Consultant

Fiche 72 Gérer l’excès d’informations Fiche 1 Identifier le contexte d’intervention
Fiche 73 Le risque de désinformation, les rumeurs Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur
P.-M. do Marcolino
Fiche 74 Visualiser les données Fiche 3 Les étapes d’une mission de conseil
Fiche 75 Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu Fiche 4 La dynamique d’une mission de conseil
Fiche 76 Techniques simples de hiérarchisation Fiche 5 Créer un climat de confiance
Fiche 77 Techniques de hiérarchisation par comparaison et discrimination Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur
Fiche 7 Obtenir un rendez-vous avec le décideur
Fiche 78 Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le demandeur ? Fiche 8 Le premier rendez-vous avec le prospect
Fiche 79 Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants Fiche 9 Les questions à poser lors du premier rendez-vous
Fiche 80 La note au décideur Fiche 10 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous
Fiche 81 Le guide de suivi de la mission Fiche 11 Présenter son cabinet, son champ de compétences
La gestion des modifications en cours de mission
FICHES
Fiche 82 Fiche 12 Les aspects matériels du premier rendez-vous
Fiche 83 Les rapports avec le chef de projet interne Fiche 13 Se situer par rapport à ses concurrents
OUTILS
Fiche 84 Qu’est-ce qu’une situation anormale ? Fiche 14 Recevoir un appel d’offres
Fiche 85 La résolution de problèmes Fiche 15 « Faites-moi une proposition ! »
Fiche 86 La description des situations anormales Fiche 16 Les propositions spontanées
Fiche 87 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes Fiche 17 La structure générale de la proposition
Fiche 88
Fiche 89
La confirmation des hypothèses
Des actions pour résoudre un problème
Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel PIERRE - MICHEL DO MARCOLINO est Fiche 18 Rédiger une proposition
Fiche 19 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ?
Fiche 90 Résolution de problèmes et facteur humain complet propose 138 fiches qui abordent de façon exhaustive consultant formateur spécialisé en
CONSULTANT
Fiche 20 Répondre à un appel d’offres
Fiche 91 La prise de décision tous les aspects-clés de la fonction de consultant. ressources humaines et management. Fiche 21 La lettre d’accompagnement de la proposition
Fiche 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen
Fiche 92 Arbres et matrices de décision Il est à la tête de son entreprise de d’un organigramme technique
Fiche 93 La méthode des scenarii
Fiche 94 La prise de décision multicritère Amener son client à exprimer clairement son besoin. conseil depuis 1998, après un parcours Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable
Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission
Fiche 95 Le diagramme de Veitch professionnel de près de 20 ans en
Fiche 96 Le diagramme de notation Défendre sa proposition, se démarquer de ses concur-
entreprise. Il a spécialisé ses inter-
Pierre-Michel do Marcolino Fiche 25
Fiche 26
Calculer et respecter la date de fin d’une mission
Le planning à barres ou planning de Gantt
Fiche 97 Construire un plan d’action
L’analyse des risques rents, défendre son prix et signer un contrat. ventions en entreprises dans la valo-
CONSULTANT
Fiche 98 Fiche 27 Comment le prospect sélectionne-t-il les propositions ?
Fiche 99 Manager une équipe projet Faire le diagnostic de la situation, recueillir et analyser risation de l’humain, la transmission Fiche 28
Fiche 29
Lorsque le consultant n’est pas retenu
Présenter oralement une proposition
Évaluer ses forces et faiblesses
Fiche 100
Fiche 101 La conduite des réunions en cours de mission l’information. de la compétence et la facilitation du Fiche 30 Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations
Fiche 102 Utiliser un paperboard changement. Fiche 31 Les situations difficiles lors de la présentation orale
Fiche 32 Présenter à plusieurs
Fiche 103 Favoriser la cohésion du groupe projet Créer ses propres outils d’analyse. Fiche 33 Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus
Fiche 104 Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis
Fiche 34 Rendre plus visible sa mission
Fiche 105 Relancer périodiquement l’équipe projet
Fiche 106 Si les ressources internes ne suivent plus
Conduire le changement organisationnel et humain.
Fiche 35 Rédiger le contrat de mission
Fiche 107 Lorsque la crise survient Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission
Présenter les résultats et faire un rapport de synthèse. Fiche 37 L’accord de confidentialité
Fiche 108 Qu’est-ce que le changement ?
Fiche 109 Les acteurs du changement Fiche 38 Fixer un prix de journée
Fiche 110 Le regard externe du consultant et la conduite du changement
Faire le bilan de chacune des missions et capitaliser Fiche 39 Évaluer la rentabilité d’une mission
Fiche 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités…
Fiche 111 Développer la créativité du groupe projet l’expérience acquise. Fiche 41 La négociation du contrat
Fiche 112 Animer un brainstorming
Fiche 42 Le plan de paiement
@ Compléments téléchargeables sur le site www.editions-eyrolles.com

Fiche 113 Favoriser la production d’idées avec une carte mentale (mind mapping)
Fiche 114 La résistance au changement Fiche 43 Constituer l’équipe projet
Fiche 115 Impulser, conduire et accompagner le changement Fiche 44 Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants
Fiche 116 Le rapport de mission Fiche 45 La réunion de démarrage de la mission (« kick-off meeting »)
Fiche 117 Complémentarité entre rapport de mission Fiche 46 La documentation nécessaire à la mission
et support de présentation orale Fiche 47 L’organisation pratique chez le client
Fiche 118 Rédiger en temps réel Fiche 48 Les outils et modèles du consultant
Fiche 119 Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission Fiche 49 Intervenir à plusieurs
Fiche 120 La mise en forme finale du rapport de mission
Fiche 50 La stratégie de recherche d’informations
Les ouvrages de la collection FICHES OUTILS permettent de découvrir ou d’approfondir
138
Fiche 121 Le document de présentation orale de la mission
Fiche 51 Prendre contact avec les personnels de terrain
Fiche 122 Présenter un tableau de chiffres un sujet ou une fonction. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement Fiche 52 La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif
Fiche 123 Si les conclusions du consultant sont contestées
outillées (conseils, cas pratiques, schémas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement Fiche 53 Les trois grandes catégories d’entretiens
Fiche 124 Formuler une recommandation
indispensables ! Fiche 54 La dynamique d’un entretien interpersonnel
Fiche 125 Convaincre du bien-fondé de ses recommandations,
Fiche 55 Les aspects non verbaux des entretiens
répondre aux objections
Fiche 56 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances
Fiche 126 Amener le client à l’autonomie
FICHES
Fiche 57 La prise de notes pendant l’entretien
Fiche 127 Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ? Fiche 58 Les entretiens en groupe
Fiche 128 Les principales causes d’échec d’une mission de conseil Fiche 59 Les entretiens téléphoniques
Fiche 60 Faire parler et impliquer
Fiche 129
Fiche 130
L’évaluation de la mission par le client
Autoévaluer la mission OPÉRATIONNELLES Fiche 61
Fiche 62
Savoir recueillir des faits précis
L’attitude des personnes interrogées
Fiche 131 Classer le dossier
ISBN : 978-2-212-57166-0
Fiche 63 La notion de biais cognitif

Code éditeur : G57166
Fiche 132 Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission

Fiche 133 Capitaliser les expériences 39 E Fiche 64 Les attitudes de Porter
Fiche 134 Mener plusieurs missions en parallèle Fiche 65 Le questionnaire écrit
Fiche 135 La gestion du temps du consultant Fiche 66 L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire
Fiche 136 La documentation personnelle du consultant Fiche 67 L’observation des personnes en situation de travail
Fiche 137 La formation continue du consultant Fiche 68 L’analyse des incidents
Fiche 138 Cultiver son image Couverture : Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles
Fiche 69 L’analyse de la documentation existante
Fiche 70 Le schéma général de traitement des données

Fiche 71 Faire le tri dans les informations recueillies
XXXX-LesFichesOutilsDuConsultant-CV.indd 1 02/04/2019 16:33

Fiche 72 Gérer l’excès d’informations Fiche 1 Identifier le contexte d’intervention
Fiche 73 Le risque de désinformation, les rumeurs Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur
P.-M. do Marcolino
Fiche 74 Visualiser les données Fiche 3 Les étapes d’une mission de conseil
Fiche 75 Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu Fiche 4 La dynamique d’une mission de conseil
Fiche 76 Techniques simples de hiérarchisation Fiche 5 Créer un climat de confiance
Fiche 77 Techniques de hiérarchisation par comparaison et discrimination Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur
Fiche 7 Obtenir un rendez-vous avec le décideur
Fiche 78 Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le demandeur ? Fiche 8 Le premier rendez-vous avec le prospect
Fiche 79 Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants Fiche 9 Les questions à poser lors du premier rendez-vous
Fiche 80 La note au décideur Fiche 10 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous
Fiche 81 Le guide de suivi de la mission Fiche 11 Présenter son cabinet, son champ de compétences
FICHES
Fiche 82 Fiche 12 Les aspects matériels du premier rendez-vous
Fiche 83 Les rapports avec le chef de projet interne Fiche 13 Se situer par rapport à ses concurrents
OUTILS
Fiche 84 Qu’est-ce qu’une situation anormale ? Fiche 14 Recevoir un appel d’offres
Fiche 85 La résolution de problèmes Fiche 15 « Faites-moi une proposition ! »
Fiche 86 La description des situations anormales Fiche 16 Les propositions spontanées
Fiche 87 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes Fiche 17 La structure générale de la proposition
Fiche 88
Fiche 89
La confirmation des hypothèses
Des actions pour résoudre un problème
Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel PIERRE - MICHEL DO MARCOLINO est Fiche 18 Rédiger une proposition
Fiche 19 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ?
Fiche 90 Résolution de problèmes et facteur humain complet propose 138 fiches qui abordent de façon exhaustive consultant formateur spécialisé en
CONSULTANT
Fiche 20 Répondre à un appel d’offres
Fiche 91 La prise de décision tous les aspects-clés de la fonction de consultant. ressources humaines et management. Fiche 21 La lettre d’accompagnement de la proposition
Fiche 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen
Fiche 92 Arbres et matrices de décision Il est à la tête de son entreprise de d’un organigramme technique
Fiche 93 La méthode des scenarii
Fiche 94 La prise de décision multicritère Amener son client à exprimer clairement son besoin. conseil depuis 1998, après un parcours Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable
Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission
Fiche 95 Le diagramme de Veitch professionnel de près de 20 ans en
Fiche 96 Le diagramme de notation Défendre sa proposition, se démarquer de ses concur-
entreprise. Il a spécialisé ses inter-
Pierre-Michel do Marcolino Fiche 25
Fiche 26
Fiche 97 Construire un plan d’action
L’analyse des risques rents, défendre son prix et signer un contrat. ventions en entreprises dans la valo-
CONSULTANT
Fiche 98 Fiche 27 Comment le prospect sélectionne-t-il les propositions ?
Fiche 99 Manager une équipe projet Faire le diagnostic de la situation, recueillir et analyser risation de l’humain, la transmission Fiche 28
Fiche 29
Lorsque le consultant n’est pas retenu
Fiche 100
Fiche 101 La conduite des réunions en cours de mission l’information. de la compétence et la facilitation du Fiche 30 Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations
Fiche 102 Utiliser un paperboard changement. Fiche 31 Les situations difficiles lors de la présentation orale
Fiche 32 Présenter à plusieurs
Fiche 103 Favoriser la cohésion du groupe projet Créer ses propres outils d’analyse. Fiche 33 Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus
Fiche 104 Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis
Fiche 34 Rendre plus visible sa mission
Fiche 105 Relancer périodiquement l’équipe projet
Fiche 106 Si les ressources internes ne suivent plus
Conduire le changement organisationnel et humain.
Fiche 35 Rédiger le contrat de mission
Fiche 107 Lorsque la crise survient Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission
Présenter les résultats et faire un rapport de synthèse. Fiche 37 L’accord de confidentialité
Fiche 108 Qu’est-ce que le changement ?
Fiche 109 Les acteurs du changement Fiche 38 Fixer un prix de journée
Fiche 110 Le regard externe du consultant et la conduite du changement
Faire le bilan de chacune des missions et capitaliser Fiche 39 Évaluer la rentabilité d’une mission
Fiche 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités…
Fiche 111 Développer la créativité du groupe projet l’expérience acquise. Fiche 41 La négociation du contrat
Fiche 112 Animer un brainstorming
Fiche 42 Le plan de paiement
@ Compléments téléchargeables sur le site www.editions-eyrolles.com

Fiche 113 Favoriser la production d’idées avec une carte mentale (mind mapping)
Fiche 114 La résistance au changement Fiche 43 Constituer l’équipe projet
Fiche 115 Impulser, conduire et accompagner le changement Fiche 44 Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants
Fiche 116 Le rapport de mission Fiche 45 La réunion de démarrage de la mission (« kick-off meeting »)
Fiche 117 Complémentarité entre rapport de mission Fiche 46 La documentation nécessaire à la mission
et support de présentation orale Fiche 47 L’organisation pratique chez le client
Fiche 118 Rédiger en temps réel Fiche 48 Les outils et modèles du consultant
Fiche 119 Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission Fiche 49 Intervenir à plusieurs
Fiche 120 La mise en forme finale du rapport de mission
Fiche 50 La stratégie de recherche d’informations
Les ouvrages de la collection FICHES OUTILS permettent de découvrir ou d’approfondir
138
Fiche 121 Le document de présentation orale de la mission
Fiche 51 Prendre contact avec les personnels de terrain
Fiche 122 Présenter un tableau de chiffres un sujet ou une fonction. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement Fiche 52 La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif
Fiche 123 Si les conclusions du consultant sont contestées
outillées (conseils, cas pratiques, schémas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement Fiche 53 Les trois grandes catégories d’entretiens
Fiche 124 Formuler une recommandation
indispensables ! Fiche 54 La dynamique d’un entretien interpersonnel
Fiche 125 Convaincre du bien-fondé de ses recommandations,
Fiche 55 Les aspects non verbaux des entretiens
Fiche 56 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances
Fiche 126 Amener le client à l’autonomie
FICHES
Fiche 57 La prise de notes pendant l’entretien
Fiche 127 Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ? Fiche 58 Les entretiens en groupe
Fiche 128 Les principales causes d’échec d’une mission de conseil Fiche 59 Les entretiens téléphoniques
Fiche 60 Faire parler et impliquer
Fiche 129
Fiche 130
Autoévaluer la mission OPÉRATIONNELLES Fiche 61
Fiche 62
L’attitude des personnes interrogées
Fiche 131 Classer le dossier
Fiche 132 Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission Fiche 63 La notion de biais cognitif
Fiche 133 Capitaliser les expériences Fiche 64 Les attitudes de Porter
Fiche 134 Mener plusieurs missions en parallèle Fiche 65 Le questionnaire écrit
Fiche 135 La gestion du temps du consultant Fiche 66 L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire
Fiche 136 La documentation personnelle du consultant Fiche 67 L’observation des personnes en situation de travail
Fiche 137 La formation continue du consultant Fiche 68 L’analyse des incidents
Fiche 138 Cultiver son image Fiche 69 L’analyse de la documentation existante
Fiche 70 Le schéma général de traitement des données

Fiche 71 Faire le tri dans les informations recueillies
XXXX-LesFichesOutilsDuConsultant-CV.indd 1 02/04/2019 16:33

CONSULTANT
318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 1 28/03/2019 16:21

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
À Blandine,
À Pierre, Audrey, Julie, Vincent, Becky, Mathilde,
Tony, Benoît, Juliette, Elise, Louise, Paul, Zoé, Célian et Raphaël.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent
ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit
de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2008, 2011, 2015

© Éditions Eyrolles, 2019 pour cette nouvelle édition
ISBN : 978-2-212-57166-0

FICHES
OUTILS
Pierre-Michel do Marcolino
CONSULTANT

Compléments à télécharger
V
ous avez acheté cet ouvrage et nous vous en remercions. Vous pouvez à titre
gracieux bénéficier d’un certain nombre de compléments à télécharger. Riches
en contenu, ils ont été pensés comme un prolongement pratique et directe-
ment opérationnel du livre papier.
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sans préavis et en cas d’utilisations qui s’avèreraient sans commune mesure avec les
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l’auteur qui les met à la disposition du lecteur pour son usage personnel ; en retour
celui-ci s’engage à ne pas les diffuser ou en faire un usage commercial sans l’accord
de l’auteur et de l’éditeur.

Sommaire
Introduction et mode d’emploi de l’ouvrage 13
Module 1 Analyser les besoins du demandeur 19
Fiche 1 Identifier le contexte d’intervention 21
Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24
Fiche 3 Les étapes d’une mission de conseil 29
Fiche 4 La dynamique d’une mission de conseil 32
Fiche 5 Créer un climat de confiance 35
Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur 38
Fiche 7 Obtenir un rendez-vous avec le décideur 41
Fiche 8 Le premier rendez-vous avec le prospect 44
Fiche 9 Les questions à poser lors du premier rendez-vous 47
Fiche 10 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous 50
Fiche 11 Présenter son cabinet, son champ de compétences 53
Fiche 12 Les aspects matériels du premier rendez‑vous 56
Fiche 13 Se situer par rapport à ses concurrents 60
Fiche 14 Recevoir un appel d’offres 63
5

Sommaire
Fiche 15 « Faites-moi une proposition ! » 66
Fiche 16 Les propositions spontanées 69
Module 2 Proposer un contenu de mission répondant parfaitement

aux besoins 73
Fiche 17 La structure générale de la proposition 75
Fiche 18 Rédiger une proposition 79
Fiche 19 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ? 83
Fiche 20 Répondre à un appel d’offres 86
Fiche 21 La lettre d’accompagnement de la proposition 89
Fiche 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail
au moyen d’un organigramme technique 91
Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable 95
Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission 98
Fiche 25 Calculer et respecter la date de fin d’une mission 101
Fiche 26 Le planning à barres ou planning de Gantt 106
Module 3 Convaincre le demandeur 109
Fiche 27 Comment le prospect sélectionne-t‑il les propositions ? 111
Fiche 28 Lorsque le consultant n’est pas retenu 114
Fiche 29 Présenter oralement une proposition 117
Fiche 30 Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations 120
Fiche 31 Les situations difficiles lors de la présentation orale 122
Fiche 32 Présenter à plusieurs 124
6

Sommaire
Fiche 33 Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus 126
Fiche 34 Rendre plus visible sa mission 128
Module 4 Établir le contrat et négocier le prix 131
Fiche 35 Rédiger le contrat de mission 133
Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission 135
Fiche 37 L’accord de confidentialité 139
Fiche 38 Fixer un prix de journée 142
Fiche 39 Évaluer la rentabilité d’une mission 145
Fiche 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… 148
Fiche 41 La négociation du contrat 151
Fiche 42 Le plan de paiement 156
Module 5 Démarrer la mission 159
Fiche 43 Constituer l’équipe projet 161
Fiche 44 Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants 164
Fiche 45 La réunion de démarrage de la mission (« kick-off meeting ») 167
Fiche 46 La documentation nécessaire à la mission 170
Fiche 47 L’organisation pratique chez le client 173
Fiche 48 Les outils et modèles du consultant 176
Fiche 49 Intervenir à plusieurs 179
Module 6 Rechercher des informations sur le terrain 183
Fiche 50 La stratégie de recherche d’informations 185
Fiche 51 Prendre contact avec les personnels de terrain 188
7

Sommaire
Fiche 52 La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif 191
Fiche 53 Les trois grandes catégories d’entretiens 194
Fiche 54 La dynamique d’un entretien interpersonnel 197
Fiche 55 Les aspects non verbaux des entretiens 200
Fiche 56 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances 203
Fiche 57 La prise de notes pendant l’entretien 206
Fiche 58 Les entretiens en groupe 209
Fiche 59 Les entretiens téléphoniques 212
Fiche 60 Faire parler et impliquer 214
Fiche 61 Savoir recueillir des faits précis 217
Fiche 62 L’attitude des personnes interrogées 220
Fiche 63 La notion de biais cognitif 223
Fiche 64 Les attitudes de Porter 226
Fiche 65 Le questionnaire écrit 229
Fiche 66 L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire 233
Fiche 67 L’observation des personnes en situation de travail 236
Fiche 68 L’analyse des incidents 240
Fiche 69 L’analyse de la documentation existante 242
Module 7 Analyser les données recueillies 245
Fiche 70 Le schéma général de traitement des données 247
Fiche 71 Faire le tri dans les informations recueillies 249
Fiche 72 Gérer l’excès d’informations 253
Fiche 73 Le risque de désinformation, les rumeurs 256
8

Sommaire
Fiche 74 Visualiser les données 259
Fiche 75 Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu 262
Fiche 76 Techniques simples de hiérarchisation 265
Fiche 77 Techniques de hiérarchisation par comparaison et discrimination 267
Module 8 Rester en contact avec le donneur d’ordre tout au long

de la mission 271
Fiche 78 Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le demandeur ? 273
Fiche 79 Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants 276
Fiche 80 La note au décideur 281
Fiche 81 Le guide de suivi de la mission 284
Fiche 82 La gestion des modifications en cours de mission 286
Fiche 83 Les rapports avec le chef de projet interne 288
Module 9 Analyser les problèmes et les dysfonctionnements 291
Fiche 84 Qu’est-ce qu’une situation anormale ? 293
Fiche 85 La résolution de problèmes 296
Fiche 86 La description des situations anormales 299
Fiche 87 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes 301
Fiche 88 La confirmation des hypothèses 305
Fiche 89 Des actions pour résoudre un problème 307
Fiche 90 Résolution de problèmes et facteur humain 309
Module 10 Construire un plan d’action 313
Fiche 91 La prise de décision 315
Fiche 92 Arbres et matrices de décision 318
9

Sommaire
Fiche 93 La méthode des scenarii 321
Fiche 94 La prise de décision multicritère 324
Fiche 95 Le diagramme de Veitch 328
Fiche 96 Le diagramme de notation 330
Fiche 97 Construire un plan d’action 332
Fiche 98 L’analyse des risques 334
Module 11 Animer un groupe de travail 337
Fiche 99 Manager une équipe projet 339
Fiche 100 Évaluer ses forces et faiblesses 341
Fiche 101 La conduite des réunions en cours de mission 343
Fiche 102 Utiliser un paperboard 346
Fiche 103 Favoriser la cohésion du groupe projet 349
Fiche 104 Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis 352
Fiche 105 Relancer périodiquement l’équipe projet 355
Fiche 106 Si les ressources internes ne suivent plus 358
Fiche 107 Lorsque la crise survient 360
Module 12 Accompagner le changement 363
Fiche 108 Qu’est-ce que le changement ? 365
Fiche 109 Les acteurs du changement 368
Fiche 110 Le regard externe du consultant et la conduite du changement 371
Fiche 111 Développer la créativité du groupe projet 374
Fiche 112 Animer un brainstorming 377
10

Sommaire
Fiche 113 Favoriser la production d’idées avec une carte mentale (mind mapping) 379
Fiche 114 La résistance au changement 382
Fiche 115 Impulser, conduire et accompagner le changement 386
Module 13 Rédiger des rapports d’avancement et de synthèse 389
Fiche 116 Le rapport de mission 391
Fiche 117 Complémentarité entre rapport de mission et support de présentation orale 394
Fiche 118 Rédiger en temps réel 397
Fiche 119 Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission 400
Fiche 120 La mise en forme finale du rapport de mission 405
Module 14 Présenter les résultats et faire des recommandations 409
Fiche 121 Le document de présentation orale de la mission 411
Fiche 122 Présenter un tableau de chiffres 415
Fiche 123 Si les conclusions du consultant sont contestées 418
Fiche 124 Formuler une recommandation 421
Fiche 125 Convaincre du bien-fondé de ses recommandations, répondre aux objections 424
Fiche 126 Amener le client à l’autonomie 426
Module 15 Faire le bilan en fin de mission 429
Fiche 127 Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ? 431
Fiche 128 Les principales causes d’échec d’une mission de conseil 434
Fiche 129 L’évaluation de la mission par le client 437
Fiche 130 Autoévaluer la mission 440
Fiche 131 Classer le dossier 442
11

Sommaire
Fiche 132 Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission 444
Fiche 133 Capitaliser les expériences 447
Module 16 L’efficacité personnelle du consultant 451
Fiche 134 Mener plusieurs missions en parallèle 453
Fiche 135 La gestion du temps du consultant 456
Fiche 136 La documentation personnelle du consultant 459
Fiche 137 La formation continue du consultant 462
Fiche 138 Cultiver son image 465
Index 469
12

Introduction et mode d’emploi de l’ouvrage
QU’EST-CE QU’UN CONSULTANT ? même de nombreux métiers. On parle de galaxie

du conseil, et comme toutes les galaxies, celle-ci
La définition généralement donnée du métier de
est vaste.
consultant est la suivante : un consultant est un
Dans cet ouvrage, le terme « consultant » sera
spécialiste à qui les entreprises font appel pour
utilisé dans son acception la plus large. Le
les aider à faire face à un problème qu’elles sont
consultant, tel que nous l’entendons, est
incapables de résoudre seules. Derrière ce terme
quelqu’un à qui l’on pourra confier des missions
générique, on retrouve de nombreux profils et
Prestation de services
Organisation
Qualité
Audit
Stratégie
Systèmes d’information
Conseil
Ressources humaines
Optimisation de l’outil de production
Gestion des compétences
Achats
Développement commercial
Réduction des coûts
LES MÉTIERS DU CONSEIL
13

de conseil, mais également des missions d’audit « Peut-on, dès la fin de ses études, devenir
ou de prestation de services. consultant ? » Cette question fréquemment
posée mérite une réponse de Normand…
LES CONSULTANTS FONT APPEL Oui, sans aucun problème, à condition que le
À DES COMPÉTENCES MULTIPLES jeune consultant soit encadré par un consultant
Un bon consultant est d’abord un professionnel expérimenté. On peut ici parler de tutorat, ce
qui maîtrise parfaitement une ou plusieurs qui, pour un jeune, représente une opportunité
techniques, qui a appris à les mettre en valeur et de progression très rapide, une façon de multi-
à les transposer dans différents domaines. C’est plier les expériences tout en restant dans une
cette faculté de valoriser une expérience qui croît même structure. Bien sûr, le contenu des mis-
à chaque mission, qui fait les bons – les très sions confiées à un jeune consultant sera adapté
bons – consultants. Ceux qui sont suivis par leurs (des enquêtes, des analyses de situation… plutôt
clients lorsqu’ils changent de cabinet, ceux qui que des perspectives et des prises de décision).
décident de voler de leurs propres ailes et de On retrouvera de nombreux jeunes consultants
créer leur propre structure pour propager les dans les grosses structures de conseil qui voient
messages et les méthodes dont ils sont dans les grandes écoles d’ingénieurs et de
porteurs.
Il sait être critique

Il connaît et sait mettre en œuvre dans et poser les bonnes questions,
des contextes variés des méthodes éprouvées, remettre en cause les habitudes
développées par ailleurs ou bien et les pratiques
qu’il a créées lui-même
Méthodologue Observateur
Il donne sa vision, un éclairage Il fait preuve d’empathie,
nouveau et indépendant, possède une grande capacité
il fournit un diagnostic en faisant d’écoute. Il interroge, observe,
la synthèse de ses observations recueille les faits
et de ses expériences Analyste
Pédagogue
C’est un spécialiste
Il s’adapte à des situations variées, en communication, orale et écrite,
propose des solutions, des remèdes, qui sait s’exprimer en utilisant
des axes de progrès différents registres et supports
Créatif
Il impulse le changement, catalyse Chef de projet Il sait motiver une équipe
les bonnes volontés internes, négocie afin d’atteindre les objectifs
qui ont été fixés
Pilote, animateur, planificateur, le consultant est

un véritable chef de projet à la tête d’une équipe
projet constituée de personnes appartenant
à la structure du client et de personnes issues
de son propre cabinet
LES COMPÉTENCES DU CONSULTANT
14 CONSULTANT

c ommerce un vivier de têtes bien faites dans chef d’entreprise aborde avec un consultant
lequel elles peuvent aller puiser. un problème qui lui cause du souci, et le
Non, quand la société de conseil est une petite consultant verra défiler dans sa tête les di-
société qui n’a pas les moyens d’encadrer sur zaines de cas similaires qu’il connaît et a vécus
une période suffisamment longue le jeune lui-même ou dont on lui a parlé ! Il faut alors
consultant et qui, très vite, lui confie des tâches résister à la tentation de penser à toutes les
requérant une grande autonomie. Non égale- solutions qui ont été mises en place ici et là
ment lorsque l’on désire exercer ce métier en
plutôt que d’écouter son interlocuteur. La
indépendant. Dans ce cas, sans une vingtaine
préparation de la mission de conseil fera
d’années d’expérience au préalable, dans diffé-
l’objet de longs développements dans cet
rents secteurs, le risque d’échec sera
important. ouvrage : c’est en effet dès ce stade que se
forge la réussite, et on ne reprochera jamais à
Au-delà de cette maîtrise d’une technique et de
ce rôle d’expert, le consultant doit posséder des un consultant de préparer trop longuement
compétences spécifiques liées : ses missions, si celles-ci sont couronnées de
◗◗ à la relation client (maîtrise du processus succès.
général de consultation, du processus de ◗◗ Comment mener la mission à son terme ?
vente…) ; Une fois le contrat signé, on entre dans la
◗◗ à ses modes d’intervention (méthodologies phase de la réalisation par le consultant des
d’enquête, de résolution de problèmes…) ; travaux qui lui ont été confiés. La nature de
◗◗ à l’autonomie dont il doit faire preuve (ges- ceux-ci peut être très variable, de la simple
tion du temps, capacité à synthétiser…). enquête jusqu’aux études les plus complexes.
Il est difficile de dresser une liste exhaustive des Néanmoins, un certain nombre de préoccupa-
compétences qui font un bon consultant. La tions communes à l’ensemble des consul-
figure ci-contre est une tentative de synthèse, tants, quels que soient leurs domaines de
forcément incomplète. compétences, seront traitées. Les aspects liés
à la communication entre le consultant et son
UN OUVRAGE QUI ANALYSE client seront abordés, en n’oubliant pas que
LES PRATIQUES DES MEILLEURS le consultant représente le lien entre deux
Le plan de cet ouvrage suit très exactement la mondes distincts : d’une part celui des théo-
trame générale de la démarche des consultants, riciens et spécialistes, qui parlent concepts et
en se focalisant sur les aspects très concrets de modèles, et d’autre part celui des managers,
leur vie quotidienne :
qui évoluent entre plannings, résultats et
◗◗ Comment analyser les besoins des deman- marges.
deurs et définir le contenu de la mission ? ◗◗ Comment en tirer les enseignements pour
La phase d’analyse des besoins n’est jamais préparer l’avenir ?
facile, notamment parce que les consultants La fin des travaux ne signifie pas la fin de la
disposent d’une expérience énorme qui, à mission. Il faut assurer le transfert de ce qui
chaque fois qu’un nouveau problème leur est a été réalisé, afin que tout ce travail survive
soumis, refait instantanément surface. Qu’un au départ du consultant. Quoi de plus
CONSULTANT 15


ésolant, en effet, que ces missions parfois

d peut-on essayer de la simplifier. Les outils que
b rillantes qui sombrent dans l’oubli ? nous vous proposons sont là pour vous y aider.
Le recours à un consultant représente un coût Ils sont nécessaires, indispensables même, mais
qu’il convient d’amortir et de rentabiliser. pas suffisants, et il serait illusoire de penser que
La plupart des missions de conseil se déroulent chaque mission peut se mettre en équation,
dans des environnements complexes. Les para- répond à des règles strictes qu’il suffit de suivre
mètres sont nombreux. Le consultant essaiera, pour atteindre le but fixé. Dynamisme, implica-
bien sûr, de maîtriser au mieux les projets dont tion, courage (la quantité de travail est souvent
il a la charge. Mais il devra également savoir se importante) pourront faire la différence entre
remettre en cause, en raison de multiples élé- une mission simplement menée à son terme et
ments extérieurs sur lesquels il ne peut agir, un succès éclatant.
mais qui influent sur ses travaux. L’un des
objectifs de ce livre est d’aider le lecteur à mettre
NE LECTURE À PLUSIEURS
U
NIVEAUX
un peu d’ordre et d’organisation dans ce sys-
tème en mouvement. Cet ouvrage est scindé en seize modules, chacun
traitant d’une étape différente du travail d’un
La maîtrise totale est une utopie, et une mission
consultant.
n’est pas (et ne sera jamais) simple. Tout au plus
1 Analyser les besoins

du demandeur ou
donneur d’ordre
2 Proposer un contenu
répondant parfaitement
aux besoins
3 Convaincre le demandeur
de nous choisir
4 Établir le contrat
et négocier le prix
5 Démarrer la mission
6 Rechercher des informations 8 Rester en contact

sur le terrain avec le donneur d’ordre
tout au long de la mission
7 Analyser les données recueillies
9 Analyser les problèmes

et les dysfonctionnements
13 Rédiger un rapport
d’avancement et un rapport 14 Présenter ses résultats et
10 Construire un plan d’action de synthèse faire des recommandations
11 Animer un groupe de travail

16 L’efficacité personnelle 15 Faire le bilan
12 Accompagner le changement du consultant en fin de mission
LES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL
16 CONSULTANT

Chaque module contient un certain nombre de surtout pas reproduire ce qui a déjà été fait.
fiches qui constituent une deuxième entrée de Lorsque le cas se présente, c’est après m’être
l’ouvrage. Chacune traite d’un point assuré que cela est parfaitement applicable et
particulier. c’est très rarement possible car chaque client est
Enfin, un index détaillé permet une troisième souvent unique. Le point de départ de ma
entrée à ceux qui cherchent à se documenter sur réflexion est son réel besoin.
un point bien précis. En revanche, je lis beaucoup afin de conforter
ma culture générale de consultant. C’est dans ce
LA BIBLIOGRAPHIE sens qu’il faudra comprendre et utiliser les
Personnellement, je n’ai quasiment jamais références bibliographiques proposées dans
recours à une bibliographie pour mener mes certaines fiches de cet ouvrage.
propres missions de conseil, car je ne veux
CONSULTANT 17


Module 1
ANALYSER LES BESOINS
DU DEMANDEUR
C
haque entreprise, chaque dirigeant est unique. Les préoccupations, besoins
et objectifs de chacun d’entre eux sont rarement transposables. En fait, il
n’existe pas de réponse universelle aux besoins des clients du conseil, tant
ceux-ci sont variés et multiples. Recueillir les besoins, les analyser, les faire préciser
est la première des tâches du consultant appelé dans une nouvelle entreprise. Ce qui
n’est pas facile. Les demandeurs trouvent bien sûr que les besoins qu’ils expriment
sont évidents, tellement évidents qu’ils ne voient pas l’intérêt qu’il peut y avoir à en
parler longuement. Pour eux, le consultant a l’habitude, il doit comprendre vite et
bien ! D’autant plus qu’ils voudraient, dès le début de leur relation avec le consultant,
en tirer un maximum de profit. Il faut que le consultant s’exprime, donne son avis,
D
diffuse ses méthodes, soit un « producteur ». Un dirigeant n’hésitait pas à s’adresser
en ces termes à ses collaborateurs : « Pressez-leur le citron ! Nous les payons cher,
alors récupérons un maximum d’informations. » Sans le savoir, cette personne était
en train de saborder la mission des consultants avant même qu’elle ne débute ! Une
mission réussie commence systématiquement par un recueil exhaustif des vrais
besoins du demandeur.
19

Fiche 1 1 Identifier le contexte d’intervention 21
Fiche 2 1 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24
Fiche 3 1 Les étapes d’une mission de conseil 29
Fiche 4 1 La dynamique d’une mission de conseil 32
Fiche 5 1 Créer un climat de confiance 35
Fiche 6 1 Identifier les acteurs autour du demandeur 38
Fiche 7 1 Obtenir un rendez-vous avec le décideur 41
Fiche 8 1 Le premier rendez-vous avec le prospect 44
Fiche 9 1 Les questions à poser lors du premier rendez-vous 47
Fiche 10 1 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous 50
Fiche 11 1 Présenter son cabinet, son champ de compétences 53
Fiche 12 1 Les aspects matériels du premier rendez‑vous 56
Fiche 13 1 Se situer par rapport à ses concurrents 60
Fiche 14 1 Recevoir un appel d’offres 63
Fiche 15 1 « Faites-moi une proposition ! » 66
Fiche 16 1 Les propositions spontanées 69
20 Analyser les besoins du demandeur

IDENTIFIER LE CONTEXTE D’INTERVENTION 1
Le recours à un consultant peut avoir de multiples raisons – dont certaines d’ailleurs peuvent
être très discutables. Il est important que le consultant sache, avant de démarrer une mission,
quelles sont les motivations de l’entreprise et dans quel contexte se situera son intervention.
UAND A-T‑ON BESOIN

Q en 2015 et maintenant intégré au Compte
D’UN CONSULTANT ? professionnel d’activité (avec des simplifica-
tions) n’est pas évident à bien appliquer.
Il s’agit d’abord d’identifier les raisons pour
lesquelles une entreprise a recours à un consul- ◗◗ L’entreprise envisage une opération « coup
tant ( schéma ci-dessous). de poing », qui devra mobiliser ponctuelle-
Chacun pourra essayer de resituer ses missions ment des ressources importantes dont on ne
dans les cas de figure présentés ci-après. dispose pas. Une enquête par exemple, ou
une opération de sensibilisation qui perdra de
Besoin ponctuel
son impact si elle s’étale sur de longs mois et
◗◗ Les compétences n’existent pas dans l’entre-
se dilue dans l’activité quotidienne.
prise, ou n’ont pas été réactualisées. L’urgence,
Manque de temps
ou la ponctualité du besoin, fait que tout re-
L’entreprise croule sous une charge de travail
crutement d’un spécialiste est impossible. Un
importante et n’a ni le temps, ni l’envie de
des meilleurs exemples que l’on puisse don- s’extraire de ce qui est conjoncturel pour se
ner est la nouvelle réforme sur la pénibilité pencher sur des dossiers importants qui sont
qui pose de nombreux problèmes aux entre- ainsi repoussés semaine après semaine ou
prises. Le compte pénibilité, entré en vigueur mois après mois. C’est ainsi qu’une société
veut déléguer
a un besoin ponctuel
une tâche par
hors de son champ
manque de temps
de compétences
veut donner plus Le a besoin d’un regard

de poids à un projet demandeur innovant et extérieur
a besoin veut déléguer

d’une expertise avec une décision difficile
garanties
LES MOTIVATIONS DU DEMANDEUR
Analyser les besoins du demandeur 21


FICHE 1 Identifier le contexte d’intervention
agroalimentaire a repoussé de plusieurs mois sa ◗◗ C’est en particulier le cas lorsque les déci-
démarche de qualification ISO 14 000, avant de sions à prendre sont douloureuses, traitent de
s’en remettre à un organisme spécialisé. l’organisation (ou de réorganisation), ont pour
conséquence une diminution des effectifs ou
Valorisation d’un projet
une remise en cause des habitudes.
En confiant un dossier à un consultant, l’entre-
prise peut envoyer un signal fort au personnel ◗◗ Les changements souhaités peuvent être plus
et aux instances représentatives : elle veut facilement acceptés en interne s’ils sont propo-
donner du poids à un projet et montrer qu’on sés ou initiés par une personne indépendante.
n’hésite pas à y mettre les moyens. ◗◗ Parfois, on attend du consultant un arbitrage.
Mission d’expertise avec garanties Dans certaines entreprises, syndicats et direc-
◗◗ Le chef d’entreprise veut que les décisions à tion s’entendent pour confier des dossiers à un
prendre soient cautionnées par une personne consultant externe. Il arrive que syndicats et
externe à la société. Parfois, il exigera un en- direction fassent chacun appel à leur propre
gagement ferme du cabinet conseil, une ga- conseil. Cette situation est bien évidemment à
rantie afin de se protéger lui-même. Rentrent haut risque pour le consultant qui joue son rôle
dans cette catégorie les classiques missions de de façon tout à fait objective face à un confrère
clôture des comptes en fin d’exercice, mais acquis à la cause de son client et prêt à laisser
aussi des missions plus stratégiques comme les aspects politiques l’emporter sur les aspects
des choix d’investissements ou d’orientations techniques plus rationnels et objectifs.
à long terme. Besoin d’innovation
◗◗ Certains chefs d’entreprise considèrent aussi Certaines solutions innovantes ne peuvent
émerger en interne. Souvent, en effet, la culture
que la méthodologie est affaire de spécialiste.
d’entreprise est tellement présente qu’elle finit
Ainsi, recruter un nouveau cadre de direction
par empêcher les personnels de penser
requiert une expérience, une expertise, un
différemment.
carnet d’adresses et une méthodologie que
peu de structures possèdent. COMMENT RÉAGIT LE PERSONNEL ?
Délégation de décisions difficiles On n’achète pas une prestation de conseil
On veut externaliser ce que l’on n’arrive pas à comme on pourrait acheter un produit, ou
faire faire en interne : même une autre prestation de services. Il s’agit
Cas pratique
Une société aéronautique, face à une probable baisse de charges dans les trois années à venir, a fait appel
à un consultant pour définir une stratégie. Alors que cette société était convaincue que la seule solution
envisageable était une réduction des effectifs, le consultant responsable de la mission a réussi à convaincre
les dirigeants qu’il existait une deuxième voie : trouver de la charge complémentaire. Ce qui pouvait paraître
évident dans la grande majorité des sociétés était dans ce cas précis inimaginable pour des raisons culturelles
et historiques. Deux ans après, cette société avait réussi à diversifier ses activités et se préparait à recruter !

Identifier le contexte d’intervention FICHE 1
d’un achat qui, suivant les personnes et leur Ces diverses réactions auront un impact sur le
position dans l’entreprise, sera ressenti comme : travail du consultant.
◗◗ un signe de faiblesse : si l’on fait appel à un
consultant, c’est que l’on n’a pas trouvé en
interne les compétences nécessaires pour
POUR RÉSUMER
◗◗On peut recourir à un consultant pour
faire seul ;
des raisons bien différentes : délégation
◗◗ un risque de perte de contrôle : on remet son d’une décision difficile, besoin de solutions
service, son entreprise aux mains de per- innovantes…
sonnes que l’on connaît mal ; ◗◗Il est important que le consultant com-
◗◗ un signe de richesse : le fait du prince, une prenne bien pour quelles raisons on lui
demande d’intervenir et dans quel contexte
façon d’affirmer son pouvoir et son niveau de
se déroulera sa mission.
décision.
◗◗De plus, acheter les services d’un consul-
tant n’est pas un achat anodin et cette
Conseil décision sera jugée par les personnels
Piqués au vif, voire vexés par la nomination de l’entreprise. Ces réactions vont aussi
d’un cabinet conseil, les personnels mettent conditionner l’intervention d’un consultant.
souvent un point d’honneur à réagir et à
◗◗Suivant les personnes et leur position, ils
proposer leurs propres solutions. Face à cette
situation, vous devrez redynamiser les person- se montreront plus ou moins disposés à
nels, les stimuler et créer une émulation entre accueillir un consultant et collaborer avec lui.
vous et eux.
ff fiche 3 POUR ALLER PLUS LOIN

Les étapes d’une mission de conseil M. Cousin-Bernard, Comprendre le métier
de consultant, Nathan, 2011.


2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR
La mission du consultant commence par un diagnostic précis des besoins du demandeur. Cette
première étape est loin d’être évidente. Une mission mal précisée est une mission ratée. C’est
souvent au niveau de l’analyse des besoins que tout va se jouer !
ÉCOUTER ET FAIRE PARLER caractéristiques importantes sur lesquelles

s’appuiera la future mission.
La difficulté à présenter une situation
◗◗ Parfois, il en parlera trop rapidement, en
Un besoin n’est pas toujours correctement
choisissant mal ses mots, s’imaginera que le
ou totalement exprimé, cela pour différentes
consultant comprend et prendra certains
raisons :
raccourcis, omettra des informations impor-
◗◗ Les préoccupations du demandeur lui appa- tantes et finalement dressera un portrait tout
raissent tellement évidentes qu’il aura le à fait incomplet de la situation.
plus grand mal à en parler dans leur globalité ◗◗ Il arrive que le demandeur n’ait pas conscience
et avec impartialité. Ce sont pourtant deux qu’il exprime mal son besoin et reporte alors
Les besoins exprimés…
… ne représentent souvent
qu’une petite partie des besoins réels
et des préoccupations des interlocuteurs
du consultant.
L’EFFET ICEBERG DES BESOINS EXPRIMÉS

Comprendre et reformuler les besoins du demandeur FICHE 2
Cas pratique
Au cours du premier rendez-vous, il peut arriver, malgré de longs échanges, que le consultant ne parvienne
pas à comprendre le vrai besoin du demandeur. Celui-ci ne sait pas exprimer son problème, et encore moins
les objectifs qu’il souhaite atteindre. Son discours n’est absolument pas structuré.
Il faut abandonner le questionnement, puisqu’il ne donne pas de résultats, et proposer un certain nombre
d’exemples en demandant au prospect dans lequel il se reconnaît. Souvent, lorsqu’elle entend le consultant
lui décrire plusieurs situations, la personne retrouve une aisance de parole qui lui permet d’expliquer en quoi
certaines situations présentent des points communs avec ce qu’elle vit. Et en quoi certaines autres ne sont
pas du tout comparables. Sa réponse se structure et, par approximations et comparaisons successives, le
consultant finit par comprendre le problème qu’on veut lui soumettre.
sur le consultant, qu’il qualifiera d’« incom- problèmes. La rédaction de la proposition n’en
pétent » ou de « peu expérimenté », ses diffi- sera alors que plus facile !
cultés à dresser un état complet de la situation Mais attention ! Mal maîtrisée, elle peut conduire
qui lui pose problème. le demandeur à décider de ne pas travailler avec
un consultant même si, par ailleurs, les qualités
Conseil et l’expertise de celui-ci ont été reconnues !
Pour recueillir le maximum d’informations,
adoptez le style « Colombo ». Commencez par
écouter et, dans un premier temps, donnez Conseil
l’impression de ne rien comprendre ! Demandez régulièrement à votre interlocuteur
de valider et de compléter vos reformulations.
Guider l’autre... sans s’imposer Cette nécessaire interactivité est facilitée par
L’attitude du consultant dans cette première l’utilisation d’un certain nombre de mots ou
phase va aussi influencer le récit de l’interlocu- phrases clés :
teur. Le manque d’écoute, de trop grandes certi- – Si j’ai bien compris, … ;
tudes ou une trop grande affirmation de soi – Vous voulez donc dire… ;
risquent de « museler » le futur client et – Dites-moi si je me trompe… ;
d’éteindre toute velléité d’expression. Le – Vous dites que…, mais encore… ;
consultant ne recueillera alors qu’une infime – …, c’est bien cela ?
partie des informations qui auraient dû entrer Éviter l’extrapolation

en sa possession. « LE » piège à éviter : reformuler en pensant à
d’autres situations, d’autres clients… et donc
REFORMULER
combler les vides, c’est-à-dire les zones encore
Intégrer une situation
floues et qui devraient être précisées, par des
La reformulation traduit la faculté qu’a le
éléments tirés de son propre vécu ( schéma
consultant d’appréhender rapidement une
page suivante).
nouvelle situation et d’en comprendre les
tenants et les aboutissants. En ce sens, elle ras- Toutes les suppositions n’ont pas lieu d’être, et
sure le demandeur lorsqu’elle est bien faite. seules les informations qui ont été réellement
Reformuler permet au consultant de repartir entendues par le consultant feront l’objet d’une
avec une vision exacte de la situation et des reformulation.


FICHE 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur
Cas pratique
Lorsqu’un consultant reformule le besoin de son futur client afin de vérifier qu’il a bien saisi tout ce qui lui a
été dit, il peut être confronté à une remarque du type « C’est bien ce que je pensais, le conseil, c’est prendre
ce que l’entreprise dit et le répéter autrement en lui facturant ! ».
Cela traduit la forte attente du prospect dès le premier rendez-vous. Il voudrait, après avoir exprimé son
besoin, que le consultant lui donne déjà quelques pistes. Il convient alors de lui réexpliquer qu’il est fonda-
mental de bien comprendre le problème avant d’en chercher des solutions. Un consultant qui est capable de
reformuler, avec ses propres mots, ce qu’on lui dit est un consultant qui appréhende parfaitement la situation.
Il se met, le temps de la mission, dans la peau du demandeur, mais en conservant un regard externe qui
garantit à la fois une neutralité et une meilleure perspicacité. Être capable d’apporter un éclairage simplifié
de la réalité du prospect est déjà en soi un acte à forte valeur ajoutée dont la plupart des prospects peuvent
tirer profit. Plutôt que de s’en offusquer, ce prospect devrait s’en réjouir : c’est la garantie que son problème
sera bien traité ! Enfin, il convient que le prospect prenne conscience que ce n’est qu’au fur et à mesure de
son avancement que la prestation de conseil démontrera son efficacité.
Être pédagogue il est probable que cet interlocuteur utilise à son

En reformulant très clairement les propos qu’il tour le paperboard pour schématiser ses idées.
entend, le consultant indique à son interlocuteur
sous quelle forme il aimerait qu’il s’exprime. Il IDENTIFIER LE DEGRÉ D’URGENCE
l’invite donc, de façon subtile, à faire preuve lui- DU BESOIN
même de pédagogie. Par exemple, s’il schématise Il faut savoir que, dans 90 % des cas, lorsqu’un
les propos de son interlocuteur sur un paperboard, consultant intervient, le besoin a été identifié
Ce que le consultant entend Ce que son interlocuteur omet de dire
Bonne reformulation
Le consultant ne reformule que ce qu’il entend Mauvaise reformulation
Le consultant comble les lacunes avec d’autres informations (issues de son expérience)
LES ERREURS LIÉES À L’INTERPRÉTATION

Comprendre et reformuler les besoins du demandeur FICHE 2
Besoin réel, observation
Préoccupation,
Urgence, problème qui
émergence du problème,
empêche l’entreprise
prémisses
de fonctionner correctement
La liberté d’action, la marge de manœuvre

et le temps de réflexion du consultant
Dysfonctionnement avéré
sont souvent inversement proportionnels
ayant des conséquences
à l’urgence du besoin
qu’il faut maintenant corriger
ou atténuer
LE DEGRÉ D’URGENCE
– au moins partiellement – il y a déjà longtemps.

Mais nul n’a alors jugé utile de faire appel à un POUR RÉSUMER
consultant. Le temps passant, le besoin se fait de Il est important que le consultant obtienne
plus en plus urgent. Lorsque le dossier arrive de son client ses vrais besoins, correctement
finalement sur la table d’un décideur et que le exprimés, et le degré d’urgence de la situa-
choix de recourir à un consultant est fait, celui- tion. Il ne doit subsister aucune ambiguïté ou
ci, une fois terminées les phases d’appel d’offres non-dit. C’est un préalable à la réussite de sa
et de sélection, n’a que fort peu de temps pour mission. Pour cela, il est nécessaire de :
remplir sa mission. ◗◗savoir écouter et faire parler le demandeur.
Le consultant intervient malheureusement trop Le but est d’obtenir un tableau précis,

complet et objectif de la situation ;
souvent, comme un pompier, lorsque le besoin
s’est transformé en problème ( schéma ◗◗adopter la bonne attitude qui encourage
ci-dessus). l’interlocuteur à s’exprimer sans se sentir

muselé ou influencé ;
◗◗reformuler et synthétiser les informations
fournies. La reformulation permet aux deux
parties de s’assurer qu’elles sont sur la
même longueur d’onde et qu’il n’y a pas
de malentendus.


FICHE 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur
ff fiche 3 ff fiche 9
Les étapes d’une mission de conseil Les questions à poser lors du premier rendez-vous
ff fiche 6
Identifier les acteurs autour du demandeur

LES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL 3
Les missions de conseil sont souvent très différentes les unes des autres. Le contexte, les
problématiques, l’implication du personnel… sont autant de variables qui rendent chaque
mission unique. Néanmoins, il est possible de dégager une trame très générale du déroulement
d’une mission ( schéma page suivante).
DIAGNOSTIC PLANIFICATION ET CHIFFRAGE

Une mission de conseil commence le plus sou- C’est une étape indispensable : le client veut
vent par un diagnostic au cours duquel le savoir quand les premiers résultats arriveront,
consultant essaie de cerner les problèmes aux- quand les travaux seront terminés et combien
quels est confronté son futur client. Ce diagnos- tout cela lui coûtera !
tic ne peut être que partiel, car à ce stade on ne
parle pas encore de mission, mais de prise de ÉDACTION ET SIGNATURE
R
contact. DU CONTRAT
Souvent, ce diagnostic prend la forme d’un ou Ces étapes sont à la fois fondamentales et secon-
plusieurs entretiens, parfois d’une visite. daires ! Fondamentales, car il est important de
Quelques documents peuvent également être donner un cadre juridique à la relation entre les
remis au consultant. Dans d’autres cas, ce sera deux entités que sont le client – ou futur client –
directement un appel d’offres qui sera envoyé et le consultant ou sa société. Secondaires, parce
par l’entreprise. que ce qui importe pour que la mission soit
réussie n’est pas contractualisable ! Qualité de
PROPOSITION D’INTERVENTION
la relation, écoute mutuelle, ouverture, créati-
De retour à son bureau, le consultant va élaborer
vité, transparence… ne se décrètent pas et se
une proposition d’intervention à partir des élé-
formalisent encore moins !
ments récupérés. Ce n’est pas toujours facile, car
la phase de diagnostic a souvent été très courte RECUEIL D’INFORMATIONS
et le consultant manque d’informations. Le
Les premiers travaux réalisés par le consultant
risque ou la tentation sont grands de puiser dans
chez son client consistent le plus souvent en un
son capital « expériences passées » pour com-
recueil d’informations auprès des personnes ou
pléter les informations manquantes, au risque
de se tromper ! ( module 2) secteurs impliqués. Ce recueil peut prendre des
formes multiples comme l’entretien, l’observa-
ISCUSSION ET FINALISATION
D tion, la distribution d’un questionnaire…
DU CONTENU
La proposition envoyée au futur client est rare-
NALYSE ET TRAITEMENT
A
ment acceptée sans quelques retouches ou
DES INFORMATIONS
compléments. Il s’agit d’ailleurs d’un signal Toutes les informations recueillies doivent être
plutôt favorable. L’entreprise accepte le projet analysées. Le consultant les confrontera aux
proposé, mais souhaite quand même y ajouter modèles dont il dispose, comparera ses
certains éléments. C’est une preuve de sa réelle observations à d’autres observations faites par
implication. lui-même dans d’autres contextes.


FICHE 3 Les étapes d’une mission de conseil
Le consultant Le client
Diagnostic préalable
Proposition d’intervention
Discussion et finalisation du contenu
Planification et chiffrage
Rédaction du contrat
Signature du contrat
Recueil d’informations
Analyse et traitement des informations
Réunions intermédiaires d’avancement
Recommandations et proposition
de plan d’action
Acceptation des recommandations
Mise en œuvre des recommandations
Évaluation de la mission
LES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL

Les étapes d’une mission de conseil FICHE 3
ÉUNIONS INTERMÉDIAIRES
R ÉVALUATION DE LA MISSION
D’AVANCEMENT La dernière étape de la mission du consultant
Surtout si sa mission est longue, le consultant consiste à évaluer le travail effectué et les résul-
réunira périodiquement le demandeur de la tats obtenus. Prendre en compte l’avis que porte
mission et les différentes personnes impliquées chacun de ses clients sur son travail est pour le
pour leur faire part de l’avancement de son consultant la meilleure façon de progresser.
étude. Pour le client, c’est une marque de respect et une
incitation à travailler à nouveau sur d’autres
ECOMMANDATIONS, PROPOSITION
R projets avec lui.
DE PLAN D’ACTION
Le travail d’un consultant ne s’arrête pas aux
seuls constats. Il devra proposer des axes de
progrès et fera des recommandations. C’est
d’ailleurs à ce niveau que se situe une grande
partie de sa valeur ajoutée.
POUR RÉSUMER
Une mission de conseil doit être organisée,
ISE EN ŒUVRE DES
M
structurée, et doit obéir à une logique précise.
RECOMMANDATIONS
Il peut être tentant, par manque de temps ou
Il pourra aider à la mise en œuvre des recom- par souci d’économie, de faire l’impasse sur
mandations. Mais attention toutefois à la dérive une ou plusieurs étapes, mais ce n’est jamais
possible : le consultant qui émet des recomman- un bon calcul. La satisfaction immédiate sera
dations en pensant en premier lieu aux nou- vite remplacée par une insatisfaction durable
veaux contrats que ces recommandations pour- de toutes les parties impliquées.
raient générer !

La structure générale de la proposition • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
ff fiche 35 Maxima Laurent Du Mesnil, 2011.
Rédiger le contrat de mission • J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le conseil, le livre
du consultant et du client, Eyrolles, 2009.
ff fiche 50
La stratégie de recherche d’informations
ff fiche 101
La conduite des réunions en cours de mission
ff fiche 124
Formuler une recommandation
ff fiche 127
Quand peut-on dire qu’une mission de
conseil est réussie ?


4 LA DYNAMIQUE D’UNE MISSION DE CONSEIL
Rares sont les missions qui se déroulent avec régularité, sans à-coups ni perturbations. Dans la
plupart des cas, le cours de la mission n’est pas linéaire et le consultant sera confronté à plu-
sieurs types de difficultés, souvent liées au comportement du personnel impacté par la mission.
L’ENGAGEMENT DU PERSONNEL forcément pensé, ou eu le temps d’expliquer

en interne l’objectif qu’elle lui a fixé et les
On peut distinguer trois grandes phases dans
résultats qu’elle en attend. Il est très probable
l’engagement psychologique du personnel
que de nombreux salariés n’adhèrent pas tout
concerné par la mission :
de suite à ce projet qu’ils connaissent mal
◗◗ la phase de résistance ; ( fiche 2). Le consultant devra donc mobiliser
◗◗ la phase de performance optimale ; une partie de son énergie pour motiver les
personnes avec lesquelles il devra travailler.
◗◗ la phase de lassitude.
Très concrètement, il pourra rencontrer suc-
Conscient de ces comportements caractéris-
cessivement quatre types de comportements
tiques, le consultant peut se préparer afin
( tableau ci-contre).
d’intervenir de manière adéquate et optimiser
l’engagement du personnel durant toute la L’importance de la réunion
mission. de démarrage
Pour raccourcir la durée de la phase 1 et arriver
HASE 1 :
P au plus tôt dans la phase de performance opti-
MOBILISER LE PERSONNEL male, le consultant devra donc à la fois motiver
et informer, ce qui se fera en portant une atten-
Des personnels à convaincre
tion très particulière à la réunion de démarrage
La direction de l’entreprise a commandé au
de la mission ( fiche 45) :
consultant un certain travail. Mais elle n’a pas
Performance optimale
1
3
Résistance au changement
de l’environnement 2
Routine, lassitude
Début Fin
de mission de mission
LES TROIS PHASES D’ADHÉSION

La dynamique d’une mission de conseil FICHE 4
La personne ne sait pas, La personne ne connaît pas La personne connaît, La mobilisation

ne veut pas, doute, est encore, n’a pas tous les commence à être de la personne est totale,
méfiante, résiste éléments en main, est convaincue, mais n’est pas elle croit au projet, partage
partante pour…, veut bien encore proactive, ne prend sans réserve les objectifs qui
participer, mais après avoir pas d’initiatives. ont été donnés au consultant
été informée. et fera tout pour lui permettre
d’aller au bout de son travail.
◗◗ en la préparant ; HASE 3 :
P
◗◗ en invitant toutes les personnes concernées ATTENTION À LA FIN DE MISSION !
par la mission ; Enfin, et incontestablement, quel que soit le
degré de réussite de la mission, la phase 3 est
◗◗ au-delà de ces personnes, en communiquant
souvent délicate. Il n’est en effet pas toujours
très largement sur le projet ;
facile d’achever une mission.
◗◗ en expliquant en quoi consiste le projet et Risque de routine
quelles en seront les conséquences pour
chacun. Conseil
Pour éviter de tomber dans ce piège, program-
PHASE 2 : RELÂCHER LA PRESSION mez quelque temps avant la fin de la mission
une réunion au cours de laquelle seront exami-
La phase 2 est beaucoup plus facile pour le nés et planifiés dans le détail les travaux à ter-
consultant, qui peut relâcher quelque peu la miner. Insistez sur chacune des actions et balisez
pression. Les activités sont maintenant bien ces dernières (dates à respecter, relances télé-
phoniques, signaux d’alarme en cas de
lancées et les résistances vaincues. Chacun sait dépassement…).
ce qu’il a à faire, pourquoi il le fait et comment Pour le client tout d’abord : 95 % des résultats
il faut le faire. sont acquis et portés à sa connaissance, même
Parfois, on observe durant cette phase une sur s’ils ne sont pas formalisés. Il y a toujours des
implication de certaines personnes, qui peut activités urgentes qui vont venir perturber, voire
avoir pour conséquences une trop grande dis- remplacer les tâches qu’il faudrait effectuer
persion et des écarts par rapport au plan ini- pour achever les 5 % restants. Parfois, surtout
tial : « Ils veulent en faire trop ! » Ces excès dans le cas de longues missions, la lassitude
s’est installée. Le ou les consultants sont rentrés
d’enthousiasme doivent être freinés, même s’ils
dans le paysage de l’entreprise, se sont fondus
sont souvent synonymes de richesse et de
en elle. On en vient à oublier qu’ils sont rede-
créativité. Ce n’est pas toujours facile, et il
vables d’un rapport de synthèse, d’un dossier
existe un risque non négligeable : celui de vexer finalisé. Cela peut paraître étonnant, mais les
les personnes concernées et de les conduire à consultants habitués aux longues missions chez
adopter une attitude radicalement opposée un même client ont déjà vécu ce genre de
(mutisme…). situation.


FICHE 4 La dynamique d’une mission de conseil
Passage du relais
Pour le consultant, qui devra en quelque sorte POUR RÉSUMER
faire le deuil de ses travaux, c’est-à -d ire ◗◗L’adhésion des personnels à la mission est
accepter qu’ils soient repris par d’autres, rarement immédiate et évolue au fil des
accepter de ne plus s’en occuper. Hormis bien étapes. Le consultant devra adopter des
sûr la prestation d’après-vente qu’il convient postures différentes afin d’impliquer et de
d’assurer et qui peut constituer un tremplin motiver toutes les personnes concernées
pour de futurs marchés ( fiche 132). Mais d’un bout à l’autre de la mission.
attention à ne pas tomber dans l’excès. Un ◗◗En début de mission, face à une certaine
appel téléphonique d’un ancien client qui méfiance générale, il devra s’investir avec
veut se faire réexpliquer un point particulier énergie pour mobiliser et motiver le person-
ou une recommandation, cela est normal. nel autour de lui, notamment au cours de la
Mais deux réunions de quatre heures pour réunion de démarrage.
présenter une nouvelle fois le résultat de la ◗◗Si le milieu de mission se caractérise par
mission à des personnes qui n’étaient pas là une adhésion optimale des personnels
lors de la première présentation, non ! durant laquelle le consultant peut relâcher
un peu la pression, la fin de mission, elle,
À moins que cela ne soit le début d’un nou-
est souvent marquée par un sentiment de
veau partenariat : à chacun de juger.
lassitude.
◗◗À ce moment-là, le consultant devra remo-
tiver l’équipe, puis préparer le client afin
qu’il s’approprie les résultats de la mission.

Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants P. Stern, P. Tutoy, Le métier de consultant, Éditions
ff fiche 45 d’Organisation, 2003.
La réunion de démarrage de la mission (« kick-off meeting »)
ff fiche 105
Relancer périodiquement l’équipe projet

CRÉER UN CLIMAT DE CONFIANCE 5
La confiance entre le consultant et son client est, avec la compétence, une condition indispensable
si l’on veut qu’une mission réussisse. La confiance se gagne plutôt qu’elle ne se décrète. Elle peut
mettre des mois, parfois des années à s’établir, mais une seconde suffit pour qu’elle disparaisse !
LES PHASES DE DÉVELOPPEMENT Raisons extrinsèques à la mission

DE LA CONFIANCE ◗◗ Des modes de fonctionnement différents entre
Le contrat ne fait pas la confiance ! Celle-ci est le consultant et ses interlocuteurs, la décou-
d’une tout autre nature ( schéma ci-dessous). verte d’un système de valeurs trop différent,
des divergences au niveau des croyances…
UAND LA CONFIANCE EST MISE À
Q Autant de raisons qui peuvent altérer les rela-
MAL tions entre le client et le consultant.
« Que quelqu’un me trompe une fois, et s’insi-
◗◗ Lorsque le consultant change en cours de
nue en moi le doute qu’il me trompe toujours »,
mission, la confiance est alors bien souvent à
Kant
reconstruire. En règle générale, et sauf cas de
Plusieurs raisons peuvent remettre en cause la
confiance entre le demandeur et le consultant : force majeure (maladie…) ou recentrage de la
mission impliquant un besoin en compé-
Raisons intrinsèques à la mission
tences nouvelles, il est bien évidemment dé-
Quand le contrat signé entre le client et le
conseillé de changer de consultant en cours
consultant n’est pas respecté, un climat de
méfiance va s’installer progressivement. Les de mission.
raisons peuvent être les suivantes : Conséquences
◗◗ erreur du consultant ; Lorsque la confiance est entamée, le client,
même très en avant dans la mission, risque de
◗◗ résultats décevants ;
réagir en multipliant les contrôles, en exigeant
◗◗ contenu superficiel ; des rencontres, des rapports, des bilans partiels
◗◗ retards répétés… multiples.
Confiance Confiance
Le temps passant, la confiance s’accroît, car chacun Mais cette confiance reste fragile :
apprend à connaître et à travailler avec l’autre. le moindre écueil (non-respect du délai pour
Ce n’est que lorsque les premiers résultats une étape intermédiaire, oubli, non-suivi strict
seront obtenus que le client aura du programme accepté par le client…)
la confirmation de son bon choix. peut tout remettre en question.
Au départ, le capital confiance est suffisant

pour que l’entreprise décide de faire appel
à un consultant plutôt qu’à un autre.
Durée de la mission Durée de la mission
ÉVOLUTION DE LA CONFIANCE DURANT LA MISSION


FICHE 5 Créer un climat de confiance
Tous ces contrôles deviennent vite contre- Un des plus grands cabinets de conseil applique
productifs pour le consultant ! le principe suivant : une mission de conseil ne
doit jamais excéder deux mois. Si les travaux
Conseil sont de plus grande ampleur, un nouveau
contrat sera établi au bout des deux mois… et
Mieux vaut exprimer votre désaccord qu’ap-
prouver une action que vous ne partagez pas ! ainsi de suite.
Ce silence vous sera à un moment ou à un Il s’agit d’une pratique très efficace à plusieurs
autre reproché. titres :
U’EST-CE QUI FAVORISE
Q ◗◗ Le contenu de la mission reste à une échelle
LA CONFIANCE ? humaine.
La disponibilité ◗◗ Des résultats tangibles sont obtenus tous les
Être joignable rapidement et facilement est le deux mois.
moyen le plus simple de maintenir un niveau ◗◗ De plus, cette pratique rassure le client, qui
de confiance optimal. Que penser d’un consul- se dit (mais dans la pratique ne le fait jamais)
tant que l’on n’arrive pas à joindre parce qu’il que si la mission évolue dans un sens non
n’a laissé que le numéro de sa ligne fixe et qui
souhaité, il n’aura pas à engager de procédure
n’est bien sûr jamais à son bureau ? De cet autre
longue et coûteuse pour rompre la relation
qui ne répond jamais aux messages qui lui sont
commerciale, ou bien qu’il pourra réorienter
laissés sur son répondeur ? 24 heures est le délai
facilement les travaux avant de s’engager sur
maximal de réponse au-delà duquel la confiance
une nouvelle période de deux mois.
commence inévitablement à s’émousser.
Pour le consultant, on notera également que
Des objectifs à court terme cette pratique peut lui permettre d’éviter de
Scinder les missions longues et complexes passer par la case « appel d’offres » – qui pour
en plusieurs missions plus courtes et plus lui n’est pas sans risque – car le coût facturé
simples permet à l’entreprise de garder une vue pour chacune des périodes est limité ( fiches 14
d’ensemble du projet. et 20).
Cas pratique
Lors du premier rendez-vous, certains prospects vont exprimer verbalement toute leur méfiance à l’égard
du métier de consultant, et demander un délai de réflexion avant de s’engager. Comment doit réagir le
consultant ?
Une réponse en deux temps peut être faite. Tout d’abord, lui expliquer – ou réexpliquer – dans le détail le
schéma général de l’intervention proposée. En profiter pour rappeler au client qu’il devra s’impliquer, ce qui
lui permettra de contrôler en temps réel le bon déroulement de la mission. Ensuite, lui proposer de scinder
la mission en plusieurs étapes. La prise de risque pour lui (ou plutôt son impression de prendre un risque)
s’en trouvera atténuée.

Créer un climat de confiance FICHE 5
Confiance
« La phase précédente
s’est-elle bien passée, Non
Phase 1 Phase 2 suis-je satisfait du travail
effectué par le consultant ? »
Mission en deux phases
(ou plus)
Le risque augmente
avec la durée de la mission Oui
Je signe Je stoppe
un nouveau contrat
Une seule phase
Risque
RISQUES LIÉS À LA DURÉE DE LA MISSION
POUR RÉSUMER
◗◗Une entreprise choisit d’engager un consultant parce qu’elle a confiance en ses propositions et en
l’impression qu’il donne. Si la mission se déroule bien, cette confiance se renforcera. Mais le consultant
doit rester vigilant : même quand elle semble établie, la confiance peut très rapidement retomber à
son plus bas niveau.
◗◗Pour l’entretenir et la renforcer, il faut respecter les termes du contrat signé, être joignable facilement
et réagir rapidement aux sollicitations du client ; il est également nécessaire d’impliquer le demandeur
dans le planning de sorte que celui-ci garde toujours une vue d’ensemble de la mission.
◗◗Quand cette dernière est particulièrement longue, il est vivement conseillé de la scinder en plusieurs
missions plus courtes.

Lorsque la crise survient Cultiver son image


6 IDENTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR
Si la décision de recourir à un consultant externe est souvent issue du plus haut niveau de la
structure hiérarchique, de nombreuses autres personnes gravitent autour de cette décision et
peuvent avoir une grande influence sur le déroulement de la mission. De qui s’agit-il ?
LE DÉCIDEUR désir de leur big boss de se faire aider par une
personne extérieure. Après tout, pourquoi ne leur
C’est souvent au niveau du directeur, P-DG ou
a-t‑il pas demandé directement à eux de faire ou
son représentant que se décidera de recourir ou
faire faire le travail, si ce n’est parce qu’il estime
non à un consultant externe. C’est notamment le
qu’ils n’en sont pas – ou moins – c apables ?
cas lorsqu’il s’agit d’une mission de conseil en
stratégie, en organisation, ou bien d’une mission LE DEMANDEUR
dont l’impact financier peut être important. Le demandeur a un besoin ou est responsable
direct du secteur de l’entreprise dans lequel le
LES AUTRES MEMBRES
DU COMITÉ DE DIRECTION besoin a été identifié. En toute logique, il peut
réagir de façon amplifiée à la venue d’un
En allant droit au but, on peut remarquer que,
consultant.
bien souvent, lorsque le directeur décide de faire
venir un consultant, les membres du comité de Réaction de méfiance
direction ne l’accueillent pas forcément à bras Tout comme les membres de la direction, le
ouverts ! Ce n’est pas systématique bien sûr, mais demandeur peut se sentir agressé par la venue
correspond quand même, disons une fois sur du consultant. Quelqu’un, avec le soutien de
deux, à un comportement des responsables qui, la haute hiérarchie, va venir mettre les pieds
inconsciemment ou non, se sentent visés par ce dans ses affaires, peut-ê tre découvrir des
Directeurs Membres du comité de direction
Spécialistes
Demandeurs
Prescripteurs
…/…
Représentants du personnel
Acheteurs
Utilisateurs
LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES DE DEMANDEURS

Identifier les acteurs autour du demandeur FICHE 6
dysfonctionnements, des mauvaises pra- Un langage commun

tiques… Et si, une fois le consultant reparti, la Il est tout d’abord une aide, car il parlera le
situation du service est meilleure, ce sera la même langage que le consultant, comprendra
preuve éclatante que le secteur était mal géré. parfaitement son approche. Entre spécialistes,
ils partageront des idées, des connaissances, des
Réaction de soulagement
expériences et tout ceci les rapprochera encore.
Mais à l’inverse, il peut se sentir soulagé par la
venue du consultant. Quand, par exemple, il Et un sentiment de concurrence
doit faire face depuis de longs mois à un pro- Mais dans certains cas, les spécialistes internes
blème important qu’il n’est pas parvenu à le s’opposeront au consultant. Une des raisons les
résoudre. Il y a alors un autre risque pour le plus visibles est financière : comment ne pas
consultant : être attendu comme un sauveur et jalouser quelqu’un (le consultant), qui en deux
ne pas arriver suffisamment vite à redresser la ou trois journées va facturer l’équivalent d’un
situation. mois de son salaire, alors que l’on estime pou-
voir faire la même chose que lui ! Notons enfin
LE PRESCRIPTEUR
que, dans les très grandes sociétés, il existe
Le prescripteur est celui qui connaît le consul- parfois des entités internes, composées de spé-
tant, sa notoriété, et aimerait que son entreprise cialistes, qui sont directement en concurrence
travaille avec lui. Il n’en est pas désintéressé avec les consultants externes mandatés pour
pour autant. Si le consultant réussit par exemple accomplir un travail.
à redresser une situation délicate, il en tirera un
bénéfice. Il n’aura de cesse de faire savoir que
c’est grâce à lui que le consultant a été choisi !
Conseil
Rester discret quant aux honoraires facturés est
Parfois, il ira plus loin et, de prescripteur, il parfois une solution préférable pour éviter
deviendra partie prenante en s’appropriant une d’exacerber les jalousies des différents acteurs.
partie du suivi de la mission. Discutez-en avec les décideurs.
L’ACHETEUR DE PRESTATION L’UTILISATEUR

INTELLECTUELLE
Les personnels de terrain concernés par la mis-
Si la direction des achats est formée de bons sion et les résultats attendus seront souvent sur
professionnels, leur approche sera très factuelle, la défensive, parfois sceptiques en début de
ils parleront cahier des charges/réponse au mission. Le consultant doit parvenir à se rappro-
cahier des charges. Ils seront moins sensibles aux cher d’eux, car c’est le plus souvent auprès d’eux
aspects humains, aux liens et parfois à la conni- qu’il récupérera les informations les plus impor-
vence qui peut se former entre le consultant et tantes pour le bon déroulement de sa mission.
un client. Leur décision sera multicritère, et ne
reposera pas uniquement sur l’expertise tech- LES REPRÉSENTANTS
nique ou sur un passé fait de bonnes relations. DU PERSONNEL ET RESPONSABLES
LE SPÉCIALISTE EN INTERNE SYNDICAUX
C’est celui qui aurait pu – ou pourrait – faire le Trouver la bonne distance
travail du consultant. Il peut représenter à la fois Il s’agit d’une catégorie très à part avec laquelle
une aide ou une menace. il convient d’agir avec discernement. Si le


FICHE 6 Identifier les acteurs autour du demandeur
Cas pratique
Pour réaliser une mission dans son entreprise, un décideur a fait appel à un consultant avec qui il entretient
des liens d’amitié. Il le présente à ses subordonnés en termes très flatteurs.
Ce n’est pas forcément une bonne chose, en particulier si le décideur ne possède pas que des amis dans
son entreprise. Les ennemis de son ami se positionneront de facto en ennemis du consultant, qui verra ses
efforts, son travail, et même ses résultats relégués au second plan. Comment alors faire la part des choses
entre les « vraies » réactions négatives (à certaines de ses propositions ou idées) fondées sur des faits, et les
réactions négatives totalement artificielles et jouées à l’avance ?
consultant n’a pas à prendre parti, il ne doit pas

pour autant oublier qu’il est payé par la direction POUR RÉSUMER
et qu’il en est donc en quelque sorte un repré- ◗◗Plusieurs personnes peuvent avoir recours
sentant ! Mais si cette casquette de « représentant à un consultant mais toutes n’ont pas le
de la direction » est trop affirmée, il n’arrivera même pouvoir de décision ou de sanction.
pas à obtenir d’autres informations que celles Savoir qui seront ses interlocuteurs permet-
que chacun accepte de laisser passer. tra au consultant d’obtenir plus facilement
de nouveaux contrats et de mieux valoriser
S’adapter selon le type de mission sa prestation.
Le consultant devra réagir au cas par cas, en ◗◗La venue d’un consultant n’est pas évi-
fonction de la nature de la mission qui lui est dente pour tous : certains acteurs de l’entre-
confiée. prise vont se sentir menacés dans leurs
propres compétences (personnes proches
◗◗ Ainsi un consultant appelé pour mettre en place
du décideur), quand d’autres exprimeront
un dispositif de formation au poste de travail de prime abord de la méfiance (personnel
des personnels de faible qualification pourra-t‑il technique).
se rapprocher de la commission formation et ◗◗Il est pourtant impératif d’entretenir de
travailler main dans la main avec elle. bonnes relations avec tout le monde afin
◗◗ Un autre consultant appelé pour préparer une d’obtenir les informations nécessaires pour
réorganisation avec à la clé des licenciements, réussir la mission.
des mutations ou des changements d’affecta- ◗◗Le consultant doit très tôt parvenir à réduire
tions devra se retrancher derrière le secret et les tensions liées à son intervention et être
l’accord de confidentialité qu’il aura signé. capable de se rapprocher suffisamment de
tous les acteurs, tout en restant discret.
Conseil
Soyez vigilant ! Ne vous faites pas utiliser par
une des parties (la direction ou les représen-
tants du personnel) pour agir contre l’autre. Le
consultant sort rarement vainqueur, et tout au
moins rarement grandi de ce jeu dangereux.
Identifier le contexte d’intervention La dynamique d’une mission de conseil

OBTENIR UN RENDEZ-V OUS AVEC LE DÉCIDEUR 7
Un dirigeant est dérangé – au bas mot ! – toutes les cinq minutes. Il est donc normal que son
secrétaire ou son assistant fasse barrage afin de lui ménager des périodes de calme. Pour
obtenir un rendez-vous, le consultant doit faire preuve d’habileté.
FRANCHIR LE BARRAGE ◗◗ Une méthode consiste à faire preuve de fer-

DE L’ASSISTANT meté : « Je souhaite parler à M. (prénom
+ nom) à propos d’un sujet dont nous avons
Certains managers sont ainsi très difficilement
déjà parlé et qui le préoccupe actuellement »,
joignables par téléphone. Ils demandent à leur
« Passez-moi (prénom + nom), s’il vous plaît.
assistant de noter tous les appels reçus et ne
Dites-lui que c’est de la part de Y ».
rappellent alors que certaines personnes. Que
peut donc faire le consultant s’il ne veut pas se
retrouver dans la situation de celui qui passe un, Conseil
deux, cinq appels et s’entend systématiquement Comment obtenir les noms des responsables ?
En prétextant la mise à jour d’un annuaire, vous
répondre que la personne qu’il cherche à contac- obtiendrez très facilement auprès des standar-
ter est absente ou occupée ? Beaucoup de temps distes et hôtesses d’accueil le prénom et la
perdu et surtout, un sentiment de décourage- fonction exacte de la personne que vous
cherchez à contacter !
ment qui risque de s’installer, même chez les
plus opiniâtres. ◗◗ Une autre technique consiste à faire référence
à une recommandation : « (prénom + nom)
Le piège des questions fermées
La première chose à faire est d’éviter autant que m’a demandé d’appeler (prénom + nom).
possible de prononcer, lors d’un premier contact Pouvez-vous me le passer s’il vous plaît ? »
téléphonique, les quelques phrases suivantes : ◗◗ Ou bien à jouer la complicité : « Je n’arrive
pas à joindre (prénom + nom). Pouvez-vous
◗◗ « Est-ce que M. X est là ? » ;
m’aider et me dire quand il sera joignable ? »
◗◗ « Pouvez-vous me passer M. X ? » ;
◗◗ et autres « Pourrais-je parler à M. X ? ». Conseil
Les questions fermées appellent en effet, de la Le savez-vous ? Tôt le matin, ou tard le soir, on
part de l’assistant, une réponse très rapide et tombe souvent directement sur les personnes
dont l’assistant n’est pas encore arrivé ou est
souvent négative : « C’est à quel sujet ? » ou
déjà reparti. De plus, à ces heures, les respon-
« M. X est occupé, en réunion… ». sables sont moins sollicités (réunions, entre-
tiens…) et acceptent plus facilement de s’en-
Montrer de l’assurance tretenir quelques minutes ou dizaines de
et de l’assertion minutes avec un consultant qu’ils ne connaissent
Pour passer le barrage de l’assistant, il ne faut pas encore !
pas trop hésiter à le mettre dans l’embarras en Il ne s’agit pas là de démagogie ou de mani-
l’amenant à se poser la question : « Dois-je pulation. Trop souvent encore, un secrétaire,
transgresser la consigne de faire barrage ? Cet à moins d’être l’assistant du P-D G ou du
interlocuteur a l’air de bien connaître monsieur. directeur, est d’abord considéré comme un
C’est peut-être très important... » exécutant, quelqu’un dans l’ombre de son


FICHE 7 Obtenir un rendez-vous avec le décideur
Le secrétaire ou assistant Le consultant
– Vous pensez qu’il passera à son bureau

aujourd’hui ?
– Puis-je le rappeler cet après-midi ?
M. X est absent !
– Vous qui gérez son planning, pouvez-vous
m’indiquer le meilleur moment pour
le joindre ?
Écoutez, cela m’arrange, car en ce moment

Il ne prend pas de rendez-vous ce mois-ci !
je suis très peu disponible. Dans un mois,
je serai plus libre. Peut-on fixer
un rendez-vous ?
De quelle façon pourrais-je

M. X a demandé à ce qu’on ne le dérange pas. le sensibiliser ?
– Que voulez-vous que je vous envoie

exactement ?
Écrivez-nous, on vous rappellera. – Puis-je remettre directement
ma documentation à quelqu’un ?
STRATÉGIES POUR CONTOURNER LE FILTRAGE DES APPELS
chef qui n’est là que pour régler les problèmes ordre – lui passer son chef –, lui demandera
matériels (téléphone, mise au propre des de l’aider en essayant d’organiser un rendez-
documents, photocopies…). Recevoir un vous téléphonique représentera une tâche
appel d’un consultant futé qui, plutôt que de plus valorisante dont il cherchera à s’acquit-
lui demander une fois encore d’exécuter un ter au mieux.

Obtenir un rendez-vous avec le décideur FICHE 7
I LE BARRAGE RESTE
S ◗◗ puis dix jours après, pour recueillir l’avis de
INFRANCHISSABLE son responsable et pour demander un rendez-
vous afin de compléter l’information envoyée.
Conseil Et ensuite, ne plus insister. Au risque de passer

pour ce que l’on n’est pas et de n’avoir plus
Lorsque vous essayez d’obtenir un
rendez-vous : aucune chance de signer le moindre contrat.
– Utilisez plutôt un téléphone fixe qu’un por-
table, ne vous déplacez pas, et n’appelez
jamais dans un lieu public, bruyant.
– Écrivez votre argumentaire à l’avance.
– Le courrier électronique peut être efficace POUR RÉSUMER
pour rentrer directement en contact avec une Les décideurs sont toujours très pris et
personne de haut niveau, pensez-y. La struc- pourtant ce sont eux que le consultant doit
ture des adresses électroniques dans une
convaincre de recourir à ses services. Il lui
entreprise est une information précieuse car,
une fois connue, elle permet d’écrire directe- faudra franchir le barrage de l’assistant, qui
ment à toute personne dont on connaît le souvent, reçoit la consigne d’être ferme !
prénom et le nom. Pour contourner ce premier barrage, il est
Il faut parfois s’avouer vaincu. L’assistant reste nécessaire :
inflexible et la conversation téléphonique ◗◗d’éviter les questions fermées (« Est-
ce
s’achève sur un « Envoyez-nous votre documen- que X est là ? ») ;
tation, nous vous rappellerons ». Dans ce cas : ◗◗de se montrer ferme et assertif (« Je
voudrais parler avec X, avec qui je me suis
◗◗ accepter, bien sûr, en précisant qu’on lui
déjà entretenu. ») ;
adressera directement (ce qui permet de récu-
◗◗de proposer des solutions pour contourner
pérer son nom et ses bonnes coordonnées) ;
les excuses, l’objectif étant de parvenir au
◗◗ le rappeler trois jours plus tard pour s’assurer moins à transmettre sa documentation.
qu’il l’a bien reçue ;

Le premier rendez-vous avec le prospect C. Pompeï, R. Bréchot, Consultants : trouvez vos
premières missions, Dunod, 2012.


8 LE PREMIER RENDEZ-V OUS AVEC LE PROSPECT
C’est une évidence, mais redisons-le… Le consultant doit d’emblée faire bonne impression. Il
n’y a pas de rattrapage possible car un premier contact raté signifie dans 99 % des cas un
prospect irrémédiablement perdu pour la mission qui aurait pu être initiée, mais aussi pour les
autres missions potentielles. Le premier rendez-vous est donc fondamental.
LES RÈGLES DE BASE heures avec le P-DG d’une grosse société à un

horaire que l’on aura soi-même choisi !
Une maladresse, un écart verbal, un geste mal
assuré et le prospect se fera du consultant une
image négative qu’il n’oubliera pas ! Il n’est
Conseil
Proposez un horaire matinal ! Les dirigeants,
pas inutile de rappeler des règles que tout bon
directeurs d’entreprise et hauts responsables
vendeur connaît et sait appliquer. Ces sont souvent plus libres le matin tôt (avant
quelques principes pleins de bon sens 9 heures), ou le soir (après 18 heures). Mais
gagnent à être connus des consultants qui, à ils ne pensent pas forcément à vous proposer
ces créneaux lorsqu’ils ont accepté l’idée de
ce stade de leur mission, ne sont encore que vous recevoir parce qu’ils réservent ces
des commerciaux. périodes à des travaux personnels, mais
aussi par habitude, les réunions n’étant
Préparer l’entretien jamais (ou rarement) programmées à ces
Préparer l’entretien évite de donner l’impression heures. Cela permet souvent d’avancer un
d’arriver en terre inconnue – sans oublier que rendez-vous qui, sans cela, serait repoussé à
un, deux mois, voire plus !
tout ne se passera pas comme prévu pour
autant : consulter par exemple le site Web de Annoncer la durée de l’entretien
l’entreprise que l’on visite, se procurer quelques Le consultant doit savoir qu’il disposera d’un
documents commerciaux, se renseigner sur les temps limité. Dès le début de l’entretien, surtout
produits ou services qu’elle propose. Ces infor- si l’on sait que le prospect est très occupé (et ils
mations glanées ici et là, parfois incomplètes ou le sont tous !), il est conseillé d’annoncer la
souffrant de quelques inexactitudes, permet- durée dont on aura besoin (en la respectant
tront au consultant de mieux comprendre cer- ensuite). Cela évitera au prospect de se deman-
tains des propos de son interlocuteur. der à tout moment combien de temps durera
l’entretien, et lui permettra de mieux se concen-
Fixer des objectifs raisonnables trer sur celui-ci.
Avant de vendre ses services, il faut commencer
Soigner sa présentation
par vendre l’idée d’une collaboration. Y parve-
Mieux vaut donner de soi une image un peu trop
nir lors d’un premier rendez-vous est déjà un
sérieuse que pas assez ! Des signes de laisser-
succès.
aller sont assez peu compatibles avec l’image
Être flexible traditionnelle que l’on se fait du bon consultant.
Il est nécessaire de rester souple au niveau des Lors de la prise de contact avec un futur client,
horaires et de la durée de l’entrevue. À moins tout n’est qu’affaire de sentiment. Ne jamais
d’appartenir à l’un des « Big Five » (les plus oublier que l’on n’aura pas deux fois l’occasion
grands cabinets de conseil au niveau mondial), de faire une première bonne impression
on ne peut espérer obtenir un entretien de deux ( fiche 138) !

Le premier rendez-vous avec le prospect FICHE 8
Cas pratique
Voici pour illustrer l’influence de l’apparence sur les rapports client-consultant, un dialogue qui a eu lieu
quelques minutes après le début du premier rendez-vous entre un consultant, d’une quarantaine d’années,
et le prospect :
« Vous me paraissez bien jeune pour faire ce métier, vous n’avez pas l’expérience nécessaire !
– Ne vous fiez pas aux apparences, mais merci tout de même pour le compliment ! Pour ce qui est de
l’expérience et donc de mes compétences, ce n’est pas à moi de vous convaincre, mais à mes anciens ou
actuels clients. Voici la liste de mes dernières références. Pensez-vous que ces sociétés auraient fait appel à
quelqu’un d’inexpérimenté ? »
Être ponctuel ils ont présenté de façon brillante leurs compé-

Jamais en retard bien sûr, mais pas trop en tences, se sont aperçus, une fois rentrés à leur
avance non plus... Le prospect pourrait penser bureau, qu’ils n’avaient pas suffisamment
que vos journées sont peu remplies et douter de d’éléments pour rédiger une proposition perti-
votre professionnalisme ou de vos résultats. nente ? Et c’est pourtant sur la base de cette
« Un consultant “surbooké” est un consultant proposition que s’effectuera le choix du cabinet
demandé ! S’il est demandé, c’est très probable- retenu.
ment parce que c’est un bon consultant ! » disait
un DRH.
Conseil
Dans un premier temps, ne pensez plus à ce
AVOIR RECUEILLIR
S que vous venez offrir. Mettez-vous dans une
LES INFORMATIONS position de pleine écoute !
Être à l’écoute de l’autre Savoir poser des questions
Une fois ces quelques principes de base mis en
À cette écoute du client, il faut bien sûr associer
application, le principal reste à faire. Comment
le questionnement. Questionner sans avoir l’air
recueillir les besoins des futurs clients ? Tout
d’interroger n’est pas chose facile. La répétition
d’abord en les écoutant, et en les aidant à
de questions posées maladroitement finira par
s’exprimer. Les premiers contacts doivent être
lasser son interlocuteur qui, en réaction, se
consacrés à l’écoute et non pas à la seule pré-
renfermera, ce qui est bien évidemment contraire
sentation de son cabinet et de ses activités,
au but recherché.
même s’il est difficile de ne pas tomber dans ce
travers. En effet, parler de soi rassure. On se dit Reformuler
plus ou moins inconsciemment que, puisque Enfin, comprendre le besoin passe obligatoire-
l’on est dans la place, c’est maintenant qu’il faut ment par une reformulation de celui-ci. Il n’est
convaincre le client qu’il a devant lui la per- pas de proposition qui ne soit acceptée sans
sonne qu’il lui faut pour résoudre son qu’il y figure une reformulation détaillée du
problème. problème posé. C’est d’ailleurs la qualité de cette
Or cette erreur fondamentale peut avoir comme reformulation, c’est-à-dire de la compréhension
conséquence la perte d’une mission potentielle, plus ou moins bonne des besoins exprimés, qui
et de missions futures. Combien de consultants, fera que la proposition débouchera ou non sur
après un premier rendez-vous au cours duquel la signature d’un contrat.


FICHE 8 Le premier rendez-vous avec le prospect
POUR RÉSUMER
◗◗Comme dans d’autres situations de la vie, le consultant n’aura pas deux fois l’occasion de faire une
première bonne impression.
◗◗Le premier rendez- vous peut être disqualificatif, si l’on ne respecte pas quelques principes de
base : avoir préparé l’entretien, tenir des propos concis avec des objectifs réalisables, être flexible et
ponctuel, soigner sa tenue…
◗◗Une fois sur place, la priorité du consultant n’est pas tant de vendre les services de son cabinet mais
plutôt de recueillir le maximum d’informations pour se figurer la situation de façon réaliste et être
ensuite en mesure de rédiger une proposition.
◗◗Savoir écouter, questionner et reformuler sont les trois qualités requises pour réussir ce premier
échange.

Cultiver son image V. Méot, Les 7 étapes d’un rendez-vous client réussi,
(en ligne), 2007, www.actionco.fr/Action-Commerciale/
Article/Les-7-etapes-d-un-rendez-vous-client-
reussi-21038‑1.htm

LES QUESTIONS À POSER LORS DU PREMIER RENDEZ-V OUS 9
Il faut questionner pour apprendre et comprendre. Mais comment recueillir le maximum d’infor-
mations sans accabler son interlocuteur de questions ? Petit guide pour mener un premier
entretien détendu et efficace.
TROUVER LE TON JUSTE le vendeur, ce dernier ne perdant jamais de vue

son objectif final et sachant toujours où il en est.
La convivialité : une priorité C’est un raisonnement de ce type que doit suivre
le consultant.
Conseil
Attention aux biais
Attention à ne pas lasser votre interlocuteur en
enchaînant les questions sur un rythme soutenu, Poser des questions n’est pas y répondre ! Les
transformant une prise de contact, qui a tout réponses ne devront jamais être contenues dans
intérêt à être conviviale, en interrogatoire.
les questions, et celles-ci ne doivent pas orienter
Préparation d’un itinéraire la réponse ni contenir dans leur formulation une
de découverte forme quelconque de jugement.
Il va s’agir pour le consultant de trouver le ton
juste pour que la conversation reste agréable, LA MÉTHODE DES 5M
quitte à faire l’impasse sur certaines données.
Lors d’un premier rendez-vous, il semble indis-
C’est le cas si le prospect se sent gêné par
pensable d’aborder sur un plan assez général les
quelques questions. Il conviendra alors de ne
principaux thèmes touchant à l’activité de l’en-
pas s’y attarder et de se rappeler qu’il s’agit d’un
treprise avant de rentrer dans le détail des pro-
premier rendez-vous.
blèmes rencontrés qui justifient le recours à un
Les commerciaux, lors des phases préliminaires
consultant. L’utilisation de la méthode des 5M
des entretiens de vente, parlent de découverte et
(diagramme d’Ishikawa) s’avère en cela une aide
proposent la notion d’« itinéraire de décou-
verte » : il s’agit avant l’entretien d’imaginer précieuse ( schéma page suivante).
dans quel ordre et avec quelle logique on posera Les questions qui suivent forment un simple
les questions. Le but final est de ne pas donner guide. Il ne s’agit pas bien sûr de les poser systé-
au prospect le sentiment d’être interrogé, mais matiquement, mais de choisir les plus pertinentes
plutôt celui de participer à une discussion avec compte tenu de la situation de l’entreprise. Le
Cas pratique
Au cours du premier rendez-vous avec le demandeur, un consultant pose des questions sur l’entreprise
cliente pour se forger une image juste de la situation, mais soudain, le prospect l’interrompt : « Écoutez, on
va s’arrêter ici, vous n’y comprenez rien ! Pourquoi perdre mon temps avec vous ? C’est à moi de poser les
questions, pas à vous ! »
Cette remarque traduit la méconnaissance totale qu’a le prospect du déroulement d’une mission de conseil.
Si l’on veut travailler avec cette entreprise, il faut faire comprendre à son interlocuteur que le questionnement
ne traduit pas une incompréhension, mais la volonté d’en savoir plus et de ne rater aucune information qui
pourrait plus tard se révéler cruciale. Questionner, c’est également aider son interlocuteur à y voir plus clair,
c’est vérifier qu’il n’occulte pas une partie du problème. Une des valeurs ajoutées du conseil réside dans les
méthodologies employées, pour lesquelles aucune impasse ne sera faite.


