Rapport Stage Pfe Figeac Aero 2019

Amélioration des performances dans le secteur métaux durs
Page de garde
1
Dedicaces
À Mes très chers parents, Baya et Mohamed,
Qui n'ont jamais cessé de me soutenir et de m'encourager. Vous avez tellement fait pour nous,
et quoi que je fasse je ne vous remercierai jamais assez pour votre bienveillance, vos
sacrifices et votre affection. Que Dieu vous garde et surtout croyez bien fort à mon amour et à
ma grande admiration.
À Mon cher frère, Hamdi, mes chères sœurs Kawla, Hadhemi et Nourane,
Je vous remercie pour le soutien, l'estime et l'amabilité que vous n'avez cessé de me
l'éprouver. Je salue réellement cette haute bienveillance que vous portez à mon égard et qui
restera pour toujours une vraie image de marque en moi.
À Ma chère tante, Salima, et à toute la famille
Je vous offre ce travail en témoignage de reconnaissance et de gratitude pour l’encouragement

et le soutien que vous n’avez cessé de m’apporter. Aucun mot ne serait assez pour témoigner
de l'étendue des sentiments que j'éprouve à votre égard.
À tous mes collègues de travail,
Qu’ils trouvent ici le témoignage de ma grande gratitude pour leur encouragement, leur aide
et leur soutien.
À tous mes amis,
Qu'ils trouvent tous ici l'expression de ma profonde gratitude.
Mohamed Ali
2
Remerciements
Mes remerciements vont tous premièrement à Dieu tout puissant pour la volonté, la santé et la
patience, qu’il nous a donné durant toutes ces années d’études.
Tout d’abord, je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à tous mes enseignants de

l’école supérieure privée d’ingénierie de Tunis ESPRIT qui m’ont assuré une bonne qualité de
formation polyvalente et à l’entreprise Figeac Aero Tunisie qui m’a accueilli pour effectuer ce
projet de fin d’études.
Je voudrais exprimer mes vifs remerciements et mes sincères sentiments de reconnaissance et

de gratitude à tous les opérateurs de l’atelier qui m’ont facilité l’intégration et la maitrise du
travail.
Je voudrais exprimer toute ma gratitude à mon encadrante professionnelle Mme Yaakoubi

Azza, responsable méthode à Figeac Aero Tunisie pour ses conseils et ses encouragements
qui n’ont jamais cessé tout au long du stage.
Je tiens également à remercier M. Housem Eddine Hosni le responsable de l’atelier métaux

durs qui m’a assuré un milieu de travail enrichi pour ses efforts, ses conseils ainsi que pour la
confiance qu’il m’a accordé.
Je remercie mon maître de stage, M. Atef Touihri, le responsable de production au sein de

FIGAEC AERO TUNISIE pour ses encouragements, conseils précieux et pour l’attention
qu’il a bien voulu apporter à mon projet aux divers stades de son élaboration.
Mes remerciements s’adressent à Mme Lasmar Safa, mon encadrante universitaire, pour la
qualité professionnelle de son encadrement, son avis critique et ses conseils pertinents tout au
long de l’élaboration de ce projet.
Mes remerciements s’adressent, également, à MM. les membres du Jury pour avoir accepté
d’évaluer ce travail.
3
Résumé
Ce projet s’intègre dans le cadre du projet de fin d’études en vue d’obtenir le diplôme national
d’ingénieur en génie industriel à l’École Supérieure Privée d’Ingénierie et de Technologie.
Ce travail intitulé « amélioration des performances dans le secteur métaux durs » a été réalisé
au sein de l’entreprise Figeac Aero TUNISIE et plus particulièrement dans l’atelier des
métaux durs ayant pour objectif la minimisation des temps d’arrêt non planifiés des
différentes machines en utilisant les outils Lean.
Afin d’atteindre notre objectif, nous avons eu recours à une période d’observation,
d’intégration et de détection des différents dysfonctionnements. Et suite aux difficultés que
nous avons rencontrées lors de cette étude, nous avons mis en place quelques actions
immédiates telles que la création de doublure pour quelques outils. Ensuite, un chantier 5S
afin de standardiser et rapprocher le rangement des outillages. Et par la fin, un chantier SMED
grâce auquel nous avons réussi à réduire le temps de changement de série de 44% et d’élever
la cadence de production de 42%.
Mots clés: Aéronautique, métaux durs, production, TRS, coulage, Lean, SMED, 5S.
Abstract
This graduation project is with a purpose of obtaining the national diploma of industrial
engineer from the Private High School of Engineering and Technology.
This work names “the improvement of the hard metals section performance” hosted within
Figeac aero TUNISIA Company, specifically in the hard metals workshop aiming to
minimizing unplanned downtime of the different used machines using the Lean tools.
In order to achieve this goal, the first period was for observation, integration and dictation of
the different malfunctions. Therefore, we faced some challenges during this study we
implanted a few immediate actions such as creating lining for some tools. Afterwards, we
used the 5S method in order to standardize and assimilate the storage of the tools. Finally, we
4
worked with SMED method, through which we manage to reduce the changeover time by
44% and raise the production rate by 42%.
Key words: Aerospace, hard metals, production, TRS, casting, Lean, SMED, 5S.
Table de matières
Liste des figures..............................................................................................8

Liste des tableaux.........................................................................................10
Liste des abréviations...................................................................................11
Introduction générale...................................................................................12
Chapitre 1 : présentation de l’entreprise......................................................13
Introduction................................................................................................. 14
1.1 Présentation de l’entreprise :...............................................................................................14
1.1.1 Présentation du groupe FIGEAC AERO [1].....................................................................14
1.1.2 Présentation de la filiale FGA TUNISIE..........................................................................15
1.1.2.1 Implantation.............................................................................................................16
1.1.2.2 Les divisions principales de FGA TUNISIE..................................................................19
1.1.2.2.1 Atelier tôlerie :....................................................................................................19
1.1.2.2.2 Atelier d’assemblage ou de montage :...............................................................19
1.1.2.2.3 Atelier d’usinage des profilés..............................................................................20
1.1.2.2.4 Atelier de centres d’usinage des pièces de petites dimensions..........................20
1.1.2.2.5 Atelier des machines des grandes dimensions...................................................21
1.1.2.2.6 Atelier des métaux durs......................................................................................21
1.2 Cahier de charges.................................................................................................................22
1.2.1 Problématique..............................................................................................................22
1.2.2 Problématique par la méthode QQOQCCP :.................................................................22
1.2.3 Objectif :.......................................................................................................................23
Conclusion :..................................................................................................23
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse.................................................................24
Introduction :............................................................................................... 25
5
2.1 État de l’existant :.................................................................................................................25

2.1.1 Groupe de travail :........................................................................................................25
2.1.2 Présentation du cahier du pointage :............................................................................26
2.2 Analyse de l’existant.............................................................................................................26
2.2.1 Analyse du TRS et du coulage.......................................................................................26
2.2.2 Analyse des causes de coulage.....................................................................................27
2.2.2.1 Le coulage :...............................................................................................................27
2.2.2.2 Les Muda :................................................................................................................27
2.2.2.3 Les causes de coulage :.............................................................................................29
2.2.2.4 Classification des Muda :..........................................................................................29
2.2.2.5 Diagramme Ishikawa des causes d’arrêt...................................................................30
2.2.3 Mesure des causes de défaillances :.............................................................................32
2.2.3.1 Le chronométrage :...................................................................................................32
2.2.3.2 Les résultats du chronométrage pour la ligne MCM :...............................................32
2.2.3.2.1 Machine MCM2 :................................................................................................33
2.2.3.2.2 Machine MCM4 :................................................................................................34
2.2.3.2.3 Machine MCM6 :................................................................................................35
2.2.3.3 Les résultats du chronométrage pour les machines NH4D (NH4D2) :.......................36
2.2.3.4 Les résultats du chronométrage pour la machine NMV8000 :..................................37
2.3 Plan d’actions :.....................................................................................................................39
Conclusion :..................................................................................................41
Chapitre 3 : Minimisation des temps d’arrêt.................................................42
Introduction :............................................................................................... 43
3.1 Changement du processus de travail pour la ligne MCM :...................................................43
3.1.1 Présentation du processus de travail à l’état initial......................................................44
3.1.2 Présentation des solutions d’amélioration :.................................................................45
3.1.2.1 Description du nouveau processus :.........................................................................45
3.1.2.2 Étude faisabilité........................................................................................................47
3.1.2.3 Conception d’un chariot avec trieurs :......................................................................52
3.1.2.4 Mettre en place une servante roulante pour le poste M/D :....................................54
3.2 Amélioration de la durée de la palettisation :.......................................................................54
3.3 La mise en place d’une Check-list.........................................................................................58
3.4 Réduction des temps d’arrêt dus aux réunions :..................................................................59
6
3.5 Définition d’un nouveau Lay-out :........................................................................................60

3.6 Chantier 5S :.........................................................................................................................62
Conclusion :..................................................................................................66
Chapitre 4: Chantier SMED........................................................................... 67
Introduction :............................................................................................... 68
4.1 Caractéristiques de la méthode............................................................................................68
4.1.1 Définition et objectif.....................................................................................................68
4.1.2 Principes de la méthode...............................................................................................68
4.2 Démarche du chantier SMED................................................................................................69
4.2.1 Application de la méthode SMED.................................................................................69
4.2.2 La suppression des opérations inutiles :.......................................................................77
4.2.3 L’externalisation des actions réalisable en temps masqué :.........................................78
4.2.4 L’optimisation du processus d’usinage :.......................................................................78
4.2.4.1 Processus initial :......................................................................................................79
4.2.4.2 Processus amélioré :.................................................................................................82
4.3 Suivi plan d’actions...............................................................................................................87
Conclusion :..................................................................................................89
Conclusion générale..................................................................................... 90
Bibliographie................................................................................................ 92
7
Liste des figures

Figure 1: Figeac Aero El Mghira, Tunisie...............................................................................................16
Figure 2 : Organigramme FGA Tunisie..................................................................................................18
Figure 3 : Atelier Tôlerie.......................................................................................................................19
Figure 4 : Atelier d'assemblage.............................................................................................................19
Figure 5 : Atelier d’usinage des profilés................................................................................................20
Figure 6 : Machine NMV5000...............................................................................................................20
Figure 7 : Atelier grandes dimensions..................................................................................................21
Figure 8 : Ligne MCM de l'atelier métaux durs.....................................................................................21
Figure 9 : Les 8 Muda...........................................................................................................................28
Figure 10 : Diagramme Ishikawa des causes du coulage......................................................................31
Figure 11 : Pareto des causes d'arrêts pour la machine MCM2...........................................................33
Figure 14 : Pareto des causes d'arrêts pour la machine NH4D2...........................................................37
Figure 15 : Pareto des causes d'arrêts pour la machine NMV8000......................................................38
Figure 16 : Gamme de contrôle............................................................................................................43
Figure 17: DA référence D52810131....................................................................................................44
Figure 18 : Diagramme spaghetti..........................................................................................................52
Figure 21 : Trieur..................................................................................................................................53
Figure 19 : Chariot avec un seul trieur à plusieurs emplacements.......................................................53
Figure 20 : Chariot avec plusieurs trieurs.............................................................................................53
Figure 22 : Servante roulante...............................................................................................................54
Figure 23: Robot palettiseur et magasin palettes.................................................................................55
Figure 24 : Palettisation........................................................................................................................56
Figure 25 Palettisation..........................................................................................................................56
Figure 29 : Élimination des machines NHX...........................................................................................60
Figure 30 : Nouveau Lay-out proposé..................................................................................................61
Figure 31 : Tri des outillages.................................................................................................................62
Figure 32 : Ranger les outillages...........................................................................................................63
Figure 33 : Étiquetage des emplacements outillages...........................................................................63
Figure 34 : Poste de travail changement de séries...............................................................................64
Figure 35 : Poste de travail machine NMV8000...................................................................................64
Figure 36 : Chariot porte outils machine NMV8000.............................................................................65
8
Figure 37 : Marquage atelier métaux durs...........................................................................................65

