme. Nous allons présenter les procédures d’élaboration de ces deux
outils.
2.1. Les Plans Stratégiques de Développement

Le plan stratégique de développement est le premier outil à élaborer pour orienter la politique
de développement de la collectivité.

2.1.1. La Méthodologie selon le guide du ministère du plan

Afin d’aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du
plan et du développement a élaboré et mis à leur disposition un « guide de la planification
locale »4. C’est le document de référence pour toutes les structures techniques qui appuient
les conseils généraux dans l’élaboration des plans stratégiques de développement.
Nous relatons ci-après les grandes étapes de la planification locale selon ce guide qui
distingue quatre grandes phases.
a. La préparation du processus de planification

Cette phase, primordiale pour le succès de la réalisation d’un plan de développement local,
précise le cadre du processus de planification, situe les responsabilités et les conditions de
participation de toutes les parties prenantes, y compris les populations, pour l’élaboration, la
mise en œuvre et le suivi-évaluation du plan de développement local et enfin permet de réunir
les moyens de la mise en œuvre du processus.
La préparation du processus de planification se déroule selon quatre points essentiels:
- Mise en place du dispositif institutionnel de planification,

Le dispositif institutionnel de planification comprend le Comité de Pilotage, l’équipe
technique, la structure d’appui technique et les populations représentées par des entités
juridiquement constituées en associations, groupements d’intérêt économique, etc.
- Adoption du programme de planification par l’organe délibérant

Un programme d’élaboration du plan est soumis à l’organe délibérant pour examen et
adoption après avis du Comité de Pilotage. Ce programme doit mentionner les zones de
planification, un calendrier prévisionnel des différentes étapes de la planification, le
chronogramme et les participants (membres de la mission et populations), un budget estimatif
et les ressources afférentes.
- Information et sensibilisation des populations

Les actions d’information et de sensibilisation à travers l’organisation des réunions publiques
visent à susciter la participation à l’élaboration du plan de la population dans son ensemble et
des acteurs locaux, étape essentielle dans le processus de planification. Cette mission
d’information et de sensibilisation s’effectue sous l’autorité du Comité de Pilotage en
informant les autorités.
- Collecte de données.
Avant le démarrage de l’exercice de planification, il est important de réunir des informations
de base. La collecte de données est une activité permanente qui se fait à toutes les étapes du
processus de planification. Elle vise à disposer d’informations qualitatives et quantitatives
essentielles sur l’espace géographique couvert par la collectivité territoriale.
L’équipe technique sollicite des structures techniques déconcentrées, des projets et
programmes, des chambres consulaires et de toute autre organisation, la mise à disposition de
données relatives à leur secteur d’activités.
4
Guide du praticien de la planification locale participative en Côte-d’Ivoire: élaborée en avril 2004 par le
Ministère du plan et du développement avec l’appui du PNUD.

La collecte d’informations porte également sur tous les secteurs d’activités (population,
migrations, infrastructures, éducation, santé, géographie, hydrographie, etc.).
Ces données collectées feront l’objet de traitements et d’analyses en vue de disposer
d’informations pertinentes pour le processus de planification. Les données recueillies doivent
être compilées et synthétisées dans un document intitulé « Situation de référence », qui
servira tout au long du processus de planification.
b. La planification et la programmation
La phase d’élaboration du plan se décompose en quatre étapes principales:
 Le Diagnostic Participatif
Au terme de la tournée d’information et de sensibilisation du Comité de Pilotage, le zonage a
été ajusté ; les unités de planification (zone d’étude ou entités homogènes: cantons, villages
centres, communes, sous-préfectures) ont été identifiées. Le diagnostic sera conduit sur
chacune de ces unités.
Les différentes phases du diagnostic participatif se présentent de la manière suivante:

- invitation des différents acteurs sur la base des listes établies et communiquées par les
populations et du calendrier convenu pendant la réunion d’information ;
- animation par la structure d’appui technique de l’exercice du diagnostic en déroulant les
différents outils de l’approche participative dans les unités de planification.
Le diagnostic participatif est un moyen d’établir un état des lieux aussi exhaustif et partagé
que possible, obtenu sur un espace géographique donné, avec la participation de toutes les
parties prenantes. Le diagnostic participatif vise à mieux faire connaître la zone d’étude à
tous les acteurs par la collecte participative d’informations, à amener les populations à
prendre conscience des atouts et des potentialités dont elles disposent et des contraintes à
lever pour leur développement, à mobiliser tous les acteurs locaux en vue de leur participation
aux actions de développement durable.
Le résultat du diagnostic de chaque unité de planification est consigné dans un document

rédigé à partir des renseignements fournis par les populations, avec l’appui d’un facilitateur
issu généralement d’une structure d’appui technique, qui intervient surtout dans la mise en
forme. Après la rédaction du document, une séance de restitution est organisée pour chaque
unité de planification et le contenu du document est validé par les acteurs locaux.
Enfin, en se basant sur le Diagramme de Venn5, la structure technique d’appui suggère aux
populations de mettre en place un organe regroupant les représentants de toutes les catégories
socioprofessionnelles. Cet organe porte les intérêts de la communauté et sert d’interface entre
elles et les partenaires extérieurs. De cet organe, sortira un représentant qui va compléter
l’équipe de planification.
5
Le diagramme de Venn est un outil important pour analyser le rôle des acteurs au sein d’un territoire et leurs interactions. Il permet :
 De mettre au clair les acteurs ayant une influence sur la prise de décision (hommes, femmes, associations…),
 D’identifier les conflits potentiels entre les différents groupes,
 De repérer si des acteurs sont absents alors qu’ils auraient un rôle à jouer (organisations féminines, coopératives…),
 De voir si le groupe est satisfait ou non de l’action de tel ou tel acteur,
 De discuter des changements possibles (implication plus importante de tel ou tel acteur, résolution d’un conflit entre certains
acteurs…).

Le diagnostic participatif dure au minimum trois jours ; c’est le temps minimal pour
permettre aux acteurs de se familiariser entre eux, de créer des solidarités, de tisser des
alliances, d’atténuer des conflits et de se forger une vision partagée.
Cette étape du diagnostic participatif permet d’établir à la fin une situation aussi exhaustive
que possible des atouts de la zone de planification et de répertorier les dynamiques existantes,
d’analyser et classer par ordre de priorité les problèmes et les contraintes de développement.
 La Planification
La planification, en se basant sur les visions de développement des populations et de l’organe
délibérant et en s’insérant dans les orientations des niveaux supérieurs (régional et national),
identifie les objectifs prioritaires à partir des atouts, des dynamiques et des contraintes.
L’étape de planification vise à déterminer les stratégies et à hiérarchiser les actions à mener
pour atteindre les objectifs de développement. De manière opérationnelle, deux types
d’ateliers sont nécessaires pour capitaliser les acquis du diagnostic participatif et déterminer
les axes stratégiques :
 les ateliers de planification par zone;

Ces ateliers requièrent une préparation spécifique qui consiste à :
- déterminer des objectifs par rapport aux grands axes du diagnostic participatif:
atouts, contraintes et dynamiques ;
- analyser les objectifs et les axes stratégiques qui déclinent la vision de l’organe
délibérant ;
- mettre en cohérence les objectifs des populations avec les politiques régionales et
nationales, afin de dégager une vision partagée sur le développement. Il s’agit de
rendre compatible la vision des populations, de l’organe délibérant avec les
politiques sectorielles ;
- réaliser des projections par rapport aux objectifs et proposer des approches
alternatives.
Ces ateliers de planification par zone regroupent les représentants des populations
précédemment identifiés et portent sur la définition d’une vision de développement, la
détermination d’objectifs de développement prioritaires hiérarchisés et la formulation des
programmes. Pour chaque zone la structure d’appui technique réalise un document de
synthèse des différents plans qui sera présenté à l’équipe technique qui le validera.
 l’atelier central de planification

L’atelier de planification, à la différence du diagnostic participatif, rassemble un nombre
restreint de participants. Il s’agit des représentants des autorités administratives, des services
techniques déconcentrés de l’Etat, des services des collectivités territoriales, de la société
civile et des experts du développement local. Cet atelier, placé sous l’autorité de l’organe
délibérant, se déroulera comme suit:
- la présentation du plan suivie d’échanges ;
- la réalisation de travaux en commissions suivant les grands axes de ce plan ;
- la restitution des travaux en commissions et leur consolidation ;
- la validation du plan ;
- l’adoption de critères de sélection des projets pour la programmation.
 La mobilisation des ressources

Il faudra distinguer trois catégories de ressources:

- Ressources humaines
Du point de vue quantitatif, il faut tenir compte de toutes les populations qui vivent sur le
territoire de planification et prendre également en considération les ressortissants originaires
de cette zone de planification mais qui vivent en dehors y compris hors du pays.
Du point de vue qualitatif, il faut prendre en compte les compétences individuelles
(personnes-ressources, retraités, les enseignants, etc.) et les compétences humaines organisées
(administrations déconcentrées, les ONG, les coopératives, les projets de développement, les
opérateurs économiques, etc.) pour bénéficier de leurs contributions dans le processus de
planification. Les ressources humaines identifiées seront mises à contribution dans
l’élaboration, la mise en œuvre et la gestion du plan. Pour ce faire, l’autorité délibérante doit
prendre contact avec toutes les personnes et tous les groupes d’acteurs identifiés.
- Ressources financières
La loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des
collectivités territoriales définie en son Titre II (article 79 à 104), les différents types de
ressources financières du département. On distingue neuf(9) catégories de ressources :
 Recettes fiscales : Les recettes fiscales sont de trois(3) sortes:

Les impôts d’Etat dont le produit est ristourné en partie aux départements (impôt
fonciers, patentes, et licences, etc.) ;
Les taxes perçues par voix de rôle (taxes forfaitaires des petits commerçants et
artisans et taxes sur les locaux loués en garni) ;
Les taxes perçues sur titre de recettes. Pour les conseils généraux, il s’agit des taxes
départementales d’équipements.
 Taxes rémunératoires et redevances : Les taxes rémunératoires et les redevances

rétribuent un service rendu par le département.
 Aide de l’Etat : L’aide concerne généralement la dotation globale de

fonctionnement, la dotation budgétaire de compensation pour le financement des
transferts des compétences, une subvention d’équilibre du budget et des avances de
trésorerie en cas d’insuffisance momentanée de trésorerie.
 Fonds de concours et d’aide extérieure : Il s’agit de fonds versés par des personnes
morales ou physiques pour couvrir avec ceux reçus des autres collectivités
territoriales des dépenses d’intérêt public local.
 Les emprunts : Les collectivités territoriales se trouvent souvent dans l’obligation de

recourir à des emprunts auprès des organismes privés ou des bailleurs de fonds
bilatéraux ou multilatéraux de financement après avis du conseil.
 Les revenus du patrimoine et du portefeuille : Les revenus du patrimoine peuvent

après autorisation préalable de la tutelle immobiliser des capitaux par acquisition de
portefeuille ou de placement aux conditions déterminées par décret.
 Les produits de l’aliénation des biens du patrimoine et du Portefeuille : Ils

regroupent les recettes encaissées par les collectivités territoriales en contrepartie des
services rendus aux usagers de services administratifs, de services industriels et
commerciaux ou d’autres services ainsi que divers produits financiers.

 Les dons et legs: Les collectivités territoriales peuvent bénéficier de dons ou legs
émanant d’administrés, d’organismes nationaux ou internationaux, publics ou privés
après approbation du conseil.
 Les recettes diverses : On peut citer notamment les condamnations prononcées au

profit des collectivités territoriales, les récupérations des charges locatives, les
contributions spéciales pour dégradation pour voirie, etc.
La stratégie consiste à évaluer l’assiette fiscale et à améliorer le recouvrement fiscal, à faire

une évaluation des éléments du patrimoine et du portefeuille afin d’en optimiser la gestion.
En ce qui concerne les dons et legs, l’organe délibérant s’attellera à identifier les donateurs
potentiels et à faire appel à leur générosité.
En ce qui concerne les ressources extérieures à la collectivité territoriale, il serait souhaitable

que l’organe délibérant suscite la mise à disposition par les opérateurs économiques et par les
individus, de fonds de concours. Il doit développer des mécanismes de mobilisation de
ressources extérieures, notamment à travers les jumelages et les fonds bilatéraux et
multilatéraux de coopération décentralisée.
- Ressources matérielles
On distingue les ressources matérielles appartenant à la collectivité territoriale, de celles de
l’Etat et des tiers. Il s’agira donc d’identifier toutes ces ressources matérielles.
 La programmation
Après la déclinaison du plan en projets et l’identification des ressources mobilisables, la
programmation consiste à mettre en adéquation les projets identifiés et les ressources
mobilisables dans le temps sur la période de planification.
La programmation vise à hiérarchiser les projets en fonction des critères identifiés et des
ressources mobilisables et à agencer les projets retenus sur la période de planification.
En pratique, la programmation se déroule en deux phases:
o PHASE 1: La préparation des ateliers se fait par l’équipe technique et

l’opérateur (structure d’appui technique). Elle consiste à :
- faire ressortir les projets par unité d’observation ;
- estimer les coûts des projets ;
- les classer selon les critères retenus lors de la planification.
o PHASE 2: L’organisation des ateliers de programmation peut se faire suivant

deux options:
La première option consiste en l’organisation d’un atelier central de programmation présidé

par le chef de l’exécutif de la collectivité territoriale et comprend la structure d’appui
technique, l’équipe technique et des représentants des acteurs locaux et de l’organe
décentralisé. Dans un souci de continuité, il est recommandé que les participants à l’atelier de
programmation soient ceux qui ont participé à l’atelier central de planification.
La structure d’appui technique procède ensuite à la présentation de la classification des

projets selon les critères de hiérarchisation et des ressources mobilisables. Des commissions

par programmes sont ensuite mises en place. Au terme des travaux, une liste de projets par
programmes étalés sur la période de planification sera disponible. L’atelier central s’achève
par la consolidation et la validation en plénière, des travaux en commission.
La deuxième option, c’est l’organisation d’ateliers de programmation par zone sur la base
des ressources qui auront été précédemment affectées par l’organe délibérant. Les ateliers de
programmation par zone débutent par le rappel des résultats de l’atelier et des critères retenus
au cours de la planification puis se poursuivent par la présentation des projets classés suivant
les critères de hiérarchisation et des ressources affectées.
Aux termes des travaux, également une liste de projets soit par village soit par quartier étalés
sur la période de planification sera disponible. Un atelier de validation au niveau central est
organisé par la suite.
A cet atelier de programmation participent la structure d’appui technique, l’équipe technique

et un représentant des acteurs locaux par village ou quartier et de l’autorité délibérante.
L’affectation des ressources restantes est laissée à la discrétion de l’autorité délibérante. Des
fiches projets sont par la suite remplies par les populations bénéficiaires, avec l’appui des
techniciens et un cadre logique par programme est élaboré.
Le plan de développement local issu de la phase de programmation est soumis au Conseil de

l’autorité délibérante pour adoption, puis à la tutelle pour approbation.
c. La mise en œuvre
Les précédentes étapes du processus de planification locale participative ont permis d’établir
un plan contenant des programmes et des projets et de mobiliser des ressources. La mise en
œuvre du plan nécessite que les populations soient « porteuses » de leur projet. Elles sont
appelées à participer aux activités de passation de marchés, au suivi des travaux, à la
réception et à la gestion des réalisations.
Cette étape a pour objectif de traduire en réalisations les actions contenues dans le plan. La
mise en œuvre du plan comprend la phase de la réalisation des projets et celle de la gestion
des réalisations.
- Réalisation des projets

La réalisation des projets va comporter la mise en place du dispositif institutionnel, la
sélection des prestataires de service, la passation des marchés, la réalisation physique et le
contrôle.
Les réalisations peuvent être soit matérielles (infrastructures, etc.) soit immatérielles (acquis
de la formation, etc.).
- Gestion des réalisations

La gestion doit assurer une rentabilité (sociale et économique) et une durabilité des
réalisations. La gestion participative est un moyen pour garantir la transparence dans la
gestion, l’appropriation par les bénéficiaires des réalisations et obliger les gestionnaires à
rendre compte aux différentes parties prenantes;
La gestion des réalisations peut se faire en direct quand la gestion est assurée par les
collectivités (gestion en régie, etc.) ou de façon indirecte par délégation (contrats de service,
contrats de gestion, affermage, concession, etc.).

d. Le suivi-évaluation
Le suivi et l’évaluation sont des processus complémentaires et transversaux qui interviennent
tout le long du processus. Cette phase expose les outils qui aident à la réalisation d’activités
de suivi et d’évaluation participatives des projets et des programmes du plan de
développement local.
 Suivi
Le suivi est l’examen et l’observation continue ou périodique exercés à chaque étape du
déroulement d’une activité, afin de s’assurer que le calendrier des travaux, l’obtention des
produits espérés et les autres actions nécessaires se poursuivent conformément au plan
d’opérations. Il peut être interne et/ou externe.
Le suivi vise à s’assurer que ce qui a été prévu, a été réalisé avec les moyens et suivant le
calendrier prévu; à repérer les éventuels dysfonctionnements et y apporter les correctifs
nécessaires; à permettre une meilleure appropriation par les bénéficiaires; et à collecter des
données.
Le suivi doit être participatif. Les activités de la mission de suivi sont relatives aux
informations liées à l’exécution du plan. Ces activités se répartissent comme suit:
- établissement d’un document de suivi conçu par les acteurs locaux avec l’appui de
l’équipe technique. Ce document sera annexé aux conventions et contrats dans le cadre
de la mise en œuvre des différents projets. Il comprendra entre autres les indicateurs
retenus par toutes les parties prenantes, le chronogramme et les acteurs du suivi.
- adoption et diffusion du document de suivi.
 L’évaluation
L’évaluation se définit comme une opération qui vise à déterminer de la façon la plus
systématique et la plus objective possible la pertinence, l’efficacité, l’effet et l’impact des
activités au regard de leurs objectifs. C’est un processus qui vise à améliorer les activités en
cours et à aider les acteurs du projet dans leurs activités futures de planification, de
programmation et de prise de décisions.
L’évaluation vise à vérifier la pertinence et la cohérence des objectifs de départ, à mesurer
l’efficacité de l’action et à examiner les effets et les impacts des projets. L’évaluation peut
être considérée comme une photographie de l’exécution du projet à un moment donné de son
exécution. En fonction du moment de réalisation, on distingue plusieurs types d’évaluation:
- l’évaluation à mi-parcours qui permet de suivre les activités et les réorienter si
nécessaire ;
- l’évaluation finale qui prend place à la fin de l’action et permet d’en observer les
conséquences à court terme(les résultats attenus) ;
- l’évaluation ex-post qui se situe nettement après la clôture de l’action et s’intéresse aux
effets à moyens ou long terme (objectif spécifique, objectif général, impacts).
Selon le mode de réalisation de l’évaluation, on distingue:

- l’évaluation externe qui implique un recours à des consultants extérieurs, ce qui favorise
un regard neutre et neuf ;
- l’auto-évaluation qui est réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées
dans l’action évaluée.

