PROJET DE FIN D’ETUDES

Spécialité :

Management Logistique

Titre :

Le Lean management et la productivité :

cas de la supply chain interne du projet
KIA
Effectué à YURA CORPORATION Morocco

Par :

MLLE. Bouchra Dekkak

Membres de jury : Encadré par:

Mr. Tamnin (ENCGF) Mr. Mustapha Bouachouch (ENCGF)
Mr. Elmrabet (ENCGF) Mr. Mehdi Shissah (Yura)

Année universitaire : 2021/2022

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Avant-propos :

✓ Travail réalisé par : Bouchra Dekkak

Etudiante en 5ème année filière Management logistique à l’école nationale de commerce et

gestion

✓ Intitulé du travail :

« Le Lean management et la productivité : cas de la supply chain interne du projet KIA »

✓ Etablissement d’accueil (coordonnées) :

YURA Corporation Maroc, 50050, quartier industrielle, Marjane II, MEKNES

Site officielle : https://www.yuracorp.co.kr/en/recruit/sub09.jsp

✓ Nom et prénom de l’encadrant pédagogique :

Monsieur Mustapha Bouachouch : enseignant à l’ENCG Fès

✓ Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :

Monsieur Mehdi shissah : team leader production

Projets : KIA (NQ5E)

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REMERCIEMENTS :

Avant d’entamer mon présent projet de fin d’études, je tiens à adresser mes sincères
Remerciements, ma profonde gratitude et ma reconnaissance à Mr Mustafa Bouachouch
pour le soutien, l’accompagnement, directives, aide, encouragements et pour le temps qui
m’a consacré pour que ce travail soit fructueux et profitable.

J’adresse mon remerciement ainsi à Mr le directeur et tout le corps professoral et

administratif de l’ENCG Fès qui s’est investi dans notre formation. Mention spéciale pour
l’équipe de la filière MANAGEMENT LOGISTIQUE, les professeurs :

Mes plus sincères remerciements vont aussi à la direction de Yura corporation Morocco
ainsi que Mr. Kim Jae Yun, Manager du département production pour m’avoir accordé la
chance de passer ce projet de fin d’études au sein du projet KIA ainsi qu’au département
logistique.

J’aimerais adresser un remerciement particulier à Mr Mehdi Shissah, mon encadrant

pédagogique, Mlle Hafsa Salmi et Mr Ismaël, mes tuteurs de stage d’avoir accepté d’’une
bonne grâce d’encadrer ce présent travail, et aussi pour la qualité de leur encadrement,
leurs précieux conseils, leurs fructueuses orientations et leur soutien tout au long du
déroulement de ce stage.

Je tiens à exprimer ma reconnaissance à Messieurs Tarik, responsable matériels et Yassin,

team leader planning pour leurs conseils, leur patience et leur sympathie.

Mes vifs remerciements vont aussi à tout le personnel de la société Yura Corporation
Morocco et tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin à accomplir ce travail.

Je remercie les membres de jury pour avoir accepté de juger le présent travail.

Enfin, que toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail,
trouve ici l’expression de mes sincères sentiments.
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Résumé :

Le présent rapport présente le fruit de mon travail sur mon projet de fin d’étude qui s’est
déroulé au sein de l’entreprise Yura Corporation et pendant une durée allant du 15 Février
jusqu’au 15 Mai.

Le projet avait pour objectif la chasse aux gaspillages par le déploiement des outils et
méthodes Lean management, en se servant de l’outil VSM (value Stream mapping) et d’un
guide d’entretien par lequel on peut identifier les gaspillages (MUDAS, MURI, MURA) de la
supply chain interne. Ensuite la réduction des gaspillages identifiés par l’implantation de
management visuel, le POKA YOKE, le KANBAN et l’équilibrage des postes afin d’éviter
n’importe quelle sorte de la non-valeur ajoutée. Enfin l’implantation d’une démarche cinq S
avec une démarche PDCA afin de contribuer à une amélioration continue de la productivité.

Notre intégration au sein de la société Yura Corporation a été au cœur des thématiques
d’amélioration continue au sein de département logistique ainsi que le département
engineering production. Proprement dit ce projet s’inscrit dans le cadre Lean management,
qui a pour but d’identifier et d’éliminer toutes sortes de gaspillages qui jalonnent la chaine
logistique interne de Yura corporation.

Le présent travail a été réalisé en trois phases essentielles dans le but d’améliorer la
productivité. Dans un premier temps nous avons étudié l’existant à travers un guide
d’entretien et une modélisation des différents flux interne circulant au sein de la chaine
logistique Yura corporation (NQ5e) avec un chronométrage des taches par opérateur.
Ensuite, nous avons effectué une analyse pour identifier les causes racines des gaspillages
engendrés par la surproduction, les défauts qualité, les mouvements inutiles, temps
d’attentes, les processus inadaptés et la sous/sur utilisation des compétences. Finalement,
nous avons proposé des recommandations pour chaque point de rupture afin d’améliorer la
productivité.

Mots clés : Lean management, logistique, chaine logistique, productivité, gaspillages…

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Abstract:

This report is the result of my work on my graduation project at Yura Corporation for the
period February 15 to May 15.

The objective of the project was to combat waste by deploying Lean management tools and
methods, using the VSM (value Stream mapping) tool and a maintenance guide by which
waste (MUDAS, MURI, MURA) can be identified from the internal supply chain. Then the
reduction of waste identified by the implementation of visual management, the POKA YOKE,
the KANBAN and the balancing of the stations in order to avoid any kind of non-added value.
Finally, the implementation of a five-S approach with a PDCA approach in order to
contribute to a continuous improvement in productivity.

Our integration into Yura Corporation has been at the heart of continuous improvement
themes within the logistics department as well as the engineering production department.
This project is part of the Lean management framework, which aims to identify and
eliminate all kinds of waste in the internal supply chain of Yura corporation.

This work has been carried out in three essential phases to improve productivity. First, we
studied the existing system through a maintenance guide and a modeling of the different
internal flows circulating within the logistics chain Yura corporation (NQ5e) with a task
timing by operator. Next, we conducted an analysis to identify the root causes of waste
generated by overproduction, quality defects, unnecessary movements, waiting times,
inappropriate processes and under/over use of skills. Finally, we proposed recommendations
for each breakpoint to improve productivity.
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Liste des figures :

Figure 1: les gaspillages selon le Lean management ............................................................... 43

Figure 2 : Roue de Deming et PDCA ......................................................................................... 45
Figure 3 :Poser de bonnes bases à la résolution de problème avec QQOQCCP ...................... 46
Figure 4:language d’une VSM .................................................................................................. 47
Figure 5:Diagramme d’ISHIKAWA ............................................................................................ 48
Figure 6:typologie de POKA YOKE (source auteur) .................................................................. 49
Figure 7: les plaintes de Yura Corporation dans le monde ...................................................... 65
Figure 8:Organigramme de la société YURA CORPORATION MORROCO ............................... 66
Figure 9:un faisceau électrique ................................................................................................ 69
Figure 10: les types de câbles................................................................................................... 69
Figure 11:les accessoires avec leurs symboles ......................................................................... 70
Figure 12: flux de production ................................................................................................... 71
Figure 13:transfert shift ........................................................................................................... 71
Figure 14:clients et fournisseurs directs Yura Morocco .......................................................... 75
Figure 15:productivité actuelle du projet NQ5E ...................................................................... 84
Figure 16:cartographie de flux de production ......................................................................... 86
Figure 17:Language de la VSM ................................................................................................. 86
Figure 18:chronométrage des opérations des postes de SUB ................................................. 87
Figure 19:chronométrage des opérations des postes de convoyeur ...................................... 87
Figure 20:cycle time de chaque poste (SUB) ............................................................................ 88
Figure 21:les cycle time des postes de SUB par rapport au Takt time ..................................... 89
Figure 22:cycle time de chaque poste...................................................................................... 90
Figure 23:probléme de séparation des fils lors du montage ................................................... 90
Figure 24:cycle time des postes de CONVOYEUR par rapport au Takt time ............................ 91
Figure 25:résultats du brainstorming du défaut ...................................................................... 94
Figure 26:diagramme ISHIKAWA des causes du défaut de mal insertion ............................... 94
Figure 27:analyse des causes de défaut mal insertion selon la démarche 5 POURQUOI ? ..... 95
Figure 28:l’emplacement fréquente de défaut ........................................................................ 95
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Figure 29:matériel jeté sur poste de travail…… ..................................................................... 100

Figure 30:matériel rangé dans leur emplacement. ................................................................ 102
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Liste des tableaux :

Tableau 1: comparaison entre l'organisation en flux tirés et en flux poussés ...................................... 32

Tableau 2: liste de quelque entreprise opèrent dans l’industrie automobile au Maroc ....................... 60
Tableau 3: la délocalisation des équipementiers internationaux dans les pays étrangers (en %) ........ 61
Tableau 4: Exportations du secteur automobile dans l'ensemble des exportations de biens du Maroc
(millions de MAD, 2010 - 2018) ............................................................................................................. 63
Tableau 5:Fiche technique de l’entreprise............................................................................................. 66
Tableau 6:les défauts fréquents ............................................................................................................. 92
Tableau 7:identification de la problématique selon la démarche QQOQCCP ....................................... 96
Tableau 8: tableau Kanban ..................................................................................................................... 99
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Tables de matières

AVANT-PROPOS : .............................................................................................................. 2

REMERCIEMENTS : ............................................................................................................ 3

RESUME : .......................................................................................................................... 4

ABSTRACT: ........................................................................................................................ 5

LISTE DES FIGURES : .......................................................................................................... 6

LISTE DES TABLEAUX : ....................................................................................................... 8

TABLES DE MATIERES ........................................................................................................ 9

INTRODUCTION :............................................................................................................. 14

PARTIE 1 : CADRE CONCEPTUELLE DE PROJET .................................................................. 16

CHAPITRE I : LEAN MANAGEMENT ................................................................................... 18

SECTION 1. LOGISTIQUE, SC ET SCM ................................................................................. 18

1 LA LOGISTIQUE : ....................................................................................................... 18

2 LA SUPPLY CHAIN : ................................................................................................... 20

3 LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : ........................................................................... 23

SECTION 2 : LE LEAN MANAGEMENT ............................................................................... 24

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1 HISTORIQUE ET DEFINITIONS ........................................................................................ 24

2 PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT : .......................................................... 30

CHAPITRE II : LEAN MANAGEMENT, UN LEVIER D’AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE DE

LA SC INTERNE ................................................................................................................ 34

SECTION 1 : LA PRODUCTIVITE DE LA SC........................................................................... 34

SECTION 2 : LE LEAN MANAGEMENT ET SON IMPACT SUR LA PRODUCTIVITE ................... 37

1 LA SUPPRESSION DE TOUS LES GASPILLAGES ............................................................ 37

1.1 LES 7 MUDAS+1 : ...................................................................................................... 37

1.2 LE MURI : ................................................................................................................. 42

1.3 LE MURA : ................................................................................................................ 42

2 METHODES ET OUTILS DE LEAN MANAGEMENT ........................................................ 44

2.1 PDCA OU ROUE DE DEMING : ................................................................................... 44

2.2 LE QQOQCCP ............................................................................................................ 45

2.3 VALUE STREAM MAPPING ........................................................................................ 46

2.4 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA ................................................................................... 47

2.5 LE POKA YOKE : DES DISPOSITIFS ANTI-ERREUR ........................................................ 48

2.6 LE MANAGEMENT VISUEL : ....................................................................................... 50

2.7 LE BRAINSTORMING : ............................................................................................... 51

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2.8 LE KANBAN .............................................................................................................. 51

2.9 LES 8D ...................................................................................................................... 52

2.10 LE CHRONOMETRAGE ............................................................................................... 53

2.11 LES CINQ POURQUOI ................................................................................................ 54

2.12 LES CINQ S : .............................................................................................................. 54

PARTIE 2 : CADRE EMPIRIQUE DE PROJET ........................................................................ 54

CHAPITRE I : CONTEXTE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................ 57

SECTION 1 : CONTEXTE ET ÉTATS DES LIEUX ..................................................................... 57

1 INDUSTRIE DU CABLAGE AUTOMOBILE AU MAROC................................................... 57

1.1 HISTORIQUE ET EVOLUTION....................................................................................... 57

1.2 SITUATION ACTUELLE ET POIDS DE SECTEUR ............................................................. 62

2 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET SON DEPARTEMENT LOGISTIQUE ...................... 63

2.1 YURA DANS LE MONDE ............................................................................................ 63

2.2 PRESENTATION DE YURA CORPORATION MOROCCO................................................. 65

3 TACHES EFFECTUEES ET OBSERVEES .......................................................................... 73

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE................................................................... 76

1 L’ETUDE QUALITATIVE : ............................................................................................ 76

2 LES TECHNIQUES DE L’ETUDE QUALITATIVE : ............................................................ 77

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3 TECHNIQUE ADOPTEE : ............................................................................................. 78

CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE .................. 80

SECTION 1 : PRESENTATIONS DES RESULTATS .................................................................. 80

1 RESULTATS ET DISCUSSIONS DE L’ENTRETIEN ............................................................ 80

1.1 LES MUDAS : ............................................................................................................ 80

1.2 LE MURA .................................................................................................................. 81

1.3 LE MURI .................................................................................................................. 82

2 L’APPLICATION DE LA VSM ....................................................................................... 82

3 APPLICATION DE CHRONOMETRAGE :....................................................................... 87

SECTION 2 : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ............................................................... 87

1. ANALYSE DES RESULTATS ............................................................................................ 88

1.1 LES GASPILLAGES DANS LES PROCESSUS DE FABRICATION, TEMPS D’ATTENTE,

SURPRODUCTION, SURSTOCKS ........................................................................................ 88

1.2 LES GASPILLAGES DUS AUX TRANSPORTS, MOUVEMENTS INUTILES ........................... 92

1.3 LES GASPILLAGES DUS AUX PIECES DEFECTUEUSES ..................................................... 92

2 RECOMMANDATIONS :............................................................................................. 96

2.1 EQUILIBRAGE DES POSTES DE TRAVAIL : ................................................................... 97

2.2 IMPLANTATION DU POKA YOKE : .............................................................................. 97

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2.3 DEPLOIEMENT DU KANBAN : .................................................................................... 98

2.4 DEPLOIEMENT DES 5S AVEC LA DEMARCHE PDCA : ................................................. 100

2.5 DEPLOIEMENT DE MANAGEMENT VISUEL ............................................................... 104

2.6 LE LEAN MANAGEMENT ET LA MISE EN VALEUR DES RESSOURCES HUMAINES : ...... 106

CONCLUSION : .............................................................................................................. 107

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 108

 INTRODUCTION :

Le secteur automobile mondial connaît une phase de refonte de sa chaîne de valeur

avec un basculement de la demande et de l’offre mondiales vers les pays émergents. Cette
nouvelle restructuration de la chaîne de valeur mondiale a suscité un important
redéploiement des capacités de production entre les grandes zones géographiques en faveur
des puissances émergentes avec une part de l’Asie qui est passée de 36% à 52% entre 2003 et
2013 et dans une moindre mesure l’Amérique du Sud (de 3% à 5%) contre un repli de la part
des économies avancées : de 33% à 23% pour l’Europe et de 24% à 15% pour l’Amérique du
Nord. Au niveau de la demande, force est de constater, également, une forte émergence
asiatique, tirée par les puissances économiques et démographiques (Chine, Inde), avec une
croissance annuelle moyenne de 10%, suivies de l’Amérique du Sud (9%) et de l’Afrique (5%),
contre un repli de la demande des économies avancées avec -2% par an pour l’Europe et -1%
par an pour l’Amérique du Nord. Cette nouvelle structuration de la demande a incité les
industriels à chercher de nouvelles localisations vers des pays présentant une offre globale
compétitive (proximité de grands marchés, offre logistique, main d’œuvre qualifiée…), pour
mieux s’adapter aux demandes spécifiques des nouveaux marchés en pleine émergence.

Dans ce nouveau contexte, l’industrie automobile marocaine renforce son

positionnement dans la chaîne de valeur mondiale de l’automobile comme en témoigne les
performances remarquables enregistrées au cours de ces dernières années avec une
production automobile dépassant 227.570 véhicules en 2014 contre seulement 18.546
véhicules en 2003. Le Maroc est devenu le deuxième producteur de véhicules en Afrique après
l’Afrique du Sud avec une part de marché de 35% en 2014 contre 5% en 2003 et qui devrait se
renforcer davantage avec l’entrée en service de la deuxième tranche du projet Renault portant
sa capacité totale à 340.000 véhicules. Corollairement, les exportations du secteur ont franchi
le cap de 40 milliards de dirhams en 2014 se hissant, ainsi, au premier rang des activités à
l’export. L’usine Renault de Tanger a, par ailleurs, célébré, le 5 mai 2015, la sortie de sa chaîne
de production de son 400.000ème véhicule depuis le lancement de son activité en février
2012. Ce positionnement du Maroc sur la chaîne de valeur mondiale a érigé le secteur en
véritable Métier Mondial du Maroc, autour duquel un ensemble d’efforts a été consenti pour
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promouvoir une offre automobile cohérente et attractive s’appuyant sur une logistique
efficace autour du port Tanger-Med, une offre de formation ciblée, des infrastructures
industrielles dédiées, ainsi que des aides à l’installation.

Le câblage est un segment de la filière automobile et qui dit automobile, dit câblage.
Au Maroc, le Câblage vient en première position en termes d’exportation. En dépit de la baisse
enregistrée en 2009 en raison de la crise économique, les exportations des câbles pour
automobiles ont atteint 14,8 Milliards de dirhams en 2012 contre 10,1 Milliards de dirhams
en 2007, soit un taux d’accroissement annuel moyen de 8%.

Le secteur câblage automobile marocain constitue un modèle économique en

transition : une concurrence acharnée ; exigences environnementales qui induisent de
nouvelles orientations technologiques ; nouvelles attentes des clients, tout en recherchant un
haut niveau de sécurité, qualité et aux meilleurs prix avec des nouvelles ressources et de
nouvelles compétences. Il y a par conséquent, d’une part des enjeux autour du produit : en
raison de l’évolution liée à des besoins d’usage nouvellement affirmés et d’autre part des
enjeux autour du processus de production pour demeurer compétitif et du fait que la
technologie de plus en plus sophistiquée se conjugue mal avec les modes de
production actuels. La qualité est ainsi un aspect majeur pour l’ensemble de la filière
automobile : constructeurs, grands équipementiers et sous-traitants.

De ce fait, L’entreprise marocaine a intérêt à penser à améliorer la productivité en

visant des objectifs pertinents : l’amélioration de la capacité de production, avoir un produit
sur mesure, sans défaut, et dans les plus brefs délais, produire au plus juste avec l’élimination
de tous les gaspillages et de toutes opérations sans valeur ajoutée depuis la réception de
matières premières jusqu’à l’expédition du produit.

Le Lean management est la démarche qui répond le plus à ces défis. Les entreprises
ont toujours recherché des méthodes pour augmenter la productivité. Hier, le taylorisme,
aujourd’hui le Lean Management. Le Lean management est une méthode de management qui
vise à améliorer les performances de l'entreprise. C'est une technique de management qui
s'est fortement inspiré du système de production de Toyota. Le Lean management est donc
un mode de gestion où l'ensemble des acteurs travaillent ensemble (personnels, équipements
et autres) afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une

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entreprise. La méthode consiste à analyser les flux logistiques et à supprimer toute activité à
non-valeur ajoutée.