Figure 38 : Fraise T38...........................................................................................................................77
Figure 39 : Plaques de fixation pour la référence CCA D52810131......................................................78
Figure 40 : Réference CCA D52810140200...........................................................................................79
Figure 41 : Opérations du changement de séries de la phase 1...........................................................79
Figure 42 : Opérations du changement de séries de la phase 2...........................................................80
Figure 43 : Courbe de stabilité de l’opérateur en alternant entre phase 1 et phase 2.........................81
Figure 44 : Opérations du changement de séries de la phase 1 nouveau processus............................82
Figure 45 : Opérations du changement de séries de la phase 2 nouveau processus............................83
Figure 46 : Vis épaulée.........................................................................................................................84
Figure 47 : Emplacements et dimensions des vis de fixation................................................................84
Figure 48 : Courbe de stabilité de l’opérateur avec nouveau processus..............................................86
Figure 49 : Superpostion de deux pièces pour l'usinage de la phase 2 (Contournage).........................86
Figure 50 : Durée optimale d'usinage d'un OF de 80 pièces en heures................................................87
Figure 51 : Cadence de production pendant une semaine...................................................................87
9
Liste des tableaux

Tableau 1 : Problématique par la méthode QQOQCCP........................................................................22
Tableau 2 : TRS mois février 2019........................................................................................................26
Tableau 3 : Taux de coulage du mois Février........................................................................................27
Tableau 4 : Classification des Muda.....................................................................................................30
Tableau 5 : Chronométrage et cout des pertes machine MCM2..........................................................33
Tableau 8 : Chronométrage et cout des pertes machine NH4D2.........................................................36
Tableau 9 : Chronométrage et cout des pertes machine NMV8000.....................................................38
Tableau 10 : Plan d'actions...................................................................................................................40
Tableau 11 : Tableau de service pour la ligne MCM.............................................................................46
Tableau 12 : Chronométrage du poste de changement de séries........................................................47
Tableau 13 : Durée totale du changement de séries pour la machine MCM1......................................48
Tableau 19 : Total changement de série par poste...............................................................................50
Tableau 20 : Tableau de service amélioré............................................................................................51
Tableau 21: Check-list ligne MCM........................................................................................................59
Tableau 22 : Opérations initiales du changement de séries de la référence D52810140200...............70
Tableau 23 : Diagramme GANTT initial du changement de séries........................................................71
Tableau 24 : Classement des actions internes/externes......................................................................72
Tableau 25 : Diagramme GANTT des actions internes/externes..........................................................73
Tableau 26 : Les améliorations attendues............................................................................................75
Tableau 27 : Diagramme GANTT après améliorations..........................................................................76
Tableau 28 : Diagramme GANTT final...................................................................................................77
Tableau 29 : Taux d'occupation par opérateur.....................................................................................80
Tableau 30 : Comparaison entre processus actuel et processus proposé............................................83
Tableau 31 : Taux d'occupation par opérateur (nouveau processus)...................................................85
Tableau 32 : Suivi plan d'actions...........................................................................................................88
10
Liste des abréviations
FAI: First Article Inspection
RNS: Recherche Numéro de Séquence
MCM: Multi-Commodity Machine
NMV: Normal Moving Voltage
CCA: Corse Composites Aéronautiques
DA: Document Atelier
FGAT: Figeac Aero Tunisie
UGV : Usinage à Grande Vitesse
OF: Ordre de Fabrication
TPS: Toyota Production System
11
Introduction générale
Lorsque nous considérons l’industrie et son histoire, nous pouvons nous rappeler que,
depuis les tous premiers temps, les hommes ont eu recours à plusieurs outils et méthodes de
travail afin de répondre à leurs besoins, petit à petit ces méthodes se diversifient et se
spécialisent dynamisées par le progrès de la demande due à la croissance et au développement
de l’humanité. Et ce tournant s’opère vers la fin de la seconde guerre mondiale avec
l’apparition du système de production Toyota (TPS) qui, lui-même, a évolué répondant aux
différents problèmes rencontrés dans les unités de production Toyota.
Ce progrès technique et technologique de cet environnement impose à toutes les

industries, se voulant être compétitives et prospères, une adaptabilité rapide et efficace aux
exigences sévères et variables, les dirigeants des grandes entreprises deviennent de plus en
plus conscients du fait qu’il est indispensable de faire face à cette évolution non seulement par
investir et produire mais surtout en optimisant les processus et en mettant à niveaux les
systèmes tout en assurant la conformité par rapport aux standards des normes actuelles.
Et devant cette l’évolution économique marquée par la grande concurrence, garantir la

satisfaction des clients demeure un défit pour tous.
Dans ce cadre, s’établit notre projet de fin d’études intitulé « Amélioration des
performances dans le secteur métaux durs », qui a été réalisé au sein de l’entreprise Figeac
Aero Tunisie. Le présent document reflète un travail d’équipe qui a duré six mois et décrit en
détails le déroulement du projet qui s’articule autour de quatre parties.
La première partie consiste à présenter l’entreprise d'accueil, le cadre du projet ainsi

qu’une étude de l’existant. L’analyse de l’état initial, le diagnostic et l’élaboration d’un plan
d’action seront l’objet de la deuxième partie. Pour la troisième, nous allons présenter le
12
nouveau processus de travail pour la ligne MCM ainsi que d’autres actions visant à
l’élimination des causes du gaspillage et à la fin de cette partie figure notre chantier 5S. Pour
conclure notre projet, la mise en place d’un chantier SMED était obligatoire, et ce
précisément pour les références CCA dans la machine NH4D2, et à la fin de cette partie nous
allons présenter l’état d’avancement de chaque action figurant dans notre plan d’actions.
Chapitre 1 : présentation de l’entreprise
13
Introduction
Afin de rendre plus clair notre travail, il est indispensable de présenter, dans ce chapitre
introductif, le contexte et les objectifs de notre projet de fin d'études. En effet, nous
commençons par présenter la société d'accueil. Par la suite, nous présenterons le cadre du
projet ainsi qu’une étude de l’existant.
1.1 Présentation de l’entreprise

Cette section sera dédiée à la présentation du groupe FIGEAC AEROSPACE et de
l’organisme d’accueil FGA TUNISIE.
1.1.1 Présentation du groupe FIGEAC AERO [1]

En 1989, Jean-Claude MAILLARD, ingénieur en génie mécanique a créé l’entreprise de sous-
traitance aéronautique FIGEAC AERO avec un capital de 18000 euros.
A partir de 1994, cette entreprise s’est transformée en un groupe, spécialisé dans l’usinage des
pièces de grandes dimensions, la chaudronnerie et la mécano-soudure. Le groupe a été le
premier sous-traitant aéronautique ayant la technologie UGV.
Figeac Aero qui a été certifié par l’AFAQ depuis 2006 ISO 9001 et EN 9100, regroupe
aujourd’hui sept filiales : FGA TUNISIE, FGA-PICARDIE, MP-USICAP, AVANTIS
Engineering, AVANTIS Manufacturing, MECABRIVE et MTI.
En 2017, le groupe Figeac Aero a réalisé un chiffre d'affaires de 268.1 millions d'euros avec
un carnet de commande de 3,7 milliards d'euros qui lui assure dix ans de visibilité. Il devient
le partenaire de référence des grands industriels de l’aéronautique par la production de pièces
de structure en alliages légers et métaux durs, de pièces de moteurs, de trains d’atterrissages et
de sous-ensembles pour les programmes Airbus A350 XWB et Boeing B737, B747-8, B767
et B777. Les succès commerciaux d’Airbus entraînent en quelques années le déploiement de
la sous-traitance du groupe lotois Figeac Aero en accélérant sa production pour coller au plan
de charge d'Airbus qui passe de 6 avions A320 par mois à 60 en 2016.
14
Airbus, sa filiale Stelia et Safran sont aujourd'hui les principaux donneurs d'ordre de
l'entreprise, suivis de Latécoère, Bombardier, Embraer, Gulfstream Aerospace et Pilatus
Aircraft. En fait, 60 % du chiffre d'affaires de Figeac Aero est aujourd'hui issu de la
fabrication de pièces élémentaires et 40 % du marché des sous-ensembles.
Afin de rester compétitif face à la pression mondialisée des coûts, le dirigeant du groupe
décide alors de coupler l'excellence industrielle avec des investissements conséquents de
l'ordre de 50 M€ par an actuellement avec le développement de la production dans des pays à
bas coûts. Il met le cap sur la Tunisie, le Maroc et encore le Mexique pour y créer des filiales.
Il ambitionne de réaliser 40 % de son chiffre d'affaires dans ces zones « Best Cost » d'ici à
2025.
L'entreprise avait d'ailleurs été choisie en avril 2015 par François Hollande, Président de la
République Française pour recevoir le label " Vitrine de l'industrie du futur" afin de donner de
la visibilité aux solutions technologiques novatrices et de partager les meilleures pratiques
auprès de l’écosystème national.
Enfin, pour satisfaire ses clients, Jean-Claude Maillard n'hésite jamais à installer un nouveau
site près d'un commanditaire, comme à Méaulte et Saint-Nazaire pour Airbus ou en Tunisie
pour Stelia. Il a aussi injecté 35 millions d'euros pour concevoir une usine ultramoderne à
Figeac.
1.1.2 Présentation de la filiale FGA TUNISIE

Figeac Aero Tunisie (FGAT) est une filiale groupe mondial FIGEAC AEROSPACE
implantée en 2009 à une vingtaine de kilomètres de l’aéroport de Tunis Carthage dans la zone
industrielle El Mghira sur un terrain de 2 hectares comportant un bâtiment de 9000 m².
15
Figure 1: Figeac Aero El Mghira, Tunisie
FGA Tunisie est une filiale totalement exportatrice dont les principaux partenaires sont le
groupe STELIA AEROSPACE et AIRBUS, elle est spécialisée dans la fabrication des pièces
aéronautiques en alliages légers (Aluminium) ou métaux durs (Titane, Inox & inconel) :
• Pièces mécaniques de petites et grandes dimensions
• Profilés usinés et formés
• Pièces de chaudronnerie
• Assemblage de sous-ensembles
Dirigée par Monsieur le Directeur Général Olivier SERGENT, FGA TUNISIE est devenue
leader en Tunisie dans le secteur aéronautique et la deuxième au terme du chiffre d’affaires
parmi les filiales du groupe FIGEAC AEROSPACE consolidé de 37,3 M€ sur la période de
2017/2018.
1.1.2.1 Implantation
La société FIGEAC-AERO Tunisie contient 6 départements qui sont comme le suivant :
1. Un département pour les activités support techniques et administratives permettant un

fonctionnement performant et en quasi autonomie :
16
• Méthodes programmation
• Qualité contrôle
• Gestion de production logistique
• Maintenance machine
• Administration finances
• Ressources humaines
• Moyens généraux
• Achats généraux
2. Un département usinage petites dimensions

3. Une Ligne d’usinage et formage : Grandes dimensions
4. Une Ligne d’usinage et formage de profilés
5. Un département Chaudronnerie
6. Un département montage et retouche peinture
L’organigramme général du Figeac Aero Tunisie définit les relations hiérarchiques entre les
entités. Il est présenté dans la figure 2.
17
Figure 2 : Organigramme FGA Tunisie
18
1.1.2.2 Les divisions principales de FGA TUNISIE

FGA TUNISIE comprend deux divisions principales, une division pour l’usinage et une
division pour le montage et la tôlerie. Cette dernière comprend deux sections :
1.1.2.2.1 Atelier tôlerie :

Cette zone est destinée au formage et découpage des pièces en tôles avec une machine à
commande numérique CRENO à 2 axes.
Figure 3 : Atelier Tôlerie
1.1.2.2.2 Atelier d’assemblage ou de montage :

Dans cette zone s’assure le montage des pièces semi finies ou des sous ensembles
19
Figure 4 : Atelier d'assemblage
Passant maintenant à la division d’usinage qui se compose de quatre sections:
1.1.2.2.3 Atelier d’usinage des profilés

Il est occupé par 7 machines cinétique à 4 axes « FIVE CINETIC » spécialisées dans
l’usinage des profilés.
Figure 5 : Atelier d’usinage des profilés
1.1.2.2.4 Atelier de centres d’usinage des pièces de petites dimensions

L’atelier dispose 7 machines à 4 axes « NH4X » à broches horizontales et 7 machines
«NMV5 » à broches verticales
20
Figure 6 : Machine NMV5000
1.1.2.2.5 Atelier des machines des grandes dimensions

Il comprend 3 centres d’usinages à 2 axes v1/2 et v2/2 et 2 machines à 5 axes MUNIMAC
Figure 7 : Atelier grandes dimensions
1.1.2.2.6 Atelier des métaux durs

