Option Management Logistique

Rapport de projet fin d’étude pour

l’obtention du Diplôme des Ecoles de
Commerce et de Gestion
Sous le thème :
L’amélioration de la performance
logistique portuaire au sein du Groupe
MARSA MAROC : Le Département
Trafic Voiturier
Stage effectué à : MARSA MAROC

Du 07 Février 2022 jusqu’au 07 Mai 2022

Effectué par : BENNANI Fatimazahra

Encadré par : M. HMIOUI Aziz
Soutenu le : 14 Juin 2022

Devant le jury :
Président : M. HMIOUI Aziz, PES à l’ENCG de Fès.
Membre : M. DAOUD Miloud, PES à l’ENCG de Fès.
Membre : M. ALLA Lhoussaine, PA à l’ENSA de Fès.
Membre : M. BENJELLOUN Ahmed, PA à l’ENCG de Fès.
1
Dédicace
Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont
chers,
A mes très chers parents :
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour éternel
et ma considération pour les sacrifices que vous avez consenti pour
mon instruction et mon bien être. Je vous remercie pour tout le soutien
et l’amour que vous me portez depuis mon enfance et j’espère que
votre bénédiction m’accompagne toujours. Que ce modeste travail soit
l’exaucement de vos vœux tant formulés, le fruit de vos innombrables
sacrifices. Puisse Dieu, le Très Haut, vous accorder santé, bonheur et
longue vie.
A mes deux chers frères :
Merci énormément pour me procurer la compagnie et l’espoir à chaque
instant de faiblesse devant les circonstances de la vie. Ma vie ne serait
pas aussi magique sans votre présence et votre amour.

2
Remerciement

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à notre cher

professeur et encadrant M. HMIOUI Aziz pour son suivi et pour son énorme soutien, qu’il
n’a cessé de nous prodiguer tout au long de la période du projet.
Je tiens à remercier également mon encadrant M. ZERRAF Abderrazzak et M. LASFER
Saïd pour le temps qu’ils ont consacré et pour les précieuses informations qu’ils m’ont
prodiguées avec intérêt et compréhension.

Je tiens également à exprimer mes gratitudes à M. BELFAKIR Mohamed, M.

BADDOU Zakaria et M.TADLAOUI Youssef. Pareillement mes remerciements vont aux
membres des différents départements au sein de MARSA MAROC: M.TOURGA Badr,
M. GONGAI Youssef, Mme MEHDAOUI Meryem, M. KADIRI Fouad, Mme TRAIKI
Malika pour m’avoir accordé toute leur confiance, pour le temps qu’ils m’ont consacré
tout au long de cette période, sachant partager les informations et répondre à toutes mes
questions.
Encore une fois, le témoignage de ma gratitude, de ma profonde estime et
reconnaissance, de mon admiration et de mon grand respect pour leurs efforts
considérables, leur encadrement sincère et leurs enseignements méthodologiques très
précis, qui m’ont bien guidé lors de ce travail de recherche.
Mes remerciements vont à tout le personnel que j’ai contacté durant mon stage au sein de
l’entreprise MARSA MAROC, auprès desquelles j’ai trouvé l’accueil chaleureux, l’aide
et l’assistance dont j’ai besoin.
J’adresse aussi mes vifs remerciements aux membres des jurys pour avoir bien voulu
examiner et juger ce travail.

3
Je ne laisserai pas cette occasion passer, sans remercier tous les enseignants et le personnel
de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fès ainsi que notre cher directeur M.
ABBADI Abderrazzak pour les cinq agréables et inoubliables années que nous avons
passées ensemble à travers des cours et les conseils qu’ils m’ont donnés.

Enfin, mes remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin au bon
déroulement de ce projet.
Pour finir, je remercie ma famille proche qui m'a soutenu et encouragé tout au long de mes
études et essentiellement lors de ce travail de recherche.

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Liste des abréviations :

ANP: Agence Nationale des Ports

DTC: Département Trafic Conteneurs

TC3: Terminal à Conteneurs 3

DTV : Département Trafic Voiturier

DTP : Département Trafic Polyvalent

ODEP : Office d'exploitation des ports

DEP : Direction d’Exploitation des Ports

CMR : Caisse Marocaine des Retraites

RCAR : Régime Collectif d'Allocation de Retraite

NVA : Non-valeur ajoutée

VSM : Value Stream Mapping, ou Cartographie des chaines de valeur

RO-RO: Roll-on/Roll-off

CLP : Classification, à l'étiquetage et à l'emballage des substances et des mélanges

HSSE : Hygiène, santé, sécurité et environnement

KPI: Key Performance Indicator

RAS: Rien A Signaler

HSSE : Hygiène, Santé, Sécurité et Environnement

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Sommaire :
Liste des abréviations......................................................................................5
Introduction générale......................................................................................7

Chapitre 1 : Le contexte général de la logistique portuaire........................9

Section 1 : Présentation du secteur du transport maritime.......................9

Section 2 : Présentation de l’entreprise MARSA MAROC...................24

Chapitre 2 : Contexte du stage au sein de MARSA MAROC...................43

Section 1 : Déroulement du stage et méthodologie de travail...............43

Section 2 : Les tâches effectuées au sein de MARSA MAROC............51

Chapitre 3 : Le volet théorique de l’amélioration de la performance de la

chaine logistique du Groupe MARSA MAROC.........................................55
Section 1 : Analyse de l’existant............................................................55

Section 2 : Diagnostic et analyse de la problématique..........................59

Chapitre 4 : Le volet pratique de l’amélioration de la performance de la

chaine logistique du Groupe MARSA MAROC........................................95
Section 1 : Traitement de l’existant.......................................................92

Section 2 : Les recommandations et propositions d’amélioration de la

performance du DTV...........................................................................103

Conclusion générale....................................................................................107
Liste des figures............................................................................................109
Annexes.........................................................................................................110
Références bibliographiques.........................................................................119
Table des matières.........................................................................................121
Résumé

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Introduction générale :
Le projet de fin d'études (PFE) est la dernière étape du cursus universitaire avant l’accès
au monde professionnel. Il se déroule au sein d’une entreprise ou d’un organisme de recherche.
Le PFE se distingue des stages par son ambition académique : il ne s'agit pas seulement d'ajouter
une expérience professionnelle au cursus mais de conduire un travail personnel, en appliquant
les connaissances théoriques acquises au cours de la scolarité et en mettant en œuvre des
qualités d’imagination, de curiosité et de rigueur scientifiques, tout en apportant une valeur
ajoutée attendue par l’organisme d’accueil.
Notre organisme d’accueil est le prestigieux Groupe MARSA MAROC, l’un des
principaux ports exportateurs et importateurs au Maroc. Depuis sa création en 2006, le groupe
MARSA MAROC représente un acteur clé dans le marché internationale.

Notre stage s’est déroulé au sein du port qui se rapproche le plus de notre spécialité, à
savoir le management logistique. Ce pôle regroupe les imports, les exports, la facturation et le
fret.

Nous avons intégré le département trafic voiturier, ayant pour vocation l'exportation et
l’importation des engins RORO. Ce marché est caractérisé par la complexité des procédures en
ce qui concerne les documents comptables et maritimes à faire parvenir aux clients et à leurs
banques. Ces derniers sont de plus en plus exigeants dans un contexte où les délais constituent
un enjeu sérieux à prendre en considération.

Lors de ce stage, nous avons eu l'occasion de participer à un projet d’amélioration de la

performance au sein du département où nous nous somme rendues au terrain et nous avons pu
remarquer à partir des observations qu’il existe des retards au niveau du déchargement des
navires.
Face à cette situation, le groupe agit rapidement en essayant d’améliorer la performance de la
chaine logistique par le biais de la réduction des délais de retards pour optimiser ces coûts ainsi
que satisfaire et maintenir de bonnes relations à long terme avec ces clients et partenaires.

Dans le souci de diagnostiquer, d’analyser ces problèmes de gaspillage de temps et de

suggérer des approches de solution nous mène à répondre à la question suivante : Quels sont
les causes qui font que les équipes de déchargement soient en retards dans leurs

7
opérations? Comment est-ce que ces retards nuisent à la performance du Groupe ? Quel
plan d'actions correctives devons-nous mettre en œuvre pour mieux gérer ce gaspillage ?

Afin de répondre à ces questions, nous avons répartit ce travail en deux parties :
Dans un premier temps, il sera question de décrire le transport maritime en général puis mettre
la lumière sur l’industrie automobile en la reliant avec la logistique portuaire dans le secteur
portuaire marocain. Nous passerons par la suite au cadre structurel de la société MARSA
MAROC, la missions et stratégie de l’entreprise et enfin l’analyse SWOT de l’organisme afin
que nous puissions avoir une vision globale sur cette dernière.
Dans le 2ème chapitre nous allons décrire le déroulement de notre stage au sein de
MARSA MAROC pour que nous puissions passer par la suite aux tâches effectuées dans celle-
ci en employant la méthode des 5W sans oubliant de saisir les contraintes qu’on a surmonté
pour réaliser ce modeste travail.
Par la suite, nous allons développer la partie théorique et la problématique par la mise
en lumière et l’identification des défaillances liés à la chaine logistique des voitures importées
à travers le Lean Management, la VSM, les 5S et le diagramme d’Ishikawa, ainsi qu’au
processus de concrétisation de ces derniers au sein du DTV.
Et enfin dans le dernier chapitre on va citer les solutions et les recommandations que nous avons
proposées afin d’éliminer les défaillances et rendre les services de MARSA MAROC plus
rentables.

8
Chapitre 1 : Contexte générale de la logistique
portuaire :
Introduction :
Dans le cadre de ce chapitre s'inscrit une première section qui contient une présentation
du secteur portuaire depuis ses années d’apparition jusqu’à nos jours, sans oubliant
l’importance du transport maritime dans la mondialisation que le monde y était témoin. Par la
suite, nous avons discuté la relation entre l’industrie automobile et la logistique portuaire qui
représente un pilier très important dans notre sujet d’étude. Puis on y retrouve une description
spécifique du contexte du secteur portuaire marocain c'est-à-dire son historique de construction,
ses actualités notamment sa balance des exportations et importations, sa réforme, son
organisation et ses principaux intervenant qui ont influencé le fonctionnement global de ce
secteur.

Dans une 2ème section, nous avons introduit l’organisme d’accueil, son historique dans
le temps et sa fiche signalétique pour passer à une description de son activité et structure qui à
son tour révèle les différentes informations reliées à MARSA MAROC comme sa gouvernance,
ses services, son trafic traité et bien d’autre point important dans le développement de cette
étude. Ensuite, nous avons présenté un portrait du contexte stratégique qui évoque la mission
principale du groupe ainsi que sa stratégie globale qui vise notamment l’amélioration de la
performance de son activité à travers des projets qui permettront ceci. Finalement, nous avons
analysé la situation de l’environnement de MARSA MAROC à partir de l’analyse SWOT où
nous avons constaté des résultats pertinents.

Section 1 : Présentation du secteur du transport

maritime :
1- Généralités et définitions :
Du Latin portus, qui se rapporte au grec passage.

Les dictionnaires ont jusqu’aux années 1930 défini le port (de mer, marchand, de commerce,
de pêche ou de guerre) comme un « enfoncement de la mer dans les terres », naturel ou artificiel,
donnant aux bateaux un abri (un havre) contre vents, courants et tempêtes. Avec les progrès
techniques les ports sont aussi devenus, comme certains aéroports des avancées gagnées sur la
mer.

C’est un endroit situé sur le littoral maritime, sur les berges d'un lac ou sur un cours d'eau et
destiné à accueillir des bateaux et navires. Un port peut remplir plusieurs fonctions, mais doit
avant tout permettre d'abriter les navires, en particulier pendant les opérations de chargement

9
et de déchargement. Il facilite aussi les opérations de ravitaillement et de réparations. Il est un
lieu de séjour.

2- Présentation générale du transport maritime :

Le transport maritime remonte à longtemps, quand les gens ont pu creuser dans les
troncs d’arbres, en assemblant du bois. Ils ont compris que les voies maritimes peuvent être
utilisées pour transporter des personnes et des marchandises.

Après la découverte des bâtiments jugés nouveaux, le transport maritime est devenu un
outil auxiliaire indispensable pour le commerce et les industries émergentes.

Apres la création de l’OMC en 1995, une nouvelle ère de libre échange est né en
intégrant 164 pays. Le transport maritime est devenu le mode de transport le plus important
pour le transport de marchandises (marine marchande).

Le transport maritime consiste à déplacer des marchandises ou des hommes pour

l'essentiel par voie maritime, même si, occasionnellement le transporteur maritime peut prendre
en charge le pré acheminement ou post-acheminement (positionnement d'un conteneur chez le
chargeur et son acheminement au port, par exemple). Un tel déplacement sera couvert par un
connaissement dans le cadre de la ligne régulière ou d'un contrat d'affrètement dans le cadre
d'un service de tramping (lorsque les tonnages sont importants, par exemple).

Plus de 7 milliards de tonnes empruntent ainsi la mer (en 2009), assurant 90% du trafic mondial.

Ce mode de transport couvre l'essentiel des matières premières (pétrole et produits

pétroliers, charbon, minerai de fer, céréales, bauxite, alumine, phosphates, etc). À côté de ce
transport en vrac, il couvre également le transport de produits préalablement conditionnés se
présentant sous forme de cartons, caisses, palettes, fûts, ce que l'on a coutume d'appeler de la
marchandise diverse ou « divers » (General cargo en anglais), sans oubliant le transport
voiturier appelé aussi RORO.

Ces dernières années, les services portuaires sont devenus un élément clé déterminant
dans l’amélioration de performance et des stratégies concurrentielles du transport maritime.
Cependant les contraintes dont fait face la capacité d’accueil des quais, l'optimisation et
standardisation des opérations dans celles-ci, suggèrent qu'il faut maintenant se concentrer
davantage sur les opérations logistiques terrestres. D'une part, l'augmentation du volume
d'échanges et l'émergence de nouveaux schémas de distribution signifient que la demande des
infrastructures portuaires notamment les ports qui offrent des services logistiques à valeur
ajoutée est en pleine croissance.

D'autre part, les inefficacités signalées dans les ports indiquent que la logistique terrestre
des opérations est loin d’atteindre son efficacité optimale à cause des dysfonctionnements
observés (déplacements improductifs, congestions, retards, etc.) en interfaces portuaires
intérieures et intermodales. En outre, de nombreux ports, notamment ceux des pays en
développement, souffrent de la périphéricité et de la médiocrité des liaisons de transport

10
terrestres qui limitent leur accessibilité multimodale/intermodale et leur proximité avec les
marchés. Les indicateurs standards utilisés pour mesurer l'accessibilité comprennent les
déplacements les coûts (coût de déplacement cumulé à un ensemble d'activités), l'accessibilité
quotidienne (activités cumulées dans un temps de déplacement donné), et l'accessibilité
potentielle (activités cumulées pondérées par une fonction du coût de déplacement). Ces
mesures et d'autres peuvent être utilisés pour estimer et les stratégies concurrentielles étant
généralement formulées pour répondre aux exigences du transport maritime et des services
maritimes connexes. Cette situation est loin d'être souhaitable car non seulement il désintègre
le système portuaire de l'ensemble de la chaîne de transport et de logistique, mais il lie aussi
inutilement l'ensemble de l'activité portuaire au transport maritime et empêche les ports
d'intégrer les opérations et la gestion de l'interface terrestre.1

Dès lors, le transport maritime est une des activités parmi les plus concurrentielles qui
soit puisqu’il est placé au cœur de la globalisation triomphante. Les innovations dans le
domaine de la technologie navale, du conditionnement de la marchandise, ont des répercussions
inévitables sur la morphologie portuaire, sur l’organisation de la filière portuaire, sur
l’organisation des flux d’échanges dans le monde comme on le constate dans l’établissement
des sites et des applications de suivi des navires par satellite comme par exemple VesselFinder
qui a rendu les prévisions d’escale plus réaliste et a permis à son tour une bonne planification
des opérations, une meilleure attribution des quais et donc un déchargement efficace et efficient.

3- L’industrie automobile et la logistique

portuaire :
La logistique est le cœur de métier de l'industrie automobile et les professionnels du
marché automobile participent au développement des systèmes logistiques, notamment des
terminaux portuaires rouliers ou RORO (Roll On/ Roll Off). Dans cette section, nous allons
d’abord donner une idée sur les spécificités de la chaîne logistique de l’industrie automobile et
le rôle de la logistique portuaire dans la chaîne logistique du secteur automobile.

Tout passage portuaire affecte fortement le coût et la détermination des services

intermodaux. Indépendamment des différents enjeux économiques et sociaux qui peuvent se
poser, la réactivité, la sécurité et la compétitivité des ports sont déterminantes dans le choix des
armateurs et chargeurs. Dans les cotations commerciales, il est parfois surprenant de prendre
en compte le coût du fret maritime, et pour les produits d'exportation de faible valeur peut
représenter plus de 40% de son prix de vente. Le passage portuaire restera un maillon
considérable d’un schéma multimodal car il représente une étape importante, compte tenu de la
particularité de la chaine logistique automobile, notamment la multiplicité de ses intervenants

1
BICHOU Khalid, LLOYD’S PRACTICAL SHIPPING GUIDES (2013), 2 Park Square, Milton Park,
Abingdon, Oxon OX14 4RN, edition 2009, pages 236-237.

11
et son étendue géographique, les ports constituent un maillon très important de la Supply Chain
automobile.

En effet, une voiture est un produit fragile qui nécessite un transport et une manutention
particulière pour éviter qu'elle ne s'abîme. Après avoir quitté l'usine, le véhicule est transféré
dans un centre de livraison et d'expédition, où il reçoit un emballage pour le protéger pendant
le transport. Les véhicules sont transférés par camion au point de vente en fonction de la
commande du concessionnaire. Aujourd'hui, les ports ont tendance à étendre leurs services en
fournissant des services à valeur ajoutée en réponse à l'expansion des services fournis par le
personnel logistique. Le concept de "ports, marchés", dynamisé par les nouvelles technologies
de l'information, décrit des services portuaires intégrés, une gestion des risques qui combine les
technologies portuaires traditionnelles (manutention, transbordement et stockage) avec une
expertise dans les fonctions commerciales et marketing (centres commerciaux, finance et
commerce) ) est principalement transféré du centre portuaire vers le centre financier
continental, faisant du port le centre du système logistique des entreprises multinationales et
encourageant le port à se tourner vers la logistique. Une « place de marché » peut être décrite
comme une solution technique qui définit des offres de transport et de logistique.

Les compétences que le port fédère font de lui le lieu idéal pour constituer cette offre.
Une poignée de hubs portuaires ou de groupes de manutention internationaux fortement intégrés
tels que Singapour, Hong Kong, Hutchison s'orientent vers de tels services, ce qui pourrait
annoncer une nouvelle forme d'organisation portuaire.

3.1 L’opération de l’import :

Selon le dernier rapport de l’Association des Importateurs des Véhicules Au Maroc ou
l’AIVAM, le bilan est comparatif à l’année 2019, sachant qu’en 2020 le Royaume était confiné
compte tenu de la pandémie liée à la Covid-19

« Et le moins que l’on puisse dire, c’est que tout semble aller pour le mieux dans le
meilleur des mondes automobiles ! À égrener les chiffres du segment des véhicules particuliers,
13 056 véhicules ont été écoulés pour ce seul mois d’avril, soit une évolution de 21,28% par
rapport à la même période en 2019. Le marché des utilitaires légers n’échappe pas non plus à
cette croissance des ventes, affichant comparativement à 2019 une évolution de 12,79%, soit 1
737 unités écoulées pour le mois. De janvier à avril dernier, 58 956 voitures ont été vendues,
soit une évolution de 11,35% comparé toujours à la même période en 2019. Une belle prouesse

12
pour les opérateurs qui composent avec leurs stocks existants, sachant que le secteur automobile
mondial doit faire face à de nombreuses problématiques».2

3.2 L’opération de l’export :

L'industrie automobile marocaine s’est hissée à des niveaux de croissance soutenus au
cours des dix dernières années. Sa performance est particulièrement remarquable à l’export et
en termes de création d’emplois, indicateurs à l’égard desquels le secteur dégage une croissance
annuelle à deux chiffres.

Le positionnement du Maroc en tant que plateforme de production et d’exportation

d’équipements et de véhicules automobiles est conforté par les implantations de groupes
étrangers de renom tels que RENAULT, SNOP, GMD, BAMESA, DELPHI, YAZAKI, SEWS,
SAINT-GOBAIN et plus récemment PSA Peugeot Citroën.

Secteur stratégique dans la politique industrielle nationale, depuis les années 2000
l’automobile dégage une croissance annuelle à deux chiffres à l’égard de la création d’emploi
et de l’exportation.

4- Le secteur portuaire au Maroc :

Le choix de l’ouverture commerciale, entamé par le Maroc au milieu des années 80 a
été concrétisé par la signature, dès 1996, de l’accord d’association avec l’Union Européenne et
plus récemment de différents accords de libre-échange, notamment avec les Etats-Unis, la
Turquie et certains pays arabes. Ces accords offrent des opportunités aux exportateurs
marocains en leur permettant un accès privilégié à ces grands marchés qui constituent une
aubaine pour la croissance et l’emploi.

Le Maroc est un pays dont l’avantage comparatif est lié à la géographie, la logistique
devient un élément important de cet avantage comparatif en vue de répondre à ces nouvelles
exigences de performance.