YURA CORPORATION figure parmi les entreprises des systèmes de distribution

d’électricité et de composants électrique destinés à l’industrie automobile. Cette entreprise
est consciente des enjeux économiques qui en découlent et elle accorde une attention
particulière pour chercher des atouts leur permettant de gagner la concurrence acharnée. De
ce fait, la recherche de l’amélioration de la productivité est devenue un point clé pour faire
face aux concurrences acharnées et pour assurer une meilleure satisfaction de ses clients qui
sont de plus en plus exigeants. Donc dans quelle mesure le Lean management contribue-t-il à
l’amélioration de la productivité ?

Dans le cadre de notre projet de fin d’études, nous allons s’intéresser au déploiement
des outils de Lean management afin d’améliorer la productivité plus particulièrement de
projet KIA. Pour ce faire, le présent rapport va comporter deux grandes parties présentant la
démarche suivie pour la mise au point et l’organisation de cette mission.

• La première partie est une partie conceptuelle de projet se compose de deux

chapitres :
- Le premier chapitre consiste en une définition des concepts liées d’une part à la
logistique, SC et SCM. D’autre part au Lean management, ses principes et ses
outils.
- Le deuxième chapitre consiste en une définition des concepts liées à la
productivité, leur interaction avec le Lean management.
• La deuxième partie est une partie empirique de projet qui se compose de deux
chapitres :
- Le premier chapitre décrit le cadre pratique du projet et porte sur la
méthodologie de travail.
- Le deuxième chapitre consiste en une présentation des résultats de la recherche
et l’identification des problèmes. Ainsi, porte sur une analyse des résultats
obtenus et décrit les recommandations pour améliorer la productivité tout en
envisageant les outils et les principes Lean.
• La conclusion.

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PARTIE 1:
CADRE CONCEPTUELLE
DE PROJET

Avant de traiter la
problématique de notre
projet, nous présumons
cette partie théorique pour
présenter l’ensemble des
concepts (définition,
principes, outils,
démarche…) en interaction
avec notre projet.

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Chapitre I : Lean management

Section 1. Logistique, SC et SCM

1 La logistique :
Historique :

Le mot « logistique » d’après la littérature scientifique apparaît en France au XVIIIe siècle,

lorsque les problèmes de soutien à la stratégie militaire (réapprovisionnement en armes,
munitions, vivres, chevaux, uniformes, chaussures…) ne furent plus négligés.

Ce terme s’est ensuite répandu, dans le milieu industriel notamment, pour évoquer
principalement la manutention et le transport des marchandises.

Jusqu’aux années 70, la logistique n’avait que peu d’importance dans la gestion des
entreprises, considérée comme une fonction secondaire, limitée aux tâches d'exécution
dans des entrepôts et sur les quais d'expédition. Mais la logistique est ensuite comprise
comme un lien opérationnel entre les différentes activités de l'entreprise, assurant la
cohérence et la fiabilité des flux-matière, en vue de la qualité du service aux clients tout en
permettant l'optimisation des ressources et la réduction des coûts.

Au milieu des années 90, la logistique devient, une fonction globalisée voire mondialisée de
gestion du flux physique dans une vision complète de la chaîne Clients/Fournisseurs, et
constitue véritablement une nouvelle discipline du management des entreprises. La «
logistique globale » représente ainsi l’ensemble des activités internes ou externes à
l’entreprise qui apportent de la valeur ajoutée aux produits et des services aux clients
(Courty, 2003).

L’ouverture vers le marché mondial n’est pas facile pour l’entreprise, qui peut éprouver des
difficultés à décloisonner ses activités et à communiquer aussi bien en interne (entre ses
différents services) qu’en externe avec des entreprises partenaires. L’évolution vers la
logistique globale met en avant un certain nombre de points clés pour la mise en œuvre des
partenariats d’entreprise (Courty, 2003) :

- Trouver des partenaires avec qui partager une vision globale de la problématique
logistique,

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- Définir le périmètre de la coopération : quelles informations doivent être échangées

(dilemme coopération/protection) ?

- Donner une vision du fonctionnement cible,

- Informer et former les divers opérateurs pour établir une culture logistique interne et
externe,

- Aligner les processus internes et externe

- Se comparer aux meilleures pratiques,

- Choisir les outils adaptés pour la mise œuvre opérationnelle d’une logistique performante.

Définitions :

Dans leur ouvrage, « La logistique au service de l’entreprise », (Colin, Mathé, & Tixié, 1981)
ont proposé la définition suivante :

« La logistique est le processus stratégique par lequel l'entreprise organise et soutient son
activité. A ce titre, on peut déterminer et gérer les flux matériels et informationnels
afférents, tant internes qu'externes, en amont qu'en aval. »

La fonction logistique désignerait ainsi la gestion des flux physiques de matières premières
et de produits ainsi que celle des flux d’information, c’est à dire les transports, les entrepôts,
l’informatique, etc.

Il existe plusieurs types de logistiques :

- logistique d’approvisionnement qui permet d’alimenter les stocks des entreprises et usines
en matières premières, composants et sous-ensembles nécessaires à la production.

- logistique de production qui consiste à rendre disponibles les matériaux et les composants
nécessaires à la production au pied des lignes de production.

- logistique de distribution qui consiste à acheminer vers le client final ou le consommateur

les produits dont il a besoin.

- logistique militaire qui a pour objectif de transporter sur un théâtre d’opérations les forces
et les ressources nécessaires pour assurer leur mise en œuvre opérationnelle et maintenir
leur soutien.

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- rétro-logistique qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il
veut faire réparer, ou encore des produits à traiter en déchets industriels.

Pour bien définir la logistique, nous avons choisi de reprendre la définition de A. K. SAMII6
qui nous a paru très intéressante à plus d’un titre :

« La logistique est le processus :

• qui anticipe les désirs et les volontés des clients ;

• qui permet de se procurer le capital, les matières, les personnels, les technologies et
l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés ;

• qui permet d’optimaliser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels,

d’informations et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la commande
ou l’ordre placé par le client au plus juste coût. »

On trouve dans cette définition tous les ingrédients essentiels :

• Le client doit être au cœur du processus logistique.

• Pour le satisfaire, tout doit être mis en œuvre et on doit disposer de tous les
éléments nécessaires, du capital jusqu’au système d’information.
• La logistique n’est plus seulement une affaire de circulation de produits comme cela
a été le cas très longtemps, c’est aussi une affaire de services et de circulation
d’informations indissociables des produits à intégrer dans la réflexion.
• La logistique, c’est aussi et enfin, et c’est peut-être le plus important, une affaire de
flux… et cela reste parfaitement exact au niveau de la réflexion supply chain.

2 La supply chain :
On peut définir la supply chain de la manière suivante : la supply chain est le processus
global de satisfaction des clients par la création d’une chaîne de valeur qui intègre de façon
optimale l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de
produits.

On a coutume de dire que la supply chain crée une chaîne de valeur qui commence chez le «
fournisseur du fournisseur du fournisseur » et qui se termine chez le « client du client du
client ».

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La démarche consiste donc à mettre en œuvre une gestion globale basée sur l’apport de
valeur à un produit depuis la production des matières premières jusqu’à la distribution chez
le client final.

Le but recherché est une meilleure maîtrise des fournisseurs (et des fournisseurs des
fournisseurs) et des clients (et des clients des clients) afin d’améliorer la qualité de la
prestation globale proposée au consommateur final.

Dès lors, l’un des objectifs primordiaux pour les entreprises de la chaîne sera de trouver le
moyen de travailler véritablement ensemble et de façon efficace ; on verra que cela crée de
nombreuses difficultés.

C’est un concept relativement récent même si les militaires utilisent la même expression
depuis beaucoup plus longtemps. On définit assez souvent la supply chain comme « La suite
des étapes de production et de distribution d’un produit depuis les fournisseurs des
fournisseurs des producteurs, jusqu’aux clients de ses clients » (Supply Chain Council).

Afin de mieux comprendre le concept de Chaîne Logistique CL (Supply Chain SC), nous
proposons d’effectuer une revue des définitions de ce terme, utilisées dans la littérature.
Christopher (Christopher, 1992) définit la chaîne logistique comme étant « le réseau
d'entreprises qui participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui
créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final.

En d'autres termes, une chaîne logistique est composée de plusieurs entreprises, en amont

(Fourniture de matières et composants) et en aval (distribution), et du client final ».

Lummus (Lummus et al., 1998) a, quant à lui, définit la chaîne logistique comme étant « Le
réseau d’entités par lequel le flux matériel passe. Ces entités incluent fournisseurs,
transporteurs, sites d’assemblages, centres de distribution, détaillants et clients ».

Une définition plus générale est celle proposée par Poirier (Poirier et Reiter, 2001) : « Une
chaîne logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs
services jusqu’à leurs clients ».

Fonction de la chaine logistique :

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Les chaînes logistiques sont constituées d’une mosaïque d’activités et des fonctions. Ces
différentes fonctions sont fractionnées en deux flux logistiques :

Flux logistique interne : phase de production se base sur la transformation des inputs vers
l’outputs à l’aide des ressources matériels et immatériels.

Flux logistique externe : phase amont se concentre sur la gestion de l’approvisionnement. A

ce niveau, l’approvisionnement peut être de diverses formes tel que : des matières
premières, des composantes, des produits semi-finis, des produits finis. Phase avale se
préoccupe de distribution des produits finis aux yeux du consommateur final et les dépôts
de stockage.

Une gestion efficace des ces différentes fonctions ne se réalise qu’avec une bonne
circulation des flux. La partie suivante traitera les flux de la chaine logistique :

Les flux de la chaine logistique

Une chaine logistique efficace repose sur trois types des flux : flux physique, flux
d’information, flux financiers.

a) Les Flux physiques :

Appelés également flux des produits, les flux physiques décrivent la circulation des matières
entre les différents maillons de la chaine. Ces matières peuvent être des composantes, des
produits semi finis ou des pièces des rechanges. Ces flux constituent le cœur d’une chaîne
logistique, sans lesquels les autres flux n’existeraient pas. Ces flux peuvent circuler dans le
sens des fournisseurs vers les clients et dans le sens inverse c'est-à-dire dans le sens de
logistique inverse y compris le retour des produits non conformes à réparer où des produits
à recycler…

b) Les flux financiers :

Les flux financiers constituent les échanges des valeurs monétaires. C’est la contrepartie des
flux physique tels que la production, le transport, le stockage, le recyclage, etc. Ils sont
également utilisés comme un indicateur de performance et du bon fonctionnement de ces
activités.

c) Les flux informationnels :

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CCCC

Le flux d’information est l’ensemble des transactions d’échanges et du transfert des

informations et des données entre les différents acteurs et partenaires de la chaine
logistique. Le but ici est d’assurer le bon fonctionnement des différents maillons de la chaîne
logistique. Le flux d’information est bidirectionnel. Ce flux permet de faire le lien entre le flux
physique et financier. Des systèmes d’information tels que les ERP (Entreprise Ressources
Planning) et les EDI (Electronic Data Interchange) ont été développés comme support
technique qui permet d’assurer les échanges d’informations entre les entreprises.

3 La supply chain management :

Il existe une distinction entre la « chaîne logistique » et la « gestion de la chaîne logistique ».

En effet, la gestion de chaîne logistique regroupe les approches, processus et fonctions

indispensables pour la réduction des coûts d’une chaîne logistique et l’augmentation de sa
flexibilité en vue d’optimiser sa performance.

Beaucoup d’auteurs soulignent la difficulté de définir le SCM. Voici quelques définitions,

issues notamment de (Croom et al., 2000) :

Vakharia (Vakharia, 2002) définit la SCM comme étant « l’art et la science de créer et

D’accentuer les rapports synergiques entre les partenaires d’une même chaîne logistique
ayant comme objectif commun de livrer, juste à temps, les bons produits et les bons services
au bon client, avec la meilleure quantité ».

Simchi-Levi propose dans son ouvrage la définition suivante (Simchi-Levi et Kaminsky,

2003) « Le SCM est une stratégie qui vise à la fois la réduction des frais globaux, permettant
une position plus concurrentielle à toutes les différentes parties de la chaîne logistique, et
l’optimisation de la satisfaction du client final par une plus grande adaptabilité des systèmes
de production et de distribution ».

Pour Rota-Franz (Rota-Franz et al., 2001), faire du SCM consiste à intégrer l’ensemble des
moyens internes et externes pour répondre à la demande des clients. L’objectif est
d’optimiser de manière simultanée et non plus séquentielle l’ensemble des processus
logistiques.

Le principal objectif du SCM est d’améliorer la compétitivité industrielle en :

23
CCCC

1) minimisant les coûts,

2) assurant le niveau de service requis par le client,

3) allouant efficacement les activités sur les acteurs de production, distribution, transport et
d’information ; veillant à ce que les acteurs ne développent pas de comportements locaux
antagonistes venant affecter la performance globale.

Enfin, les scientifiques essaient de fixer une structure, un cadre au SCM. D’après Tan (2001),
ils travaillent sur deux grands axes :

- la partie achat et approvisionnement ;

- la partie transport et logistique.

L’intégration de ces deux parties dans un même modèle semble difficile. En effet, il n’y a
guère de but commun, si ce n’est le fait de satisfaire la demande du client. Cependant, petit
à petit, les chercheurs ont élargi leur domaine d’étude en passant de l’atelier à l’usine, puis
de l’usine à la chaîne logistique en vue d’une optimisation plus globale des systèmes de
production, grâce notamment aux avancées dans les technologies de l’information, les
modèles mathématiques et autres outils d’optimisation.

De nos jours, la problématique SCM peut se découper en plusieurs domaines, tels que la
conception ou re-conception de la chaîne, la gestion des risques industriels (non
amortissement des coûts de développement, d’industrialisation et de production),
l’évaluation de performances, la planification des activités, la gestion des stocks, la gestion
des transports, le système d’information, la négociation (ou entente industrielle), les aspects
sociologiques, les aspects économiques et financiers, l’aide à la décision…

Section 2 : Le Lean Management

1 Historique et définitions
Le taylorisme (1880 – 1920) :

• Division horizontale du travail : décomposition du processus de production en tâches

simples et répétées

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CCCC

• Division verticale du travail : Distinction des tâches de définition et de production.

Le fordisme (1920 – 1960) :

• Apparition de la chaîne de montage

• Standardisation de la production (Ford T)
• Partage des gains de productivité via une augmentation des salaires.

Le toyotisme (1960 –1980) :

Toyota est un constructeur automobile originaire du Japon. Le siège du groupe est situé dans
la ville de Toyota.

Il devient en 2012 le 1er constructeur automobile mondial avec un chiffre d'affaires de 265,7
milliards de dollars US devant Volkswagen et General Motors.

En 2014, Toyota écoule 10,23 millions d'unités (+ 3% par rapport à 2013), le Groupe
demeure le premier constructeur mondial en nombre de véhicules vendus.

Toyota est à l'origine d'un système de production original, le système de production de

Toyota, qui a donné naissance au toyotisme.

• Le juste à temps
• Mise en place de systèmes visuels
• Amélioration permanente
• Association des équipes à l’identification des pistes d’amélioration.

Le Lean Management :

Le terme « Lean » apparait pour la première fois dans un article de l’ingénieur John Krafcik
en 1988 « Triumph of the Lean Production System ». Dans cet article concernant l’industrie
automobile, Krafcik démontre l’absence de corrélation directe entre performance et niveau
technologique d’une part, et entre performance et localisation géographique d’autre part. Il
y démontre l’impact de la politique managériale, de la mise en place de démarches Lean et
de l’existence de groupes d’entreprises, sur la productivité et la qualité : « Lean
management Policy is most conducive to improved productivity and quality performance »

25
CCCC

Mais c’est réellement avec la publication du livre « The machine That changed the world »
en 1990 de James P. Womack, Daniel. Jones et Daniel Roos que le terme de Lean
s’internationalise et se fait connaître. Ils ont largement contribué à la diffusion de l’idéologie
du Lean en décrivant et confrontant les caractéristiques des industries de l’artisanat, de la
production de masse jusqu’à la production Lean. Daniel Jones définie le Lean comme étant
un nouveau modèle d’organisation qui vise à fournir exactement ce que le client demande
sans aucun problème, erreur, retard, ni action de dernière minute. Ce modèle mobilise la
chaîne logistique dans son entièreté et de ce fait, implique la collaboration et la
communication de tous les services.

La notion de l’entreprise Lean s’est développée juste après la deuxième guerre mondiale au
Japon au sein des usines de fabrication d'automobile de Toyota. En fait, la famille Toyota a
décidé de changer leurs entreprises et de se lancer dans la fabrication d'automobile. Ils ont
eu quelques problèmes à surmonter tels que l’acquisition des connaissances requises pour
se lancer dans ce nouveau secteur, l’utilisation de technologies avancées et sophistiquées,
ainsi que la pénurie des capitaux financiers. Conscients de la taille de la concurrence sur le
marché extérieur, ils étaient obligés de se focaliser sur les petits marchés locaux, de réduire
les matières premières importées et de produire en petites séries limitées tout en n’ayant
pas beaucoup de capital. Ces conditions sont d’une grande importance pour comprendre la
voie suivie par les architectes du modèle.

Juste après la deuxième guerre mondiale, le Japon faisait ses premiers pas dans la voie de
l’industrialisation pour remettre sur pied de l’économie du pays. Pour sa part, l’industrie
automobile, qui ne figurait pas sur les secteurs économiques de base du pays, n’était pas en
mesure de faire face aux géants occidentaux (Coriat, 1991 : 33). En effet, à leur encontre, les
acteurs dudit secteur ne disposaient pas des mêmes conditions de travail et des mêmes
opportunités d’affaires. Ils souffraient du retard technique et industriel qui empêchait toute
voie d’exportation. Or, le marché intérieur connaissait une forte concurrence ; vu l’offre
abondante et diversifiée en termes de modèles, tout en ayant une capacité d’absorption très
limitée.

L’entreprise souffrait d’énormes gaspillages en termes de temps de travail et de matières. À

l’époque, en 1948, l’endettement de Toyota était huit fois supérieur à la valeur totale de son
capital (Liker, 2009 : 24). Afin d’éviter une faillite éminente, Toyota applique un plan de

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CCCC

redressement imposé par un groupe bancaire. Parmi ses dispositions, il faut noter une
séparation entre la production et la distribution via la création d’une société de distribution
autonome, une réduction importante des effectifs, un ajustement des quantités produites
aux quantités vendues. Ainsi, au cœur de ces dispositions imposées nous retrouvons les
prémisses des principes clés du modèle, la production sans stock et le juste à temps.

L’industrie automobile japonaise en général traverse une époque très difficile. En outre,
Toyota, qui connait les contraintes de fonctionnement d’après-guerre, la précarité des
capitaux financiers et la flambée des matières premières, a dû aussi faire face au
mouvement syndicaliste. En effet, le syndicat essayait d’exercer des pressions pour affronter
les tendances et les obligations de rationalisation que traversait tout le pays. Ainsi des
mouvements de revendication et de grève, qui se déclenchaient partout, duraient à chaque
fois plus d’un mois entre 1950 et 1952. Toutefois, ces manifestations n’aboutissaient pas aux
résultats attendus. Plus encore, ce mouvement syndical a subi différentes mutations pour
prendre une forme plus coopérative qui combine l’intérêt corporatif et celui du personnel.

Développés au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir
des années 1950, les concepts essentiels de cette philosophie industrielle n’ont cessé de se
développer au cours des dernières décennies. Centré autour du juste-à-temps à la fin du
siècle dernier, le concept concernait principalement les lieux de production.

- Généralisation des principes du toyotisme à toutes les fonctions et les secteurs

d’activité
- Limitation des « gaspillages »
- Multiples outils et méthodologie d’optimisation du temps de production
- Respect de l’intelligence du Salarié
- Simplification de la hiérarchie
- Gestion de la qualité
- Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.
- La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans
tous les processus de l’entreprise. Autrement dit, être économe dans l’entreprise et
non vis-à-vis du client
- Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités
intellectuelles, dans toutes les structures de l’entreprise, à tous les échelons.