Il comprend six machines de type clock MCM à 5 axes à broches verticales. Une chaine
automatisée contenant tous les outils de coupe nécessaires et sont distribués à toutes les
machines selon la demande. L’atelier comprend aussi deux machines NH4/D à 4 axes.
21
Figure 8 : Ligne MCM de l'atelier métaux durs
1.2 Cahier de charges

Dans cette partie nous allons définir la problématique cause de laquelle nous allons effectuer
notre projet de fin d’étude ainsi que l’objectif attendu.
1.2.1 Problématique
En se basant sur les principes d’amélioration continue « Kai zen », l’entreprise Figeac Aero
Tunisie vise toujours satisfaire ses clients et renforcer sa place dans le secteur de la sous-
traitance aéronautique.
L’objectif principal est de fournir la valeur ajoutée demandée par le client dans les meilleurs
délais avec une qualité irréprochable au meilleur coût et en toute sécurité.
L’objet de ce projet est d’améliorer les indicateurs de performance (TRS et coulage) de

l’atelier des métaux durs en utilisant les outils « Lean Manufacturing ».
Le travail consiste à aller sur le terrain pour évaluer les pertes, comprendre les différents
dysfonctionnements et bien analyser les gaspillages impactant la productivité et la qualité.
Le but est de mettre en œuvre un plan d’actions afin de réduire les anomalies et optimiser au
maximum le processus de fabrication dans le secteur métaux durs.
22
1.2.2 Problématique par la méthode QQOQCCP :

Afin de simplifier notre problématique et la rendre plus claire, nous avons eu recours à la
méthode QQOQCCP.
Responsable production, responsable méthode et amélioration, Chef

QUI
secteur métaux durs et Stagiaire service méthode et amélioration
QUOI Améliorer la productivité des pièces en métaux durs
Où Secteur métaux durs
QUAND A partir de 08 Janvier jusqu’à 30 Mai
Étude de terrain, diagramme GANTT et PARETO, plan d’actions et mise
COMMENT
en place des actions correctives
COMBIEN TRS égale à 87%
Pour suivre la production en temps réel et améliorer la productivité à

POURQOUI
moindre cout
Tableau 1 : Problématique par la méthode QQOQCCP
1.2.3 Objectif
L’objectif de ce projet est de minimiser les temps d’arrêt non planifiés des machines afin
d’améliorer la production et atteindre ou de dépasser l’objectif de TRS souhaité dans
l’atelier métaux durs qui est fixé par la direction à 87% tout en utilisant les différents outils
Lean tels que le SMED et le 5S.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté au début le groupe Figeac Aero et la filiale d’accueil
FGA Tunisie tout en exposant la problématique et le cahier des charges. Pour être en mesure
d'analyser l'état actuel et proposer des améliorations. Dans le deuxième chapitre, nous allons
entamer une analyse et un diagnostic de l’état au début de projet.
23
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse
24
25
Introduction
Dans ce chapitre nous allons identifier les gaspillages qui réduisent la productivité de
l’atelier métaux durs, de même nous allons faire les différents chronométrages utiles afin
d’assurer la bonne analyse de l’état initial et ce en utilisant des outils d’analyse telle que le
diagramme de Pareto et le diagramme d’ISHIKAWA.
1.3 État de l’existant

Dans cette partie nous intéresserons au groupe du travail de l’atelier : le personnel, l’horaire
du ainsi que les différentes machines existantes ensuite nous présenterons le cahier du
pointage.
1.3.1 Groupe de travail

L’atelier MÉTAUX DURS est composé par 09 machines:
 Une ligne MCM Clock composée par 06 machines à broches horizontales (03
machines à cinq axes et 03 machines à quatre axes)
 Deux machines NH4D quatre axes à broches horizontales
 Une machine NMV8000 à broche verticale (récemment installée).
Cet atelier travaille 24h sur 24h, 7 jours sur 7 jours. Le temps de travail est organisé comme
suit : samedi et dimanche, il est égal à 2 vacations * 12 heures et au cours de la semaine, il
est égal à 3 vacations *8 heures.
En effet, il existe deux types d’équipes dans cet atelier :
 Équipe week-end (samedi, dimanche): il travaille 12h sur 24h, il est composé par :
- Un machiniste par machine.
- Un chef d’équipe.
 Équipe MAN (Matin, Après midi, Nuit): il travaille 8h sur 24h, il est composé par :
- Un machiniste par machine.
- Un régleur pour toutes les machines.
- Un chef d’équipe.
Chaque machiniste doit remplir un ensemble des documents tel que le cahier de pointage.
26
On trouve également le poste ajustage composé de quatre opérateurs qui travaillent du lundi
au vendredi de 08h00 à 17h00.
1.3.2 Présentation du cahier du pointage

C’est un cahier disponible à coté de chaque machine dans lequel chaque opérateur
mentionne le temps de production et les arrêts tout en justifiant les causes par des
commentaires dans les cases appropriés. Les informations déjà écrites seront traitées, à
chaque fin de poste, dans le SYLOB (ordinateur de pointage) afin d’assurer le suivi pour le
chef secteur et tout autre responsable ainsi que le calcul des indicateurs de performances clés
dans l’usine (TRS et coulage).
1.4 Analyse de l’existant

Dans cette étape nous allons analyser l’état actuel de l’atelier ainsi qu’on s’intéressera aux
différentes causes influant sur les indicateurs de performance (TRS et coulage) tout en
chiffrant leurs fréquences et leurs couts.
1.4.1 Analyse du TRS et du coulage

L’objectif de TRS actuel est de 6,96h sur 8h signifie 87%, cet objectif a été fixé par la
direction pour suivre le rythme de production de l’entreprise mère.
Dans ce Tableau 2, nous synthétisons ainsi les résultats de tableau de marche pour le mois
février. Ces valeurs sont calculés du SYLOB.
Tableau 2 : TRS mois février 2019
Machines TRS en % Objectif en %

MCM1
5 axes MCM2 80
MCM3
MCM4
87
MCM5 66
4 axes MCM6
NH4D1
75
NH4D2
Ces valeurs sont loin de l’objectif fixé pour l’entreprise, c’est pour cette raison qu’on va
travailler tout au long du notre projet dans le but d’améliorer la production.
27
1.4.2 Analyse des causes du coulage

Afin de bien assimiler les causes racines affectant la production dans notre atelier, nous
allons dans cette partie, tout d’abord expliquer c’est quoi le coulage, ensuite nous allons
classer les Muda déjà détectées et par la fin nous allons chiffrer les pertes de chaque
machine en termes du temps et du cout.
1.4.2.1 Le coulage
Le coulage est la différence entre le temps de gamme et le temps de fabrication réel. Nous
remarquons que le coulage apparait dans le plus par des références. Cela est dû soit à cause
d’une erreur dans l’estimation de temps de gamme, soit à cause des temps arrêt machine
quelle est la cause la plus fréquente.
Le tableau 3 présente le taux de coulage pendant la période du mois février 2019
Tableau 3 : Taux de coulage du mois Février
Machines Coulage en %
MCM1
5 axes MCM2 7
MCM3
MCM4
MCM5 25
4 axes MCM6
NH4D1
21
NH4D2
Ces valeurs ne satisfont pas la direction de Figeac Aero est sont loin de l’objectif qui est
toujours le 0%, et comme pour le TRS, ce projet vise à atteindre les objectifs ou bien arriver
à minimiser ces valeurs au maximum.
1.4.2.2 Les Muda

Toute élimination de gaspillage est un gain pour la société. Une idée qui diverge, dans la
forme de l’amélioration réelle de la productivité et de la qualité, mais converge dans 1e fond
de la philosophie du LEAN. Les MUDA forment le gaspillage pur. Ils sont tout ce qui
n’apporte pas de valeur ajoutée au produit. Leurs élimination est le cœur de l’approche Lean.
La Toyota production system identifie huit formes de gaspillage comme le montre la figure
10.
28
Figure 9 : Les 8 Muda
1. Surproduction : Utilisation des moyens (main d’œuvre ou équipement) à une

cadence différente du besoin réel exprimé par le client.
2. Stocks inutiles : Accumulation des produits, ressources ou services, sans pour
autant, être en train de subir une valeur ajoutée.
3. Transports inutiles : Manutention sans transformation d’un produit, d’une
ressource (humaine ou matérielle) ou d’un Service.
4. Non Qualité : État d’un produit, d’une ressource ou d’un service qui ne correspond
pas aux exigences client.
5. Attentes : Arrêt temporaire de la transformation ou du travail d’une ressource.
6. Mouvements inutiles : Mouvements superflus d’un produit, d’une ressource ou
d’un service, qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant ou même
lourd.
29
7. Processus et Produits non optimisés : Produits, ressources ou services dont la

qualité, le coût ou le délai ne sont pas conformes aux principes du Juste nécessaire
pour satisfaire le Client.
8. Sous-utilisation des compétences : Un manque de formation, un management
rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent
une sous-utilisation des compétences des employés [2].
1.4.2.3 Les causes du coulage

Après une période d’observation et d’intégration dans le secteur, et en se basant sur les
Muda, Mura et Muri, nous avons pu distinguer plusieurs causes de coulage dont les majeurs
sont les suivantes :
 Muda (gaspillages) :
- Taille de lot élevée
- Attente outils coupants
- Attente matière première
- Défaut qualité
- Impression gamme de contrôle
- Recherche DA
- Recherche outillage
- Manque polyvalence et formation
- Contrôle et correction des côtes (RNS)
- FAI
- Passation et réunion
- Fonctionnement dégradé
 Muri (surcharge) :
- Taux d’occupation (par opérateur) élevé
 Mura (irrégularité) :
- Complexité dans le montage et démontage
1.4.2.4 Classification des Muda :

Après avoir distingué différents disfonctionnements dans l’atelier, nous les avons classés
selon le type de Muda dans le tableau 4.
30
Tableau 4 : Classification des Muda

Processus et
Mouvements Sous utilisation
Attente produits non Non qualité Sur-stockage
inutiles des compétences
optimisés
- Attente outils - Contrôle et - Défaut - Taille élevée - Impression - Manque
coupants correction des côtes qualité du lot gamme de formation et
- Attente (RNS) contrôle polyvalence
matière - FAI - Recherche DA
première - Passation et - Recherche
- Attente réunion outillage
régleur - Fonctionnement
dégradé
1.4.2.5 Diagramme Ishikawa des causes d’arrêt

La figure suivante 11 présente le diagramme cause effet « Ishikawa » de cause de coulage.
31
Matière Matériel Milieu
Mauvaise gestion d'approvisionnement

Attente outils coupants Problème d’érgonomie
Matière non conforme

Panne Désordre
Rupture de stock
Coulage
Réglage et correction (RNS) Manque de polyvalence
Fonctionnement degradé Manque de formation
FAI Opérateurs ne respectent pas les standards
Main
Méthode
d’oeuvre
Figure 10 : Diagramme Ishikawa des causes du coulage
32
1.4.3 Mesure des causes de défaillances

Après l’analyse des valeurs des TRS et coulage déjà mentionnées avant, on a discutés avec
tous les intervenants dans le secteur métaux durs et on a décidé précisément de fixer nos
intérêts aux machines dont le coulage est important.
- Pour la ligne MCM : MCM2, MCM4, MCM6

- Pour les machines NH4D : NH4D2
Afin de mesurer les durées des causes du coulage, nous avons procédé aux chronométrages
durant une période de trois semaines en étant présent dans l’atelier chaque jour de 06h00 à
14h00 et ce pour suivre chaque opérateur tout au long du poste matinal.
1.4.3.1 Le chronométrage
Le Chronométrage est la mesure du temps pendant lequel un travail s’accomplit. Ce temps est
mesuré mécaniquement, en observant le poste et l’exécutant, et ceci à l’aide d’un compteur
appelé chronomètre. C‘est la méthode la plus utilisée, parce qu’elle est la plus simple et la
plus rapide. La manière idéale est quand le chronométreur se déplace avec l’opérateur partout
dans l’atelier, se tenir debout même à coté de la machine ou bien à coté des chambres de
montage et démontage pour mieux observer le travail, lire sur le chrono et écrire sur la feuille
des relevés.
Les caractéristiques d’un bon chronométrage sont :
- Connaître la gamme de fabrication.
- Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire et des conditions
matérielles de chaque poste.
- Distinguer les relevés liés directement au travail, les relevés d’alimentation, d’évacuation et
de manipulation.
- Relever l’allure puis le temps de l’élément considéré [3]
1.4.3.2 Les résultats du chronométrage pour la ligne MCM

Dans cette partie nous allons évaluer les pertes machine par machine après l’analyse des
chronométrages qu’on a effectué.
33
1.4.3.2.1 Machine MCM2 :

- Dans le tableau 5 nous présentons la synthèse des résultats du chronométrage des actions
dans la machine MCM2 pendant 24h
Tableau 5 : Chronométrage et cout des pertes machine MCM2

Opération Temps pointé (min) Cout (euro) % Cumulative %
Préparation du travail 65,00 60,67 29,21 29,21
Calibrage 56,00 52,27 25,17 54,38
Palettisation 28,50 26,60 12,81 67,19
Fonctionnement dégradé 22,00 20,53 9,89 77,08
Maintenance planifiée 20,00 18,67 8,99 86,07
Panne FASTEM 16,00 14,93 7,19 93,26
RNS 10,00 9,33 4,49 97,75
Contrôle visuel et dimensionnel 5,00 4,67 2,25 100,00
Total 222,50 207,67 100,00
Les résultats de ce tableau sont présentés dans la figure 12
70.00 65.00 100.00

60.00 56.00
80.00
50.00
40.00 60.00
28.50
30.00 40.00
22.00
20.00
20.00 16.00
10.00 20.00
10.00 5.00
0.00 0.00
maintenance planifiée
RNS
7,50
100,00
préparation du travail (ga...
calibrage
PALETTISATION
fonctionnement degradé
Panne FASTEM
Contrôle visuel et dimensio...

