Université Gaston Berger de Saint-Louis du Sénégal

UFR des Sciences Économiques et de Gestion

Département de Gestion
Master Sciences de Gestion – Tronc Commun
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Fiche de TD Marketing stratégique GRC
Année 2022-2023

Questions de discussions
1. Dans de nombreuses organisations, le marketing n'occupe pas une place
importante dans la hiérarchie organisationnelle. Pourquoi pensez-vous que cela se
produit ? Quelles sont les conséquences pour une entreprise qui accorde peu
d'importance au marketing par rapport aux autres fonctions de l'entreprise ?
2. Défendez ou contredisez cette affirmation : L'élaboration d'une stratégie de
marketing est plus importante que sa mise en œuvre, car si la stratégie est défectueuse,
sa mise en œuvre n'a pas d'importance.
3. Quelles sont les difficultés potentielles liées à une approche équilibrée de la
planification stratégique ? La performance financière n'est-elle pas toujours la
perspective la plus importante à prendre en compte dans la planification ? Expliquez
pourquoi.
4. Des trois environnements principaux d'une analyse de situation (interne, client,
externe), quel est, selon vous, le plus important d'une manière générale ? Pourquoi ?
Quelles sont les situations dans lesquelles un environnement serait plus important que
les autres ?
5. Comprendre les motivations des non-clients d'une entreprise est souvent aussi
important que de comprendre ses clients. Examinez à nouveau les raisons pour
lesquelles une personne n'achèterait pas les produits d'une entreprise. Comment une
entreprise peut-elle atteindre les non-clients et les convertir avec succès en clients ?
6. Pensez-vous qu'Internet a facilité ou rendu plus difficile la collecte de données
et d'informations commerciales ? Pourquoi ? Comment les principaux problèmes de
collecte de données d'aujourd'hui peuvent-ils être comparés à ceux qui se posaient avant
l'avènement d'Internet ?
7. Forces, faiblesses, opportunités et menaces : Lequel est le plus important ?
Comment votre réponse pourrait-elle changer si vous étiez le PDG d'une entreprise ?
Et si vous étiez un client de l'entreprise ? Un employé ? Un fournisseur ?
8. Soutenez ou contredisez cette affirmation : "Compte tenu des réalités de
l'économie actuelle et de l'évolution rapide des technologies commerciales, tous les
avantages concurrentiels sont éphémères. Il n'existe pas d'avantage concurrentiel
durable qui perdure à long terme". Défendez votre position.

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9. Est-il possible pour une organisation de réussir malgré une courbe de valeur qui
ne se distingue pas de celle de la concurrence ? En d'autres termes, une organisation
peut-elle réussir en vendant un produit "me-too" (un produit qui n'offre pas de
différences convaincantes par rapport à la concurrence) ? Expliquez pourquoi.
10. De nombreuses personnes reprochent au marketing d'être manipulateur en se
fondant sur l'argument selon lequel les activités de marketing créent des besoins là où
il n'y en avait pas. Les vendeurs de SUV, de produits du tabac, de programmes de
régime, de matériel d'exercice et de produits de luxe sont généralement les plus
critiqués. Compte tenu de ce que vous savez maintenant sur les différences entre les
besoins et les désirs, êtes-vous d'accord avec ces critiques ? Expliquez pourquoi.
11. De nombreux consommateurs et défenseurs des consommateurs critiquent les
approches de segmentation individualisée en raison des préoccupations liées à la
protection de la vie privée. Ils affirment que la technologie a rendu beaucoup trop facile
le suivi du comportement de l'acheteur et des informations personnelles. Les
spécialistes du marketing répondent que la segmentation individualisée peut conduire
à des abus en matière de protection de la vie privée, mais que les avantages pour les
consommateurs et les spécialistes du marketing l'emportent largement sur les risques.
Quelle est votre position sur cette question ? Quels sont les avantages et les risques
associés à la segmentation individualisée ?
12. Comme nous l'avons vu jusqu'à présent, la taille de la population de
consommateurs âgés de plus de 50 ans continue de croître. Quels sont les problèmes
éthiques actuels liés au ciblage de ce groupe d'âge ? Au fur et à mesure que ce groupe
vieillit, ces questions deviendront-elles plus ou moins importantes ? Expliquez
pourquoi.
13. Considérez l'idée qu'une marque vraiment efficace est une marque qui présente
succinctement l'offre de produits d'une manière qui répond à une question dans l'esprit
du client. Considérez maintenant les marques suivantes (ou choisissez la vôtre) : Coca-
Cola, Disney, Marlboro, American Express et Ford. À quelles questions ces marques
répondent-elles ? Pourquoi ces marques sont-elles efficaces ?
14. Comparez les scores de réputation des entreprises dans le tableau 7.2 avec les
évaluations des marques dans le tableau 7.4. Pourquoi Apple se trouve-t-elle en tête des
deux listes ? Comment l'entreprise a-t-elle utilisé une bonne stratégie de marque et de
positionnement pour parvenir à ce résultat ? Comment se fait-il que Wells Fargo puisse
avoir une évaluation de marque très élevée, mais un score de réputation d'entreprise très
bas ?

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15. Reprenez les 10 premières marques de l'illustration 7.4. Sur quelles bases ces
marques se différencient-elles ? Quelles stratégies utilisent-elles pour créer une position
relative sur leurs marchés respectifs ? Pourquoi ces marques ont-elles une telle valeur
?
16. L'une des utilisations courantes de la gestion de la relation client (CRM) sur les
marchés de consommation consiste à classer les clients en fonction de leur rentabilité
ou de leur valeur à vie. Les clients très rentables font l'objet d'une attention particulière,
tandis que les clients non rentables bénéficient d'un service médiocre ou sont souvent
"renvoyés". Quelles sont les questions éthiques et sociales soulevées par ces pratiques
? La gestion de la relation client peut-elle être utilisée à mauvais escient ? Comment et
pourquoi ?
17. Étant donné la nature banalisée de nombreux marchés aujourd'hui, la gestion de
la relation client - et l'accent qu'elle met sur la qualité, la valeur et la satisfaction - a-t-
elle un sens ? Si le prix est le seul véritable moyen de différenciation sur un marché
banalisé, pourquoi une entreprise devrait-elle se préoccuper de la qualité ? Expliquez
pourquoi.
18. Des deux types d'attentes des clients, ce sont les attentes de performances
adéquates qui fluctuent le plus. Décrivez les situations susceptibles d'entraîner une
augmentation des attentes adéquates, réduisant ainsi la largeur de la zone de tolérance.
Que pourrait faire une entreprise dans ces situations pour atteindre ses objectifs de
satisfaction ?

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Études de cas
Mini cas 1 : La réussite de Redbox
Un dollar pour une nuit. Telle était la stratégie initiale de Redbox, une société de
location de DVD qui connaît aujourd'hui un énorme succès et distribue des films et des
jeux vidéo à partir de quelque 36 000 kiosques installés dans des supermarchés, des
pharmacies, des restaurants, des magasins de proximité et d'autres commerces de détail
dans tout le pays. L'idée est simple : En appuyant sur un bouton et en glissant une carte
de crédit, les clients peuvent louer un film ou un jeu vidéo à partir d'une machine rouge
vif de la taille d'un réfrigérateur. Chaque kiosque peut contenir jusqu'à 630 disques et
200 titres de films et de jeux vidéo différents, dont la quasi-totalité date de six mois ou
moins. Les clients peuvent réserver des films et des jeux en ligne ou à l'aide d'une
application mobile avant de se rendre dans un kiosque, et il leur suffit de retourner les
disques loués dans un kiosque Redbox n'importe où dans le pays. Bien que le prix de la
location d'un film soit passé à 1,20 $ (les jeux vidéo commencent à 2 $ par jour), Redbox
a connu un succès indéniable : L'entreprise a loué plus de 1,5 milliard de disques depuis
son lancement, soit environ 5 disques par seconde sur une période de dix ans.
Aujourd'hui, le taux de location de la société est d'environ 40 locations par seconde et
ne cesse d'augmenter. Étonnamment, l'idée de Redbox est née d'une nouvelle initiative
commerciale de McDonald's en 2002. À l'époque, McDonald's expérimentait des
distributeurs automatiques pour vendre différents articles. Le concept était basé sur des
recherches qui indiquaient que les clients préféraient traiter avec des machines plutôt
qu'avec des personnes pour certaines transactions (comme les opérations bancaires, le
choix des sièges d'avion, les billets de cinéma, etc.) Après le succès du concept, Redbox
a été vendu à Coinstar, une société de Bellevue (WA) qui exploite également des
machines de comptage et des distributeurs de cartes-cadeaux. Peu après, Coinstar a
conclu des accords avec Walmart, Kroger, Winn-Dixie, Walgreens, Kangaroo
(stations-service) et d'autres points de vente nationaux pour placer des kiosques Redbox
dans des lieux très fréquentés. En fin de compte, le moment n'aurait pas pu être mieux
choisi. Alors que la récession de 2008 s'est prolongée au cours des années suivantes,
les clients ont commencé à considérer Redbox comme une bonne affaire par rapport à
leurs forfaits Netflix à 15 dollars par mois ou à leurs locations de films à la demande à
5 dollars. Redbox a connu une croissance phénoménale de ses ventes en très peu de
temps : de 200 millions de locations cumulées en 2008, à 500 millions en 2009, à 1,5
milliard de locations totales en 2012. Ces chiffres sont étonnants lorsqu'on les compare
à la baisse de 43,9 % des ventes de DVD entre 2009 et 2012. La pénétration de Redbox
dans l'Amérique du Nord est une autre preuve de son succès. Les applications mobiles
Redbox ont été téléchargées 4,7 millions de fois sur Android et 6,5 millions de fois sur
iPhone. L'entreprise affirme que 68 % de la population américaine vit à moins de cinq
minutes en voiture d'un kiosque Redbox. Malgré ce succès, la croissance de Redbox a
été accueillie avec inquiétude par les studios de cinéma hollywoodiens. Universal
Studios et 20th Century Fox, par exemple, ont demandé aux distributeurs de ne plus
fournir de DVD à Redbox jusqu'à six semaines après leur date de sortie. En retour,
Redbox a intenté une action en justice pour abus de droit d'auteur et violation de la loi
antitrust. L'accord de distribution de la société avec Time Warner s'est effondré après
que Time Warner a exigé que Redbox attende 56 jours (au lieu de 28 jours) avant de