Cette position géographique amène le Maroc à s’ouvrir de plus en plus à

l’environnement régional et international et se positionner sur le marché, compte tenu que 98%

2
https://www.challenge.ma/marche-des-voitures-neuves-au-maroc-le-trend-haussier-se-poursuit-183648/
Visité le 22/05/2022

13
des échanges transitent par voie maritime, d’où l’enjeu et l’importance de transport maritime
dans la multiplication et diversification des relations internationales.

Les ports du Royaume sont un maillon clé de la chaine logistique du commerce extérieur
et un levier important de développement et social du pays. Aujourd’hui, les ports au Maroc sont
des bastions de l’économie nationale et sont le véritable soutien de son commerce extérieur.

Le secteur portuaire joue également un rôle important dans le développement

économique du Maroc.

En effet, le trafic portuaire global des ports marocain est passé de 172,1 millions de
tonnes en 2020 à 192,1 millions de tonnes en 2021, soit une augmentation de 11,6%. Cette
augmentation est attribuable à l’augmentation du volume du transbordement (+29,5%) ainsi
qu’à l’augmentation des importations (+8,5%). Cependant le volume des exportations s’est

14
amélioré pour la première fois depuis la crise de Covid19 se situant à 88,747 millions de DH
contre 85,823 millions de DH un an auparavant, soit + 3,4%.

Au titre des huit premiers mois de l’année 2021, la balance des échanges de services
affiche un excédent en légère baisse de 2,3% ou -926MDH : +40.997 MHD.3

Figure 1 : Tableau de bord des échanges de services au Maroc

en MDH

Source : Rapport de l’Office des Echanges, Août 2021

4.1 Historique du secteur :

L’histoire des ports marocains peut être divisée en quatre périodes distinctes :

- La première période (avant 1963) où les ports marocains, celui de Casablanca étant le
premier, étaient gérés par des sociétés privées sous le régime de la gestion déléguée. Ces
sociétés prenaient en charge l’ensemble des activités commerciales et l’entretien du matériel,

3
https://www.oc.gov.ma/sites/default/files/2021-09/IEE%20Ao%C3%BBt%202021.pdf
https://fnh.ma/article/actualites-marocaines/maroc-le-trafic-portuaire-augmente-de-11-8-en-
2021#:~:text=Les%20ports%20marocains%20ont%20enregistr%C3%A9,hausse%20de%2011%2C6%2
5
Visités le 18/05/2022

15
pendant que l’Etat était chargé des grands travaux d’infrastructure et l’acquisition des matériaux
neufs.

- La deuxième période (entre 1963 et 1984) où le port de Casablanca a vu la création de sa

régie autonome. Ainsi, elle exploitait le port, et avait comme mission l’acquisition et l’entretien
du matériel. L’Etat à l’époque avait comme souci de garder sa puissance publique en maîtrisant
les infrastructures et la gestion des réseaux.

- La troisième période (de 1983 à 2006) était caractérisée par la création de l’ODEP. Elle vient
ainsi réorganiser le secteur, en redéfinissant les rôles et les missions des principaux acteurs.
L’Etat a gardé ses prérogatives de puissance publique alors que l’office d’exploitation des ports
a pris en charge l’exploitation commerciale des ports, et le secteur privé s’est chargé de la
manutention.

Cette réforme a permis ainsi un développement important, par des équipements performants.

- La quatrième période (après 2006) caractérisée par une réforme globale du secteur et
notamment la création de l’ANP (l’Agence Nationale des Ports). Cette réforme vient ainsi pour
la redéfinition des rôles et principalement la définition d’un cadre juridique pour la réforme
réglementaire (loi 15-02), qui régit toutes les activités portuaires.

4.2 La réforme du secteur portuaire marocain :

La réforme du secteur portuaire marocain a pour but principal de capter l’investissement
privé dans le secteur portuaire et faire bénéficier le secteur du savoir-faire privé, ainsi de
promouvoir la concurrence entre opérateurs.
La stratégie nationale portuaire à l’horizon national 2030 peut être répartie en sept axes.
Elle se présente comme suit :
o L’incitation à l’innovation.
o Renforcer la performance logistique.
o Optimiser la valorisation des infrastructures portuaires.
o Se positionner au niveau régional, national, et international.
o Tirer parti du rôle structurant des ports.
o Intégrer les objectifs environnementaux et urbains dès la conception des projets.
o Permettre l’adaptation aux incertitudes de long terme.

16
 4.3 Organisation du secteur portuaire et
principaux intervenants :

4.3.1 Les types de port :

Selon leurs activités et les types de bateaux accueillis, on distingue les ports de commerce,
de pêche, de plaisance, et les ports militaires. Il est fréquent qu'un même port combine plusieurs
activités, mais elles sont souvent séparées géographiquement, par exemple avec différents
bassins.

1. Les ports de commerce :

Les ports de commerce sont ceux qui servent à accueillir les navires de commerce, les
marchandises peuvent être liquides (pétroliers, chimiquiers) et nécessiter des réservoirs et
tuyauteries dédiées ou solides, en vrac (vraquiers, nécessitant des silos ou des espaces de
stockage) ou emballées comme des cargos mixtes ayant besoin d'entrepôts et de grues, ou les
porte-conteneurs avec les grands espaces de stockage associés. Les cargaisons roulantes (pour
les rouliers) ont besoin de zones d'attente ou de transbordement, éventuellement des parkings.
Outre les espaces de stockage et les moyens de manutention nécessaires, un port de commerce
inclut aussi des liaisons routières et ferroviaires, voire fluviales, avec la terre ; différentes darses
et terminaux spécialisés ; des bassins pour les navires de services associés ; selon les cas, des
bassins dédiés à la réparation, un dispositif de séparation du trafic...

2. Les ports de pêche :

Les ports de pêche sont les plus nombreux dans le monde, et sont souvent ceux dont les
dimensions sont les plus réduites. Leurs dimensions varient selon les bateaux accueillis : les
chalutiers de haute mer partant pour plusieurs semaines auront besoin de plus d'espace de quai
en revenant décharger leur cargaison, tandis que les petits bateaux de pêche partant à la journée
auront besoin de pouvoir décharger rapidement pour la criée. L'infrastructure est plus simple
que pour un port de commerce : quelques quais ou pontons, une station de ravitaillement, et un
moyen de vendre le produit de la pêche (marché à proximité), et éventuellement de le traiter
avant la vente si cela n'a pas été fait sur le bateau.

17
 3. Les ports de plaisance :

Les ports de plaisance accueillent les bateaux de plaisance, de loisir et de compétition,

à voile et à moteur. La plupart des bateaux sont de petite taille (inférieur à 20 m), et les places
de port sont standardisées grâce à des pontons et des cat-ways ; différentes techniques
d'amarrage sont utilisées selon les endroits. On y trouve une capitainerie, différents services
d'avitaillement, de mise au sec et de réparation, une pompe à carburant, et divers services pour
les équipages. Ces ports sont souvent situés près du centre des villes pour des raisons
touristiques et pratiques (facilité d'accès et d'avitaillement).

4. Les ports militaires :

Les ports militaires ou port de guerre, bases navales Accueillent les navires de guerre.
Certains ports sont ouverts (comme celui de Portsmouth), mais d'autres, notamment les bases
de sous-marins, sont fermés et interdits au public (comme celui du Groupe MARSA MAROC)
pour des raisons de sécurité. Un port militaire peut inclure un arsenal, une école navale, un
chantier de réparations, des moyens de ravitaillement, de logement et d'entraînement pour les
équipages.
Certains navires militaires, notamment les patrouilleurs, peuvent être basés dans d'autres types
de ports.

Administration

18
Autorité portuaire

Ports Opérateurs
Commerciaux des
terminaux
commerciaux

Gestion des
Ports de ports de
Opérateurs pêche pêche et des
halles de
poissons

Gestion des
Ports de
ports
plaisance

Figure 2 : Les différents ports existants

19
 4.3.2 Le personnel du port :

Un port est un espace voué au transit de marchandises et de passagers, qui nécessite une
multiplicité d’acteurs. La communauté portuaire est l’ensemble des acteurs qui donnent vie à
l’espace portuaire. Les fonctions décrites succinctement ci-dessous existent dans tous les ports,
mais ne sont pas toujours remplies par les mêmes acteurs.

1. Les clients du port :

1.1 Les armateurs :

L'armateur ou Shipowner est celui qui possède l'usufruit (droit d'utiliser un bien et d'en
percevoir les revenus) d'un navire dont il vend la capacité de transport. L'armateur n'est pas
obligatoirement propriétaire du navire, il peut également le louer.
Généralement, une entreprise n'est pas en contact direct avec l'armateur pour conclure
un contrat de transport, elle passera par l'intermédiaire d'un "agent maritime" qui représente un
ou plusieurs armateurs de lignes régulières, dont il détient un pouvoir pour négocier les contrats.

1.2 Les chargeurs :

Le terme « chargeur » désigne le propriétaire d’une marchandise. C’est celui qui expédie
une marchandise dans le cadre d’une opération de transport international.
En général le chargeur n’est pas en relation directe avec l’autorité portuaire. Il noue une
relation commerciale avec différents opérateurs : agents maritimes, consignataires, transitaires,
ou éventuellement manutentionnaires, à qui il confie sa marchandise.
Les armateurs sont les clients d’un port « côté mer », et les chargeurs sont les clients «côté
terre».

2. Les services à la marchandise :

Les principaux intervenants sont :

 Les commissionnaires de transports, les transitaires, les
consignataires de la marchandise, les commissionnaires en
douane. Ce sont des mandataires effectuant pour le compte
d’un tiers, chargeur ou réceptionnaire, les formalités, en

20
 particulier douanières, et les opérations nécessaires à
l’exportation et à l’importation de la marchandise
 Les sociétés de groupage, dégroupage, d’entreposage ou de
distribution,
 Les sociétés de contrôle, d’analyse d’échantillons, de
surveillance,
 Les services offerts à terre pour les passagers.

3. Les services aux navires :

Il s’agit des entreprises qui interviennent lors de l’escale des navires :

Les pilotes : Les pilotes conseillent le commandant d’un navire en lui fournissant toutes les
informations nécessaires à la navigation aux abords et dans les ports. Le pilotage est obligatoire,
mais la réglementation prévoit l’exemption pour les plus petits navires ou l’octroi d’une licence
de capitaine-pilote, au capitaine d’un navire réunissant des conditions déterminées. C’est le cas
lorsque les navires fréquentent très régulièrement un port (cas des ferries de Calais, par
exemple).

Les remorqueurs : Les remorqueurs portuaires facilitent, par l’utilisation d’engins nautiques
de forte puissance, la manœuvre et l’accostage des navires au port. Le remorquage n’est pas
obligatoire et les entreprises qui s’y consacrent sont privées. Leurs tarifs sont libres, après avis
d’une commission d’usagers. La plus grande autonomie des navires explique la réduction
progressive de leurs besoins en remorquage et la diminution des effectifs et de la flotte de cette
activité.

Les lamaneurs : Lamanage désigne des opérations d'assistance à l'amarrage, au désamarrage

des navires lors de leur arrivée, départ ou également de leur mouvement (changement de poste
à quai) à l'intérieur des ports. L'équipage des navires étant limité et occupé, il a fallu créer un
service à terre.
Les lamaneurs sont des marins spécialisés. L'opération de lamanage peut être dangereuse si les
conditions climatiques sont défavorables. La taille des aussières suit celle des navires. Les
lamaneurs travaillant soit sur une petite embarcation, soit au bord des quais sont fréquemment
dans des positions d'équilibre précaire et ce dans un environnement mal éclairé de nuit. La

21
possible rupture d'une aussière ajoute à cette insécurité

Les consignataires ou agents maritimes qui représentent dans le port l’armateur ou

l’affréteur du navire : organise l'escale des navires et prend en charge le suivi des
marchandises transportées sa mission est la récupération des titres de propriété des
marchandises, l’analyse des documents pour l'exportation, la déclaration aux services des
douanes, la répartition des frais d'escale... Il résout les problèmes d'un équipage : consultation
de médecin, entretien du bateau, etc.
Il est aussi chargé de prendre les mesures techniques nécessaires à la bonne exploitation des
navires qui transitent au port : élaboration du plan de chargement, négociation avec les
entreprises de manutention pour l'emploi de dockers et la mise à disposition de matériels, etc.

Les sociétés de réparation navale : Les entreprises de réparation navale effectuent, pour le
compte de leurs clients les armateurs, des prestations de maintenance, réparation et refit des
navires : carénage, peinture, chaudronnerie, mécanique, électronique, aménagement…
Les sociétés de réparation, location, maintenance de conteneurs,
Les entreprises de récupération des déchets des navires,

4. Les différents intermédiaires de la

manutention et les services à la marchandise :

Le transitaire : est un intermédiaire spécialisé, mandataire, assurant la liaison entre deux

modes de transport en conformité avec les instructions qu’il a reçues.
Le commissionnaire de transport : est un intermédiaire qui se charge de faire exécuter sous
sa responsabilité et en son nom propre un transport de marchandises pour le compte d’un client,
en ayant le libre choix des modes ou entreprises de transport.
Le commissionnaire en douane : agréé a la charge d’accomplir pour autrui les formalités de
douane relatives à la marchandise.
Les courtiers : en marchandises achètent et vendent les produits du négoce. Les professionnels
portuaires ont fréquemment plusieurs « casquettes » : un commissionnaire en douanes pourra
faire également office d’agent maritime ; un transitaire aura une activité de stockage et de
manutention ; ces activités multiples compliquent la compréhension du rôle des intervenants et
des enjeux pour chacun d’eux.

22
 5. Les entreprises de manutention :

Ce sont les entreprises qui assurent l’interface entre l’eau et la terre, qui effectuent
l’ensemble des opérations de chargement et de déchargement des navires. Elles effectuent aussi
les opérations de réception, reconnaissance et gardiennage des marchandises. Dans les pays
anglo-saxons, on les appelle des « stevedores », dans le sud de la France, on parle d’«
acconiers».
Ce sont les entreprises de manutention qui emploient les ouvriers dockers sur la base
d’un contrat à durée indéterminée (CDI), et qui embauchent les ouvriers dockers intermittents
et occasionnels sur la base d’un contrat à durée déterminée (CDD) à usage constant.

6. Les services administratifs :

L’autorité portuaire :
La mission d’Autorité portuaire est dévoué à l’Agence Nationale des Ports en vertu de
l’article 33 de la Loi 15-02 ; elle exerce cette fonction à travers des structures administratives
dans chaque port, dont les Capitaineries sont le véritable cœur opérationnel de l’activité
portuaire.
La mission d’Autorité portuaire regroupe :
- La gestion des ports et l’exercice de la police portuaire ;
- La veille sur le respect des règles de sécurité et d’exploitation prévues par la législation
et la réglementation en vigueur ;
- L’optimisation de l’utilisation de l’outil portuaire par l’amélioration de la compétitivité
des ports, la simplification des procédures et des modes d’organisation et de
fonctionnement ;
 Les Capitaineries des ports sont des acteurs incontournables de l’efficacité
portuaire. Elles veillent sur les réglementations : nationale (exercice de la Police
portuaire) et internationale (conventions internationales telles que SOLAS,
MARPOL, Code IMG, Code ISPS…) et sur les conditions de fonctionnement
du port, notamment :

 Le contrôle de la navigation dans le port et ses atterrages et la régulation du

trafic maritime portuaire ;
 La planification, la programmation et le suivi des escales des navires ;

23
  La police de manutention, de stationnement et de transit des marchandises
dangereuses, de balisage portuaire, de contravention
 La coordination en matière de sûreté des navires et des installations
portuaires conformément aux dispositions du code ISPS ;
 La protection de l’environnement et la conservation du domaine public, des
ouvrages, des infrastructures, des superstructures et des équipements
portuaires ;
 L’optimisation de l’exploitation portuaire et de l’utilisation des
infrastructures, des superstructures et des équipements portuaires ;
 La sécurité des ouvrages, des équipements, des marchandises, des personnes
dans le port.

Section 2 : Présentation de l’entreprise MARSA

MAROC :

MARSA MAROC est un grand opérateur portuaire multiservices qui a comme

activité l’exploitation des ports occupant la position de leader national dans les opérations
portuaires. Il adopte le statut de société anonyme à conseil de surveillance et directoire, et à
capital public.
Cette société emploie plus de 2000 collaborateurs, en opérant dans plusieurs ports
notamment ceux de Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Agadir, Dakhla et
Laâyoune. Cette diversification lui confère un caractère d’opérateur portuaire
multidisciplinaire, car elle traite de différents types de trafic.
La société est cotée à la Bourse de Casablanca depuis juillet 2016. La société a lié de
nouveaux actionnaires à la gouvernance d'entreprise et vise à accompagner ses politiques de
développement par l'accès à de nouveaux modes de financement.

24
 1. Historique et fiche signalétique de MARSA
MAROC :
1.1 MARSA MAROC dans le temps :

2019 :
L’accord de
2006 : Création de 2013 :
2017 : joint-
La Société suite à Signature de
Plan Stratégique venture
la convention
la réforme Baptisée entre la
de concession filiale de
portuaire AFAK2025
du TC3 MARSA
MAROC

2006 : Création de MARSA MAROC dans le cadre juridique de la loi 15/02.

2007 : Création du nom de marque MARSA MAROC, la société d’exploitation des ports dès
lors opère sous ce nom, et devient présente dans les ports de commerce du Maroc les plus
importants.

2008 : L’orientation de plan stratégique CAP 15 de MARSA MAROC autour d’axes de

croissance, d’amélioration et la mise à niveau des fonctions supports.

2009 : Signature de la convention de concession du terminal à conteneurs 4, de Tanger MED,

avec TMSA. Prise en charge des ensembles des opérations de bord pour tous les navires utilisant
les services de MARSA MAROC.

2010 : Lancement des travaux de construction d’un terminal, par S.M le Roi Mohammed VI
conçu pour le traitement et stockage des voitures transitant par le port de Casablanca.

2011 : Inauguration à Jorf Lasfar d’un nouveau terminal polyvalent, exploité par MARSA
MAROC, et offrant aux opérateurs une infrastructure d’accueil des navires.

25
2012 : L’inauguration d’un nouvel espace de stockage vertical pour voitures au terminal
voiturier du port de Casablanca, par sa Majesté le Roi.

2013 : Signature d’une convention avec l’ANP pour la concession du terminal à conteneurs 3
du port de Casablanca. Considérée comme une importante réalisation.

2015 : La certification aux normes ISO 9001 version 2008, de tous les terminaux et quais
opérés par MARSA MAROC.

2016 : Introduction à la bourse des valeurs de Casablanca. Mise en service de deux nouvelles
concessions à Casablanca et Nord d’Agadir.

2017 : Plan stratégique baptisée AFAK2025

2021 : Démarrage des opérations du terminal à conteneur 3 au port de Tanger Med 2.

26
 1.2 La fiche signalétique :

Raison sociale Société d’exploitation des Ports

Nom de la marque MARSA MAROC
Date de création 1er décembre 2006
Statut juridique Société anonyme à directoire et
conseil de surveillance

Siège social 175-BD Zerktouni-20100

Casablanca Maroc
Président du directoire Mohammed ABDELJALIL
Capital social 733.956.000 DH
Chiffre d’affaires 3,59 Milliard de DH
Effectif 2504 collaborateurs
Secteur d’activité Exploitation des terminaux et
quais portuaires dans le cadre de
concessions
Trafic global 38,4 Millions de tonnes (2021)
Terminaux Nador, Al Hoceima, Tanger,
Mohmmedia, Casablanca, Jorf
Lasfar, Safi, Agadir, Laâyoune, et
Dakhla

2- Activité et structure organisationnelle :

2.1 La gouvernance au sein de MARSA
MAROC :
Les organes de gestions chez l’entreprise MARSA MAROC consistent en :

Le Conseil de surveillance : Celui-ci est présidé par le ministre de l’Equipement du

Transport et de la Logistique. Il exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le
directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la société.

27
 Figure 3 : Organigramme 1: Comités rattachés au conseil de surveillance

Conseil de Surveillance

Comité d'Audit et de Comité de la Stratégie, Comité de la Stratégie,

Gouvernance des investissements des investissements

Le Directoire : Présidé par M. Mohammed ABDELJALIL. Il constitue l’organe de

gestion de la société et est investi de larges pouvoirs pour prendre toute décision commerciale,
technique, financière ou sociale.

MARSA MAROC a mis en place une organisation fondée sur le principe de

décentralisation avec des responsabilités claires et des moyens de gestion de l’autocontrôle et
ce, pour assurer une plus grande souplesse dans son mode de gouvernance. La direction
générale définit la stratégie de la société, en assure le suivi et la réalisation et consolide les
résultats. Elle joue un rôle de support vis-à-vis des directions de l’exploitation aux ports tout en
laissant une large autonomie de gestion à ces dernières.