L’élaboration des Plans stratégiques de développement par les conseils généraux de Côte-
d’Ivoire se fait essentiellement avec l’appui technique de deux structures techniques qui ont
chacune leur méthode. Il s’agit de l’Agence Nationale d’Appui au Développement Rural
(ANADER) et du Bureau National d’Etude Techniques et de Développement (BNETD).
Leurs méthodes diffèrent en certains points de la méthodologie conseillée par le guide de
planification local du ministère du plan présenté ci-dessus.
2.1.2. La méthode ANADER

C’est cette structure qui a appuyé techniquement le conseil général de Boundiali pour
l’élaboration de son plan stratégique de développement. La méthode utilisée est très proche de
la méthodologie du guide. La grande différence réside dans la non prise en compte de l’étape
de mobilisation des ressources financières avant celle de la programmation des projets.
Egalement dans la phase de programmation, le travail préliminaire qui consiste à l’estimation

des coûts des projets n’est pas effectué. Cette situation aboutit donc à une programmation
inefficace car les coûts des projets programmés par année ne sont pas estimés et les
possibilités de mobilisations des ressources ne sont pas identifiées.
2.1.3. La méthode BNETD

La méthode d’élaboration du plan stratégique de développement par le BNETD se différencie
de celle du guide du ministère du plan essentiellement au niveau de la phase de diagnostique
stratégique participatif. En effet, pendant cette phase, le diagnostic n’est pas fait dans les
différentes zones (sous-préfectures, communes, cantons, villages centres, …) avec les
populations locales mais plutôt au niveau départemental à travers deux ateliers.
- un atelier technique départemental et des missions de terrain pour définir un
diagnostic préliminaire ;
- les états généraux avec le conseil général, les services déconcentrés et autres structure
de développement du département. Il regroupe 200 à 300 personnes sur 3 à 4 jours. Ils
aboutissent à l’élaboration d’une matrice de synthèse et un rapport de diagnostic
stratégique.
Egalement ici la phase de mobilisation des ressources n’a pas lieu avant celle de la
programmation mais par contre les estimations des coûts des projets sont réalisées pendant
cette phase à travers la confection des fiches projets.
2.2. Les programmes triennaux
2.2.1. Introduction
Le second outil à la disposition des conseils généraux pour mettre en œuvre les actions de
développement locale est le programme triennal.
Le plan stratégique de développement local qui résulte de ce processus trace et fixe les
grandes orientations et le cadre général de développement du département sur le long terme,
mais il liste également l’ensemble des opérations à réaliser. De ce plan global de
développement à long terme, est extrait un programme triennal de réalisation à court terme
qui identifie, de manière précise, les actions et opérations que le Département va ensuite
devoir prendre en compte dans son budget.

Le programme triennal est un document de programmation et non un document de

planification à long terme. Son rôle est de programmer l’exécution dans le temps des actions
et opérations qui s’inscrivent dans le cadre d’une stratégie globale de développement, et dont
la liste a été arrêtée au terme d’un processus complet de planification.
Faire du programme triennal un outil de planification sans s’appuyer sur un PSD, c’est faire
du saupoudrage. Et vouloir obtenir des résultats efficaces, durables et cohérents à partir d’une
liste d’actions hétéroclites n’est pas évident.
2.2.2. Définition et composition

Le programme triennal est un outil qui programme la réalisation des actions (dons, aides,
subventions, etc.) et opérations (réalisations physiques telles que bâtiments, routes, ponts,
hydraulique, etc.) du Département sur une période de trois années consécutives. Le
programme triennal est glissant et fait l’objet d’une actualisation chaque année.
Au plan formel, le programme triennal est un document unique composé de sa délibération

avec en annexe, les conclusions des commissions permanentes, le tableau récapitulatif des
opérations, les fiches d’opération, le plan d’apurement des dettes du département et
éventuellement les avis du comité économique et social départemental.
A contrario des autres documents tels que le plan stratégique de développement et le budget
d’investissement des conseils généraux, l’élaboration du programme triennal est obligatoire et
son approbation se fait à priori chaque année par la tutelle avant toute opération
d’investissement.
2.2.3. Calendrier d’élaboration

Plusieurs arrêtés ministériels précisent la méthodologie et le calendrier d’élaboration.
La première phase se déroule au niveau de la collectivité du 1er janvier au 15 avril de l’année

précédant la première année du plan triennal en quatre étapes :
- Elaboration du programme triennal par le bureau et établissement des fiches
d’opération par le Président ;
- Examen du programme triennal et des fiches d’opération par les commissions
permanentes ;
- Examen et adoption du dossier par le Conseil Général qui arrête le programme et fixe
les priorités (la délibération sanctionne cette adoption) ;
- Transmission du dossier complet au Préfet en douze exemplaires, y compris les procès
verbaux des séances du Conseil Général et la délibération.
La deuxième phase se déroule au niveau du préfet de département, du président de la

commission départementale des programmes et des budgets. Elle a lieu du 16 avril au 31 mai
de l’année précédant la première année du programme triennal en 5 étapes.
- Accusé de réception par le Préfet dont copie au Directeur Général de la
Décentralisation et du Développement Local (DGDDL);
- Premier examen du dossier par le Préfet et demande d’avis au délégué départemental
du Ministre chargé des Finances ;
- Réunion et avis de la commission départementale des programmes et budgets ;
- Approbation du programme triennal ;

- Transmission du dossier accompagné des observations du Préfet, au Ministre de

l’Intérieur.
La troisième phase consiste en l’approbation du programme triennal (non approuvé par le

Préfet) par le Ministre de l’Intérieur entre le 1 er juin au 15 juillet de l’année précédant la
première année du plan triennal:
- Examen du dossier par les services de la Direction Générale de la Décentralisation et
du Développement Local ;
- Examen, approbation et transmission du programme triennal au Président, assorti des
observations éventuelles de la commission des programmes et budgets, du Ministre de
l’Intérieur et du Ministre de l’Economie et des Finances.
3. QUELLES PRATIQUES DE PLANIFICATION DES ACTIVITES

PAR LES CONSEILS GENERAUX ?
3.1. Au niveau de la planification à long terme
Les conseils généraux sont les derniers nés des collectivités décentralisées en Côte-d’Ivoire
(juillet 2002). A ce titre, les pratiques de planification ont connu diverses fortunes auprès des
présidents des conseils généraux qui n’étaient ni formés ni préparés à assumer ces fonctions.
La tutelle, représentée par la Direction Générale de la Décentralisation et du Développement
Local (DGDDL), n’avait pas non plus mis à leur disposition de document de référence pour
l’élaboration des plans stratégiques de développement jusqu’en fin 2005.
Après 2005, un guide de planification locale a été élaboré par le ministère du plan et mis à la
disposition des collectivités territoriales décentralisées. Certains cabinets, notamment le
BNETD et l’ANADER ont ainsi commencé à appuyer les premiers conseils généraux qui le
désiraient dans l’élaboration de leurs plans stratégiques de développement.
Sur la base de notre expérience avec le conseil général de Boundiali, sur la base d’entretien
avec nos collègues Directeurs des Services Techniques lors de séminaires de formation et sur
la base d’entretiens réalisés auprès de certains conseils généraux6 pendant la conduite de cette
étude ( Annexe 5), nous avons pu apprécier la multitudes des pratiques d’un conseil général à
un autre. Nous les regrouperons ici en trois (3) grandes catégories:
o Les conseils généraux qui n’ont élaboré aucun document de planification à

long terme et n’ont aucune référence dans le domaine. Ils n’envisagent pas
d’en élaborer à court terme pour diverses raisons et programment leurs
activités année par année sans réelle cohérence entre elles.
o Les conseils généraux qui ont élaboré des plans stratégiques de développement
soit avec l’ANADER, le BNETD et d’autres cabinets privés, ont eu la volonté
de planifier à long terme les activités mais la difficulté réside dans la mise en
œuvre des ces plans élaborés à des coûts très élevés, de l’ordre de 20 à 25
millions FCFA pour l’ANADER et de 40 à 50 millions de FCFA pour le
BNETD (non compris les frais d’organisation pratiques des différents ateliers).
En effet la plupart de ces collectivités sont déçues par le document final qui
6
Katiola, Tengrela, Ferkessédougou, Korhogo, Jacqueville, Adiaké, Issia, Touba, Adzopé, Odienné, Aboisso,
etc

leur a été remis, car non exploitable par manque d’estimation véritable des
coûts des projets et une programmation annuelle manifestement trop
ambitieuse et en plus n’intégrant pas de mobilisation de ressources financières.
Le conseil général de Boundiali est classé dans ce groupe.
o Les conseils généraux dont les plans sont en cours d’élaboration par une des
deux structures précitées et ceux qui ont élaboré eux-mêmes, sans l’appui
d’une structure technique, un document de référence pour la planification de
leurs activités à long terme prouvent ainsi leur souci de la planification à long
terme et ce d’autant plus que la plupart la pratiquent globalement de manière
participative.
3.2. Au niveau de la programmation à court terme

Dans ce processus de programmation triennale des activités des conseils généraux, on
distinguera la phase d’élaboration et celle de la mise en œuvre.
3.2.1. Phase d’élaboration

Ce processus a été défini à travers un arrêté ministériel et deux lettres circulaires7 du
ministère de l’intérieur. Les élus et les agents d’encadrement ont été formés sur le sujet à
travers plusieurs séminaires.
Malgré ces dispositions et le caractère obligatoire de l’approbation a priori de ce document,

nos enquêtes auprès de nombreux conseils généraux montre que trois grands problèmes
persistent au niveau de l’élaboration des programmes triennaux par la majorité des conseils
généraux, dont le conseil général de Boundiali.
D’abord, au niveau des calendriers d’élaboration de programmes triennaux, rares sont les
conseils généraux qui l’adoptent avant le 15 avril de l’année précédant la première année de
programmation comme indiqué par l’arrêté ministériel. Plusieurs conseils généraux
l’adoptent au cours du dernier trimestre et même dans le premier trimestre de l’année de
programmation du programme triennal. Après que les conseils généraux aient adopté leurs
programmes triennaux, plusieurs difficultés d’ordre administratives au niveau de la tutelle
allongent les délais d’approbation par le ministre de l’intérieur (soutenance devant la
commission budgets et programmes de la DGDDL, séances de correction, transmission au
cabinet du ministre, etc.).
Cette lourdeur administrative de la procédure, due en partie au manque de personnel au

niveau de la DGDDL, entrave fortement le fonctionnement des conseils généraux car la non
approbation du programme triennal par le ministre bloque l’exécution du budget
d’investissement lié à la première année de ce programme triennal.
Le second problème réside dans le processus d’élaboration du programme triennal. En effet,

comme vu précédemment, normalement le programme triennal doit découler de la mise en
œuvre d’un plan stratégique élaboré par le conseil général. Or la plupart de ces collectivités
n’en disposent pas et pour celles qui l’ont élaboré, ces plans sont inexploitables. Donc le
7
Arrêté n° 31/MI/DGCL du 13 février 1992, Lettre circulaire n°3582 INT/DGDDL/DTEF/SDFPB du 08
novembre 2007 et Lettre circulaire n°3820 INT/DGDDL/DTEF du 03 décembre 2007

principe fondamental sur lequel repose l’élaboration des programmes triennaux se trouve
donc faussé.
Enfin, le dernier problème dans le processus d’élaboration se trouve au niveau de la chaîne

des acteurs qui y participent.
En effet contrairement aux dispositions réglementaires qui stipulent que c’est le président du
conseil général qui l’élabore avec son bureau, suivi de son examen par les commissions
permanentes du conseil général avant son adoption par celui-ci, ce sont les directeurs des
services techniques (fonctionnaires affectés par l’état) qui inspirent à plus de 80% les
programmes triennaux pour l’essentiel des ces collectivités. Ainsi, du fait du mauvais
fonctionnement des bureaux des conseils et surtout des six commissions permanentes, les
projets de programmes triennaux élaborés par ces directeurs techniques et soumis au
président sont très souvent adoptés au bout du processus par les conseillers généraux avec
très peu de modifications.
3.2.2. Phase de mise en œuvre

Concernant la mise en œuvre des programmes triennaux, le problème réside dans le fait que
ces programmes soient glissants et fassent l’objet d’une actualisation chaque année.
En effet, prenant prétexte de cette disposition très intéressante et pratique, la plupart des
collectivités profitent pour faire chaque année des chamboulements dans les programmes
triennaux précédents et proposer d’année en année des documents remaniés qui n’ont pas de
liens véritables entre eux. Cela résulte de la prise en compte de nouvelles priorités du
président et de certains élus, de situations urgentes apparues dans le département et des
doléances de certaines catégories de population rendant ainsi difficile l’appréciation de la
stratégie de développement local à long terme de la collectivité.

4. QUELLES CONTRIBUTIONS POUR L’AMELIORATION DE CES

PRATIQUES
Pour l’amélioration des pratiques de planification au niveau des collectivités territoriales
décentralisées, nos contributions concerneront la planification à long terme, l’élaboration et la
mise en œuvre des programmes triennaux.
4.1. Au niveau de la planification a long terme

Au niveau des dispositions réglementaires, nous pensons que la tutelle (la DGDDL),
devraient prendre un texte pour rendre obligatoire l’élaboration des plans stratégiques de
développement pour tous les conseils généraux comme cela est le cas pour le programme
triennal. Ce texte devrait :
- imposer la méthode du guide pour l’élaboration ;
- donner une liste de structures d’appui techniques
- fixer le délai minimum de la mise en œuvre
Toute élaboration de PSD devrait être supervisée et certifiée par la tutelle afin de l’imposer
après comme référence à la planification à toute équipe d’élus même après les élections. Mais
il pourra faire l’objet de révision pour l’adapter au mieux aux nouvelles réalités du
département.
Concernant l’outil de planification locale, l’Etat à travers le ministère du plan a mis à la

disposition des collectivités territoriales « le guide du praticien de la planification locale »
que nous avons présenté précédemment. Dans le fond, ce guide est très complet, bien détaillé
et adapté à la planification participative dans les collectivités ivoiriennes.
Mais nous pensons qu’un problème important réside dans l’impossibilité d’appliquer l’étape
de mobilisation des ressources financière de la collectivité. En effet, en dehors des dix
communes d’Abidjan, du district d’Abidjan et du conseil général de San-Pédro, la grande
majorité des autres collectivités ivoiriennes ne mobilisent presque pas de ressources propres et
fonctionnent uniquement avec les subventions de l’Etat.
Bien que la loi sur le régime financier, fiscal et domanial définisse plusieurs types de
ressources propres des collectivités, plusieurs décrets et arrêtés d’application restent à
élaborer. Cette situation empêche donc d’avoir une bonne visibilité sur la possibilité de
mobilisation des ressources financières propres des collectivités.
C’est sans doute, cette difficulté qui fait que le BNETD et l’ANADER, dans leurs appuis
techniques aux collectivités territoriales pour l’élaboration des plans stratégiques de
développement, ignorent cette étape de prospection pour la mobilisation des ressources
financière.
Enfin, concernant les transfert de compétences des ministères aux département, nous
recommandons donc à l’Etat, la prise de tous les décrets et arrêtés d’applications pour la mise
en œuvre effective de la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition des
compétences de l’état aux collectivités territoriales afin que la planification des activités
puisse se faire de manière claire et précise par celles-ci.

4.2. Au niveau de l’élaboration et de la mise en œuvre des

programmes triennaux
Pour l’amélioration des pratiques d’élaboration des programmes triennaux, il faut que ces
derniers découlent évidemment de la mise en œuvre de plans stratégiques bien élaborés.
La DGDDL devrait à cet effet fixer un taux minimum de projets du programme triennal qui
doivent provenir du plan stratégique de développement. Par exemple 80% pour ces projets et
20% consacré aux nouvelles priorités et aux projets d’urgence.
Pour mettre un frein au chamboulement des programmes triennaux d’une année à l’autre, la
commission des programmes et budgets, du Ministre de l’Intérieur et du Ministre de
l’Economie et des Finances doit toujours faire le lien entre le nouveau programme triennal et
le précédent pour apprécier le degré de concordance entre les deux.
Ensuite, nous recommandons que les calendriers d’élaboration soient révisés et mieux adaptés
à la pratique. En effet, l’exigence de faire adopter le programme triennal au plu tard le 15
avril de l’année précédente sa première année est pratiquement intenable pour la plupart des
conseils généraux car à cette période de l’année, on n’a pas une bonne visibilité sur
l’exécution du budget en cours.
Concernant les délais d’approbation des programmes triennaux par le ministère de l’intérieur,
nous recommandons une accélération des procédures. Cela passe nécessairement par un
renforcement en personnel de la DGDDL par l’instauration de primes d’incitation pour
maintenir les agents qui préfèrent aller en régions pour bénéficier d’indemnités.

TROISIÈME PARTIE: QUELLES CONTRIBUTIONS A

L’OPERATIONNALISATION DU PLAN
STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT 2009-2018
DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ?

1. PROCESSUS D’ÉLABORATION
1.1. Le déroulement
L’élaboration du Plan Stratégique de Développement s’est étendue sur la période du 31 juillet
2007 au 27 juin 2008. Le département de Boundiali a été subdivisé en dix entités homogènes8
pour mieux appréhender la particularité des problèmes, les analyser et les solutionner. La
méthode qui a présidé à l’élaboration de ce plan est le ZOPP9.
L’approche participative utilisée par l’ANADER, a permis d’associer les populations au choix
des programmes de développement. Elle s’appuie sur la simultanéité et l’interaction des
dimensions naturelles, économiques, socioculturelles du milieu puis sur la conjugaison
optimale du rôle des populations.
Cette élaboration s’est déroulée en quatre grandes phases :
 La phase d’information et de sensibilisation

Une mission d’information et de sensibilisation a eu lieu du 31 juillet au 03 août 2007 dans
les dix entités homogènes du département. Cette mission était conduite par deux équipes
mixtes composées de conseillers généraux, d’agents du conseil général et d’agents de
l’ANADER.
La mission avait pour but d’informer les populations sur la méthodologie d’élaboration du
Plan Stratégique et surtout sur leur participation effective aux différents ateliers. Les
populations de toutes les localités avaient été préalablement invitées à envoyer leurs
délégations dans les chefs lieux de leurs entités homogènes respectives pour assister à ces
réunions.
 La réalisation d’ateliers de Diagnostic Global Participatif (DGP)

Ces ateliers de DGP se sont tenus du 04 au 21 mars 2008 dans les dix entités homogènes du
département. L’organisation pratique des ateliers de DGP était à la charge du conseil général
et elles étaient animées par les experts de l’ANADER qui ont utilisé la méthode du
« Brainstorming10 » pour collecter les problèmes exprimés par les populations.
Chaque DGP a duré trois jours (une journée publique et deux journées de planification). Ces
ateliers ont mobilisé au total 754 participants dont 74 de femmes aux journées publiques et
288 participants dont 28 de femmes aux journées de planification. Cette participation des
femmes bien que faible est encourageante eu égard aux coutumes dans le département qui les
maintiennent hors des cercles de décision.
 La tenue d’un atelier de synthèse des résultats des DGP

La réalisation de cet atelier de synthèse s’est déroulée du 23 au 24 juin 2008 pour un
approfondissement et une appropriation des résultats des DGP. Il a réuni 70 personnes (13
8
Canton zona, canton Gbato, canton Ténéhouré, canton Kassemblé, sous-préfecture de Kouto, sous-préfecture
de Kolia, sous-préfecture de Gbon, sous-préfecture de Kasséré, sous-préfecture de Sianhala et Boundiali ville
9
Ziel Orientierte Projekt Plannung / Planification des Projets par Objectif (PPO)
10
C’est une méthode de recherche ou de production d’idées menée de façon collective utilisée pour trouver
des causes à un problème, des solutions, des noms de marques ou de nouveaux produits.
La méthodologie consiste à créer un groupe de travail hétérogène (fonction, âge, sexes, goûts) et limité de 6 à
10 personnes. Chaque membre du groupe doit pouvoir s’exprimer soit librement (quiconque a une idée, la
communique), soit de manière ordonnée (chacun à son tour, par tour de table). Chaque idée est inscrite sur
une carte et affiché sur un tableau.

membres du conseil général, 38 experts villageois provenant des 10 entités homogènes, 19

chefs de service et personnes ressources).
 La tenue d’un atelier de planification
Cet atelier de planification s’est déroulé du 25 au 27 juin 2008 au conseil général de
Boundiali. Cette étape a réuni 13 conseillers généraux et 19 chefs de services et personnes
ressources constituées de ressortissants du département ayant une expertise dans un domaine
d’étude. Comme pour les DGP, l’animation de cet atelier a été faite par les experts de
l’ANADER tandis que l’organisation pratique était confiée aux personnels du conseil
général. Cette dernière phase à permis de :
- définir la vision de développement du département de Boundiali pour les dix ans
à venir ;
- affiner les idées de projets identifiées lors des ateliers de diagnostics ;
- identifier les idées de projets relevant de la compétence du conseil général ;
- déterminer les indicateurs de résultats du cadre logique ;
- élaborer le plan d’opération stratégique et le plan d’opération triennal.
1.2. Observations sur le processus d’élaboration

Le processus d’élaboration du PSD tel que présenté ci-dessus, présente plusieurs points
positifs. D’abord le processus a été très participatif car les populations à la base ont été
impliquées pendant les ateliers de diagnostics. En effet, 106 localités sur les 112 que compte
le département étaient représentées soit un taux de participation de 94,6 %.
Ensuite, le choix de l’ANADER comme opérateur technique a été très apprécié par les
populations car elles connaissent bien cette structure pour sa longue expérience d’intervention
dans le secteur du développement rural.
Enfin la méthode du « Brainstorming » utilisé par l’ANADER lors des ateliers de DGP a
convenu à la population cible et a été très appréciée par elle. Cette méthode a permis la libre
expression des idées, des opinions et des contributions de toutes les catégories de populations
représentées.
Concernant les insuffisances du processus d’élaboration, elles se situent essentiellement au

niveau des ateliers de synthèse des DGP et de planification.
En effet, nous avons noté une faible présence des conseillers généraux (13 sur 34) au cours de
ses ateliers départementaux. Ainsi, pour certaines décisions où l’avis de l’organe délibérant
du département était nécessaire, ces élus présents en nombre insuffisant ont dû décider au
nom de tout le conseil général. Il est possible que certaines de ces décisions ne rencontre pas
l’adhésion de la majorité des conseillers généraux lors des sessions ordinaires du conseil.
Il en est de même pour les services déconcentrés de l’état et des entreprises du secteur privé
qui ont été très peu représentés.
Au niveau de la participation des communes du département, sur les cinq mairies en activité
dans le département, seule celle de Boundiali était représentée lors des travaux.
Cette situation a handicapé fortement les débats lors de la phase de planification des idées
projets car l’avis de certaines structures absentes était nécessaire pour finaliser une décision.

2. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DU PLAN

2.1. Situation de référence
Au terme de l’élaboration du PSD, la situation de référence (en année 2008) a été établie à
l’aide d’enquêtes auprès des populations au cours des différents ateliers, de données
recueillies auprès des services publics et parapublics déconcentrés, d’entreprises privés,
d’autorités politiques et coutumières du département. Ce document présente le département
de Boundiali aux plans administratif, physique, humain, plan des infrastructures et
équipements socio-économiques et agricoles. La situation de référence a permis donc de
montrer un aperçu des énormes atouts naturels et potentialités socioéconomiques du
département de Boundiali.
2.2. Analyse des problèmes et des objectifs

Les dix ateliers de diagnostic global participatif, ont permis d’inventorier les contraintes
majeures qui constituent un frein au développement dudit département. Ces contraintes
couvrent l’ensemble des secteurs d’activités. L’atelier de synthèse a permis d’identifier 17
grands domaines11. Des arbres à problèmes ont été élaborés pour chaque domaine. (Voir
exemple ci-dessous).
Arbre à problèmes: Domaine eau et électricité
(source : PSD du département de Boundiali)
Les branchements anarchiques se Les maladies liées à l’eau se Les agressions nocturnes se
EFFETS
développent développent développent
L’accès à l’eau potable et à l’électricité est difficile.

PROBLEME CENTRAL
L’accès des populations à l’eau L’accès des populations à

CAUSES potable est difficile l’électricité est difficile
Le coût de branchement à l’eau Certains villages ne sont pas

Certaines pompes hydrauliques
courante est élevé connectés au réseau électrique
sont en panne
national
SOUS-CAUSES
Certains quartiers des localités
Les pompes hydrauliques sont Les COGES eau fonctionnent ne sont pas électrifiés
en nombre insuffisant mal
L’éclairage public est défaillant
Les coupures d’eau sont
fréquentes Les pièces de recharges ne
sont pas de bonne qualité Les coupures d’électricité sont
fréquentes
Certains quartiers des
communes ne bénéficient pas Certains systèmes
Le coût de branchement à
d’eau courante d’hydraulique villageoise
l’électricité est élevé
améliorée sont en panne
L’approvisionnement en pièces Certains systèmes de pompage La puissance des
de rechange est difficile de la SODECI sont défaillants transformateurs est faible
Certaines nappes phréatiques Les poteaux sont en nombre
tarissent en saison sèche insuffisant
La plupart des villages ne sont

pas électrifiés
11
Eau et électricité, Financement, Education, Tourisme-Artisanat-Sport-Culture-loisirs, Administration,
Communication, Routes et transport, Emploi et formation professionnelle, Hygiène et santé, Sécurité,
Habitat & urbanisme, Agriculture, Foncier, Commerce, Transformation, Elevage et pêche, Social,

Au regard des atouts, des potentialités et des contraintes du département de Boundiali,

l’utilisation de la méthode de planification des projets par objectifs (PPO) pendant les ateliers,
a permis d’établir des arbres à objectifs pour les 17 domaines identifiés.(voir exemple ci-
dessous)
Arbre à objectifs : Domaine eau et électricité
(Source : PSD du département de Boundiali)
L’accès des populations à l’eau potable et à

Objectif l’électricité est facilité
Sous L’accès L’accès

L’accès des
des populations
populations àà
objectifs
L’accès des
des populations
populations àà l’eau
l’eau
potable
potable est
est facilité
facilité l’électricité
l’électricité est
est facilité
facilité
Réparer les pompes villageoises Electrifier les villages

Installer de nouvelles pompes villageoises Améliorer la qualité de l’électricité
Réhabiliter les pompes hydrauliques villageoises Réhabiliter les installations
Mettre en place des comités de gestion de l’eau électriques détruites
Former des artisans réparateurs de pompes Entretenir le réseau électrique
hydrauliques dans les villages Entretenir l’éclairage public
Doter les communes et les sous préfectures Connecter les villages au réseau
Activités
à mener d’adduction d’eau électrique national
Sensibiliser les populations au paiement de la Organiser des journées
redevance eau (COGES) promotionnelles de branchement
Réduire les coupures d’eau à l’électricité
Organiser des journées promotionnelles de Réparer les groupes électrogènes
branchement à l’eau courante Faire l’extension du réseau électrique
Faire l’extension de l’adduction en eau à tous les dans tous les quartiers et villages
quartiers de la ville Réduire les coupures d’électricité
Entretenir les pompes hydrauliques
Améliorer le système de pompage d’eau
Réaliser de nouveaux forages
Installer des (HVA) Hydrauliques Villageoises
Améliorées dans les gros villages
Réhabiliter les châteaux d’eau
Créer des points de vente des pièces de rechange
Construire une retenue d’eau sur la Bagoué
Rechercher d’autres sources d’énergie pour l’HVA
2.3. La planification stratégique des idées de projets

L’atelier de planification a permis de définir pour le Conseil général de Boundiali une vision
stratégique de développement pour les 10 années (2009 à 2018), à savoir : «ENSEMBLE,
FAISONS DE BOUNDIALI UN POLE ECONOMIQUE PROSPERE ALLIANT TRADITION
ET MODERNITE. ».
L’atteinte de cet objectif passe par la réalisation des 17 programmes répartis dans quatre
grands axes stratégiques de développement. Dans chacun de ces axes, des programmes sont
élaborés pour l’atteinte de l’objectif final.

 L’axe stratégique 1 : Amélioration du cadre de vie et des équipements

communautaires
Il regroupe les six(6) programmes suivants:
 L’amélioration de la fourniture en eau potable et en électricité,
 L’amélioration des communications
 Le développement des routes et du transport
 L’amélioration de la santé de la population
 L’amélioration de la sécurité des populations
 L'amélioration du cadre de vie de la population
 L’axe stratégique 2 : Développement de l’économie locale

Il comprend sept programmes :
 La promotion de l’accès au financement
 L’amélioration des revenus agricoles
 L’amélioration de la transformation locale des produits agricoles
 Le développement du commerce
 Le développement de l’emploi
 L’amélioration de la production animale et halieutique
 La réduction des conflits fonciers
 Axe stratégique 3 : Développement du capital humain

Cet axe stratégique regroupe trois programmes :
 L’amélioration du fonctionnement de l’école
 Le développement des activités touristiques, sportives, récréatives et
culturelles
 Le renforcement de la cohésion sociale
 Axe stratégique 4 : Amélioration des services administratifs locaux

Le dernier axe stratégique a pour unique programme; la normalisation du fonctionnement de
l’administration.
La mise en œuvre de ces programmes a donné naissance à 141 idées de projets dont
114(Annexes 6), soit 81 %, relèvent de la compétence du Conseil Général.
2.4. Observations sur les résultats du PSD

Comme nous l’avons déjà évoqué plus haut, les 114 idées de projets qui relèvent de la
compétence du conseil général de Boundiali, n’ont pas été approfondies, évaluées
financièrement et classées par ordre de priorité.
Pour ce qui est de la vision du département de Boundiali «ENSEMBLE, FAISONS DE

BOUNDIALI UN POLE ECONOMIQUE PROSPERE ALLIANT TRADITION ET
MODERNITE. », elle n’a pas été traduit pour tous les programmes en objectifs chiffrés à
atteindre au bout des dix de mise en œuvre du plan. On rencontre à plusieurs endroits du
document final des indicateurs comme : « Le taux de maladies hydriques régresse de y à x au
bout de 10 ans ».
De plus aucune perspective n’est donnée quant aux possibilités de mobilisation des ressources
financières pour la mise en œuvre du PSD.

3. CONTRIBUTION À LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN

Notre contribution à la mise en œuvre du plan stratégique de développement de Boundiali se
fera en trois étapes. Il s’agit de la priorisation des idées de projets, l’élaboration de fiches
projets pour les actions prioritaires et une contribution à la mobilisation des ressources pour la
réalisation des projets. Nous avons :
3.1. La priorisation des résultats du plan

Pour la priorisation des idées de projets issues des résultats du plan stratégique de
développement de Boundiali, nous allons utiliser la méthode Eisenhower (Annexe 7). Cette
méthode utilise des critères d’urgence et des critères d’importance pour classer les projets en
quatre catégories: Nous avons:
 Catégorie A : Projets importants et urgents: à mettre en œuvre immédiatement.
 Catégorie B : Projets non urgents mais importants: peuvent attendre mais doivent
être planifiés (se fixer un délai).
 Catégorie C : Projets urgents mais moins importants qu’en catégorie A: à faire
plus tard.
 Catégorie D : Projets non urgents et non importants: à faire en dernier en
fonction des possibilités (Souvent facultatifs).
3.1.1. Les critères d’urgence des projets

Pour les critères d’urgences des projets pour le département, nous avons retenus plusieurs
niveaux d’urgence par ordre décroissant.
- Le premier niveau d’urgence regroupe les projets liés à la satisfaction des besoins vitaux
des populations et liés étroitement à la satisfaction des objectifs du millénaire pour le
développement. Ce sont :
 l’accès à l’eau potable

Le choix de ce critère se justifie par le fait que 40% des 207 pompes d’hydrauliques
villageoises du département sont en pannes ou bien manquent d’eau pendant la saison sèche.
Quelques rares localités ne sont pas encore dotées de pompes hydrauliques mais surtout c’est
leur nombre qui est insuffisant dans beaucoup de village eu égard à l’augmentation des
populations. L’objectif dans ce domaine est de réduire le taux de pannes à 10% et de doter
100% des localités du département en pompes hydrauliques.
 l’accès à l’alimentation (autosuffisance alimentaire)

Les difficultés dans la filière coton ces dernières années ont entrainé une baisse de la
production vivrière car c’est l’engrais fournis pour le coton qui était utilisé en partie pour ces
cultures vivrières. L’objectif est donc d’apporter des appuis aux agriculteurs du département
en fournissant des intrants (engrais, semences) pour maintenir la production de vivriers.
 l’accès à l’éducation de base

Le taux de scolarisation du département de Boundiali fait partie de l’un des plus faibles du
pays. Les 111 écoles primaires n’ont jamais fait l’objet d’entretien pour la plus grande partie.
L’avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002, a aggravé cette situation mettant
en danger la vie des enfants pendant l’année scolaires dans certains de ces bâtiments
(étanchéité, tableaux, portes, etc.). L’état de délabrement des logements dans certains villages
constitue un frein pour l’affectation de nouveaux instituteurs titulaires dans ces villages.

Mais une vingtaine de localités ne dispose pas d’école alors qu’inscrites pour la plupart sur la
cartes scolaires du ministère de l’éducation nationale. Aussi certaines localités ont besoins
d’avoir une extension de leurs écoles primaires (passer de 3 à 6 classes). L’objectif sera
d’améliorer le fonctionnement des écoles du département en vue d’améliorer le taux de
scolarisation du département.
 l’accès aux soins de santé

L’objectif dans ce secteur est d’améliorer le fonctionnement des infrastructures sanitaires en
vue d’améliorer le l’accès aux soins de santé de bases pour les populations.
En effet, la plupart de ces infrastructures sanitaires sont assez délabrées car elles n’ont fait
l’objet d’entretien que très rarement. L’avènement de la crise sociopolitique de septembre
2002 a aggravé cette situation mettant en péril le fonctionnement normal de ces dispensaires
ruraux (problème d’étanchéité, de sols, de portes, etc.). L’état de délabrement des logements
d’infirmier dans certaines localités constitue un frein pour l’affectation et au maintien des
infirmiers sur place. En plus, près de 60% des localités ne disposent pas de structures
sanitaires malgré le nombre important de leur population et l’éloignement des centres de santé
environnants.
- Le deuxième niveau d’urgence concernera les projets d’entretien et d’élargissement du

réseau routier et de mise en place ou d’amélioration des moyens de transport.
En effet, par manque d’entretien régulier le réseau routier départemental est très défectueux,
certains tronçons ont été totalement obstrués et ont besoin d’être rouvertes. Certaines
nouvelles localités n’ont pas encore bénéficiés d’ouverture de routes pour leurs
désenclavements.
L’amélioration du réseau est vitale pour l’accès aux soins de santé, à l’éducation, aux marchés
pour les échanges.
- Le troisième niveau d’urgence concernera les projets générateurs de revenus et d’emplois

pour les populations notamment les jeunes et les femmes qui sont les couches les plus
touchées. Le département de Boundiali compte plus de 70% de sa population vivant sous le
seuil de pauvreté.
A ce groupe nous ajouterons tous les projets visant à créer de l’animation et le confort des
jeunes des villages pour freiner l’exode rural pour ceux qui sont déscolarisés.
3.1.2. Les critères d’importance des projets

- Le statut des bénéficiaires du projet: Il s’agit de privilégier les projets qui s’adressent aux
couches vulnérables de la population notamment les jeunes qui constituent plus de 60%, les
femmes et personnes âgées.
- Les populations impactées par le projet: L’importance du projet sera mesurée également
sur le nombre de bénéficiaires par le projet et le nombre de personnes impactées par celui-ci.
- Les liens du projet: Nous tiendront compte du lien du projet avec d’autres projets
considérés comme plus urgents ou plus importants pour le retenir.

3.1.3. La priorisation des idées de projets

En utilisant ces critères d’urgence et d’importance, nous avons analysé chaque idée de projet
du PSD, en tenant compte de la situation de référence du département et du bilan des activités
du conseil général dans les différents secteurs, nous aboutissons aux résultats suivants pour la
priorisation avec la méthode Eisenhower.
Schéma 1 : Matrice d’Eisenhower
D’IMPORTANCE
Catégorie B Catégorie A
DEGRE
Catégorie D Catégorie C
40 IDEES DE 28 IDEES DE
PROJETS PROJETS
10 IDEES DE 36 IDEES DE
L’ensemble des idées PROJETS
de projets classés dans les catégories A, B, C et D sont en annexe 8
PROJETS
3.2. L’établissement de fiches projets et estimation des coûts

Après la priorisation des idées de projets, nous avons élaboré les fiches projets suivant le
modèle en annexe 9 et procédé à l’estimation des coûts prévisionnels. Certaines idées de
projets ont été regroupées pour avoir un seul projet.(1 et 2 , 3 etDEGRE
4, 6 et D’URGENCE
7, 10 et 11, 12 et 13,
21 et 22, 26 et 27 ). Nous obtenons donc 21 projets présentés dans les fiches projets (annexe
9). Le tableau 1 ci-après résume les coûts et les durées d’exécution de ces projets prioritaires.
Le coût prévisionnel total pour ces 21 projets est de 10,013 milliards de FCFA (15,26
millions d’Euros).
3.3. La programmation pluriannuelle des investissements (PPI)

La mise en œuvre du PSD du conseil général était prévu de 2009 à 2018. Nous proposons ci-
dessous la programmation de 21 projets sur les huit années (2011 à 2018) restantes. Nous
avons veillé à repartir équitablement les projets ainsi que leurs coûts prévisionnels sur cette
période de sorte qu’ils soient supportables financièrement par les budgets annuels du conseil
général.
Le tableau 1 ci-dessous présente ce PPI.