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CCCC

- L’évolution du juste-à-temps s’est réalisée dans toutes les dimensions : Le juste-à-

temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui
serait vendu, et ce juste à temps. Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus
performante, plus compétitive, plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations
incessantes et rapides des marchés.
- Dimension du cycle de vie du produit car la chaîne logistique ne commence pas à
l’entrée de l’atelier de production et ne se termine pas à sa sortie. Il a donc fallu
s’intéresser à tout le cycle depuis la production des composants chez les sous-
traitants jusqu’au suivi après-vente et le recyclage du produit en fin de vie.
- Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement
faits dans les processus de production, mais dans tous les processus de l’entreprise
depuis la définition marketing du produit, puis sa conception, jusqu’au service de
facturation.
- Dimension des gammes de produits. En effet, si le juste-à-temps s’intéressait
principalement aux produits déjà développés, le Lean Management va plus loin en
rendant l’entreprise capable de développer de nouveaux produits plus conformes
aux attentes du marché, et ce plus rapidement.

En résumé, il s’agit de produire davantage de valeur ajoutée en gaspillant moins de

ressources.

Le Lean a rencontré un succès tel, qu’il a évolué pour gagner tous les types d’industries mais
aussi les services. Au départ adopté par les constructeurs automobiles on parle de Lean
Manufacturing. Il devient Lean management puisqu’aujourd’hui il n’est plus seulement
appliqué dans le domaine manufacturier mais également dans les services, le secteur
hospitalier, l’IT ou encore les banques.

Lean Management se traduit littéralement par « management minceur », « management au

plus juste ». Un système de management Lean sera un système de management svelte,
agile, athlétique, capable de s’adapter rapidement à tout changement de son
environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. Le concept de Lean
Management peut être vu comme une évolution des concepts de production aux plus justes
développés dans nos entreprises à la fin du XXe siècle.

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CCCC

Enfin, Le Lean veut dire rapide, agile, souple, musclé, élancé, vif. Le lévrier est « Lean », le
guépard aussi. C’est le contraire de gros et lent. Le Lean est une démarche de découverte de
la valeur du point de vue des clients, des possibilités des processus techniques et des idées
novatrices des collaborateurs.

« Ça serait une grande erreur de croire que Lean est synonyme de réduction de coûts et de
suppression d’emplois. Il s’agit en réalité de créer de la valeur et de la croissance sans
gaspiller inutilement les ressources disponibles et les efforts humains. Or, cela ne peut se
faire que si chacun apprend à améliorer son travail et à résoudre les problèmes avec ses
collègues, c’est-à-dire apprendre à travailler ensemble autrement. Foncièrement, le Lean
cherche à développer et faire progresser des êtres humains pour qu’ils apprennent à mieux
travailler ensemble pour créer de meilleurs processus »

Une organisation Lean est capable d'identifier ce qui fait de la valeur aux yeux du client,
concentre ses efforts à améliorer constamment ses processus afin de tendre vers la
perfection : la création de valeur sans aucun gaspillage. Lean raisonne selon les processus
transversaux et non pas selon les organisations fonctionnelles en silos, car le flux de valeur
se crée au travers des différents départements et services, le long de la chaine des différents
fournisseurs et contributeurs, jusqu'au client consommateur.

Les fondamentaux du Lean :

En 1996, James WOMACK et Daniel JONES ont décrit les cinq fondamentaux du Lean
Management :

- Définir la valeur ajoutée : identifier la valeur dont le client prêt à payer ;

- Cartographie la chaîne de valeur : reconnaître et caractériser les différentes étapes de

fabrication, puis déterminer si elles apportent ou non de la valeur ;

- Favoriser l’écoulement des flux : organiser la production pour que les opérations à valeur
ajoutée s’enchaînent et ne soient pas stoppées afin de créer un flux de travail continu ;

- Créez un système de traction : produire en flux tiré dont pilotage du flux par les besoins
réels du client plutôt que par des estimations ;

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CCCC

- l’amélioration continue : viser la perfection fixer des objectifs ambitieux et entretenir la

culture de l’amélioration continue pour les atteindre en améliorant la qualité et en éliminant
les gaspillages. Il vise l’amélioration des processus de l’entreprise. En se concentrant sur les
activités générant plus de la valeur pour la clientèle et en éliminant toutes sources de
gaspillages.

2 Principes de base du Lean Management :

❖ AMÉLIORER LE NIVEAU DE LA PRODUCTION : LEAD TIME ET LISSAGE

Les variations des demandes clients peuvent perturber les processus. Pour limiter l’impact
de telles perturbations et pour gagner en flexibilité, un lissage du processus est nécessaire.
Concrètement, dans le cas de l’approvisionnement d’un produit fini existant sous plusieurs
présentations, plutôt que de raisonner mensuellement par la production des grandes séries
au début du mois et des plus petites séries à la fin du mois, une nouvelle façon
d’ordonnancement dite « lissée » permet de mieux répartir les volumes de production. Pour
cela, une base hebdomadaire est préconisée (le nivellement peut aussi de faire sur une
maille journalière). La même quantité de chaque type de produit est réalisée chaque
semaine, la dernière du mois permettant d’ajuster les excès ou les manques par rapport au
besoin client. Ceci apporte de la régularité dans la production et la consommation des
ressources, ce qui facilite la maîtrise des stocks. Cependant, ce mode d’ordonnancement
peut majorer le nombre de changements de format. Un outil sera présenté ultérieurement
pour pallier à cet inconvénient.

Le lead time :

Le Lead Time (LT), c’est le temps d’écoulement, nécessaire depuis l’entrée de la matière
première dans le processus jusqu’à l’expédition client. Il correspond au temps de traversée
tout au long de la chaine de valeur. Il permet de rendre compte de la vitesse à laquelle la
valeur se produit. Il est intimement lié à la mise à disposition client (time to market) et donc
aux premiers encaissements (time to cash). L’enjeu est d’avoir un Lead time le plus court
possible pour être réactif et donc compétitif. Le lead time est souvent confondu avec le
temps de cycle. Ce dernier est la durée nécessaire pour réaliser un cycle ; il est lié à la
capabilité process et à la réalisation du produit.

Un processus est efficace quand :

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CCCC

- Il est juste-à-temps (la valeur au plus tard, au juste nécessaire)

- Il permet de produire bon à chaque étape.
- L’efficacité du processus n’est possible que dans un environnement serein
avec des conditions d’exploitation répétables.
- Le Lead Time est un indicateur clé. Plus le Lead time est cours, plus les coûts
sont faibles. (Lead Time = Temps d’écoulement)

La chasse à la « Non-valeur ajoutée » :

▪ Analyse de processus de production

X MINUTES
Début de la Livraison
aux clients
1 2 3 4 5

al ed tubéD

noitcudorP
Production

Taches à valeur ajoutée Tache inutile ou perte de temps

1 : Suppression ou réduction de la durée des taches inutiles

2 : Standardisation des tâches à valeur ajoutée pour en limiter la durée et sa variation

Ces principes sont applicables à tout processus de production (de biens comme de services,
mais aussi d’idées…)

Plus le lead-time est long, plus les surcoûts sont importants. On peut distinguer 4 grandes
phases d’augmentation du Lead-time :

▪ La taille des lots de production,

▪ La complexité des flux,
▪ Le manque de cohérence entre le rythme de production et le rythme de consommation.
▪ Pour réduire le lead-time pour maîtriser les opérations, l’idéal de l’usine Lean serait
d’avoir tous les sites de sous-traitants dans un rayon de 100kms, de façon à livrer la
chaîne de production le plus fréquemment possible, à maîtriser les flux de manière très
précise et à éviter tous les surcouts liés à la sous traitance lointaine.
❖ Améliorer le niveau de JUSTE A TEMPS :

Le Juste à temps (JAT) peut se définir comme la production du produit nécessaire dans les
quantités juste nécessaires au moment où il le faut. Ce concept repose sur trois éléments :

31
CCCC

- Flux continu ;

- Flux tendu ;

- Takt time.

Flux continu et unitaire

Le flux continu permet la production d’une pièce d’un bout à l’autre du process sans encours
intermédiaires. On parle de flux unitaire (one Piece flow) car une seule pièce est traitée lors
de l’opération. On oppose à ce mode de production, l’organisation traditionnelle en flux
poussés qui se caractérise par des postes en ilots où les opérateurs sont isolés les uns des
autres.

Réduire le temps d’écoulement et les coûts de revient en tirant les flux en continu du
consommateur aux fournisseurs, installer des flux en continu sur l’ensemble des processus
et tirer les flux à partir de la demande réelle du client.

Tableau 1: comparaison entre l'organisation en flux tirés et en flux poussés

Organisation en flux poussés Organisation en flux tirés

- Les impératifs de production - Le déclenchement du processus de
commandent toute la chaîne production, et donc des flux
logistique. physiques, est fait à partir de la
- Les flux d’informations vont dans demande.
le même sens que les flux - Les flux d’informations remontent
physiques, de l’amont vers l'aval. de l’aval vers l’amont afin de donner
l’ordre de fabrication.

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CCCC

Takt time :

Le Takt time permet de synchroniser les flux à la demande client. Il doit être précisément
déterminé pour trouver l’équilibre entre rupture produit (s’il est supérieur à la demande) et
la surproduction (si au contraire on produit plus vite que le rythme de demande). Cette
cadence de production est déterminée par la formule suivante :

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒= 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒/𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑢 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 (𝑛𝑏 𝑑′𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠)

Dans le temps disponible il faut déduire du temps d’ouverture, le temps alloué aux pauses,
aux réunions, à la maintenance, aux changements de formats ou encore aux réglages. Le takt
time est calculé par produit. Il permet également d’ajuster l’effectif nécessaire par le calcul
suivant :

𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑛= 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛é𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑖𝑟𝑒 à 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 (𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒)

/𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒

Le Takt time permet également de :

- Mettre en évidence les postes « goulots » pour lesquels, le temps de cycle est supérieur au
Takt time ;

- Ou au contraire mettre en évidence un mauvais dimensionnement des cadences de poste

par rapport au Takt time (trop de ressources engagées).

Le Takt time doit aussi être réaliste : le surestimer reviendrait à « noyer » les anomalies
pouvant survenir et rendre difficile leur détection. Le sous-estimer, au contraire, ne permet
plus d’octroyer le temps nécessaire pour la résolution des problèmes et pour mener la
réflexion inhérente à l’amélioration continue.

❖ Améliorer le niveau de la qualité : 0 défaut

▪ Concevoir robuste pour empêcher l’apparition du défaut
▪ Arrêter plutôt que produire des défauts et traiter immédiatement les problèmes
▪ Verrouiller par des vérifications en aval le manque de robustesse du processus en
assurant la réactivité.
Couts

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CCCC

❖ Améliorer le niveau de standardisation :

Le standard permet de formaliser à un instant t la meilleure façon d’effectuer une tâche. Il

est également désigné sous les termes de « mode opératoire » ou « instruction de travail ».
Simplicité de réalisation, ergonomie et sécurité sont inhérentes au standard. Il est souvent
nécessaire de faire des compromis pour y répondre. Celui-ci doit prendre en compte toutes
les facettes des tâches à réaliser, de la plus simple à la plus complexe. Cet outil a plusieurs
objectifs :

- Travail standard : sans standard, pas d’amélioration possible

- Meilleure façon de faire connue à ce jour
- Simple, clair, évident
- Entérine les bonnes pratiques.
- Standard de management : Le management doit porter la culture du standard
- Avoir un suivi régulier
- Savoir ce qui se passe
- Corriger
- Tenir sous contrôle.
❖ Améliorer la satisfaction du client :
- L’objectif principal de l’entreprise est de satisfaire le client,
- Le client doit donc tenir une attention particulière sur l’ensemble de notre chaîne de
valeur.
❖ Améliorer la sécurité des employés :

La Satisfaction des Clients, mais la Sécurité des Employés également :

QCDSM : Qualité / Coût / Délai / Sécurité / Motivation

« Sécurité toujours, qualité d’abord », du travail de qualité en toute sécurité

Chapitre II : Lean management, un levier d’amélioration de la productivité de la SC interne

Section 1 : La productivité de la SC

La productivité mesure l’efficacité de l’entreprise au travers de l’utilisation de ses facteurs de

production. Ainsi une amélioration de la productivité lutte contre une tendance à des
rendements décroissants. La productivité mesure l’efficacité de l’entreprise au travers de

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CCCC

l’utilisation de ses facteurs de production. Ainsi une amélioration de la productivité lutte

contre une tendance à des rendements décroissants. L’entreprise peut améliorer son
efficacité par la maitrise de tous les processus tout au long de sa supply chain.

Au début des années 1980, le concept de chaîne logistique (supply chain) est apparu, il est
alors devenu évident que la performance de l’entreprise était dépendante des actions se
déroulant en amont (fournisseurs) ou en aval (réseaux de distribution). Encore là, avec les
années, la gestion de la chaîne logistique dépassa le simple mouvement de la marchandise
pour prendre en considération les activités pouvant avoir un impact sur la disponibilité d’un
produit répondant aux besoins d’un client. Aujourd’hui, la chaîne est le point de jonction de
pratiques provenant de multiples horizons comme la gestion de la qualité, la conception des
produits, le service à la clientèle ou la gestion des données (Anderson et Delattre, 2002).

L’analyse des résultats de plusieurs études empiriques donne une réponse à la question du
lien entre la gestion de la chaine logistique et la productivité des entreprises. Elle permet de
constater que :

Les bonnes pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance
opérationnelle des entreprises (vitesse de livraison, réactivité, flexibilité et capacité de
livraison), sur la performance industrielle, et sur leur performance commerciale (croissance
moyenne de la part de marché, croissance moyenne du volume des ventes, croissance
moyenne des ventes en dollars). Donc, ceux-ci permettent aux entreprises de répondre à
une demande, qui devient exigeante, par plus d’investissement (principe d’accélérateur
d’investissement) et donc une amélioration de la productivité, mais en cherchant à la
réaliser par le minimum de coûts et dans des brefs délais (objectifs de la logistique) ;

Le recours à de bonnes pratiques tout au long de la chaine logistique (intégration,

impartition, service à la clientèle) ainsi que le déploiement de compétences en logistique
(qualité et services, opérations et distribution, efficacité du design) auraient une incidence
positive sur la productivité du travail et la performance organisationnelle des entreprises,
notamment au niveau de leur compétitivité ;

Ainsi, la compétitivité est une évolution, l’entreprise doit s’adapter à cette aux différentes
fluctuations du marché et améliore sa productivité par la mise en place de moyens et de
pratiques de gestion de la chaine logistique et de la qualité avec des fournisseurs et qui

35
CCCC

contribue à solidifier la participation et la collaboration de ces derniers, ce qui se traduit par

une amélioration de la performance organisationnelle ;

En outre, une gestion stratégique de la SC, appuyée par des démarches d’amélioration de la
qualité, a un lien positif sur les indicateurs de performance de service (rapidité et fiabilité,
temps de cycle, rotation des stocks) et d’efficience opérationnelle (les coûts d’opération), ce
qui se traduit par une amélioration de la productivité du travail, de la production et une
satisfaction accrue de la clientèle et une meilleure performance de l’entreprise (part de
marché, volume des ventes, profitabilité).

D’une manière générale, les bonnes pratiques d’une SC ont une incidence positive sur la
productivité et la performance des entreprises, elles permettent donc, un rehaussement de
la performance industrielle, opérationnelle et organisationnelle.

Les conséquences des gains de productivité :

L’objectif des gains de productivité est essentiellement de faire baisser les coûts de
production. Ainsi cela va amener des effets positifs d’abord pour l’entreprise. En effet, celle-
ci pourra donc diminuer son prix de vente pour être plus compétitive et gagner des parts de
marché.

Si cette baisse des coûts n’est pas répercutée sur les prix, l’entreprise pourra être plus
rentable et ses bénéfices supplémentaires lui serviront à améliorer son capital en
investissant (dans du capital fixe ou la formation des salariés, l’innovation…). Une
augmentation des bénéfices permet aussi de mieux rémunérer les actionnaires et en attirer
de nouveaux pour financer des projets d’investissement.

Pour les salariés et les consommateurs les effets sont aussi positifs. En effet, les entreprises
peuvent augmenter les salaires pour récompenser les efforts de leurs collaborateurs ou
distribuer une partie des profits engrangés (participation aux bénéfices). Les
consommateurs, eux, vont voir les prix baisser ce qui va améliorer leur pouvoir d’achat. C’est
ce qui s’est passé à grande échelle durant la croissance économique des Trente Glorieuses.

La productivité peut avoir aussi des effets néfastes, les entreprises mettent une forte
pression sur leurs salariés, les remplacent par des machines… Pour être plus productifs, les
salariés peuvent négliger la qualité de leur travail ou encore n'en privilégier que l’aspect

36
CCCC

rentable d’où vient la nécessité de déployer les principes et fondement de Lean

management afin d’être productive tout en respectant les normes et en éliminant n’importe
quels types de gaspillage également la pression sur le capital humain.

Section 2 : Le Lean management et son impact sur la productivité

Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en

dépensant moins. L’élimination complète des gaspillages de temps et de ressources est la
cible du système Lean. Le gaspillage est tout ce qui n'ajoute pas de la valeur aux produits.
Nous pouvons le définir comme toute activité humaine qui consomme des ressources, mais
ne crée pas de la valeur. Qu’est ce qui peut être désigné comme gaspillage dans une
organisation ? Est-ce le produit avec des défauts, le paquet de papiers de rebut, la lumière
qui s'est allumée inutilement ou même la personne prenant un appel privé du téléphone de
bureau ? Pour identifier ces gaspillages, il faut étudier le processus dans une perspective
Client. Il faut dresser à chaque étape les attentes des clients pour déterminer quelles sont les
tâches, les actions et les ressources qui participent à la satisfaction de ces attentes ou non.
Les gaspillages affectent tout type de ressource dont disposent les organisations et elles sont
partout sous différentes formes. Bien que nous allions les classer dans différentes
catégories, il n’empêche qu’elles sont étroitement reliées et forment une maille dans chaque
organisation. Par conséquent tout changement affectera tout le système.

La notion de Lean est liée à l’efficience et la performance. D’abord, le Lean management

concerne l’amélioration au niveau des techniques de managements, leadership et coaching
qui servent à l’atteinte des objectifs. D’autre part, le Lean Management concerne la
production elle-même dans un point de vue technique. Ce dernier est défini par
l’amélioration de la performance de la production en éliminant toutes les formes de
gaspillages de Lean. Il existe trois formes de gaspillages selon le Lean management.

1 La suppression de tous les gaspillages

1.1 Les 7 Mudas+1 :

L’objectif primordial de la méthode de chasse aux gaspillages : 7-MUDA+ 1, c’est de mettre
le doigt sur les taches à non-valeur ajoutée : Ceci, pour pouvoir plus-tard proposer des
solutions ayant pour but d’optimiser la performance du système industriel en lui permettant

37
CCCC

de fonctionner avec zéro-défaillance. En effet un problème est bien identifié, bien analysé, il
est déjà à moitié résolu.

Les gaspillages provenant de la surproduction :

Produire plus que ce que le client a besoin ou produire avant la commande Le pire des
gaspillages car source d’autres gaspillages perte des moyens, création des stocks inutiles
(muda sur stockage) pertes du temps sans apporter une valeur (muda temps d’attente), la
réaliser d’une tâche qui ne répond (aucune demande ni exigence client (muda sous-
utilisation de compétence).