28
 Figure 4 : Organigramme 2 : Directoire 2020

Source: Rapport annuel MARSA MAROC 2019

Ci-dessous nous retrouvant l’organisation de l’entreprise MARSA MAROC, notamment le

département trafic voiturier notre terrain d’étude :

29
 departement trafic roulier

service technique

division manutention division support

service quai service APIG

service Parc service suivi client

Figure 5 : Organisation du DTV

Le corps du métier est le suivant :

Figure 6 : Corps métier du DTV

30
 2.2 Les services offerts par MARSA MAROC :

MARSA MAROC opère dans des ports et des terminaux à travers tout le Maroc, dans
le cadre de contrats de concession avec les autorités portuaires. Le Groupe offre aux
importateurs, exportateurs et compagnies maritimes, un ensemble de services liés à la logistique
au sein des quais et terminaux portuaires exploités.
En 2015, les prestations de manutention et le stockage ont représenté 91% du chiffre d’affaires
global de la Société, tandis que les services aux navires ainsi que les services annexes ont
représenté respectivement 7% et 2% du chiffre d’affaires.
Les services fournis sont divisés en deux catégories, selon qu'ils sont liés au traitement des
navires ou du fret:

2.2.1 Les services aux navives

La principale activité de MARSA MAROC étant la manutention et le stockage :

- Manutention : MARSA MAROC centralise l’ensemble des opérations de

chargement et de déchargement des cargaisons à bord des navires et à quai ;

- Dépotage : Opération consistant à décharger un conteneur de sa marchandise

- Gerbage : Action d’arrimer la marchandise en hauteur pour gagner de l’espace.

- Magasinage (ou stockage) : la Société prend en charge le stockage et

l’entreposage de la marchandise manutentionnée en attendant sa sortie du port
dans le cas de l’import ou après son entrée en port dans le cas de l’export ;

- Autres prestations de manutention : la Société offre également des

services à la marchandise consistant à charger ou décharger la marchandise dans
les conteneurs (dépotage, empotage), à peser la marchandise au moyen d'un
pont-bascule (pesage) à arrimer la marchandise en hauteur pour gagner de
l'espace (gerbage), à louer du matériel portuaire etc.

MARSA MAROC offre des services aux navires (contribue à hauteur de 7% du chiffre
d’affaires):

31
 - Remorquage : Prestation qui vise à aider les navires à se déplacer en toute
sécurité vers le quai et ce, au moyen de remorques et avec l'assistance d'un
équipage ;

- Pilotage : Le pilotage maritime est une assistance fournie par un pilote au

capitaine du navire pour le conseiller sur les manœuvres à réaliser dans des
passages difficiles comme les eaux resserrées, les chenaux et bassins portuaires,
ou encore pour naviguer sur une voie maritime difficile. Le commandant garde
le commandement de son navire alors que le pilote n’a qu’un rôle de conseil. Il
donne les instructions nécessaires de route;

- Lamanage : Opérations d'assistance à l'amarrage, au désamarrage des navires

lors de leur arrivée, départ ou également de leur mouvement (changement de
poste à quai) à l'intérieur des ports. Elle consiste à mettre les amarres d'un navire
sur des bollards ou des ducs d'Albe et inversement.

- Avitaillement : le fait d’approvisionner les navires en marchandises

nécessaires à la vie quotidienne à bord. Les shipchandlers fournissent le fuel, les
provisions de bouche pour l’équipage, la droguerie, la quincaillerie…etc.

- Arrimage : Désigne les opérations de répartition de la marchandise dans les

différents espaces du navire qui lui sont destinés.

- Débardage : Transfert des vracs solides du quai vers les zones de stockage et
inversement.

2.2.2 Les services aux marchandises :

Enfin, MARSA MAROC offre des services annexes (2% du chiffre d’affaires)
consistent essentiellement en :
- Services de base :
Manutention à bord des navires et à quai,
Magasinage : Prestation qui permet le dépôt de la marchandise dans le magasin
de stockage.

32
 Pointage : Action d'apposer les informations liées à la nature et la quantité de la
marchandise importée sur un registre, au fur et à mesure que l'on procède à des
vérifications, à des contrôles.
Pesage : Prestation fournie sur demande du client consistant à peser la
marchandise pour déterminer son tonnage et ce, au moyen d'un pont-bascule.
(Annexe 1)
Empotage et dépotage des conteneurs : L'empotage est l'opération de
chargement des marchandises à l'intérieur d'un conteneur. Le dépotage
représente l'opération inverse.
Saisissage : Opération qui consiste à fixer solidement la marchandise à bord du
navire afin de sécuriser la cargaison lors de la navigation.
Déssaisissage : Opération qui consiste à détacher la marchandise à bord et la
préparer pour le déchargement.
Transbordement : est l'expédition de marchandises ou de conteneurs vers une
destination intermédiaire, puis vers une autre destination.

- Services connexes : débardage, gerbage, chargement et déchargement des

camions, etc.

- Services d'information en temps réel: e-service Marsa Conteneur.

Afin de répondre aux besoins spécifiques de chaque activité, MARSA MAROC met
à la disposition de ses clients des installations dotées d’équipements et de ressources humaines
spécialisées ainsi qu’une organisation adaptée.
En outre, la diversité de son implantation multi site lui a permis la maîtrise de plusieurs
segments d’activités : le conteneur, le roulier, les passagers, les vrac solides, liquides et le
conventionnel.

33
Voici une petite présentation de l’activité de MARSA MAROC :

Figure 7 : Schéma représentant l’activité de MARSA MAROC

Source: Rapport annuel MARSA MAROC 2019

2.3 Les filiales du Groupe :

Le Groupe MARSA MAROC compte 3 filiales en activités :

Figure 8 : Les filiales du Groupe MARSA MAROC

Source: Rapport annuel MARSA MAROC 2019

34
 2.4 Trafic traité par le groupe MARSA
MAROC :

Hausse du trafic traité par MARSA MAROC de 22,6% au cours du 1 er

semestre 2021 du fait du démarrage de l’activité de Tanger Alliance le 01 janvier 2021. Hors
trafic Tanger Alliance, le trafic est resté au même niveau qu’au terme du S1 2020.
Cette évolution résulte des évolutions suivantes :
- Hausse du trafic de conteneurs de 94% par rapport à la même période suite à la mise en
service du TC3 au port de Tanger Med 2 ;
- Légère progression du trafic liquide, et plus particulièrement du gasoil grâce à
l’allègement des restrictions de déplacements ;
- Baisse du trafic de vracs solides de 6% expliquée principalement par le recul du trafic
des céréales et du charbon ;
- Diminution du trafic conventionnel (produits sidérurgiques et produits de pêche).

Figure 9 : Graphe représentant les évolutions du trafic global traité

par MARSA MAROC4

Source: Rapport annuel MARSA MAROC 2021

4
https://www.marsamaroc.co.ma/sites/default/files/2021-
10/Pr%C3%A9sentation%20r%C3%A9sultats%20S1%202021.pdf Visité le 18/05/2022

35
 2.5 Structure de l’actionnariat de MARSA
MAROC:

Figure 10: Répartition du Capital de MARSA MAROC

3,33% 3,33%

3,33%

35%

30%

25%

Wafa Assurance CMR RCAR Flottant Etat Marocain TMSA

En 27 juillet 2021, l’Etat a cédé 35% de son capital au Groupe Tanger Med (juridiquement
TMSA), ce dernier est devenu l’actionnaire principal détenant la part la plus importante du
capital de MARSA MAROC.

2.6 Présence géographique et nature de

trafics traités :

MARSA MAROC est présente dans 9 principaux ports du Royaume

marocain. Cette diversification lui confère un caractère d’opérateur portuaire multidisciplinaire,
car elle traite de différents types de trafic

5
http://leboursier.ma/activites-actionnariat-chiffre-daffaires-ce-que-lon-connait-de-marsa-maroc-et-du-
groupe-tanger-med.html Visité le 18/05/2022

36
Source: Rapport annuel MARSA MAROC 2019

Figure 11 : Carte de la présence géographique de l’entreprise MARSA MAROC

2.7 Les principaux importateurs de MARSA

MAROC :

Importateur Marque Importateur Marque

SOPRIAM PEUGEOT SCAMA FORD
CITROEN FIAT DU FIAT
GLOBAL HYUNDAI MAROC ALFA ROMEO
ENGINES VOLKSWAGEN JEEP
AUDI LANCIA
PORSCHE DIAMOND MITSUBISHI
MOTORS
SMEIA BMW SIAB NISSAN
LAND ROVER AUTO NEJMA MERCEDES
MINI UMGP SEAT

37
 RANGE CHERY
ROVER
JAGUAR SUZUKI SUZUKI
MAROC
UNIVERS HONDA KIA MOTORS KIA
MOTORS
SCANDINAVIAN VOLVO RENAULT DACIA
AUTO MAROC MAROC
ATLAS IVECO RENAULT
VEHICULES
INDUSTRIELS
ASIAN HALL GREAT WALL JAMA AUTO MAZDA
Figure 12 : Tableau des principaux importateurs du Groupe MARSA MAROC

2.8 Quelques concurrents de MARSA

MAROC :

SOMAPORT : Filiale de la CMA CGM « ex COMANAV », qui est une société de

manutention. Constitue le principal concurrent de MARSA MAROC, sa croissance nécessite
des investissements nouveaux au port de Casablanca et Tanger Med.

SOSIPO : Société anonyme (SA) dénommée la Société des Silos Portuaires (SO.SI.PO), filiale
de ONICL (Office National Interprofessionnel des Céréales et des Légumineuses), se charge
de la gestion des silos à céréales portuaires de Casablanca, son objectif étant de faciliter le
déchargement des marchandises importées et l’approvisionnement de l’ensemble des marchés
nationaux.

Le groupe OCP : Office Chérifien de Phosphates, le premier exportateur mondial de

phosphate sous toutes ses formes. L’OCP assure la manutention des phosphates transitant par
ses propres installations dans le port. Environ 72% du transport du phosphate est assuré dans le
port de Casablanca, via l’axe ferroviaire de Khouribga.

38
 3- Mission et stratégie globale de l’entreprise :

3.1 La mission de MARSA MAROC

« La logistique portuaire c’est notre métier, satisfaire nos clients
c’est notre raison d’être. » - MARSA MAROC 6

Parce qu’elle est au cœur de la logistique de commerce et soucieuse de l’importance du

rôle qu’elle doit jouer pour la promotion de l’économie nationale et le développement des
échanges avec le monde extérieur, MARSA MAROC s’est assignée comme mission la création
de la valeur à chaque maillon de la chaîne logistique portuaire.

Cependant la mission du Département Trafic Voiturier consiste en :

- Le traitement des navires rouliers, en portant une attention particulière aux navires
transportant les véhicules (car-carriers).

- Le stockage des voitures. Le suivi des voitures sera fait automatiquement dès leur
débarquement.

- La livraison et la réception des voitures.

- La fourniture d’une palette de services à valeurs ajoutées.

3.2 La stratégie de MARSA MAROC :

Le plan stratégique « Cap 15 » déployé par MARSA MAROC en 2008 suite à la réforme
portuaire, avait pour finalité de répondre aux objectifs de préservation des équilibres de la
société en se focalisant sur les priorités de croissance qu’elle s’était assignée. En 2017, MARSA
MAROC a adopté un nouveau plan stratégique baptisé « Afak 2025 » qui consacre son entrée
dans un nouveau cycle de croissance faisant écho aux avancées significatives réalisées durant
le plan précèdent. La société ambitionne à l’horizon 2025, de devenir un opérateur portuaire
international reconnu et performant, participant d’une manière proactive à l’amélioration
logistique du Maroc et de l’Afrique. Dans le sillage de ce plan, MARSA MAROC veillera à
maintenir sa position de leader national de la manutention et de la logistique portuaire.

6
https://www.marsamaroc.co.ma/fr Visité le 20/05/2022

39
 La vision « Afak 2025 » est soutenue par 3 axes stratégiques majeurs :
- Renforcement de la position d’opérateur portuaire leader au
Maroc :

Ce plan veille dans un premier temps, à ce que MARSA MAROC soit partie prenante
des mutations que connaitra le paysage portuaire national induites notamment par la mise en
service prévue durant la prochaine décennie, de plusieurs infrastructures portuaires de nouvelle
génération : Safi Grand Vrac, Nador West Med, Kenitra Atlantique et Dakhla Atlantique et ce,
en obtenant de nouvelles concessions à même de maintenir et de renforcer sa position de leader
national.
- Établissement d’une présence significative en Afrique :

Ce plan vise également à capitaliser sur le savoir-faire de MARSA MAROC afin de

diversifier géographiquement son portefeuille d’activités et la positionner en tant qu’opérateur
portuaire multi trafic reconnu au niveau continental, notamment par l’obtention de concessions
portuaires et la participation à des projets structurants en Afrique.

- Participation à l’amélioration de la logistique :

Baptisée « Itqan », cette démarche vient matérialiser cet axe du plan stratégique « Afak
2025 ». Elaborée en interne, la démarche « Itqan » vise l’implication de l’ensemble des
collaborateurs de la société pour l’atteinte de l’excellence opérationnelle, conjointement et de
manière structurée et standardisée dans tous ses terminaux. À travers cette démarche, MARSA
MAROC ambitionne d’améliorer en continu sa performance opérationnelle pour tendre vers
l’excellence opérationnelle et ce, afin de répondre aux exigences de qualité de ses clients, de
garantir un environnement de travail sain et motivant pour ses collaborateurs et d’utiliser de
manière optimale ses ressources.
Enfin ce plan s’attache, grâce à la présence stratégique de MARSA MAROC dans les
principaux ports du Maroc, à assoir le rôle de celle-ci en développant et diversifiant ses activités
et ce, par sa participation à l’amélioration de la logistique.

40
4- Analyse SWOT de l’environnement MARSA MAROC :

Force Faiblesse
- Une présence géographique
- Une tarification complexe régie
importante: tous les ports les plus
par l'ANP
dynamiques du maroc
- Une combinaison complexe de
- Une Infrastructure moderne qui
services publics et privés
s'eligne aux normes et standards
internationaux - Une série de dysfonctionnement
au niveau de la performance
- Un parc d'equipement de plus en
portuaire
plus diversifié
- Des contrats de concession
au très long terme

SWOT

Opportunités
- Une vision de développement de
l'activité au sein du continent
Africain.
- La politique nationale de
développement économique ey
d'integration du Maroc dans les
marchés régionaux et
internationaux via des accords de
libre échange
Menaces
- Une concurrence de plus en plus
présente suite à la réforme
portuaire qui encourage la
libération du secteur portuaire
- Des navires de plus en plus
grands qui nécisseteront des
invesstissements trop importants.

41
 Conclusion du chapitre 1 :
Dans ce chapitre nous avons pu constater le grand développement du secteur portuaire
dans le monde et plus spécifiquement le Maroc à travers des actions qui ont fait du transport
maritime un outil essentiel dans la pratique du commerce international. Ceci a exigé à son tour
aux responsables d’améliorer leurs quais et services pour faire face à une concurrence acharnée
et aussi de faire preuve d’une performance efficace et efficiente.
Dans un autre temps nous avons présenté l’organisme d’accueil d’une manière générale
pour pouvoir situer la problématique dans un cadre d’étude.

42
Chapitre 2 : Contexte du stage au sein de MARSA
MAROC:
Introduction :
Le deuxième chapitre traite le déroulement de notre stage où celui-ci présente les
différents départements qui composent le Groupe MARSA MAROC et leurs activités sans
oubliant de mentionner le département choisi dans le cadre de notre étude et décortiquer le
contexte du PFE en sections à développées à partir d’une méthodologie du travail bien détaillée.

Dans la deuxième section de ce chapitre nous avons dénombré l’ensemble des missions
et tâches que nous avions effectué au sein de MARSA MAROC. On retrouve ainsi une
définition de la méthode des 5W qui nous a aidé à analyser la situation actuelle de l’entreprise
dans les chapitre suivant. A la fin de cette section, nous avons cité l’ensemble des contraintes
et difficultés rencontrée lors de l’établissement du projet en question.

Section 1 : Déroulement de stage et

méthodologie de travail :
Le déroulement de mon stage était soumis à un planning qui a été communiqué par mon
encadrant. J’ai effectué une tournée bien cernée et détaillée au sein des différents départements
du port et de la division facturation en but d’acquérir le maximum possible d’information et
ainsi de pouvoir choisir le thème ainsi que le lieu du déroulement de stage.
J’ai eu l’opportunité de coïncider la réalisation du projet «Itqan » qui m’a donné
l’occasion de me projeter encore plus dans la filière du management logistique, de mettre en
vigueur ma formation et ainsi de conquérir de nouveaux notions et approches.

1. Les départements visités :

o Division facturation
o Département Trafic Conteneurs
o Département Trafic Polyvalents
o Département Voiturier
o Division Freight Forwarding

43
 1.1 Département Facturation :
La première semaine m’a permis d’observer plusieurs tâches effectuées quotidiennement,
et qui se basent généralement sur l’outil informatique (AS400), et dont le menu se présente
comme suit :
Magasinage/Dépotage/Prestations diverses et navires/ Agrumes et primeurs.

Les responsables facturation vérifient plusieurs docs chaque jour :

- DUM/ Bon à délivrer / Bon de restitution.

Parmi les tâches réalisées au sein de de cette division on trouve :

- Classement des factures selon leurs types.
- Calcul du montant de la facture entre import et export.
- Emission de factures
 Service Suivi de la Facturation et service émission de factures.

(Voir Annexe 2)

1.2 Département Trafic Conteneurs :

1.2.1 Présentation du DTC :

44
 Le département trafic à
conteneurs est considéré comme
étant le principal département de la
DEPC, en enregistrant une
croissance considérable, grâce à
l’évolution continue de son trafic et
l’augmentation importante de son
chiffre d’affaires.

1.2.2 Les divisions du DTC :

Le DTC se divise en trois divisions:

1- La division exploitation :

Elle a comme mission d´assurer dans les meilleures conditions de sécurité, de coût et de
délais le traitement des escales et le transit des marchandises par le port et assurer l’encadrement
et la gestion des moyens humains et matériels qui lui sont confiées.
La division exploitation contient :
- Le suivi client : manifeste, programmation, pointage, visa, facturation.
- Manutention.
- Planning logistique.

45
 2- La division technique :

Elle se divise en DEP et DEL

DEP : a comme mission la disponibilité des engins et la gestion des conducteurs et anime
les activités suivantes :
- Gestion du parc engins (chariots cavaliers, chariot élévateurs et tracteurs).
- Location des engins.
- Entretien et réparation des engins.
- La maintenance au sein du parc.

DEL : a même la mission que la DEP mais au niveau des portiques à conteneurs et anime
les activités suivantes :
- Entretien et réparation des portiques.
- Gestion des conducteurs.
1.2.3 Les missions du DTC :
1- Mission aux clients :

Il s’agit d’assurer les prestations rendues aux navires et à leurs cargaisons dans les
conditions optimales qui répondent le mieux aux attentes des clients.

2- Mission à
l’Entreprise :

Il s’agit d’assurer le
développement de l’image de
marque de l’entreprise avec
l’environnement lié au trafic des
conteneurs et des remorques.

46
 3- Mission à la production:

Il s’agit d’assurer le pesage et la gestion des conteneurs transitant par le parc dans les
conditions optimales de rendement, de sécurité et de qualité.

4- Mission à la gestion des Ressources :

Assurer l’exploitation et la disponibilité des moyens matériels de levage et de traction

qui lui sont confiées dans les conditions optimales de coût et de rendement.

Assurer l’encadrement et la gestion des Ressources humaines qui lui sont confiées dans
les conditions optimales de rémunération et de rendement.

5- Mission technique :
Mettre à la disposition des terminaux rouliers et conteneurs les moyens matériels
(Portiques, Grues, Rampes, Chariots Cavaliers, Elévateurs, tracteurs ...) nécessaires à son
activité de déchargement et de manipulation au parc dans les meilleures conditions possibles.

1.3 Département
Trafic
Polyvalent :

Le DTP contient :
- DAPIG
- Division service
- Division manutention
- Département équipement

Le DTP est une division de manutention qui

traite les navires divers et vraquiers. Il
comporte des navires qui transportent
principalement des vracs solides, liquides, et
les camions semi-remorques, les engins
roulants.

47
 1.4 Département Trafic Voiturier :
Ce
département a la spécificité de
disposer d’un terminal RORO
(Roll-on, Roll-off) où accostent
les rouliers. Il offre des prestations
horizontales, contrairement aux
autres départements qui offrent
des prestations verticales. Le
parking a été inauguré en 2010. Il
comporte 5 niveaux, avec une
capacité de stockage de 5000
voitures, sans oublions les deux autre zones de stockage appelées A5, et A75 (Le serpents),
une zone de transbordement à coté de chaque quai de déchargement et un magasin de
stockage nommé Terreplein 11. Il dispose aussi d’un atelier et d’un lieu de lavage de
voitures. Les voitures sont classées par marques, et disposent de référence afin de mieux les
repérer et garder une bonne organisation dans le parc. Ce dernier utilise la méthode PDA
comme méthode de traçabilité, mise en œuvre en 2015, pour localiser l’emplacement de
chaque voiture, sa marque et sa date d’arrivage.

1.4.1 Processus d’entrée des voitures :

- Planification et activation du navire : commence par la réception d’un email de prévision
de la part du client + manifeste accompagné d’un classeur Excel avec les numéros de
VIN, poids, provenance, destination.
- Vérification des véhicules sur le navire de la part de l’équipe de MARSA MAROC.
- Dégagement des voitures dans le parc.
- Pointage des véhicules.

- Magasinage.
1.4.2 Terre-plein 11 :

Le terre-plein 11 est un magasin de stockage qui rassemble tout grand engin qui ne
pourra pas être affecté au parc du DTV en raison de sa hauteur qui dépasse les 2.5m.