Tableau 1: Programmation pluriannuelle des investissements de 2011 à 2018

Montant en milliers d'euros
Durée de Coût Total
N° PROJETS 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
réalisation en euros
Projet de réhabilitation et d’amélioration de gestion
18, 17, 17, 17, 17, 17, 17, 17,
1 des pompes villageoises du département de 8 ANS 137,2
2 0 0 0 0 0 0 0
Boundiali
Projet de réalisation de 15 nouveaux forages avec 60, 90, 78,
2 3 ANS 228,7
0 0 7
Installation de pompes villageoises.
Projet de réhabilitation de 6 dispensaires ruraux et 6 88, 5 30,
3 2 ANS 4 8,4 0
logements d’infirmier dans le département
Projet de construction de 5 dispensaires ruraux, 3
372, 40, 160 100 72
4 maternités et 8 logements de fonction dans le 4 ANS 0 0 ,0 ,0 ,0
département
Projet d’équipement de 6 dispensaires ruraux et de 7 40, 40, 40, 36,
5 4 ANS 156,5
0 0 0 5
maternités du département en matériels techniques.
Projet d’équipement du service de radiologie de 53, 53
6 1 ANS 4 ,4
l’Hôpital Général de Boundiali
Projet de réhabilitation de 11 bâtiments d’écoles
246, 56 30, 50 50 60
7 primaires publics et de 18 logements de maitres 5 ANS 2 ,2 0 ,0 ,0 ,0
dans le département
Projet de construction neuf(9) bâtiments d’écoles 50, 137, 100, 30, 80, 100, 40, 80,
8 8 ANS 617,4
0 4 0 0 0 0 0 0
primaires et dix huit (18) logements de maîtres.
Projet d’équipement des établissements scolaires en 2 20, 30, 26,
9 3 ANS 76,2
0 0 2
000 tables bancs
1 Projet d’entretien et de réhabilitation des routes du 856, 310, 290, 256,
0
3 ANS 7 0 0 7
département.
1 493, 120, 80, 120, 73, 50, 50,
1
Projet d’ouverture de routes dans le département 6 ANS 9 0 0 0 9 0 0
1 Projet de construction d’ouvrages de franchissement 312, 82, 70, 80, 80,
2 sur les routes du département
4 ANS 5 5 0 0 0
1 Projet de mise en place de 15 puits améliorés 4 ANS 73,2 20, 20, 15, 18,
3 pour la culture maraîchère dans les bas-fonds du 0 0 0 2

département.
1 Projet de réalisation de 5 barrages agropastoraux 67, 150, 30,
3 ANS 247,0
4 dans le département 0 0 0
Projet d’appui à la microfinance et au
1 25, 25, 15,
5
financement des microprojets pour la 3 ANS 65,5
0 0 5
population.
1 40, 28,
6
Projet d’installation d’une radio départementale 2 ANS 68,6
0 6
Projet de promotion d’Internet et des
1 Technologie de l’Information et de la 60, 31,
2 ANS 91,5
7 Communication (TIC) dans le département : 0 5
Installation de 5 cybercafés départementaux
1 Projet de construction et d’équipement de 6 90, 50, 70,
3 ANS 210,4
8 Centres Polyvalents dans le département. 0 0 4
1 Projet d’organisation de journées socioculturelles 30, 20, 30, 42,
4 ANS 122,0
9 du département 0 0 0 0
2 Projet d’électrification de 16 localités du 1 1 1 1 1 1 13
8 ANS 6 936,0
0 département 100 100 100 100 100 100 200 6
Projet de mise en place d’une unité de
2 2 1 1
1
décorticage et de conditionnement de l’anacarde 3 ANS 3 811,0
5 986 800
(noix de cajou)
Budget Total en milliers d'euros 15 264 1 662 1 666 1 667 1 673 1 675 1 658 2 755 2 508
Budget Total en millions de FCFA 10 013 1 090 1 093 1 094 1 098 1 099 1 088 1 807 1 645

3.4. Les contraintes financières

L’analyse de la programmation pluriannuelle d’investissement indique que pour la réalisation
des 21 projets, il faudra que les budgets d’investissements annuels soient supérieurs à un
milliard de FCFA soit plus de 3 fois le budget d’investissement actuel de la collectivité. Nous
avons donc deux possibilités :
- mobiliser les ressources propres suffisantes pour financer ces projets
- introduire un critère supplémentaire pour réduire le nombre de projets prioritaires
3.4.1. La mobilisation des ressources financières

Les marges de manœuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de
ressources financières sont très limitées.
En effet, bien que la loi définisse neuf(9) types de ressources pour le département, plusieurs
décrets d’application restent à signer à ce jour pour mettre en œuvre cette loi. Ce manque de
textes complémentaires empêche par exemple le département d’emprunter à l’extérieur du
pays sans la caution de l’Etat.
En plus la situation du département Boundiali dans la zone nord pays à peine sorti d’une crise
militaro-civile, rend difficile tout prélèvement de taxes et impôts sur la population et les
opérateurs économiques.
Mais toutefois, nous exhortons le conseil général de Boundiali, à instaurer une contribution
des populations villageoises en nature dans les coûts de réalisation des infrastructures socio-
économiques (centres de santé, écoles, lotissement, routes, etc.) dans leurs localités.
En effet, cette procédure existait avant l’avènement des conseils généraux en 2002 avec les
projets FRAR (Fonds Régionaux d’Aménagement Rural) et elle était bien adoptée par les
populations. Cela avait aussi l’avantage d’une meilleure implication des populations et d’une
appropriation morale des équipements réalisés par le projet.
Aussi pour certains types de projets, le conseil pourrait instituer pour les bénéficiaires
essentiels, une taxe départementale d’équipement. Cette disposition est prévue par loi portant
régime fiscal et domanial des collectivités. Par exemple, pour le projet de construction de
barrages agropastoraux, on pourrait instituer cette taxe pour les 265 éleveurs de bovins du
département.
Enfin, dans le cadre de la sortie de crise entamé depuis 2007, plusieurs projets et programmes
de reconstruction post-crise (PAPC, PNRRC, PSCN, PRODEMIR, etc.) ont été mis en place
par le gouvernement avec l’appui des bailleurs de fonds extérieurs. Ces projets, pour la
plupart sont logés à la primature et interviennent en partie dans le domaine de la réhabilitation
des infrastructures communautaires de base dans toute la zone Centre Nord Ouest (CNO). Le
conseil général de Boundiali qui fait partie de cette zone devrait tout mettre en œuvre pour
que les actions de ces projets et programmes de sortie de crise s’inscrivent pleinement dans le
plan stratégique de développement du département.
3.4.2. La réduction du nombre de projets prioritaires

Nous pensons qu’au regard des réalités du département de Boundiali et du contexte actuel de
la décentralisation du pays, le conseil de Boundiali aura très peu de chance de mobiliser
toutes les ressources nécessaires pour la réalisation de ces 21 projets.
Deux projets se distinguent du lot par leurs coûts très élevés. Il s’agit :
- Projet d’électrification de 16 localités du département : 6,93 millions d’euros

Ce projet devrait être soumis aux services de l’Etat qui, malgré la mise en place des conseils
généraux continuent d’investir dans ce secteur à travers la SOPIE et les fonds spéciaux de la
présidence de la république. La région des savanes à laquelle appartient le département de
Boundiali a l’un des taux d’électrification les plus bas du pays (13% contre par exemple 97%
pour la région du Fromager au centre ouest). La région des savanes pourrait bénéficier à la fin
de la crise sociopolitique d’un financement spécial en matière d’électrification rurale pour
combler son retard.
- Projet de mise en place d’une unité de décorticage et de conditionnement de

l’anacarde (noix de cajou) : 3,81 millions d’euros
C’est un projet générateur de revenus dont le coût est très élevé pour être supporté par le
budget de la collectivité, le conseil général devra impérativement rechercher des partenaires
financiers (nationaux ou internationaux) pour sa réalisation. Le conseil général devra dès
l’année prochaine financer l’étude de faisabilité de ce projet et solliciter toutes les forces
vives du secteur privé du département pour sa réalisation (fédération des entrepreneurs, des
transporteurs, etc.).
Si ces deux projets sont retirés de la Programmation Pluriannuelles d’Investissement 2011-
2018 présentée dans le tableau 1, on obtient les budgets annuels suivants :
Tableau 2 : Budgets d’investissement annuels sans les projets N° 20 et N° 21

Montant en milliers d'euros par année
Coût
Total 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Budget Total en
4 542,1 561,5 565,6 566,9 573,5 575,2 557,9 569,3 572,2
milliers d'euros
Budget Total en
2 979,6 368,4 371,0 371,9 376,2 377,3 366,0 373,5 375,4
millions de FCFA
Ces budgets d’investissement annuels sont compris entre 550 000 et 575 000 euros. Ces
budgets sont plus réalistes car ils représentent des augmentations de l’ordre de 25% à 30%
par rapport aux budgets annuels d’investissement du conseil général qui est actuellement de
442 000 euros.
3.5. Conditions de mise en œuvre

La mise en œuvre de ces projets prioritaires exige de la part des conseillers généraux qu’ils
adoptent annuellement les projets de chaque année de la programmation pluriannuelle des
investissements proposée. Cette validation devra se faire à travers les sessions ordinaires
annuelles relatives à l’adoption des programmes triennaux même en cas d’éventuel
renouvellement des élus après les élections prochaines.
Pour assurer le suivi-évaluation de la mise en œuvre des projets, le président devra

responsabiliser la commission planification, développement et coopération décentralisée pour
suivre cette phase.
Au niveau de l’Etat, il faudra que les subventions du budget d’investissement au conseil

général de Boundiali continuent et soient augmentées d’au moins 25% à partir de 2011.

CONCLUSION
La décentralisation en Côte-d’Ivoire est un processus en permanente mutation avec ses
acquis, ses insuffisances et ses espoirs, et n’a pas encore atteint sa maturation. Les conseils
généraux et les conseils de districts, derniers nés des collectivités ivoiriennes dans un contexte
de crise sociopolitique qui perdure, sont encore à la recherche de leurs marques.
La planification à long terme de leurs activités de développement local s’est avérée comme
leur véritable talon d’Achille malgré les outils mis à leur disposition par l’Etat.
Mais l’importance de cette planification devrait pousser l’état à appuyer d’avantage les
conseils généraux dans ce processus par la prise de dispositions réglementaires plus
contraignante en la matière et la création de conditions plus favorables à la mobilisation de
ressources financières propres. C’est surtout ce manque de visibilité concernant les ressources
propres des conseils généraux qui entrave le processus de planification à long terme par ces
collectivités.
Cependant, contrairement aux communes, les marges de manœuvres des départements en

matière de mobilisation de ressources propres sont très limitées. Ils vivent pour l’essentiel des
subventions de l’Etat et des rétrocessions des taxes qu’ils ont en partage avec celui-ci. Mais
dans un contexte de rareté de ressources pour l’Etat lui-même, il serait utopique d’espérer une
augmentation de ces subventions à cout terme.
Il importe donc pour l’Etat de trouver d’autres alternative pour appuyer les départements
dans leur recherches de ressources additionnels tels que la négociation de ressources
extérieures pour le financement de projets départementaux à l’image des projets PDM (Projet
de Développement Municipal, 1990-1995) et PACOM (Projet d'Appui à la conduite
d'opérations municipales, 1998) en faveur des communes.
L’Etat devrait également créer les conditions nécessaires à l’accès direct des conseils
généraux au marché national et international des capitaux pour financer des projets productifs
et des services publics de base issus de plans stratégiques de développement dont les impacts
sur la population seront plus visible.
L’espoir est encore permit avec la sortie définitive de la crise sociopolitique par
l’organisation des élections générales et le désarmement des belligérants cette année. En plus,
avec l’atteinte courant 2010 du point d’achèvement de l’initiative PPTE (Pays Pauvres Très
Endettés), l’Etat bénéficiera sur les cinq prochaines années d’environ 3,8 milliards d’euros
pour mettre en œuvre sa stratégie de réduction de la pauvreté. Cela permettra sûrement
d’augmenter les subventions aux collectivités territoriales.
C’est à ce prix que l’élaboration de plans stratégiques de développement par les conseils
généraux du pays de manière participative aura un sens et permettra un développement local
efficace, sinon les immenses besoins exprimés par les populations resteront toujours au stade
d’idées de projets dans les tiroirs des bureaux.

BIBLIOGRAPHIE
1- PLANIFICATION LOCALE PARTICIPATIVE EN COTE-D’IVOIRE « Guide du

praticien » - Ministère du Plan et du Développement
2- MANUEL DU PARTICIPANT au séminaire de renforcement des capacités des

Directeurs des Services Techniques et des Moyens Généraux des conseils généraux
sur le thème « Plan Stratégique de développement, Programme Triennal et Passation
des marchés », organisé du 20 au 22 septembre 2007 à Abidjan par l’Université des
Collectivités de Côte-d’Ivoire.
3- GUIDE METHODOLOGIQUE D’ELABORATION ET DE MISE EN OEUVRE DES

SCHEMAS REGIONAUX D’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE - Direction
Générale du Développement de l’Economie Régionale
4- LA DECENTRALISATION EN AFRIQUE DE L’OUEST – Série Séminaires

Programme de Développement Municipal (PDM) – V
5- DECENTRALISATION ET TRANSFERT DE COMPETENCES DE L’ETAT AUX

COLLECTIVITES TERRITORIALES EN COTE D’IVOIRE - Synthèse de plusieurs
conférences prononcées par Monsieur TAHET Noël (Docteur en Géographie et
Aménagement diplômé de l’Université de Paris-Sorbonne Paris IV)
Directeur du Développement Local au Ministère de l’Intérieur de Côte d’Ivoire
6- L’EXPERIENCE DE LA COTE-D’IVOIRE EN MATIERE D’EMPRUNT ET/OU DE

SUBVENTION AU COLLECTIVITES TERRITORIALES - Intervention de Mr Idrissa
Serge IDO, Centre International de Formation des Autorités/acteurs Locaux (CIFAL)
du 08 au 12 juin 2009 à Douala au Cameroun

ANNEXES
ANNEXE 1: Les seize(16) domaines de compétences transférées aux conseils généraux ---------------------i à
ii
ANNEXE 2: Tableau récapitulatif des signatures de décrets d’applications des transferts de compétences---
iii
ANNEXE 3: Résolutions et recommandations des états généraux de la décentralisation et

du développement local (15, 16, 17 et 18 janvier 2007) ------------------------------------------iv à
vi
ANNEXE 4: Organigramme actuel du conseil général de Boundiali-------------------------------------------------

vii
ANNEXE 5: Modèle de questionnaires d’entretien aux conseils généraux ---------------------------------------

viii
ANNEXE 6: Liste des 114 idées de projets du PSD 2009-2018 du département de Boundiali -----------ix à
xi
ANNEXE 7: Description de la méthode Eisenhower -------------------------------------------------------------xi à

xii
ANNEXE 8: Listes des idées de projets des cadrans A, B, C et D de la matrice d’Eisenhower---------xiii à xvi
ANNEXE 9: Fiches projets N° 01 à N°21 ----------------------------------------------------------------------xvii à

lviii

ANNEXE 1
LES 16 DOMAINES DE COMPETENCE DES DEPARTEMENTS
Selon la Loi n°2003-208 du 7 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l’Etat aux
collectivités territoriales
1°) L’aménagement du territoire
L’élaboration et la mise en œuvre des schémas directeurs d'aménagement du territoire départemental en harmonie
avec la politique régionale de développement.
2°) La planification du développement
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan de développement départemental en harmonie avec le plan de
développement régional.
3°) L'urbanisme et l'habitat
a) l'émission d'avis consultatif sur les plans directeurs d'urbanisme et les plans d'urbanisme de détail des villes et
des communes du département, ainsi que le soutien et l'appui dans leur mise en œuvre;
b) le soutien, l'appui et la coordination des actions des villes et des communes composant le département dans le
domaine de l'urbanisme, de l'habitat et des travaux topographiques ;
c) la construction de logements sociaux ;
d) la réalisation et la mise en œuvre des plans directeurs d’assainissement ainsi que des plans de restructuration
urbaine des localités relevant du territoire du département.
4°) Les voies de communication et les réseaux divers
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental de développement des voies de communication et des
réseaux divers en harmonie avec le plan régional;
b) la création, la gestion et l'entretien des voies de communication et des réseaux divers d'intérêt départemental ainsi
que des pistes rurales.
5°) Le transport
c) l’établissement et la délivrance des autorisations de transport d’intérêt départemental ;
d) la promotion de la sécurité routière départementale;
e) la gestion et le contrôle du bon état de la signalisation routière ;
f) le soutien des actions des communes en matière de réalisation d’infrastructures d’accostage des petits navires ;
g) la réglementation de la circulation routière au niveau départemental.
6°) La santé, l'hygiène publique et la qualité
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental en matière de santé et d'hygiène publique et de contrôle
de qualité en harmonie avec le plan régional;
b) la construction, la gestion et l'entretien des hôpitaux généraux;
c) l'émission d'avis sur l'élaboration prospective de la carte sanitaire national;
d) l’adoption et la mise en œuvre de mesures de prévention en matière d'hygiène.
7°) La protection de l'environnement
a) l'élaboration, la mise en œuvre et le suivi des plans départementaux d'action pour l'environnement en harmonie
avec le plan régional;
b) la gestion, la protection et l'entretien des forêts, zones, parcs et sites naturels d'intérêt départemental;
c) la création et la gestion de forêts, de parcs naturels et zones protégées d’intérêt départemental;
d) la gestion des eaux continentales, à l'exclusion des cours d'eaux à statut régional, national ou international
e) la politique de lutte contre les feux de brousse et autres sinistres;
f) la réalisation, la gestion des postes de groupage des déchets ;
g) le transport des ordures des postes de groupage au centre de traitement technique du département ;
h) la réalisation et la gestion des centres de traitement des déchets d’enfouissement mixte;
i) le soutien et l'appui à la lutte contre l'insalubrité, la pollution et les nuisances au niveau départemental.
8°) La sécurité urbaine et la protection civile
a) l’émission d’avis consultatif sur la politique nationale de sécurité dans les collectivités territoriales relevant du
département ;
b) l'élaboration, la mise en œuvre et le suivi des plans départementaux en matière de protection civile en harmonie
avec le plan régional;
c) le soutien aux actions des services départementaux de police et de gendarmerie nationales ;
d) la construction, l’équipement et l’entretien des locaux devant abriter les districts de Police, les compagnies et les
brigades de gendarmerie nationale.
9°) L'enseignement, la recherche scientifique et la formation professionnelle
a) l'élaboration, la mise en œuvre et le suivi des plans de développement des enseignements et de la formation
professionnelle départementaux en harmonie avec les programmes nationaux;
b) la construction et la gestion des lycées et collèges d’enseignement général, des lycées et collèges
d’enseignement technique et professionnel ainsi que les centres de formation professionnelle en harmonie avec la
carte scolaire ;
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION i

c) la promotion de l’alphabétisation en harmonie avec le plan d’action national.

10°) L'action sociale, culturelle et de promotion humaine
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental d'action sociale, culturelle et de promotion humaine en
harmonie avec le plan régional;
b) la création, l'équipement et la gestion des centres départementaux de promotion sociale, culturelle et humaine;
c) le soutien et l'appui aux actions départementales de lutte contre les grandes pandémies notamment le SIDA.
11°) Le sport et les loisirs
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan d'action départemental en matière des sports et des loisirs en harmonie
avec le plan régional ;
b) la création, l'équipement et la gestion des infrastructures départementales relatives à la jeunesse, aux sports et
aux loisirs ;
c) la promotion au niveau départemental des sports et loisirs.
12°) La promotion du développement économique
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental de promotion de développement économique et de
l’emploi en harmonie avec le plan régional;
b) l'adoption et la mise en œuvre des mesures incitatives pour la promotion de l'agriculture, du commerce, de
l'industrie, de l'artisanat et des services divers au niveau départemental;
c) la collecte et la diffusion d'informations utiles au développement des entreprises;
d) la prise de participations dans les entreprises privées installées dans le département conformément aux
dispositions légales ;
e) la promotion des actions de lutte contre la pauvreté ;
f) la promotion et la création d’emplois.
13°) La promotion du tourisme
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental de développement touristique en harmonie avec le plan
régional;
b) le soutien des actions départementales de promotion touristique;
c) la création, l'équipement et la gestion de sites touristiques et des infrastructures de promotion touristique au
niveau du département.
14°) La communication
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental de développement des communications en harmonie avec
le plan régional;
b) l'équipement du territoire départemental en infrastructures de communication : presse écrite, radio, télévision et
télécommunications;
c) l'élaboration du programme départemental de sensibilisation, d'information, d'éducation et de divertissement;
d) la promotion de nouvelles technologies de l'information dans les limites du département ;
e) la collecte, la conservation et la transmission des archives d’intérêt départemental.
15°) L’hydraulique et l’électrification
a) l'élaboration et la mise en œuvre du plan départemental d’hydraulique d’assainissement et d’électrification en
harmonie avec le plan régional;
b) la réalisation et l’extension des ouvrages en matière d’hydraulique, d’assainissement et d’électrification
16°) La promotion de la jeunesse, de la femme et de l’enfant
a) l'élaboration et la mise en œuvre d’un plan départemental de promotion de la jeunesse, de la famille de la
femme, de l'enfant, des handicapés et des personnes du troisième âge en harmonie avec le plan régional;
b) la réalisation des actions sociales et de promotion de la jeunesse, de la famille de la femme et de l’enfant des
handicapés et des personnes du troisième âge au niveau départemental.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION ii

ANNEXES 2
POINT DES SIGNATURES DES DECRETS D’APPLICATION
N° DOMAINES OBSERVATIONS
1 Aménagement du territoire Pas de décrets d’application
2 Planification du développement Pas de décrets d’application
3 Urbanisme et habitat: Décrets d’application signés
Voies de communication et de réseaux

4 Pas de décrets d’application
divers:
5 En matière de transport Pas de décrets d’application
Décrets d’application signés

6 Santé, hygiène publique et de qualité:
pour la lutte contre le SIDA
Protection de l'environnement et de
7 Décrets d’application signés
gestion des ressources naturelles:
8 Sécurité et protection civile: Décrets d’application signés
Enseignement et formation Décrets d’application signés