Exemple de surproduction :

▪ Travailler avec des tailles de lots inadaptés ;

▪ Produire des quantités non maitrisées / non précisées : qui vont finir au stock, voire à
la poubelle ;
▪ Produire à l’avance sous prétexte d’anticiper la demande client ;
▪ Produire juste pour occuper un opérateur qui n’a pas une tâche à faire actuellement.
Les gaspillages provenant des temps d’attentes :

L’attente c’est lorsqu’on attend donc on ne produit pas : donc c’est l’attente qui ne crée pas
de valeur au client. Cette attente pourra être sous formes des produits ou des personnes qui
sont obligés à attendre entre 2 tâches ou 2 étapes successives : {cause d’un goulot
d’étranglement sur l’une des postes ou un ralentissement de cadence d’une machine ou
autres types de disfonctionnement qui peuvent affecter la chaine de production.
Exemples de temps d’attente :
▪ Opérateur inactif suite à une panne machine ;

▪ Attendre une réponse de l’un des supérieurs hiérarchiques pour valider une
décision ;

▪ Temps de traitement de calculs ;

▪ Changement d’outillage fait par une personne non formée sur le montage et le
démontage des moules.
Les gaspillages dus aux stocks :

38
CCCC

Les stocks c’est de l’argent qui dort (Capital immobilisé). Il vaut mieux avoir cet argent en
trésorerie de la société à la disposition d’autres projets, plutôt qu’à le mettre à des pièces
produites et stockées qui n’ont rien que prendre la poussière et l’espace.

En effet un stock est dit inutile c’est tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la
tâche, au bon moment. Ce type du stock peut être Causé par la surproduction ou une
mauvaise planification, comme il peut être aussi la conséquence des temps d’attente non
maitrisés.

Exemples de surstockages :

▪ Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes ;

▪ Dossiers Factures en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches ;
▪ Impression d’un document en quantité supérieure au nombre des personnes
concernées par ce document.
Les gaspillages occasionnés par les transports :

C’est le fait de déplacer de matériaux, de pièces, de produits (finis ou semi-finis), de

documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client ces déplacement
consomme des ressources et du temps c’est pour cela il est classé comme gaspillage. Vu
que c’est quasiment-difficile de supprimer ce genre de gaspillage. On vise donc la
réduction maximale des transports inutiles (que ce soit physique ou informatique).

Exemples de transports et déplacements inutiles :

▪ Un cariste que font des voyages à vide ;

▪ La mise en place des stocks intermédiaires ce qui nécessite deux transports en
aval et en amont ;
▪ Envoyer un email à une liste de personnel, alors que le contenu de l’email ne
concerne que quelques personnes.
Les gaspillages dans les processus de fabrication :

Un processus est dit inadapté s’il est réalisé pour rien ou-bien parce qu’il est trop complexe
par rapport au prix de vente (la sur qualité). L’une cause primordiales de l’apparition des
processus inadaptés est essentiellement la manque d’instructions ou de spécifications claires
et standardisées (la non-standardisation de poste de travail).

39
CCCC

Exemples de traitements inutiles :

▪ Un processus de production qui contient trop des taches de contrôle qualité alors
qu’un seul contrôle à la fin de processus est assez suffisant ;

▪ Utiliser un double conditionnement des produits alors que le client a nécessité juste
un seul ;

▪ Rédaction des rapports trop longs dont sa validation nécessite trop de signatures ;

▪ Réunions inutiles, parlé trop pour rien dire ;

▪ Mettre en place un système informatique très compliqué et très lourd.

Les mouvements inutiles :

Ça concerne les déplacements de personnes physiques : qui est compté comme

déplacement inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. C’est dû à d’une mauvaise
ergonomie du poste de travail, un désordre dans les lieux de travail et surtout à
l’absence de l’organisation.

Exemples de mouvements inutiles :

▪ Outillage de maintenance incomplète sur la zone d’intervention, ce qui nécessite

plusieurs allers retours du technicien de maintenance à chaque cas de panne.
▪ Emplacement de l’imprimante excentré, qui génère des déplacements des
personnels de leur service vers l’emplacement lointain de l’imprimante.
▪ Base informatique mal répertorié ce qui nécessite se déplacer d’un répertoire à une
autre pour trouver l’information ou le document voulu.
Les gaspillages dus aux pièces défectueuses :

C’est le fait de consacrer du temps à fabriquer une pièce mauvaise contenant des
défauts qui nécessitent une retouche sinon une mise au rebut. C’est qui cause une perte
de temps, d’argent et risque la perte de crédibilité et l’insatisfaction du client (s’il y’a un
nombre remarquable de retour client).

Exemples d’erreurs, défauts et rebuts :

▪ Produire des pièces qui ne répondent pas aux exigences du client.

40
CCCC

▪ Erreurs dans la saisie d’un trajet de fraisage qui engendre des pièces rebutées
directement.
▪ Casse et décoration de pièces dues à une fausse manipulation d’un opérateur.
▪ Bugs en programmation d’une machine automatisée mettra une quantité énorme de
rebuts.
La sous-utilisation des compétences :

La gestion des compétences c’est le point focal de l’amélioration continue. Cette dernière,
n’est pas l’affaire des experts seulement, c’est une responsabilité collective.

Plus il y a de cerveaux, plus on a de puissance pour bien identifier et résoudre les problèmes.
Ce qui nécessite l’implication de tous les personnels à résoudre eux-mêmes leurs propres
problèmes grâce à des méthodes de résolutions de problèmes qui favorise le travail en
équipe.

La sous-utilisation des compétences est les plus délicats de cette liste des gaspillages vu
que ce la seule défaillance que n’est pas visuelle Et d’après Shigeo-Shingo: « Le plus
dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas »

Exemples de sous-utilisation des compétences :

▪ Un manque de formation d’un opérateur récemment embauché.

▪ Suivre un système de management rigide et autoritaire qui démotive les
personnels et limite leur implication à l’amélioration de la société.
▪ Centraliser la décision et la responsabilité de l’amélioration aux « grandes têtes
de la société ».
▪ Ne pas donner d’importance à la créativité et les propositions d’améliorations
venantes des simples employeurs.

Il s’agit de catégoriser les opérations ou les taches en deux catégories principales, soit elles
apportent de la valeur soit ils sont des gaspillages. Ces gaspillages eux aussi peuvent être
décomposés en deux sous catégories les gaspillages résiduels : qui sont ceux que l’on ne
peut pas supprimer pour l’instant. Et les gaspillages éliminables qui peuvent être cachés
mais qui, si on les trouve, on peut les supprimer et plutôt on doit les supprimer, comme les
durées d’attente entre 2 changements de série de production, la surconsommation de
matière première…

41
CCCC

1.2 Le Muri :
Le Muri se traduit par « qui n’est pas raisonnable » correspond à l’inadéquation entre
les moyens et le besoin. Classiquement deux exemples peuvent illustrer ce type de
gaspillage :

- Le surdimensionnement d’un processus de production selon le principe du « qui

peut le plus peut le moins » est un muri conduisant à une sous-utilisation
d’installations surcapacitaires. Les muri peuvent aussi survenir a posteriori malgré
de bonnes prévisions au temps t. Beaucoup plus simplement, des convoyeurs
trop longs en sont aussi un exemple. Ils génèrent en plus des muda ;

- Les muri concernent également l’humain dans les cas de pénibilité, surcharge
physique et mentales ou au contraire sous occupation.

Le muri peut drastiquement réduire la productivité et l’efficacité de votre équipe. Exercer

une pression trop importante se traduit souvent par davantage d’heures supplémentaires,
qui peuvent entraîner l’épuisement des employés.

La sursollicitassion peut avoir un effet négatif sur le moral de votre équipe et porter
préjudice à l’ensemble du processus de travail. Le terme Muri signifie « surcharge » et
implique non seulement les employés mais aussi les machines sont surexploitées, risquant
ainsi d’entrainer des dysfonctionnements, des accidents de travail, des ralentissements au
niveau du flux de production… La gestion Lean peut ainsi intervenir en favorisant un cadre
de travail sécuritaire et en instaurant un ensemble des standards afin d’éviter ce type de
surcharge.

1.3 Le Mura :
Le mura désigne l’irrégularité, la variabilité. Celle-ci peut concerner des aspects process
comme un taux de remplissage qui varie, une longueur de découpe blister ou notice qui
varie, ou encore des aspects humains avec des pratiques qui varient d’une personne à une
autre. Les standards, évoqués précédemment permettent de lutter contre les variabilités des
pratiques. Cette variabilité peut aussi concerner des changements de planning inopinés qui
entraine sa propagation aux services d’approvisionnement des matières premières, aux
magasins, et à la logistique.

42
 CCCC

Enfin, Mura est synonyme d’irrégularité, c’est-à-dire les périodes où les employés ou les
machines doivent être opérationnels de manière intensive afin de répondre à un pic de
demandes ou respecter certains critères de performance. Les flux de travail ne sont pas
réguliers et il y a donc des zones d’attente et de travail intensif et cela a un impact sur le
fonctionnement harmonieux de l’entreprise.

La figure suivante résume les trois catégories des gaspillages selon le Lean management :

Relatifs aux produits et/ou services : Relatifs aux hommes :

1.Surproduction 5. l’attente
Produire trop ou Soit machine, soit
matériel, soit
trop tôt. b
opérateur

2. stock 6. mouvement
inutile
Stocker plus qu’il
n’est nécessaire
7. Processus
3. Transport inadapté
Toute Opération
Tout déplacement
superflue non
inutile attendue du client.

4. Défectueux 8. L’Intellect
Une tâche appropriée
Sous qualité pour) chaque niveau
Réparer/recycler MURI (excès) Mura (régularité)

Figure 1: les gaspillages selon le Lean management

43
CCCC

2 Méthodes et outils de Lean management

2.1 PDCA ou roue de Deming :

Pour survivre, une entreprise a besoin de deux choses : innovation et amélioration continue.
Le Kaizen est la fusion des deux mots japonais Kai qui signifie “changement” et zen qui
signifie “meilleur”. C’est un mode de pensée tourné vers le processus, car l'amélioration des
processus doit précéder celle des résultats. De plus, Kaizen est tourné vers les gens, il est
dirigé vers les efforts qu'ils déploient. C'est un état d’esprit que le personnel doit avoir du
sommet jusqu’au niveau fondamental de l’organisation, en prêtant l'attention au cycle
interminable du PDCA de Deming.

L’amélioration continue est le 5éme axe de Lean management :

1. Identifier la valeur

2. Cartographier la chaîne de valeur

3. Créer un flux de travail continu

4. Créez un système de traction

5. L’amélioration continue : Rechercher perpétuellement la perfection, en

améliorant la qualité et en éliminant les gaspillages. Il vise l’amélioration des
processus de l’entreprise. En se concentrant sur les activités générant plus de la
valeur pour la clientèle et en éliminant toutes sources de gaspillages

Le cycle vertueux du PDCA (Plan, Do, Check et Act) est un concept inventé par Walter A.
Shewhart et popularisé par W. Edwards Deming dans les années 50. D’ailleurs, initialement,
Ce cycle comporte 4 phases :

- Plan : Planification du projet (requis, objectifs, gestion du changement) ;

- Do : Implantation des modifications / mise en application des principes ;
- Check : Évaluation du processus ;
- Act : Amélioration continue.
Cette démarche PDCA est un moteur de l’amélioration continue (Kaizen) et donc du Lean. Ce
cycle doit recommencer en permanence d’une manière répétitive.

44
 CCCC

Prévoir ce qu’il
P faut faire
CHECK Do
D Faire tout ce qui
a été prévu
La cale permet de ne jamais ACT PLAN
revenir en arrière et de
pérenniser les résultats.
C Vérifier tout ce
qui a été fait

A
Traiter les
résultats/écarts

Figure 2 : Roue de Deming et PDCA

Cette roue est un cycle sans fin qui se répète continuellement. Le but est de permettre
d’améliorer toujours plus les processus en se basant sur les premiers résultats obtenus.

Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA
s’enchaînent toujours dans cet ordre.

2.2 Le QQOQCCP
Cet acronyme signifie : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. Cet outil de
questionnement permet de bien définir le problème et d’avoir des données factuelles (grâce
à la question combien ?) pour bien aborder le problème. Un problème bien abordé et bien
défini, c’est une résolution plus facile.

45
CCCC

Figure 3 :Poser de bonnes bases à la résolution de problème avec QQOQCCP

2.3 Value Stream Mapping

La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et information). Il est
facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de
gaspillages comme les stocks et encours. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, est
compréhensible par tous et qui offre la possibilité d'amener différentes personnes à
s'investir pour améliorer l'état actuel.

A. Les informations nécessaires à la VSM

La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état
actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme :

▪ Les différentes tâches qui composent le processus ;

▪ Les différents stocks et encours ;
▪ Les flux d'informations et de matières ;

46
CCCC

▪ Les tailles des lots de transfert ;

▪ Les temps de cycle ;
▪ Les temps des changements de séries ;
▪ Le délai d’exécution, temps de valeur ajouté...etc.

La VSM permet de mettre en évidence les différents types de gaspillages, les

dysfonctionnements et les goulots d’étranglement. Beaucoup d’informations y figurent
telles que les temps de cycle, les temps de CF, les TRS, les effectifs pour chaque opération, le
lead time, la taille de lot etc. La symbolique VSM est simple et standardisée ce qui la rend
compréhensible de tous. Voici quelques symboles utilisés :

Figure 4:language d’une VSM

2.4 Le diagramme d’ISHIKAWA

Le diagramme d’Ishikawa est également connu sous les termes de diagramme de cause-effet
ou diagramme en arrêtes de poisson. Il est souvent associé à la méthode précédente pour
s’assurer de l’exhaustivité des causes. Il s’établit selon les 5M :

▪ La matière : les matières premières, produits finis, semis finis, etc.

▪ Les méthodes : les modes opératoires, les instructions, la manière de travailler, etc.
▪ Le matériel : les machines, les outils, les moyens de manutention, les moyens de
mesure, etc.
▪ Le milieu : l’environnement, le contexte, etc.
▪ La main d’œuvre : la qualification, les fonctions, le savoir-faire, etc.

47
CCCC

Figure 5:Diagramme d’ISHIKAWA

2.5 Le POKA YOKE : des dispositifs anti-erreur

Ce système a été inventé par l’ingénieur Shigeo Shingo qui a travaillé pour Toyota. Dans le
milieu industriel, la production à flux tiré demande à effectuer de nombreuses opérations
répétitives. Ce qui exige aux opérateurs d’avoir une forte attention permanente sollicitée
pour travailler convenablement sans oubli, sans erreur et surtout sans accident l’ensemble
des opérations répétitives au niveau de chaque zone de travail (machine, poste de travail,
zone d’emballage...). Mais tant que l’erreur est étant humaine, l’état physique et moral des
opérateurs n’est pas à son niveau optimal tous les jours : ceci à cause de plein des facteurs
tel-que :

1) La distraction
2) La fatigue
3) Perte d’automatisme
4) L’oubli ou ce qu’on appelle trou de mémoire.

Ce dispositif permet d’éviter tout risque d’erreur humaine pour atteindre le « zéro défaut ».
Ces détrompeurs permettent d’éliminer tout risque de :

- Non-conformité (non qualité) ;

- Défaillance des équipements ;

- D’accident (plus de sécurité).

Typologie de POKA YOKE :

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 CCCC

Séquenciel

de contact
Détrompeur
de signalement

groupé

Figure 6:typologie de POKA YOKE (source auteur)

1) Le détrompeur de contact :

Les systèmes anti-erreur de contact sont caractérisés par la spécificité de leur forme qui
n’admet qu’un seul emplacement. Leur fonction est d’admettre « tout ou rien » : donc il
s’agit d’un détrompeur ou aucune erreur n’est toléré. C’est à dire le produit ou bien il
répond à l’exigence ou bien non.

Exemples :

▪ Les gabarits de teste : empêche l’opérateur de se tromper sur les dimensions, le

poids, ou la forme du produit. Un produit soit il est conforme donc il passe à la tache
suivante soit non.
▪ Détecteur de position : vérifie la présence de l’objet.
▪ Détecteurs de température : bloque automatiquement la machine si la température
a dépassé le seuil.

2) Le détrompeur de signalement

Le détrompeur de signalement est un système anti-erreur qui utilise les fonctions de

dénombrement, signalisation, et le guidage. Ils signalent une erreur, un manquement à une
condition ; ils indiquent sur le lieu et la nature de l’erreur ; et sont parfois munis d’un guide
qui précise l’action corrective à mettre en œuvre.

Exemples :

▪ Les compteurs : pour ne pas se tromper en quantité par exemple pour le

conditionnement d’un lot
▪ Les signaux sonore et lumineux : usage d’un signal sonore/ voyant pour signaler une
défaillance.

49
CCCC

▪ Le marquage au sol, les panneaux et l’étiquetage : pour signaler une direction, un

emplacement standardisé, une hauteur maximale …
▪ Les codes de couleur : pour distinguer les zones, pour alerter en cas d’accès à un
endroit danger pour éviter tout type l’erreur qui pourra mettre la sécurité de
l’employé en risque.

3) Le détrompeur séquentiel ou chronologique

Ce type des détrompeurs sert spécialement à vérifier l’exécution d’une liste d’opérations
dans l’ordre exigé par standard de travail. Il alerte l’oubli ou la mauvaise exécution de
l’opération.

Exemple :

Les procédures écrites :

▪ Check-list de la suite des opérations

▪ Suivie des différentes tâches de contrôle à caractère obligatoire à finaliser
chronologiquement pour passer d’une tache à une autre.

2.6 Le management visuel :

Le management visuel est un outil fondamental, que l’on retrouve dans toutes les
composantes du Lean. Il permet la communication visuelle de tous les types d’informations :
standards, performance, planning, sécurité, zoning. Quand on sait que l’homme enregistre
83% des informations par la vue, il prend tout son sens. Cet outil visuel, s’il est utilisé avec
pertinence, facilite la réactivité et la prise de décision. Il permet de rendre évident les
problèmes, les écarts et de permettre leur correction. Concernant la performance, il s’agit le
plus souvent de tableaux d’affichage support à l’animation de réunions qui permettent
d’analyser l’évolution des indicateurs et de suivre les résolutions de problèmes. Voici les
principaux critères pour une utilisation optimale :

▪ Localisation stratégique et facile d’accès ;

▪ Choix des bons indicateurs qui parlent au terrain ;
▪ Formation des équipes au remplissage ;
▪ Conserver une trace pour avoir un historique, le remplissage étant fréquent ;

50
CCCC

▪ Le maître mot : simplicité pour que l’outil soit facilement et correctement

utilisé au quotidien ;
▪ Mise à jour régulière et évolution des standards.

Le management visuel permet :

▪ D’voir un suivi régulier

▪ Savoir ce qui se passe
▪ Corriger
▪ Tenir sous contrôle.

2.7 Le brainstorming :
Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de recherche d'idées en groupe, par
exemple afin d'identifier ou de résoudre un problème. La principale phase du brainstorming
consiste à émettre spontanément le plus d'idées possible sans retenue et en les notant
toutes. Mais au-delà de cette phase de collecte d'idées, il faut auparavant :

1/ constitue un groupe ;

2/ cadrer la question de départ et après

3/ sélectionner les meilleures idées ou les solutions applicables.

2.8 Le Kanban
« Kanban » signifie « carte » en japonais. C’est un support d’information entre le client
consommateur et le fournisseur qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise. En
matérialisant le besoin client, le Kanban permet :

▪ D’appeler la production par l’aval ;

▪ Prioriser et ordonnancer les ordres de fabrication ;
▪ Piloter visuellement et en continu la fabrication et la circulation des produits.

Indirectement, ceci permet de contrôler les niveaux de stock et d’encours et de simplifier les
flux d’informations. Le Kanban peut être physique (étiquette) ou électronique. Si l’on
considère le Kanban physique, celui-ci est soit couplé à l’unité de conditionnement sortante
d’un processus (caisse ou palette par exemple), soit situé en fabrication pour devenir bon de

51
CCCC

commande, lorsque le produit est consommé par le client. Il existe deux grands types de
Kanban :

- Le Kanban de production : lorsque le produit est consommé, son kanban remonte au poste
amont pour relancer sa fabrication. C’est un ordre de fabrication lorsque que l’on atteint la
taille de lot requise pour produire.