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louer de nouvelles sorties. Coinstar a déclaré qu'elle obtiendrait les nouveaux films par
les canaux de vente au détail traditionnels. Bien que les studios de cinéma soient
impuissants à empêcher Redbox d'agir de la sorte, le fait de payer le prix de détail plus
élevé des DVD réduit considérablement les revenus de Redbox. Pour les studios de
cinéma, la question se résume à une question d'argent et de réduction ou d'élimination
du nombre de DVD déjà visionnés sur le marché. Lorsqu'un client achète un DVD chez
Walmart, le studio perçoit 17 dollars par disque. Ce chiffre tombe à 0,60 $ pour une
location Redbox. Les studios ne reçoivent rien lorsqu'une entreprise vend des DVD
d'occasion. En décidant du sort de Redbox, les studios de cinéma doivent répondre à
une question fondamentale : Doivent-ils approvisionner Redbox en DVD et promouvoir
l'incroyable croissance de l'entreprise, ou doivent-ils essayer de la tuer ? Redbox
affirme que les clients sont plus enclins à acheter des DVD après les avoir loués, à
l'instar de ce qui se passe dans l'industrie musicale. Inutile de dire que les responsables
du cinéma craignent que Redbox ne continue à éroder la demande d'achat de DVD à
des prix plus élevés. Plutôt que de s'inquiéter des studios, Redbox continue d'aller de
l'avant. La société a accepté d'acquérir tous les kiosques Blockbuster Express de NCR
pour 100 millions de dollars. Cette acquisition a permis d'étendre la présence de Redbox
à plus de 46 000 kiosques dans tout le pays. L'entreprise a également conclu un accord
avec Verizon pour lancer un service de vidéo en continu destiné à concurrencer Netflix
et Amazon Prime.
Questions :
1. Analyser les facteurs clés de succès de Redbox.
2. Dites quelle stratégie concurrentielle est poursuivie par Redbox et qu’est ce qui
fonde sa robustesse?
3. Sur quoi se fonde la résistance de Redbox face aux acteurs de l’industrie du
Cinéma?

Mini cas 2 : Amazon s'enflamme

Le PDG d'Amazon, Jeff Bezos, a l'habitude de repousser les limites en se développant
dans des domaines qui ne semblent pas correspondre au moule d'un détaillant en ligne.
Autrefois présentée comme "la plus grande librairie du monde", Amazon vend
aujourd'hui de tout, de l'électronique au matériel de pêche en passant par les produits
de beauté. Toujours à la recherche du prochain produit ou processus commercial
révolutionnaire, M. Bezos n'est pas étranger aux échecs. Les initiatives de l'entreprise
dans le domaine de la recherche (avec A9) et des ventes aux enchères en ligne en sont
de bons exemples. Cependant, avec le lancement du Kindle en 2007, Amazon a changé
à jamais la vente au détail de livres et la consommation personnelle de médias. À
première vue, le premier Kindle était un simple lecteur de livres électroniques. Lui et
ses successeurs utilisent un écran à encre électronique qui est très facile à lire sans
causer de fatigue oculaire. Ils offrent une grande autonomie et la possibilité de stocker
des milliers de livres électroniques. Bien que tous les modèles Kindle soient dotés de
capacités WiFi, certains modèles intègrent également les technologies 3G qui
permettent aux clients de télécharger des livres électroniques dans presque n'importe
quel endroit. La plupart des nouveaux livres électroniques se vendent entre 9,99 et
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12,99 dollars, soit beaucoup moins que les nouveautés en couverture rigide. Des
abonnements à des journaux sont également disponibles pour moins de 20 dollars par
mois. La possibilité d'acheter un livre électronique directement sur le Kindle sans
utiliser d'ordinateur a complètement révolutionné la vente de livres au détail et a donné
naissance à un certain nombre de produits concurrents, notamment l'iPad d'Apple et le
Nook de Barnes & Noble. Aujourd'hui, Amazon propose plus d'un million de livres
électroniques dans son Kindle Store, dont plus de 800 000 titres vendus à 9,99 dollars
ou moins. Cette sélection, combinée à la facilité d'acheter des livres électroniques sans
fil, a transformé de nombreux achats de livres en achats impulsifs. Aujourd'hui,
Amazon vend plus de livres électroniques que de livres imprimés ou de livres de poche
du même titre. Après le lancement de l'iPad par Apple en 2010, beaucoup ont
commencé à considérer les lecteurs de livres électroniques traditionnels comme
dépassés. Après tout, le Kindle et ses concurrents ne disposaient pas d'un écran couleur,
ne permettaient pas une navigation fluide sur le web et n'offraient pas la possibilité de
regarder des vidéos. Dans le même temps, des concurrents tels que Sony, Motorola et
Blackberry n'ont pas réussi à s'imposer face à l'iPad. L'une des principales raisons de la
popularité de l'iPad était et reste l'écosystème étroitement intégré d'applications, de
musique et de films qu'Apple a construit autour de lui. Bezos et Amazon n'ont pas perdu
de vue l'importance de cet écosystème. Très discrètement, l'entreprise a commencé à
nouer des relations avec des sociétés des secteurs de la musique et du cinéma. Une fois
ces relations établies, Amazon a commencé à proposer des téléchargements de musique
(souvent à des prix inférieurs à ceux de l'iTunes Music Store), des locations de films en
ligne et un service de diffusion de films en continu par l'intermédiaire de son
programme d'adhésion Amazon Prime. L'écosystème étant en place, Amazon était prêt
à passer à l'étape suivante. Juste à temps pour les fêtes de fin d'année 2011, Amazon a
lancé le Kindle Fire, une tablette de 7 pouces basée sur le système d'exploitation
Android. La Kindle Fire est similaire à l'iPad en ce sens qu'elle peut accéder à une vaste
bibliothèque de livres, de magazines, de musique, de films et d'applications. Toutefois,
son prix n'est que de 199 dollars, soit bien moins que les 499 dollars de l'iPad le moins
cher. Compte tenu de ses caractéristiques et de son prix inférieur, personne n'a été
surpris lorsqu'Amazon a vendu plus de 5 millions de Kindle Fire au cours des six
premiers mois. Malgré ce succès précoce, les analystes du secteur estiment que le
Kindle Fire est vulnérable à la concurrence, notamment celle de l'iPad mis à jour et de
la tablette Nexus 7 de Google. La principale différence entre le Kindle Fire et la Nexus
7 réside toutefois dans l'écosystème. Jusqu'à présent, seuls Apple et Amazon ont été en
mesure de créer l'écosystème multimédia nécessaire au fonctionnement d'une tablette.
Nombreux sont ceux qui pensent que la future bataille entre ces entreprises et d'autres
se déroulera dans le domaine des manuels scolaires pour la maternelle et le secondaire,
ainsi que pour les lycées et les universités. Actuellement, Amazon et Barnes & Noble
réussissent très bien à vendre des manuels physiques. Cependant, Apple et son nouveau
iBooks Author (pour la création de manuels électroniques) vont certainement faire des
vagues dans le secteur. Le marché des manuels universitaires représente à lui seul un
chiffre d'affaires d'environ 12 milliards de dollars par an. L'avenir nous dira si Amazon
réussira à passer des manuels physiques aux manuels électroniques en même temps que
le reste du secteur.
Questions :

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 1. Analyser la réaction d’Amazon face à l’Ipad d’Apple pour assurer une position
concurrentielle avantageuse à son Kindle.
2. Évaluer les atouts du Kindle 7 face à ses concurrents. Peuvent-ils garantir un
succès à long terme?
3. Quels sont les arguments de Kindle 7 d’Amazon face à ses concurrents pour
dominer le marché des manuels scolaires et universitaires?