48
 1- Processus des entrées :

Dès que le navire fait descendre sa rampe, le processus du déchargement commence et

le terre-plein 11 reçoit les marchandises affectées à celui-ci.
Le rôle des responsables est de quantifier et d’enregistrer les entrées pour que ces derniers
puissent avoir une bonne traçabilité du terrain ainsi qu’une idée globale de tout produit se
trouvant en stock. Cependant le projet de la traçabilité PDA dans le terre-plein n’est pas encore
mis en marche.
L’enregistrement se fait par le biais d’un registre et d’un fichier Excel, les informations
enregistrées se composent de : Nom de navire, Numéro de chasé (pour les engins) ou marquage
(pour les colis), Nombre de marchandise, Sur/Sans Mafi et la date d’entrée de la marchandise.

2- Processus des sorties :

Au moment où le client vienne récupérer sa marchandise du terre-plein, celui-ci est

obligé de localiser son produit et confirmer son numéro de châssis avec celui qui détient sur
son engin et son bon à délivré pour qu’il puisse avoir son visa de reconnaissance et faire sortir
sa marchandise par le billet du bon de sortie après avoir payé toute prestation facturée dans le
service facturation.
(Voir Annexe 3)

3- Suggestions d’amélioration :

Durant notre visite dans le terre-plein 11 nous avons relevé une

panoplie de suggestions qui pourraient être jugées efficaces pour l’amélioration du magasin du
stockage.
Dans un premier lieu nous retrouvons le problème de planification des sorties de marchandise
de chaque client, où ce dernier pourra envisager à envoyer un email 24 heures avant, pour
programmer son arrivé ainsi que sa sortie. Ceci permettra aux responsables d’être toujours
préparer ce qui sera bénéfique et rentable pour MARSA MAROC.
Deuxièmement, durant le séjour des marchandises dans le terre-
plein les conditions climatiques représentent un challenge pour les responsables, ils sont
toujours amenés à protéger les produits d’une manière individuelle. Pour ceci nous avons

49
proposé de mettre en place une partie dédiée aux marchandises qui demande un entretien et une
maintenance, bâchée pour garantir leur sécurité.
Troisièmement, les marchandises en souffrance, celles dont leur
séjour dépasse les 45jours doivent être dégagée du terre-plein pour exploiter plus d’espace ce
qui engendrera un bénéfice pour MARSA MAROC.
Quatrièmement, en
investissant dans un palonnier le terre-plein 11 pourra
facilement gagner plus de client important ou
exportant des produits de grands poids et optimiser le
temps dans les opérations du chargement et
déchargement des colis.
Cinquièmement, le
terre-plein est en besoin de plus de personnel pour qu’il
puisse achever plus de travail avec efficience.

1.5 Division Freight Forwarding :

Le « Freight Forwarding » est un service utilisé par les compagnies qui font de
l’import et export. Il agit comme un intermédiaire entre le client et les différents services de
transport.
Le fait d’envoyer des produits à des destinations internationales peut impliquer une multitude
de camionneurs, exigences et légalités. Le service « Freight Forwarding » manipule donc toute
la logistique engendrée par le trafic qu’effectuent les marchandises entre import et export, et
soulage par ce fait, le client, de ce qui aurait pu être autrement un fardeau.

2. Le département étudié et contexte du PFE :

Cette partie a comme objectif d’identifier le département
sélectionné et de mettre en lumière les raisons de ce choix de sujet.
Nous avons choisi le département trafic voiturier comme sujet du PFE vu que ce dernier s’est
avéré très intéressant et se situe dans le cœur de la logistique notamment la logistique portuaire.
Ce PFE dont l’intitulé « l’amélioration de la performance de la chaine logistique portuaire –
terminal voiturier » met l’accent sur plusieurs notions et approches complémentaires à ma
formation au sein de l’ENCG, ceci se déroulera sur trois grandes étapes :
• Etape 1 : L’introduction du Lean management dans les opérations de l’entreprise :

50
 • Etape 2 : analyser les opérations NVA et les causes racines de la non performance à partir
de la VSM, les 5S et le management visuel.
• Etape 3 : les résultats attendus et les démarches d’amélioration

3. Méthodologie du travail :
Notre étude est basée sur des outils et des méthodes qui ont pour
objectif de faciliter le recueil et l’analyse des informations collectées. Nous avons commencé
par des recherches et des études documentaires sur les fondements théoriques sur le Lean
management, la performance logistique et le VALUE STREAM MAPPING « cartographie des
chaines de valeur », la gestion des risques logistiques…
Par la suite, nous avons commencé notre étude sur terrain afin de
chronométrer et comprendre le circuit et le déroulement des opérations dès l’accostage jusqu’au
stockage des voitures dans le parc. Ensuite, nous avons créé notre VSM actuel pour définir les
opérations qui présentent NVA, les gaspillages, les risques liés à l’acheminement des voitures
et les causes internes et externes (MARSA MAROC et ses prestataires)

Section 2 : Les tâches effectuées au sein de

MARSA MAROC :

1. Les missions et tâches réalisées :

Durant mon stage au sein du Groupe MARSA MAROC, j’ai eu l’opportunité
d’effectuer un ensemble de tâches et missions qui ont contribué à l’évolution du projet au sein
du département.
Au moment de l’accostage l’équipe responsable de ce projet nommé « Itqan » se
prépare pour prendre tous les mesures du navire en commençant au moment de son arrivé par
l’heure de son accostage, les retards induits, la quantité et la nature de la marchandise
déchargée, le moment du début et de la fin des opérations dans le shift et le nombre de
conducteur présents dans l’opération.
Ma première tâche était de chronométrer l’opération du déchargement des
véhicules du navire jusqu’au parc ou la zone de transbordement selon la quantité de
marchandise reçue. Cette opération doit être démontré dans un canevas bien détaillé permettant
d’enregistrer le maximum possible d’informations que les responsables du projet pourront juger
utile.
Pour commencer l’opération d’enregistrement, il faut tout d’abord mentionner le
nom du navire, le numéro du shift et la date du jour.

51
 Le canevas se compose de 11 colonnes : le numéro de mesure, l’heure du départ
du parking, l’heure d’arrivée de la navette au poste de prise de voiture, l’heure du départ de la
dernière voiture, l’heure du début du contrôle, l’heure du fin de contrôle, l’heure d’arrivée au
parking de la dernière voiture, les observations du gaspillage, le nom du parking et le rang du
conducteur.
L’opération commence le moment où les opérations de shifting, celles où
l’équipage du navire déplace la marchandise qui n’est pas destinée au port de Casablanca
ailleurs pour libérer le passage de la décharge, et de déssaisissage finissent. Nous nous sommes
rendus au parc pour rejoindre l’équipe de déchargement dans la navette qui va nous emmener
jusqu’au navire, c’était là où le chronométrage commence, l’heure du départ de la navette était
saisi. Une fois au navire, avant de rejoindre le dernier voiturier dans la dernière voiture j’ai
enregistré l’heure d’arriver au poste de prise de véhicule. Durant le temps de la sortie vers le
parking nous pouvons constater un nombre important des NVA, ceci est dû à plusieurs facteurs
dont on peut citer le temps d’attente du contrôle ou l’attente de sortie des grands engins. La
dernière étape de ce processus était la saisie du temps d’arriver de la dernière voiture au parking
tout en mentionnant les observations liées aux raisons derrière les retards aperçus.
Cette opération pourra prendre des heures vu qu’elle se reproduit plusieurs fois, conformément
à la quantité à déchargée.
Une fois les mesures enregistrés, nous devions passer au 5S et le management
visuel. Pour appliquer le concept de cette approche j’étais affecté à la zone A5 où j’ai essayé de
l’améliorer le maximum possible à partir des 5 piliers de la méthode en se focalisant sur
l’innovation, la sécurité et l’optimisation des coûts. Nous allons développer cette approche dans
le chapitre suivant.

2. La méthode des 5W :
2.1 Définition :

Les 5W sont une méthode de questionnement qui sert à identifier

le problème dans son ensemble à partir de six questions :

Who/Qui : Qui est impacté par la décision ou le problème ? Qui sont les acteurs de la décision
? Qui est à l'origine de la décision ?

What/Quoi : De quel type est la décision ? Quel est l'objet de la décision ? De quoi parle-t-on
? Quel est le problème à résoudre ?

When/Quand : Quand le problème est-il apparu ? Quand devons-nous rendre la décision ?

Where/Où : Quel est l'environnement du problème et de la solution ?

52
Why/Pourquoi : Pourquoi ce problème est-il apparu ? Pourquoi faut-il rechercher une solution?

How/Comment : De quelle manière allons-nous atteindre nos objectifs ? Comment allons-nous

prendre la décision ? Comment sera-t-elle mise en place ?

2.2 Son objectif :

La méthode des 5W permet d’explorer un sujet sous tous ses

angles. Ainsi son objectif peut-il être d’analyser une problématique sans omettre de paramètre,
ainsi que de se poser toutes les questions relatives à un problème afin d'en fixer le périmètre en
vue d'une future démarche de résolution de problème. Nous l’utilisons dès lors que nous
cherchons à avoir une vision complète d'une situation. La réponse à ces questions permet de
fournir un consensus quant à la nature et à effet du problème. La méthode des 5W représente
alors un outil d’aide à la prise de décision, dans le cadre du lancement d’un projet.

2.3 Application :
Dans notre cas, nous allons appliquer cet important outil de
qualité sur le les défaillances liées à la chaine logistique portuaire du terminal voiturier en
posant les 6 importantes questions :

What/Quoi ? la performance de la chaine logistique portuaire

Who/Qui ? les clients de MARSA MAROC -chef de DTV- nous les 2
Where/Où ? le parc – les quais de TC3 A5
When/Quand ? 07 février – 31 mai (4 mois)
How/Comment ? Elaboration des plans d’actions, Analyser les risques et aboutir à des
solutions pratiques
Why/Pourquoi ? pour pouvoir minimiser ces risques et rendre les opérations logistiques plus
performantes.

Table : 5W.

3. Les objectifs de la démarche :

Notre projet a pour objectif de mesurer et minimiser l’impact des opérations a non-
valeur ajoutée et les gaspillages ainsi que les risques liés à l’acheminent des voitures vers le

53
parc du terminal voiturier à travers un ensemble de démarches et des propositions afin
d’améliorer la performance des opérations portuaires, augmenter le taux de rendement et donc
la satisfaction des clients de MARSA MAROC et les navires au cours de leur séjour.

4. Les contraintes et difficultés :

Ce rapport est le fruit du travail sur lequel nous avons consacré beaucoup d’énergie,
d’efforts, et de temps surtout pour la recherche des informations fiables et exactes. La non
disponibilité des responsables, vu le programme chargé et le contexte sanitaire actuel présentait
une difficulté supplémentaire pour la collecte des informations. La présence des véhicules
lourds qui présentent un risque élevé ne nous permettait pas de visiter les navires. La majorité
de ces derniers effectuent leurs escales pendant la nuit ou durant les weekends ce qui nous a
empêché de chronométrer l’ensemble des opérations et visualiser de près les
dysfonctionnements qui menacent le bon déroulement de la chaine logistique portuaire des
navires de type RO-RO.

Conclusion du chapitre 2:
Le chapitre 2 englobe l’ensemble des points nécessaires pour entamer une bonne étude
de sujet traité. La définition des départements existant dans le Groupe MARSA MAROC nous
a permis de justifier le choix du terrain à avoir pour objet, ainsi que le sujet à développer.
En outre, nous avions résumé l’ensemble des tâches et missions effectuées au sein du
département trafic voiturier qui nous a servi à son tour pour introduire les méthodes et
approches que nous allons employer dans le développement du projet en question, sans oubliant
de mentionner les contraintes et difficultés que nous avions fait face durant le stage effectué.

54
Chapitre 3 : Le volet théorique de l’amélioration de la
performance de la chaine logistique du Groupe
MARSA MAROC:
Introduction :

Dans ce chapitre nous avons essayé de présenter de façon méthodique le processus

d’importation des voitures qui va nous permettre par la suite de détecter toute défaillance ou
dysfonctionnement qui menace son déroulement.
Ceci sera réalisé à travers la démarche du Lean Managent, le diagramme d’Ishikawa,
l’élaboration d’une cartographie des flux ainsi que les 5S et le management visuel. Ces outils
nous permettrons de diagnostiquer les causes possibles de ces problèmes ainsi que les effets de
ces risques.

Section 1 : Analyse de l’existant :

1. Description du processus à travers les 5W:
1.1 Préparation à l’escale :
Who/Qui : Responsable planification et chef de service quai
When/Quand : à la réception des documents relatifs à la cargaison (moyenne de 4jours avant
l’arrivée du navire)
How/Comment : à la réception des documents relatifs à la cargaison (manifeste, liste de
colisage, plan de déchargement...), le responsable planification et le responsable manutention
analysent en présence de l’armateur ou son présentant :
- Caractèristique du navire : Type de la rampe, tirant d’eau, longueur
- Cractèristique de la cargaison : Taille, valeur, exigences particulières des
réceptionnaires.
- Nature de prestations particulières demandées par le client

Cette réunion permet d’établir la fiche de préparation d’escale qui définit notamment :
- Les moyens à affecter
- La durée prévisionnelle de traitement de l’escale
- Disposition particulière en matière de traitement et de sécurité.

55
Cette préparation d’escale permet au responsable planification de prendre les décisions
pertinentes lors de la conférence.
Apres la confirmation du navire à la conférence, le chef quai ajuste les ressources nécessaires
(compétences et nombre) :
- Agents de contrôle
- Conducteurs
- Agents de manutention
- Techniciens de dépannage…

1.2 L’accostage :
Durée moyenne : 45 min à 1 heure
L’accostage est une opération qui consiste pour un navire de s’approcher parallèlement à un
quai afin de s'y amarrer.

1.3 Déssaisissage des voitures :

Who/Qui : les agents de manutention
When/Quand : à l’accostage du navire
How/Comment : en dessaisissant les voitures (enlever les sangles a cliquet (sur les 4 roues du
véhicule) qui permettent de fixer et de protéger la voiture) afin qu’elles puissent être
débarquées.

1.4 Pointage et contrôle :

Who/Qui : Les agents de contrôle
When/Quand : à bord du navire ou aux pieds de la rampe
How/Comment : chaque agent de contrôle est identifié par un numéro. Il appose un sticker
portant son numéro sur les voitures qu’il contrôle.
L’agent de contrôle procède au comptage des voitures et contrôle l’état extérieur de chaque
voiture ainsi que les éléments amovibles qui se trouvent à l’intérieur (les clés, les accessoires,
les documents…)

L’agent de contrôle établit :

- Un bordereau qui est contresigné par le représentant de l’agent maritime, le
commandant de bord et l’agent de contrôle.

56
 - Un rapport relatant les conditions de déroulement du débarquement, et relevant les
éventuelles constats et anomalies. Ce rapport est transmis au plus tard 48hrs après
la fin de l’escale

NB : durant le contrôle, selon la nature de l’anomalie détectée le contrôleur peut être

amené à informer le chef de service quai pour une prise de décision.

1.5 Débarquement :
Who/Qui : les conducteurs
When/Quand : à l’ordre du chef de quai ou chef d’escale
How/Comment : les voitures sont débarquées au pied de la rampe, ensuite elles sont
acheminées vers la zone tampon du terminal conteneur.
Dans le cas où le navire détient une grande quantité de marchandise à décharger dans une durée
restreinte l’opération du débarquement se fait par le biais des deux options, une partie de la
marchandise se déchargera sur le quai (transbordement) alors que l’autre partie ira directement
au magasin de stockage.

1.6 L’acheminement :
Who/Qui : les conducteurs
When/Quand : après la fin de débarquement de la totalité des voitures (sauf celles qui ne sont
pas destinées vers le port de Casablanca ou détenant des défectuosités)
How/Comment : les voitures sont acheminées vers la zone tampon de l’espace de stockage
vertical.
Les contrôleurs sont censés d’effectuer un deuxième contrôle afin d’assurer la conformité des
voitures à l’intérieur qu’à l’extérieur.

1.7 Le stockage vertical des voitures :

Who/Qui : les conducteurs
When/Quand : à la fin du 2ème contrôle
Where/Où : l’espace de stockage vertical du terminal voiturier
How/Comment : cette étape consiste à stocker les voitures dans l’espace vertical du stockage
pour une durée moyenne de 4 jours ;

57
 2. Le processus d’analyse des gaspillages
détectés:

2.1 Préparation de l’escale :

Au moment de la réception des documents relatifs à la cargaison, les responsables se
trouvent dans une situation où ils doivent assigner un quai convenable au type de la rampe de
navire, cependant dans certains cas le département se trouve en manque de quai adéquat pour
ce dernier, et donc ceci engendre un retard d’accostage.
A ce moment-là, les responsables se
retrouvent obligés de faire appel aux autres
départements pour leurs prêter un quai à
utiliser.

2.2 L’accostage :
Le climat et le tire en d’eau jouent
un rôle très important dans l’opération
d’accostage, dès lors ces derniers pourront
amener à des retards allons jusqu’à des jours.
Par ailleurs le navire lui-même pourra causer des gaspillages en matière de temps s’il rencontre
des problèmes techniques au niveau de son trajet.

2.3 Déssaisissage :
Cette opération se fait à travers une équipe composée d’un nombre bien déterminé,
en moyenne 12 personnes. Ce nombre de personnel n’est pas capable d’accomplir plus
d’opération de déssaisissage que le temps qu’il lui semble possible.

2.4 Pointage & Contrôle :

Ces deux opérations se font au fur et à mesure de l’opération du déchargement donc
elles n’engendrent pas un gaspillage élevé sauf exception que nous allons citer dans le point
suivant.

2.5 Débarquement :
Dans cette étape nous retrouvons un nombre important de gaspillage que nous
devions régler.
Ces gaspillages se caractérisent par :
- L’attente des opérations du shifting
- L’attente de sortie des grands engins

58
 - Les problèmes de démarrage et donc attente des booster qui se trouvent au parc
- Le mauvais placement ou perte de clé qui cause un retard lors de la recherche
- L’attente du contrôle (En cas d’un déchargement avec forte fréquence on retrouve un
décalage au niveau du contrôle)
- L’irregularité du nombre des conducteurs dans chaque voyage
- Les problème techniques en relation avec les navettes
2.6 L’acheminement :
Durant cette étape, les conducteurs ne se rassemblent pas dans un point commun pour
que la navette puisse les récupérer rapidement et optimiser alors le temps des retards, ceci
représente un énorme gaspillage que nous devions récupérer.

2.7 Le stockage vertical des voitures:

Les seuls retards que nous pourrons rencontrer dans cette étape est celui où l’équipe
aperçoit des problèmes techniques liés à la perte de clé ou bien le non démarrage de voiture.

Section 2 : Diagnostic et analyse de la

problématique :
1. Généralité et définition :
1.1 La performance globale de l’entreprise :

59
 La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance
consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la
part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on
est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches
plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés
parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage.
A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs
activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des
entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties
prenantes (associations, syndicats, clients, fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent
d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des
entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de performance globale.7
La notion de la performance peut être définie de plusieurs manières selon les différents
auteurs.
D’après l’auteur KHEMAKHEM, la performance a pris une définition bien déterminée
dans son ouvrage « La dynamique de contrôle de gestion » : « la performance est un mot qui
n’existe pas en français classique. Il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est
latine, mais c’est l’anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de
performance sont « performar » en latin, « to perform » et « performance » en anglais ». 8 Le
rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion :

- Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du

personnel d’une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes
projeté et planifier par les dirigeants.
- To perform signifie : une tache avec régularité, méthodes et application, l’exécuter,
l’amener à son accomplissement d’une manière plus convenable plus
particulièrement, c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter
les clauses d’un contrat ou d’une commande. 9

7
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00544875/document Visité 22/05/2022
8
KHEMAKHEM(A). « La dynamique du contrôle de gestion ». 2ème édition. Paris : DUNOD, 1976. p. 6.
9
Ibidem.

60
 LORINO a écrit aussi sur ce sujet « Est performant dans l’entreprise tout ce qui et
seulement ce qui contribue à améliorer le couple valeur/coût c’est-à-dire à améliorer la création
nette de valeur.

La performance de l’entreprise est fondée sur le couple coût-valeur, dont les deux termes
sont indissociables mais fondamentalement distinct. Est performant dans l’entreprise tout ce
qui contribue à améliorer le couple coût/valeur. A contrario n’est pas forcément performance,
ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, séparément ». 10

1.2 La performance logistique :

La performance logistique est un concept multidimensionnel qui doit être appréhendé

de façon transverse et globale dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux frontières de
l’entreprise. Cependant sa traduction n’est pas évidente face à la complexité de la chaîne
logistique. Quels que soient les objectifs poursuivis par les entreprises et les relations qu’elles
entretiennent avec sa clientèle, la finalité de la chaîne logistique demeure la réponse à la
demande client au moindre coût avec le minimum d'impact sur l’environnement. Il s’agit du
but commun de tous les acteurs de la Supply Chain vers lequel tous les indicateurs de
performance doivent être appliqués. En ce sens, nous définissons la performance logistique
comme le résultat de quatre facteurs clés, soient la fiabilité, l’efficience, la réactivité et le
respect de l’environnement sur lesquels tout Supply Chain Manager doit agir pour accomplir
sa mission. Cependant la performance de la Supply Chain ne repose pas sur un seul acteur. Elle
dépend du jeu collectif de tous les intervenants étant donné qu’ils représentent le point d'arrivée
soit chez le consommateur ou l’utilisateur final, pour dresser le bilan logistique. Sa lecture
permet d'évaluer la pertinence des stratégies et la capacité des entreprises à collaborer.