FICHE 9 Les questions à poser lors du premier rendez-vous
Cas pratique
Un consultant débutant est appelé dans une entreprise pour résoudre un problème de gestion des compé-
tences. Lors du premier entretien avec le prospect, il lui pose la question suivante : « Avez-vous mis en place
une politique ou un système de type GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) ? »
Poser cette question sous-entend que la mise en place d’une GPEC est une bonne chose et risque d’orienter
la réponse (« Non, pas encore, mais nous y travaillons »).
Mieux vaut formuler une question ouverte comme : « Comment faites-vous évoluer les personnels sur le
moyen et le long terme ? »
5M
Méthodes Moyens Matière
Objectifs et résultats
Main-d’œuvre Milieu
DIAGRAMME DES 5M
consultant pourra également rebondir sur cer- ◗◗ Avez-vous fait de gros investissements ?
taines pour concevoir ses propres questions. ◗◗ Quelle superficie occupent vos installations ?
Les méthodes utilisées, Les matières premières,
les techniques, les procédés les produits achetés
Il s’agit de toutes les questions relatives au
◗◗ Quels sont vos fournisseurs, quelle est votre
savoir-faire de l’entreprise, ses procédés de
politique d’achats ?
fabrication…
◗◗ Qu’achetez-vous, sous quelle forme ?
◗◗ Que fabriquez-vous ? Quelle est votre gamme
de produits ? ◗◗ Quelle part représentent les matières pre-
mières et les achats dans vos coûts ?
◗◗ Quel est votre métier ?
La main-d’œuvre
◗◗ Parlez-moi de votre système qualité, de vos
Ces questions couvrent les domaines relatifs aux
certifications.
ressources humaines, aux compétences et aux
◗◗ Quels services proposez-vous ? problèmes humains.
Les moyens disponibles, ◗◗ Combien avez-vous de salariés, d’autres col-
les investissements laborateurs, sous quels statuts ?
Il s’agit de toutes les questions relatives aux
◗◗ Quel est votre pyramide des âges, la réparti-
investissements, aux moyens que l’entreprise
possède. tion hommes/femmes ?
◗◗ Combien y a-t‑il de cadres, d’agents de maî-
◗◗ Quels sont vos principaux moyens de pro-
trise, d’employés ?
duction ?

Les questions à poser lors du premier rendez-vous FICHE 9
◗◗ Quel est le niveau de formation de votre per- antérieures qui se sont déroulées dans des
sonnel, les compétences que vous recherchez ? contextes voisins ;
◗◗ À combien s’élève votre effort formation, ◗◗ il facilite sa prise de recul, ce qui lui permet-
dans quels axes, avec quelles méthodes ? tra d’éviter certaines erreurs.
Le milieu
Ces questions abordent la place occupée par
l’entreprise sur le marché.
◗◗ Quels sont vos clients ?
◗◗ Avez-vous des concurrents ? POUR RÉSUMER
◗◗ Comment se portent vos marchés actuellement ? ◗◗Durant la première prise de contact, le
Les objectifs et les résultats consultant veut se faire rapidement une

idée détaillée de son futur client : son
◗◗ Quel est votre chiffre d’affaires, votre résultat ?
organisation, ses méthodes de travail…
◗◗ Votre activité est-elle en progression ? ◗◗La technique des 5M (questions sur
◗◗ Quels étaient vos objectifs et les avez-vous les méthodes, les moyens, la matière, la
atteints ? main-d’œuvre, le milieu, les objectifs) lui
permettra de prendre une photographie
Même si la mission est simple et peut être menée
globale de l’entreprise qui le reçoit.
à son terme sans avoir forcément connaissance
◗◗Pour autant, le premier rendez- vous ne
de toutes ces informations, ce questionnement
doit pas revêtir l’apparence d’un interroga-
est important car :
toire, mais rester de l’ordre de la discussion
◗◗ il diminue la distance entre client et consul- conviviale. Pour trouver le ton juste, il est
tant, permet à celui-ci de montrer qu’il a de conseillé d’avoir préparé au préalable un
l’expérience et connaît de nombreuses entre- itinéraire de découverte dans lequel on
prises qui partagent les mêmes problèmes ; aura organisé l’ordre des questions. Cette
méthode permet de mener une discussion
◗◗ il permet au consultant de rattacher la avec davantage de fluidité sans perdre de
mission qui se prépare à d’autres missions vue ses objectifs.

La prise de notes pendant l’entretien L’art du questionnement – les questions
ff fiche 55 d’approfondissement, (en ligne),
Les aspects non verbaux des entretiens www.carrierecommerciale.fr/Article/questionnement-
questions-approfondissement-26‑5.html


10 LES SITUATIONS DIFFICILES LORS D’UN PREMIER RENDEZ-VOUS
Avant un premier rendez-vous commercial, on part plein d’enthousiasme et certain que l’on va
rentrer avec un contrat en poche. Mais ces rendez-vous ne se déroulent par toujours comme
un long fleuve tranquille et, parfois, notre interlocuteur nous met en difficulté. Savoir réagir
correctement est alors essentiel.
LES DIFFICULTÉS D’ORDRE Lorsque la situation est très difficile, le mieux

TECHNIQUE est très probablement de faire comprendre à son
interlocuteur que l’on a besoin de temps et
Les difficultés techniques sont tout à fait nor-
d’autres informations.
males. Elles sont intrinsèquement liées aux
Certes, la personne qui a reçu le consultant
problèmes exposés par le possible futur client.
s’attendait à plus de résultats dès ce premier
Ce problème peut être très ardu, difficile à
rendez-vous, mais elle devra patienter. Cela est
comprendre, et à formuler simplement. Lorsque
préférable, et le consultant doit lui expliquer
le consultant intervient, c’est souvent parce que
pourquoi.
l’entreprise n’a pas su résoudre de façon auto-
nome ses difficultés. Mais toutes les démarches Le consultant qui, à l’inverse, malgré les infor-
qu’elle a engagées ont été pour elle – et pour les mations insuffisantes ou mal comprises, se
personnes à qui l’on a confié le dossier – l’occa- risquerait à formuler des hypothèses et à pro-
sion de nombreuses réflexions et discussions. poser un plan de travail trahirait les règles les
Petit à petit, les choses se sont ordonnées, ont plus élémentaires de déontologie et jouerait
mûri. Il est normal que le consultant, lors d’un avec son client à une loterie aux résultats très
premier rendez-vous, ne parvienne pas à ce aléatoires.
degré de perception. Et n’arrive pas alors à
reformuler correctement le problème posé.
Après avoir écouté son

interlocuteur, le consultant
a encore des difficultés
à appréhender la situation.
Il ne doit pas faire d’impasse

et chercher coûte que coûte à faire une proposition,
mais…
demander à rencontrer demander à consulter la demander à visiter les instal-

d’autres personnes qui lui documentation relative au lations concernées, à ren-
expliqueront différemment, sujet… contrer les personnels de
avec d’autres mots, d’autres terrain…
expériences…
QUE FAIRE QUAND LA SITUATION EST CONFUSE ?

Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous FICHE 10
Acceptation par téléphone
Refus lors du rendez-vous
Refus direct Le prospect joue

Le prospect la montre et espère
pense non mais décourager
n’ose le dire le consultant
LES FORMES DE REFUS
LES DIFFICULTÉS D’ORDRE dans cette réponse, mais juste un constat :

COMMERCIAL OU DÉCISIONNEL d’autres sont plus sur le sujet. Ne surtout pas
L’interlocuteur rencontré par le consultant n’a hypothéquer de futures relations par un mot
pas toujours le pouvoir de décision suffisant ou un commentaire malheureux (« Vous avez
pour s’engager auprès d’un consultant, même si tort, vous le regretterez… »).
ce dernier propose quelque chose qui répond ◗◗ Face à un prospect qui pense « non », mais
parfaitement au besoin exprimé. Mais rares sont n’ose le dire : officialiser l’entretien en ren-
ceux qui, dans ce cas, jouent cartes sur table et
voyant au prospect une lettre dans laquelle
l’avouent spontanément.
tous les points abordés seront repris et qui
Plus nombreux sont ceux qui préfèrent se
laissera sous-entendre que l’accord est proche
retrancher derrière un ou plusieurs arguments
et que, côté consultant, des engagements ont
qui n’ont pas d’autre justification que cette
impossibilité de donner sur-le-champ une été pris. Ne pas se lancer dans la rédaction
réponse. d’une proposition sans quelques certitudes,
Comment réagir dans les situations qui laissent non pas d’être choisi, mais d’intéresser !
présager une réponse négative ? Voici quelques ◗◗ Face à un prospect qui « joue la montre » et
éléments de réponse. espère ainsi décourager le consultant : jouer
◗◗ Face à un refus rapide et franc d’aller plus cartes sur table et donner à chacune de ses
loin : se contenter de prendre acte et sortir la propres offres une date de validité au-delà de
tête haute. Il n’y a pas d’attaque personnelle laquelle elles seront à revoir.


FICHE 10 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous
Cas pratique
Dès le premier rendez-vous avec le consultant, certains prospects voudront avoir une estimation du prix de
la prestation.
Le consultant dispose de plusieurs options :
– Essayer de repousser l’annonce du prix en prétextant qu’il faut une analyse précise des différentes étapes
avant de s’engager. C’est la solution à privilégier.
– Annoncer un prix de journée, qui permettra au prospect de se faire une première idée du positionnement
du consultant vis-à-vis de ses concurrents, sans pour autant trop s’engager.
– En dernier recours, il peut donner une enveloppe en se fondant par exemple sur les dernières interventions.
« Je ne peux pas dès maintenant vous donner un prix pour ce travail. Je peux toutefois vous dire que, pour
une mission s’apparentant à celle que je vous propose, chez un client qui avait les mêmes préoccupations
que vous… »
LES DIFFICULTÉS D’ORDRE

RELATIONNEL POUR RÉSUMER
Chaque consultant doit, au moment clé de la ◗◗Parfois, le premier rendez-vous ne se passe
relation que constitue un premier rendez-vous, pas comme on le souhaiterait. Envisager

se poser la question : « Ai-je vraiment envie de des scenarii pessimistes permet de mieux
s’y préparer pour rebondir.
travailler pour les personnes que je suis en train
◗◗Rencontrer des difficultés à comprendre
de rencontrer ? » Parfois, le courant ne passe pas
tous les enjeux d’une situation dès le premier
et, en dépit de l’insistance du futur client qui
rendez-vous est normal. Le consultant a par-
souhaiterait s’engager, le consultant n’a pas
fois besoin d’informations supplémentaires et
envie de poursuivre. Cruel dilemme : doit-on
de temps pour intégrer toutes les données.
privilégier le chiffre d’affaires – ou l’espoir de
◗◗Suite à un entretien, certaines réactions
chiffre d’affaires – ou ce que l’on ressent ?
du prospect laissent présager une réponse
Notre réponse est claire : si l’on ne se sent pas négative. En fonction du degré d’hésitation,
bien avec le demandeur, si manifestement, sur le consultant peut abandonner, relancer
la moindre de ses prises de position, le consul- par écrit en synthétisant les points abordés
tant se sent en total désaccord, si l’on ne partage ou faire directement une offre avec des
pas les mêmes valeurs, alors il vaut mieux lais- échéances.
ser un autre consultant se saisir du marché et ◗◗Enfin, pour parer les difficultés d’ordre
consacrer ses forces à un autre dossier. relationnel, on ne pourra que conseiller
d’écouter son intuition. Si le contact ne
passe pas entre un prospect et un consul-
tant, mieux vaut ne pas travailler ensemble.

Les questions à poser lors du premier rendez-vous V. Méot, Les 7 étapes d’un rendez-vous client réussi,
ff fiche 28 (en ligne), 2007, www.actionco.fr/Action-Commerciale/
Lorsque le consultant n’est pas retenu Article/Les-7-etapes-d-un-rendez-vous-client-
reussi-21038‑1.htm

PRÉSENTER SON CABINET, SON CHAMP DE COMPÉTENCES 11
Par définition, le consultant est quelqu’un de très compétent, capable de parler pendant des
heures de ses missions, principes d’intervention, méthodes ou même de sa philosophie en
matière de conseil. Mais cet enthousiasme à présenter ses activités peut se révéler être un
formidable piège !
LES VERTUS DE LA CONCISION LA TECHNIQUE DE L’HÉLICOPTÈRE

Le risque de faire une présentation trop longue
guette tous les spécialistes à qui l’on demande
de parler de leur spécialité, et qui ne se rendent
pas compte que si, justement, ce sont des spé-
cialistes, c’est parce qu’ils en connaissent mille
fois plus que leurs interlocuteurs. Les consul- « Think global »
tants doivent adapter leur discours s’ils veulent
être écoutés et compris.
Conseil
Apprenez à présenter votre cabinet, vos activi-
tés et compétences en quelques minutes, de
façon à libérer un maximum de temps pour
écouter le futur client. La règle à retenir : 20 %
de parole, 80 % d’écoute ! LA TECHNIQUE DE L’HÉLICOPTÈRE
En outre, plus la présentation est longue, plus le Cette technique consiste à dégager tout d’abord
consultant donne l’impression de se justifier. Ce les grandes lignes de son activité, sans rentrer
n’est d’ailleurs pas qu’une impression. Les dans les détails. Le vocabulaire utilisé, les mots
arguments finissent par se substituer aux seuls employés doivent être ceux de tous les jours. Le
faits et le consultant se retrouve, sans rien jargon technique est à oublier dans cette pre-
connaître encore des vrais besoins de son inter- mière phase. Pour compléter la « recette », on
locuteur, en train de vendre ses prestations avec pourrait conseiller d’ajouter un zeste de
un risque important : parler de ce dont l’autre n’a pédagogie. Le consultant pourra bien sûr à ce
pas besoin, prendre position sur certains points stade trouver que ce qu’il dit est superficiel, mais
sur lesquels il sera ensuite difficile de revenir.
Cas pratique
Un chef d’entreprise reçoit pour la première fois un consultant à qui il envisage de confier une mission. Après
un court échange, il commence à se renseigner sur le cabinet auquel appartient le consultant. Il pose tant
de questions que le consultant ne peut débuter son travail d’investigation.
En début d’entretien, le consultant aurait dû en décrire le déroulement : annoncer explicitement que la
présentation du cabinet durera une dizaine de minutes et qu’ensuite, on va poser de nombreuses questions
afin de « prendre une photographie » de la situation. Rappeler au futur client que, de toute façon, on lui
laissera une documentation complète sur le cabinet, ses domaines d’intervention et les compétences des
consultants qui seront susceptibles d’intervenir.


FICHE 11 PréSenter Son cAbInet, Son chAmP de comPétenceS
sont les principaux clients pour ce type de

mission.
PEUT-ON CITER DES RÉFÉRENCES ?

Le problème des références de clients actuels
« Act local »
que l’on souhaite présenter à un futur client
mérite qu’on s’y attarde quelque peu. Certes, le
consultant peut avoir envie de citer quelques
références, en mettant en avant celles qui se
rapprochent le plus du client (en termes de
domaine d’activité ou de préoccupation), mais
il faut qu’il le fasse sans parler des missions qui
lui ont été confiées. Le mieux est de ne pas citer
LA TECHNIQUE DE L’HÉLICOPTÈRE (SUITE) les noms de ses clients et de s’en tirer par des
périphrases (« Je travaille actuellement avec une
ne devra pas oublier qu’en matière de communi- entreprise du secteur agroalimentaire… »).
cation, l’important n’est pas ce que l’on dit, mais Imaginons ce qui se passe dans la tête d’un client
ce que son interlocuteur entend et comprend. potentiel face à un consultant qui tient ce type de
Après avoir présenté ainsi globalement son propos : « Je travaille actuellement avec ABCD,
activité, on peut rentrer dans le détail si son vous connaissez cette entreprise qui fabrique…
interlocuteur semble capable de recevoir plus Ses problèmes sont les mêmes que les vôtres, et
d’informations, se montre intéressé, pose des j’ai donc mis en place… » Il n’aura qu’une envie,
questions. Voici par exemple ce que pourrait sortir le consultant de son bureau et ne plus jamais
dire un consultant spécialiste en gestion des travailler avec lui car il saura que, s’il engageait
compétences pour présenter ses arguments : une collaboration, ses préoccupations et pro-
blèmes se retrouveraient plusieurs mois plus tard
La technique de l’hélicoptère appliquée exposés à d’autres, pourquoi pas à des concur-
aux arguments d’un consultant
rents ou à ses propres clients !
Argumentation
Argumentation technique
simplifiée DIRE CE QUE L’ON PEUT APPORTER
« nous pouvons vous aider « nous vous … plutôt que ce que l’on sait faire ! Chaque
à développer la performance aidons à mieux
de votre organisation en vous organiser consultant devrait avant toute chose se poser
mettant en œuvre une véritable et à placer une question simple : quelle valeur ajoutée puis-
gestion par les compétences. les bonnes
Il s’agit d’une approche personnes je apporter à ce client ? Et c’est la réponse à cette
résolument stratégique aux bons postes. » question qui devrait être au cœur de sa
qui prend en compte
les compétences présentation.
de l’organisation avant C’est une des raisons pour lesquelles les clients
d’aborder les compétences liées
aux emplois et aux hommes. » ne critiquent jamais les tarifs des plus grands
cabinets de conseil, souvent exorbitants – sauf à
La deuxième version, moins intellectuelle, est les comparer aux bénéfices que les clients vont
assurément plus compréhensible des DRH, qui retirer de leurs prestations.

Présenter son cabinet, son champ de compétences FICHE 11
POUR RÉSUMER
◗◗Ledemandeur, pour confier une mission à un consultant, doit aussi pouvoir accorder sa confiance
au cabinet qu’il représente.
◗◗Certes, il est indispensable de bien savoir vendre sa structure, mais cela ne doit pas prendre trop de
temps car l’essentiel, ce sont les besoins du prospect.
◗◗L’obtention d’un nouveau contrat passe donc par une présentation concise de son cabinet : ni trop
longue ni trop technique.
◗◗Le consultant doit être clair et rassurant et insister sur ce qu’il peut apporter et non sur ses
compétences.

Se situer par rapport à ses concurrents • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
Maxima Laurent Du Mesnil, 2011.
• J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le conseil : Le Livre


12 LES ASPECTS MATÉRIELS DU PREMIER RENDEZ‑VOUS
Trop souvent, on s’imagine que le plus important dans un premier rendez-vous, ce sont la
préparation intellectuelle et les aspects psychologiques. Le consultant n’oubliera pas non plus
que les aspects matériels peuvent jouer un rôle non négligeable.
LE LIEU DU RENDEZ-VOUS une petite table de réunion autour de laquelle il

s’installera avec le consultant.
Chez le prospect Si le prospect propose une autre solution, il
Dans une très grande majorité des cas, le convient de rester prudent. Il faut autant que
rendez-vous se déroulera chez le prospect. Il possible refuser de tenir l’entretien dans un
est rare que, à la suite d’un premier contact bureau déjà occupé par une autre personne que
téléphonique, le prospect décide de se dépla- le prospect. Car la première chose que fera la
cer. Ce ne serait d’ailleurs pas souhaitable. personne rencontrée à la suite d’un entretien
Certes, aller chez un prospect prend du temps. auquel assistait sans y participer un de ses col-
Pour un rendez-vous de deux heures, c’est lègues sera de lui demander : « Alors, tu en
parfois une journée que l’on doit bloquer sur penses quoi ? » Et sa réponse sera on ne peut
son agenda. plus subjective, quoi qu’ait pu dire le consultant,
Prendre pour excuse le fait que l’on a une salle quelle que soit la qualité de son argumentation !
de réunion pour faire venir le prospect à soi est De plus, comment respecter la confidentialité en
une fausse économie. Il sera toujours temps pareil cas ?
ensuite d’inviter le prospect dans vos propres
locaux. Sans compter le risque que l’on prend LA DISPOSITION
parfois à trop se dévoiler avant d’être certain que DES INTERVENANTS
le prospect nous choisira. Ce n’est pas tant la disposition des tables et
chaises que la position relative du consultant (C)
Conseil et de son interlocuteur (I) qui est importante.
Profitez de cette visite chez le prospect pour
observer les locaux, l’atmosphère qui s’en Conseil
dégage, et en tirer des informations. Comment
Laissez votre interlocuteur choisir sa place en
sont ses locaux, sa société semble-t‑elle plutôt
premier autour de la table et installez-vous en
« riche » ou bien compte-t‑elle le moindre
fonction de sa position.
centime, comment peut-on qualifier l’ambiance
qui y règne, est-elle dernier cri au plan des Éviter le face-à-face
technologies, ou bien semble-t‑elle sur ce Dans ce premier cas de figure, consultant et
point en retard…
prospect sont face à face. Cela renforce l’im-
Choisir un espace de confidentialité pression de confrontation. Les seuls mouve-
L’idéal est que ce rendez-vous se déroule dans ments que peut faire le consultant sont d’aller
un bureau, le bureau du prospect qui reçoit le vers l’avant (agression) ou de se reculer
consultant, ou bien dans une salle de réunion. (désengagement). La table reste une barrière
Il est très fréquent, lorsque le prospect est un physique forte. L’écriture de chacun est dissi-
décideur, que celui-ci possède dans son bureau mulée à l’autre !

Les aspects matériels du premier rendez‑vous FICHE 12
Si le consultant se retrouve face à plusieurs venir s’asseoir à côté de lui) et à un certain

interlocuteurs, la position face à face sera alors moment : « Puis-je venir à côté de vous, je vais
encore plus difficile pour le consultant qui vous montrer directement sur l’écran… » Une
pourra avoir le sentiment d’être dans un véri- fois cette position adoptée, il faut essayer de la
table tribunal ! conserver.
Favoriser la collaboration
◗◗ À l’inverse, la position à 90° marque un début Conseil
de collaboration. Consultant et prospect Attention toutefois à ne pas pénétrer la
« bulle » de son interlocuteur, c’est-à-dire la
peuvent par exemple consulter ensemble un zone dans laquelle toute « intrusion » externe
même document. Ce qui est écrit par l’un est le dérange. Selon les principes de la proxémie
introduits par l’Américain E. T. Hall, chacun
lu par l’autre.
possède :
◗◗ La position côte à côte est celle de la collabo- – une distance intime, 40 cm ou moins, qu’il ne
ration. Consultant et prospect travaillent en- faut pas pénétrer ;
semble, le consultant peut se rapprocher du – une distance personnelle, 40 à 120 cm,
propice à une conversation constructive, à
prospect en baissant le ton (confidence), des l’échange d’idées de personne à personne. À
contacts physiques sont possibles. privilégier en rendez-vous, pour convaincre ;
Bien sûr, cette position côte à côte est plus dif- – une distance sociale, 120 à 360 cm, pour le
travail en groupe, les échanges à plusieurs ;
ficile à jouer. Elle peut être proposée par le
– une distance publique, 360 cm et au-delà.
consultant en respectant le statut de son interlo-
cuteur (il est difficile de proposer à un P-DG de
I
I
I
C Non I
C Oui
I
I I
I
UNE MAUVAISE DISPOSITION UNE BONNE DISPOSITION
I C I C C
C
I I I
IL NE FAUT PAS UNE OPPOSITION TROP MARQUÉE CÔTE À CÔTE


FICHE 12 Les aspects matériels du premier rendez‑vous
LE PAPERBOARD présenter ses arguments au moyen du

paperboard.
Une carte de visite
Le paperboard permet aussi de démontrer sa
On peut se demander en quoi le paperboard
technicité et sa légitimité ( fiche 102).
peut être utile au consultant lors d’un premier
rendez-vous. Pourtant, non seulement il peut
être utile, mais dans certains cas il est indispen-
sable car le paperboard permet de laisser une POUR RÉSUMER
trace visible de son passage ! Que le consultant ◗◗Lesconditions matérielles d’un rendez-
qui laisse sa carte de visite ne se fasse guère vous ne sont jamais à minimiser.
d’illusion, elle ira rejoindre les deux cents cartes ◗◗Le premier rendez-v ous se déroule de
de visite classées minutieusement dans un petit préférence chez le prospect. Le consultant
classeur ! peut en profiter pour visiter et obser-
En revanche, avec un peu de chance, si l’on ver les locaux (décoration, agencement,
ambiance...).
mentionne sur le paperboard son nom, le nom
◗◗On choisira un espace calme dans lequel
de sa société et les éléments clés de sa proposi-
les échanges s’effectueront en toute
tion, les chances de les voir rester affichés pen-
confidentialité.
dant plusieurs jours sous les yeux du prospect
◗◗La disposition des intervenants autour de
ne sont pas négligeables. Une façon discrète
la table va influencer la discussion : l’objectif
d’entrer dans « son paysage », d’autant que est de favoriser un climat de collaboration
parmi la concurrence rares seront ceux qui entre le(s) prospect(s) et le consultant.
l’utiliseront ! ◗◗Le consultant doit essayer de se démarquer
Un allié durant la réunion de ses concurrents dès ce premier contact

et de pénétrer le paysage de l’entreprise.
Le paperboard permet de rattraper une évidente
L’utilisation du paperboard peut l’aider
infériorité numérique : seul face à plusieurs
dans ce sens. Sa maîtrise est une preuve de
prospects assis autour de la table, le consultant, professionnalisme et sert de carte de visite
en particulier dans la phase d’argumentation, qu’on laisse derrière soi.
peut reprendre la main en se levant et en allant
Cas pratique
Quinze jours après un premier rendez-vous, j’ai personnellement eu la surprise de retrouver dans le bureau de
mon prospect, la même feuille affichée sur le paperboard, avec en prime quelques commentaires qui n’étaient
pas de moi, mais probablement d’une personne avec qui le prospect avait discuté de ma proposition. Et c’est
ainsi que l’on peut passer, de façon insidieuse, d’une relation consultant/prospect à une relation partenaire/
partenaire.

Les aspects matériels du premier rendez‑vous FICHE 12

Les aspects non verbaux des entretiens 7 conseils et astuces pour vous servir d’un
ff fiche 102 paperboard, (en ligne), www.coacheloquence.com/7-
Utiliser un paperboard conseils-et-astuces-pour-vous-servir-dun-paperboard


13 SE SITUER PAR RAPPORT À SES CONCURRENTS
Savoir comment travaille la concurrence permet de mieux se situer sur le marché et d’analyser
ses propres capacités et faiblesses. Avoir un esprit de veille en permanence fait aussi partie des
compétences du consultant. Voici des outils pour évaluer la concurrence.
BIEN CONNAÎTRE SES CONCURRENTS

Il est recommandé de remplir – et de tenir à jour – un tableau de ce type :
Nom Domaines Exemples

Structure Principaux clients
du concurrent d’intervention d’interventions récentes
Bien sûr, ce tableau ne sera jamais complet, mais IDENTIFIER SES AVANTAGES
il est surprenant de voir combien il s’enrichit CONCURRENTIELS
vite. La lecture d’une revue, une rencontre for- Il convient de dresser un second tableau. Pour
tuite dans un salon, des confidences faites par que celui-ci joue pleinement son rôle, il convient
un client, un document traînant dans une salle d’être lucide et de ne pas taire ses éventuelles
de formation… et très vite les cases vont se faiblesses. Parfois, on ne trouvera pas d’avantage
remplir. concurrentiel. Le concurrent fait mieux que
nous, pense mieux que nous, travaille mieux que
La vertu première de ce type de tableau est de
nous. Il ne reste plus dans ce cas qu’à retrousser
relancer l’esprit de veille perpétuelle qui doit
ses manches et à travailler dur pour
chez le consultant être presque une philosophie progresser !
de vie ! Il est assez facile, et parfois le hasard s’en Au bout d’un certain temps, ce tableau devient
mêle, de récupérer des informations sur le très riche et il est facile de faire apparaître ses
marché et sur ses concurrents ! réels points forts. Ce sont ceux-ci qui seront mis
Exemples Qu’y a-t-il de Qu’aurais-je

Quel(s) aurai(en)t été mon(mes)
d’interventions récentes remarquable dans ce qu’a moi-même
avantage(s) concurrentiel(s) ?
des concurrents proposé le concurrent ? proposé ?
Cas pratique
lors d’un trajet en train, j’avais pour voisins quatre personnes qui, sans se soucier de leur entourage, menaient
une discussion animée sur le positionnement des cadres de leur entreprise. en une heure, j’ai entendu de
nombreuses choses sur les résultats de cette société, certains de ses problèmes, son organisation multisite, le
nom ou prénom des cadres à potentiel, de la responsable du bureau d’études, l’existence d’un programme
de formation interne et le nom d’un cabinet conseil qui avait été consulté ! Un chasseur de têtes se serait
régalé et n’aurait plus eu qu’à prendre son téléphone !

Se SItUer PAr rAPPort À ses concurrents FICHE 13
Cas pratique
Alors qu’il expose sa proposition de mission au demandeur, un consultant se fait interrompre brutalement :
« écoutez, mon opinion est faite, vos concurrents sont plus qualifiés que vous pour remplir cette mission. Je
suis désolé… »
C’est incontestablement une situation difficile. Quoi que l’on puisse dire, si le prospect tient de tels propos
avec autant de fermeté, il est très peu probable qu’il revienne ensuite sur sa décision. Il faut l’accepter mais
ne pas oublier de lui demander ce qui la motive. Est-ce notre comportement, notre attitude lors de l’entretien,
ou bien est-ce ce que nous proposons qui ne convient pas ? Il est parfois possible, si le prospect est franc
et donne véritablement le fond de sa pensée, de rebondir. Non pas sur le projet en cours, mais sur d’autres
projets futurs : « Merci de votre franchise. Puis-je vous demander si, à l’avenir, vous aurez d’autres projets sur
lesquels je pourrai mieux me positionner ? »
en avant dans les futures propositions et sur les

documents commerciaux. POUR RÉSUMER
Il est important de bien savoir ce que font
FACE AUX GRANDS CABINETS ses concurrents, même s’il s’agit de grosses
Le tableau ci-dessous est probablement incom- structures de conseil renommées, afin :
plet, mais donne quelques pistes intéressantes – d’identifier ses propres points faibles ;
pour comparer les caractéristiques d’un grand
– d’évaluer sa marge de progression ;
cabinet et celles d’une petite structure.
– de corriger aussitôt le tir, si le contrat nous
On s’aperçoit que les points forts peuvent s’avé- échappe, et transformer un épisode raté en
rer être des faiblesses – et réciproquement ! une rampe de lancement pour obtenir un
Suivant sa situation, chacun lira bien sûr ce prochain contrat.
tableau à sa façon…
Un petit cabinet de consultants

Une grosse structure de conseil
(ou un consultant indépendant)
dispose obligatoirement des compétences nécessaires au bon ne dispose pas obligatoirement de toutes
déroulement de n’importe quel type de mission dans les compétences, mais peut s’appuyer sur un réseau
un de ses bureaux, en france ou à l’étranger. de partenaires et se mobilisera plus vite.
Accueille des personnalités, des « pointures » du conseil qui ont est souvent dirigé par des consultants expérimentés qui,
une expérience énorme. s’ils n’ont pas la stature des associés des grosses
structures, sont beaucoup plus disponibles et accessibles.
dispose de modèles, d’outils, de méthodes obligatoirement Utilise des outils créés pour chaque client, donc
éprouvées, qui ont été utilisées des milliers de fois avec succès. parfaitement adaptés à chacune de ses interventions.
dispose d’un système qualité solide, de procédures, de recueils n’emploie que des consultants expérimentés et très
des bonnes pratiques, d’un système de formation des jeunes peu de juniors.
consultants.
Garantit la pérennité, le suivi de sa prestation sur le long terme. Propose des tarifs bien inférieurs.
ne sera pas impacté par une mission moins réussie est condamné à réussir chacune de ses missions pour
qu’à l’habitude. continuer à exister.

FICHE 13 Se situer par rapport à ses concurrents

Lorsque le consultant n’est pas retenu • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
ff fiche 130 Maxima Laurent Du Mesnil, 2011
Autoévaluer la mission • J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le Conseil : le livre
ff fiche 137
La formation continue du consultant

RECEVOIR UN APPEL D’OFFRES 14
Les entreprises ont de plus en plus recours aux appels d’offres pour les missions importantes.
Mais du point de vue du consultant, cette pratique est souvent très contraignante. Comment
participer à des appels d’offres et les gérer ?
L’APPEL D’OFFRES EN HAUSSE plus en plus fréquent, surtout lorsque le volume

des travaux est important.
La professionnalisation des achats
La dépersonnalisation des relations
Il y a quelques années, dans les sociétés privées,
Du point de vue du consultant, les appels
les appels d’offres étaient réservés aux gros
d’offres sont plus une contrainte qu’un progrès !
achats, et seules les très grosses prestations
La dépersonnalisation de la relation, le cadrage
intellectuelles étaient concernées. L’achat de
de la réponse, les délais souvent réduits pour
conseil était généralement direct, entre un
répondre et la volonté parfois affichée de ne pas
demandeur qui ne maîtrisait pas les techniques
rencontrer au préalable le consultant avant qu’il
d’achat et des consultants qui savaient combien
n’envoie sa réponse ne vont pas dans le sens
le relationnel et l’effet réseau sont décisifs. Mais
d’une réelle prise en compte des besoins. Tout
ces achats se professionnalisent : le recours à des
le monde est sur la même ligne de départ, et
procédures complexes d’appel d’offres est de
Probabilité d’appel d’offres
Le « point mort » (au-delà duquel on recourt Ces missions ne sont souvent accessibles
systématiquement à un appel d’offres) dépend qu’aux grosses structures de conseil qui
100 des règles adoptées par chaque entreprise. disposent de ressources importantes et
Souvent, c’est un critère financier qui est utilisé. offrent, aux yeux des prospects, une meilleure
Par exemple, pas d’appel d’offres pour les missions garantie d’achèvement de la mission.
de moins de 20 000 euros. D’où l’intérêt
de proposer des missions courtes qui s’enchaînent,
plutôt qu’une seule longue mission pour laquelle
le consultant sera remis en question et confronté
à des concurrents.
Durée estimée de la mission,

50/50
volume de travail
Faible (quelques jours) Fort (plusieurs mois)
Ces missions limitées sont accessibles à toutes les structures de conseil,

indépendamment de leur taille. Elles se positionnent fréquemment sur
des « niches » à haute technicité. Elles peuvent être initiées de façon très
formelle mais le sont le plus souvent de façon informelle. Sans un lobbying
important (« être dans le paysage du prospect »), un consultant ne pourra
pas accéder à ce type de marché.
100
Probabilité de demande spontanée

sans appel d’offres
LA PROBABILITÉ D’APPELS D’OFFRES / DEMANDES SPONTANÉES


FICHE 14 Recevoir un appel d’offres
celui dont la réponse sera la plus proche de la d’offres qu’à trois cabinets, ils ne reçoivent
réponse attendue sera retenu. qu’une réponse et sont donc obligés de relancer
un deuxième appel d’offres, ce qui retarde
ES TAUX DE TRANSFORMATION
D d’autant le début de leurs projets.
FAIBLES
Pour garantir un taux de réponses élevé, cer- PPELS D’OFFRES PUBLICS
A
taines entreprises n’hésitent pas à transmettre OU PRIVÉS
un appel d’offres à un nombre important de Des différences importantes sont à relever sui-
cabinets. Le taux de transformation de ce type
vant que l’appel d’offres émane d’une société
d’appels d’offres est alors très faible.
privée ou d’un organisme public. Ces derniers
Tous cabinets confondus, la réponse à cet appel
se caractérisent souvent par :
d’offres correspond probablement à plusieurs
centaines d’heures de travail ! Mais on ne peut ◗◗ le cadre de la réponse : une plus grande
pas en vouloir à nos clients. Parfois, lorsque, exigence dans la formalisation de la réponse,
conscients de cette dérive, ils n’envoient l’appel un lobbying plus difficile ;
Quinze entreprises ont été contactées, Les trois entreprises présélectionnées

onze ont souhaité répondre (peut-être ont complété leur étude, sont venues
que sur les quatre restantes, certaines plusieurs fois présenter leurs travaux
ont engagé une réflexion préalable
avant d’abandonner)
11 3 1
Chacune des onze entreprises Une entreprise

a consacré plusieurs journées a été retenue
à une, deux personnes ou plus
pour répondre et être
présélectionnée
DES TAUX DE TRANSFORMATION FAIBLES
Cas pratique
Un consultant apprend qu’un appel d’offres a été lancé par une société pour laquelle il aimerait travailler,
mais il ne fait pas partie de la liste des destinataires de cet appel d’offres. Que peut-il faire ?
Envoyer une proposition spontanée, en essayant – plus encore qu’à l’habitude – de proposer des solutions
innovantes que les sociétés consultées ne proposeront pas, non pas par incompétence, mais parce qu’elles
sont contraintes par le cadre défini par l’appel d’offres. Envoyer cette proposition bien avant la date butoir
fixée. Il est très probable que le client lui fasse parvenir en urgence l’appel d’offres en lui demandant de
reformater sa proposition spontanée. Il peut aussi tenir compte de sa proposition telle quelle et la traiter
comme les autres réponses reçues.

Recevoir un appel d’offres FICHE 14
◗◗ le contact avec le demandeur : il n’est pas Cet effort doit être permanent, et il finit toujours
toujours possible de rencontrer le deman- par porter ses fruits.
deur ;
◗◗ les tarifs : le prix est également un élément
de décision plus important que dans les ap-
pels émanant de sociétés privées. POUR RÉSUMER
◗◗De plus en plus d’entreprises ont recours
UI REÇOIT DES APPELS
Q à l’appel d’offres pour choisir leurs
D’OFFRES ? fournisseurs.
Autrement dit : comment être sur la liste des
◗◗Cette étape formatée peut être perçue
consultants à qui l’on envoie des appels d’offres ? comme une vraie contrainte : la relation
La réponse à cette question tient en une phrase : prospect-consultant est dépersonnalisée,
être en permanence « dans le paysage » des le cadre des réponses fixé et la charge de
prospects qui lancent des appels d’offres. Il faut travail importante compte tenu du taux de
chercher par tous les moyens à être plus connu transformation parfois très faible.
que ne le sont les concurrents, c’est-à-dire : ◗◗Maisles appels d’offres sont aussi et sur-
◗◗ diffuser une lettre périodique d’information ; tout de réelles opportunités pour accroître
son portefeuille de clients !
◗◗ organiser des rencontres thématiques (type
◗◗Pour faire partie des listes d’envois des
« petits déjeuners ») ;
appels d’offres, un seul mot d’ordre : être
◗◗ participer à des colloques ; en permanence actif dans le paysage des
entreprises ! Le consultant doit tout faire
◗◗ publier des ouvrages professionnels ;
pour être visible, entretenir ses réseaux, et
◗◗ bénéficier de recommandations à la suite de faire connaître ses missions.
missions particulièrement réussies…

Répondre à un appel d’offres V. Villat, L’art d’acheter des prestations intellectuelles,
ff fiche 137 (en ligne), 2006, www.journaldunet.com/management/
La formation continue du consultant dossiers/0609153-negocier-prix/villat-bnp-paribas.
shtml


15 « FAITES-MOI UNE PROPOSITION ! »
Tout consultant souhaite entendre cette phrase après une première prise de contact ! Certes,
la rédaction d’une proposition est une étape indispensable sur le chemin du contrat, mais il
convient de ne pas se précipiter. Avant de se mettre à la tâche, le consultant doit prendre un
temps de réflexion afin d’analyser ses propres motivations mais aussi celles du prospect.
TRE SÉLECTIF
Ê l’ego du consultant et en aucun cas son
DANS SES RÉPONSES banquier !
Il est important de rappeler que l’on fait une pro- LA SITUATION IDÉALE
position pour ensuite être retenu et signer un
À la fin du premier rendez-vous, le client nous
contrat. Lorsqu’une entreprise reçoit plusieurs
demande de lui faire parvenir une proposition.
propositions de cabinets de consultants, elle en
Nous ne sommes bien sûr pas les seuls à avoir
choisit un ! Seule la première place est intéres-
ainsi été reçus, mais nous n’en n’avons pas pour
sante. Voici un exemple de refus :
autant de nombreux concurrents.
« Veuillez m’excuser de vous répondre si tardi-
Il reste donc maintenant à rédiger la proposition
vement. Nous avons lu attentivement votre offre,
en respectant un certain nombre de règles
et il nous a paru que, entre toutes, celle-ci ( fiche 18). Si c’est le prospect qui a lui-même
répondait le mieux au cahier des charges que fixé la date limite d’envoi de la proposition, il faut
nous vous avions soumis. Cependant, aucun respecter cette date et envoyer le document pas
budget n’a été accordé à ce projet cette année, trop tard, bien sûr, mais pas trop tôt non plus !
aussi je suis aujourd’hui dans l’impossibilité de
donner une suite favorable à votre proposition. ARFOIS, CE N’EST PAS AUSSI
P
Cependant nous conservons votre offre si la SIMPLE !
situation devait évoluer. En vous remerciant de Avec certains clients, la situation est assez
votre travail… Cordialement » délicate puisqu’ils réclament très rapidement
Il n’y a pas de places d’honneur, sauf peut-être une proposition écrite, ne laissant que très peu
dans de rares cas où un consultant est éliminé, de temps au consultant pour la rédiger. Ils font
mais où sa proposition a retenu l’attention, ce qui de la rapidité que le consultant met à s’appro-
le place en meilleure position lors d’une future prier le sujet un critère de sélection.
(mais hypothétique) demande. Une réponse Répondre en deux temps peut être alors une
comme celle rapportée ci-dessus ne satisfait que option intéressante :
Cas pratique
Un consultant a été contacté pour répondre à un appel d’offres lancé par une entreprise. Deux jours avant
la date limite de réponse, ce consultant a appelé le demandeur pour lui demander de préciser un point.
Voici la réponse du prospect : « Vous avez bien fait de m’appeler, ce point est fondamental. J’ai déjà reçu
les réponses de certains de vos concurrents et ils n’en parlent pas. Dommage ! »
Inutile de dire que le consultant a particulièrement insisté dans sa proposition sur ce point particulier oublié
par ses concurrents et a démontré qu’il fallait absolument le traiter si l’on voulait que le travail d’ensemble
soit cohérent.

« Faites-moi une proposition ! » FICHE 15
Cas pratique
Les propos de ce directeur de site industriel sur son mode de sélection des consultants méritent réflexion :
« Aux consultants, dans un premier temps, je ne dis pas tout. Je les reçois et laisse volontairement certaines
zones d’ombre, tout en leur demandant une proposition dans des délais très courts. Et là, je note deux types
de comportements. Il y a les bons, qui répondent et qui me proposent quelque chose d’intéressant, ou bien
disent que sans informations complémentaires, ils ne peuvent me répondre, et les autres, qui sont à côté du
vrai problème ou me proposent des solutions standard et maintes fois rebattues. Ceux-là, je les éjecte et je
peux commencer à discuter sérieusement avec les quelques consultants – il n’y en a parfois qu’un seul – qui
ont passé le test. »
◗◗ une première proposition incomplète, et an- engagement mais ne signifie pas nécessaire-
noncée comme telle, sur laquelle on ne s’en- ment qu’une mission aura lieu. Un autre risque
gage que sur les points précis sur lesquels on est de voir la proposition reprise par le cadre
est certain de ne pas se tromper, et que l’on va sans mentionner son origine.
demander au client potentiel de commenter, si Le refus non assumé
possible au cours d’un entretien en face à face ; Parfois, l’interlocuteur du consultant sait qu’il
ne pourra pas travailler avec lui, souvent pour
◗◗ suivie d’une proposition plus complète qui
des raisons budgétaires, mais n’ose le lui annon-
prendra en compte les commentaires appor-
cer. D’autant plus que, techniquement, il est
tés par le client et pour laquelle on aura donc convaincu de la justesse de ce qui lui est exposé.
eu plus de temps. Pour couper court à ce malaise, il peut deman-
der au consultant de lui rédiger une proposition
AVEC DES PROSPECTS INDÉLICATS en sachant très bien qu’elle n’aboutira pas, mais
Ils sont rares, bien sûr, mais peuvent désorgani- en se disant qu’il lui sera ensuite plus facile de
ser le travail du consultant, le démotiver et justifier un refus, cette fois par téléphone et non
même le déposséder de certaines de ses idées ou plus en face à face !
méthodes. Voici un petit inventaire de pratiques L’appel d’offres de façade
déloyales qui feront perdre leur temps aux Enfin, le prospect peut déjà avoir choisi un
consultants. consultant, par exemple à la suite d’une propo-
Le benchmarking sition spontanée faite par celui-ci ( fiche 16),
On rencontre parfois des sociétés pour qui en raison de la notoriété du cabinet ou d’une
demander à un consultant de rédiger une pro- mission antérieure, mais souhaite conforter son
position n’est qu’une démarche de benchmar- avis en demandant à plusieurs autres cabinets
king. À aucun moment, il n’est question dans de rédiger une proposition comparable.
ces structures de s’engager. Toutes les méthodes
sont bonnes pour recueillir des informations ! Conseil
La manœuvre carriériste Si, pour différentes raisons, vous avez compris
que vous aviez déjà été choisi alors que votre
Pour certains cadres en mal de reconnaissance
proposition n’a pas encore été envoyée,
dans leur entreprise, fournir une ou plusieurs oubliez vite cette donnée et rédigez la propo-
propositions de cabinets de consultants est sition comme si vous étiez en concurrence avec
une preuve de leur implication et de leur plusieurs autres cabinets !


FICHE 15 « Faites-moi une proposition ! »
Cas pratique
Il nous est arrivé une fois de répondre à un appel d’offres et, en l’absence de retour, d’appeler l’entreprise pour
savoir si une décision avait été prise. « Oui, nous allions justement vous appeler ! Notre comité de direction a
finalement décidé de travailler en interne ! » Seul problème, un consultant concurrent – et néanmoins ami –
nous a indiqué ensuite que la même réponse lui avait été faite un an auparavant à propos de sa réponse à
un autre appel d’offres de la même société !
SONDER SA PROPRE MOTIVATION

En tout état de cause, avant de décider de faire POUR RÉSUMER
une proposition écrite, il convient de se poser ◗◗Certaines sociétés demandent systé-
une dernière fois les questions suivantes : matiquement aux consultants qu’elles
rencontrent de leur faire une proposition,
◗◗ Ai-je les compétences ?
c’est-à-dire de mettre par écrit méthodes,
◗◗ Ai-je le temps ? propositions, solutions… La rédaction d’un
◗◗ Ai-je les moyens ? tel document prend du temps, alors avant
de répondre, le consultant doit se deman-
◗◗ Ai-je envie ? der si l’investissement en vaut la peine.
Si l’on hésite à répondre, ou si l’on répond non ◗◗Il ne répondra favorablement que s’il a,
à une de ces questions, alors il est préférable de d’une part, des chances d’obtenir le contrat,
renoncer ! et, d’autre part, s’il a les moyens et le temps
de faire la mission. Il est pertinent aussi de
se demander si l’on a envie de travailler
avec le prospect et d’écouter à ce propos
son intuition.
◗◗Malgré ces précautions, le consultant n’est
pas à l’abri de prospects indélicats qui n’ont
pas l’intention réelle de donner suite à la
proposition. Ces situations font perdre du
temps et de l’énergie !

Rédiger une proposition V. Villat, L’art d’acheter des prestations intellectuelles,
Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la dossiers/0609153-negocier-prix/villat-bnp-paribas.
proposition ? shtml

LES PROPOSITIONS SPONTANÉES 16
Il est parfois possible d’envoyer spontanément une proposition à un prospect qui a priori ne
s’y attend pas, à condition d’être connu du prospect et d’avoir un regard expérimenté sur son
entreprise et ses problèmes. Lorsque l’on s’adresse à des prospects que l’on ne connaît pas du
tout et qui ne nous connaissent pas, cette démarche est rarement couronnée de succès !
UNE DÉMARCHE PLUTÔT PAYANTE Un double avantage

◗◗ La proposition spontanée permet au prospect
Cette pratique doit rester exceptionnelle, mais
est assez souvent payante : cette dernière année, de prendre conscience d’un nouveau besoin.
nous y avons eu recours deux fois, avec un taux À partir de ce besoin, il va élaborer un cahier
de réussite de 50 %. Chance et hasard entrent des charges qu’il nous enverra, ainsi qu’à
pour une part dans ce succès, mais surtout bon d’autres cabinets concurrents.
ciblage et envoi au bon moment dans des entre- ◗◗ À ce stade, le consultant aura plusieurs lon-
prises dont les problèmes et difficultés étaient gueurs d’avance sur les concurrents : il béné-
bien identifiés. ficie toujours d’un avantage moral, car le
L’envoi d’une proposition spontanée par le prospect lui reconnaîtra la primeur de l’idée.
consultant démontre son empathie et permet de Il a ensuite un avantage technique, car à
faire connaître son expertise… en étant le seul à l’inverse de ses concurrents, la réflexion sera
proposer une étude sur un sujet donné. Elle déjà bien avancée lorsque le cahier des
valorise également celui qui la reçoit en le pla-
charges lui parviendra. De plus, celui-ci inté-
çant, dans son entreprise, en position de leader,
grera un certain nombre d’exigences prenant
d’initiateur de projet et de nouvelles idées.
racine dans la proposition spontanée, et donc
auxquelles le consultant répondra très facile-
UN MOYEN DE SE DÉMARQUER
ment, à l’inverse de ses concurrents qui auront
Y a-t‑il un risque de donner sans espoir de
sur ce point beaucoup plus de difficultés.
retour ? Sur le court terme peut-être mais sur le
moyen terme, le consultant qui a émis une
LE DESTINATAIRE
proposition spontanée acquiert un statut parti-
Tout l’art de la proposition faite spontanément
culier, ce qui peut s’avérer être un avantage
réside dans un fait simple : elle permet au futur
certain.
client de prendre conscience de certains besoins
Effet de reconnaissance positif qui n’étaient que latents ou non exprimés
Envoyer quelques propositions spontanées à un ( fiche 2).
prospect est un moyen assez fiable de recevoir Elle ne s’adresse donc pas aux acheteurs, mais
de sa part les appels d’offres lorsqu’il en émettra aux spécialistes de l’entreprise ciblée. On peut
avec en plus un bonus « sympathie ». même dire que, d’un certain point de vue, les
« Ce consultant (ou ce cabinet) m’avait fait par- propositions spontanées sont en contradiction
venir sans que je le demande une proposition avec la philosophie d’un acheteur pour qui elles
intéressante. Sans budget, je n’y ai pas donné représentent ce qu’il ne faut pas faire en matière
suite, mais peut-être est-ce maintenant l’occa- d’achat : avoir envie d’acheter lorsque l’on
sion de travailler avec lui (ou eux)… ! » découvre un nouveau produit.


FICHE 16 Les propositions spontanées
LA FORMULATION toutes ses données soient fiables et saura rester

prudent. Toute erreur à ce niveau n’est pas rat-
Être clair et synthétique trapable et constitue pour le consultant une
Elle doit en premier lieu être simple et claire car perte de temps et d’énergie.
le destinataire ne s’attend pas à la recevoir. Il On peut citer le cas d’un spécialiste en dévelop-
faut qu’il en comprenne le sens dès l’introduc- pement commercial peu avisé, qui a proposé à
tion ou dès qu’il lira la lettre d’accompagnement. un prospect la mise en place d’un nouveau site
À ce stade, une proposition spontanée trop Web de vente à distance alors que ce même
complexe sera éliminée. Le prospect ne perdra prospect avait dépensé les deux dernières
pas de temps à essayer de comprendre un années plusieurs dizaines de milliers d’euros à
document qu’il n’a pas demandé à recevoir ! mettre au point un site Web qui ne produisait
Éviter de mentionner les prix pas les résultats escomptés...
Osons une métaphore : un pêcheur qui, dès que Choisir le bon moment
le poisson a mordu à l’hameçon, se précipite Enfin, il conviendra d’envoyer les propositions
pour le sortir de l’eau le voit la plupart du temps spontanées au bon moment. Penser par exemple
se décrocher et reprendre sa liberté. Le pêcheur à envoyer des propositions de formation ou
avisé saura patienter, parfois près d’une heure si d’ingénierie de formation en fin d’année,
c’est un superbe saumon qu’il a au bout de sa lorsque les plans de formation de l’année à venir
ligne, mais finalement sortira le poisson de se construisent, et non pas au printemps alors
l’eau. C’est aussi cela une proposition sponta- que les plans sont figés et que la première pré-
née, il faut donner envie au prospect : envie d’en occupation des responsables formation est de
savoir plus, envie de rencontrer le rédacteur, lancer les actions de formation décidées.
envie d’appliquer ce qui y est décrit à sa propre
entreprise ! Et seulement après lui donner le
prix de cette envie.
Dans les propositions que nous envoyons ainsi,
nous ne mentionnons pas le prix, ou bien alors POUR RÉSUMER
nous donnons une enveloppe globale qui corres- ◗◗Parfois une entreprise ne visualise pas,
pond à ce type d’intervention. Par définition, le n’imagine pas ce qui pourrait être amélioré
prospect n’a aucun budget pour ce qui lui est dans son organisation.
proposé et n’était pas prévu. Être trop précis sur ◗◗Un consultant qui connaît suffisamment la
le prix ne peut que conduire à une réaction du structure en question doit savoir prendre
type : « C’est intéressant, mais de toute façon, je le relais et faire preuve d’esprit d’initiative,
suscitant le besoin ou le rendre visible en
ne peux pas le financer. »
proposant une mission au futur client.
Justifier l’envoi de la proposition ◗◗Les chances de réussite sont assez bonnes
Le consultant doit justifier l’envoi de sa propo- à condition de s’adresser à la bonne per-
sition. Pourquoi a-t‑il pensé à cette entreprise ? sonne au bon moment et de bien formuler
Sur la base de quelles informations ? Quel en est sa proposition.
le contexte actuel ? Il veillera en outre à ce que

Les propositions spontanées FICHE 16
La proposition est-elle
courte ?
facile à comprendre ?
justifiée ?
Le bénéfice apporté
par la proposition
est-il mis en avant ?
La proposition
arrive-t-elle
au bon moment ?
envoyée aux bonnes
personnes ?
ÉVALUER LA PERTINENCE D’UNE PROPOSITION SPONTANÉE

Comprendre et reformuler les besoins du demandeur V. Villat, L’art d’acheter des prestations intellectuelles,
La structure générale de la proposition dossiers/0609153-negocier-prix/villat-bnp-paribas.
shtml
ff fiche 18
Rédiger une proposition


Module 2
PROPOSER
UN CONTENU DE MISSION
RÉPONDANT PARFAITEMENT
AUX BESOINS
A
près un premier contact, un rendez-vous – parfois deux ou trois –, le client
est séduit par notre approche et notre argumentation. Il estime possible de
nous confier une mission et nous demande de lui faire parvenir une propo-
sition détaillée d’intervention. Parfois – c’est plus rare –, il est déjà convaincu et nous
demande de contractualiser un accord tacite. Mais plus fréquemment, il n’a pas fina-
lisé son choix et nous a retenus avec plusieurs autres cabinets. Autre cas de figure,
la proposition est la réponse à un appel d’offres reçu par le cabinet.
Dans tous les cas, la qualité de la proposition qui sera faite est primordiale. Si, lors
des premiers contacts, la forme importait autant que le fond, la proposition écrite doit
être parfaite et riche en termes de contenu. Il est donc essentiel de la soigner tout
particulièrement.
Le client demandeur comparera les propositions écrites, sélectionnera les deux ou
trois meilleures (short list) et demandera probablement à chacun de venir lui présen-
ter sa proposition avant de prendre sa décision.
Ce point est fondamental : de la même façon que le CV n’est pas fait pour être recruté,
mais a pour premier objectif l’obtention d’un rendez-vous, la proposition doit être
construite en donnant envie au client d’en savoir davantage. Il n’en aura que plus
envie de nous recevoir !
73

Fiche 17 La structure générale de la proposition 75
Fiche 18 Rédiger une proposition 79
Fiche 19 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ? 83
Fiche 20 Répondre à un appel d’offres 86
Fiche 21 La lettre d’accompagnement de la proposition 89
Fiche 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail
au moyen d’un organigramme technique 91
Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable 95
Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission 98
Fiche 25 Calculer et respecter la date de fin d’une mission 101
Fiche 26 Le planning à barres ou planning de Gantt 106
74 Proposer un contenu de mission répondant parfaitement aux besoins

LA STRUCTURE GÉNÉRALE DE LA PROPOSITION 17
On attend d’une proposition qu’elle soit structurée, logique, et qu’elle contienne un certain
nombre d’informations. Afin de n’oublier aucun point lors de sa rédaction, le consultant pourra
s’appuyer sur le plan proposé dans cette fiche.
UE DOIT CONTENIR UNE

Q conscience de la dimension exacte du projet,
PROPOSITION D’INTERVENTION ? dans toutes ses composantes.
Structuration et logique sont très certainement

les deux principes essentiels sur lesquels il Conseil
faudra s’appuyer ( schéma ci-dessous). Réutilisez le vocabulaire employé par le client.
Cela montrera que vous savez vous adapter
APPEL DU CONTEXTE
R rapidement à sa culture d’entreprise.
ET DES OBJECTIFS DE LA MISSION Garder un regard neuf sur la mission
Reformuler la mission L’effort d’empathie du consultant doit s’accom-
Convaincre le futur client que l’on a parfaite- pagner d’une réflexion personnelle poussée.
ment compris quel était son vrai besoin et que Cette prise de recul est difficile car les missions
ce qu’il attend exactement passe obligatoirement passées reviennent sans arrêt à l’esprit. Les
par une redéfinition du contexte et de l’environ- comparaisons, utiles lors de l’exécution de la
nement de la mission, indiquant que l’on a pris mission, sont à ce stade néfastes car elles
Rappel du contexte et
des objectifs Que fera l’entreprise et
de la mission que fera le consultant ?
Description complète
des travaux proposés
Il faut être le plus précis

Planification et possible.
répartition des tâches
Chiffrage et fournitures
Quels moyens le cabinet

va-t-il mettre en place ?
Compétences
des intervenants
Références
Si possible dans
des interventions le champ de la mission.
LA STRUCTURE D’UNE PROPOSITION
Proposer un contenu de mission répondant parfaitement aux besoins 75


FICHE 17 La structure générale de la proposition
risquent d’enfermer le consultant dans un cadre Le client sera rassuré car il sait qu’il ne paiera la
de référence et de l’empêcher de comprendre la totalité de la facture que si les résultats partiels
situation telle qu’elle est réellement. S’il est obtenus sont satisfaisants. Et le consultant arri-
fréquent que les méthodologies utilisées chez vera, grâce à ce principe, à capter des clients un
plusieurs clients successifs soient identiques, peu effrayés par le volume que représenteront
il est excessivement rare que les conditions de les propositions des cabinets concurrents qui
leur application soient les mêmes !
n’appliqueront pas cette règle. C’est une façon
de combler en partie l’incertitude qui frappe
ESCRIPTION COMPLÈTE
D
DES TRAVAUX PROPOSÉS tout client au moment où il doit choisir son
fournisseur, et de lui faire comprendre que l’on
Il convient ensuite d’expliquer dans le détail ce
que l’on va mettre en place pour atteindre ces ne prendrait pas ce risque si l’on n’était pas sûr
objectifs. Tout doit être démontré, il ne faut de soi.
laisser aucune zone d’ombre. L’utilisation d’ou-
tils tels que le logigramme ou l’organigramme Conseil
technique ( fiches 22 et 23) permet de gagner Précisez bien en amont sur quels critères
du temps, tout en aidant le futur client dans sa se décidera la poursuite ou l’arrêt d’une
propre compréhension. mission.
Penser à toutes les étapes Détailler sa méthodologie

Il est important de tout décrire, et non seulement La tentative est grande de ne pas trop en dire
les tâches qui seront dévolues au consultant pour ne pas laisser échapper le savoir-faire du
mais aussi : cabinet alors que le contrat n’est pas encore
◗◗ les réunions d’avancement avec le client ; signé. C’est une erreur ! Certes, une petite propor-
◗◗ les points clés de validation par le client tion des prospects a pris l’habitude de demander
des travaux effectués par le consultant ; systématiquement des propositions à des cabi-
◗◗ les tâches annexes (de « second ordre ») qui nets de conseil ou de formation avant de réaliser
peuvent bloquer l’avancement des travaux : eux-mêmes en interne les travaux ( fiche 15),
provisionnements divers, logistique, déplace- mais ce risque est à mettre en balance avec celui,
beaucoup plus fréquent, de se retrouver éliminé
ments, reprographie…
au profit d’un concurrent qui n’a pas hésité à
Tout ceci est de nature à rassurer un client qui
va engager une somme importante et qui a décrire dans le détail sa méthodologie.
besoin de garanties. Il faut lui démontrer que les
chances de réussite sont de 100 %. Conseil
Présenter les conditions S’il vous arrivait d’avoir d’emblée la bonne
solution au problème posé par le futur client,
Une autre façon de rassurer le client, en parti-
une solution disponible, déjà testée chez
culier pour les contrats importants, est d’in-
d’autres clients, la prudence s’impose ! Montrez
clure dans ceux-ci des conditions de poursuite dans votre proposition que vous avez tous
ou de suspension du contrat en fonction des les atouts en main mais gardez la solution
résultats partiels atteints. Ensuite, c’est au pour vous ! Il ne s’agit pas de brûler toutes vos
consultant d’être bon ! cartouches dès le départ.

La structure générale de la proposition FICHE 17
PLANIFICATION DÉTAILLÉE ÉFÉRENCES AUX INTERVENTIONS

R
Cette planification s’accompagne d’une réparti- PRÉCÉDENTES
tion des tâches entre l’entreprise et le consultant. Attention, il s’agit des références de chaque
Il s’agit là de lever toute ambiguïté sur « qui fera consultant et non des références de l’entreprise
quoi et quand ? ». En d’autres termes, il faut de conseil (qui n’ont guère de sens) ! Il s’agit de
définir le rôle et les attributions de chacun (les décrire de façon assez détaillée le contenu
personnels de l’entreprise ou le consultant) et de plusieurs missions se rapprochant de la
donc les attentes de l’autre, en précisant les mission qui fait l’objet de la proposition. Il faut
dates clés de chaque étape des travaux veiller :
( fiches 24 à 26). Bien sûr, il conviendra ◗◗ à rester suffisamment vague pour ne pas dif-
systématiquement de s’adapter aux contraintes fuser d’informations confidentielles ;
planning de son futur client.
◗◗ à ne pas citer explicitement le nom du client ;
HIFFRAGE PRÉCIS
C ◗◗ à rester positif.
ET FOURNITURES ASSOCIÉES
Fixer un prix et définir ce qui en échange sera Conseil
remis à l’entreprise est une démarche qui doit Demandez aux anciens clients leur accord écrit
être menée avec beaucoup de rigueur pour citer leur nom ; cela renforce considéra-
( module 4). Être trop cher par rapport à ses blement l’impact du témoignage.
concurrents peut, sauf en cas de notoriété éta-
blie, faire perdre un marché. À l’inverse, multi-
plier les missions en ne rentrant pas dans ses POUR RÉSUMER
frais peut conduire un petit cabinet de conseil Une proposition se doit d’être, avant tout,
à la faillite. logique et structurée. Elle contient toujours
un certain nombre de rubriques attendues
par le demandeur et qu’il ne faut pas oublier.
OMPÉTENCES DES INTERVENANTS
C
Une proposition bien organisée :
ET ATOUTS DU CABINET
– répond de façon individualisée aux besoins
Autant qu’un cabinet de conseil, c’est un consul-
d’une entreprise ;
tant, et surtout ses compétences, que les entre-
– présente en détail toutes les tâches qui
prises vont acheter ! Une description de ses
concernent le consultant et le client, ainsi que
compétences doit être intégrée à la proposition.
le planning, la méthodologie, et le chiffrage
Il faut démontrer qu’il n’existe pas de personnes
précis ;
mieux placées que lui pour mener à son bon
– explique les conditions de rupture de contrat
terme la mission et en apporter des preuves
pour rassurer le client ;
tangibles.
– met en avant les compétences du cabinet
et plus précisément celles du consultant
en décrivant son expérience et ses missions
antérieures.


FICHE 17 La structure générale de la proposition
« Faites-moi une proposition ! » Les diagrammes PERT et la planification de la mission
Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen Calculer et respecter la date de fin d’une mission
d’un organigramme technique
ff fiche 26
ff fiche 23 Le planning à barres ou planning de Gantt
Le logigramme, un outil indispensable

RÉDIGER UNE PROPOSITION 18
Rendre le plus concret possible une prestation intellectuelle, donc a priori immatérielle, n’est
pas une chose facile ! Tout l’art de la rédaction d’une proposition d’intervention repose sur un
équilibre subtil : la proposition doit être complète mais relativement courte, technique et
commerciale à la fois.
certain degré de liberté à l’action future et ne pas
VANT TOUT,
A être totalement v
errouillée.
UN DOCUMENT TECHNIQUE Clarté du langage
Une proposition d’intervention doit être Le vocabulaire employé sera autant que possible
complète, faute d’être éliminée au profit des celui du client. Toutes les abréviations seront
propositions concurrentes ; mais elle doit explicitées et un effort important de pédagogie
également être relativement courte. Si ce n’est devra être fait. Elle sera probablement lue par
pas le cas, elle risque d’être survolée et non plusieurs personnes, certaines capables d’en
pas lue dans le détail, et finalement peut-être comprendre tous les détails techniques, et
mal interprétée. Il convient donc de doser d’autres non. Ces dernières auront pourtant leur
chaque mot dans un effort de clarté et de mot à dire lors du choix final qui sera souvent
concision. collégial.
Conseil Conseil
Une proposition se mûrit, elle ne s’écrit jamais Plus de schémas et moins de textes contri-
d’un seul jet ! buent à un plus grand impact et une meilleure
compréhension ! Clarifiez votre présentation
Bon dosage de la précision en intégrant systématiquement :
– un schéma de type organigramme tech-
Conseil nique pour expliquer les travaux proposés
( fiche 22) ;
Chaque proposition doit être unique et ne pas
être la recopie, même partielle, d’une ancienne – un logigramme pour démontrer que les
proposition : rédiger une proposition, c’est travaux s’enchaînent de façon logique
déjà commencer un peu la mission ! ( fiche 23) de la phase préliminaire d’obser-
vation à la phase de conclusion ;
La rédaction doit être précise. Plus une proposi-
– et un planning détaillé ( fiche 26).
tion sera précise, meilleure sera la compréhen-
sion du prospect, et moins il y aura de risques Propositions réalisables
de litiges lors de l’exécution des travaux. En Il ne faut pas oublier également que, si la
contrepartie, la première lecture en sera difficile. proposition est acceptée – et donc signée par
De plus, donner trop de précisions peut brider les deux parties –, elle engage la responsabilité
la créativité du consultant pendant la mission. du consultant. Il est facile et parfois tentant,
Il aura beaucoup de mal à s’écarter du chemin pour emporter un marché face à ses principaux
qu’il aura lui-même défini si d’aventure il concurrents, d’aller au-delà de ce que l’on sait
entrevoit des pistes nouvelles de réflexion et ou peut faire. Ceci ne manquera pas de se
d’action. Une proposition doit donc laisser un retourner contre le consultant qui devra alors,


FICHE 18 Rédiger une proposition
au mieux passer beaucoup plus de temps que Conseil

prévu et au pire, faire appel à des ressources Ne perdez jamais de vue qu’un futur client doit
externes, pour réaliser les travaux qu’il avait prendre du plaisir à lire votre proposition !
promis. Si les délais ne sont pas respectés, la
Utiliser un logiciel adapté
méthodologie n’est pas déroulée jusqu’au
Habituellement conçues en utilisant un logi-
bout, le consultant n’est pas assez présent
ciel de traitement de texte (Word…), certaines
sur le terrain alors qu’il s’y était engagé, se
propositions gagneraient à être mises en
posera immanquablement le problème de sa
forme avec un logiciel d’un autre type.
responsabilité.
Par ailleurs, le consultant gagnera du temps :
N SUPPORT ÉGALEMENT
U le document qu’il utilisera lors de sa présen-
COMMERCIAL tation sera plus facile à concevoir à partir
d’une proposition rédigée sous format
Soigner la présentation PowerPoint.
Une proposition doit être agréable à lire, à regar-
À ce stade, il faut faire comprendre au client
der, à toucher… et c’est presque aussi important
futur que ses problèmes sont maintenant en de
que son contenu. Le fond est desservi si la forme
bonnes mains ! Il n’a plus qu’une chose à faire,
n’y est pas !
nous retenir et s’engager avec nous en signant
le contrat !
Cas pratique
Voici deux exemples qui illustrent combien la présentation d’une proposition peut influencer le jugement
du demandeur.
1) Nous avons pu consulter dernièrement la réponse d’une grosse structure de conseil à un appel d’offres
d’un ministère, soit :
–66 pages, en caractères de taille 8 et 10 ;
–35 pages pour la seule première partie, intitulée « Notre perception du problème » ;
–le calendrier détaillé de la mission se trouvait relégué en page 65, et le chiffrage en page 66 ;
–3 schémas seulement ;
–20 pages d’annexes ;
–pas de couleurs.
Avec la meilleure volonté du monde, la lecture d’un tel document est difficile et fatigante. Elle ne laisse pas
une bonne impression au lecteur, surtout s’il a en sa possession d’autres propositions, moins complètes, mais
plus lisibles. Sans compter le fait qu’il risque de se demander : « Quel consultant est le plus capable de me
sortir rapidement, simplement et efficacement de mes problèmes actuels ? Celui qui reformule la situation
en 35 pages ou celui qui a réussi à le faire en 5 pages ? »
2) À l’inverse, un de nos clients actuels nous a dit une fois que si nous avions été choisis, c’est parce que
notre proposition, « simple, claire et très bien expliquée, pouvait être présentée facilement à l’ensemble des
personnels, à l’inverse d’autres propositions, probablement plus pointues, mais que les spécialistes devaient
relire deux fois avant de comprendre ».

Rédiger une proposition FICHE 18
Cas pratique
À un prospect souhaitant mettre en place un dispositif de formation de ses personnels impliquant la création
de plusieurs modules de formation, nous avons envoyé une présentation PowerPoint reprenant point par
point les différents thèmes à aborder dans une proposition, démontrant ainsi notre capacité à produire des
documents de présentation (et donc de formation) de très grande qualité.
Cette cohérence entre le contenu de la proposition écrite et sa forme (il s’agit même de congruence) a
probablement joué un rôle dans la décision qu’a prise cette entreprise de nous choisir !
SSOCIER LE CLIENT
A La confiance étant clairement établie, nous
À L’ÉLABORATION sommes allés plus loin et n’avons pas hésité à
DE LA PROPOSITION envoyer un brouillon de proposition. Il a annoté
ce brouillon, nous l’a renvoyé, ce qui nous a
Rappeler un client potentiel pour lui deman-
permis de finaliser un document dont on était
der de plus amples précisions est un signe de
certain qu’il lui conviendrait !
professionnalisme souvent apprécié, qui
démontre à ce client que le consultant s’inté-
resse vraiment à lui et ne se contente pas de
ressortir de ses tiroirs une réponse standard.
On téléphone donc au client pour lui faire part POUR RÉSUMER
du début de la rédaction. On en profite pour lui ◗◗Une bonne proposition doit être à la fois très
poser deux ou trois questions sur les points technique car il s’agit de prouver son savoir-
qu’il aimerait nous voir développer ( fiche faire, et commerciale car il faut se vendre.
17). Dans ce cadre moins formel, la personne se Il faut donc soigner le fond et la forme du
montrera probablement plus bavarde, baissera document afin qu’il soit lisible par tous.
la garde et laissera échapper des informations ◗◗Les idées sont présentées dans un style
qui ont été tues volontairement lors de clair et illustrées par des schémas.
l’entretien. ◗◗Attention, une proposition doit être réalisable
Parfois, le consultant est aiguillé vers un autre et correspondre aux compétences du consul-
interlocuteur, ce qui est extrêmement intéres- tant. S’avancer hors de son champ de
sant. Le consultant entendra ainsi une nouvelle compétences peut avoir un coût significatif !
fois les besoins, mais formulés différemment, ◗◗Avant de commencer la rédaction de
avec tout au moins une sensibilité qui ne sera la proposition, le consultant ne doit pas
pas la même. hésiter à rappeler le prospect pour obtenir
des informations supplémentaires ou faire
Il est également possible de faire valider au
valider certains points. C’est un signe
client certains points avant de lui envoyer le de sérieux que le futur client appréciera.
document. Il nous est arrivé par exemple de
vouloir retravailler avec un ancien client.


FICHE 18 Rédiger une proposition
La structure générale de la proposition Le planning à barres ou planning de Gantt
Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen Présenter oralement une proposition
ff fiche 23

COMBIEN DE TEMPS DOIT-ON
CONSACRER À LA RÉDACTION DE LA PROPOSITION ? 19
Existe-t‑il une réponse simple à cette question fondamentale ? Les consultants expérimentés
ont chacun leur réponse, et l’ensemble des avis est plutôt hétérogène. Mais tout le monde est
d’accord sur au moins un point : une proposition n’est que la présentation d’une démarche,
y passer trop de temps a un impact négatif sur la rentabilité de la mission.
LA RENTABILITÉ
Toutes choses égales par ailleurs, la durée de rédaction d’une proposition diminuera :
Quand l’expérience
du consultant
est importante
Lorsque le périmètre
de la mission
Durée est limité
rédaction
Lorsque la nouvelle
mission ressemble à
une ancienne mission
Quand on connaît
déjà bien le client
LES FACTEURS DE RÉDUCTION

DU TEMPS DE RÉDACTION
Plus la probabilité maximale

d’être retenu est obtenue
rapidement, plus la mission
est rentable
Probabilité d’être retenu
La rentabilité décroît rapidement

lorsque le temps de rédaction
de la proposition augmente
Rentabilité
Durée de la rédaction
LE TEMPS DE RÉDACTION ET LA RENTABILITÉ


FICHE 19 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ?
Trop de temps passé en amont de la mission En d’autres termes, si l’on comprend parfaite-
dégrade fortement sa rentabilité, sauf à augmenter ment le contexte probable de la mission, si l’on
le coût journalier ou le nombre de jours facturés, dispose de bons outils et si on les maîtrise, si
ce qui impacte directement la compétitivité. l’on a déjà vécu des situations non pas équiva-
Certes, cet aspect risque de heurter les consultants lentes, mais au moins voisines par certains
qui ont de leur métier une image d’excellence aspects, alors la construction de la proposition
technique, mais on n’oubliera pas que tout cabi- se fera rapidement et sans heurt.
net est d’abord une entreprise et que toute entre- La phrase de Boileau prend ici une nouvelle fois
prise doit faire des bénéfices pour subsister ! tout son sens : « Ce qui se conçoit bien – et donc
en particulier le plan de travail de la mission à
NE PROPOSITION
U venir – s’énonce clairement, et les mots – la
N’EST PAS UNE PRÉ-ÉTUDE proposition – pour le dire viennent ensuite
Une proposition n’est que la réponse à la question aisément ! »
« Qu’allons-nous faire pour vous ? » et non pas
une pré-étude déjà exhaustive. Il s’agit de la pré- E FIXER UN TEMPS LIMITE
S
sentation d’une démarche, pas d’un exposé des DE RÉDACTION
solutions possibles ! S’il en veut plus, le client Nous conseillons d’adopter le principe suivant :
doit « payer pour voir » (en termes de résultats). ne consacrer à la rédaction de la proposition
Le consultant n’a pas à tout dire pour être qu’au maximum 10 % de la durée prévision-
choisi. Outre les aspects temporels, il prendrait nelle de la mission.
ainsi le risque de trop dire et donc de mal dire
(ou de dire à côté du besoin du client, dont il Durée de rédaction
lui reste certains aspects à découvrir), ou encore
le risque d’être « dévalisé » intellectuellement. Durée prévisionnelle de la mission
Conseil LE TEMPS CONSACRÉ À LA PROPOSITION

Lors de la rédaction de la proposition, n’omet-
tez aucun point mais présentez-les avec conci- Si l’on est présélectionné, la proposition sera
sion ! Vous économiserez du temps et écarterez
présentée oralement, amendée, des recadrages
le risque que la proposition, si elle est trop
longue, ne soit pas lue dans son intégralité. seront nécessairement faits et viendront aug-
menter ce temps alloué de 10 %.
E QUI SE CONÇOIT BIEN
C Au-delà de 10 %, mieux vaut s’arrêter et avertir
S’ÉNONCE CLAIREMENT le demandeur que, après réflexion, on ne se sent
Aux deux points cités ci-dessus, il convient d’en pas capable de remplir correctement et jusqu’au
ajouter un troisième, souvent laissé de côté et bout cette mission, et qu’en conséquence, on
pourtant bien plus important : lorsque l’on passe n’enverra pas de proposition. Mieux vaut consa-
beaucoup de temps à rédiger une proposition, crer son énergie à d’autres travaux davantage
c’est probablement parce que dans la tête du maîtrisés !
rédacteur, le sujet n’est pas aussi clair qu’il Souvent, l’erreur des consultants débutants est
devrait l’être. de faire exactement l’inverse. Ils reçoivent leurs

Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ? FICHE 19
premières demandes de proposition, s’attellent dix jours à rédiger sa première proposition pour
à la rédaction, y passent beaucoup de temps. une mission qu’il estimait à… dix jours.
Certes, leur inexpérience doit être compensée Les premières réponses rarement positives sont
par un travail plus important, mais il est cer- alors de véritables « coups de massue » qui sont
taines limites à ne pas dépasser. Un consultant d’autant plus mal encaissés que l’investissement
débutant nous a ainsi avoué avoir passé plus de aura été conséquent !
POUR RÉSUMER
◗◗Rédiger une proposition prend du temps mais il ne faut pas oublier qu’il ne s’agit que d’une présenta-
tion de la démarche du consultant. Elle doit être complète certes mais aussi concise pour rester lisible.
◗◗Une proposition a pour objectif de faire gagner de l’argent : on évalue à 10 % du temps global de
la mission le temps consacré à la rédaction de la proposition. Au delà de cette durée, la mission n’est
plus rentable !
◗◗Si le consultant y passe trop de temps, c’est probablement qu’il ne maîtrise pas le sujet et qu’il n’est
donc pas fait pour la mission. Quand un consultant est à l’aise avec le contexte d’une mission, il peut
mettre ses idées en mots avec aisance et clairement.
Rédiger une proposition Évaluer la rentabilité d’une mission


20 RÉPONDRE À UN APPEL D’OFFRES
Un consultant qui ne répond jamais à un appel d’offres pour obtenir de nouveaux marchés et
s’en remet uniquement aux demandes directes perd une information précieuse : en effet, se
confronter régulièrement aux autres donne un bon indicateur de sa « valeur » dans le monde
du conseil ! Même si, c’est vrai, le succès commercial est possible sans cette confrontation.
prospect changerait-il pour retrouver une pres-

L’APPEL D’OFFRES :
UN CADRE FORMALISÉ tation identique ? Avec son fournisseur actuel, il
ne prend aucun risque. Avec vous, c’est
La réponse à un appel d’offres doit en premier
l’inconnu.
lieu respecter la forme et le plan demandés par
Il faut lui donner envie de découvrir autre chose,
l’émetteur. Dans certains cas, un premier tri est
de progresser, d’apprendre de votre part quelque
effectué sur la base de critères qui ne sont pas
chose qu’il ne connaît pas, d’évoluer. On ne peut
techniques, mais administratifs. Surtout si le
réussir dans ce difficile métier de consultant
nombre de réponses est important.
sans un minimum de créativité !
Pour ce qui est de la rédaction de la réponse,
La difficulté réside donc dans cette apparente
tous les conseils donnés pour la rédaction des
contradiction de devoir respecter un cadre bien
propositions restent valables ( fiches 17 et 18).
défini, tout en étant différent de tous ceux qui
vont répondre en respectant le même canevas
UNE OCCASION DE SE DÉMARQUER
imposé.
On ne lance pas un appel d’offres pour récupé-
rer x réponses identiques et standardisées.
Il faut oser l’originalité, ou plutôt la différence !
Conseil
Ne pas attendre la limite calendaire fixée par
Si l’on est nouvel entrant sur un marché, si l’on le prospect pour envoyer sa réponse à l’appel
souhaite prendre la place d’un fournisseur déjà d’offres. Souvent, cela laisse le temps au
« installé » chez un prospect, ce n’est pas en prospect et peut-être futur client de deman-
der quelques précisions ou modifications. La
proposant la même chose que l’on y arrivera. Les
nouvelle réponse à l’appel d’offres qui est
critères de choix intègrent très souvent ce para- alors envoyée après avoir été complétée a
mètre, avec un poids important. Pourquoi le plus de chances d’être retenue.
Cas pratique
Voici un exemple d’exigences relevées dans un appel d’offres :
Le prestataire précisera dans sa réponse au présent cahier des charges :
–le descriptif détaillé de l’action ;
–une version préliminaire du plan d’ingénierie de formation en décomposant le programme par séquences
élémentaires ;
–le planning de réalisation dans le calendrier défini ;
–les conditions tarifaires et le budget prévisionnel de l’opération détaillé par postes.
En complément, les éléments suivants sont demandés :
–présentation de l’organisme ;
– dernier bilan ;
–références d’expériences analogues ;
–compétences des consultants proposés.
La réponse (hors annexes) ne devra pas dépasser 5 pages.

RéPondRe À un aPPeL d’offRes FICHE 20
SÉLECTIONNER Exemple 1
LES APPELS D’OFFRES « J’ai bien reçu votre appel d’offres…, et mal-
gré tout l’intérêt qu’il représente, j’ai décidé de
Faut-il répondre à tous les appels d’offres ? Il
ne pas y répondre. En effet, je crois que ma
semble important de ne répondre qu’à ceux
société n’est pas dimensionnée pour un tel
pour lesquels on est réellement dans la course.
projet qui va requérir, lors de certaines phases,
Il ne faut pas oublier qu’être écarté trop souvent
la mobilisation d’une équipe (consultants/for-
finira par nuire fortement à la motivation des
mateurs), ce que je ne suis pas capable d’assu-
consultants. Il y a même un risque non négli-
rer. Je risque donc de ne pas pouvoir vous
geable de se laisser entraîner dans une spirale
apporter les garanties nécessaires en termes de
infernale, chaque échec portant en lui les
réactivité et de respect des délais (…). Je reste
germes de l’échec suivant.
par ailleurs à votre disposition si d’autres
Sans que cela constitue une règle absolue, il est
projets plus adaptés à la taille de ma société
raisonnable de ne répondre à un appel d’offres
voient le jour. »
que si au moins trois des sept conditions ci-
dessous sont remplies :
Oui Non
Le cabinet a moins de trois mois de charge devant.
La proposition qui pourrait être faite permettrait de mettre en avant
un ou plusieurs de nos avantages concurrentiels.
L’appel d’offres émane d’une entreprise à très forte renommée qui
peut se révéler également être un prescripteur.
Le nombre de concurrents sur ce type de mission est faible.
Il sera possible de consacrer suffisamment de temps à l’élaboration
de la proposition (dans le respect des règles proposées fiche 18).
Notre marge sera élevée.
La valeur ajoutée intellectuelle de la mission est importante.
DÉCLINER UN APPEL D’OFFRES Exemple 2

« Je vous remercie pour l’envoi des deux appels
Si l’on reçoit un appel d’offres auquel on ne veut
d’offres (…). J’aurais aimé pouvoir y répondre car
pas répondre, il faut, à la fois par politesse et
ils rentrent totalement dans mes champs de
pour ne pas hypothéquer l’avenir, envoyer un
compétences et d’intervention. Malheureuse-
courrier en expliquant les raisons de cette non-
ment, ma charge de travail actuelle est beaucoup
réponse. C’est bien sûr une condition indispen-
trop élevée et ne me permet pas d’envisager de
sable pour rester dans la base de données four-
tels travaux qui requièrent un très fort investisse-
nisseurs de l’entreprise et être à nouveau
ment personnel. Je mène actuellement en paral-
contacté lorsqu’un nouveau besoin se fera jour.
lèle plusieurs contrats du même type, finalise la
Voici deux exemples de réponses qui seront
rédaction d’un ouvrage professionnel et n’ai donc
comprises et acceptées.
plus aucun créneau disponible avant sep-
tembre 2018. Je vous prie d’agréer (…). »

FICHE 20 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ?
POUR RÉSUMER
◗◗Un appel d’offres exige un cadre de réponse très formalisé, dans lequel le consultant devra faire
preuve d’audace pour se démarquer de la concurrence. En conséquence, la proposition d’intervention
envoyée doit non seulement contenir tout ce que le client demande, mais aussi retenir son attention
car on répond en espérant être choisi !
◗◗Le consultant a tout intérêt à bien sélectionner les appels d’offres auxquels il veut donner suite. Si
les conditions ne sont pas réunies, il vaut mieux le décliner et se concentrer sur des missions où le
consultant a davantage de chances d’obtenir le contrat.
Recevoir un appel d’offres Rédiger une proposition
ff fiche 17
La structure générale de la proposition

LA LETTRE D’ACCOMPAGNEMENT DE LA PROPOSITION 21
Une bonne lettre d’accompagnement est à une proposition ce que la présentation est à un
plat ! Aussi bon et raffiné soit-il, si ce dernier est mal présenté, on ne lui trouvera pas toutes
les qualités qu’il possède pourtant ! Nous ne présenterons pas ici un énième modèle de lettres
mais rappellerons les principes généraux qui font une bonne lettre d’accompagnement.
UNE LETTRE Une langue impeccable

« HAUT DE GAMME » Bien sûr, aucune erreur ne sera admise dans
l’orthographe des noms propres. Ainsi que, cela
Une présentation soignée va sans dire, mais nous ne résistons pas à l’envie
La présentation de la lettre d’accompagnement de l’écrire, aucune faute d’orthographe ou de
doit être conforme à l’idée que se font nombre syntaxe.
de clients potentiels du métier de consultant.
Et si d’aventure la proposition est destinée à une
Papier de qualité, à fort grammage, police sobre,
société multinationale qui travaille aussi bien en
en-tête du cabinet… sont des impératifs. Aucune
français qu’en anglais, il conviendra de faire
photocopie n’est tolérée !
traduire la lettre plutôt que de laisser ce soin au
Si le client demande plusieurs exemplaires, la destinataire. Ce sera une façon de s’assurer que
lettre sera imprimée plusieurs fois. Chaque toutes les nuances ont été bien prises en compte
destinataire recevra son propre exemplaire. dans la traduction.
Chacun des exemplaires sera signé (et pas avec
un simple stylo-bille). Cette lettre sera lue en PEU DE MOTS,
premier, dans son intégralité, avant même la MAIS DES MESSAGES FORTS !
proposition, qui d’ailleurs ne sera peut-être que La structure en sept points proposée ci-dessous
parcourue. peut servir de base à la rédaction de la lettre
d’accompagnement.
1. Reformulation du contexte Résumer les besoins et les idées fortes. Il ne faut pas recopier les premiers
de la demande, des besoins exprimés paragraphes de la proposition.
Il est important d’afficher son envie, son enthousiasme. Oser dire que
2. Intention de répondre la préoccupation du prospect se situe au cœur de son expertise et que
l’on possède tous les atouts pour réussir.
3. Schéma directeur de notre Mettre le lecteur en appétit et valoriser la logique et la cohérence

proposition de la proposition.
Faire comprendre que cette logique ne constitue en rien un carcan,

4. Faculté d’adaptation du consultant qu’elle pourra évoluer et que l’on sera capable de s’adapter pour faire
face à la moindre des spécificités du client.
Le prospect peut avoir confiance, il ne prend pas de risque car la

5. Quelques mots sur l’expérience
proposition repose sur une expérience importante. Il faut ici montrer le
pour rassurer bénéfice que lui et son entreprise pourront en retirer.
Inciter avec force à aller plus loin et à accepter un rendez-vous sans aucun
6. Demande de rendez-vous autre engagement de sa part.
7. Formule de politesse Classique.