Mini cas 3 : L'exploitation des données permet aux entreprises de connaître nos
secrets
Imaginez un monde où ce que vous mangez, lisez, portez, écoutez, regardez, achetez et
faites peut-être réduit à une formule mathématique. Chacun de vos mouvements est
suivi avec un tel degré de spécificité que votre vie entière peut être capturée dans un
modèle informatique. Cela vous semble farfelu ? Ce n'est pas le cas. Aujourd'hui, la
combinaison de l'informatique, des mathématiques et de l'économie est en train de
changer notre vision des consommateurs et de leur comportement. La capacité à suivre
le comportement des consommateurs n'a jamais été aussi avancée qu'aujourd'hui. Les
nouvelles connaissances acquises grâce à la modélisation mathématique du
comportement des consommateurs ouvrent de nouvelles perspectives commerciales,
permettent aux spécialistes du marketing de développer des relations individuelles avec
les consommateurs et suscitent une certaine anxiété. Elles sont également à l'origine
d'une forte augmentation de l'embauche de diplômés en mathématiques dans les
universités. Rien de tout cela n'est vraiment nouveau. Grâce aux mathématiques
avancées, à la modélisation informatique et à l'exploration des données, les entreprises
sont en mesure de suivre les attitudes et les comportements des consommateurs depuis
un certain temps. La différence aujourd'hui réside dans l'accès sans précédent aux
données que permettent l'internet et d'autres technologies. Au cours des dix dernières
années, une part importante des consommateurs a transféré son travail, ses loisirs, ses
conversations et ses achats en ligne. Ces réseaux intégrés collectent de grandes
quantités de données et stockent nos vies dans des bases de données qui peuvent être
connectées d'une manière qui nous permet d'obtenir une image plus complète du
comportement des consommateurs. Par exemple, les chercheurs d'entreprises telles que
Facebook, Yahoo !, Google et Amazon développent des modèles mathématiques de
clients. Ces entreprises collaborent également avec d'autres sociétés et des agences
gouvernementales pour développer des modèles capables de prédire le comportement
des électeurs, la réaction des patients à l'intervention sur une maladie ou le choix de
l'employé le plus apte à occuper un poste. Par exemple, l'expertise de Target en matière
d'exploration de données a suscité quelques froncements de sourcils lorsque le New
York Times a découvert que le détaillant était capable de savoir si une cliente était
enceinte ou sur le point d'accoucher. Les statisticiens de Target sont capables de relier
des millions d'achats entre eux pour révéler des schémas dans leurs données. L'une de
leurs découvertes : Lorsque les femmes sont enceintes, elles achètent beaucoup de
compléments alimentaires tels que du calcium, du magnésium et du zinc. Lorsque la
date de l'accouchement est proche, les femmes enceintes ont tendance à acheter
beaucoup de produits non parfumés, de grands sacs de boules de coton, de désinfectant
pour les mains et de gants de toilette. Target utilise ces informations pour cibler les

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publicités et les coupons sur les bons consommateurs. Ce type de résultats est l'une des
raisons de l'incroyable croissance de Target, dont le chiffre d'affaires est passé de 44
milliards de dollars en 2002 à environ 70 milliards de dollars en 2011. Les détaillants
ne sont pas les seules entreprises à utiliser le datamining. Les secteurs de la publicité et
des médias sont peut-être les plus touchés par cette évolution. Avec le déclin de la
publicité de masse, les spécialistes du marketing ont cherché des moyens de cibler les
clients plus directement. Google est un pionnier dans ce domaine, car l'entreprise a
accumulé une quantité insondable de données sur ce que font les clients en ligne.
D'autres entreprises proposent désormais des solutions d'exploration de données. Dans
le cadre d'une recherche menée avec SPSS, par exemple, le constructeur automobile
italien Fiat a été en mesure d'améliorer ses relations avec ses clients et d'augmenter la
fidélisation de la clientèle de 6 à 7 %. Microsoft utilise ses propres techniques d'analyse
pour étudier la productivité de son personnel. En outre, Harrah's Entertainment (un
acteur majeur de l'industrie des casinos) a augmenté son taux de croissance annuel en
utilisant des modèles informatiques pour prédire quels clients répondront à la publicité
ciblée et aux offres promotionnelles de l'entreprise. Bien entendu, toute cette
sophistication a un prix. La capacité des entreprises à suivre leurs clients et à modéliser
leur comportement soulève un certain nombre de questions relatives à la protection de
la vie privée. La plupart des entreprises se donnent beaucoup de mal pour protéger
l'identité des consommateurs et leurs informations privées. Cependant, l'érosion
continue de la vie privée des consommateurs devrait se poursuivre. Une question clé
pour les spécialistes du marketing est de savoir à quel moment les consommateurs
diront qu'ils en ont assez. Jusqu'où les entreprises peuvent-elles repousser les limites de
la collecte et de l'analyse des données avant que les consommateurs ne se rebiffent ?
Questions :
1. A partir des exemples cités dans le texte, analyser les enjeux et les défis du
marketing fondé sur les bases de données.
2. La fonction marketing peut-elle se passer désormais des mathématiques et de
l’informatique?
3. Quelles peuvent être les conséquences du marketing fondé sur les bases de
données sur la relation client?

Mini cas 4 : Changement de stratégie sur le marché des céréales

Les céréales ont longtemps été considérées comme un petit-déjeuner sain. Pourtant, en
termes de sucre, les parents pourraient tout aussi bien donner un biscuit à leurs enfants
pour commencer la journée. Certaines céréales sucrées contiennent jusqu'à 50 % de
sucre. Les Honey Smacks de Kellogg, par exemple, contiennent 15 grammes de sucre
par portion, soit 3 grammes de plus qu'un Donut. Malgré leur profil nutritionnel
médiocre, ce sont souvent les céréales les plus sucrées qui sont destinées aux enfants.
En réaction, de nombreux parents mécontents ont intenté des actions en justice contre
les fabricants de céréales. Pour faire face aux réactions négatives et obtenir un avantage
concurrentiel, des entreprises comme Kellogg's ont reformulé leurs céréales et les ont
repositionnées comme des choix sains pour le petit-déjeuner. Les fabricants de céréales
ont commencé à s'adresser spécifiquement aux enfants dans les années 1950, décennie
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au cours de laquelle le sucre est devenu un additif courant dans les céréales. Comme on
peut l'imaginer, les enfants ont été attirés par ces sucreries. Les fabricants de céréales
ont également introduit des personnages de dessins animés pour susciter l'intérêt des
enfants pour leurs marques. Tony le tigre et Trix le lapin sont devenus des icônes bien-
aimées des enfants. Les entreprises ont également commencé à placer des jouets gratuits
dans les boîtes de céréales. Ces stratagèmes marketing ont fonctionné ; les enfants ont
eu envie de ces céréales amusantes, ce qui a fait des céréales sucrées un élément
populaire sur la table du petit-déjeuner pendant des décennies. Dans une série de procès
intentés au cours des vingt dernières années, les consommateurs ont fait valoir que les
sociétés céréalières, telles que Kellogg's et General Mills, se livraient à une publicité
trompeuse concernant les informations nutritionnelles et à des affirmations exagérées
sur la force physique, le bonheur ou même les pouvoirs magiques. Aujourd'hui, les
fabricants de céréales ont revu leur publicité et la plupart d'entre eux ont cessé d'associer
leurs produits à des personnages de dessins animés bien connus. D'autres actions en
justice ont porté sur le contenu nutritionnel ou l'étiquetage, comme celle intentée contre
Kellogg's Froot Loops par une femme mécontente que les céréales ne contiennent pas
de fruits. En réponse à ces préoccupations, Kellogg's a pris l'initiative de modifier sa
stratégie de marketing. La société a cessé de faire de la publicité pour les céréales qui
ne respectent pas les directives sanitaires de l'Institut de médecine et de l'Organisation
mondiale de la santé en matière de céréales. Plus aucune céréale Kellogg ne sera
annoncée si elle contient plus de 12 grammes de sucre ou 200 calories par portion.
L'entreprise a également élaboré des lignes directrices conseillant aux consommateurs
de consommer les céréales sucrées avec modération. En outre, des céréales comme
Special K et la marque Kashi sont devenues populaires, même si elles n'auront jamais
le même cachet auprès des enfants que Lucky Charms ou Fruity Pebbles. De
nombreuses grandes sociétés céréalières vont plus loin pour répondre aux critiques en
mentionnant les bienfaits pour la santé en bonne place sur les étiquettes des céréales.
Même les céréales sucrées tentent de séduire les consommateurs soucieux de leur santé
en affirmant qu'elles contiennent des vitamines et des minéraux essentiels. Quelques
marques, comme Frosted Flakes, ont même lancé des versions à teneur réduite en sucre.
Toutefois, tant que les consommateurs resteront inquiets, les fabricants de céréales
devront continuer à modifier leur marketing pour suivre l'évolution des préférences du
public en matière de santé.
Questions :
1. Discuter d’un point de vue marketing la démarche adoptée par les fabricants de
céréales pour conquérir les enfants.
2. Analyser les réponses apportées par Kellogg’s pour convaincre les clients?
3. Quelles solutions pourraient réconcilier les fabricants de céréales avec les
consommateurs?