- Le Kanban de transfert : il est associé à un stock intermédiaire et fait office d’ordre de

réapprovisionnement.

Lorsque des stocks intermédiaires existent entre deux processus, les deux boucles Kanban
permettent d’une part de déclencher le réapprovisionnement de ce stock (boucle client-
stock) et d’autre part de compléter ce stock en déclenchant la production (boucle
fournisseur-stock). Les cartes Kanban sont souvent rangées sur un tableau par références.
Des zones permettent d’indiquer à partir de combien d’unités de conditionnement la
production peut être déclenchée et quel est le niveau maximal de Kanban indiquant une
rupture de stock du processus aval. Le nombre de Kanban y figurant est déterminé en
fonction du cycle de vie du Kanban et du temps de fabrication d’une unité de
conditionnement.

2.9 Les 8D
Cette méthode est une méthode développée par Ford. 8D signifie « 8 DO ». Les 8 étapes à
réaliser :
1. Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l’équipe pluridisciplinaire ;

2. Description du problème avec le QQOQCCP par exemple ;

3. Identifier et mettre en place des actions immédiates (tri, contrôle renforcé, retouche…) ;

4. Déterminer les causes racines du problème (brainstorming, 5P …) ;

5. Déterminer les actions correctives définitives et permanentes pour les causes retenues
(plan d’actions) ;
6. Mise en œuvre des solutions en vérifiant avec les données collectées, que le problème est
éradiqué : suivi de réalisation ;
7. Eviter la réapparition du problème ailleurs : standardiser et déployer pour en faire profiter
toute l’entreprise ;

52
CCCC

8. Féliciter l’équipe car cette démarche est participative.

Cette méthode est très utilisée pour les problématiques qualité. Elle est adaptée à des
problèmes complexes non répétitifs.

2.10 Le chronométrage
Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle,
quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le
chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est
cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches
(principe de Lean management) afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit
plus rapides : la fameuse one best way.
Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner,
du fordisme au Lean management. Plus globalement, l’émergence du Lean management
explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de
valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de
l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.
On peut définir plusieurs types de chronométrage :
- Chronométrage d’étude
Analyse approfondie pour découvrir les causes des anomalies et y porter remède. Il a pour
but : déterminer un temps approximatif pour un élément ou un groupe d’éléments de
travail.
- Chronométrage de diagnostic
Diagnostiquer c’est déterminer la nature d’une maladie. Au niveau d’un poste de travail ou
d’une chaine de production. On constate plusieurs types de gaspillages :
Gaspillages dus aux temps d’attentes de travail
Gaspillages dus au cumul des pièces
Une mauvaise gestion de la qualité
Non-respect des délais de fabrication.
- Chronométrage de confirmation
Il s’agit de contrôler le temps déterminé par le chronométrage de fixation des taches. En
général, c’est une comparaison de ces temps avec le temps passés réellement à la
production.
- Chronométrage de fixation des taches

53
CCCC

Ce chronométrage est utilisé pour :

Calculer les capacités prévisionnelles de production ;
Equilibrer le travail aux postes ;
Calculer les couts de revient de production.

2.11 Les cinq pourquoi

La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' plusieurs fois de suite pour être sûr
de remonter à la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous
forme d’arborescence.
- Énoncer clairement le problème.
- Répondre, en observant, à la question " Pourquoi ? ".
- Apporter la solution à cette réponse.

2.12 Les cinq S :

Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour
rationaliser les tâches : Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser, respecter. C'est un mode de
gestion dans un esprit d'amélioration continue, partie intégrante du système de production
Toyota (TPS).
Ces 5 recommandations sont applicables quel que soit le contexte de travail. Ainsi
indépendamment de l'activité exercée, chacun peut réfléchir à la manière d'exploiter ces 5
recommandations dans une démarche d'amélioration continue.
Les 5 opérations fondamentales sont identifiées ainsi :
1/ SEIRI : trier
2/SEITON : Ranger
3/SEISO : Nettoyer
4/SEIKETSU : Standardiser
5/ SHITSUKE : respecter
Les méthodes qualité d'origine japonaise notamment celles produites au sein de Toyota sont
particulièrement simples dans leur principe et riches de bon sens. Aussi sont-elles
particulièrement aisées à comprendre.
Cela dit, la mise en œuvre n'est pas toujours évidente, et le mot est faible même pour une
méthode de bon sens comme les 5S qui semble évidente au premier abord. Il s'agit bien
souvent de changer non seulement les pratiques mais l'ensemble du système de
management en vigueur au sein des entreprises occidentales. En fait, c'est une démarche de

54
CCCC

fond de type Kaizen qu'il s'agit d'entreprendre. Les 5S sont une brique constituante du Lean
management toujours dans la logique du TPS (Toyota production system).
o 1er S :
Autrement dit éliminer tout ce qui ne sert pas la tâche présente. On travaille sur un thème,
sur un sujet. On ne s'encombre pas d'accessoires, d'outils, de dossiers, de documents inutiles
pour son accomplissement. On libère le plan de travail de tous les instruments et accessoires
inutiles pour les travaux du moment. C'est un gain de temps et on limite aussi les risques
d'erreur.
Ainsi on ne trouvera sur le poste de travail uniquement les objets nécessaires pour
l'exécution de la tâche présente. Les autres outils, objets, documents, inutiles pour le
moment seront judicieusement rangés, classés, archivés pour ne pas avoir à les chercher
lorsque l'on en aura besoin pour réaliser une tâche d'un autre type.

o 2ème S :
Ranger de façon rationnelle outils et accessoires du plan de travail. Une place pour chaque
objet et chaque objet à sa place. Un objet peut-être un outil, un instrument, un document,
une mention sur un document...
C'est assez logique, il vaut mieux avoir à portée de la main les objets dont on a plus lu besoin
pour la tâche en cours d'exécution et éloigner tout ce qui n'est pas indispensable. C'est le
meilleur moyen de ne pas perdre de temps, d'éviter de perdre sa concentration à chercher
un indispensable outil et surtout de ne pas commettre d'erreur.

o 3ème S :
Nettoyer régulièrement l'espace de travail. C'est aussi le moment où l'on détecte les avaries,
les anomalies. Cette phase de nettoyage est aussi une phase d'inspection.

o 4ème S :
Établir les règles de débarras, de rangement, de classement et de nettoyage. Il s'agit
d'élaborer des procédures efficaces afin de mieux standardiser les opérations et de
construire une structure de travail, la mieux détaillée possible, afin que chacun puisse se
l'approprier sans effort inutile.

o 5ème S :
Adopter des règles et une discipline pour appliquer le 5S avec rigueur dans une dynamique
de progrès continu organisé (PDCA).

55
CCCC

PARTIE 2:
CADRE EMPIRIQUE
DE PROJET

Cette partie sera consacrée

pour une étude
d’organigramme d’accueil,
taches effectuées ou
observées et notre
méthodologie de travail
adoptée. Ainsi le
déploiement des méthodes
et outils du Lean
management dont nous
commençons par une
étude et analyse des
résultats de notre
recherche, ce qui nous
permet par la suite de
proposer des
recommandations.

56
CCCC

Chapitre I : Contexte et méthodologie de recherche

Section 1 : Contexte et États des lieux

1 Industrie du câblage automobile au Maroc

1.1 Historique et évolution

Depuis le milieu des années 90, l’industrie automobile enregistre au Maroc de nombreuses
transformations. L’expérience de la « voiture économique » de Fiat a permis de relancer les
activités d’assemblage du site de Somaca drainant dans son sillage l’amorce d’une
restructuration des relations d’approvisionnement. Parallèlement, de nombreuses firmes
équipementières s’installent, à partir de la fin des années 90, dans la région de Tanger,
modifiant ainsi la géographie de la production équipementière initialement localisée à
Casablanca. De même, le lancement du projet de Renault (Dacia) a donné à cette industrie
un nouveau souffle en faisant de Somaca une plate-forme de redéploiement de la stratégie
world car de Renault. De même, l’annonce en 2007 de la construction par Renault-Nissan
d’un complexe industriel dans la zone franche de Tanger a renouvelé l’intérêt que portent
les constructeurs au Maroc. Cette annonce laisserait présager un rôle plus actif des activités
relevant de cette industrie (véhicules et composants) dans le bassin sud de la Méditerranée.
Bref, tout laisse croire que cette industrie serait à la veille d’une mue. Sauf qu’entre-temps,
la crise s’est installée, avec son cortège d’interrogations et d’incertitudes.

Les années 1960-1980 : trois unités de montage furent ainsi créées : Somaca pour les
voitures de tourisme de Fiat et Simca, Berliet-Maroc pour les voitures utilitaires de marque
Berliet, Star-Auto pour le montage des W de marque Volvo. L’Etat avait agi en qualité de
promoteur par des prises de participation financière au niveau dans Somaca tout en incitant
les investissements du secteur privé. La décennie suivante est considérée comme une phase
dans laquelle l’Etat cherchait à valoriser davantage cette industrie, d’une part, en
encourageant l’implantation de nouvelles unités de montage et, d’autre part, en interdisant
provisoirement l’importation de pièces susceptibles d’être fabriquées localement dans des
conditions compétitives. Dans ce contexte, des entreprises s’installèrent au Maroc, et le
consommateur avait à sa disposition un choix relativement large parmi les gammes et
modèles de véhicules. Cependant, cette politique n’aboutira pas. Le marché local était trop

57
CCCC

étroit pour attirer des fabricants de pièces détachées, lesquels avaient besoin de produire de
longues séries.

Les années 1980-1994 : elle a été marquée par les effets de la loi dite d’intégration-
compensation (1982). Cette loi décourageait l’importation de certaines pièces détachées
(radiateurs, tambours à frein…) en instaurant de droits de douane très élevés renchérissant
l’achat à l’étranger de certains composants. Par ce biais, l’Etat aspirait à contraindre
l’industrie de montage à s’approvisionner auprès de sous-traitants locaux. Le taux
d’intégration-compensation a été fixé à 40 % (minimum) pour les chaînes de montage de
véhicules particuliers. Le tissu industriel marocain enregistrait dès lors une certaine
dynamique à travers la création ou la consolidation d’entreprises sous-traitantes dont les
produits étaient destinés au marché domestique (première monte et rechange) et/ou à
l’exportation. Mais en dépit des efforts déployés par l’Etat marocain afin d’asseoir l’industrie
automobile sur des bases plus solides à cause d’un pouvoir d’achat faible, le taux
d’équipement des ménages resta modeste (tableau 1). La demande n’avait donc pas
véritablement pris d’étoffe et, de surcroît, s’était orientée vers l’acquisition de véhicules
d’occasion importés, notamment d’Europe.

Vers 1994-1995 : le nombre de ces véhicules dépassait les 90 000. A la même période, la
production de Somaca – principal assembleur – avait sensiblement baissé. Cette situation
avait contraint les autorités politiques à changer de stratégie. La « frénésie » des voitures
importées avait laissé envisager la possibilité d’un pouvoir d’achat proche de 60 000
dirhams. D’où le lancement du projet de « voiture économique ».

Le projet de « voiture économique » : Par ce projet, l’Etat marocain visait à donner une
nouvelle orientation à l’industrie automobile. L’offre de Fiat a été retenue parmi cinq
soumissions. Deux conventions furent signées en 1995 entre le ministère du Commerce et
de l’Industrie et Fiat Auto. Elles portaient sur les incitations et la protection accordées à la «
voiture économique » par l’Etat et les engagements du constructeur italien en matière de
prix, du produit offert, de l’intégration-compensation et des exportations. Globalement, ce
projet s’articulait autour de deux points. D’une part, mettre à la disposition du
consommateur marocain un véhicule à un prix abordable. L’objectif était de « doper » le
marché domestique, de reconquérir des parts de marché avec comme ambition de produire

58
CCCC

40 000, voire 50 000 unités par an tout en réservant une partie à l’exportation. D’autre part,
répondre à l’impératif de l’industrialisation en tirant profit des mutations enregistrées par
l’industrie automobile mondiale en s’inscrivant dans la stratégie de Fiat relative à la
production d’une « voiture mondiale » destinée principalement aux marchés émergents. Ce
projet avait suscité, directement ou indirectement, une dynamique d’implantation
d’entreprises autour du site de Somaca pour l’assemblage de Fiat-Auto (de Renault-Maroc et
de Sopriam). Cette dynamique s’est matérialisée par une réorientation des relations
d’approvisionnement vers une organisation de la production en juste-à-temps, impliquant
ainsi une proximité géographique entre le constructeur et certains de ses fournisseurs. Il a
permis par la même occasion à Somaca d’élargir ses activités grâce au montage de voitures
économiques utilitaires de Renault et de Peugeot. De manière concomitante, des
équipementiers internationaux ouvrent, à partir de la fin des années 90, des unités de
production dans la zone franche de Tanger. Animés par le souci de chercher de nouveaux
débouchés et attirés par des salaires bas, des incitations fiscales et la proximité de l’Europe,
ces équipementiers sont spécialisés, pour l’essentiel, dans la production de pièces de
câblage lesquelles sont, en grande partie, destinées l’exportation.

Dans la foulée, la création de la Bourse nationale de la sous-traitance et de partenariat –

qui compte un peu moins de 200 entreprises spécialisées dans les métiers de la
transformation des métaux, des plastiques, du caoutchouc, de l’électricité… – témoigne des
efforts, de facture institutionnelle, déployés afin d’organiser et de dynamiser le tissu
industriel local. Dans un même ordre d’idée, la création du Fonds Hassan II a contribué à
l’incitation et à l’investissement à travers toute une gamme de mécanismes incitatifs (prise
en charge partielle du foncier, des bâtiments à construire ou à acquérir…). D’autres efforts
ont également été entrepris. Il s’agit de la mise en place d’un centre technique des
industries des équipements des véhicules automobiles. De même, l’Etat marocain et le
groupe Pininfarina ont signé en avril 2004 une convention pour la création au Maroc d’un
centre de recherche et de développement complet ou partiel de l’automobile. De son côté,
Valeo a lancé des activités de développement et des essais de faisceaux de câbles. Notons,
enfin, qu’une vingtaine d’entreprises d’équipements automobiles ont adhéré à un
programme pour l’adoption du nouveau référentiel ISO/TS 16949, considéré comme un
préalable à l’accès au marché international.

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CCCC

Tableau 2: liste de quelque entreprise opèrent dans l’industrie automobile au Maroc

Type de raison Raison sociale Principaux produits Investissement et

zone d’implantation
A capitaux Intertronic Maroc Relais électriques PRESSAC (France)
entièrement SEWS CABIND Harnais de câble Sumitomo W.S.,
étrangers (la Maroc Delphi Harnais de câble (Japon), CABIND
production est Automotive Systems Harnais de câble (Italie) DELPHI (USA)
destinée à 100 % à YAZAKI SALTANO de Harnais de câble Yazaki Corp. (Japon),
l’exportation) Portugal Automotive Filets pour poche zone franche
Wiring Systems intérieure, housses Volkswagen (RFA),
Morocco Polydesing de siège zone franche
Systems Polytech (USA), zone
franche
A capitaux mixtes SOMACA OMR Assemblage de 52 % : Etat marocain
Morocco véhicules et de 14 % : secteur privé
modules : Fiat : Uno, marocain 20 % : Fiat
Palio, Siena Renault : (Italie) 20 % :
Kangoo Citroën : Renault (France) 8 %
Berlingo Peugeot : : PSA (France) 80 % :
Partner Usinage et OMIR (Italie) 20 % :
assemblage de secteur privé
modules : tambours marocain
de frein, collecteurs
d’échappement,
axes et broches,
moyeux, suspension.
A capitaux Société marocaine Pistons, chemises…
entièrement des Fonderies du Filtres, câbles,
marocains Nord (SMFN) Société tuyaux… Systèmes
industrielle de d’échappement
fournitures Batteries

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CCCC

automobiles Amortisseurs,
Tuyauto Ifriquia ornements
Câbles Ifriquia d’intérieur Pièces
Plastic Dimaplast automobiles Sièges,
Société industrielle housses et coussins
Mounir (Simoun) de siège, montage
Protex Maroc de siège… Verre
feuilleté,
Verre de sécurité.
(Source : Oguma (2002).)

En se concentrant sur quelques produits, principalement les faisceaux de câbles électriques,

la sous-traitance locale n’a pas pu diversifier sa production. Cette sous-traitance se
caractérise ainsi (Laânouni, 2003) :

– au Maroc, l’industrie automobile enregistre plusieurs formes de sous-traitance : la

sous-traitance industrielle hors frontière, la sous-traitance industrielle intérieure, la
sous-traitance de spécialité et la sous-traitance de compensation, les deux premières
formes sortant du lot ;

– la fabrication des composants reste majoritaire : elle est réalisée selon le modèle
proposé par le donneur d’ordres dans le cas d’un composant nouveau ou en
collaboration lorsqu’il s’agit d’un modèle adaptatif ;

– les relations industrielles restent marquées par la commande répétitive : dans

l’ensemble, le sous-traitant n’a aucune garantie sur le renouvellement du contrat. Pour
l’essentiel, les équipementiers locaux n’ont pas tiré profit de l’arrivée de leurs
homologues étrangers comme ce fut le cas, par exemple, en Amérique latine (voir
tableau 2)

Tableau 3: la délocalisation des équipementiers internationaux dans les pays étrangers (en
%)

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Implantation Achat Joint- Participation

des sites ventures
MARCOSUR 23 30,3 17,9 20
PECO 31,1 29.3 9,4 12,5
CHINE 6,8 0,0 349 10
INDE 12,8 2 16 7,5
MEXIQUE 9,5 5,1 3,8 7,5
MAGHREB 6,1 2 0 0
AUTRE PAYS 10,8 31,1 17,9 41,5
TOTALE 100 100 100 100
(Source : Bachirat et al. (2006).)

1.2 Situation actuelle et poids de secteur

Le secteur automobile marocain a bénéficié de l’évolution de la demande mondiale adressée
aux pays constructeurs et de l’amplification de la sous-traitance à compter du début des
années 2000 (Office des changes) des conditions externes dont la performance du secteur,
en grande partie déconnectée de la dynamique des marchés domestiques (demande et
offre), continue de dépendre.

Jusqu’en 2015, la production de câblage domine les exportations faiblement diversifiées

(tableau 3). En 2012 par exemple, avec les sièges/coiffes de siège (5%) et la construction
automobile (29%), ces trois segments totalisent 93% des exportations du Maroc (Bernossi,
2014). Ce profil exportateur du secteur, peu diversifié, peu sophistiqué, se transforme
rapidement avec la production de véhicules de la gamme Entry à compter de 2005 à
Casablanca, puis avec le démarrage de l’usine de Melloussa en 2012.

La valeur FAB des véhicules et des pièces/composants automobiles exportées par le Maroc
est passée de 1,3 milliards de DH en 2007 à 36,3 milliards de DH en 2018 (87 HS)25. Si on y
ajoute l’ensemble des exportations de fils et câbles (7731 SITC rev.3 ou 8544 HS)26,
l’évolution en valeur des exportations du secteur est remarquable ; une performance qui
modifie le profil de l’ensemble des exportations du pays. Ainsi défini, le secteur représentait
8% des exportations de biens en 2007. Il totalise près de 25% de l’ensemble des exportations
de biens du Maroc en 2018.