FICHE 21 La lettre d’accompagnement de la proposition
POUR RÉSUMER
◗◗Lalettre d’accompagnement est une invitation à la lecture comme peut l’être une lettre de motivation
au CV. Elle met la proposition en valeur et donne envie au futur client de la lire. Sa présentation doit
donc être soignée et individualisée.
◗◗Elle doit contenir un certain nombre d’éléments et participe à l’instauration de la confiance entre le
demandeur et le consultant.
ff fiche 18

DÉCRIRE LA MISSION ET ÉVALUER LA CHARGE
DE TRAVAIL AU MOYEN D’UN ORGANIGRAMME TECHNIQUE 22
Très utilisé par les chefs de projet, l’organigramme technique (OT) est tout à fait adapté pour
décrire avec précision l’ensemble des tâches à réaliser dans le cadre d’une mission de conseil
et évaluer la charge de travail. Il constitue un excellent outil de communication visuelle car il
facilite la prise de conscience de l’étendue des tâches et peut ainsi convaincre un futur client.
ONSTRUIRE UN ORGANIGRAMME
C On notera qu’il s’agit d’une liste organisée sous
TECHNIQUE la forme d’une arborescence et non pas d’un
logigramme (dans lequel le chemin à parcourir
Les étapes peut être variable) ou d’un planning (dans lequel
Le consultant suivra la démarche ci-dessous les tâches sont organisées en suivant une chro-
pour élaborer l’organigramme : nologie). La seule ligne directrice à suivre est
◗◗ définir et écrire de façon claire et en quelques qu’une case de niveau η ne pourra être réalisée
mots le contenu de la mission ; que si les cases de niveau η – 1 l’ont été
auparavant.
◗◗ se poser la question suivante : « Que faut-il
faire pour réaliser cette mission ? » ; Un exemple :
diagnostic de la fonction formation
◗◗ reprendre chacune des tâches ainsi identi-
fiées et se reposer la même question de façon  Schéma ci-dessous.
à identifier les sous-tâches ; ◗◗ Sur le premier niveau de l’organigramme sont
◗◗ ainsi de suite jusqu’à ce qu’il ne soit plus notées quatre tâches à réaliser pour faire un
possible de répondre… diagnostic de la fonction formation d’une
entreprise.
Réaliser un diagnostic de la fonction formation
1. Interroger les responsables 2. Consulter les procédures 3. Interroger le logiciel 4. Rencontrer plusieurs
hiérarchiques et leurs existantes et les confronter de gestion de la formation fournisseurs (organismes
subordonnés, « clients » aux pratiques réelles. et en tirer des données de formation) et recueillir
du service formation chiffrées. leur avis.
(demandeurs ou ex-stagiaires).
1.1 Choisir un échantillon représentatif des personnes concernées
1.2 Informer les personnes retenues
1.3 Préparer un questionnaire pour l’interview
1.4 Planifier les rendez-vous
ORGANIGRAMME TECHNIQUE


FICHE 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen d’un organigramme technique
◗◗ Sur le second niveau, le consultant a détaillé Unité d’action

les étapes à suivre pour interroger les respon- Chaque lot ne concernera qu’un seul et même
sables hiérarchiques et leurs subordonnés, type de tâche.
« clients » du service formation (demandeurs Cette règle simple améliore la gestion et la pla-
ou ex-stagiaires). nification de chacun des lots de travail.
USQU’À QUEL NIVEAU DE DÉTAIL

J Conseil
DESCENDRE ? Un découpage trop fin risque de nuire à la
Osons une analogie avec la tragédie classique compréhension globale, aussi limitez-vous à
et appliquons à chaque case de l’organigramme trois niveaux (non compris celui de départ).
technique, c’est-à-dire à chaque tâche élémen-

taire (on parle en gestion de projets de « lot de LA PRÉSENTATION
travail »), une règle proche de celle des « trois Chaque case de l’organigramme sera numérotée
unités » dont on rappelle que Boileau disait : (voir schéma précédent). La description des
« Qu’en un seul jour, qu’en un seul lieu, un tâches à réaliser pourra également être
seul fait accompli, tienne jusqu’à la fin le complétée :
théâtre rempli. » ◗◗ en attribuant une couleur de case à chaque
Unité de lieu entité intervenante. Par exemple, les travaux
Chaque lot de travail, c’est-à-dire chaque case, de la responsabilité du consultant en gris,
ne doit concerner qu’un seul lieu. À une ceux de la responsabilité de l’entreprise client
enquête réalisée dans trois sites différents en jaune, ceux d’un sous-traitant en vert… ;
d’une même entreprise, devront donc corres-
◗◗ en indiquant dans chaque case, non seule-
pondre trois cases distinctes. Ce qui semble
ment l’intitulé exact de la tâche, mais aussi
effectivement très logique, car au-delà de
l’enquête qui sera la même, les conditions de (liste non exhaustive) :
celle-ci, les personnes rencontrées… pourront –– le numéro de la tâche,
être différentes. –– la durée estimée,
Unité d’acteur –– le nom de la personne responsable,
Chaque lot de travail doit être sous la responsa- –– le lieu,
bilité d’une seule personne. Mettre chaque lot –– les moyens alloués ou nécessaires.
de travail sous la responsabilité commune de
plusieurs personnes, par exemple le consultant
et un de ses correspondants internes, est sédui-
Conseil
Pensez aussi à utiliser l’organigramme pendant
sant si les travaux se déroulent correctement. Il la mission pour organiser et classer toute la
y a là une valorisation du travail en équipe et documentation inhérente au projet et numéro-
la confirmation de la synergie entre les diffé- ter les documents émis ( fiche 46).
rents acteurs. Mais lorsque les difficultés
apparaissent, le risque est de voir chacun tirer CALCULER LA CHARGE DE TRAVAIL
la couverture à lui et attribuer les dysfonction-
À partir d’un organigramme technique
nements à l’autre !
La charge de travail que représente une mission,
calculée en nombre de journées de travail, est

Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen d’un organigramme technique FICHE 22
Pour une même mission,

les chances d’être choisi
Pour une même mission,
diminuent lorsque
le confort de travail
la charge prévisionnelle
du consultant, la tolérance
annoncée s’accroît
aux risques (pour faire face
(car le coût augmente) La détermination aux aléas) et la marge
de l’optimum diminuent lorsque la charge
est délicate annoncée est réduite
Durée annoncée de la mission
ÉVALUER LA CHARGE DE TRAVAIL OPTIMALE
bien sûr annoncée au client avant que ne consultant et en tirera des conclusions souvent
démarre la mission et sert à la détermination des hâtives quant à l’honnêteté de celui-ci (si le
coûts. Son unité de calcul est la journée, ou la chiffre annoncé par le consultant est très supé-
demi-journée. rieur à sa prévision) ou bien quant à son sérieux
Il convient de ne pas se tromper dans son esti- et son professionnalisme (si le chiffre annoncé
mation. D’où l’importance d’une bonne prépa- par le consultant est très inférieur). Toute erreur
ration, et en particulier la nécessité d’une stricte dans l’estimation de la charge risque de faire
démarche pour lister les étapes et les tâches perdre un marché.
constitutives de la future mission. L’idéal est de La deuxième raison est également très impor-
pouvoir démontrer au demandeur que la durée tante : si le consultant sous-estime la quantité de
qui est annoncée correspond à un contenu bien travail nécessaire, il risque de se retrouver dans
précis. Le recours à l’organigramme technique une situation difficilement tenable en fin de
est alors indispensable. mission. Devoir achever son travail en ayant
Une précision cruciale consommé tout son budget et en ayant la très
Cette évaluation de la charge de travail est pri- désagréable impression (et ce n’est d’ailleurs pas
mordiale pour plusieurs raisons. une impression !) de travailler pour rien. Ou
encore, s’il est à la tête d’une équipe de consul-
Tout d’abord parce qu’un chef d’entreprise fera
tants, il s’apercevra que les trois consultants
lui-même une estimation de cette charge. Il
juniors qui l’assistent devront faire le travail de
comparera son résultat à celui annoncé par le


FICHE 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen d’un organigramme technique
Mission globale
Charge t
Partie 1 Partie 2 Partie 3

Charge t1 Charge t2 Charge t3
Sous-partie Sous-partie Sous-partie Sous-partie Sous-partie

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
Charge t1.1 Charge t1.2 Charge t2.1 Charge t2.2 Charge t2.3
Charge totale = somme des charges élémentaires + temps de coordination/synthèse
LE CALCUL DE LA CHARGE PRÉVISIONNELLE
cinq personnes pour que soient tenus les délais fois plus d’interactions que deux, cinq per-
( schéma page suivante). sonnes en relation exigent dix fois plus d’inte-
ractions que deux. Il en résulte qu’une tâche
LA RELATION CHARGE/DURÉE réalisée en dix jours par un consultant ne sera
Charge ne signifie pas durée. Cette dernière sera pas forcément achevée au bout de cinq jours par
fonction, pour une charge donnée, des moyens deux consultants !
que l’on mettra en face pour réaliser le travail.
Si les hommes étaient interchangeables et les POUR RÉSUMER
tâches subdivisibles en autant de sous-tâches ◗◗La méthode de l’organigramme technique
qu’il y a de personnes pour les accomplir, doit être connue du consultant.
alors η mois x 1 homme = 1 mois x η hommes. ◗◗C’est un moyen simple et très efficace de
La relation charge/durée serait linéaire. présenter le contenu d’une mission. Sou-
Dans la réalité, les tâches ne sont pas divisibles vent, elle permet au client d’y voir lui-même
à l’infini, les hommes sont spécialisés et le bon plus clair et, en ce sens, accroît les chances
fonctionnement de l’ensemble des équipes que l’on a de se voir confier la mission.
mobilisées sur le projet implique une bonne ◗◗On l’utilise avant la mission pour estimer
communication, elle-même consommatrice de la charge prévisionnelle de travail et donc
temps : trois personnes en relation exigent trois aider à la fixation du prix.
ff fiche 46
La documentation nécessaire à la mission

LE LOGIGRAMME, UN OUTIL INDISPENSABLE 23
Le logigramme est un outil très utilisé par les informaticiens. Il présente pour le consultant un
double intérêt : il valide la cohérence des travaux proposés et constitue un moyen de commu-
nication simple et efficace.
CONSTRUIRE UN LOGIGRAMME des personnes de formation technique habituées

Le logigramme permet donc de valider la à cette rigueur dans le raisonnement.
logique et la cohérence des travaux que l’on La construction d’un logigramme repose sur des
propose. C’est un excellent outil pour analyser principes simples et sur l’utilisation de sym-
un plan d’action et proposer des modifications. boles présentés dans le tableau page suivante.
Il ne tolère aucune approximation. On utilise des opérateurs « et/ou/puis/donc… »
Il s’agit d’un très bon moyen de communication, pour relier entre elles différentes tâches à effec-
facilement compréhensible et d’excellente pré- tuer dans un enchaînement logique.
sentation visuelle. Il fait appel à un langage uni- Voici un logigramme tiré d’une vraie proposition
versel. Il retient tout particulièrement l’attention faite à un industriel du secteur agroalimentaire.
1
Visite complète des installations Proposition
de production par notre consultant de charte graphique
4
Analyse de la documentation Analyse des fiches récapitulatives Validation 5

de formation existante d’objectifs de formation
2 3
Structuration des 32 modules

de formation
6
7 Validation
Élaboration des 32 modules

de formation
8
Validation 9
Logique globale
10
Mise au point des outils
d’évaluation des stagiaires
12
Fourniture des modules et des outils
d’évaluation associés et formation Validation 11
du (des) formateur(s)
UN LOGIGRAMME DE PLANIFICATION DES TÂCHES


FICHE 23 Le logigramme, un outil indispensable
Conseil ENDRE UN LOGIGRAMME PLUS

R
Attention ! Si vous ne parvenez pas à repré- EXPLICITE
senter sous la forme d’un logigramme un
Il est possible de renforcer la clarté du
programme de travail, c’est que ce dernier
n’est pas au point et contient des contradic- logigramme :
tions qui ne manqueront pas d’apparaître lors ◗◗ en utilisant des couleurs différentes suivant
de sa mise en œuvre !
l’entité (par exemple le consultant ou l’entre-
prise) responsable de la réalisation des travaux ;
Tâches effectuées Tâches effectuées

par l’entreprise cliente par l’entreprise cliente
Tâches effectuées directement par le consultant
Lancement
en commun
Tâche
consultant
Tâche Tâche Tâche Tâche

entreprise consultant consultant entreprise
Tâche
KP* consultant
Tâche
consultant KP*
Tâche Tâche
consultant consultant
Synthèse
en commun
* Key point (point clé).
UN LOGIGRAMME DE PLANIFICATION ET DE RÉPARTITION DES TÂCHES

Le logigramme, un outil indispensable FICHE 23
◗◗ en le fusionnant avec un tableau de réparti-

tion des tâches. POUR RÉSUMER
◗◗Le logigramme est un schéma qui relie avec
On obtient alors une représentation très com-
logique différentes tâches d’une mission.
plète de l’ensemble de la mission avec une très
bonne délimitation des rôles et des tâches ◗◗Il permet de vérifier la cohérence de ce
dévolues à chacun. que l’on propose : si la proposition est

bien pensée, la conception du logigramme
coulera de source.
◗◗C’est un excellent outil de communication
pour visualiser le déroulement d’une mission à
condition de ne pas trop affiner le découpage
des tâches (s’en tenir à trois niveaux) et de res-
pecter la règle des trois unités (dans chaque
case : unité de lieu, de temps et d’acteur).
ff fiche 18


24 LES DIAGRAMMES PERT ET LA PLANIFICATION DE LA MISSION
Il s’agit probablement de l’outil le plus connu, et parfois le moins bien employé, des chefs de
projet pour planifier les durées des étapes d’une mission.
UN OUTIL COMPLET représenter leur mission au moyen d’un

diagramme PERT, on ne peut que répondre
Cet outil peut être très utile aux consultants car
que s’ils ont encore des difficultés à établir un
il permet :
tel diagramme, c’est probablement qu’il reste
◗◗ de visualiser l’enchaînement chronologique encore des zones d’ombre dans la définition
des tâches qui composent un projet ou une de la mission.
mission ;
◗◗ de calculer quand au plus tôt une mission (ou CONSTRUIRE UN DIAGRAMME PERT
l’une de ses composantes) sera achevée Dans un réseau PERT, chaque tâche constitutive
( fiche 25) ; de la mission peut être représentée par une barre
dont l’extrémité gauche représente le début et
◗◗ de calculer le délai maximum de réalisation
l’extrémité droite la fin. La longueur de la barre
d’une tâche donnée pour ne pas remettre en
est indépendante de la durée de la tâche. Les
cause l’objectif final ( fiche 25) ; tâches vont se succéder les unes aux autres en
◗◗ d’identifier le chemin critique, c’est-à-dire la respectant une logique bien définie. Les liens
succession des tâches pour laquelle la marge entre les tâches sont appelés « étapes ».
est la plus faible ( fiche 25). Le réseau PERT va se construire en assemblant
Mais également, tout comme le logigramme, toutes les tâches (voir schéma page suivante).
il permet de contrôler la pertinence et la Avec l’habitude, le diagramme PERT devient un
cohérence de l’ensemble du projet. Et c’est excellent outil d’optimisation d’une mission.
probablement là son premier intérêt. Aux Pour être certain de respecter les délais qu’il a
consultants qui déclarent ne pas pouvoir annoncés, le consultant aura intérêt, dans la
Tâche de durée non nulle
Tâche antécédente
Début Fin
Tâche subséquente
de la tâche de la tâche
Étapes de durée nulle
L’ÉLABORATION D’UN DIAGRAMME PERT

Représentation type PERT d’une mission de conseil comportant 14 tâches
(réalisation d’un système modulaire de formation aux postes de travail)

1
On liste les différentes tâches,
puis on construit le réseau permettant
318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 99
de bien mettre en évidence leur 1. Visite complète des installations de production par notre consultant
enchaînement logique et chronologique. 2. Analyse des documents de formation existants
3. Élaboration de la liste des modules de formation à créer
4. Proposition de charte graphique
5. Structuration des modules de formation
6. Entretiens avec les titulaires de chacun des postes
7. Entretien avec le responsable sécurité
8. Entretien avec le responsable qualité
9. Choix d’un module de formation test
10. Réalisation d’un module de formation test
11. Validation du module test et corrections éventuelles
12. Conception des autres modules
13. Validation des autres modules
14. Formation des utilisateurs (formateurs) de modules
Tâche n° 6
Tâche Tâche Tâche n° 9

n° 5 n° 7
Tâche n° 1
Tâche Tâche n° 8 Tâche Tâche Tâche Tâche

n° 3 n° 10 n° 11 n° 12 n° 13
Les diagrammes PERT et la planification de la mission
Tâche n° 2 Tâche n° 4 Tâche n° 14
Proposer un contenu de mission répondant parfaitement aux besoins

99
FICHE 24
UN DIAGRAMME PERT DE PLANIFICATION DES TÂCHES
28/03/2019 16:21
FICHE 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission
limite de la cohérence et de la logique de leur

enchaînement, à commencer : POUR RÉSUMER
◗◗ par les tâches de durée maximale ; La planification de la mission, en particulier
si elle est complexe, passe souvent par
◗◗ par les tâches qui lui demandent un fort in- l’élaboration d’un diagramme PERT. Celui-ci
vestissement ; permet de :
◗◗ par les tâches les plus difficiles. – présenter la chronologie des tâches de la
mission ;
– calculer la durée de la mission ;
– calculer la durée des étapes en intégrant une
marge de manœuvre et identifier ce qu’on
appelle le chemin critique ;
– et comme tout logigramme valider la cohé-
rence des travaux qu’on propose.
ff fiche 25

CALCULER ET RESPECTER LA DATE DE FIN D’UNE MISSION 25
Un diagramme PERT n’est pas qu’un schéma, loin s’en faut. Outre sa fonction importante de
visualisation, il permet de calculer la date au plus tôt, la date au plus tard, et la marge. Le
consultant peut alors rassurer son client, mieux répartir ses efforts et porter une attention
particulière aux tâches qui risquent de retarder la mission.
EXEMPLE nécessaire pour atteindre une étape donnée.

Pour une étape donnée (début ou fin d’une
Sur le diagramme (voir à la fin de la fiche), on
tâche), on calcule la date au plus tôt en addition-
porte à côté de chaque tâche la durée de celle-ci.
nant les durées de toutes les opérations condui-
Dans l’exemple de la fiche 24, les durées sont
sant à cette étape. Par exemple :
les suivantes :
Durée
Intitulé de la tâche
(en jours) Le rendez-vous avec
Quand pourra-t-on au plus
le responsable qualité
1. Visite complète des installations tôt fixer le rendez-vous
2 pourra être fixé au plus
de production par notre consultant avec le responsable qualité
tôt à partir du septième
(tâche n˚ 8) ?
jour de la mission.
2. Analyse des documents de formation
5
existants Quand au plus tôt
Il sera validé au plus tôt
le module test sera-t-il
3. Élaboration de la liste des modules au bout de 31 jours.
1 validé ?
de formation à créer
4. Proposition de charte graphique 3
5. Structuration des modules de formation 1

Conseil
6. Entretiens avec les titulaires de chacun
20 Lorsque plusieurs chemins sont possibles,
des postes
choisissez toujours celui qui prendra le plus de
7. Entretien avec le responsable sécurité 0,5 temps (date au plus tôt) !
8. Entretien avec le responsable qualité 0,5

De même, après avoir terminé la tâche n˚ 5 au
9. Choix d’un module de formation test 1
bout de sept jours, on ne peut commencer la
10. Réalisation d’un module de formation tâche n˚ 9 qu’après 27 jours car la tâche n˚ 6
2
test
prend du temps. On dispose alors d’une ving-
11. Validation du module test taine de jours pour effectuer les tâches n˚ 7 et
1
et corrections éventuelles
n˚ 8 (dont la durée unitaire est faible : 0,5 jour),
12. Conception des autres modules 30 etc.
13. Validation des autres modules 5 Les enseignements issus des calculs sont nom-
14. Formation des utilisateurs (formateurs) breux. La notion de date au plus tôt est une
2
de modules donnée fondamentale pour le consultant, qui
peut annoncer à son client avec une probabilité
LE CALCUL DE LA DATE raisonnable la date à laquelle au plus tôt se
AU PLUS TÔT terminera la mission (66 jours de travail dans
L’étape suivante consiste à déterminer les « dates notre exemple) ou certaines de ses étapes
au plus tôt », c’est-à-dire le temps le plus proche ( schéma page suivante).

102
FICHE 25
2 3
On indique pour chaque tâche … on calcule la date au plus tôt à laquelle chacune des étapes
la durée (calendaire) nécessaire puis… (nœuds du réseau) sera atteinte
Tâche n° 6
20 jours
Tâche 1 jour Tâche Tâche n° 9

n° 5 7 27
n° 7 1 jour
Tâche n° 1 0,5 jour
2 jours
n° 3 0,5 jour n° 10 n° 11 n° 12 n° 13
0 5 6 28 30 31 61 66
1 jour 2 jours 1 jour 30 jours 5 jours

5 jours 3 jours 2 jours

Il faudra donc au minimum
66 jours calendaires
pour achever la mission
UN DIAGRAMME PERT DES TÂCHES AVEC LE CALCUL AU PLUS TÔT
28/03/2019 16:21
Calculer et respecter la date de fin d’une mission FICHE 25
C’est donc un outil indispensable pour répondre ou bien la date sur laquelle il s’est engagé auprès
à un client qui, par exemple, fixe au consultant de son client.
un délai de trois mois (soit 60 jours ouvrés) pour Le calcul est le calcul inverse de celui fait pour
aboutir ! les dates au plus tôt.
LE CALCUL DE LA DATE Conseil

AU PLUS TARD
Lorsque plusieurs chemins sont possibles,
Pour respecter le délai total choisissez celui qui conduira au chiffre le plus
Quand pourra-t-on au plus de 80 jours, le rendez-vous faible (date au plus tard) !
tard fixer le rendez-vous avec le responsable qualité
avec le responsable qualité devra avoir été tenu
(tâche n˚ 8) ? au plus tard le 41e jour LE CHEMIN CRITIQUE
de la mission.
Les notions de date au plus tôt et de date au plus
Quand au plus tard
Il faudra qu’il soit validé
tard conduisent immanquablement à la notion
le module test sera-t-il
au plus tard le 45e jour. de marge, qui peut se définir pour chaque étape,
validé ?
comme le temps que l’on peut « perdre » avant
Le calcul des « dates au plus tard » est le temps de commencer la tâche suivante, sans pour
le plus éloigné au bout duquel il faut atteindre autant devoir remettre en cause l’objectif final
une étape si l’on veut que le temps alloué pour ( schéma ci-dessous).
l’ensemble de la mission soit respecté. La don- En reliant ensuite tous les points de plus faible
née d’entrée est cette fois la durée maximale marge, on visualise ce que l’on appelle le che-
allouée au consultant pour remplir sa mission, min critique ( schéma page suivante).
Tâche
Date Date
au plus tôt au plus tard
6 9 Tâche subséquente
3
Marge = date au plus tard – date au plus tôt
LE CALCUL DU CHEMIN CRITIQUE


104
FICHE 25
4
On calcule ensuite la date au plus tard
à laquelle il faut atteindre chaque nœud du réseau
pour respecter le besoin final du client
Tâche n° 6
20 jours
Tâche 1 jour Tâche Tâche n° 9
n° 5 7 21 27 41
14 n° 7 14 1 jour
Tâche n° 1 0,5 jour
2 jours
n° 3 0,5 jour n° 10 n° 11 n° 12 n° 13
0 14 5 19 6 20 28 42 30 44 31 45 61 75 66 80
14 14 1 jour 14 14 2 jours 14 1 jour 14 30 jours 14 5 jours 14

5 jours 3 jours 2 jours
5 On suppose que l’objectif du client

Il reste à calculer la marge, est de 80 jours

différence entre les dates au plus tôt
et les dates au plus tard…
6
… ainsi qu’à faire figurer en gras le chemin critique,
c’est-à-dire le chemin qui relie les plus faibles marges
et qui correspond aux dates au plus tôt les plus élevées
et aux dates au plus tard les plus faibles
UN DIAGRAMME PERT DES TÂCHES AVEC LE CHEMIN CRITIQUE
28/03/2019 16:21
Calculer et respecter la date de fin d’une mission FICHE 25
POUR RÉSUMER
◗◗Ladate de fin de mission est importante pour le client, qui veut bien évidemment savoir quand il
pourra disposer de résultats concrets.
◗◗Le diagramme PERT est un outil qui permet de calculer précisément combien de temps va durer
chaque tâche au minimum et au maximum pour permettre de fixer une date de fin de mission fiable.
◗◗Une fois le diagramme complété, le consultant pourra tracer le chemin critique : c’est le scénario le
plus pessimiste et lui laissant le moins de marge de manœuvre.
◗◗Le consultant doit surveiller en permanence le chemin critique afin de réagir à la moindre dérive.
ff fiche 24


26 LE PLANNING À BARRES OU PLANNING DE GANTT
Complément aux réseaux PERT, un planning de Gantt ou planning à barres est une autre façon
de représenter le déroulement dans le temps d’un ensemble d’opérations à réaliser en les
rattachant à un calendrier.
N OUTIL DE PLANIFICATION
U Comme dans un réseau PERT, on peut représen-
TRÈS SIMPLE ter les enchaînements entre les opérations
(à condition que cela ne soit pas trop complexe),
Il se présente sous la forme d’un tableau
les points clés et les marges.
à double entrée :
◗◗ en ordonnée, on reporte l’ensemble des L’HISTOGRAMME DES CHARGES
tâches qui composent la mission ; Le diagramme de Gantt simple est un outil
◗◗ en abscisse, on place les unités de temps. commun sur lequel on ne s’attardera pas.
Dans le tableau ainsi tracé, chaque opération est L’histogramme des charges est plus complexe et
alors représentée par une « barre » (de la date beaucoup moins bien connu, en dépit de sa
de début à la date de fin). Plusieurs types de grande utilité. Le consultant pourra y faire appel
symboles peuvent être employés afin de distin- lorsqu’il devra justifier ses coûts, ou bien
guer les opérations de différentes natures. lorsqu’il lui faudra démontrer que les exigences
L M M J V L M M J V L M M …
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E Point clé
Tâche F
Tâche G
LE PLANNING DE GANTT

Le planning à barres ou planning de Gantt FICHE 26
en termes de délais qui lui sont imposées ne sont Il est donc nécessaire de modifier le planning,
pas réalistes. en repoussant certaines tâches jusqu’à ce que le
Supposons qu’une mission soit réalisée par un nombre de personnes nécessaires soit identique
consultant senior et deux consultants juniors. Le au nombre de personnes disponibles.
planning de Gantt qui suit, parfaitement calé sur Cet exemple illustre parfaitement la complexité
le calendrier, ne pourra pas être tenu car si l’on réelle des plannings apparemment très simples
prend en compte le nombre de personnes néces- et démontre l’intérêt de représenter non pas
saires pour le réaliser, le nombre de consultants seulement les durées, mais aussi les charges sur
de l’équipe ne sera pas suffisant ( schéma un diagramme de type Gantt. Cette représenta-
ci-dessous). tion prend le nom d’histogramme des charges
( schéma page suivante).
L M Une des deux tâches durera J V L M M …

obligatoirement plus longtemps car
l’équipe compte deux consultants
juniors et non pas quatre !
Tâche A
Tâche B Tâche effectuée par le consultant senior

Tâche effectuée par deux consultants juniors
Tâche effectuée par le consultant senior
et deux consultants juniors
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
Le consultant senior ne peut se dédoubler, et ne peut donc travailler

Tâche G
à la fois sur les tâches D et F ou B et C
1 1 2 2 1 1 2 2 0 0 0 0 1 1
0 0 4 4 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2
Nombre nécessaire de consultants seniors rs
Nombre nécessaire de consultants juniors
L’HISTOGRAMME DES CHARGES DU PLANNING


FICHE 26 Le planning à barres ou planning de Gantt
L M M J V L M M J V L M M …
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
Tâche G
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
L’HISTOGRAMME DES CHARGES MODIFIÉ DU PLANNING
POUR RÉSUMER
◗◗Très visuel et connu du client, le diagramme de Gantt permet de planifier très simplement une mission
et de s’assurer de la faisabilité des travaux en termes de charges.
◗◗L’histogramme des charges est plus complexe car il permet de superposer plusieurs plannings de
consultants.
ff fiche 24

Module 3
CONVAINCRE
LE DEMANDEUR
Ê
tre fournisseur depuis de longues années ne constitue plus une garantie pour
obtenir un marché. La remise en cause des fournisseurs à l’occasion d’un
nouveau marché est devenue une pratique courante chez les acheteurs, qui
cherchent bien sûr à obtenir les meilleures conditions d’achat, mais qui veulent
également que les fournisseurs habituels se renouvellent dans ce qu’ils proposent,
plutôt que de s’endormir dans le confort et la sécurité de la routine.
Quelle que soit la situation, la qualité de la proposition écrite, puis de sa présentation
orale, seront déterminantes pour emporter le marché et signer le contrat. Il faut finir
de convaincre et, surtout, être le meilleur. Il n’y a qu’une place intéressante sur un
podium, la première ! S’entendre dire par un client qu’il a beaucoup hésité, et que le
choix final entre nous et un concurrent s’est finalement porté sur celui-ci est ce qu’il
y a de plus démoralisant. Sans compter que le temps passé à faire la proposition et
à venir la présenter a été, non pas perdu totalement, mais faiblement rentabilisé (la
réflexion servira peut-être une autre fois).
109

Fiche 27 1 Comment le prospect sélectionne-t‑il les propositions ? 111
Fiche 28 1 Lorsque le consultant n’est pas retenu 114
Fiche 29 1 Présenter oralement une proposition 117
Fiche 30 1 Rassurer le demandeur, argumenter
et répondre à ses interrogations 120
Fiche 31 1 Les situations difficiles lors de la présentation orale 122
Fiche 32 1 Présenter à plusieurs 124
Fiche 33 1 Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus 126
Fiche 34 1 Rendre plus visible sa mission 128

COMMENT LE PROSPECT
SÉLECTIONNE-T‑IL LES PROPOSITIONS ? 27
Il est utile, avant d’aller défendre une proposition chez un prospect, de savoir comment l’ache-
teur procèdera à la sélection des consultants. Quels critères prendra-t‑il en compte ? Quels
acteurs participent à la prise de décision ?
ROCESSUS PRÉDÉFINI
P UELS SONT LES CRITÈRES
Q
DE SÉLECTION DE SÉLECTION ?
Ce classement se fait souvent en utilisant, en ◗◗ Certaines entreprises retiennent des critères
groupe, des techniques de prise de décision d’ordre technique qui se rapportent au
comme celles décrites  fiche 94 (ce sont des contenu de la proposition : la pertinence de
techniques que le consultant utilise lui-même
la réponse, la prise en compte de tous les
par ailleurs). Mais parfois, le choix est moins
besoins, les délais de réalisation…
rationnel, ou ne dépend que d’une seule
personne. ◗◗ D’autres s’attacheront à des éléments plus
généraux et non techniques, comme la taille
Je sélectionne cinq ou six cabinets

dans ma base de données
Une réponse bâclée,
non seulement et évidemment J’envoie un premier appel d’offres
ne sera pas retenue, mais peut
conduire à un déréférencement Je reçois plusieurs réponses
et les compare aux critères de choix
Je fais évoluer ma base La qualité

de données en y enlevant J’élimine 50 % de la présentation orale
les cabinets non retenus des réponses de la proposition
lors du premier tri est ici déterminante
Seuls les deux ou trois meilleurs Je reçois les cabinets présélectionnés,

sont invités à venir présenter je les classe de 1 à 3 en fonction du contenu technique
de vive voix leur projet et leur demande d’affiner leur proposition
et de diminuer leurs coûts
Je retiens le cabinet n° 1
Si la négociation se passe mal,

j’élimine le cabinet retenu Je reçois le cabinet
et convoque le suivant et négocie une dernière fois
(2 ou 3)… avec lui
Le coût n’intervient
Je demande au cabinet sélectionné
que dans la phase ultime
de rédiger sa proposition définitive
de la négociation
EXEMPLE D’UN PROCESSUS DE SÉLECTION
Convaincre le demandeur 111


FICHE 27 Comment le prospect sélectionne-t‑il les propositions ?
Cas pratique
Un consultant est contacté par un cadre d’une entreprise. Ce dernier a un projet dont il aimerait l’entretenir,
car il a entendu parler de la bonne réputation de son cabinet. Jusqu’ici, tout va bien !
Le rendez-vous a lieu, cela se passe très bien et la personne demande au consultant de lui envoyer un projet
qu’elle soumettra à sa hiérarchie. À partir de ce moment, le consultant « perd la main ».
Après plusieurs relances du consultant, la personne annonce finalement que le projet n’a pas été retenu ou
bien qu’un autre cabinet a été choisi.
Dans le cas présenté, ce qui s’est passé est simple : la proposition a été défendue en interne de l’entreprise
par la personne qui l’avait reçue. Elle s’y est peut-être mal prise, n’a pas su la vendre à sa hiérarchie. D’autres
propositions amenées par des salariés plus convaincants, meilleurs à l’oral, mieux placés hiérarchiquement
se sont retrouvées devant celle de notre consultant.
du cabinet, son chiffre d’affaires ou sa locali- LE STATUT DE L’INTERLOCUTEUR

sation géographique.
Le mauvais interlocuteur
Citons ici deux critères dernièrement utilisés
Il est un piège assez fréquent et toujours
par un très grand groupe industriel et que l’on
redoutable, auquel il est assez difficile de se
retrouve de plus en plus souvent clairement
dérober, celui de tomber sur le mauvais inter-
indiqués dans les appels d’offres : la créativité
locuteur. Le consultant ne rencontre pas
et l’originalité de la proposition, ainsi que la
directement le décideur mais présente sa
transparence de la réponse.
proposition à une autre personne. Il devient
Je rencontre un consultant n° 1 Je rencontre un consultant n° 2 Je rencontre un consultant n° 3

et lui demande de me faire et lui demande de me faire et lui demande de me faire
une proposition une proposition une proposition
Le consultant n° 1 vient Le consultant n° 2 vient Le consultant n° 3 vient

me présenter la proposition me présenter la proposition me présenter la proposition
Ce n’est qu’à ce moment

que j’annonce à chacun des consultants
que je vais discuter de sa proposition
avec mon responsable hiérarchique
Je prépare un dossier de choix

et vais le présenter
Avant la décision finale, Le responsable hiérarchique

le consultant n’a aucun sélectionne un des trois cabinets
contact avec la personne et élimine les deux autres
qui va décider !
LA CENTRALISATION DES CANDIDATURES

Comment le prospect sélectionne-t‑il les propositions ? FICHE 27
alors tributaire des capacités de son interlocu-

teur à défendre la proposition auprès de sa POUR RÉSUMER
hiérarchie. ◗◗Notre proposition ne sera pas la seule que
le prospect recevra. Il devra faire un choix
L’avantage d’une centralisation
en se basant sur certains critères. Les uns se
des candidatures
baseront exclusivement sur la proposition
Assez souvent, un seul acheteur reçoit tous les
et sa pertinence, quand d’autres s’atta-
consultants. cheront aussi au prestige du cabinet ou à
Utilisée par certains hauts responsables, cette des critères matériels comme la proximité
technique leur permet : géographique.
◗◗ de juger sans être influencé par l’attitude plus ◗◗Parfois, c’est la qualité ou la position du
ou moins commerciale des consultants ; demandeur qui seront déterminantes dans

le processus de sélection. Il est moins risqué
◗◗ de gagner du temps en confiant à leurs subor- de traiter directement avec le décideur ou
donnés le gros du travail ; avec un acheteur qui centralise toutes les
◗◗ de mesurer l’implication de ceux-ci. candidatures que d’être reçu par une per-
sonne qui soumettra ensuite la proposition
à sa hiérarchie.
ff fiche 94
La prise de décision multicritère


28 LORSQUE LE CONSULTANT N’EST PAS RETENU
Même si l’on se trouve écarté de la sélection, il est important d’essayer d’obtenir les vraies
raisons de son éviction. Une fois la réponse négative reçue, il est conseillé de contacter l’ache-
teur qui a traité la proposition afin de lui demander les raisons pour lesquelles on n’a pas été
retenu et en tirer des enseignements.
ANALYSER UN REFUS Identifier les critères

de sélection du prospect
Obtenir les raisons On peut alors reconstituer la liste des critères
Certains acheteurs jouent le jeu et donnent très utilisés par le prospect ce qui permettra, si une
clairement les raisons de leur choix. D’autres prochaine consultation est lancée, d’accroître
sont plus vagues, les pires étant ceux qui se ses chances d’être choisi.
contentent d’un « vous n’étiez pas le moins ou On peut par exemple s’appuyer sur un tableau
le mieux-disant ». Lorsque c’est possible, un comme celui-ci :
contact avec le vrai demandeur, et non plus avec
l’acheteur, permet d’affiner la réponse et de se
rapprocher de la vérité.
La proposition n’a pas

Très probable Peut-être Peu probable Ne sait pas
été retenue parce que :
Elle ne correspondait pas tout à fait

à ce qu’attendait techniquement le client
Le coût global était trop élevé
Le délai annoncé ne convenait pas
Les compétences du consultant

ont été jugées insuffisantes
Le cabinet n’a pas pu produire suffisamment

de références dans le même domaine
Le cabinet était trop petit
Le cabinet était trop grand
Le cabinet n’était pas localisé

dans la région de l’entreprise
Le consultant qui a essayé de vendre

la proposition ne connaissait personne
dans l’entreprise
La proposition est arrivée trop tard
La proposition était trop classique,

sans aucune créativité ou nouveauté

Lorsque le consultant n’est pas retenu FICHE 28
UNE PROPOSITION PEUT-ELLE S’ADRESSER AU BON DESTINATAIRE

ÊTRE « TROP BONNE » ? Ce dernier point a pour origine une remarque
La peur de s’engager faite par un décideur à qui nous disions notre
Paradoxalement, une proposition surdimen- surprise de n’avoir pas été retenus alors que la
sionnée, trop bien faite, peut faire peur et rebuter proposition semblait réellement taillée sur
un prospect qui craindra, s’il l’accepte, de s’en- mesure. « Vous auriez dû me la faire parvenir
gager dans un processus lourd qui le dépassera ! directement, car on ne m’a pas transmis votre
Ceci est vrai en particulier pour les propositions projet. » Nous envoyons donc désormais les
envoyées à des PME, pour qui le recours à un propositions et autres courriers importants à
consultant n’est pas neutre financièrement, et « M. le directeur » de l’entreprise considérée,
qui ne veulent pas mettre le doigt dans ce qu’ils avec une ou plusieurs copies pour les interlo-
estiment être un engrenage. cuteurs directs.
Une solution : fractionner la mission Ajoutons que cette pratique n’est pas non plus
Lorsque nous envoyons une proposition à une sans risque : celui de vexer ou gêner ses subor-
PME, nous la scindons généralement en plu- donnés qui auront ainsi l’impression que l’on
sieurs parties : souhaite les court-circuiter et leur forcer la
main.
◗◗ une première partie limitée et répondant juste
aux besoins, parfois même en y retirant cer- SAVOIR TIRER LES CONSÉQUENCES
tains éléments intéressants mais coûteux. Trop de propositions non retenues doivent
C’est ce que nous appelons « le modèle de conduire le consultant à se remettre en question.
base » ; Il est utile de suivre les deux ratios ci-dessous
◗◗ une deuxième partie présentant des complé- qui, à notre avis, ne devraient jamais être infé-
ments (ce qui pourrait être également fait rieurs à 1/3.
mais qui supposerait plus d’engagements de ◗◗ Ratio 1 : (Nombre de demandes de proposi-
la part du prospect et un coût plus élevé). tions + nombre d’appels d’offres reçus)/
C’est ce que nous appelons les options. nombre de contacts avec un client potentiel.
Souvent, lorsque ce type de proposition est ◗◗ Ratio 2 : Nombre de missions réalisées /
accepté, une fois la première partie terminée, le (nombre de demandes de propositions
client rassuré demande de lui-même à ce que la + nombre d’appels d’offres reçus).
deuxième partie soit finalement engagée
( fiche 5).


FICHE 28 Lorsque le consultant n’est pas retenu
Ratio 1 =
Nombre
Nombre de contacts
de demandes
avec un client potentiel
de propositions
+
Nombre
d’appels d’offres Nombre de missions réalisées
reçus
Ratio 2 =
PROPOSITIONS RETENUES / APPELS D’OFFRES REÇUS
POUR RÉSUMER
Le consultant ne pourrait mener à bien toutes les missions qui correspondent à toutes les propositions qu’il
envoie. Ne pas être retenu n’est pas grave, si cela n’arrive pas systématiquement ! Mais il est important
de savoir pourquoi on n’a pas été retenu afin d’en tenir compte pour les propositions à venir. Ce retour
permettra aussi au consultant de corriger ses points faibles.
Créer un climat de confiance Comment le prospect sélectionne-t‑il les propositions ?

PRÉSENTER ORALEMENT UNE PROPOSITION 29
Lorsque sa proposition a passé le premier tri et a été, avec deux ou trois autres, retenue, l’étape
suivante pour le consultant consiste à aller la défendre chez son client. Comment et avec quel
matériel présente-t‑on de façon optimale une proposition ?
LES PLANCHES DE PRÉSENTATION demande d’intervenir est connue de lui au

travers de précédentes missions dans d’autres
Sans forcément passer en revue toutes les règles
entreprises. À lui de montrer qu’il sait trans-
de conception de planches pour une présenta-
tion orale ( fiche 121), il est bon de revenir sur poser cette expérience en la valorisant pour
les trois règles fondamentales qui intéressent la mettre au service de son nouveau client.
tout particulièrement le consultant. Bien sûr, les règles de déontologie et le respect
Des planches fidèles des accords de confidentialité lui interdisent
à la proposition écrite de citer le nom de ces entreprises ;
Les planches qui accompagneront la présenta- ◗◗ utiliser plans et schémas pour accroître sa
tion orale de la proposition doivent être le reflet force de conviction. Il est parfois difficile
exact de la proposition écrite envoyée au futur d’illustrer une méthodologie et les concepts
client quelques jours plus tôt. Le futur client l’a sous-jacents qui constituent la trame de la
appréciée puisqu’il a souhaité rencontrer le
proposition. Organigrammes techniques, logi-
consultant pour se faire expliquer de vive voix
grammes seront d’un grand secours et devront
les travaux envisagés. Toute différence entre la
être employés aussi souvent que possible.
proposition écrite et le discours oral serait
génératrice d’incompréhension et amènerait le Des supports synthétiques
client à se poser des questions sur la rigueur du Le nombre de planches qu’on peut utiliser lors
consultant et la méthode qu’il propose. De plus, de la présentation orale est limité. Il est donc
il ne faut pas prêter le flanc à la moindre cri- primordial qu’elles soient synthétiques. Il
tique, ce qui serait obligatoirement le cas s’il semble raisonnable de prévoir une dizaine de
apparaissait la moindre contradiction. planches pour présenter une mission de deux
Des supports pédagogiques ou trois mois. Au-delà, le risque est grand de
Pour les mêmes raisons, les planches doivent lasser l’auditoire et de lui faire perdre le fil
être claires et précises. La présentation idéale conducteur.
sera celle qui sera comprise par l’ensemble de
l’assistance. Le consultant devra donc avoir une UNE ÉTAPE DÉCISIVE
approche extrêmement pédagogique et veillera Le consultant doit en permanence avoir à l’esprit
en particulier à : que le contrat n’est pas encore signé et que le
◗◗ expliquer les mots peu usuels qu’il utilisera ; futur client peut décider de ne pas donner suite
sur la base d’un simple ressenti. Un client, après
◗◗ partir de ce qui est simple et/ou connu pour
avoir reçu et apprécié une proposition écrite, et
aller vers ce qui est plus complexe ;
après s’être fait expliquer dans le détail, lors
◗◗ illustrer ses propos par des exemples. Ce d’une présentation orale, le contenu des travaux
point est fondamental. Là réside sa valeur projetés, peut refuser d’aller plus en avant à
ajoutée ! La situation pour laquelle on lui cause de :


FICHE 29 Présenter oralement une proposition
◗◗ l’attitude : couleurs. Ceci reste vrai lorsque ces images

–– l’attitude du consultant lors de la présenta- sont animées (films…). Il n’est plus néces-
tion orale lui a déplu (frilosité, attitude trop saire de plonger la salle de projection dans
timorée, ou trop sûre de soi, manque d’as- une semi-obscurité pour obtenir un rendu
sertivité…), satisfaisant ;
–– la présentation physique du consultant ◗◗ de sa richesse fonctionnelle. Avec de mul-
laisse à désirer ; tiples possibilités d’animation, de mixage
◗◗ du contenu : son/image, de modifications en temps réel
visibles instantanément par toute l’assis-
–– le discours oral ne reflète pas ce qui a été
tance.
écrit,
–– le consultant ne démontre pas qu’il maîtrise
parfaitement le sujet. Il éprouve des diffi-
Conseil
Une vidéoprojection réussie ne dépasse jamais
cultés à aller au-delà de ce qu’il présente et
20 minutes !
ne parle pas de ses expériences passées,
Mise en pages des planches
–– le discours du consultant manque de lo-
Il convient que le consultant maîtrise parfaite-
gique et de cohérence ;
ment un outil de présentation du type
◗◗ de la présentation : les supports de commu- PowerPoint, qu’il utilisera en mode diaporama.
nication utilisés sont inadaptés. Bien sûr, de telles présentations devront être
sans défaut. L’utilisation du vidéoprojecteur ne
LE MATÉRIEL NÉCESSAIRE dispense pas de suivre les règles classiques :
Le vidéoprojecteur ◗◗ taille suffisante des caractères ;
L’utilisation du vidéoprojecteur est devenue une
◗◗ limitation du nombre de couleurs diffé-
pratique courante. Il a complètement supplanté
rentes (4) ;
le rétroprojecteur en raison :
◗◗ élimination des couleurs trop vives ;
◗◗ de sa simplicité d’utilisation. La plupart des
appareils disponibles sur le marché ne de- ◗◗ format « paysage » ou « à l’italienne » (hori-
mandent que peu de réglages et sont vite zontal) ;
opérationnels (plug and play) ; ◗◗ une idée principale par planche ;
◗◗ de la qualité de la projection. Les images ◗◗ homogénéité de l’ensemble des planches.
obtenues sont quasi parfaites, homogènes, en
Cas pratique
Alors qu’il présente sa proposition à l’oral, un consultant s’aperçoit qu’il a laissé dans les planches de
présentation des informations qui ne devraient pas y figurer (données d’anciens clients…).
Il faut passer en douceur d’une présentation projetée à une présentation paperboard, en prétextant devoir
apporter des explications complémentaires. Et ne pas remettre le document en fin de présentation. « Lors de
notre discussion, nous sommes allés très loin. Aussi, je vais mettre à jour mon document et vous l’expédierai
par courriel demain matin. »

Présenter oralement une proposition FICHE 29
Conseil veilleuse d’écran a remplacé une planche de

Il ne faut pas abuser des animations et effets
présentation.
spéciaux qui, en trop grand nombre, peuvent
conduire à une saturation du public.
Réglages préparatoires POUR RÉSUMER

◗◗Si le consultant est invité à venir présenter
sa proposition à l’oral, il a fait l’essentiel
Conseil du chemin. Mais l’exposé doit encore
Évitez de faire défiler les planches trop rapide- répondre aux attentes et aux exigences du
ment et parfois, n’hésitez pas à faire une courte futur client.
pause entre deux planches. Cliquer sur la
souris est un geste quasi instantané alors que ◗◗Le consultant doit confirmer la bonne
changer un transparent prenait quelques impression qu’a laissée sa proposition
secondes, utiles au présentateur pour écrite. À l’instar de cette dernière, la
reprendre son souffle et mettre de l’ordre dans présentation orale doit être soignée sur le
ses idées. Les participants peuvent également fond et sur la forme.
profiter de ce court répit pour terminer de
◗◗Il lui reste à convaincre par sa prestance, la
prendre des notes ou, plus simplement, pour
eux aussi « respirer ». qualité de son expression orale, sa capacité
à expliquer simplement des choses parfois
Le matériel doit être essayé avant la présenta- complexes.
tion. Le consultant veillera à régler la tempori-
◗◗Il soignera les conditions matérielles qui
sation de son ordinateur. Il n’y a rien de plus peuvent parfois conduire à une mauvaise
énervant pour le présentateur (et de plus désa- présentation indépendamment de la qualité
gréable pour l’assistance) que de parler en de son contenu.
regardant le public sans s’apercevoir que la

Le premier rendez-vous avec le prospect Présenter un tableau de chiffres
ff fiche 121
Le document de présentation orale de la mission


RASSURER LE DEMANDEUR,
30 ARGUMENTER ET RÉPONDRE À SES INTERROGATIONS
Le succès de la présentation d’une proposition à l’oral dépend du contenu de celle-ci mais aussi
et surtout de la prestation du consultant. Il existe des techniques pour mettre en valeur son
projet à l’oral et créer un climat de confiance. Voici quelques pistes.
DYNAMISER LA PRÉSENTATION À l’inverse, un consultant capable de réexpli-

quer ou de reformuler un des points de la pré-
Sur un plan général, l’utilisation conjointe du
sentation sur un paperboard démontre sa maî-
vidéoprojecteur et du paperboard est une pra-
trise totale du sujet et ses qualités de pédagogue,
tique judicieuse qui permet de dynamiser une
souvent fondamentales pour le bon déroule-
présentation tout en renforçant l’impression de
ment d’une mission. Le paperboard peut en
professionnalisme. En effet, dans l’esprit de
particulier être utilisé pour reformuler les
certains clients (mais est-ce seulement une vue
points importants et les conclusions intermé-
de l’esprit ?), un consultant qui ne ferait que lire
diaires, les messages forts ponctuant le
les planches projetées pourrait être suspecté de
discours.
ne pas les avoir conçues lui-même, et donc de
ne pas en maîtriser totalement le contenu. FAIRE ÉVOLUER LA PROPOSITION
Une réponse positive ne signifie pas que les
Conseil travaux vont pouvoir démarrer de suite : la
Une astuce pour dynamiser une présentation : proposition doit encore pouvoir évoluer, en
amenez le prospect à poser une question et,
pour y répondre, levez-vous et demandez à
particulier à l’occasion de sa présentation orale,
utiliser le paperboard. Commencez à répondre au cours de laquelle le public du consultant
à la question en étant très pédagogue : tracez souhaitera apporter quelques modifications.
quelques schémas, écrivez les mots difficiles
Prendre en compte dès la présentation orale ces
ou peu connus, les abréviations. C’est une
bonne occasion de démontrer votre aisance à demandes d’évolution est un signal rassurant
vous exprimer oralement. pour le demandeur.
Proposition n° 1 Proposition n° 2 Proposition n° 3 Proposition n° 4
Présentation orale
La proposition n° 2
est retenue Le demandeur demande fréquemment
des modifications mineures de la proposition
Ajustements acceptée. Ces ajustements sont souvent
en relation avec le contenu des propositions
La proposition n° 2 qui n’ont pas été acceptées
est finalisée
L’ÉVOLUTION DE LA PROPOSITION

Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations FICHE 30
Cas pratique
Voici deux argumentaires efficaces s’appuyant sur la règle CAP (caractéristique, avantage, preuve) qu’un
consultant pourrait utiliser pour convaincre le demandeur de le choisir :
« Notre méthodologie et notre structure le permettent : nous ferons intervenir simultanément, pour cette
phase de notre projet, cinq consultants [caractéristique]. Nous réduirons ainsi la durée de cette phase à 10
jours, d’où une diminution du délai global [avantage]. Nous avons utilisé ce même principe auprès d’un client
dont nous tairons le nom, mais qui, comme vous, voulait disposer très rapidement de résultats. Il a gagné
près de trente jours sur le planning global [preuve]. »
« Nous disposons d’une équipe d’infographistes en interne [caractéristique]. Nous n’aurons donc pas, comme
nombre de nos collègues (on égratigne ici les concurrents que l’on nomme collègues !) à sous-traiter cette
partie de projet avec les risques d’aléas et de retards que cela comporte [avantage]. Voici d’ailleurs un
exemple de la production graphique de cette équipe [preuve]. »
TILISER LES TECHNIQUES

U ◗◗ donner une caractéristique du service proposé ;
COMMERCIALES ◗◗ citer les avantages associés à cette caractéris-
tique pour le prospect ;
Se projeter dans l’avenir
Il est des détails de langage qui peuvent influen- ◗◗ en donner une preuve.
cer dans un sens ou dans l’autre l’impression du
prospect sur le consultant. Voici deux règles d’or
pour donner confiance au futur client :
◗◗ utiliser le « nous » pour placer d’ores et déjà
client et consultant dans un rapport de colla- POUR RÉSUMER
boration ; ◗◗Une présentation orale réussie est une
◗◗ utiliser le futur et non le conditionnel, ce qui présentation dynamique dans laquelle :

permet de rendre concrète cette collaboration. – on fait preuve d’assurance et de
professionnalisme ;
Nous avons ainsi assisté à la présentation d’un
consultant qui, en vingt minutes de présenta- – on laisse la parole aux personnes qui
écoutent afin de créer un vrai échange
tion, a prononcé 23 fois la phrase « si vous nous
d’où découleront des modifications de la
confiez la mission »… L’effet négatif sur le
proposition ;
prospect est garanti !
– et on utilise des techniques de discours qui
La règle CAP projettent le prospect et le consultant dans un
Les arguments utilisés par les commerciaux sont avenir commun afin de rassurer.
souvent construits en respectant une règle ◗◗Au cours de la présentation, la proposition
simple, celle des CAP (caractéristique, avantage, sera ajustée avant d’être finalisée.
preuve,  fiche 125) :
Présenter oralement une proposition Les situations difficiles lors de la présentation orale


LES SITUATIONS DIFFICILES
31 LORS DE LA PRÉSENTATION ORALE
Parfois, la présentation orale de la proposition est une épreuve difficile ! Préparer sa présenta-
tion avec minutie est une chose, se préparer aux éventuelles difficultés en est une autre. Avant
son intervention, le consultant doit envisager les scenarii désagréables et se tenir prêt à réagir
rapidement et efficacement si la situation se présente.
UN CHANGEMENT DANS LE PROGRAMME

Parfois, un changement de dernière minute intervient et remet en cause le scénario de présentation que
le consultant avait prévu. Il doit alors réagir promptement et ajuster sa présentation aux nouvelles
conditions de la rencontre.
Cas de figure Conseils
Les personnes initialement prévues, par exemple Il s’agit d’une situation assez délicate, mais également assez fréquente,
les décideurs, n’assistent pas à la présentation et sont surtout lorsque les décideurs sont de très haut niveau et que la mission
remplacées au dernier moment par des personnes n’est pas d’ordre stratégique. Deux axes de réponse :
connaissant moins bien le dossier, moins impliquées et
sans réel pouvoir de décision. – s’efforcer de convaincre les participants, même s’ils n’ont pas
le bon niveau. En faire des alliés et ne pas les vexer en regrettant
trop visiblement l’absence de certaines personnes ;
– envoyer à ces dernières les planches de présentation, accompagnées
d’un courrier reprenant les différents points.
Le client nous annonce qu’il n’a que dix minutes à nous Respecter cette contrainte de temps est une façon de lui démontrer
consacrer alors que la durée prévisionnelle de la que l’on est vraiment à son écoute. Si la proposition est bien
présentation est de quarante-cinq minutes. construite, on peut se contenter de présenter la logique globale et
ce que le prospect en retirera. Éluder tous les aspects matériels et
organisationnels, qui prennent du temps mais dont la valeur ajoutée
est plus difficilement perceptible.
Le consultant s’entend dire par son interlocuteur habituel à Quelle chance ! Il faut alors être excellent, mais se retrouver face à
son arrivée dans l’entreprise : « Le comité de direction est un comité de direction entier est une occasion unique pour
en réunion. Nous allons les rejoindre en salle de le consultant. C’est au moins autant une marque de reconnaissance
conférence. Vous aurez dix minutes pour le convaincre ! » qu’un piège.
LES OBJECTIONS DU DEMANDEUR

Les objections avancées par le demandeur sont souvent les mêmes. S’y préparer permet de mieux
rebondir ( tableau ci-contre).

les sitUAtions diffiCiles lors de lA présentAtion orAle FICHE 31
Objection Réponse
Le client, qui n’a pas compris la proposition, Lui demander pourquoi il ne nous retient pas et commencer à penser aux besoins
interrompt la présentation et annonce qu’il futurs de ce client mais ne pas essayer de le faire revenir sur sa décision. Si le
ne nous retiendra pas. décideur a agi en présence de ses subordonnés, il y a peu de chances qu’il
revienne sur sa position, même si l’on parvient à lui démontrer qu’il s’est trompé.
Le client souhaite supprimer certaines étapes Bien lui montrer quel sera l’impact de cette suppression.
de la proposition pour en diminuer le prix.
La question du prix est posée dès le début, Essayer de ne donner qu’une enveloppe globale maximale, puis revenir aux
sans laisser réellement le temps de présenter aspects techniques en précisant que le coût exact (qui sera inférieur à cette
les travaux envisagés. première enveloppe annoncée et constituera en quelque sorte une bonne
nouvelle) sera présenté plus tard, car il découle directement de la structure
technique de la proposition.
Le client n’a en fait pas compris le contenu Reprendre chacune des étapes une par une et les lui faire valider au fur et à
de la proposition et s’en aperçoit lors de la mesure.
présentation orale.
On reproche au consultant la trop petite La réponse doit être immédiate : « Si j’appartenais à une grosse structure de
taille de son cabinet ! conseil, rater une mission n’aurait aucun impact, si ce n’est une remontrance de
mon responsable hiérarchique. Mais, comme vous le dites, j’appartiens à une
petite structure : c’est ce qui fait ma force et fera votre satisfaction. Je dois réussir
toutes les missions pour continuer à exister. Voilà quinze ans que je suis consultant,
je n’ai connu aucun échec, sinon je ne serais pas avec vous aujourd’hui ! »
On reproche au consultant la trop grosse « Vous pensez très certainement aux frais de structure qui ont un impact sur nos
taille de son cabinet ! coûts, ou bien à notre réactivité supposée moindre ? Sur ce dernier point, vous
faites erreur car notre organisation est très décentralisée et nous travaillons comme
un petit cabinet, sans pour autant en avoir la fragilité. Nos procédures, dont ne
disposent pas les petites structures, ne sont pas des carcans, mais des guides
précieux qui garantissent à nos clients une approche professionnelle. Quant à
nos coûts, c’est exact, ils sont un peu plus élevés, mais il convient de raisonner
en termes de retour sur investissement et là, nous sommes les mieux placés ! »
POUR RÉSUMER
◗◗parfois le consultant est mis en difficulté lors de la phase de présentation.
◗◗il ne doit pas paraître décontenancé si un changement intervient dans le programme convenu (par
exemple durée de la présentation écourtée). réagir de façon adaptée à l’imprévu est en soi un signe
de professionnalisme.
◗◗il arrive que le consultant soit confronté à des objections du demandeur. il faut savoir que les
objections sont souvent les mêmes, il est donc possible de préparer une argumentation en amont.
 fiche 29

32 PRÉSENTER À PLUSIEURS
Souvent, alors que la phase de prospection a été conduite par un consultant (senior ou junior),
la première présentation officielle de la proposition passe sous la responsabilité d’un consultant
associé, lequel s’appuiera naturellement sur la proposition envoyée par le premier consultant.
I NCONVÉNIENTS le projet proposé par un consultant en un projet

D’UNE PRÉSENTATION collégial présenté par le cabinet. Cette pratique
À PLUSIEURS enlève de fait de l’esprit du client les doutes
qu’il peut avoir quant à la pérennité de la mis-
La hiérarchisation des consultants sion en cas de maladie ou de départ du consul-
Les gros cabinets de conseil ne facilitent pas la tant vers d’autres horizons (cette inquiétude est
tâche de leurs consultants en envoyant pour les légitime si la mission doit s’étaler sur plusieurs
premières réunions un de leurs associés qui mois, une année, la population des consultants
devra ensuite « passer la main ». Aux yeux du étant généralement très mobile).
client, cet associé restera le décideur et le ou les
consultants ne seront que des exécutants à qui QUELQUES REPÈRES POUR AGIR
l’on s’adressera pour tout ce qui sera
opérationnel. Répartition équitable des rôles
L’associé pense ainsi « sécuriser » la présentation, Une bonne définition des rôles de chacun est
tandis que le client est dans un tout autre état nécessaire avant de rencontrer le prospect. Qui
d’esprit : il en déduira que le senior (ou junior) dira quoi, qui répondra aux questions, etc.
n’est pas capable de maîtriser seul le sujet, et peut Il ne faut jamais constituer de couple star/
même nourrir un doute quant à sa compétence ! timide. L’omniprésence de la star (associé) ren-
forcera l’impression qu’auront les prospects que
Risque de confusion sur les rôles le timide ne parle pas, et c’est l’image de tout le
De plus, lorsque la mission aura démarré (si le
cabinet qui en souffrira.
consultant est choisi), l’associé risque d’être
Il convient d’essayer de répartir la parole (50 %
harcelé par le client qui verra en lui un point
au maximum pour l’associé).
d’appui, un socle sur lequel il pourra s’appuyer
si le travail que réalise le consultant n’avance
pas assez, ou pas dans la direction qu’il sou- Conseil
haite ! Dès lors qu’il s’agira de prendre des Si l’on doit mettre quelqu’un en valeur, c’est
décisions, on se rapprochera de l’associé alors d’abord celui qui sera en permanence affecté
à la mission et non celui qui interviendra
que celui-ci sera passé sur d’autres dossiers et ponctuellement, même si, hiérarchiquement,
aura oublié une partie du contexte de la mission il est mieux placé !
pour laquelle on le rappellera !
Pendant que l’autre parle...
VANTAGES D’UNE PRÉSENTATION
A Lorsque l’associé parle, bien qu’il ne s’exprime
À PLUSIEURS pas, son collaborateur, qui est assis près de lui,
En revanche, on ne peut pas taire non plus le est également porteur d’un message. Son atti-
principal avantage lié à cette présentation à tude doit être conforme aux standards de bonne
plusieurs : passer du « je » au « nous » transforme tenue et au message transmis par l’associé.

Présenter à plusieurs FICHE 32
Celui qui parle est écouté
Attention à observer
une cohérence
Attitude Mais les deux
Discours sont regardés
DISPOSITION SPATIALE DES INTERVENANTS
POUR RÉSUMER
◗◗Présenter à plusieurs est un exercice à haut risque.
◗◗Pour le consultant chargé de la mission, le risque de se voir dépossédé de ses responsabilités aux
yeux du client est grand.
◗◗Quant au consultant associé, il risque d’être sollicité par la suite et considéré comme le décideur
d’une mission dont il ne connaît pas les détails. Il est donc nécessaire de bien clarifier et répartir les
rôles.
◗◗Si les rôles des deux intervenants ont bien été identifiés, la présentation en équipe présente l’avan-
tage de donner plus de poids au cabinet représenté.
◗◗Mais si l’équipe est mal rodée, le déséquilibre qui en ressort peut être utilisé par le prospect pour
la déstabiliser.
Les aspects matériels du premier rendez-vous Présenter oralement une proposition


SE METTRE D’ACCORD
33 SUR LES FOURNITURES ET LES RÉSULTATS ATTENDUS
Par définition, une prestation intellectuelle est d’abord immatérielle. Les fournitures matéria-
lisent donc quelque chose d’immatériel, et cela rassure le client. Le mot « fourniture » est
parfois remplacé par « livrable », terme qui exprime bien le fait que le consultant est tenu, s’il
veut être rémunéré, de remettre quelque chose de palpable à son client.
LES FOURNITURES ATTENDUES

Il est dans l’intérêt de tous d’être le plus précis approximation dans ce domaine ne pourra que
possible sur les fournitures à livrer lors de la conduire à des discussions difficiles et parfois à
rédaction et la signature du contrat. Toute des conflits.
Exemple de fournitures attendues
Quoi Sous quelle

Pour quelle date ? Remarques
exactement ? forme ?
Questionnaire 1 000 exemplaires Le questionnaire sera remis pour validation Le fichier « adresse des
(15 questions) « papier » envoyés à chacun des membres du groupe projet personnels » doit être fourni au
destiné à après validation par au plus tard le 5 janvier 2020. consultant, sous format… pour
l’ensemble des le groupe projet à le 5 janvier.
personnels. chaque membre du Il devra être retourné validé (ou avec
personnel. demandes de modification) au consultant
au plus tard le 15 janvier.
Chaque membre du personnel devra
recevoir à son domicile un exemplaire
du questionnaire au plus tard le 31 janvier.
Document de Présentation À la fin de l’étape n˚ 7 du projet, Le document n’excédera pas

formation des PowerPoint (sous forme soit au plus tard le 18 mai… 50 planches et devra correspondre
opérateurs. numérique – CD) et à une durée de formation de
papier deux heures maximum.
(50 exemplaires, un
par stagiaire)
Rapport L’ensemble des pratiques

d’analyse des personnels du secteur, y compris
des pratiques celles des personnels des sous-
existantes. traitants devront être répertoriées.
Cas pratique
Un grand cabinet de recrutement s’était démarqué de ses concurrents en conditionnant le paiement de ses
prestations à la fourniture d’un candidat (si celui-ci décide, en fin de période d’essai, de quitter sa nouvelle
entreprise, celle-ci est remboursée par le cabinet de recrutement).
Sans prendre parti et entrer dans la polémique suscitée par une telle pratique, on peut noter que cela va
dans le sens de l’histoire ! Il ne viendrait pas à l’idée d’un industriel de facturer la fabrication d’un produit
non conforme ! Si le besoin de l’utilisateur n’est pas satisfait, le fabricant (de produits ou de services) n’est
pas payé.

Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus FICHE 33
Apportés par le demandeur parce

Grâce au travail direct que le consultant l’a amené à réfléchir
du consultant et à travailler dans une direction
que sans lui il n’aurait pas prise
Résultats atteints
Apportés par le demandeur,

Liés à la structure,
indépendamment
ou même à la conjoncture
du travail du consultant
L’ATTRIBUTION DES RÉSULTATS
ÉVALUER LES RÉSULTATS ◗◗ dire si les délais ont été respectés, globale-
ment et au niveau de chacune des étapes in-
À qui attribuer les résultats ? termédiaires ;
Hormis quelques grands domaines où la mesure
◗◗ vérifier que les fournitures (rapport…) sont
des résultats obtenus est aisée, l’évaluation des
résultats atteints est très délicate. Comment faire conformes à ce qui a été annoncé.
la part des choses ?
Définir la non-conformité
Dans le domaine du conseil, toute la difficulté
POUR RÉSUMER
réside dans la définition de la non-conformité.
◗◗Les fournitures constituent une preuve
À l’inverse d’un produit manufacturé, il n’y a palpable du travail réalisé par le consultant
pas de spécification précise. durant sa mission. Elles permettent de mesu-
Et la difficulté ne s’arrête pas là ! Dans le cas rer son efficacité et de légitimer sa prestation.
pratique présenté dans cette fiche, le client ne ◗◗Définir dès le départ quelles fournitures
paie pas si le salarié le quitte à l’issue de sa seront livrées par le consultant est une façon
période d’essai. Mais s’il reste, peu importe qu’il d’éviter les litiges.
occupe modestement son poste ou bien qu’il ◗◗Il est difficile d’évaluer les résultats d’une
devienne un élément moteur de l’entreprise, la mission et les critères de conformité et non-

facturation restera identique. conformité sont abstraits, d’autant que les
résultats atteints sont le fait du consultant
Définir des critères de conformité mais aussi du client ou de la conjoncture.
Comment alors trouver des éléments factuels La conformité des fournitures aux termes du
pour évaluer l’atteinte – ou la non-atteinte – contrat est, avec le respect des délais, un
d’un résultat ? On ne peut peut-être pas mesurer des moyens concrets d’évaluer les résultats
facilement l’efficacité du travail d’un consul- d’une mission.
tant, mais on peut aisément par exemple :
ff fiche 36
Un canevas type de contrat de mission


34 RENDRE PLUS VISIBLE SA MISSION
Rendre sa mission – ou future mission – plus visible permet d’aboutir plus vite à de meilleurs
résultats, soit au départ pour convaincre le futur client et accélérer sa prise de décision, soit
ensuite, une fois l’accord obtenu, pour faciliter le déroulement de la mission, surtout lorsque
celle-ci concerne l’ensemble de la société.
LES OBJECTIFS marquer les esprits et enfin se fondre dans le

paysage de chacun et y devenir un élément
Personnaliser la mission
familier ( premier schéma ci-dessous) !
Il s’agit véritablement de promouvoir sa mission
en utilisant certaines des pratiques des spécia- Inclure la mission
listes de la publicité qui savent bien comment, dans le quotidien de l’entreprise
avec un logo ou un slogan, on peut faire parler Là est l’objectif du consultant : sa mission ne
d’un produit ou d’un service, attirer l’attention, doit plus être un épiphénomène dans la somme
Une visibilité améliorée
Avant Après
Accord
– Pour motiver son auditoire lors de la présentation – Pour souder le groupe projet.
orale de la mission, lui permettre de se projeter – Pour faciliter son action sur le terrain.
plus facilement.
– Pour se différencier des autres structures
de conseil.
LES APPORTS D’UNE BONNE VISIBILITÉ DE LA MISSION
Mission
Mission
L’INTÉGRATION DE LA MISSION À L’ENTREPRISE

Rendre plus visible sa mission FICHE 34
Cas pratique
Une grande société aéronautique pour laquelle nous avons travaillé il y a plusieurs années avait lancé un
projet destiné à remettre le client au centre des préoccupations de tous ses personnels. Après avoir présenté
une proposition, j’ai suggéré à l’assistance qu’il fallait donner un nom porteur au projet. S’en est suivie une
discussion de trente minutes très animée, au cours de laquelle chacun donnait son idée. On assistait déjà à
un travail d’équipe alors que le contrat n’était pas encore signé ! Et la conclusion du directeur fut : « Projet
Client inside me paraît être un nom porteur, adoptons-le ! »
des actions effectuées chaque jour chez son nature profonde d’un nouveau projet. Ce nom
client, elle ne doit pas être quelque chose « en peut être suggéré par le consultant, ou bien
plus ». choisi en commun par lui-même et son client ou
La mission doit s’intégrer naturellement et de futur client.
façon visible au plan de charge de la société, au Un autre avantage de ce type de pratique est
même titre que ses autres actions quotidiennes de renforcer la cohésion de l’équipe projet
( second schéma page précédente). (« Tu fais partie du groupe xxx ? »), et égale-
ment de faciliter certains réflexes de transmis-
COMMENT Y PARVENIR ? sion d’informations (« Cela va intéresser le
Donner un nom au projet groupe xxx »).
Utiliser les outils
Conseil de communication interne
Un bon nom de projet est : Les entreprises disposent de supports pour
– simple à prononcer ; communiquer en interne. La mission gagnera en
– facile à retenir ; visibilité si le consultant les utilise. Il peut par
– facile à illustrer car il peut servir de point de exemple proposer des articles pour la revue
départ pour la création d’une identité visuelle
interne afin de :
(logo…).
En choisissant un nom simple, on facilite la ◗◗ faire le bilan de l’avancement ;
mémorisation chez tous les personnels. Il faut ◗◗ présenter certains résultats ;
que le nom choisi ait une réelle signification. Les
◗◗ publier des interviews de personnes qu’il a
métaphores et comparaisons sont souvent utili-
rencontrées ;
sées car elles reprennent des images acquises
(les représentations) pour faire comprendre la ◗◗ faire parler les membres de l’équipe projet.
Cas pratique
Dans le secteur de la pétrochimie, nous avons conduit une mission d’assez grande envergure chez un indus-
triel. Il s’agissait de mettre en place des outils opérationnels de formation des opérateurs de tous niveaux,
de la personne non qualifiée au chef de quart. Un nom porteur a été trouvé pour ce projet. Plusieurs années
après, lorsqu’une personne nouvellement embauchée rejoint son poste, ce nom est l’une des premières
informations qu’elle reçoit !


FICHE 34 Rendre plus visible sa mission
CRÉER UNE IDENTITÉ VISUELLE

La mission doit être intégrée dans le paysage de
POUR RÉSUMER
◗◗Posséder une bonne stratégie de com-
l’entreprise mais aussi être directement identi-
munication est un atout considérable pour
fiable. La communication liée au déroulement
vendre sa mission et la faire connaître à
de la mission sera bien plus visible si elle est
l’ensemble des personnels de l’entreprise
repérable au premier coup d’œil. On peut élabo- cliente.
rer un logo à partir du nom de projet et une
◗◗Avant la signature, parler d’une mission
identité visuelle qui seront repris dans toutes les
qui possède une identité (visuelle ou
publications relatives à la mission. Une société nominative) permet de se différencier
a ainsi accompagné le travail des consultants des concurrents et de se projeter plus
venus mettre en place un logiciel de type ERP facilement.
en collant, mois après mois, des affiches de ◗◗Durant la mission, sa visibilité va faciliter
structure identique, annonçant simplement le l’action sur le terrain et renforcer l’esprit de
nombre de semaines qui restaient avant le bas- groupe du personnel qui y participe.
culement de l’ancien système au nouveau ◗◗Pour rendre une mission spécifique et
système. familière aux yeux de l’entreprise cliente,
on emploiera les recettes efficaces de la
publicité : nom, logo, affichage régulier,
utilisation des supports de la communication
interne de l’entreprise...
ff fiche 45
La réunion de démarrage de la mission (« kick-o ff
meeting »)

Module 4
ÉTABLIR LE CONTRAT
ET NÉGOCIER LE PRIX
U
ne fois choisi, le consultant devra établir un contrat dans lequel tout devra
être formalisé. Au contenu technique de la proposition, il va lui falloir
ajouter de nombreux autres éléments qui, bien souvent, dans le cas des
missions de conseil à haute valeur ajoutée, ne rentrent pas directement dans la déci-
sion de travailler avec le consultant. En d’autres termes, et ainsi que le disait un chef
d’entreprise : « Ce n’est pas sur le prix que je sélectionne les consultants qui inter-
viennent chez moi, mais sur leurs compétences. Mais si je peux ensuite, une fois que
je les ai choisis, faire diminuer la facture, je ne m’en prive pas ! » Il est essentiel à ce
stade de bien maîtriser tous les aspects contractuels, de l’accord de confidentialité
au plan de paiement, en passant par les acomptes.
131

Fiche 35 1 Rédiger le contrat de mission 133
Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission 135
Fiche 37 L’accord de confidentialité 139
Fiche 38 Fixer un prix de journée 142
Fiche 39 Évaluer la rentabilité d’une mission 145
Fiche 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… 148
Fiche 411 La négociation du contrat 151
Fiche 42 Le plan de paiement 156
132 Établir le contrat et négocier le prix

RÉDIGER LE CONTRAT DE MISSION 35
La proposition a été acceptée point par point par le décideur. Mais cet accord mutuel ne suffit
pas, et seul un contrat prémunit contre les éventuels litiges ou imprévus qui peuvent survenir
au cours d’une mission. La rédaction du contrat est l’étape durant laquelle les aspects juridiques
seront étudiés précisément.
LA FORMALISATION L’étude des aspects juridiques

DE L’ACCORD DU CLIENT Une fois la proposition acceptée par le client, il
faut s’extraire un instant des aspects unique-
Pas seulement une formalité... ment techniques et organisationnels et se pen-
Il peut être tentant de formaliser l’accord entre cher sur les aspects juridiques et contractuels
le consultant et son client en demandant à ce que nombre de consultants relèguent au second
dernier de parapher chacune des pages de la plan. À ce stade, ils sont parfois cruciaux et il
proposition qu’il a acceptée. Au plan technique, conviendra de s’effacer au profit du juriste pré-
l’intérêt est indéniable, puisqu’on a ainsi la sent dans le cabinet, ou bien, si la structure n’en
certitude que le client accepte dans le moindre dispose pas, de changer soi-même de casquette
détail ce qui a été proposé. Mais malheureuse- et de se focaliser sur ces aspects fondamentaux
ment, cela ne suffit pas, sauf peut-être dans ( schéma page suivante).
quelques rares cas de missions très simples, avec
un client que l’on connaît depuis longtemps et OMMENT RÉDIGER UN CONTRAT
C
avec lequel on a déjà travaillé. Et même dans ce DE MISSION ?
cas, une formalisation plus poussée n’est pas On trouvera fiche 36 les principales rubriques
inutile. qu’il convient de faire figurer dans un contrat de
Une garantie pour les deux parties mission. Il s’agit ici d’un contrat a minima, que
Aucun consultant n’est à l’abri d’un changement chaque cabinet de conseil ou consultant indé-
de direction et donc de stratégie chez son client, pendant devra adapter à sa propre spécificité.
de la survenue chez celui-ci de difficultés Il est utile de faire relire régulièrement par un
financières ou de trésorerie qui pourraient le juriste le modèle que l’on utilise, afin d’être
conduire à revenir sur certaines décisions… certain que les dernières évolutions de la légis-
Si l’on se place côté consultant, un cas de force lation ou de la jurisprudence ont été prises en
majeure ou une maladie peuvent l’empêcher de compte.
mener à terme son travail…
Établir le contrat et négocier le prix 133


FICHE 35 Rédiger le contrat de mission
Consultant
commercial
et technicien
Diagnostic préalable
Proposition d’intervention
Discussion et finalisation du contenu
Planification et chiffrage
Consultant Rédaction du contrat

juriste
et commercial
Signature du contrat
LES QUESTIONS JURIDIQUES
POUR RÉSUMER
◗◗Toute décision de collaboration doit être mise par écrit. En matière de conseil, il faut formaliser
ce qui a été décidé, indépendamment de la confiance qui existe entre le consultant et le demandeur.
◗◗Des imprévus pouvant survenir des deux côtés, le contrat constitue une garantie pour tous.
◗◗Une étude des aspects juridiques par un spécialiste est conseillée.

Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
attendus
ff fiche 36 • J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le conseil, le livre du
Un canevas type de contrat de mission consultant et du client, Eyrolles, 2009.
• P. Stern, P. Tutoy, Le métier de consultant, Éditions
d’Organisation, 2003.

UN CANEVAS TYPE DE CONTRAT DE MISSION 36
Que doit contenir un contrat de mission ? La présente fiche propose une structure de base sur
laquelle le consultant pourra s’appuyer.
Entre les soussignés …………….., ci-après dénommé le « client » et ……………………, ci-après

dénommé le « prestataire » (le cabinet conseil), est intervenu le présent contrat de mission dont
les caractéristiques sont les suivantes :
article 1 - objet de la mission
Le présent contrat définit les obligations de l’ensemble des parties prenantes concernant la réali-
sation d’une mission ainsi définie : ………………
Le détail des travaux figure en annexe au présent contrat. Cette mission sera confiée à ……………..,
consultant. Celui-ci reconnaît avoir pris pleine et entière connaissance de la nature de l’organisation
du client et du degré de complexité que va entraîner l’exécution de la mission.
article 2 - engagement du « prestataire »
Compte tenu du haut degré d’initiative que requiert la mission qui lui est confiée, le « pres-
tataire » s’engage à mettre en œuvre tout son savoir-faire et ses connaissances pour favoriser
la bonne exécution de celle-ci. À cet effet, le « prestataire » s’engage notamment à solliciter
auprès du « client » tous les moyens et informations techniques nécessaires, ou à prendre
toutes dispositions utiles, pour accomplir la mission convenue dans les meilleures conditions
possibles. Le « prestataire » prendra connaissance du plan de prévention en vigueur chez le
« client » et devra s’y conformer sous peine d’exclusion des lieux en cas de manquement aux
règles en vigueur et de mise à la fin immédiate du contrat liant le prestataire et le client, sans
que ledit prestataire puisse prétendre à quelque rémunération ou dédommagement que ce
soit.
article 3 - exécution de la mission
La date de début d’exécution est convenue au ……………………
La mission s’achèvera au plus tard le ……………… Toute modification apportée à celui-ci après
coup fera l’objet d’un avenant particulier.
En fin de mission, le « prestataire » remettra au « client » les fournitures suivantes : ……………………
article 4 - lieu de réalisation de la mission
Le « prestataire » exercera ses fonctions dans ses locaux et dans l’établissement du client situé à
…………………….., étant précisé que celui-ci pourra être amené à se déplacer partout où les
nécessités de son travail l’exigeront.
article 5– correspondants internes


FICHE 36 Un canevas type de contrat de mission
article 6– honoraires et facturation

Les parties sont convenues d’un prix forfaitaire de base hors taxes pour la mission. Seront pris en
compte, en accroissement du prix de base :
–– l’acquisition de fournitures exceptionnelles pour mener à bien la mission (les factures affé-
rentes seront produites) ;
–– les frais de transport et d’hébergement rendus nécessaires pour le bon déroulement de la
mission ainsi convenue (les justificatifs seront joints) ;
–– les tâches diverses qui pourraient être demandées dans ou hors le cadre d’intervention. Selon
l’importance de celles-ci et l’engagement nécessaire de la part du « prestataire » pour y ré-
pondre, elles pourront faire l’objet d’avenants au présent contrat.
Pour cette phase 1, le « prestataire » établira sa facturation selon l’échéancier suivant :
–– 30 % à la signature du présent contrat ;
–– 30 % ……………..
Les factures seront payables à réception par virement bancaire ou chèque.
article 7 - clause pénale
article 8 - confidentialité
Le « prestataire » s’engage par les présentes à considérer comme confidentielles et entrant dans le
champ d’application du secret professionnel auquel il est tenu les informations de toute nature
relatives notamment aux activités du « client », à son organisation et à son personnel, que l’exécu-
tion de ladite mission l’amènerait à connaître. Il s’engage à ne pas divulguer lesdites informations
confidentielles à quiconque, sauf autorisation expresse préalable du « client » et, en tout état de
cause, à respecter la présente clause de confidentialité aussi longtemps que lesdites informations
n’auront pas été portées à la connaissance de tiers par le « client » lui-même. Un accord de confi-
dentialité sera établi et signé conjointement.
article 9 - propriété des études réalisées
Le « prestataire » s’engage à ne pas utiliser les résultats de la mission réalisée à d’autres fins que
celles décidées par le « client » et autorisées par écrit au « prestataire ».
article 10 - responsabilité du « prestataire » et obligation de moyens de la part du « client »
Le « prestataire » est responsable de l’achèvement de la mission convenue, sauf cas de force
majeure. Toutefois, au regard de l’article 2 alinéa 2 du présent contrat, le « prestataire » se
verrait de facto dégagé de cette responsabilité dans le cas où le « client » ne lui fournirait pas
l’ensemble des informations et moyens techniques nécessaires pour que celui-ci puisse aller
au terme de la mission convenue.
article 11 - intégralité du contrat

Le présent contrat et ses annexes et/ou avenants éventuels expriment l’intégralité des obligations
des parties, annulent et remplacent tous accords, correspondance ou écrits antérieurs.

Un canevas type de contrat de mission FICHE 36
article 12 - résiliation du contrat

12.1 -Résiliation de plein droit avec indemnités
12.1.1 -Résiliation aux torts de « l’une quelconque des parties » :
Le présent contrat pourra être résilié aux torts de l’une des parties et sans accomplissement d’aucune
formalité judiciaire :
–– après mise en demeure et sous respect d’un préavis de quinze jours ;
–– sans mise en demeure en cas de défaillance dûment constatée de l’une quelconque des par-
ties ;
–– sans mise en demeure en cas de non-observation des règles de sécurité en vigueur sur le site
de la part du « prestataire ».
Les cas de défaillance sont ceux qui entraînent l’incapacité juridique totale ou partielle, définitive
ou temporaire, et, notamment le règlement judiciaire, la liquidation des biens ainsi que la décon-
fiture, la liquidation amiable ou la cessation d’activité.
12.1.2 -Résiliation aux torts du « prestataire »
Le présent contrat pourra être résilié de plein droit, sans accomplissement d’aucune formalité
judiciaire, aux torts du « prestataire » :
– après mise en demeure en cas d’abandon de la mission commencée et ce, quel que soit son degré
d’avancement ;
– sans mise en demeure dans le cas de tromperie grave et dûment constatée sur la qualité d’exé-
cution de la prestation de services.
12.1.3 -Résiliation aux torts du « client »
L’ajournement ou l’interruption, fractionné ou continu, pendant une période équivalant au 1/6e du
temps, au plus, prévu à l’article 3 rédigé ci-dessus au titre de la durée estimée pour l’exécution de
la mission convenue, du fait du « client » et sans acceptation préalable du « prestataire », peut
entraîner résiliation du présent contrat par le « prestataire » aux torts du « client ».
12.2 -Résiliation de plein droit sans indemnités
Le présent contrat est résilié de plein droit, sans accomplissement d’aucune formalité judiciaire
dans les cas suivants :
–– décès ou incapacité notoire du « prestataire » ;
–– en cas de force majeure rendant impossible la poursuite de la prestation de services.
Dans tous les cas, le « prestataire » sera réglé du montant des travaux réalisés à la date de la
résiliation.
12.3 -Résiliation judiciaire
En cas de manquement de l’une des parties à ses obligations contractuelles, dans des cas autres
que ceux visés ci-dessus, la résiliation doit être demandée par l’autre partie conformément aux
dispositions de l’article 1184 du code civil.


FICHE 36 Un canevas type de contrat de mission
article 13 - droit applicable - litige

Les présentes conditions générales et les conditions particulières du présent contrat de mission
passées dans leur cadre sont régies par le droit français.
Les parties conviennent, en cas de différend sur l’interprétation et/ou l’exécution de ce contrat
de mission et/ou sa résiliation, qu’elles s’efforceront de parvenir à un règlement amiable.
À défaut, le règlement du litige sera de la compétence du tribunal de commerce de …. Les effets
de commerce ne portent ni dérogation, ni novation à cette clause attributive de juridiction.
Fait à ……………….., en deux exemplaires originaux (dont un remis à chacune des parties
cocontractantes), le ………………………..
Pour le « client », bon pour acceptation
Pour le « prestataire », bon pour acceptation
(Pour la bonne règle, chacune des parties devra parapher une par une l’ensemble des pages
que renferme le présent contrat de mission et ses annexes.)
Conseil
Consultant et client doivent faire preuve d’un
POUR RÉSUMER
peu de souplesse par rapport aux termes du Le contrat entre le client et le consultant
contrat. Mais si, en cours de mission, les formalise toutes les dimensions de la mission :
modifications (retards, tâches supplémentaires) les conditions de son exécution, les clauses
dépassent 10 % du volume initialement prévu),
de confidentialité, les conditions de paiement,
on rédigera un avenant au contrat.
les situations de litige, les résultats escomptés.

Rédiger le contrat de mission • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
ff fiche 33 Maxima Laurent Du Mesnil, 2011.
Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus • J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le conseil, le livre
ff fiche 82 • P. Stern, P. Tutoy, Le métier de consultant, Éditions
La gestion des modifications en cours de mission d’Organisation, 2003.

L’ACCORD DE CONFIDENTIALITÉ 37
Lors de sa mission, le consultant sera amené à prendre connaissance d’informations impor-
tantes, voire stratégiques. Ces informations lui sont indispensables pour travailler correctement.
Comment garantir au client qu’elles ne seront pas divulguées ? L’existence d’un cadre juridique
s’impose rapidement car il permet d’échanger des informations en toute confiance.
OURQUOI UN ACCORD
P Les contraintes liées à un accord
DE CONFIDENTIALITÉ ? Il s’agit d’une contrainte forte. Le consultant peut
par exemple se voir interdire tout travail avec un
Un cadre sécurisant pour l’entreprise concurrent de son client pendant toute la durée
Même si l’entreprise cliente est consciente que le de sa mission, d’où une diminution de son
consultant a besoin d’un grand nombre d’infor- marché potentiel. Mais un accord de confidentia-
mations pour mener à bien sa mission, elle peut lité peut aller encore plus loin, par exemple en
cependant hésiter à les lui communiquer en rai- imposant au consultant des moyens particuliers
son de leur nature confidentielle. Caractéristiques de protection des informations qu’il a
techniques, modes de fabrication, savoir-faire collectées.
non brevetable qui parfois fait la différence entre
un produit standard et un produit performant, UE TROUVE-T‑ON DANS
Q
mais aussi données économiques, rentabilité, UN ACCORD DE CONFIDENTIALITÉ ?
marges… Certaines informations ne doivent pas Vous pourrez voir les informations que contien-
tomber entre les mains de concurrents peu dra l’accord de confidentialité dans le schéma
scrupuleux, ou bien de leurs propres clients. page suivante.
Une aide pour accéder à l’ensemble
des documents ONSEILS POUR PROTÉGER
C
Le consultant ne pourra pas réaliser un bon LES DONNÉES FOURNIES
diagnostic sur la base d’informations partielles. PAR SON CLIENT
Il devra, à un moment ou à un autre, avoir Le risque lié à la multiplication
connaissance de l’ensemble des données. Bien des appareils
sûr, sa déontologie, son bon sens, le respect Pour respecter cet accord de confidentialité, le
qu’il doit à son client lui imposeront de garder consultant doit en permanence avoir le souci de
pour lui-même toutes ces informations. Certains protéger les données qui lui sont fournies par son
clients lui demanderont de s’y engager par écrit client. À ce propos, on peut remarquer que la
en signant un accord de confidentialité. Il s’agit généralisation de la micro-informatique vient
d’une pratique très courante chez les grands compliquer la situation : on peut en effet retrouver
comptes, moins fréquente dans les PME/PMI. des informations sensibles en différents endroits.
Toute rétention d’informations par le client est
Quelques bons réflexes à prendre
obligatoirement préjudiciable au bon déroule-
D’où les règles ci-après qu’il est conseillé de
ment de la mission. Le principal intérêt de
suivre strictement :
l’accord de confidentialité est qu’il va rassurer
le client et l’amener à moins de censure dans ses ◗◗ En début de mission : pour chaque nouveau
propos. Mais pour le consultant, signer un tel client, ouvrir un dossier sur son ordinateur.
document est loin d’être un acte anodin. Y classer tous les documents et/ou informa-
tions que l’on reçoit.


FICHE 37 L’accord de confidentialité
1. Rappel de l’objet
de la mission
2. Dates et durée
prévisionnelle
3. Durée de vie
de l’accord
L’accord 4. Définition
de confidentialité des informations
confidentielles
5. Limitations
imposées au consultant
pendant la mission
6. Sanctions
applicables
7. Nom du tribunal
compétent
L’ACCORD DE CONFIDENTIALITÉ
◗◗ En fin de mission : Conseil

–– Sauvegarder le dossier et tout ce qu’il Avant d’archiver un rapport de mission, rem-
contient sur un disque externe qui sera placez les termes confidentiels (par exemple le
nom du client, des produits…) par d’autres.
conservé dans un endroit sûr (coffre) pen- Une astuce : dans les documents au format
dant un certain temps pour assurer un Word, la touche F5 du clavier permet d’effec-
éventuel « service après-vente » de la presta- tuer rapidement ces remplacements.
tion réalisée. –– Tous les documents prêtés par le client lui

–– Sur l’ordinateur, supprimer tout le dossier seront rendus. Certains consultants, très
(et penser à vider la corbeille). Détruire les organisés, dressent la liste de ce qui leur est
éventuelles copies papier (destructeur de remis ( fiche 46), font signer cette liste par
documents). le client, puis, en fin de mission, lui font
–– Il est parfois intéressant de conserver une signer un deuxième document attestant que
trace des méthodes et outils utilisés, mais tous les documents fournis ont été effecti-
dans ce cas, il faut veiller à supprimer des vement rendus.
documents conservés toutes les données Excès de précaution ? Pour l’instant, peut-être,
chiffrées ou bien les références aux clients. mais la médiatisation de certaines affaires dans
lesquelles ont été impliquées de grandes struc-
tures de conseil incite à la prudence.

L’accord de confidentialité FICHE 37
POUR RÉSUMER
◗◗Le client ne doit pas avoir peur de communiquer des informations au consultant car elles sont
indispensables à la réussite de la mission : plus le consultant en saura, meilleures seront ses
recommandations.
◗◗Le client fournira plus facilement des documents s’il est sûr qu’elles sont entre de bonnes mains :
un accord de confidentialité constitue donc une garantie.
◗◗Malgré sa bonne volonté, le consultant doit faire preuve d’une extrême vigilance afin de ne pas
disperser les informations confidentielles durant sa mission.
◗◗Quand celle-ci est achevée, il veillera à bien remettre tous les documents et à supprimer les infor-
mations confidentielles de ses archives. On n’est jamais assez prudent !

La documentation nécessaire à la mission Classer le dossier


38 FIXER UN PRIX DE JOURNÉE
Expérience, compétences du consultant, spécialité et rareté du domaine d’intervention, noto-
riété du cabinet, localisation géographique… sont autant d’éléments qui entrent en compte
lorsqu’il s’agit de fixer le tarif de la prestation du consultant. Le prix de journée est à la base
du principal mode de rémunération : le paiement au forfait.
LE BON PRIX EST SATISFAISANT La perte de crédibilité

POUR TOUS De plus, il s’agit d’un très mauvais calcul à long
terme ! Un bon prix est en effet celui qui permet
Il n’est pas possible en la matière de donner de
d’assurer un bon développement du cabinet. Or,
règle précise. Tout au plus se doit-on de souli-
si certains clients seront attirés et voudront
gner ce qui devrait être pour chacun une évi-
profiter de conditions particulièrement avanta-
dence : un bon prix est un prix qui satisfait le
geuses, d’autres au contraire se méfieront d’un
client, bien sûr, mais aussi le consultant.
cabinet trop bon marché dont ils se diront que
Le consultant qui brade ses compétences en
les prestations ne valent peut-être pas plus !
dessous du prix du marché en pensant que c’est
la seule façon d’être attractif auprès de nou- L’absence de marge dans l’emploi
veaux clients commet une erreur stratégique du temps
sauf peut-être s’il s’agit d’une mission très courte Le consultant sera obligé de consacrer 100 % de
et ponctuelle. son temps à des tâches productives pour
atteindre la rentabilité. Il ne pourra pas se libérer,
ne serait-ce qu’une journée tous les quinze jours,
Conseil pour se former, prendre du recul, rencontrer ses
Pour donner le meilleur de soi-même, il faut se
pairs, se renouveler, améliorer ses outils, pros-
sentir parfaitement à l’aise, se sentir bien. Et une
juste rétribution contribue à ce sentiment. pecter, ou capitaliser son expérience… autant de
choses indispensables pour pérenniser sa propre
LES RISQUES D’UN TARIF TROP activité ( schéma ci-contre).
FAIBLE
CALCULER LE PRIX
La démotivation
Si un consultant, après avoir accepté une mis- Prix conseillés
sion à un prix trop faible, estime avoir mal vendu Nous estimons que, pour les petites structures de
sa prestation, on peut être certain qu’à un conseil, un prix de journée proche de
moment ou à un autre, la mission s’en ressentira. 1 000/1 500 euros (donc assez compétitif) permet
Sa motivation, son engagement, sa créativité, son d’équilibrer les charges de structure et de dégager
désir d’aboutir à un résultat seront probablement suffisamment de profit pour développer l’acti-
moindres. Et cela sans que ce soit le fruit d’une vité. Les gros cabinets, dont la notoriété et l’effi-
volonté délibérée. Les rouages de la motivation cacité sont reconnues de tous, mais aussi dont
sont compliqués et souvent inconscients… les charges de structure sont importantes, auront
des prix de journée bien supérieurs (2 000 euros
et plus).

Fixer un prix de journée FICHE 38
Marge très faible

Marge raisonnable
Il ne peut développer son activité

Son activité se développe
autant qu’il le souhaite et subit
et il peut accroître
le marché. Il en est réduit à baisser
son prix
son prix pour trouver de la charge
Le consultant peut dégager Le consultant est obligé de travailler

un peu de son temps pour plus de jours par an pour récupérer
se former, prendre du recul, sa marge. Son évolution,
prospecter, se faire connaître, son portefeuille clients sont figés.
rencontrer des prescripteurs…
LA MARGE DE TEMPS ET DÉVELOPPEMENT DE L’ACTIVITÉ
Il est de plus d’usage, dans certains gros cabi- Conseil

nets, de recourir à des tarifs qui varient suivant Saviez-vous qu’un prix « tout rond » est sou-
que la mission sera réalisée : vent perçu négativement car arrondi dans le
seul intérêt du vendeur. À l’inverse, si vous
◗◗ par un consultant junior ;
fixez un prix qui n’est pas arrondi, cela sera
◗◗ par un consultant senior ; souvent interprété comme étant issu d’un
calcul et donc plus juste et équitable !
◗◗ par un associé ou un directeur.
À ce niveau de directeur ou d’associé, certaines Vérifier la viabilité du prix fixé
« stars » de la profession n’hésitent pas à factu- Enfin, si la fixation du prix résulte d’une
rer jusqu’à 5 000 euros par jour. démarche d’analyse de la concurrence et du
marché, une vérification de la viabilité de ce
prix est nécessaire.
Conseil De façon très concrète, pour un consultant
Constituez une base de données des prix
pratiqués par vos concurrents directs, dans indépendant qui s’est fixé un objectif de
votre domaine d’intervention. 120 000 euros de chiffre d’affaires annuel
( schéma page suivante) il faut facturer
Les frais annexes
1 000 euros par jour.
Une autre pratique de la profession consiste à
refacturer les frais annexes que sont :
QUELQUES DÉRIVES
◗◗ les frais de déplacement ;
Compenser un tarif trop bas
◗◗ les frais d’hébergement, de restauration ; Notons ici un effet pervers de la facturation à un
◗◗ les frais de reprographie… prix de journée trop bas : elle conduit les cabi-
nets à multiplier le nombre de journées d’inter-


FICHE 38 Fixer un prix de journée
10 mois x 20 jours = 200 jours par an

x 60 % = 120 jours facturés par an
Prix de journée = 120 000/120 = 1 000 euros
LA VIABILITÉ DU PRIX PAR RAPPORT AU CHIFFRE D’AFFAIRES ANNUEL
vention, par exemple en intégrant des journées

de préparation dont la réalité est difficile à POUR RÉSUMER
vérifier. Ce qui n’est pas sans incidence sur la ◗◗Les consultants sont généralement payés
description du contenu de la mission qui est sur une base forfaitaire calculée à la journée
faite dans la proposition et qui devient « fic- ou à la demi-journée de travail. On peut
tive ». Cette pratique porte en elle les germes des facturer certains frais séparément.
futurs litiges entre le cabinet et son client. ◗◗Il est difficile de fixer le prix d’une journée
Facturer à la tête du client de conseil. Fixer un prix trop bas peut

Il est une autre pratique que nous nous refusons éveiller la méfiance de certains clients et
est démotivant.
d’appliquer et qui pourtant est encore fréquem-
ment utilisée : la différenciation des tarifs sui- ◗◗Une règle simple pourrait être qu’un prix
vant les clients. Un client pouvant « payer » sera doit à la fois permettre au consultant de
vivre bien tout en étant accessible aux
facturé au prix fort, un autre plus petit ou moins
clients potentiels.
riche se verra appliquer un tarif inférieur… Ces
◗◗Plus le consultant dégagera une marge
pratiques contribuent à donner du conseil une
importante, plus il pourra se consacrer à
image négative et sont à dénoncer. Bien sûr, les
d’autres activités (réflexion, formation) qui
missions que ne facturent pas certains très gros
participent au développement de son activité.
cabinets à des organismes de type humanitaire
n’entrent pas dans ce cadre.

Évaluer la rentabilité d’une mission R. Granger, Dossier : Se lancer dans le conseil,
ff fiche 40 (en ligne), 2014, www.manager-go.com/management/
Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… consulting.htm

ÉVALUER LA RENTABILITÉ D’UNE MISSION 39
Toutes les entreprises doivent gagner de l’argent, et les entreprises de conseil n’échappent pas
à la règle : les dépenses doivent être inférieures aux recettes ! D’où l’importance de bien cerner
cette notion de rentabilité, et d’augmenter son efficacité.
LACER LE CURSEUR
P ◗◗ développer sa capacité à travailler beaucoup
AU BON ENDROIT à certaines périodes ;
Il est important, et ceci n’est pas toujours facile, ◗◗ savoir changer rapidement de sujet ;
de connaître pour chacune de ses missions le ◗◗ utiliser les temps morts, temps de déplacement ;
ratio temps réellement passé/temps facturé au
◗◗ rationaliser ses méthodologies ;
client ( schéma ci-dessous).
◗◗ utiliser pour chaque mission des consultants
PPRENDRE À RENTABILISER
A qui ont le bon profil (par exemple, des asso-
SON TEMPS ciés que les clients paient plus cher pour les
Quel que soit le temps qui a été estimé pour missions stratégiques à forte valeur ajoutée,
mener à bien une mission, le consultant peut des juniors pour des missions de plus simple
gagner en efficacité en adoptant les réflexes production) ;
suivants :
◗◗ évaluer au jour le jour le temps réellement
◗◗ travailler vite, aller à l’essentiel ; passé sur une mission et être très vigilant sur
les modifications demandées ( fiche 82).
Zone interdite
Zone interdite
Ratio 0,6 0,7 0,8 0,9 1

temps passé/temps facturé
Surqualité (on fait plus que
ce qui a été prévu)
Missions intéressantes, enrichissantes, Incident de parcours

valorisantes, pouvant constituer (un événement imprévu retarde
un ticket d’entrée dans une entreprise le déroulement normal
renommée, nouvelles approches… de la mission ou conduit
à des tâches non programmées)
Missions « alimentaires », routinières, …

sans valeur ajoutée sur le plan
intellectuel, méthodologies
éprouvées…
FIXER LE NIVEAU DE RENTABILITÉ


FICHE 39 Évaluer la rentabilité d’une mission
INTÉRÊT ET DANGER rappellera la mésaventure d’un consultant

DU « TICKET D’ENTRÉE » indépendant qui, après avoir baissé son prix
de 30 % pour une première mission très
Nombre de consultants, pour travailler avec des
simple, s’est vu appelé pour conduire d’autres
clients prestigieux et se constituer un carnet de
missions, mais toujours à ce même tarif infé-
références, acceptent de baisser leur prix, et
rieur de 30 % à son prix normal. Dans ce cas,
donc de dégrader la rentabilité d’une mission.
le risque est que le ticket d’entrée se transforme
Certains vont jusqu’à accepter de travailler à
petit à petit en remise à vie !
marge nulle. Il est vrai que, parfois, cette pra-
Les seules modifications admises suivent une
tique est couronnée de succès et que de grandes
logique d’inflation (2 %, 3 %, voire 5 % par an,
entreprises vont accepter de travailler ainsi avec
rarement plus) d’un tout autre ordre de grandeur
de nouveaux entrants. Mais rarement sur des
que la remise initiale consentie à titre exception-
missions stratégiques pour lesquelles le prix
nel. On se rappellera également que diminuer
n’est qu’un élément secondaire.
ses coûts peut avoir un impact fort sur l’image
Il est très difficile d’augmenter ses tarifs avec
que l’on donne :
un client une fois la relation établie. On se
Le consultant : « Je veux rentrer dans

cette entreprise que je pense inaccessible
autrement et décide donc de baisser
fortement mon prix ! » Interprétation du prospect : « Le contenu
technique de sa proposition semble
intéressant. Mais cela doit n’être
qu’un vernis car, s’il était aussi bon,
pourquoi serait-il aussi peu cher ? »
LE DANGER D’UN TARIF TROP BAS

Évaluer la rentabilité d’une mission FICHE 39
POUR RÉSUMER
◗◗Une mission doit être rentable ! Fixer un prix de journée au rabais pour gagner un marché sans se
soucier de la rentabilité globale de la mission n’est pas conseillé.
◗◗Le consultant doit toujours garder à l’esprit le ratio temps réellement passé / temps facturé. Selon
qu’une mission est routinière ou qu’elle ouvre de nouvelles portes, cet indice de rentabilité peut varier
entre 0,6 et 0,9 (à partir de 1, la mission se fait à perte).
◗◗Baisser ses tarifs pour accéder à de nouveaux marchés est tentant mais le consultant court le risque
de voir ce tarif normalisé pour les missions qui suivront.
◗◗Outre un prix à la journée rentable, le consultant peut aussi augmenter son efficacité en adoptant
certains bons réflexes méthodologiques.

Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la Rédiger en temps réel
proposition ?
ff fiche 135
ff fiche 41 La gestion du temps du consultant
La négociation du contrat
ff fiche 82


40 PAIEMENT AU FORFAIT, EN RÉGIE, AU RÉSULTAT, PÉNALITÉS…
Indépendamment du prix de journée pratiqué, il existe plusieurs modes de rémunération des
consultants : rémunération au forfait, avec ou sans référence au temps, rémunération suivant le
temps effectivement passé (régie), rémunération suivant les résultats obtenus.
LE PAIEMENT AU FORFAIT une très bonne façon de juger les qualités d’un
consultant junior pour ce métier du conseil et
Forfait sans référence au temps passé contribue à créer un climat de saine émulation
Le consultant et son client conviennent ensemble au sein d’une équipe de consultants. Il incombe
du montant total qui sera facturé sans faire au manager de cette équipe de veiller à ce que
référence au temps passé, donc sans prix de cela en reste à ce stade et ne conduise pas à des
journée. Ce montant est défini avant que ne tensions et des rivalités qui ne seraient pas
démarre la mission et, sauf cas particuliers tolérables.
mentionnés dans le contrat, n’évoluera pas,
Attention au surbookage
même si le consultant rencontre en cours de
Attention toutefois aux dérives possibles, en
mission des difficultés qui lui occasionneront
particulier à ne pas se rendre suffisamment
un surcroît de travail. Le client sait où il va et
disponible pour effectuer une mission. Ce risque
n’aura pas de mauvaises surprises.
guette notamment les consultants indépendants
Dans ce cas de figure, il revient au consultant :
dotés d’un très bon relationnel et de qualités
◗◗ d’analyser soigneusement le travail à effec- commerciales certaines. Ils accumulent les
tuer avant de proposer un prix ; contrats, facturent 25, 30 jours tous les mois et
◗◗ de suivre en permanence ses engagements de ne peuvent travailler bien évidemment autant.
dépenses pendant la mission et de s’assurer Ils sont en permanence surbookés et finissent
par « bâcler » les missions qui leur sont confiées.
qu’il respecte bien ce qui avait été prévu ;
◗◗ d’optimiser sa prestation et de rechercher en LE PAIEMENT EN RÉGIE
permanence l’efficacité ( fiche 39). Il s’agit du paiement au temps réellement passé.
Forfait à la journée De cette façon, si le consultant rencontre des
Le consultant peut aussi proposer un forfait en difficultés ou ne sait pas résoudre un problème,
nombre de journées en l’associant à un coût cela n’aura aucune conséquence pour lui. Il
journalier de sa prestation. Cette deuxième voie passera deux, trois fois plus de temps que prévu
est intéressante, car elle permet au consultant de et facturera cette activité supplémentaire.
mieux justifier son prix et, souvent, conduit à En début de mission, le client ne sait donc pas
des négociations plus faciles. vraiment où il va (en termes de dépenses). Pour
Si le forfait représente, d’une certaine façon, un cette raison, ce mode de paiement impose une
risque pour le consultant, il représente égale- très grande confiance entre consultant et client,
ment une opportunité : celle d’accroître sa une connaissance mutuelle et une longue expé-
marge en travaillant mieux et plus efficacement. rience de collaboration.
S’il met trois jours à rédiger le rapport de mis- Notons que ce mode de paiement semble de
sion alors qu’il a facturé cinq jours à son client moins en moins utilisé, et qu’on lui associe
pour cette activité, les deux jours « économisés » souvent une enveloppe financière maximale à
sont du bénéfice pur ! Ceci constitue également ne pas dépasser.

Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… FICHE 40
LE PAIEMENT AU RÉSULTAT nature peut accélérer sa décision. En effet, pro-

poser d’intégrer au contrat des pénalités en cas
Dans le conseil, ce mode de paiement reste
de non-respect d’éléments clés crédibilise la
marginal ( fiche 33). Il est réservé à des actions
dont les résultats sont réellement mesurables proposition et renforce la confiance que le
(comme des actions de conseil visant à diminuer prospect peut avoir envers le consultant.
les frais généraux…).
Conseil
LES PÉNALITÉS N’oubliez pas de préciser que les retards
Une clause rassurante pour le client imputables au client sont à exclure du champ
d’application des pénalités.
La profession du conseil gagnerait en crédibilité
si, à l’instar de ce que nous pratiquons dans C’est particulièrement vrai dans le cas de petites
notre propre structure, un non-respect de la structures, à qui certains gros comptes ont du
proposition acceptée par le client sur un point mal à faire appel car ils craignent que la logis-
mineur (par exemple deux jours de retard de tique ne suive pas. L’existence de pénalités les
notre fait) entraînait un remboursement partiel rassure. Sans compter également qu’au sein du
du prix de la prestation. cabinet, cela met un peu de pression sur chacun
Aussi, lorsque l’on présente une proposition à des consultants, ce qui – si l’on n’en abuse pas –
un futur client, y inclure une clause de cette est toujours positif.
Accroissement de la marge en cas Des pénalités proportionnelles

de paiement au forfait avec une mission au retard sont mentionnées
qui prend moins de temps que prévu au contrat si les délais annoncés
à l’origine au client sont dépassés
Marge
Marge prévue si la mission

s’achève à la date convenue
Avance Retard
Il faut veiller à ce que les pénalités

n’annulent pas la marge
Date prévue
au contrat
LE PRINCIPE DES PÉNALITÉS


FICHE 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités…
Une motivation pour les consultants

Et enfin, ceci ouvre la porte à une autre possibi- POUR RÉSUMER
lité, celle de primes qui seraient versées au ◗◗En matière de conseil, le paiement au for-
cabinet conseil si les résultats de la mission fait est souvent la règle car il fixe le client sur
dépassaient de loin ce qui était attendu la somme qu’il va investir dans la mission.
( schéma page précédente, partie gauche). ◗◗Dans certains cas, le contrat prévoit des
Une longue réflexion se profile… pénalités si le consultant ne respecte pas
son engagement. Ceci est aussi de nature
à rassurer le client et peut constituer une
motivation pour les consultants.
Un canevas type de contrat de mission Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats
attendus
ff fiche 38
Fixer un prix de journée

LA NÉGOCIATION DU CONTRAT 41
Le prix demandé par le consultant n’est pas forcément le prix accepté par le client. Il faudra
fréquemment passer par une phase de négociation. Il s’agit d’un échange durant lequel les
deux parties doivent trouver leur compte ! Concrètement, le défi consiste à tomber d’accord
sur la somme à verser par le client en échange d’un certain service fourni par le consultant.
LE CONTRAT SIGNÉ DOIT LE PRINCIPE DE BASE

SATISFAIRE LES DEUX PARTIES DE LA NÉGOCIATION
La recherche d’un accord gagnant/gagnant, la Il est bon de se rappeler le principe général de
satisfaction des deux parties, doit être la préoc- la dynamique d’une négociation réussie ( pre-
cupation de tout bon négociateur. mier schéma page suivante).
Conséquences d’un tarif trop élevé
Si un chef d’entreprise estime, quelque temps
LORSQUE LE CLIENT REPROCHE
après avoir signé le contrat – par exemple lors
AU CONSULTANT D’ÊTRE TROP
CHER
de la remise de résultats intermédiaires – qu’il a
payé trop cher, il risque : À la remarque « Vous êtes trop cher ! », voici les
réponses possibles ( second schéma page
◗◗ d’accroître la pression sur le consultant au- suivante).
delà du raisonnable : « Avec ce que j’ai payé,
Rester sur sa position
il va falloir qu’il aille beaucoup plus loin. » Il
La proposition n˚ 1 est intransigeante, mais
interviendra fréquemment pour en demander
souvent justifiée par la qualité et la valeur
plus. En cas de relatif insuccès de la mission, ajoutée de la prestation – et d’autant plus justi-
et même pour des raisons indépendantes du fiée que son carnet de commandes est plein ! On
consultant, le risque est grand de se retrouver peut par exemple comparer les coûts engagés
avec une image très négative dont on aura aux économies réalisées lorsque le projet aura
beaucoup de mal à se débarrasser ; abouti. Une prestation conseil est un investisse-
◗◗ de se désengager en laissant le consultant ment dont le consultant avisé saura mettre en
isolé : « Avec ce que j’ai payé, je ne vais quand avant à chaque fois que possible l’impact positif
(retour sur investissement).
même pas faire le travail à sa place. Il n’a qu’à
se débrouiller tout seul ! » Aménager des conditions de paiement
La proposition n˚ 2 permet de maintenir son prix
Conséquences d’un tarif trop bas
tout en faisant un geste qui aidera l’acheteur. Car
De même, un consultant qui estime que sa
il ne faut pas oublier qu’un prix élevé – ou que
rémunération n’est pas suffisante et qu’il a mal
l’acheteur trouve élevé – devra être défendu par
négocié sera perturbé dans sa mission. Continuel
celui-ci en interne. Le « vous êtes trop cher »
lement, en arrière-plan de ses pensées, il se dira
de l’acheteur est peut-être la traduction d’un
qu’il est exploité. La qualité de son travail s’en
« je vais avoir du mal à défendre cela auprès
ressentira.
de ma hiérarchie », plutôt qu’une vraie opinion.


FICHE 41 La négociation du contrat
Ce que va gagner
le consultant
Gain/Gain
… avant de commencer
à recevoir autre chose
Le consultant a compris
Et ainsi de suite, chacun ayant compris
qu’il lui faut donner
qu’il faut « céder » à tour de rôle pour
quelque chose…
progresser ensemble
Début
Ce que va gagner le client
de la négociation
LE PRINCIPE DE LA NÉGOCIATION
« Vous êtes trop cher ! »
1. Ne rien faire, 2. Proposer 3. Faire un geste 4. Réduire les coûts 5. Accepter 6. Baisser
rester sur sa position un aménagement symbolique sur en jouant sur de pratiquer son prix
et se contenter de des conditions les frais de le contenu de façon une remise, mais
justifier le prix de paiement déplacement à réduire le nombre en demandant
élevé pratiqué et autres frais de journées en échange
annexes facturées des contreparties
PROPOSITIONS DE CONTREPARTIES
Cas pratique
Voici, formulé ici de façon ironique, un argument qu’un client pourrait avancer s’il trouve les tarifs d’un
consultant trop élevés : « Vous êtes trop cher. Changez de voiture, diminuez votre train de vie, vous pourrez
baisser vos marges et on pourra reprendre cette discussion ! »
À cette provocation, on peut répondre simplement que dans ce cas précis, comme dans toute négociation,
l’essentiel est d’arriver à ce que chacun gagne beaucoup.
« Ce qui est important, ce n’est pas le montant des honoraires, mais votre retour sur investissement. Vous
parlez de mon train de vie, mais croyez-vous que ce train de vie pourrait être maintenu si chacune de mes
missions était un fiasco ? »

La négociation du contrat FICHE 41
Après tout, l’acheteur qui a mené la négociation sont faibles au regard du coût total de la mission.
sait que le contenu de la prestation proposée est Si cela n’était pas le cas (déplacement loin-
de qualité et comprendra mieux que quiconque tain…), il conviendrait bien sûr de s’y reprendre
le prix proposé, alors qu’en interne certains à deux fois avant de faire cette proposition qui
décideurs n’auront comme référence qu’un prix pour le consultant présente un avantage : elle
du marché ou leur propre estimation fondée sur diminue le temps administratif passé à compta-
des expériences antérieures avec d’autres biliser les petites dépenses occasionnées par une
consultants. Il peut par exemple être intéressant mission (un repas, un billet de train…).
de proposer à son client d’étaler cet investisse- Réduire le contenu de la mission
ment conseil sur deux exercices. Ou même de Réduire le coût en diminuant le nombre de
proposer un paiement plus étalé dans le temps. journées est une quatrième possibilité. Mais
Faire un geste symbolique attention alors à bien identifier les travaux qui
Faire un geste symbolique sur les frais de dépla- ne seront pas effectués. Attention en particulier
cement et autres frais (proposition n° 3) diminue au piège (involontaire) assez fréquent dans
un peu la facture finale du client. Ce signe lequel on peut tomber lorsque les demandeurs
d’ouverture est généralement bien accueilli. techniques de la prestation n’en sont pas les
Dans la plupart des cas, les sommes concernées négociateurs ( schéma ci-dessous).
Alors que
les demandeurs,
pourtant
Puis les acheteurs exigent
entendus par
un rabais et accordent
les acheteurs,
en contrepartie une baisse
en sont restés
du contenu technique
à leurs attentes
initiales
Pressions durant la mission

pour faire accomplir
les tâches
Les demandeurs sorties
se mettent d’accord avec du contrat
le consultant sur un contenu
technique
LES RISQUES LIÉS À LA RÉDUCTION DU CONTENU DE LA MISSION


FICHE 41 la nÉgociation dU contRat
Proposer des contreparties une compensation. Faites donc un effort de

Lorsqu’il est demandé à un consultant de faire votre côté. »
une importante concession sur le prix, il doit
demander à son futur client de faire des contre- DES CONDITIONS DE NÉGOCIATION
parties ( tableau ci-dessous). PLUS OU MOINS DIFFICILES
Il est très dangereux d’accepter trop de conces- Globalement, la négociation sera plus simple
sions sans demander de contreparties. Le dicton quand les rapports entre le consultant et l’acheteur
« qui a cédé cédera » est là pour nous le rappeler. sont équilibrés, mais ce n’est pas toujours le cas.
Demander une contrepartie, c’est envoyer un Les négociations à trois
signe fort au négociateur que l’on a en face de Un piège attend souvent le consultant qui se
soi. « J’accepte ce que vous me demandez, mais retrouve, pour négocier, en face de deux per-
cela représente beaucoup pour moi et il me faut sonnes : le spécialiste et l’acheteur. Si ce duo est
Contrepartie Impact sur la marge (M), la pérennité (P)

ou la trésorerie (T) du cabinet
Un paiement comptant T
Un acompte important T
Une prise en charge des aspects logistiques M, T
Une ou plusieurs recommandation(s) P
Une promesse ou un engagement de contrat futur… P
Remise
Marge Marge dégradée
Marge restaurée
après contreparties
Avant négociation Après négociation
LA NÉGOCIATION ET SES IMPACT SUR LA MARGE

La négociation du contrat FICHE 41
bien rodé et décidé à négocier durement, il peut directement avec une personne de haut niveau
entraîner très loin le consultant et le pousser à hiérarchique. Un décideur à fort salaire n’a pas
céder beaucoup plus qu’il ne le souhaiterait. les mêmes repères et les mêmes bases de com-
◗◗ Le spécialiste : il ne parle que contenu, ignore paraison qu’un acheteur débutant payé deux
fois le SMIC !
délibérément les aspects commerciaux. Très
intéressé, il va essayer de faire accepter au
consultant des compléments techniques qui,
POUR RÉSUMER
pris individuellement, ne représentent que
◗◗La recherche d’un accord gagnant /
finalement assez peu, mais mis bout à bout gagnant doit être une préoccupation
finissent par représenter beaucoup. C’est la majeure du consultant. Un contrat bien
tactique des petits pas. négocié est un contrat qui satisfait les deux
parties.
◗◗ L’acheteur : lui, ne s’éloigne pas du cahier des
◗◗Lors d’une négociation réussie, chacun
charges initial, se garde bien de parler tech-
cède tour à tour un peu de terrain pour
nique. Il aborde tour à tour les différents
progresser ensemble vers un compromis.
points qui sont de sa responsabilité : prix,
◗◗Si le demandeur trouve les services du
conditions de paiement, mode de paiement…
consultant trop chers, le consultant doit,
◗◗ Le consultant : tout ceci est très déstabilisant avant de négocier, bien étudier sa réponse :
pour le consultant qui risque d’avoir beau- baisser directement le prix de son inter-
coup de mal à conserver une vue globale de vention revient à crier haut et fort que
le reproche est justifié. La solution des
la situation. Il risque de se laisser entraîner et
contreparties est souvent bien accueillie à
finalement de trop céder sans obtenir de condition qu’elle ne remette pas la rentabi-
contreparties. Une seule parade possible : être lité de la mission en compte.
soi-même assisté d’un commercial. ◗◗Lors du rendez-v ous, les négociations
Le statut de l’interlocuteur seront plus simples à mener s’il existe un
On peut également noter que l’acceptation rapport de force équilibré entre les deux
du prix est plus facile lorsque l’on traite parties (en nombre, en statut...).

Évaluer la rentabilité d’une mission • J.-P. Guedj, Les 50 règles d’or de la négociation,
ff fiche 40 Larousse, 2012.
Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… • A. Kyprianou, La bible de la négociation, Eyrolles,
2013
ff fiche 42
Le plan de paiement

230363GSH_CONSULTANT_MOD04_OSX.indd 155 04/04/2019 16:52

42 LE PLAN DE PAIEMENT
Le plan de paiement est d’une très grande importance. On est parfois surpris par l’âpreté de
la négociation sur le montant total de la prestation et de l’absence de réaction du prospect
lorsque, en contrepartie d’un effort financier de notre part, on lui demande de verser un
acompte important avant le démarrage de la mission !
RIVILÉGIER L’ACOMPTE
P très occupées, cette réunion risque en effet d’être
ET DES PAIEMENTS INTERMÉDIAIRES reportée de plusieurs jours ou semaines, et le
paiement d’autant !
Ils permettent de limiter les risques de travaux
impayés, puisque seul le risque sur la dernière À un rythme régulier
facture demeure. Si l’acompte tarde à être payé, Parfois, et en particulier pour de longues mis-
le consultant peut ralentir ses travaux, deman- sions, on préférera un paiement à la fin de
der à son client, chez qui il est physiquement, chaque mois ou bien tous les deux mois. Il n’y
de revoir certaines échéances proches. En cas de a plus alors de fournitures associées à chaque
facture unique en fin de contrat, il ne dispose paiement. Seul le facteur temps est pris en
plus de ce moyen de pression. compte. Mais lors des périodes de moindre
Ils contribuent aussi à une bonne gestion de la activité du consultant, ce procédé peut laisser
trésorerie. Les courbes coûts engagés/encaisse- l’impression au client qu’il paie une rente plus
ments sont très proches ( premier schéma
qu’un travail. Ainsi, on trouve généralement très
ci-contre).
chers les cabinets comptables qui facturent tous
les deux mois, sauf bien sûr lorsqu’ils sont
UAND POSITIONNER
Q
LES PAIEMENTS INTERMÉDIAIRES ? présents dans l’entreprise pendant la semaine
de clôture de l’exercice !
Il est préférable de lier chacun des paiements
intermédiaires à un événement bien précis de la
mission. Il n’y a alors plus de litiges possibles Conseil
( second schéma ci-contre) ! Afin de simplifier la gestion, regroupez les frais
de déplacement et autres frais annexes sur la
facture de solde.
Conseil
Il ne faut pas compliquer à l’excès le travail
administratif en multipliant le nombre de fac-
L’ENVOI DES FACTURES
tures intermédiaires. Des séquences du type Attention à la procrastination
30 % (acompte), 30 %, 40 % (solde), ou bien
30 %, 30 %, 30 %, 10 % sont généralement Tout ce qui précède n’est valable que si le
bien acceptées. consultant ne tarde pas à envoyer ses factures.
Lors de fournitures concrètes La remarque n’est pas anodine. La passion de
On privilégiera les fournitures concrètes, les son métier, la charge de travail toujours élevée et
événements que le consultant maîtrise totale- l’intérêt de la mission occultent parfois ces
ment. Par exemple, la fourniture d’un document aspects matériels. Il n’est pas rare de voir un
plutôt que la tenue de la réunion d’avancement client réclamer à un consultant une facture alors
lors de laquelle ce document sera présenté. Si que les travaux sont achevés depuis plus d’un
une ou plusieurs personnes chez le client sont mois !

Le plan de paiement FICHE 42
Fin
de la mission
Les coûts sont supportés

par le consultant pendant Marge finale
toute la mission et même
après (suivant le délai
de paiement)
Facture unique
en fin de mission
F
Les encaissements suivent

au plus près les coûts engagés
par le consultant.
La mission n’a pratiquement
Marge finale
aucun impact sur la trésorerie
Facture
d’acompte
Facture de solde
F F F F
Factures intermédiaires
TYPE DE FACTURATION ET IMPACT SUR LES COÛTS DE LA MISSION
Acompte Facture intermédiaire Facture intermédiaire Facture de solde
Mission
Événement clé de la mission (sur l’organigramme technique)
L’ÉCHELONNEMENT DES FACTURES


FICHE 42 Le plan de paiement
Les délais de paiement

Il s’agit du temps qui s’écoule entre la réception POUR RÉSUMER
de la facture par le client et le versement de la ◗◗Faire accepter le montant de sa propo-
somme correspondante sur le compte du cabi- sition est une chose, mais il est important
net. Malheureusement dans notre pays, et il faut aussi de récupérer l’argent le plus tôt
l’admettre, plus avec les grandes entreprises possible. Le consultant a le choix entre un
qu’avec les PME, on met parfois 60 ou 90 jours paiement unique en fin de mission ou un
paiement échelonné.
avant d’être payé. Les acomptes et paiements
intermédiaires atténuent un peu les effets de ces ◗◗L’acompte et les paiement intermédiaires
pratiques contre lesquelles le consultant n’a que limitent les risques d’impayés, atténuent
les effets du paiement à 60 ou 90 jours
peu de moyens pour agir.
admis en France, et permettent de couvrir
immédiatement les frais de la mission.
◗◗Pour simplifier la gestion, on limite à trois
ou quatre le nombre de factures que le
consultant enverra à des moments clés de la
mission, par exemple la remise de fournitures.

La négociation du contrat • J.-P. Guedj, Les 50 règles d’or de la négociation,
ff fiche 131 Larousse, 2012.
Classer le dossier • A. Kyprianou, La bible de la négociation, Eyrolles,
2013.
230363GSH_CONSULTANT_MOD04_OSX.indd 158 04/04/2019 16:52

Module 5
DÉMARRER LA MISSION
C
elui qui gagne le coup d’envoi se place dans une situation favorable. Il en
est ainsi dans de nombreux sports collectifs, et c’est également le cas dans
le domaine du conseil ! Il est fondamental de bien commencer une mission
de conseil. L’image que l’on donne, le dynamisme que l’on affiche, la qualité des
premiers rendez-vous et des premiers travaux en commun sont autant d’indicateurs
pour le demandeur qui doit, à ce stade, ne pouvoir penser qu’une chose : qu’il ne
s’est pas trompé et qu’il a fait le bon choix !
C’est en tout début de mission que seront fixées les règles du jeu, en particulier les
modalités des contacts avec les personnes ressources en interne. C’est également à ce
stade que l’on remettra au consultant la documentation interne dont il pourrait avoir
besoin.
159

Fiche 43 1 Constituer l’équipe projet161
Fiche 44 1 Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants164
Fiche 45 1 La réunion de démarrage de la mission (« kick-off meeting »)167
Fiche 46 1 La documentation nécessaire à la mission170
Fiche 47 1 L’organisation pratique chez le client173
Fiche 48 1 Les outils et modèles du consultant176
Fiche 49 1 Intervenir à plusieurs179

CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET 43
Les missions de conseil sont rarement des productions du seul consultant ou de son équipe de
consultants. Ce sont le plus souvent des coproductions, auxquelles sont associées plusieurs
personnes de l’entité cliente. Cette mixité client/cabinet de conseil au sein de l’équipe projet
facilite en outre les transferts en fin de mission.
UN CHOIX COLLECTIF devra être aussi variée que possible (compé-
tences, niveau hiérarchique…). Ce n’est pas en
Le consultant est rarement maître de la consti-
regroupant des profils identiques que l’on
tution de cette équipe projet. Parfois, il nommera
obtiendra les meilleurs résultats.
un chef de projet interne, qui sera son interlocu-
Mettre par exemple en place un nouvel ERP en
teur privilégié ( fiche 83). Souvent, le client
ne s’entourant que d’informaticiens risque de
imposera la participation de telle ou telle per-
conduire à un système probablement excellent
sonne sans que le consultant puisse rien y
au plan technique, mais difficile à utiliser et fort
redire. C’est tout à fait normal, car ce dernier ne
peu convivial. La présence de non-informaticiens
connaît pas les personnes, leurs compétences,
est une garantie de meilleure appropriation
leurs responsabilités et ne pourrait donc pas les
du nouveau système par l’ensemble de
choisir en connaissance de cause. C’est toutefois
l’entreprise.
gênant, car on peut lui imposer des personnes
qui le ralentiront et ne lui apporteront pas ce
LA FORCE DES PETITS COMITÉS
qu’il serait en droit d’attendre d’elles ( schéma
ci-dessous). La taille conseillée
Dans la mesure de ses possibilités, le consultant Il est admis qu’un groupe de travail doit être
essaiera de respecter ou de faire respecter les constitué d’une quinzaine de personnes au
quelques principes qui suivent. maximum pour être efficace, surtout lors des
séances de travail collectif et lors des
UN GROUPE AUX PROFILS VARIÉS réunions.
La force d’un groupe réside en partie dans la com-
plémentarité de ses membres. L’équipe projet
Le consultant Le chef de projet est le (un) consultant

ou l’équipe
de consultants
Les personnes de l’entreprise directement

en contact avec le consultant et dont les apports
sont indispensables à la bonne réussite de la mission
LA CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE PROJET
Démarrer la mission 161


FICHE 43 Constituer l’équipe projet
Un équilibre relatif des effectifs LE VOLONTARIAT DES MEMBRES

entreprise/consultant DE L’ÉQUIPE PROJET
À cette règle simple, il est bon d’en ajouter une
La question du volontariat mérite d’être posée.
seconde : le déséquilibre entre le nombre de
Il convient en effet de remarquer que les per-
consultants et le nombre de personnes internes
sonnes volontaires pour participer au groupe
à l’entreprise ne doit pas être trop important.
projet ne sont peut-être pas celles qui disposent
Comment gérer une équipe projet dans laquelle
des compétences ou des informations néces-
le consultant se retrouve seul face à quinze
saires. Et qu’inversement, des personnes non
personnes de l’entreprise ? Le risque est grand
volontaires seront peut-être indispensables !
de voir certaines personnes le court-circuiter
– volontairement ou non. Il perdra alors la main
sur une mission qui est pourtant contractualisée Conseil
et donc sous son entière responsabilité ! Méfiez-vous des volontaires désignés par leur
chef. Ils n’osent pas ou ne peuvent pas refuser
Le cas des missions importantes et, pourtant, ils sont ensuite des freins impor-
Si la mission est très importante, il peut être tants lors de la mission. Il faut les motiver et
leur montrer que leurs réticences initiales n’ont
préférable de la scinder en plusieurs sous-
pas lieu d’être.
projets, confiés chacun à un consultant chef de
projet, plutôt que de mettre en place une équipe
AVOIR UNE RÉFLEXION AUTONOME
projet de plusieurs dizaines de personnes sous
la conduite d’un seul consultant. Voici un Le consultant doit s’assurer que chacun a réel-
exemple d’organisation possible ( schéma lement reçu délégation de son supérieur hiérar-
ci-dessous). chique direct. Rien de pire dans un groupe
Une équipe pour piloter

globalement le projet
Consultant A, chef de projet
et responsable de la mission
Des personnes
de l’entreprise
(niveau direction)
Consultant B Consultant C Consultant D
Trois sous-projets avec trois équipes de taille moyenne Des personnes de l’entreprise
travaillant sur une partie du projet global (niveau opérationnel)
DÉCOUPAGE D’UNE MISSION EN SOUS-PROJETS

Constituer l’équipe projet FICHE 43
Cas pratique
Il peut arriver, pour des raisons diverses (changement d’affectation, mutation, démission…), qu’un membre
clé quitte l’équipe projet en cours de mission.
Il est dommage que le consultant n’ait pas songé, lors de la constitution de l’équipe projet, à demander
à chacun s’il était disponible jusqu’à la fin de la mission. Devant le fait accompli, le consultant n’a qu’une
solution : demander au membre partant d’assurer une transition avec un remplaçant qu’il faut nommer de
toute urgence. Il doit lui passer toutes les informations nécessaires, et si possible essayer de travailler en
double avec lui pendant quelque temps. Il est important pour le consultant de bien mesurer l’impact de ce
changement et d’en avertir le décideur, au besoin en lui demandant un recadrage du planning qui risque
de souffrir de la situation.
qu’une personne qui n’a pas reçu cette déléga-

tion et qui n’est donc là que pour écouter. POUR RÉSUMER
Lorsqu’on lui demande quelque chose, elle ◗◗Rarement le consultant travaillera seul.
annonce qu’elle va en parler à son supérieur. Le plus souvent, il s’appuiera sur plusieurs
Bien sûr, les membres de l’équipe projet ne salariés de son client qui constitueront
doivent pas se comporter en électrons libres l’équipe projet.
vis-à-vis de leur propre structure, mais un ◗◗Même si le consultant ne forme pas
minimum d’autonomie est nécessaire. seul cette équipe, il doit veiller à ce que
certaines conditions soient réunies : une
taille raisonnable (<15 personnes) et des
personnes autonomes possédant des profils
complémentaires.
◗◗Que ces personnes soient volontaires ou
non, le consultant aura pour objectif de les
motiver et les mobiliser afin qu’une énergie
collective émerge.

Les rapports avec le chef de projet interne • T. Picq, Manager une équipe projet : Pilotage,
ff fiche 99 enjeux, performance, Dunod, 2011.
Manager une équipe projet • O. Hlaoittinun, E. Bonjour, M. Dulmet, Méthodologie
pour la constitution d’équipes de projet de conception,
ff fiche 105 (document électronique), 2007, hal.archives-ouvertes.fr/
Relancer périodiquement l’équipe projet docs/00/16/29/60/PDF/hlaoittinun2007gi.pdf
• Créer l’équipe projet, (en ligne), www.actionprojet.
com/pageB0602.htm


REPÉRER LES INTERLOCUTEURS
44 CLÉS, LES FREINS ET LES OPPOSANTS
La venue d’un consultant dans une entreprise n’est jamais accueillie comme un événement
neutre et éveille parmi le personnel des sentiments mitigés. Ce fait se retrouve même au sein
de l’équipe projet. Au consultant d’identifier rapidement les personnes sur qui il peut compter
et celles qui sont plus hostiles à son intervention.
LES INTERLOCUTEURS CLÉS l’équipe projet avec qui l’on va travailler durant
des semaines – voire des mois – ou dans d’autres
Les interlocuteurs clés de la mission sont toutes
secteurs de la société cliente, une ou plusieurs
les personnes de l’entreprise sur lesquelles le
personnes manifestement opposées à notre pré-
consultant pourra s’appuyer. Parmi eux figurent
sence. Les signes de reconnaissance ne trompent
bien sûr les personnes qui ont participé à la
pas : remarques, questions, doutes publiquement
négociation du contrat, que le consultant veil-
affichés, quand ce n’est pas conflit ouvert avec le
lera à tenir informées en permanence, et n’hési-
demandeur – conflit qui assez rapidement se
tera pas à solliciter s’il rencontre des
transforme en un conflit avec le consultant.
difficultés.
En début de mission, le consultant prendra Agir rapidement
quelques minutes pour établir la liste de ces Travailler en présence d’opposants est une
personnes ressources, avec leurs coordonnées. situation très risquée pour le consultant ; aussi
il s’agit d’identifier ces personnes au plus vite.
LES OPPOSANTS POTENTIELS Si elles sont indispensables à la réussite de la
OU DÉCLARÉS mission, il faut parvenir, après discussion, à
les faire revenir à de plus justes sentiments. Si
Repérer les opposants
cela n’est pas possible, il faudra en parler avec
Lorsque l’on démarre une nouvelle mission de
le demandeur et lui proposer une modification
conseil, il est rare de ne pas rencontrer, au sein de
du déroulement de la mission afin de limiter
Cas pratique
Dans une grande société métallurgique, un consultant, appelé pour optimiser l’organisation de postes de
travail dans un secteur production, a eu beaucoup de mal à mettre en place l’équipe projet, qui devait
comprendre un responsable du service méthodes, un responsable de la fabrication, un agent de maîtrise
d’atelier et le responsable qualité.
Acte 1 : Au bout de plusieurs réunions, s’étonnant de ne toujours pas voir le responsable qualité, le consultant
a commencé à avoir de sérieux doutes sur la motivation de celui-ci et sa volonté de s’impliquer. Il s’en est
ouvert au demandeur et n’a eu pour toute réponse que de vagues explications un peu gênées.
Acte 2 : La mission s’est déroulée difficilement, le consultant sentant bien que toutes les informations
nécessaires ne lui étaient pas systématiquement communiquées, tout en étant incapable de le prouver
formellement.
Acte 3 : Le jour de la présentation des résultats de la mission, le consultant a eu la surprise de voir arriver
le responsable qualité, et a vite compris que la réunion allait être difficile pour lui. Le responsable qualité le
coupait sans cesse, tout en prenant à témoin la direction. Le consultant s’est alors aperçu que des pans entiers
d’informations détenues par le responsable qualité lui avaient manqué, faussant ainsi ses conclusions. À la fin
de la réunion, le demandeur a pris à part le consultant pour lui expliquer qu’en fait, le responsable qualité
voulait faire lui-même le travail confié au consultant et que cela lui avait été refusé. Il aurait fallu disposer de
cette information clé dès le premier jour de la mission !

Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants FICHE 44
Cas pratique
Dans le cadre de sa mission, un consultant est en train de monter l’équipe projet avec laquelle il va travailler
quand le client lui annonce qu’une des personnes choisies lui mettra des bâtons dans les roues, car elle n’est
pas d’accord avec les travaux à engager. Le consultant s’aperçoit rapidement qu’il y a peut-être certains
éléments vrais dans ce discours, mais surtout que le demandeur et la personne citée sont en perpétuelle
opposition et ne se supportent pas.
Le consultant doit essayer de rencontrer très vite la personne et de jouer cartes sur table. Il va recueillir
objectivement son avis sur la démarche qui va être engagée, lui faire valider ou lister les points sur lesquels,
le cas échéant, elle a une position divergente. Si aucune discussion constructive n’est possible avec cette per-
sonne, il est conseillé de demander au client de « sortir » la personne du groupe projet, en gardant toutefois
en mémoire cet épisode. S’agit-il d’un épiphénomène, ou bien d’autres personnes sont-elles en opposition
avec le demandeur ? Le mode de management de ce dernier ne génère-t‑il pas ce type de comportement
et ne risque-t‑il pas d’avoir un impact sur le déroulement de la mission ?
le recours et la participation de ces présenter quelques ratés, ce discours négatif se

personnes. trouverait légitimé.
Il ne faut pas oublier que ces personnes, outre Parfois, les opposants restent « cachés », ne se
leur opposition marquée, propageront probable- découvrent pas et attendent très opportunément
ment un discours négatif sur le consultant et ses la fin de la mission pour sortir de l’ombre.
méthodes, et que si d’aventure la mission devait
Intensité de l’engagement
Opposants Alliés
(farouchement contre) « oui »
Rester critique, car ils sont

Chercher à les convaincre
prêts à tout accepter
peut renforcer leurs mécanismes
de défense
Résistants Les pousser Rôle Alliés critiques

du consultant Démontrer
(plutôt contre) dans leur « oui mais… », « oui si… »
argumentation
Les écouter et
faire participer
Hésitants
(ni pour, ni contre)
Personnel « contre » Personnel « pour »
LES DEGRÉS DE SOUTIEN AU CONSULTANT


FICHE 44 Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants
POUR RÉSUMER
◗◗Chezson client, le consultant rencontrera des personnes alliées sur qui il peut compter et des
personnes opposées à son action. Il est primordial de savoir les repérer rapidement.
◗◗Dès les premiers rendez-vous, il est possible de recueillir des informations et d’identifier les opinions
de chacun sur la mission.
◗◗Selon le degré d’opposition à laquelle il fait face, le consultant discutera avec la personne pour
prendre note de ses critiques. Dans un cas extrême, il fera sortir ou tiendra à distance du projet une
personne dont l’attitude est trop négative.

Manager une équipe projet H.-P. Maders, Manager une équipe Projet, Éditions

LA RÉUNION DE DÉMARRAGE
DE LA MISSION (« KICK-OFF MEETING ») 45
On ne peut qu’insister sur l’importance du kick-off meeting ou « réunion de démarrage », qui
concerne tous les membres du groupe projet. Pas plus qu’on ne peut gagner un 100 mètres
en ayant pris un mauvais départ, il n’est pas possible de réussir pleinement une mission de
conseil sans une bonne réunion de démarrage !
QUOI SERT LA RÉUNION

À faudra leur présenter l’organigramme technique
DE DÉMARRAGE ? de la mission ( fiche 22), le logigramme s’il
La réunion de démarrage va poser les bases de existe ( fiche 23), le diagramme PERT ou/et le
la mission, c’est-à-dire : planning de Gantt ( fiches 24 à 26) ;
◗◗ vérifier que chacun est sur la même longueur ◗◗ figer la situation de départ ;
d’onde et a la même perception du contexte ◗◗ rappeler à chacun ses obligations, consécutives
dans lequel a été décidée la mission, des en- à l’engagement pris par le demandeur de travail-
jeux. Présenter, « vendre » cette mission au ler avec le consultant. Il faut se montrer à ce
groupe projet, faire en sorte que chacun soit niveau très diplomate, mais si par exemple le
fier d’avoir été désigné pour en faire partie ; principe d’une enquête interne a été retenu et
◗◗ mettre sur un même plan chacun des membres validé par la direction, il est anormal que cer-
de l’équipe qui vient d’être constituée. Ils doivent tains des personnels à interroger refusent de se
tous connaître le fil conducteur du projet, com- libérer sous des prétextes variés (trop de charge,
prendre quelle place ils y occupent, ce que l’on pas de remplaçant sur le poste de travail…) ;
attend d’eux, quand ils devront intervenir. Il ◗◗ faciliter les premiers travaux.
Dynamique
de la mission
Avec le kick-off meeting,
tout se met en place Gain de temps potentiel
très rapidement sur l’ensemble de la mission
À chaque fois que le consultant rencontre un nouvel intervenant,

il faut lui réexpliquer, le convaincre, sans bénéficier de l’effet de groupe
Temps
LE KICK-OFF MEETING, UN GAIN DE TEMPS


FICHE 45 LA RÉUNION DE DÉMARRAGE DE LA MISSION (« KICK-OFF MEETING »)
QUI DOIT PARTICIPER ? ◗◗ présentation des autres personnes éventuelle-

ment présentes ;
◗◗ Le consultant chef de projet. Si la mission
◗◗ description du projet par le consultant ;
requiert la participation de plusieurs consul-
tants, tous devront bien sûr être présents. ◗◗ réponses aux questions des participants ;
◗◗ Les membres de l’équipe projet ( fiche 43) ◗◗ engagement planning et lancement des pre-
et, lorsque cela est possible, toutes les per- mières actions ;
sonnes qui, à un moment ou à un autre, ren- ◗◗ fixation de la prochaine réunion du groupe
contreront le consultant ou un membre de projet.
l’équipe projet. On peut également noter que la réunion de
◗◗ Un ou plusieurs représentants de la direc- démarrage peut être l’occasion, si cela n’a pas
été fait auparavant, de donner un nom au projet.
tion, ce qui est un signal fort d’implication au
Il y a là une excellente occasion de motiver, de
plus haut niveau et une bonne assurance
souder le groupe et de lancer une dynamique de
contre les possibles blocages ultérieurs.
travail en commun.
Conseil Conseil
Le kick-off meeting ne doit jamais être bradé.
Assurez-vous en amont que toutes les personnes Pour réussir un kick-off meeting :
concernées pourront venir (convocation écrite, – Organisez-le sur le lieu même où se dérou-
appel téléphonique…). En dernier recours, si des lera la mission.
personnages clés sont absents, il est sans doute
– Respectez un certain formalisme (compte
préférable de reporter la réunion.
rendu rédigé sur traitement de texte, remise
d’un document support de très bonne qualité
QUEL ORDRE DU JOUR ? aux participants…).
Voici un ordre du jour possible : – Ne négligez pas la convivialité (pause-café ou

repas pris en commun à l’issue de la
◗◗ introduction, par la direction de l’entreprise réunion…).
cliente ; – Limitez la réunion à une durée de deux
heures.
◗◗ présentation des participants (consultant et
membres de l’équipe projet, en justifiant leur
choix) ;
Cas pratique
Malgré les efforts de communication du consultant, il peut arriver que des personnes clés d’une mission
n’apparaissent pas à la réunion de démarrage.
Le consultant doit s’interroger sur la cause de ces absences. Certaines peuvent être liées à l’actualité
immédiate de l’entreprise (remplacements de dernière minute, surcharge de travail…), mais d’autres
peuvent traduire un désintérêt ou même une opposition de quelques-uns envers la mission. Il est rare que
des personnes absentes à la première réunion du groupe projet figurent parmi les plus motivées et les plus
décidées à aboutir !

LA RÉUNION DE DÉMARRAGE DE LA MISSION (« KICK-OFF MEETING ») FICHE 45
POUR RÉSUMER
◗◗Une bonne mission commence toujours par une réunion de démarrage (ou kick-off meeting) réussie.
◗◗Celle-ci va réunir le (les) consultant(s), les membres du personnel qui prennent part au projet et un
représentant de la direction. Elle a pour but de poser les bases de la mission :
– mise à niveau des connaissances ;
– définition de la situation de départ ;
– création de l’identité du groupe (nom de projet…) et rappel des engagements de chacun.
◗◗Cette réunion doit être bien balisée (ordre du jour précis) et documentée (documents supports
soignés, compte rendu typographié...).

Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen Créer l’équipe projet, (en ligne), www.actionprojet.com/
pageB0602.htm
ff fiche 23
ff fiche 24
ff fiche 25
ff fiche 26
ff fiche 43
Constituer l’équipe projet


46 LA DOCUMENTATION NÉCESSAIRE À LA MISSION
Il est parfois nécessaire de s’appuyer sur une documentation qui existe déjà dans l’entreprise
du client. Cette documentation pourra être remise au consultant au début ou bien en cours de
mission, en fonction de ses besoins. Comment l’organiser ?
UNE NÉCESSAIRE TRAÇABILITÉ trois ou quatre missions différentes

( fiche 134) comprendront…
La réception
En fin de mission
Il est important que le consultant dresse une
Tous les documents devront être rendus plutôt
liste de l’ensemble des documents qui lui seront
que détruits par le consultant.
fournis. Cela peut être fait sous la forme d’un
tableau de ce type :
Conseil
Référence Format pour être certain d’avoir rendu tous les docu-
du Intitulé Remis le Par (papier, ments, pointez-les à l’aide de la liste établie
document numérique…) lors de leur réception.
UN CAS PARTICULIER : LA REMISE

D’UNE PRÉCÉDENTE ÉTUDE
L’entreprise, pour « faciliter » la mission pré-
sente, peut vouloir fournir une étude antérieure
faite par un cabinet de consultants concurrent.
N’en déplaise aux personnes soucieuses de Ce cas s’est produit très récemment pour une de
l’écologie (elles ont pourtant raison), mieux vaut nos missions. Il faut l’avouer, il est toujours très
récupérer des documents papier, plus faciles à instructif de lire ainsi un dossier rédigé par un
sécuriser que des documents numériques dont de ses confrères avec qui, de temps en temps,
on risque, en fin de mission, d’oublier une copie on peut se retrouver en concurrence…
dans un répertoire caché du disque dur. Mais l’entreprise qui agit ainsi prend le risque de
Le rangement diminuer la créativité et la prise d’initiative du
Un ou plusieurs classeurs seront ouverts afin nouveau consultant. Inconsciemment, celui-ci
d’accueillir ces documents. Sur chaque docu- peut infléchir légèrement sa façon de travailler,
ment remis, le consultant apposera immédia- se rapprocher de ce qu’a fait son précédent
tement un tampon « Remis le… par… ». Ces confrère, ou au moins ne pas être en rupture avec
conseils peuvent paraître simplistes, mais quel lui. Ou bien au contraire s’en écarter délibéré-
consultant ne s’est jamais retrouvé au moins ment pour satisfaire un client qui lui a annoncé
une fois dans sa vie professionnelle en train de qu’il n’était pas satisfait de ce rapport et qu’il
chercher un dossier égaré ? Quel autre n’a considérait que le travail était à refaire.
jamais retrouvé dans le dossier d’un premier Bien sûr, cette remarque n’est plus justifiée
client un document appartenant à un deu- lorsqu’il s’agit réellement de travaux qui se
xième client ? Ceux qui mènent en parallèle suivent.

La documentation nécessaire à la mission FICHE 46
LASSER GRÂCE
C Le classeur regroupant la documentation dispo-
À UN ORGANIGRAMME sera d’autant d’intercalaires qu’il y a de numé-
TECHNIQUE ros de cases de l’OT. Un intercalaire sera attri-
bué à chaque numéro. Tous les documents
Outre sa fonction de description, l’organi-
concernant une tâche donnée seront alors ran-
gramme technique ( fiche 22) est également
gés derrière l’intercalaire correspondant
utilisé pour organiser et classer toute la docu-
( schéma ci-dessous).
mentation inhérente au projet et pour numéroter
les documents émis.
1 2 3 4
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4 1.3
1.2
1.1
LE CLASSEMENT DE LA DOCUMENTATION


FICHE 46 lA DoCuMentAtion néCessAire À lA Mission
Pour chaque document, le mode de numérotation couramment utilisé est le suivant :
+ N° case OT + N° ordre + Date de mise à jour
Cr (pour compte rendu)
nt (pour note technique)
rA (pour rapport d’activité)
...
POUR RÉSUMER
◗◗le consultant reçoit tout au long de sa mission un certain nombre de documents de la part de
l’entreprise.
◗◗pour des raisons pratiques mais aussi pour garantir la sécurité de ces documents, un bon système
d’archivage et de classement s’impose. Après avoir répertorié les documents, le consultant les rangera
dans des classeurs. l’organigramme technique permet de concevoir et visualiser son système de
classement.
◗◗À la fin de la mission, tout sera rendu au client. le risque qu’encourt un consultant mal organisé est
d’égarer certains documents, ce qui mettrait en péril l’accord de confidentialité auquel il est tenu.
 fiche 22  fiche 37
Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen L’accord de confidentialité

L’ORGANISATION PRATIQUE CHEZ LE CLIENT 47
Une mauvaise organisation au quotidien de la mission est perturbante et peut nuire à la qualité
du travail du consultant. À l’inverse, une organisation pratique sans faille contribue à son succès.
Voici quelques questions à (se) poser avant de prendre ses habitudes chez le client.
OÙ S’INSTALLER ? pouvoir s’installer (« Aujourd’hui, vous

êtes en salle… »).
Une distance symbolique
◗◗ « Est-ce que je pourrai recevoir des person-
par rapport à la direction
On évitera dans la mesure du possible d’accep- nels dans ce bureau ? » Cela peut en effet être
ter un bureau proche de celui du décideur ou très utile, en particulier pour mener des entre-
« à l’étage de la direction ». En effet, cela renfor- tiens dont on souhaite que le contenu reste
cerait l’idée que le consultant travaille pour la confidentiel ou anonyme. Un lieu en retrait
direction de l’entreprise (ce qui est pourtant est aussi très pratique quand on veut recevoir
vrai) et provoquerait des réticences des per- des personnes qui ne disposent pas elles-
sonnes à s’exprimer ou même à venir le rencon- mêmes d’un bureau, ce qui est souvent le cas
trer pour lui faire part d’un avis. Lorsque les des personnels de production et parfois de
missions requièrent la participation de tous, il
l’ensemble des personnels non cadres.
est préférable d’essayer de se fondre dans la
masse.
Conseil
Un bureau pour soi
Avant d’accepter un bureau, demandez-vous
Une certaine stabilité est nécessaire pour une aussi s’il n’est pas trop luxueux ! En effet, cela
meilleure concentration et permet aussi de se risquerait d’intimider les personnes avec qui
lier plus facilement avec les personnels de l’on souhaite s’entretenir et donc de brider leur
expression.
l’entreprise. Autant d’arguments que le consul-
tant mettra en avant pour négocier un espace de
travail à lui : UEL ACCÈS AU RÉSEAU
Q
INFORMATIQUE ?
◗◗ « Est-c e que je disposerai d’un bureau
Bien peu de clients proposent un accès au
tranquille pour faire le point, commencer à
réseau informatique de l’entreprise, pour des
travailler sur le rapport, faire les synthèses
raisons bien compréhensibles de confidentialité,
intermédiaires ? » L’affectation d’un bureau mais aussi pour des raisons pratiques. Accéder
à un consultant pendant toute la durée de au réseau prend souvent un certain temps,
la mission est un signe de l’importance qui nécessite un ou plusieurs mots de passe,
est donnée à la mission. De plus, il faut demande une certaine habitude.
éviter d’être « promené » d’un bureau à un Mieux vaut utiliser son propre ordinateur por-
autre, d’un bâtiment à un autre, comme ce table, et transférer par l’intermédiaire d’une clé
consultant qui, en arrivant chez son client USB par exemple les données présentes sur le
le matin, ne savait pas à quel endroit il allait réseau et dont on a besoin.


FICHE 47 L’organisation pratique chez le client
UELLES RELATIONS
Q Conseil
AVEC LE DÉCIDEUR ? Demandez à disposer d’une armoire ou d’un
simple caisson à roulettes pour y ranger la
Des rendez-vous fixes documentation de la mission.
« Est-ce qu’il me sera possible de joindre le
◗◗ « Est-c e que j’aurai accès au restaurant
décideur, à quel moment ? » Il s’agit d’un point
très important. C’est d’abord, tout comme la d’entreprise, comment ? » Bien souvent,
mise à disposition d’un bureau, un signe de pour prendre le pouls de la mission, il
l’importance que le décideur accorde à la suffit au consultant de prendre ses repas au
mission. self de l’entreprise (le cas échéant). Le
Pouvoir joindre le décideur sans devoir passer contexte plus détendu et la présence de
par son assistant facilite la vie du consultant. personnes que l’on ne rencontrera pas ail-
Il peut par exemple proposer d’instaurer des leurs, parce que la mission ne le justifie pas,
rendez-vous quotidiens ou hebdomadaires permettent de récupérer de nombreuses
systématiques afin que ceux-ci deviennent informations. Sans compter que la démoti-
presque un rituel. vation risque de s’installer rapidement chez
Pour faire le point le consultant qui se verrait contraint de
Souvent, à l’occasion de ces rendez-vous, le prendre ses repas seul pendant toute la
décideur laisse échapper des informations durée de la mission.
importantes ou fournit un retour intéressant
◗◗ « Quand pourrai-je arriver le matin, et repartir
sur ce qui est dit de la mission lorsque le
le soir ? » On se rappellera l’histoire vécue par
consultant n’est pas là. De son côté, le consul-
ce consultant qui s’est retrouvé enfermé un
tant en profitera pour faire passer certains
messages, demander une aide particulière sur soir dans une entreprise, oublié par le gardien
un point précis, un appui. Souvent, en un qui, dans sa tournée de fin de journée, n’est
coup de fil, le décideur pourra débloquer une pas passé dans le bureau du consultant,
situation sur laquelle le consultant n’avait inoccupé en temps normal !
que peu de prise.
UELLE PRISE EN CHARGE

Q POUR RÉSUMER
DES ASPECTS PRATIQUES ? ◗◗La réussite d’une mission tient aussi aux
◗◗ « À qui puis-je m’adresser pour tous les as- conditions matérielles qui sont mises en
pects pratiques, les photocopies… ? » Ce place autour du consultant.
point est secondaire, mais se doit quand ◗◗Choix du bureau, qualité de la liaison
même d’être cité. Pouvoir s’appuyer sur avec le réseau informatique, régularité des
contacts avec les demandeurs et intégration
quelqu’un pour tous les aspects matériels fera
au quotidien des personnels (par exemple
gagner du temps au consultant. l’accès au restaurant d’entreprise) sont
des points matériels qui vont favoriser les
relations avec les personnels et la qualité
du travail du consultant.

L’organisation pratique chez le client FICHE 47
Prendre contact avec les personnels de terrain Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le
demandeur ?
ff fiche 60
Faire parler et impliquer


48 LES OUTILS ET MODÈLES DU CONSULTANT
À la fois avantages concurrentiels, outils de communication, bouées de secours… les outils et
méthodologies sont fréquemment utilisés par les consultants. Tous les grands cabinets de
consultants ont leur « matrice » ou autres modèles, mais que l’on ne s’y trompe pas : un outil,
aussi bon soit-il, ne fait pas obligatoirement un bon consultant !
QUOI SERVENT
À Permettre la visualisation
LES OUTILS DU CONSULTANT ? de la prestation
L’outil concrétise la prestation immatérielle du
Clarifier les concepts consultant, la rend en quelque sorte plus
Souvent, ces outils sont utiles en début de palpable.
mission pour clarifier les choses. Puis, au fur et
◗◗ Il doit véritablement être « packagé », c’est-à-
à mesure que les travaux avancent et que l’on
rentre dans les détails, le consultant prend cer- dire bien présenté, très visuel, facile à retenir.
taines libertés avec l’outil, car la réalité dépasse Bien sûr, jouer l’originalité est très difficile, et
le concept de base. Il y a en quelque sorte un 80 % des outils des cabinets de conseil s’ap-
appauvrissement par le consultant de certains parentent à des matrices, des diagrammes de
outils mis au point par des sociologues, des type Euler ou des cycles.
universitaires… lesquels paradoxalement ◗◗ Il conviendra de donner un nom facile à rete-
deviennent plus opérationnels ! nir à chaque outil. Qui ne connaît pas les 5S,
4C et autres 4P ? Ils sont devenus de véritables
Conseil « objets » marketing.
Ce ne sont pas les matrices qui feront la force
de votre travail mais votre capacité à person-
naliser ce cadre et à l’adapter aux problèmes
LES DIFFÉRENTS OUTILS
réels de vos clients. Le concept de matrices
Il permet de rapprocher artificiellement deux
paramètres indépendants et d’analyser les
Les quatre combinaisons

(2 paramètres x 2 valeurs)
Un premier un axe
=
paramètre horizontal
Fort Fort
Faible Fort
Faible Fort
Fort
Un deuxième paramètre
= Faible Faible
un axe vertical Faible Fort

Faible
LA MATRICE BCG

Les outils et modèles du consultant FICHE 48
combinaisons qui en résulteront. La créativité, et en utilisant un bon logiciel de tracé ( schéma

l’astuce – et même dans certains cas le génie – ci-dessous).
du consultant consiste en un choix judicieux D’autres trames
des deux paramètres. La très célèbre matrice  Schéma page suivante.
BCG (du cabinet du même nom) est ainsi
construite en rapprochant part de marché rela- L’OUTIL N’EST QUE LA PARTIE
tive et taux de croissance du marché ( schéma ÉMERGÉE D’UN ICEBERG
ci-contre). Derrière les outils et les méthodes, il y a des
Les variantes idées et des principes auxquels il faut totale-
Il est possible de concevoir des matrices plus ment adhérer si l’on veut les appliquer
complexes avec plus de deux valeurs par correctement.
paramètre, ou bien des matrices en trois Et attention, utiliser un outil dans une situation
dimensions qui permettent de combiner trois pour laquelle il n’a à l’évidence pas été pensé
paramètres. peut avoir des conséquences négatives à court
Mais dans ce cas, attention à la lisibilité qui ne terme (le problème n’est pas résolu) et à long
sera obtenue qu’en ne surchargeant pas le dessin terme (l’image du consultant est ternie).
Paramètre n° 3 Paramètre
Paramètre n° 2
Paramètre
Paramètre n° 1
2 ET 3 PARAMÈTRES


FICHE 48 Les outils et modèles du consultant
Les diagrammes d’Euler Les cycles

Intersection thèmes
Thème ou domaine 1
ou domaines 1 et 2
Étape 1
Thème ou domaine 2
Étape 2
ou domaines 1 et 3
Étape 4
ou domaines 2 et 3
Intersection thèmes Étape 3
ou domaines 1, 2 et 3
Thème ou domaine 3
Les trois cercles peuvent être identiques. Ou bien le diamètre
peut être proportionnel à l’importance du thème ou du domaine.
MATRICE 2 PARAMÈTRES X 3 VALEURS
POUR RÉSUMER
◗◗Le consultant doit être un expert en méthodologie et donc maîtriser ou même créer des outils :
matrices, diagrammes, cycles ne doivent plus avoir de secrets pour lui.
◗◗Ces outils sont une matérialisation de la prestation du consultant. À ce titre, ils doivent être efficaces,
simples et bien présentés.
◗◗Cette maîtrise du consultant passe bien sûr par une capacité à adapter ces outils au contexte du
client.

Visualiser les données • P. Stern, P. Tutoy, Le métier de consultant, Éditions
ff fiche 119 d’Organisation, 2003.
Du concept au schéma : inclure des schémas dans le
rapport de mission

INTERVENIR À PLUSIEURS 49
Les missions importantes ne sont pas conduites par un seul consultant, mais par une équipe de
consultants. Comment former ce groupe pour que les énergies réunies se complètent ?
UN LEADER EST NÉCESSAIRE ! à alimenter un affrontement interne

contre-productif.
Le choix du leader Outre sa fonction de coordination, le leader sera
Les consultants sont des personnes très diffi- le garant du respect des engagements du cabinet
ciles à gérer. Ils travaillent souvent loin de leur et aura bien sûr participé à la rédaction de la
base, ont un esprit d’indépendance, et une forte proposition. Il en sera même le principal auteur.
personnalité car cela leur est nécessaire pour Il sera présent à chacune des étapes clés et
convaincre leurs clients. Leur niveau intellec- interviendra à chaque fois qu’un problème
tuel est élevé, leur expérience étendue. surviendra.
On choisira donc comme leader d’une équipe de
consultants celui d’entre eux qui est le plus OMPLÉMENTARITÉ PLUTÔT
C
expérimenté et le plus légitime aux yeux de ses QU’IDENTITÉ !
collègues. Face au client, cette équipe devra Le travail de coordination du leader sera facilité
présenter un front uni, et taire ses éventuelles si les compétences des consultants intégrés à
divergences ou différences d’appréciation. l’équipe sont complémentaires.
Privilégier les esprits compatibles Il est préférable de privilégier la complémenta-
L’idéal est que l’équipe soit constituée autour de rité plutôt que l’identité. Celle-ci ne peut
ce leader et qu’il participe au choix de chacun qu’amener le client, à un moment ou à un autre
des consultants, ce qui limitera d’autant les de la mission, à comparer les prestations des
éventuels problèmes d’incompatibilité. différents consultants impliqués, à juger ceux-ci
En tout état de cause, il est tout à fait décon- et à modifier ensuite son comportement en
seillé de constituer une équipe avec des fonction de l’opinion qu’il se sera ainsi forgée
consultants dont on sait dès le départ qu’ils sur chacun. Il faut faire en sorte que chaque
auront du mal à se mettre d’accord. L’énergie consultant puisse mettre en avant une expertise
doit être consacrée à convaincre le client, pas particulière ( schéma page suivante).
Cas pratique
Dans une équipe formée de plusieurs consultants, des rivalités peuvent apparaître entre les personnes. C’est
à qui se mettra en avant, montrera le plus ses qualités et son potentiel. Si la situation perdure, le client finit
par percevoir ces malaises et remettre en question le professionnalisme de l’équipe entière.
Le consultant responsable de l’équipe doit absolument mettre fin à ce type de comportements, qui sont
parfois la conséquence d’un mode de management dans lequel les meilleurs sont promus et les moins
bons éliminés ! Sur une seule et même mission, deux consultants d’un même cabinet qui ne travaillent pas
ensemble (alors qu’ils le devraient) sont à la limite de la faute professionnelle. Un rappel à l’ordre musclé au
plus haut niveau du cabinet est nécessaire !


FICHE 49 Intervenir à plusieurs
Une équipe formée de quatre consultants aux compétences

complémentaires, moins étendues mais plus pointues,
développe de réelles synergies
Quatre consultants aux compétences

identiques forment une équipe dont
seule la puissance de travail est accrue
LA COMPLÉMENTARITÉ DES INDIVIDUS
UNE INDISPENSABLE COHÉRENCE Favoriser une communication

permanente
Organiser des réunions régulières Parfois, le client, involontairement ou non
Le discours tenu face au client par chacun des (« diviser pour mieux régner… »), est à l’origine
consultants devra être identique. Ceci impose de de dysfonctionnements au sein de l’équipe de
facto la tenue régulière de réunions de coordi- consultants. Par exemple, il donne à certains des
nation, en dehors de la présence du client, et si informations que les autres n’ont pas, ou bien
possible en dehors de ses locaux. Ces réunions tient des propos contradictoires. Une communi-
pourront par exemple précéder chacune des cation permanente est la seule parade face à ces
réunions du groupe projet ( fiche 43). situations délicates. Pourquoi, par exemple, ne
À cette occasion, chaque consultant fera part de pas affecter pour la durée de la mission un
l’avancement de son travail, de son avis sur ce bureau commun à toute l’équipe, au cabinet ou
qui doit être dit au client. Une position com- chez le client ( fiche 47) ?
mune sera définie et négociée. C’est cette posi-
tion qui sera annoncée au client.

Intervenir à plusieurs FICHE 49
POUR RÉSUMER
◗◗Intervenir à plusieurs est un exercice à haut risque qui ne se justifie que si la mission est lourde et
complexe.
◗◗Le consultant le plus expérimenté sera sans doute aussi le plus légitime pour prendre la tête de
cette équipe.
◗◗Ce leader formera une équipe composée de personnes aux tempéraments qui s’accordent et aux
compétences complémentaires.
◗◗Des réunions régulières seront organisées afin d’homogénéiser le discours et les attitudes des
consultants face au client. Une communication permanente est en outre indispensable pour éviter
les malentendus.
Constituer l’équipe projet L’organisation pratique chez le client


Module 6
RECHERCHER DES INFORMATIONS
SUR LE TERRAIN
L
e premier travail auquel va s’atteler le consultant est de récupérer les informa-
tions dont il aura besoin pour établir un diagnostic. Bien souvent, cela passe par
une enquête auprès d’un échantillon représentatif des personnels de l’entreprise
cliente. Ceci peut se faire à l’occasion d’interviews, ou bien en dépouillant des
questionnaires préalablement distribués aux personnes intéressées. Ces deux façons
de procéder sont complémentaires. La première permet d’approfondir certains points
importants, la seconde permet de toucher un plus grand nombre d’individus. Parfois,
pour gagner du temps et essayer de profiter d’une synergie de groupe, des entretiens
collectifs sont pratiqués (groupes de discussion…).
183

Fiche 50 1 La stratégie de recherche d’informations 185
Fiche 51 1 Prendre contact avec les personnels de terrain 188
Fiche 52 1 La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif 191
Fiche 53 1 Les trois grandes catégories d’entretiens 194
Fiche 54 1 La dynamique d’un entretien interpersonnel 197
Fiche 55 1 Les aspects non verbaux des entretiens 200
Fiche 56 1 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances 203
Fiche 57 1 La prise de notes pendant l’entretien 206
Fiche 58 1 Les entretiens en groupe 209
Fiche 59 1 Les entretiens téléphoniques 212
Fiche 60 1 Faire parler et impliquer 214
Fiche 61 1 Savoir recueillir des faits précis 217
Fiche 62 1 L’attitude des personnes interrogées 220
Fiche 63 1 La notion de biais cognitif 223
Fiche 64 1 Les attitudes de Porter 226
Fiche 65 1 Le questionnaire écrit 229
Fiche 66 1 L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire 233
Fiche 67 1 L’observation des personnes en situation de travail 236
Fiche 68 1 L’analyse des incidents 240
Fiche 69 1 L’analyse de la documentation existante 242
184 Rechercher des informations sur le terrain

LA STRATÉGIE DE RECHERCHE D’INFORMATIONS 50
La recherche d’informations constitue un point fondamental dans une mission. Le consultant
doit développer une stratégie pour bien cibler et optimiser ses recherches.
DÉFINIR LE CADRE et conduisent le consultant à choisir une

méthode de recueil de l’information plutôt
On ne part pas à la recherche d’informations sans
qu’une autre.
réflexion ou cadrage préliminaire. Il est impor-
tant de se poser un certain nombre de questions LES MÉTHODES POUR RECUEILLIR
et d’y répondre de façon claire et précise : LES INFORMATIONS
◗◗ Quelle est l’importance de cette phase de On distingue au moins sept méthodes qui
recherche d’informations ? Est-ce un passage relèvent de l’entretien, l’analyse ou de l’enquête
obligé sans lequel la mission ne pourra se ( schéma ci-dessous).
terminer, ou bien veut-on simplement survo- Les entretiens
ler un sujet ou vérifier une hypothèse ? Les entretiens ont lieu entre le consultant et des
◗◗ Dans quel milieu se fera ce recueil d’informa- représentants de l’entreprise cliente.
tions ? En particulier, quelles seront les carac- Ils peuvent se dérouler :
téristiques et la disponibilité de la population ◗◗ avec une seule ou plusieurs personnes en
détentrice de ces informations, sa répartition même temps ;
géographique ? ◗◗ en face à face ou à distance par téléphone.
◗◗ De quel budget dispose-t‑on pour effectuer ce L’analyse
recueil d’informations ? Sous le terme « analyse », on regroupe :
◗◗ Quel est le délai à respecter ? ◗◗ l’analyse des pratiques, c’est-à-dire l’observation
Bien souvent, les réponses à ces simples ques- des personnes en train de travailler afin de re-
tions fixent les grandes lignes de la recherche cueillir des indications sur leur travail effectif ;
– des pratiques – des incidents
– des documents
– en face à
Analyse face
Enquêtes Entretiens – de groupe
– par
questionnaires
– téléphoniques
LES MÉTHODES DE RECUEIL DES INFORMATIONS
Rechercher des informations sur le terrain 185


FICHE 50 La stRatégie de RecheRche d’infoRmations
◗◗ l’analyse des incidents, c’est-à-dire une étude LES CARACTÉRISTIQUES

approfondie des dysfonctionnements passés ; DE CES MÉTHODES
◗◗ l’analyse de la documentation existante Ces méthodes présentent chacune des caracté-
constitue une autre source d’information. ristiques qui leur sont propres.
Les enquêtes LA MÉTHODE :
Enfin, les enquêtes consistent en la mise au UN CHOIX DU CONSULTANT
point d’un questionnaire qui est ensuite envoyé
Le consultant devra essayer de « garder la
à un large panel de personnes.
main » sur le choix de la – ou des – méthode(s)
Entretiens Analyse
En face à face Téléphoniques De Des Des Des Enquêtes

groupe pratiques incidents documents
Longs à conduire Plus rapides À temps Longue dépend Peut se faire Préparation
(une personne à la fois) (on ne se dit égal, à conduire de la en temps longue, mais
pas tout nombre de structure masqué ; exploitation
au téléphone, personnes d’analyse dépend du rapide
on va à rencontrées des nombre et
l’essentiel) plus élevé incidents de la qualité
mise en des
place chez documents
le client
Le consultant se déplace À distance Le Le consultant Le À distance À distance

consultant se déplace consultant
se déplace se déplace
La « manipulation », La manipulation
involontaire ou non, du du consultant
consultant par les est plus difficile.
personnes rencontrées est Les informations
possible. Le consultant recueillies sont
peut de son côté, être plus factuelles.
tenté d’interpréter les
résultats.
objectivité objectivité objectivité objectivité objectivité objectivité objectivité

– – = = + + ++
coût coût coût coût coût coût coût

– + = – = = +

La stratégie de recherche d’informations FICHE 50
utilisée(s). Souvent, les méthodes de recueil et lui demande de limiter les coûts en utilisant
d’informations sont définies dès le tout début du une méthode plutôt qu’une autre, lors de la
travail du consultant, lors de la rédaction de la restitution des résultats, il jugera de la qualité de
proposition. Or cela peut être risqué, car à ce l’ensemble sans remettre en cause un seul ins-
stade il ne connaît pas encore parfaitement tant son intervention dans le choix de la
l’entreprise et peut donc être conduit à un choix méthodologie !
qui ne serait pas optimal. Se laisser une marge
de manœuvre est donc souhaitable.
POUR RÉSUMER
Conseil ◗◗Une des tâches essentielles du consultant
est de recueillir chez son client toutes les
S’arrêter prématurément sur une méthode
informations qui lui permettront de se faire
peut s’avérer gênant pour la suite de la mis-
sion. Nous vous conseillons plutôt d’indiquer une idée juste et précise d’une situation.
dans la proposition écrite que le choix de la ◗◗Suivant la situation, le budget alloué,
– ou des – méthode(s) pourra être remis en les personnes concernées… le consultant
question en fonction des premières informa- privilégiera enquêtes, entretiens ou bien
tions recueillies.
observations, et parfois, il pourra combiner
Enfin, le consultant ne devra pas oublier que si ces différents outils.
le demandeur de la mission intervient souvent
La population interrogée et la notion d’échantillon L’observation des personnes en situation de travail
représentatif
ff fiche 68
ff fiche 53 L’analyse des incidents
Les trois grandes catégories d’entretiens
ff fiche 69
ff fiche 65 L’analyse de la documentation existante
Le questionnaire écrit


51 PRENDRE CONTACT AVEC LES PERSONNELS DE TERRAIN
Il n’est pas évident pour le consultant de trouver sa place dans une entreprise. En effet, employé
par la direction, il peut être victime du clivage entre le haut et le bas de la hiérarchie ou incar-
ner les difficultés de l’entreprise. Pourtant, il est primordial qu’il se fasse accepter par les
personnels de terrain car c’est eux qui détiennent les informations importantes.
LES A PRIORI CONTRE situation : en particulier, il conviendra de cou-

LE CONSULTANT per court à toutes les rumeurs ( tableau
ci-dessous).
Le consultant est d’abord
un « col blanc » EXPLIQUER LA MISSION
Pour casser cette image, il lui faut donner rapi- AUX PERSONNELS DE TERRAIN
dement des signes de proximité, descendre de sa
La vision partielle des décideurs
« tour d’ivoire » et se rapprocher des personnels
Lorsqu’un chef d’entreprise fait appel à un
de terrain. Ceux-ci détiennent souvent des
consultant pour résoudre un problème, il com-
informations essentielles qu’ils donneront d’au-
mence généralement par lui décrire la situation
tant plus facilement qu’un courant de sympathie
telle qu’il la perçoit. Sa vision, souvent partielle,
s’établira entre elles et le consultant. À ce dernier
est probablement assez différente de la vision
de tout faire pour éviter que ne s’installe le
que les personnels de terrain peuvent eux aussi
« syndrome de l’homme en costume cravate » à
avoir de ce problème. Il peut par exemple faire
qui l’on ne parle pas parce qu’il intimide.
venir un spécialiste du re-engineering pour
remettre à plat une partie d’un process de pro-
Conseil duction qu’il juge trop complexe et générateur
Rappelons que l’on n’a jamais deux fois de perte de temps, alors que, sur ce même pro-
l’occasion de faire une première bonne
blème, les opérateurs sont tous d’accord pour
impression !
mettre en avant en premier lieu le nombre
ce sera votre challenge, lorsque vous rencon-
trerez pour la première fois les personnels de insuffisant d’outillages performants.
terrain dont vous aurez besoin.
La vision partielle
La preuve d’un dysfonctionnement du personnel de terrain
dans l’entreprise C’est bien souvent à partir de cette vision « direc-
Dans l’esprit de nombreuses personnes, on ne toriale » que le consultant élabore son projet de
demande à un consultant d’intervenir que s’il y mission. Dans le même temps, les personnels de
a un gros problème que l’on ne sait pas résoudre terrain apprennent qu’un consultant va venir
en interne. Il est important de dédramatiser la travailler sur un dossier donné et, faute
La mission Les rumeurs
Le consultant doit réorganiser un service « il va y avoir des postes supprimés ! »
Le consultant doit analyser les postes de travail « Le patron pense que nous ne travaillons pas
correctement ! »
L’auditeur doit vérifier la comptabilité « il y a probablement eu des malversations ! »

Prendre contact avec les personnels de terrain FICHE 51
’informations suffisantes, imaginent quels

d LES RÉACTIONS VARIÉES
seront les grands axes de cette mission. Il n’y a DU PERSONNEL
que rarement concordance entre ce qui va être
Certains membres du personnel se sentiront de
lancé et ce qu’ils pensent qui va être lancé. Une
suite intéressés ou même impliqués. D’autres
remise à plat par le consultant est donc souvent
resteront au contraire très passifs. En particulier
nécessaire.
dans les entreprises qui travaillent régulière-
Nécessité d’une mise à plat ment avec des consultants mais omettent d’in-
Pour certaines missions au cours desquelles la former les personnels des résultats de chacune
participation des personnels de terrain devra des missions effectuées. « Qu’un consultant
être importante, ou dont les résultats auront un vienne ou ne vienne pas, cela ne changera pas
impact fort sur leur travail, il est conseillé grand-chose ! » nous a-t‑on affirmé une fois au
d’organiser très vite après le kick-off meeting début d’un entretien.
( fiche 45) une présentation à tout le person- Dans d’autres cas, les réactions seront négatives.
nel. Ou au moins de diffuser un document qui Elles pourront aller de la volonté de manipula-
présente les grandes lignes de ce qui vient d’être tion à l’agressivité. Le consultant veillera toute-
lancé ( schéma ci-dessous). fois à ne pas enfermer les personnes dans un
Comité de direction
Encadrement intermédiaire
Encadrement de proximité
Personnels d’exécution
LA PERCEPTION D’UNE SITUATION SELON LE STATUT


FICHE 51 PRendRe contact avec Les PeRsonneLs de teRRain
rôle : un audité agressif un jour peut le lende- Voici une typologie des personnels rencontrés
main se montrer très constructif et coopératif ! Il et/ou audités, proche de celle présentée
s’agit d’un comportement propre à une situation fiche 44 ( tableau page suivante).
et qui peut évoluer, et non d’une caractéristique
de la personne.
Constructif Passif Agressif Manipulateur
Les personnes rencontrées Leur maître mot est cette Pour ces personnes, disciples de machiavel,
sont contentes de la venue fois l’indifférence. et leur le consultant est d’abord ils vont essayer de profiter
du consultant. elles savent seule préoccupation : un représentant de la venue du consultant
qu’il va travailler sur un vrai que la mission du de la direction. il est là pour passer des messages,
problème, espèrent qu’il va consultant ne dérange pas obligatoirement pour relayer contester, diffuser des
le résoudre et participeront leurs activités. sa stratégie et toujours au informations pas toujours
volontiers. Leur aide lui est détriment des personnels, exactes.
acquise. bien sûr ! il convient donc
de s’opposer par tous
les moyens à son action.
POUR RÉSUMER
◗◗Le consultant représente la direction qui l’a embauché et, à ce titre, il doit lutter contre certains
préjugés existant s’il veut s’intégrer dans les groupes de salariés de l’entreprise. comme sa venue
est souvent associée à un dysfonctionnement dans l’entreprise, il est important de couper court
rapidement aux rumeurs et d’exposer à tous les personnels concernés le sens de sa mission.
◗◗L’attitude des personnes rencontrées sur le terrain varie : le consultant sera confronté à des réactions
constructives, passives, mais aussi agressives et manipulatrices.
◗◗À lui de convaincre du bien-fondé de sa présence. mais ce n’est pas en costume cravate qu’il
parviendra à gagner la confiance des personnels qui passent toute la journée en bleu de travail. cette
confiance reste pourtant indispensable à la réussite de la mission.
La réunion de démarrage de la mission (« kick-off mee- Faire parler et impliquer
ting »)
 fiche 62
 fiche 47 L’attitude des personnes interrogées
L’organisation pratique chez le client

LA POPULATION INTERROGÉE
ET LA NOTION D’ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF 52
La représentativité du groupe de personnes interrogées est fondamentale. À quoi cela servirait-
il de faire une enquête sur la motivation des personnels d’une entreprise si l’on ne rencontrait
que des personnes se plaignant de leurs conditions de travail ? À partir d’une photographie
inexacte de la réalité, le consultant tirerait de fausses conclusions.
N CHOIX FAIT
U 100 boules dans cet ensemble correctement
PAR LE CONSULTANT mélangé devrait conduire à des proportions
Un problème auquel le consultant est souvent identiques de boules des différentes couleurs,
confronté est de devoir interviewer des person- soit : 20 boules blanches, 20 boules noires, 20
nels préalablement désignés par la hiérarchie. boules jaunes, 20 boules vertes et 20 boules
Ce mode de sélection a deux inconvénients bleues. Mais parfois, le hasard…
notoires :
Le responsable hiérarchique peut avoir,
L’ANALYSE PRÉALABLE
◗◗
DE LA POPULATION
consciemment ou pas, tendance à désigner
À INTERVIEWER
des personnes qui apporteront au consultant
Dans ce cas, l’objectif est de se fixer des classes
des réponses qui ne le désavoueront pas.
d’équivalence (méthode des quotas). Plus le
◗◗ Le responsable hiérarchique pourra jouer la nombre de classes sera élevé, plus la représen-
carte de la facilité en faisant appel au volon- tativité sera bonne, mais également plus le
tariat. Or les sociologues ont largement nombre d’entretiens sera important. Il y aura
prouvé qu’un groupe constitué de volontaires bien sûr équivalence totale si toute la population
apportait des réponses qui différaient notable- est interrogée.
ment de celles d’un groupe plus homogène. Le schéma suivant montre comment on peut
En effet, seront volontaires pour répondre à appliquer simplement cette méthode, qui
un sujet donné les personnes intéressées, conduit à de bons résultats en matière de repré-
pour une raison ou une autre, par le sujet ! sentativité. Il s’agit d’interviewer des personnels
de production dans un atelier comportant trois
Conseil grands secteurs (fabrication, montage, contrôle),
Soyez très critique vis-à-vis de la liste des des hommes et des femmes, appartenant à
personnes qu’on vous propose d’interroger ! quatre catégories socioprofessionnelles dis-
Même si ce ne sera pas toujours possible en
raison des contraintes liées à l’organisation du
tinctes (ouvriers, agents de maîtrise, techniciens
travail du personnel, essayez cependant tou- et ingénieurs) ( schéma page suivante).
jours d’effectuer vous-même le choix !
AUTRES MÉTHODES DE SÉLECTION
LE TIRAGE AU SORT Il existe deux autres techniques un peu moins
Supposons une urne contenant 200 boules utilisées par le consultant, mais dont il est
blanches, 200 boules noires, 200 boules jaunes, néanmoins bon d’avoir entendu parler :
200 boules vertes et 200 boules bleues.
◗◗ la méthode d’échantillonnage par grappe, dans
Théoriquement, un tirage au hasard de
laquelle des groupes d’individus sont tirés au


FICHE 52 La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif
50 Répartition par catégorie socio-professionnelle

40
30
20
10 70
60
0 Répartition par type d’activité
70 50
1
60 40
50 30
40 20
30 10
20 0
10
0 Caractérisation de la population concernée par l’enquête
Répartition H/F
2 Choix du nombre n d’entretiens à mener
Construction de l’arborescence
et détermination du nombre d’entretiens par classe
Hommes
Ouvriers
Femmes
Validation Fabrication
4 Agents de maîtrise
Population totale atelier
Montage
(Etotal)
Techniciens
Contrôle
3
Ingénieurs
3 x 4 x 2 = 24 classes i caractérisées chacune par un effectif Ei

Le nombre d’entretiens par classe sera de :
Ei
Partie entière de xn+1
Etotal
LA REPRÉSENTATIVITÉ PROPORTIONNELLE

La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif FICHE 52
sort plutôt que des individus eux-mêmes. Tous

les membres du groupe sont alors interrogés ; POUR RÉSUMER
◗◗La qualité des informations recueillies
◗◗ la méthode d’échantillonnage avec représen-
dépend en partie de la bonne représen-
tation inégale, dans laquelle les groupes tativité de la population de l’entreprise
à faible effectif seront « surreprésentés » interrogée. Le consultant vérifiera en per-
(l’application de la stricte proportionnalité manence que ce qu’il entend, lit ou observe
conduirait à un trop faible nombre d’indivi- est bien caractéristique de l’ensemble du
dus interrogés). fonctionnement de l’entreprise et pas d’un
cas particulier.
◗◗Pour constituer un échantillon représenta-
tif, le consultant doit en premier lieu rester
maître de ses choix. Il peut utiliser diffé-
rentes méthodes : tirage au sort, sélection
par groupes de population...
◗◗Si un échantillon interrogé n’est pas repré-
sentatif de la population globale à étudier,
on obtiendra de vrais résultats dont on
tirera de fausses conclusions, sans parfois
en prendre conscience !

La stratégie de recherche d’informations Fiche méthode : L’enquête par questionnaire,
(en ligne), 2011, http://sesame.apses.org/index.
php?option=com_content&view=article&id=78&Item
id=223


53 LES TROIS GRANDES CATÉGORIES D’ENTRETIENS
Le consultant va recueillir des informations au cours de sa mission. Il sera probablement amené
à réaliser des entretiens avec les personnels de l’entreprise. Que ces entretiens se déroulent
en face à face ou à distance, en groupe ou individuellement, il aura le choix parmi les trois
méthodes d’entretiens présentées ici.
L’ENTRETIEN DIRECTIF L’ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF

Les caractéristiques Les caractéristiques
Il se caractérise, comme son nom l’indique, par une Incontestablement, dans une grande majorité
grande directivité de la personne qui pose les ques- des situations, c’est l’entretien semi-directif qui
tions. Celles-ci sont précises et les relances sont est le plus adapté. Intermédiaire entre l’entretien
nombreuses. directif et l’entretien non directif, il se caracté-
Le principal avantage de ce type d’entretien est qu’il rise par :
permet d’aller droit au but. Le consultant gagne ainsi ◗◗ des thèmes précis qui en constituent le fil
un temps précieux et peut dans ces conditions se conducteur ;
permettre de rencontrer un nombre important de
◗◗ mais dans lequel l’interviewé peut évoluer
personnes en un minimum de temps.
librement ;
En contrepartie, les réponses des personnes inter-
viewées sont limitées, leur spontanéité bridée. La ◗◗ des relances ou recentrages du consultant ;
personne interviewée peut avoir le sentiment de ◗◗ des questions essentiellement ouvertes (sauf
subir un véritable interrogatoire et se sentir mal à quand il s’agit de se faire préciser un point
l’aise. Le risque est alors de passer à côte d’informa- particulier).
tions essentielles.
Le déroulement Le déroulement
De plus, la préparation d’un entretien directif est L’entretien semi-directif commence toujours en
assez lourde, puisqu’il faut à l’avance lister les fait par un entretien non directif. La personne
questions qui seront posées (c’est-à-dire établir un comprend qu’elle pourra parler librement. Puis,
guide d’entretien). Celles-ci devront être simples et au bout d’un certain temps, qui dépend de la
relativement courtes. Il ne faudra pas hésiter à don- clarté et de la structuration du discours
ner des exemples si la personne interrogée ne com- jusqu’alors tenu par l’interviewé, le consultant
prend pas les questions ( schéma ci-dessous). reprend la main et introduit un thème qui n’a
Trois types d’entretiens
Entretiens directifs Entretiens semi-directifs Entretiens non directifs
LES TROIS TYPES D’ENTRETIENS

Les trois grandes catégories d’entretiens FICHE 53
pas été spontanément abordé. Puis il laisse de donc souvent ne se fait pas !). Le dépouillement
nouveau toute latitude à la personne pour de ce type d’entretien est difficile, car les
s’exprimer. réponses de chacun des interviewés ne sont pas
forcément de même nature ou comparables.
Conseil Toute tentative de calcul statistique est alors
En intervenant trop souvent, vous risquez de vouée à l’échec ( schéma ci-dessous).
casser la dynamique de parole de votre inter-
locuteur. Soyez à l’écoute et limitez vos inter- LE GUIDE D’ENTRETIEN
ventions à l’essentiel. Une prise de notes en
arborescence ( fiche 57) facilitera votre Un guide d’entretien est utile au consultant pour
travail. éviter d’oublier d’aborder un point ou de poser
une question bien précise. Mais attention, il ne
L’ENTRETIEN NON DIRECTIF s’agit pas de s’enfermer dans un cadre rigide.
À l’opposé, l’entretien non directif est très Plutôt qu’une liste ordonnée de questions, le
simple à préparer. Mais les objectifs que s’est guide d’entretien doit être simplement une
fixés le consultant sont parfois difficiles à succession de mots-clés.
atteindre. Ce type d’entretien se caractérise par
une écoute importante du consultant, une totale COMBINER LES ENTRETIENS
liberté pour l’interviewé d’aborder les points
Il est possible de combiner dans le temps les
qu’il souhaite, l’absence totale d’orientation, et
méthodes d’entretien pour affiner les réponses.
une structuration qui se fait en temps réel (et qui
Lorsque l’on doit mener, ce qui est souvent le
Type d’entretien Directif Semi-directif Non directif
Comparaison entre Facile Très difficile

les différentes réponses
qui sont données
Très faible Élevée

Liberté de parole
de l’interviewé, possibilité
d’émergence de thèmes nouveaux
Aisée Très difficile

Maîtrise de la durée
de l’entretien
par le consultant
Très faible Importante

Richesse de l’observation
des comportements
non verbaux
LA COMPARAISON DES MÉTHODES D’ENTRETIENS


FICHE 53 Les trois grandes catégories d’entretiens
Entretiens non directifs Entretiens semi-directifs Entretiens directifs
Exploration Approfondissement Vérification
Temps
UTILISATION DES TROIS MÉTHODES
cas, une importante série d’entretiens, il est plus

facile de commencer par quelques entretiens POUR RÉSUMER
non directifs, ce qui permet de se faire une ◗◗En fonction de ses besoins et du stade
première idée des thèmes importants. Puis de de la mission, le consultant évoluera entre
reprendre ensuite chacun de ces thèmes lors directivité et, à l’opposé, grande souplesse
d’entretiens semi-directifs. Et enfin, de terminer au travers des entretiens qu’il mènera
la série d’entretiens par un ou deux entretiens (directifs, semi-directifs et non directifs).
directifs afin de préciser quelques détails. Ces ◗◗Le consultant peut aussi combiner les trois
derniers entretiens directifs peuvent d’ailleurs et types d’entretiens dans le temps. Quelques
fort avantageusement être alors remplacés par entretiens libres permettent dans un premier
un questionnaire d’enquête. temps d’isoler les grands thèmes récurrents,
que le consultant approfondira grâce à des
entretiens semi-d irectifs et directifs. Ce
dernier type d’entretiens peut d’ailleurs être
remplacé par un questionnaire.

La dynamique d’un entretien interpersonnel • M. Poisson, Les différents types d’entretien,
ff fiche 57 (document électronique), 2008, http://cours-ifcs-
La prise de notes pendant l’entretien brunopoupin.wifeo.com/documents/Les-diffrents-
Types-dentretiens.pdf
ff fiche 66
L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire

LA DYNAMIQUE D’UN ENTRETIEN INTERPERSONNEL 54
Classiquement, on distingue dans tout entretien, y compris dans les entretiens de groupe,
quatre phases distinctes : la phase des présentations, la formulation des consignes, l’entretien
et la conclusion.
RÉATION
C que l’interviewé reste discret. Quel intérêt,
D’UN CLIMAT FAVORABLE quelle spontanéité auront les entretiens sui-
vants si, avant d’être entendues, les personnes
Respecter les horaires
qui ne sont pas encore passées sont débriefées
La première des politesses consiste à respecter
par celles qui ont déjà rencontré le consul-
l’horaire de l’entretien. C’est au consultant
d’attendre entre deux entretiens successifs, tant ?
plutôt qu’aux personnes interviewées. Il pourra ◗◗ Contexte de la mission : il rappellera l’origine
toujours en profiter pour remettre un peu et le contexte de son intervention à chaque
d’ordre dans ses notes. Ce temps d’attente lui personne rencontrée, lui dira à quel stade on en
permettra en outre de « remettre les compteurs est et pourquoi sa contribution est importante.
à zéro », c’est-à-dire non pas d’oublier, mais de
◗◗ Neutralité du consultant : il expliquera qu’il
mettre de côté, ce qu’il vient d’entendre et de
n’est pas ici pour juger, mais pour écouter. Il
reprendre avec le prochain interlocuteur avec
l’esprit plus libre. n’y a pas de bonnes réponses et tout ce qu’il
entend est important pour lui !
Se présenter
Le consultant se présente et demande à l’inter- ◗◗ Durée de l’entretien : il annoncera la durée
viewé de faire de même. Chacun entend pour la prévisionnelle de l’entretien, et complétera en
première fois l’autre s’exprimer, le verra proba- précisant que si cette durée ne suffit pas, un
blement pour la première fois ! Détendre l’at- deuxième rendez-v ous pourra être pro-
mosphère par une plaisanterie, proposer de grammé.
prendre ensemble un café, installer confortable- ◗◗ Méthode utilisée : il devra expliquer le mode
ment la personne… n’est pas une perte de de questionnement retenu (entretien directif,
temps. Bien au contraire, ce sont des conditions
semi-directif…).
indispensables à un bon démarrage de
l’entretien. ◗◗ Moyen d’enregistrement : il annoncera qu’il
va prendre des notes.
LA FORMULATION DE LA CONSIGNE ◗◗ Thème de l’entretien : et bien sûr il présentera
Cette deuxième phase est tout aussi importante le thème de l’entretien. Il l’expliquera en dé-
que la première. Les règles du jeu de l’entretien tail et devra s’assurer qu’il a bien été compris.
doivent être posées avant de démarrer l’entre- Il convient d’être très précis. Il est surprenant
tien proprement dit. de constater que, lors de certaines séries
◗◗ Confidentialité : le consultant insistera sur la d’entretiens, avec à chaque fois la même
confidentialité des propos qui seront tenus. Il consigne que l’on croit précise, on peut obte-
ne répétera rien, mais souhaite également nir des réponses extrêmement variées.


FICHE 54 La dynamique d’un entretien interpersonnel
Cas pratique
Un consultant, au cours d’une mission dans une grande entreprise, a prévu d’interviewer certains salariés.
Mais il constate le jour J que les personnes concernées n’ont pas été prévenues que des entretiens allaient
avoir lieu !
Pour les personnes que l’on doit rencontrer le jour même, il n’y a plus grand-chose à faire. Il faudra bien sûr,
en début d’entretien, leur en expliquer le contexte et l’importance de leur participation. En évitant de critiquer
leur hiérarchie qui aurait dû les mettre au courant.
En parallèle, il faudra aussi vérifier que les personnes que l’on va rencontrer les jours suivants ont reçu
l’information. Ou bien demander à l’entreprise de refaire une communication sur le sujet. Un des moyens
d’éviter que pareille situation ne se reproduise est de proposer soi-même, avant le début de l’entretien,
une courte note à distribuer au personnel.
Conseil Si cela est possible, il est souhaitable de dire à

Soyez très attentif à la manière dont vous for- la personne ce que vont devenir ses réponses, et
mulez vos questions : celle-ci ne doivent pas de lui annoncer qu’elle pourra prendre connais-
comporter les éléments de réponse ! sance du rapport de synthèse dans lequel, bien
Mauvaise formulation : « J’aimerais que vous sûr, sa contribution et celle de ses collègues
me parliez en détail de la lourdeur du système auront été rendues anonymes !
de traitement des réclamations clients ! »
Bonne formulation : « Comment traitez-vous
les réclamations clients ? »
POUR RÉSUMER
L’ENTRETIEN PROPREMENT DIT ◗◗La réussite d’un entretien passe toujours
Les fiches 55 à 61 détaillent cette phase. par le respect d’un certain nombre d’étapes,
la plus importante étant probablement
LA CONCLUSION la première : l’instauration d’un climat de
confiance qui sera un peu à l’entretien ce
C’est parfois l’interviewé qui annonce de lui-
que la fondation est à la maison.
même qu’il n’a plus rien à dire et propose d’en
◗◗Suit la phase de présentation des consignes
rester là. Parfois, c’est le consultant qui constate
durant laquelle le consultant expose le
que le discours perd de sa richesse, que les
contexte de la mission et les conditions de
répétitions et les redondances se multiplient. Il
l’entretien, puis l’entretien proprement dit.
proposera donc de conclure.
◗◗Lorsque les thèmes abordés commencent
Mais avant de remercier la personne pour sa à s’épuiser, le consultant conclut en prenant
participation, il devra reformuler ce qu’il a le temps de reformuler les idées exprimées
entendu. Ce qui sera souvent l’occasion, pour la par l’interviewé.
personne interviewée, de reprendre la parole et
de compléter certains points.