Mini cas 5 : La débâcle de Tropicana en matière d'emballage

En janvier 2009, dans le cadre d'une révision majeure des marques de la famille
PepsiCo, Tropicana a abandonné l'étiquetage de sa célèbre marque de jus d'orange Pure
Premium. Cet étiquetage, qui contenait le logo familier d'une paille sortant d'une
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orange, a été remplacé par un look plus moderne et plus épuré, avec un verre de jus et
la marque "Tropicana" écrite verticalement sur l'emballage. Ce changement s'inscrit
dans le cadre d'une campagne de 35 millions de dollars intitulée "Squeeze : It's a
Natural", une campagne de 35 millions de dollars visant à promouvoir un goût frais et
une image familiale. Malheureusement pour Tropicana, le nouveau design de
l'emballage a immédiatement suscité des critiques et des plaintes de la part des
consommateurs fidèles. De nombreux consommateurs ont affirmé que l'emballage était
"laid" et qu'il ressemblait à "une marque générique ou de magasin". D'autres se sont
plaints que le nouvel emballage empêchait les consommateurs de reconnaître Tropicana
dans les rayons des supermarchés. En fait, de nombreux consommateurs se sont plaints
d'avoir acheté le mauvais jus d'orange. Après moins de deux mois dans son nouvel
emballage, les ventes de Tropicana Pure Premium ont chuté de 20 %, soit environ 33
millions de dollars. Dans le même temps, les marques concurrentes, telles que Minute
Maid, Florida's Natural et Tree Ripe, ont enregistré une croissance à deux chiffres de
leurs ventes. Les ventes de marques privées ont également augmenté. Après la chute
rapide des ventes et les milliers de lettres, courriels et appels téléphoniques des
consommateurs, PepsiCo a annoncé qu'elle abandonnerait le nouvel emballage et
reviendrait à l'ancien. Les critiques du secteur ont salué cette décision et l'ont comparée
au fiasco du "New Coke" de Coca Cola en 1985. Pepsi, comme Coca Cola à l'époque,
n'avait pas compris le lien profond qui unissait les consommateurs fidèles à l'emballage
de Tropicana. Après le retour de l'ancien emballage, les ventes de Tropicana sont
revenues à la normale. Si l'histoire de Tropicana est une leçon importante contre
l'ingérence dans une marque emblématique, elle souligne également le poids des
consommateurs d'aujourd'hui. Il est plus facile d'entrer en contact avec les clients, et
plus difficile de les éviter, car ils peuvent facilement et efficacement interagir avec les
entreprises et entre eux grâce aux technologies sociales. Il y a dix ans à peine, il aurait
fallu des mois à Tropicana pour se rendre compte que son emballage suscitait des
réactions négatives. Aujourd'hui, grâce au courrier électronique, à Facebook et à
Twitter, les entreprises peuvent découvrir les réactions des clients en temps réel.
Questions :
1. Expliquer pourquoi le nouvel emballage de Tropicana n’est pas apprécié par la
clientèle malgré son caractère moderne revendiquant un goût frais et une image
familiale.
2. Les exemples de changement d’emballage de Tropicana et de « New Coke »
signifient-ils que l’on ne peut pas changer l’identité de certains produits
fortement ancrés dans l’imaginaire collectif?
3. Les nouvelles technologies de l’information peuvent-elles aider à repositionner
une marque traditionnelle?

Mini cas 6 : Steinway : Plus qu'un piano

L'une des forces les plus importantes qu'une entreprise puisse posséder est celle qui
bénéficie d'une image de marque supérieure, soutenue par la protection d'un brevet.
C'est le cas de Steinway and Sons, fabricant des meilleurs pianos du monde. Depuis
160 ans, l'art et le savoir-faire de Steinway en ont fait la marque la plus renommée au
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monde pour les pianos haut de gamme, de "qualité salle de concert". En fait,
pratiquement tous les grands pianistes du monde jouent sur un Steinway. La société
détient 130 brevets techniques et innovations qui distinguent ses pianos de tous les
autres. Chaque piano fabriqué dans les usines d'Astoria (New York) et de Hambourg
(Allemagne) nécessite 9 à 12 mois de travail et est assemblé à la main à partir de 12
000 pièces, dont la plupart sont également fabriquées à la main. Malgré sa réputation,
Steinway n'est pas une grande entreprise. Elle fabrique environ 2 500 pianos par an, un
chiffre dérisoire par rapport aux autres entreprises du secteur. Cependant, Steinway ne
définit pas son succès en termes de chiffres, mais en termes de réputation. Steinway est
le piano préféré des salles de concert, des compositeurs, des musiciens professionnels
et des clients fortunés. Bien que l'entreprise ne représente que 2 % des ventes de pianos
aux États-Unis, elle réalise plus de 35 % des bénéfices du secteur. Les clients apprécient
la qualité, la beauté et la réputation des pianos Steinway, et n'hésitent pas à en payer le
prix, qui varie entre 40 000 et 250 000 dollars. En fait, beaucoup affirment qu'un
Steinway s'apparente davantage à une œuvre d'art qu'à un instrument de musique. Les
avantages découlant de ce type de réputation et de fidélité de la clientèle sont difficiles
à battre. Cependant, l'image et la réputation stellaires de Steinway ont posé un problème
à l'entreprise à un moment de son histoire. Alors que Steinway dominait le marché des
pianos haut de gamme, l'entreprise n'était pas compétitive sur les marchés des pianos
d'entrée et de milieu de gamme, qui étaient en pleine croissance et beaucoup plus
importants. Ces marchés étaient dominés par des marques asiatiques telles que Yamaha
et Kawai - de bons noms en soi, mais pas dans la même ligue que Steinway. Les
revendeurs de pianos étaient obligés de stocker ces marques à côté de Steinway afin de
répondre aux besoins d'autres segments de clientèle. Le défi pour Steinway était de
trouver un moyen de rivaliser sur ces marchés sans porter atteinte à la valeur de la
marque Steinway. La solution de l'entreprise a consisté à lancer deux nouvelles marques
: "Boston" pour le marché de milieu de gamme et "Essex" pour le marché d'entrée de
gamme. Le Boston et l'Essex sont tous deux fabriqués au Japon et vendus par
l'intermédiaire de canaux exclusifs. La décision de lancer ces nouvelles marques a été
très difficile à prendre pour la direction de Steinway. La direction de l'entreprise a
déclaré un jour : "Il n'existe pas de Steinway moins cher". Dans cette optique, le
lancement du Boston et de l'Essex représentait un risque réel pour l'entreprise. Steinway
affirme que la seule façon de maintenir la valeur de la marque, en particulier avec un
nom comme Steinway, est d'adopter une vision à long terme et d'avancer très lentement.
C'est la stratégie adoptée par la société pour s'implanter sur les marchés asiatiques, le
terrain d'action des rivaux moins coûteux de Steinway. L'entreprise a étendu sa
distribution au Japon et en Chine au point qu'elle réalise aujourd'hui plus de 30 % de
son chiffre d'affaires en dehors des États-Unis. Les ventes de Steinway en Chine
augmentent en moyenne de 20 % par an. Steinway augmente également ses prix de 3 à
4 % par an, une autre stratégie à long terme visant à maintenir la valeur de la marque.
L'entreprise affirme qu'il est impossible de réduire le prix de la passion associée à une
icône mondiale comme Steinway.
Questions :
1. Analyser les éléments constitutifs du positionnement des pianos Steinway et
leur capacité à assurer un avantage compétitif durable.