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CCCC

Tableau 4: Exportations du secteur automobile dans l'ensemble des exportations de biens du

Maroc (millions de MAD, 2010 - 2018)

2 Présentation de l’entreprise et son département logistique

2.1 YURA dans le monde

Yura Corporation, a global automotive industry supplier of electrical and electronic distribution
components, is leading the development of core parts for eco-friendly cars.

YURA Corporation se considère un fournisseur mondial de l’industrie automobile plus

précisément des composants électrique et électronique.

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YURA Corporation se spécialise dans la conception, le développement et la fabrication

d’électronique automobile, y compris le faisceau de câblage et les processeurs intégrés.

La société a été créée en 1993 en Corée du sud, en 2002 YURA Corporation s’est lancée dans
le marché chinois ce qui a marqué le début de sa mondialisation, y compris sur les marchés
automobiles asiatiques, européens, nord-américains et nord-africain.

Aujourd’hui, avec un réseau de 20 sociétés et 45 sites commerciaux dans 15 pays, la société a

consolidé sa position de spécialiste mondial du marché des composants électroniques
automobiles.

Présidé par Byung-Yoon Ohm, le groupe sud-coréen a son siège social, ainsi qu'un centre de
R&D, à Gyeonggi, une province au sud du pays dont la capitale est Suwon.

Outre plusieurs implantations en Corée du sud, Yura Corporation possède en Asie une demi-
douzaine de sites en Chine et une usine au Vietnam. En Europe, il est implanté en Slovaquie
et en République tchèque. Au Maghreb, il possède une usine en Tunisie à Kairouan au centre
du pays avec plus de 1 000 salariés. En Amérique latine, le groupe est par ailleurs en train de
s'implanter au Mexique.

Today, Yura Corporation’s capabilities have expanded into the eco-friendly automotive
market to include high voltage connectors, high voltage junction blocks, and charging
couplers.

In preparation for the 4th Industrial Revolution, Yura Corporation is accelerating

development of key technologies needed for eco-friendly (electric), autonomous, and
connected automobiles. We will become a trusted partner to our customer and leader in the
market.

Global Network

Yura Corporation is a global supplier expanding around the world.

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CCCC

Figure 7: les plaintes de Yura Corporation dans le monde

2.2 Présentation de Yura corporation Morocco

2.2.1 Aperçu général
L'équipementier sud-coréen Yura Corporation est arrivée depuis 2016 à Meknès au nord du
Maroc, à 150 km à l'est de Rabat. Une usine de fabrication de fils et de câbles isolés pour
l'automobile.

La convention concernant l'investissement sud-coréen a été signée par le ministre de

l'industrie et Kwon Soon Kook, directeur général de Yura Corporation Morocco. L'unité
industrielle emploie environ 1 000 salariés et l'investissement s'élève à 25 millions d'euros.

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CCCC

Tableau 5:Fiche technique de l’entreprise

Nom de l’enterprise YURA CORPORATION MOROCCO

Année de création 2016
Forme juridique Société à responsabilité limitée
Logo

Activité principale Production des faisceaux électriques

Clients HYUNDAI et KIA MOTORS
Temps de travail 3shifts

2.2.2 L’organigramme :

Directeur
général

Manager Manager
Manager coupe Manager ressources
et sertissage logistique et
production humaines et
matériels
comptabilité
Team
Team Team Team
Team Team Team leader Team Team
leader leader leader Team leader
leader leader leader Production leader leader
cc maintenanc planning Genaral comptabilité
PE quality assemblag HR finance
e affairs
e

Figure 8:Organigramme de la société YURA CORPORATION MORROCO

2.2.3 Les départements :

• Présentation de département logistique dans Yura Corporation

Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication
tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.

Approvisionnement :
- La rédaction d’un BOM (bill of Materials) afin d’analyser les plans des besoins en
matière premières, modifier les plans en accord avec les prévisions et les valider.
- S’assurer que le plan de la matière première arrive chez le fournisseur.

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CCCC

- Faire le suivi des envois des fournisseurs et mettre en place les actions nécessaires en
cas de déviations.
La réception des matières premières :
- Réception de la documentation correspondante à la remorque et réclamer aux
approvisionnements dans le cas échéant.
- Décharger la remorque.
- Réalisation d’un contrôle qualité à partir quelque échantillon.
- Réclamation aux approvisionneurs en cas de non-conformité.
Planification :
- Réception de la demande de client
- Validation et intégration de la demande client en vérifiant l’état du stock sur SAP.
- Etablir les plannings de production.
- Lancer l’ordre de production.
Expédition :
- Reconnaissance des références et des quantités à envoyer à partir du stock sur MES.
- Vérification du volume disponible vis-à-vis du volume à envoyer.
- Ouverture d’un bord de livraison et suivi des quantités à envoyer.
- Identification et vérification des palettes à envoyer.
- Préparation des documents de l’export et les envoyer au transitaire.
- Réception de camion.
- Chargement de camion.

Il faut mentionner que le suivi de livraison jusqu’au client final varie selon l’incoterm
utilisé par le transitaire.

• Département des ressources humaines :

Ce département est celui qui vise à mettre à la disposition des autres départements les
moyens humains nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Il assure la sélection, le
recrutement, la gestion individuelle et collective de tout l’effectif de YURA.

• Département comptabilité :

Comme mission, le département comptabilité est celui qui assure les fonctions financières et
comptables de l’entreprise. Il prend ainsi en charge le développement et l’implantation des

67
CCCC

pratiques et procédures financières et du contrôle de gestion dans un souci de préservation

du patrimoine financier de l’entreprise.

• Département qualité :

Vu son domaine d’activité, YURA a mis beaucoup de moyens pour la qualité des produits, le
respect des procédures et mode opératoire.

• Département production :

Sa principale mission est la réalisation la réalisation des programmes de production tout en

assurant une bonne du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant
les performances.

• Département d’ingénierie et maintenance :

Il assure d’assurer le bon fonctionnement du processus de fabrication et le bon maintien des

drawing des différents produits et l’installation et la maintenance de tous les équipements
de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale d’équipement du YURA.

2.2.4 Activités et produits

a) Activité principale :

Le site produit des faisceaux électriques pour automobiles à partir des câbles électriques, de
boîtiers et de connexions. Les matières premières (câble, fil, seal, housing, grommet, tube,
terminal) arrivent par des remorques. Elles sont réceptionnées, et stockées dans le magasin
situé dans le bâtiment principal.

• Description

Dans le secteur automobile, un faisceau électrique (Wiring harness) est un ensemble de

conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et matériels de production.

Il a pour objectif d’alimenter électriquement les différents composants de voiture tel que :
l’essuie-glace, le climatiseur, les portes, le tableau de bord, les vitres et les lumières.

Toutes informations concernant la sécurité et le confort dans le véhicule passent par le

câblage électrique.

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CCCC

Figure 9:un faisceau électrique

b) Les types de câbles :

Le câblage comporte plusieurs types de câble qui se différent par leurs rôles dans les
fonctionnalités et options de la voiture.

Figure 10: les types de câbles

Les types de câble produits par YURA MOROCCO sont les suivants :

✓ Tail-Gâte : câble qui assure la continuité électrique entre la porte arrière et le toit du
véhicule

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CCCC

✓ FEM
✓ Front Door/Rear Door
✓ Front Bumber/Rear Bumber
✓ RBW/FBW
✓ LAMP
c) Les composants du cable
• Fil électrique (Wiring Harnes) : c’est le principal composant du câblage. Il est
utilisé pour conduire le courant électrique d’un point à un autre
• Terminal : il assure la connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie
l’autre est un connecteur)
• Connecteur (housing) : la pièce ou les terminaux seront insérés, il permet
d’établir un circuit électrique débranchable de réaliser un accouplement
mécanique séparable et d’isoler électriquement les parties conductrices.
• Accessoires : la figure suivante regroupe l’ensemble des accessoires :

Figure 11:les accessoires avec leurs symboles

2.2.5 Processus de production

Le processus de production du faisceau, se constitue des étapes principales suivantes :

• Réception des matières premières ;

• La coupe et sertissage ;

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CCCC

• Stockage des produits semis finis (SET) ;

• Assemblage
• Expédition

Figure 12: flux de production

1. Réception des matières premières

La réception de la matière première est accompagnée par un contrôle qualité avant d’être
stockées, pour s’assurer de sa conformité. La matière première reçues est principalement
des bobines des fils électrique, les terminaux, les connecteurs et les accessoires.

2. Coupe et sertissage

Après la réception de la matière première la production passe par :

• La coupe :

C’est la première étape dans le processus de production, on coupe les fils électriques selon
l’instruction (transfert shift), dans l’instruction de coupe on a : la longueur désirée, insertion
des terminaux, et l’insertion des bouchons (joints unifilaires).

Figure 13:transfert shift

Pour la coupe on utilise :

KOMAX : une machine standard utilisée par toutes les entreprises de câblage. YURA
CORPORATION dispose d’une KOMAX SIMPLE, KOMAX JOINTURE et TWIST.

• Le sertissage :

Dans cette étape on trouve plusieurs postes de travail, on trouve :

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CCCC

- Le sertissage manuel, on ajoute le terminal et le bouchon au fil.

- Le sertissage de plusieurs fils en une seule terminale.
- Poste d’accessoires : pour l’insertion des accessoires.
- Traction : pour chaque secteur il y a une machine de traction qui mesure la capacité
du fil.
- Gâte inspection : le contrôle de la qualité

Un stockage de produits semis finis après avoir passé par la coupe et le sertissage dans un
espace de stockage (SET)

3. Assemblage
• SUB :

C’est le processus de production dans lequel se fait l’insertion des fils dans les connecteurs
selon le SUB drawing.

• Convoyeur :

C’est le processus final de production dans lequel se fait la liaison des circuits qui constituent
un câblage électrique. Il existe trois types de chaines en montage à savoir :

- Get Master ou poste fixe : montage individuel (lampe)

- Convoyeur ou table mobile
• Circuit test : Le câble subit un contrôle électrique qui représente la dernière étape du
processus d’assemblage et qui a pour but l’assurance de la qualité et du bon
fonctionnement des faisceaux électriques en vérifiant la continuité électrique entre
les différentes extrémités du circuit et la présence des éléments secondaires
(sécurité des connecteurs, les fusibles, …).
• Test structure : les faisceaux conformes au circuit test subissent un dernier contrôle
qui est celui de contention au cours duquel les différentes côtes sont vérifiées avant
l’étiquetage, emballage et envoie au client.
• Packing : enrouler et plier le cable suivant spécifications du client et le mettre dans la
box correspondante.
4. Expédition

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CCCC

Après être emballé les faisceaux se rassemble dans des palettes qui ont une capacité de 20
câbles, une fois qu’une vingtaine de câbles est rassemblée on envoie la palette à
l’expédition. Cette dernière s’occupe de l’envoie de la marchandise aux clients de YURA
CORPORATION et s’assurer de son arrivée.

3 Taches effectuées et observées

Lors de mon arrivée à YURA CORPORATION, mon premier mois a été un mois de découvert
de la société, ses activités, sa hiérarchie, les missions de chaque département et d’assimiler
sa supply chain interne.

Durant les trois premières semaines, j’ai évolué une expérience sur terrain dont l’objectif
d’acquérir une vision globale et synthétique sur les matériaux, la nomination des projets, le
processus et les transformations des fils au cable électrique jusqu’à son expédition.

Pour avoir une vision globale et synthétique, je me suis intéressé aux activités des
départements non seulement la logistique et matériel mais aussi les départements de
production, de manutention, de qualité et de planning. Le processus de production des
câbles se fait de A à Z dans l’usine MORROCO selon la demande client, il faut savoir que la
plainte MOROCCO n’a aucun contact direct ni avec le fournisseur ni avec le client.

L’approvisionnement est en charge du département logistique. Ce dernier communique les

besoins en matières premiers en interne.

Dès que les produits sont finis le département logistique en coordination avec le
département production et qualité assurent l’exportation des produits envers Yura
SLOVAQUIA.

La figure suivante représente les relations clients/fournisseurs YURA Morocco :

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CCCC

Fournisseurs Morocco plainte Clients

Yura KOREA

Yura SERBIA Yura SLOVAQUIA

Yura SLOVAQUIE

COFICAB

IMPORT PRODUCTION EXPORT

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CCCC

Figure 14:clients et fournisseurs directs Yura Morocco

Après ce mois d’intégration et de développement de savoirs au sein de la société, j’ai rejoint

en premier temps le département logistique et matériels pour une durée d’un mois. Au sein
de ce dernier et avec son équipe :

J’ai assisté à la réception des matières premiers, le déchargement, le contrôle de la

compatibilité entre les marchandises reçues physiquement et celles enregistrées sur le
système. Après la vérification, ces imports sont scannés sur le système WMS puis transférées
au système SAP. Le stockage des matières se fait au niveau du magasin « Warehouse » après
un tri des matériaux, chacun dans son emplacement dans les rayons.

Concernant la réservation des matériaux nécessaire à la fabrication selon la demande de

chaque jour, j’ai pratiqué avec le responsable sur le matériel Mr Tarik quelque action sur le
système SAP dont : la conception du BOM (bill of Materials), ce dernier est un document qui
regroupe l’ensemble des éléments nécessaires pour fabriquer les produits mentionner dans
le planning, le suivi de la circulation (entré, sortie et quantité) des matériaux au sein de la
chaine de production.

J’ai assisté aussi à la réception des produits finis depuis le site de production, lorsque les
opérateurs passent à l’organisation des boites en plastique dans la zone de réception et la
vérification, le magasinier scanne les produits sur MES et imprime les étiquettes contenants
les quantités et les part number à fur et à mesure du scanne de chaque boite. Le magasinier
met les boites dans leurs emplacements adéquat en fonction du car model du client tout en
respectant le FIFO (premier entré premier sorti). Le dernier jour, je me suis intéressé plus au
processus de production, c’est pour cela que j’ai rejoint le département production et
qualité afin de bien savoir la circulation des flux physique, financiers et informatiques. De la
matière première, les produits semis finis, les informations concernant la coordination des
activités, les flux physiques de marchandises, la planification, la prévision des futures
demandes et le transfert de données informatiques au sein de site de production.

Au sein du département ¨production et qualité¨, j’ai eu l’occasion de bien identifier les

opérations de la chaine de production depuis les postes de sertissage automatique ou
manuel et creamping jusqu’à le conditionnement. De ce fait, j’ai pu découvrir quelques
sortes de gaspillages tout au long de la chaine de production.

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J’ai essayé avec les officiers de production d’assurer la gestion des flux de production par le
lancement des plannings aux chefs d’équipes, la gestion de la fabrication selon la demande
client et la gestion des approvisionnements depuis le Warehouse et la gestion des encours et
de produits finis.

Mlle Hafsa m’a permis d’actualiser les plannings de production reçus du département
¨planning¨ selon la date de production la plus proche et de lancer l’ordre de production aux
chefs d’équipe sur terrain, de rédiger les résultats de production, chose qui m‘a aidé à suivre
les fluctuations des résultats journaliers.

J’ai remarqué une ligne de production qui n’a jamais arriver au Target demandé (objectif) en
raison qu’elle une part chargée et malheureusement elle est la plus demandé par les clients,
j’ai appliqué un chronométrage des taches de chaque opératrice de cette ligne pour
déterminer les sources de déséquilibrage.

Mr Ismaïl m’a donné l’opportunité de suivre les réclamations client concernant la qualité (les
pièces défectueuses), chose qui m’a aidé de bien connaitre les défauts majeurs, le processus
qualité et les traitements des Rework.

Enfin, durant ma durée de stage, j’ai confronté quelques difficultés dans la collecte des
informations et surtout les informations chiffrables en raison de confidentialité de la société.
Mais, ils m’ont permis d’assisté à plusieurs réunions et j’ai proposé à mon encadrant
d’organisé des réunions avec les opératrices, les chefs d’équipes, les trainer afin de les
sensibiliser sur les 5S et on a organisé cette réunion lors de mon dernier jour au stage.

Section 2 : Méthodologie de recherche

Dans le but de recueillir des informations non chiffrées, essentiellement descriptives et

détaillées, de répondre à une problématique posée par l'entreprise qui en est à l'origine. J’ai
opté pour une étude qualitative privilégie les informations détaillées. Elle est régulièrement
utilisée pour comprendre les besoins, les sources des problèmes, les attitudes et les
comportements d'un groupe, via des réunions de groupe ou des entretiens individuels.

1 L’étude qualitative :
L’étude qualitative est une méthode qui permet d’analyser et comprendre des phénomènes,
des comportements de groupe, des faits ou des sujets.

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CCCC

« Le but de la recherche qualitative est de développer des concepts qui nous aident à
comprendre les phénomènes sociaux dans des contextes naturels (plutôt
qu’expérimentaux), en mettant l’accent sur les significations, les expériences et les points de
vue de tous les participants. »

On met en place une étude qualitative :

• Dans des situations complexes.

• Quand la recherche porte sur des pensées, du sens ou de l’expérience.
• Pour déterminer les variables pertinentes d’une future étude quantitative.
• Pour approfondir les corrélations inattendues d’une étude quantitative.
• Lorsqu’un chercheur a une objection fondamentale à quantifier différents aspects de
l’existence humaine.

2 Les techniques de l’étude qualitative :

L’entretien

Pour réussir cette étude qualitative, L’entretien permet de récolter des données verbales qui
sont récoltées grâce à des questions. On peut choisir entre :

1) L’entretien directif

L’entretien directif (ou “entretien normalisé”) est une méthode de collecte de données à mi-
chemin entre l’étude qualitative et l’étude quantitative. Le chercheur dirige les individus
interrogés tout au long de l’échange et pose des questions à réponses courtes ou fermées.
Elles prennent souvent la forme d’un questionnaire.

L’entretien directif se distingue de l’entretien semi-directif et de l’entretien libre (ou non-

directif), car il est un questionnaire plus qu’une interview : il n’y a pas de dialogue entre le
chercheur et la personne interrogée.

2) L’entretien semi directif

L’entretien semi-directif, aussi appelé entretien qualitatif ou approfondi, est une méthode
d’étude qualitative. Son but est de récolter des informations qui apportent des explications
ou des éléments de preuves à un travail de recherche.

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CCCC

« L’entretien semi-directif est une technique de collecte de données qui contribue au

développement de connaissances favorisant des approches qualitatives et interprétatives
relevant en particulier des paradigmes constructiviste. » (Lincoln, 1995)

3) L’entretien non directif

“L’entretien non directif constitue un modèle générique d’interactions grâce à sa structure

flexible qui permet à l’interviewer de s’approprier l’entretien.” (Magioglou, 2008)

L’entretien non directif (ou “entretien libre”) est une méthode de recherche d’étude
qualitative qui permet de collecter des données. Il est utilisé pour obtenir des informations
détaillées sur un sujet général et permet de réaliser une investigation.

Il s’agit pour l’enquêteur de réaliser un entretien individuel (ou collectif) durant lequel la
parole est donnée à la personne interrogée. Cette dernière aura le temps et l’opportunité
d’exprimer son point de vue et le chercheur devra intervenir avec parcimonie.

L’entretien non directif se différencie de l’entretien semi-directif et de l’entretien directif

dans le sens où il laisse beaucoup de liberté à la personne interrogée.

3 Technique adoptée :
En fin, on a choisi de travailler avec un entretien semi directif pour obtenir les données
recherchées. De ce fait on a préparé en amont une série d’interrogations ouvertes pour
qu’on puisse rédiger une conclusion bien argumentée.

Entretien semi directif ciblé

Dans le cas d’un mémoire sur le Lean management et la productivité, un entretien semi
directif ciblé ou centré pourrait être un entretien avec un chef d’équipe, un logisticien, afin
de comprendre l’impact et le rôle de Lean management sur la productivité de l’entreprise.