La dynamique d’un entretien interpersonnel FICHE 54

Les aspects matériels du premier rendez‑vous • M. Poisson, Les différents types d’entretien,
ff fiche 60 (document électronique), 2008, http://cours-ifcs-
Faire parler et impliquer brunopoupin.wifeo.com/documents/Les-diffrents-
Types-dentretiens.pdf


55 LES ASPECTS NON VERBAUX DES ENTRETIENS
Les aspects matériels d’un rendez-vous ont déjà été partiellement abordés dans la fiche 12 mais
ils sont, à ce stade, décisifs car les personnels de terrain, à l’inverse de certains acheteurs ou
décideurs, seront tout à fait naturels. Observer les interviewés est riche d’enseignements,
pour peu que le consultant sache décrypter certains des signaux émis.
L’IMPORTANCE DE LA DISTANCE qualité de la communication. On peut penser

ENTRE LE CONSULTANT par exemple aux entretiens de groupe, fort peu
ET SON INTERLOCUTEUR prisés par les personnes timides qui n’osent
pas s’exprimer face à une assistance nom-
Le principe de la bulle breuse, dans une grande salle, et préfèrent de
De nombreux sociologues, et en particulier E.
loin des entretiens en face à face avec le
Hall, ont montré combien la distance pouvait
consultant.
jouer un rôle essentiel dans la qualité de toute
communication interpersonnelle. Chaque per- Des variations significatives
sonne, et donc le consultant et son interlocuteur, Tout autant que la distance, un changement de
possède une « bulle ». Pénétrer cette bulle (dis- distance accompagnant un message peut être
tance intime < 0,5 mètre) rend toute communi- lourd de signification ( tableau ci-contre).
cation extrêmement difficile chez la plupart des
personnes lorsqu’elles ne se connaissent pas. Le
sentiment de malaise, de gêne qui se crée consti-
Conseil
Pour faire parler un timide, rapprochez-vous de
tue un filtre très fort ( schéma ci-dessous). lui en allant jusqu’à lui toucher l’avant-bras.
La distance idéale C’est de nature à créer une connivence ou un
courant de sympathie.
La communication ne redevient satisfaisante
À l’opposé, pour calmer un interlocuteur
qu’à partir de la distance dite « proche » (le
agressif, reculez-vous en vous levant sous un
bras tendu, soit un mètre). Si la distance s’ac- prétexte ou un autre. Il s’agit de mettre de la
croît encore, elle peut à nouveau impacter la distance entre vous deux.
Distance intime (< 0,5 m)
Son interlocuteur Distance proche (1 mètre)
Le consultant
Distance sociale (3 mètres)
LES DISTANCES DANS LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

Les asPects non veRbaUx des entRetiens FICHE 55
La personne interviewée se rapproche du consultant La personne interviewée s’éloigne du consultant
elle veut signifier que ce qu’elle va dire est confidentiel elle ne partage pas le point de vue du consultant
(de la même façon, elle changera de ton) ou de son employeur
elle veut le convaincre elle veut marquer son manque d’intérêt
elle souhaite lui exprimer sa confiance elle veut exprimer des doutes
L’OBSERVATION – Croiser les bras : une personne qui croise

DE LA PERSONNE INTERVIEWÉE brutalement les bras et se renverse en arrière
sur sa chaise vient probablement d’entendre
Des gestes révélateurs
quelque chose avec laquelle elle n’est pas
Lorsque l’on observe une personne, on peut faire
d’accord !
la distinction entre sa posture (position), qui est
statique, et ses gestes (mouvements), qui sont – Éloignement : une personne qui s’éloigne
dynamiques. lorsque le consultant s’adresse à elle re-
Bien souvent, ces gestes et postures ne sont que fuse inconsciemment d’entendre le mes-
le reflet externe d’un état d’esprit interne, ils sage !
traduisent ce que l’on pense et ce que l’on ressent. ◗◗ Signe d’agressivité
Certains sont volontaires, mais beaucoup sont – Doigt tendu : une personne qui, lors d’un
involontaires et donc extrêmement intéressants entretien de groupe, a sans arrêt le doigt
à observer par le consultant qui essaiera de les
tendu vers la personne à qui il s’adresse
interpréter, sans pour autant en faire une science
porte en lui une agressivité qu’il sera diffi-
exacte.
cile de canaliser !
◗◗ Signes de gêne
– Tête baissée : une personne qui garde fré-
Les gestes
quemment la tête baissée et ne regarde que
rarement le consultant dans les yeux a
peut-être quelque chose à cacher !
– Autocontacts : une personne qui multiplie
les autocontacts (se toucher le nez, le men-
Les postures
ton…) est très certainement mal à l’aise !
– Réajustements : les personnes qui sans arrêt
réajustent leur tenue (cravate, mèche de
LES SIGNAUX NON VERBAUX
cheveux…) sont gênées et s’exprimeront
probablement moins bien…
Quelques interprétations ◗◗ Signaux d’incohérence
◗◗ Signes de désaccord Le consultant doit essayer de repérer dans l’atti-
tude et la gestuelle de son interlocuteur toute
trace d’incohérence avec les propos qu’il tient.

FICHE 55 Les aspects non verbaux des entretiens
On parle alors de manque de congruence : ce qui

est dit ne correspond pas à ce qui est fait. POUR RÉSUMER
Prenons l’exemple d’un responsable qualité ◗◗S’entreteniravec une personne, c’est bien
annonçant à un consultant qu’il partage totale- sûr l’écouter, mais c’est aussi la regarder
ment son point de vue tout en croisant les bras et tenir compte des signaux non verbaux
et en regardant par la fenêtre ! qu’elle envoie.
◗◗Pour réussir un entretien, le consultant doit
savoir se tenir à la bonne distance, celle qui
encourage la parole de son interlocuteur
sans pénétrer dans sa sphère d’intimité.

Les aspects matériels du premier rendez‑vous • G. Barrier, La communication non verbale, ESF
Éditeur, 2011.
• P. Ekman, Je sais que vous mentez ! : L’art de
détecter ceux qui vous trompent, J’ai lu, 2011.

LES TECHNIQUES DE QUESTIONNEMENT
ET DE REFORMULATION, LES RELANCES 56
Rendre un entretien fluide et agréable pour qu’il ne s’apparente pas à un interrogatoire, c’est
savoir formuler, reformuler et rebondir sur les propos de son interlocuteur. Autant de techniques
que l’on peut apprendre.
LES DIFFÉRENTS TYPES ◗◗ La reformulation mise en valeur, par

DE QUESTIONS exemple : « Vous avez été très clair dans vos
Voici les différents types de questions que peut propos lorsque vous m’avez dit que…
utiliser le consultant lors de ses entretiens. mais… »
Varier le type de questions atténue un peu l’effet ◗◗ La reformulation encouragement incite son
« interrogatoire » de certains entretiens à l’issue interlocuteur à continuer de s’exprimer, à
desquels on doit absolument obtenir des infor- poursuivre son raisonnement. « Vous avez dit
mations précises ( schéma page suivante). que… mais alors… ? »
LES TECHNIQUES
DE REFORMULATION Conseil
Prenez l’habitude, au cours d’un entretien
Reformuler, c’est redire autrement, avec ses
semi-directif, de reformuler systématiquement
propres mots, ce que la personne qui est en ce que vous avez entendu et compris du sujet
face de soi vient d’exprimer (avec difficulté ou qui vient d’être traité avant de changer de
non). La reformulation permet de montrer que thème.
l’on est à l’écoute, que l’on cherche à
comprendre. LES RELANCES
On distingue plusieurs types de reformulations, S’apparentant sous certains aspects aux refor-
avec à chaque fois un objectif différent : mulations, les relances sont très utiles au
◗◗ La reformulation explicitation reprend ce qui consultant qui souhaite redynamiser une parole
qui s’essouffle.
a été dit en le structurant et en le rendant plus
compréhensible (choix de mots plus simples, ◗◗ Les questions échos constituent un premier
effort de logique…). type de relance.
◗◗ La reformulation atténuation reprend, en les ◗◗ La relance différée consiste à revenir sur un

dédramatisant un peu, des propos excessifs. point déjà évoqué plusieurs minutes ou
« Vous me dites que les consignes qui vous même dizaines de minutes auparavant. Ce
sont données ne sont pas toujours très com- n’est possible que si le consultant note au fur
préhensibles… ». et à mesure tout ce qu’il entend. La relance
Cas pratique
Au fur et à mesure des entretiens qu’il mène avec les personnels d’une entreprise, un consultant a l’impression
que les interviewés lui cachent délibérément la vérité en taisant certaines informations.
La seule solution qui lui reste est d’organiser au plus vite une rencontre en y associant le décideur et de
« mettre les pieds dans le plat ».


FICHE 56 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances
Sur votre poste de travail, consultez-vous

À réponse les procédures qui vous ont été remises :
unique jamais, rarement, assez souvent, très souvent ?
À choix multiple
Ces trois derniers mois, les contrôles effectués
par le service qualité vous ont paru :
À réponse - plus complets ?
multiple - moins procéduriers ?
- mieux expliqués ?
Le mois dernier, votre bulletin de salaire

Fermées vous a été remis :
(entretien Binaires - avant la fin du mois ?
directif) - en début de mois suivant ?
Chaque semaine, vous voyez votre responsable

À échelle hiérarchique direct :
une fois, trois fois, cinq fois, plus ?
L’utilisation du logiciel « Société » est :

Différentielles Facile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Difficile ?
Elles couvrent un domaine plus large et permettent d’approfondir le dialogue,

Ouvertes demandent aux personnes interrogées une plus grande initiative.
(entretien Elles ne trahissent pas l’opinion du consultant, n’influencent pas la réponse dans
non directif) un sens ou dans l’autre (ou très peu).
Exemple : « Que pensez-vous du logiciel Société ? »
Échos Elles suivent une réponse à une première question et incitent le stagiaire à poursuivre :
(entretien « Plus efficace, vous dites ?… », ou encore : « Oui, et en particulier ?… »
non directif)
Relais
Pour étendre la discussion à l’ensemble du groupe :
(entretien
« Merci, monsieur. Et vous, monsieur, êtes-vous du même avis ? »
de groupe)
Tests Pour faire préciser le sens d’un mot et éviter un possible

(entretien contresens : « Qu’entendez-vous exactement par… »
non directif)
TYPOLOGIE DE QUESTIONS D’UN ENTRETIEN
différée est une technique à retenir pour donné à toutes les questions. Lors d’un
plusieurs raisons : « blanc », le consultant revient en arrière :
–– Elle évite au consultant de couper la parole « Vous m’avez dit tout à l’heure que… »
à un interlocuteur qui a envie de s’exprimer « Pouvez-vous revenir sur ce point et me
mais n’a pas dit ou répondu sur un point donner des exemples concrets… »

Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances FICHE 56
–– Autre avantage, elle peut surprendre la

personne qui, lorsqu’elle a abordé pour la POUR RÉSUMER
première fois un point, était peut-être sur ◗◗S’ilveut obtenir des informations exploi-
ses gardes, a fait preuve d’une certaine tables et nombreuses, le consultant doit
favoriser la prise de parole de la personne
discrétion ou a souhaité volontairement
qu’il interroge afin de minimiser l’effet
dissimuler certaines informations. Relan- interrogatoire de l’entretien.
cée à brûle-pourpoint, elle peut laisser
◗◗Varier les techniques de questionnement,
échapper des informations nouvelles ! et pratiquer systématiquement la reformu-
lation permettra au consultant de montrer
qu’il s’intéresse réellement à ce qu’il entend
et souhaite comprendre exactement la
situation.
Comprendre et reformuler les besoins du demandeur Savoir recueillir des faits précis
ff fiche 54
La dynamique d’un entretien interpersonnel


57 LA PRISE DE NOTES PENDANT L’ENTRETIEN
Quel consultant, notant ostensiblement les propos de son interlocuteur, ne s’est pas aperçu
que celui-ci ralentissait le débit de sa parole ou attendait qu’il ait fini de noter ? De façon géné-
rale, celui qui veut absolument que l’on retranscrive ses propos fera tout pour faciliter la prise
de notes. Comment peut-on optimiser cette tâche ?
LES ASPECTS MATÉRIELS technique conduit à des notes qui peuvent

être assez difficiles à exploiter, surtout si le
◗◗ Si l’entretien est directif, avec des questions nombre ou la durée des entretiens sont
fermées très précises, la prise de notes s’effec- importants.
tuera directement sur le support sur lequel le
consultant aura écrit ses questions, en regard LA PRISE DE NOTES
de celles-ci. EN ARBORESCENCE
Il s’agit d’une application de la technique des
◗◗ Si l’entretien est non directif, la prise de notes
cartes mentales (mind mapping, schéma heuris-
s’effectuera sur des feuilles blanches en utili-
tique). La prise de notes en arborescence va
sant une des deux méthodes suivantes : la
au-delà du simple recueil d’informations. Les
prise de notes au kilomètre ou la prise de liens, la structure, la logique entre les différents
notes en arborescence. items apparaissent petit à petit, ce qui permet
ensuite une meilleure mémorisation. Elle néces-
LA PRISE DE NOTES site un certain entraînement.
AU KILOMÈTRE
Il s’agit de la technique la plus simple : le Conseil
consultant note tout ce qu’il entend au fur et
Si l’entretien est interrompu, puis reprend avec
à mesure, sans se préoccuper d’un quel- la même personne, vous pouvez facilement
conque ordonnancement ou classement. Cette réutiliser le même schéma et le compléter.
xxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
xxxxx
xxxxx xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxx xxxxxx
xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxx
LA PRISE DE NOTES EN ARBORESCENCE

La prise de notes pendant l’entretien FICHE 57
complétés et vont accompagner le consultant

TTENTION
A
À LA MANIPULATION INVOLONTAIRE dans la progression de sa réflexion.
Les deux cas suivants illustrent bien les pièges

EUT-ON ENREGISTRER
P
dans lesquels un consultant pourrait tomber si CE QUI EST DIT ?
son système de prise de notes est trop visible.
Certains consultants ont recours à cette tech-
◗◗ Le consultant ne prend en note que certains nique qui présente, à notre avis, au moins deux
points. Il fait en temps réel le choix des infor- gros inconvénients :
mations qu’il décide de conserver et de celles
◗◗ Enregistrer un entretien conduit souvent à
qu’il décide de ne pas retenir. Il est alors facile,
une moins bonne écoute du consultant ! On
pour chacun des interviewés, de développer
peut être tenté, si l’on ne comprend pas un
les points abordés lorsqu’il voit le consultant
point, de se dire que l’on réécoutera l’enregis-
écrire et de passer rapidement sur d’autres
trement et que tout s’éclaircira. Et finalement
informations lorsqu’il voit le consultant lever
ne pas demander à la personne de reformuler
son crayon.
ou d’expliquer ses propos, de parler moins
◗◗ Le consultant, bien intentionné, note systéma- vite en adaptant son vocabulaire.
tiquement en rouge ce qui est important, et en
◗◗ L’écoute des enregistrements est extrêmement
bleu ce qui l’est moins. Au bout de quelques
chronophage. La durée des entretiens est au
minutes, chacun des interviewés a compris le
minimum doublée !
mécanisme et s’est évertué à ne plus dire que
ce qu’il pensait être important afin de n’avoir
que du rouge ! Voici le commentaire d’une des
POUR RÉSUMER
◗◗La prise de notes durant l’entretien permet
personnes interrogées à sa sortie du bureau
de ne rien oublier et traduit une marque
dans lequel se déroulait l’entretien : « J’ai tout d’intérêt pour la personne interviewée, qui
bon, les gars, que du rouge ! » se sent alors encouragée à parler encore
plus.
RISE DE NOTES
P ◗◗La méthode de transcription utilisée par
ET SCHÉMATISATION le consultant a une incidence sur la parole
Certains consultants sont capables, en temps même de la personne interviewée. Celle-ci
réel, d’illustrer au moyen d’un simple schéma réagira et adaptera son débit mais aussi
les propos qui leur sont tenus. Devant la per- le contenu de ses propos en fonction du
sonne qui est en train de parler, ils tracent mode de prise de notes. Cela peut avoir tout
cercles, cadres, lignes et autres flèches et aussi bien des conséquences positives que
négatives sur l’échange.
obtiennent une représentation visuelle des pro-
pos entendus. Représentation sur laquelle bien ◗◗Le consultant dispose de plusieurs tech-
souvent les personnes écoutées rebondissent ! niques de prise de notes : au kilomètre, en

arborescence ou en schématisant.
C’est très intéressant car cela permet une clarifi-
cation et une très bonne synthèse. Au-delà de la ◗◗On déconseille d’avoir recours à l’enregis-
prise de notes, c’est déjà un premier stade de trement : à l’inverse de la prise de notes, il
ne favorise pas la concentration et le trai-
traitement de l’information ( fiche 75).
tement des informations est chronophage.
Entretien après entretien, ces schémas sont


FICHE 57 La prise de notes pendant l’entretien

Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu • Y. Cordeil-Le Millin, La prise de notes efficace :
Acquérir des techniques opérationnelles en toutes
circonstances, Dunod, 2012.

LES ENTRETIENS EN GROUPE 58
Cette forme d’entretien est intéressante car elle permet de rencontrer, en un temps donné,
beaucoup plus de personnes que lors d’entretiens classiques. Le rôle du consultant est ici de
structurer et d’animer ces discussions.
DE QUOI S’AGIT-IL EXACTEMENT ? UEL EST LE RÔLE

Q
Le consultant réunit six à huit personnes. Il DU CONSULTANT ?
commence à poser une ou deux questions. Très Définir la notion d’entretien de groupe
vite, le groupe est animé d’une vie propre et le Le consultant doit toujours commencer par
consultant n’intervient que rarement. Au bout expliquer ce que n’est pas un entretien de
de deux heures, la masse d’informations récol- groupe : ce n’est ni une foire d’empoigne ni
tées est très importante. Mais plus encore que la une séance de règlement de comptes, pas
quantité d’informations, les entretiens de groupe plus qu’un confessionnal ou une séance
sont très intéressants : d’autoflagellation !
◗◗ Pour le consultant, ils représentent une im- Donc, il définit l’entretien comme une réunion
mersion rapide et totale dans la culture de de travail, puis fait un tour de présentation :
l’entreprise cliente. même si tous les participants se connaissent
déjà, lui ne les connaît pas !
◗◗ Certains des participants, rassurés par la
présence de leurs collègues, se livrent plus Animer la discussion
facilement. Un mode semi-directif est bien adapté aux
entretiens de groupe pour lesquels il faudra
◗◗ Des synergies sont fréquemment observées,
structurer et organiser le travail (par grands
chacun pouvant, en entendant parler un col- thèmes) tout en laissant à l’intérieur de chaque
lègue de travail, rebondir sur ses propos ou thème une totale liberté aux participants. Chacun
les compléter, ce qu’il n’aurait pas fait lors doit pouvoir s’exprimer sans retenue et dévelop-
d’un entretien en face à face. per ses propres idées ou avis sur le thème traité.
◗◗ Ils permettent de détecter les leaders, de Il ne faut jamais changer de thème sans être
mieux comprendre les jeux de pouvoir. certain que chacun, même les personnes qui ont
du mal à s’exprimer, a dit ce qu’il souhaitait dire.
◗◗ Les vrais comportements pourront apparaître,
Ce sont les participants, par leur silence prolongé
de même que la qualité des relations entre les ou bien directement en le proposant, qui
personnes, l’ambiance générale de l’entre- donnent le signal du changement de thème
prise, les antagonismes, les conflits entre les ( schéma page suivante).
personnes pourront ressortir de ce type
d’entretiens. Il est important que le consultant Conseil
puisse en prendre conscience. Intervenez dans les échanges de façon à ce
que chacun prenne la parole brièvement mais
plusieurs fois plutôt que rarement mais longue-
ment. La discussion gagnera en efficacité et en
dynamisme. De plus, la synergie du groupe
sera plus facile à obtenir (voir schéma).


FICHE 58 Les entretiens en groupe
Non
3 4 Chacun parle une seule fois, quand son tour arrive, puis laisse
la parole à son voisin : ce n’est plus un entretien, mais une suite
de monologues.
5
2
1 6
Il y a réellement échange, chacun peut rebondir sur les idées
de l’autre. Parfois, le consultant qui mène cet entretien
de groupe peut avoir l’impression d’être débordé. Il peut avoir
7 du mal à tout noter de ce qui est dit : c’est un bon signe
C d’implication et de créativité des participants.
Oui
RÉPARTITION DES TEMPS DE PAROLE
Cas pratique
Dans le cadre d’une mission dans une entreprise, un consultant a organisé un entretien en groupe avec douze
salariés. Au bout de quelques minutes, l’entretien se transforme en une séance de défoulement collectif, au
cours de laquelle la critique de l’organisation existante prend le pas sur tous les autres sujets… Comment le
consultant peut-il canaliser l’énergie négative du groupe ?
Utiliser un paperboard en demandant à chacun de rester factuel. Sur ce tableau, tracer deux colonnes, les
avis « pour » ou les points positifs et les avis « contre » ou les points négatifs. Voir la colonne des « points
négatifs » se remplir alors que l’autre colonne reste vierge va inciter certains à chercher des points positifs.
On peut ainsi espérer casser la dynamique du « tout va mal » pour retrouver une attitude plus équilibrée.
LES GROUPES D’ANALYSE Les participants à un groupe d’analyse des pra-

DES PRATIQUES tiques exercent obligatoirement le même métier.
Ils vont devoir prendre de la distance par rap-
Il s’agit d’une forme particulière d’entretien de
port à ce métier sous la conduite d’un animateur
groupe que le consultant peut être amené à
– le consultant – qui ne se positionnera pas en
mettre en place. Les participants ne répondent
expert, ne jugera pas, ne donnera pas son avis.
plus aux questions du consultant, mais abordent
Son rôle est d’animer, de relancer le groupe
ensemble leurs pratiques professionnelles.
lorsqu’il s’essouffle, de veiller à ce que la parole
soit correctement répartie.

Les entretiens en groupe FICHE 58
Les pratiques professionnelles en six phrases :

1. Ce qu’il faut faire et que l’on fait.
POUR RÉSUMER
◗◗Pour gagner du temps, ou bien recueillir
2. Ce que l’on fait mais n’est pas demandé.
les réactions de personnes confrontées
3. Ce que l’on aimerait faire et que l’on n’arrive à d’autres personnes, on peut mettre en
pas à faire. place des entretiens de groupe.
4. Ce que l’on fait et que l’on ne voudrait plus ◗◗Ilssont certes plus difficiles à cadrer,
faire. surtout si les participants sont très différents
5. Ce que l’on fait sans avoir conscience de le mais aussi très riches d’enseignements.
faire. ◗◗Le rôle du consultant est d’animer la
6. Ce qu’il faut faire et que l’on fait. réunion en structurant les thèmes de la dis-
cussion tout en laissant aux participants une
grande liberté d’expression. Son principal
souci sera de faire parler tout le monde et
de modérer quelque peu les personnes les
plus expansives.
◗◗Autre forme d’entretien collectif, les
groupes d’analyse des pratiques sont
constitués de participants qui exercent le
même métier. La discussion vise à échanger
sur les pratiques du groupe et à les analyser.
ff fiche 54


59 LES ENTRETIENS TÉLÉPHONIQUES
Les entretiens par téléphone, souvent de type semi-directif ou directif, représentent une alter-
native intéressante aux entretiens en face à face lorsque l’échantillon de personnes à interroger
est important ou bien quand les personnes sont dispersées géographiquement.
COMMENT PROCÉDER ? pas surprise par l’appel téléphonique et aura

pris un certain nombre de précautions pour ne
Rencontrer les personnes au préalable pas être dérangée.
L’idéal, pour ce type d’entretien, est d’avoir au
préalable rencontré l’ensemble des personnes. ESPECTER
R
Cela évite qu’elles se fassent une image mentale UN CERTAIN NOMBRE DE RÈGLES
du consultant différente de ce qu’il est réelle-
◗◗ Aspects matériels
ment. Que sa voix soit très grave, très posée, et
–– S’installer confortablement, dans un endroit
on s’imaginera avoir au bout du fil quelqu’un
d’autoritaire, probablement assez âgé, alors calme et vérifier que l’on a au bout du fil le
qu’une voix plus haute, un rythme plus rapide, bon interlocuteur…
seront souvent associés à l’image d’un consul- –– Prendre des notes et veiller au moins dans
tant jeune et manquant peut-être d’expérience ! un premier temps à ne pas interrompre la
Toutes les personnes qui seront interviewées personne.
par téléphone sont réunies pendant quelques ◗◗ Durée de l’entretien : annoncer en début
minutes ou dizaines de minutes. Le consultant d’entretien la durée de celui-ci (et également
leur présente les objectifs de l’entretien télé- la durée consacrée à chacun des thèmes) et
phonique qu’ils passeront, se présente lui-
demander à la personne si elle peut parler
même et, pourquoi pas, leur annonce les
ouvertement. Si les informations à recueillir
questions qu’il posera afin qu’ils s’y préparent
sont pour certaines confidentielles, il ne faut
pas que la personne puisse être entendue de
Fixer un rendez-vous téléphonique ses collègues !
Lorsque cela est possible, il est souhaitable de
◗◗ Contexte : rappeler le contexte de l’entretien.
prévenir chaque personne du jour et de
l’heure de l’appel – et de les respecter. Cela ◗◗ Guide d’entretien : utiliser un guide d’entre-
permet à la personne de se rendre disponible tien dans lequel seront listés tous les points
(physiquement et mentalement). Elle ne sera à aborder.
Rencontre de toutes les personnes

qui seront interrogées (en présentiel)
n entretiens téléphoniques
LES ENTRETIENS TÉLÉPHONIQUES

Les entretiens téléphoniques FICHE 59
m (m < n) entretiens en face à face
n entretiens téléphoniques
LA SÉLECTION PAR L’ENTRETIEN TÉLÉPHONIQUE
Conseil ◗◗ puis à s’entretenir en face à

face avec ces
On ne saurait que rappeler ici le conseil que seules personnes pour des entretiens dont on
l’on donne à toutes les personnes dont le sait avant même de les engager qu’ils seront
téléphone constitue le cœur de métier : le
intéressants.
sourire s’entend ! La tonalité de la voix devient
plus agréable et un courant de sympathie Cette façon de procéder permet d’éviter un cer-
s’établit malgré la distance. tain nombre de situations délicates ou
inconfortables.
L’ASSOCIATION ENTRETIEN
TÉLÉPHONIQUE / ENTRETIEN
EN FACE À FACE POUR RÉSUMER
◗◗L’entretien téléphonique fait gagner beau-
Afin de ne pas enchaîner des entretiens en face
coup de temps au consultant et permet
à face durant lesquels huit fois sur dix, la per-
de recueillir rapidement l’avis d’un grand
sonne interviewée n’a plus rien à dire au bout
nombre de personnes.
de 15 minutes, le consultant peut présélection-
◗◗L’inconvénient de cette méthode est la
ner le panel de personnes à interroger en suivant
perte des aspects non verbaux qui sont
la méthode qui consiste à :
pourtant riches en informations.
◗◗ repérer, grâce à une série d’entretiens télé- ◗◗C’est pour cela qu’on essaie au moins d’or-
phoniques, les personnes qui possèdent le ganiser une rencontre préalable avec toutes
plus d’informations, qui souhaitent manifes- les personnes qui vont être interrogées.
tement coopérer avec le consultant, qui ont ◗◗Les entretiens téléphoniques peuvent
des choses à dire et ont envie de les dire… constituer une première étape de sélection
des personnes à interroger qui sera suivie
d’entretiens en face à face.
La dynamique d’un entretien interpersonnel La notion de biais cognitif
ff fiche 55
Les aspects non verbaux des entretiens


60 FAIRE PARLER ET IMPLIQUER
Recueillir des informations et mener des entretiens avec l’étiquette de consultant n’est pas la
chose la plus simple à effectuer tant la figure du consultant peut nourrir des a priori. Pour favo-
riser un climat de confiance avec les personnels de terrain, il devra donc tout faire pour
s’adapter et lisser les clivages qui pourraient exister.
LES PRÉJUGÉS OMMENT SE RAPPROCHER

C
SUR LES CONSULTANTS DE SES INTERLOCUTEURS ?
Le consultant, un espion de la direction ? La solution tient en une seule phrase : faire
La venue d’un consultant peut être perçue preuve d’empathie. Ce qui, concrètement, devra
négativement par le personnel de terrain. Sa se traduire par un comportement et un certain
présence prouve l’existence d’un dysfonction- nombre de gestes simples à adopter.
nement au sein de l’entreprise, et lui, comme un ◗◗ Serrer les mains, remercier, s’intéresser réel-
intrus qui s’immisce dans l’organisation de la lement aux hommes et aux femmes rencon-
structure. trés avant de chercher à analyser leur travail,
Un métier synonyme de richesse être chaleureux en restant bien sûr très res-
Sur un tout autre plan – que pudiquement on pectueux.
tait souvent mais qui présente une grande ◗◗ Ne jamais critiquer, ni étaler son savoir.
importance –, il convient également de ne pas
Le consultant n’a plus aucun intérêt, à ce
oublier que le consultant va gagner en une seule
stade de sa mission, à essayer de prouver en
journée ce que les personnes interviewées
permanence qu’il est bien l’expert que l’on
mettent parfois un mois à gagner !
attend.
Ces dernières estiment en plus (et c’est souvent
exact) que passer sa journée à interroger des ◗◗ Rentrer dans le détail, faire s’exprimer les
personnes est beaucoup moins éprouvant que ce personnes sur ce qu’elles aiment ou font,
qu’ils font eux-mêmes tous les jours. Tout ceci même si cela sort du cadre strict des travaux
n’incite pas à répondre ! demandés.
Cas pratique
Dans le cadre d’une étude de certains postes d’une entreprise, un consultant avait prévu d’observer le travail
des personnels d’un atelier de production de produits chimiques. Les chefs d’atelier avaient prévenu les
opérateurs : « Il voudra probablement tout savoir de ce que vous faites. » La méfiance à l’égard du consultant
s’installa dans l’atelier. « Pourquoi vient-il nous voir ? Il veut nous contrôler, vérifier que nous travaillons
correctement, nous surveiller… » Quand, deux semaines après, le consultant est arrivé, tous les opérateurs
étaient en retrait. Le moindre de ses gestes était épié, chaque question analysée, reformulée, interprétée.
Pour remettre la situation à plat, le consultant devra d’abord gagner la confiance des opérateurs, et présenter
les enjeux de la mission afin de les rassurer. Si les personnels ne collaborent pas ouvertement et sans arrière-
pensée à l’enquête d’un consultant, celle-ci n’aboutira pas, car le consultant n’aura réussi à analyser que la
partie visible d’un iceberg, dont 80 % resteront cachés.

Faire parler et impliquer FICHE 60
◗◗ Prendre des notes de manière ostensible. Conseil

◗◗ Éviter de garer sa superbe berline sur le Les personnes sollicitées s’exprimeront plus
parking visiteurs, et même, si cela est pos- facilement si elles se sentent à l’aise dans le
contexte de l’interview.
sible, préférer une petite voiture citadine plus
On évitera par exemple de convoquer
discrète. Éviter également, le jour des entre- un ouvrier au siège social de son entreprise
tiens, de porter un costume griffé. pour y rencontrer le consultant, car cela peut
être une source de stress pour lui.
◗◗ Refuser certains des privilèges parfois alloués
aux consultants. Comment espérer tirer le HOISIR LE MOMENT
C
meilleur d’un entretien avec une équipe LE PLUS FAVORABLE
d’opérateurs, si le midi vous les laissez tom- Toujours pour ce qui est des conditions maté-
ber pour aller déjeuner au restaurant avec le rielles, le bon sens impose de choisir une heure
directeur de l’entreprise ? « raisonnable », à savoir :
◗◗ Bien au contraire, il faut partager les repas ◗◗ un horaire qui ne coïncide pas avec la charge
avec les personnes interrogées, adopter leur de travail maximale. Il est nécessaire que les
tenue vestimentaire. Certains consultants personnes interviewées soient détendues, et
n’hésitent pas à revêtir une combinaison de elles ne le seront pas si elles savent que
travail et des chaussures de sécurité lorsqu’ils lorsqu’elles regagneront leur poste une mon-
se rendent dans un atelier. C’est ce que l’on tagne de travail les attendra et qu’il leur fau-
pourrait appeler prendre la couleur du pays dra rattraper leur temps d’absence ;
dans lequel on est et c’est une bonne chose. ◗◗ pas à quelques minutes ou dizaines de mi-
C’est en s’intégrant de la sorte que l’on aura le nutes de la fin de journée. C’est d’abord une
plus de chances d’entendre les langues se délier.
question de respect, en particulier vis-à-vis
Et bien sûr, on respectera ainsi dans leur inté-
des personnels non cadres qui quittent géné-
gralité les règles de sécurité, aussi contraignantes
ralement l’entreprise à heure fixe et utilisent
soient-elles.
le cas échéant les transports collectifs parfois
LE LIEU DE L’ENTRETIEN mis à disposition par leur société. Mais c’est
N’EST PAS NEUTRE également une question d’efficacité. Il s’agit
Avec les personnels de terrain, on ne peut éga- d’éviter les comportements du type : « Je ré-
lement que conseiller de tenir les interviews sur ponds vite et ensuite je pourrai rentrer chez
le poste de travail, dans la mesure où c’est moi » ou bien encore : « J’espère qu’il en a
possible. Dans certains ateliers, le bruit, l’incon- bientôt fini avec ses questions… »
fort sont tels qu’il vaut mieux se replier sur une Dans une entreprise où il était difficile de
salle de réunion plus propice à ce genre s’absenter de son poste de travail, il a été
d’exercice. décidé, pour les trois journées d’entretiens, de
Ceci doit bien sûr prendre en compte le besoin faire appel à un intérimaire « tournant » qui, à
de confidentialité. L’entretien doit toujours se chaque fois qu’une personne partait en entre-
dérouler hors de la présence des collègues de tien, prenait sa place et continuait son
travail de la personne interviewée. travail.


FICHE 60 Faire parler et impliquer
POUR RÉSUMER
◗◗Un entretien ne sert à rien si la personne interviewée reste méfiante et s’il faut lui soutirer l’une après
l’autre toutes les informations en transformant un moment d’échange en un strict interrogatoire.
◗◗Le consultant doit être capable de s’intégrer ou de prendre la couleur du pays où il se trouve afin
de créer des relations de confiance, clé de voute d’entretiens réussis.
◗◗Les qualités premières dont il a besoin sont l’empathie, le respect et la modestie.
ff fiche 51
Prendre contact avec les personnels de terrain

SAVOIR RECUEILLIR DES FAITS PRÉCIS 61
Recueillir des informations essentielles en interrogeant les personnes n’est pas aussi simple qu’il
n’y paraît de prime abord… Le consultant doit savoir faire la part entre les émotions et les faits.
Il a besoin de bon sens et de repartie pour ne faire ressortir que les faits aussi précis que
possible.
FAITS, SENTIMENTS LA FORMULATION,

ET OPINIONS SONT IMBRIQUÉS SOURCE D’IMPRÉCISIONS
Le consultant devra essayer d’isoler les faits, qui Une autre difficulté réside dans la formulation
sont importants car indiscutables et quanti- même des réponses qui, volontairement ou non,
fiables ( schéma ci-dessous). peut constituer une source d’imprécisions et
En règle générale, une analyse attentive montre d’erreurs, et nuire à la qualité globale du
que 90 % des informations ne sont pas du questionnement.
registre factuel, mais correspondent à des senti- La langue française est en effet très riche. Que
ments et des opinions. penser par exemple de cette série d’affirmations
en réponse à la question : « Mais alors, qu’allez-
Le consultant ne doit pas pour autant éliminer
vous faire pour résoudre cette difficulté ? »
les informations d’une autre nature. Les senti-
Comme on le voit, les nuances possibles
ments fournissent des informations impor-
de réponses sont nombreuses :
tantes sur la motivation des personnes et le
climat de travail. Plusieurs opinions, si elles se –– nous avons étudié ;
recoupent, sont probablement le reflet d’une –– nous allons étudier ;
certaine réalité. –– nous souhaitons étudier ;
Faits
« Nous nous réunissons

systématiquement
chaque lundi à 8 heures. »
« Je n’aime pas « Les postes de travail

faire cette opération ! » sont toujours mal rangés. »
Sentiments Opinions
FAITS, SENTIMENTS ET OPINIONS


FICHE 61 savoiR RecUeiLLiR des faits PRécis
Cas pratique
voici, au mot près, les propos que nous avons recueillis pendant un entretien avec un salarié d’une grande
entreprise. cet entretien s’est déroulé dans le cadre d’une enquête sur la fonction ressources humaines.
« nous avons un service formation, enfin, sur le papier, car dans les faits, on ne les voit jamais. et lorsque
l’on a besoin d’eux, ils ne répondent pas. ce sont je crois des personnels administratifs qui ont été placés à
ce poste sans en avoir les compétences ! bilan, on ne part jamais, ou presque, en formation ! et quand par
chance on réussit à décrocher un stage, généralement l’organisme a été mal choisi et on est déçu ! »
Dans cet exemple, seuls les cinq premiers mots sont à classer dans le registre factuel. La personne interviewée
construit son discours en fonction d’une ou deux expériences malheureuses, alors que ce service formation
tant critiqué a probablement organisé des dizaines ou des centaines d’autres stages qui se sont correctement
déroulés et ont satisfait les stagiaires !
– nous avons l’intention d’étudier ; contenter de réponses partielles ou imprécises.

– nous étudions ; Précision et exhaustivité doivent être des préoc-
– nous étudierons bientôt ; cupations permanentes.
– nous comptons étudier ;

– nous pensons étudier ;
Conseil
veillez à ce que les mots « parfois, souvent,
– nous envisageons d’étudier ; peut-être, bientôt… » ne soient pas utilisés par
– nous avons décidé d’étudier. les personnes interviewées et faites préciser la
Le consultant doit donc impérativement savoir formulation le cas échéant.
lire entre les lignes et se faire préciser tout ce qui
est susceptible d’être interprété. Étudier quoi, EXPÉRIENCE PERSONNELLE
comment, quand, avec qui, avec quels moyens, ET GÉNÉRALISATION
sous la responsabilité de qui… ? Un autre écueil attend le consultant : chacun
va répondre en fonction de sa seule expé-
SAVOIR REBONDIR rience, qui est forcément limitée. D’où l’impor-
Au-delà de cette question de sémantique, le tance de croiser les informations issues des
consultant doit savoir rebondir. Il ne faut pas se entretiens.
Lorsqu’on lui dit... Le consultant devrait répondre...
en général… et dans ce cas ?
globalement… et dans le détail ?
théoriquement… et concrètement ?
en principe… mais dans la réalité ?

Savoir recueillir des faits précis FICHE 61
POUR RÉSUMER
◗◗Leconsultant doit savoir faire le tri entre ce qui est factuel et ce qui est émotionnel car ses conclusions
s’appuient principalement sur des faits.
◗◗Les faits recueillis doivent être aussi précis que possible pour être exploitables. C’est pourquoi le
consultant doit rester très vigilant durant l’entretien et faire préciser chaque réponse qui comporte
une ambiguïté ou une imprécision.
Comprendre et reformuler les besoins du demandeur Les techniques de questionnement et de reformula-
tion, les relances
ff fiche 54


62 L’ATTITUDE DES PERSONNES INTERROGÉES
La qualité des informations recueillies dépendra de l’attitude plus ou moins coopérative des
personnes que l’on interroge. Au-delà des conseils donnés dans les fiches 51, 54, 55, 60 et 61,
voici une palette de conseils auxquels le consultant pourra recourir quand les interlocuteurs
réagissent de façon inadéquate dans un entretien.
LA PARTICIPATION Accordez-moi dix minutes, je ne vous pose-

DES PERSONNES INTERROGÉES rai que quelques questions. »
Que répliquer quand les interlocuteurs (I) ◗◗ I : « Cela n’est pas mon domaine ! »
décident de ne pas jouer le jeu de l’entretien ? –– « Vous travaillez pourtant sur… n’est-ce
pas ? »
Quand le dialogue a du mal à s’amorcer
Parfois l’interviewé ne se sent pas concerné par –– « Pouvez-vous m’indiquer à qui je peux
l’entretien. Le consultant va alors le valoriser et m’adresser ? »
montrer que sa participation et les informations –– « Vous pouvez néanmoins m’apporter
qu’il possède tiennent une place importante quelques éléments de réponse qui me per-
dans le déroulement de la mission. mettront de progresser dans mon ana-
◗◗ I : « On m’a demandé de vous répondre. Moi, lyse… »
je n’ai rien demandé ! » En cours d’entretien
–– « On vous a demandé de me répondre parce Le consultant remarque que l’interviewé garde
que vous êtes le plus compétent, c’est vous pour lui certaines informations. Il va devoir
qui possédez le plus d’informations. » rassurer ce dernier et le valoriser en faisant
preuve de modestie.
–– « Je pense pourtant que votre participation
sera utile au bon déroulement de mon en- ◗◗ I : « C’est évident ! »
quête. » –– « D’accord, mais je dois néanmoins m’assu-
–– « Je suis persuadé que vous pouvez m’ai- rer que… »
der. » –– « Vous savez, je n’ai pas votre expérience. »
◗◗ I : « Je n’ai pas le temps de vous répondre, j’ai –– « Moi qui n’appartiens pas à votre entre-
trop de travail ! » prise, j’ai besoin de précisions… Pouvez-
–– « Il est pourtant nécessaire que je vous pose vous m’expliquer ? »
quelques questions. Ne vous inquiétez pas, ◗◗ I : « Critiquer, c’est facile, mais quand il s’agit
cela sera rapide. » de faire… »
–– « Ne vous inquiétez pas, je n’en ai pas pour –– « Mais je ne remets absolument pas en
très longtemps. » cause ce que vous faites… »
–– « Écoutez, dix minutes me suffiront pour –– « Ce ne sont pas des critiques, juste quelques
vous questionner. » remarques qui… »
◗◗ I : « Cela ne me concerne pas ! » –– « Je ne suis pas là pour critiquer, mais pour
–– « Vous pas directement, mais… » proposer des opportunités d’amélioration. »
–– « Les personnes qui vous connaissent bien –– « Quand il s’agit de faire, c’est plus difficile
m’ont conseillé de venir vous voir. bien sûr. C’est justement pour mieux

L’attitude des personnes interrogées FICHE 62
c omprendre que, sans vous critiquer, je –– « Essayez d’utiliser des mots simples. Si je
vous pose des questions. » ne vous comprends pas, je vous arrêterai. »
◗◗ I : « C’est confidentiel ! » –– « Pouvez-vous m’en expliquer le fonction-
–– « Pour cette mission, pour laquelle votre nement afin que je comprenne ? »
direction m’a mandaté, j’ai signé un accord –– « Donnez-moi un exemple. »
de confidentialité. » ◗◗ I : « Vous n’avez pas le droit de me poser cette
–– « Je me dois, par déontologie, de respecter question ! »
le caractère confidentiel des informations –– « En quoi vous ai-je froissé ? Je voulais juste
qui me sont transmises. » savoir si… »
◗◗ I : « De vous à moi, ne le répétez pas ! » –– « Écoutez, je suis étonné. Ce point est jus-
–– « Mon rôle est d’exploiter toutes les infor- tement l’un de ceux sur lesquels on m’a
mations disponibles pour avancer dans demandé de travailler. »
mon analyse. Si l’information que vous me
donnez est exacte, je l’exploiterai en veil-
NE GRILLE DE LECTURE
U
DES PERSONNES RENCONTRÉES
lant à préserver votre anonymat. Si elle est
Positionner chacune des personnes reçues dans
imprécise, je préfère alors ne pas l’en-
le schéma présenté ci-après donne une bonne
tendre. »
image du climat global de l’entreprise dans
◗◗ I : « Vous ne pouvez pas comprendre, c’est laquelle se déroule la mission. C’est également
trop technique ! » une mesure de la façon dont le consultant est
perçu.
Cas pratique
Voici plusieurs cas de figure qui illustrent les différentes attitudes que peuvent adopter des personnes
interviewées avec le consultant qui les interroge.
1. Les personnes interviewées font au consultant des confidences qui dépassent de loin le cadre de l’entretien.
Leur demander si leurs propos peuvent être mentionnés dans le rapport final suffit généralement à les faire
changer de sujet. Sur un plan plus général, lorsque quelqu’un donne au consultant une information en
précisant qu’il tient à rester anonyme, il faut faire preuve de la plus grande prudence.
2. Les personnes interviewées en profitent pour critiquer leur entreprise. La rencontre avec le consultant
devient un exutoire.
Ne pas rentrer dans leur jeu, bien sûr ne pas prendre parti, et si possible leur montrer que l’on n’écoute
plus. Arrêter par exemple de prendre des notes, prendre de la distance en se renversant en arrière. Une des
plus grosses erreurs que puisse faire un consultant est de se laisser influencer par des propos manifestement
partisans. Un recentrage sur les seuls faits est ici indispensable.
3. Lors de son enquête, le consultant est confronté à une personne beaucoup trop bavarde, qui monopolise
son attention, le sature en « informations » dont il ne sait plus lesquelles sont exactes et lesquelles ne sont
qu’une opinion.
Il est important de poser des limites. À une personne qui veut sans arrêt alimenter le consultant en infor-
mations qui bien souvent ne sont que des bruits et rumeurs, il faut fixer un rendez-vous – si possible assez
éloigné dans le temps – afin de ne pas être inconsciemment perturbé et/ou influencé par ses propos.


FICHE 62 L’attitude des personnes interrogées
Dominantes
Indépendantes Exigeantes
Agressives Constructives
Entêtées Ouvertes
Ergoteuses Assurées
Hostiles Chaleureuses
Distantes Affables
Méfiantes Suiveuses
Passives Conciliantes
Tendues Sociables
Soumises
TYPOLOGIE DES ATTITUDES DURANT L’ENTRETIEN
POUR RÉSUMER
◗◗Leconsultant est toujours attendu, mais pas toujours bien bien reçu ! Il sera confronté à de multiples
comportements, qui vont de l’adhésion inconditionnelle à l’opposition la plus sévère, et devra s’y
préparer.
◗◗Des propos rassurants et valorisants ainsi qu’une attitude humble facilitent l’amorce d’un dialogue et
peuvent permettre au consultant de déjouer certains blocages de la personne interrogée.
Prendre contact avec les personnels de terrain Les aspects non verbaux des entretiens

LA NOTION DE BIAIS COGNITIF 63
Lorsqu’il conduit un entretien, le consultant peut être amené à de fausses conclusions, ou bien
orienter involontairement la personne qui se trouve en face de lui, en raison de ce que les
psychologues et les sociologues appellent des biais cognitifs. Il s’agit d’erreurs dans le raison-
nement et le traitement des informations.
LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES IAIS LIÉS AUX MODES

B
Il est utile de connaître quelques-uns de ces biais
DE RAISONNEMENT
qui peuvent affecter l’interviewé, mais aussi le Le consultant
consultant. ◗◗ Il privilégiera les éléments qui confirment
Dans la plupart des cas, ces biais sont involon- plutôt que ceux qui infirment ses hypothèses !
taires. En prendre conscience est assez difficile. Il risque ainsi petit à petit d’imposer son
Chacun reconnaîtra peut-être des situations propre point de vue.
qu’il a vécues au travers des exemples qui ◗◗ Il se concentrera plus facilement sur un fait
suivent ( schéma ci-dessous).
important qui correspond à ce qu’il cherche.
Il ne retiendra en fait que ce qu’il veut bien
IAIS LIÉS AUX PHÉNOMÈNES
B
DE MÉMORISATION retenir !
La personne interviewée
◗◗ On peut d’abord remarquer que le consultant
◗◗ Elle n’utilisera que les informations dont elle
et l’interviewé auront tous deux tendance à se
dispose et ne pensera que rarement à aller en
souvenir plus facilement des premiers élé-
chercher d’autres.
ments d’une liste.
◗◗ Elle aura tendance à généraliser, et considé-
◗◗ Il peut aussi arriver, lors d’un entretien, que
rera comme représentatifs des éléments qui
le consultant s’arrête d’écouter l’interviewé
ne le sont pas.
quelques secondes, persuadé de déjà connaître
◗◗ Elle taira certains éléments afin d’éliminer les
la suite.
contradictions !
◗◗ La personne interviewée se souviendra plus
facilement des dernières situations aux- BIAIS LIÉS AUX PERSONNALITÉS
quelles elle a été confrontée et donc leur ac- Il est habituel d’observer que la personne inter-
cordera, sans s’en apercevoir, une importance viewée réagit différemment de son habitude
accrue. parce qu’elle se sait observée par le consultant
Biais cognitifs
Biais liés aux phénomènes Biais liés aux modes Biais liés aux jugements
Biais liés aux personnalités
de mémorisation de raisonnement et opinions émis
LES BIAIS COGNITIFS


FICHE 63 La notion de biais cognitif
Cas pratique
Un consultant qui interroge des personnels sur la pénibilité du travail, dans n’importe quel secteur, constatera
que chacun est persuadé que son travail fait partie des plus pénibles : les personnels administratifs donneront
une grande importance au fait qu’ils travaillent sur écran, les personnels travaillant en équipe parleront des
difficultés de leur vie sociale et familiale, les ouvriers de la métallurgie parleront des charges lourdes, de la
chaleur, du bruit et les employés de supermarchés de l’agressivité des clients !
Tous ont raison, mais le consultant devra arriver à dépasser ces stéréotypes s’il veut obtenir des informations
plus riches !
(« la mesure fausse le résultat »). On parle d’effet certains points s’apparentent aux biais. Il s’agit
Hawthorne : les résultats d’une expérience ne de représentations partagées par les membres
sont pas dus aux facteurs expérimentaux, mais d’un même groupe social (l’entreprise cliente,
au fait que les sujets sont conscients de partici- un service particulier, une catégorie socioprofes-
per à une expérience. La personne interrogée sionnelle…), mais qui ne correspondent pas
peut aussi chercher à ressembler aux autres, à la exactement à la réalité. Chacun y croit d’autant
majorité, à « rentrer dans le moule ». Elle aura plus qu’il n’est pas le seul à y croire. Cela le
plus de mal à exprimer des opinions conforte dans sa croyance et se retrouvera dans
dissonantes. l’entretien avec le consultant.
BIAIS LIÉS AUX JUGEMENTS

ET OPINIONS ÉMIS POUR RÉSUMER
Consultant comme interviewé seront influencés ◗◗Les biais cognitifs sont des erreurs de
par leur première impression ! raisonnement et de traitement des informa-
◗◗ Le consultant en outre pourra être influencé tions qui peuvent conduire le consultant à
par un sentiment dominant vis-à-vis de la tirer de mauvaises conclusions.
personne écoutée. ◗◗Ils concernent aussi bien le consultant
que l’interviewé. En prendre conscience
◗◗ La personne interviewée quant à elle attri- pendant un entretien est assez difficile.
buera plus facilement la responsabilité d’une On peut retenir que les biais cognitifs sont
situation négative à quelqu’un d’autre. Inver- souvent liés au processus de mémorisation
sement, elle aura tendance à surestimer son et aux modes de raisonnement. D’autres
implication dans les réussites et verra diffici- facteurs tels que le statut d’interviewé, le
jugement qu’on porte sur son interlocuteur,
lement ses propres erreurs !
et les stéréotypes intégrés peuvent aussi
compromettre les capacités d’analyse du
N CAS À PART :
U consultant et de l’interviewé.
LES STÉRÉOTYPES
Enfin, il convient de citer les stéréotypes, inclas-
sables dans les tableaux ci-dessus, mais qui sur

La notion de biais cognitif FICHE 63
La dynamique d’un entretien interpersonnel Savoir recueillir des faits précis
ff fiche 55
Les aspects non verbaux des entretiens


64 LES ATTITUDES DE PORTER
Le psychologue américain J. Porter a défini six modes possibles de réaction face à une personne
que l’on est en train d’interviewer, ou plus généralement avec qui l’on est en contact.
PRÉSENTATION DE LA TYPOLOGIE de passivité. Elle ne prend plus la moindre

initiative lors de l’entretien, se contente de
Il s’agit en fait d’une lecture voisine de celle que
répondre directement aux questions du consul-
l’on peut faire des biais cognitifs traités fiche 63,
tant et ne va pas au-delà. Dans des cas extrêmes,
et en tout état de cause d’un complément inté-
on peut observer des actes de rébellion : « C’est
ressant pour le consultant qui souhaite appro- bientôt fini cet entretien, j’ai du travail moi ! »
fondir sa réflexion sur ses pratiques d’entretien
( schéma ci-dessous). Le consultant « juge »
Le consultant porte un jugement (d’ordre moral)
CINQ ATTITUDES NÉGATIVES ou bien évalue (en se référant à une norme). La
personne interrogée risque de se sentir criti-
Décision, soutien, investigation, jugement ou
quée, attaquée, contestée. Le consultant est
interprétation constituent des freins à la
souvent auréolé d’un certain prestige qui peut
communication, dans le sens où ces attitudes
renforcer considérablement l’impact et les
nuisent à l’éclosion d’un discours authentique.
conséquences d’une simple remarque. Il y a un
Le consultant « décideur » risque de montée de l’agressivité, de rupture de
Le consultant indique ce qu’il faut faire, décide. la communication ou bien de dissimulation :
L’entretien, commencé suivant un mode non « Je ne suis pas venu pour entendre ces cri-
directif ou semi-directif, devient de plus en tiques de votre part, si vous croyez que je n’ai
plus directif. Il est émaillé de : « je vous que cela à faire ! » À l’inverse, lorsque le juge-
conseille de… » et autres « à votre place, je… ». ment est positif, une attitude de dépendance et
La personne interrogée peut se sentir en sécu- de soumission va se développer.
rité, mais aussi développer un comportement
Décision
Jugement
Soutien
Interprétation
Investigation Compréhension
LES SIX ATTITUDES DE PORTER

Les attitudes de Porter FICHE 64
Le consultant « investigateur » confiance envers le consultant. Celui-ci n’est

On pourrait de prime abord penser que cette plus crédible. Il étonne ou irrite ! Plus rarement,
attitude lors d’un entretien n’est pas néfaste, le consultant a de la chance et ce qu’il dit sans
mais il convient de se mettre à la place de la l’avoir entendu correspond à ce que la personne
personne interrogée : avoir face à elle une per- aurait voulu exprimer, sans oser le faire.
sonne qui, même sur des points mineurs ou qui
paraissent mineurs, rentre dans le moindre des UNE ATTITUDE POSITIVE
détails, veut toujours en savoir plus ! La per- Cette attitude est celle de l’écoute, de la compré-
sonne interrogée peut avoir une réaction de hension. Le consultant reformule ce que la
gêne, ou finir par refuser de répondre si elle personne a voulu dire sans jugement, évalua-
perçoit cette attitude comme de l’indiscrétion, tion… Mis en confiance, l’interviewé est encou-
un manque de confiance ou de l’inquisition. Ou ragé à poursuivre le dialogue. Cette attitude, qui
bien en venir à penser que le consultant, lui, a exige plus de temps, laisse beaucoup de liberté
du temps, et qu’il fait durer un entretien qui à la personne interrogée. Il s’agit d’une attitude
pourrait très bien s’arrêter là ! réelle de responsabilisation d’autrui.
Le consultant « soutien »
Le consultant « console », minimise la situation Conseil
qui lui est décrite, réconforte. « Croyez-moi, tout Écouter, c’est être prêt à tout entendre et cela
va s’arranger » ou bien encore « je suis moi aussi n’est pas facile ! Même quand une remarque
vous choque ou si dès les premiers mots vous
passé par là… ». Or la personne écoutée peut ne
savez que vous n’êtes pas d’accord, que la
pas vouloir de cette aide. Elle vient de parler personne se trompe, gardez le silence et lais-
d’une situation difficile parce qu’on lui a sez votre interlocuteur parler.
demandé de le faire, mais estime qu’elle pourra
très bien s’en sortir toute seule et n’a que faire
des conseils que le consultant essaie de lui POUR RÉSUMER
prodiguer. Ou bien, à l’opposé, elle risque de ◗◗J. Porter a défini six attitudes que le
ressentir plus fortement le poids de ses difficul- consultant pourrait spontanément avoir
tés et de s’enfoncer dans un discours où le res- durant ses échanges.
senti prendra une place de plus en plus impor- ◗◗Mais la réussite d’un entretien passe par
tante, au détriment du factuel. l’adoption d’une seule, la compréhension,

et le rejet des cinq autres, jugées négatives
Le consultant « interprète » car elles amènent les personnes interrogées
Le consultant reformule ce qu’il entend à sa à modifier leur comportement.
façon, en y incluant ses propres commentaires. ◗◗Lors d’un entretien, il faut être prêt à tout
Parfois, les distorsions sont importantes entre ce entendre et laisser la personne s’exprimer,
qu’a voulu dire la personne interviewée et ce indépendamment de ce que l’on en pense.
qu’il reformule. D’où une perte totale de


FICHE 64 Les attitudes de Porter
Les trois grandes catégories d’entretiens La notion de biais cognitif
ff fiche 54

LE QUESTIONNAIRE ÉCRIT 65
Avec un coût unitaire des réponses faible, le questionnaire écrit permet de toucher facilement
un grand nombre de personnes, parfois dispersées géographiquement, et donc de recueillir
une grande quantité d’informations. Toute la difficulté réside dans la conception de cet outil,
qui impose de connaître déjà un certain nombre d’éléments contextuels.
LA QUESTION DE L’ANONYMAT UELQUES PRINCIPES

Q
Le questionnaire doit-il être anonyme ou non ? DE CONCEPTION
Voici quelques règles de base qui peuvent aider
◗◗ Le questionnaire anonyme autorise une plus
le consultant à élaborer un questionnaire
grande liberté dans les réponses, l’absence
efficace.
d’autocensure, mais il peut servir de terrain
aux règlements de comptes et exagérations Proposer un support attractif
possibles. Les personnels destinataires doivent avoir envie
de répondre au questionnaire qui s’assimilera
◗◗ À l’inverse, un questionnaire nominatif plutôt à un jeu qu’à une tâche dont ils s’acquit-
risque de « brider » la parole, inconsciem- teront à contrecœur. Cet aspect ludique condi-
ment ou non, mais il a l’avantage de garantir tionne bien souvent le taux de retour des
le sérieux des réponses obtenues. réponses. On notera à ce propos qu’il est
Quand les réponses peuvent être quantifiées, on important de vérifier a posteriori que les
peut privilégier le questionnaire anonyme et réponses reçues sont aussi représentatives de la
éliminer, lors de l’exploitation, les cas extrêmes population étudiée que l’étaient les personnels
qui traduiront très probablement une dérive ou destinataires.
une exagération dans les réponses. Une solution Rappeler le contexte de l’enquête
mixte est assez souvent retenue, la personne Le contexte de l’enquête doit être clairement
sondée pouvant, si elle le désire, indiquer son exprimé, tout comme quelques indications sur
nom en haut du questionnaire. l’exploitation qui sera faite des réponses et
commentaires de chacun. Il est fortement
conseillé au consultant de s’appuyer sur un
Fréquence de chaque résultat
porteur interne du projet qui signerait par
exemple la lettre explicative accompagnant
l’envoi du questionnaire. Bien qu’étant à l’initia-
tive de la démarche et concepteur/réalisateur du
document, le consultant doit se mettre volontai-
Parties rement en retrait. Une attitude inverse risquerait
tronquées de froisser certains des destinataires et de
Résultats
conduire à un nombre plus faible de réponses
LA PART DES RÉSULTATS FAUSSÉS
ET ANONYMAT DU QUESTIONNAIRE
renvoyées.


FICHE 65 Le questionnaire écrit
Penser en amont LES ÉTAPES DE LA RÉALISATION

à l’exploitation des données
Les réponses apportées devront être facilement
et rapidement exploitables, y compris par
informatique. Leur qualité dépendra bien évi-
Structuration
demment de la clarté et de la simplicité des
questions. Il faudra veiller à éliminer toute
Rédaction des questions
question trop générale. Les mots utilisés
devront être compris de tous, être directs, ne
Codification
pas conduire à des malentendus. Toute ambi-
guïté devra être levée.
Mise en forme finale
Penser au temps nécessaire
pour répondre Test auprès d’une sélection
de destinataires
La durée nécessaire pour répondre correcte-
ment à toutes les questions devra être raison- Diffusion à grande échelle
nable. Passé un certain seuil, les réponses ne
seront plus aussi réfléchies et leur qualité
chutera. Le consultant devra prendre en
compte cet aspect et se limiter à deux pages LES ÉTAPES DE LA RÉALISATION
D’UN QUESTIONNAIRE
dans la plupart des cas afin de ne pas excéder
la patience moyenne des personnes sondées. Structuration
Attention également à s’adapter au niveau Tout d’abord, le consultant liste les différents
culturel de la population cible, certaines per- thèmes qui seront abordés et les ordonne de
sonnes pouvant avoir des difficultés à s’expri- façon logique ou chronologique en veillant à
mer par écrit. garder une progressivité dans la complexité.
Formuler les questions sans influencer
La rédaction des questions ne devra pas être de Conseil
nature à guider les réponses. On veillera à ne pas Il est recommandé de commencer par une
y inclure d’éléments pouvant influencer les question simple qui ne prête pas à polémique.
personnes interrogées.
Cas pratique
Alors qu’il a envoyé des questionnaires d’enquête à un grand nombre de personnes, un consultant peut être
confronté à un très faible retour.
L’exploitation ne sera pas très intéressante si le nombre de questionnaires est trop faible. Statistiquement,
cela ne voudra rien dire car la représentativité des réponses ne sera probablement pas assurée. Avant
d’envoyer une deuxième fois le même questionnaire, il convient de se poser la question : « Pourquoi si peu
de retours ? » Est-ce un manque de temps pour répondre, un désintérêt, un mot d’ordre syndical ou bien
une incompréhension en raison d’une mauvaise conception ? Suivant la réponse, il faudra peut-être changer
de stratégie.

Le questionnaire écrit FICHE 65
Rédaction des questions Diffusion à grande échelle

Celles-ci pourront être :
◗◗ des questions fermées ; Conseil
Dans les questions, essayez de quantifier tout
◗◗ des questions fermées à choix multiple ;
ce qui peut l’être ! Par exemple, s’il est
◗◗ des questions fermées avec possibilité de demandé de répondre par « rarement »,
« occasionnellement » ou « souvent », deux
commentaires en laissant suffisamment de
personnes pourront répondre différemment en
place aux personnes les plus prolixes ; pensant à une situation pourtant identique.
Tout n’est affaire que de référentiel.
◗◗ des questions ouvertes pour lesquelles le
Mieux vaut, dans ce cas, utiliser une échelle
format des réponses n’est plus imposé. neutre, du type « une à trois fois », « quatre
Pour chaque thème, il conviendra de valider les à dix fois », « onze fois et plus » qui permettra
questions en s’assurant qu’elles sont nécessaires, une mesure fiable du phénomène étudié.
suffisantes, que l’on pourra et voudra y répondre.
Conseil POUR RÉSUMER

◗◗Le questionnaire est un moyen rentable
Utilisez un style clair et direct lorsque vous rédi-
gez les questions ! pour récolter de nombreuses informations.
Mais encore faut-il que le taux de retours
soit suffisant…
Codification ◗◗Un questionnaire écrit ne s’improvise pas,
Chaque question sera numérotée. Les réponses mais doit être conçu en respectant certaines
seront codifiées en utilisant une échelle simple règles, dont les plus importantes sont
(identique pour tout le questionnaire). Par l’attractivité et la simplicité des questions :
exemple : 0 à 10, 0 à 3, – 1 à + 1… les destinataires doivent avoir envie d’y
À chaque note pourra être associée une appré- répondre.
ciation. 0 pour non, 1 pour oui. Ou encore 0 ◗◗Le consultant doit en outre penser dès la
pour non, 1 pour un peu, 2 pour souvent, 3 pour conception du questionnaire à l’exploitation
systématiquement… à venir des données.
◗◗Toute erreur, même minime, sera répétée
Mise en forme finale
ŋ fois, véhiculée dans toute l’entreprise et
pourra aller jusqu’à décrédibiliser l’enquête
Test auprès d’une sélection
engagée et le consultant qui en est chargé.
de destinataires Il est donc important de travailler avec
Il faudra prendre en compte des éventuelles méthodologie et par exemple de ne pas
remarques et modifier les questions qui faire l’économie de la phase de test du
conduisent à des réponses difficiles à exploiter. questionnaire.


FICHE 65 Le questionnaire écrit
La stratégie de recherche d’informations L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire
ff fiche 56
Les techniques de questionnement et de reformulation,
les relances

L’APPROCHE MIXTE
ENTRETIENS/ENQUÊTE PAR QUESTIONNAIRE 66
Pour essayer d’aplanir les biais liés à une mauvaise représentativité ( fiche 52), on peut privi-
légier une approche mixte « entretiens + enquête ». Dans ce cas, la phase d’entretiens sert non
seulement à recueillir des informations, mais aussi à mettre au point un questionnaire d’enquête.
ONCEPTION DU QUESTIONNAIRE
C Un questionnaire complémentaire
À PARTIR D’ENTRETIENS On voit tout de suite que, bien qu’intéressants,
ces résultats ne sont pas quantifiés.
Des entretiens préparatoires
À partir de ces premiers éléments, un question-
Prenons comme exemple une enquête conduite
naire d’enquête a été envoyé à 350 personnes,
dans une grande entreprise (1 500 personnes)
soit près de vingt fois le nombre de personnes
sur la fonction « ressources humaines ». Les
interrogées directement. Parmi les questions, on
entretiens ont permis de débroussailler et d’ex-
trouvait :
plorer le sujet, de façon essentiellement qualita-
tive car le nombre d’entretiens qu’il est possible ◗◗ « Pouvez-vous citer le nom du responsable
de mener est obligatoirement limité. Dix-huit administration du personnel ? »
personnes ont ainsi été reçues par le consultant ◗◗ « Pouvez-vous retrouver en moins de trois
pendant environ une heure chacune. Un des minutes l’exemplaire du règlement intérieur
thèmes traitait de la gestion des congés, absences qui vous a été remis lors de votre arrivée ? »
et journées ARTT ; sur ce thème, les principaux
◗◗ « Savez-vous, au jour près, quel est le nombre
enseignements obtenus par le consultant ont été
de journées de congés dont vous disposez
synthétisés dans le schéma ci-dessous :
encore ? »
 Premier schéma page suivante.
Congés, absences, maladies, temps de travail
SYNTHÈSE
Les personnels ne connaissent pas (ou mal) les règles de l’entreprise.
Sur ces sujets, le service du personnel répond peu et mal.
Tout le monde ne profite pas « à l’identique » du régime ARTT.
Les salariés parlent tous d’une charge de travail trop importante.

Il semble y avoir en ce moment un accroissement des absences liées
au stress et aux conditions de travail.
Presque tous se demandent ce que sont devenues les embauches
ARTT.
Choix des dates de congés, journées ARTT… ne sont pas conflictuels

et sont négociés « à l’amiable » avec sa hiérarchie.
Bien qu’ayant contribué à l’accroissement de la charge de travail,

l’ARTT est considéré comme un progrès par le personnel.
Ce document est propriété de XXXXX. Il ne peut être reproduit ou communiqué sans son autorisation écrite préalable.
SYNTHÈSE DES ENTRETIENS


FICHE 66 L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire
Entretien avec un petit échantillon de personnes.

x Cet échantillon est représentatif de l’ensemble
x x
x x de la population à étudier.
x x
x x x
x x
x x
x x
x x x
x x
x x x
x x Exploitation des entretiens et mise au point
x x
x x x du questionnaire d’enquête.
x x
x x
x
x x
x x x
x x
x x
x x
x x Envoi du questionnaire d’enquête à l’ensemble
x
de la population à étudier.
DES ENTRETIENS AU QUESTIONNAIRE
50 % des personnels
ne savent pas à qui
s’adresser. Les noms
des chefs de service Près de 40 % des salariés
de la DRH ne sont Congés, absences, maladies, temps de travail
ne connaissent pas le contenu
connus que par 31 % de l’accord d’entreprise
des hiérarchiques SYNTHÈSE ou de la convention collective.
Un sur deux ne dispose pas
d’un exemplaire du règlement
Les personnels ne connaissent pas (ou mal) les règles de l’entreprise.
intérieur
Sur ces sujets, le service du personnel répond peu et mal.
Tout le monde ne profite pas « à l’identique » du régime ARTT.

2/3 prennent
35 % Les salariés parlent tous d’une charge de travail trop importante.
leurs journées RTT
des hiérarchiques Il semble y avoir en ce moment un accroissement des absences liéesquand ils le souhaitent
reçoivent au stress et aux conditions de travail.
régulièrement Presque tous se demandent ce que sont devenues les embauches
des informations ARTT ?
de la DRH
Choix des dates de congés, journées ARTT… ne sont pas conflictuels
et sont négociés « à l’amiable » avec sa hiérarchie.
Bien qu’ayant contribué à l’accroissement de la charge de travail,

l’ARTT est considéré comme un progrès par le personnel.
40 % des salariés ne sont pas

25 % des salariés neCesavent pas 62
document est propriété de XXXXX. Il ne peut%
êtredes hiérarchiques
reproduit ou communiqué sans son autorisation écritesatisfaits
préalable. de la façon dont
exactement de combien de jours tiennent à jour le décompte a été traité leur dossier
ils disposent encore des jours de congés lors de leur dernier arrêt maladie
de leurs subordonnés
Ce document est propriété de XXXXX. Il ne peut être reproduit ou communiqué sans son autorisation écrite préalable.
APPORT QUANTITATIF DU QUESTIONNAIRE

L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire FICHE 66
ES RÉSULTATS D’ENTRETIEN
D
ENRICHIS POUR RÉSUMER
◗◗Le questionnaire permettra souvent de
Les réponses aux questions du questionnaire sont
quantifier ce qui a été mis en évidence
alors venues enrichir considérablement les résul-
ponctuellement lors des entretiens. La
tats qualitatifs déjà acquis ( second schéma
combinaison des deux méthodes permet
ci-contre). d’obtenir un tableau de la situation plus
complet.
◗◗Une première série d’entretiens est orga-
nisée. Ils permettent de débroussailler un
sujet.
◗◗À partir de l’analyse des entretiens, on
élabore un questionnaire afin de compléter
les premiers résultats avec des informations
quantitatives. L’avantage du questionnaire
est qu’il peut être transmis à un grand
nombre de personnes.
◗◗Une fois le dépouillement accompli, les
résultats chiffrés viendront enrichir les
données qualitatives des entretiens.
La stratégie de recherche d’informations Le questionnaire écrit
ff fiche 53
Les trois grandes catégories d’entretiens


67 L’OBSERVATION DES PERSONNES EN SITUATION DE TRAVAIL
Dans certains cas, par exemple lorsque la mission du consultant est liée à la recherche de gains
de productivité, ou bien encore lorsqu’il s’agit d’une étude de postes, il est nécessaire d’obser-
ver des personnes en situation de travail. Que l’observation soit à distance ou participative,
l’attitude du consultant va être la qualité des informations recueillies.
L ’OBSERVATION L’observation participante

D’UN POSTE DE TRAVAIL Dans certains cas, le consultant ira plus loin. De
l’observation simple, il passera à l’observation
Recherche d’une situation authentique participante (il s’agit du terme utilisé en socio-
Attention, il s’agit d’observer des conditions logie), c’est-à-dire qu’il participera ponctuelle-
réelles, et non pas des conditions simulées. Le ment au poste de travail.
travail doit être effectif. Idéalement, pour que
les résultats de l’observation ne soient pas LES CONDITIONS À RESPECTER
faussés, la personne observée ne devrait pas
avoir été prévenue. Cette méthode est adaptée La discrétion
aux situations de travail à dominante manuelle Le consultant qui observe une personne en train
ou aux situations dans lesquelles le comporte- d’effectuer une tâche doit se faire oublier. Ce qui
ment global des personnes et leurs attitudes impose de facto de ne pas se rapprocher trop
sont importants. Les activités à dominante de la personne, ne pas gêner ses mouvements
intellectuelle ne sont par essence pas ou ses déplacements, et bien sûr de se taire, ne
observables. pas poser de questions pendant la phase d’ob-
servation. Les questions pourront venir plus
Il est possible d’annoncer que l’on va passer
tard, lors de l’indispensable debriefing (voir
dans un atelier pour y observer le travail des
plus loin) ( schéma ci-contre).
personnels, sans autres précisions. Cela permet
de recueillir des informations plus fiables et L’équipement
conformes aux vraies pratiques. Le psychoso- Le consultant doit partager les contraintes du
ciologue Elton Mayo a parfaitement décrit que poste, ce qui est une façon de commencer l’ob-
le fait d’être choisi pour participer à une expé- servation (« mieux comprendre autrui en parta-
rience (être observé en est une) est un facteur geant sa condition ») et donc s’équiper comme
de motivation qui modifie le comportement les personnels. Or il est difficilement envisa-
habituel. geable de renoncer à une visite sur le terrain
sous le prétexte que l’on ne possède pas l’équi-
Conseil pement nécessaire : ce n’est en aucun cas
l’équipement, disponible ou non, qui doit
Observez aussi, de façon discrète, les postes
voisins de celui que vous êtes censé analyser. conditionner les déplacements du consultant !
Les personnels titulaires de ces postes conti- Un consultant travaillant régulièrement avec
gus, ne se sentant pas observés, seront plus des entreprises du secteur de la chimie, de la
naturels, et vous pourrez ainsi récupérer de
métallurgie ou bien encore du bâtiment doit
précieuses informations !
posséder les EPI (équipements individuels de

L’observation des personnes en situation de travail FICHE 67
Observer en restant suffisamment

éloigné de la personne afin
qu’elle ne se sente pas gênée
dans ses mouvements
L’OBSERVATION À DISTANCE
protection) requis. Il s’agit d’un signe de profes- qui doit travailler dans la partie production
sionnalisme, d’une marque de respect et d’une d’une entreprise doit suivre, au même titre que
preuve que l’on connaît bien le milieu indus- n’importe quel autre intervenant externe, ce qui
triel. Pour le consultant, il s’agit également d’un est appelé « l’accueil sécurité », c’est-à-dire une
confort – celui qui a déjà visité une usine avec formation très condensée sur les risques de
des coquilles de sécurité que l’on enfile au bout l’entreprise cliente. La nature immatérielle ou
de ses chaussures de ville, ou un casque visiteur intellectuelle de sa prestation ne l’en dispense
que l’on n’arrive pas à ajuster à sa taille, en aucun cas !
comprendra ! La durée de l’observation
Il en va de même pour les contraintes d’horaires La durée de l’observation doit être suffisante
de travail. Par exemple pour observer les person- pour que les personnes observées oublient
nels qui travaillent la nuit, il est impératif de se qu’elles le sont. Les premières minutes, leur
rendre sur place la nuit. comportement n’est pas naturel. Elles essaient
Les règles de sécurité de bien faire puisque le consultant est là ! Mais
Toutes les règles de sécurité doivent être respec- les vrais comportements réapparaissent et c’est
tées. Même si l’observation est rendue plus dif- à cet instant que l’observation devient intéres-
ficile. Il est utile de rappeler que le consultant sante ( schéma page suivante).
Cas pratique
Alors qu’ils devaient réaliser des observations des personnels de production dans un laboratoire pharmaceu-
tique, deux consultants se sont vus dispensés de porter la lourde tenue de protection sous le prétexte qu’ils
ne toucheraient pas les produits et resteraient à bonne distance. Ils ont accepté sans réagir.
Partager un moment cette contrainte du port d’une tenue de protection leur aurait permis de mieux com-
prendre les difficultés auxquelles étaient confrontés les personnels pour réaliser certains gestes anodins mais
qui, en raison de cette tenue, devenaient difficiles ! Les opérateurs auraient probablement apprécié cet effort
de leur part et se seraient rapprochés d’autant.


FICHE 67 L’observation des personnes en situation de travail
Cas pratique
Dans le cadre de sa mission, un consultant a réalisé une enquête dans une usine de fabrication de tubes
PVC. Avant de démarrer l’observation, l’opérateur qui lui servait d’interlocuteur a répété maintes et maintes
fois que le port des lunettes et des gants était indispensable pour effectuer un certain type de contrôles.
Effectivement, les premiers contrôles réalisés l’ont été dans les règles. Mais au bout d’une heure, les gants
avaient été oubliés et l’opérateur travaillait mains nues pour aller plus vite.
Quelle aurait été la conclusion du consultant s’il n’avait observé cette personne que pendant cinq minutes ?
Qu’il respectait les règles de sécurité !
Comportement non naturel Comportement naturel
Début de l’observation Le consultant se fait petit à petit oublier
L’ÉVOLUTION DE LA PLACE DU CONSULTANT DURANT L’OBSERVATION
L’INDISPENSABLE DEBRIEFING ◗◗ Le consultant va se concentrer sur la prise de

vues, et la qualité de son observation risque
Un entretien avec la personne observée à la fin
d’en souffrir.
de la phase d’observation est important pour :
◗◗ Le champ est plus restreint.
◗◗ rassurer la personne observée qui, dans la
plupart des cas, se demande quel est le juge- ◗◗ Un accord des personnes filmées est requis.
ment du consultant à son égard ! Lors du de- Pour ces raisons, les prises de vues ne doivent
briefing, le consultant rappellera qu’il n’est pas pas être systématiques, mais peuvent constituer
là pour juger ou conseiller, mais que son rôle un complément intéressant dans certains cas.
est d’extraire un certain nombre de faits signi-
ficatifs de la masse des informations récoltées ; POUR RÉSUMER
◗◗ demander certains compléments d’informa- ◗◗L’observation des personnes en situation
tions ou des explications sur certains points ; de travail est essentielle pour le consultant
qui veut prendre le pouls d’un atelier.
◗◗ remercier la personne observée !
◗◗L’observationpeut être convenue par les
deux parties ou spontanée, être menée à
LES ENREGISTREMENTS distance ou de façon participative, mais elle
Il peut être effectivement intéressant de filmer doit toujours respecter certaines règles si
le travail des personnes que l’on est en train le consultant veut obtenir des résultats
d’observer. Cela permet de revenir sur certaines exploitables.
attitudes, et pourquoi pas, en ralentissant la ◗◗La première est la discrétion : le consultant
lecture, de décomposer certains gestes faits doit se fondre dans le paysage et respecter
rapidement. Mais attention : les mêmes règles que les salariés.
◗◗ L’exploitation des enregistrements est tou- ◗◗La phase d’observation s’achève par un
jours très longue. debriefing avec la personne observée.

L’observation des personnes en situation de travail FICHE 67
La stratégie de recherche d’informations Prendre contact avec les personnels de terrain


68 L’ANALYSE DES INCIDENTS
Un consultant qui se contenterait d’entretiens, d’observations et d’enquêtes par questionnaires
ne prendrait en fait qu’une photographie très ponctuelle de l’entreprise. Des événements im-
portants pourraient passer au travers de son analyse s’ils ne surviennent pas au bon moment !
LE TEMPS DE LA MISSION mais qui sont toujours très riches en enseigne-
ments. C’est à l’occasion d’incidents que les
L’intervention d’un consultant est par définition
faiblesses d’un système apparaissent. C’est éga-
limitée dans le temps. Mais certains événements
lement là que les vrais comportements sont
auquel le consultant n’assiste pas ont un impact
révélés.
sur la situation présente. Si le consultant ne les
Faire un inventaire des incidents consiste par
connaît pas, il lui manquera nécessairement des
informations pour se faire une idée juste de la exemple à lister, pour chacun des postes cou-
situation ( schéma ci-dessous). verts par la mission, pour chacune des fonctions
ou des personnes concernées, l’ensemble des
ES INCIDENTS ET ANOMALIES
D incidents déjà rencontrés, leurs causes et cir-
RICHES D’ENSEIGNEMENTS constances d’apparition, leur fréquence
Parmi les éléments qui risquent de n’être pas d’apparition.
remarqués, figurent en particulier les incidents Lorsque l’entreprise cliente est bien structurée,
et anomalies, dont la survenue est aléatoire, qu’elle est certifiée et qu’elle a mis en place un
Un an
Mission
Événements intéressants dont l’exploitation peut avoir un impact

sur le résultat et la conclusion de la mission
ÉVÉNEMENTS EN DEHORS DE LA MISSION
Cas pratique
Un consultant est missionné pour réaliser des études d’amélioration de la productivité dans une entreprise. Il
est prévu qu’il reste environ deux mois dans l’entreprise cliente. Alors que le constat de baisse de productivité
et que la décision de faire appel à lui se sont étalés sur un an, voire plus, il n’a que quelques semaines pour
poser un diagnostic et proposer des améliorations. En supposant qu’il travaille à temps complet sur ce dossier,
les huit heures journalières ne représentent en fait qu’un tiers du temps réel de production (on suppose une
production en continu). Son observation est donc loin d’être exhaustive et de nombreux éléments intéressants
ont toutes les chances de passer au travers du filtre qu’il a mis en place.

L’analyse des incidents FICHE 68
Cas pratique
Un consultant est appelé pour améliorer le service aux usagers dans une régie urbaine de transport public. Il
pourra certes lancer une grande enquête auprès d’un panel représentatif des usagers, ou bien conduire un
certain nombre d’entretiens avec des personnes choisies parmi les clients ou parmi les personnels d’exploi-
tation. Mais le résultat est déjà en partie connu et manquera probablement d’objectivité :
– Les personnels d’exploitation mettront en avant l’état du matériel, le comportement des usagers ou bien
encore leur mode de management et d’organisation. Ils tairont les incidents qui sont de leur fait.
– Les usagers mettront plus facilement en avant, suivant les cas, le confort (personnes âgées) ou les retards
(étudiants et salariés).
– Les responsables municipaux citeront très volontiers la mauvaise utilisation des sommes versées.
Mais son travail de recueil d’informations sera incomplet et entaché d’erreurs d’appréciation s’il n’engage pas
en parallèle une analyse des incidents réellement observés sur les lignes de transport. Cela lui permettra de
confirmer ou d’infirmer les propos qui lui auront été tenus lors des entretiens et d’en éliminer la composante
non rationnelle.
système performant de management de la qua-

lité, les incidents observés font l’objet d’une POUR RÉSUMER
traçabilité. On peut ainsi récupérer des « fiches ◗◗Une mission est délimitée dans le temps.
d’anomalies » et autres « fiches d’incidents », Le consultant n’a donc accès qu’à une partie
qui présentent en outre l’avantage d’avoir été des éléments constitutifs de la situation du
exploitées, la plupart du temps par un groupe moment. Pour se faire une idée plus large et
de travail interne. précise de cette situation, le consultant doit
aussi s’intéresser aux événements antérieurs
à sa mission et à ceux dont il n’est pas le
Conseil témoin.
Dès que le contrat est signé (et même avant,
◗◗Parmi les éléments intéressants à analyser
car cela démontre votre professionnalisme),
demandez au client de commencer à noter se trouvent les incidents et dysfonctionne-
tout ce qui se passe dans l’entreprise et qui est ments. L’analyse des dysfonctionnements
en rapport avec la mission, même si celle-ci est très riche et livre des informations qui
n’est pas encore officiellement lancée. autrement seraient passées sous silence.
La stratégie de recherche d’informations L’analyse de la documentation existante


69 L’ANALYSE DE LA DOCUMENTATION EXISTANTE
Entre la documentation que l’entreprise cliente dit avoir et celle qu’elle fournit réellement au
consultant, il y a parfois un écart important. Le défi pour le consultant sera d’accéder à cette
documentation existante pour l’analyser.
DE QUELS DOCUMENTS S’AGIT-IL ? La documentation annoncée

C’est celle à laquelle il est fait référence dans la
Il s’agit de la documentation réellement utilisée
documentation qualité de la société.
par les personnels (instructions de travail, pro-
cédures…), mais aussi de la documentation des La documentation existante
fournisseurs de machines, de la documentation Elle est malheureusement parfois moins com-
qualité… Certains documents ne refléteront pas plète. Certains documents ne sont jamais utilisés
toujours la réalité. Souvent, celle-ci évolue sans et finissent par disparaître, sans que l’on songe
que les documents soient forcément remis à à remettre à jour la documentation qualité qui y
jour. fait référence.
Documentation annoncée
Documentation existante
Documentation utilisable
Documentation utilisée
Documentation réellement
fournie au consultant
LA DOCUMENTATION DE L’ENTREPRISE
Cas pratique
Lors d’une mission au cours de laquelle il nous fallait concevoir des documents de formation au poste de
travail pour des opérateurs, on nous a parlé des dizaines de fois d’un catalogue de défauts, c’est-à-dire
d’un document répertoriant tous les défauts qui pouvaient être observés sur les pièces fabriquées et qui
conduisaient soit à leur rebut, soit à leur retour en début de cycle de fabrication. Après maintes et maintes
recherches, nous sommes tombés sur un document totalement obsolète, coincé entre deux dossiers dans
une armoire que l’on n’ouvrait pratiquement plus ! Le responsable de cette entreprise croyait pourtant que
tous ses collaborateurs s’appuyaient sur ce catalogue de défauts pour contrôler les pièces sortant de la
chaîne de production !

L’analyse de la documentation existante FICHE 69
Cas pratique
Un consultant peut faire l’expérience de voir échouer systématiquement ses demandes d’accès aux docu-
ments appartenant à l’entreprise cliente.
Si, en tout état de cause, le consultant n’arrive pas à se procurer un document, il est possible :
– d’en avertir le décideur qui se chargera lui-même de récupérer ce document ;
– de renoncer au document ;
– de contourner la difficulté en allant chercher le document, non pas auprès de la personne qui l’a écrit ou
qui en est gestionnaire, mais auprès d’une autre personne ou d’un autre secteur de l’entreprise, qui ne sera
en rien concerné par les éventuelles remarques du consultant quant à ce document.
La documentation utilisable être de bonne qualité. « Tenez, prenez plutôt

Elle ne représente qu’une partie de la documen- cette procédure, elle est plus claire et plus
tation existante ! Elle est à jour et intègre les complète que les autres, vous vous y retrouve-
dernières modifications de process, les nou- rez plus facilement » est un discours que l’on
veaux matériels… entend souvent. Or c’est la lecture de tous les
La documentation utilisée documents, et en particulier des documents
La documentation utilisée n’est elle-même imparfaits, qui renseignera le plus le
qu’une partie de la documentation utilisable. consultant.
Intervient ici le facteur humain et la propension Quand les documents ne sont pas fournis
qu’ont certaines personnes à travailler de ◗◗ Il y a des documents dont tout le monde
mémoire, par habitude et expérience, sans parle, mais que personne ne possède ! Sou-
consulter la documentation. Il est parfois surpre- vent des documents anciens, par exemple
nant de constater combien les classeurs de
des procédures, qui sont appliquées de façon
procédures, alignés dans l’armoire du chef
quasi automatique depuis de longues années
d’atelier, sont propres et nets ! Et d’ailleurs,
et que, par habitude, plus personne ne lit.
lorsque le chef d’atelier n’est pas là et que son
Quand le consultant veut faire ressortir le
bureau est fermé, la production continue – fort
heureusement ! Le consultant qui fonderait document, ses interlocuteurs, avec la meil-
toute son analyse documentaire sur l’étude de leure volonté du monde, ne peuvent accéder
ces classeurs de procédures serait donc bien loin à sa demande.
de la réalité.
Conseil
LA DOCUMENTATION RÉELLEMENT Il faut absolument chercher à récupérer les
FOURNIE AU CONSULTANT documents que l’on ne veut pas vous donner :
ce sont les plus intéressants !
La présélection de l’entreprise
Le consultant ne récupère parfois qu’une partie ◗◗ Dans d’autres cas, le document existe, mais
de la documentation réellement utilisée. Une on ne souhaite pas que le consultant le lise,
pratique assez courante est de ne remettre au de peur qu’il n’en relève les imperfections et
consultant que les documents que l’on estime les lacunes.


FICHE 69 L’analyse de la documentation existante
◗◗ Ou bien encore, on annonce haut et fort que

la venue d’un consultant n’est pas nécessaire. POUR RÉSUMER
Et lorsque, sous la pression de sa direction, ◗◗Au-
delàde ce que le consultant entend
on doit recevoir ce consultant, on ne veut pas des uns et des autres, l’analyse des docu-
ments écrits est indispensable car elle
lui donner d’informations – par exemple des
permet de se recentrer sur les faits.
documents imparfaits – qui viendraient
◗◗Mais il ne sera pas toujours facile d’accé-
conforter le choix directorial.
der à ces documents. Entre les documents
annoncés par l’entreprise et ceux effective-
ment utilisés par les personnels, on constate
une perte de plus de 50 % !
◗◗À cela peut s’ajouter une présélection
des documents utilisés que les salariés font
avant de les fournir au consultant.
◗◗Au final et s’il ne persévère pas dans ses
recherches, le consultant n’aura accès qu’à
une infime partie de la documentation
existante.

La documentation nécessaire à la mission L. Bardin, L’analyse de contenu, PUF, 2013.
ff fiche 50
La stratégie de recherche d’informations
ff fiche 68
L’analyse des incidents

Module 7
ANALYSER
LES DONNÉES RECUEILLIES
L
es données brutes sont la plupart du temps inexploitables directement. Elles
doivent, comme le sont les signaux électriques provenant d’un capteur, être
traitées, filtrées, conditionnées… L’importance de ce travail ne doit pas être
sous-estimée par le consultant qui, s’il n’y prend garde, risque de se retrouver sub-
mergé par une trop grande quantité d’informations incomplètes, inutiles ou peu
fiables. À grande échelle, une mauvaise utilisation des données peut conduire à de
graves erreurs de diagnostic, et donc à la mise en place de plans d’action qui seront
totalement inopérants.
245

Fiche 70 Le schéma général de traitement des données 247
Fiche 71 Faire le tri dans les informations recueillies 249
Fiche 72 Gérer l’excès d’informations 253
Fiche 73 Le risque de désinformation, les rumeurs 256
Fiche 74 Visualiser les données 259
Fiche 75 Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu 262
Fiche 76 Techniques simples de hiérarchisation 265
Fiche 77 Techniques de hiérarchisation par comparaison et discrimination 267

LE SCHÉMA GÉNÉRAL DE TRAITEMENT DES DONNÉES 70
Que ce soit à l’issue des entretiens qu’il a menés, en dépouillant les questionnaires d’enquête,
en faisant le bilan de ses observations ou bien encore en relisant la documentation qui lui a été
remise, le consultant se retrouve avec une quantité importante d’informations ! Seul le tri lui
permettra d’y voir plus clair.
UN PREMIER TRI EST NÉCESSAIRE Attention, les informations inutiles ne doivent
bien entendu jamais être éliminées. Si le
Le premier travail du consultant va être de
contexte de la mission évolue, si l’on demande
mettre de côté les informations qui NE sont PAS
au consultant d’aller plus loin sur certains
utiles. Rentrent dans cette catégorie :
points, ou bien si le périmètre de la mission est
◗◗ les informations qui sont manifestement en élargi, elles pourront alors se révéler d’une
dehors du cadre de sa mission ; grande utilité ! Ceci n’est en aucun cas en contra-
◗◗ les informations inexploitables parce qu’in- diction avec la fiche 72 (gérer l’excès d’informa-
complètes ; tions). Il convient en effet de distinguer l’infor-
mation inutile, identifiée comme telle et que l’on
◗◗ les informations qui ne sont pas fiables, qui
ne traite pas, de l’information inutile, non
ne sont pas recoupées par d’autres informa- identifiée comme telle, et que l’on traite.
tions, qui proviennent d’une source peu sûre ;
◗◗ les rumeurs… S’IL MANQUE DES DONNÉES ?
Une fois ce premier tri fait, le consultant consta-
tera peut-être que les informations utiles et dis-
ponibles sont très loin de couvrir l’ensemble des
informations nécessaires à l’établissement d’un
diagnostic et plus généralement à la conduite de
Informations disponibles
la mission. Une nouvelle séquence, plus ciblée,
de recherche d’informations sera donc lancée.
Cette deuxième séquence sera plus précise : les
entretiens ne concerneront qu’une partie du
personnel, ou bien c’est un document bien
particulier qui sera recherché !
Informations réellement utiles
LES INFORMATIONS UTILISABLES
Analyser les données recueillies 247


FICHE 70 LE SCHÉMA GÉNÉRAL DE TRAITEMENT DES DONNÉES
Informations dont on dispose
Informations que l’on recherche

Informations inutiles
Informations utiles
Informations manquantes
Recherche d’informations
CIBLER LA RECHERCHE D’INFORMATIONS
POUR RÉSUMER
◗◗Pour éviter de crouler sous les informations, le consultant se posera en permanence la question de
leur utilité.
◗◗Il effectuera régulièrement un premier tri en excluant les informations qu’il juge inutiles dans le cadre
de la mission ou inutilisables.
◗◗S’il manque des données, il relancera une nouvelle recherche plus ciblée.
La documentation nécessaire à la mission Faire le tri dans les informations recueillies
La stratégie de recherche d’informations Gérer l’excès d’informations

FAIRE LE TRI DANS LES INFORMATIONS RECUEILLIES 71
La quête d’informations est une des priorités du consultant. Plus il en disposera, meilleures
seront ses chances de répondre avec justesse aux besoins d’une entreprise. Mais ces informa-
tions sont-elles toujours utilisables ? Il est indispensable de vérifier la qualité et la fiabilité des
informations recueillies avant de les exploiter.
LA QUALITÉ qui veut tout de suite des résultats, le consultant

DES INFORMATIONS RECUEILLIES se contente des informations qu’il peut obtenir
facilement et risque de poursuivre son travail sur
Qu’est-ce qu’une bonne information ?
L’information sélectionnée par le consultant en des bases qui ne seraient pas assez solides. Il y a
utilisant une ou plusieurs des techniques là grand danger et il convient d’être vigilant.
décrites dans la fiche 70 doit être : Pourquoi la qualité
◗◗ complète, riche ; n’est-elle pas toujours assurée ?
◗◗ utile, pertinente, adaptée ; Le très classique schéma décrivant les méca-
◗◗ précise, exacte ; nismes de la communication apporte quelques
réponses intéressantes à cette question
◗◗ actualisée, à jour ;
◗◗ bien structurée, facile à exploiter, accessible ;
◗◗ Le choix de la source d’information est essen-
◗◗ fiable, redondante.
tiel et renvoie à la notion de représentativité
Trop souvent, sous la pression du temps, de son
propre responsable hiérarchique qui souhaite que de l’échantillon des personnes qui vont
le dossier avance rapidement, ou de son client fournir cette information ( fiche 52).
L’information n’a pas été transmise Les conditions de la transmission

Filtres
sous une forme connue du consultant de l’information n’étaient pas bonnes ?
Codage Décodage
Émetteur Récepteur
Le consultant n’a pas choisi Le consultant n’a pas recoupé l’information

la ou les bonnes sources d’information ? avec d’autres informations fiables déjà en sa possession ?
LES MÉCANISMES DE LA COMMUNICATION


FICHE 71 Faire le tri dans les informations recueillies
◗◗ L’objectivité du consultant est importante. Il Les notions de pertinence

ne doit pas se laisser entraîner par les per- et de véracité
sonnes qui disent posséder de nombreuses Sans faire une incursion dans le domaine de la
informations sans se poser des questions sur philosophie ou de la sémantique, il est utile de
celles-ci. remarquer que :
◗◗ Codage et décodage de l’information sont en ◗◗ il ne faut pas confondre qualité et pertinence.