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 2. La décision de Steinway de conquérir le marché des pianos bas et moyen de
gamme est-elle justifiée? Expliquer votre réponse.
3. Quels sont les risques de développer des pianos bas et moyen de gamme pour
Steinway?

Mini cas 7 : Les avantages de la chaîne d'approvisionnement de Walmart

Walmart Stores Inc, le plus grand détaillant au monde, est probablement l'entreprise la
plus controversée des États-Unis. Avec plus de 10 000 magasins dans le monde, un
chiffre d'affaires de plus de 444 milliards de dollars en 2012 et environ 2,2 millions
d'employés dans le monde (dont 1,4 million aux États-Unis), la gestion des relations
avec les parties prenantes est un défi majeur. Le Walmart qui permet à une famille
moyenne d'économiser environ 2 300 dollars par an a ses détracteurs. Walmart affirme
qu'il s'engage à améliorer le niveau de vie de ses clients dans le monde entier. Sa
stratégie clé consiste à proposer un large assortiment de marchandises et de services de
qualité à des prix bas de tous les jours (EDLP – everyday low price), tout en
encourageant une culture qui prétend récompenser et embrasser le respect mutuel,
l'intégrité et la diversité. Walmart utilise les données qu'elle recueille sur ses clients,
ainsi que les données collectées dans l'ensemble de son système de distribution, pour
maintenir son avantage concurrentiel et ses faibles coûts. Walmart n'est pas seulement
le plus grand détaillant du monde, il exploite également le plus grand entrepôt de
données du monde, un système de collecte et de stockage de données à l'échelle de
l'organisation qui rassemble des données provenant de tous les systèmes d'exploitation
essentiels de l'entreprise ainsi que de sources de données externes sélectionnées.
L'entrepôt de données de Walmart contient plus de 2 000 téraoctets (ou 2 pétaoctets) de
données avec des informations sur chaque article vendu (environ 200 millions de
transactions par semaine). Walmart collecte des quantités considérables de données sur
les produits et les clients, principalement à partir des scanners des caisses de ses
magasins Walmart discount et Sam's Club. Les employés et les responsables peuvent
également utiliser des unités portatives sans fil pour collecter des données d'inventaire
supplémentaires. L'entreprise stocke les données détaillées et les classe dans des
catégories telles que le produit, le magasin ou la région. Le système sert également de
base au système d'aide à la décision Retail Link entre Walmart et ses fournisseurs.
Retail Link permet à certains fournisseurs, comme Kraft, d'accéder à des données sur
les ventes de leurs produits dans les magasins Walmart. La montagne de données
collectées par Walmart permet d'améliorer considérablement l'efficacité en faisant
correspondre l'offre de produits à la demande. Ces informations ont par exemple permis
à l'entreprise de décider de stocker non seulement des lampes de poche, mais aussi des
Pop-Tarts à la fraise supplémentaires avant qu'un ouragan ne frappe la côte. (Il semble
que les ventes de Pop-Tarts augmentent jusqu'à sept fois leur taux normal avant un
ouragan). Les données peuvent également aider l'entreprise à suivre les performances
de ses fournisseurs, à fixer des prix idéaux et même à déterminer le nombre de caissières
à prévoir dans un magasin donné un jour donné. Plus important encore, elles aident le
détaillant à éviter d'avoir trop de stocks ou de ne pas en avoir assez pour satisfaire la
demande. La technologie est un élément moteur de l'efficacité opérationnelle qui
permet à Walmart de réduire ses coûts. Le système de suivi des marchandises utilise la

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RFID pour garantir le suivi d'un produit depuis son départ de l'entrepôt du fournisseur
jusqu'à son entrée et sa sortie d'un magasin Walmart. Walmart a commencé à adopter
la RFID en 2004 en insistant pour que ses 100 principaux fournisseurs adoptent la
technologie RFID. L'adoption par les fournisseurs a été ralentie parce que le coût pour
les fournisseurs est beaucoup plus élevé que le coût pour Walmart (les fournisseurs
doivent continuellement acheter des étiquettes RFID alors que Walmart n'a besoin que
d'un système pour lire les étiquettes). Le coût de l'adoption et de la mise en œuvre de la
technologie RFID a été estimé à environ 9 millions de dollars par fournisseur. La RFID
aide Walmart à approvisionner ses rayons et à limiter les pertes de produits de détail
tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Chez Walmart, la RFID a directement
permis de réduire de 16 % les ruptures de stock et de 67 % les délais de
réapprovisionnement. Lorsque les clients passent à la caisse, le système RFID combine
rapidement les données du point de vente relatives à leurs achats avec les données
générées par la RFID concernant les produits disponibles dans le magasin, afin de
produire des listes de prélèvement qui sont automatiquement créées en temps réel. Ce
système permet également d'informer les fournisseurs lorsque des produits sont vendus
et de s'assurer qu'un produit est toujours disponible en quantité suffisante dans un
magasin donné. Cette stratégie permet également d'économiser du temps et de la main-
d'œuvre, car les associés de Walmart n'ont plus besoin de scanner les étagères pour
déterminer ce qui est en rupture de stock, ni de scanner les cartons et les caisses qui
arrivent dans la réserve. Les scanners étiquettent les palettes entrantes et traduisent les
données dans les modèles de prévision de la base de données de gestion de la chaîne
d'approvisionnement afin de traiter les articles en rupture de stock et de réduire les
mélanges entre le stockage et le réapprovisionnement.
Questions :
1. Analyser la gestion de la relation clients chez Walmart grâce à son entrepôt de
données. Discuter ses implications sur la stratégie marketing de l’entreprise.
2. Discuter les avantages et les inconvénients du système Retail Link.
3. Discuter les effets du marketing fondé sur les bases de données sur la
performance commerciale de Walmart.

Mini cas 8 : L'innovation : Une clé majeure de la réussite

L'innovation est le mot à la mode dans le monde des affaires au XXIe siècle. Bien sûr,
l'innovation a toujours été importante, notamment en ce qui concerne le développement
de nouveaux produits. Ce qui a changé, cependant, c'est l'orientation de l'innovation
dans la plupart des entreprises. Le modèle d'innovation du vingtième siècle était axé sur
le contrôle de la qualité, la réduction des coûts et l'efficacité opérationnelle.
Aujourd'hui, l'innovation consiste davantage à réinventer les processus commerciaux,
à collaborer et à s'intégrer au sein de l'entreprise, et à créer des marchés entièrement
nouveaux pour répondre aux besoins inexploités des clients. La mondialisation
croissante, l'essor d'Internet et des clients plus exigeants obligent les spécialistes du
marketing à trouver des moyens novateurs de mener leurs activités. Une leçon
importante que de nombreuses entreprises ont apprise est que l'innovation n'est pas
toujours liée à la technologie ou à l'offre du dernier produit à la mode. Les différences
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de style d'innovation sont évidentes dans la dernière liste des entreprises les plus
innovantes du monde établie par BusinessWeek.

Les 20 premières entreprises de la liste comprennent à la fois des icônes culturelles et

des géants de l'industrie manufacturière (entreprises américaines, sauf indication
contraire) : Plusieurs types d'innovation ressortent de cette liste. Par exemple, en lançant
l'iPod, l'iPhone, l'iPad et l'App Store, Apple a combiné des innovations en matière de
conception de produits, d'image de marque, d'alliances stratégiques et de modèle
d'entreprise pour créer un phénomène culturel. Chez Google, l'innovation repose sur
des applications telles que Google Voice et Google Docs, qui ne sont pas liées à son
moteur de recherche omniprésent. Toyota figure sur la liste (malgré des résultats
financiers négatifs dus à un rappel important) en raison de son savoir-faire en matière
de fabrication, d'une intégration étroite au sein de l'entreprise et des progrès réalisés
dans le domaine de la technologie hybride avec la Prius. D'autres entreprises asiatiques,
telles que LG, Samsung, BYD (batteries au lithium) et Hyundai (numéro 22) figurent
également en bonne place sur la liste. Toutes les entreprises innovantes ont en commun
de se concentrer comme un laser sur les besoins des clients. Les entreprises innovantes
trouvent de nouveaux moyens d'apprendre des clients en plus des méthodes
traditionnelles. Par exemple, de nombreuses entreprises suivent de près les blogs et les
communautés en ligne pour savoir ce que pensent les clients. Se concentrer sur les
clients peut ne pas sembler innovant, mais l'intensification de la concurrence et le
raccourcissement des cycles de production obligent les spécialistes du marketing à
s'éloigner des approches axées sur le prix et l'efficacité du passé. Pour échapper à l'enfer
des produits de base, les spécialistes du marketing doivent trouver l'innovation dans des
endroits peu familiers. Par exemple, Procter & Gamble (25e sur la liste) a récemment
lancé les Tide Pods après 8 ans de recherche et 6 000 tests auprès des consommateurs.
Les Tide Pods sont des paquets de détergent et d'assouplissant en forme de boule,
prémesurés, que les consommateurs n'ont plus qu'à jeter dans la machine à laver. Une
grande partie de la recherche sur les Tide Pods a été menée au Beckett Ridge Innovation
Center de P&G, juste à l'extérieur du siège de la société à Cincinnati. Là, les chercheurs
de P&G ont observé les consommateurs pour savoir comment fabriquer un détergent à