78
CCCC
Thèmes Questions principales
❖ Les Mudas • Que pouvez-vous nous
dire sur l’origine des
gaspillages dans la
société ?
❖ Les Muras • Que pouvez vous nous
dire sur l’existence des
irrégularités dans le
processus de travail ?
❖ Le Muri • Que pouvez-vous
nous dire sur la
sursollicitation ?
79
Questions de clarifications
• Y a-t-il des gaspillages
provenant de la
surproduction ?
• Y a-t-il des gaspillages
provenant des temps
d’attentes ?
• Y a-t-il des gaspillages
dus aux stocks
inutiles ?
• Y a-t-il des gaspillages
occasionnés par les
transports ?
• Y a-t-il des gaspillages
dans les processus de
fabrication ?
• Y a-t-il des gaspillages
dus aux pièces
défectueuses ?
• Y a-t-il une
sursollicitation de
certaines ressources,
tandis que d’autres
attendent ( la
sursollicitation et la
sous-utilisation des
mêmes ressources ) ?
• Y a-t-il L’effet
« crosse de
hockey » ?
• Vous placez votre
équipe dans une
situation de stress en
lui demandant un
travail déraisonnable
ou inutile qui excède
sa capacité ?
• Vous exercez une
pression sur les
employés (se traduit
souvent par davantage
d’heures
supplémentaires, qui
peuvent entraîner
l’épuisement des
employés) ?
CCCC

Chapitre II : présentation et analyse des résultats de la recherche

Section 1 : présentations des résultats

1 Résultats et discussions de l’entretien

1.1 Les MUDAS :

➢ Les gaspillages dus aux pièces défectueuses

D’après les officiers Qualité :

« Il y a des gaspillages dus aux défauts d’insertion (les circuits short), le regroupement, le
non-respect de méthode de travail, le manque d’auto contrôle »

« La production sans défaut exige aux opérateurs d’avoir une forte attention permanente
sollicitée pour travailler convenablement sans oubli, sans erreur et surtout sans accident »

➢ Les gaspillages dus aux transports

D’après les chefs d’équipes de production :

« Dans le Warehouse, les voyages de cariste sont toujours bien programmés puisque
l’emplacement de chaque matériel est bien défini par des étiquètes »

« Les opérateurs font un voyage ou double voyage à la recherche de matériels dans la chaine
de production »

« Les cintres sont mal placés ce qui exige aux opérateurs de se déplacer à chaque fois pour
mettre le produit dans le cintres adéquat »

« Parfois, les accessoires de la zone d’assemblage sont déplacés loin des postes de travail ou
bien non organisés »

➢ Les gaspillages provenant de la surproduction

D’après les officiers de planning :

« On produise selon les plannings de production donc on produise juste le volume demandé
par le client »

D’après les officiers de production :

80
CCCC

« Au niveau de la zone d’assemblage le déséquilibrage des postes de travail provoque une

surproduction comme il peut provoquer une sous-production »

« Le manque de communication conduit à une mauvaise exécution du planning »

➢ Les gaspillages provenant des temps d’attentes

D’après les officiers de production et de maintenance :

« Le déséquilibrage des postes dans la zone de production peut provoquer des temps
d’attentes entre poste (opérateur n°2) et poste (opérateur n°1) »

« Des opérateurs inactifs suite aux temps de changement de tableaux »

« Parfois, la rupture des stocks des accessoires de montage provoque l’arrêt de production »

D’après les opérateurs :

« L’attente des réponses de l’un des supérieurs hiérarchiques pour valider une décision (soit
de produire, arrêt de production ou bien changer le part number) »

➢ Les gaspillages dus aux stocks

D’après les responsables logistiques :

« Il y a des stocks de long durée (stock dépasse trois mois) suite à la non coordination avec le
client, on n’a pas un contact direct avec le fournisseur toujours l’intermédiaire qui est YURA
KOREA »

➢ Les gaspillages dans les processus inadaptés

D’après les TL :

« Parfois le gaspillage peut se parvenir du processus de production lors des défauts commis
dans le processus »

« On a reçu quelque fois des réclamations client concernant le conditionnement (taille,

quantité, dimensions, couleur) »

1.2 Le MURA
➢ Les gaspillages provenant de la sur sollicitation ou la sous-utilisation de compétences

D’après les responsables ressource humaine :

81
CCCC

« Notre société suit une procédure d’embauche, des formations, des tests et une période de
stage avant de prendre la tâche »

« Malheureusement, sur le terrain des supérieurs opte un système de management rigide et

autoritaire qui démotive les personnels et limite leur implication à l’amélioration de la
société (favoriser ou valoriser les uns sur les autres) »

➢ L’effet de cross hockey

D’après les Tl :

« On respecte toujours la date d’export planifiée(D+) et on travaille en prenant considération

du Takt time de chaque demande afin de ne pas tomber dans une irrégularité ».

1.3 Le MURI
D’après les chefs d’équipes de production :

« On essaye toujours d’alimenter chaque chaine par l’effectif nécessaire »

« Parfois, dans la zone d’assemblage on exerce une pression sur les opérateurs qui se traduit
par les heures supplémentaires dus à une demande client inattendu »

D’après le Team leader :

« Si une demande urgente se présente les équipes concernées sont priées de travailler des
heures supplémentaires raisonnable qui n’excède pas leur capacité physique et mentale (1
heure à 2heures).

2 L’application de la VSM
L’objectif de notre projet est d’améliorer la productivité en éliminant les gaspillages de la
zone de production du projet KIA en se basant sur un état de lieu et une étude approfondie
de l’existant.

Pour atteindre cet objectif, il faut d’abord schématiser les flux, analyser l’état actuelle de la
supply chain interne et détecter d’où provient les gaspillages afin de trouver des solutions
permettant l’amélioration continue à l’entreprise.

• Préalable au dessin de la VSM :

82
CCCC

On a commencé d’abord par une observation attentive, pas à pas les activités de l’usine pour
obtenir des informations précises et à jour, nous nous ferons nous-mêmes, à pied, et avec
un chronomètre à la main, le circuit des matières premières et de l’information à
cartographier.

• Description du projet de l’étude :

Avant de se lancer dans la résolution des problèmes, nous devions identifier tout d’abord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critères à savoir le volume de la
demande client et l’état de l’efficience. On a choisi les familles celles les plus demandées par
le client et dont l’efficience est la plus faible.

Le projet KIA (ITEM/NQ5E) se compose de quatre chaînes :

TAIL GATE
RRLAMP
FEM
FPAS/RPAS

La matière première est divisée en trois catégories :

Fils (Wire) : sont la base de chaque faisceau de câble produit, ils sont récupérés de la phase
de coupe et sertissage muni de leurs terminaux.

Composants : les connecteurs récupérés directement du supermarché et alimentés dans les

postes des chaînes.

Tubes : sont des accessoires utilisés dans la partie montage (Assemblage) de la chaîne et
récupérés également du supermarché.

- Les chaines de coupe et sertissage sont composés de 6 processus qui nécessitant

opérateurs
- Les chaines d’assemblage sont composées de processus qui nécessitant opérateurs

• Productivité actuelle du projet KIA(NQ5E)

La productivité mesure l’efficacité d’une entreprise et la rentabilité de ses projets. C’est une
information sur la vitesse, la qualité de l’organisation de l’entreprise.

83
CCCC

On mesure la productivité par rapport à la production et l’utilisation des facteurs de

production. On peut la mesurer avec le rendement comme avec le capital. Si on prend le le
rendement de travail, les deux mesures principales sont :

- Productivité horaire (quantité produite par heure UPH) : quantité produite/nombre

d’heures travaillées.
- Productivité par effectif (UPMH) : UPH/effectif
• Amélioration

Notre objectif est d’éliminer les gaspillages, les éliminer constitue une amélioration continue
pour l’entreprise dont la productivité est un indicateur principal et très important. La figure
14 présente l’évolution de la productivité actuelle (mois d’Avril) au projet KIA.

120% Production Target

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Figure 15:productivité actuelle du projet NQ5E

On remarque des fluctuations journalières durant le mois d’avril de la productivité entre70%

et 100% mais elle n’atteint pas l’objectif qui est 100% à cause des anomalies provoquées par
des sources de gaspillages.

• Choix de la famille de produits

Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera
l’objet de l’étude. En se basent sur les résultats d’entretien et puisque l’entreprise est de
taille modeste et possède un portefeuille de produits restreint, le choix se porte

84
CCCC

habituellement sur la chaine critique et le produit phare, c'est-à-dire celui qui représente les
plus grosses ventes.

Pour les entreprises de taille plus importante, l’étude se portera sur une famille de produits.
Il s’agit d’un groupe de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-à-dire qui
passent sur des équipements similaires.

Le projet KIA (NQ5E) comporte plusieurs références de faisceau de câble à produire, donc
face à cette diversité de références il a fallu choisir une famille qui soit représentative de
toutes les références.

D’après nos recherches et nos études sur terrain et vu que les données sont très
confidentielles, la société refuse toujours de partager avec nous les informations nécessaires
(l’EDI, les quantités des références demandées…). On a choisi de travailler sur la ligne NQ5E
TAIL/GATE qui comporte 10 références, vu qu’elle est la ligne la plus chargée et plus
précisément la référence « 91650-R2050 ».

• Cartographie

L’outil VSM est le moyen adéquat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matières et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini sous une
bonne vue d’ensemble.

Le flux de production est linéaire basé sur le « One Pièce Flow ». La figure suivante présente
la cartographie de lignes de production de ce projet, les quatre chaines sont identiques.

85
CCCC

Figure 16:cartographie de flux de production

Figure 17:Language de la VSM

Après l’élaboration de la cartographie des flux de valeur (VSM) on constate des

dysfonctionnements nécessitant des actions afin d’optimiser les sources de gaspillages (une
analyse sera présentée ultérieurement)

86
CCCC

3 Application de Chronométrage :
D’après les résultats de l’entretien et de la cartographie du processus, nous avons observé des
anomalies dans la zone de montage.
Avant de commencer les analyses pour remédier aux problèmes retenus, nous allons dans un
premier temps procéder à un chronométrage des taches de la zone montage (SUB, CONV).
On a précisé sur le chronométrage suivant le temps, l’effectif et les opérations dédiés pour
chaque poste (SUB, CONV)

Figure 18:chronométrage des opérations des postes de SUB

Figure 19:chronométrage des opérations des postes de convoyeur

Section 2 : analyse et recommandations

87
CCCC

1. Analyse des résultats

Après l’obtention des résultats de l’entretien, l’élaboration de la VSM et le chronométrage
effectué. L’analyse empirique montre qu’il y a des anomalies et des dysfonctionnements qui
nécessitant une analyse approfondie et des actions d’améliorations afin d’optimiser les
sources de gaspillages mis en évidence :

1.1 les gaspillages dans les processus de fabrication, temps d’attente, surproduction,
surstocks
• SUB (C’est le processus de production dans lequel se fait l’insertion des fils dans les
connecteurs selon le SUB drawing)

Lors du chronométrage des temps de fabrication par poste et par effectif, on a remarqué
que le poste SUB3 présentait toujours un retard par rapport aux autres postes. Un retard qui
est absorbé par les deux postes en amont et en aval.

cycle time
70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9

cycle time

Figure 20:cycle time de chaque poste (SUB)

On remarque d’après cette figure un déséquilibre entre les postes de production, le temps
de cycle varie de l’un à l’autre.

La 6éme opératrice de SUB est toujours en retard par rapport les autres opérateurs. C’est
dans cette opération que les housings (connecteur) sont alimentés par les fils selon la
référence.

88
CCCC

✓ Le TAKT time : temps de production (arrêts autorisé déduits) / la demande client

On calcule le TAKT time da la référence « 2050 » qu’on a choisi :

Temps de production = 7,4 heures

La demande client = 400 câbles

Donc le TAKT time = 7,4/ 400 = 444/ 400 = 1.11 minutes = 66.6 secondes

La figure suivante visualise les temps de cycles des postes par rapport au Takt Time :

Chart Title
70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9

cycle time Takt time

Figure 21:les cycle time des postes de SUB par rapport au Takt time

D’après la figure précédente on constate que le temps de cycle de la majorité des postes de
SUB est inférieur ou égale au Takt time à l’exception des postes de la 6éme opération,
insertion de fils et de circuits.

Ce dernier est inferieur par rapport aux taches des autres opératrice ce qui engendre un
déséquilibre, un surstockage entre le poste 5 et 6 et des temps d’attentes.

• Convoyeur : (C’est le processus final de production dans lequel se fait la liaison des
circuits qui constituent un câblage électrique)

La figure suivante représente le cycle time des postes de convoyeur

89
CCCC

cycle time
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figure 22:cycle time de chaque poste

D’après cette figure on remarque que le cycle time des deux premiers postes de montage
dépasse de loin le cycle times des autres postes.

Figure 23:probléme de séparation des fils lors du montage

90
CCCC

La figure suivante visualise les temps de cycles des postes par rapport au Takt Time :

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cycle time Ttakt time

Figure 24:cycle time des postes de CONVOYEUR par rapport au Takt time

D’après la figure précédente on constate que le temps de cycle de la majorité des postes de
SUB est inférieur au Takt time à l’exception des postes de montage ce qui engendre un
goulot d’étranglement.

Le goulot d’étranglement se retrouve au poste qui dépasse le TAKT time, qui requiert le plus
de temps pour traiter les opérations appropriées.

Donc, le poste montage représente un goulot d’étranglement. De ce fait nous donnerons

plus d’intérêt à ce dernier.

C’est au niveau de ce poste (2opératrices) ou les circuits sont monter dans le convoyeur afin
d’être conditionner. Les deux opératrices est amené à se déplacer vers les cintres pour
s’approvisionner des fils (65 fils à la fois) avant de retourner à son poste de travail pour les
insérer sur le tableau de montage, en prenant au hasard l’extrémité d’un fil et chercher par
la suite sur le connecteur, la cavité correspondante sans utiliser le schéma et se conformer
au mode opératoire Cette façon faire cause des problémes.

D’après les résultats de l’entretien et la VSM, on constate que ce désequibre dus méthodes
aleatoires de montage et il engendre des gaspillages :

- Opératrices inactifs attendent les deux premiers opératrices.

- Des sur stocks before sub.

91
CCCC

- Retard des deux opératrices de montagece qui engendre un temps de manoeuvre

supplémentaire.

1.2 les gaspillages dus aux transports, mouvements inutiles

Les opératrices font un voyage ou un double voyage à la recherche des matériaux :

Concernant l’alimentation des chaines par les accessoires des composants qui seront utilisés
dans les postes de montage. Cette phase engendre parfois des gaspillages au niveau de
transports les opératrices font des voyages à double pour alimenter les postes par le besoin
nécessaire par la suite engendre des mouvements inutiles.

Le mauvais déplacement des cintres (support permettant de suspendre les circuits de fils)
peut causer aussi des gaspillages au niveau de transport, on peut aussi avoir des circuits
perdus

1.3 les gaspillages dus aux pièces défectueuses

D’après les informations collectées à partir des outils de recherche (entretien, VSM) et sur
terrain, on a pu identifier des gaspillages majeurs dus aux raisons suivantes :

- Le sertissage défectueux ;
- Le mal insertion des fils ;
- Les défauts de regroupement ;
- Les connecteurs endommagés ;
- Les mesures incorrectes ;
- Soudage incorrect ;

Pour des raisons de temps (durée de stage), confidentialités de la société et la non

disponibilité des personnels, nous avons décidé de réduire le nombre de défauts à traiter.

Nous avons introduit alors le temps engendré pour les retouches de chaque défaut comme
critère pour filtrer les défauts majeurs pour le mois 4.

Tableau 6:les défauts fréquents

92
CCCC

Défauts Temps de traitement Quantité

Connecteur endommagé 5 minutes 99
Mal insertion (circuit short) 12 minutes 577
Regroupement 20 minutes 1122
Soudage incorrect 10,6 minutes 90

Nous constatons d’après le tableau ci-dessus que les défauts en jaune engendrent un temps
de traitement de retouche plus important par rapport aux autres, donc ils provoquent des
gaspillages car ils sont plus pénalisants en termes de coûts et non qualité. Par la suite, nous
allons nous focaliser sur ces deux derniers défauts dans notre analyse et recommandations.

➢ Mal insertion

On a choisi ce défaut vu sa gravité, dans la zone d’assemblage ce défaut revient à mettre un

fil erroné dans une cavité de connecteur autre que là où il faut l’insérer, chose qui peut
causer une mauvaise connexion entre les câbles, et par la suite il se peut qu’une partie ou la
totalité d’une voiture ne fonctionne pas.

Pour analyser ce qui se passe au niveau des postes d’insertion. Le diagramme d’Ishikawa est
un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de
déterminer les moyens pour y remédier.

Nous avons dans un premier temps définit clairement l’effet sur lequel on souhaite
directement agir. Pour cela nous avons :

- Identifier par la méthode de « brainstorming » toutes les causes susceptibles de

concerner le problème considéré.

93
 CCCC

Schémas mal
L’opérateur n’utilise
empaler aux postes
pas les SUB Drawings
d’insertion
Mélange des fils Défaut
dans les structures
mal insertion
Postes d’insertion
chargés

Des fils avec même

section, même
terminal, même Inverser les
couleur schémas de SUB

Figure 25:résultats du brainstorming du défaut

- Regroupé les causes potentielles en familles, selon les cinq M :

Figure 26:diagramme ISHIKAWA des causes du défaut de mal insertion

Après avoir classé et regroupé les causes potentielles de ce défaut selon les 5M dans le
diagramme Ishikawa, nous allons procéder à une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux
causes racines du problème et ainsi y remédier.

94
 CCCC

La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.

POURQUOI ?

Mal Fils avec Opérateur SUB

Mal Mélange séparation même n’utilise pas le Drawings
insertion entre les fils
SUB drawing
des fils couleurs et mal
section emplacés

Figure 27:analyse des causes de défaut mal insertion selon la démarche 5 POURQUOI ?

➢ Défaut de regroupement

Dans la zone de coupe et sertissage, le défaut de regroupement (type de fil) est un défaut
majeur. Le poste regroupement contient des pipes lignes contenant des fils qui vont être
préparé selon la demande client par : creamping, double creamping, joint, twist…

A travers cette figure, on va relever l’emplacement exact de ce défaut :

Series 1
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
double crimping crimping twist jointure

Figure 28:l’emplacement fréquente de défaut

D’après cette figure, on constate que le défaut de regroupement réside dans le type twist
(machine de bouclage des fils), ce type de sertissage utilise de fils de différents couleurs et

95
CCCC

de différentes mesures et c’est pour cela lors de regroupement des fils l’opératrice se
trompent dans le choix des fils qui sert à réaliser cette action.

- La problématique QQOQCCP :

Dont l’objectif d’aborder à des améliorations, il faut d’abord bien identifier la problématique
et l’analyser d’une façon efficace afin de trouver l’amélioration adéquate.

Tableau 7:identification de la problématique selon la démarche QQOQCCP

Qui ? L’opératrice X
Quoi ? Défaut de regroupement
Où ? Poste de regroupement dans la zone de
sertissage
Quand ? Lorsque l’opératrice fait le regroupement
des fils afin de les mettre dans la machine.
Combien ? 1122
Comment ? Regroupement manuel
Pourquoi ? Non concentration
Pas d’auto contrôle

En conclusion, notre objectif est d’avoir des recommandations par les outils et méthodes
LEAN qui contribue à la chasse aux gaspillages détectés et analysés voire la chasse aux
situations stressantes pour les salariés qui ont l’impression de voir leur charge de travail
augmenter par la suppression de l’inutile, la chasse au non-communication entre le
personnel de la société afin d’améliorer la productivité de YURA CORPORATION.

2 Recommandations :
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajoutée. Tout ce qui
n'apporte pas de valeur ajoutée ou, qui ne participe pas à l'atteinte de la qualité ou du délai
doit être considéré comme du gaspillage. Notre objectif est d’améliorer la productivité par
l’élimination des gaspillages recensées lors de notre recherche et analyse.