étroite relation avec les notions de biais, La pertinence d’une information ne peut se
d’interprétation ou de manipulation juger que par rapport à un contexte, une situa-
( fiche 61). tion. Une information n’est pas pertinente
dans l’absolu. Elle l’est dans le cadre d’une
◗◗ Enfin, la notion de fiabilité impose de recou-
mission mais, dans une autre situation, elle
per obligatoirement les informations. Celles-
pourrait être totalement inadaptée – sans pour
ci ne seront considérées comme fiables que si
autant être non fiable ou incomplète ;
elles ont été obtenues de plusieurs sources
indépendantes. ◗◗ fiable ne veut pas dire vrai ! La multiplicité
des sources qui conduit le consultant à consi-
dérer que l’information est fiable n’en garantit
pas toujours l’exactitude au sens strict du
terme !
Information ponctuelle Par exemple, information

donnée par une seule obtenue lors d’un entretien
personne ou source individuel
Par exemple, information confirmée
à chaque entretien ou bien information
Information ponctuelle Information confirmée
issue d’un entretien de groupe
donnée par une seule par plusieurs personnes
personne ou source ou sources
Information recoupée
parfaitement fiable
…
Par exemple, information obtenue
Autre information confirmée grâce à un entretien de groupe et
par plusieurs personnes corrélée avec d’autres informations
ou sources obtenues par un autre canal
…
LA VÉRIFICATION DE LA FIABILITÉ D’UNE INFORMATION

Faire le tri dans les informations recueillies FICHE 71
’ASSURER DE LA FIABILITÉ ET DE
S Croiser les méthodes
L’EXACTITUDE D’UNE INFORMATION Plus les techniques de recueil d’informations
sont éloignées les unes des autres, plus les
Le recoupement des informations recoupements entre les résultats qu’elles per-
C’est sur la fiabilité que le consultant doit faire mettent d’obtenir ont de sens. Croiser les
porter l’essentiel de ses efforts. méthodes va dans le sens d’une meilleure
Seuls des recoupements multiples sont de fiabilité !
nature à garantir la fiabilité et l’exactitude d’une Que dix personnes, lors de dix entretiens
information ( schéma ci-dessous). successifs annoncent des difficultés relation-
On retrouve ici une parfaite analogie avec les nelles avec leur responsable hiérarchique est
techniques utilisées par les enquêteurs judi- une chose ! Obtenir moitié moins de témoi-
ciaires. Un ensemble de faits isolés, de nature gnages seulement, mais entendre le propre
différente mais se complétant, finit par représen- responsable de ce hiérarchique témoigner d’un
ter une preuve qui jouera un grand rôle dans le accrochage verbal (observation) et récupérer
déroulement et le dénouement de l’affaire. quelques documents ou e-mails démontrant
Information initiale unique
Ces trois informations sont faussement perçues comme étant indépendantes
Information perçue comme fiable mais qui ne l’est pas ! Temps
LA DÉPENDANCE DES SOURCES D’INFORMATION


FICHE 71 Faire le tri dans les informations recueillies
ces difficultés relationnelles apportera une

meilleure objectivité. POUR RÉSUMER
◗◗Les informations sont fournies par des
L’indépendance des sources
hommes et femmes de l’entreprise qui
d’information
parfois communiquent imparfaitement.
Une des difficultés assez fréquemment rencon-
Ces informations ne devront donc pas être
trées est d’avoir l’illusion que l’information
prises pour argent comptant.
provient de différentes sources et est donc fiable
◗◗Après un premier tri, les informations
alors qu’en fait la source d’origine est unique.
jugées utiles doivent remplir certains cri-
Par propagations successives, on en a petit à
tères de qualité, notamment la pertinence,
petit oublié d’où elle provenait ! l’actualité, et la fiabilité. Si le consultant ne
les vérifie pas, il risque de baser son analyse
sur de fausses données.
◗◗Le consultant concentrera particulièrement
ses efforts sur la vérification de la fiabilité
d’une information. Celle-ci doit être recou-
pée par plusieurs sources et méthodes de
recueillement. Il faut aussi bien s’assurer
qu’elle émane de sources réellement
indépendantes.
La stratégie de recherche d’informations La notion de biais cognitif
La population interrogée et la notion d’échantillon Le schéma général de traitement des données
représentatif
ff fiche 61

GÉRER L’EXCÈS D’INFORMATIONS 72
Le consultant se retrouve souvent avec beaucoup plus d’informations qu’il ne lui en faut pour
travailler. Qu’il se rappelle simplement que trop d’informations tue l’information ! L’essentiel
sera plus difficilement repérable s’il se trouve noyé dans un océan d’informations secondaires
ou inutiles.
LE CLIENT NE TRIE PAS plutôt que de passer des heures à isoler les
L’INFORMATION informations importantes, ils fourniront au
Le risque de se laisser noyer par un excès d’in- consultant tout ce qui est en leur possession
formations fournies par ses clients sans aucun sans penser un seul instant que le consultant
tri existe en effet, et ce pour plusieurs raisons. mettra trois fois plus de temps qu’eux pour
Un excès de bonnes intentions arriver au même résultat. Pour eux, il s’agit
◗◗ Les contacts internes du consultant veulent donc d’une solution de facilité, qui n’est tou-
être certains que le consultant a bien en main tefois pas sans avantage pour le consultant : il
toutes les cartes nécessaires : ils ont le souci pourra choisir les informations dont il estime
de bien faire et craignent, en ne donnant pas
avoir besoin, et ne pas se les laisser imposer !
les plus infimes détails, que le consultant
n’arrive pas à résoudre le problème qui lui est LE CONSULTANT ACCUMULE
soumis. Dans ce contexte, un document inté- LES INFORMATIONS
ressant acquiert très vite le statut de docu-
Dans d’autres cas, c’est le consultant lui-même
ment utile, et un document utile devient in-
qui, par crainte d’en manquer, multiplie les
dispensable !
stratégies de recherche d’informations !
◗◗ Les clients qui sont des techniciens aiment les
détails et la précision. C’est presque une se-
conde nature. Ils maîtrisent parfaitement une
technique et sont capables d’en parler longue-
ment pendant des heures ! Pour eux, tout est
important et c’est parfois déchirant de taire
certaines informations.
Les « mauvaises raisons » Confusion, mélange
◗◗ Les contacts internes du consultant espèrent Saturation, fatigue
diminuer leur participation active (rencontres Découragement
avec le consultant) en le noyant sous un flot

d’informations et de documents dans lequel Perte du discernement
« il devrait trouver tout ce dont il a besoin ».

◗◗ Ils laissent au consultant le soin de traiter LES RISQUES LIÉS À L’EXCÈS D’INFORMATIONS
lui-même l’information et de faire le tri ! C’est

pour eux une façon de gagner du temps :


FICHE 72 Gérer l’excès d’informations
Information secondaire
Information secondaire Information secondaire Information secondaire
Information essentielle
Information essentielle Information secondaire
Information secondaire Information essentielle
Information secondaire Information secondaire
REPÉRER L’ESSENTIEL
Pour vérifier les informations sous un flot trop important d’informations, ne

Parce qu’il veut fiabiliser l’information voient pas le bout du tunnel.
( fiche 71), par peur de passer à côté d’un Attention : plus l’information sera volumineuse,
élément essentiel ou d’une information clé, le
plus il vous sera difficile d’isoler les éléments
consultant multiplie les stratégies de recherche
clés. Le schéma ci-dessus illustre le fait qu’il est
et va au-delà de ce qui lui serait nécessaire. Le
nombre d’entretiens s’accroît, il décide de mul- beaucoup plus facile de repérer ce qui est essen-
tiplier le nombre de ses observations… Tout ceci tiel dans un ensemble de petite taille que dans
est extrêmement chronophage, et le décourage- un ensemble beaucoup plus grand ( schéma
ment guette ainsi certains consultants qui, noyés ci-dessus).
Cas pratique
Nous avons rencontré un jour un consultant qui, pour « fiabiliser » son approche, avait multiplié par deux le
nombre d’entretiens non directifs qu’il avait menés, passant de 15 à 30. Il s’est retrouvé avec 300 pages de
notes. En tirer toute la quintessence s’est avéré alors impossible, sauf à y passer un temps dont il ne disposait
pas. Finalement, il a fait appel à son expérience, son intuition et une première analyse superficielle pour isoler
un certain nombre de points et en rejeter de nombreux autres.
Dans ce cas, on peut se poser légitimement la question : à quoi cela sert-il de récupérer de l’information si
c’est ensuite pour ne pas la traiter et finir par l’oublier !

Gérer l’excès d’informations FICHE 72
Pour récupérer des données

« censurées » POUR RÉSUMER
Une autre situation peut conduire un consultant
◗◗Pour faire plaisir au consultant, parfois
à « balayer très large » afin de récupérer des
pour s’en débarrasser, on va lui commu-
données : lorsqu’il prend peu à peu conscience niquer trop informations dont beaucoup
que son client veut l’orienter et le manipuler en s’avéreront inutiles.
ne laissant filtrer qu’un certain type d’informa-
◗◗Parfois,
cet excès d’informations viendra du
tions, toutes orientées dans le même sens. En consultant lui-même qui verra là une façon
réaction, on peut être tenté d’essayer de contre- de se rassurer et de faussement fiabiliser sa
balancer cette tendance lourde. Le raisonnement démarche.
est simple : plus le volume d’informations sera ◗◗Il est inutile de rassembler trop de don-
important, plus les chances d’y trouver des nées. Le consultant doit savoir s’arrêter
éléments permettant de démontrer ce que l’on à temps dans ses recherches car plus la
cherche à éluder ou à nous dissimuler seront masse d’informations sera importante, plus
élevées. il sera difficile d’y distinguer celles qui sont
essentielles.
Le schéma général de traitement des données Faire le tri dans les informations recueillies


73 LE RISQUE DE DÉSINFORMATION, LES RUMEURS
Certaines informations n’en seront pas vraiment. Ce ne seront que des rumeurs colportées par
les personnes. Certaines d’entre elles arriveront jusqu’au consultant qui veillera à bien les
traiter comme telles et en vérifiera le contenu avant de les intégrer à sa réflexion.
QU’EST-CE QUE LA RUMEUR ? rumeur, mais qui reste vraie à 90 % – ce qui est
beaucoup plus difficile !
La rumeur peut se définir comme un bruit
persistant dont on ne peut identifier l’origine, LA RUMEUR CIRCULE RAPIDEMENT
mais qui est présent dans la tête de chacun en
Dans l’entreprise, les rumeurs se caractérisent
permanence et vient perturber la perception de
par une circulation très rapide et n’empruntent
la réalité. Souvent simplificatrice, elle se
pas les canaux habituels et officiels de
construit à partir de préjugés (« il paraît que la
communication.
direction vient de vendre ses stock-options ») et
peut venir polluer considérablement le recueil Ceux qui propagent les bruits
d’informations par le consultant. Il lui faudra Certaines personnes sont plus que d’autres
faire la part des choses entre ce qui est vrai et responsables de la propagation de rumeurs.
ce qui est de l’ordre de la seule rumeur, ce qui Souvent à la recherche d’une plus grande
est assez facile, de même qu’entre une informa- reconnaissance sociale, elles voient en la
tion vraie et une information polluée par la rumeur un moyen de se mettre en avant et
Rumeurs
Émetteur, Consultant,
source de récepteur de
l’information l’information
Information initiale Information modifiée
Rumeurs
LES CONSÉQUENCES DE LA RUMEUR

Le risque de désinformation, les rumeurs FICHE 73
d’être écoutées. Avec un peu d’expérience, ces du consultant est souvent associée à la direction,
personnes se reconnaissent facilement lors des il peut donc lui-même être la première des
entretiens : le niveau de leur discours (parfois causes de naissance d’une rumeur. « Pourquoi
d’ordre stratégique) n’est pas à la hauteur de est-il là ? Pourquoi a-t‑on jugé important de le
leurs responsabilités réelles (qui sont assez faire venir alors que l’entreprise, le service
faibles) et les critiques de la hiérarchie sont
fonctionnaient bien ? N’y aurait-il pas quelque
fréquentes.
chose que l’on nous cache ? » À partir de ce
Ceux qui les transmettent stade, si la mission du consultant n’a pas été
La plupart des autres personnes sont des trans- correctement présentée et si celui-ci ne fait pas
metteurs de rumeurs, lorsqu’elles les touchent
d’effort pour expliquer son travail, toutes les
directement. C’est le cas de toutes les rumeurs
rumeurs et supputations vont aller bon train.
affectant la pérennité de l’entreprise et la stabi-
Avec une constante : elles ne seront que très
lité du système en place. Le problème de ces
personnes est qu’elles ne vérifient pas l’informa- rarement positives !
tion avant de la transmettre. S’opère alors une La désinformation
sorte de phénomène de « blanchiment de l’infor- Il s’agit d’informations fausses qui circulent et
mation sale ». La rumeur initiale acquiert petit ne sont là que pour masquer les vrais
à petit le statut d’information et devient problèmes !
dangereuse !
La généralisation,
UELQUES VISAGES DE LA
Q le changement d’échelle
RUMEUR DANS L’ENTREPRISE Une information vraie, mais ponctuelle, est
La peur du complot transformée en une information quasi univer-
Un des préjugés courants par exemple est de ne selle. C’est assez difficile à démonter car à
pas croire ce qu’annonce la direction et penser chaque fois que l’on posera une question ou que
qu’elle cache quelque chose d’inavouable à l’on demandera des preuves, un ou deux
l’ensemble du personnel ! Comme la personne exemples seront mis en avant.
Cas pratique
Lors d’une mission, un consultant entendait dire en permanence de ses interlocuteurs que le manque
d’informations de la direction sur la vente prochaine de la société induisait chez les personnels une grande
démotivation. La productivité s’en ressentait bien évidemment et le consultant, dans un premier temps, ne
pouvait effectivement que s’étonner du manque d’informations.
Jusqu’à ce qu’il s’aperçoive que la direction avait bien fait son travail, et que la vraie cause de la démotivation
était le transfert probable d’une partie du personnel chez un sous-traitant, une externalisation de certaines
fonctions qui n’entraient pas dans le cœur de métier de la société et donc, pour les personnes concernées,
une plus grande incertitude sur leur avenir. Tout cela était bien évidemment compréhensible et légitime,
mais n’était pas apparu dans les réponses aux questionnaires que le consultant avait fait envoyer à chacun.
Probablement parce que ce sentiment était jugé « honteux » et que personne ne voulait avouer que, face
aux enjeux auxquels était confrontée cette société, la perte d’avantages acquis occupait dans l’esprit de tous
la plus grande place !


FICHE 73 Le risque de désinformation, les rumeurs
Cas pratique
Lors de ses échanges avec les personnels d’une usine dans laquelle il menait des enquêtes, un consultant
entendait dire régulièrement qu’« ici, on renvoie les personnels sans même leur donner une seconde chance ».
Au terme de quelques recherches, le consultant a découvert que la personne dont il était question était un
opérateur qui, ayant délibérément menti à son responsable hiérarchique pour se simplifier la vie, avait failli
provoquer une catastrophe dans une usine classée Seveso !
Aussi loin qu’il a été possible de remonter, il s’est aussi aperçu que ce cas constituait la seule rupture d’un
contrat de travail à l’initiative de la direction…
UAND APPARAISSENT
Q rumeur, le manque d’explications sont
LES RUMEURS ? également des facteurs propices au déve-
Les rumeurs sont rarement positives et émergent loppement des rumeurs.
souvent dans un contexte d’insécurité lié à :
◗◗ une période de crise : en période difficile, la
rumeur constitue probablement une soupape
POUR RÉSUMER
d’évacuation du stress et du mal-être. En ce
◗◗Parfois l’information prend le visage d’une
sens, elle représente une mesure de l’état rumeur, d’où l’importance de vérifier la
d’esprit ambiant ; fiabilité des données, et de voir ce qu’elles
◗◗ un déficit de communication dans l’entre- contiennent de réellement factuel avant de
les intégrer à la réflexion.
prise cliente : en quelque sorte, l’information
◗◗Les rumeurs prennent différentes formes
qui n’est pas donnée spontanément est in-
mais ont toutes la particularité de se
ventée partiellement, sur la base des quelques
répandre très vite et d’être rarement
bribes qui ont passé les mailles du filtre positives. Elles traduisent un sentiment
– souvent érigé par les hiérarchies intermé- d’insécurité chez les personnels et un
diaires ; manque de confiance en la direction.
◗◗ l’absence de démenti formel, ou bien de
reconnaissance partielle de quelques faits,
le mutisme de la société touchée par la

Prendre contact avec les personnels de terrain Collectif, Dossier : Qu’est-ce que la rumeur ?, (en
ff fiche 70 ligne), 2011, www.scienceshumaines.com/dossier-qu-
Le schéma général de traitement des données est-ce-que-la-rumeur_fr_dossier_69.html
ff fiche 107
Lorsque la crise survient

VISUALISER LES DONNÉES 74
Les données recueillies par le consultant sont souvent nombreuses. Il est difficile d’en appréhen-
der rapidement le sens et les grandes lignes directrices. D’où l’intérêt d’opter pour la visualisa-
tion schématique des informations. Quels types de schémas le consultant va-t‑il pouvoir utiliser ?
LES AVANTAGES ◗◗ Elle fait gagner un temps précieux en fournis-

DE LA VISUALISATION sant un aperçu global.
Par exemple, à l’issue d’une série d’entretiens, le ◗◗ Elle permet de dégager de grandes orienta-
consultant va se retrouver en possession de tions pour la suite des travaux.
nombreuses informations, matérialisées par plu- ◗◗ Elle constitue un auxiliaire précieux quand il
sieurs dizaines de pages de notes, qu’il lui faudra faudra communiquer à son client les résultats
assimiler, traiter et/ou expliquer à son client.
intermédiaires ou finaux de la mission.
Et c’est ici que cette notion de visualisation des
données prend tout son sens :
Sens du client à améliorer ?

Ils s’imaginent que l’on n’a
que leur cas dans la tête (1)
La hiérarchie joue-t-elle son rôle ?
Ils veulent tout, Ça devient pénible,
pour tout de suite (8) ils pensent peut-être que On est entre le marteau
l’on n’a que ça à faire ! (1) et l’enclume, notre hiérarchie
ne nous fait pas de cadeau (5)
Nous n’avons pas
assez de temps La hiérarchie ne
à leur consacrer ! (3) nous aide pas (3)
Trop de travail pour bien
les recevoir (1) Dix entretiens non directifs On n’est pas assez
dont l’une des questions était : bien organisé
Charge de travail trop importante ? en interne (2)
« Quelles sont d’après vous
les principales difficultés dans
vos relations avec les usagers ? » Il y a trop de paperasserie (8)
Ils « râlent »
tout le temps (7) Mon ordinateur est
sans arrêt en panne ! (7)
On se fait sans arrêt insulter ! (3)
On manque de moyens (6)
Ils sont agressifs (2)
Bien souvent, je ne sais pas Moyens perfectibles ?
Gestion difficile des conflits ? quoi répondre (2)
Je n’ai pas de réponse
toute faite et c’est ce
qu’ils attendent (1) Formation insuffisante ?
UNE CARTE MENTALE


FICHE 74 Visualiser les données
LA CARTE MENTALE ci-dessous permet de visualiser ce qu’a en-

tendu et observé un consultant à qui l’on a
La carte mentale ( fiche 113) permet de regrou-
demandé d’analyser les causes d’un non-
per simplement des informations obtenues par
accroissement de la productivité sur une ligne
des canaux différents ou auprès de plusieurs
de fabrication, alors que les installations ont
personnes, en ne se limitant pas à deux ou trois
été complètement rénovées ou changées. Il a
catégories d’informations.
classé les causes en trois catégories. Certaines
Dans l’exemple de la page précédente (voir
causes appartiennent à plusieurs catégories, ce
schéma), le nombre d’occurrences de chaque
qui est bien visible sur un diagramme d’Euler.
réponse est indiqué entre parenthèses. Cette
◗◗ D’autres outils comme les matrices ( fiche 48)
visualisation des données (propos recueillis)
et bien sûr les graphiques de toutes sortes
facilite la mise en évidence des grandes lignes
(histogrammes) sont également utilisables.
directrices (dans les cadres tramés).
’AUTRES OUTILS
D Conseil
DE VISUALISATION Notez que le diamètre de chacun des trois
cercles d’un diagramme d’Euler est propor-
◗◗ On citera en particulier les diagrammes tionnel au nombre des informations recueillies
d’Euler et leurs dérivés ( fiche 48). L’exemple dans chaque catégorie.
Aux opérateurs (20 %)

Aux procédures de fabrication (35 %)
1
3
8 Des entretiens et observations, il ressort que :
2 1 : Les procédures ne sont pas à jour.
2 : Les opérateurs n’ont pas tous suivi la formation
4 complète organisée par le constructeur lorsque
les nouvelles machines sont arrivées.
3 : Les opérateurs se disent peu motivés
6 par la politique salariale.
Aux installations
de production 7 4 : Certaines procédures concernent encore
(45 % de l’ensemble les anciennes machines et n’ont pas été
des items cités) réactualisées.
5
5 : Le contrôle visuel forme un goulot
d’étranglement en fin de process.
6 : Les paniers dans lesquels on dépose les pièces
pour le traitement de surface ont une capacité
plus faible qu’auparavant.
7 : La distance entre les différents postes
a augmenté.
8 : On demande plus de contrôles qu’avant.
UN DIAGRAMME D’EULER

Visualiser les données FICHE 74
POUR RÉSUMER
◗◗Pour
présenter l’ensemble des informations recueillies, il est conseillé d’utiliser la forme visuelle qui
permettra d’organiser les données et de dégager de grandes orientations.
◗◗Carte mentale, diagramme d’Euler, matrices… Le consultant peut utiliser une large gamme de
graphiques afin de visualiser efficacement les données qu’il a récoltées.
◗◗Lors des réunions intermédiaires avec le client, ces graphiques seront aussi très utiles pour commu-
niquer sur le déroulement de la mission.

Les outils et modèles du consultant Favoriser la production d’idées avec une carte mentale
(mind mapping)
ff fiche 101
La conduite des réunions en cours de mission


75 ANALYSER LES DISCOURS GRÂCE À L’ANALYSE DE CONTENU
Les discours et informations fournis au consultant, que ce soit lors d’entretiens ou bien par l’inter-
médiaire de documents écrits, peuvent être analysés de deux manières : directement en résumant
et interprétant les informations pour tirer ses conclusions, ou indirectement en faisant une étude
statistique des propos. Cette seconde méthode, l’analyse de contenu, est détaillée ici.
U’EST-CE QUE L’ANALYSE

Q sommes petit à petit rattrapés par nos concur-
DE CONTENU ? rents qui sont souvent moins chers. Il est vrai
qu’ils nous ont souvent copiés sans avoir à
L’analyse de contenu est une technique de traite-
supporter toutes les dépenses de développe-
ment de données textuelles dans une communi-
ment que nous avons faites. Ceci explique cela !
cation par recensement, classification et quanti-
Je pense également que notre stratégie commer-
fication. Elle est très utilisée par les sociologues
ciale n’est pas la bonne. Nous cherchons à tout
(pour qui tout ce qui est dit ou écrit peut être
prix à décrocher des contrats avec de grands
soumis à une analyse de contenu) et peut servir
comptes, et ce n’est jamais facile, cela prend du
également au consultant comme complément à
temps pour établir la confiance et il n’y a pas
un travail d’enquête ( schéma ci-dessous).
toujours de retour. Quand je pense que de
nombreuses PME du coin pourraient nous
CAS PRATIQUE
acheter nos produits et que l’on ne va même pas
Plutôt qu’un long discours conceptuel, voici un
les voir ! Vous vous rendez compte ? Si l’on
exemple concret.
avait conservé le jeune apprenti qui est resté
Un consultant interroge une population de com- avec nous pendant deux ans, il aurait pu se
merciaux en leur posant en particulier la question : charger de tout cela ! Et il aurait peut-être suffi,
« À quoi attribuez-vous la baisse des commandes à lui tout seul, à faire remonter les chiffres. Il
observée les trois trimestres précédents ? » était motivé, à l’inverse de quelques autres
Voici une des trente réponses obtenues : commerciaux qui attendent la retraite en espé-
« Je crois que la cause principale est liée au rant que la boîte tiendra jusque-là ! Voilà, je
manque d’innovation dans nos produits. Nous pense vous avoir tout dit ! »
Contenu d’une communication
Investigation directe : Investigation indirecte :

- résumé de ce qui est entendu ou lu - travail statistique sur les mots, les phrases
- interprétation
- compréhension
Analyse de contenu
Éléments qui viennent
Conclusion
étayer les conclusions
LES DEUX FORMES D’ANALYSE D’UN DISCOURS

Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu FICHE 75
Extraire les informations importantes réponse possible et donc une première quantifi-
Le commercial a mis en avant un certain nombre cation associée à ces résultats qualitatifs, dont
de causes possibles : le prix de vente élevé, la voici la représentation graphique ( schéma
stratégie de prospection inadaptée, le manque ci-dessous).
d’innovation, la démotivation d’une partie des Affiner ses recherches :
vendeurs. le questionnaire
La lecture de l’ensemble des réponses a conduit Le consultant est ensuite allé plus loin et a voulu
le consultant à lister neuf causes possibles pour savoir s’il n’y avait pas de corrélation entre ces
expliquer la diminution des ventes (voir tableau résultats et certaines des caractéristiques de la
ci-dessous). En analyse de contenu, on parle de population interviewée. Il a en particulier isolé
catégorisations. les paramètres « âge » et « localisation géogra-
Quantifier les catégorisations phique » (l’entreprise étudiée possède des suc-
Il a ensuite calculé le nombre de fois où elles ont cursales dans toutes les régions de
été citées par un des trente commerciaux inter- l’Hexagone).
viewés ( tableau ci-dessous). Il a ainsi clairement démontré que la prospec-
Il y a là une première exploitation intéressante tion insuffisante ou inadaptée était citée par les
des trente entretiens, avec une ébauche de plus jeunes et nouvellement recrutés. Ce qui lui
quantification des occurrences de chaque a permis, après recueil de compléments
Stratégie de prospection
Prix de vente élevé 24 fois Produits non performants 3 fois 12 fois
à revoir
Service après-vente déficient 9 fois Produits ne répondant plus aux besoins 4 fois Délais de livraison élevés 22 fois
Prospection insuffisante 21 fois Démotivation des commerciaux 18 fois Manque d’innovation 7 fois
Soit, graphiquement 25
20
15
10
0
é és e x r t s s
lev lev ant iau voi ien tion oin ant
t eé né su ffis erc à re d éfic o tiva bes f orm
ven rais
o
n in om
m
ctio
n
ent
e em sa u x
pe r
de liv ctio es c spe s-v ed plu non
Prix de spe nd pro prè nqu ant its
é lais r o t i o d e e a M a n d d u
D P tiva gie Ser
vic po Pro
Dé
mo até e ré
Str u i ts n
d
Pro
REPRÉSENTATION QUANTIFIÉE DES RÉPONSES


FICHE 75 ANALySER LES DISCOuRS GRâCE à L’ANALySE DE CONTENu
Mots-clés prospection motivation responsable commercial
Occurrence 87 43 2
d’informations, de comprendre qu’en fait les D’où une autre interrogation, et une nouvelle
produits vendus par cette entreprise se ven- piste à explorer : le directeur commercial est-il
daient traditionnellement en allant sur le terrain assez présent, manage-t-il ses vendeurs et les
et que les nouvelles techniques de prospection aide-t-il à atteindre leurs objectifs (f tableau
utilisées par tous les jeunes commerciaux (une ci-dessus) ?
quinzaine sur les trente) recrutés ces trois der- L’exemple présenté ci- dessus s’appuie de
nières années étaient sur ce marché beaucoup manière simple sur certains concepts beaucoup
moins efficaces ! plus complexes de l’analyse de contenu.
Sur la base de ces premiers résultats, le consul-
tant a décidé de mettre au point un question-
POUR RÉSUMER
naire d’enquête précis qu’il a distribué à chacun.
◗◗Le consultant dispose de deux voies pour
Sans analyse préalable, ce questionnaire aurait
interpréter les informations recueillies. Soit
été beaucoup moins pertinent ! il résume, analyse et interprète les données,
L’étude lexicale c’est l’investigation directe. Soit il utilise la
Ce consultant, très au fait des techniques utili- méthode d’analyse des contenus.
sées par les sociologues, a en outre complété ◗◗Cette méthode propose d’effectuer un
cette analyse par une étude lexicale. Il s’est travail statistique sur les mots et phrases
aperçu que dans ses trente interviews, les mots recueillis.
« directeur commercial », « responsable com- ◗◗L’analyse de contenu va mettre en avant de
mercial » ou « chef » n’avaient été prononcés manière chiffrée certains faits qui peuvent
que deux fois (par comparaison, le mot « pros- servir au consultant de base pour ensuite
pection » a été prononcé 87 fois !). proposer d’autres axes de travail.
f fiche 50 POUR ALLER PLUS LOIN

La stratégie de recherche d’informations • P. Wanlin, L’analyse de contenu comme méthode
f fiche 57 d’analyse qualitative, (document électronique), 2007,
La prise de notes pendant l’entretien www.recherche-qualitative.qc.ca/documents/ﬁles/
revue/hors_serie/hors_serie_v3/Wanlin2.pdf
• L. Bardin, L’analyse de contenu, PUF, 2013.

TECHNIQUES SIMPLES DE HIÉRARCHISATION 76
Classer les données recueillies par ordre d’importance ou d’occurrence est parfois nécessaire.
Il est donc utile de connaître et de savoir utiliser quelques techniques simples de hiérarchisation
et de classement.
PRÉSENTATION DES TECHNIQUES

DE HIÉRARCHISATION
Celles-ci peuvent être de quatre types :
Techniques de hiérarchisation par
Notation directe Notation après classement par :
Décomposition Comparaison deux à deux ( fiche 77) Discrimination ( fiche 77)
LES TECHNIQUES DE HIÉRARCHISATION DES INFORMATIONS
LA NOTATION DIRECTE L’utilisation d’échelles de notation très étendues

permettra de distinguer deux éléments relative-
La notation directe n’appelle que peu de com-
ment proches, mais risque de conduire à des
mentaires. Il s’agit d’attribuer une note à chacun
discussions très animées lors d’un travail en
des éléments à classer, puis de les ordonner par
groupe.
ordre croissant ou décroissant.
À l’inverse, des échelles réduites conduiront à
répartir les données dans des sous-ensembles de
Notation des données A à I
A B C D E F G H I
LA NOTATION DIRECTE


FICHE 76 Techniques simples de hiérarchisation
n options
Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes
Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes
Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes

Classement
1 2 3 4 5 ……………..
NOTATION APRÈS CLASSEMENT PAR DÉCOMPOSITION
taille importante. Dans ce cas, il est aisé d’asso-

cier chacune des notes à un mot ou une POUR RÉSUMER
caractéristique fixée. La note attribuée possède ◗◗Pour classer différentes données, le
alors une signification bien précise (par consultant peut utiliser des techniques
exemple : 1 = mauvais, 2 = moyen, 3 = bon). simples de hiérarchisation : la notation
On peut visualiser l’ensemble des résultats directe et la notation après classement par
obtenus en construisant un graphique de nota- décomposition.
tion ( schéma ci-dessus) ( fiche 96). ◗◗La notation directe consiste à noter tous
les éléments puis à les classer en fonction
LA NOTATION APRÈS CLASSEMENT du système de notation adopté.
PAR DÉCOMPOSITION ◗◗La seconde méthode décompose dans un
La notation après classement par décomposition premier temps les options en sous-groupes
est une deuxième technique, qui s’avère très en fonction d’un critère (par exemple bon
utile lorsqu’il s’agit de classer un ensemble de / moins bon), jusqu’à ce qu’on obtienne
un nombre limité d’options. Ensuite, le
données non chiffrées et complexes. Cette
consultant leur attribue une note.
technique consiste à décomposer l’ensemble des
options en sous-ensembles de plus en plus
petits. La notation n’intervient que dans un
deuxième temps, après classement final.
Visualiser les données Le diagramme de notation
ff fiche 77
Techniques de hiérarchisation par comparaison
et discrimination

TECHNIQUES DE HIÉRARCHISATION
PAR COMPARAISON ET DISCRIMINATION 77
Outre la notation directe et celle après classement par décomposition présentées dans la fiche
76, abordons maintenant des techniques plus complexes mais qui donnent des résultats inté-
ressants : la notation après classement par comparaison et celle par discrimination.
HIÉRARCHISATION de production dans une unité de fabrication de

PAR COMPARAISON produits chimiques.
De quoi s’agit-il ? Connaissances Connaissances

Chacune des n données est comparée successi-
La structure Les réactions
vement à chacune des n–1 autres. En théorie, le A chimique des F de neutralisation et
nombre de paires obtenues est de n2. Mais, acides et des bases la mesure du pH
comme la comparaison d’une donnée avec elle- Les transferts de Les méthodes
B G
même n’a pas de sens, et comme la comparaison chaleur de filtration
d’une donnée A avec une donnée B est équiva- La mesure des Les principales
lente à celle de B avec A, le nombre de paires C températures H techniques
d’analyse
utiles est plus faible.
Cette technique se traduit pratiquement par la La viscosité La technologie
D I
des réacteurs
construction d’un tableau à double entrée dans
Les propriétés Les techniques
lequel on reporte l’ensemble des paires à com-
E des acides J de résolution
parer (f tableau ci-dessous). de problèmes
Ceci requiert une grande rigueur. Si A est meil-
leur que B et B meilleur que C, alors A doit être
Classement des informations
On peut avoir besoin de classer ces compétences
meilleur que C (transitivité). Il faudra donc, lors
par ordre d’importance afin de pouvoir décider
des comparaisons successives, veiller à ne pas
quelles seront les formations à mettre en place
se contredire.
en priorité si l’on souhaite former en interne des
Mise en situation personnels intéressés par ce poste.
Voici un ensemble de connaissances qui, après Il suffit alors de construire le tableau à double
analyse d’un consultant, ont été jugées néces- entrée, de comparer chaque paire possible, puis
saires pour tenir un poste de technicien posté
Donnée A Donnée B Donnée C Donnée D Donnée E Donnée F
Donnée A AB ou BA AC ou CA AD ou DA AE ou EA AF ou FA
Donnée B BC ou CB BD ou DB BE ou EB BF ou FB
Donnée C CD ou DC CE ou EC CF ou FC
Donnée D DE ou ED DF ou FD
Donnée E EF ou FE
Donnée F

FICHE 77 TECHNIquES DE HIÉRARCHISATION PAR COMPARAISON ET DISCRIMINATION
A/B A/C A/D A/E A/F A/G A/H A/I A/J
B/C B/D B/E B/F B/G B/H B/I B/J
C/D C/E C/F C/G C/H C/I C/J
D/E D/F D/G D/H D/I D/J
E/F E/G E/H E/I E/J
F/G F/H F/I F/J
G/H G/I G/J
H/I H/J
I/J
A B C D E F G H I J
Choisie Choisie Choisie Choisie Choisie Choisie Choisie Choisie Choisie Choisie
7 fois 4 fois 5 fois 3 fois 9 fois 8 fois 0 fois 6 fois 2 fois 1 fois
de comptabiliser le nombre de fois où chaque par défaut en ne tranchant pas, c’est-à-dire en

connaissance aura été choisie (la compétence positionnant les deux données à égalité.
choisie figure en gras dans le premier tableau Dans notre exemple, on peut imaginer que le
ci-dessus).
groupe ne se soit pas mis d’accord sur la com-
Soit finalement ce que l’on observe dans le
paraison entre B et C. Le consultant considé-
second tableau ci-dessus.
rera que les deux choix sont valables, ce qui ne
D’où le classement, de la connaissance la plus
modifiera que peu le tableau et le classement
importante à la connaissance la moins impor-
final : E > F > A > H > C > B, et D > I > J > G.
tante : E > F > A > H > C > B > D > I > J > G.
Un moyen de reconsidérer les faits TECHNIQUES DE HIÉRARCHISATION
Une des conséquences secondaires de cette PAR DISCRIMINATION
méthode est qu’elle amène à se poser des ques- La notation après classement par discrimina-
tions et à reconsidérer ce que l’on croyait tion permet d’analyser les questionnaires dans
évident et qui parfois ne l’était pas. lesquels il a été choisi de ne faire répondre les
Dans certains cas, le consultant peut utiliser personnes interrogées que par « oui » ou par
cette méthodologie au sein d’un groupe de tra-
« non ».
vail. Cela lui permettra d’arriver plus facilement
Voici un extrait d’un questionnaire envoyé aux
à un consensus qui, autrement, serait très diffi-
cile à obtenir. Il est en effet relativement facile 300 salariés d’une PME. Il concerne l’utilisa-
d’obtenir un accord sur une comparaison de tion du logiciel intégré de gestion nouvelle-
deux données. ment implanté et pour lequel de graves diffi-
Avec cette méthode, les polémiques seront peu cultés sont apparues lors de la mise en route,
nombreuses et pourront, au pire, se résoudre malgré un plan de formation conséquent.

TECHNIquES DE HIÉRARCHISATION PAR COMPARAISON ET DISCRIMINATION FICHE 77
Une des questions était la suivante : « Si vous (2 × 2 × 2 × 2), qui peuvent être comptabilisées
utilisez mal le nouveau logiciel intégré de ges- et répertoriées dans un premier tableau.
tion, est-ce parce que… ? »
Les patrons de réponses
◗◗ Vous ne maîtrisez pas Windows.
Chaque combinaison est appelée « patron de
◗◗ La formation que vous avez reçue n’est pas réponse » :
suffisante.
◗◗ Les patrons de réponse forts sont ceux qui
◗◗ Vous trouvez le logiciel peu convivial et n’en
sont choisis par un grand nombre de per-
comprenez pas la logique.
sonnes répondant au questionnaire.
◗◗ Il vous manque un guide d’utilisation clair et
◗◗ Les patrons de réponse faibles sont au
facile à utiliser.
Chacun des 300 salariés a donc la possibilité contraire choisis par une minorité. Ils
de répondre par oui ou non à ces questions. Il traduisent souvent des réponses illogiques ou
y a seize combinaisons possibles de réponses aberrantes qu’il est donc bon d’éliminer.
La formation que Vous trouvez le logiciel Il vous manque

Vous ne Nombre
vous avez reçue peu convivial et n’en un guide
Combinaison maîtrisez pas de réponses
n’est pas comprenez pas d’utilisation clair
Windows ? obtenues
suffisante ? la logique ? et facile à utiliser ?
1 Oui Oui Oui Oui 27
2 Oui Oui Oui Non 18
3 Oui Oui Non Oui 42
4 Oui Oui Non Non 35
5 Oui Non Oui Oui 5
6 Oui Non Oui Non 3
7 Oui Non Non Oui 6
8 Oui Non Non Non 2
9 Non Oui Oui Oui 22
10 Non Oui Oui Non 37
11 Non Oui Non Oui 4
12 Non Oui Non Non 3
13 Non Non Oui Oui 58
14 Non Non Oui Non 19
15 Non Non Non Oui 8
16 Non Non Non Non 11
Total 300
…/…

FICHE 77 TECHNIquES DE HIÉRARCHISATION PAR COMPARAISON ET DISCRIMINATION
Combinaison Q1 Q2 Q3 Q4 Nombre de réponses obtenues
1 Oui Oui Oui Oui 27
3 Oui Oui Non Oui 42
4 Oui Oui Non Non 35
9 Non Oui Oui Oui 22
10 Non Oui Oui Non 37
13 Non Non Oui Oui 58
221
Par exemple, dans le cas traité ici, une réponse Conseil

« oui » à la question sur la méconnaissance de
Bien entendu, le consultant n’est pas un
Windows associée à une réponse « non » sur la mathématicien. Il recherche des axes de travail
nécessité d’une formation. et ne fera pas de ses résultats des dogmes ou
On peut alors isoler les réponses significatives principes immuables.
(les plus nombreuses) et éliminer les réponses
isolées.
Isoler patrons de réponse significatifs POUR RÉSUMER
Dans ce cas, en ne retenant que les patrons de ◗◗Parfois,
les données doivent être compa-
réponse regroupant plus de 20 personnes, au rées entre elles par le consultant. La tech-
nombre de 221, on obtient un deuxième tableau nique de hiérarchisation par comparaison
plus facile à analyser. demande beaucoup de rigueur mais est une
méthode d’analyse efficace.
C’est ce résultat qui sera finalement exploité.
◗◗Pour exploiter les questionnaires en parti-
culier, les techniques de hiérarchisation par
Sur 221 personnes
discrimination sont utiles.
104 ont répondu « oui » à la question 1 47,1 %
149 ont répondu « oui » à la question 4 67,5 %.
f fiche 74 f fiche 76
Visualiser les données Techniques simples de hiérarchisation

Module 8
RESTER EN CONTACT
AVEC LE DONNEUR D’ORDRE
TOUT AU LONG DE LA MISSION
L
orsqu’un client dépense des dizaines de milliers d’euros en faisant appel à un
ou plusieurs consultants, il est logique qu’il veuille suivre de près le déroule-
ment des travaux. Ce n’est pas le dernier jour de la mission, lors de la présen-
tation du rapport final, qu’il devra s’apercevoir que certaines des orientations prises
ne le satisfont pas.
Le consultant, lui aussi, a tout intérêt à faire un point régulier avec le décideur de
l’avancement de ses travaux. Il lui fera part des résistances qu’il rencontre, de ses
premiers résultats, les fera valider avant de s’engager plus en avant.
Si une modification importante du contrat est nécessaire à la suite d’un événement
imprévu, il lui en fera part. Il est par exemple beaucoup plus facile de négocier un
avenant justifié en cours de mission qu’à la fin de celle-ci.
271

Fiche 78 1 Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le demandeur ? 273
Fiche 79 Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants 276
Fiche 80 La note au décideur 281
Fiche 81 Le guide de suivi de la mission 284
Fiche 82 La gestion des modifications en cours de mission 286
Fiche 83 Les rapports avec le chef de projet interne 288
272 Rester en contact avec le donneur d’ordre tout au long de la mission

POURQUOI FAUT-IL RESTER
EN PERMANENCE EN CONTACT AVEC LE DEMANDEUR ? 78
L’instauration d’un système de reporting auprès du demandeur est un signe de professionna-
lisme de la part du consultant qui doit être effectué afin de tenir le demandeur au courant du
bon déroulement de la mission.
Ces deux situations opposées ne sont pas satis-

N DEMANDEUR PLUS
U
faisantes ! Il est important de mettre en place dès
OU MOINS PRÉSENT
le début de la mission un système léger et
Dans certains cas, le demandeur signataire du
régulier de reporting en direction du demandeur
contrat de mission reste omniprésent pendant
afin :
toute la durée de la mission. Le consultant se
◗◗ qu’il puisse contrôler lui-même le bon dérou-
sent en permanence surveillé et évalué, et s’en
plaint souvent. lement de la mission ;
Dans d’autres cas, moins rares que l’on imagine, ◗◗ qu’il prenne les décisions qui sont de son
on observe un désengagement du demandeur ressort en cas de besoin.
une fois le contrat signé. Cela peut sembler
complètement paradoxal, car c’est à ce stade LES OBJECTIFS DU REPORTING
que la mission commence vraiment ! Mais cer- Informer
tains demandeurs considèrent qu’ils ont fait C’est là le but premier du reporting : dire ce qui
leur part du travail, et que c’est maintenant à se passe, comment cela se passe, quelles sont les
leurs subordonnés de travailler avec le consul- difficultés et quels sont les résultats déjà obte-
tant et de suivre l’avancement de la mission. nus. Il s’agit de rassurer le demandeur, de lui
D’autres pensent que ces aspects opérationnels montrer que ce qui a été prévu se réalise, de lui
ne sont pas de leur niveau et ne décideront de démontrer que les sommes qu’il a engagées
revoir le consultant que lorsqu’il viendra pré- commencent à être rentabilisées.
senter ses résultats ! Le consultant peut alors Informer régulièrement renforce la confiance,
légitimement se sentir isolé et peu soutenu. alors que laisser sans nouvelles sur une trop
longue période conduit au développement d’un
Informer
Rechercher un appui Alerter en cas de problème
Le reporting
est indispensable pour…
Préparer le rapport de synthèse Justifier certaines prises de position
L’INTÉRÊT DU REPORTING
Rester en contact avec le donneur d’ordre tout au long de la mission 273


FICHE 78 Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le demandeur ?
sentiment de méfiance (« Que fait-il, que se passe- de leurs pratiques. Ou bien lorsque des per-
t‑il, pourquoi ne suis-je pas au courant… ? »). sonnes ne jugent pas utile ce qui est en train
d’être réalisé et ne participent pas : on peut citer
Alerter en cas de problème les absences à certaines réunions organisées par
Lorsqu’un écueil survient, il est de la responsa- le consultant, le refus d’avoir un entretien avec
bilité du consultant d’en informer en premier le lui, le non-retour de questionnaires d’enquête
demandeur. Laisser celui-ci apprendre les pro- ou encore la non-fourniture de documents (ou
blèmes de la bouche d’une autre personne ou au la fourniture très en retard).
travers de rumeurs est du plus mauvais effet. Le
demandeur peut avoir l’impression que le Préparer le rapport de synthèse
consultant ne fait pas preuve de professionna- Il ne s’agit en aucun cas d’importuner le deman-
lisme, ou pire encore qu’il ne veut pas assumer deur avec des points de détail. Une prise de
ses responsabilités et préfère pratiquer la poli- hauteur est nécessaire ! Informer régulièrement le
tique de l’autruche ! demandeur oblige le consultant à faire en perma-
nence un effort de synthèse, à prendre du recul
Justifier certaines prises de position vis-à-vis de la mission et à en extraire les points
Le consultant est parfois amené à choisir des importants. Ce faisant, le consultant commence à
options qui, alors que la mission n’est pas préparer son rapport de mission qui s’articulera
encore terminée, engagent déjà son client. Il faut autour de ces différents points ( fiche 116).
bien évidemment, lorsque cela est le cas, en
informer le demandeur et lui faire partager la LA PÉRIODICITÉ DU REPORTING
décision en lui présentant tous les éléments
La périodicité du reporting dépend de la durée
factuels qui imposent ce choix.
prévisionnelle de la mission. Pour une mission
Rechercher un appui s’étalant sur un à deux ans, un reporting men-
Certaines phases de la mission sont peut-être suel paraît suffisant ! Alors que si la mission ne
délicates, et un appui au plus haut niveau est dure que quelques jours, c’est tous les soirs qu’il
alors nécessaire. Par exemple lorsque certaines faudra informer ou rencontrer le demandeur.
personnes s’opposent plus ou moins ouverte- Cette périodicité est par ailleurs souvent inver-
ment à l’action du consultant parce que celui-ci sement proportionnelle au niveau hiérarchique
risque de remettre en cause un certain nombre des personnes à qui le reporting s’adresse.
Cas pratique
Il peut arriver que le demandeur ne soit plus accessible une fois la mission démarrée. Il estime que son rôle
se limitait à choisir le consultant et sa méthodologie et que, maintenant, c’est aux personnels opérationnels
de prendre le relais.
La procédure « faits marquants » ( fiche 79) et plus encore la note au décideur ( fiche 80) sont des outils
qui permettent de maintenir un lien. Il ne faut surtout pas renoncer à informer le décideur régulièrement.
Si la mission est un échec, il ne pourra pas reprocher au consultant de ne pas l’avoir averti des difficultés
rencontrées. Il faut en outre que tous les membres de l’équipe projet, et plus généralement toutes les
personnes de l’entreprise, sachent que les contacts entre le consultant et le décideur sont fréquents. Ils se
rangeront alors plus facilement derrière le consultant en se disant que s’opposer à lui revient à s’opposer à
son grand chef, ce qui n’est jamais bon !

Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le demandeur ? FICHE 78
Niveau hiérarchique des interlocuteurs
Comité de direction Fréquence

du reporting
Exécutants, membres
de l’équipe projet
1 jour 1 semaine 1 mois
LA FRÉQUENCE DU REPORTING
POUR RÉSUMER
◗◗Loin des yeux, loin du cœur mais aussi des décisions, de la stratégie, de l’actualité de l’entreprise
cliente… La célèbre maxime s’applique au déroulement d’une mission de conseil. Pour accroître
ses chances de réussite, il est indispensable de rester en contact avec celui qui nous a demandé
d’intervenir.
◗◗Le consultant peut instaurer un reporting régulier pour informer le demandeur de l’avancement de
la mission et lui transmettre des requêtes spécifiques.

Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et Le rapport de mission
faits marquants
ff fiche 80
La note au décideur


INFORMER SUR L’AVANCEMENT
79 D’UNE MISSION : INDICATEURS ET FAITS MARQUANTS
Que la mission se déroule sans problème ou bien que le consultant soit retardé, mieux vaut le
communiquer en temps réel au client. La transparence participe au climat de confiance entre
le consultant et son client. Quelles informations le consultant doit-il fournir à son client au cours
de la mission ? Et sous quelle forme ?
HOISIR DES INDICATEURS

C Les indicateurs de suivi permettent de s’assurer
PERTINENTS que la mission se déroule conformément à ce qui
a été prévu. Ils s’appuient en particulier sur tous
Les deux principaux indicateurs sont les indica-
les outils de prévision que le consultant a utili-
teurs de suivi et les indicateurs de résultats
sés, et plus particulièrement sur :
( premier schéma ci-dessous).
◗◗ l’organigramme technique ( fiche 22) ;
Il semble raisonnable de laisser au client le soin
de juger lui-même de la qualité de la prestation ◗◗ le diagramme PERT ( fiche 24).
du consultant et de ne s’intéresser qu’aux indi- L’organigramme technique
cateurs de suivi qui permettent d’informer le L’utilisation de l’organigramme technique
client sur la progression des travaux. comme indicateur est très simple. Il suffit de
Deux types principaux d’indicateurs

selon leur positionnement vis-à-vis de l’action
Indicateurs de suivi Indicateurs de résultats
Mission Résultats obtenus
LES INDICATEURS D’AVANCEMENT DE LA MISSION
100 % 50 % 50 % 100 % 20 % 0% 0% 0%
MISE À JOUR DE L’OT DE LA MISSION

Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants FICHE 79
noircir les cases des tâches effectuées et de lais- Bien sûr, une même valeur d’indicateur ne doit
ser en couleur claire les cases correspondant à pas donner lieu à des interprétations différentes.
des travaux non commencés ou encore en cours ! Les courbes temps / temps
On peut également indiquer dans chaque case le Il est utile de faire état de ce graphique très
pourcentage d’achèvement de la tâche simple qui permet d’illustrer l’avancement
correspondante. d’une mission ou d’une partie de la mission : il
L’OT figurant en très bonne place dans la propose construit en portant en abscisse le pourcen-
sition d’intervention et les documents contrac- tage du temps total consommé (ou le pourcen-
tuels, le demandeur peut comparer instantané- tage de ressources consommées) et en ordonnée
ment ce qui était prévu (et qu’il a acheté) à ce le pourcentage de l’objectif atteint. Idéalement,
qui est en train d’être réalisé ( second schéma la courbe obtenue doit se confondre avec la
ci-contre) ! bissectrice ( schéma page suivante).
Le diagramme PERT Par exemple, au bout de quatre jours d’une
Un diagramme PERT peut être utilisé de la mission qui en compte dix, on espère avoir
même façon ( schéma ci-dessous). réalisé 40 % du travail.
Si les courbes obtenues s’écartent de la bissec-
Conseil trice, cela peut traduire un retard (ou un manque
Choisissez des indicateurs à haute valeur ajoutée de moyens…) ou à l’inverse une avance (excès
– ce qui n’est pas le cas de tous les indicateurs. de ressources…).
MISE À JOUR DU DIAGRAMME PERT DE LA MISSION
Cas pratique
Dans le cadre d’une mission qui démarre par une série d’interviews de collaborateurs de l’entreprise, un
consultant veut fournir des informations sur le bon déroulement de cette première phase. Quels indicateurs
peut-il choisir ?
Le nombre d’entretiens programmés n’est pas un indicateur à forte valeur ajoutée. Il ne mesure que la stricte
application par le consultant de ce qui avait été prévu. Au contraire, choisir d’indiquer combien d’entretiens ont
effectivement été conduits par unité de temps est plus riche car il renvoie à la participation et à l’implication
des personnels.


FICHE 79 Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants
Mission qui se déroule plus vite que prévu

et pour laquelle le consultant peut « lever le pied »,
% d’atteinte ou son responsable prélever des ressources
de l’objectif en excédent et les affecter à une mission plus difficile…
100 %
50 %
% du temps total de
la mission qui a été
consommé ou % des
ressources allouées
à la mission qui ont été
consommées
50 % 100 %
Mission qui petit à petit prend du retard et pour laquelle le consultant

va demander des ressources supplémentaires et/ou un rallongement
des délais…
LES COURBES TEMPS / TEMPS
Cet outil, qui facilite la communication entre le ◗◗ aux membres de l’équipe projet afin qu’ils
demandeur et le consultant, est également pour aient tous strictement le même niveau d’in-
ce dernier un excellent moyen de prendre un formation ;
indispensable recul. C’est aussi un outil très
◗◗ à la propre hiérarchie du consultant.
utile aux responsables de plusieurs équipes de
Il contribue à apporter plus de clarté et de trans-
consultants.
parence, renforçant en cela la qualité des échanges
LA PROCÉDURE entre le consultant et ses interlocuteurs.
« FAITS MARQUANTS » Sur ce document « faits marquants », figureront
Il s’agit d’une technique utilisée par nombre de tous les indicateurs, mais aussi tous les points
consultants qui consiste à rédiger, avec une qui restent ignorés des indicateurs, aussi perfor-
périodicité définie – généralement une semaine mants fussent-ils, et en particulier les aspects
ou quinze jours –, un « journal de bord » pré- humains et relationnels.
sentant tous les événements clés de la mission Un moyen de rendre visible son travail
pendant la période considérée ( schéma Diffuser régulièrement un tel document est
ci-contre). une façon très efficace de rendre visible son
Un outil complémentaire travail ( fiche 34). C’est aussi parfois une
des indicateurs façon de préparer le travail à venir. Ainsi,
Ce document est destiné : annoncer que les travaux conduits avec un
◗◗ au demandeur, en premier lieu ; service donné se sont très bien déroulés et que

Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants FICHE 79
Faits marquants de la mission

« ....................................... » Faits marquants de la mission
Du … au … 2018 « ....................................... »
N° 1 Du … au … 2018
N° 2
Temps
LES FAITS MARQUANTS DE LA MISSION
dès la semaine prochaine, on engage la deu-

xième phase avec un autre service est un POUR RÉSUMER
message explicitement envoyé au responsable ◗◗Bien communiquer sur l’avancement de
de ce deuxième service : il doit préparer la la mission et faire preuve de transparence
venue du consultant ! sont deux éléments clés qui entretiennent
Notons enfin que la version externe des faits la confiance avec le client et favorisent la
visibilité de la mission.
marquants peut ne pas être tout à fait aussi
complète que la version interne (c’est-à-dire la ◗◗Le consultant peut reprendre les graphiques
version destinée au hiérarchique du consultant). du déroulement de la mission (OT ou dia-

gramme PERT) existants et les compléter en
Sur cette dernière, on pourra retrouver en plus
fonction des tâches déjà réalisées, ou bien
des informations sur le temps réellement
réaliser un graphique représentant les objec-
consommé par le consultant, le ratio temps
tifs atteints sur la période totale de la mission.
prévu / temps passé… Ce sont des outils simples et efficaces pour
visualiser l’état d’avancement de la mission.
Conseil ◗◗On conseillera en outre de rédiger une
Lorsqu’il n’y a pas de faits marquants, que la sorte de journal de bord visuel qui liste les
mission se poursuit de façon routinière sans faits marquants sur une période donnée.
que l’on puisse isoler un ou plusieurs faits
◗◗Ces documents seront transmis au déci-
intéressants, diffusez quand même le docu-
ment avec la mention « RAS », ce qui en soi est deur et à l’équipe projet ainsi qu’à la
déjà une indication ! hiérarchie du consultant.


FICHE 79 Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et faits marquants
Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec
d’un organigramme technique le demandeur ?

Les diagrammes PERT et la planification de la mission La conduite des réunions en cours de mission
ff fiche 34
Rendre plus visible sa mission

LA NOTE AU DÉCIDEUR 80
Pour communiquer directement avec le décideur, le consultant va ponctuellement lui adresser
une note. Ce courrier possède un caractère confidentiel, et le consultant pourra y exprimer sa
réflexion sur des aspects plus stratégiques de la mission. Attention, rédiger une « note au déci-
deur » est un acte fort de la démarche d’un consultant dont il faut maîtriser le ton.
DE QUOI S’AGIT-IL ? ◗◗ lui proposer de nouvelles orientations, une

réorientation de la mission à la suite des
La « note au décideur » est un document très
premiers résultats.
court (une page au plus) que le consultant va
envoyer au décideur à un moment ou à un autre À l’inverse de la procédure « faits marquants »
de la mission pour : ( fiche 79), qui est un document de terrain
s’adressant au décideur et à l’équipe projet, la
◗◗ lui faire part de l’avancement de la mission
note au décideur ne se conçoit pas en termes
au regard des objectifs qui lui ont été d
éfinis ; opérationnels, mais en termes d’objectifs et de
◗◗ le conseiller ; visions.
Le consultant à
............................. Un seul destinataire : le décideur
Un texte court
La rareté des « notes au décideur »

en renforce l’impact auprès de celui-ci !
À l’inverse des faits marquants,

un rythme totalement aléatoire
Temps
PRÉSENTATION D’UNE NOTE AU DÉCIDEUR


FICHE 80 La note au décideur
Cas pratique
En marge de la mission, un client demande au consultant qui travaille pour lui de lui dire ce qu’il pense de
telle ou telle personne : « Je voulais vous demander ce que vous pensez de … . J’ai un peu de mal avec lui
et votre avis externe m’intéresse ! Est-il fiable ? »
Attention, dire le fond de sa pensée peut se retourner contre la personne citée, et vous n’êtes pas là pour tenir
ce rôle. Il faut essayer de rester factuel et parler de ce que la personne apporte à la mission, éventuellement
de ce qu’elle pourrait apporter – mais n’apporte pas –, et essayer de ne pas aller plus loin.
L’excès inverse est tout aussi déconseillé : protéger quelqu’un qui est incompétent et pourrait nuire à la
mission risque de faire passer le consultant lui-même pour incompétent en matière de jugement des hommes
(l’expérience du consultant perd alors de sa crédibilité).
Conseil LA NOTE AU DÉCIDEUR EST

La « note au décideur » est une communication UN DOCUMENT DE SUIVI
confidentielle « one to one » qui ne sera lue par
C’est aussi pour le consultant une prise de recul.
personne d’autre que le décideur. Vous pou-
vez y faire part de vos sentiments et opinions, Il va s’extraire des travaux quotidiens qui
mais attention, n’oubliez toutefois jamais que occupent l’essentiel de son temps et prendre de
le décideur reste votre client… la proximité la hauteur.
recherchée trouve ici ses limites !
Avant la mission, lors de la phase d’identification

des besoins et pour convaincre le décideur
de signer un contrat, la composante stratégique
et la composante politique du travail du consultant La « note au décideur » est une nouvelle
sont prépondérantes incursion dans le volet politique et stratégique
Volets politique
et stratégique
prépondérants
« Note au décideur »
Volet opérationnel
prépondérant
Une fois le contrat conclu et la mission démarrée,

la composante opérationnelle prend le relais
et devient plus importante
LE TEMPS DE LA RÉFLEXION

La note au décideur FICHE 80
Audit de la fonction ressources humaines par le cabinet…..

Note à M. ……, directeur du site
En complément aux faits marquants de la mission diffusés à l’ensemble des personnes concernées, je tiens
à vous faire part d’une probable difficulté à venir.
Le début du retour des questionnaires d’enquête envoyés aux personnels (panel de 1 024 personnes) met
en évidence de grosses carences et un manque de rigueur du service formation. Plusieurs exemples de
départ en formation de salariés sur des sujets ne correspondant pas aux besoins identifiés, dans des
organismes de formation éloignés, ainsi que des exemples de gaspillage (au niveau des frais d’héberge-
ment en particulier) ont été cités.
Je vous suggère une rencontre à trois (avec le responsable formation) pour faire un point plus précis et
décider de la conduite à tenir lorsque l’ensemble de ces constats auront été confirmés.
EXEMPLE DE NOTE AU DÉCIDEUR
POUR RÉSUMER
◗◗Lanote au décideur permet d’attirer l’attention sur un point précis important lié souvent à la politique
ou à la stratégie de son client. Le consultant en enverra très ponctuellement durant sa mission.
◗◗Elle s’adresse seulement au décideur et en ce sens permet d’adopter un ton plus confidentiel. Mais
le consultant doit bien mesurer cette proximité et rester factuel s’il avance des remarques car une
maladresse ou une imprécision pourrait se retourner contre lui.
Pourquoi faut-il rester en permanence en contact avec le Le guide de suivi de la mission
demandeur ?
ff fiche 82
ff fiche 79 La gestion des modifications en cours de mission
Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et
faits marquants


81 LE GUIDE DE SUIVI DE LA MISSION
Complément ou alternative aux « faits marquants », plus détaillé et donc non utilisable tel quel
pour le reporting, le guide – ou cahier – de suivi de la mission est très utile au consultant. Il lui
servira à la fois de garde-fou, de fil conducteur et de pense-bête.
DE QUOI S’AGIT-IL ? importants. Ce cahier constitue un outil fiable

pour retracer le déroulement de la mission :
Très concrètement, le guide de suivi de la mis-
sion se présente sous la forme d’un cahier – ou ◗◗ en cas de litiges : à l’issue de la mission, par
classeur –, comportant au minimum autant de exemple si le client revient – cela s’est déjà
pages que la mission comporte d’étapes vu – sur les termes du contrat, la durée qui a
distinctes. été facturée, etc., ce guide aidera le consultant
À chaque étape est associée une première feuille à construire son argumentation et à défendre
comportant en particulier un tableau de syn- au mieux ses intérêts. Il arrive également qu’à
thèse, puis autant de feuilles qu’il le faudra pour l’issue d’une mission dont les conclusions
noter tous les éléments relatifs à l’étape en sont contraires à celles imaginées par le
question. client, ce dernier minimise le travail accompli
Il ne peut y avoir de format type. À chacun et refuse ainsi le résultat ! Ces cas de figure,
d’élaborer le format qui lui convient le mieux. heureusement très peu fréquents, justifient à
Le modèle ci-dessous, donné ici à titre d’exemple, eux seuls la mise en place du guide.
est celui que nous utilisons.
◗◗ lorsque les travaux à réaliser le sont par
UN OUTIL DE TRAÇABILITÉ plusieurs consultants : cet outil est alors
Le cahier de suivi de la mission est complété au d’une aide précieuse, chacun y reportant ses
fur et à mesure par le consultant qui y reporte conclusions partielles, résultats, contacts…
toutes les informations et événements qu’il juge
Intitulé de la mission : Page …/…
N˚ de l’étape ou de la phase : Nom de l’étape : Date prévisionnelle de fin d’étape :
Contacts avec le client
Qui ? Quand ? Quoi ?
Informations, documents… fournis par le client
Qui ? Quand ? Quoi et sous quelle forme ?
Principales décisions en cours et fin d’étape
Validation étape Oui/Non

le guide de suivi de la mission FICHE 81
Nom du client Intitulé de l’action, de l’événement, du contact Prise en compte

et de la mission et clôture ?
Client AA, DRH contacté le… Il a demandé à voir les deux

mission de recrutement candidats retenus avant qu’ils ne reviennent passer
un entretien avec les deux hiérarchiques directs.
Prévenir son assistante dès fixation d’une date.
Client BB, audit du service Le responsable de la commission formation souhaiterait M. … a donné son accord.
formation recevoir le rapport d’avancement intermédiaire. OK sur Assistante informée. Elle a
principe, mais en parler à M. … auparavant. complété la liste d’envoi.
Conseil pages de gauche sont réservées à des commen-

efforcez- vous tous les soirs ou toutes les taires plus complets de certains points du
semaines de faire un point écrit ! cela consti- tableau. Les cases correspondant à des actions
tuera indubitablement un gain de temps closes sont barrées de façon légère, afin que le
important lorsque vous devrez rédiger le rap- texte reste lisible (traçabilité oblige).
port de mission (historique, main courante…).
LE GUIDE DE SUIVI
DES MISSIONS COURTES POUR RÉSUMER
Pour les missions de courte durée ou relative- ◗◗tout noter devient rapidement indispen-
ment simples, un cahier suffit ! sable, surtout si le consultant mène plusieurs
Il est intéressant de citer ici la pratique courante missions en même temps ou s’il partage les
de certains consultants expérimentés qui uti- tâches avec d’autres consultants.
lisent un cahier pour noter tous les événements, ◗◗le guide de suivi permet de garder une
contacts, etc. concernant leurs missions, dès lors trace de la progression en temps réel de
que celles-ci ne sont pas trop étendues. la mission. en cas de litiges, il sera plus
Chaque page recto de ce cahier comporte un simple pour le consultant de construire son
argumentation à partir d’un tel document.
tableau très simple ( tableau ci-dessus). Les

Intervenir à plusieurs Mener plusieurs missions en parallèle
 fiche 79
Informer sur l’avancement d’une mission : indicateurs et
faits marquants

82 LA GESTION DES MODIFICATIONS EN COURS DE MISSION
Indépendamment de la qualité de la préparation, le consultant et son client sont parfois amenés
en cours de mission à modifier le plan de travail prévu. Si elles sont mineures, les modifications
entraînent seulement quelques ajustements. Mais parfois, l’ajout de travaux augmente de façon
significative la quantité de travail à fournir.
LES MODIFICATIONS MINEURES prévues : « Vous parliez plus-value, parlons

moins-value maintenant… »
Une grande souplesse nécessaire
Réagir en ne considérant que les aspects contrac- ◗◗ Le client sera à son tour à l’affût de toutes les
tuels, c’est-à-dire en proposant à son client de modifications au programme initial. L’absence
faire un avenant pour chaque petite modifica- de degré de liberté finira par enfermer le
tion, est risqué à plus d’un titre : consultant dans un carcan, au préjudice des
◗◗ Le client peut penser que cet acharnement résultats.
administratif est peu compatible avec l’image
qu’il se faisait du consultant et peut être Conseil
amené à regretter son choix. Ou bien que le Donner à chacun de ses clients un peu plus
que ce qu’il est en droit d’attendre est un
cabinet est en difficulté et que quelques cen-
principe qu’il est conseillé d’adopter. Cela
taines ou milliers d’euros en plus au bilan permet d’accroître la confiance et de créer
sont importants. rapidement un lien fort !
◗◗ Le consultant capable de facturer le moindre Une règle simple à retenir

écart entre ce qu’il avait prévu et ce qu’il réa- En reprenant la philosophie proposée fiche 19
(durée normale de rédaction d’une proposition),
lise se transforme au fil du temps en un par-
nous considérons qu’une modification du
fait compteur, « spécialiste ès imputations ».
contenu de la mission qui n’excéderait pas 10 %
Mais prend-il encore du recul et réfléchit-il
du volume global de celle-ci ne devrait pas être
toujours ?
facturée. Néanmoins, s’il n’y a pas avenant au
◗◗ Le client ne manquera pas de harceler à son contrat, il doit y avoir traçabilité. Il est normal
tour le consultant si, plus tard dans la mis- qu’un écrit du client vienne officialiser les
sion, le consultant décide, en accord avec lui, modifications qui sont faites.
de simplifier une des étapes initialement
Cas pratique
Au cours de sa mission, un consultant est approché par une personne clé de l’entreprise (par exemple un
responsable syndical, ou bien le chef d’une entité située en dehors du périmètre de la mission…), de façon
non officielle bien sûr. La personne lui confie ses doutes quant au bien-fondé des travaux, lui propose de
s’écarter un peu du fil conducteur qui a été tracé.
Danger ! Il ne faut pas laisser la personne terminer et lui proposer, dès que possible, de se rencontrer à trois :
lui, le décideur et le consultant. Bien souvent, la réponse est du type : « Non, ce n’est pas la peine, je voulais
juste attirer votre attention sur ce point… » Parfois, il suffit ensuite de parler de la rencontre au décideur pour
que celui-ci apporte d’autres informations qui, autrement, seraient restées des non-dits : « Oui, je ne vous
l’ai pas dit, mais effectivement… »

La gestion des modifications en cours de mission FICHE 82
Cas pratique
Un consultant a déjà prévu, lorsqu’il a rédigé sa proposition, un dispositif de formation à mettre en place
auprès des personnels à la suite des modifications de procédures qu’il sera amené à proposer. Lors de la
mission, tout sera fort bien conduit, mais sans pédagogie ou communication excessive, si bien qu’en fin de
mission, le client trouvera tout à fait naturel l’avenant « formation » qui lui sera proposé.
Si pendant la mission, le consultant s’était montré plus ouvert, avait organisé plus de réunions d’avancement,
avait associé plus de personnes en interne, la nécessité d’une formation n’apparaîtrait pas aussi évidente !
LES MODIFICATIONS financier ne justifie pas la méthode. De telles

PLUS CONSÉQUENTES pratiques détériorent l’image de la profession de
conseil et conduisent certaines entreprises à
Entraînent une modification du contrat limiter leurs achats de ce type de prestations en
Quand le volume des travaux supplémentaires dépit de besoins parfaitement identifiés.
dépasse 10 % du volume global convenu, il est
alors logique de faire un avenant au contrat
initial, en respectant un certain nombre de POUR RÉSUMER
règles : en particulier, on ne changera pas le taux ◗◗Attention aux modifications au cours de
journalier. Le client risquerait de penser – à juste la mission !
titre – que l’on abuse de la situation. ◗◗Elles sont bien sûr synonymes de sou-
Quand modification rime plesse et montrent que le consultant peut

s’adapter à un contexte qui évolue mais
avec manipulation !
elles risquent aussi d’impacter fortement la
On ne peut taire les pratiques de certains
rentabilité financière du projet.
cabinets qui, dès le départ de la mission,
◗◗Si les modifications dépassent 10 % du
savent très bien qu’ils vont proposer à leur
volume de travail initialement prévu par le
client des compléments importants en cours
consultant, il convient de les surfacturer au
de mission.
tarif déjà convenu et de rédiger un avenant
Ces comportements sont bien sûr inadmissibles au contrat initial.
et doivent être combattus avec force. Le résultat
Rédiger le contrat de mission Un canevas type de contrat de mission


83 LES RAPPORTS AVEC LE CHEF DE PROJET INTERNE
Lorsqu’il compose l’équipe projet avec le consultant, il arrive que le demandeur nomme un chef
de projet interne. Celui-ci devient de fait l’interlocuteur direct privilégié du consultant, ce qui
a des avantages et des inconvénients…
UN PUISSANT FACILITATEUR demandeur lui ait accordé le temps nécessaire,

ce qui est rarement le cas.
Le chef de projet interne devient un intermé-
diaire incontournable. C’est par lui que le MAIS AUSSI UN VÉRITABLE FREIN
consultant devra passer pour rencontrer
quelqu’un, et c’est lui qui récupérera les docu- Un interlocuteur peu disponible
ments avant de les transmettre au consultant Bien souvent, cet interlocuteur s’avère insuffi-
( premier schéma ci-dessous)… samment disponible et ne peut fournir au
Cet interlocuteur privilégié devrait théorique- consultant en temps réel tout ce dont il a besoin
ment faciliter le travail du consultant en lui (« Il n’est pas là, vient d’être appelé en urgence,
ouvrant les portes de l’entreprise et en répon- est exceptionnellement sur un autre site, etc. »).
dant quasiment en temps réel à toutes ses Et comme il n’y a plus moyen de passer par
interrogations ! À condition toutefois que le quelqu’un d’autre que lui, de facilitateur, il
Le consultant Le chef de projet/consultant

ou l’équipe
de consultants Le chef de projet interne
Les personnes de l’entreprise en contact avec

le consultant par l’intermédiaire du chef de projet
L’équipe projet interne et dont les apports sont indispensables
à la bonne réussite de la mission
COMPOSITION DE L’ÉQUIPE PROJET
Le consultant travaille à presque 100 % … alors que le chef de projet interne ne peut y consacrer
de son temps sur une même mission… au maximum que 10 à 20 % de son temps !
TEMPS DE TRAVAIL CONSACRÉ À LA MISSION

Les rapports avec le chef de projet interne FICHE 83
Cas pratique
Que faire quand un consultant se rend compte qu’une rivalité est en train de naître entre lui-même et le
chef de projet interne ?
Il s’agit d’une situation inconfortable, mais assez fréquente. Une rencontre avec mise à plat du problème
suffit souvent à désamorcer la situation, et même parfois à transformer un binôme chancelant en binôme très
solide. Le consultant doit faire comprendre au chef de projet que leurs enjeux respectifs sont différents et
complémentaires. Le consultant doit répondre au besoin qui a été exprimé, condition pour être payé, mais
n’a nul besoin de reconnaissance, si ce n’est en amont (la signature du contrat). À l’inverse, le chef de projet
interne a besoin d’être valorisé auprès de ses responsables hiérarchiques et de ses pairs. Que le consultant
ne rate donc pas une occasion de le mettre en avant, et en contrepartie, il s’engagera techniquement à fond
et donc confortera la réussite du projet !
devient frein ! Le consultant attend de ses nou- Le conflit de statuts

velles, essaie de le contacter mais n’y arrive pas, Le consultant gagne généralement très bien sa
laisse des messages sur un répondeur qui mani- vie alors qu’on a vu des chefs de projet internes
festement n’est que rarement écouté… ( second rémunérés au minimum de leur classification.
schéma ci-contre) ! Un sentiment d’envie ne peut alors qu’appa-
L’« effet Iznogoud » raître et peser sur la relation.
Pour rappel : Iznogoud est ce personnage de
bandes dessinées dont l’obsession était de deve-
OMMENT FAVORISER
C
nir calife à la place du calife ! De la même
LA COLLABORATION ?
manière, le chef de projet interne aurait peut-être On remarquera que des actes symboliques
aimé que le projet lui soit confié directement, simples, comme une signature commune des
sans que l’on fasse appel à un consultant. faits marquants par le consultant et par le chef
de projet interne, sont de nature à améliorer
La question de la méthodologie
grandement la relation.
Il serait plus juste de parler du manque de
méthodologie du chef de projet interne, ce qui,
aux yeux du consultant, ne le range pas dans la Conseil
catégorie des « facilitateurs », mais plutôt dans Donnez les moyens au chef de projet interne
de se valoriser. Plus il s’impliquera, plus il se
celle des « il va encore falloir que je lui sentira reconnu, et votre collaboration en sera
explique… ». facilitée.


FICHE 83 Les rapports avec le chef de projet interne
POUR RÉSUMER
◗◗Dans certaines missions, un chef de projet interne est nommé pour servir d’interlocuteur exclusif au
consultant. Toutes les informations passeront par lui.
◗◗De cette personne peut dépendre la réussite de la mission. Malheureusement, le chef de projet
interne est bien moins disponible pour travailler sur la mission que le consultant. Passer par lui pour
obtenir les informations peut donc s’avérer rapidement être un frein plus qu’un gain de temps.
◗◗Mais d’autres sources potentielles de conflits peuvent exister entre eux. Citons en particulier le
sentiment de concurrence et l’écart des méthodes de travail.
◗◗La collaboration avec le chef de projet sera facilitée si le consultant implique ce dernier et valorise
son rôle dans la mission.
ff fiche 43
Constituer l’équipe projet

Module 9
ANALYSER LES PROBLÈMES
ET LES DYSFONCTIONNEMENTS
P
osséder quelques compétences en matière de résolution de problèmes est in-
dispensable pour le consultant à double titre : il est amené, dans le cadre de
sa mission, à résoudre certains problèmes de son client. Mais sa mission peut
elle-même être génératrice de problèmes qu’il va lui falloir résoudre.
Résoudre un problème, en trouver l’origine afin de pouvoir mettre en place des actions
correctives doit obéir à une logique assez stricte. Trop souvent, sans méthodologie
précise, on part sur une mauvaise piste, ou une piste incomplète, en passant du
symptôme à la cause la plus probable ou la plus « évidente », alors que la solution
est beaucoup plus complexe. Il ne faut pas oublier en effet que plusieurs symptômes
peuvent être la conséquence d’un problème unique et également qu’un même symp-
tôme peut avoir pour origine différents problèmes.
291

Fiche 84 1 Qu’est-ce qu’une situation anormale ? 293
Fiche 85 La résolution de problèmes 296
Fiche 86 La description des situations anormales 299
Fiche 87 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes 301
Fiche 88 La confirmation des hypothèses 305
Fiche 89 Des actions pour résoudre un problème 307
Fiche 90 1 Résolution de problèmes et facteur humain 309
292 Analyser les problèmes et les dysfonctionnements

QU’EST-C E QU’UNE SITUATION ANORMALE ? 84
Lorsqu’une situation observée est différente de la situation attendue, on parle de situation
anormale et de problème. Cette notion de problème dépasse la seule notion de non-conformité.
LE PROBLÈME ET LES SYMPTÔMES l’obsolescence des produits vendus ou bien

encore un manque d’outils commerciaux !
Il est assez fréquent de confondre le symptôme
Le consultant doit donc veiller à bien faire la
et le problème dont il est la partie visible. On
différence entre les symptômes et le problème
remarquera que :
sous-jacent. Et cette précaution n’est pas que
◗◗ plusieurs symptômes peuvent être la consé- d’ordre sémantique ! On est toujours surpris,
quence d’un problème unique : ainsi, des lorsque l’on travaille par exemple avec un
commerciaux démotivés et des clients mé- groupe, de voir combien il est difficile d’obtenir
contents peuvent tous deux être des symp- une réponse consensuelle à la simple question :
tômes associés à un problème unique : un « Alors, quel est le problème ? » ( premier
directeur commercial qui n’est pas à la hau- schéma ci-dessous)
teur de sa fonction !
LE CONSULTANT
un même symptôme peut avoir pour origine
◗◗
ET L’ANALYSE DES PROBLÈMES
différents problème : identifier plusieurs com-
 Second schéma ci-dessous.
merciaux démotivés peut traduire le manque
Certaines missions de conseil ne sont en fait
de compétence du directeur commercial, mais
que des missions d’analyse et de résolution de
aussi une politique de rémunération en retrait,
problèmes. Le consultant est appelé pour
Cette situation est un problème,

plus critique car non conforme
Cette situation est
la situation attendue
Bien que non critique, cette

situation est déjà un problème, Conformité
on ne l’attendait pas !
IDENTIFICATION D’UN PROBLÈME
Le consultant peut…
avoir été appelé pour résoudre avoir à résoudre un problème

un problème apparu en cours de mission
LE RECOURS AU CONSULTANT
Analyser les problèmes et les dysfonctionnements 293


FICHE 84 Qu’est-ce qu’une situation anormale ?
Cas pratique
Un consultant, après avoir distribué à tous les membres du personnel de son client un questionnaire d’enquête
qu’il croyait simple et facile à remplir, n’a récupéré que 5 % de réponses ! Pas assez pour continuer la mission.
Il lui a tout d’abord fallu analyser le problème auquel il était confronté, le résoudre et refaire un envoi de
questionnaires, en accompagnant cette deuxième tentative d’un certain nombre d’actions.
mettre fin à une situation anormale dont son OMMENT QUANTIFIER

C
client ne veut plus ! Ou bien pour rechercher UN PROBLÈME ?
les causes d’une anomalie qu’en interne on ne
Les méthodologies courantes de caractérisation
sait pas résoudre.
des problèmes renvoient toutes aux notions de
Dans d’autres cas, la résolution de problèmes
gravité et de probabilité d’occurrence.
n’intervient que ponctuellement, pendant une
mission plus large.
Probabilité d’occurrence 0 : très faible
Appelé à résoudre un problème, le consultant 1 : faible
2 : moyenne
est également là pour faire saisir à son client 3 : forte
l’opportunité que ce problème peut représenter 3
pour lui ! Trop souvent, dans l’esprit de cer-
tains, la résolution d’un problème passe par un 2
retour à la situation antérieure. Il y a probable-
ment dans cette attitude une frilosité et une 1
peur de s’engager que devra combattre le
consultant ( schéma ci-dessous). 0
Gravité
0 1 2 3
Conseil MESURER LA GRAVITÉ D’UN PROBLÈME
Votre tâche est de faire comprendre au client

qu’un problème, c’est d’abord une excellente Un problème se caractérise par sa gravité, son
occasion de rebondir et de progresser ! impact, ses conséquences. On utilise fréquem-
ment une échelle allant de 0 (aucune gravité) à
3 (gravité élevée).
Situation améliorée
Situation initiale
Problème
LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME

Qu’est-ce qu’une situation anormale ? FICHE 84
Un problème se caractérise aussi par sa proba-

bilité d’occurrence. Sur une même échelle de 0 POUR RÉSUMER
à 3, 0 représente une très faible probabilité ◗◗Le consultant est souvent confronté à
d’occurrence et 3 une probabilité élevée. des problèmes à résoudre soit parce que
Le produit gravité x probabilité est une première c’est l’objet de sa mission, soit parce que
quantification du problème. Des valeurs faibles des problèmes surgissent au cours de la
mission. On peut facilement confondre un
(0, 1, 2, 3) correspondent à des problèmes qu’il
problème et son symptôme. C’est pourquoi
n’est peut-être pas nécessaire de traiter dans
il est important d’analyser les faits avec
l’immédiat, alors que des valeurs fortes (4, 6, 9)
beaucoup de méthode.
correspondent à des problèmes à traiter en
◗◗La première tâche du consultant sera
priorité.
d’identifier le problème et d’en mesurer la
gravité.

La résolution de problèmes D. Crépin, F. Pernin, R. Robin, Résolution de
ff fiche 86 problèmes : Méthodes, outils, retours d’expériences,
La description des situations anormales Eyrolles, 2014.


85 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
Le pire ennemi du consultant confronté à un problème est la précipitation (qui est souvent liée
à celle de son client). Elle poussera la réflexion vers la cause la plus « évidente » alors que la
solution est beaucoup plus complexe. C’est au consultant de tempérer les esprits et de faire
réfléchir le groupe avec méthode.
MÉTHODE DE RÉSOLUTION 1. Définition

D’UN PROBLÈME du problème
à traiter
On distingue sept étapes, toutes indis-
pensables, que le consultant doit res- On ne passe pas
pecter ou faire respecter par le groupe à l’étape suivante
tant qu’il n’y a pas
qu’il anime.
consensus !
Définition du problème
2. Description
Les personnes concernées doivent du problème
d’abord se mettre d’accord sur la défi-
On ne passe pas à l’étape
nition du problème. La réponse à la
suivante tant que
question : « Quel est le problème ? » la description n’est pas
doit être unique, claire, précise, accep- complète !
tée par tous.
Description du problème 3. Recherche des causes possibles
à l’origine du problème
Il s’agit de réunir toutes les informa-
tions disponibles et fiables afin de
décrire le plus précisément le pro- 4. Comparaison entre les causes listées
blème. Cette phase est très importante et les éléments de description
et pourtant souvent raccourcie par tous

ceux qui ont déjà des solutions pos- 5. Identification
sibles en tête et qui ne voient donc pas de la cause réelle
la nécessité de recueillir de plus amples
informations. À ce stade, le consultant
6. Proposition
doit rester ferme ! de solutions
Recherche des causes possibles
Le groupe essaie de nommer les causes
7. Mise en place
possibles sans aucun tri, ni filtre, puis d’un plan d’actions
les hiérarchise. Le rôle du consultant
LES ÉTAPES DE RÉSOLUTION D’UN PROBLÈME
est alors de faire s’exprimer toutes les
idées librement.
Comparaison
Identification de la cause
On compare les causes possibles à chacun des
Au terme de cette confrontation des causes aux
éléments de description. Le consultant est ici
faits émergent peu à peu une (ou plusieurs)
le garant de la stricte application de la
cause(s) réelle(s) compatible(s) avec tous les
méthodologie.
éléments de description.

La résolution de problèmes FICHE 85
Cas pratique
Lors d’une séance de travail en groupe pour rechercher la cause d’une anomalie, il est possible qu’un des
membres du groupe reste attaché à une cause bien précise, qui souvent « l’arrange ». Il n’en démordra pas
et empêchera l’expression de causes différentes !
Le rôle du consultant est ici celui d’un animateur de réunion. Il doit à ce titre veiller à ce que tout le monde
s’exprime, à égalité de temps de parole, par exemple en organisant des tours de table. Les techniques de
recherche des causes d’un incident, d’une grande logique et d’une grande rigueur, permettent de faire
« rentrer dans le rang » assez rapidement quelqu’un qui souhaiterait mettre en avant une cause particulière
sans que ceci ne soit justifié.
Proposition des solutions ce n’est pas toujours possible et l’on doit parfois
Le groupe, guidé par le consultant, réfléchit à se contenter d’hypothèses. Il est alors intéressant
imaginer des solutions pour éviter que le pro- de se reporter à la typologie ci-dessous, large-
blème ne réapparaisse. La créativité est impor- ment utilisée ( schéma ci-dessous).
tante à ce stade. ◗◗ Niveau du possible : ne disposer que d’hypo-
Mise en place d’un plan d’action thèses va conduire à la mise en place d’un
Le consultant veillera enfin à la bonne applica- grand nombre d’actions dont finalement peu
tion de ces solutions au travers de la mise en seront réellement utiles.
place d’un plan d’action.
◗◗ Niveau du probable : réussir à obtenir des
On retrouve bien sûr ici quelques analogies avec
causes probables va permettre de limiter le
les étapes de la mission de conseil ( fiche 3).
nombre d’actions à mettre en place.
LES CAUSES D’UN PROBLÈME ◗◗ Niveau du prouvé : trouver la véritable cause
Lorsque l’on est confronté à un problème qu’il du problème étudié permet la mise en place
faut résoudre, l’idéal est de pouvoir remonter à d’actions vraiment ciblées, à la fois plus
la cause exacte (dite parfois « cause racine »). Or économiques et efficaces.
Causes
1. Niveau du possible : les hypothèses sont des causes issues

de l’expérience, de l’intuition, de la créativité ou de la déduction
2. Niveau du probable : les causes probables sont des hypothèses

qui vérifient tous les éléments de description du problème
3. Niveau du prouvé : la (ou les) vraie(s) cause(s) permet(tent)

de reproduire très exactement le problème initial
TYPOLOGIE DES CAUSES


FICHE 85 La résolution de problèmes
POUR RÉSUMER
◗◗Face à un problème, il est inutile de se
précipiter pour trouver la solution. On a
Coût et périmètre
des actions à mettre alors tendance à partir sur une mauvaise
en place piste, ou une piste incomplète, en passant
du symptôme à la cause la plus probable ou
la plus « évidente » alors que la solution est
beaucoup plus complexe.
Hypothèses Causes Vraie cause ◗◗La méthode à suivre consiste à définir le pro-
probables
blème, à en chercher la cause réelle et non
COÛTS ET PROBABILITÉ DES CAUSES
hypothétique et à proposer des solutions.
◗◗Un plan d’action basé sur des causes
On voit donc qu’il est plus rentable – au sens
hypothétiques sera certes plus rapidement
strict du terme – de passer plus de temps à
mis en place mais finalement moins efficace
chercher les vraies origines d’un problème, que
et plus coûteux qu’un plan élaboré suite à
de vouloir se précipiter et mettre en place de
l’analyse des causes véritables du problème.
nombreuses actions tous azimuts !

Les étapes d’une mission de conseil D. Crépin, F. Pernin, R. Robin, Résolution de
problèmes : Méthodes, outils, retours d’expériences,
Eyrolles, 2014.

LA DESCRIPTION DES SITUATIONS ANORMALES 86
Plutôt que d’utiliser des outils de description complexes, nous conseillons la méthode des
questions CQQCOQP (connue également sous d’autres noms ou acronymes). Lorsque l’on
analyse un problème ou une situation anormale, répondre à ces différentes questions conduit
généralement à en faire une description très complète.
UN OUTIL UNIVERSEL : Les latinistes retiendront « Quis, quid, ubi,

LE CQQCOQP quibus auxilis, cur, quomodo, quando ? », soit,
en français : « Qui, quoi, où, avec quels moyens,
Historiquement, il semble que son principe ait
pourquoi, comment, quand ? »
été pour la première fois cité par le rhéteur
La version actualisée de cet outil est la
Quintilien, qui résumait au moyen de ces
suivante :
quelques questions toute instruction criminelle.
C Q Q C O Q P
Comment ? Qui ? Quoi ? Combien ? Où ? Quand ? Pourquoi ?
Pour que les informations obtenues soient per- Conseil

tinentes, il est indispensable d’aller au bout de et la dernière lettre P ? P représente pourquoi.
chaque question ! Si le consultant travaille en Posez cette question pour accompagner cha-
groupe, c’est là-dessus que devront se porter ses cune des six autres. elle vous permet de les
efforts. La plupart des participants trouveront préciser.
les phases de description trop longues et essaie- Par exemple, la question « Qui aurait pu être
impliqué mais ne l’est pas… ? » est complétée
ront de passer rapidement aux étapes, à leurs par « Pourquoi cette personne aurait-elle pu
yeux plus intéressantes, de recherche des causes être impliquée ? » ou par « Pourquoi considère-
d’un problème. t-on qu’elle ne l’est pas ? ».
Conseil Ainsi décrite, la méthode CQQCOQP peut

sembler un peu lourde, voire simpliste. Mais
ne vous contentez pas de réponses approxima-
tives ! Aux remarques récurrentes « c’est évident » lorsqu’on la pratique régulièrement, on s’aper-
et « cela va sans dire », vous pouvez répliquer par çoit qu’elle permet réellement d’approfondir
« cela irait encore mieux en l’écrivant ! ». une description, surtout lorsqu’elle est pratiquée
en groupe. Chacun rebondit sur les réponses des
DÉCRIRE ET COMPARER autres, de nombreuses remarques fusent, des
L’utilisation d’un tableau comme celui présenté désaccords apparaissent, autant d’éléments qui
ci-après est conseillée. Décrire la situation permettent à toutes les informations factuelles
anormale et la comparer à la situation dite intéressantes d’émerger peu à peu, au détriment
« normale » est intéressant, car cela amène bien des opinions et sentiments qui, au départ, pol-
souvent à se poser de nouvelles questions qui luaient de nombreux esprits ( fiche 61).
contribuent à une meilleure description.

FICHE 86 lA descriPtion des situAtions AnormAles
La situation anormale que l’on observe La situation que l’on attendait
Comment se traduit la situation anormale, comment Quelle est la situation normale ?

Comment ? se manifeste-t-elle, comment en a-t-on pris conscience… ?
Pourquoi ?
Qui est impliqué, qui a découvert la situation anormale, qui Qui est concerné normalement ?
Qui ? en subit les conséquences, à quel degré… ? Qui aurait pu
être impliqué mais ne l’est pas… ? Pourquoi ?
Quelle est très exactement l’anomalie, quel objet, Quel autre objet, quels autres services,
Quoi ? quel service, quelle étape du process sont touchés quelles autres étapes ne sont pas touchés
par l’anomalie… ? Pourquoi ? par l’anomalie ?
Quels éléments de quantification de l’anomalie sont Combien ne sont pas touchés,

disponibles, combien de personnes sont touchées, combien combien auraient pu être touchés ?
Combien ? de services affectés, combien de produits concernés ?
Pourquoi ?
Quels éléments permettent de localiser l’anomalie, Existe-t-il ailleurs des situations ou

Où ? quels lieux, bâtiments, zones… ? Pourquoi ? contextes identiques, sans pour autant que
de telles anomalies soient observées ?
Quand l’anomalie est-elle survenue, quand a-t-elle été Quand n’a-t-elle pas été observée ?
observée ? Calendairement ou dans un cycle de vie,
Quand ? dans le cycle de fabrication, dans le cycle d’utilisation… ?
Pourquoi ?
POUR RÉSUMER
◗◗décrire une situation anormale avec précision est une étape absolument indispensable si l’on veut
ensuite identifier un problème, puis comprendre ses causes réelles et enfin le résoudre.
◗◗le principe des sept questions cQQcoQP (comment, qui, quoi, combien, où, quand, pourquoi ?)
permet de procéder avec méthode pour récolter le maximum de faits.
◗◗le consultant veillera à ce que le groupe concerné ne bâcle pas ses réponses.
 fiche 61 POUR ALLER PLUS LOIN

Savoir recueillir des faits précis • Outil 5M : rechercher les causes mais
 fiche 84 pas seulement, (en ligne), 2010,
Qu’est-ce qu’une situation anormale ? www.ameliorationcontinue.fr/outil-5m
• D. Crépin, F. Pernin, R. Robin, Résolution de
Eyrolles, 2014.

LES OUTILS DE RECHERCHE
ET DE HIÉRARCHISATION DES CAUSES 87
Après avoir décrit de manière détaillée une situation anormale, le consultant va en
chercher les causes. Pour l’aider, il existe un certain nombre d’outils qu’il devra maîtriser. Ces
derniers sont également de très bons supports de communication.
LE DIAGRAMME CAUSES/EFFET Conseil

Un diagramme causes/effet est une représenta- N’hésitez pas à adapter les 5M au contexte
tion graphique des causes pouvant conduire à de votre mission : vous pouvez ainsi rempla-
cer les 5M par d’autres familles plus adap-
un effet donné. Sont tout d’abord représentées tées, limiter les catégories à trois ou quatre
les causes principales, puis les causes secon- familles si cela est suffisant, ou bien au
daires… jusqu’à ce que toutes les causes aient contraire augmenter le nombre de familles.
été répertoriées ( schéma ci-dessous). Mais, dans tous les cas, faites attention à la
lisibilité du diagramme !
L’utilisation des 5M permet d’éviter de privilé-
gier les pistes les plus évidentes, et d’analyser
également les autres pistes. Certains ouvrages L’ARBRE DES CAUSES
proposent d’ailleurs des listes-guides destinées L’arbre des causes est une représentation gra-
à faciliter la recherche des causes dans chacune phique de la démarche logique qui consiste à
des catégories. rechercher pour un effet donné l’ensemble des
Cause principale
Encore appelé diagramme d’Ishikawa Causes

ou diagramme « des 5M » (les causes secondaires
étant regroupées en cinq familles :
Milieu, Main-d’œuvre, Matériel,
Méthodes, Matériaux)
Milieu Main-d’œuvre Matériel
EFFET
Méthodes Matériaux
LE DIAGRAMME CAUSES/EFFET


FICHE 87 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes
causes possibles, ainsi que leur enchaînement et LE DIAGRAMME DE DISPERSION

leur chronologie. OU DE CORRÉLATION
Il y a bien sûr une grande analogie de raisonne-
Le diagramme de dispersion est un outil qui
ment avec la démarche « organigramme tech-
permet d’étudier la relation qui peut exister entre
nique » ( fiche 22).
deux caractéristiques mesurables et d’en déduire
Au-delà de la seule recherche des causes d’une un certain nombre de causes possibles. Il se
situation anormale, un arbre des causes s’avère présente sous la forme d’un graphique à deux
utile pour évaluer la probabilité d’occurrence axes perpendiculaires ( schéma ci-dessous).
d’un événement à partir de la probabilité d’oc-
currence d’événements élémentaires. Il est éga-
lement possible avec cet outil d’étudier les sce-
Conseil
Pour que les conclusions tirées d’un dia-
narii possibles d’accidents, et donc de mettre en
gramme de dispersion ou de corrélation soient
place les actions préventives qui s’imposent. fiables, il faut que vous disposiez du plus grand
nombre possible de données.
ISUALISER L’IMPORTANCE DES

V
Effet 1 CAUSES GRÂCE AU DIAGRAMME
DE PARETO
Cause 1 = Cause x = La description
effet 2 effet x
Le diagramme de Pareto est un outil qui permet
de visualiser l’importance relative de différents
Cause 2 Cause 3 Cause 4 = phénomènes, et en particulier des différentes
effet 3
causes possibles à un problème. Il permet de
définir ensuite les priorités et de choisir un axe
L’ARBRE DES CAUSES de travail ( schéma ci-contre).
Caractéristique B
Caractéristique A
Corrélation forte Corrélation faible Absence de corrélation
LE DIAGRAMME DE DISPERSION OU DE CORRÉLATION

Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes FICHE 87
Nombre de problèmes observés
Il est fréquent de constater que

20 % des causes produisent
80 % des effets
Origine du problème
LE DIAGRAMME DE PARETO
Voici ci-dessous un diagramme établi pour La conception

visualiser la relation existant entre un taux de Pour utiliser la technique du diagramme de
rebut et les types de défauts observés sur un Pareto, il faut disposer d’informations chiffrées
ensemble de pièces. fiables et en nombre suffisant.
La construction d’un diagramme de Pareto se
déroule en quatre étapes ( schéma page
suivante).
Type de défauts Nombre et % de rebut
% des rebuts
Les deux défauts E et C (soit A 23 11 %

33 % des types de défauts) B 6 3%
correspondent à près de 80 % C 59 28 %
des rebuts et sont donc à traiter D 4 2%
en priorité E 105 51 %
F 10 5%
Type de défauts classés

par ordre d’importance
(observation)
E C A F B D
UN EXEMPLE DE DIAGRAMME DE PARETO


FICHE 87 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes
Quantifier les éléments à comparer
Exprimer chaque élément en % du total
Sur un graphique en colonnes, ranger les éléments par ordre d’importance
Tracer la courbe cumulée
LES ÉTAPES DE CONCEPTION D’UN DIAGRAMME DE PARETO
POUR RÉSUMER
◗◗Leconsultant doit savoir utiliser un certain nombre d’outils pour remonter à la cause d’un problème
une fois qu’il est défini.
◗◗Les plus connus sont le diagramme causes/effet, l’arbre des causes et le diagramme de dispersion
ou de corrélation.
◗◗Ces outils sont efficaces lorsqu’ils sont utilisés en groupe. Ils autorisent ou facilitent la créativité de chacun.
Comme tous les graphiques, ils constituent aussi un bon support pour communiquer sur la mission.
◗◗La principale application du diagramme de Pareto est d’orienter et de fournir de nouveaux axes de
travail au consultant et au demandeur de la mission.

Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen • D. Crépin, F. Pernin, R. Robin, Résolution de
ff fiche 85 Eyrolles, 2014.
La résolution de problèmes • V. Pareto, Traité de sociologie générale, Droz, 1968.

LA CONFIRMATION DES HYPOTHÈSES 88
Dans le cadre de la résolution d’un problème, les hypothèses à retenir, et qui deviendront donc
des causes probables ou vraies, doivent obligatoirement être compatibles avec tous les élé-
ments de description du problème. Plus ces derniers seront précis, complets, plus les chances
de ne retenir in fine que la bonne hypothèse seront donc élevées.
ONFRONTER LES HYPOTHÈSES

C deuxième hypothèse. À son tour, elle doit être
À LA RÉALITÉ DES OBSERVATIONS éliminée.
EFFECTUÉES ◗◗ Et ainsi de suite jusqu’à l’hypothèse 5 qui,
Dans le schéma ci-dessous, les éléments de dans cet exemple, passe le filtre de tous les
description du problème ou de la situation éléments de description. L’hypothèse 5
anormale sont représentés par la série A, B, change alors de statut et acquiert le rang de
C, D… cause probable !
◗◗ La première hypothèse est confrontée à A, à
B puis à C. À ce moment, le consultant se COMBINER LES HYPOTHÈSES
rend compte que l’hypothèse 1 n’explique pas Il arrive que deux causes séparées ne puissent
le point C. Elle ne peut donc être retenue. expliquer totalement une situation, et que seule
leur combinaison puisse expliquer les éléments
◗◗ Il passe à l’hypothèse 2 et à nouveau, la
de description ( schéma page suivante).
confronte à A, B, C… Cette fois, c’est l’élé-
ment H qui ne peut être expliqué par la
Hypothèse 1 Hypothèse 2 Hypothèse 3 Hypothèse 4 Hypothèse 5
B
C
D
E L’hypothèse 5 est devenue cause probable
F
G
H
I
…
L’hypothèse est compatible avec l’élément de description

L’hypothèse n’est pas compatible avec l’élément de description
CONFRONTATION DES HYPOTHÈSES AU PROBLÈME


FICHE 88 La confirmation des hypothèses
L’hypothèse 3 ne passe pas

le filtre de la description
L’hypothèse 4 ne passe pas

le filtre de la description
L’association des deux hypothèses 3 et 4

permet de passer le filtre de la description
et de se rapprocher de la cause probable
L’hypothèse est compatible avec l’élément de description

L’hypothèse n’est pas compatible avec l’élément de description
COMBINAISON DES CAUSES
On peut ainsi imaginer que, lors de la recherche opérateurs vont très vite sans pour autant
des causes des anomalies multiples rencontrées faire mal (car ils sont bien formés).
sur des pièces fabriquées :
◗◗ l’hypothèse « formation insuffisante » soit POUR RÉSUMER
rejetée car des opérateurs, correctement et ◗◗Le consultant retiendra et expliquera au
récemment formés, ont quand même produit demandeur souvent pressé et à l’affût de la
des pièces non conformes ; moindre piste qu’une hypothèse ne restera
◗◗ une deuxième hypothèse « cadence trop éle- qu’une hypothèse tant qu’elle ne sera pas
confortée par des faits réels indiscutables.
vée », est également à rejeter car le nombre de
◗◗Le consultant va donc confronter les hypo-
pièces en anomalie ne semble pas proportion-
thèses au problème. Pour cela, il dispose
nel au nombre de pièces fabriquées par c hacun ;
d’outils efficaces et visuels.
◗◗ en revanche, associer la cadence à la forma-
◗◗Au terme de ce processus, une seule cause
tion insuffisante permet d’expliquer le fait ou une seule combinaison de causes pourra
que certains opérateurs formés ont quand être qualifiée de cause réelle, et l’on pourra
même fabriqué des pièces non conformes (car alors commencer à réfléchir aux solutions.
pour eux, cela va trop vite) alors que d’autres
ff fiche 85
La résolution de problèmes

DES ACTIONS POUR RÉSOUDRE UN PROBLÈME 89
Le plan d’action établi pour résoudre un problème va s’appuyer sur quatre types d’actions. Il
est de la responsabilité du consultant vis-à-vis de son client de bien définir et de faire adopter
la terminologie par tous avant d’engager les actions.
N PROBLÈME :
U Les actions préventives
QUATRE TYPES D’ACTIONS Ce sont des actions qui sont mises en place pour
anticiper d’autres éventuels faits graves, qui ne
Quatre types d’actions peuvent être mis en place
sont pas encore constatés mais qui pourraient
à la suite de la découverte et de l’analyse d’un
– ou pourront – l’être si la cause n’est pas
problème ( schéma ci-dessous).
supprimée.
APPLICATION DE LA MÉTHODE Les actions palliatives
Trop souvent, les principes, méthodes et outils Ce sont les actions qui permettent d’agir contre
sont différents d’une entreprise à une autre. Le les effets actuels, ceux qui ont été observés et
consultant doit d’abord faire adopter par les dont on veut atténuer les conséquences.
décideurs le vocabulaire décrit ici et s’y tenir. Les actions de secours
Les actions correctives Il s’agit enfin d’agir contre les éventuels effets
Ce sont les actions qui sont mises en place pour futurs.
agir contre les causes démontrées de la situation
insatisfaisante.
Niveau des effets
Actions palliatives Actions de secours
Passé, présent Futur
Actions correctives Actions préventives
Niveau des causes
TYPOLOGIE DES ACTIONS À MENER POUR RÉSOUDRE UN PROBLÈME


FICHE 89 Des actions pour résoudre un problème
Cas pratique
Un consultant a démontré que les non-qualités observées par un service après-vente, à la suite du retour
de plusieurs produits, ont pour origine un défaut de formation des nouveaux opérateurs et l’existence chez
certains de graves lacunes.
Le consultant propose de lancer très rapidement un programme de formation de grande ampleur (action
corrective).
Les graves lacunes chez certains opérateurs peuvent conduire à ce que d’autres pièces défectueuses soient
encore produites. Une action préventive est alors de renforcer les contrôles finaux en attendant que le
programme de formation fasse son effet. Ou bien de doubler certains postes afin que les personnels se
contrôlent mutuellement.
L’approvisionnement des revendeurs avec des produits vérifiés afin qu’ils puissent les donner en échange
aux clients éventuels qui rapporteront un produit défectueux entre dans cette catégorie d’actions palliatives.
Le consultant propose qu’une lettre soit envoyée à tous les clients leur demandant de prendre contact avec
le service après-vente s’ils constatent une anomalie sur le produit qu’ils ont acheté (action de secours).
POUR RÉSUMER
◗◗Une fois que les causes d’un problème ont été identifiées et analysées, le consultant a le choix entre
quatre types d’actions : correctives, préventives, palliatives ou de secours.
◗◗L’intérêt de ces quatre types différents d’actions n’est pas que sémantique.
◗◗S’obliger à réfléchir sur chacune de ces actions permet de balayer un champ plus large et conduit
généralement à un plan d’action parfaitement finalisé.
La résolution de problèmes Construire un plan d’action

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ET FACTEUR HUMAIN 90
Tous les systèmes complexes comportent des maillons faibles et, bien souvent, le maillon humain
en est un ! La composante humaine est toujours présente dans les incidents et anomalies que
le consultant sera amené à résoudre, les statistiques le démontrent sans ambiguïté ! Il est donc
nécessaire que chaque consultant possède quelques notions sur ce facteur humain.
L’ERREUR EST HUMAINE ! « font perdre du temps ». L’intention louable de

gagner en productivité conduit alors à une
L’erreur humaine est un écart involontaire entre
diminution de la qualité globale du processus !
ce qui aurait dû être fait et ce qui est fait réelle-
Lorsqu’on analyse dans le détail l’erreur
ment. Elle se distingue bien sûr de la faute, qui
humaine, on se rend compte qu’elle prend
est volontaire. À mi-chemin entre erreur et faute
racine soit dans l’homme, soit dans l’organisa-
se situe l’écart, souvent volontaire, dans le but
tion à laquelle il appartient :
de bien ou mieux faire ( schéma ci-dessous).
On peut par exemple citer les contrôles de rou- ◗◗ Les causes liées à l’homme sont le manque de
tine qui ne sont plus effectués parce que l’on compétences ou de connaissances, la fatigue,
estime qu’ils ne servent à rien, qu’ils ne donnent le manque d’attention et de concentration,
jamais lieu à une quelconque action et qu’ils
Parce qu’il peut relâcher sa vigilance

s’il n’est pas stimulé en permanence !
Parce qu’il communique souvent Parce qu’il est sujet à la fatigue physique
imparfaitement avec son entourage ! ou psychologique et que la charge
de travail qu’il peut assumer est limitée !
Parce qu’il commet fréquemment

des erreurs de représentation, Parce que aucun homme ne se ressemble
se représente une situation telle et que les capacités des uns et des autres
qu’elle n’est pas ! sont différentes !
Parce qu’il est sujet à des maladresses Parce qu’il a beaucoup de mal à estimer
ou lapsus, parce qu’il oublie ! les risques, en particulier ceux de faible
probabilité d’occurrence !
Parce qu’en cas de situation nouvelle,

ou bien de stress intense, ses réactions
sont modifiées et peuvent être imprévisibles !
LES CAUSES DE L’ERREUR HUMAINE


FICHE 90 Résolution de problèmes et facteur humain
Cas pratique
Dans une grande entreprise fabriquant des produits chimiques, la règle est, à chaque fois qu’une erreur est
commise, de convoquer la personne « coupable » (sic) et de lui signifier sa mise à pied pour trois jours ! Pire
donc que dans certains des ouvrages d’Émile Zola… Conséquence directe pour le consultant, appelé afin de
résoudre certains problèmes de production : un mutisme complet des opérateurs, des réactions individuelles
de défense et au bout du compte une mission interrompue !
l’ennui et la démotivation, le trou de mémoire, Il est donc capital de bien comprendre comment
le lapsus verbal ou gestuel… les erreurs sont traitées chez le client.
◗◗ L’organisation peut également « produire »
LES COMPORTEMENTS
de l’erreur humaine par inadaptation, mau-
DES PERSONNES IMPLIQUÉES
vaise communication, charge de travail mal DANS UN PROBLÈME
répartie, trop forte, pas assez forte, manque de Si la plupart des personnes qu’il rencontre dans
procédure… le cadre d’un travail d’analyse d’une situation
anormale sont motivées, de bonne foi, construc-
Conseil tives, le consultant peut parfois tomber sur des
Souvenez-vous, lorsque vous cherchez les personnes au profil plus « affirmé », qui lui
causes d’un problème, qu’il est dans la nature donneront beaucoup de fil à retordre.
de l’homme de chercher à dissimuler – ou au
moins minimiser – ses propres erreurs, et à Le suivi strict de la méthodologie de recherche
mettre l’accent sur les erreurs commises par des causes, le recentrage permanent sur les faits
les autres… et… beaucoup d’énergie permettent de juguler
les velléités des personnes les plus difficiles !
De toute façon, cela Je sais tout, il ne faut

ne changera pas, moi, pas me dire ce que
je suis résigné… je dois faire !
Vite, vite, pas

Je ne suis pas concerné,
un instant
ils se sont trompés…
à perdre…
DES RÉACTIONS POSSIBLES

Résolution de problèmes et facteur humain FICHE 90
POUR RÉSUMER
◗◗Lesproblèmes uniquement techniques sont rares et, presque toujours, le consultant devra intégrer
une composante humaine.
◗◗Les causes peuvent trouver leurs racines dans les faiblesses des individus ou celles d’une organisation
mal conçue qui produit de l’erreur humaine.
◗◗Le consultant observera que les personnels concernés réagissent différemment, allant de l’attitude
constructive à une mauvaise foi affichée.
ff fiche 85
La résolution de problèmes


Module 10
CONSTRUIRE UN PLAN D’ACTION
T
oute mission de conseil implique obligatoirement de nombreuses prises de
décision, de la part du consultant ou du demandeur. Il est fondamental d’objec-
tiver la prise de décision et de garder une trace de toutes les raisons qui ont
conduit à les prendre. Le consultant devra être capable, à chaque instant de sa mis-
sion, de justifier chacune des décisions qu’il a prises, de les défendre et de rester
ferme si on lui demande un changement qu’il ne cautionnerait pas. Le consultant est
d’abord payé pour faire ce qu’il estime être le mieux pour son client dans le cadre
de la mission décidée et non pas pour faire ce que certains représentants du client
auraient envie de lui demander… Enfin, une fois les décisions prises, le consultant
devra s’assurer de leur bonne mise en œuvre à travers un plan d’action.
313

Fiche 91 1 La prise de décision315
Fiche 92 1 Arbres et matrices de décision318
Fiche 93 1 La méthode des scenarii321
Fiche 94 1 La prise de décision multicritère324
Fiche 95 1 Le diagramme de Veitch328
Fiche 96 1 Le diagramme de notation330
Fiche 97 1 Construire un plan d’action332
Fiche 98 1 L’analyse des risques334
314 Construire un plan d’action

LA PRISE DE DÉCISION 91
La prise de décision, quel que soit le contexte, est un élément fondamental d’une mission. Plus
que la décision proprement dite, il importe de se souvenir des raisons qui ont conduit à la
prendre, elle et pas une autre. Pourquoi ? Si par la suite les choses se passent mal, il sera en
effet plus facile de corriger le tir.
LES DEUX DIMENSIONS U’EST-CE QU’UNE BONNE

Q
DE LA PRISE DE DÉCISION DÉCISION ?
Au cours de sa mission, le consultant va être Une bonne décision est un choix qui n’inter-
amené à choisir entre plusieurs options, ou bien vient qu’après que l’on a balayé tout l’éventail
à aider son client à décider lui-même, après lui des possibilités offertes, et en toute connais-
avoir donné de la façon la plus objective pos- sance de cause des conséquences qui en
sible une description complète des différentes résulteront, par exemple l’impact sur la pro-
possibilités qui se présentent. Cette décision ductivité, sur la motivation des personnels,
s’appuie sur une démarche, un cheminement de sur la qualité...
la pensée, et ne doit pas être uniquement le fruit Ces deux principes ont pour corollaire la néces-
de l’intuition (même si celle-ci intervient à cer- sité de disposer de bonnes informations ainsi
tains moments). que d’une bonne démarche d’analyse et de
Toute décision est un processus cognitif dans traitement de ces informations.
lequel vont intervenir – à des degrés plus ou
moins élevés – certains aspects rationnels et Conseil
d’autres totalement irrationnels. Les deux Voici une équation simple à retenir lors de la
dimensions sont toujours présentes. prise de décision.
qualité de la décision = qualité des informa-
tions + qualité de la démarche suivie
LES DEUX PHASES

D’UN PROCESSUS DE DÉCISION
 Schéma page suivante.
Sphère logique, Subjectivité, intuition, La phase divergente
rationnelle instinct, réflexe
Le problème est analysé sous tous ses aspects.
La recherche des options possibles se fera en
groupe, ou bien en consultant plusieurs per-
sonnes. La qualité de la décision dépendra des
informations disponibles, de la richesse et du
nombre des options envisagées. Les qualités
requises durant cette phase sont la créativité,
la capacité d’exploration et l’ouverture
d’esprit…
LES DEUX DIMENSIONS DE LA PRISE DE DÉCISION
Construire un plan d’action 315


FICHE 91 La prise de décision
La qualité de la décision … la qualité de la décision

Problème dépend de l’éventail et dépend de la qualité Décision
des choix possibles… du processus de choix
1. Phase divergente 2. Phase convergente
LES DEUX PHASES D’UNE PRISE DE DÉCISION
La phase convergente façon intuitive. Quelques mois ou années plus

On exploite le travail de la phase précédente en tard, en reprenant le dossier, on aura oublié que
classant, en hiérarchisant, en réduisant le cette décision ne repose en fait que sur peu
nombre des options possibles pour finalement d’éléments factuels. On lui attribuera une qua-
aboutir à n’en retenir qu’une (avec éventuelle- lité qu’elle ne possède pas.
ment une solution de repli). La qualité de la
décision dépendra de la rigueur de la démarche LE SYNDROME DE L’ÂNE
suivie. Méthodologie et capacité d’analyse et DE BURIDAN
d’évaluation sont indispensables pour arriver à Le consultant se rappellera l’histoire de cet âne,
la prise de décision. mort de soif et de faim dans le désert pour
Les erreurs à éviter n’avoir pu choisir s’il lui fallait commencer par
L’un des rôles du consultant face à un client boire ou par manger après avoir découvert un
toujours pressé qui souhaite aboutir à des résul- seau d’eau et un seau d’avoine !
tats le plus vite possible, est de veiller à ne pas Le rôle du consultant est parfois de pousser son
passer trop vite à la phase convergente, ce qui client à faire un choix ou de lui proposer une
reviendrait à se précipiter sur la première solu- option. C’est, dans certains cas, beaucoup plus
tion évidente, celle qui vient immédiatement à inconfortable que les situations de non-choix ou
l’esprit. de report perpétuel d’un choix à faire. Mais cela
Cette erreur conduit fréquemment à une n’en demeure pas moins la seule façon
deuxième erreur : chercher à tout prix à rationa- d’avancer !
liser une décision prise trop rapidement et de

La prise de décision FICHE 91
POUR RÉSUMER
◗◗Chaque mission ou phase de la mission se termine généralement par une prise de décision argu-
mentée du consultant ou de son client.
◗◗Une bonne décision est le résultat d’une exploration large des différentes alternatives, dont on a
pleinement conscience des conséquences.
◗◗Le processus de décision se répartit en deux phases, la phase de divergence durant laquelle la
créativité et l’ouverture d’esprit sont primordiales et puis la phase de convergence qui fait appel à un
esprit méthodique pour parvenir à s’arrêter sur une décision bien fondée.
◗◗Le consultant tient une place centrale dans ce processus : il doit veiller à ce que ces deux phases se
succèdent sans précipitation, et être capable de proposer des options de décisions lorsque le client
en a besoin.

Arbres et matrices de décision • M. Thiébaud, Matrice de prise de décision,
ff fiche 93 (document électronique), www.animer.ch/wp-content/
La méthode des scenarii uploads/matrice-decision2.pdf
ff fiche 94
La prise de décision multicritère
ff fiche 95
Le diagramme de Veitch
ff fiche 96
Le diagramme de notation


92 ARBRES ET MATRICES DE DÉCISION
Les arbres et matrices de décision sont des représentations graphiques des différentes possi-
bilités qui s’offrent lorsque l’on doit prendre une décision. Ils permettent d’en visualiser les
différentes conséquences et donc d’effectuer les choix en toute connaissance de cause.
L’UTILISATION alternatives qui se présentent ? Entre quelles

options faut-il choisir ?
Arbres et matrices de décision peuvent être
établis par une seule personne, mais c’est lors
d’un travail en groupe, ou au moins à deux-trois Conseil
personnes, qu’ils sont les plus performants. En Votre rôle est d’encourager la créativité du
groupe. Il ne faut avoir aucune retenue, aucun
effet, à l’image de ce qui se produit lorsque l’on filtre. Toutes les propositions doivent être
établit une carte mentale, la présence de plu- notées, même celles qui paraissent les plus
sieurs personnes entraîne une synergie, chacun saugrenues ! Ces différentes possibilités
rebondissant sur les idées des autres et les constitueront les branches d’un arbre que l’on
représentera indifféremment debout ou
enrichissant. couché.
LES ARBRES DE DÉCISION LES MATRICES DE DÉCISION

Construire un arbre de décision consiste à se
Les conséquences qui résultent d’une décision
poser la question suivante : quelles sont les
peuvent parfois changer en fonction de la
Cas pratique
Un consultant a pour mission de réorganiser une opération de production qui ne fait pas partie du cœur de
métier de l’entreprise et pour laquelle on se pose la question de l’externalisation.
Voici dans le graphique ci-dessous les différentes options qu’il envisage.
Conséquences
Par des personnels

en CDI ou CDD
Faire nous-mêmes
Par des personnels
intérimaires
À un sous-traitant
Sous-traiter (en présent sur le site
gardant la maîtrise
d’œuvre) À un sous-traitant
dans ses propres locaux
Externaliser
UN ARBRE DE DÉCISION

Arbres et matrices de décision FICHE 92
Conséquences Conséquences Conséquences

dans la situation dans la situation dans la situation
1 2 3
Par des personnels

en CDI ou CDD
Faire nous-mêmes
Par des personnels
intérimaires
À un sous-traitant
Sous-traiter (en présent sur le site
gardant la maîtrise
d’œuvre) À un sous-traitant
dans ses propres locaux
Externaliser
UNE MATRICE DE DÉCISION
s ituation dans laquelle on se trouve. L’arbre de cohabitation et de place, alors que dans le cas
décision devient alors inopérant et il faut utiliser contraire, si l’entreprise rencontre des difficul-
un autre outil : la matrice de décision. tés (situation 2), ceci présentera des aspects
Il s’agit d’un arbre de décision dans lequel on très positifs en termes de partage des frais
n’envisage plus une conséquence à un événe- généraux, d’occupation de surface qui sans
ment donné, mais plusieurs, en fonction d’un cela resteraient vides… En revanche, dans ce
contexte que l’on ne maîtrise pas ou mal. deuxième cas, on ne manquera pas de faire le
rapprochement entre le départ de certains des
personnels et la décision prise de sous-traiter
Conseil les opérations…
Les arbres et matrices de décision vous per-
mettent de garder la trace écrite de tout ce qui
a été dit.
POUR RÉSUMER
◗◗Les arbres et matrices de décision sont
Dans le graphique ci-dessus, les conséquences
de bons outils d’accompagnement de la
ne seront assurément pas les mêmes suivant que
réflexion qui précède obligatoirement toute
l’on se situe dans un contexte d’expansion de
prise de décision.
l’entreprise ou au contraire dans un contexte de
◗◗Idéalement utilisés lors de réflexions
réduction d’effectifs.
collectives, ces deux outils permettent au
Si l’entreprise est en expansion (situation 1), consultant de représenter visuellement les
sous-traiter les opérations en demandant au différentes propositions d’idées, leur mise
sous-traitant de venir s’installer sur le site en place et leurs conséquences directes.
finira à terme par poser des problèmes de


FICHE 92 Arbres et matrices de décision

La prise de décision M. Thiébaud, Matrice de prise de décision, (document
électronique), www.animer.ch/wp-content/uploads/
matrice-decision2.pdf

LA MÉTHODE DES SCENARII 93
Arbres et matrices de décision ( fiche 92) permettent, face à un problème, de répondre aux
questions : « Que peut-on faire, quelles sont les différentes options que nous pouvons envisa-
ger ? » La question est maintenant de savoir : « Que pourrait-il se passer si… »
DESCRIPTION DE LA MÉTHODE Conseil

Pour ne pas vous enfermer dans des positions
La méthode des scenarii est une méthode gra-
trop simplistes ou conventionnelles qui pour-
phique qui vient prolonger les arbres et matrices raient ensuite recevoir des démentis cinglants,
de décision. Il s’agit de construire des hypo- rappelez-vous ces deux principes essentiels :
thèses de ce qui peut se produire à partir de – la loi de Murphy, selon laquelle tout ce qui
chacun des choix possibles en laissant libre peut arriver arrivera, notamment le pire ;
cours à son imagination. Au moins autant – l’effet papillon, qui veut qu’un battement
qu’une méthodologie, c’est un véritable état d’ailes de papillon puisse provoquer un oura-
gan à l’autre bout du monde : autrement dit,
d’esprit.
un fait insignifiant peut avoir des conséquences
qui ne le seront pas !
Cas pratique
Un consultant a pour mission de réorganiser une opération de production qui ne fait pas partie du cœur
de métier de l’entreprise et pour laquelle on se pose la question de l’externalisation (reprise de l’exemple
présenté dans la fiche 92).
Voici ci-dessous les différentes options qui pourraient être envisagées.
La communication avec la société chinoise ou indienne

est difficile
La délocalisation est dénoncée par les syndicats

dans une société
française Les procédures, spécifications… ne sont qu’imparfaitement
transmises, certains salariés font de la rétention d’informations
dans une société Les normes européennes ne sont pas respectées

européenne
On externalise On se rend compte quelques mois plus tard que les règles
la fonction …. éthiques sont bafouées (travail des enfants…)
en Inde ou
en Chine Le coût du transport devient prohibitif
Les relations avec un fabricant pour qui nous ne représentons

dans une société
qu’une infime part de marché se dégradent
d’un autre pays
Les salariés du secteur que l’on a essayé d’externaliser ont
pour certains été mutés ou ont quitté la société
on ne trouve pas
de société
Les salariés du secteur concerné profitent de la situation
et demandent une augmentation
LA MÉTHODE DES SCENARII


FICHE 93 La méthode des scenarii
LA MISE EN ŒUVRE DOCUMENTER LES HYPOTHÈSES

DE LA MÉTHODE DES SCENARII C’est souvent dans la prise en compte d’alterna-
La méthode des scenarii peut se comparer à la tives situées en dehors du champ habituel des
réflexion du joueur d’échecs qui, avant d’avan- préoccupations de l’entreprise que la méthode
cer un pion, se pose la question de la réaction des scenarii trouve son principal intérêt.
la plus probable de son adversaire et de ses Une fois un premier schéma établi, il est impor-
possibilités de jeu. Le questionnement peut tant de chercher à documenter chacune des
ainsi se poursuivre. Construit en groupe, le hypothèses afin de faciliter les choix et de per-
graphique obtenu est d’une très grande richesse. mettre un début d’approche quantitative. En
Surtout si le groupe, outre le consultant et les effet, la probabilité d’occurrence de chacun des
décideurs, comporte des spécialistes de diffé- scenarii peut venir compléter le schéma et
rentes disciplines qui sauront proposer des l’enrichir. Cette estimation est souvent approxi-
hypothèses chacun dans leur domaine. mative, fruit de l’intuition et de l’expérience des
participants. Mais elle peut parfois être précise,
reposer sur un ensemble d’études et de statis-
tiques fiables.
Dans l’exemple ci-dessous, les proportions anno-
tées correspondent à des statistiques existantes.
Les acheteurs ne se rendent

pas compte qu’ils ont
acheté un produit non
10 % conforme
Il n’y a pas de conséquences Il n’y a pas de retour compte

visibles et les contrôles en tenu du faible coût du produit
réception laissent passer
des produits non conformes
20 % Les acheteurs se rendent Les associations de consom-

90 %
compte qu’ils ont acheté mateurs se saisissent du dossier
un produit qui ne respecte et entament une action
Les normes pas les normes en justice Les concurrents
européennes lancent une campagne
ne sont pas de publicité sur leurs
respectées Les journaux diffusent propres produits
l’information
80 % Une campagne
de boycott de tous
On peut remettre à niveau
nos produits est lancée
les produits
Les contrôles en réception
bloquent des produits
non conformes
On doit rebuter les produits
LA PROBABILITÉ D’OCCURRENCE DES SCENARII

La méthode des scenarii FICHE 93
POUR RÉSUMER
◗◗Laméthode des scenarii complète les graphiques de prises de décision (arbres et matrices de
décision).
◗◗Cette méthode permet au consultant d’élaborer puis de présenter toutes les solutions possibles afin
de faciliter un choix.
◗◗Le consultant peut ensuite documenter ces hypothèses avec des informations quantitatives afin de
faire émerger la meilleure solution.

Arbres et matrices de décision • V. Meyer, La méthode des scénarios :
un outil d’analyse et d’expertise des formes
de communication dans les organisations, (en ligne),
2008, http://edc.revues.org/778
• M. Thiébaud, Matrice de prise de décision,
(document électronique), www.animer.ch/wp-content/
uploads/matrice-decision2.pdf


94 LA PRISE DE DÉCISION MULTICRITÈRE
La prise de décision multicritère est une méthode mathématique qui permet de rationaliser la
partie convergente de la prise de décision, c’est-à-dire le choix entre les différentes options
( fiche 91). On peut l’utiliser seul ou bien en groupe et, dans ce dernier cas, elle facilite
l’obtention d’un consensus.
REMARQUES GÉNÉRALES ◗◗ un critère est une caractéristique attendue de

l’option que l’on souhaite retenir. Il peut être :
Il convient de noter que cette technique doit être
connue du consultant à double titre : –– impératif : en l’absence de ce critère, l’op-
tion est éliminée,
◗◗ pour consolider les choix qu’il peut être
–– de hiérarchisation : on s’en sert pour classer
amené à faire dans le cadre de ses missions ;
les options les unes par rapport aux autres,
◗◗ parce que ses réponses aux appels d’offres
–– pondéré : on quantifie son importance
seront exploitées en utilisant ce type de mé-
comparativement aux autres critères en lui
thodes.
donnant un poids.
Si, de prime abord, cette méthode paraît très
mathématique, elle permet également de nom- LES ÉTAPES
breuses discussions et échanges, facilite l’iden-
tification des points délicats, permet de Étape 1 : lister les critères
construire des dossiers de choix et des La première des étapes consiste à lister tous les
argumentaires. critères de décision. Cette étape doit se faire sans
Il est important, avant d’en décrire les quatre avoir connaissance des options possibles. En
étapes, de bien préciser le sens des mots utilisés. effet, si cela n’était pas le cas, le risque de
En prise de décision multicritère : transformer une caractéristique d’une des
options en critère pour toutes les options serait
◗◗ une option est un choix possible ;
élevé.
Cas pratique
Dans le cas d’une mission de recrutement d’un cadre de haut niveau, l’analyse multicritère permet de classer
les candidats les uns par rapport aux autres en tenant compte des réelles caractéristiques du poste à pourvoir.
C’est de ces caractéristiques que devront être issus les critères. Sans cela, si l’on rencontre une première
personne sans réflexion sur les critères, et que l’on apprécie sa maîtrise d’un logiciel ERP, on sera conduit
inconsciemment à juger les autres candidats sur ce point précis.
Un des critères impératifs retenus pour obtenir le poste sera l’expérience : pas question de recruter un cadre
s’il n’a pas au moins dix années d’expérience dans trois entreprises différentes !
Un critère de hiérarchisation sera le réseau du candidat : l’épaisseur du carnet d’adresses de chaque candidat
permettra de départager plusieurs personnes, sans pour autant que celle qui ne possède quasiment pas de
relations soit éliminée !
Le niveau d’anglais s’avère être un critère à la fois impératif et de hiérarchisation : pour être retenu, un candidat
doit avoir au moins un score de 600 au TOEFL (critère éliminatoire), ensuite, les candidats dont le score au
TOEFL est le plus élevé (critère de classement) seront privilégiés.

La prise de décision multicritère FICHE 94
Établir la liste des critères est de la responsabi- Étape 2 : pondérer les critères
lité du décideur. Il s’agit d’ailleurs de sa princi- La deuxième étape consistera à pondérer les
pale (et presque seule) responsabilité. Les étapes critères de hiérarchisation. Tous n’ont pas forcé-
suivantes ne sont qu’éléments de méthode ou ment la même importance aux yeux du déci-
d’appréciation de spécialistes. deur. Certains des critères ne constitueront
Les critères peuvent être de deux natures diffé- qu’un plus, alors que d’autres vont orienter
rentes, et il convient d’être précis sur ce point. considérablement la décision.
◗◗ Certains critères sont impératifs. Si on ne les La pondération des critères peut se faire de
retrouve pas dans une option, celle-ci devra manière empirique ou intuitive, mais aussi en
utilisant les techniques de classement par com-
être éliminée.
paraison deux à deux ou les techniques de
◗◗ D’autres critères ne serviront qu’à établir un classement par décomposition ( fiches 76
classement entre les différentes options. et 77).
◗◗ Parfois, les critères pourront être à la fois
impératifs et de hiérarchisation.
Quel est le but recherché ? 1
Critère C1 Impératifs
Critère C2
Critère C3 Critères C2, C5
Critère C4
De hiérarchisation
Critère C5
Critères C1, C3, C4
Pondération des critères de hiérarchisation C1, C3 et C4 2
3 Élimination des options possibles ne satisfaisant pas aux critères impératifs C2 et C5
Classement des options restantes vis-à-vis des critères de hiérarchisation C1, C3 et C4 4
Options non éliminées en 3
Critères de hiérarchisation
Notation
Choix (décision)
LA PRISE DE DÉCISION MULTICRITÈRE


FICHE 94 La prise de déCision mULTiCriTère
Étape 3 : confronter les options Les choix possibles

Dans un troisième temps, il va falloir confronter
les options possibles aux critères impératifs. Choix possibles Éléments de description
Cela n’est pas un travail de décideur, mais plutôt exemple Candidat n° 1, dont les principaux
un travail de spécialiste. Qui mieux qu’un pro- éléments de CV sont…
fesseur d’anglais ou un natif d’outre-Manche est C1

à même de juger de la maîtrise de la langue de
C2
Shakespeare ?
…
Les options qui ne satisferont pas aux critères
impératifs devront alors être éliminées.
Confrontation entre les choix possibles
Étape 4 : noter les options
et les critères impératifs
Enfin, la quatrième étape consiste à noter, vis-à-
Les options qui ne respectent pas les critères
vis de chaque critère de hiérarchisation, les
impératifs sont éliminées. Il s’agit d’un travail de
options non éliminées lors de l’étape 3.
spécialiste et non pas d’un travail de décideur !
UN TABLEAU POUR LA PRISE Critères

DE DÉCISION MULTICRITÈRE impératifs
1 4 7 8
La prise de décision multicritère est difficile à
Choix options
mettre en œuvre ; il est donc conseillé d’appli- possibles retenues
quer une méthodologie rigoureuse. Le tableau
C1
présenté ici peut servir de support.
C2
Les critères de choix
…
Établissement de la liste des différents critères
de choix à respecter par les options et pondéra-
tion éventuelle des critères de hiérarchisation. Confrontation entre les choix possibles
Le rôle des décideurs est fondamental dans cette et les critères de hiérarchisation
première phase de la décision ( tableau Les options qui respectent les critères impératifs
ci-dessous). sont classées. Il s’agit d’un travail de spécialiste
et non pas d’un travail de décideur ( tableau
ci-contre) !
Est-ce un critère Est-ce un critère

N° impératif ? de hiérarchisation ?
Intitulé exact
du critère
Oui/Non Oui/Non Pondération
1 Une expérience passée dans trois entreprises oui non
2 L’épaisseur du carnet d’adresses non oui 1
3 Un score au ToeFL > 600 et le meilleur possible oui oui 2

La prise de déCision mULTiCriTère FICHE 94
Critères de hiérarchisation 2 (pondération…) 3 (pondération…) 5 (pondération…)
Note Note Note Note

Options retenues Note Note Note
pondérée pondérée pondérée globale
C1
C3
C4
Décision
Les tableaux des étapes 3 et 4 sont présentés aux POUR RÉSUMER
décideurs qui peuvent alors se prononcer en Lorsque les choix deviennent difficiles et les
toute connaissance de cause. possibilités très nombreuses, le consultant
peut utiliser des méthodes plus élaborées
comme la prise de décision multicritère, qui
se déroule en quatre étapes.
1) il s’agit d’abord de lister tous les critères
de sélection. Ces critères seront impératifs,
les options qui ne les rempliront pas seront
éliminées, de hiérarchisation, ou les deux
(éliminer certaines options puis classer les
autres).
2) on pondère ensuite les critères de
classement, certains ayant plus ou moins de
poids dans la balance décisionnelle.
3) Une fois les critères établis, on peut étudier
les options possibles. Cette tâche doit plutôt
être faite par une personne spécialiste.
4) Les options qui ont passé la troisième
étape sont alors identifiables visuellement.
Techniques simples de hiérarchisation La prise de décision
 fiche 77
Techniques de hiérarchisation par comparaison
et discrimination

95 LE DIAGRAMME DE VEITCH
Le diagramme de Veitch est un outil graphique de facilitation de la décision que l’on utilise
lorsqu’on doit choisir entre plusieurs options. Il nécessite de définir quatre critères de choix
auxquels chacune des options devra répondre par « oui » ou par « non ».
LES OPTIONS DE PRÉSENTATION LA RÉALISATION

Le choix de l’orientation des axes est fonction C’est cette dernière option (le plus près de
de la communication que l’on veut faire de la l’origine de chacun des deux axes) qui a été
décision. L’optimum peut ainsi se situer en haut retenue pour le diagramme qui suit.
à droite, au centre ou bien alors vers l’origine de Ce diagramme peut servir de support à une
chacun des deux axes. discussion entre les décideurs et les membres
– – + +
Meilleur choix
+ –
– +
Meilleur choix
+ + – –
+ – + – – + – +
+ – – +
ORIENTATIONS DU DIAGRAMME DE VEITCH
Cas pratique
Un consultant, appelé pour mettre en place un nouveau système, a retenu avec ses interlocuteurs quatre
logiciels de messagerie A, B, C et D. Il s’agit maintenant de faire le choix final en regardant comment chacune
des propositions satisfait aux quatre critères :
– nouveauté : il est préférable de mettre en place un logiciel déjà connu, au moins partiellement, d’une
partie du personnel ;
– coût : on souhaite bien évidemment acquérir le logiciel le moins cher possible ;
– conséquences sur le matériel existant : il est souhaitable que le nouveau logiciel n’entraîne pas un chan-
gement de tous les postes informatiques de la société ;
– efficacité : on attend du logiciel un large éventail de fonctionnalités.
Les quatre paramètres dans leurs deux états (nouveaux/connus, chers/pas chers, avec changement des postes
informatiques/sans changement, complets/incomplets) sont placés sur deux axes de façon à former un tableau
carré à seize cases. Chacune des cases représente une combinaison possible entre ces quatre paramètres
avec chacun deux états (2 × 2 × 2 × 2 = 16).

Le diagramme de Veitch FICHE 95
Défavorable
Cher
Totalement
nouveau
Pas cher A D
4 solutions possibles :
A
B
C
C D
Cher
Connu
au moins
en partie
B
Pas cher
Favorable
Sans toutes Sans toutes
Complet Complet
les fonctions les fonctions
Favorable Défavorable
Sans changement Avec changement

des postes informatiques des postes informatiques
LE DIAGRAMME DE VEITCH
du groupe projet. Il facilite la décision car il

présente de façon très visuelle et synthétique les POUR RÉSUMER
conséquences des choix possibles. Le meilleur ◗◗Le diagramme de Veitch est une méthode
choix est mis en valeur. graphique qui permet de prendre et de
justifier certaines décisions. Chaque option
est évaluée selon qu’elle remplit ou non
quatre critères.
◗◗La meilleure option se détache clairement
sur le graphique. Le diagramme de Veitch
est à ce titre un excellent support de
communication lors d’une réunion.

La prise de décision Le diagramme de Veitch, (vidéo en ligne), 2007,
www.youtube.com/watch?v=gFCbt_FsHKY


96 LE DIAGRAMME DE NOTATION
Les diagrammes de notation constituent des outils très simples, très visuels et dont la compré-
hension est immédiate. Ils permettent de comparer plusieurs options vis-à-vis de plusieurs critères.
UN OUTIL TRÈS SIMPLE s upport à une réflexion du groupe de travail et

ne suffit pas pour emporter la décision.
Les axes de ce diagramme doivent être orientés
dans le même sens. Il est d’usage que la partie LUS DE CRITÈRES,
P
basse du diagramme corresponde à des valeurs PLUS D’OPTIONS
minimales, des valeurs peu favorables, une Contrairement au diagramme de Veitch
mauvaise notation, alors que la partie haute du ( fiche 95) pour lequel seulement quatre cri-
diagramme correspond aux valeurs maximales tères peuvent être retenus, le nombre de critères
et très favorables. Si l’on se trompe dans l’orien- n’est en fait limité que par la lisibilité du
tation d’un seul axe, le diagramme devient schéma.
inexploitable. Dans les diagrammes de Veitch, les critères ne
Parfois, la courbe associée à une option se situe peuvent prendre que deux états (oui/non). Dans
très nettement au-dessus des autres courbes. La le cas d’un diagramme de notation, les critères
décision de choix est alors simple. Mais le plus sont gradués, par exemple de 0 à 3, ou même de
souvent, le diagramme de notation sert de 0 à 10. Ils peuvent également prendre des
Option A
Option B
Option C
Option D
+ Option E
Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5
LE DIAGRAMME DE NOTATION

Le diagramme de notation FICHE 96
1 : Le critère 3,
l’option C est dépassée
par l’option E Option C
Option E
2 : On peut consolider la décision

de choix de l’option C en ajoutant
à celle-ci les éléments qui font que,
selon le critère 3, l’option E était meilleure
Option C
consolidée
3 : La notation de l’option C
vis-à-vis du critère 3
remonte alors ! Option E
Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5

LE DIAGRAMME DE NOTATION ET LA CONSOLIDATION DE LA DÉCISION
valeurs réelles. Par exemple, sur un axe corres-

pondant à un critère coût, il est tout à fait pos- POUR RÉSUMER
sible de porter le coût réel de chacune des ◗◗Lediagramme de notation est un outil gra-
options. phique très simple sur lequel on compare
Dans l’exemple ci-dessus, on compare cinq plusieurs options selon un nombre de cri-
options vis-à-vis de cinq critères. On voit nette- tères illimité, contrairement au diagramme
ment l’option C se détacher des autres options. de Veitch qui en accepte seulement quatre.
◗◗L’option qui répond le mieux aux critères
CONSOLIDATION DE LA DÉCISION se détache visuellement.
Le diagramme de notation est également utilisé ◗◗On peut aussi l’utiliser pour consolider
par le consultant pour travailler avec le groupe son choix.

projet sur la consolidation d’une décision. On
peut reprendre le même schéma et se concentrer
sur les deux seules options C et E (la seconde
meilleure option).


97 CONSTRUIRE UN PLAN D’ACTION
La suite logique à toute prise de décision est sa mise en œuvre. C’est l’objet du plan d’action.
Il peut se présenter de façon très simple, sous la forme d’un tableau qui décrit dans le détail
les actions à engager à la suite de la décision qui a été prise.
SOUS FORME DE TABLEAU

Décision prise
N° de l’étape Intitulé Description précise (CQQCOQP…)
plan d’action associé :
Rappel de la décision initiale Description précise

Il est très important de rappeler systématique- Dans le tableau ci-dessus, la dernière colonne
ment, pour chacune des actions – quel que soit est également très importante. Précision et
le niveau de son exécution –, la décision initiale exhaustivité sont les deux principales qualités
(première ligne du tableau). En effet, on constate de tout plan d’action. Chacune des personnes
trop souvent que, par le biais des délégations ou concernées par une ou plusieurs actions doit
de la perte d’informations le long de la chaîne pouvoir instantanément savoir ce qu’il a à faire,
hiérarchique, les personnels exécutants n’ont pour quelle date, et sur la base de quels critères
pas connaissance de la décision, ou ont oublié il sera décidé que l’action est bien remplie.
celle-ci. Ils sont alors amenés à agir sans Le classique CQQCOQP ( fiche 86) peut ici
connaître le contexte et l’objectif de leurs être utilisé ( tableau ci-dessous).
actions. Le consultant ne doit jamais oublier que
les personnels situés en bas de la pyramide LES AUTRES FORMES POSSIBLES
hiérarchique exécuteront d’autant mieux une Mais le plan d’action peut prendre d’autres
tâche qu’ils en connaîtront la finalité. Parfois il formes. On peut citer en particulier l’organi-
devra se « battre » contre les niveaux hiérar- gramme technique ( fiche 22) ou bien encore
chiques intermédiaires, en contact direct avec les diagrammes de type PERT ( fiche 24) ou
lui, qui distilleront les informations goutte à Gantt ( fiche 26).
goutte à leurs subordonnés en conservant pour La mise en place d’un plan d’action doit s’ac-
eux l’essentiel des données (c’est une marque de compagner obligatoirement d’un plan de
pouvoir).
C Q Q C O Q P
Comment ? Qui ? Quoi ? Combien ? où ? Quand ? pourquoi ?
Quels sont les moyens Qui est en quoi Quels résultats où doit Quand l’action
alloués au responsable responsable consiste chiffrés se dérouler doit-elle être
de l’action ? de l’action ? l’action ? attend-on ? l’action ? terminée ?

Construire un plan d’action FICHE 97
Objectif associé
à la décision
Plan innovant
Plan médian
Plan minimum
Objectif minimum
Plan d’action
TYPOLOGIE DES PLANS D’ACTION
c ommunication dont tous les outils cités ci-

dessus constitueront les supports. POUR RÉSUMER
Il est rare qu’un plan d’action ne soit pas modifié ◗◗Toute décision est obligatoirement suivie
en fonction du déroulement des événements et d’un plan d’action qui permet sa mise en
œuvre.
des travaux. Il conviendra donc de le remettre à
jour périodiquement et de le diffuser à nouveau ◗◗Le plan d’action rappelle la décision initiale
à toutes les personnes impliquées. de chaque étape et la décrit précisément

selon la méthode CQQCOQP.
UNE TYPOLOGIE INTÉRESSANTE ◗◗Pour le représenter, le consultant peut utili-
ser différents outils : tableau, organigramme
Pour la communication nécessairement associée
technique, ou encore diagramme PERT.
au plan d’action, la classification ci-dessus peut
◗◗Un plan d’action s’accompagne toujours
être utile ( schéma ci-dessus).
d’un plan de communication qu’on mettra à
jour en fonction des ajustements, retards...
Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen Le planning à barres ou planning de Gantt
ff fiche 89
ff fiche 24 Des actions pour résoudre un problème


98 L’ANALYSE DES RISQUES
L’analyse des risques constitue le dernier maillon de la chaîne des outils d’accompagnement de
la décision. Une fois qu’un choix a été effectué et le plan d’action correspondant réalisé, il s’agit
de vérifier que le choix ne présente pas de risques ou de limiter ceux-ci. Le plan d’action devient
alors un plan consolidé.
« SE PRÉPARER AU PIRE » solides et les risques inhérents à toute décision

doivent être évalués.
La responsabilité du consultant
Prévenir plutôt que guérir
Telle pourrait être la définition de l’analyse des
Répondre à ces questions avant même d’instal-
risques pouvant accompagner la mise en œuvre
ler, de tester puis de généraliser le logiciel per-
d’une décision et du plan d’action associé. Il
s’agit d’un outil très important pour le consul- met d’économiser temps, argent et efforts.
tant, sa responsabilité étant bien sûr engagée Prévoir un complément de formation du person-
moralement – et parfois civilement – lorsqu’il nel sera une dépense bien faible si on la compare
amène un de ses clients à prendre des décisions aux impacts production d’un ensemble d’erreurs
importantes pour l’avenir de son entreprise. d’utilisation de ce logiciel !
L’analyse des risques est également utilisée par
Conseil le consultant en amont de ses futures missions.
Elle permet de mieux préparer celles-ci en pré-
Notez qu’une bonne analyse des risques
remplace la meilleure des assurances « respon- voyant, par exemple au stade de l’élaboration de
sabilité civile » ! la proposition, quels sont les points qui risquent
Certes, on trouve encore quelques consultants de poser problème pour le bon déroulement des
pour affirmer qu’ils ne sont là que pour émettre travaux proposés au client.
des recommandations, le client étant libre de les
accepter ou non. Ils affirment qu’une accepta- OMMENT CONDUIRE
C
tion par le client les dégage de toute responsa- UNE ANALYSE DES RISQUES ?
bilité. Ces pratiques sont bien évidemment en Une analyse des risques doit être conduite de
contradiction avec les divers codes de déontolo- façon très rigoureuse et structurée. Il est en effet
gie de la profession. très facile de sous-évaluer les risques auxquels,
Les décisions prises directement ou par l’inter- pour des raisons diverses, on ne croit pas. À
médiaire du consultant doivent donc être l’inverse, la volonté de se protéger contre les
Cas pratique
Choisir un logiciel intégré de gestion de l’entreprise (ERP) doit forcément conduire à se demander ce qui
se passerait si :
– les micro-ordinateurs de l’entreprise ou le réseau n’étaient pas assez puissants pour supporter le nouveau
logiciel ;
– le personnel refusait le changement ;
– le personnel n’était pas suffisamment formé ;
– les modes de fonctionnement actuels n’étaient pas compatibles avec les possibilités du logiciel, etc.

L’anaLyse des risQUes FICHE 98
conséquences d’un risque peu probable peut Actions en diminution des risques
conduire à surévaluer celui-ci. Une analyse des Pour chaque risque inacceptable, c’est-à-dire
risques comporte plusieurs étapes, détaillées dont la quantification G x P est supérieure à la
ci-dessous. valeur que l’on s’est fixée, sont mises en place
Description détaillée des actions en diminution des risques. Ces
du plan d’action actions sont ensuite intégrées au plan d’action
Le tableau décrit fiche 95 peut être repris à cette initial qui devient un plan consolidé.
étape.
Identification et quantification
des risques
Cette démarche d’identification et de quantifica-
tion des risques concerne naturellement cha-
cune des étapes du plan d’action.
La quantification des risques peut se faire en
utilisant les critères de gravité et de probabilité
d’occurrence ( fiche 84).
Décision prise
Description
N° de l’étape Intitulé précise
(CQQCOQP…)
exemple mettre en place le logiciel erp en double pendant trois mois dans le secteur
Plan
d’action
associé
N° Probabilité
Intitulé Risques associés Gravité
de l’étape d’occurrence
exemple mettre en place le logiciel erp 1 : Le personnel continuera d’utiliser 3 0

en double pendant trois mois l’ancien système et ne touchera pas
dans le secteur… au nouveau système
2 : La productivité diminuera fortement 2 3
Risques Gravité Probabilité d’occurrence Actions en diminution des risques
2 : La productivité 2 3 recruter des personnels intérimaires formés au logiciel

diminuera fortement pendant la période de fonctionnement en double

FICHE 98 L’analyse des risques
POUR RÉSUMER
◗◗Tout plan d’action comporte obligatoirement des risques et doit être accompagné d’une analyse
des risques et d’un plan pour diminuer la probabilité d’occurrence de ceux-ci ou bien pour diminuer
leur gravité.
◗◗Cette analyse des risques se déroule en plusieurs étapes : à partir d’une description précise du plan
d’action, on identifie les risques qui y sont associés en leur attribuant une note (critère de gravité x
valeur d’occurrence). Si la note dépasse la limite qu’on s’est fixée, une mesure est proposée pour
diminuer ce risque.
ff fiche 84
Qu’est-ce qu’une situation anormale ?

Module 11
ANIMER UN GROUPE DE TRAVAIL
L
e consultant va se transformer en manager pour animer l’équipe projet. Il n’est
pas rare, lors d’une mission, de devoir réunir les personnels de l’équipe projet
pour faire un point, traiter un problème particulier, relancer un processus qui
s’essouffle, ou bien encore motiver les différentes personnes impliquées. Il ne saurait
être question, pour le consultant, de perdre ne serait-ce qu’une heure parce que la
réunion est mal organisée, les objectifs et l’ordre du jour mal définis.
En dehors des réunions, il est fréquent de devoir intervenir pour relancer certaines
personnes qui, enthousiastes au début du projet, ont tendance à moins s’impliquer
au fur et à mesure que les travaux progressent.
Enfin, et cela se produit malheureusement assez souvent, c’est quelquefois la struc-
ture qui ne suit pas, qui n’est pas capable d’adopter le rythme du consultant. Celui-ci
n’en finit plus d’attendre tel ou tel document, de relancer pour obtenir une informa-
tion afin de débloquer une situation.
Dans tous les cas, il est nécessaire de réagir.
337

Fiche 99 Manager une équipe projet 339
Fiche 100 Évaluer ses forces et faiblesses 341
Fiche 101 La conduite des réunions en cours de mission 343
Fiche 102 Utiliser un paperboard 346
Fiche 103 Favoriser la cohésion du groupe projet 349
Fiche 104 Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis 352
Fiche 105 Relancer périodiquement l’équipe projet 355
Fiche 106 Si les ressources internes ne suivent plus 358
Fiche 107 Lorsque la crise survient 360

MANAGER UNE ÉQUIPE PROJET 99
Lorsqu’il travaille avec une équipe projet constituée en grande partie de représentants de son
client, le consultant doit prendre conscience d’une chose très importante : il doit jouer le rôle
de spécialiste qui est attendu de lui, mais également celui de manager de cette équipe.
Comment gérer cette équipe avec le statut de consultant ?
LES DEUX CASQUETTES situationnel est un apport intéressant pour le

DU CONSULTANT consultant en charge d’une équipe projet chez
son client. Il ne saurait être question ici d’en
Manager une équipe en tant que consultant n’est
faire une description détaillée. On en retiendra
pas facile, car le consultant ne possède pas
les quatre styles de management qui sont ainsi
l’autorité hiérarchique qui facilite parfois les
proposés, et le lien qui est fait entre le choix d’un
choses. Mais il peut s’appuyer sur la décision
style et l’autonomie des collaborateurs (autono-
du décideur de lui confier la mission et donc sur
mie = compétences + motivation).
la confiance qui lui est donnée, surtout si ce
décideur fait partie de l’équipe de direction de
l’entreprise.
Si le consultant se retranche derrière sa tech- Participatif Persuasif
nique pointue, et rechigne à endosser le rôle de
Autonomie moyenne
manager, quelqu’un occupera la place qu’il
laissera vacante et conduira l’équipe à sa façon
– et souvent aux dépens du consultant
L’APPORT DU MODÈLE Autonomie élevée Autonomie faible

DU MANAGEMENT SITUATIONNEL
Délégatif Directif
Développé par Hersey & Blanchard outre-
Atlantique, et en France en particulier par les
équipes de l’INSEP, le modèle du management LE MODÈLE DU MANAGEMENT SITUATIONNEL
Expert en méthodologie,
spécialiste d’une discipline
+ Manager de l’équipe projet
UNE FONCTION À DOUBLE CASQUETTE
Animer un groupe de travail 339


FICHE 99 Manager une équipe projet
Autonomie faible LES OUTILS DU CONSULTANT

Si les membres – ou certains membres de MANAGER D’ÉQUIPE
l’équipe projet – sont peu autonomes, c’est-à-
Le singulier aurait pu être employé pour ce titre
dire n’ont pas réellement les compétences pour car en fait, l’unique outil du consultant manager
faire et ne possèdent pas non plus une grande est la réunion. Les autres outils habituellement
motivation, le consultant doit adopter un mode utilisés par les managers (entretiens d’évalua-
de management directif. Il donne des ordres tion, formation continue…) ne sont en effet pas
précis et attend que ceux-ci soient exécutés. utilisables par le consultant.
Autonomie moyenne La conduite des réunions de l’équipe projet est
Si l’autonomie des membres de l’équipe projet développée fiche 101.
est plus importante, le style persuasif (donner des
ordres en les justifiant, expliquer, se rapprocher
des personnes) et le style participatif (associer les POUR RÉSUMER
personnes à l’ordre donné, définir ensemble les ◗◗Lorsqu’il travaille chez son client, le consul-
travaux à effectuer…) sont conseillés. tant est à la fois un spécialiste pointu dans
un domaine donné – c’est pour cela qu’il
Autonomie importante a été choisi –, mais aussi l’animateur ou le
Enfin, si les personnes qui constituent l’équipe manager de l’ensemble des personnes de
projet sont très autonomes, le meilleur des styles l’entreprise qui interviennent à un moment
de management à utiliser est le style délégatif. ou à un autre de la mission.
◗◗Le consultant peut s’appuyer sur le
Conseil modèle du management situationnel qui
propose d’adapter son style de manage-
Soyez attentif à adopter le bon ton en fonction
ment en fonction du degré d’autonomie
de l’autonomie des membres de l’équipe
projet. Si l’équipe est hétérogène en termes
des interlocuteurs. Plus une personne sera
de niveau, alors utilisez un style différent sui- autonome, plus le consultant lui déléguera
vant les interlocuteurs. Attention : quand votre des tâches.
style n’est pas adapté à la réelle autonomie des ◗◗Contrairement aux managers d’entre-
personnes, les problèmes ne tardent pas à prise qui travaillent avec leur équipe dans
survenir. Être directif avec quelqu’un de très différents contextes, le consultant, lui, ne
autonome conduit inévitablement à un conflit.
pourra déployer ses capacités de manager
À l’inverse, déléguer à une personne qui n’est
pas capable de recevoir cette délégation est
d’équipe qu’en une seule occasion : la
un des plus sûrs moyens de la démobiliser et réunion.
de la démotiver.

Évaluer ses forces et faiblesses La conduite des réunions en cours de mission

ÉVALUER SES FORCES ET FAIBLESSES 100
Il arrive que le consultant, par des erreurs involontaires de management de l’équipe projet,
mette en péril la mission. Chacun pourra évaluer ses propres points forts et les points à déve-
lopper à l’aide des tableaux qui suivent.
les croise de façon fortuite, de leur passer des

LA COMMUNICATION
consignes, d’échanger avec eux sur la mission.
L’évaluation
Ma pratique actuelle
LES RÈGLES DE CONDUITE
ET LES VALEURS
De temps
Jamais en temps Souvent L’évaluation
S’efforcer Ma pratique actuelle
de maintenir
les membres De temps
de l’équipe projet Jamais Souvent
en temps
parfaitement
informés Afficher une ligne
de conduite claire
Prendre le temps et cohérente,
d’écouter s’y tenir
les membres
de l’équipe projet Faire preuve d’une
(réunions…) éthique solide
en toute situation,
Avoir afficher ses valeurs
en permanence
le souci d’accroître
la cohésion
de l’équipe Les comportements à éviter
◗◗ Fixer des règles différentes selon les per-
Les comportements à éviter sonnes. Par gentillesse, pour se simplifier les
relations avec certaines personnes difficiles,
◗◗ Il ne faut pas laisser se développer les cri-
ou simplement par négligence, une erreur
tiques, les rumeurs sans réagir. Le silence de
consiste à fixer des règles différentes pour les
la personne visée par une rumeur renforce
uns et pour les autres : se rapprocher de cer-
souvent celle-ci. Qui ne dit mot consent !
tains, les consulter sans arrêt, se réunir avec
◗◗ Il faut également éviter de donner à certains eux et laisser d’autres personnes à l’écart, sans
des membres de l’équipe projet des instruc- informations, sans les contacter. Il ne doit pas
tions impliquant d’autres personnes sans que se créer de liens privilégiés entre le consultant
celles-ci soient au courant. Ce qui revient à et certains des membres de l’équipe, au risque
laisser les ordres passer par quelqu’un d’autre de voir les autres personnes s’éloigner encore
que soi. Cela peut en particulier arriver plus et finalement sortir de l’équipe projet. Le
lorsque les réunions du groupe de projet sont consultant ne doit pas, par exemple, privilé-
trop rares. Le consultant ne rencontrant pas gier les personnes autonomes, compétentes,
assez souvent les personnes est tenté, lorsqu’il volontaires et oublier celles à qui il faut sans

FICHE 100 éVALuer SeS ForCeS et FAibLeSSeS
arrêt rappeler ce qu’il faut faire sous le pré- L’ENTRAIDE, L’ÉVALUATION

texte qu’il n’en a pas le temps ! DU TRAVAIL FOURNI
◗◗ Être incohérent ou inconstant. Donner des
ordres, ou au moins des instructions, puis,
sans raison apparente ou explication, donner De temps
Jamais Souvent
en temps
l’ordre inverse.
Accepter
les erreurs,
LA PRISE DE DÉCISION aider à résoudre
les problèmes
On peut parfois être tenté de ne pas justifier ses
décisions, ne pas argumenter et se contenter Savoir remercier,
féliciter en cas
d’imposer à un certain moment ses idées.
de succès
Certes, on peut penser qu’ainsi on gagnera un
temps précieux… en oubliant que des décisions
prises ainsi seront en permanence remises en
question.
POUR RÉSUMER
Le management de l’équipe projet passe par
De temps le respect d’un certain nombre de règles et
Jamais Souvent
en temps
par l’adoption de quelques pratiques simples.
Recueillir les avis Les plus importantes sont les suivantes :
de tous mais, à
un moment donné, ◗◗informer de manière constante l’équipe
savoir décider projet ;
◗◗avoir des règles et adopter une ligne de
conduite claire et identique avec tout le
monde ;
◗◗savoir prendre des décisions ;
◗◗aider les membres de l’équipe et évaluer
leur travail.

La conduite des réunions en cours de mission Favoriser la cohésion du groupe projet

LA CONDUITE DES RÉUNIONS EN COURS DE MISSION 101
Il n’y a a priori pas de différences entre la conduite d’une réunion dans le cadre d’une mission
et la conduite d’une réunion dans un autre contexte. Mais pour le consultant, chaque réunion
qu’il anime chez son client est un challenge et une prise de risque, en termes d’image et de
charisme. Il n’a aucun droit à l’erreur.
LA RÉUNION : UNE ÉPREUVE côtés du décideur pour d’autres, avec pour

D’ÉVALUATION quelques-uns la volonté de suivre de près les
La réunion est en fait le seul moment où le travaux du consultant et de vérifier qu’il ne
consultant peut montrer ses compétences en remet pas en cause un secteur considéré comme
qualité de spécialiste et de manager. C’est sou- « chasse gardée » !
vent au cours de ces réunions qu’il sera impli-
citement testé ! Il se trouvera toujours quelqu’un QUAND, POURQUOI
parmi les participants pour tenir le rôle du
ET AVEC QUI L’ORGANISER ?
censeur et du juge, et ce ne sera pas obligatoire-
ment, loin s’en faut, le décideur. L’organisation et la tenue des réunions doivent
C’est pourquoi le consultant doit faire une faire partie de la proposition de travail. Cela
prestation convaincante et matériellement irré- montre au futur client qu’il devra s’impliquer, et
prochable ; on ne lui pardonnera pas : que le succès de la mission ne dépendra pas que
◗◗ de ne pas maîtriser les techniques d’anima- du seul consultant ( tableau ci-dessous).
tion ;
◗◗ de faire perdre son temps à son client ; Conseil
◗◗ d’être inefficace. Les réunions du groupe projet se tiendront si
Attention d’ailleurs à ce qui peut être observé possible toujours dans la même salle de réu-
dans certaines entreprises : les réunions avec le nion, équipée d’un ensemble de tables en u
consultant sont très prisées et chacun veut en et des moyens audiovisuels adaptés, à com-
être, avec des attentes diverses. Par curiosité mencer par l’indispensable tableau papier ou
pour certains, pour participer à une réunion aux paperboard ( fiche 102).
En début À la fin
En cours de mission
de mission de la mission
Avec toute Avec toute

Avec certaines personnes Avec
l’équipe projet Avec toute l’équipe projet l’équipe projet
seulement le décideur
et le décideur et le décideur
Kick-off meeting – Pour les bilans intermédiaires – Pour résoudre un problème – Pour prendre Réunion de clôture
ponctuel les décisions et
( fiche 45) – Pour informer l’ensemble des réorienter ( fiches 121
participants – Pour effectuer un travail qui éventuellement et suivantes)
ne peut l’être qu’à plusieurs la mission
– Pour remotiver l’équipe

FICHE 101 La conduite des réunions en cours de mission
COMMENT SE DÉROULE-T‑ELLE ? Si certains participants convoqués se dispensent

de venir, sous des prétextes divers, le consultant
Avant la réunion ne doit pas rester sans réaction. Il est parfois
Une convocation (plutôt qu’une invitation) est utile de solliciter le décideur et de lui demander
nécessaire. Au-delà des éléments matériels de rappeler ses personnels à l’ordre afin que ces
d’organisation, cette convocation présentera absences ne se reproduisent plus.
l’ordre du jour de la réunion et ce que l’on attend
des participants. Les éventuels travaux prépara-
toires à effectuer avant la réunion seront
Conseil
Une règle pour que chaque réunion soit réel-
rappelés. lement efficace : les personnes nécessaires,
La convocation est un rappel salutaire à chacun rien que les personnes nécessaires, mais toutes
de ce qu’il doit faire et de ce que l’on attend de les personnes nécessaires !
lui. Cela permet de maintenir une certaine
Après la réunion
pression sur les personnes, sans pour autant
Un compte rendu de réunion doit être systéma-
qu’elles aient l’impression d’être harcelées.
tiquement rédigé. Acter les conclusions par écrit
renforce la légitimité des actions demandées à
Conseil chacun et assure la transparence des débats. Ce
Calez la réunion sur une butée horaire. Ainsi, compte rendu doit être synthétique, clair, précis.
une réunion fixée entre 9 heures et 11 heures
Il sera distribué à tous les participants à la réu-
aura beaucoup plus de chances de se prolon-
ger que la même réunion fixée de 11 heures à nion, parfois à tous les membres de l’équipe
13 heures. N’oubliez pas que votre temps est projet et au décideur.
précieux, vous le facturez à votre client, il faut
Pour le consultant, garder la maîtrise du
donc être économe.
compte rendu est indispensable. L’idéal est de
Pendant la réunion le rédiger lui-même en temps réel et de le dif-
Le consultant doit commencer par rappeler fuser à la fin même de la réunion, éventuelle-
l’ordre du jour. Il devra ensuite situer la réunion ment après avoir fait signer tous les partici-
et ses objectifs dans le projet, par exemple en pants. C’est un exercice assez difficile, mais qui
utilisant et en commentant l’organigramme fait gagner beaucoup de temps. Cela évite les
technique ou le diagramme PERT. discussions et contestations d’après réunion,
Au fur et à mesure de l’avancement des lorsque chacun reçoit plusieurs jours plus tard
échanges, le consultant écrira sur le paperboard un compte rendu rédigé en dehors de la
les principales conclusions. Il s’en servira égale- réunion.
ment lors des phases de brainstorming, ou bien On notera que le compte rendu est un excellent
pour mentionner les avis « pour » et « contre » outil de régulation des débats. Le consultant doit
des participants. Ce(s) tableau(x) permettra(ont) essayer de faire rentrer les participants dans une
réellement un travail de groupe et sera(ont) le dynamique très simple : « Je parle à mon tour
reflet en temps réel de la réflexion du groupe. en étant constructif, mes propos sont reportés
Bien souvent, le compte rendu reprendra les sur le compte rendu » alors que si « je parle en
feuilles du paperboard, agrémentées de quelques coupant la parole aux autres, je hausse le ton…,
commentaires et mots de liaison. mes propos ne sont pas rapportés ».

La conduite des réunions en cours de mission FICHE 101
POUR RÉSUMER
◗◗Le consultant ne dispose pas en soi de légitimité hiérarchique dans l’entreprise où il opère. Les
réunions constituent donc pour lui des moments clés durant lesquels il va pouvoir confirmer son statut
de spécialiste et de manager. Il ne dispose de quasiment aucune marge de manœuvre.
◗◗En fonction de l’avancement de la mission et des besoins, le consultant va organiser des rencontres
avec le décideur, l’équipe projet ou seulement certaines personnes du groupe.
◗◗Les réunions seront animées par le consultant selon un déroulement précis (convocation, ordre du
jour, compte rendu).

La réunion de démarrage de la mission (« kick-off mee- R. Mucchielli, La conduite des réunions :
ting »)
Les fondamentaux du travail en groupe, ESF Éditeur,
ff fiche 99 2011.
Manager une équipe projet
ff fiche 102
Utiliser un paperboard
ff fiche 121


102 UTILISER UN PAPERBOARD
Quand le consultant sait bien l’utiliser, le paperboard devient un précieux allié durant ses
prestations orales. Support sur lequel le discours devient visuel, il est aussi la trace que laisse
le consultant de son passage. Voici quelques conseils pour optimiser son utilisation.
BIEN UTILISER UN TABLEAU PAPIER Le tableau papier permet de se sortir de situa-

tions délicates avec certains participants.
Il s’agit là d’une compétence essentielle du
Pour le consultant également, il s’agit d’un ins-
consultant ! Le tableau papier permet au consul-
trument de confort et de diminution du stress.
tant de s’exprimer dans le registre visuel, à
L’œil des participants se détourne de lui pour se
condition bien sûr de ne pas uniquement s’en
fixer sur ce qu’il écrit.
servir pour écrire des mots ou des phrases, mais
pour réaliser des schémas, pour donner à voir.
Il s’en servira en particulier lors des réunions de Conseil
l’équipe projet, mais également lors de ses Vous êtes en train d’écrire sur le paperboard,
et là, catastrophe, vous ne vous souvenez plus
contacts avec le décideur.
de l’orthographe correcte d’un mot…
Une autre utilisation intéressante est de laisser « Enveloppe » prend un ou deux p ?
le tableau à disposition de tous les membres de Prononcez « enveloppe » et écrivez seulement
l’équipe projet entre deux réunions (par exemple « ENVEL… ». Les participants penseront que
vous utilisez une abréviation. N’abusez pas de
dans le bureau prêté au consultant). Chacun
ce subterfuge et ne transformez pas le paper-
peut venir y noter des idées, des informations, board en une suite d’abréviations façon SMS.
tracer des schémas… Le tableau devient alors Ou bien alors, ce qui est préférable, décidez
un lien entre les différentes personnes. de jouer la carte de la franchise : « J’ai un
doute, enveloppe, vous mettez un ou
Le tableau papier permet au consultant de s’affir-
deux p ? »
mer. Les spécialistes de l’animation des réunions
le savent bien : lorsque l’on écrit au tableau, on
QUELQUES CONSEILS OU ASTUCES
est obligatoirement debout, ce qui renforce son
autorité vis-à-vis des auditeurs qui eux sont ◗◗ Numéroter les feuilles au fur et à mesure
assis. ( schéma ci-dessous).
Il faut penser, périodiquement, à tester la lisibilité

1 ÉCRIRE GROS de ce que l’on écrit en se plaçant au fond de la salle
de réunion. Tout participant doté d’une vue normale
ET AÉRÉ, doit pouvoir lire sans effort ce qui est écrit.
EN MAJUSCULES
Rares sont les personnes en général, et les consultants
Des lettres de 3 à 5 cm de hauteur en particulier, qui savent écrire lisiblement et, pour
permettent une bonne visibilité reprendre la terminologie utilisée par les instituteurs,
dans une salle standard en « attaché ». Et même ceux qui s’appliquent tout
(6 à 8 mètres de recul) particulièrement finissent par relâcher leur attention.
Écrire en majuscules est une manifestation de son
empathie. Le consultant est certain d’être lu par tous.

Utiliser un paperboard FICHE 102
Ou écrire en parlant, ce qui n’est pas strictement Parler au tableau

la même chose. Il est toujours difficile de bien faire donne l’impression
deux choses à la fois. Écrire en parlant conduit à moins (mais n’est-ce
soigner son écriture. Celle-ci veut en effet « rattraper » qu’une impression ?)
la parole. À l’inverse, parler en écrivant peut conduire que l’on n’est pas sûr
à une perte de fluidité de la parole, à un discours haché. de soi !
◗◗ Ne pas s’appuyer sur le tableau. suffisant. Attention aux marqueurs prévus

◗◗ Ne pas parler en écrivant ( schéma ci-dessus). pour les tableaux blancs émaillés qui s’épuisent
très vite lorsqu’on les utilise sur du papier.
◗◗ Le paperboard et le visage du consultant
restent toujours visibles du public ( schéma ◗◗ Il est également utile de se munir de ruban
ci-dessous) ! adhésif, d’aimants ou de punaises afin d’affi-
cher les feuilles remplies.
ÊTRE BIEN ÉQUIPÉ ! ◗◗ Enfin, il ne faut pas oublier un ou plusieurs
Rien de plus agaçant que de chercher quelque rouleaux de feuilles de rechange.
chose durant une intervention. Voici une liste
de fournitures à prévoir : Conseil
◗◗ De gros marqueurs de couleurs différentes (au Une dernière chose : ne jouez pas avec vos
minimum vert, noir, rouge, bleu), en nombre marqueurs pendant que vous parlez !
2 Le consultant s’écarte du tableau

afin que les participants puissent
1 le lire. Il peut parler et
Le consultant écrit au tableau.
Il se tait. regarder le groupe projet.
DISPOSITION AUTOUR DU PAPERBOARD
Cas pratique
Lors d’une réunion, un participant est envoyé au tableau pour commenter le résultat d’un travail de groupe.
Timide, probablement complexé, ce participant se met alors à rougir et à bégayer. Le consultant s’en aperçoit
instantanément et, reprenant la main, demande au participant de commencer par écrire au tableau ce que le
groupe a produit. Peu à peu, il se calme, reprend confiance. Il n’est plus face au groupe, mais face au tableau
et cela lui est plus facile.


FICHE 102 Utiliser un paperboard
Cas pratique
Pendant une réunion dans l’entreprise cliente, un consultant demande à un participant de venir écrire
quelques idées sur le paperboard. Au bout de quelques mots, c’est la catastrophe. Il y a déjà plusieurs fautes
d’orthographe et les autres participants commencent à s’agiter !
La situation est délicate. Ne rien faire est probablement la pire des solutions. Un consultant ne doit pas laisser
passer d’erreurs, même si les faire remarquer conduit à vexer le participant. Organiser une rotation rapide :
une fois quelques mots écrits, demander au participant d’aller s’asseoir, en appeler un autre afin qu’il vienne
écrire une seconde idée, puis un troisième… Cette solution permet d’arrêter rapidement l’auteur des fautes
d’orthographe, sans pour autant le vexer.
POUR RÉSUMER
◗◗L’utilisation du paperboard permet au consultant d’animer plus facilement certaines réunions chez
son client et d’affirmer sa compétence et sa légitimité.
◗◗Cet outil donne une vraie plus-
value au consultant qui sait représenter visuellement une idée. La
maîtrise du paperboard et celle des schémas vont donc de pair.
◗◗Le consultant n’est pas le seul à se servir de ce tableau. Pendant mais aussi entre deux réunions, le
personnel peut l’utiliser pour noter ses idées.

Les aspects matériels du premier rendez‑vous 7 conseils et astuces pour vous servir d’un
ff fiche 101 paperboard, (en ligne), www.coacheloquence.com/7-
La conduite des réunions en cours de mission conseils-et-astuces-pour-vous-servir-dun-paperboard
ff fiche 112
Animer un brainstorming
ff fiche 113
Favoriser la production d’idées avec une carte mentale
(mind mapping)

FAVORISER LA COHÉSION DU GROUPE PROJET 103
En physique-chimie, la cohésion est la force qui s’exerce entre les molécules et qui s’oppose à
leur séparation. On peut caractériser de la même manière la cohésion d’équipe : c’est la force
qui unit les participants et leur donne envie de travailler ensemble, les uns avec les autres et
les uns pour les autres.
U’EST-CE QUE
Q Conseil
LA COHÉSION D’ÉQUIPE ? Au tailleur de pierres décrivant son travail
Les postulats de départ comme une « mise en forme d’une pierre
brute », le consultant préférera le tailleur de
La cohésion d’un groupe implique que la pierres qui déclare que sa tâche est de
performance globale de l’équipe projet devra « construire une cathédrale » !
être supérieure à la somme des performances Si, au contraire, l’équipe n’est constituée que
individuelles de chacun de ses membres. Si « d’électrons libres » agissant chacun dans une
cela n’est pas le cas, l’équipe n’a pas lieu direction, le consultant devra libérer du temps
d’être ! La notion d’équipe est indissociable de pour résoudre les conflits internes à l’équipe,
la notion de synergie. Cette synergie sera faire les arbitrages… Autant de temps qu’il ne
d’autant plus marquée que le groupe projet consacrera pas aux seules tâches à forte valeur
sera soudé. Et la mission n’en sera que plus ajoutée qu’attend son client.
facile à conduire.
Énergie consacrée
à diriger l’équipe
Énergie consacrée
Non à faire avancer les travaux Oui
BIEN UTILISER SON ÉNERGIE
Cas pratique
Que doit faire un consultant qui assiste au conflit de deux membres de l’équipe projet ?
Les recevoir séparément, puis ensemble, et essayer de mettre à plat le désaccord et d’en trouver la solution.
Mais le consultant, ne connaissant qu’imparfaitement les protagonistes, n’ayant aucune idée de leurs antécé-
dents conflictuels, et sans pouvoir hiérarchique sur eux, n’aura qu’une marge de manœuvre limitée. En tout
état de cause, il ne faut jamais oublier que ce qui compte pour le consultant, c’est d’abord la réussite de la
mission. Il n’est pas dans la position du responsable hiérarchique qui va devoir, peut-être encore longtemps,
faire cohabiter deux personnes qui ne s’entendent pas et qui doit donc trouver des compromis acceptables
par l’un et par l’autre (et par l’entreprise). Si c’est nécessaire, il ne faut donc pas hésiter à sortir de l’équipe
projet une des deux personnes, voire les deux. Dépenser trop d’énergie à vouloir régler les problèmes
relationnels de certains ne se fera qu’au détriment de la mission !


FICHE 103 FAVoriSer LA CohéSion du groupe projet
La cohésion vis-à-vis de la tâche que si l’équipe projet s’est construite de façon

On distingue parfois la cohésion vis-à-vis de la plus autoritaire, sans concertation préalable.
tâche (c’est-à-dire la compréhension et l’accep-
tation par chacun du travail à effectuer pendant ACCROÎTRE LA COHÉSION
la mission) de la cohésion sociale représentée DE SON ÉQUIPE PROJET
par les liens entre les participants. Dès que possible, il faut définir clairement – et
avec toute l’équipe – les règles de fonctionne-
Dans l’équipe projet dirigée par le consultant,
ment, les formaliser et les diffuser à tous. Le
les facteurs qui…
kick-off meeting se prête tout particulièrement
favorisent s’opposent bien à cette introduction.
la cohésion sont : à la cohésion sont :
Le même traitement pour tous
– La mission en elle-même, – L’hétérogénéité
surtout si elle répond à un des niveaux hiérarchiques Le consultant doit avoir une attitude constante
besoin ressenti par chacun présents dans le groupe
et claire avec tous les membres de l’équipe
projet
– Le charisme, projet, et les traiter de façon identique. Par
l’expérience du consultant – La diversité
des fonctions et des profils exemple, pour ce qui est de la diffusion des
informations, il ne doit y avoir aucune diffé-
La cohésion et le volontariat rence de traitement entre les personnes. Toute
La cohésion de l’équipe sera également fonction différence peut être ressentie comme une
des conditions dans lesquelles elle aura été injustice et donc être le prélude à un futur
formée. Si les participants au groupe projet sont conflit.
en grande majorité des volontaires, il sera plus Mais le consultant n’est pas la figure centrale du
facile d’obtenir un groupe uni (car ils ont au groupe. Son objectif est de créer des liens, de
moins un point commun : leur volonté d’agir) développer les échanges entre les membres de
Oui
Non
FAVORISER LES ÉCHANGES

Favoriser la cohésion du groupe projet FICHE 103
Cas pratique
Certains membres de l’équipe travaillent entre eux sans mettre au courant le consultant et le reste de l’équipe
projet. Comment intervenir ?
Un retour d’information insatisfaisant peut avoir plusieurs causes. Parfois, cela traduit le trop grand éloigne-
ment du consultant. Il reste dans un bureau, alors que la mission progresse sur le terrain. À lui de changer de
comportement ! L’absence, le trop grand espacement ou l’irrégularité des réunions du groupe projet peuvent
conduire à ce même constat. Parfois, la maladresse du consultant en est la cause. Il s’est accaparé une fois,
deux fois… les résultats d’une personne ou d’un groupe, sans parfois les remercier, et les a exploités, valorisés
et présentés en oubliant de citer les personnes sources, et en ne leur faisant aucun retour.
l’équipe sans se positionner systématiquement même temps renforcer la cohésion du groupe

en point central. dont chacun des membres sera fier de faire
Des rencontres régulières partie ( fiche 34).
Il est conseillé d’instituer un rendez-vous pério-
dique, occasion de se retrouver et d’échanger de Conseil
vive voix, par exemple une réunion d’avance- Renforcez l’esprit de groupe en conviant
ment hebdomadaire ou bimensuelle, et d’y l’équipe projet à fêter l’atteinte d’une étape
particulièrement difficile.
convier toute l’équipe. Pourquoi pas tous les
lundis matin autour d’un café/croissants ?

Limitez les échanges par courriel à l’indispen- ◗◗La mission du consultant sera d’autant
sable : ils favorisent le travail isolé tout en plus réussie que l’équipe avec laquelle il
donnant la fausse impression de bien travaille sera soudée et mobilisée autour
communiquer. d’un objectif commun à tous.
◗◗Le rôle du consultant est de favoriser
Un projet commun
l’émergence de liens entre les membres du
La mission ne doit pas être qu’une simple suc-
groupe et une synergie collective.
cession de tâches, mais doit avoir du sens, une
◗◗Pour cela, il doit traiter tout le monde de
finalité. Elle repose sur un ensemble de valeurs
la même manière, organiser des rencontres
que le consultant met en avant et fait circuler.
conviviales, et transmettre un esprit de
Si le consultant renforce la visibilité de la mis- groupe construit autour de valeurs parta-
sion visible au-delà du groupe projet, il va en gées et d’un projet commun.

Rendre plus visible sa mission Animer des équipes de spécialistes ou la culture
du compromis
ff fiche 44
Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants ff fiche 105
Relancer périodiquement l’équipe projet
ff fiche 100


ANIMER DES ÉQUIPES
104 DE SPÉCIALISTES OU LA CULTURE DU COMPROMIS
Dans un groupe hétérogène, le consultant se heurte souvent à une opposition assez vive entre
spécialistes, qui voient les propositions émises au travers de la seule loupe de leur propre domaine.
Au consultant de créer des connexions entre les différents discours et de proposer des compromis.
ÉALISER LE MAILLAGE
R ◗◗ les commerciaux qui essaieront de satisfaire
ENTRE LES PERSONNES 100 % des besoins et les techniciens qui di-
Une des fonctions importantes du consultant ront ne pas savoir – ou pouvoir – y répondre ;
est donc de réaliser un maillage entre ces dif- ◗◗ les responsables qualité qui seront intransi-
férentes personnes, de développer les syner- geants sur le respect des procédures et les fabri-
gies et d’obtenir des compromis qui satisferont cants qui accepteront certaines impasses pour
toutes les parties.
gagner du temps ( schéma ci-dessous)…
Très classiquement, le consultant sera confronté
aux oppositions classiques entre : FAVORISER LE COMPROMIS
◗◗ les techniciens qui souhaitent la meilleure Le consultant est là pour faciliter l’émergence de
solution possible et les financiers qui pensent solutions acceptables par tous !
d’abord aux coûts ; Le schéma ci-contre est la traduction de la
◗◗ les fabricants qui privilégient la facilité à démarche que doit suivre le consultant pour
produire et les techniciens qui se focaliseront parvenir à un compromis entre deux personnes
sur les performances ; que de nombreuses choses opposent ( schéma
ci-contre).
L’électronicien
pensera d’abord composants
Le mécanicien
L’informaticien mettra en avant les problèmes
travaillera sur le logiciel mécaniques
… le technicien
ne parle et ne pense que technique
… le responsable qualité
Un nouveau projet pluridisciplinaire estime qu’il faut en priorité
… le financier managé par un consultant et rédiger les procédures
estime que les aspects financiers une équipe projet dans laquelle…
du projet sont les seuls aspects
importants
… le commercial
commence par envisager
… le responsable production les impacts possibles
analyse toutes les propositions sur les chiffres de vente
en termes de facilité à produire
DES PERCEPTIONS DIFFÉRENTES

Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis FICHE 104
Ce que souhaite
Le consultant doit aider
le protagoniste 1
à l’émergence d’un compromis
entre les deux personnes.
Chacune d’elles accepte à un moment
de céder sur un point important
pour l’autre. La succession
des concessions/contreparties
permet d’atteindre
un compromis satisfaisant
Plancher en deçà duquel

il n’acceptera aucun
compromis et s’opposera
au projet
Ce que souhaite
le protagoniste 2
Plancher en deçà duquel
il n’acceptera aucun
compromis et s’opposera
au projet
LE COMPROMIS
ES ARBITRAGES PARFOIS
D responsabilité du consultant, mais du décideur.
NÉCESSAIRES Le consultant doit préparer son choix, mais ne
doit pas choisir à sa place.
Il y a arbitrage lorsque le compromis n’est pas
possible à obtenir. Cet arbitrage n’est pas de la
Cas pratique
Un consultant en mission constate que certains des membres du groupe projet sont totalement fermés,
veulent mettre en avant leur propre position et n’acceptent aucun compromis.
Le consultant ne doit pas à tout prix rechercher le consensus. La contradiction est nécessaire, à condition de
ne pas conduire au blocage. C’est ici que le rôle du consultant est fondamental : écouter tout le monde, ne
pas prendre parti, recenser les points d’accord – il y en a souvent plus qu’on ne le pense – et lister les vrais
points de désaccord.


FICHE 104 Animer des équipes de spécialistes ou la culture du compromis
POUR RÉSUMER
◗◗Les personnes qui constituent un groupe projet sont parfois issues de différentes branches de l’entre-
prise. La perception de la situation diffère alors selon la spécialité de chacun. Dans cette configuration,
le consultant se pose comme un médiateur.
◗◗L’animation d’équipes dans lesquelles les profils des personnes sont très différents passe souvent par
un échange concessions / contreparties et par l’adoption de compromis.

Constituer l’équipe projet Favoriser la cohésion du groupe projet

RELANCER PÉRIODIQUEMENT L’ÉQUIPE PROJET 105
Un des reproches le plus souvent fait aux consultants est le glissement systématique de leurs
missions et les retards parfois importants observés, surtout lors de la deuxième partie de celles-
ci. Or les causes n’en sont pas toujours, loin s’en faut, liées à l’intervenant.
LA DYNAMIQUE EN PANNE ◗◗ remotiver l’ensemble des personnels travail-

lant sur le projet ;
Souvent – très souvent même –, il se crée en
début de mission une réelle dynamique au sein ◗◗ planifier rigoureusement les travaux, compa-
de l’entreprise cliente. Ce dynamisme a ensuite rer ce qui a été fait à ce qui reste à accomplir,
tendance à décroître au fur et à mesure du identifier les éventuels glissements des délais
déroulement des travaux. Ceux-ci cessent d’être et le chemin critique. Il s’agit en fait de recen-
exceptionnels et s’intègrent petit à petit au
trer l’ensemble des personnels concernés sur
« paysage », rentrent dans une routine de moins
le respect de la date finale et des engagements
en moins motivante. L’énergie que chacun a su
mobiliser en début de projet chute alors qui y sont associés.
rapidement.
OMMENT REMOTIVER
C
LA RESPONSABILITÉ UNE ÉQUIPE PROJET ?
DU CONSULTANT EST DOUBLE En étant soi-même motivé
C’est à lui en effet qu’il incombe de lutter contre Le premier – et plus évident – conseil que l’on
l’essoufflement de la mission : puisse donner au consultant est d’être lui-même
Implication des membres

Une intervention du consultant

est nécessaire pour relancer
la dynamique de la mission
Durée de la mission
LA DYNAMIQUE D’UNE MISSION


FICHE 105 reLAnCer périodiqueMent L’équipe projet
5 Besoins de réalisation
B
4 Besoins de reconnaissance
E
S
O 3 Besoins d’appartenance
I
N 2 Besoins de sécurité
1 Besoins physiologiques
LA PYRAMIDE DE MASLOW
très motivé. Cette motivation du consultant est

contagieuse. Elle se propagera aux membres de La plupart des conseils donnés
Besoins
fiche 101 contribuent à renforcer le
l’équipe projet, et plus généralement à toutes les d’appartenance sentiment d’appartenance.
personnes de l’entreprise avec qui il sera en
Même si cela n’est pas facile, le
contact. consultant, qui pour des raisons
Inversement, un consultant démotivé donnera commerciales évidentes peut avoir
tendance à s’attribuer tous les
de la mission qu’il est en train de conduire une Besoins de
résultats obtenus, doit savoir
reconnaissance également remercier et féliciter
image négative. L’envie de chacun d’y apporter
chacun pour sa contribution. Et en
sa contribution en sera fortement diminuée ! faire une publicité en dehors du
Il n’est pas inutile ici de se raccrocher au modèle groupe projet.
très connu de la pyramide de Maslow. Rappelons Faire travailler chacun sur un sujet
les cinq niveaux de besoins représentés par Besoins de qu’il aime traiter, laisser chacun
réalisation faire part de ses idées et en
Abraham Maslow sous la forme d’une pyra- accepter certaines.
mide. Un nouveau besoin n’apparaît que si les
besoins inférieurs sont satisfaits. C’est de la
En scindant la mission
satisfaction de ces besoins que naît la
Au-delà de ces actions de remotivation, il est
motivation.
possible de limiter les risques d’essoufflement
Ce modèle permet une autre lecture du rôle du
en cours de mission en scindant les missions
consultant et lui fournit des pistes intéressantes
importantes en plusieurs missions plus petites.
pour la motivation d’une équipe projet.
Les missions étant plus courtes, elles se ter-
minent avant que la lassitude n’apparaisse. Et
au début de chaque nouvelle petite mission, « la
machine est relancée ».

Relancer périodiquement l’équipe projet FICHE 105
POUR RÉSUMER
◗◗Une mission de conseil commence généralement sur les chapeaux de roue.
◗◗Puis, au fur et à mesure, les aspects conjoncturels du travail reprennent peu à peu le dessus chez
certains membres de l’équipe projet. Une forme d’essoufflement apparaît sauf chez le consultant,
naturellement… À lui donc de remotiver et relancer les personnes qui se désintéressent peu à peu
du projet.
◗◗Il est important que chacun se sente concerné par la planification des tâches et les délais à respecter.
En s’appuyant sur la pyramide de Maslow, on peut affirmer que de la satisfaction de certains besoins
naît la motivation. Il est donc possible de remotiver le groupe en satisfaisant trois des besoins de la
pyramide : l’appartenance, la reconnaissance et la réalisation.
◗◗Scinder la mission en amont peut aussi prévenir ou du moins atténuer cet essoufflement.

La dynamique d’une mission de conseil La conduite des réunions en cours de mission


106 SI LES RESSOURCES INTERNES NE SUIVENT PLUS
Une des pires difficultés à laquelle peut être confronté le consultant est, à un moment donné
d’une mission qui se déroule jusqu’à présent correctement, de voir les ressources internes de
son client ne plus suivre.
UAND LA MISSION PASSE

Q EMANDER UNE RÉVISION
D
AU SECOND PLAN DU CONTRAT
Au cours de la mission, il arrive que l’activité Il est important, lorsque la mission se trouve
de l’entreprise se modifie, entraînant des chan- ralentie – voire stoppée – à la suite d’une
gements de priorités chez le personnel. Faire le défaillance interne du client, d’examiner très
constat qu’une mission vient de passer au rapidement les impacts contractuels. La pre-
second plan est très frustrant pour le consultant mière chose à faire est de vérifier que les
qui ne peut dans un premier temps que subir la retards ne vont pas conduire à un non-respect
situation ( schéma ci-dessous). de dates et d’événements clés du contrat. Si
Réagir n’est pas facile, surtout si la mission n’a cela est le cas, il faut officiellement en avertir
pas une importance stratégique. Même si le le client (par courrier) en lui précisant que les
consultant a du mal à l’admettre, les impératifs retards qui sont de son fait rendent caduques
de production, les exigences des clients de son toutes les dates clés à venir. Il est possible – et
propre client ou encore les directives de la même conseillé – de remettre à jour le contrat
maison mère auront un poids que sa mission n’a et de diffuser cette nouvelle version prenant en
pas. Il va falloir se résoudre à revoir ses compte les modifications.
prévisions. Certains pourront trouver la procédure lourde
et non nécessaire. Qu’ils soient certains que, si
sur le moment, tout le monde chez le client est
Les ressources internes

ne suivent plus !
L’objectif final semble
de plus en plus difficile
à atteindre !
La dynamique de la mission
est ralentie !
Temps
CONSÉQUENCES D’UNE BAISSE DES RESSOURCES INTERNES

Si LeS reSSourCeS interneS ne SuiVent pLuS FICHE 106
Qu’est-ce qui pourrait être fait

Où Les résultats Que Pourquoi est-on
par le consultant pour débloquer
en est-on ? déjà acquis ? manque-t-il ? bloqué en interne ?
la situation ?
d’accord pour dire que les retards ne sont pas exposer la situation. Il en donnera les consé-
imputables au consultant, plusieurs mois plus quences et pourra aller jusqu’à proposer des
tard, le discours pourrait être différent. La solutions de repli.
mission aura peut-être repris et il se trouvera
toujours quelqu’un qui dira que le consultant Conseil
n’est pas efficace et que les délais initiaux ne Faites attention à ne pas jouer avec le feu en
sont pas tenus. proposant, pour sauver une mission, une
solution de repli trop dégradée par rapport à
ORGANISER UNE RÉUNION la mission initiale. À la fin de la mission, on vous
rendrait responsable de tout ce qui s’est passé,
AU PLUS HAUT NIVEAU même si dans la réalité vous n’en avez été que
Souvent les défaillances internes ne sont pas la victime !
le fait du demandeur, elles restent même
ignorées de lui. Il s’imagine que tout va bien,
et pas un seul instant que la mission prend du POUR RÉSUMER
retard. Parfois, d’ailleurs, les personnels ◗◗Le consultant doit toujours garder en
internes essaient de lui dissimuler les pro- mémoire l’objectif de la mission, tel que
blèmes car ils savent bien qu’ils en sont en mentionné dans le contrat.
partie responsables. ◗◗Mais parfois, la conjoncture de l’entreprise
Il est assez fréquent de se retrouver dans une fait passer la mission au second plan. Si
situation difficile à la suite d’une succession les moyens alloués ne suivent plus, le
consultant devra tirer la sonnette d’alarme.
de multiples petits retards ou non-respects de
ce qui devait être fait. Prises indépendamment ◗◗il organisera, le cas échéant, une réunion
les unes des autres, ces micro-perturbations ne avec les demandeurs afin d’exposer la
situation et de proposer des solutions.
prêtent pas à conséquence, mais leur cumul
devient inacceptable et peut conduire à ◗◗tout ralentissement, toute baisse des
remettre en cause le bon aboutissement de la moyens qui auront pour conséquence un

retard doivent être mentionnés dans le
mission.
contrat, au risque de se voir reproché ces
Le consultant doit donc rapidement organiser retards a posteriori.
au plus haut niveau une réunion afin d’y
 fiche 36
Un canevas type de contrat de mission

107 LORSQUE LA CRISE SURVIENT
Parfois, au cours de sa mission, le consultant est confronté à une situation de crise. On peut
retenir deux types de crises : celles qui sont endogènes et celles qui sont exogènes par rapport
à la mission.
LES CRISES ENDOGÈNES le consultant. Quelques remarques fusent, des

critiques sont émises et certains se mettent à
Une faille dans le déroulement douter de la finalité et du résultat de la
de la mission mission.
Le mot « endogène » signifie « qui prend nais-
Comment réagir ?
sance à l’intérieur ». Ce qui veut dire que la
À ce stade, face à de tels signes, le consultant
mission, ou bien le consultant, est à l’origine de
doit réagir sans tarder :
la crise. C’est le cas par exemple lorsque la
mission a été mal présentée, que le plan de ◗◗ Commencer par identifier les personnes à
communication associé est inexistant ou insuf- l’origine de la rumeur, les rencontrer et mettre
fisant, ou encore que la mission touche des tout à plat avec elles. Rien de mieux que les
valeurs profondes, une organisation ou un sys- non-dits pour qu’une situation dégénère !
tème en place et que l’on ne veut pas voir évo- ◗◗ Parallèlement à ces séances d’explication, il
luer ! Une réaction des personnels et de la est important de relancer un plan de commu-
structure se produit et conduit à une crise à
nication à destination de l’ensemble des
laquelle le consultant et le demandeur doivent
personnels. En termes de stratégie, le seul
faire face.
choix possible pour le décideur et le consul-
Les signaux d’alarme tant est celui de la clarté et de la transparence.
Généralement, ce type de crise ne survient pas
brutalement. Il y a toujours de nombreux signes
précurseurs, qui sont autant de signaux d’alarme
Conseil
Évitez les réactions de défense disproportion-
qu’il faut apprendre à repérer avant que la nées, qui seraient ressenties comme des
situation ne se transforme en une vraie crise. agressions ! Bien que le décideur et le consul-
Des rumeurs peuvent se développer et parvenir tant soient convaincus par le bien-fondé de la
mission, si une partie des personnels est per-
aux oreilles du consultant, certaines personnes,
suadée du contraire, il faudra obligatoirement
parfois des membres du groupe projet, changent passer par des phases d’écoute, d’échange et
de comportement, prennent de la distance avec de négociation avant de relancer les travaux !
Cas pratique
Un consultant est appelé pour accompagner la réorganisation d’une fonction « ressources humaines » peu
structurée et peu efficace, et qui se retrouve au centre d’un conflit social avec préavis de grève, en raison
justement de la non-prise en compte depuis des années des réelles attentes des personnels par la fonction
RH. Ce consultant initialement appelé pour structurer la fonction RH est tout à fait capable d’accompagner
le client dans ces moments difficiles. Il va donc le conseiller, lui donner un avis externe, et lui fournir des
outils pour résoudre le problème.