97,50
84,00
42,75
33,00
30,00
24,00
15,00
29,21
54,38
67,19
77,08
86,07
93,26
97,75
Temps pointé
(min)
(9)
Cumulative %
Figure 11 : Pareto des causes d'arrêts pour la machine MCM2
34
Nous remarquons ainsi que la préparation du travail, le calibrage et la palettisation présentent

les têtes Pareto
1.4.3.2.2 Machine MCM4

Dans le tableau 6 nous présentons la synthèse des résultats du chronométrage des actions dans
la machine MCM4 pendant 24h

RNS 147,00 142,10 42,24 42,24
outils (attente + casse) 72,00 69,60 20,69 62,93
préparation du travail 57,50 55,58 16,52 79,45
PALETTISATION (5) 21,00 20,30 6,03 85,49
fonctionnement dégradé 19,50 18,85 5,60 91,09
Panne FASTEM 15,00 14,50 4,31 100,00
Total 348,00 336,40 100,00
160.00 147.00 100.00

140.00
120.00 80.00
100.00 60.00
80.00 72.00
57.50 40.00
60.00
40.00 21.00 19.50 16.00 20.00
15.00
20.00
0.00 0.00
RNS
outils (attente + casse)
préparation du travail (gamme, outillage,
PALETTISATION
fonctionnement degradé
Contrôle visuel et dimensionnel
Panne FASTEM
trôle brute, changement planning, mon-
chargement dechargements outils, con-
tage demontage sur machine)
(5)
Temps pointé (min)

Cumulative %
35
Nous remarquons ainsi que la recherche numéro de séquence RNS, l’attente et la casse outil et
la préparation du travail présentent les têtes Pareto
1.4.3.2.3 Machine MCM6

- Dans le tableau 7 nous présentons la synthèse des résultats du chronométrage des actions
dans la machine MCM6 pendant 24h

Préparation du travail 90,00 87,00 25,07 25,07
RNS 74,00 71,53 20,61 45,68
Outils (attente + casse) 64,00 61,87 17,83 63,51
Palettisation 44,00 42,53 12,26 88,86
Calibrage 30,00 29,00 8,36 97,21
Coupure électricité 10,00 9,67 2,79 100,00
Total 359,00 347,03 100,00
Les résultats de ce tableau sont présentés dans la figure 14.
100.00 90.00 100.00

80.00 74.00 80.00
64.00
60.00 47.00 60.00
44.00
40.00 30.00 40.00
20.00 10.00 20.00
0.00 0.00
ning, montage demontage sur machine)
Coupure électricité
RNS
outils (attente + casse)
Palettisation
Calibrage
lage, chargement dechargements out-
préparation du travail (gamme, outil-
ils, contrôle brute, changement plan-
Temps pointé min

cumulative %
(10)
36
Nous remarquons ainsi que la préparation du travail, la recherche numéro de séquence RNS et
l’attente et casse outils présentent les têtes Pareto
Donc pour conclure dans la ligne MCM, on a remarqué que les problèmes majeurs sont :
- La préparation du travail
- La palettisation
- La recherche du numéro de séquence RNS
- Les outils
1.4.3.3 Les résultats du chronométrage pour les machines NH4D (NH4D2)
la machine NH4D2 pendant 24h
Tableau 8 : Chronométrage et cout des pertes machine NH4D2
préparation du travail 188,25 175,70 43,50 43,50
outils (attente + casse) 89,25 83,30 20,62 64,12
RNS (recherche en numéro de

49,50 46,20 11,44 75,56
séquence)
passation et réunion 31,50 29,40 7,28 92,20
Palpage 20,25 18,90 4,68 96,88
Panne 13,50 12,60 3,12 100,00
Total 432,75 403,90 100,00
37
200.00 188.25 100.00
150.00 80.00
60.00
100.00 89.25
40.00
49.50 40.50
50.00 31.50 20.00
20.25 13.50
0.00 0.00
Palpage
Panne
brute, changement planning, montage demon
Outils (attente + casse)
RNS (recherche en numéro de séquence)
Passation et reunion
chargement dechargements outils, contrôle
Préparation du travail (gamme, outillage,
Temps pointé (min)

Cumulative %
tage)
-
Figure 14 : Pareto des causes d'arrêts pour la machine NH4D2
Nous remarquons ainsi que la préparation du travail, l’attente et casse outils et la recherche
numéro de séquence RNS présentent les têtes Pareto
1.4.3.4 Les résultats du chronométrage pour la machine NMV8000
la machine NMV8000 pendant 24h
38
Tableau 9 : Chronométrage et cout des pertes machine NMV8000

Changement de séries 140,00 135,33 31,01 31,01
Réparation outillage 83,00 80,23 18,38 49,39
Attente et insertion outils
78,00 75,40 17,28 66,67
(insertion 55,5 min)
Réglage arrosage 33,50 32,38 7,42 85,94
RNS 20,00 19,33 4,43 90,37
Recherche DA et fiche suiveuse 13,00 12,57 2,88 93,24
Réglage et mise en marche 11,50 11,12 2,55 95,79
Attente régleur et chef d'équipe 8,50 8,22 1,88 97,67
Contrôle concentration lubrifiant 5,50 5,32 1,22 98,89
Coupure électricité 5,00 4,83 1,11 100,00
Total 451,50 436,45 100,00
160.00 100.00
140.00 90.00
140.00
80.00
120.00
70.00
100.00 83.00 78.00 60.00
80.00 50.00
60.00 53.50 40.00
33.50 30.00
40.00
20.00 13.00 20.00
20.00 11.50 8.50 5.50 5.00 10.00
0.00 0.00
Attente et insertion outils (...
Changement de séries
Réparation outillage
Réglage arrosage
Recherche DA et fiche suiv...
Réglage et mise en marche
Attente régleur et chef d'éq...
Coupure éléctricité
Contrôle visuel et dimensio...
RNS
Contrôle concentration lubri...
Temps pointé en
min
Cumulative %
Figure 15 : Pareto des causes d'arrêts pour la machine NMV8000
Nous remarquons ainsi que le changement de séries, la maintenance et l’attente et l’insertion

outils présentent les têtes Pareto pour la machine NMV8000.
39
1.5 Plan d’actions

Après plusieurs réunions faites avec les différents intervenants du secteur, nous avons été
d’accord sur quelques actions d’amélioration qu’on a renseignées dans un plan d’action afin
d’assurer le suivis.
Le tableau 10 présente les différentes actions d’amélioration.
40
Tableau 10 : Plan d'actions
N° Date de l’action Description de l’action Pilot Échéance

Changer les tuyaux d’huile et d’eau afin de faciliter leurs Med Ali + moyens
1 11/03/2019 12/03/2019
identifications et prévenir changement de concentration du lubrifiant généraux
Ajouter des outils frères T38 et T25 pour les références CCA dans la Med Ali + chef secteur
2 11/03/2019 15/03/2019
machine NH4D2 MD + préréglage MD
Améliorer le processus d’usinage des références CCA :
Med Ali + service
- Commander les vis épaulées nécessaires
3 11/03/2019 méthode + chef secteur 30/07/2019
- Choisir les outils nécessaires
MD
- Modifier le programme d’usinage
Changer le processus de travail pour la ligne MCM en fixant un
Med Ali + chef secteur
4 11/03/2019 opérateur pour les chambres de montage et démontages à chaque 30/06/2019
MD
semaine pour chaque équipe
5 11/03/2019 Concevoir un trieur pour les DA sur chaque chariot de brut Med Ali 01/04/2019
Med Ali + chef secteur +
6 11/03/2019 Chantier 5S zone outillages MD 15/04/2019
opérateurs
7 11/03/2019 Réorganiser le magasin palettes afin de faciliter la palettisation Med Ali + opérateurs 30/04/2019
Fournir et rapprocher le matériel nécessaire pour l’opérateur du
8 11/03/2019 Med Ali + chef secteur 30/05/2019
montage et démontage
9 11/03/2019 Diminuer le nombre de réunions de passation Med Ali + chef secteur 15/03/2019
Faire une base de données contenant toutes les opérations d’usinage
10 11/03/2019 Med Ali 30/06/2019
ainsi que les outils
Med Ali + ingénieure
11 11/03/2019 Installer une boite de suggestions 30/06/2019
méthode
Redéfinir un nouveau Lay-out afin d’éliminer les déplacements
12 11/03/2019 Med Ali 15/05/2019
inutiles
41
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons analysé les causes d’arrêt machines de l’atelier métaux durs à
l’aide des outils tels que le diagramme de Pareto et le diagramme d’Ishikawa. Et après les
différentes défaillances rencontrées, nous avons procédé à l’élaboration d’un plan d’actions
contenant les propositions jugées utiles et efficaces pour améliorer la production de l’atelier.
42
Chapitre 3 : Minimisation des temps d’arrêt
43
Introduction
Après avoir effectué dans le deuxième chapitre une analyse approfondie du processus, nous
allons élaborer dans ce chapitre les différents projets d’amélioration. La première partie
comprend le nouveau processus de travail dédié pour la ligne MCM. Ensuite, la conception
d’un chariot pour les pièces finies et les bruts contenant un trieur pour les différentes fiches et
finalement quelques idées pour minimiser les temps d’arrêt et optimiser le flux de production
entre les différentes étapes de production.
1.6 Changement du processus de travail pour la ligne MCM

Après l’analyse de l’état initial, on a remarqué que la préparation du travail fut l’un des causes
majeures impactant la productivité dans le secteur. De ce fait, on a pensé à changer le
processus de travail afin d’améliorer au maximum les performances de l’atelier.
Préparation du travail :
- Changement de série dans la machine
- Recherche DA
- Recherche fiche suiveuse
- Manque de formation et polyvalence.
- Impression gamme de contrôle
Figure 16 : Gamme de contrôle
44
1.6.1 Présentation du processus de travail à l’état initial

Comme déjà mentionné dans le chapitre précédent, la ligne MCM se compose de six
machines, chacune d’entre elle est manipulée par un opérateur, donc six machines, six
opérateurs, ces derniers doivent se déplacer pour les chambres de montage et démontage pour
faire les changements de séries. Également, chaque opérateur procède à l’inspection des outils
et leurs changements régulièrement en se déplaçant vers le bureau de préréglage dont le role
est l’entretien et le changement des outils. De même, on a remarqué plusieurs déplacements à
éviter tels que la recherche des DA (document contenant les instructions du montage de
chaque opération), l’impression de la gamme de contrôle (document contenant les cotes pièce)
et la recherche des fiches suiveuses (document contenant le temps de gamme).
Donc ce qui est clair là c’est qu’on doit travailler sur la minimisation des mouvements inutiles
ainsi que l’externalisation des changements de séries tout en s’assurant que l’opérateur soit à
coté de sa machine pendant une durée optimale.
Figure 17: DA référence D52810131
45
1.6.2 Présentation des solutions d’amélioration