Dans ce sens des recommandations d’amélioration pour chaque point de rupture ont été
proposées et appliquées par la suite :

96
CCCC

2.1 Equilibrage des postes de travail :

Lors de la mesure des temps (analyse du mode opératoire) et de l’analyse des postes de
travail ou des flux, on a remarqué des déséquilibres qui peuvent provenant des gaspillages.
De ce fait, nous devons équilibrer les postes et les opérateurs de manière que le temps
d’exécution soit approximativement égal pour chaque poste.

- Au niveau des postes de SUB, le 3éme poste, la 6éme opératrice à pu finir ses taches
toujours en un intervalle de temps inférieur par rapport aux autres, ce qui engendre
des gaspillages provenant de temps d’attente, des processus inadaptés… D’après
notre analyse, on a décidé d’éliminer cette opératrice et de diviser ses taches sur les
autres opératrices puisque son cycle time ne dépasse pas le Takt time précisé. Ce
cycle time va se diminuer par l’application des méthodes et outils de réduction des
mouvement inutiles et de transport ultérieurement.
- Au niveau des postes de CONVOYEUR, on a remarqué que le poste de montage pour
les deux opératrices constitue un goulot d’étranglement. D’après notre analyse, on a
constaté que c’est dû aux problèmes de séparation des fils. Notre recommandation
d’amélioration pour qu’on puisse diminuer le cycle time de poste de montage,
consiste à changer la méthode de travail de ce poste de manière à changer la
structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils
ainsi leurs extrémités par rapport aux cavités des connecteurs. Il suffit donc que
l’opératrice prend le connecteur dans sa main, l’orienter et commencer l’insertion
respectivement suivant l’ordre de la disposition des fils. A partir de cette
recommandation, on va pouvoir réduire le temps de l’opération et éliminer les
risques de gaspillages provenant des pièces défectueux (risque de l’inverse).
- La standardisation de travail afin d’atteindre l’amélioration continue en réalisent le
travail dans les délais souhaités avec la qualité, sécurité. Les chefs d’équipes de
chaque zone sont obligés à vérifier de façon régulière (une fois par jour) que la réalité
correspond bien à l’image idéal du travail standardisé prévu à atteindre.

2.2 Implantation du POKA YOKE :

Au sein de l’usine YURA, la fabrication des câbles électrique à la chaîne et en quantité élevée
demande de réaliser de nombreuses opérations répétitives et de routine. Une forte
attention est en permanence sollicitée pour exécuter sans oubli, sans erreur et sans accident

97
CCCC

l’ensemble des tâches répétitives au niveau de chaque poste de travail. L’erreur étant
humaine, les conditions physiques et morales des employés n’étant pas à leur meilleur
niveau tous les jours (distraction, fatigue, lassitude, perte des automatismes, trou de
mémoire), il convient de prévoir tout au long de la chaîne de fabrication une série
d’opérations de contrôles.

Afin d’éliminer les erreurs inhérentes à l'action humaine analysés d’après notre recherche, il
convient d’équiper l’outil de production (machine) et dans certains cas le produit lui-même
d’un système « anti-erreur » ou « détrompeur ». De ce fait, on a proposé d’équiper l’usine
par le POKA YOKE de signalement utilisé associés au POKA YOKE groupé dans la zone de
sertissage et d’assemblage pour éviter de tomber sur les défauts de mal insertion et
regroupement…

Ce système de signalement signale une erreur, un manquement à une condition, ils

indiquent sur le lieu et la nature de l’erreur et sont parfois munis d’un guide qui précise
l’action corrective à mettre en œuvre afin de garder la qualité attendue. On peut avoir dans
notre cas des différents types de signalement telle que l’étiquetage, le marquage et les
codes de couleur.

Pour assurer un processus de production efficace, on a proposé d’utiliser avec le POKA YOKE
de signalement un POKA YOKE groupé qui va aider à regrouper tout le matériel nécessaire à
la fabrication à l’avance « les opérateurs commencent la fabrication au niveau des machines
de sertissage et les postes de montage une fois que tous les composants nécessaires sont
réunis »

En fin, notre but par l’implantation de ces système anti-erreur est d'améliorer la qualité des
processus et, par conséquent, celle du service et du produit final. On obtient ainsi une plus
grande satisfaction des clients.

2.3 Déploiement du KANBAN :

On a proposé la méthode KANBAN dans le but d’éliminer les gaspillages provenant de la
surproduction et par la suite de surstockage. Cette carte KANBAN permet La réduction des
stocks (stock encours et stock produit fini), L’asservissement de la production, le Lissage des
commandes client, voire L’anticipation et l’organisation du changement d’outil.

98
 CCCC

Par cette carte KANBAN on peut définir les règles de la mise en route d’une production en
flux tiré, c’est-à-dire lancer un système de production dans laquelle la demande client / la
consommation client est celle qui lance automatiquement la production à travers le remonté
des cartes kanbans du client vers le fournisseur.

Les étapes de fonctionnement de la carte

- Commencer par une courte réunion entre les collaborateurs de préférence le matin
afin de répondre à trois questions : ce qu’ils ont fait hier ? ce qu’ils vont faire
aujourd’hui ? et les obstacles confrontés ?
- Utiliser un tableau KANBAN visuel et facile à comprendre dont chaque carte KANBAN
représente une tâche à accomplir :

- Tableau 8: tableau Kanban

Idées A faire En cours Réalisé

Tache Tache Tache

Tache Tache

Tache

- Entre les postes de travail le système KANBAN fonctionne entre l’opérateur en amont
et celui en avale.
- L’opérateur en avale commence la préparation des matériels.
- Il libère la carte kanban qui était sur le kanban et l’envoi vers le poste en amont pour
lui demander de produire la quantité consommée
- Au poste amont, l’opérateur enlève le kanban de production et ne produit que la
quantité consommée par le poste en aval (la quantité indiquée sur la carte kanban)
- L’opérateur envois lui aussi la carte kanban vers la poste qui lui précède pour faire le
même enchainement des taches.

La réussite du fonctionnement de la méthode KANBAN avec les cartes KANAN exige une
mise en place des règles de priorité entre les différents postes demandeurs et de réduire les
risques d'erreurs, par ce qu’un poste de travail peut fournir la même tache de production
pour différentes postes demandeurs et différents articles. Donc le même poste de travail

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reçoit différentes demandes de production venant de différents postes de travail avec

différentes références.

En fin, la méthode KANBAN permet une gestion efficace des flux physique et flux
d’information qui se dirige dans le sens inverse des flux physique (il présente « l’ordre de
fabrication » venant du poste en aval vers le poste amont). Il permet aussi la suppression des
gaspillages dus aux surproductions et les stocks inutiles par le principe de produire par
chaque poste que ce qui est demandé par le poste directement aval en permettant de
produire :

- L’article demandé (tel que les exigences clients)

- Au moment où il est demandé (ni avant ni après)
- Avec la quantité demandée (ni plus ni moins)

2.4 Déploiement des 5S avec la démarche PDCA :

Afin d’éliminer tous les gaspillages analysés tant qu’il n’y a pas d’amélioration réelle de
productivité si, par ailleurs, subsistent des gaspillages. On va recourir à la mise en œuvre des
5S avec leurs méthodes et leurs outils. Ces derniers ont pour objectif de systématiser les
activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De plus, la
démarche 5S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la situation par
le principe d’éliminer tous les gaspillages.

Pour remettre à niveau la performance des 5 S, nous avons choisi une démarche
d’amélioration continue PDCA, pour bien structurer le travail et garantir l’amélioration de la
productivité.

1. SEIRI : Trier

L’objectif est de faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le périmètre
de travail pour éviter les mouvements inutiles qui n’apportant pas de valeur ajoutée au
client tel que la recherche de l'outil nécessaire, et l’engorgement de la zone de travail ce qui
donne naissance à d’autres MUDA tels-que l’attente, et le transport inutile.

a) P : Plan
- Le rangement non-maitrisé empêche l'entretien et ruine la propreté de la zone de
travail. De ce fait, On doit choisir :

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- Périmètre de travail : tous les postes de travail

- Choisir une durée de test
b) D : do
- Pour réaliser ce rangement, la méthode ABC parait utile. Cette méthode classe
l’emplacement des objets selon la fréquence d’utilisation :

A : Objets d'usage quotidien à conserver à proximité immédiate de l’opérateur

B : Objets d'usage hebdomadaire ou mensuel : il faut l’éloigner un peu

C : Objets d'usage rare : il faut l’éliminer

S’il y a une hésitation : mettre une étiquette rouge sur l’objet

- A la fin de test, prendre collectivement la décision de garder ou de jeter les objets

étiquetés et conserver où l’éliminer en fonction de la fréquence d’utilisation.
c) C : check
- Vérifier l’avancement par rapport à l’objectif fixé.
d) A : Act
- S’assurer que toutes les choses conservées dans le périmètre sont indispensables.
- Un audit doit être effectué avant de passer au 2éme S (ranger)
2. SEITON : Ranger

Aménager en réduisant les gestes inutiles, efforts et pertes de temps, organiser les postes de
travail de manière rationnelle en établissant des règles de rangement pour chaque objet
(outil ou document) peu importe son importance et sa fréquence d’utilisation. Afin
d’atteindre notre objectif de « retrouver en moins de 30 secondes ».

a) Plan
- Analyser la façon de prendre l’objet et de le ranger : fréquence et lieu d’utilisation,
lourdeur des objets, accessibilité, proximité …
- Chercher les raisons derrières lesquelles un objet prendre longtemps pour le trouver.
b) Do
- Regrouper et ranger les objets par nature un non et une place pour chacun.
- Délimiter les emplacements de rangement en utilisant des signes.
- Communiquer les opératrices par les emplacements.

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c) Check
- Vérifier chaque jour si, les opérations se déroule en respectant les règles.
d) Act
- S’assurer que chaque chose incluse dans le périmètre a un nom, possède un
emplacement et est rangée à sa place.
- Un audit doit être effectué avant de passer au 3éme S (nettoyer)

Figure 29:matériel jeté sur poste de travail Figure 30:matériel rangé dans leur
emplacement.

3. SEÏSO : Nettoyer

Effectuer un nettoyage de la zone de travail et définir à la fois la liste des objets qui doivent
être nettoyés et à quelle fréquence. Instaurer une tache régulière de nettoyage du milieu de
travail permet de faciliter le contrôle des machines, la maintenance et l’intervention rapide
en cas des pannes.

a) Plan
- Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre.
- Définir les critères d’état de propreté.
- Étudier la méthode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits
difficiles à nettoyer puissent l’être rapidement.
- Deviser le périmètre en zone et informer les responsables de chaque zone par ces
actions.
b) Do
- Préparer les moyens nécessaires au nettoyage.
- Former les collaborateurs au nettoyage, à l’inspection et aux risques.

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- Nettoyer et inspecter.
- Rechercher les causes de la saleté (les bouteilles d’eau dans la zone de travail,
manger durant le travail)
- Mettre en œuvre un plan d’actions pour l’éliminer.
c) Act
- Vérifier l’état des objets pour prévenir leur détérioration,
- Éliminer les sources de saleté.
d) Check
- S’assurer que tout ce qui est inclus dans la zone de travail a été nettoyé et inspecté.
- Un audit doit être effectué avant de passer au 4éme S (standardiser)
4. SEÏKETSU : Standardiser

Faire accepter et maintenir les règles précédemment établies en termes de classement, de

rangement et de nettoyage. Donc l’objectif de cette étape c’est de :

• Formaliser les règles établies par lesquelles le poste de travail restera débarrassé
des objets inutiles, rangé, nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer
les causes de saleté ou de désordre.
• Définir des standards.
a) Plan
- Définir une équipe et suite aux trois étapes précédentes et formaliser des règles de
travail simples et visuelles.
b) Do
- Mettre en place les règles formalisés (emplacement des outils, couleurs des boxes,
étiquettes, fiche de poste, de maintenance…).
- Former les collaborateurs.
- Standardiser les règles.
c) Check
- Vérifier le bon fonctionnement des règles de travail (standards)
d) Act
- Établir une check-list d’évaluation du respect des standards.
- Un audit doit être effectué. L’existence et le respect des standards (trier-éliminer,
ranger et nettoyer- inspecter) permet de passer au 5éme S(respecter).

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5. SHITSUKE : Respecter

Cette étape est consacré à l’auto -évaluation, son objectif principal est de garantir le
maintien des bonnes habitudes (les règles formalisées dans la 4éme étapes de la méthode
5S), et en encourageant les collaborateurs à adhérer et à respecter les règles.

a) Plan
- Sacrifier du temps aux collaborateurs.
b) Do
- Organiser des formations sur les règles et standards formalisés durant les étapes 5S
précédentes, faire comprendre aux collaborateurs, compris aux nouveaux arrivants,
l’intérêt des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent à rien.
- Respecter et faire respecter les règles d’élimination, rangement et nettoyage -
inspection au quotidien.
- Mettre en place des actions préventives et correctives si elles ne sont pas respectées.
c) Check
- Vérifier si les règles sur la check-list sont respectées et à quel degré.
d) Act
- Auditer les 3 standards : trier-éliminer, ranger et nettoyer-inspecter.
- Faire évoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des améliorations
possibles des règles élaborées.

2.5 Déploiement de management visuel

Le déploiement du Lean management, ainsi que Les améliorations faites par les outils et les
méthodes Lean devront être visible par tout le monde. Cela permet de vérifier L’avancement
des tâches par rapport aux objectifs, l’état de fonctionnement (normal ou alerte) d’un
équipement, et les écarts par rapport aux standards définis ou les défauts éventuels.

En effet, l’objectif de ce management visuel est de créer des habitudes d’organisation du lieu
de travail, de déployer des bonnes pratiques, mais aussi d’améliorer le respect des
procédures et assurer le respect des normes.

Parmi les critères à respecter pour mettre en place un management visuel réussi, la
représentation graphique des indicateurs doit :

- Avoir un titre clair.

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- Un objectif visible.
- Être simple et visuelle (codes, couleurs, pictogramme…).
- Avoir les informations clés explicite (niveau de résultats, évolution, écart par rapport
à l’objectif).

Au sein de l’usine YURA, y a plusieurs tableaux d’affichage au niveau des plusieurs zone,
mais malheureusement ne sont pas exploités.de ce fait, ces tableaux peuvent être consacrés
aux indicateurs du management visuel. Ces indicateurs sont le triptyque « sécurité-qualité-
délai » qui vont nous permettent de faciliter le pilotage visuel de l’usine :

• Qualité :

Les indicateurs choisis pour la qualité correspondent à la conformité des câbles par rapport
aux normes de : circuit test, test de structure, mesures …

• Délais :

En ce qui concerne le volet délai, les indicateurs choisis sont liés aux temps de changement
des chaines, temps d’arrêt de production, le respect des plannings de production…

• Sécurité

L’indicateur représentant le volet sécurité est le nombre d’accidents ainsi que leur gravité
(incident, alerte, prière de porter les gants et les casques)

• Autre indicateur :
▪ Le moral

Pour le volet moral, les indicateurs choisis sont en relation avec les opératrices, leurs
présences ainsi que leurs qualifications :

- Taux d’absentéisme : le responsable remplis une fiche d’absence, cette fiche est mise
à jour chaque semaine.
- Matrice de qualification.
- Les extras en termes d’effectifs en cas d’absence.
▪ Le TRS : le taux de rendement synthétique, l’indicateur de performance globale de
l’usine.

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Ce sont indicateurs liés à la production, Chaque mois, ce taux est calculé, puis présenté sur le
tableau pour vérifier les écarts par rapport à l’objectif fixé.

En fin, la réalisation de ce tableau est un véritable succès du Lean management, permet la

chasse aux gaspillages provenant du non respects des indicateurs choisis, la conformité des
5S à l’usine, ainsi la communication entre les collaborateurs.

2.6 Le Lean management et la mise en valeur des ressources humaines :

Bien que le Lean Management repose sur des systèmes et des procédés, c’est aux ressources
humaines qu’il doit sa réussite, car il dépend tout particulièrement des membres des
équipes de travail. Il s’agit de modifier la culture de l’organisation de manière à ce qu’elle
soit en mesure de développer des processus continus d’apprentissage et d’amélioration axés
sur la qualité. Il faut insister sur la décentralisation des décisions et des responsabilités, sur
l’inversion de la pyramide hiérarchique, les processus d’apprentissage, le leadership et
l’identification à l’organisation afin de permettre une organisation plus souple et plus
réactive. L’effet de synergie est toujours recherché dans une organisation adoptant le Lean
Management et ce, en misant sur les compétences interpersonnelles comme la
communication, la gestion de l’information et la collaboration entre les différentes parties
prenantes (internes et externes). Donc l’exploitation des compétences techniques permet
l’identification des anomalies et l’optimisation des procédés. L’entreprise accède à un niveau
optimum de l’utilisation complète des compétences du personnel.

Dans le modèle Lean, ce sont les personnes qui apportent la vie au système en travaillant, en
communiquant et en participant à la résolution des problèmes. En ayant un regard plus
attentif au modèle, il est clair que les ouvriers sont au cœur des activités en identifiant les
anomalies et en faisant des suggestions d'amélioration. Mais encore, le Lean Management
encourage, appuie et exige la participation des employés. Il faut penser à la boite noire de
l’organisation, à son savoir et à son savoir-faire. Pour protéger ces acquis, l’entreprise peut
miser sur la stabilité de son personnel, la promotion progressive et espacée, ainsi que les
systèmes de succession et de relève soigneusement étudiés.

En fin, le déploiement des outils et principes du Lean dans YURA ne contribue pas à licencier
les personnels, au contraire elle repose sur du personnel formé, ayant intégré la culture Lean
et les objectifs de l’entreprise.

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CONCLUSION :

Le travail présenté dans ce document est l’aboutissement de plusieurs semaines partagées

entre réflexion, recherche, développement et analyse.

Ce travail était l’occasion de mettre en œuvre mes connaissances théorique et pratique

acquises pendant ma formation ainsi qu’une expérience de plus gagnée dans le chemin
professionnel.

La concurrence accrue et l’exigence croissant des clients contraignent les entreprises à

améliorer leur productivité et leur réactivité avec la satisfaction des trois facteurs : qualité,
coût et délai. Touchée par cette concurrence, Yura Corporation essaye toujours à veiller sur
la mise en place des actions d’améliorations continue.

Ce travail a eu pour objectif l’amélioration de la productivité et l’élimination des gaspillages

par le déploiement des principes et outils du Lean management au sein des chaines de
production du projet KIA. Nous avons été amenés, tout d’abord, à faire une recherche
qualitative sur l’état de lieu afin de détecter les gaspillages qui influencent ces trois
indicateurs (performance, efficacité, efficience). A l’issu de cette analyse, nous avons entamé
une série d’actions d’amélioration continue.

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant l’amélioration de la
productivité en visant la chasse à la non-valeur ajoutée, la minimisation des temps
improductifs et l'amélioration de la capacité de production aussi bien que les défauts de
qualité, plusieurs solutions ont été proposé. Tandis que d’autres interventions sont encore
en cours de réalisation.

Sur le plan personnel, ce stage m’a permis de développer certaines qualités telles que, La
bonne écoute, la confiance en soi, l’esprit d’initiative et d’analyse et La prise de décisions,
gestion de stress ainsi que la flexibilité et le dynamisme afin de répondre rapidement aux
besoins de l’entreprise et de l’équipe.

En fin, ce travail s’est avéré très enrichissant pour mon expérience professionnelle aussi bien
en ce qui concerne le domaine technique que l’aspect humain.

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Bibliographie

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- Mr. Mustapha Bouachouch, Note de cours.

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