9
professionnelle: pour l’enseignement supérieur
Action sociale, culturelle et de
promotion humaine
11 Sports et loisirs Décrets d’application signés
Promotion du développement
12 Décrets d’application signés
économique et de l'emploi:
13 Promotion du tourisme Pas de décrets d’application
14 En matière de communication Pas de décrets d’application
Hydraulique, assainissement et
électrification:
Promotion de la jeunesse, de la famille,
16 de la femme, de l'enfant, des handicapés Décrets d’application signés
et des personnes du troisième âge:
ANNEXE 3
ETATS GENERAUX DE LA DECENTRALISATION ET DU DEVELOPPEMENT LOCAL:
Les 15, 16, 17 et 18 janvier 2007, à Abidjan, à l'Hôtel Ivoire
RESOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
AU TITRE DU BILAN DE LA DECENTRALISATION
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION iii

1) Recommandations aux collectivités territoriales

En ce qui concerne les élus locaux :
- informer et sensibiliser conséquemment les élus locaux en vue de renforcer leur capacité d'intervention afin
de mieux connaître leurs rôles de conseillers ;
- relever les indemnités de sessions et les étendre aux membres des Commissions;
- instituer la culture de la reconnaissance du mérite et des services rendus pour motiver et immortaliser les
premiers magistrats;
- organiser des rencontres de concertation avec les partenaires au développement en vue de les amener à
intégrer les notions de pérennité et d'exemplarité dans la conduite de leurs différents projets et
programmes initiés au profit des collectivités territoriales;
- développer la coopération entre collectivités;
- instituer l'appel à candidatures pour les postes d'encadrement dans les administrations locales ;
- élaborer et mettre en œuvre une véritable politique de renforcement des capacités des élus et du personnel
des collectivités territoriales ;
- élaborer une grille salariale plus attrayante stimulant davantage les agents des administrations des
collectivités territoriales ;
2) Recommandations aux Ministères techniques
- adopter, dans les meilleurs délais, les autres textes d'application en matière de transfert et de répartition
des compétences de l'Etat aux collectivités territoriales ;
- mettre à la disposition des collectivités territoriales les mesures d'accompagnement en vue d'un transfert
effectif desdites compétences ;
- associer les collectivités territoriales au processus d'élaboration des décrets et arrêtés subséquents de la loi
sur le transfert des compétences ;
- définir, de façon claire et précise, les limites de toutes les collectivités territoriales par des textes législatifs
ou tout au moins réglementaires ;
- responsabiliser pleinement ces Communes en ce qui concerne la gestion des ordures ménagères, en vue
de leur permettre d'assurer la pré collecte et acheminer les déchets directement au centre d'enfouissement
technique réalisé et géré par le District ou le Département.
3) Recommandations aux autres institutions de l'Etat
- désigner, par élection, les exécutifs de toutes les collectivités ;
- adopter la loi instituant le contrôle a posteriori sur les Communes ;
- prendre des mesures conséquentes pour des missions d'inspection efficaces et efficientes ;
- prévoir le matériel, les équipements et un budget annuel permettant de couvrir les frais des missions
d'assistance, de conseil et de contrôle prévues par la loi ;
- compléter la législation et en assurer le respect ;
- informer, sensibiliser et inciter les autorités locales à élargir les sources de financement ;
- doter les collectivités territoriales de cadastres, même simplifiés, en vue d'identifier correctement les
redevables de l'impôt foncier ;
- dépolitiser les collectivités territoriales en évitant les candidatures parrainées par les partis politiques.
4) Recommandations aux partenaires au développement
Définir des critères de coopération devant guider l'action des partenaires au développement dans leurs
interventions.
AU TITRE DU PROCESSUS DE SORTIE DE CRISE ET DE LA RECONSTRUCTION NATIONALE

- éduquer les populations aux valeurs de tolérance et au respect de l'autorité ;
- vulgariser la loi sur le foncier rural ;
- inscrire des lignes budgétaires pour financer la réinsertion des ex-combattants, des populations déplacées
et des victimes de guerre ;
- favoriser l'accès des jeunes et des femmes à la terre ;
- associer les collectivités locales aux actions du PNDDR ;
- impliquer les élus locaux dans l'insertion des ex-combattants et les jeunes dans leur région d'origine ;
- exploiter les alliances interethniques ;
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION iv
- associer la chefferie traditionnelle aux missions de sensibilisation ;

- favoriser le brassage des groupes sociaux ;
-mettre en place des comités de veille en relation avec le Ministère chargé de la Réconciliation Nationale et
des Relations avec les Institutions en vue de prévenir les conflits.
2) Recommandations aux Ministères techniques
- au titre du Ministère chargé de la Réconciliation Nationale et des Relations avec les Institutions: lutter, de
concert avec les collectivités territoriales, contre les préjugés et les différentes formes d'exclusion ;
- au titre du Ministère chargé de la Reconstruction Nationale : réhabiliter ou reconstruire les édifices publics.
3) Recommandations aux autres institutions de l'Etat
- réactiver le PNGTER et lui donner les moyens de son action ;
- accélérer le processus de mise en place d'un service civique pour les jeunes ;
Impliquer les élus locaux dans la conception et la réalisation des projets et programmes de développement
dans leurs régions respectives,
AU TITRE DU FINANCEMENT DU DEVELOPPEMENT LOCAL

1) Recommandations à l'Etat
- assurer la célérité du reversement de la quote-part des impôts partagés ;
- réactiver le Comité national des finances locales ;
- octroyer des prélèvements aux Départements, Districts et Communes, notamment les ressources
forestières, agricoles, minières et énergétiques ;
- appliquer effectivement le décret déterminant la collaboration entre l'Etat et les Collectivités concernant les
impôts partagés ;
- relever le taux des subventions de l'Etat aux collectivités à hauteur de 10% au moins du budget général de
l'Etat. Cette subvention doit correspondre au coût réel des compétences transférées ;
- élargir progressivement les attributions fiscales des collectivités dans le respect des dispositions légales ;
- regrouper les différents transferts de fonds aux collectivités décentralisées en une seule structure dans
l'optique d'avoir un seul interlocuteur (Etat) ;
- assurer la régularité de l'approvisionnement des collectivités locales en tenant compte de leurs charges
mensuelles incompressibles ;
- activer les structures de suivi et d'évaluation ;
- faciliter l'accès aux différents fonds de développement aux collectivités (fonds d'équipement, fonds de l'eau
etc.) ;
- créer les conditions pour un meilleur accès des collectivités locales au marché financier ;
- encourager et développer la formation ;
- promouvoir et renforcer la bonne gouvernance ;
- améliorer le recours au nouveau mode de financement des équipements publics des actions de
sensibilisation et de formation (B.V.T., B.O.O., etc ) ;
- promouvoir le développement de l'économie locale par le biais des zones économiques (zone industrielle,
zone des affaires, zone agro industrielle, zone franche, Sociétés d'Economie Mixte locale et contrat plan,
contrat de ville, contrat de programme) ;
- clarifier les rôles entre les élus locaux et les autorités déconcentrées dans la gestion du territoire communal,
notamment dans les collectivités des zones côtières ;
- créer une agence nationale pour le développement des collectivités locales
- adapter les textes aux nouveaux enjeux des financements extérieurs (assouplissement de la règle de
l'unicité de caisse, exonérations douanières des dons et legs des partenaires, etc.).
2) Recommandations aux collectivités locales :

Organisation des actions de renforcement de la citoyenneté locale.
- alléger les critères d'éligibilité ;
- mettre en place une plateforme pour une négociation directe entre les collectivités locales et les partenaires
au développement ;
- accepter la mixité des financements.
AU TITRE DU ROLE DES COLLECTIVITES DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS DU MILLENAIRE POUR LE
DEVELOPPEMENT (OMD)
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION v

- identifier et mobiliser toutes les ressources des collectivités ;
- promouvoir le développement de tous les instruments de microcrédits, de financements solidaires et
coopératifs,
- mettre en place, au niveau de chaque collectivité, une Cellule locale de Coordination et d'Evaluation de la
mise en œuvre des OMD (CLCOMD);
- promouvoir et renforcer la coopération avec la diaspora en vue de l'impliquer dans la mobilisation des
ressources destinées au financement des OMD.
2) Recommandations à l'Etat
- mettre en place un fonds d'appui pour l'atteinte OMD;
- réduire les délais de mise à disposition des fonds dus aux collectivités pour leur permettre de couvrir à
temps les charges d'investissement et de fonctionnement.
EN MATIERE DE COOPERATION DECENTRALISEE

1) Au titre des collectivités territoriales :
- constituer une banque de données des potentialités socio-économiques, touristiques et culturelles de
chaque collectivité territoriale ;
- organiser un forum biannuel de la coopération décentralisée ;
- mettre en place une stratégie de communication en matière de coopération décentralisée (monographie sur
site internet) ;
- associer la société civile et les opérateurs économiques locaux aux actions de coopération décentralisée ;
- créer une structure chargée de la coopération décentralisée au sein des faîtières de manière à renforcer
leurs actions ou encore une agence spécifique chargée de la coopération décentralisée :
2) Au titre des ministères techniques
- élaborer un guide de Coopération décentralisée ;
- étendre le bénéfice des passeports de service aux Vice-présidents des Conseils généraux et aux adjoints
aux Maires ;
- vulgariser la banque de données des compétences nationales tant sur le plan national qu'international ;
ORGANIGRAMME CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
- créer un fonds d'appui à la coopération décentralisée;
- programmer, dans les budgets des collectivités territoriales locales, une contribution au fonds d'appui à la
coopération décentralisée ;
- créer une base de données inter actives des représentations diplomatiques ivoiriennes à vulgariser auprès
LEde COMITE
l'ensemble des collectivités territoriales. LE CONSEIL LES SIX(6)
ECONOMIQUE ET
4) au titre des partenaires au développement : GENERAL COMMISSIONS
SOCIAL
- faire SPECIALISEES
des collectivités territoriales des partenaires privilégiés dans l'exécution des projets de développement
- confier la maîtrise d'œuvre aux acteurs locaux.
Abidjan, le 18 janvier 2007

LE BUREAU DU
Les Etats généraux
CONSEIL GENERAL
ANNEXE 4
LE PRESIDENT DU
LE CHEF DE CONSEIL GENERAL
CABINET
CHARGE DE
COMMUNICATION
LE SECRETAIRE
GENERAL
LA DIRECTION DES LA DIRECTION LA DIRECTION DES

MASTERTECHNIQUE
SERVICES MOPP – 3 PROMOTION
ÈME
ET vi
ADMINISTRATIVE AFFAIRES SOCIALES
52 SESSION DU CEFEB
ÈME
DES MOYENS TECHNIQUES FINANCIERE ET CULTURELLES ET DE

ET GENERAUX COMPTABLE PROMOTION HUMAINE
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION vii

ANNEXE 5
MASTER MAITRISE D’OUVRAGE PUBLIQUE ET PRIVE (MOPP)
Option : Décision publique et gestion de Projets
AFD/CEFEB - CERDI/Université d’Auvergne
SUJET DE MEMOIRE:
Processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire: quelles stratégies de planification des activités des
conseils généraux pour un développement local participatif réussi ?
QESTIONNAIRE ENTRETIEN AVEC LES RESPONSABLES

DES CONSEILS GENERAUX
COLLECTIVITE :…………………………………………………………
RESPONSABLE INTERROGE :……………………………………..
NOM ET PRENOM :………………………………………..…………
DATE :…………………………….……
1- QUELS SONT SELON VOUS LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA

PLANIFICATION ( court terme et long terme) DES ACTIVITES D’UNE COLLECTIVITE
TERRITORIALE DECENTRALISEE ?
2- VOTRE COLLECTIVITE DISPOSE – T –ELLE D’UN PLAN STRATEGIQUE DE

DEVELOPPEMENT ?
SI OUI
3- COMMENT A –T- IL ETE ELABORE ?
4- A – T- IL COMBLE VOS ATTENTES EN MATIERE DE PLANIFICATION ?
5- COMMENT S’EFFECTUE LA MISE EN ŒUVRE DE CE PLAN
6- QUEL EST LE BILAN DE LA MISE EN OEUVRE DE CE PLAN ?
SI NON
7- POURQUOI ?
8- COMMENT SE FAIT LA PLANIFICATION A LONG TERME DES ACTIVITES DE

VOTRE STRUCTURE ?
9- LE CONSEIL GENERAL ENVISAGE T-IL SON ELABORATION A COURT TERME ?
10- SI OUI COMMENT ET AVEC L’APPUI de QUELLE STRUCTURE TECHNIQUE ?
11- QUEL EST LE PROCESSUS D’ELABORATION DU PROGRAMME TRIENNAL DE VOTRE

COLLECTIVITE ? (orientations, processus de décision, mise en œuvre, pérennité, etc….)
12- PENSEZ -VOUS QUE LES PROCEDURES DE PLANIFICATION(procédure d’élaboration du

programme triennal et du plan stratégique) IMPOSEES PAR LA TUTELLE AUX
COLLECTIVITES SONT EFFICACES ? PEUVENT-ELLES ETRE AMELIOREES ?
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION viii

ANNEXE 6:
LISTES DES 114 IDEES DE PROJETS DU PSD 2009 – 2018
DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
N° IDEES DE PROJETS
1 Projet de construction d’écoles primaires
2 Projet de construction d’établissements secondaires
3 Projet de réhabilitation des établissements scolaires
4 Projet de réhabilitation des logements de maîtres
5 Projet de construction de logements de maîtres
6 Projet de construction de classes maternelles
7 Projet d’ouverture de centres de promotion de la petite enfance
8 Projet de construction de salles de classe
9 Projet de construction des clôtures des établissements scolaires
10 Projet de construction de centres d’hébergement des élèves
11 Projet de dotation des écoles en fontaines
12 Projet de formation des COGES à leur rôle
13 Projet d’équipement des établissements scolaires
14 Projet d’alimentation des établissements scolaires en électricité
15 Projet de pérennisation des cantines scolaires
16 Projet de construction de latrines dans les écoles
17 Projet de dotation des écoles en boîtes pharmaceutiques
18 Projet de lutte contre les grossesses en milieu scolaire
19 Projet d’appui à la scolarisation de la petite fille
20 Projet d’alphabétisation
21 Projet de promotion du tourisme
22 Projet d’aménagement de terrains de sport
23 Projet de construction de complexes sportifs
24 Projet d’équipement des équipes sportives
25 Projet de construction de centres polyvalents
26 Projet de création d’un centre artisanal
27 Projet d’équipement des centres polyvalents
28 Projet de construction de bibliothèques
29 Projet de construction de médiathèque
30 Projet d’organisation de manifestations socioculturelles périodiques
31 Projet de création d’un musée
32 Projet de lutte contre la dépravation des moeurs
33 Projet d’organisation des journées de réconciliation entre les différentes communautés
34 Projet de construction de dispensaires
35 Projet de construction de maternités
36 Projet de construction de centres de santé
37 Projet de réhabilitation des établissements sanitaires
38 Projet de réhabilitation des logements du personnel de santé
39 Projet d’ouverture d’un service d’ophtalmologie à l’HG de BOUNDIALI
40 Projet d’équipement du service de radiologie à l’HG de BOUNDIALI
41 Projet de construction de morgues
42 Projet d’équipement des établissements sanitaires
43 Projet de lutte contre le VIH/sida
44 Projet de mise en place de comités d’hygiène
45 Projet d’organisation de campagnes de vaccination
46 Projet de lutte contre le paludisme
47 Projet de lutte contre l’excision
48 Projet de lutte contre le mariage précoce
49 Projet de construction de latrines
50 Projet de réhabilitation des pompes villageoises
51 Projet d’installation de pompes villageoises
52 Projet d’extension de l’adduction d’eau aux villages et quartiers des communes
53 Projet de réalisation de nouveaux forages
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION ix

54 Projet d’installation de HVA (Hydraulique Villageoise Améliorée)

55 Projet d’électrification des villages
56 Projet de connexion des villages au réseau électrique national
57 Projet d’extension du réseau électrique
58 Projet d’amélioration de la gestion des pompes villageoises
59 Projet de formation des artisans réparateurs des pompes villageoises
60 Projet d’ouverture des routes
61 Projet de construction d’ouvrages de franchissement
62 Projet d’entretien des routes
63 Projet de bitumage des routes
64 Projet d’installation de panneaux de signalisation routière
65 Projet de construction d’ouvrages de drainage et d’assainissement
66 Projet d’ouverture de rues dans les villages
67 Projet d’extension des lotissements existants
68 Projet de construction et de réhabilitation des brigades de gendarmerie
69 Projet de construction et de réhabilitation des commissariats de police
70 Projet de réhabilitation de la maison d’arrêt et de correction de Boundiali
71 Projet de lutte contre la drogue
72 Projet de mise en place d’unités de secourisme
73 Projet d’installation d’une unité départementale de sapeurs pompiers
74 Projet d’installation de radios de proximité
75 Projet d’installation d’une radio départementale
76 Projet de promotion d’Internet et des TIC dans le département
77 Projet de lutte contre la mouché Tsé-tsé
78 Projet de formation des éleveurs sur le suivi sanitaire du cheptel
79 Projet de réhabilitation du site agropastoral de LA PALE
80 Projet de formation des éleveurs à l’alimentation animale
81 Projet d’appui à l’installation de pâturages artificiels
82 Projet d’appui à l’installation des éleveurs
83 Projet de développement de la pisciculture
84 Projet de construction de centres de formation professionnelle
85 Projet de construction de centres de formation aux métiers de l’artisanat
86 Projet de construction de logements de personnels administratifs des CFP
87 Projet d’équipement des CFP
88 Projet de mise en place d’unités de transformation
89 Projet de formation des artisans réparateurs d’unités de transformation
90 Projet de formation des producteurs aux techniques modernes de transformation
91 Projet d’installation de chambres froides
92 Projet de construction de magasins de stockage
93 Projet de construction de marchés couverts
94 Projet de construction de marchés de gros
95 Projet d’installation de centres de collecte de produits agricoles
96 Projet de formation des commerçants
97 Projet d’appui à l’installation de jeunes commerçants
98 Projet d’appui à l’immatriculation des terres
99 Projet de mise en place des comités villageois de gestion du foncier
100 Projet de vulgarisation de la loi sur le foncier rural
101 Projet de mise en place de structures d’épargne et de crédit
102 Projet d’appui au montage des dossiers de financement
103 Projet de mise en place de fonds d’appui au financement de projets
104 Projet de construction de barrages agropastoraux
105 Projet d’appui à la mise en place de haies vives autour des champs
106 Projet de formation des exploitants agricoles aux techniques culturales
107 Projet de développement de la riziculture
108 Projet de développement des coopératives agricoles
109 Projet de formation des gérants des coopératives
110 Projet d’appui au financement des coopératives
111 Projet de mise en place de puits améliorés pour la culture maraîchère
112 Projet de lutte contre les feux de brousse
113 Projet de préservation des ressources naturelles
114 Projet de formation des producteurs sur les techniques de valorisation des jachères
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION x