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lessive plus facile à utiliser, moins déroutant et plus pratique à transporter. Comme le
montre le tableau, l'innovation est manifestement bénéfique pour les résultats. Grâce à
une croissance accrue, à une meilleure collaboration et à une gamme de produits plus
large, les entreprises les plus innovantes sont en mesure de sortir leurs produits de leur
statut de produits de base et d'augmenter leurs recettes d'exploitation. Il est clair que
l'innovation est devenue un moteur essentiel de l'avantage concurrentiel et de la réussite
sur le marché actuel.
Questions :
1. A partir des exemples cités dans le texte, analyser l’importance des clients dans
le processus d’innovation des grandes entreprises.
2. Discuter les effets de l’innovation sur la stratégie marketing des grandes
entreprises.
3. Comment peut-on expliquer l’absence des entreprises africaines sur la liste des
entreprises les plus innovantes au monde.

Mini cas 9 : Une direction de produit réussie chez 3M

La plupart des gens savent que 3M est le fabricant d'articles courants tels que les notes
Post-It et le ruban adhésif Scotch. Certains savent peut-être que 3M fabrique d'autres
produits tels que les éponges O-Cel-O, les appareils dentaires Clarity (pour les dents)
et les stéthoscopes Littmann. Ce que la plupart des gens ignorent à propos de 3M, c'est
que l'entreprise développe des produits innovants comme ceux-ci depuis plus de 107
ans. Après tout ce temps, ce qui est le plus étonnant à propos de 3M, c'est que l'appétit
de l'entreprise pour l'innovation des produits n'a jamais faibli. 3M (Minnesota Mining
and Manufacturing) a commencé par fabriquer des abrasifs en 1902. Toutefois, la
société n'est devenue célèbre qu'avec l'invention du ruban de masquage en 1925. Même
à cette époque, la société n'est devenue un nom familier qu'avec l'invention des notes
Post-It en 1980. Aujourd'hui, l'entreprise vend une gamme étendue de produits Scotch
et a innové en introduisant le Post-It dans le papier photo et les cartes d'index. Quel est
le secret de la réussite de 3M en matière de leadership produit ? Lorsqu'on a posé cette
question à Larry Wendling, ancien vice-président des laboratoires de recherche de 3M,
il a résumé le succès de l'entreprise à partir d'une liste de sept facteurs clés :
1. L'engagement en faveur de l'innovation. Chaque employé, depuis le PDG
jusqu'au bas de l'échelle, est fermement engagé en faveur de l'innovation. 3M
soutient cet engagement par des dépenses massives en R&D : plus d'un milliard
de dollars par an, soit 6 % de son chiffre d'affaires total.
2. Maintien actif de la culture d'entreprise. Probablement le principal facteur de
réussite de 3M, la culture de l'entreprise repose sur l'embauche de personnes
compétentes, la liberté de travailler et la tolérance à l'égard des erreurs. Une
caractéristique commune aux entreprises très innovantes est qu'elles tolèrent
l'échec et s'efforcent d'en tirer les leçons.
3. Une large base de technologies sous-jacentes. Le fait de disposer d'une expertise
diversifiée dans de nombreuses technologies différentes permet à 3M

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 d'appliquer les idées d'un secteur de l'entreprise à un autre. C'est l'un des secrets
qui expliquent pourquoi 3M ne semble jamais à court d'idées.
4. Mise en réseau active. 3M encourage activement le travail en réseau et les
conversations internes entre ses scientifiques et ses ingénieurs. Elle organise un
forum technique annuel au cours duquel les quelque 10 000 membres du
personnel de R&D discutent et échangent des idées.
5. Récompenser les employés pour leur travail exceptionnel. 3M a mis en place un
système de double carrière qui permet aux scientifiques et aux ingénieurs
expérimentés de gravir les échelons sans passer par la direction de l'entreprise.
L'entreprise récompense également ses employés en leur décernant chaque
année des prix pour leurs réalisations scientifiques.
6. Mesurer les résultats. L'un des principaux critères de référence de 3M est le
pourcentage du chiffre d'affaires généré par les produits lancés au cours des
quatre dernières années. Cela évite à l'entreprise de se reposer sur ses lauriers et
permet à la direction de déterminer si les fonds consacrés à la recherche et au
développement sont bien utilisés.
7. Écouter le client. Les employés de 3M passent beaucoup de temps à s'informer
sur les besoins et les attentes des clients. Ils rapportent ces idées au laboratoire
où des produits novateurs sont mis au point. Par exemple, l'idée du papier photo
Post-It est venue directement des clients.
Wendling affirme que l'innovation chez 3M n'est pas le fruit du hasard. Tout au long de
l'histoire de l'entreprise, ces sept piliers de l'innovation ont été développés, gérés et
entretenus. Il n'est donc pas étonnant que 3M figure régulièrement dans le classement
BusinessWeek des entreprises les plus innovantes et les plus admirées au monde. Outre
l'innovation, 3M maintient également sa position de leader en matière de produits grâce
à des acquisitions stratégiques. L'acquisition la plus récente de la société est la division
des produits de bureau et de consommation d'Avery Dennison, le leader incontesté du
marché de l'étiquetage. Cette acquisition a permis à 3M de contrôler la marque
d'étiquettes Avery et d'autres produits leaders sur le marché, tels que les stylos Marks-
A-Lot et les marqueurs Hi-Liter. L'ajout de la gamme d'étiquettes Avery contribue à
compléter la propre gamme de produits de bureau de 3M, y compris les omniprésentes
notes Post-It et le ruban adhésif Scotch.
Questions :
1. Évaluer les facteurs clés de l’option de stratégie marketing, l’innovation, de
3M?
2. Discuter la robustesse de l’option de stratégie marketing de 3M.
3. Quelle (s) autre (s) options stratégiques permet (tent) à 3M de maintenir une
performance durable?

Mini cas 10 : 1-800-Flowers.com se concentre sur les clients

Service à la clientèle, la confiance, interactions individuelles avec les clients,
fidélisation de la clientèle, tels sont les fondements de la croissance constante de 1-800-
Flowers.com depuis plus de 20 ans. Depuis que l'entreprise a été mise en ligne en 1991,