Après avoir observé le processus de travail initial dans la ligne MCM, nous avons constaté
que les opérateurs effectuent plusieurs déplacements soit pour apporter des fiches ou matériels
soit pour effectuer les changements de séries, d’où on a pensé à changer le processus du
travail dans le but de minimiser les gaspillages dus aux mouvements inutiles.
1.6.2.1 Description du nouveau processus

Ce processus consiste à changer l’affectation des opérateurs sur les machines de la ligne pour
chaque semaine et à laisser un seul opérateur pour deux machines MCM4 et MCM5 qui ne
s’éloignent l’une de l’autre que de quelques centimètres et dont les charges du travail n’est
pas assez élevées, et affecter l’autre opérateur aux chambres de montage et démontage comme
le montre le tableau 11, et ce dans le but d’éviter l’absence des opérateurs de leurs machines
pendant de longues périodes (pendant le changement de séries).
D’autre part, en plus de la réduction des mouvements inutiles, ce processus permet aux
opérateurs de se familiariser avec les différentes références (pièces), de consolider leurs
acquis et se former autrement loin des anciennes méthodologies déjà utilisées et qui
nécessitent de l’espace et du temps.
Mais la question qui se pose là est ce que l’opérateur de montage et démontage peut supporter
la charge des changements de série pour toute la ligne sachant qu’on a en moyenne 3 à 4
lancements pendant une poste (8 heures) pour chaque machine ?
Pour répondre à cette question, on a fait un chronométrage de la durée du montage et

démontage de chaque phase figurant dans le planning hebdomadaire pour la semaine 12 et on
a trouvé les résultats du qui figurent dans le tableau 12.
46
Équipe 1
Opérateur S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27
Op 1 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3
Op 2 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D
Op 3 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2
Op 4 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1
Op 5 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6
Op 6 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5
Équipe 2
Op 1 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3
Op 2 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D
Op 3 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2
Op 4 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1
Op 5 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6
Op 6 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5
Équipe 3
Op 1 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3
Op 2 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D
Op 3 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2
Op 4 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1
Op 5 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6
Op 6 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5 6 1 2 M/D 3 4&5
Tableau 11 : Tableau de service pour la ligne MCM
* M/D : montage/démontage
47
1.6.2.2 Étude faisabilité

Afin d’étudier la faisabilité de notre cette action, nous avons procédé au chronométrage des
différentes opérations effectuées par les opérateurs de la ligne MCM et nous les avons
classées dans le tableau suivant:
Tableau 12 : Chronométrage du poste de changement de séries
montage démontage
Référence pièce opération usinage (hr) Machine
(min) (min)
phase 10 10 5 1 5
phase 20 12 10 2 5
phase 30 18 16 4 2
Carénage
phase 40A G 12 10 8 1
phase 40B G 10 5 1 1
phase 40A D 12 10 8 3
phase 40B D 10 5 1 3
phase 10 2 2 0,5 4
Gousset phase 20 4 3 3,5 4
phase 30 5 3 3,5 4
phase 10 5 5 1,5 1
V5311312520100
phase 20 5 5 0,5 1
phase 200 5 2 1,3 2
ASL 2148016 phase 300 5 5 1,3 2
phase 400 5 5 1,3 2
phase10 7 2 2,2 6
V5332296320100
phase20 12 8 1,1 6
phase 200 7 5 10 6
ASL 0614556
phase 300 10 6 2 6
phase 10 6 2 1,5 6
V533248772
phase 20 10 8 1,3 6
À l’aide de ce chronométrage et en se référant aux plannings de la ligne MCM, nous avons pu

faire un calcul qui nous a aidé à estimer la charge prévue pour le poste montage et démontage
et les résultats sont les suivantes :
Pour la machine MCM1, on a pris le cas où il ne reste qu’une heure d’usinage, en arrivant à
06h00, pour la phase 40A de la référence carénage et on a simulé la charge du changement de
séries. Les résultats figurent dans le tableau 13.
48
Tableau 13 : Durée totale du changement de séries pour la machine MCM1
MCM1
Opération durée usinage en hr Démontage en min Montage en min total changement min
carénage 40A fini à 07h00 1,00 10,00 10,00 20,00
carénage 40B 1,00 5,00 12,00 17,00
v5311312520100 ph10 1,50 5,00 5,00 10,00
carénage 40A 4,50
Total changement 47,00

de séries
Pour la machine MCM2, on a pris le cas où il ne reste qu’une demi-heure d’usinage, en

arrivant à 06h00, pour la phase 200 de la référence ASL 2148016 et on a simulé la charge du
changement de séries. Les résultats figurent dans le tableau 14.
MCM2
ASL 2148016 ph200 0,30 2,00 5,00 7,00
carénage ph30 4,00 16,00 18,00 34,00
ASL 2148016 ph300 1,30 5,00 5,00 10,00
carénage ph30 2,40
Total changement
51,00
de séries
Pour la machine MCM3, on a pris le cas où il ne reste qu’une heure d’usinage, en arrivant à
06h00, pour la phase 40A de la référence carénage et on a simulé la charge du changement de
séries. Les résultats figurent dans le tableau 15.
MCM3
carénage 40A fini à 07h00 1,00 10,00 10,00 20,00
carénage 40B 1,00 5,00 12,00 17,00
carénage 40A 6
Total changement
37,00
de séries
49
Pour la machine MCM4, on a pris le cas où il ne reste qu’un quart d’heure d’usinage, en
arrivant à 06h00, pour les phases 10 et 20 de la référence gousset et on a simulé la charge du
MCM4
gousset ph10+ph20 0,25 5,00 6,00 11,00
gousset ph30 3,50 3,00 5,00 8,00
ASL 2148016 ph300 4,00 5,00 6,00 11,00
carénage ph30 0,25
Total changement
30,00
de séries
Pour la machine MCM5, on a pris le cas où il ne reste qu’un tiers d’heure d’usinage, en
arrivant à 06h00, pour les phases 20 de la référence carénage et on a simulé la charge du
MCM5
carénage ph20 0,30 10,00 12,00 22,00
carénage ph10 1,00 5,00 10,00 15,00
carénage ph20 2,00 10,00 12,00 22,00
carénage ph10 1,00 5,00 10,00 15,00
carénage ph20 2,00 10,00 12,00 22,00
carénage ph10 1,00 5,00 10,00 15,00
carénage ph20 0,70
Total changement
111,00
de séries
Pour la machine MCM6, on a pris le cas où il ne reste qu’une demi-heure d’usinage, en

arrivant à 06h00, pour les phases 300 de la référence ASL0614556 et on a simulé la charge du
50
MCM6
ASL 0614556 ph300 0,50 6,00 10,00 16,00
v5332296320100 ph10 2,20 2,00 7,00 9,00
v5332296320100 ph20 1,10 8,00 12,00 20,00
v533248772 ph10 1,50 2,00 6,00 8,00
v533248772 ph20 1,30 8,00 10,00 18,00
ASL 0614556 ph200 1,40
Total changement
71,00
de séries
D’où le total changement de séries pendant un poste (8 heures) tout au long de la ligne MCM
tableau 19 :
Tableau 19 : Total changement de série par poste
Total changement
en minute 347,00
en heure 5,78
Ce qui donne un taux d’occupation (To) par opérateur en prenant en compte 0.5H de pause.
To = (5.78+0.5/8)*100 = 78.5%
Cette valeur nous a parait très élevée d’où le risque de perte de concentration et des non-
conformités. Et afin de mieux gérer la situation, on a pensé à diminuer la charge subie par
l’opérateur du montage et démontage en lui ajoutant un autre opérateur de façon bien étudiée
en prenant en compte la distance et l’affection du tableau de service déjà proposé. Pour ces
raisons, on a choisi l’opérateur qui travaille sur la machine MCM2 parce qu’il est à coté des
chambres de montage et démontage de même parce qu’il est le suivant à occuper le poste pour
la semaine qui suit donc ça lui permettra de se familiariser parfaitement avec les références.
Et le tableau 20 permet d’avoir une vision plus claire sur la nouvelle répartition des opérateurs
sur les différentes machines de la ligne MCM.
51
Équipe 1
Opérateur S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27
Op 1 M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3
Op 2 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D
Op 3 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD
Op 4 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1
Op 5 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6
Op 6 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5
Équipe 2
Op 1 M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3
Op 2 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D
Op 3 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD
Op 4 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1
Op 5 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6
Op 6 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5
Équipe 3
Op 1 M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3
Op 2 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D
Op 3 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD
Op 4 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1
Op 5 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6
Op 6 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5 6 1 2 & MD M/D 3 4&5
Tableau 20 : Tableau de service amélioré
* M/D : montage/démontage
52
Afin d’assurer le bon déroulement du nouveau processus, nous avons mis en place quelques
actions qui pourraient faciliter les taches et réduire les mouvements inutiles dans le secteur.
1.6.2.3 Conception d’un chariot avec trieurs

Pour avoir une idée plus claire sur les mouvements répétitifs des opérateurs dans l’atelier, on
a établit un diagramme spaghetti (Figure 18), parmi ces déplacements on peut trouver :
- La recherche DA auprès de l’armoire DA

- L’impression de la gamme de contrôle
- La recherche de la fiche suiveuse
- L’aller et le retour du préréglage
Figure 18 : Diagramme spaghetti
Pour réduire les pertes dues aux mouvements inutiles, on a pensé à la préparation en aval de
toutes les fiches dont on a besoin et les approcher des machines, du coup on a conçu un
chariot avec trieur sur lequel on met les bruts, les pièces finies ainsi que les documents
nécessaires selon le planning. De ce fait, on a proposé deux solutions :
- La première c’est de réserver un emplacement pour chaque étagère ce qui nous

permettra d’introduire les documents de quatre références. (Figure 21)
- La deuxième solution c’est intégrer un seul trieur contenant plusieurs emplacements
avec séparation et qui nous permettra d’introduire un nombre non limité de
documents. (Figure 20)
53
Notre choix là c’était la deuxième solution afin de gagner plus d’espace et d’emplacements
(six emplacements dans notre cas).
Figure 19 : Chariot avec un seul

Figure 20 : Chariot avec plusieurs
trieurs trieur à plusieurs emplacements
Après l’approbation de l’idée, on a mis en place les chariots à coté des machines et on a
procédé au lancement d’une demande d’achat afin de commander le trieur présenté dan la
figure 21.
Figure 21 : Trieur
54
1.6.2.4 Mettre en place une servante roulante pour le poste M/D

Le montage et démontage des références nécessite une multitude d’outils (vis, clés, moyens
de mesure…) qui diffèrent d’une référence à autre, et vu la distances entre les chambres de
changement de séries et les différents emplacements de matériels, l’opérateur effectue
plusieurs déplacements jugés inutiles, pour cette raison on a pensé à fournir une servante
roulante (Figure 22) bien équipée et ordonnée à coté du poste et qui répond à tout les besoins
de l’opérateur pour s’assurer du bon déroulement du travail.
Figure 22 : Servante roulante
1.7 Amélioration de la durée de la palettisation

La palettisation c’est faire sortir la palette contenant la référence déjà usinée pour la ramener
soit dans le magasin palettes soit dans les chambres de changement de séries, et faire
introduire la palette contenant la référence à usiner à l’aide d’un robot palettiseur.
La répartition des palettes dans le magasin se fait sur trois niveaux ou bien étagères, donc en
plus des déplacements horizontales, le robot effectue des déplacements verticales pour passer
d’un niveau à un autre, ces mouvements sont chronométrés comme suit :
- Monter + descente du 1er niveau : 30 secondes.