Pour obtenir une bonne performance, l’entreprise doit posséder 3 composantes :

10
Philips LORINO. Méthode et pratique de la performance. Edition-les éditions d’organisations. Paris,
2003. p. 5.

61
  L’efficacité : Plus simplement nous pouvons définir l’efficacité « comme le
rapport entre les résultats atteints par un système et les objectifs visés. De ce fait
plus les résultats seront proches des Objectifs vises plus le système sera efficace.
On s’exprimera donc le degré d’efficacité pour caractériser les performances
d’un système »
 L’efficience : Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services
produits, d’une part et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part.
Dans une opération basée sur l’efficience, pour un ensemble de ressources
utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont
minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services (c’est-
à-dire que l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens,
des capacités en relation avec les résultats). « C’est le rapport entre l’effort et /es
moyens totaux déployés dans une activité d’une part, et l’utilité réelle que les
gens en tirent sous forme de valeur d’usage d’autre part ».
 La pertinence : La notion de pertinence reste très subjective et difficile à
mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des
moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un objectif donné.
Autrement dit, être atteindre efficacement et d’une manière efficience l’objectif
fixé. 11

2- Approche conceptuelle du Lean Management :

Introduction :

Pour que les entreprises puissent survivre sur le marché du travail actuel, celles-ci sont
obligées d’être en amélioration continue qui leur permettra de préserver et d’augmenter leurs
parts de marché en mettant à la disposition de leurs clients le bon produit, au bon moment et
avec le meilleur prix. En addition, les clients deviennent plus exigeants en termes de coût, de
délai et de qualité dans un marché de plus en plus concurrentiel.

11
GUILLVIC. « Mesure et analyse de la performance ». 5éme édition. Paris, 2009.

62
 Toute entreprise consciente de ces exigences et désirant être parmi les leaders du marché
accorde un grand intérêt à l’innovation, à la veille technologique et surtout à l’amélioration
continue de ses propres performances. Cependant l’adaptation de la démarche d’amélioration
continue notamment le Lean Management est souvent confrontées à des fortes résistances au
changement de la part des salariés, le considérant comme l’outil qu’utilisent les dirigeants
d’entreprises pour maximiser leurs profits au détriment des conditions de travail et du bien-être
des employés.

2.1 Le Lean Management :

2.1.1 Les origines du Lean Management :

Au Japon les principes et méthodes du Lean management ont vu le jour à Toyota au début
des années 50, dans un pays dévasté par la deuxième guerre mondiale, où les ressources sont
très rares et précieuses. L’optimisation et l’élimination des gaspillages s’imposent et deviennent
primordiale. Le système de production de Toyota connu sous le nom « Toyota Productive
System » met en œuvre des méthodes et des techniques pour améliorer au maximum la
productivité, la fiabilité et la qualité, ce qui permet aux produits de Toyota d’être très
compétitifs et rentables sur le marché.
La définition du Lean varie selon les différents auteurs, les périodes et les points de vue
c’est pour cela il est difficile de le définir d’une manière globale et synthétique sans que cette
définition soit réductrice ou mal interprétée. Une des définitions proposée est donnée dans le
livre “Lean Management”: “Lean est un système visant à engendrer la valeur ajoutée
maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources justes nécessaires
pour fournir aux clients ce qui fait la valeur à leurs yeux 12”.

HOHMANN Chr., Lean management: outils, méthodes, retours d’expériences, questions-réponses.

12

Edition Eyrolles, 2012, page 90.

63
 Le Lean management vise alors l’amélioration des performances en luttant contre le
gaspillage par la chasse à tout ce qui est à “non-valeur ajoutée” c'est-à-dire tout ce qui n’ajoute
pas de la valeur aux yeux du client ; ce qu’il n’est pas prêt à payer.

2.1.2 Les enjeux du Lean Management :

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise, quel que soit sa taille,
doit agir sur trois facteurs, pour assurer sa survie et conserver, voire même augmenter sa part
du marché. Ce triangle de performance représente la qualité, le coût et le délai (figure13).

Figure 13 : Le triangle de performance QCR

64
 L’objectif du Lean management étant l’amélioration des performances, il agit donc de
ces trois facteurs : en assurant la meilleure qualité, le prix de revient le plus bas avec le délai le
plus court (figure 14). Ces objectifs constituent le toit de la maison symbolique du Lean (le
système de production de Toyota « TPS » est souvent schématisé sous forme d’une maison pour
illustrer le fait que le Lean est une structure dont la solidité dépend de chacun des éléments qui
la constituent : le toit, les piliers et les fondations)

Figure 14 : Toit de la maison du Lean

On a commencé par le toit de l’approche car c’est lui qui comporte les objectifs et les finalités
de l’entreprise, ce qui donne le sens et la direction pour l’ensemble des parties. On verra par la
suite dans les prochains points ses piliers et ses fondations.

2.1.3 Les méthodes du Lean Management :

Pour atteindre ces objectifs et supporter ce toit le Lean management se base sur deux
piliers qui sont le juste à temps et le Jidoka (figure15).

1- Le pilier juste à temps

Le juste à temps (JAT) ou Just In Time (JIT) ou flux tendu, est un ensemble de méthodes
et techniques qui visent à réduire au maximum les stocks des en cours et des produits finis, en
ne produisant que ce que le client demande au délai fixé. Pour résumer, le juste à temps consiste
à fabriquer le bon produit au bon moment avec la qualité demandée.

Le pilier du juste à temps permet de :

 Diminuer l’immobilisation des capitaux (les matières et les produits finis

stockés sont considérés comme de l’argent immobilisé),

 Diminuer les gaspillages (détérioration ou perte des produits stockés),

65
  Diminuer le risque d’invendu (produire et stocker sans demande expose à un
risque d’invendu),

 Réduire les coûts logistiques (stockage, gestion des magasins,

approvisionnement…).

Pour parvenir à ces résultats cités, le juste à temps dispose de plusieurs outils :

 La TPM : Total Productive Maintenance : est une pratique visant à construire

une culture d’entreprise qui améliore l’efficience du système de production, cet
outil permet de réduire au maximum le temps d’arrêt des équipements et de ce
fait garantir une bonne fiabilité. La TPM permet donc d’améliorer la
disponibilité des machines. Elle permet le passage progressif d’un système de
maintenance curative à la maintenance préventive, voire prédictive dans certains
cas spécifiques.

 Le SMED : Single Minute Exchange of Die : est une méthode organisationnelle

qui s’applique dans les entreprises dont le type de production est en série et de
manière discontinue. Cet outil permet de réduire considérablement les temps de
changement de séries en transformant le maximum d’opération en temps
masqué. Cela permet une production en petites séries ce qui est indispensable
pour une production juste à temps. Avec cette méthode, les outils peuvent être
changés en seulement 10 minutes, selon la norme en vigueur. Son but est donc
de gagner du temps, de réduire, voire d’éliminer les stocks de pièces détachées
et d’augmenter la productivité. La dynamique SMED consiste à accélérer la
rotation des fabrications en fabriquant de tout et tous les jours.

 Le 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke : débarrasser, ranger, nettoyer,

entretenir, pérenniser, cet outil permet d’avoir un environnement organisé, ce
qui améliore les conditions de travail et la motivation des employés. On le
développera par la suite dans les parties suivantes.

66
  Le Kanban : c’est l’outil indispensable au juste à temps. Le Kanban est une
méthode de travail qui s’inspire de l’approche Lean centrée sur l'amélioration
continue des processus de production. Avec ce système, c’est le poste aval qui
régule la production du poste amont, cela permet de ne produire que ce que le
client demande et ainsi réduire considérablement les stocks. C’est une méthode
qui ne nécessite pas de gros investissements et est assez simple à mettre en place
vu que ce système est basé sur des étiquettes.

2- Le pilier Jidoka :

C’est le deuxième pilier de la maison Lean, il permet d’obtenir une meilleure qualité à
moindre coût. Cette méthode consiste à arrêter la machine dès l’apparition du défaut et le traiter
avant de la remettre en marche afin de ne pas laisser progresser le défaut. Le Jidoka permet de
produire bon du premier coup.

En plus l’arrêt automatique des machines immédiatement après la détection des non-
conformités permet de diminuer le nombre d’opérateurs qui surveillent les machines. Le Jidoka
repose sur plusieurs techniques :

 Système Andon : C’est système de management visuel qui permet de localiser

immédiatement la source du dysfonctionnement par un signal lumineux ou
sonore et qui permet aussi d’arrêter la chaine de production afin de traiter
rapidement le problème,

 Poka Yoké : c’est un système qui empêche toute erreur envisageable de

subvenir (anti erreurs). L’utilisation des gabarits, des codes couleurs, des pièces
qui n’admettent qu’une seule position…sont des exemples de Poka Yoké

67
  Résolutions des problèmes : c’est un ensemble d’outils permettant de bien
identifier le problème (QQOQCP, 5W), trouver les causes racines (5P, 5M) et
prévenir leur apparition (AMDEC)

Figure 15 : Les piliers de la maison Lean

3- Value Stream Mapping VSM:

3.1 Définition de la VSM :
L’outil VSM (Value Stream Mapping) est l’un des principaux outils du référentiel du
Lean et constitue le point de départ pour entamer la transformation au sein des ports.

L’amélioration de la performance opérationnelle et des modes de gestion ne peut se faire

sans une parfaite compréhension des flux et des processus réellement existants sur le terrain.
Etant donné, la diversité des produits manipulés et des circuits physiques et d’information, il
est souvent difficile de disposer d’une représentation claire et détaillée des flux.

68
 La VSM est une cartographie et une analyse détaillée de l’ensemble des activités
requises pour transformer un produit ou un service de l’état initial au produit fini ou service
livré au client final.
Selon l’article de Dinesh Seth, Nitin Seth & Pratik Dhariwal (2017): Application of Value
Stream Mapping (VSM) for Lean and cycle time reduction in complex production
environments: a case study, Production Planning & Control, six fonctionnalités rendent la VSM
importante et unique pour le Lean :
1) Elle aide à comprendre le poste de travail et le scénario global d'amélioration des
processus, couvrant les déchets, les goulots d'étranglement et son impact sur le
temps de cycle, la traction et le flux.
Elle offre ainsi « la réflexion d'une vision systémique contenant les détails locaux
du processus » en reliant schématiquement les flux de matériaux, les flux
d'informations et chronologie (Seth et Gupta 2005). Cette représentation visuelle
améliorée facilite l'identification des VA et des NVA, et déclenche l’amélioration
en mettant en évidence les gaspillages.

2) La VSM aide à documenter les relations entre « processus et contrôles », par

exemple, les relations entre les processus de fabrication et les contrôles comme
planification de la production, libération des stocks et taux de production. Elle
capture les flux de produits et les relie avec les flux d'informations, tels que; quand
et ce qui déclenche le mouvement des matériaux. Par ailleurs, elle relie
intelligemment la planification des produits et la prévision de la demande jusqu'à
l'ordonnancement de la production et le contrôle des flux en magasin. Il expose
également les inefficacités, NVA et les guides d'amélioration (Braglia, Carmignani
et Zammori 2006).

3) La troisième particularité réside dans sa flexibilité et son adaptabilité dans les

différents domaines d'application. La VSM peut être appliqué dans toutes les
activités commerciales, qu'elles soient manufacturières, portuaires, de construction
ou de services, et se développer en amont ou en aval. Il peut couvrir l'ensemble du
processus de fabrication, chaîne d'approvisionnement ou même au niveau de
l'entreprise. Il couvre également zones interfaciales mettant en évidence les
chevauchements entre départements/fonctions (Seth, Seth et Goel 2008).

69
 4) Elle offre un langage pratique simple, facile à comprendre et unifié pour discuter de
l'assemblage / de la fabrication / processus de transformation et le relie aux déchets,
taux de production, suivi, goulots d'étranglement, reprise, cycle le temps et les
sources de déchets. Dans un deuxieme temps, il est utile d'envisager plus que des
déchets en maintenir la simplicité et la visibilité (Singh, Garg et Sharma 2011).

5) Elle articule logiquement les divers outils d'analyse des flux de processus avec des
concepts allégés, et évite le picorage. De cette manière, elle forme un plan de mise
en œuvre allégée et peut mieux developpé par la suite.

6) Elle s'appuie sur des outils basés sur des analyses qualitatives et quantitatives pour
garantir que les décisions à prendre, sont basées sur une analyse objective et
scientifique des données. Dès lors, elle aide à la redéfinition et à la reconception des
améliorations stratégiques (Serrano, Ochoa, et Castro 2008).13

3.2 Objectifs de la VSM :

La VSM permet de :
 Comprendre les attentes des clients et des exigences internes
 Connaitre les étapes de création de la valeur
 Connaitre les flux physiques et d’information
 Identifier les principaux gaspillages, variabilités, situations d’excès, risques
HSSE, pannes/arrêts et lacunes d’information résidents dans les flux
 Aider à élaborer une vision argumentée de l’amélioration de la CLP
 Impliquer les opérationnels dans l’amélioration de la performance.

L’objectif est d’identifier et d’éliminer les activités à non-valeur ajoutée dans le but
d’accélérer les opérations et de réduire le temps d’écoulement à travers des chantiers dédiés.
La VSM peut s’appliquer à un processus de bout en bout ou à une partie du processus.

13
http://dx.doi.org/10.1080/09537287.2017.1300352 Visité le 22/05/2022

70
 3.3 Facteurs clé de succès du chantier :
Le VSM doit représenter la réalité du terrain :
- La cartographie, l’analyse de la chaine de valeur et l’identification des activités à non-
valeur ajoutée doivent s’opérer sur le terrain (Gembawalk).
- Le personnel du terrain doit être fortement impliqué dans la description et l’analyse
des flux et des activités à non-valeur ajoutée.

L’analyse de la valeur doit s’opérer du point de vue du client et/ou des exigences internes:
- Afin d’identifier les activités à non-valeur ajoutée, il est important de comprendre
parfaitement les attentes clients et les exigences internes.

La communication représente un prérequis essentiel pour la réussite du chantier VSM :

- Le changement est généralement perçu comme une menace collective et risque de
générer le manque d’adhésion et de mobilisation des équipes.
- La communication est inévitable pour ne pas laisser le champ libre aux sources
dissonantes et aux réactions instinctives.
- La communication doit être concrète, fondée sur le factuel, compréhensible et ciblée
pour chaque population.

3.4 Conduite d’un chantier VSM :

Afin de concevoir, cartographier et d’analyser la chaine de valeur d’un processus, nous
devons suivre et mettre en place 4 principales phases pour atteindre la bonne conduite d’un
chantier VSM :
Les 4 phases doivent se dérouler de façon séquencée et en respectant les différentes étapes de
chaque phase.

3.4.1 La préparation du chantier VSM :

1- Définition du périmètre, des objectifs et du planning :

La VSM permet de répondre à la question : « Avant de savoir où aller, il faut connaître

d’où l’on part »
Le choix du processus à analyser doit être clairement défini en termes de type de trafic (ou
produit) et de processus.
Le choix du trafic / processus à analyser devra se faire à travers des critères pertinents afin de
donner du sens à l’amélioration de la performance opérationnelle.

71
L’objectif étant d’identifier et d’éliminer les activités à non-valeur ajoutée résidant dans le
processus dans le but d’améliorer la performance des opérations et répondre aux attentes clients
et aux exigences internes
Quelques exemples de critères de choix du processus :
- Insatisfaction du client (s)
- Faible ou pas de rentabilité sur un trafic
- Indicateurs de performance : forte variabilité et/ou lenteur des opérations, temps
d’écoulement très important, faible efficience des ressources et ou des moyens …
- Complexité des flux physiques et d’information, manque de surface, …
Le processus choisi peut être :
- Soit un maillon de la chaine de valeur : ex. du déchargement au parc
- Soit de bout en bout : ex. du déchargement à la sortie du terminal
Dans notre étude, l’objet de notre VSM est sur le processus du déchargement au parc.
Mais avant de commencer l’analyse du VSM, il faut définir ses objectifs en termes de
performance opérationnelle ainsi que le planning de lancement et de clôture du chantier.

2- Nomination de l’équipe en charge du chantier :

Pour pouvoir arriver à des résultats fiables et pertinents le chantier VSM doit être pris en charge
par une équipe dédiée et bien impliquée se composant de :
- Animateur du chantier
- Chef d’équipe ou de chef de service responsable du processus choisi
- Quelques agents du terrain (2 à 3 personnes) représentatifs du périmètre choisi et sur les 3
shifts
- Chef de département concerné par le processus choisi
- Personnes clé des fonctions support impliquées dans le processus choisi : maintenance,
programmation, planification, …
- Coordinateur Lean du Port
Dans le cadre de transparence et pour assurer un regard extérieur il est recommandé d’impliquer
également une personne externe du périmètre choisi ce qui était notre mission entant que
stagiaire.

72
 3- Préparation du lancement du chantier :

Avant le lancement du chantier, il est important d’assurer la communication auprès des

équipes concernées par le chantier VSM ceci est assurée à travers une réunion qui a pour
objectif la présentation de la démarche, des objectifs et du déroulement du chantier ainsi qu’un
affichage ou roll up de sa démarche et de son déroulement.
Pour la bonne conduite du chantier, il est primordial de préparer :
- Une salle de réunion avec une surface d’affichage murale
- Papier « Kraft » de 4 mètres de longueur
- Post it de couleur, feutres de couleur, …
- Chronomètres

3.4.2 Collecte des données nécessaires à la

cartographie et à l’analyse du processus :

1- Compréhension des attentes clients et des exigences internes :

La VSM a pour objectif l’analyse de la chaine en vue de créer de la valeur pour les clients et
pour MARSA MAROC.
L’analyse doit être systématiquement centrée sur les attentes clients et les intérêts de MARSA
MAROC.
Par conséquent, il est important :
- De bien connaitre les clients du processus choisi et de bien cerner leurs attentes
- De bien identifier les exigences internes
L’identification des attentes clients peut s’opérer à travers des entretiens directs avec les clients
concernés par le processus choisi ou avec le responsable qualité ou bien par l’analyse de leurs
réclamations et des enquêtes de satisfaction.
La compréhension des exigences internes doit être alimentée par des réunions avec le DEP, le
chef de département et le contrôleur de gestion.

2- Collecte des données sur l’ensemble de la chaine de valeur du

processus :

73
 Dans un premier temps, il est important de parcourir l’ensemble du processus sans la
collecte de données afin de :
- Identifier les principaux maillons de la chaine de valeur (étapes du processus)
- Comprendre le cheminement des flux des marchandises
- Avoir un premier aperçu sur le mode de travail des agents
Dans un second temps, il faut parcourir le flux étape par étape et collecter les données
pour la description :
- Postes de travail
- Flux entre les postes de travail
- Stock
- Flux d’informations
La collecte des données devra respecter les icones VSM standards qui se résume en quelques
règles:
- Ne pas se fier aux données du système, aller à la collecte des données sur le terrain et sois
même
- Poser des questions, écouter et challenger les réponses
- Se focaliser sur la valeur : tout ce qui ne crée pas de la valeur est un gaspillage.
- Abandonner les idées fixes et refuser l’état actuel des choses

3- Identification et qualification des activités à non-valeur ajoutée :

Dans le processus d’amélioration de la performance logistique, il faut réaliser un suivi
de la marchandise dans le processus à plusieurs reprises afin de rassembler une base de données
qui reflète une image réelle de la chaine afin d’identifier les activités à non-valeur ajoutée, les
facteurs de variabilité et les situations d’excès, de relever les risques HSSE et les situations non
enregistrer, d’identifier les lacunes liées aux flux d’informations et enfin de mesurer le temps
d’écoulement d’une marchandise et la réparation VA/NVA
Pour obtenir des résultats fiables, cet exercice de suivi devra être mené sur de nombreux cycles,
plus spécifiquement sur les 3 shifts dès le début de l’escale et de shift jusqu’à leur fin, ainsi que
ceci doit être établis par des personnes différentes et sur des clients différents.

Les activités à non-valeur ajoutée :

Les activités à non-valeur ajoutée sont classées en 3 familles
- Le gaspillage : Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)

74
 - La variabilité : Mura (irrégularités, fluctuations)
- L’excès : Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible):

Gaspillages Variabilité Excès

Le gaspillage est tout sauf la La variabilité est toute action Ensemble des situations
quantité minimum requise de générant de la variabilité dans révélant l’utilisation de
machines, de matériaux, de l’exécution des opérations. ressources ou de moyens
pièces et de temps de travail, La variabilité peut être générer disproportionnés par rapport au
absolument essentielle à la par : besoin réel pour atteindre le
création de produit ou service. - Main d’œuvre résultat visé.
Le gaspillage se répartie en 8 - Matière
catégories : - Moyens
1. Surproduction - Millieu
2. Surstockage ou Stocks - Méthodes
Inutiles
3. Transports et
Déplacements Inutiles
4. Surprocessing ou
traitements inutiles
5. Mouvements Inutiles
6. Erreurs, Défauts et
rebuts
7. Temps d’Attente et
Délais
8. Sous-utilisation des
Compétences

75
 Les gaspillages sont des économies potentielles que l’on réalise si on les supprime, d’où
l’acharnement des praticiens du Lean à traquer et éradiquer les gaspillages. Or, certaines
opérations n’ajoutant aucune valeur au produit ne sont pas supprimables : transporter matières
et pièces, par exemple. Il faut donc, lors de l’analyse d’un processus, soumettre chaque tâche à
la logique présentée dans le logigramme suivant :

Source : Ouvrage du Lean management Outils - Méthodes - retours d'expériences - Questions/réponses

Figure 16 : Logigramme des VA/NVA.