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le PDG Jim McCann s'est concentré comme un laser sur les clients pour faire de 1-800-
Flowers le numéro un mondial de la vente au détail de produits floraux. L'entreprise de
M. McCann a gagné 690 millions de dollars en 2011 et compte environ 3 millions de
nouveaux clients chaque année. L'entreprise bénéficie également d'un taux de
fidélisation très élevé. 1-800-Flowers utilise l'internet pour se connecter à ses clients et
consacre beaucoup d'efforts à la création d'une vision holistique à 360 degrés de chacun
d'entre eux. L'entreprise recueille des informations sur les clients à chaque point de
contact - ventes, programmes de fidélisation, enquêtes, publicité directe, promotions
des ventes (concours et loteries) et programmes d'affiliation (avec des fleuristes, des
sociétés de cartes de crédit et des compagnies aériennes) - et les utilise pour créer des
communications et des offres de produits personnalisées pour chacun des quelque 40
millions de clients figurant dans sa base de données. 1-800-Flowers utilise un système
de segmentation sophistiqué qui analyse les comportements transactionnels
(récurrence, fréquence, monétaire) et les combine avec les comportements d'achat de
cadeaux. Ces informations sont ensuite associées au profil psychographique de chaque
client afin de créer des messages ciblés pour chaque segment de clientèle. L'entreprise
utilise ensuite différents indicateurs - financiers, de fidélisation et d'acquisition de
clients, de notoriété de la marque, d'intentions d'achat et de recommandations de clients
- pour mesurer ses performances. Pour fidéliser ses clients, 1-800-Flowers a lancé Fresh
Rewards, un programme de fidélisation basé sur des points. Les clients gagnent un point
pour chaque dollar dépensé et reçoivent un laissez-passer Fresh Rewards par courrier
électronique lorsqu'ils ont accumulé 200 points. Il existe également des programmes de
niveau supérieur pour les clients qui dépensent 400 ou 800 dollars par an. Le
programme est quelque peu unique en ce sens qu'il n'offre que des produits 1-800-
Flowers en guise de récompenses. En plus d'accroître la fidélité des clients, le
programme Fresh Rewards permet également à l'entreprise de recueillir des
informations plus approfondies sur les clients. Pour développer davantage les relations
avec les clients, 1-800-Flowers a élargi sa gamme de produits bien au-delà des produits
floraux. L'entreprise vend désormais des cadeaux traditionnels tels que des paniers-
cadeaux, des bouquets de fruits, du pop-corn, des cupcakes, des biscuits, des chocolats
et des paniers-cadeaux pour bébés. Aujourd'hui, 36 % des ventes de l'entreprise
proviennent de produits non floraux. Pour développer des liens sociaux encore plus
forts avec ses clients, l'entreprise a lancé des applications pour plusieurs smartphones
et une boutique en ligne sur Facebook. Pour 1-800-Flowers, la clé du succès a été sa
capacité à intégrer et à exploiter l'énorme quantité de données qu'elle recueille auprès
de ses clients. Toutefois, le PDG McCann privilégie également l'approche traditionnelle
pour comprendre les clients. M. McCann affirme que sa formation de travailleur social
l'aide à comprendre l'importance de relations solides. Fidèle à sa formation, M. McCann
se rend régulièrement sur le terrain pour discuter avec les clients. Lors d'occasions
importantes telles que la fête des mères et la Saint-Valentin, M. McCann et d'autres
cadres répondent au téléphone, livrent des produits et travaillent dans les magasins de
détail de l'entreprise. M. McCann présente les choses comme suit : "Nos concurrents
ne s'intéressent qu'aux ventes : "Nos concurrents ne s'intéressent qu'aux ventes, nous,
nous nous occupons des relations. Nous aidons nos clients à communiquer avec les
personnes importantes de leur vie grâce à des fleurs et des cadeaux créés et conçus pour
des relations, des occasions et des sentiments spécifiques. C'est ce qui fait la différence.

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Questions :
1. Analyser les facteurs explicatifs de la performance de la politique de fidélisation
de 1-800-Flowers.
2. Discuter les avantages et les inconvénients du programme de fidélisation de 1-
800-Flowers.
3. Comment l’entreprise s’assure-t-elle de la durabilité de la performance de sa
politique de fidélisation de la clientèle?

Mini cas 11 : Service à la clientèle contre efficacité

En tant que consommateurs, nous sommes censés mener la belle vie. Après tout, nous
avons accès à une variété et à un assortiment sans précédent de biens et de services
provenant du monde entier. Tout ce dont nous avons besoin est pratiquement à portée
de main et disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Si tout va si bien, pourquoi
souffrons-nous encore d'un service médiocre, de longs délais d'attente, de plaintes
ignorées et du sentiment de n'être qu'un numéro comme les autres pour la plupart des
entreprises ? En d'autres termes, pourquoi le service à la clientèle est-il si mauvais ?
Sommes-nous simplement gâtés ou les entreprises n'en ont-elles plus rien à faire ? Il se
peut que nous soyons gâtés et que certaines entreprises ne se soucient pas du service,
mais la vérité est que nos propres exigences en matière de produits pratiques, rapides
et bon marché vont à l'encontre de nos demandes d'un meilleur service à la clientèle.
Lorsque les entreprises cherchent à réduire leurs coûts et à augmenter leur rapidité, elles
se concentrent davantage sur les critères d'efficacité internes basés sur les coûts et les
mesures de performance basées sur le temps. Cela signifie qu'elles se concentrent moins
sur des critères axés sur le client, tels que la qualité, la valeur ou la satisfaction. Cette
tendance est également due à la nature humaine : Il est beaucoup plus facile de mesurer
les coûts et le temps que quelque chose d'aussi subjectif que la satisfaction du client.
En conséquence, de plus en plus d'entreprises doivent continuellement trouver le juste
milieu entre le service et l'efficacité opérationnelle. Certaines entreprises y parviennent
(Southwest Airlines en est un bon exemple). D'autres, en revanche, ont mis à mal les
relations avec les clients en tentant de réduire les coûts. C'est particulièrement vrai
depuis le récent ralentissement de l'économie. Dans certains cas, les entreprises ont été
contraintes de réduire le service à la clientèle pour maintenir ou améliorer leur
rentabilité. Quatre exemples récents sont présentés ci-dessous :
• Hertz et Avis
Après avoir licencié 4 000 employés au début de l'année 2009, les clients de Hertz ont
été confrontés à une pénurie de personnel de service à la clientèle. La société a réduit
ses heures de "retour instantané" dans les petits aéroports, ainsi que le nombre
d'employés dans tous les sites. Avis a suivi une voie similaire pour réduire ses dépenses
pendant la crise économique. La société a réduit ses services et son personnel, et a
transféré la plupart de ses employés chargés des retours instantanés aux comptoirs des
aéroports. Résultat pour les clients : des files d'attente plus longues, des temps d'attente
accrus et une baisse de la satisfaction de la clientèle. Le résultat n'a pas non plus été à
la hauteur des espérances de Hertz et d'Avis. Les deux sociétés ont vu nombre de leurs

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clients les plus fidèles se tourner vers des sociétés de location concurrentes. Avec le
temps, Hertz et Avis sont revenus sur leur politique et ont augmenté le nombre d'agents
pour leurs clients à retour immédiat.
• Home Depot
Après des années de croissance et de bénéfices records, Home Depot a modifié sa
stratégie pour se concentrer sur l'expansion de son activité de fourniture aux
entrepreneurs et sur l'amélioration de l'efficacité par la réduction des coûts et la
rationalisation des opérations. En cours de route, le service à la clientèle a été relégué
au second plan des priorités de l'entreprise. Les employés à temps plein ont été
remplacés par des employés à temps partiel, les mesures d'incitation à la qualité du
service ont été supprimées et la réserve de participation aux bénéfices des employés est
passée de 90 millions de dollars à 44 millions de dollars en un an. Résultat : Home
Depot s'est retrouvé à l'avant-dernière place du classement : Home Depot s'est retrouvée
à l'avant-dernière place en termes de satisfaction de la clientèle parmi les principaux
détaillants américains. Plus important encore, l'entreprise s'est retrouvée à 6 points de
pourcentage derrière Lowe's, qui a poursuivi une stratégie visant à promouvoir des
magasins plus conviviaux. Après avoir lancé un vaste programme de service à la
clientèle et abandonné un grand nombre de ses pratiques de commandement et de
contrôle, Home Depot a amélioré son service à la clientèle. La clé du changement a
consisté à redéfinir les rôles des employés pour qu'ils se concentrent clairement sur les
clients.
• Costco et Sam's Club
Bien que Sam's Club (et sa société mère Walmart) soit réputé pour ses prix bas,
pratiquement toutes les enquêtes menées auprès des clients indiquent que Costco offre
un meilleur service à la clientèle que Sam's Club. La raison ? Costco traite mieux ses
employés. En plus d'offrir de meilleurs avantages sociaux, Costco paie ses employés 6
à 7 dollars de plus en moyenne que Sam's Club. Bien que plus coûteuse à mettre en
œuvre, la façon dont Costco traite ses employés se traduit par un meilleur service à la
clientèle. Tout d'abord, une meilleure rémunération et de meilleurs avantages sociaux
se traduisent généralement par une plus grande satisfaction des employés. En outre, le
taux de rotation du personnel de Costco se situe entre 6 et 20 % par an, ce qui est bien
inférieur au taux de 20 à 50 % enregistré par Sam's Club. Cela signifie que les employés
de Costco sont plus expérimentés et mieux à même de servir les clients de l'entreprise.
La fidélité accrue des employés présente un autre avantage : les coûts de recrutement,
d'embauche et de formation de Costco sont moins élevés.
• Dell
La stratégie et le succès de Dell sont depuis longtemps liés à l'efficacité interne. Son
modèle de vente par téléphone et par Internet est un exemple typique d'intégration de
la chaîne d'approvisionnement et d'excellence opérationnelle. Ces dernières années,
cependant, Dell a cherché à réduire ses coûts avec acharnement. La raison en est la
concurrence. Pratiquement tous les concurrents de Dell rivalisent avec l'entreprise en
matière de prix et de disponibilité des produits. Malheureusement, les mesures prises
par Dell ont aliéné ses clients, en particulier dans les centres d'appel de l'entreprise, que