ANNEXE 7 :
PRESENTATION DE LA MATRICE D’EISENHOWER
1. DEFINITION
La matrice d'Eisenhower est un procédé de gestion des tâches permettant de se concentrer

essentiellement sur celles qui sont urgentes et importantes et de déléguer celles qui méritent
une attention plus modérée.
2. CREATION ET HISTOIRE
Cette méthode a été inventée par Dwight David Eisenhower, commandant en chef des forces
alliées en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34e président des Etats-Unis
d'Amérique. Après l'échec du premier débarquement d'Avril 1944, Eisenhower décida de
recommencer en mettant l'accent sur le fait qu'il fallait organiser tout ceci. C'est à ce moment
qu'il proposa la classification selon la priorité.
3. DE QUOI S'AGIT-IL?
La matrice d'Eisenhower est, comme son nom l'indique, un procédé qui se représente sous
forme de matrice. C'est donc un outil visuel. Cette matrice est possède 2 lignes et 2 colonnes
et chaque case contient les tâches à effectuer classées selon une méthode rapide.
4. DANS QUELLES CIRCONSTANCES L'UTILISER?
Il est conseillé d'utiliser cette méthode quand on doit effectuer un nombre important de tâches
afin de ne pas être débordé par celles-ci car elle permet de classer rapidement et
grossièrement ce qui à de l'importance et ce qui n'en a pas. Il est utile d'avoir la possibilité de
déléguer, sans quoi cette méthode perd en utilité.
5. COURTE DESCRIPTION DU PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT
La matrice d'Eisenhower fonctionne selon un procédé relativement simple :
Tout d'abord il faut commencer par dessiner une matrice (2x2) accompagnée de deux axes,
l'un représentant le degré d'importance et l'autre le degré d'urgence.
Il ne reste plus qu'à classer les tâches à faire (issues d'une "To-do List" par exemple) dans les
quatre cases en fonction des axes. Les tâches sont donc ainsi répertoriées suivant quatre
classes : A, B, C ou D.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xi

L'illustration suivante montre le modèle à suivre pour dessiner et les conclusions à tirer de la
classification :
6. FORCES ET FAIBLESSES DE L'OUTIL
Forces :
- est rapide et facile à appliquer
- permet d'effectuer un premier tri des tâches
- facilite la délégation
Faiblesses :
- peut paraître simpliste
- risque d'accumuler les tâches de moindre importance
- est basé sur une méthode de classification subjective
7. TEMPS/DIFFICULTÉS D'APPRENTISSAGE
Cet outil ne nécessite que quelques minutes pour le comprendre et aussi peu pour l'appliquer.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xii

ANNEXE 8
CATEGORIE A : PROJETS IMPORTANTS ET URGENTS
N° IDEES DE PROJETS
1 Projet de réhabilitation des pompes villageoises
2 Projet d’amélioration de la gestion des pompes villageoises
3 Projet de réalisation de nouveaux forages
4 Projet d’installation de pompes villageoises
5 Projet de réhabilitation des établissements sanitaires
6 Projet de construction de dispensaires
7 Projet de construction de maternités
8 Projet d’équipement des établissements sanitaires
Projet d’équipement du service de radiologie à l’hôpital général de
9
Boundiali
10 Projet de réhabilitation des établissements scolaires
11 Projet de réhabilitation des logements de maîtres
12 Projet de construction d’écoles primaires
13 Projet de construction de logements de maîtres
14 Projet d’équipement des établissements scolaires
15 Projet d’entretien des routes
16 Projet d’ouverture des routes
17 Projet de construction d’ouvrages de franchissement
18 Projet d’électrification des villages
19 Projet de mise en place de puits améliorés pour la culture maraîchère
20 Projet de construction de barrages agropastoraux
21 Projet d’appui au montage des dossiers de financement
22 Projet de mise en place de fonds d’appui au financement de projets
23 Projet de mise en place d’unités de transformation
24 Projet d’installation d’une radio départementale
25 Projet de promotion d’Internet et des TIC dans le département
26 Projet de construction de centres polyvalents
27 Projet d’équipement des centres polyvalents
28 Projet d’organisation de manifestations socioculturelles périodiques
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xiii

CATEGORIE B : PROJETS NON URGENTS ET MAIS IMPORTANTS
N° PROJETS
1 Projet de construction d’établissements secondaires

2 Projet de construction de classes maternelles
3 Projet de construction de salles de classe dans les lycées existants
4 Projet d’ouverture de centres de promotion de la petite enfance
5 Projet de construction des clôtures des établissements scolaires
6 Projet de construction de centres d’hébergement des élèves
7 Projet de dotation des écoles en fontaines
8 Projet de lutte contre les grossesses en milieu scolaire
9 Projet d’appui à la scolarisation de la petite fille
10 Projet d’aménagement de terrains de sport
11 Projet de création d’un musée
12 Projet de construction de centres de santé
13 Projet de réhabilitation des logements du personnel de santé
14 Projet d’ouverture d’un service d’ophtalmologie à l’HG de BOUNDIALI
15 Projet de construction de morgues
16 Projet de mise en place de comités d’hygiène
17 Projet de construction de latrines
18 Projet d’extension de l’adduction d’eau aux villages et quartiers des communes
19 Projet d’installation de HVA (Hydraulique Villageoise Améliorée)
20 Projet de connexion des villages au réseau électrique national
21 Projet d’extension du réseau électrique
22 Projet de bitumage des routes
23 Projet d’ouverture de rues dans les villages
24 Projet d’extension des lotissements existants
25 Projet de formation des éleveurs à l’alimentation animale
26 Projet d’appui à l’installation des éleveurs
27 Projet d’équipement des CFP
28 Projet de construction de centres de formation professionnelle
29 Projet de construction de centres de formation aux métiers de l’artisanat
30 Projet de construction de logements de personnels administratifs des CFP
31 Projet de formation des exploitants agricoles aux techniques culturales
32 Projet de développement des coopératives agricoles
33 Projet de formation des gérants des coopératives
34 Projet de lutte contre les feux de brousse
35 Projet de construction de magasins de stockage
36 Projet de construction de marchés couverts
37 Projet de construction de marchés de gros
38 Projet d’installation de centres de collecte de produits agricoles
39 Projet d’appui au financement des coopératives
40 Projet de construction de médiathèque
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xiv

CATEGORIE C :
PROJETS URGENTS MAIS MOINS IMPORTANTS QU’EN CATEGORIE A
N° PROJETS
1 Projet de formation des COGES à leur rôle

2 Projet d’alimentation des établissements scolaires en électricité
3 Projet de construction de latrines dans les écoles
4 Projet d’alphabétisation
5 Projet de pérennisation des cantines scolaires
6 Projet de promotion du tourisme
7 Projet de construction de complexes sportifs
8 Projet d’équipement des équipes sportives
9 Projet de construction de bibliothèques
10 Projet de lutte contre la dépravation des mœurs
11 Projet d’organisation des journées de réconciliation entre les différentes communautés
12 Projet d’organisation de campagnes de vaccination
13 Projet de lutte contre le mariage précoce
14 Projet de formation des artisans réparateurs des pompes villageoises
15 Projet d’installation de panneaux de signalisation routière
16 Projet de lutte contre la drogue
17 Projet de mise en place d’unités de secourisme
18 Projet d’installation de radios de proximité
19 Projet de lutte contre la mouché Tsé-tsé
20 Projet de formation des éleveurs sur le suivi sanitaire du cheptel
21 Projet de réhabilitation du site agropastoral de LA PALE
22 Projet d’appui à l’installation de pâturages artificiels
23 Projet de développement de la pisciculture
24 Projet de formation des producteurs aux techniques modernes de transformation
25 Projet d’installation de chambres froides
26 Projet d’appui à la mise en place de haies vives autour des champs
27 Projet de préservation des ressources naturelles
28 Projet de formation des producteurs sur les techniques de valorisation des jachères
29 Projet de lutte contre le VIH/sida
30 Projet de développement de la riziculture
31 Projet de dotation des écoles en boîtes pharmaceutiques
32 Projet de formation des commerçants
33 Projet d’appui à l’installation de jeunes commerçants
34 Projet de mise en place de structures d’épargne et de crédit
35 Projet de lutte contre l’excision
36 Projet de lutte contre le paludisme
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xv

CATEGORIE D : PROJETS NON URGENTS ET NON IMPORTANTS
N° PROJETS
1 Projet de construction et de réhabilitation des brigades de gendarmerie

2 Projet de construction et de réhabilitation des commissariats de police
3 Projet de réhabilitation de la maison d’arrêt et de correction de Boundiali
4 Projet d’installation d’une unité départementale de sapeurs pompiers
5 Projet de formation des artisans réparateurs d’unités de transformation
6 Projet de création d’un centre artisanal
7 Projet de construction d’ouvrages de drainage et d’assainissement
8 Projet d’appui à l’immatriculation des terres
9 Projet de mise en place des comités villageois de gestion du foncier
10 Projet de vulgarisation de la loi sur le foncier rural
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xvi

ANNEXE 9: LES FICHES PROJETS

FICHE PROJET: N° 01
IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de réhabilitation et d’amélioration de gestion des
pompes villageoises du département de BOUNDIALI
SECTEUR HYRAULIQUE
MAITRE D’OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D’OEUVRE LA DIRECTION TECHNIQUE DE L’HYRAULIQUE

TERRITORIALE DE KORHOGO
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE

BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 8 ANS
PARTENAIRES La direction de l’hydraulique humaine

CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 207 pompes villageoises Près de 40% de ces pompes
sont en pannes ou bien manquent d’eau pendant la saison sèche.
Le conseil général a déjà mené des actions pour réparer certaines pompes mais c’est un besoin
récurent pour les villages. Ce projet viendra donc pour mettre en place un système fiable
d’entretien des pompes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du département
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement des pompes à motricité

humaines du département
- Lutter contre les maladies hydriques
- Améliorer les conditions de vie des femmes rurales
RESULTATS ATTENDUS Les pompes villageoises sont bien entretenues et les comités
de gestion marchent bien
- acquisition chaque année d’un stock de pièces de

ACTIVITES PREVUES rechanges pour les pompes par le conseil général
- paiement des prestations de réparations et de maintenance
préventive pour les artisans réparateurs
- sensibilisation et redynamisation des comités de gestion
villageois des pompes.
CONTRAINTES LIES AU Le manque de motivation des populations locales pour la

PROJET (hypothèses critiques) prise en charge de la gestion de leurs pompes
BUDGET
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xvii

COUTS PREVISIONNELS 10 000 000 FCFA par an SOIT 90 000 000 FCFA
SOIT 137 195 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D’INVESTISSEMENT DU CONSEIL

GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Elles seront à la charges des comités de gestion des pompes
qui seront mise en places par le projet
IMPACTS
ECONOMIQUES Le projet induira un gain de temps pour les femmes qui
n’iront plus chercher l’eau loin du village. Elles pourront
s’adonner à d’autres activités génératrice de
revenus(maraîchers, commerces, …).
Réduction des dépenses de santé dues à des maladies
hydriques
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Le projet peut renforcer les liens et la cohésion sociale entre

les villageois à travers le comité de gestion.
Amélioration de la santé des populations et des conditions de
vie.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xviii

INTITULE DU PROJET Projet de réalisation de 15 nouveaux forages avec
Installation de pompes villageoises.
SECTEUR HYDRAULIQUE
MAITRE D’OEUVRE LA DIRECTION TECHNIQUE DE L’HYRAULIQUE

TERRITORIALE DE KORHOGO
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES VILLAGES SUIVANTS :

PONGAFRE, KAKOLOGO, SOGO, YAMA,
NITIAOUGOU, GANAONI, KEBI, NIEMPURGUE,
OUAZOMON,DIOGO, KAPIEVOGO,
YEBEGUINAVOGO, LANDIOUGOU, KODIAGA, LAFI

PARTENAIRES La direction de l’hydraulique humaine
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 207 pompes villageoises Près de 40% de ces pompes
sont en pannes ou bien manquent d’eau pendant la saison sèche. Le conseil général a déjà mené
des actions pour réparer certaines pompes mais c’est un besoin récurent pour les villages.
Quelque rares localités ne sont pas encore dotées de pompes hydrauliques mais surtout c’est leur
nombre qui est insuffisant dans beaucoup de village eu égard à l’augmentation de la population.
Le gouvernement a déjà réalisé une quarantaines de nouveaux forages dans le département en
2009 mais ce projet viendra compléter les besoins restants en matière de nouvelles pompes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement des pompes à motricité

humaines du département
- Lutter contre les maladies hydriques
- Améliorer les conditions de vie des femmes rurales
RESULTATS ATTENDUS Les forages sont réalisés et équipés de pompes à motricités

humaines dans les villages concernés
Les comités de gestion sont créés autour de chaque pompes et
marchent bien.
ACTIVITES PREVUES - Réalisation des forages dans les villages concernés

- Réalisation des essais de pompage
- Equipement des forages en pompes à motricité humaines
- Création des comités de gestion villageois autour de ces
pompes.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xix

CONTRAINTES LIES AU Impliquer fortement les populations locales pour la prise en

PROJET (hypothèses critiques) charge de la gestion des pompes réalisées
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 150 000 000 FCFA SOIT (228 658 EUROS)

CHARGES RECCURENTES Elles seront à la charges des comités de gestion des pompes
qui seront mise en places par le projet
IMPACTS
ECONOMIQUES Le projet induira un gain de temps pour les femmes qui
n’iront plus chercher l’eau loin du village. Elles pourront
s’adonner à d’autres activités génératrice de revenus
(maraîchers, commerces, …).
Réduction des dépenses de santé dues à des maladies
hydriques
SOCIAUX Le projet peut renforcer les liens et la cohésion sociale entre

les villageois à travers le comité de gestion.
Amélioration de la santé des populations et des conditions de
vie.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xx

INTITULE DU PROJET Projet de réhabilitation de 6 dispensaires ruraux et 6
logements d’infirmier dans le département
SECTEUR SANTE
MAITRE D’OEUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES

MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES:
SISSEDOUGOU, NIEMPURGUE, N’DEHOU, TIASSO,
BAYA, FONONDARA

PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1
médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5
centres de santé urbain). La plupart de ces infrastructures sanitaires sont assez délabrées car elles
n’ont fait l’objet d’entretien que très rarement. L’avènement de la crise sociopolitique de
septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en péril le fonctionnement normal de ces
dispensaires ruraux.(problème d’étanchéité, de sols, de portes, etc…).
L’état de délabrement des logements d’infirmier dans certaines localités constitue un frein pour
l’affectation et au maintien des infirmiers sur place. Le conseil général à déjà réhabilité 10
centres de santé mais le besoin est encore énorme dans ce domaine.
LOGIQUE DU PROJET
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires

- Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les
localités bénéficiaires
- Améliorer les soins de santé pour les populations du
département
RESULTATS ATTENDUS - 6 BATIMENTS DE DISPENSAIRES RURAUX

REHABILITES
- 6 LOGEMENTS D’INFIRMIER REHABILITES
ACTIVITES PREVUES - Réhabilitation du bâtiment du dispensaire rural et du

logement d’infirmier dans les localités suivantes :
SISSEDOUGOU, NIEMPURGUE, N’DEHOU, TIASSO,
BAYA, FONONDARA
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxi

CONTRAINTES LIES AU L’indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les

PROJET (hypothèses critiques) centres de santé réhabilités
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 58 000 000 FCFA SOIT 88 415 EUROS

Les charges récurrentes (eau, électricité) sont à la charge du

CHARGES RECCURENTES ministère de la santé pour les centres de santé et du personnel
de santé pour les logements
IMPACTS
ECONOMIQUES Gain de temps par le rapprochement des centres de santé
fonctionnels des populations
SOCIAUX Augmentation de l’espérance de vie des populations

villageoises
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxii

INTITULE DU PROJET Projet de construction de 5 dispensaires ruraux, 3 maternités
et 8 logements de fonction dans le département
SECTEUR SANTE

NIEMPURGUE, DIOGO, SELEHO, TINASSO, YELE,
BLEDIEMENE, TIASSO, TIASSO
CONTEXTE
centres de santé urbain).
Mais près de 60% des localités ne disposent pas de structures sanitaires malgré le nombre
important de leur population et l’éloignement des centres de santé environnant.
Les travaux de réhabilitation des centres de santé existante n’ont pas permis au conseil général de
se consacrer à la création de nouveaux dispensaires ruraux et maternité. Il est normal que ces
structures sanitaires soient accompagnées de logements de fonction pour les infirmiers et sages
femmes. Ce projet viendra donc palier à ce problème dans les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de structures sanitaires du

département
- Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires
département
RESULTATS ATTENDUS - 5 BATIMENTS DE DISPENSAIRES RURAUX

CONSTRUITES
- 3 BATIMENTS DE MATERNITE CONSTRUITES
- 5 LOGEMENTS D’INFIRMIER ET 3 LOGEMENTS DE

SAGE FEMMES CONSTRUITES
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxiii

ACTIVITES PREVUES - construction d’un dispensaire rural et d’un logement

d’infirmier à DIOGO, TINASSO, YELE, BLEDIEMENE,
SELEHO
- construction d’une maternité et d’un logement de sage
femme à PONONDOUGOU, TIASSO, NIEMPURGUE

PROJET (hypothèses critiques) centres de santé construits
BUDGET

Les charges récurrentes (eau, électricité) sont à la charge du

CHARGES RECCURENTES ministère de la santé pour les centres de santé et du personnel
de santé pour les logements.
Les travaux de réhabilitations futurs des bâtiments sont à la
charge du conseil général
IMPACTS
fonctionnels des populations

villageoises
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxiv

INTITULE DU PROJET Projet d’équipement de 6 dispensaires ruraux et de 7
maternités du département en matériels techniques.
SECTEUR SANTE
MAITRE D’OEUVRE LE DISTRICT SANITAIRE DE BOUNDIALI

MOUGNINI, DIOGO, TINASSO, YELE, BLEIEMENE, KEBI
SELEHO, , SISSEDOUGOU, TOUNVRE, NIEMPURGUE,
PONONDOUGOU, TIASSO, MAHALE
CONTEXTE
centres de santé urbain).
Mais il existe des maternités et des dispensaires ruraux qui sont construites mais ne fonctionnent
pas par manque d’équipement technique. Le conseil général a déjà équipé beaucoup de centres de
santé qui fonctionnaient et reçu des dons d’une ONG française. Aussi le projet de constructions
de nouveaux dispensaires ruraux et de maternités doit être accompagné de leurs équipements en
matériels techniques.
LOGIQUE DU PROJET
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de structures sanitaires du département

- Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires
département
RESULTATS ATTENDUS - 6 DISPENSAIRES RURAUX EQUIPES EN MATERIELS

TECHNIQUES
- 7 MATERNITES EQUIPES EN MATERIELS

TECHNIQUES
ACTIVITES PREVUES - Equipement des dispensaires ruraux de MOUGNINI, DIOGO,

TINASSO, YELE, BLEIEMENE, SELEHO en matériels
techniques
- Equipement des maternités de TOUNVRE, SISSEDOUGOU,
KEBI, PONONOUGOU, TIASSO, NIEMPURGUE, MAHALE
en matériels techniques
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxv


PROJET (hypothèses centres de santé équipés.
critiques)
BUDGET
BUDGET D’INVESTISSEMENT DU CONSEIL

SOURCES DE FINANCEMENT GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES NEGLIGEABLES
IMPACTS
équipés et fonctionnels auprès des populations

villageoises
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxvi

INTITULE DU PROJET Projet d’équipement du service de radiologie de
l’HOPITAL GENERAL de BOUNDIALI
SECTEUR SANTE
MAITRE D’OEUVRE LE DISTRICT SANITAIRE DE BOUNDIALI

BOUNDIALI

CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose d’un seul hôpital général avec les services de médecine
générale, pédiatrie, chirurgie, cabinet dentaire et radiologie.
Mais le service de radiologie ne fonctionne pas à cause d’une panne des équipements. Ces
équipements doivent être renouvelés car trop vieux et les pièces de rechange n’existent plus.
Ce non fonctionnement du service de radiologie est très handicapant pour tout les autres services
de l’hôpital général et oblige les patients à aller faire les radiographie au CHR de Korhogo(à
100km). Ce projet viendra donc résoudre ce problème.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement de l’Hôpital général de

Boundiali
département
RESULTATS ATTENDUS LA RADIOLOGIE DE L’HOPITAL GENERAL EQUIPES

ET FONCTIONNEL
ACTIVITES PREVUES - Equipement du service de radiologie de l’hôpital général de