Si la tâche ajoute de la valeur, il faut chercher à l’optimiser. Cela peut se faire en utilisant de
manière plus efficiente la matière, l’énergie ou la main-d’œuvre par exemple.
Si la tâche n’ajoute pas de valeur, il faut vérifier si cette tâche est évitable avec les moyens,
ressources et technologies actuelles. Dans l’affirmative, il faut la supprimer et constater
l’économie réalisée. Si la tâche n’est pas évitable, comme par exemple saisir un outil ou
approvisionner de la matière, il faut chercher à réduire cette tâche en durée, fréquence, coût,
etc.14
Concernant les flux d’information, il est important d’analyser à chaque poste de travail, entre
les postes de travail et au niveau des stocks la qualité et la pertinence des données échangées
pour déclencher les opérations et les flux physiques

14
Ibid, page : 20

76
L’analyse doit porter sur :
- Degré de pertinence, de fiabilité et d’exhaustivité de l’information
- Pertinence du canal de communication (oral, écrit, visuel)
- Traçabilité et stockage de l’information
- Bons destinataires, bonne fréquence, bon moment
- Lacunes d’informations
3.4.3 Les attentes clients et les exigences internes

Les attentes des clients de MARSA MAROC se caractérisent par la maximisation des
rendements et la minimisation du temps affecté tout en gardant une sécurité lors de l’opération,
notamment :
Rendement voiture : 100 voitures par heure
Rendement engins : 20 engins par heure
Nombre de sinistralité navire et marchandises : 0
Nombre d’accidents humains et matériels : 0
Pour y arriver à satisfaire sa clientèle, MARSA MAROC a déterminé un nombre d’exigences
internes à réaliser dont on cite :
Temps d’accostage supérieur ou égal au temps du début de déchargement
Temps de fin du déchargement supérieur ou égal au temps d’appareillage
Nombre de sinistralité navire et marchandises : 0
Nombre d’accidents humains et matériels : 0
Optimiser l’affectation des ressources humaines/ Nombre de ressources affectées

3.4.4 Elaboration de la cartographie et de

l’analyse de la situation actuelle :

La cartographie actuelle des flux physiques et d’informations du processus choisi doit être
formalisée en équipe, en se basant sur les données collectées et en respectant les icones VSM.

77
L’ensemble des activités à non-valeur ajoutée (gaspillage, facteur de variabilité, situations
d’excès, risque HSSE & ergonomie, lacune d’informations) doivent être affichées sur le VSM.

Figure 17 : La cartographie des flux actuels (1)

4-Le diagramme d’ISHIKAWA

Le but de cette partie est d’analyser les problèmes racines qui impactent la chaîne
logistique en amont de MARSA MAROC.
Pour cela, nous avons pensé à élaborer un diagramme d’ISHIKAWA qui représentera les effets
induits par telle ou telle cause et permet d'analyser une situation, un dysfonctionnement, des
défaillances, un problème, sous différents aspects et définir un plan d'action.
Le diagramme d’ISHIKAWA aussi appelé diagramme de causes/effets" ou "en arête de
poisson" ou "5M", créé par M. Ishikawa, est un outil qui permet d’identifier les causes d’un
problème. Il nous apporte une vision globale des causes génératrices d’un problème avec une
représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation
hiérarchique entre les causes induites par des problèmes que nous devions identifier par la
suite.

78
Le diagramme d’Ishikawa permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments
nécessaires pour l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour
corriger les anomalies et donner des solutions en employant des actions correctives.
Dès lors pour tenter d’anéantir un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui
peuvent lui donner naissance. Puis en cherchant leur poids relatif, on peut déterminer sur
quelle cause agir en priorité.
Le diagramme ne garantit pas le résultat mais elle contribue à structurer les idées et les
réflexions comme, par exemple, lorsque cette méthode est utilisée lors d’un groupe de travail.
Il peut être utilisé comme support de communication et de formation. Il peut être vu comme
une base de connaissance. ISHIKAWA n’apporte pas directement de solutions, il permet
néanmoins de poser les bonnes questions.
Son schéma se structure généralement autour du concept des 5 M :
 Mesure : la fiabilité de l’information, les écarts, correspond à des chiffres.
 Matériel : équipements divers, outillage, machines, logiciels, etc. utilisés pour la
production et le suivi.
 Milieu : contexte, environnement de travail (physique et humain) pouvant exercer une
influence sur le projet.
 Main d'œuvre : personnel, interventions humaines - tant internes qu'extérieures à
l'entreprise - travaillant sur le projet.

79
  Méthodes : procédures, modes opératoires et techniques utilisés

Figure 18: Le diagramme d’ISHIKAWA

MARSA MAROC sous-traite ses contrôleurs et ses conducteurs auprès d’un prestataire
externe.
Lors des visites sur terrain que nous avons effectué avec le chef du DTV et le chef d’escale
nous avons constaté :

4.1 Les risques liés à la Main d’œuvre :

Dans un contexte concurrentiel, les entreprises cherchent à véhiculer une bonne image sur le
marché. De ce fait, l’entreprise doit travailler sur les trois axes de performance : Qualité/
Cout/ Délai.
Pour réaliser ces trois rapports, c'est-à-dire, d’assurer une bonne qualité en optimisant les
couts dans un délai très court, il faut motiver et bien encadrer le personnel dans leurs activités
et tâches.
La main d’œuvre joue un rôle très important pour réaliser une ou plusieurs tâches de façon
efficace et maitrisable, puisque si on trouve une bonne coordination entre ces mains
d’œuvres; la disponibilité des mains d’œuvres ; la concentration durant les contrôles de
conformité des voitures avant le débarquement ; la bonne communication entre eux …
Automatiquement, nous ne trouverons pas des risques liés à la main d’œuvre.

80
 4.2 Les risques liés aux Matériels :
Parmi les problèmes majeurs qui perturbent et causent des retards de travail on trouve :
 L’absence d’une maintenance préventive des équipements du shifting
 Faible suivi des pannes des engins de levage et les outillages de manutention
 Manque d’un enregistrement systématique des durées / causes des arrêts
(équipements critiques), ainsi que la codification des pannes par type d’engin.
 Attentes importantes au niveau du processus de réparation : détection par
l’exploitant, appel / arrivée de la maintenance, diagnostic panne, réparation…

4.3 Les risques liés aux Mesures :

Parmi les problèmes majeurs qui existent au sein de MARSA MAROC des écarts importants
et récurrents entre les objectifs de rendement par escale et la réalité.

4.4 Les risques liés au Milieu :

Avec l’évolution et la fréquentation des échanges maritimes et pour minimiser les coûts de
transport, les armateurs ont adopté l’utilisation des grands navires qui acheminent les
conteneurs, les engins et les voitures tel que GRIMALDI LINES.
L’accostage de ces navires se fait dans les terminaux dédiés aux conteneurs vu que le quai du
terminal voiturier n’est pas adapté à recevoir ce type de navires. Ainsi, le terminal voiturier, le
plus adapté à ce type d’utilisation, n’est pas utilisé pour ces opérations. De plus, les navires
RO-RO souvent se mettent en rade pendant plusieurs heures voire jours pour pouvoir
accoster.
 Peu d’affichage concernant les indications de sécurité, allées des engins et des piétons,
…
 Signaux lumineux ou sonneries d’alarme facilement vus ou entendus afin d’avertir de
la présence d’une anomalie ou d’un besoin urgent

4.5 Les risques liés aux Méthodes :

Généralement, on trouve deux types des risques :
 Les Risques internes : sont tous les risques qui se trouvent dans l’environnement
interne de l’entreprise : La politique d’entreprise, les salariés, les machines, les
moyens à utiliser, etc...
 Les Risques externes : sont tous les risques qui se trouvent dans l’environnement
externe de l’entreprise : le niveau de la mer (marée basse et haute), Les clients, les
prestataires, transporteurs, etc...

81
 5-La méthode des 5S :
Introduction :

Le référentiel d’excellence opérationnelle représente le 3ème pilier de la démarche

d’amélioration de la performance opérationnelle.
Il comprend l’ensemble des guides méthodologiques des outils Lean permettant de bien
mener les chantiers d’amélioration et d’atteindre les différents niveaux de performance d’un
Port.
L’amélioration de la performance opérationnelle ne peut se faire sans la mise en place
d’une démarche 5S au niveau des postes de travail, des équipements et des ateliers.
L’outil 5S est l’un des principaux outils de l’excellence opérationnelle, car il permet de
fixer les bases pour l’amélioration de la sécurité, de l’environnement, des conditions de travail,
de la performance et de la qualité.
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps
de travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail. Elle a été
créée pour la production des usines Toyota. Cette méthode est une technique de management
qui fait partie de la démarche qualité.
La méthodologie des 5 S provient de 5 verbes d'action japonais résumant les tâches
essentielles à mener pour améliorer son environnement, l'ordre des actions dans cette méthode
est important. On doit commencer par débarrasser (Seiri) pour finir par le maintien de la rigueur
concernant les bonnes habitudes nouvellement acquises (Shitsuke).

Japonais Français Les actions

Seiri Débarrasser L'idée est de séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l’est pas
Eliminer et jeter ce qui est inutile.

Seiton Ranger Placer et définir la manière d’ordonner ce qui est nécessaire dans
des lieux accessibles à tous dans le but de créer une place pour
chaque chose et de maintenir chaque chose à sa place.

82
 Seiso Nettoyer La propreté est un élément important du principe. Le nettoyage
permet d'éviter les dysfonctionnements et sécurise les lieux et
rend le cadre de travail sein.
Le concept est de nettoyer les installations, déterminer les causes
de salissures et y remédier afin d’obtenir une propreté
permanente.
Seiketsu Standardiser Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de
maintenir ce nouvel ordre en établissant des règles de travail et
formaliser le rangement et les gammes de nettoyage
Shitsuke Respecter S’habituer à appliquer les 5S dans les espaces de travail,
respecter les règles et continuer d’améliorer. Cette méthode n'est
efficace que si ses préceptes illustrés par les 4S précédents sont
respectés.

Conçu originalement pour l'organisation des ateliers de production, cet outil est aujourd'hui
utilisé pour l'optimisation de tout espace professionnel.
Dans notre cas on l’adapterait sur le quai du port de l’entreprise MARSA MAROC pour qu’on
puisse améliorer la performance du travail.
Pour son élaboration tout commence par une formation aux 5 étapes. Un stade important pour
comprendre ce que les collaborateurs vont devoir faire par la suite.
Les managers fixent des règles et principes de rangement : affectation de zones de stockage, les
outils de classement à disposition, voire même des objectifs de mise en rebus.
Pour impliquer ses employés, ces actions prennent généralement la forme de "grandes messes"
pour créer une certaine émulation.

5.1 Objectifs et enjeux :

La démarche dans son ensemble revêt également des intérêts plus généraux pour les
collaborateurs, l'équipe voire l'entreprise tout entière, parmi lesquels :

- Améliorer le bien-être et les conditions de travail,

- Limiter les pertes de temps et d'énergie liées à un environnement mal
organisé et/ou sale,

83
 - Réduire les risques tant psychosociaux que d'accidents du travail,
notamment dans les ateliers (absence de pièces qui trainent, etc.),
- Augmenter l'efficacité personnelle et collective, notamment dans les équipes
projet,
- Favoriser la concentration
- Augmenter la qualité des résultats,
- Faire évoluer l’état d’esprit de toutes les personnes en s’appuyant sur la
valorisation du lieu de travail
- Rendre le cadre de travail propre, organisé, clair, performant et sécurisé
- Améliorer la productivité et optimiser les espaces de travail (en retrouvant
plus rapidement ce qu’on cherche et rendre plus visible les gaspillages)
- Préparer l’introduction des méthodes et outils d’amélioration continue plus
complexes
- etc.

Le 5S peut s’appliquer à l’ensemble des postes de travail (en exploitation, en maintenance…),

sur toute la chaine de valeur.

5.2 Mise en œuvre d’une opération 5S :

5.2.1 Seiri – Trier/ Débarrasser :

L'idée est de se débarrasser du superflu, supprimer tout ce qui n'a pas/plus sa place. Il est
essentiel d'agir de manière logique :
1. Jeter ou recycler lorsque possible tout ce qui n'a pas été utilisé depuis plus d'un an et ne
sera plus utilisé,
2. De ce qui reste, remiser, archiver ce qui sert moins d'une fois par mois,
3. De ce qui reste, ranger à proximité ce qui sert moins d'une fois par semaine
4. De ce qui reste, ranger sur le poste de travail ce qui sert moins d'une fois par jour
5. De ce qui reste, garder sur le terrain directement à vue, mais rangé ce qui sert moins
d'une fois par heure
6. Tout ce qui sert au moins une fois par heure est à portée de main voire sur le
collaborateur

84
 5.2.2 Seiton – Ranger :

Découlant logiquement de l'étape précédente, vient le rangement. Il s'agit ici de concevoir un

espace de travail ergonomique et efficace où chaque chose à une place bien définie facilitant
son utilisation. Ainsi:

- ranger son espace de travail de manière ergonomique (en fonction de l'espace à

disposition, des individus présents dans la même pièce, des ouvertures, de l'utilisation,
du volume ou du poids des objets, etc.)
- définir des règles de rangement claires et précises,
- rendre logiques les emplacements de rangement des outils et du matériel (en fonction
de leur fréquence d'utilisation, leur emplacement d'utilisation, etc.),
- classer les dossiers par couleurs correspondant à un code défini préalablement et partagé
de tous,
- garder les règles de rangement visibles, accessibles à tous.

5.2.3 Seiso – Nettoyer :

Une fois tout rangé, il est plus facile de nettoyer les lieux. La propreté est un élément important
du principe. Le nettoyage permet d'éviter des dysfonctionnements pour ce qui concerne les
biens de production ainsi que les opérations de déchargement et stockage dans notre cas,
sécurise les lieux et rend le cadre de travail sein. Il faut alors:

- nettoyer, dépoussiérer, décrasser les objets et le matériel,

- inspecter, détecter les anomalies et y remédier,
- réparer, remettre en état,
- faciliter le nettoyage.

5.2.4 Seiketsu – Standardiser :

Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de maintenir ce nouvel ordre. C'est
l'objectif de ce 4ème "S" :

- rappeler que le tri, le rangement et le nettoyage doivent être réalisés

quotidiennement et non de manière très ponctuelle.

85
 5.2.5 Shitsuke – Respecter :

Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés par les 4S précédents sont respectés.
C'est le sens de ce 5ème S :

 s'assurer que la méthodologie est rigoureusement appliquée en maintenant la

motivation, l'énergie et le dynamisme des troupes à ce sujet à son maximum.

Les 3 premiers S sont les étapes d’amélioration : elles permettent de créer les conditions pour
un environnement de travail à haut niveau de performance.

Les 2 derniers S sont les étapes de pérennisation : elles permettent de maintenir les standards et
d’entretenir la dynamique d’amélioration continue.

L'ordre d'implantation
Pour pouvoir démarrer un chantier 5S la toute première priorité serait de négliger les objectifs
réels d'amélioration de la zone de travail ciblée. D'un autre côté, prioriser une standardisation
des méthodes de travail dans un environnement chaotique n'apporterait sans doute pas de gains
tangibles de stabilité et de productivité.

Toute démarche d'amélioration doit débuter par l'analyse des besoins ou l'identification d'un
problème. Ainsi, la réalisation d'un 5S doit résulter d'un constat de gaspillage de manipulations
excessives ou de mouvements inutiles ou non ergonomiques, par exemple. Dans le cas d'un
chantier de standardisation du travail, le constat d'une variance importante de temps de cycle
ou d'un nombre fluctuant de défauts de fabrication pourrait être source de problèmes à corriger.

Il arrive à de très nombreuses occasions de combiner une activité de standardisation avec un 5S

étant donné les potentiels de gain amenés par chacune de ces méthodes. Dans ce contexte, la
planification et l'organisation du chantier est un élément clé du succès de la démarche
d'implantation.

À titre de recommandation, j'ai tendance à favoriser la réalisation d'une standardisation des

méthodes avant tout changement physique d'une zone de travail. Une standardisation permet
d'établir une base de référence mesurable et donc un défi d'amélioration de performance.

86
Il est certain dans ce cas que le premier chantier de standardisation ne sera pas le seul. Suivi
d'un chantier 5S, il est très probable que l'organisation du travail devra être mise à jour ou encore
que les temps standard ne soient plus d'actualité.

Cette méthode des petits pas, nécessitant plusieurs itérations de chantiers, a l'avantage de
maintenir tous les employés en éveil sur la chasse aux gaspillages. De cette manière beaucoup
d'idées d'amélioration sont considérées et les résultats sont d'autant plus significatifs.
En résumé, la méthode des 5S et la standardisation du travail permettent toutes deux une
stabilité de performance dans une zone de travail. Il faut voir ces deux méthodes en
complémentarité, peu importe l'ordre de mise en œuvre. La pratique est alors de faire
régulièrement des chantiers d'amélioration pour maintenir la motivation au changement et
surtout un accent en résolution de problèmes au quotidien.

5.3 Préparation d’un chantier 5S : Définition du

périmètre, des objectifs et planning :

Le choix du premier chantier sur lequel appliquer la démarche est important, il est le
reflet de la démarche 5S au niveau du port : de ses résultats dépend la première opinion du
personnel du port. Il peut être judicieux de choisir une zone visible de beaucoup de monde et
plus « simple » pour atteindre un résultat positif.

L’objectif étant de faire évoluer l’état d’esprit de l’ensemble des collaborateurs de MARSA
MAROC au niveau des ports dans le but d’optimiser les espaces de travail et d’améliorer la
productivité et la performance des opérations.

La démarche peut être appliquée :

 Soit des postes de travail et espace sur des maillons de la chaine de valeur : ex. poste de
déchargement, …
 Soit sur l’ensemble des postes de travail de la chaine de valeur : ex. du déchargement à
la sortie du terminal
 Soit dans les bureaux et ateliers : ex : espaces de travail en maintenance, …

Dans notre cas nous avons désigné la zone de stockage A5 comme premier chantier d’étude et
d’application, celle-ci se retrouve très proche du quai et elle représente une zone très importante
dans les opérations du déchargement.

87
Avant d’initier la démarche 5S, il est important de définir :

 Les objectifs (drivers) à atteindre pour les périmètres choisis (ex. mettre en place et
déployer les étapes 1 à 3 de la démarche sur les postes X, Y et Z, …)
 Le planning de lancement et de clôture du chantier

5.4 Nomination de l’équipe en charge du

chantier :

Le chantier 5S doit s’opérer à travers une équipe dédiée et impliquer à minima:

 Animateur du chantier
 Chef d’équipe ou de chef de service des entités opérationnelles du périmètre choisi pour
le déploiement de la démarche 5S
 Groupe 5S constitué de quelques agents travaillant sur un poste de travail choisi et sur
les 3 shifts
 Chef de département concerné par les postes de travail choisis
 Coordinateur Lean du Port

5.5 Préparation du lancement du chantier :

Avant le lancement du chantier, il est important d’assurer la communication auprès des

équipes concernées par le chantier 5S :

 Réunion de présentation de la démarche, des objectifs et du déroulement du chantier

 Affichage ou roll up de la démarche et du déroulement du chantier et description de la
situation actuelle

Avant d’entamer la démarche 5S sur le poste de travail/ espace choisi, il est important de :

 Mettre en place et préparer un tableau de communication au niveau de chaque zone

concernée par le déploiement du chantier 5S
 Faire des photos de l’existant afin de pouvoir comparer plus tard le chemin parcouru
 Mettre en place la fiche d’actions sur le tableau de communication (qui sera remplie à
la fin de chaque étape S en fonction des résultats des évaluations)

88
 5.6 Conduite du chantier 5S :

Le chantier 5S a pour objectif d’optimiser les espaces de travail en vue d’améliorer la

performance des opérations pour MARSA MAROC. La démarche 5S permet de rendre les
espaces de travail visuels permettant de détecter de façon immédiate les « situations hors
normes » et de les corriger facilement.

Par conséquent, il est conseillé de dérouler la démarche sur 5 semaines en consacrant une
semaine par étape. A la fin des 5 semaines, la démarche peut être initiée à nouveau afin
d’améliorer en continue.

5.6.1 Conduite de l’étape 1-S Eliminer

1. Pourquoi ?

Le matériel inutile ou mal rangé peut entrainer des blessures, des accidents, un accès difficile
aux machines pour réparation …

L’objectif de cette étape est donc de créer un lieu de travail où seuls les éléments requis sont
présents et de se débarrasser de tous les éléments inutiles et non nécessaires au poste de travail.

2. Comment ?

En triant ce qui est utile et inutile, c’est-à-dire déterminer ce dont on peut se débarrasser et ce
qu’il faut garder. L’utile sert à la création de la valeur ajoutée au poste de travail. Il est par
conséquent important de se demander :

 A quoi sert l’objet ?

 Qui l’utilise ?
 A quelle fréquence ?
 Est-ce vraiment l’objet le plus adéquat pour son utilisation ? (est-il adapté ou non ?)