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Dell a externalisés vers des entreprises situées dans des pays étrangers. Il n'est donc pas
surprenant que les taux de satisfaction de la clientèle de Dell, ainsi que sa part de
marché, aient chuté de façon spectaculaire. Pour redresser la barre, Dell a lancé un
programme de 100 millions de dollars visant à améliorer le service à la clientèle.
L'entreprise a commencé par nommer un nouveau directeur du service clientèle, qui a
immédiatement augmenté la taille des centres d'appel de Dell, passant de 1 000 à 3 000
représentants. Dell a également investi 1 milliard de dollars dans l'ouverture de
nouveaux centres de données, dont 12 centres de solutions mondiaux, qui se
concentrent sur les ventes, le service à la clientèle et l'assistance technique.
Si les entreprises peuvent tirer un enseignement de ces exemples, c'est qu'elles ne
peuvent jamais gagner le combat entre le service à la clientèle et l'efficacité. Les
réductions de coûts qui diminuent le service à la clientèle doivent presque toujours être
rétablies lorsque les clients commencent à exiger une meilleure qualité, une plus grande
attention et une plus grande valeur pour leur argent. Les attentes des clients sont tout
simplement trop élevées et les concurrents trop nombreux pour que les entreprises
puissent les ignorer.
Questions :
1. Soutenez ou contredisez cette affirmation: « Il est beaucoup plus facile de
mesurer les coûts et le temps que quelque chose d'aussi subjectif que la
satisfaction du client ». Expliquez votre position.
2. Les fortes exigences des clients, facilitées par Internet et les réseaux sociaux
numériques, entravent-elles la volonté des entreprises de satisfaire les besoins
changeants des consommateurs sans entraver l’efficacité opérationnelle des
entreprises.
3. Comment apporter des solutions au sentiment d’insatisfaction permanente des
clients?

Mini cas 12 : Satisfaits, mais pas fidèles

D'une manière générale, les consommateurs américains sont satisfaits. C'est du moins
ce que révèlent les enquêtes les unes après les autres. Certes, il y a des hauts et des bas,
et certains secteurs ou entreprises s'en sortent mieux que d'autres, mais la tendance
générale est positive. Malgré ces bonnes nouvelles, une enquête récente a révélé
qu'environ 30 % des clients satisfaits changeraient d'entreprise s'ils avaient une bonne
raison de le faire. D'où la question suivante : pourquoi des clients satisfaits quittent-ils
une entreprise pour une autre ? Pourquoi des clients satisfaits quittent-ils une entreprise
pour un concurrent ? La réponse est que la satisfaction du client n'est pas la même chose
que la fidélité du client. En soi, la satisfaction de la clientèle ne dit pas grand-chose sur
la position d'une entreprise vis-à-vis de ses clients. Deux éléments entrent en ligne de
compte : la satisfaction relative et les attentes des clients. La satisfaction relative permet
à une entreprise de se situer par rapport à la concurrence. Par exemple, la note de
satisfaction de 81 attribuée à Outback Steakhouse ne dit pas grand-chose sur l'entreprise
et ses produits tant que cette note n'est pas comparée à celle de Red Lobster (83), Olive
Garden (80), Applebee's (77) et Chili's (76). De même, Apple pourrait considérer son

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dernier score de satisfaction de 83 comme quelque peu faible jusqu'à ce que ce score
soit comparé à LG (75), Nokia (75), Motorola (73), Samsung (71) et RIM (Blackberry)
(69). Les comparaisons de ce type sont importantes car les clients font des
comparaisons similaires lorsqu'ils prennent des décisions d'achat. Un client peut être
satisfait d'un produit ou d'une entreprise spécifique, mais il en changera s'il pense qu'il
sera mieux satisfait (par une meilleure qualité, une meilleure expérience utilisateur ou
un meilleur rapport qualité-prix) par une autre entreprise. C'est pourquoi les clients
satisfaits ne sont pas nécessairement des clients fidèles. Pour accroître la fidélité, les
entreprises doivent se pencher sur le deuxième point : les attentes des clients. Les
attentes des clients sont essentielles car elles servent de points d'ancrage à la satisfaction
des clients. Les études montrent que les entreprises qui se contentent de répondre aux
attentes des clients ne contribuent guère à les fidéliser. Ainsi, même si les clients n'ont
pas à se plaindre, les produits de l'entreprise ne se distinguent probablement pas de
manière significative. En d'autres termes, la fidélité vient de la fourniture de produits
qui dépassent les attentes des clients. La fidélité peut être particulièrement forte lorsque
les clients estiment que les performances de l'entreprise sont supérieures à celles que
l'on peut attendre d'un concurrent. Dans ce cas, le client n'est guère incité à changer de
fournisseur. La plupart des entreprises font un bon travail de suivi de la satisfaction des
clients dans le temps. En revanche, nombre d'entre elles ne parviennent pas à suivre les
attentes des clients. Une enquête récente a révélé que 47 % des clients pensent que les
dirigeants des entreprises ne comprennent pas leurs attentes ou ce qu'ils vivent au
quotidien dans leurs relations avec leurs entreprises. Par ailleurs, 41 % ne croient pas
que les entreprises prennent leurs plaintes au sérieux. En outre, la moitié des clients qui
se plaignent quitteront l'entreprise si leur plainte n'est pas résolue. L'autre moitié peut
rester, mais elle propage un bouche-à-oreille négatif, soit en personne, soit via des
forums en ligne. Tous secteurs confondus, 17 % des interactions avec les clients se
soldent par la perte d'un client. Comme nous l'avons vu, pour promouvoir une véritable
loyauté envers l'entreprise, les dirigeants doivent comprendre parfaitement les attentes
de leurs clients. Ensuite, l'entreprise doit s'efforcer de répondre à ces attentes et de créer
une valeur supérieure à la norme du secteur. Voici quelques conseils pour y parvenir :
- Rechercher les réactions négatives. En plus d'examiner attentivement les
plaintes des clients, les entreprises doivent se tourner vers l'extérieur pour
recueillir des informations auprès des clients insatisfaits qui ne se plaignent pas.
Cela peut se faire par le biais de sites web, de blogs, de tableaux d'affichage et
de services d'évaluation par des tiers.
- Gérer de l'extérieur vers l'intérieur. Il s'agit d'exploiter les informations sur les
clients (positives et négatives) pour améliorer les pratiques commerciales. Les
entreprises doivent prendre en compte ce que les clients leur disent et l'utiliser
pour améliorer l'expérience client.
- Reconnaître qu'il n'y a pas de taille unique. Les clients n'ont pas tous les mêmes
préférences pour ce qui est de répondre à leurs attentes. Par exemple, certains
clients préfèrent une automatisation poussée, voire le libre-service, en ce qui
concerne l'expérience client. Les jeunes clients en sont un bon exemple. D'autres
préfèrent une expérience personnelle et personnalisée. Les clients plus âgés, par
exemple, préfèrent effectuer leurs opérations bancaires avec des guichetiers en
chair et en os plutôt que d'avoir recours à l'automatisation.

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 - Privilégier le service à la personnalisation. La majorité des clients - 78 % -
accordent plus d'importance à un service de qualité qu'à un service personnalisé.
Cela signifie que les entreprises doivent être en mesure de répondre aux besoins
des clients du premier coup. Il ne suffit pas de connaître le nom du client.
Les études montrent qu'environ 33 % des clients d'une entreprise se sentent fidèles à
cette dernière et manifestent leur fidélité en effectuant la plupart de leurs achats dans
une catégorie de l'entreprise. Malheureusement, la même étude montre que seuls 20 %
des clients de l'entreprise sont rentables et que la plupart des clients rentables de
l'entreprise ne sont pas fidèles. Pour surmonter cette énigme, les dirigeants doivent se
poser trois questions sur leurs clients :
(1) Quels sont les clients fidèles qui sont bons pour notre entreprise ?
(2) Comment fidéliser ces clients ? et
(3) Comment obtenir davantage de clients comme eux ?
Les clients qui ne répondent pas à ce profil ne valent tout simplement pas la peine d'être
fidélisés. En fin de compte, la plupart des dirigeants découvriront que même certains
de leurs clients les plus satisfaits et les plus fidèles ne valent pas la peine d'être fidélisés.
Questions :
1. Discuter les facteurs explicatifs de l’absence de fidélité malgré la satisfaction
des clients.
2. Quels sont les enjeux de la fidélisation de la clientèle pour les entreprises dans
un contexte marqué de concurrence exacerbée?
3. Comment obtenir durablement la fidélité de sa clientèle sans altérer la
performance commerciale de l’entreprise?

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