Boundiali en matériels techniques.
CONTRAINTES LIES AU - L’indisponibilité de personnels de santé qualifiés pour

PROJET (hypothèses critiques) l’utilisation des matériels acquis
BUDGET
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxvii


CHARGES RECCURENTES Les frais de réparations du matériel sont à la charge du

comité de gestion de l’hôpital général de Boundiali
IMPACTS
ECONOMIQUES Gain de temps par la disponibilité d’un service de
radiographie fonctionnel dans le département.
Réduction des coûts de la santé pour les populations

villageoises
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxviii

INTITULE DU PROJET Projet de réhabilitation de 11 bâtiments d’écoles primaires
publics et de 18 logements de maitres dans le département
SECTEUR EDUCATION

BENEFICIAIRES LES ECOLES DES LOCALITES SUIVANTES:
FONONDARA, ZIEDOUGOU, NOMPKARADOUGOU,
YAMA, MARANAMA, MAHALE, TABAKORONI,
KOUNOUMON, PONIAKELE, GBAMBIASSO

PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de l’éducation nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires dont la grande partie n’a jamais
fait l’objet d’entretien.
L’avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en
danger la vie des enfants pendant l’année scolaires dans certains de ces bâtiments (étanchéité,
tableaux, portes, etc…). L’état de délabrement des logements dans certains villages constitue un
frein pour l’affectation de nouveaux instituteurs titulaires dans ces villages.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Réduction de l’analphabétisme dans le pays
- Améliorer le fonctionnement de l’école dans ces localités

OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer les conditions de vie des instituteurs dans les
Améliorer le taux de scolarisation des enfants du
département
- 11 BATIMENTS DE CLASSES REHABILITES

RESULTATS ATTENDUS
- 18 LOGEMENTS DE MAITRES REHABILITES
- Réhabilitation de 2 bâtiments de classes et de 3 logements

de maîtres à FONONDARA.
ACTIVITES PREVUES - - Réhabilitation d’un bâtiment de classes et de 2 logements
de maîtres à dans les localités suivantes : MARANAMA,
KOUNOUMON, PONIAKELE, GBAMBIASSO,
ZIEDOUGOU, NOMPKARADOUGOU,
- Réhabilitation d’un bâtiment de classes et de 1 logement
de maîtres dans les localités suivantes : MAHALE,
YAMA TABAKORONI,
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxix

CONTRAINTES LIES AU L’indisponibilité d’instituteurs titulaires en nombre suffisant

PROJET (hypothèses critiques) à affecter dans les écoles réhabilités.
BUDGET

Les frais de fonctionnement des écoles sont à la charge du

CHARGES RECCURENTES ministère de l’éducation nationale.
Le conseil général peut apporter des subventions pour le
matériel didactique et pour le paiement des enseignants
bénévoles.
IMPACTS
ECONOMIQUES Négligeables
SOCIAUX Meilleure conditions de travail pour les élèves et les

instituteurs
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxx

INTITULE DU PROJET Projet de construction neuf(9) bâtiments d’écoles
primaires et dix huit (18) logements de maîtres.
SECTEUR EDUCATION
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES :

GUINGUERENI, KATIALI, KAMBIALA, WOMON,
KATIENDE, TOMBA, SIONFAN, NIMBRINI, TOUNGBOLI

PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de l’éducation nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires ; Mais une vingtaine de localités ne
dispose pas d’école alors qu’inscrites pour la plupart sur la cartes scolaires du ministère de
l’éducation nationale. Aussi certaines localités ont besoins d’avoir une extension de leurs écoles
primaires (passer de 3 à 6 classes).
Les travaux de réhabilitation des écoles existantes n’ont pas permis au conseil général de se
consacrer à la création de nouvelles écoles.
Ce projet viendra donc palier à ce problème dans les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre d’infrastructures scolaires du

département
- Amélioration des conditions de vie des instituteurs dans
les villages
- Améliorer le taux de scolarisation des enfants du
département
RESULTATS ATTENDUS - 9 bâtiments de classes construites

- 18 logements de maitres construites
ACTIVITES PREVUES - Construction d’un bâtiment de trois(3) classes et de
deux(2) logements de maîtres dans les localités suivantes :
GUINGUERENI, KATIALI, KAMBIALA, WOMON,
KATIENDE, TOMBA, SIONFAN, NIMBRINI,
TOUNGBOLI
CONTRAINTES LIES AU - Le non-inscription des écoles sur la carte scolaire nationale.

PROJET (hypothèses critiques) - L’équipement tardif des écoles en tables bancs
- L’indisponibilité d’instituteurs titulaires en nombre suffisant
à affecter dans les écoles construites
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxi

BUDGET
SOURCES DE FINANCEMENT Budget d’investissement du conseil général de Boundiali

Le fonctionnement des écoles primaires sont encore a la
CHARGES RECCURENTES charges du Ministère de l’éducation nationale
IMPACTS
SOCIAUX Rapprochement des écoles auprès des enfants des villages

Meilleure conditions de travail pour les élèves et les
instituteurs
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxii

INTITULE DU PROJET Projet d’équipement des établissements scolaires en 2 000
tables bancs.
SECTEUR EDUCATION

700 tables bancs pour les lycées modernes de Boundiali et de
Kouto.
BENEFICIAIRES 800 tables bancs pour les EPP de l’inspection primaires de
Boundiali
500 tables bancs pour les EPP de l’inspection primaires de
Kolia
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de l’éducation

nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires. Selon les états des lieux faits par
le conseil général, ces écoles primaires pour la plupart manquent de tables bancs. La situation
est identique dans les deux lycées dont le conseil général a la charge.
Un nombre important de tables bancs a déjà été confectionné par le conseil général durant son
fonctionnement mais cela s’avère encore insuffisant pour couvrir tous les besoins. Ce projet est
donc très nécessaire pour le bon fonctionnement des établissements scolaires.
LOGIQUE DU PROJET
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement de l’école dans le

département
- Améliorer le taux de scolarisation des enfants du
département
RESULTATS ATTENDUS - 2 000 tables bancs confectionnés et repartit de manière

efficiente dans les écoles
ACTIVITES PREVUES - Confection de 2 000 tables bancs sur 3 années
CONTRAINTES LIES AU - Le non-inscription des écoles sur la carte scolaire nationale.

PROJET (hypothèses critiques) - L’équipement tardif des écoles en tables bancs
- L’indisponibilité d’instituteurs titulaires en nombre suffisant
à affecter dans les écoles équipés en tables bancs
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxiii

BUDGET

Les frais de fonctionnement des écoles sont à la charge du

CHARGES RECCURENTES ministère de l’éducation nationale.
Le conseil général peut apporter des subventions pour le
matériel didactique et pour le paiement des enseignants
bénévoles.
IMPACTS
SOCIAUX Meilleure conditions de travail pour les élèves et les

instituteurs
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxiv

INTITULE DU PROJET Projet d’entretien et de réhabilitation des routes du
département.
SECTEUR ROUTES
MAITRE D’OEUVRE LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES


BOUNDIALI
PARTENAIRES L’AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans
un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter
urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires,
scolaires, commerciales et l’enclavement de certaines zones.
Ce réseau routier départemental a donc besoin d’un entretien annuel régulier et du
désenclavement de certaines localités en toutes saisons.
Ce projet d’entretien routier, à travers des travaux de reprofilage lourd et de réhabilitation de
certains tronçons est donc nécessaire pour améliorer le déplacement des populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du réseau routier national, du bien-être et
des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer la qualité du réseau routier du département

- Améliorer la mobilité des populations
- Accroissement des activités de commerces entre les sous
préfectures et la capitale départementale ;
- Facilitation de l’enlèvement et de l’acheminement des
produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS - reprofilage lourd de 234km de route réalisé

- 104km de routes réhabilités
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxv

ACTIVITES PREVUES - Reprofilage lourd des tronçons suivants :( TOTAL 234

km)
Boundiali-kounoumon-ganaoni-sissèdougou : 57km
Boundiali-kébi-niguédougou : 46km
Boundiali-nondara-guinguereni-Gbando:25km
Lafi-kasséré-kouto-tounvré-sianhala : 106km
- Réhabilitation des tronçons suivants:( TOTAL 104km)

Boundiali-ouazomon-sissèplé-sissèdougou : 50km
Ponondougou-tiasso-kasséré : 54km
CONTRAINTES LIES AU Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver la

PROJET (hypothèses critiques) bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Reprofilage lourd des 234 km 187 000 000

FCFA
- Réhabilitation des tronçons 104km 375 000 000 FCFA
TOTAL : 562 000 000 FCFA

SOIT 856 707 EUROS

CHARGES RECCURENTES Prévoir des reprofilages légers des tronçons traités
IMPACTS
ECONOMIQUES Amélioration de la mobilité des populations, des activités de
commerce donc une augmentation des revenus
ENVIRONNEMENTAUX NEGLIGEABLE
SOCIAUX Amélioration des conditions de vie des populations
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxvi

INTITULE DU PROJET Projet d’ouverture de routes dans le département
SECTEUR ROUTES

BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES :
Mohouélé, Siempurgo, Pindio, Ponondougou, Bongama,
Kanitélégué, Kébi , M’bia, Pahatogo, Niempurgo, Baya,
Toungboli
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans
un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter
urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires,
scolaires, commerciales et l’enclavement de certaines zones.
Par manque d’entretien régulier, certains tronçons ont été totalement obstrués et ont besoin d’être
rouvertes. Certaines nouvelles localités n’ont pas encore bénéficiés d’ouverture de routes pour
leurs désenclavements.
Ce projet d’ouverture de route viendra palier à ce problème pour les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du réseau routier national, du bien-être et des
conditions de vie des populations

- Améliorer le bien-être et les conditions de vie des
populations du département
- Facilités de l’enlèvement et de l’acheminement des produits
agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS 6 TRONCONS DE ROUTES OUVERTS SOIT 54KM

POUR LES 12 LOCALITES CONCERNEES
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxvii

ACTIVITES PREVUES - Travaux d’ouverture des tronçons suivants :

Carrefour route bitumé - mohouélé : 7km
Siempurgo – Pindio : 4km
Ponondougou – Bongama – Kanitélégué : 18km
Kébi – M’bia : 9km
Pahatogo – Niempurgo : 11km
Baya – Toungboli : 5km
TOTAL 54km
BUDGET
- Travaux d’ouverture de 54km de tronçons: 324 000 000
COUTS PREVISIONNELS FCFA
SOIT 493 902 EUROS
SOURCES DE BUDGET D’INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL

FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Prévoir des reprofilages légers des tronçons traités
IMPACTS
ENVIRONNEMENTAUX NEGLIGEABLES
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxviii

INTITULE DU PROJET Projet de construction d’ouvrages de franchissement sur
les routes du département
SECTEUR ROUTES


BOUNDIALI
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est
dans un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de
routes inter urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux
infrastructures sanitaires, scolaires, commerciales et l’enclavement de certaines zones.
Ce réseau routier départemental a donc besoin d’un entretien annuel régulier et du
désenclavement de certaines localités en toutes saisons.
Ce projet de construction de ponceaux est donc nécessaire pour améliorer le déplacement des
populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du réseau routier national, du bien-être et
des conditions de vie des populations

- Améliorer le bien-être et les conditions de vie des
- Facilités de l’enlèvement et de l’acheminement des
produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS - 180 ml de buses BA f1000 posés

- 4 dalots construits
ACTIVITES PREVUES - Travaux de pose de 180 ml de buses BA f 1000 à divers

points critiques sur les routes du département:
- Travaux de construction de 4 dalots sur les tronçons
suivants: Kounoumon – Pondiou, Ziasso-Ninioro,
entrée de Ouazomon, à l’entrée de Baya
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xxxix


BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Travaux de pose de 180 ml de buses BA f 1000:

45 000 000 FCFA
- Travaux de construction de 4 dalots:
160 000 000 FCFA
TOTAL :
205 000 000 FCFA
Soit 312 500 EUROS
CHARGES RECCURENTES Prévoir l’entretien léger (curages) des ouvrages réalisés à la

charge du conseil général
IMPACTS
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xl

INTITULE DU PROJET Projet de mise en place de 15 puits améliorés pour la
culture maraîchère dans les bas-fonds du département.
SECTEUR AGRICULTURE
MAITRE D’OEUVRE L’AGENCE NATIONALE D’APPUI AU

DEVELOPPEMENT RURAL (ANADER)
BENEFICIAIRES LES GROUPEMENT DE FEMMES DU MARAICHERS
DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
PARTENAIRES ANADER, DIRECTION DEPARTEMENTALE DE
L’AGRICULTURE
CONTEXTE
Le Développement des cultures maraîchères vise la diversification des productions agricoles
à la fois en termes de production à mettre sur le marché et en termes d’activités au sein de
l’exploitation agricole.
La demande d’oignons, tomates, choux, concombre, gombos et divers légumes n’a cessé de
croître ces dernières années en Côte d’Ivoire.
Malgré les efforts entrepris, il faut noter la faiblesse de la production des femmes
maraîchères du département qui est loin de répondre aux besoins locaux. Plusieurs
groupements de femmes menant cette activité existent dans le département.
Le problème essentiel relevé par ces femmes est le manque d’eau dans les bas-fonds pendant
la saison sèche pour l’arrosage de plants.
Ce projet vient donc pour résoudre ce problème important pour ces femmes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Améliorer le bien-être et les conditions de vie des
populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter la production maraîchère du département

- Améliorer les facteurs de travail des femmes maraîchères
du département
- Améliorer les revenus des femmes du département
RESULTATS ATTENDUS - 15 PUITS AMELIORES REALISES DANS LES

BASFONS AU PROFITS DES FEMMES.
- LES COMITES DE GESTION MISES EN PLACE
POUR CHAQUE PUIT
ACTIVITES PREVUES - Etudes de l’ANADER pour l’identification des besoins en

puits dans les différents bas-fonds
- Réalisation des 15 puits améliorés dans les différents bas-
fonds
- Mise en place de comités de gestion pour chaque puits
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xli

CONTRAINTES LIES AU Le mauvais choix des lieux de réalisation des puits entrainant
PROJET (hypothèses critiques) le manque d’eau dans les puits
Des pluviométrie trop abondantes pouvant endommagées les
puits
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Prestations de l’ANADER 3 000 000 FCFA
- Réalisation des 15 puits améliorés: 45 000 000 FCFA
TOTAL : 48 000 000 FCFA

SOIT 73 170 EUROS

CHARGES RECCURENTES Prévoir l’entretien léger (curages) des puits réalisés à chaque
fin de saison à la charge des groupements de femmes
IMPACTS
ECONOMIQUES Ce projet entrainement l’augmentation des revenus des
femmes maraîchères
ENVIRONNEMENTAUX Négligeables
SOCIAUX Les conditions de travail et de vie des femmes seront

facilitées
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xlii

INTITULE DU PROJET Projet de réalisation de 5 barrages agropastoraux dans le
département.
SECTEUR AGRICULTURE
MAITRE D’OEUVRE L’AGENCE NATIONALE D’APPUI AU DEVELOPPEMENT
RURAL (ANADER)
BENEFICIAIRES LES LOCALITES CONCERNEES ( à déterminer avec l’appui
de l’ANADER)

PARTENAIRES ANADER, DIRECTION DEPARTEMENTALE DE
L’AGRICULTURE
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 25 barrages hydro-agricoles dont 3 aménagés pour
les activités pastorales avec une superficie totale en aval de 1 250 ha ;
Ces aménagements servent à la culture maraîchère, à la culture du riz et à l’abreuvage des
bœufs pendant la saison sèche.
Le Développement de la riziculture et du nombre d’éleveurs de bœufs combinés avec la
baisse générale de la pluviométrie dans le département rendent insuffisants ces 25 barrages
hydro-agricoles.
Il s’agit donc par ce projet d’augmenter le nombre de barrages agropastoraux pour satisfaire
les besoins des agriculteurs et des éleveurs.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer le bien-être et les conditions de vie des
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter la production maraîchère et rizicole du

département
- Améliorer les revenus des femmes maraîchères et des
riziculteurs du département
- Améliorer les conditions d’élevages des animaux dans le
département
RESULTATS ATTENDUS 5 BARRAGES AGROPASTORAUX REALISES DANS

LES LOCALITES CONCERNEES
ACTIVITES PREVUES - Etudes de l’ANADER pour l’identification des sites pour

les barrages
- Etudes de faisabilité et études techniques
- Réalisation des 5 barrages agropastoraux
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xliii

CONTRAINTES LIES AU Le mauvais choix des sites pour les barrages peut entrainer
PROJET (hypothèses critiques) son assèchement rapide.
Une trop grande pluviométrie peut entrainer des crues
exceptionnelles des barrages qui peut engendrer la rupture
des digues.
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Prestations de l’ANADER 2 000 000 FCFA
- Etudes de faisabilité et études techniques

10 000 000 FCFA
- Réalisation des 5 barrages agropastoraux:

150 000 000 FCFA
TOTAL : 162 000 000 FCFA

SOIT 246 951 EUROS

CHARGES RECCURENTES NEGLIGEABLES
IMPACTS
ECONOMIQUES Augmentation des revenus des femmes maraichères, des
riziculteurs et des éleveurs
ENVIRONNEMENTAUX A VOIR DANS L’ETUDE DE FAISABILITE
SOCIAUX Facilitation des conditions de travail des éleveurs et des

femmes maraîchères
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xliv

INTITULE DU PROJET Projet d’appui à la microfinance et au financement des
microprojets pour la population.
SECTEUR FINANCES ET COMMERCE
MAITRE D’OEUVRE DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO CULTURELLES ET

DE LA PROMOTION HUMAINE DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES, DES FEMMES ET
DES COOPERATIVES DU DEPARTEMENT
PARTENAIRES LES BANQUES ET LES STRUCTURES DE
MICROFIANCES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Le département de Boundiali abrite les représentations de 3 banques nationales (BNI, COBACI,
BANQUE DU TRESOR) et plusieurs structures de microcrédits.(COOPEC, I-FINANCE, CASH
EXPRESS, ….).
Mais les populations ne fréquentent pas suffisamment ces structures pour épargner leurs revenus.
Elles n’ont pas également accès aux microcrédits attribués par celles-ci pour plusieurs raisons.
La première raison est que la population manque d’expérience dans le montage de projet en vue
e rechercher du financement.
La seconde raison est le manque de garantie personnelle des demandeurs tels que les banques
demandent.
La demande a ainsi été formulée pendant l’élaboration u PSD par les populations sur leur
encadrement pour le montage des projets et la mise en place d’un fond de garantie pour les
demandeurs de microcrédits.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration des revenus et du bien-être des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Promouvoir les initiatives personnelles des populations

- Encourager la mise en place d’une économie locale par
l’épargne
- Promouvoir l’émergence d’une classe d’hommes d’affaires
- Réduction du niveau de pauvreté dans le département
- Freiner l’exode rural par la fixation des jeunes déscolarisés;
- Encourager les promoteurs et les opérateurs économiques du
département ;
RESULTATS ATTENDUS - les populations sont sensibilisées à l’épargne et à l’initiative

privée
- les populations sont encadrées pour le montage de leurs
projets
- un fond de garantie est mis en place pour aider au
financement des projets des populations
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xlv

ACTIVITES PREVUES - campagne de sensibilisation des populations à l’épargne

locale
- signature de convention avec un cabinet privé chargé
d’appuyer les populations pour le montage de leurs projets,
du recouvrement des prêts et du suivi de l’exécution des
projets financés
- Signature de partenariat avec les structures de micro
finances locales
- Mise en place de fond de garantie auprès des structures de
mi cofinance
CONTRAINTES LIES AU Veiller au remboursement effectif des prêts par les populations
PROJET (hypothèses critiques)
BUDGET
- Campagne de sensibilisation 3 000 000 FCFA
COUTS PREVISIONNELS
- Prestations du cabinet privé 10 000 000 FCFA
- Mise en place fond de garantie : 30 000 000 FCFA
TOTAL 43 000 000 FCFA SOIT 65 549 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D’INVESTISSEMENT DE

FONCTIONNEMENT DU CONSEIL GENERAL
CHARGES RECCURENTES AUCUN
IMPACTS
ECONOMIQUES Le but du projet est essentiellement d’augmenter les revenus
des populations par le financement de microprojets
générateurs de revenus.