- Monter + descente du 2ème niveau : 1 min 20 secondes.
- Monter + descente du 3ème niveau : 1 min 50 secondes.
55
Figure 23: Robot palettiseur et magasin palettes
Notre idée là c’est d’éviter l’utilisation des niveaux supérieurs (2 et 3) et de faire placer les
palettes contenant les références à usiner dans le niveau inférieur du magasin (1er niveau)
ainsi que de réserver un nombre d’emplacements bien déterminé (les emplacements les plus
proches de chaque machine) pour chaque machine afin d’insérer les références à usiner.
De même des instructions sont mises afin de sensibiliser les opérateurs que la mise en marche
de la machine est toujours prioritaire par rapport au montage et démontage, c'est-à-dire
introduire la palette contenant la pièce à usiner avant d’emmener la pièce déjà usinée aux
chambres de changement de séries. Les figures 24 à 28 est une comparaison entre deux
palettisations.
56
Tout d’abord (figure 24) dans les deux cas le robot (rectangle blanc) se déplace vers la pièce
déjà usinée (carré rouge dans la machine 5)
Robot
Machine
MCM 5
Figure 24 : Palettisation
Ensuite (figure 25) le robot fait sortir la palette contenant la pièce usinée. On remarque là que
la machine MCM 5 devient vide.
Pièce
finie sur
le robot
Machine
MCM 5
vide
Figure 25 Palettisation
Après (figure 26) l’opérateur à gauche choisit d’emmener la pièce usinée à une chambre de
changement de séries alors que l’opérateur à droite choisit de mettre la pièce usinée dans
l’emplacement le plus proche dans le magasin palette.
57
Pièce
emmenée aux
chambres de
démontage
Pièce placée à
l’emplacement
le plus proche
du magasin
Ensuite comme le montre la figure 27, l’opérateur à gauche ayant choisit d’emmener la pièce
usinée aux chambres de changement de séries devient en retard alors que l’opérateur à droite a
fait placé la pièce à usiner sur le robot du magasin afin de l’introduire dans la machine
Retour du
robot pour
insérer une
nouvelle pièce
Pièce à insérer
dans la
machine sur le
robot
Et par la fin on remarque que l’opérateur à droite arrive à introduire la palette contenant la
pièce à usiner alors qu’il fallait attendre encore 50 secondes pour l’opérateur à gauche pour
mettre sa machine en marche (figure 28)
58
Pièce à usiner
encore dans
le magasin
Pièce à usiner
insérée dans
la machine
Donc on peut conclure qu’en plus du gain qu’on peut réaliser en évitant les déplacements
verticaux du robot, on peut gagner encore plus si on palettise en suivant ces instructions et le
gain sera optimal.
Sachant que la moyenne du cout machine de la ligne MCM est environ 55 euros.
Et on a 70 palettisations en moyenne chaque jour dans toute la ligne.
Si on gagne 1min30s pour chaque palettisation on aura:
70 palettisation*1.5 minutes/60* 55 euro = 96.25 euro/jr= 673.75 euro/semaine= 33 687.5

euro/ans.
Et afin de s’assurer du bon déroulement de ces actions déjà expliquées récemment, on a mis
une check-list qui doit être mentionnée par les opérateurs du montage et démontage et les
opérateurs qui travaillent sur les machines.
1.8 La mise en place d’une Check-list

Afin d’assurer la bonne communication entre les différents opérateurs nous avons procédé à
l’élaboration d’une check-list contenant les différentes opérations à vérifier ainsi que quelques
instructions veillant au bon déroulement du processus de travail et ce comme le montre le
tableau suivant
59
Tableau 21: Check-list ligne MCM
OF : Réf : Phase :
Lire attentivement le DA et vérifier la nomenclature par rapport à la fiche suiveuse
(op. machine)
Nettoyer (ébavurer) les surfaces de l’outillage et de la pièce (op. M/D :
montage/démontage)
Vérifier les dimensions indiquées sur le croquis et vérifier l’état de l’outillage (op.
M/D)
Indiquer le sens du montage du brut après le marquage suivant DA (op. M/D)
Monter la pièce sur l’outillage en se basant sur le DA (op. M/D)
Serrer la pièce selon le DA (moment de serrage) et vérifier par une cale (op. M/D)
Faire une vérification finale (nombre de vis, brides, démontage des goupilles de
centrage…) (op. M/D avec op. machine)
Vider la chambre dès que la pièce soit montée et placer la palette selon le tableau suivant :
MCM6 MCM5 MCM4 MCM3 MCM2 MCM1
Emplace 601 591 581 511 501 491 431 421 411 331 321 311 171 161 151 91 81 71
ment
pièce
prête
Remarque:
1.9 Réduction des temps d’arrêt dus aux réunions

En plus des actions faites, nous avons remarqué à chaque passation de 14h00 des arrêts de
machines de durées importantes allant à l’environ de 20 minutes dus aux réunions
journalières.
De ce fait nous avons proposé de réduire le nombre et se limité à deux réunions par semaine :
la première le lundi et une deuxième le vendredi.
On a 08 machines, si on perd 20 minutes (1/3 heure) d’arrêt journalier pour chacune pendant
05 jours, avec un cout machine de 55 euro en moyenne, on aura :
Calcul: 1/3h*8machines*5jrs*50semaines*55euro= 36666 euro/an
Ce chiffre est maintenant réduit à moitié (à cause de l’existence des réunions imprévues) est
peut être réduit encore plus.
60
1.10 Définition d’un nouveau Lay-out

Pour minimiser les déplacements inutiles déjà présente dans la figure du diagramme spaghetti,
nous avons proposé de réaménager l’atelier en effectuant plusieurs changement tels que :
- Vider l’emplacement des deux machines NHX appartenant au secteur petites

dimensions.
- Mettre à leur emplacement les deux machines NH4D1 et NH4D2.
- Changer l’emplacement des postes ajustage et les rapprocher du contrôle final.
- Changer l’emplacement du préréglage
Ces modifications nous permettront de minimiser le cout des pertes causé par les
déplacements et c’est très clair plus précisément pour les mouvements de l’ajusteur vers le
contrôle final.
Figure 29 : Élimination des machines NHX
La figure 31 présente la proposition du nouveaux flux de l’atelier métaux durs.
61
Figure 30 : Nouveau Lay-out proposé
62
1.11 Chantier 5S
Pour faciliter le travail de préparateur, et pour réduire le temps de rangement des phases déjà
usinées, de recherche des outillages ainsi que faciliter les déplacements dans l’atelier, nous
avons procédé à la mise en place d’un chantier 5S.
Les 5 S sont :
- Trier
- Ranger
- Nettoyer
- Conserver en ordre et propre
- Formaliser et impliquer
 Trier : On a trié tous les outillages et on s’est débarrassé des éléments inutiles.
Figure 31 : Tri des outillages
 Ranger : On a changé l’emplacement du rangement des outillages de manière qu’il se

trouve à proximité des machines NH4D et des chambres de changement de séries et
nous les avons rangés selon les machines où ils seront utilisés : Ligne MCM ou bien
machines NH4D.
 Nettoyer : Nous avons nettoyé les outillages, le rangement ainsi que tout l’entourage.
63
 Conserver en ordre et propre : Nous avons intégré le contrôle hebdomadaire du

rangement aux taches des chefs d’équipe afin de s’assurer de la propreté et que chaque
outillage garde son emplacement.
Figure 32 : Ranger les outillages
 Formaliser et impliquer : Afin de s’assurer de l’autodiscipline des opérateurs, nous

avons procédé à l’étiquetage du rangement en accordant à chaque emplacement une
étiquette contenant la référence d’un outillage.
Figure 33 : Étiquetage des emplacements outillages
64
Également on s’est intéressé dans notre travail à la poste de travail des chambres de
changement de séries où on a diminué l’espace occupé par ce poste afin d’éviter
l’encombrement. La figure 34 montre l’état avant et l’état après.
Figure 34 : Poste de travail changement de séries
De même on a changé le poste de travail de la machine NMV8000 afin de rapprocher le

matériel nécessaire ainsi que fournir plus de rangements
Figure 35 : Poste de travail machine NMV8000
65
Pour le chariot des outillages de la même machine NMV8000, on a séparé les outils afin que
toute personne puisse les différencier :
Outils cassé en rouge
Outils usé en orange
Outil prêt à être utilisé en bleu.
Figure 36 : Chariot porte outils machine NMV8000
Également on a effectué le marquage pour tout l’atelier dans le but de standardiser les
emplacements de chaque support, rangement, palette ou bien tout autre moyen utile pour le
bon déroulement du travail. La figure 37 montre l’état avant et l’état après.
Figure 37 : Marquage atelier métaux durs
66
Conclusion
D’après les analyses des temps d’arrêt déjà faites, nous avons constaté que la préparation du
travail plus précisément le temps de changement de série est l’une cause principale de
diminution de productivité de la machine et que le coulage pour les références CCA
(D52810140 et D52810131) atteint des valeurs élevées. Donc, le lancement d’un chantier
SMED s’avère indispensable.
67
Chapitre 4: Chantier SMED
68
Introduction
Ce chapitre sera consacré à la présentation de solution proposée, à l’étude du temps de
changement actuel et à la démarche suivie pour le réduire. Pour cela, nous allons présenter
d’abord la méthode SMED et la démarche suivie. Ensuite, nous allons suivre cette démarche
dans la partie d’application pour évaluer le gain de solution que nous avons proposé.
1.12 Caractéristiques de la méthode

A la fin de la démarche d’analyse que nous avons suivie, nous avons remarqué la nécessité
d’appliquer un chantier SMED dans l’atelier métaux durs. Dans cette partie nous allons
expliquer cet outil ainsi qu’on va montrer son utilité et comment nous l’avons utilisé afin
d’augmenter la performance de l’atelier.
1.12.1Définition et objectif
Selon Thiery Leconte, le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode de
changement d'outillage rapide éprouvée et applicable dans tous les domaines d'activités. Son
objectif : améliorer la productivité et la flexibilité, réduire le temps d'arrêt dû au changement
de série et réduire la taille des lots. L'enjeu est permanent, les solutions apportées doivent être
opérationnelles et durables [4].
1.12.2Principes de la méthode
Le changement de série est la période d’inactivité de la ligne dès la sortie de la dernière bonne
pièce de la série précédente jusqu’au début de fabrication de la première bonne pièce de la
série suivante.
Le SMED permet d’analyser cet enchainement de tâches, puis d’identifier les sources
d’optimisation et de progrès permettant la réduction des temps improductifs.
Le temps de changement de série comprend aussi les opérations listées ci-dessous :
- Procédure d’arrêt machine.

- Vidange et remplissage des matières premières.
- Changement d’outillage.
- Réglages et ajustements.
- Test de conformité des premières pièces [4].
69
1.13 Démarche du chantier SMED
La démarche de la méthode consiste essentiellement sur la séparation entre les opérations

internes et les opérations externes.
Les opérations internes : Ce sont les opérations qui doivent être réalisés obligatoirement à
l’arrêt de la machine.
Les opérations externes : Ces manipulations ne nécessitent pas l’arrêt de la machine. Ils
peuvent être réalisés lorsque la machine est en marche [4].
1.13.1Application de la méthode SMED
Le chantier consiste à appliquer la méthode SMED sur l’atelier d’usinage des métaux durs
afin de voir les causes de ralentissement du temps de changement, éliminer ces pertes et les
mouvements inutiles et essayer de réduire le temps nécessitant l’arrêt de la machine NH4D2.
Avant d’entamer notre chantier et de commencer le chronométrage et la prise des vidéos des
opérations de changement de série sur la machine NH4D2, nous devons tout d’abord
observer le déroulement du processus du changement plusieurs fois et discuter avec les
différents intervenants dans l’atelier (les responsables méthodes, le technicien de
maintenance, les chefs d’équipes, les opérateurs). Ces actions sont nécessaires pour mieux
comprendre le déroulement du changement.
Étape 1 : Identification des différentes opérations
Dans cette étape, nous allons filmer le déroulement entier du processus de changement de
série, lister en détails les différentes opérations réalisées en situation réelle, quantifier chacune
d’elles en temps.
Le déroulement détaillé des opérations effectuées lors du changement de série de la référence