Dans un premier temps, il est important de parcourir l’ensemble des objets… du poste de
travail/de la zone choisi et de trier les objets en utilisant le système d’étiquetage suivant :

 Etiquette Jaune : Objet en attente de décision (ayant besoin d’être réparé, objet
incomplet, doublon …). Ces objets doivent être placés dans une zone centrale pour une
décision ultérieure (dont la date est à définir)

89
  Etiquette Rouge : Objet inutile dont il convient de se débarrasser. Ces objets doivent
être placés dans une zone de quarantaine s’ils ne peuvent pas être simplement jetés à la
poubelle
 Seuls les éléments/objets non étiquetés restent dans la zone et passent à l’étape suivante.

Etiquette Rouge Etiquette Jaune

- Description de l’objet - Description de l’objet
- Où était-il situé? - Où était-il situé?
- Responsable de la décision - Quelle est la décision?
- Date de traitement prévu - Responsable de la décision / Date

3. Quand ?

De 15 à 30 minutes par jour et par équipe de travail sur la zone concernée (en fonction de l’état
de la zone …). Cette étape ne devrait pas prendre plus d’une semaine.

5.6.2 Conduite de l’étape 2-S Ranger :

1. Pourquoi ?

La première étape d’élimination étant terminée, il ne reste que des choses jugées utiles
mais elles ne sont pas toujours sur un emplacement bien précis et il est parfois difficile de les
trouver. Le nettoyage reste difficile et nécessite du temps supplémentaire, l’environnement est
mal agencé…

Un rangement visuel, ergonomique et fonctionnel permet d’effectuer un contrôle rapide de la

disponibilité des éléments et de tenir à proximité des objets utilisés fréquemment pour éviter
toute perte de temps liées à des déplacements inutiles … C’est pourquoi il est important de créer
un environnement de travail qui permet de travailler dans de meilleures conditions.

2. Comment ?

En plaçant tous les éléments nécessaires dans un endroit approprié sur le poste de travail/
la zone définie.

Pour ce faire, il est important d’identifier l’emplacement de chaque élément en prenant compte
des principes de rangement suivants :

90
 - Toujours ranger les articles au même endroit : une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place et avoir un emplacement fonctionnel pour les matières premières,
étagères, chariots … Utiliser le zoning
- Trier les objets par fréquence d’utilisation (ex : garder les objets fréquemment utilisés à
portée de main…) et en veillant à respecter les règles d’ergonomie et de vigueur au sein
de MARSA MAROC
- Garder en tête l’ergonomie dans le positionnement et la manipulation des objets
- Prendre en compte la sécurité :
 Pas de câbles et de tuyaux sur le sol ou dans les chemins
 Garantir la facilité d’accès en cas d’évacuation
 Garder les passages propres et vides
 Prendre en compte les paramètres de taille/ poids des objets
- Utiliser des panneaux d’affichage ordonnés et facile à lire et mettre un exemplaire de la
documentation technique à côté des équipements
- Quelques illustrations / exemples d’application concrète des principes de rangement :
- Ranger les objets de façon ergonomique : facile à prendre, facile à remettre (ex : placer
les objets fréquemment utilisés à une hauteur comprise entre l’épaule et le coude)
- Marquer l’emplacement de tout ce qui pourrait être amené à se déplacer, de manière à
ranger plus facilement
3. Quand ?

De 10 à 15 minutes par jour et par équipe de travail sur la zone concernée (en fonction de l’état
de la zone...). Cette étape ne devrait pas prendre plus d’une semaine.

5.6.3 Conduite de l’étape 3-S Nettoyer :

1. Pourquoi ?

La saleté des moyens/ engins et du matériel peut entrainer de la pollution, des pannes, des
marches dégradées, des fuites d’huile, du manque de précision, de la non qualité ... Il faut donc
se fixer un objectif très élevé de propreté et effectuer un nettoyage complet et soigné pour :

 Prévenir les détériorations dues aux salissures

 Mettre en évidence les défauts potentiels
 S’assurer que tous les articles sont en bon état et prêt à être utilisés
 Améliorer la qualité de l’inspection, des réparations et réduire leur durée

91
 2. Comment ?

En plaçant tous les éléments nécessaires dans un endroit approprié sur le poste de travail/ la
zone définie. Il est donc important de nettoyer les parties sales, localiser les zones difficiles et
trouver des solutions pour les rendre propres :

 Identifier les causes de salissure et chercher les solutions pour les réduire
ou les éliminer
 Exécuter le nettoyage avec tous les membres du groupe
 Maintenir constamment l’état de propreté et noter les problèmes aperçus au
fil des nettoyages
 Localiser les endroits difficiles à nettoyer et proposer des solutions pour les
rendre plus facile d’accès
3. Quand ?

Regrouper le nombre de séances de nettoyage en une séance d’une demi-journée. Cette étape
ne devrait pas prendre plus d’une semaine.

5.6.4 Conduite de l’étape 4-S

Standardiser
1. Pourquoi ?

Le nettoyage initial étant fait, les salissures risquent de réapparaitre. Il faut donc définir des
règles qui doivent être connues de tous et respectées. Il est important de créer un standard/ une
référence de ce à quoi devrait ressembler le poste de travail …

2. Comment ?

En mettant en forme des règles de nettoyage et de rangement, en élaborant des gammes

standards de nettoyage et de rangement et en les affichant. Toute règle de nettoyage doit
spécifier clairement :

 Les endroits à nettoyer

 Les moyens à utiliser
 Le temps à y consacrer et la périodicité des actions
 Le responsable de l’action

92
En créant des règles admises par tous : ces règles concernent autant le rangement, la délimitation
des zones de travail ou de stockage que le mode de nettoyage. Il est important d’afficher les
règles à proximité des zones concernées et de prôner des affiches visuelles :

 Panneaux indicateurs (ouvert/ fermé). Tous les panneaux et étiquettes doivent à tout
moment indiquer : quoi, où et combien ?
 Signalisation par couleurs généralisée : i.e. utiliser un code couleur et une cohérence de
couleur dans tous les éléments d’étiquetage et emplacements…
 Plaques rappelant la responsabilité
 Plaques de rappel de réglage, de nettoyage…
3. Quand ?

De 10 à 15 minutes par jour et par équipe de travail sur la zone concernée (en fonction de l’état
de la zone …). Sur une à deux semaines environ.

5.6.5 Conduite de l’étape 5-S

Respecter :
1. Pourquoi ?

Une chose est d’écrire les règles, une autre est de les appliquer. Il est donc nécessaire de
s’assurer que les règles sont réellement appliquées pour maintenir et améliorer continuellement
les normes du lieu de travail.

2. Comment ?

En impliquant et motivant toutes les personnes présentes sur le site et en veillant en permanence
à l’application de la norme (par le biais d’actions quotidiennes et d’audits réguliers…). En effet,
à ce stade, le rôle de l’encadrement est très important. Il doit montrer au personnel qu’il est lui-
même très attentif aux résultats, en auditant les postes de temps à autre et en maintenant la
motivation du personnel. Il est donc important de :

 Rappeler les règles 5S pendant les réunions

 Effectuer des audits réguliers. L’audit ne doit pas être perçu comme un examen mais
comme une aide permettant de déceler les points faibles
 Afficher les résultats de l’audit dans la zone de travail …

93
  En cas de besoin, recommencer la démarche à l’étape où une dégradation est identifiée
sans pour autant négliger les causes associées
 Améliorer les résultats et progresser sans cesse
3. Quand ?

La démarche 5S est une démarche d’amélioration continue.

La continuité des actions mène à la création de l’état d’esprit Kaizen et à l’adaptation aux
bonnes habitudes.

5.7 L’évaluation des étapes du 5S :

Chaque étape doit être validée par un audit spécifique.

L’audit doit être réalisé par l’animateur du chantier à l’issue de la mise en place de l’étape S.

L’animateur doit évaluer la mise en place des étapes du 5S après l’exécution de chacune d’eux
en parcourant la zone définie et complétant la grille d’évaluation de la méthode. Pour valider
l’audit d’une étape, il faut atteindre le seuil minimum de 70%.

Dans le cas où le périmètre choisi n’a pas atteint le minimum de 70%, une réévaluation est
prévue une semaine plus tard. L’équipe chantier a une semaine supplémentaire pour mettre à
niveau le périmètre choisi.

A la fin de la mise en place de la démarche 5S, le suivi de la démarche sera assuré à l’aide d’un
audit synthétisant l’ensemble des phases.

Conclusion du chapitre 3:

Dans le chapitre 3 nous avons essayé de situer le sujet traité dans un ensemble
d’approches nécessaires pour mettre en place une analyse bien détaillée de la chaine logistique.
Pour commencer, nous avons procédé à la description du processus à travers les 5W qui nous
ont permis la détection des gaspillages dans chaque étape.
En outre au moment du diagnostic et analyse de la problématique nous avons élaboré
cette étude par le biais de l’approche du Lean Management qui nous a ouvert la porte vers
d’autres méthodes comme la VSM, le diagramme d’ISHIKAWA et les 5S.

94
Chapitre 4 : Le volet pratique de l’amélioration de la
performance de la chaine logistique du Groupe
MARSA MAROC:
Introduction
Dans ce chapitre nous allons développer toute méthode traitée dans le chapitre précédent
en l’adaptant sur le terrain étudié à travers des exemples basés sur des opérations dont nous
avions assisté.

Par ailleurs nous allons proposer des procédures d’amélioration à partir des remarques
que nous avions prises lors des opérations du déchargement.

Section 1 : Traitement de l’existant:

1- Description du processus

Figure 19 : Canevas du chronométrage du navire Rhea Leader

95
 Figure 20 : Canevas du chronométrage du navire ARABIAN SEA

Les canevas ci-dessus sont des exemples des opérations du chronométrage que nous
avons enregistré lors du déchargement du navire Rhea Leader et du navire ARABIAN Sea.
Nous pouvons constater un nombre important de minutes de retards, et de problèmes
techniques.

Durant ces opérations nous avons rencontré un ensemble de soucis dont nous citons :

 Arrêt de la navette à cause d’une panne d’essence

 Panne de porte de navette

 L’attente de sortie d’un grand engin sur chenille a causé un retard de 40

minutes lors de son déchargement vu l’anomalie qu’il a rencontré

 Manque de coordination entre l’équipe chargé des grands engins et

l’autre des voitures

 Décalage du contrôle

 Attente des conducteurs causée par le manque de réassemblages dans un

point commun.

Dès lors d’après l’analyse de la situation existante et les opérations du chronométrage,

nous avons pu extraire les anomalies et les gaspillages se trouvant dans la chaine logistique du

96
processus du déchargement du département voiturier qui causent des coûts relativement
importants pour le Groupe MARSA MAROC.

Les gaspillages se présentent sous forme de plusieurs formes dont le DTV pourra réduire
s’il suit un plan bien conçu par les approches citées auparavant.

La non-disponibilité des quais convenables peut endurer un retard lors de la préparation

d’escale, donc pour y faire face le DTV est censé coordonner avec les autres départements bien
avant pour qu’il puisse détenir un quai avec les spécificités demandées à priori.

Au moment d’accostage, le département ne peut rien faire pour optimiser les retards
causés par les forces majeurs comme le climat.

Dans un autre coté l’opération du déssaisissage exige l’affectation d’un personnel de

plus pour optimiser les coûts et gagner le temps perdu. Cependant, le Groupe a adapté la
politique de réduction de l’effectif donc pour pouvoir y remédier il faut augmenter le nombre
des employés à bord en les désignant des équipes déjà existantes dans les autres tâches.
Au niveau du pointage et contrôle, nous n’avons pas retrouvé un gaspillage important
ni répétitif.
Dès lors l’opération du département engendre un grand nombre de gaspillage que le
DTV doit rectifier.
Le shifting représente un problème crucial dans le processus car celui-ci pourra se
détendre jusqu'à 5 à 6 minutes. Pour le rectifier, il faut coordonner avec l’équipage pour que
ces derniers puissent respecter le temps prévu, sans oubliant l’organisation de l’ordre des
opérations du déchargement pour ne pas bloquer l’acheminement en attendant les sorties des
grands engins. Par ailleurs, les responsables doivent consacrer une place près du quai dédiée
aux boosters, ou bien en mettre un dans la navette au moment du début de déchargement au cas
où les voituriers rencontrent des problèmes techniques. Dans un autre coté l’irrégularité du
nombre des voituriers dans chaque voyage doit être régler en associant un responsable qui
veillera à ce que les navettes soient en ordre.
Durant l’acheminement du parc au navire ou vice versa, le seule remède au gaspillage
causé par le non rassemblement des voituriers est de leur designer un « Meeting Point » pour
les récupérer à la fois sans retard.
Finalement il faut se mettre d’accord sur un emplacement de clé par défaut pour éviter
leur perte.

97
 2- Le processus d’adaptation des approches
étudiées :
2.1 L’adaptation de la VSM :

La figure ci-dessous représente la VSM actuelle du département trafic voiturier, où nous

pouvions d’après cette dernière constater les NVA que le DTV est censé optimiser pour mener
une bonne performance de la chaine logistique du Groupe MARSA MAROC.
L’objectif du département est de réduire les temps d’attente le minimum possible, soit
de 2 minutes 53 secondes à 1 minutes par exemple entre le moment du départ de la navette du
parking jusqu’au poste de prise de voiture. Ceci ne pourra se réaliser que lorsqu’on se rende au
terrain pour pouvoir détecter les vraies raisons derrière ce retard notamment l’établissement de
la VSM, ce qui était une de nos missions durant notre stage.
Nous avons constaté que la majorité des NVA sont causées par l’attente liée au
ramassage des voituriers qui après leur arrivé au parking se trouvent dispatchés sur la zone en
question. Cependant dans les 18 secondes de la NVA, la cause principale est dû à l’attente des
sorties des grands engins qui est le résultat du manque de coordination entre les deux équipes
du déchargement. Puis nous retrouvons le décalage du contrôle qui peut contribuer à son tour
dans les secondes du retard, et d’autres gaspillages que nous avons cité dans le point précédent.
La moyenne du déchargement actuelle est de 10 voitures en 6 minutes, maintenant
l’objectif de MARSA MAROC est donc de décharger 10 voitures en 5 minutes ou moins.

98
 Figure 21 : La cartographie des flux actuels (2)

2.2 L’adaptation des 5S:

Une fois nous avons finalisé la VSM, nous avons passé à l’élaboration de l’approche
des 5S pour la zone A5 comme premier chantier d’étude.
Nous avons commencé par une visite du terrain accompagnés par le corps du
département trafic voiturier, pour pouvoir photographier et analyser la situation actuelle de la
zone.
Au début, la zone n’était pas bien organisée où nous retrouvons les produits destinés à
l’export placés avec la marchandise en souffrance, des bungalows abandonnés et des produits
qui n’appartenaient pas au terrain en question comme les barils de pétrole. Ceci interrompe
l’exploitation optimale de la zone A5.

99
L’image ci-dessus est une photo globale de la zone A5 bien avant l’application de la méthode
des 5S.

Pour procéder à l’élaboration nous avons commencé par :

2.2.1 Seiri – Trier/ Débarrasser :

Dans la zone A5 on retrouve un nombre assez large
d’engin et marchandises classés en souffrance, des
bungalows et des murettes abandonnés dans les
alentours de la zone ainsi que des conteneurs et des
Mafis qui occupent une bonne surface de l’espace que
nous devons trier ou s’en débarrasser selon la décision
prise par les responsables après l’étiquetage.
Ceux-ci représentent un grand pourcentage de
gaspillage en matière du stockage de la zone.
Dans un autre côté, il faut séparer les marchandises
dédiées à l’export pour pouvoir les distinguées à celles importées.

100
Le Seiri permet à la zone A5 de mettre en place des
actions pour pouvoir s’en débarrasser de tout déchet
(plastique, bois...) se trouvant sur le terrain.
Finalement dans la partie Seiri, on doit se
débarrasser ou ranger les barils de pétrole classés
dans le coin.

2.2.2 Seiton – Ranger :

Dans la zone A5, les marchandises en souffrance
doivent être rangées dans une zone dédiée pour
pouvoir exploiter plus d’espace et en gagner en
matière de stockage.
La zone doit être tracée et identifier par un panneau
qui permet de connaitre l’utilité du périmètre.
Par ailleurs, le A5 doit ainsi détenir une zone
marquée export dont laquelle on peut stocker les
produits en attente d’expédition.
Dès lors la définition et la numérotation de la zone
du transbordement est très importante, celle-ci
doit suivre un ordre bien défini pour que
l’opération de déchargement puisse se passer en
toute sécurité.
Par ailleurs, la sécurité et le bon déroulement de
toute opération dans la zone A5 est primordiale
pour maintenir la bonne gestion de cette
dernière, c’est pour cela qu’elle doit mettre en
place:
 Des panneaux de signalisation routière et de limitation de vitesse,
 Des panneaux de sensibilisation pour responsabiliser le personnel ainsi que des rappels
de mesure de sécurité au sein de la zone,

101
  Des plots solaires entre des lignes
du transbordement et le passage
d’entrée et sortie de la zone pour
une meilleure visibilité durant les
déchargements du 3ème shift,
 Des miroirs routiers et un panneau
de stop à la porte de sortie pour
éviter tout type d’accident ,
 Des zones désignées spécifiquement pour les produits
qu’on en aura besoin lors du déchargement comme: les
Mafis, les boosters, les barils de pétrole...etc.
 Des panneaux Meeting points pour éviter les retards du ramassage des voituriers dans
la zone.
 Pour les bungalows il faut éliminer ceux dont on n’aura pas besoin et recycler ceux
qu’on pourra juger utile sans oubliant de désigner leur fonction dans un panneau lisible
ainsi que leur zone de répartition.

2.2.3 Seiso – Nettoyer

Une fois tout rangé, il est plus facile de nettoyer les lieux. La propreté est un élément important
du principe. Le nettoyage permet d'éviter des dysfonctionnements pour ce qui concerne les
opérations de déchargement, sécurise les lieux et rend le cadre de travail sein. Il faut alors:
 nettoyer, dépoussiérer, décrasser les objets et le matériel,
 inspecter, détecter les anomalies lors du nettoyage et y remédier,
 réparer, remettre en état le plutôt possible.

Une fois appliquées, ces règles permettront de faciliter l’opération du nettoyage

automatiquement.

2.2.4 Seiketsu – Maintenir l’ordre :

Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de maintenir ce nouvel ordre. C'est
l'objectif de ce 4ème "S" :

102
  rappeler que le tri, le rangement et le nettoyage doivent être réalisés à chaque sortie de
navire et une à deux fois par semaine comme règle générale. Par ailleurs, il faut placer
des poubelles sur les deux extrémités de la zone pour faciliter le nettoyage au personnel.

2.2.5 Shitsuke – Suivre :

Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés par les 4S précédents sont
respectés. C'est le sens de ce 5ème S :
 s'assurer que la méthodologie est rigoureusement appliquée en maintenant la
motivation, l'énergie et le dynamisme des troupes à ce sujet à son maximum.

A chaque fin d’étape l’animateur évolue la mise en place des étapes du 5S après l’exécution
de chacune d’eux en parcourant la zone définie et complétant la grille d’évaluation de la
méthode. Pour valider l’audit d’une étape, il faut atteindre le seuil minimum de 70%.

Dans le cas où le périmètre choisi n’a pas atteint le minimum de 70%, une réévaluation est
prévue une semaine plus tard. L’équipe chantier a une semaine supplémentaire pour mettre à
niveau le périmètre choisi.

Section 2 : Les recommandations et propositions

d’amélioration de la performance du DTV:

Dans cette dernière partie nous avons proposé quelques recommandations qui peuvent nous
aider à éviter tous les risques déterminés.

1. Méthodes :
- Cartographier le trafic en utilisant la VSM nous a permis de voir d’une façon claire les
flux physiques et d’information, identifier et classer les différentes activités qui présentent un
NVA ou un gaspillage ou situation d’excès au niveau de chaque poste de travail ainsi que leurs
causes racines.
- Codifier chaque opération et chaque poste de travail afin de faciliter la communication de
l’information entre les agents maritimes
- Afin d’accélérer les opérations de contrôle des voitures nous proposons une autre méthode
de contrôle : chaque contrôleur s’occupe d’effectuer le contrôle sur un ensemble des voitures
en même temps que les conducteurs acheminent les voitures déjà contrôlées ou bien débuté le
contrôle au moment du shifting, cela nous a permis de bénéficier d’environ de 3 minutes pour
débarquer un lot de 10 voitures.
- Afin de réduire la durée de l’acheminement des voitures vers le parc de terminal voiturier
nous proposons que cette opération se fait que pendant le shift-night afin d’éviter les retards
causés par le train du vrac et les embouteillages et les accidents.

103
 - Application d’un Système de mesure niveau opérationnel « Terrain » (production KPIs,
fiabilisation du mode de collecte et production des tableaux de bord)
- Organiser une réunion quotidienne, de 5 à 10 min, de pilotage de la performance au début
et à la fin de chaque shift afin de communiquer les objectifs du jour et les points à améliorer.
- Adapter un système de management visuel afin de clarifier et sécurisé les zones du
stockage (les panneaux de sensibilisation, les panneaux « Meeting Point », les limiteurs de
vitesse, les caméras de surveillance...)