Renforcement des capacités des porteurs de projets pour
qu’ils puissent eux-mêmes élaborer leurs dossiers de
financement.
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xlvi

INTITULE DU PROJET Projet d’installation d’une radio départementale.
SECTEUR COMMUNICATION

BOUNDIALI
PARTENAIRES LES DIFFERENTES COMMUNES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Il existe dans le département une dizaine de radios de proximité. Mais elles sont de faibles
portées (10 à 20 km). Il s’agit donc pour le conseil général de mettre en place une radio de
longue portée (100 à 150 km ) afin de porter le message du conseil général et de sensibiliser la
population sur les grand problèmes ( SIDA, MST, ENVIRONNEMENT, etc…).
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer le bien être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer et faciliter la communication dans le
département
- Promouvoir l’animation dans la ville
- Diminuer l’exode rural pour les jeunes
-
RESULTATS ATTENDUS - UNE RADIO DEPERTEMENTALE EST
INSALLEE ET FONCTIONNELLE
ACTIVITES PREVUES - réhabilitation d’un bâtiment à Boundiali

- acquisition des équipements
- réaliser les installations des équipements
- Installer un comité de gestion
CONTRAINTES LIES AU - Le manque de collaboration des communes du département

BUDGET
- réhabilitation du bâtiment 5 000 000 FCFA
COUTS PREVISIONNELS - acquisition des équipements 35 000 000 FCFA
- réalisation des installations 5 000 000 FCFA
TOTAL 45 000 000 FCFA

SOIT 68 597 EUROS

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xlvii

CHARGES RECCURENTES Les frais d’entretien du matériel, d’électricité et de

fonctionnement seront pris en charges par le comité de
gestion de la radio
IMPACTS
ECONOMIQUES Création d’emplois pour le personnel technique et les
animateurs
SOCIAUX Animation du département
Facilitation pour les campagnes de sensibilisation (sida,
cohésion sociale, vaccinations, etc. ..)
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xlviii

INTITULE DU PROJET Projet de promotion d’Internet et des Technologie de
l’Information et de la Communication(TIC) dans le
département : Installation de 5 cybercafés départementaux
SECTEUR NTIC

BENEFICIAIRES LES ELEVES ET LES JEUNES DESCOLARISES DES
LOLALITES SUIVANTES : BOUNDIALI, KOUTO,
SIEMPURGO, KASSERE ET SIANHALA

PARTENAIRES LE MINISTERE DES TELECOMMUNICATIONS ET DES
NTIC
CONTEXTE
Les élèves et les jeunes déscolarisés u département éprouvent d’énormes difficultés à pratiquer
les NTIC qui sont devenus indispensables dans le monde d’aujourd’hui. Dans tout le
département, il n’ya que deux cybercafés mais les coûts de navigation sont hors de portée pour
ces jeunes alors que les débits de connexion sont exagérément faible.
Il s’agit donc pour le conseil général de vulgariser l’internet dans cinq principales villes du
département afin de permettre à sa jeunesse de suivre l’évolution du monde dans ce domaine.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer le bien être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Vulgariser internet et les TIC dans le département

- Promouvoir l’animation dans la ville
- Améliorer les conditions de vie des élèves et des jeunes
déscolarisés du département
RESULTATS ATTENDUS - LES 5 LOCALITES DISPOSENT CHACUNES

D’UN CYBERCAFE DEPARTEMENTAUX
FONCTIONNELS
-
ACTIVITES PREVUES - louer et réhabiliter 5 bâtiments dans les villes concernées
- acquisitions de 55 (ordinateurs complets)
- acquisition des équipements réseaux et internet
- réaliser les installations réseaux et internet (15 pour
Boundiali et 10 pour les autres localités)
- Installer des comités de gestion
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION xlix

CONTRAINTES LIES AU Le manque d’intérêt des populations pour les NTIC

BUDGET
- réhabilitation 5 bâtiments 20 000
COUTS PREVISIONNELS 000
- acquisitions de 55 (ordinateurs complets) 30 000
000
- acquisition des équipements réseaux et internet 5 000 000
- réalisation des installations réseaux et internet 5 000 000
SOIT 91 463 EUROS

Les frais d’entretien du matériel, d’électricité et de

CHARGES RECCURENTES fonctionnement seront pris en charges par les différents
comités de gestion
IMPACTS
ECONOMIQUES Créations d’emplois pour les gestionnaires des cybers
SOCIAUX Vulgarisation de l’internet dans le département
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION l

INTITULE DU PROJET Projet de construction et d’équipement de 6 CENTRES
POLYVALENTS dans le département.
SECTEUR ANIMATION JEUNESSE


BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES DES LOCALITES

SUIVANTES: GBEMOU, OUAZOMON, GBALO, YELE,
FONONDARA, TIANGALORO

PARTENAIRES Le Ministère de la JEUNESSE
CONTEXTE
La plupart des villes et des villages-centres du département sont dotés de foyers polyvalents. Ces
lieux servent pour les réunions, les animations culturelles pour les jeunes et pour l’organisation
de séances de formations et sensibilisations. Ces villages représentent moins de 30% des villages
du département. Il existe donc un besoin énorme dans ce secteur et plusieurs villages en ont fait
la demande pendant les ateliers d’élaboration du PSD.
Ce projet constitue donc la première phase d’un projet plus global et concernera pour l’instant les
localités où le besoin est plus crucial.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Diminuer l’exode rural pour les jeunes des villages
concernés
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de lieux d’animations et de

rencontre dans le département
- Améliorer les conditions de vie des jeunes dans les
localités concernées
RESULTATS ATTENDUS - 6 BATIMENTS DE CENTRES POLYVALENTS

CONSTRUITES
- 6 CENTRES POLYVALENTS EQUIPES
ACTIVITES PREVUES - construction de 6 foyers polyvalents dans les localités de

GBEMOU, OUAZOMON, GBALO, YELE,
FONONDARA, TIANGALORO
- équipement des foyers polyvalents (chaises, bâches,
matériels sono, groupe électrogène)
CONTRAINTES LIES AU Le manque de programme d’activités pour les foyers
PROJET (hypothèses critiques) polyvalents
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION li

BUDGET
- Construction des 6 bâtiments 108 000 000 FCFA
COUTS PREVISIONNELS
- Equipement des centres 30 000 000 FCFA
SOIT 210 365
EUROS

Frais d’entretien des équipements et de fonctionnement des

CHARGES RECCURENTES groupes électrogènes à prévoir par les comités de gestion.
Frais de réhabilitations futures des bâtiments à la charge du
conseil général
IMPACTS
SOCIAUX Création d’animation dans les villages

Lutte contre l’exode rural des jeunes déscolarisés
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION lii

INTITULE DU PROJET Projet d’organisation de journées socioculturelles du
département
SECTEUR CULTURE ET TOURISME
BOUNDIALI
PARTENAIRES LES DIFFERENTES COMMUNES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Le département de Boundiali, est caractérisé par un riche patrimoine touristique. En effet, le
peuple senoufo est mondialement reconnu pour ses potentialités touristiques dont le rite
initiatique au poro reste le plus médiatisé.
A côté du poro, nous pouvons citer comme faisant partie du riche tissu touristique de Boundiali,
les danses traditionnelles (le N’goron, le Kapagatchan, le Didadi et autres).
L’existence de forêts sacrées à travers tout le département, de hauts fourneaux d’où les forgerons
produisaient le fer pour la fabrication des outils agricoles (daba, coupe-coupe, et autres armes
blanches), de tisserands artisanaux, de cordonniers locaux font du département de Boundiali une
destination touristique à exploiter dans les années à venir.
Mais tous ces attraits touristiques et culturels du département manquent de promotion. Il s’agira
pour le conseil général d’organiser une année sur deux de manière tournante une semaine de
promotion du tourisme et de la culture du département.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Promouvoir le tourisme dans le département

- Promouvoir la culture du département
- Promouvoir l’animation dans du département
- Améliorer les revenus des populations
RESULTATS ATTENDUS UNE SEMAINE SOCIOCULTURELLE ORGANISEE

CHAQUE DEUX ANS
ACTIVITES PREVUES - Invitations de la presse, de personnalités nationales et
internationales
- Prestations des danses et des masques du département
- Visite de sites touristiques du département
CONTRAINTES LIES AU L’insuffisance de structures hôtelières dans le département pour

PROJET (hypothèses critiques) accueillir tous les participants
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION liii

20 000 000 PAR AN SOIT AU TOTAL 80 000 000 FCFA

COUTS PREVISIONNELS SOIT 121 951 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET DE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL

CHARGES RECCURENTES Négligeables
IMPACTS
ECONOMIQUES Augmentation des revenus liés au tourisme, au transport, à
l’hôtellerie et la restauration dans le département
SOCIAUX Promotion des valeurs culturelles et touristique du

département
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION liv

INTITULE DU PROJET Projet d’électrification de 16 localités du département.
SECTEUR ELECTRIFICATION
MAITRE D’OEUVRE SOPIE (Société d’Opération et de Production Ivoirienne

d’Electricité)
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES DES LOCALITES
SUIVANTES:
KEBI, NIEMPURGUE, SISSEPLE, SISSEDOUDOU, YELE
GANAONI, DENDRASSO, KOUNDE, NONGANA
MONONGO, BLEDIEME, NIMBIASSO, TINDARA,
PONIAKELE, KELEGBALA, TABAKORONI
PARTENAIRES LA SOPIE, et la CIE (Compagnie Ivoirienne d’Electricité)
CONTEXTE
Le département de Boundiali est parcouru d’est en ouest par la ligne moyenne tension 90 kV
reliant Korhogo à Odienné.
A partir de Boundiali, une autre ligne 33 kV part vers le nord, en direction de Tengréla, chef
lieu du département du même nom. A cela, il faut ajouter deux lignes 33 kV en cours de
construction dans les sous-préfectures de Kolia, Gbon et Boundiali.
Concernant les localités, seulement 27 localités du département sont électrifiées sur un total de
112, soit 24% des localités tandis que le taux d’accessibilité (nombre de personnes) est de
38%.
Ces taux sont largement en dessous des moyennes nationales.
Le conseil général envisage donc d’augmenter le nombre de localités connecté au réseau
électrique en électrifiant 16 localités supplémentaires.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer les conditions de vie des populations
- Augmenter le nombre de localités électrifiées du

OBJECTIFS SPECIFIQUES département
- Améliorer l’accessibilité des populations du département à
l’électricité
- Diminuer l’exode rural pour les jeunes des villages concernés
- Impulser les activités de développement dans les localités
concernées
RESULTATS ATTENDUS - LES 16 LOCALITES SONT ELECTRIFIEES ET RELIEES

AU RESEAU NATIONAL
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION lv

- Réalisation des études par la SOPIE

- Réaliser 95 km de réseaux basses tensions(BT) dans les 16
ACTIVITES PREVUES localités concernées
- Réaliser 184 km de réseau de moyenne tension(MT) pour relier
les localités au réseau national
- contrôle des réalisations par la SOPIE
- Mise en service et exploitation par la CIE
CONTRAINTES LIES AU Trouver le financement nécessaire pour réaliser le projet

PROJET (hypothèses
critiques)
BUDGET
- réaliser 95 km de réseaux BT 1 700 000 000 FCFA
COUTS PREVISIONNELS
- réaliser 185 km de réseaux MT 2 850 000 000 FCFA
TOTAL 4 550 000 000 FCFA

SOIT 6 935 975 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT - BUDGET DE L’ETAT (SOPIE)

- BUDGET D’INVESTISSEMENT DU CONSEIL
CHARGES RECCURENTES Les frais d’entretien du réseau sont prises en charges par la
Compagnie Ivoirienne d’Electricité (CIE) qui en assurera
l’exploitation
IMPACTS
ECONOMIQUES La présence de l’électricité dans une localité est un facteur
puissant d’impulsion d’activités génératrices de revenus
ENVIRONNEMENTAUX Négligeables
SOCIAUX L’électrification d’une localité améliore considérablement les

conditions de vie au quotidien des populations
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION lvi

INTITULE DU PROJET Projet de mise en place d’une unité de décorticage et de
conditionnement de l’anacarde (noix de cajou)
SECTEUR INDUSTRIE ET PME
MAITRE D’OEUVRE BUREAU NATIONAL D’ETUDE TECHNIQUEE ET DE
DEVELOPPEMENT ( BNETD )
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES DESCOLARISES DU
DEPARTEMENT et LES PRODUCTEURS D’ANARCADE
PARTENAIRES Le Ministère de la L’INDUSTRIE ET PARTENAIRES
EXTERIEURS A RECHERCHER
CONTEXTE
Le département de Boundiali, région productrice de noix de cajou, demeure dépourvu d’unités
de transformation de ce produit. Le verger actuel est estimé à 15 903 ha appartenant à 4 366
exploitants.Chaque année, ce sont environ 10 à 20 000 tonnes de noix de cajou qui sont
produites à travers tout le département et exporté directement vers les pays d’Asie ou
d’Europe.
La noix de cajou brute qui est exportée, est par la suite décortiquée dans les pays importateurs
(Inde par exemple), puis réexportée avec une plus value très importante vers l’Europe.
Le Conseil Général de Boundiali à travers cette opportunité, ambitionne de combler ce fossé et
initier ainsi l’industrialisation progressive du département.
Un marché national et international existe de ce fait, qui pourrait être mieux exploré et investi.
L’Inde qui absorbe 90% de la production africaine de la noix de cajou a besoin d’importer de
plus en plus de noix décortiquée.
La création d’unités de transformation de la noix de cajou permettra de résorber une grande
partie du chômage qui touche une frange importante de la population rurale.
La noix de cajou n’est pas un produit périssable. Elle peut être conservée et décortiquée
indépendamment des périodes et des saisons. Ceci lui confère ainsi un caractère spéculatif,
exploitable par les paysans. L’anacardier d’adaptant aux sols peu fertiles, le département de
Boundiali trouvera dans le l’implantation de ces unités de transformation, une source inespérée
de diversification de ses activités et ses exportations. L’écosystème sera préservé par la création
de cette unité de transformation dont l’existence répond à des besoins réels exprimés par les
populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Renforcement du tissu industriel national
- lutter contre le chômage des jeunes
- Promouvoir la culture de l’anacarde en vue de favoriser
l’émergence d’une classe sociale autochtone d’hommes
d’affaires
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Réduire considérablement le niveau de pauvreté dans le -
département de Boundiali ;
- Freiner l’exode rural par la fixation des jeunes déscolarisés;
- Encourager les promoteurs et les opérateurs économiques
du département ;
- Attirer des investisseurs vers le département de Boundiali ;
- Lutter contre la désertification ;
- Améliorer le bien-être des populations
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION lvii
RESULTATS ATTENDUS - ETUDE DE FAISABILITE REALISEE

- PARTENAIRE FINANCIER TROUVE
- UNITE INUSTRIELLE REALISE ET FONCTIONNELLE
ACTIVITES PREVUES - réaliser l’étude de faisabilité

- rechercher un bailleur de fonds pour un partenariat
- organiser les producteurs d’anacarde du département et de
la région du nord
construction de l’unité industrielle
CONTRAINTES LIES AU Trouver un partenaire financier pour le projet
BUDGET
- réaliser l’étude de faisabilité : 15 000 000
COUTS PREVISIONNELS FCFA
- construction de l’unité industrielle 2 500 000 000 FCFA
TOTAL 2 515 000 000 FCFA SOIT 3 810 975

EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT - Etude de faisabilité à financer par le budget du conseil

général
- Bailleur de fonds à trouver pour la construction
CHARGES RECCURENTES Les charges récurrentes seront pris en charges par l’unité
industrielle (à définir par l’étude de faisabilité)
IMPACTS
ECONOMIQUES On aura une augmentation des revenus des producteurs
d’anacardes du département
Les emplois créés par le projet sont une source de revenus
pour les populations
Le conseil général de Boundiali (partenaire du projet) aura
une partie des bénéfices et des charges de fiscalités de l’unité
industrielle
ENVIRONNEMENTAUX A DEFINIR PAR L’ETUDE DE FAISABILITE
SOCIAUX Réduction du taux de chômage dans le département
notamment parme les jeunes déscolarisés
Amélioration des conditions de vie des populations
MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION lviii

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION


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CENTRE D’ÉTUDES FINANCIÈRES ÉCONOMIQUES ET

Spécialité : Maîtrise d’Ouvrage Publique et Privée

OPTION : DECISION PUBLIQUE ET GESTION DE PROJETS

PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COTE-D’IVOIRE :

QUELLES STRATEGIES DE PLANIFICATION DES

CAS DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI

Présenté et soutenu par : TRAORE Brahima

Directeur de mémoire : MARINE KARCHER – AFD/CEFEB

Expert : JACQUES LEVARD – UNIVERSITE D’AUVERGNE/CERDI

Marseille – Année Universitaire 2009-2010

AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT

La présente étude dont le thème est : « Processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire:

Le choix de ce thème résulte de ma fonction de Directeur des Services Techniques et des

Au terme de cette réflexion, je voudrais remercier l’Agence Française de Développement et

A mesdames Marine KARCHER et Clotilde BOUTROLLE, et Mr Jacques LEVARD,

Mes remerciements sont également adressés à Dr KONE Dramane, Président du Conseil

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION I

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS................................................................................................ IV

PREMIÈRE PARTIE: LA DECENTRALISATION: QUEL BILAN EN COTE-D’IVOIRE ?........................3

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION II

2.1. Situation de référence...................................................................................................................... 41

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION III

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION IV

L’année 2002 marque un tournant décisif dans le processus de décentralisation avec la

Malgré ces acquis, plusieurs problèmes minent le processus de décentralisation en Côte-

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION V

 la promotion de la coopération entre les collectivités et l’encouragement au partenariat

La décentralisation constitue aujourd’hui un processus irréversible dans l’organisation

Afin d’aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du

Le département de Boundiali et son conseil général, à l’instar des autres collectivités

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION VI

Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en

Nous avons, au cours de cette étude, apporté notre contribution à l’opérationnalisation et à la

Les marges de manœuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION VII

Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en

Quel bilan pouvons-nous faire à ce jour du processus de décentralisation en Côte-d’Ivoire ?

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 1

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 2

PREMIÈRE PARTIE: LA DECENTRALISATION: QUEL

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 3

Selon le professeur René DEGNI-SEGUI : « La décentralisation est le procédé technique qui

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 4

Ce transfert de compétences aboutit à une recentralisation des missions de l’État et des

Chaque Ministère a désormais pour mission, de réglementer, de définir les normes et

En termes d’aménagement du territoire :

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 5

2. LES GRANDES ETAPES DE LA DECENTRALISATION EN

 Le démarrage de la décentralisation (1980-1995)

 Création de nouvelles collectivités supra communales (1995-2002)

La stratégie de décentralisation et d’aménagement du territoire, adoptée par la table ronde des

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 6

Un Comité National de développement des Collectivités Locales, et une Direction Générale

 L’avènement des conseils généraux depuis 2002

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 7

3. ANALYSE DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN

3.1. Les acquis du processus

3.1.1. Au niveau des communes

3.1.2. Au niveau des départements et districts

3.2. Les faiblesses de la décentralisation en Côte-d’Ivoire

MASTER MOPP – 3ÈME PROMOTION 8

Cet émiettement territorial actuel, illustré par l’existence de 1008 Communes, 80