CCA D52810140200 sur la machine NH4D2 est bien décrit dans le tableau 22:
70
Tableau 22 : Opérations initiales du changement de séries de la référence D52810140200
Temps
N° Opération
(min)
1 Démontage plaques 1.5
2 Montage 12 goupilles 2
3 Montage brut sur goupilles 0.5
4 Montage brides avec visseuse (20 vis) 4.5
5 Serrage avec six pans 1
6 Emmener T38 au préréglage et retour 1
7 Attente T38 20
8 Ramener T38 du préréglage 1
9 Montage plaques avec visseuse 3.5
10 Serrage plaques avec six pans 1.5
11 Desserrage brides avec six pans 1
12 Démontage brides avec visseuse (20 vis) 1
13 Démontage 12 goupilles 4
14 RNS et mise en marche 2
15 Recherche matériel 0.5
Total changement 45
Étape 2 : Établissement du diagramme GANTT
Le simogramme est la représentation temporelle des événements simultanés ou successifs

dans l’accomplissement d’un travail. C’est un graphique avec un axe pour l’échelle des durées
et l’autre pour les opérations à réaliser. Il permet de :
- Concrétiser l’ensemble des durées d’un poste pour obtenir une cadence horaire.
- En équipe : Faire ressortir la simultanéité des opérations effectuées par les divers
membres de l’équipe.
Le simogramme des opérations doit être élaboré afin que nous puissions déterminer le temps
nécessaire au changement de série est présenté dans le tableau 23
71
Tableau 23 : Diagramme GANTT initial du changement de séries
72
Étape 3 : Classement des actions
Cette étape consiste à analyser les opérations et extraire celles qui sont réalisables en externe.
Nous ne cherchons pas des solutions d’améliorations dans cette phase de la démarche.
Nous allons trier les opérations en interne et externe, ainsi afficher leurs durées dans le
tableau 24
Tableau 24 : Classement des actions internes/externes
Type
Temps
N° Opération d’opération
(min)
I/D
1 Démontage plaques Interne 1.5
2 Montage 12 goupilles Externe 2
3 Montage brut sur goupilles Externe 0.5
4 Montage brides avec visseuse (20 vis) Externe 4.5
5 Serrage avec six pans Externe 1
6 Emmener T38 et T25 au préréglage et retour Interne 1
7 Attente T38 et T25 Interne 20
8 Ramener T38 et T25 du préréglage Interne 1
9 Montage plaques avec visseuse Interne 3.5
10 Serrage plaques avec six pans Interne 1.5
11 Desserrage brides avec six pans Externe 1
12 Démontage brides avec visseuse (20 vis) Externe 1
13 Démontage 12 goupilles Externe 4
14 RNS et mise en marche Interne 2
15 Recherche matériel Externe 0.5
Total changement 45
73
Tableau 25 : Diagramme GANTT des actions internes/externes
74
Étape 4 : Analyse des actions
Cette étape est très importante dans la démarche du chantier, car c’est elle qui va caractériser
le gain en temps et éliminer les MUDA. À ce stade, et après avoir mis en clair la situation
initiale, nous allons fixer nos objectifs et nous allons analyser les opérations une par une pour
définir celles sur lesquelles nous allons agir.
Nous allons expliquer dans le tableau suivant toutes les modifications que nous avons apporté
au processus.
75
Amélioration Temps
N° Opérations Actions d'amélioration estimé en
Supprimer Réduire Externaliser
min
1 Démontage plaques × Commander d’autres plaques 1.5
2 Montage 12 goupilles × × Changer le processus d’usinage 0
3 Montage brut sur goupilles × Faire en temps masqué 0.5
4 Montage brides avec visseuse (20 vis) × × Changer le processus d’usinage 2
5 Serrage brides avec six pans × Faire en temps masqué 1

Emmener T38 et T25 au préréglage et
6
retour × Faire en temps masqué 0
7 Attente T38 et T25 × Créer deux outils frères : T38 et T25 0
8 Ramener T38 et T25 du préréglage × Faire en temps masqué 0
9 Montage plaques avec visseuse × Commander d’autres plaques 3.5
10 Serrage plaques avec six pans × Commander d’autres plaques 1.5
11 Desserrage brides avec six pans × Faire en temps masqué 1

Démontage brides avec visseuse (20
12
vis) × × Changer le processus d’usinage 0.5
13 Démontage 12 goupilles × × Changer le processus d’usinage 0
14 RNS et mise en marche × Changer le processus d’usinage 1
15 Recherche matériel × Faire en temps masqué 0

Tableau 26 : Les améliorations attendues
En apportant ces changements, le simogramme de changement de séries devient comme le montre les tableaux 27 et 28
76
Tableau 27 : Diagramme GANTT après améliorations
77
Après toutes les améliorations faites, soit externalisation soit suppression des actions, notre
diagramme GANTT final devient comme le montre le tableau 28
Tableau 28 : Diagramme GANTT final
Dans cette partie du chantier, nous avons décomposé notre travail sur trois parties :
 La suppression des opérations inutiles

 L’externalisation des actions réalisable en temps masqué
 L’optimisation du processus d’usinage
1.13.2La suppression des opérations inutiles

L’attente des fraises T25 et T38
Figure 38 : Fraise T38
78
Pour remédier à ce problème nous avons procédé à la création de deux autres outils ce qu’on
appelle des outils frères.
Cette action nous a permis de gagner 90 min par jours avec un cout machine égale à 50 euros
par heure donc le gain est estimé à : (90/60)*50= 75 euros/jr
Soit 525 euros/semaine, 2250 euros/mois ou encore 26 250 euros/an si la référence est à
usiner tout au long de l’année.
1.13.3L’externalisation des actions réalisable en temps masqué

Le montage et le démontage des plaques
Figure 39 : Plaques de fixation pour la référence CCA D52810131
Ces opérations faites en temps arrêt causent une perte d’environ 60 minutes par jour pour les
références CCA D52810131, c'est-à-dire que la perte est valorisée à 50 euros par jour, soit
350/semaine, 1500 euro/mois ou encore 17500 euro/ans si la référence est à usiner tout au
long de l’année.
Le besoin réel en plaques pour cette référence est six (06) plaques, or il n’y a que quatre (04)
ce qui oblige l’opérateur de faire le changement en temps d’arrêt.
Pour remédier à cette perte, nous avons lancé une commande pour deux autres plaques.
1.13.4L’optimisation du processus d’usinage

NB : Dans notre étude, on a pris le cas d’une OF contenant 80 pièces de la référence
D52810140200. (Figure 40)
79
1.13.4.1Processus initial
Figure 40 : Réference CCA D52810140200
Toutes les références CCA sont usinées sur deux phases : phase 1 et phase 2
Phase 1 : Perçage et surfaçage
Phase 2 : Contournage
 Changement de séries de la phase 1 (Figure 41)

1. Démontage plaquettes
2. Montage goupilles
3. Montage brut sur goupilles
4. Montage brides avec visseuse (20 vis)
5. Serrage brides avec six pans
Figure 41 : Opérations du changement de séries de la phase 1

6. Montage plaquettes
7. Serrage plaquettes avec six pans
8. Desserrage brides avec six pans
80
9. Démontage brides avec visseuse (20 vis)

10. Démontage goupilles
Figure 42 : Opérations du changement de séries de la phase 2
Ces deux phases se font obligatoirement en alternance phase 1 suivie directement par la phase
2 en fixant les plaques avant le démontage des brides et des goupilles, et ce dans le but de ne
pas perdre le centrage des pièces en passant de la première phase à la deuxième.
Ce processus d’usinage présente une charge importante pour les opérateurs vue la durée assez
courte pour l’usinage devant la durée et la complexité importante pour le montage et le
démontage ainsi que les autres taches que doit faire l’opérateur dans le temps masqué tels que
le contrôle dimensionnel des pièces usinées, le contrôle du brut, changement des outils au
préréglage et dans certains cas le travail sur deux machines…
Le tableau 29 détaille les différentes taches, leurs durées et le taux d’occupation de

l’opérateur.
Tableau 29 : Taux d'occupation par opérateur
Durée d’usinage Durée du montage Durée des autres Taux d’occupation

en minutes en minutes charges en minutes en %
Min 05 Min 73,9

Phase 1 23 11
Max 15 Max 117,4
Min 05 Min 47
Phase 2 34 12
Max 15 Max 76,5
81
Calcul taux d’occupation To
To1 : Taux d’occupation pendant l’usinage de la phase 1
To2 : Taux d’occupation pendant l’usinage de la phase 2
To1 = [(durée du montage de la phase 2 + autres charges)/durée d’usinage de la phase 1]*100
To2 = [(durée du montage de la phase 1 + autres charges)/durée d’usinage de la phase 2]*100
 On remarque ainsi que le taux d’occupation par opérateur est important et peut
dépasser les 100% ce que veut dire un surcharge qui cause les non-conformités et les
arrêts de la machine.
D’autre part, en alternant entre la phase 1 et la phase 2, on a remarqué que l’opérateur est
instable et n’arrive pas à organiser son travail car il doit toujours vérifier la phase en cours
pour avoir une idée sur son temps masqué là où il peut effectuer ses autres taches.
La figure 43 nous donne une idée sur l’instabilité de l’opérateur pendant l’usinage le montage
et le démontage des références CCA
12.00
10.00
8.00
6.00
montage dé-
montage avec
4.00 M0
2.00 disponibilité
avec M0
0.00
0 2 4 6 8 10 12
Figure 43 : Courbe de stabilité de l’opérateur en alternant entre phase 1 et phase 2
À partir de ces analyses on a débuté notre travail d’amélioration dans le but de :
82
- Tout d’abord stabiliser le travail c'est-à-dire faire l’usinage de la phase 1 de toute la

quantité de pièces figurant dans l’OF (Ordre de Fabrication) ensuite on passe à
l’usinage de la phase 2.
- Ensuite diminuer le taux d’occupation par opérateur en faisant des améliorations dans
le processus d’usinage.
1.13.4.2Processus amélioré
Notre proposition consiste à travailler chaque phase seule et en série pour toute l’OF, c'est-à-
dire on procède à l’usinage de 80 pièces en phase 1 ensuite on lance la phase 2 pour tout l’OF,
d’où les étapes du changement de séries deviennent comme suit :

1. Desserrage de toutes les brides avec six pans
2. Démontage des deux brides supérieures avec visseuse (08 vis)
3. Démontage phase finie + insertion brut
4. Montage des deux brides supérieures avec visseuse (8 vis)
5. Serrage de toutes les brides avec six pans
Figure 44 : Opérations du changement de séries de la phase 1 nouveau processus
Cette solution nous permettra d’insérer les goupilles au début de l’usinage et les démonter
qu’à la fin, de même nous n’aurons plus besoin de démonter toutes les brides car il est
possible d’insérer le brut en absence des deux brides supérieures seulement.

6. Démontage plaques
7. Montage plaques avec visseuse
8. Serrage plaques avec six pans
83
Figure 45 : Opérations du changement de séries de la phase 2 nouveau processus
Le tableau 30 présente une comparaison entre le processus actuel et la solution d’amélioration

proposée.
Tableau 30 : Comparaison entre processus actuel et processus proposé
Changement de séries avec processus

Changement de séries avec processus initial
amélioré
Phase 1 Phase 1
Durée Durée
en min en min
Desserrage 16 brides avec six
Démontage plaques 1.5 1
pans
Démontage 08 brides avec
Montage 12 goupilles* 2 0.5
visseuse (08 vis)*
Montage brut sur goupilles 0.5 0.5 Montage brut sur goupilles
Montage 16 brides avec Montage 08 brides avec
4.5 2
visseuse (20 vis)* visseuse (8 vis)*
Serrage brides avec six pans 1 1 Serrage brides avec six pans
Phase 2 Phase 2
Montage plaques avec visseuse 3.5 1.5 Démontage plaques
Serrage plaques avec six pans 1.5 3.5 Montage plaques avec visseuse
Desserrage 16 brides avec six
1 1.5 Serrage plaques avec six pans
pans
Démontage 16 brides avec
1 1 Mise en marche*
visseuse (20 vis)*
Démontage 12 goupilles* 4
RNS et mise en marche* 2
Total changement 22.5 12.5 Total changement
* Opérations supprimées pour chaque lancement et ne s’effectuent qu’une seule fois par OF.
* Opérations améliorées en termes de durée.
84
De ce fait, travailler chaque phase en série nous permet d’éliminer plusieurs opérations ainsi
que diminuer le nombre et la durée de répétitions pour d’autres.
Mais reste à chercher les solutions convenables afin de garder le centrage des pièces dans la
phase 2, pour cela on a pensé à utiliser les vis de centrages ou bien les vis épaulées (Figure
46).
Figure 46 : Vis épaulée
La fixation de notre référence dans la phase 2 s’effectue par cinq vis (Figure 47) et afin
d’assurer le centrage de notre référence il suffit d’utiliser deux vis de centrage.
M=4
D=4
M=12
D=16
M=4
D=5
Figure 47 : Emplacements et dimensions des vis de fixation
85
Le choix des positions des deux vis épaulées n’est pas aléatoire, car pour assurer un meilleur
résultat de centrage on doit choisir deux positions assez éloignées l’une de l’autre avec un
taraudage (M) différent du diamètre (D).
Ces actions améliorations sur le processus auront un impact important sur l’opérateur, le
tableau 31 nous donne une idée sur le nouveau taux d’occupation prévu par opérateur
Tableau 31 : Taux d'occupation par opérateur (nouveau processus)
Durée du
Durée d’usinage Durée des autres Taux d’occupation
montage en
en minutes charges en minutes en %
minutes
Min 05 Min 45,6
Phase 1 23 5.5
Max 15 Max 89,1
Min 05 Min 35,3
Phase 2 34 07
Max 15 Max 64,7
 Calcul taux d’occupation To
To1 = [(durée du montage de la phase 1 + autres charges) / durée d’usinage de la phase 1]