2. Main d’œuvre :
La sensibilisation de la main d’œuvre est primordiale dans la démarche d’amélioration
continue pour assurer le rendement du travail.
- Pour cela nous proposons la réalisation de plusieurs séances de formation et sensibilisation
au profit des contrôleurs de signer des documents d’engagement de respect des instructions de
travail.
MARSA MAROC prête un nombre fixe de main d’œuvre : 10 à 12 conducteurs et 6 contrôleurs
peu importe la situation ou le type du navire ;
- Le service de planification et l’affectation des RH doit donc prendre en considération le
nombre de voitures importées et les exigences de chaque navire car on tombe souvent dans des
situations de besoin en Ressources humaines afin d’accélérer le travail.
- Dans un autre côté il faut veiller sur la régularité du nombre des voituriers dans chaque
voyage pour que celui-ci soit constant dans la majorité des opérations du déchargement. Pour
y arriver il faut designer un responsable de chaque équipe pour garder l’ordre en l’encourageant
avec des primes.

3. Matériels :
Les agents de manutention sont censés de décharger les machines et toute marchandise qui
se trouve devant la porte du navire pour qu’ils puissent débarquer les voitures par la suite, cette
opération s’appelle « shifting » qui dure en moyenne 22 minutes pour une seule machine ou
plus dans le cas des pannes imprévus, ce qui impacte le temps de l’ensemble des opérations qui
viennent après.
Identifier les Engins de levage générant un taux de panne important
 Donner un code à chaque type de panne pour faciliter la communication
entre les agents de manutention et le service maintenance
 Suivi régulier des pannes rencontrées
 Mettre en place un groupe de résolution de problème et un plan d’actions
défini pour l’élimination des pannes intrinsèques aux engins.
 Suivre un processus de maintenance préventive d’une façon régulière
 S’assurer régulierement de la compétence et la rapidité des agents de
manutention au niveau de la resolution des problèmes.

104
 4. Milieu :
Nous avons commencé avec notre responsable par l’étude de la proposition du
réaménagement du quai de terminal voiturier afin que ce dernier arrive à réceptionner les
navires et réduire les durées et les risques que nous avons cités dans le chapitre précédant.
Nous recommandons aussi la mise en œuvre des points suivants afin d’assurer la sécurité du
personnel, de faciliter les opérations et de garantir la qualité des services :

 Affichage et respect des instructions de travail au niveau de chaque poste

 Affichage visuel mis en place : indications de sécurité, emplacements et
repérage des espaces de travail, allées des engins et des piétons, …
 Mettre en place les Panneaux signalétiques pour communiquer sur l’état
d’avancement des opérations, les activités à NVA, les indicateurs, …
 Installation des signaux lumineux ou sonneries d’alarme facilement vus ou
entendus afin d’avertir de la présence d’une anomalie ou d’un besoin urgent

Dans un autre temps, pour garder le bon déroulement des opérations au niveau de la
zone A5 il est primordial de veiller sur la mise en place de l’approche 5S en entament des audits
réguliers.

Avant Après
Les deux photos présentées résument les résultats de l’ensemble du travail fournit au sein de la
zone A5.

5. Mesures :
Écarts entre les objectifs par shift, journaliers, hebdomadaires, mensuels et par escale et la
réalité.
Ces écarts peuvent être minimisés par la ponctualité et le professionnalisme de l’ensemble
du personnel et le contrôle continue de tous les postes de travail afin de rassurer leur bon
déroulement et avoir un plan d’action immédiat à toute perturbation qui peut bloquer le
processus.

105
 Figure 21 : VSM objectif

Grâce aux recommandations proposées nous avons gagné 59min par lot.

Conclusion du chapitre :

Le dernier chapitre a résumé l’ensemble des recommandations pour faire face aux
gaspillages et anomalies rencontrés durant le stage effectué et d’après le développement de la
démarche dans les chapitres précédents.
Nous avons adapté chaque approche discutée au processus du déchargement ainsi qu’à la zone
A5, qui a à son tour pu améliorer la performance de la chaine logistique et la rendre plus efficace
et efficiente.

106
Conclusion Générale :

La qualité des services portuaires est devenue un impératif sur le plan

commercial. La concurrence entre les ports, qu’elle soit nationale ou
internationale, impose aux ports de répondre au mieux à la demande de clients
très sollicités sur les marchés du transport et de la logistique.
La qualité des services portuaires devient un atout commercial afin de
fidéliser la clientèle. Par ailleurs, les chargeurs, soucieux de la marchandise et de
la satisfaction de leurs propres clients consommateurs, recherchent des itinéraires
logistiques présentant une certaine homogénéité dans la qualité des prestations
rendues tout le long de la chaîne de transport.
Dès lors, l’objectif de mon projet de fin d’étude qui se focalise sur une
thématique assez fertile, appartenant à un domaine porteur à savoir «
L’amélioration de la performance de la chaine logistique portuaire à MARSA
MAROC ».
Consistait en l’analyse du processus du déchargement par le biais de
l’approche du Lean Management qui a donné lieu à la VSM ou la cartographie
des flux, la méthode des 5S pour la zone A5 et puis le diagramme d’ISHIKAWA.
Cette analyse nous a permis d’en tirer des résultats fiables et réalistes, où nous
avons pu localiser et détecter les gaspillages et les problèmes rencontrés lors des
opérations de déchargements et de stockage, dont nous pouvons citer : les attentes
de la sortie des grands engins, les attentes des contrôles, les attentes des voituriers,
le désordre au niveau de la zone de stockage A5...
Pour y remédier, nous avons recommandé d’effectuer les opérations du
transfert de la zone du transbordement pendant le shift-night afin d’éviter les
retards causés par le train du vrac et les embouteillages et les accidents, nous
avons aussi recommandé d’augmenter le nombre du personnel affecté pour
pouvoir optimiser le temps et veiller sur sa régularité durant le déchargement.
Cependant la non disponibilité des responsables, vu le programme chargé
et le contexte sanitaire actuel présentait une difficulté supplémentaire pour la
collecte des informations. La présence des véhicules lourds qui présentent un
risque élevé ne nous permettait pas de visiter les navires régulièrement, et la
majorité de ces derniers effectuent leurs escales pendant la nuit ou durant les
weekends ce qui nous a empêché de chronométrer l’ensemble des opérations et
visualiser de près les dysfonctionnements qui menacent le bon déroulement de la
chaine logistique portuaire des navires de type RO-RO.

107
Dans un autre temps, le DTV pourra toujours évoluer vers des meilleurs résultats
en adaptant plus d’approche comme la méthode ABC/ABM (Activity Based
Coasting & Activitty Based Management) qui vise améliorer l’utilisation des
ressources disponibles en éclairant les choix de sous-traitance, en aidant à la
définition de l’organisation des compétences ou en dotant l’entreprise de tableaux
de bord orientés vers le pilotage des performances, le modèle BSC (Balanced
Score Card) développé par Kaplan et Norton, il vise des mesures équilibrées pour
maintenir la stratégie de l'entreprise. Son principe repose sur quatre axes
d'analyse: les clients, les finances, les processus internes, l'innovation et la
croissance. Il intègre une dimension humaine à la mesure de la performance. Il est
spécifiquement orienté vers la gestion générale et peut être appliqué à partir du
niveau stratégique à travers le plan organisationnel. Il vise à établir des causalités
entre la performance de chaque axe d'analyse.
En conclusion, MARSA MAROC en tant qu’exploitant met en place
l’ensemble de son capital humain et matériel pour assurer à ses clients la
continuité et le déroulement des opérations dans les meilleures conditions, tout en
assurant une collaboration et coordination entre l’ensemble des intervenants.
En général, la mise en place d’un système d’amélioration de la performance
et de la qualité des services est avant tout un travail de coordination et de
mobilisations des atouts de gestion optimale et aussi un enjeu primordial pour
MARSA MAROC afin d’assurer la fidélité de ces clients, dans le cadre d’un
marché devenu purement concurrentiel suite aux nouvelles procédures mise en
place par le gouvernement Marocain.

108
Liste des figures :

Figure 1 : Tableau de bord des échanges de services au Maroc en MDH

Figure 2 : Les différents ports existants au Maroc
Figure 3 : Organigramme 1 : Comité rattachés au conseil de surveillance
Figure 4 : Organigramme 2 : Directoire 2020
Figure 5 : Organisation du DTV
Figure 6 : Corps métier du DTV
Figure 7 : Schéma de l’activité de MARSA MAROC
Figure 8 : Les filiales du Groupe MARSA MAROC
Figure 9 : Graphe des évolutions du trafic global traité par MARSA MAROC
Figure 10 : Répartition du Capital MARSA MAROC
Figure 11 : Carte de présence géographique de l’entreprise MARSA MAROC
Figure 12 : Tableau des principaux importateurs du Groupe MARSA MAROC
Figure 13 : Le triangle de performance
Figure 14 : Toit de la maison Lean
Figure 15 : Les piliers de la maison Lean
Figure 16 : Logigramme des VA/NVA
Figure 17 : La cartographie des flux actuels (1)
Figure 18 : Le diagramme d’ISHIKAWA
Figure 19 : Canevas du chronométrage du navire Rhea Leader
Figure 20 : Canevas du chronométrage du navire ARABIAN SEA
Figure 21 : La cartographie des flux actuels (2)
Figure 22 : VSM objectif

109
ANNEXES :
Annexe 1

110
Annexe 2

111
Annexe 3 :

112
113
114
115
Annexe 4 :

116
117
118
Références bibliographiques :

BICHOU Khalid, LLOYD’S PRACTICAL SHIPPING GUIDES (2013), 2 Park Square,

Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN, edition 2009, pages 236-237.

HOHMANN Chr., Lean management: outils, méthodes, retours d’expériences, questions-

réponses. Edition Eyrolles, 2012, page 90.

GUILLVIC. « Mesure et analyse de la performance ». 5éme édition. Paris, 2009.

KHEMAKHEM(A). « La dynamique du contrôle de gestion ». 2ème édition. Paris : DUNOD,

1976. p. 6.

Philips LORINO. Méthode et pratique de la performance. Edition-les éditions d’organisations.

Paris, 2003. p. 5.

https://www.marsamaroc.co.ma/fr

https://www.manager-go.com/efficacite-professionnelle/dossiers-methodes/5s

https://www.challenge.ma/marsa-maroc-un-chiffre-daffaire-en-progression-de-30-
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https://www.createch.ca/fr/blogue/methode-5s-standardisation-travail

https://fnh.ma/article/actualites-marocaines/maroc-le-trafic-portuaire-augmente-de-11-
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https://www.oc.gov.ma/sites/default/files/2021-09/IEE%20Ao%C3%BBt%202021.pdf

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https://www.anp.org.ma/fr/missions/portauthorite

https://www.assistancescolaire.com/eleve/4e/geographie/reviser-une-notion/4_geo_06

https://www.sesa-systems.com/tpm-methode-et-demarche-pour-un-gain-de-productivite

https://www.amalo-recrutement.fr/blog/smed-quest-ce-que-la-methode-smed/

119
https://www.tca.be/fr/empotage-depotage-de-containers

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http://leboursier.ma/activites-actionnariat-chiffre-daffaires-ce-que-lon-connait-de-
marsa-maroc-et-du-groupe-tanger-med.html

https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00544875/document

http://dx.doi.org/10.1080/09537287.2017.1300352

120
Table des matières
Liste des abréviations..........................................................................................5
Introduction générale..........................................................................................7

Chapitre 1 : Le contexte général de la logistique portuaire............9

Section 1 : Présentation du secteur du transport maritime...........9
1- Généralités et définitions...................................................................9
2- Présentation générale du transport maritime....................................10
3- L’industrie automobile et la logistique portuaire.............................11
3.1L’opération de l’import.........................................................12
3.2L’opération de l’export.........................................................13
4- Le secteur portuaire au Maroc.........................................................13
4.1Historique du secteur.............................................................15
4.2La réforme du secteur portuaire marocain.............................16
4.3Organisation de secteur pourtuaire et principaux
intervenants...........................................................................17
4.3.1 Les types de port..............................................17
1. Les ports de commerce............17
2. Les ports de pêche....................17
3. Les ports de plaisance..............18
4. Les ports militaires...................18

4.3.2 Le personnel du port........................................20

1. Les clients du port.........................20
1.1 Les armateurs..........................20
1.2 Les chargeurs..........................20
2. Les services à la marchandise.......20
3. Les services aux navires................21
4. Les différents intermédiaires de la
manutention et les services à la
marchandise..................................22
5. Les entreprises de manutention.....23
6. Les services administratifs............23

Section 2 : Présentation de l’entreprise MARSA MAROC.......24

1- Historique et fiche signalétique de MARSA MAROC....................25
1.1MARSA MAROC dans le temps..........................................25
1.2La fiche signalétique.............................................................27

121
 2- Activité et structure organisationnelle.............................................27
2.1La gouvernance au sein de MARSA MAROC......................27
2.2Les services offerts par MARSA MAROC...........................31
2.2.1 Les services aux navires.........................31
2.2.2 Les services aux marchandises...............31
2.3Les filiales du Groupe...........................................................34
2.4Trafic traité par le groupe MARSA MAROC.......................35
2.5Structure de l’actionnariat de MARSA MAROC..................36
2.6Présence géographique et nature de trafics traité...................36
2.7Les principaux importateurs de MARSA MAROC...............37
2.8Quelques concurrents de MARSA MAROC.........................38
3- Mission et stratégie globale de l’entreprise......................................39
3.1La mission de MARSA MAROC..........................................39
3.2La stratègie de MARSA MAROC.........................................39
4- L’analyse SWOT de l’environnement MARSA MAROC...............41

Chapitre 2 : Contexte du stage au sein de MARSA MAROC.......43

Section 1 : Déroulement du stage et méthodologie de travail...43
1- Les départements visités..................................................................43
1.1Département facturation........................................................44
1.2Département Trafic Conteneurs............................................44
1.2.1 Présentation du DTC..............................44
1.2.2 Les divisions du DTC.............................45
1- La division exploitation......................45
2- La division technique.........................46
1.2.3 Les missions du DTC.............................46
1- Mission aux clients............................46
2- Mission à l’Entreprise.......................46
3- Mission à la production.....................47
4- Mission à la gestion des Ressources..47
5- Mission technique.............................47
1.3Département Trafic Polyvalent.............................................47
1.4Département Trafic Voiturier................................................48
1.4.1 Processus d’entrée des voitures..............48
1.4.2 Terre-plein 11.........................................48
1- Processus des entrées........................49
2- Processus des sorties.........................49
3- Suggestions d’amélioration...............49
1.5Division Freight Forwarding.................................................50
2- Le département étudié et contexte PFE............................................50
3- La méthodologie de travail..............................................................50

122
 Section 2 : Les tâches effectuées au sein de MARSA
MAROC.....................................................................................51
1- Les missions et tâches réalisées.......................................................51
2- La méthode des 5W.........................................................................52
2.1Définition...................................................................................52
2.2Son objectif................................................................................53
2.3Application.................................................................................53
3- Les objectifs de la démarche............................................................53
4- Les contraintes et difficultés............................................................54

Chapitre 3 : Le volet théorique de l’amélioration de la performance

de la chaine logistique du Groupe MARSA
MAROC.............................................................................................55
Section 1 : Analyse de l’existant................................................55
1- Description du processus à travers les 5W.......................................55
1.1Préparation à l’escale............................................................55
1.2L’accostage...........................................................................56
1.3Déssaisissage des voitures.....................................................56
1.4Pointage et contrôle..............................................................56
1.5Débarquement.......................................................................57
1.6L’acheminement...................................................................57
1.7Le stockage vertical des voitures...........................................57
2- Le processus d’analyse des gaspillages détectés..............................58
2.1Préparation à l’escale............................................................58
2.2L’accostage..........................................................................58
2.3Déssaisissage des voitures....................................................58
2.4Pointage et contrôle..............................................................58
2.5Débarquement......................................................................58
2.6L’acheminement...................................................................59
2.7Le stockage vertical des voitures..........................................59

Section 2 : Diagnostic et analyse de la problématique..............59

1- Généralité et définition....................................................................59
1.1La performance globale de l’entreprise......................................59
1.2La performance logistique..........................................................61
2- Approche conceptuelle du Lean Management.................................62

123
 2.1Le Lean Management ...........................................................63
2.1.1 Les origines du Lean Management.........63
2.1.2 Les enjeux du Lean Management...........64
2.1.3 Les méthodes du Lean Management.......65
1- Le pilier juste à temps........................65
2- Le pilier Jidoka..................................67
3- Value Stream Mapping : VSM........................................................68
3.1Définition de la VSM............................................................68
3.2Objectifs de la VSM..............................................................70
3.3Facteurs clé de succès du chantier........................................71
3.4Conduite d’un chantier VSM.................................................71
3.4.1 La préparation du chantier VSM.............71
1- Définition du périmètre, des objectifs et
du planning........................................71
2- Nomination de l’équipe en charge du
chantier..............................................72
3- Préparation du lancement du
chantier..............................................73
3.4.2 Collecte de données nécessaires à la
cartographie et à l’analyse de
processus................................................73
1- Compréhension des attentes clients et
des exigences internes.......................73
2- Collecte des données sur l’ensemble de
la chaine de valeur du processus........73
3- Identification et qualification des
activités à non-valeur ajoutée............74
3.4.3 Les attentes clients et les exigences
internes...................................................77
3.4.4 Elaboration de la cartographie et de
l’analyse de la situation
actuelle...................................................77
4- Le diagramme d’ISHIKAWA.........................................................78
4.1Les risques liés à la Main d’œuvre........................................80
4.2Les risques liés aux Matériels................................................81
4.3Les risques liés aux Mesures.................................................81
4.4Les risques liés au Milieu......................................................81
4.5Les risques liés aux Méthodes...............................................81
5- La méthode des 5S...........................................................................82
5.1Objectifs et enjeux.................................................................83
5.2Mise en œuvre d’une opération 5S........................................84
5.2.1 Seiri – Trier/ Débarrasser........................84
5.2.2 Seiton – Ranger......................................85

124
 5.2.3 Seiso – Nettoyer......................................85
5.2.4 Seiketsu – Standardiser...........................85
5.2.5 Shitsuke – Respecter...............................86
5.3Préparation d’un chantier 5S Définition du périmètre, des
objectifs et planning :............................................................87
5.4Nomination de l’équipe en charge du chantier......................88
5.5Préparation du lancement du chantier...................................88
5.6Conduite du chantier 5S........................................................89
5.6.1 Conduite de l’étape 1-S Eliminer............89
5.6.2 Conduite de l’étape 2-S Ranger..............90
5.6.3 Conduite de l’étape 3-S Nettoyer...........91
5.6.4 Conduite de l’étape 4-S Standardiser.....92
5.6.5 Conduite de l’étape 5-S Respecter..........93
5.7L’évaluation des étapes du 5S...............................................94

Chapitre 4 : Le volet pratique de l’amélioration de la performance

de la chaine logistique du Groupe MARSA MAROC...................95
Section 1 : Traitement de l’existant...........................................95
1- Description du processus.................................................................95
2- Le processus d’adaptation des approches étudiées..........................98
2.1L’adaptation de la VSM.............................................................98
2.2L’adaptation des 5S....................................................................99
2.2.1 Seiri - Trier/ Débarrasser................................100
2.2.2 Seiton - Ranger...............................................101
2.2.3 Seiso – Nettoyer..............................................102
2.2.4 Seiketsu – Maintenir l’ordre...........................102
2.2.5 Shitsuke – Suivre............................................103

Section 2 : Les recommandations et propositions

d’amélioration de la performance du DTV.......................103
1. Méthodes..................................................................................103
2. Main d’œuvre...........................................................................104
3. Matériels..................................................................................104
4. Milieu.......................................................................................105
5. Mesures....................................................................................105

Conclusion générale.........................................................................................107
Liste des figures.................................................................................................109

125
Annexes.............................................................................................................110
Références bibliographiques.............................................................................119
Table des matières............................................................................................121
Résumé

126
Résumé
Dans un contexte de commerce acharné, le volet de la gestion de la chaine logistique reste
un point très essentiel pour gagner en termes d'efficacité de la stratégie commerciale de
l'entreprise.

Dans le cadre de cette démarche nous avons passé un stage de fin d’étude d’une durée de
4mois sur le terrain du travail du groupe MARSA MAROC à Casablanca.

Le document que vous tenez entre les mains est le fruit d'une analyse critique, d’un travail
méthodique et rigoureux qui ne sera jamais réalisé sans le travail collectif par l’équipe de travail
et le bon encadrement assuré par mon encadrant universitaire, ainsi le suivi du parrain de stage.

Notre projet a été axé sur l’analyse de la performance des différentes entités de travail du
département trafic voiturier pour en dénicher les causes majeures du gaspillage et ainsi
proposer des recommandations pour les optimiser. Tout d’abord nous avons opté par une étude
théorique, où nous avons procédé à une explication des concepts clés, pour mieux appréhender
le sujet et la problématique. Par la même occasion, nous avons présenté le contexte pour mieux
se situer par rapport à la problématique de notre projet de fin d’études. La deuxième partie,
s’est intéressée au déroulement du stage, les tâches effectuées et les difficultés et obstacles
rencontrés lors du processus.

Enfin, nous nous sommes attaqués à l’étude DMAIC, nous avons commencé par
l'identification et la définition de notre problématique de la performance et nous avons évoqué
les conséquences des gaspillages sur l'entreprise. Ensuite nous avons procédé à la
quantification du problème notamment par le chronométrage relatif aux opérations de l’import
et export du Groupe, puis nous avons analysé ces situations en précisant les différentes causes
qui génèrent ces gaspillages à travers le Lean Management, la VSM, les 5S et Ishikawa... A la
fin, nous avons proposé des plans d’actions pour optimiser les délais de ces opérations et les
organiser. Et pour le contrôle, nous avons suggéré un tableau de bord pour assurer le suivi des
décideurs pour une approche plus préventive.

127