*100
To2 = [(durée du montage de la phase 2 + autres charges) / durée d’usinage de la phase 2]

*100
 Impact sur la stabilité
En plus du gain en termes de charge du travail, l’opérateur se trouvera dans des conditions
plus stables : un travail répétitif qui lui permet d’organiser ses taches également répartir sa
charge pour une durée qui devient connue à force de répétition des opérations, ce que devient
remarquable dans la courbe de stabilité (Figure 48)
Figure 48 : Courbe de stabilité de l’opérateur avec nouveau processus
86
Mais on s’est pas arrêté à l’amélioration du temps de changement de séries, on a pensé encore
loin en proposant d’éliminer complètement les plaques et les remplacer avec une autre pièce
permettant l’usinage de deux (02) pièces simultanément dans la phase 2 (Contournage)
comme le montre la figure 49.
Figure 49 : Superpostion de deux pièces pour l'usinage de la phase 2 (Contournage)
La superposition de deux pièces dans la phase 2 nous permet d’usiner un OF de 80 pièces en

seulement 13,33 heures au lieu de 19 heures (Figure 50).
après optimisation 13.33
sans optimisation 19.00
sans optimisation après optimisation

Durée d'usinage d'un OF de 80 19.00 13.33
pièces en heures
Figure 50 : Durée optimale d'usinage d'un OF de 80 pièces en heures
Également le changement du processus d’usinage nous permettra d’élever la cadence de

production de 42.5%. La courbe suivante représente la cadence de production optimale avec
87
le processus actuel (En rouge) et la cadence optimale avec le nouveau processus en

superposant deux pièces dans la phase 2 (En vert) pour la référence CCA D52810140200
pendant sept (07) jours. (Figure 51)
1200.00
1000.00 1008.25
864.22
800.00
720.18 707.37
600.00 576.14 606.32 cumulative prévu
505.26 cumulative avec suprposition
400.00 432.11404.21
288.07303.16
200.00 202.11
144.04
101.05
0.00
1 2 3 4 5 6 7
Figure 51 : Cadence de production pendant une semaine
1.14 Suivi plan d’actions

Après avoir fixé notre plan d’action précédemment, le tableau 32 donne une idée sur l’état
d’avancement de chaque action, les actions déjà faites en vert et d’autres qui sont en cours en
noir.
88
N° Date de l’action Description de l’action Pilot Échéance État

Changer les tuyaux d’huile et d’eau afin de faciliter leurs
Med Ali + moyens
1 11/03/2019 identifications et prévenir changement de concentration du 12/03/2019 4/4
généraux
lubrifiant
Ajouter des outils frères T38 et T25 pour les références CCA dans Med Ali + chef secteur
2 11/03/2019 15/03/2019 4/4
la machine NH4D2 MD + préréglage MD
Améliorer le processus d’usinage des références CCA :
Med Ali + service
- Commander les vis épaulées nécessaires
3 11/03/2019 méthode + chef secteur 30/07/2019 2/4
- Choisir les outils nécessaires
MD
- Modifier le programme d’usinage
Changer le processus de travail pour la ligne MCM en fixant un
4 11/03/2019 opérateur pour les chambres de montage et démontages à chaque 30/06/2019 3/4
MD
semaine pour chaque équipe
5 11/03/2019 Concevoir un trieur pour les DA sur chaque chariot de brut Med Ali 01/04/2019 4/4
6 11/03/2019 Chantier 5S zone outillages MD 15/04/2019 4/4
+ opérateurs
7 11/03/2019 Réorganiser le magasin palettes afin de faciliter la palettisation Med Ali + opérateurs 30/04/2019 4/4
Fournir et rapprocher le matériel nécessaire pour l’opérateur du
8 11/03/2019 Med Ali + chef secteur 30/05/2019 2/4
montage et démontage
9 11/03/2019 Diminuer le nombre de réunions de passation Med Ali + chef secteur 15/03/2019 4/4
Faire une base de données contenant toutes les opérations
10 11/03/2019 Med Ali 30/06/2019 2/4
d’usinage ainsi que les outils
Med Ali + ingénieure
11 11/03/2019 Installer une boite de suggestions 30/06/2019 1/4
méthode
Redéfinir un nouveau Lay-out afin d’éliminer les déplacements
12 11/03/2019 Med Ali 15/05/2019 4/4
inutiles
Tableau 32 : Suivi plan d'actions
89
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons étudié la méthode SMED et l’appliquer dans l’atelier d’usinage
des profilés pour réduire le temps de changement de série. Cette étude nous a permis de
distinguer les points de faibles dans le processus de changement de série et de dégager les
problématiques sur lesquelles nous avons appliqué les solutions nécessaires pour diminuer
leurs impacts voire même les supprimer. L’application de la méthode a été établie suivant
quatre principales étapes pour remédier aux problèmes rencontrés.
90
Conclusion générale
À travers ce projet de fin d’études d’ingénieur réalisé au sein Figeac Aero Tunisie, nous avons
contribué à l'amélioration de la production et à la réduction des coûts de fabrication dans
l’atelier des métaux durs, et, ce, par la fiabilisation du processus du travail dans la ligne MCM
ainsi que par le changement du processus d’usinage des différentes références CCA. En effet,
la mise en place d'un plan d'actions correctives et préventives, nous a permis, d'une part, de
réduire les gaspillages dus aux déplacements inutiles, et d'autre part, d’élever la cadence de
production. Ces résultats obtenus nous ont permis de s'assurer de l'efficacité des actions
réalisées au cours de ce projet.
Notre travail consiste à aller sur le terrain pour évaluer les pertes, comprendre les différents
dysfonctionnements et bien analyser les gaspillages impactant la productivité dans le but de
mettre en œuvre le plan d’actions afin de réduire les anomalies et d’optimiser au maximum le
processus de fabrication dans le secteur tout en diminuant le coût de production.
En effet, les améliorations des processus de travail, effectués dans ce projet, soit pour la ligne
MCM soit pour les machines NH4D, nous ont permis de réaliser un gain important en termes
du coût et de fréquence de production sans, bien sure, toucher à la qualité, et ce afin de
satisfaire à nos clients tout en respectant les délais.
Ce gain est estimé pour la palettisation d’environ 33 milles euro par an, pas loin de cette
valeur pour la minimisation de la fréquence des réunions engendrant l’arrêt des machines ou
on s’est fixé sur deux réunions par semaine ce qui nous permet de gagner environ 36 milles
euro par an.
D’autre part notre chantier 5S et le nouveau Lay-out nous permettrons de réduire les
déplacements soit pour les ajusteurs en se déplaçant du poste d’ajustage vers le bureau du
contrôle soit pour les opérateurs pendant la recherche des outillages.
Pour le changement du processus de travail de la ligne MCM, cette action nous permettra
d’élever le taux de présence de l’opérateur à coté de son machine de plus que 12% en
éliminant le temps de changement de séries et les déplacements vers les chambres de montage
et démontage.
91
Et par la fin, notre chantier SMED visant au changement du processus d’usinage CCA nous
permettra de gagner de réaliser une réduction du temps de changement de séries calculée
estimée à 44% ainsi qu’une augmentation dans la cadence de production d’environ 42% de la
production optimale prévue avec le processus d’usinage actuel.
Pour conclure, cette expérience chez Figeac Aero Tunisie m’a permis d’acquérir plusieurs
éléments nécessaires afin de mieux comprendre l’environnement industriel. Et en matière de
recommandations et perspectives, on propose à l’entreprise, précisément les intervenants à
l’atelier métaux durs, de veiller à ce que les actions restantes en cours soient réalisées et que
ce travail soit un appui pour d’autres chantiers visant à l’amélioration continue du secteur en
particulier et de l’entreprise en général.
92
Bibliographie
[1] : Service Ressources humaines. Présentation de groupe Figeac Aero. [22 avril 2019].
[2] : C. Rousseau, 2016. [En ligne]. Available: leleanmanufacturing.com. [Consulté le 05

Mars 2019].
[3] K. Ouati, «Mesure de travail,» 2014. [En ligne]. Available: www.ouati.com. [Accès le 05
Mars 2019].
[4] T. Lecomte, la pratique du SMED, Eyrolles - Ed. D’Organisation, Institut Renault, 2008,
p. 143.
93

Rapport Stage Pfe Figeac Aero 2019

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Amélioration des performances dans le secteur métaux durs

À Mes très chers parents, Baya et Mohamed,

À Ma chère tante, Salima, et à toute la famille

Je vous offre ce travail en témoignage de reconnaissance et de gratitude pour l’encouragement

À tous mes collègues de travail,

À tous mes amis,

Qu'ils trouvent tous ici l'expression de ma profonde gratitude.

Tout d’abord, je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à tous mes enseignants de

Je voudrais exprimer mes vifs remerciements et mes sincères sentiments de reconnaissance et

Je voudrais exprimer toute ma gratitude à mon encadrante professionnelle Mme Yaakoubi

Je tiens également à remercier M. Housem Eddine Hosni le responsable de l’atelier métaux

Je remercie mon maître de stage, M. Atef Touihri, le responsable de production au sein de

Liste des figures..............................................................................................8

2.1 État de l’existant :.................................................................................................................25

3.5 Définition d’un nouveau Lay-out :........................................................................................60

Liste des figures

Figure 37 : Marquage atelier métaux durs...........................................................................................65

Liste des tableaux

Liste des abréviations

FAI: First Article Inspection

RNS: Recherche Numéro de Séquence

MCM: Multi-Commodity Machine

NMV: Normal Moving Voltage

CCA: Corse Composites Aéronautiques

DA: Document Atelier

FGAT: Figeac Aero Tunisie

UGV : Usinage à Grande Vitesse

OF: Ordre de Fabrication

TPS: Toyota Production System

Ce progrès technique et technologique de cet environnement impose à toutes les

Et devant cette l’évolution économique marquée par la grande concurrence, garantir la

La première partie consiste à présenter l’entreprise d'accueil, le cadre du projet ainsi

Chapitre 1 : présentation de l’entreprise

1.1 Présentation de l’entreprise

1.1.1 Présentation du groupe FIGEAC AERO [1]

1.1.2 Présentation de la filiale FGA TUNISIE

Figure 1: Figeac Aero El Mghira, Tunisie

• Pièces mécaniques de petites et grandes dimensions

• Profilés usinés et formés

1. Un département pour les activités support techniques et administratives permettant un

• Gestion de production logistique

2. Un département usinage petites dimensions

Figure 2 : Organigramme FGA Tunisie

1.1.2.2 Les divisions principales de FGA TUNISIE

1.1.2.2.1 Atelier tôlerie :

Figure 3 : Atelier Tôlerie

1.1.2.2.2 Atelier d’assemblage ou de montage :

Figure 4 : Atelier d'assemblage

Passant maintenant à la division d’usinage qui se compose de quatre sections:

1.1.2.2.3 Atelier d’usinage des profilés

Figure 5 : Atelier d’usinage des profilés

1.1.2.2.4 Atelier de centres d’usinage des pièces de petites dimensions

Figure 6 : Machine NMV5000

1.1.2.2.5 Atelier des machines des grandes dimensions

Figure 7 : Atelier grandes dimensions

1.1.2.2.6 Atelier des métaux durs

Figure 8 : Ligne MCM de l'atelier métaux durs

1.2 Cahier de charges

L’objet de ce projet est d’améliorer les indicateurs de performance (TRS et coulage) de

1.2.2 Problématique par la méthode QQOQCCP :

Responsable production, responsable méthode et amélioration, Chef

COMBIEN TRS égale à 87%

Pour suivre la production en temps réel et améliorer la productivité à