Lorsque la crise survient FICHE 107
LES CRISES EXOGÈNES rédiger un rapport de synthèse, incomplet bien

sûr, mais qui lui permettra, le cas échéant, de
Au contraire des crises endogènes, les crises
exogènes ne sont pas dues au consultant ou à la relancer les travaux interrompus si le client le
mission. Leur origine est externe. Hasard ou lui demande ultérieurement.
malchance, la crise survient alors que le consul- Mais aussi une opportunité à saisir
tant travaille normalement pour son client. Mais
Être témoin d’une crise constitue aussi une
cette crise peut remettre en cause une partie de
opportunité, celle d’être dans la place, c’est-à-
la mission, son contenu, ou même son exis-
tence ! Mais le consultant peut aussi mettre ses dire dans l’entreprise, au moment où elle tra-
compétences au service du client pour résoudre verse une crise grave. Le consultant peut alors,
cette crise. si cela entre dans le champ de compétences du
Le risque de rupture de contrat cabinet, proposer ses services. Il s’agit dans ce
En cas de crise, le consultant court le risque de cas de bien comprendre ce qui arrive et d’aider
ne plus pouvoir assumer sa mission, de voir son client à se sortir de la situation délicate. Le
celle-ci devenir soudainement inutile, d’en- consultant devient alors un véritable soutien
tendre le décideur lui signifier la rupture forcée pour le client.
du contrat car les bonnes conditions nécessaires
En cas de crise, beaucoup de responsables
à son déroulement ne sont plus présentes.
d’entreprise recherchent une caution externe et
Le risque d’isolement du consultant
s’il est déjà dans l’entreprise à ce moment, le
Un autre risque est de voir tous les membres de
consultant pourra tenir ce rôle. Le contrat bien
l’équipe projet « quitter le navire » et laisser le
consultant bien seul avec son projet. On ne peut sûr doit être modifié pour intégrer ces nouvelles
dans ce cas que conseiller au consultant d’ac- fonctions.
cepter une fin anticipée de contrat, et de ne pas
oublier de facturer à son client le temps déjà Conseil
passé sur la mission. À cet effet, l’utilisation
Aider un client dans une mauvaise passe est le
d’un « guide de suivi de la mission » ( fiche 81) plus sûr moyen de pérenniser la relation que
permettra d’identifier clairement les vraies l’on a avec lui. Le client se souviendra de cette
dépenses et de les justifier auprès de son client. aide et placera le consultant en tête de la liste
Le consultant n’oubliera pas que terminer bru- des personnes ressources sur lesquelles il aura
talement une mission ne le dispense pas de envie de s’appuyer dans le futur.


FICHE 107 Lorsque la crise survient
POUR RÉSUMER
◗◗Parfois,
et c’est généralement dû au manque de communication, une mission conduit à des résultats
que certains n’acceptent pas et une crise, qualifiée d’endogène, naît peu à peu. Le consultant doit
prendre au sérieux les signes précurseurs et agir rapidement en dialoguant avec les personnes
concernées et en faisant preuve de transparence.
◗◗Dans d’autres cas, ce sont des événements extérieurs à la mission qui sont à l’origine d’une crise
qualifiée cette fois d’exogène. La mission risque alors être interrompue ou reléguée au second plan.
Mais le consultant, pris dans cette crise, peut tenter de devenir acteur des événements en apportant
son aide. S’il parvient à résoudre la crise, il verra sa collaboration avec le client renforcée.
◗◗Dans ces deux situations, la politique de l’autruche est à bannir.

Le guide de suivi de la mission La résistance au changement
ff fiche 106
Si les ressources internes ne suivent plus

Module 12
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
O
n ne fait pas appel à un consultant pour s’entendre répéter des solutions
développées dans tous les livres, ayant fait l’objet de nombreuses com-
munications… Le recours à un consultant est devenu trop coûteux pour
que l’on puisse se contenter de la part de celui-ci de solutions classiques. Dans la
grande majorité des cas, le client attend de lui des réponses personnalisées, adaptées
au besoin et se concrétisant par des changements parfois profonds, associés à la mise
en place des conditions de son succès.
Mais le changement sera parfois difficile à accepter par le client. Il est donc indis-
pensable de comprendre quels sont les mécanismes du changement et quelles sont
les actions à entreprendre pour limiter ces inévitables résistances. Mobiliser, dyna-
miser et entraîner les ressources humaines de son client est une compétence fonda-
mentale du consultant s’il veut réussir !
363

Fiche 108 Qu’est-ce que le changement ? 365
Fiche 109 Les acteurs du changement 368
Fiche 110 Le regard externe du consultant et la conduite du changement 371
Fiche 111 Développer la créativité du groupe projet 374
Fiche 112 Animer un brainstorming 377
Fiche 113 Favoriser la production d’idées avec une carte mentale (mind mapping) 379
Fiche 114 La résistance au changement 382
Fiche 115 Impulser, conduire et accompagner le changement 386
364 Accompagner le changement

QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ? 108
Un changement est le processus de passage d’un état 1 à un état 2, à la suite d’une modifica-
tion de l’environnement (technique, sociale, légale…). Le changement peut s’opérer de façon
totalement involontaire, sous la pression de contraintes externes non maîtrisées, et être alors
subi. Mais il peut aussi résulter d’une volonté d’anticipation ou d’amélioration.
LES DEUX FACETTES Les formateurs savent bien qu’il faut parfois
DU CHANGEMENT casser les représentations que se font les appre-
nants d’un sujet avant de pouvoir présenter des
 Schéma ci-dessous.
concepts et des idées nouvelles. Le changement
Le changement organisationnel individuel passe de la même façon par une prise
Le changement organisationnel est de dimen- de conscience des défauts de la situation
sion essentiellement technique, alors que le actuelle avant tout changement.
changement individuel comporte une compo-
sante psychologique très importante. LE CONSULTANT
Le changement individuel
FACE AU CHANGEMENT
Le changement individuel accompagne toujours Deux cas de figure peuvent se présenter.
le changement organisationnel alors que l’in- Le consultant intervient
verse n’est pas vrai. Des changements indivi- après un changement
duels sont possibles (une nouvelle façon de Le consultant est appelé pour conduire une
travailler, par exemple) sans que pour autant mission à la suite d’un changement important
l’organisation soit modifiée. survenu chez son client ou dans l’environne-
Par certains aspects, le changement individuel ment de celui-ci. Il n’en est en aucun cas à
se rapproche d’un processus d’apprentissage. l’origine. Dans ce cas, il devra prendre beaucoup
Dimension psychologique
Dimension technique
Changement organisationnel Changement individuel
LES DEUX FACETTES DU CHANGEMENT
Intitulé Personnes ou secteurs Ce qui change par Ce qui reste inchangé

concernés rapport à la situation
antérieure
Accompagner le changement 365

FICHE 108 Qu’est-ce Que le chAngement ?
de recul et bien analyser les enjeux des uns et Son intervention

des autres. Établir un tableau comme celui page Mais quel que soit le contexte, son intervention
précedente est souvent utile. comportera deux volets ( schéma
Le consultant initie le changement ci-dessous) :
Le consultant, à l’occasion d’une mission, est ◗◗ Conduire le changement se traduit, pour le
amené à proposer à son client des modifications consultant, par des travaux centrés sur l’orga-
dans la façon de travailler ou de s’organiser. Il nisation, les procédures, les postes de travail.
est alors initiateur du changement.
Changement organisationnel Changement individuel
Conduite du changement Accompagnement du changement
RÔLE ET TYPE DE CHANGEMENT
Faible intensité : le changement Intensité moyenne : Forte intensité : le changement

développement ou l’adaptation le changement transition transformation ou la rupture
Ajustements ponctuels, amélioration Glissement progressif d’un état initial Mutation radicale sans retour possible
d’une situation existante, changement à un nouvel état prédéfini, abandon ou transition d’un état initial
de niveau. Faire plus, faire mieux que programmé des pratiques actuelles à un nouvel état avec un niveau élevé
ce qui existe déjà mais sans vraiment sans remise en cause des principes d’incertitude et une modification
changer la base de ses pratiques, son et valeurs de l’entreprise de certains éléments de la culture
mode de raisonnement, ses repères. et de ses personnels. d’entreprise ou de ses valeurs.
Dans une entreprise en forte croissance Changement d’un environnement Déménagement d’une entreprise,
d’effectifs, changement de l’organisation informatique, d’un logiciel de gestion abandon d’une ligne de produits
des personnels administratifs à qui l’on type ERP… au profit d’une nouvelle ligne, rupture
confie maintenant une partie des technologique. C’est « la chenille qui
dossiers seulement (Mme X traitera devient papillon et ne retrouvera jamais
désormais uniquement les salariés A son état antérieur tout en ignorant
à C…). encore tout de son état futur ».
Composante humaine
(accompagnement du changement)
Composante technique
(conduite du changement)

Qu’est-ce que le changement ? FICHE 108
◗◗ Accompagner le changement le fera agir dans

les domaines de la communication, de la POUR RÉSUMER
formation, de la négociation… ◗◗Le changement est au cœur de l’activité
du consultant et constitue bien souvent le
ESURER L’INTENSITÉ
M principal objectif de la mission. Le consul-
DU CHANGEMENT tant intervient après qu’un changement a
eu lieu dans l’entreprise, ou bien il en est
Il est fréquent de retrouver, dans les ouvrages
à l’initiative.
spécialisés de conduite du changement, une
◗◗Ces changements sont d’ordre organi-
typologie fondée sur l’intensité ou la profon-
sationnel, c’est-à-dire qu’ils relèvent de
deur du changement. Cette classification inté-
la technique, ou individuels quand ils
resse au plus haut point le consultant, et ses concernent la psychologie des apprenants.
interventions pour impulser et conduire un
◗◗Le consultant adaptera ses interventions
changement devront en tenir compte ( tableau
selon le degré d’intensité du changement
ci-contre). (faible, moyen ou fort).

La résistance au changement D. Autissier, J.-M. Moutot, Guide méthodologique
ff fiche 115 de la conduite du changement, Dunod, 2013.
Impulser, conduire et accompagner le changement O. Dahan, B. Hétet, Les fiches outils du changement,
Eyrolles, 2014.


109 LES ACTEURS DU CHANGEMENT
Insuffler un changement dans une structure provoque des réactions constructives ou conserva-
trices. Le consultant doit savoir gérer ces énergies et réagir de manière adaptée. La première
étape consiste à analyser les différents comportements des acteurs impliqués dans le processus
de changement.
DES ACTEURS types d’acteurs de l’entreprise ( tableau

AUX COMPORTEMENTS VARIÉS ci-dessous).
Dans toute entreprise ou organisation concernée Parmi les types d’acteurs, le consultant n’ou-
par un changement, le consultant rencontrera bliera pas de penser :
des acteurs dont les points de vue divergent ◗◗ aux hauts responsables de l’entreprise, les-
( schéma ci-dessous). quels ont parfois vis-à-vis des changements
Il est utile, avec le décideur ou avec les membres des intérêts très divergents et possèdent un
de l’équipe projet, de conduire une réflexion sur réel pouvoir de blocage ;
le positionnement des principaux acteurs ou
Les responsables Les responsables

qui n’ont pas décidé qui ont décidé
le changement le changement
Qui seront
Qui ont pouvoir constructifs
de blocage
du changement
et vont agir contre Les personnes Les personnes
directement non touchées
touchées par par le changement
Qui n’ont pas pouvoir le changement
de blocage
du changement
et vont subir Pyramide hiérarchique
Qui seront passives
TYPOLOGIE DES COMPORTEMENTS FACE AU CHANGEMENT
Acteurs ou type Touché/ Hypothèse Éléments Action à engager ?

d’acteurs non touché ? d’attitude permettant de
prévisible (passive, justifier l’hypothèse
constructive,
opposée ?)

Les acteurs du changement FICHE 109
◗◗ aux représentants syndicaux qui sont capables NE IMPLICATION

U
de mobiliser rapidement autour de leurs idées DES ACTEURS QUI ÉVOLUE
une partie des personnels. Au fur et à mesure que se déroulera sa mission,
les interlocuteurs du consultant ne seront pas
Conseil toujours les mêmes. Leur implication dans la
Vous pouvez aussi reprendre le schéma pré- mission variera selon l’étape à laquelle on se
senté fiche 44 sur le comportement des per- trouve.
sonnes constituant l’équipe projet en l’éten-
dant cette fois à l’ensemble des personnels de
l’entreprise.
Équipe de direction
L’implication de la direction est maximale
en début de processus de changement.
Elle diminue une fois les travaux lancés
Le consultant à qui l’on demande

de conduire un changement arrive
alors que la décision est prise, et termine
sa mission alors que la mise en œuvre est
Consultant
encore en cours. Pendant toute la mission,
son implication est égale
Processus
de changement
Opérationnels
Très faible au début, l’implication des opérationnels croît

et devient maximale lors de la phase de mise en œuvre
du changement
L’IMPLICATION DES PERSONNELS SELON LEUR FONCTION


FICHE 109 Les acteurs du changement
POUR RÉSUMER
◗◗Certainespersonnes seront très proactives et favorables au changement alors que d’autres freineront
des quatre fers et feront tout pour que la situation actuelle perdure.
◗◗Il est conseillé d’établir une liste des acteurs concernés par le changement en précisant leur posi-
tionnement afin de pouvoir réagir face aux comportements les moins constructifs.
◗◗Alors que le consultant s’implique de façon constante durant tout le projet, les autres acteurs du
changement s’investiront généralement très différemment selon la phase de la mission : au début, les
décideurs s’impliquent beaucoup quand les opérationnels le font durant la phase de mise en œuvre.

Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants D. Autissier, J.-M. Moutot, Guide méthodologique
de la conduite du changement, Dunod, 2013.
ff fiche 114
La résistance au changement

LE REGARD EXTERNE
DU CONSULTANT ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT 110
De récents sondages ont montré que le regard externe était, à égalité avec l’expertise tech-
nique, ce que les dirigeants attendaient le plus d’un consultant. Comment le consultant peut-il
utiliser cette position externe et neutre pour favoriser les changements ?
Le consultant n’est pas conditionné par la

LE REGARD EXTERNE
DU CONSULTANT culture de l’entreprise et n’est pas soumis à la
pression du groupe, de la norme. Parfois, il
Par définition, un consultant doit être neutre. Il
ignore tout de celle-ci. Comme il a déjà travaillé
apporte des techniques et des méthodes, mais avec des entreprises de tous types, ce terme de
ne doit chercher en aucun cas à servir une norme ne veut d’ailleurs plus rien dire pour lui.
« cause » locale ou un acteur particulier. Il a Ce qui est normal dans un type d’industrie peut
conclu avec le demandeur un accord, formalisé être complètement nouveau dans un autre
par un contrat de mission, qu’il doit respecter secteur !
sans se laisser influencer. Il est étranger au jeu Il faut toutefois admettre que ce strict respect de
des différentes personnes de l’entreprise, aux la neutralité est parfois difficile à tenir. Le
conflits d’intérêts et de pouvoirs. C’est ce regard consultant reçoit en échange de sa prestation des
extérieur a priori désintéressé qui justifie bien honoraires, ce qui, de façon consciente ou le
souvent que l’on fasse appel à lui. plus souvent inconsciente, va le pousser à se
Pour l’entreprise et ses personnels, le passage

d’une situation A à une situation B est
un véritable changement
Ancienne Nouvelle
situation A situation B
Alors que pour le consultant,

la nouvelle situation B n’est en fait
absolument pas nouvelle
Le consultant doit lutter contre la pensée unique

chez son client : répéter sans cesse les mêmes idées,
avoir des difficultés à prendre en compte les idées
qui ne viennent pas de soi…
INSUFFLER LE CHANGEMENT


FICHE 110 Le regard externe du consultant et la conduite du changement
rapprocher du demandeur en perdant une partie Sélectionner les informations

de cette neutralité ! généralisables
À partir de plusieurs exemples différents, le for-
LA CONDUITE DU CHANGEMENT mateur doit extraire ce qui est conjoncturel
Pour le consultant, la conduite du changement (c’est-à-dire qui n’a aucune portée générale, ne
est parfois simplement la reproduction de ce qui concerne que certains exemples) pour ne garder
existe et fonctionne déjà parfaitement bien dans que ce qui est généralisable (c’est-à-dire qui
un autre contexte ( schéma page précédente). concerne tous les exemples cités et tous les
autres exemples qui auraient pu l’être). C’est
OMMENT PARLER
C cette partie généralisable qui peut être modéli-
DE SES EXPÉRIENCES PASSÉES ? sée et conduire à la présentation d’un nouveau
Fort, par définition, d’une grande expérience du concept.
monde de l’entreprise, le consultant peut justi- Adapter l’exemple
fier et illustrer ses propositions en utilisant des au profil du client
exemples tirés d’anciennes missions. Voici En suivant un raisonnement identique, le
quelques principes à suivre… consultant va devoir extraire de l’exemple dont
Respecter la confidentialité, il veut parler ce qui est propre à son client, fait
un impératif partie de son savoir-faire, porte sa « marque de
Il faut en premier lieu veiller à respecter la fabrique » pour ne parler que de ce qui pourrait
confidentialité (qu’il y ait eu signature d’un être retrouvé dans d’autres entreprises.
accord ou non) des informations. Il n’est pas La méthode des 3C
question de citer le nom des entreprises ni des Un moyen mnémotechnique simple, les 3C, lui
produits… Lorsque le consultant veut parler permettra de retenir ces trois questions essen-
dans une entreprise de ce qu’il a vécu ou vu tielles qu’il faut se poser avant de diffuser une
dans une autre, il doit adopter une démarche information. Dans cette information ou cette
très proche de la démarche de conceptualisation expérience ( schéma ci-contre) :
des pédagogues en conceptualisant les informa-
◗◗ Qu’est-ce qui est conjoncturel ?
tions tirées de ses expériences.
◗◗ Qu’est-ce qui est confidentiel ?
◗◗ Qu’est-ce qui est conceptualisable ?

Le regard externe du consultant et la conduite du changement FICHE 110
Ce qui est conjoncturel ou confidentiel
Les informations
que l’on taira
L’expérience
dont on aimerait parler
Ce qui est conceptualisable et généralisable
Les informations
que l’on pourra transmettre
au client
Le consultant filtre l’information
LA MÉTHODE DES 3C
POUR RÉSUMER
◗◗On fait appel aux services d’un consultant pour ses qualité d’expert, mais c’est aussi parce qu’il
n’appartient pas à l’entreprise cliente et possède donc un regard externe.
◗◗Ses multiples expériences dans de nombreux secteurs font que ce qui chez son client est synonyme
de changement profond n’est pour lui que la répétition de ce qu’il a déjà vu ailleurs.
◗◗Le consultant peut s’appuyer et illustrer ses réflexions avec des exemples tirés d’expériences passées,
qu’il conceptualisera et adaptera en fonction des besoins du client.

Qu’est-ce que le changement ? D. Autissier, J.-M. Moutot, Guide méthodologique
ff fiche 133 de la conduite du changement, Dunod, 2013.
Capitaliser les expériences


111 DÉVELOPPER LA CRÉATIVITÉ DU GROUPE PROJET
La créativité, c’est la capacité à engendrer de nouvelles idées ! Le consultant doit communiquer
sa créativité à l’ensemble du groupe projet. C’est là un challenge souvent difficile, car autant
le consultant est libre de toute contrainte, autant les personnels de l’entreprise cliente sont
souvent marqués par leur culture et leurs habitudes.
L’ATTITUDE DU CONSULTANT En effet, un avis donné par l’animateur d’un

EST FONDAMENTALE groupe de travail est rapidement étiqueté et
repris : de simple avis, il devient meilleur avis,
Il existe de nombreuses méthodes pour insuffler
voire avis unique. Chacune des personnes ne
un vent de créativité dans un groupe qui au
s’étant pas encore exprimée sera influencée par
départ en paraît singulièrement dépourvu ! Le
lui et n’osera plus s’en écarter. La créativité du
consultant se doit de les connaître mais il existe
groupe baissera brutalement.
une autre condition au succès : son attitude. Un
mot, une phrase de trop, une intervention Le garant de la dynamique du groupe
maladroite de sa part peuvent suffire à éteindre Pour être créatif, un groupe doit d’abord être
en chacun des membres du groupe projet toute motivé. Si la motivation au sein du groupe
volonté d’innovation. L’attitude du consultant s’essouffle, il revient au consultant de la relan-
cer. À cet égard, les outils décrits ci-après sont
joue donc un rôle central.
d’une grande utilité.
La bienveillance
En tant que médiateur, le consultant ne doit pas
Ouverture, écoute et absence de tout jugement
craindre les conflits qui, dans une certaine mesure,
face aux idées émises sont autant de qualités peuvent être également source de progrès.
chez le consultant qui stimulent la production
d’idées nouvelles. Le consultant doit essayer de DIVERGER AVANT DE CONVERGER
briser les chaînes personnelles ou culturelles et
Il convient de parfaitement respecter et faire
encourager la diversité.
respecter la logique générale de toute démarche
de recherche d’idées : diverger avant de conver-
Conseil ger ! Et que l’on ne s’y trompe pas, cette
Encouragez le groupe à envisager un pro- démarche est beaucoup plus difficile à appli-
blème comme un challenge et non pas quer qu’on ne pourrait le supposer de prime
comme un frein.
abord. Par souci d’efficacité, le consultant peut
La neutralité avoir envie d’éliminer une idée dont il sait
Dans une discussion, il est parfois difficile de ne qu’elle ne sera pas suivie, bridant la créativité
pas faire état de son propre point de vue, mais de tous ceux qui ont envie de proposer une idée
à ce niveau, la neutralité du consultant est en marge ou différente des idées déjà émises.
absolument indispensable. Il se contentera donc On ne peut pas non plus taire le fait que le
d’écouter les idées, parfois contradictoires, qui consultant est souvent un homme ou une femme
sont échangées sans se positionner. de méthode, et que la phase divergente se

Développer la créativité du groupe projet FICHE 111
caractérise essentiellement par une absence de et théories. La méthode des six chapeaux
méthode. Tout naturellement et sans s’en aper- mérite une mention toute particulière, tant
cevoir, il aura tendance à raccourcir cette phase elle est simple et efficace. Certes, dans
pour se replonger « avec délices » dans ce qu’il certaines situations, le côté ludique peut
aime : l’organisation, le tri, les techniques de gêner le consultant. Qu’il en retienne sim-
choix ( schéma ci-dessous)…
plement le principe : demander aux
membres du groupe de réfléchir à une idée
QUELQUES OUTILS À CONNAÎTRE
ou une proposition nouvelle en envisageant
De nombreux outils facilitent la recherche
successivement six postures ou états d’es-
d’idées nouvelles dans un groupe. On peut citer
prit ( schéma page suivante).
en particulier :
Plus généralement, on notera que la méthode
◗◗ le brainstorming ( fiche 112) ;
des six chapeaux appartient au cortège des
◗◗ les cartes mentales ( fiche 113) ; techniques qui permettent la mise en œuvre
◗◗ les six chapeaux : Edward de Bono est un d’une pensée latérale, non conventionnelle, en
grand spécialiste des techniques de créati- dehors de la logique classique, avec des moyens
vité, qui a développé de nombreux modèles différents des moyens habituels.
Phase divergente Phase convergente
Question
de départ
Les idées sont émises

Les idées sont organisées,
sans aucun tri, toutes
triées, priorisées
les idées sont acceptées
LES PHASES DE LA RECHERCHE D’IDÉES


FICHE 111 Développer la créativité du groupe projet
Comment faire accepter

cette idée ? Vert
Le registre Les points positifs, Synthèse

des faits Blanc Jaune les améliorations
Bleu
Une nouvelle idée,
un concept
Le registre Les difficultés

de l’émotion Rouge Noir et problèmes
LA TECHNIQUE DES SIX CHAPEAUX
POUR RÉSUMER
◗◗La créativité du groupe projet dépend en grande partie de l’état d’esprit du consultant. C’est son
attitude qui va favoriser ou non la créativité et la libération de la parole.
◗◗La recherche d’idées se déroule en deux étapes : la phase de divergence durant laquelle les
participants font preuve de créativité et expriment toutes leurs idées sans se censurer, et la phase de
convergence qui est celle de l’organisation des idées.
◗◗En faisant preuve de bienveillance, de tolérance, d’enthousiasme et de neutralité, le consultant
encouragera le groupe à formuler de nouvelles propositions.
◗◗Le consultant dispose d’outils pour stimuler la créativité dont les plus connus sont le brainstorming,
les cartes mentales et les six chapeaux.

Animer un brainstorming Favoriser la production d’idées avec une carte mentale
(mind mapping)

ANIMER UN BRAINSTORMING 112
Le brainstorming (remue-méninges) est une technique qui consiste à faire réfléchir un groupe
sur un problème et à faire des propositions en faisant abstraction de toute idée préconçue.
Cette méthode permet de casser la routine qui peut s’installer dans un groupe et stimule
le potentiel créatif de chacun. Un brainstorming comporte trois étapes décrites ici.
LA DÉFINITION DU PROBLÈME Il ne faut rien censurer. Chaque personne doit

À TRAITER participer, quels que soient son statut et sa
fonction. Attention toutefois à ne pas brider les
Le consultant propose un sujet de réflexion. En
plus créatifs en imposant une stricte égalité de
premier lieu, il doit vérifier que chacun dans le
parole. Des spécialistes estiment – probable-
groupe comprend le sujet et qu’il n’y a pas de
ment à juste titre – qu’une des faiblesses du
différences d’appréciation. Il faut obtenir un
brainstorming est que la productivité des plus
consensus. À l’issue de cette étape, on écrit sur
prolixes peut être réduite par la présence dans
un paperboard la formulation commune rete-
le groupe de personnes peu bavardes et peu
nue afin qu’elle reste constamment visible de
motivées.
tous.
Mieux le problème est posé, plus facile sera la
recherche d’idées ! Il est utile en particulier de Conseil
bien en cerner le périmètre, et les limites ! Par Limitez la durée du brainstorming. Un minu-
tage précis n’est pas une contrainte, mais
exemple : « Nous devons réfléchir aujourd’hui à
plutôt un moyen de stimuler les participants.
une nouvelle organisation possible pour le ser-
vice moyens généraux. Nous exclurons du Ce premier point peut conduire à organiser un
champ de notre réflexion le service informa- brainstorming en deux temps :
tique, qui fera l’objet d’une autre réunion de ◗◗ Les personnes réfléchissent d’abord individuel-
travail. En revanche, nous devrons traiter les lement. Une certaine compétition peut s’instal-
trois sites du groupe, et pas seulement notre ler entre elles. C’est à qui trouvera le plus grand
usine. » nombre d’idées. Savoir que l’on pourra compa-
rer en fin de cette phase créative la production
LA RECHERCHE DES IDÉES
de chacun a une influence positive.
C’est une phase créative dans laquelle on privi-
◗◗ Puis, dans un deuxième temps, les idées se-
légie la quantité et la diversité des idées émises.
Elle ne doit être ni trop courte (on risque de ront mises en commun. Chacun pourra
passer à côté de certains points), ni trop longue compléter les idées des autres ou en ajouter
(risque d’essoufflement). Elle peut se faire orale- certaines nouvelles qui viennent de lui venir
ment (c’est la modalité la plus fréquente) ou par à l’esprit.
écrit (parfois, au moyen de Post-it). Voici Un temps pour la précision
quelques conseils à suivre. Dans un second temps, les participants vont
Un temps pour la spontanéité rebondir sur les idées déjà exprimées et affiner
Le consultant va dans un premier temps inciter leur pensée. Le consultant favorisera ce temps
les participants à dire tout ce à quoi ils pensent. de la réflexion :


FICHE 112 Animer un brainstorming
Cas pratique
Un consultant organise des séances de brainstorming avec son équipe projet dans l’entreprise cliente. Mais
il constate que les séances sont d’une grande pauvreté, et le groupe n’a pas d’idées.
Le consultant, en pareil cas, a deux solutions. Changer de méthodologie : le brainstorming convient aux
personnes qui savent et aiment s’exprimer, moins aux personnes très introverties. Ou bien modifier la
composition du groupe projet : des personnes plus « candides », c’est-à-dire moins au fait techniquement,
peuvent relancer une phase créative par leurs interventions et leurs questions « naïves ».
◗◗ en notant tout : les idées déjà émises, visibles conduire à une orientation trop marquée de la
par tous, peuvent susciter de nouvelles idées ; recherche. On consultera en particulier les
fiches 76 et 97.
◗◗ en incitant chacun à enrichir les idées de son
voisin ; Une fois les idées classées, le groupe peut alors
commencer à réfléchir à des solutions et à éla-
◗◗ en posant des questions, en demandant aux borer un plan d’action.
participants de reformuler ce qu’ils disent
(chaque idée doit être comprise et interprétée
de la même façon par tous) ; POUR RÉSUMER
◗◗Le brainstorming est un outil qui doit
◗◗ en créant des ruptures : cela peut amener les
être maîtrisé par le consultant. Il permet à
participants à mieux s’exprimer et brise cer-
un groupe de réfléchir à un problème de
taines barrières psychologiques (par exemple manière créative. Il s’agit au sens propre
en changeant la disposition des tables et en de remuer ses méninges pour en sortir
réfléchissant autour d’un café). des idées nouvelles à partir desquelles une
phase de réflexion plus organisée s’enga-
LASSEMENT DES IDÉES
C gera ensuite.
ET SOLUTIONS ◗◗Cette méthode se déroule en trois étapes :
Il ne faut engager cette étape qu’après avoir définition du problème, recherche des
complètement terminé la précédente. En effet, idées, classement des idées, propositions
se fixer trop tôt des familles prédéfinies pourrait de solutions et plan d’action.

Techniques simples de hiérarchisation Développer la créativité du groupe projet
ff fiche 97
Construire un plan d’action

FAVORISER LA PRODUCTION D’IDÉES
AVEC UNE CARTE MENTALE (MIND MAPPING) 113
La carte mentale, concept imaginé dans les années 1970 par Tony Buzan, est un outil très effi-
cace pour rechercher des idées nouvelles au sein du groupe projet. Il s’agit d’une représentation
graphique non ordonnée de la pensée d’une personne ou d’un groupe à partir d’une notion.
DE LA TÊTE AU PAPIER La définition de l’idée de départ.

On place au centre d’une feuille (sur paper-
La méthode permet de consigner rapidement les
board) l’idée de base que l’on souhaite dévelop-
idées dès qu’elles sont émises afin de
per, c’est-à-dire très concrètement, l’objectif
favoriser :
à atteindre : « Que recherche-t‑on ? » ( pre-
◗◗ les associations d’idées ; mier schéma page suivante)
◗◗ les regroupements et recoupements d’idées ;
◗◗ la visualisation de ses idées ;
Conseil
Le graphique doit être bien lisible : prenez le
◗◗ la production de nouvelles idées. temps d’écrire complètement les mots et
phrases prononcées.
Conseil La recherche d’idées

Veillez à ce que chacun dans le groupe parti- On prolonge cette première idée en traçant à
cipe, et pas seulement les plus dynamiques. partir du cercle tracé un ensemble de flèches au
bout desquelles on inscrit ensuite les mots,
Le groupe de travail peut alors rebondir immé- concepts, principes… qui viennent immédiate-
diatement. L’utilisation d’une carte mentale ment à l’esprit à son propos, sans aucun filtrage
induit une dynamique de travail qu’il est diffi- ni tri.
cile d’obtenir autrement. Les spécialistes
indiquent également que cette technique per-
met à chacun une meilleure utilisation des deux
Conseil
Si certains des membres du groupe projet
hémisphères du cerveau. L’image couramment
essaient de classer les idées qu’ils proposent,
admise est que le cerveau gauche est synonyme essayez de casser cet ordre quand vous écrivez
d’ordre, de rigueur, de logique, de classement sur le paperboard.
alors que le cerveau droit est associé aux senti-
Les associations d’idées
ments, à la relation, à la créativité, l’art ou
À partir de ces premiers mots, on trace de
encore au rêve.
nouvelles flèches et on reporte de nouvelles
associations en veillant à ne filtrer aucune idée
OMMENT ÉTABLIR
C et à répartir équitablement la parole. Le groupe
UNE CARTE MENTALE ? travaille ainsi jusqu’à épuisement des idées. Il
Les étapes 1 à 3 qui suivent constituent une n’est pas rare de devoir utiliser plusieurs feuilles
illustration parfaite du processus de divergence de papier (en les attachant ensemble avec un
décrit fiche 111. ruban adhésif) tant la méthode est efficace et
prolifique ( second schéma page suivante).


FICHE 113 FAVORISER LA PRODUCTION D’IDÉES AVEC UNE CARTE MENTALE (MIND MAPPING)
Lorsque le consultant a écrit

l’idée de départ, un membre Un autre
du groupe a immédiatement T
a pensé
pensé à « J » à«A»
J A
M Z
Idée,
mot de départ
C
P
Il ne doit y avoir aucune tentative de classement.

Les mots sont écrits au fur et à mesure qu’ils viennent
à l’esprit, dans le désordre le plus total
LE PRINCIPE DE LA CARTE MENTALE
Lorsque le consultant a écrit « A »,

un des membres de groupe a pensé à « AH »
AH
T
AH
AQ et AJ sont venus à l’esprit
d’un autre participant
AJ
J A
Un troisième participant a pensé
W
à une nouvelle idée, sans lien direct
avec A
M Idée, mot Z
de départ
C
P
L’idée C laisse le groupe
totalement indifférent
LA CARTE MENTALE ET LES ASSOCIATIONS D’IDÉES

FAVORISER LA PRODUCTION D’IDÉES AVEC UNE CARTE MENTALE (MIND MAPPING) FICHE 113
AH C w
MY CI CH
PZ
A
PV P MA J T
AJ
AH MH
Certaines idées sont éliminées

Z La plupart des idées sont classées
LA SÉLECTION DES IDÉES

L’espace de travail que représente une carte
◗◗Exprimer des idées, réagir, organiser, clas-
mentale est pratiquement illimité. Une carte
mentale n’est jamais achevée et peut être ser… sont quelques-unes des applications
complétée, modifiée en permanence. de la technique de la carte mentale.
Optimisez l’espace disponible sur la feuille afin ◗◗Cette méthode visuelle est très simple et
de ne pas atteindre trop vite ses limites. efficace pour faire émerger de nouvelles
L’organisation des idées idées.
Après avoir veillé à laisser les participants ◗◗Comme d’autres méthodes créatives, elle
s’exprimer sans retenue, le consultant reprend s’appuie sur quatre phases : la définition du
la main pour la dernière phase et propose sujet sur lequel on va réfléchir, l’expression
de classer les idées produites. libre et spontanée d’idées autour de ce
concept, suivie d’une phase durant laquelle
les personnes rebondissent, complètent,
affinent leur pensée. Finalement les idées
sont triées et classées.

Utiliser un paperboard • T. Buzan, B. Buzan, Mind Map : Dessine-moi
ff fiche 111 l’intelligence, Les Éditions d’Organisation, 2003.
Développer la créativité du groupe projet • J.-L. Deladrière, Organisez vos idées avec le Mind
Mapping, Dunod, 2004.


114 LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Le changement est un mouvement, la résistance au changement est la force qui s’oppose à ce
mouvement. L’objection accompagne parfois les mesures de changement car elles remettent
en question les acquis. Comment accompagner les personnes réticentes ?
LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT Le changement,

EST D’ABORD INDIVIDUELLE synonyme d’une perte de repères
Pour une grande majorité des personnes concer-
Intérioriser un changement est long nées, ce changement sera d’abord un risque et
Dans le schéma ci-dessous, si le circuit 1 une perte des repères habituels. Ceci se traduira
peut être quasi instantané (un texte de loi, différemment suivant les personnes, leur posi-
une annonce faite par la direction à la suite tion, l’impact qu’elles imaginent sur leurs acti-
d’une proposition du consultant), le circuit vités, le pouvoir dont elles disposaient dans
2, c’est-à-dire l’appropriation par chacun du l’ancienne structure, par exemple :
changement, va prendre beaucoup plus de
◗◗ une baisse de la motivation au travail ;
temps. Ce temps (2 – 1) est une mesure de la
résistance au changement ( schéma ◗◗ une augmentation des non-qualités (au sens
ci-dessous). large) ;
Après une phase durant laquelle les réactions ◗◗ l’apparition de rumeurs, des discussions et
affectives non raisonnées sont majoritaires, bruits de couloirs incessants (« ce n’est pas
chacun des subordonnés se rend compte qu’il sérieux ; c’est compliqué ; en théorie, c’est
va lui falloir évoluer, que la décision de change- bien, mais dans la pratique, cela ne marchera
ment est irrévocable. pas ; cela n’a jamais été fait ; nous n’avons pas
Réalité externe Nouvelle réalité externe

(la situation réelle)
1
Réalité interne Réalité interne

(ce que perçoivent les subordonnés) (toujours perçue
2 de manière identique)
Nouvelle réalité externe

Nouvelle réalité externe
Réalité interne
Nouvelle réalité interne
qui commence à évoluer
partagée par tous 2
(plus ou moins vite
les subordonnés
suivant les personnes)
L’INTÉRIORISATION DU CHANGEMENT

lA résIstAnce Au chAngement FICHE 114
le temps ; cela va créer plus de problèmes que non-faisabilité d’une réforme. Derrière cette
cela ne va en résoudre ; tout marche bien en phrase « Ce n’est pas possible », se cache le refus
ce moment ; d’autres ont essayé et s’y sont de modifier ses habitudes. Voici quelques objec-
cassé les dents… ») ; tions classiques qui parviennent souvent aux
oreilles du consultant, mais il en existe bien
◗◗ des conflits entre certaines personnes, et
d’autres encore.
parfois même des comportements d’opposi-
tion qui peuvent être dangereux pour la pé- Les causes
rennisation du changement et conduire les Ces objections peuvent avoir de nombreuses
décideurs à faire machine arrière. Il est clair origines :
qu’il y a alors échec. Le retour au calme ne ◗◗ une mauvaise expérience passée ;
sera qu’apparent et nécessitera ensuite une ◗◗ des explications trop rapides du consultant
remise à plat de l’organisation et une analyse ou un manque d’argumentation et de péda-
des comportements des uns et des autres. gogie ;
◗◗ un climat social dégradé qui fait craindre une
Conseil réaction violente et disproportionnée d’une
seules certaines personnes, souvent les plus partie du personnel ;
jeunes ou les plus récentes dans la structure,
verront dans le changement une opportunité ◗◗ parfois, il ne s’agit que d’un problème de
intéressante et s’approprieront rapidement la budget que l’on n’ose pas avouer. On préfère
nouvelle organisation ou les nouveaux choix.
essayez d’identifier rapidement ces personnes : alors se retrancher derrière d’autres argu-
elles constituent un appui précieux et pourront ments d’ordre technique qui ne tiennent pas ;
relayer les messages de la direction.
◗◗ pour de nombreuses personnes, un avenir
UNE MANIÈRE DE S’OPPOSER : médiocre mais certain est préférable à un
« CE N’EST PAS POSSIBLE » avenir meilleur mais encore hypothétique et
qui va dépendre de la réussite de la mission
Un refus de changer les habitudes
de conduite du changement confiée au
Une des façons classiques de s’opposer au
changement est d’utiliser l’argument de la consultant.
Arguments exprimés
Les syndicats n’accepteront jamais ! Il ne faut pas changer les habitudes !
Les personnels n’accepteront jamais ! Pourquoi changer lorsque tout va bien ?
Les hiérarchiques n’accepteront jamais ! C’est beaucoup trop cher !
Nous ne l’avons encore jamais fait ! C’est beaucoup trop long !
Cela ne fait pas très sérieux ! C’est beaucoup trop difficile !
Ce n’est pas réalisable ! Cela n’a jamais encore été essayé !
Ce n’est pas encore mûr ! Cela va poser des problèmes !
Nous n’avons pas le temps d’essayer ! Ceci ne marchera pas chez nous !

FICHE 114 La résistance au changement
Opposition
Colère, rébellion Il s’agit d’un modèle ou d’une grille de lecture.

Certaines personnes ne vivent pas obligatoirement
toutes les étapes. Celles-ci peuvent d’ailleurs être
de durée plus ou moins longue.
Discussion, négociation
–
Ignorance
Résignation Temps
Acceptation
Adhésion
LES PHASES DE RÉACTION À UN CHANGEMENT
Pour faire accepter le changement, le consultant ◗◗ ignorance : en ne réagissant pas, la personne

doit s’employer à réduire l’incertitude que pro- évacue la réaction subie ;
voque l’annonce du changement en question.
◗◗ colère : « Pourquoi cela m’arrive-t‑il à moi ? » ;
L ’ACCEPTATION ◗◗ négociation : « Je vais faire un effort … » ;
DU CHANGEMENT PEUT PRENDRE résignation : « De toute façon … » ;
UN CERTAIN TEMPS ! ◗◗
◗◗ acceptation : « Finalement … ».
Les phases d’intériorisation
Ce n’est parfois qu’au bout d’une (très) longue
du changement
Comme il a été vu plus haut, la résistance au période que la situation se normalise. Nous
changement est individuelle. Accepter le chan- avons ainsi rencontré un salarié qui, cinq ans
gement est un processus mental que chacun après la mise en place d’un nouveau mode de
effectue plus ou moins rapidement. Le schéma travail, fonctionnait toujours « à l’ancienne »,
ci-dessus illustre bien les différentes phases que avec des conséquences bien évidemment
l’on observe assez fréquemment. énormes sur ses collègues, la motivation de
toute l’équipe et les résultats obtenus.
Cette courbe est à rapprocher du cycle formalisé
par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross, décri- Comment réduire l’incertitude ?
vant les réactions habituellement constatées lors Le consultant dispose de plusieurs leviers
d’un deuil ou d’un changement important d’action pour réduire l’incertitude que provoque
concernant sa vie personnelle : toute annonce d’un changement :

La résistance au changement FICHE 114
Réduction de l’incertitude
LA RÉDUCTION DE L’INCERTITUDE
◗◗ communiquer ; « Ce n’est pas parce que la chose est difficile que

◗◗ utiliser la méthode des scenarii ( fiche 93) et nous n’osons pas. C’est parce que nous n’osons
pas que c’est difficile », Sénèque.
démontrer que le futur redouté sera, quel que soit
le scénario, meilleur que la situation actuelle ; « Ils ne savaient pas que c’était impossible alors
ils l’ont fait », M. Twain.
◗◗ jalonner la démarche de changement d’étapes
claires, bien identifiées ;
◗◗ valoriser les résultats intermédiaires obtenus ; POUR RÉSUMER
◗◗Tout changement est, sinon difficile, au
◗◗ surveiller son vocabulaire : « D’accord, c’est
moins inconfortable pour la personne ayant
possible… », « Je vous déconseille de … »
à le subir, et n’est instantané que pour la
plutôt que : « Il faut voir… », « Croyez-moi… » personne qui en est à l’origine.
ou « Je ne le pense pas… ». ◗◗Le changement doit être intériorisé pour
être accepté. Ce processus est plus ou
Conseil moins long et se déroule en cinq phases :
Votre assurance fera celle de vos interlocu- ignorance, colère, discussion, résignation,
teurs. Inversement, si vous donnez l’impression et acceptation.
d’hésiter, vous sèmerez le doute autour de ◗◗Lorsque la résistance au changement est
vous !
poussée à l’extrême et que certains refusent
On ne peut terminer cette fiche sans citer deux les changements proposés, il est essentiel
grands classiques que le consultant pourra que le consultant en comprenne les raisons
répéter à chaque fois que possible à ses clients… et réagisse.

La méthode des scenarii Qu’est-ce que le changement ?


115 IMPULSER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
Le changement est un processus qui, pour réussir, doit avoir lieu dans un contexte favorable.
Il revient au consultant de savoir réunir les meilleures conditions et d’acquérir l’approbation de
la majorité des personnes impliquées dans ce changement.
RÉALABLES INDISPENSABLES
P VALUER LA RÉSISTANCE
É
À LA RÉUSSITE D’UN CHANGEMENT AU CHANGEMENT
Un soutien de la direction Le nombre de réponses négatives aux questions
Le consultant pourra conduire des réformes ci-dessous permet d’évaluer avec une faible
dans l’entreprise seulement s’il dispose du marge d’erreur la résistance à un changement
soutien politique sans faille au plus haut niveau d’une organisation et des personnes qui la
de l’entreprise. Accepter une mission de composent ( tableau ci-contre).
conduite d’un changement sans soutien ni Plus le nombre de réponses négatives est élevé,
volonté clairement affichée de la direction de plus le changement sera difficile à conduire…
l’organisation est extrêmement dangereux !
L’EFFET DE SEUIL
Une communication claire
et pédagogique Convaincre la majorité
Les craintes liées à un changement ont souvent Il faut essayer d’atteindre le plus vite possible la
pour origine une méconnaissance et/ou une masse critique, et donc ne pas chercher au début
incompréhension des objectifs que l’on souhaite à convaincre les plus opposés, mais chercher à
atteindre. Le consultant doit véritablement convaincre le plus grand nombre ( schéma
dédramatiser le changement en objectivant les ci-contre).
pertes supposées de chacun et en démontrant Par effet d’entraînement, certaines personnes,
les gains que tous en retireront. pourtant très remontées contre un projet de
changement, atténueront leurs propos en compre-
Un délai suffisant nant que conserver une position négative va les
En matière de changement, le « long labeur desservir et surtout les isoler ! Elles chercheront
du temps » dont parlait Paul Valéry est essen- plutôt des compromis et adopteront tout douce-
tiel. Il faut laisser aux idées nouvelles le ment une attitude de discussion et de
temps de faire leur chemin dans la tête des négociation.
personnes.
Privilégier les actions franches
Une implication véritable des personnes Concrètement, pour le consultant, cela se traduit
concernées par une préférence marquée pour les « approches
Décréter un changement sans concertation est plus musclées » (ce qui ne signifie absolument
l’un des plus sûrs moyens de le faire échouer. pas plus rapides).
La participation est un facteur clé pour faire De toute façon, une fois l’annonce du change-
tomber les résistances. ment effectuée, les résistances se mettent en
Au consultant de vérifier que ces quatre condi- place, que le changement soit effectivement en
tions sont effectivement réunies, ou de cours ou bien qu’il ne soit que programmé. Dans
convaincre son client de les mettre en place si ces conditions, à quoi cela sert-il de temporiser,
elles ne le sont pas ! si ce n’est à prolonger la phase perturbée ?

Impulser, conduIre et AccompAgner le chAngement FICHE 115
Oui Non
Le système actuel (d’avant

changement) existe-t-il depuis très
longtemps ?
Les personnels concernés

par le changement ont-ils
un niveau d’études élevé ?
La décision de changement a-t-elle fait

l’objet d’une opération de
communication de grande ampleur ?
La direction de l’entreprise
s’est-elle impliquée dans le projet ?
Un programme de formation a-t-il été

inclus dans le projet de changement ?
Les entreprises concurrentes ont-t-elles

déjà adopté le nouveau mode
de fonctionnement ?
Y a-t-il eu d’autres changements

majeurs cette dernière année ?
Les personnels bénéficieront-ils

directement du changement ?
% des personnes
qui acceptent
le changement
Effet de seuil
Temps
L’EFFET DE SEUIL

FICHE 115 Impulser, conduire et accompagner le changement
Changement conduit
à grande échelle
pour profiter
de l’effet de seuil
Fonctionnement
perturbé de
l’organisation
tout entière Changement conduit par
petites étapes successives
impliquant à chaque fois
peu de personnes nouvelles
LES PHASES DE PERTURBATIONS
POUR RÉSUMER
◗◗La conduite du changement doit être menée comme un véritable projet.
◗◗Sa
réussite dépend de plusieurs facteurs : le contexte préalable, le degré de résistance au chan-
gement des personnes concernées, et l’adhésion rapide d’une majorité de personnes aux réformes.
◗◗Face à un changement, le consultant rencontrera toujours des réactions d’opposition. Cette résistance
au changement est d’ailleurs mesurable.
◗◗Son objectif sera de convaincre le plus rapidement possible une majorité de personnes de façon à
isoler les plus réticents aux changements. Ces derniers se laisseront alors plus facilement convaincre.
◗◗Mieux vaut privilégier les mesures franches à des mesures progressives qui ne feraient qu’allonger
la période de perturbations induite par l’annonce du changement.

Les acteurs du changement La résistance au changement

Module 13
RÉDIGER DES RAPPORTS
D’AVANCEMENT ET DE SYNTHÈSE
F
aire un travail est une chose, le présenter, en faire un outil exploitable en est
une autre, tout aussi importante. Le rapport de synthèse est la matérialisation
de tout le travail réalisé par le consultant. Il fait partie des éléments de mesure
et d’évaluation de sa prestation, possède une fonction de guidage du client une fois
le consultant reparti, permet la capitalisation des connaissances, résultats et expé-
riences acquis pendant la mission. Il est souvent l’élément déclencheur de l’envoi de
la dernière facture au client.
C’est aussi un outil commercial : s’il séduit le client, il amènera ce dernier à penser
au consultant qui l’a rédigé si de nouveaux besoins apparaissent. Et inversement, si
le rapport est jugé décevant, il pèsera lourd dans une décision de ne pas confier au
consultant d’autres missions.
389

Fiche 116 1 Le rapport de mission 391
Fiche 117 1 Complémentarité entre rapport de mission et support de présentation orale 394
Fiche 118 1 Rédiger en temps réel 397
Fiche 119 1 Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission 400
Fiche 120 1 La mise en forme finale du rapport de mission 405
390 Rédiger des rapports d’avancement et de synthèse

LE RAPPORT DE MISSION 116
Le rapport de mission est le document de synthèse remis au client à la fin de chaque mission.
Trois verbes définissent sa fonction : expliquer, valoriser et capitaliser.
EXPLIQUER s tructure suivante ( schéma ci-dessous), qui

permet une bonne mise en valeur de la pres-
Les résultats obtenus par le consultant ainsi que
tation du consultant, de sa valeur ajoutée ;
ses recommandations sont présentés en détail.
Le consultant doit faire un très gros effort de
pédagogie et les rendre accessibles à tous les
Ce que j’ai constaté (observation)
lecteurs potentiels de son rapport.
Cet effort de pédagogie passe par l’utilisation
Ce que j’en pense (analyse)
d’un langage clair et précis, dans le langage du
client et non pas celui de l’expert, par la pré-
Ce que je vous conseille (recommandations)
sence de nombreux schémas, par une gradation
dans les explications.
UN RAPPORT DOIT ÊTRE STRUCTURÉ SIMPLEMENT
◗◗ choisir une très bonne qualité de papier, de

Expliquer
reliure, d’impression ;
◗◗ organiser son document de façon irrépro-
Fournir rapidement
aux décideurs chable (titres et sous-titres, organisation typo-
une vision globale graphique adaptée, composition agréable)
des résultats
Capitaliser de la mission ( schéma page suivante).
Valoriser
Conseil
Évitez les titres trop généraux comme « pre-
mière partie », au profit de titres qui portent
LES OBJECTIFS DU RAPPORT DE MISSION en eux le contenu du paragraphe qu’ils
introduisent.
VALORISER CAPITALISER
Le consultant n’oublie pas qu’il reste le fournis-
Le travail effectué par le consultant, même s’il
seur de son client et que, par conséquent, il
répond à un besoin ponctuel, par exemple la
devra lui démontrer au moyen du rapport de
survenue d’un problème que l’entreprise ne
synthèse qu’il a parfaitement rempli son contrat.
peut résoudre seule, ne doit pas être perdu une
Mieux, qu’il est allé au-delà et que sa prestation
fois celui-ci réglé. L’expérience, le savoir acquis,
est d’excellente qualité. Il faut donner au client
doivent pouvoir être réutilisés dans un contexte
l’envie de continuer sa collaboration avec vous !
différent.
Pour y parvenir, le consultant va devoir :
L’entreprise est intellectuellement plus riche
◗◗ séparer très clairement les différents stades de après le passage d’un consultant, à condition
sa réflexion. Nous utilisons souvent la que ce passage ait laissé quelques traces : c’est
Rédigerdesrapportsd’avancementetdesynthèse 391


FICHE 116 Le rapport de mission
Titre
Sous-titre
Corps du texte : Police 10 ou 12,
Titres et sous-titres par exemple Arial ou Verdana.
en gros caractères, Ne pas choisir un interligne trop faible.
avec un titre plein L’utilisation de lettrines renforce l’impact
et donne un caractère plus professionnel
Une marge
qui autorise ensuite
tout type de reliure Schémas,
logigrammes,
…
Les noms du consultant Sous-titre

et de son cabinet (logo…)
doivent être mentionnés Numérotation des pages.
sur chaque page 4/25
Il convient d’éviter le recto verso
LA MISE EN PAGE DU RAPPORT DE MISSION
l’objet de la capitalisation du savoir. Le rapport

QUELQUES PIÈGES
de synthèse écrit par le consultant facilitera cette
Un rapport trop pointu
capitalisation si :
Se faire plaisir en faisant la démonstration de
◗◗ le consultant pense, pour chacune des l’étendue de sa connaissance ou de ses réflexions,
grandes parties constitutives de son rapport, mais en n’étant plus accessible facilement à
à rédiger un résumé, à choisir quelques mots- tous. Si l’on doit, dans un rapport de mission,
clés ; développer un aspect bien précis, le mieux est
◗◗ le consultant fait en permanence un effort de très probablement de joindre au document une
pédagogie, en se souvenant qu’il écrit pour le annexe. Dans le même ordre d’idées, si les
résultats sont très volumineux, mieux vaut les
demandeur, mais aussi pour les personnes
regrouper dans un document annexe afin que
qui dans l’entreprise finiront un jour ou
les parties les plus importantes du rapport
l’autre par « tomber » sur son rapport. Sans
(l’analyse du consultant et ses recommanda-
avoir été à l’origine du besoin initial, ils de-
tions) ne soient pas cachées derrière de trop
vront le comprendre et eux aussi apprécieront nombreuses informations.
de pouvoir en tirer des enseignements.
Cas pratique
La rédaction du rapport de mission prend beaucoup plus de temps que prévu à un consultant, et à la date
fixée de remise du rapport, il n’est pas prêt !
Il aurait fallu s’en inquiéter beaucoup plus tôt et en avertir le client. Une solution peut être de remettre une
première partie de rapport (« le diagnostic ») annonçant la partie suivante (« les préconisations »).

Le rapport de mission FICHE 116
Un rapport trop volumineux

Rédiger un rapport de mission qui, trop gros, mal POUR RÉSUMER
présenté, se voulant exhaustif, devient indigeste. ◗◗Le rapport de mission a trois objectifs :
On est parfois surpris par la brièveté de certains synthétiser la mission, capitaliser des
rapports, mais à les relire de plus près, ils sont informations de façon à être utilisable
complets et peuvent être directement exploités en dehors du contexte de la mission, et
par le client. Là est le but recherché. À l’inverse, valoriser le travail qu’a réalisé le consultant
afin d’obtenir de nouveaux contrats.
un rapport trop épais représente d’une certaine
façon une perte de temps pour le client. S’il lui ◗◗Le rapport doit être complet mais syn-
faut le relire plusieurs fois pour y trouver ce qu’il thétique et manipulable. Le consultant le
rédige sur un ton très clair et pédagogique
cherche, il finira par le ranger. Il ira rejoindre les
afin qu’il soit accessible à tous.
nombreux autres rapports qui dorment au fond
d’une armoire !

Complémentarité entre rapport de mission et support de Le document de présentation orale de la mission
présentation orale
ff fiche 120
La mise en forme finale du rapport de mission
Rédiger des rapports d’avancement et de synthèse 393


COMPLÉMENTARITÉ ENTRE RAPPORT
117 DE MISSION ET SUPPORT DE PRÉSENTATION ORALE
Il ne faut pas confondre rapport de mission et document accompagnant la présentation orale
des résultats ( fiche 121). Les deux ont des rôles différents, mais il est possible de combiner
leur utilisation.
DES DOCUMENTS Le consultant peut choisir d’insérer ses planches

COMPLÉMENTAIRES de présentation orale dans le rapport de syn-
thèse afin de l’illustrer ( schéma ci-dessous).
Rapport de mission et support de présentation
orale n’ont pas la même fonction :
Rapport de synthèse Document pour la présentation orale
exhaustif Visuel
parfaitement rédigé synthétique, présentant l’essentiel
facile à lire agréable à voir
Le corps de texte
du rapport de synthèse
Les planches de la présentation

orale réparties dans tout
le rapport
RÉUTILISATION DES PLANCHES DE PRÉSENTATION

Complémentarité entre rapport de mission et support de présentation orale FICHE 117
Planche à lire
Un exemple de document
mixte présentation orale/
document de synthèse,
pour une mission courte
Certaines des planches sont beaucoup plus chargées qu’elles

ne devraient l’être. Lors de la vidéoprojection, le consultant
les passera très vite, pour se concentrer sur les seules planches
construites pour être vues et non pas lues !
Planches à voir
DEUX DOCUMENTS EN UN
En mode diaporama, une diapositive masquée n’est pas projetée.

Mais elle apparaît dans le document lorsqu’on l’imprime
MASQUAGE DE CERTAINES PLANCHES


FICHE 117 Complémentarité entre rapport de mission et support de présentation orale
DEUX DOCUMENTS EN UN
POUR RÉSUMER
Lorsque la mission est simple, il nous arrive de
◗◗Le
consultant ne confondra pas le rapport
proposer à un client un document de synthèse
de mission exhaustif et rédigé et le docu-
qui se confond avec le document de présenta- ment présenté oralement.
tion orale. Le consultant sélectionne certaines
◗◗Beaucoup plus synthétique, ce dernier
planches visuelles et met de côté celles qui sont s’appuie bien sûr sur le premier document,
très rédigées. Il peut le faire de deux manières : mais répond à des objectifs de synthèse et
◗◗ manuellement ( premier schéma page d’efficacité visuelle différents.
précédente) ; ◗◗Le consultant a la possibilité de réutiliser
les planches de sa présentation pour
◗◗ automatiquement, en utilisant la fonctionna-
illustrer le rapport.
lité « diapositive masquée » du logiciel Power-
◗◗Si la mission est brève, il peut ne concevoir
Point ( second schéma page précédente).
qu’un seul document dont il montrera
les planches les plus visuelles lors de la
présentation orale.

Le rapport de mission La mise en forme finale du rapport de mission

Du concept au schéma : inclure des schémas dans le Le document de présentation orale de la mission
rapport de mission

RÉDIGER EN TEMPS RÉEL 118
Gagner du temps doit être une préoccupation constante chez le consultant. Il peut profiter des
temps morts qui existent dans toute mission pour s’avancer et mettre en forme ses résultats.
Voici une méthode pour tirer tous les avantages de la rédaction en temps réel.
LES AVANTAGES sa réflexion est incomplète. Si cette rédaction

n’intervient qu’en fin de mission, il est alors trop
Le gain de temps
tard pour faire marche arrière.
Du début à la fin de la mission, le problème du
consultant est souvent d’arriver à bien gérer son
temps. La rédaction en temps réel – ou quasi Conseil
réel – du rapport de synthèse peut lui permettre Attention, il ne faut pas que cette rédaction
« au fil de l’eau » vous conduise à conclure
de récupérer une partie de ce temps précieux trop vite, sur la base d’éléments incomplets.
( schéma ci-dessous). Aussi, il est important de vous limiter à la
rédaction des constats, résultats d’enquêtes,
La prise de recul et analyses d’entretiens. La rédaction de la
Rédiger demande une certaine prise de recul. Le synthèse et des recommandations se fait
consultant, une fois les travaux engagés, est évidemment en fin de mission !
submergé par le conjoncturel. Rédiger lui fait
relever un peu la tête ! UNE DÉMARCHE EN TROIS TEMPS
C’est parfois en rédigeant que l’on s’aperçoit que La rédaction en temps réel a pour objectif de
l’on n’est pas allé au bout d’une idée, que gagner du temps et d’offrir un espace de réflexion,
Rédiger un rapport en temps réel

La mission alimente peut représenter un gain de temps
en permanence la rédaction important
Rédaction FIN
Rédaction Rédiger en temps réel

en temps réel allonge un peu
la mission proprement
Mission dite
Rédaction Rédaction FIN

en fin de mission Mission
Rédiger le rapport en fin de mission est parfois à l’origine d’omissions.

Le consultant doit se replonger dans certains aspects parfois traités
plusieurs semaines ou mois auparavant !
LA RÉDACTION EN TEMPS RÉEL


FICHE 118 Rédiger en temps réel
en marge des aspects conjoncturels d’une mis- technique établi lors de la rédaction de la
sion. Le premier schéma ci-dessous propose une proposition ( fiche 22) est alors d’une très
démarche qui facilitera sa mise en place. grande utilité ( second schéma ci-dessous).
Structurer, organiser son rapport Compléter
En tout début de mission, le consultant construit Au fur et à mesure du déroulement de la mis-
un cadre, pour l’instant vide, sur la base des sion, le consultant remplit les cases vides
travaux à réaliser. Une sorte de boîte de lorsqu’il récupère les bonnes informations. La
rangement comportant autant de cases vides rédaction est lancée. Le style, l’agencement des
que de tâches programmées. L’organigramme paragraphes, etc., sont provisoires.
Structurer, organiser Compléter Rédiger, mettre en forme
LES TROIS PHASES DE LA RÉDACTION EN TEMPS RÉEL
Réaliser
Interroger Consulter Interroger Rencontrer
Choisir
Informer 1
Préparer
Planifier
LA MISE EN PLACE DE LA RÉDACTION EN TEMPS RÉEL

Rédiger en temps réel FICHE 118
Rédiger, mettre en forme

À la fin de la mission, tous les résultats obtenus POUR RÉSUMER
par le consultant sont déjà classés. Il ne lui ◗◗Il est possible de préparer au fur et à mesure
reste plus qu’à engager la troisième phase, la le rapport de mission en rédigeant certaines
phase de rédaction finale, en se concentrant parties en temps réel (les constats, les résul-
essentiellement sur la forme, puisque le fond tats d’enquêtes, et les analyses d’entretiens)
est déjà là ! durant les temps calmes de la mission.
◗◗Cette démarche se déroule en trois temps
bien définis : 1) structurer et organiser, 2)
compléter, 3) rédiger, mettre en forme.
◗◗La rédaction en temps réel offre au consul-
tant la possibilité de s’extraire quelques
instants de la mission, et de prendre du
recul sur sa démarche pour éventuellement
rectifier certaines choses.
◗◗Ayant ainsi préparé le terrain, le consultant
n’aura plus, en fin de mission, qu’à reprendre
les informations déjà classées pour se consa-
crer pleinement à la rédaction du rapport.
Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyen Évaluer la rentabilité d’une mission


DU CONCEPT AU SCHÉMA :
119 INCLURE DES SCHÉMAS DANS LE RAPPORT DE MISSION
La moitié des personnes sont visuelles. Elles demandent à voir et comprennent mieux ainsi. Une
des forces d’un bon consultant va résider dans sa capacité à représenter sous la forme d’un
schéma simple un problème a priori complexe, sans pour autant le dénaturer ou le simplifier à
l’extrême.
LE SCHÉMA : UN ÉLÉMENT indifférents ! Ils facilitent la compréhension et

IMPORTANT DU RAPPORT les aident à se structurer mentalement.
DE MISSION Les graphiques de différents types sont bien sûr
Du concept au schéma une forme particulière de schémas que le
Pour le consultant, schématiser consiste à isoler consultant utilisera à chaque fois qu’il aura des
les faits les plus importants qui résultent de son données chiffrées à expliquer et à présenter
travail et de ses observations, puis à les repré- ( schéma ci-dessous).
senter sous une forme visuelle. À l’inverse, Un gain de temps
lorsque son client découvre un schéma, il essaie Les schémas sont un lien entre le document de
de lui donner du sens. Il refait à l’envers la synthèse et le document de présentation. Un
démarche du consultant et va progressivement schéma établi pour illustrer le rapport de syn-
extraire les idées force et les concepts qui y thèse va s’intégrer tout naturellement dans le
figurent, puis se les approprier. support de la présentation orale de fin de mis-
Un support pédagogique sion. Le consultant aura donc fait « d’une pierre
Les schémas sont donc des représentations deux coups » et gagné du temps.
simples et organisées de réalités complexes. Ils
sont souvent utilisés en raison de leurs vertus
LA GENÈSE D’UN SCHÉMA
pédagogiques. Ils font gagner un temps précieux, On distinguera quatre étapes dans la conception
à la fois au consultant qui, avec un schéma établi d’un schéma :
en moins de dix minutes, fait passer autant ◗◗ Quelles sont les informations et messages à
d’idées que dans un discours qui lui aurait synthétiser et à transmettre ? Quels sont les
demandé trente minutes de rédaction, et à son points que les lecteurs du rapport de synthèse
client dont la lecture est facilitée. devront comprendre et retenir, quel est l’objectif
À l’opposé de certains longs développements de que l’on recherche en construisant ce schéma ?
consultant, le schéma ne laisse jamais les clients
Les schémas facilitent

Grâce à leur pouvoir attractif, Les schémas permettent de limiter
la compréhension et permettent
les schémas renforcent le « bruit », les parasites que
de visualiser plus facilement
la mémorisation et fournissent représentent dans un discours oral
les informations. La perception
des repères. ou écrit certains mots ou phrases.
est améliorée.
LES FORCES DES SCHÉMAS

Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission FICHE 119
« (…) La circulation des informations n’est pas

satisfaisante. On citera en particulier l’absence Niveau
de remontée organisée des informations issues stratégique
du terrain (…).
Les décideurs et porteurs de la stratégie
de l’entreprise manquent de données
opérationnelles. Ce qui explique probablement
les réactions très négatives des personnels
vis-à-vis de certaines décisions récentes. » Niveau
opérationnel
Flux d’informations
LA SCHÉMATISATION D’UNE IDÉE
◗◗ Comment ces éléments peuvent-ils être traités CHOISIR LE BON SCHÉMA

visuellement ? Quelle forme visuelle est la
Tout se schématise, à condition de savoir
plus pertinente ? Cette phase s’appuie sur la
prendre du recul et de respecter des règles
mémoire, l’expérience, une imagerie mentale, simples et universelles. Voici quelques pistes
et conduit à une première esquisse. pour choisir un type de schéma adapté au
◗◗ Y a-t‑il des éléments secondaires à ajouter ? concept que l’on veut visualiser.
◗◗ Quels sont les codes graphiques à utiliser ? ◗◗ Pour exprimer l’importance d’un point :
Conseil
Il convient d’être prudent avec l’utilisation de
la couleur. Optez pour une présentation sobre
en limitant l’effet kaléidoscope – tout en res- Important
pectant les codes en usage (vert = autorisation,
rouge = interdit, etc.).
L’encadré situé en haut de cette page donne
à titre d’exemple deux versions d’un même
message, avec ou sans schématisation.
Conseil
Attention à ne pas regrouper trop d’informa-
tions sur un même schéma ; cela peut conduire
A B C D E
à des difficultés de compréhension. À force de

rechercher la précision et l’exactitude, le risque
est de finir par masquer l’essentiel. Un schéma
n’est pas un plan !


FICHE 119 Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission
◗◗ Pour exprimer une idée de croissance, de deux éléments. Ils peuvent être en traits
décroissance : pleins ou en pointillés (relation secondaire ou
non obligatoire).
◗◗ Pour représenter une organisation hiérar-

chique, une décomposition en plusieurs élé-
ments :
◗◗ Pour exprimer le séquencement, la chronolo-

gie, l’enchaînement : les flèches, traits de
liaison indiquent le sens d’une relation entre

Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission FICHE 119
◗◗ Pour représenter un phénomène cyclique, ◗◗ Pour exprimer le rapprochement, le regroupe-

l’absence d’ordre, l’égalité : ment, la réunion :
◗◗ Pour figurer l’intersection de deux thèmes, le

croisement de plusieurs concepts :
◗◗ Pour marquer l’opposition :


FICHE 119 Du concept au schéma : inclure des schémas dans le rapport de mission
◗◗ Pour représenter une relation de cause à

effet : POUR RÉSUMER
◗◗Une représentation visuelle permet
d’aborder un concept par une approche
pédagogique. Présentations et rapports
comporteront donc de nombreux schémas.
◗◗Être capable de synthétiser une idée
sous la forme d’un schéma est une preuve
concrète que l’on a bien assimilé cette idée
et que l’on est capable de la reformuler plus
visuellement. C’est une des qualités que
doit posséder le consultant.
◗◗Pour réaliser un schéma, le consultant
isolera d’abord les idées importantes,
choisira la forme visuelle la plus pertinente
et le concevra en adoptant des codes
graphiques clairs et lisibles.

Les outils et modèles du consultant Complémentarité entre rapport de mission et support
de présentation orale
ff fiche 116
Le rapport de mission

LA MISE EN FORME FINALE DU RAPPORT DE MISSION 120
Un publicitaire a dit il y a quelque temps que nous étions dans une société où le fond n’exis-
terait pas sans la forme. Volontairement simplificatrice, cette phrase s’applique parfaitement au
rapport de synthèse en fin de mission...
ONSEILS POUR LA FINALISATION

C chose que le client découvrira lorsqu’il prendra
DU RAPPORT connaissance du rapport : elle doit donc être
absolument sans défaut !
Pour qu’il soit lu, qu’il inspire confiance, que le
On devrait d’ailleurs parler de pages de garde,
client ait le sentiment du travail bien fait, la
car en fait, le rapport du consultant commencera
condition nécessaire est que le contenu réponde
par la page de garde proprement dite, un som-
parfaitement aux besoins exprimés et apporte
maire détaillé, une page « résumé ». On y fera
des solutions. Mais cette condition n’est pas
également mention de la référence contractuelle
suffisante : elle doit s’accompagner d’une mise
(numéro du contrat ou de l’avenant, date
en forme parfaite.
contractuelle de la fourniture…).
Une relecture à froid du rapport par le consul-
tant, ou mieux par un de ses collègues du
cabinet, permettra : Conseil
Une des principales qualités de la page de
◗◗ de vérifier l’absence de toute faute d’ortho- garde sera sa sobriété : « Bien se montrer sans
graphe ou de grammaire (cela va sans dire, montrer que l’on se montre ! »
mais ça va encore mieux en le disant !) ; Elle doit porter la marque du cabinet conseil, son
◗◗ de contrôler la cohérence graphique. Les titres logo. Le rapport de synthèse se transforme en un
de niveau identique sont-ils de même format, document de promotion commerciale lorsqu’il
l’ensemble du document est-il cohérent ? Le passe entre les mains de certains partenaires du
risque d’incohérence existe en particulier client. Il leur donnera peut-être l’envie de conclure
à leur tour une mission avec le consultant. Ainsi,
lorsque le consultant rédige le rapport de
une récente mission que nous avons menée a
synthèse au fur et à mesure ( fiche 118) ;
débuté par un rendez-vous avec le directeur d’une
◗◗ de s’assurer de la bonne lisibilité globale, du société qui, en préambule, a annoncé avoir été très
texte, des schémas. Attention en particulier intéressé par le rapport que nous avions établi
aux problèmes que pose parfois la copie de pour une autre société du même groupe !
schéma d’un format donné dans un logiciel
de type traitement de texte. UNE REPROGRAPHIE DE QUALITÉ
Au-delà de ces quelques conseils, le consultant Il est important de soigner la reprographie et
veillera tout particulièrement à la page de garde, d’utiliser un papier de qualité, en termes de
à la reprographie et à la reliure du document. grammage (80 g/m2, pas en dessous) et de blan-
cheur. Rien de pire que les papiers de qualité
LA PAGE DE GARDE moyenne qui semblent plus gris que blancs, ou
Dans la même lignée que le fameux « on n’a pas encore que ceux qui laissent entrevoir au verso
l’occasion de faire deux fois une première bonne ce qui est écrit au recto.
impression », la page de garde est la première


FICHE 120 La mise en forme finale du rapport de mission
Conseil dans un classeur, le risque est plus grand de voir

Bannissez toute photocopie noir et blanc de certains éléments utilisés à part, en dehors du
documents imprimés en couleurs ! Ces petites contexte dans lequel ils ont été écrits. Le risque
économies donnent une image assez peu de photocopies par des personnes autres que le
conforme du métier de conseil ! décideur est également accru. Certaines des
pages finiront par avoir leur propre vie, ce qui
UNE RELIURE ADAPTÉE ne semble pas souhaitable.
La reliure n’est pas qu’un aspect secondaire. Elle
doit permettre une consultation facile. Attention UAND REMETTRE AU CLIENT
Q
aux reliures qui ne permettent pas de garder LE RAPPORT DE MISSION ?
ouvert et à plat un document, ou encore à celles Le rapport de mission est un élément clé de la
qui « consomment » beaucoup de la marge du mission qui doit se remettre de la main à la main
document. au client et non pas être envoyé par courrier. Sa
Enfin, on évitera d’utiliser les classeurs. Le remise est un acte symbolique qu’il ne faut pas
rapport de synthèse forme un tout. Présenté minimiser.
Doit-on remettre le rapport de mission avant la présentation orale ?

Une réponse de Normand :
Non, dans les autres cas, en particulier si le

Oui, si le client est très pressé de prendre consultant veut ménager un certain effet de
connaissance des résultats, en a besoin pour surprise et veut éviter que ses conclusions ne
démarrer certains travaux, a des impératifs liés à soient interprétées ou critiquées avant qu’il n’ait
la sécurité ou à la législation et qu’il n’est pas eu le temps de les défendre. Non également si le
possible d’organiser une réunion formelle de sujet est très complexe et, indépendamment de
présentation dans les plus brefs délais ! la qualité du rapport, demande des explications
complémentaires.
LA REMISE DU RAPPORT DE MISSION

La mise en forme finale du rapport de mission FICHE 120
POUR RÉSUMER
◗◗Bienque le rapport de mission ait une dimension essentiellement technique, le consultant doit aussi
penser à sa dimension commerciale et comprendre que la présentation de son rapport pourra avoir
des conséquences sur sa crédibilité et sur l’obtention de nouvelles missions.
◗◗Le rapport doit être de très bonne qualité et sobrement présenté (mais c’est valable pour tous
les documents que le consultant fournira au client) : couverture, page de garde, choix du papier et
reproductions en couleurs sont les premiers éléments que le client jugera.

Le rapport de mission Du concept au schéma : inclure des schémas dans le
rapport de mission
ff fiche 118
Rédiger en temps réel


Module 14
PRÉSENTER LES RÉSULTATS
ET FAIRE DES RECOMMANDATIONS
R
emettre au client un rapport de mission ne suffit pas. Le consultant doit en
fin de mission réunir le demandeur et les principales personnes intéressées
par ses travaux et leur présenter les résultats qu’il a obtenus. À cette occasion,
il leur fera part de ses conclusions et émettra des recommandations ou préconisations.
Le consultant sera parfois contesté et devra défendre ses positions. Parfois, celles-ci
peuvent en effet déranger le client (ou certaines personnes chez lui) et être discutées
et remises en question.
409

Fiche 121 Le document de présentation orale de la mission 411
Fiche 122 Présenter un tableau de chiffres 415
Fiche 123 Si les conclusions du consultant sont contestées 418
Fiche 124 Formuler une recommandation 421
Fiche 125 Convaincre du bien-fondé de ses recommandations, répondre aux objections 424
Fiche 126 Amener le client à l’autonomie 426
410 Présenter les résultats et faire des recommandations

LE DOCUMENT DE PRÉSENTATION ORALE DE LA MISSION 121
Le document de présentation orale de la mission s’appuie sur le contenu du rapport de mission
mais sa fonction est différente. Présenté à l’assemblée sous forme de planches, les résultats de
la mission y sont synthétisés. L’impact visuel est essentiel et les personnes présentes doivent
comprendre immédiatement les idées exposées.
LA STRUCTURE GÉNÉRALE présentation orale en fin de mission est

l’exacte réponse à la proposition orale réalisée
Sans vouloir en faire une règle absolue, une
avant que la mission ne démarre et choisie par
répartition du nombre de planches voisine de
le demandeur.
celle indiquée ci-après est conseillée. Notons
que les parties 4, 5 et 6 seront les plus dévelop- Partie 3
pées – sans pour autant que le consultant perde La partie 3 nuance un peu ce qui a été dit au
de vue qu’il doit aller à l’essentiel ( tableau et paragraphe précédent. Il est assez fréquent qu’au
schéma ci-dessous). projet initial s’ajoutent quelques travaux supplé-
Parties 1 et 2 mentaires ou modifications, convenus entre le
Le consultant réutilisera les éléments issus de consultant et le décideur, mais ne faisant pas
sa proposition technique et financière ainsi obligatoirement l’objet d’un avenant. Ces diffé-
que du contrat. Il s’agit d’une facilité certes, rences entre prévision et réalisation devront être
mais surtout de matérialiser le fait que la présentées.
1. Un rappel 3. L’écart entre 5. L’interprétation

du contexte prévision des résultats
de la mission et réalisation et les conclusions
du consultant
2. Le contenu 4. Les résultats 6. Les recommandations

prévisionnel obtenus ou préconisations
des travaux
LA STRUCTURE DE LA PRÉSENTATION
Partie 1 Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6
1 planche 1 planche 1 planche 10 planches 2 planches 1 planche

(+ page de garde) ou plus
Présenter les résultats et faire des recommandations 411

FICHE 121 Le document de présentation orale de la mission
Partie 4 ◗◗ dans un deuxième temps, il présentera les

Le consultant abordera dans cette partie le cœur planches clés aux décideurs, lors d’une pré-
de son travail : qu’a-t‑il constaté, quels résultats sentation plus courte. Il leur remettra le rap-
a-t‑il obtenus ? Cette partie est difficile à
port de synthèse. Il aura la quasi-certitude que
construire. Le consultant devra trouver le bon
compromis entre exhaustivité et efficacité ses travaux ne seront pas remis en question
( schéma ci-dessous). en profondeur puisqu’ils auront déjà été
Pour satisfaire tous les types de public, certains présentés et éventuellement amendés par les
consultants ont une approche en deux temps représentants techniques du client.
qu’il est très intéressant de citer :
Partie 5
◗◗ une première présentation plus technique avec
Le consultant fera part ici de ses conclusions.
les représentants du client qui attendent des
Les conclusions seront peut-être contestées,
réponses de ce type. Cette présentation est
mais elles n’en demeurent pas moins l’opinion
l’occasion pour le consultant de vérifier une
argumentée du consultant qui ne reviendra pas
dernière fois entre pairs la qualité de son tra-
dessus.
vail. Il pourra effectuer quelques modifica-
tions, validera – et surtout fera valider – la Partie 6
conclusion. À l’issue de cette présentation, il À l’inverse, dans la partie 6, le consultant pré-
pourra compléter éventuellement le rapport de sentera les recommandations qui pourront
mission. Puis il extraira du document présenté quant à elles être acceptées, modifiées ou
aux techniciens quelques planches clés ; refusées.
Aller à l’essentiel, renvoyer son

Tout présenter, tout dire, être
Ou client à la lecture du rapport s’il
le plus exhaustif possible
veut avoir les résultats détaillés
La tendance naturelle est d’essayer de se justifier,

Le consultant s’adresse en priorité à des décideurs
de montrer que le client « en a bien pour son
qui n’ont pas le temps de tout entendre et souhai-
argent », de montrer que l’on est un expert qui a
tent aller droit au but !
effectivement beaucoup travaillé !
Mais
Les personnes de rang hiérarchique élevé, le Les techniciens présents au côté des décideurs
décideur, vont perdre un temps précieux, risquent trouveront la présentation fade, sans contenu. Ils
de mal juger un consultant qu’ils qualifieront de ne manqueront pas ensuite de confier cette
brouillon, se focaliseront peut-être sur un point de impression au décideur, surtout si pour différentes
détail en ne comprenant pas justement qu’il s’agit raisons, ils considèrent qu’ils sont en compétition
d’un détail ! avec le consultant ( fiche 6)
LES OPTIONS DE PRÉSENTATION

Le document de présentation orale de la mission FICHE 121
LA RÉALISATION DES PLANCHES La composition

Parce que la disposition des mots peut être en
Réaliser les planches de présentation des
elle-même porteuse de sens, mais aussi parce
résultats de la mission suppose tout d’abord de
qu’il convient que les planches soient agréables
bien se souvenir de leur fonction : appuyer et
à regarder. Il faut que le client soit surpris,
compléter, illustrer le discours et les conclu-
prenne plaisir à les découvrir. Elles participent
sions du consultant, renforcer son impact
au maintien de l’attention. Enfin, elles doivent
auprès du client. Illustrations, composition et
donner au client l’envie de les relire.
homogénéité sont les trois mots d’ordre qui
guideront le consultant dans la réalisation des L’homogénéité
planches. Un ensemble de planches ne doit pas être la
compilation de plusieurs autres planches d’ori-
Les illustrations
gines diverses, comme on le voit si souvent,
À l’exception des planches d’introduction et de
mais donner l’impression d’un ensemble réelle-
conclusion, il ne s’agit donc pas pour le consultant
ment cohérent. Cette homogénéité concerne en
d’écrire sur chaque planche ce qu’il va dire, mais
particulier :
de le montrer – ce qui est totalement différent. Elles
se regardent et ne se lisent pas. Les planches ◗◗ l’utilisation des couleurs. Il faut éviter l’« effet
doivent être du registre de la communication kaléidoscope » et se limiter à utiliser quatre
visuelle, alors que le discours appartient à celui de ou cinq couleurs, qui seront bien sûr les
la communication orale. Cette première règle oblige mêmes d’une planche à l’autre. Leur signifi-
le concepteur de planches (il faut mieux éviter de cation sera identique. Par exemple, si la
parler de rédacteur) à un gros effort de créativité. couleur verte est associée à l’idée de sécurité
sur une planche, elle devra l’être sur toutes
Conseil les planches ;
Faites ce test simple pour savoir si vos planches ◗◗ la position et la taille des marges ;
sont abouties : demandez à quelqu’un qui n’est
pas spécialiste s’il les comprend dans leurs ◗◗ le format (le format horizontal est conseillé) ;
grandes lignes. Si la réponse est « non », cela
veut dire que les planches contiennent encore ◗◗ le type, la taille des caractères ;
trop de texte et que vous n’êtes pas parvenu à ◗◗ la position du logo.
illustrer correctement vos messages. Revoyez
votre copie, jusqu’à ce que chacune de ces On veillera également à respecter les principes
planches puisse se comprendre en quelques suivants :
secondes !
◗◗ ne pas regrouper plusieurs idées sur une
Les illustrations pourront prendre la forme de même planche ;
schémas, de dessins, de photographies. L’uti
◗◗ ne pas rechercher à tout prix l’exhaustivité ;
lisation de PowerPoint ou d’un logiciel équiva-
lent permet d’en importer très facilement ou ◗◗ ne pas abuser des fonctionnalités d’animation
d’en créer. Il est clair que la maîtrise parfaite des logiciels ;
d’un tel logiciel est devenue une compétence ◗◗ ne pas importer directement des documents
indispensable à tous les consultants. de type Word ou Excel.


FICHE 121 Le document de présentation orale de la mission
Titre : un bon transparent

ne comporte qu’une idée
principale, reprise dans Format horizontal
un titre accrocheur. La seule
lecture du titre doit donner
l’envie de découvrir le reste
de la planche (éviter les titres
dénués de sens comme
« introduction »,
« 1re partie »…)
Des marges sont indispensables.

La taille des caractères doit Outre les mentions indispensables telles
être assez importante que les logos, la pagination, le copyright,
on pourra y placer les titres
UN EXEMPLE RÉUSSI DE PLANCHE
POUR RÉSUMER
◗◗Chaque mission se termine généralement par une présentation des résultats au demandeur. Ce
ne doit pas être simplement une remise du rapport de mission, mais une vraie présentation orale,
associée à un document beaucoup plus synthétique, qui aidera le décideur et confortera le consultant
dans sa légitimité.
◗◗Le document de présentation des résultats de la mission doit être le plus attrayant possible et
transmettre un contenu de façon synthétique et claire.
◗◗Le consultant le réalisera selon un plan précis et concevra des planches homogènes, riches en
graphiques, et composées de façon à faciliter la compréhension du message.

Le rapport de mission Du concept au schéma : inclure des schémas dans le
rapport de mission
ff fiche 117
Complémentarité entre rapport de mission et support de ff fiche 122
présentation orale Présenter un tableau de chiffres

PRÉSENTER UN TABLEAU DE CHIFFRES 122
À l’inverse des schémas dont l’efficacité visuelle est quasi instantanée, le tableau est un support
dont l’interprétation n’est pas toujours évidente, notamment lors d’une présentation orale.
Comment procéder pour rendre plus lisible certains tableaux et arriver à faire passer rapide-
ment un message ?
LE CAS D’UN TABLEAU INEXPLOITABLE

Voici, ci-dessous, une planche inexploitable ! Il Word et intégré tel quel à une présentation
s’agit du copié-collé d’un tableau réalisé sous PowerPoint.
Message difficilement identifiable :

que veut-on montrer avec ce tableau ?
A B C D E
Pi 456 123 34 86 354
F 468 231 37 98 356
Jli 356 341 75 103 753
A 791 253 63 26 324
Trop de chiffres, L 236 426 98 79 487
écrits trop petit Eli 529 326 61 67 617
J 345 124 37 152 968
M 897 99 82 12 732
B 432 231 75 99 148
Vi 684 270 81 57 427
UN EXEMPLE DE TABLEAU
LES SOLUTIONS PROPOSÉES

Utiliser la loupe ner la loupe en différents points du tableau (en
 Premier schéma page suivante. utilisant plusieurs planches ou en jouant astu-
Par analogie avec ce qui se passe dans la réalité, cieusement avec les fonctions d’animation du
on fait apparaître dans la loupe les chiffres que logiciel). Ceci n’empêche bien sûr pas le consul-
l’on veut mettre en évidence, en les grossissant tant de distribuer une copie Word du tableau à
de façon à les rendre bien visibles. chaque participant.
Les clients comprennent d’emblée que seuls les Insérer un lien hypertexte
chiffres grossis sont importants : ils ne cherchent  Second schéma page suivante.
pas à déchiffrer les autres. On peut ainsi prome-


FICHE 122 Présenter un tableau de chiffres
A
B C D E
456 123 34 86 354
468 231 37 98 356
356 75 103
341 Commentaire 753
253 63 26
L
791
426 98 79
Eli 236 326 61 67
J 345 124 37 152 D
M 897 99 82 12 A B
B 432 231 75 99 Pi 456 123 86
Vi 684 270 81 57 F 468 231 98
Jli 356 341 103
A 791 253
L 236 426 26
Eli
Commentaire
61 79 617
J 37 152 968
M 82 12 732
B 75 99 148
Vi 81 57 427
L’UTILISATION DE L’OUTIL LOUPE
En mode diaporama,
en cliquant
sur la lettre A,
on fait apparaître A B C D E
la courbe montrantPi 456 123 34 86 354
l’évolution F 468 231 37 98 356
du paramètre A Jli 356 341 75 103 753
A 791 253 63 26
L 236 426 98 79
Eli 529 326 61 67
J 345 124 37 Évolution
152 du paramètre A
M 897 99 82 12
B 432 231 100075 99 On revient
Vi 684 270 81 57 au tableau
800 en cliquant
sur le bouton
600 « retour »
400
200
L’INSERTION D’UN LIEN HYPERTEXTE

Présenter un tableau de chiffres FICHE 122
POUR RÉSUMER
◗◗Dans un tableau, seuls quelques chiffres ou bien une évolution sont importants et c’est uniquement
ces éléments qui doivent ressortir de sa présentation au client.
◗◗Le consultant peut permettre au public de focaliser son regard sur certaines informations en utilisant
l’outil loupe ou en insérant un lien entre un tableau et un graphique qui reprend visuellement certaines
données du tableau.
ff fiche 121


123 SI LES CONCLUSIONS DU CONSULTANT SONT CONTESTÉES
Dans la plupart des cas, la réunion de clôture se déroule normalement et les conclusions de
l’auditeur, même si elles donnent lieu à de vives discussions, finissent par être acceptées. Mais
parfois, les choses ne sont pas aussi simples, et la situation se dégrade. Il y a alors un risque
de blocage.
LA SITUATION IDÉALE : Il ne faut pas oublier non plus de rebondir sur la
LA CONCLUSION DU CONSULTANT démarche qui avait été acceptée par ces mêmes
EST ACCEPTÉE personnes qui maintenant la contestent. Il arrive
On ne s’attardera pas sur cette situation confor- que certains clients acceptent de voir le consul-
table pour le consultant, dont le travail est ainsi tant se lancer dans une mission dont ils croient
valorisé. connaître à l’avance le résultat, qui ne serait que
Il ne faut cependant pas taire le sentiment que l’expression de ce qu’ils souhaitent entendre.
l’on ressent parfois lorsque le client, qui s’est Lorsque le vrai résultat arrive, s’il diffère de leur
approprié les conclusions, a oublié qu’elles souhait, ils sont déçus et le font savoir.
venaient du consultant et en parle comme s’il en
était à l’origine. C’est effectivement assez frus- ARFOIS LE CLIENT DIT « OUI »
P
trant pour le consultant… mais extrêmement ET PENSE « NON » !
encourageant si l’on pense ensuite à la phase de Il arrive, même si c’est très rare, que le client
mise en œuvre des recommandations.
n’ose pas dire au consultant qu’en fait il n’est
pas d’accord avec ses conclusions. Lorsque l’on
UAND LE CLIENT A
Q
DES OBJECTIONS essaie de réfléchir à cette attitude, on constate
qu’elle est probablement liée à un manque de
Le tableau ci-contre présente quelques propos
confiance en soi du représentant du client. Il a
pouvant être tenus par des clients, et les
réponses que le consultant peut y apporter. une opinion mais, devant le charisme et la
Ces propos traduisent souvent une résistance au personnalité du consultant, il n’ose l’exprimer
changement. Mais attribuer ces réactions néga- directement. Ou bien il voudrait prendre un peu
tives à la seule peur de l’inconnu est dangereux. de temps pour y réfléchir ! D’où des attitudes
Il est important, lorsque le client s’oppose aux visant toutes à temporiser, à retarder une déci-
conclusions que l’on vient d’émettre, de se poser sion. Et parfois même, tout est fait pour qu’il n’y
la question : « Et s’il avait raison ? » ait pas de décision !
Le client accepte Le client n’accepte pas

les conclusions du consultant les conclusions du consultant
Le client refuse le changement Le consultant a fourni une conclusion

discutable ou erronée

si Les concLusions du consuLtant sont contestées FICHE 123
Critiques du client Réponses proposées
« La réalité est plus complexe. vous simplifiez trop, ce qui « j’ai conduit cet audit dans la rigueur et avec des méthodes
vous conduit à des conclusions erronées. » éprouvées. Les résultats n’en sont que consolidés. »
« vos résultats, cela ne marche pas… »
« c’est votre avis, mais je ne suis pas d’accord. » « mon expérience, les audits que j’ai menés dans d’autres
secteurs de l’entreprise… me confortent dans mon analyse
et renforcent ma conclusion. »
« vous n’avez pas le droit de dire cela ! » « c’est ma distance vis-à-vis de l’entreprise qui m’a fait
découvrir certains points que les salariés ne peuvent plus
voir. »
« vous interprétez toujours dans le mauvais sens ce qui « je n’ai fait qu’organiser et reformuler des informations
vous a été dit. » qui m’ont été données. »
« mon statut d’auditeur me permet de m’extraire de tout ce
qui est conjoncturel et de travailler sur le fond du dossier. »
« je ne suis pas d’accord avec vos conclusions. » « reprenons point par point mes conclusions et examinons
dans le détail ce qui pose effectivement problème. »
« Pouvez-vous modifier tel ou tel point ? » « je ne peux pas me permettre de changer ce qui est écrit.
c’est ce que les personnes interrogées m’ont dit ! »
« il n’y a rien dans votre rapport ! » « mon rapport et ma présentation sont factuels ! »
Conseil Ainsi en est-il des clients qui demandent et

Face à un groupe qui tergiverse, la seule redemandent des détails, proposent de créer un
solution est de reprendre une à une les nouveau groupe de travail pour analyser les
conclusions, de les écrire sur un paperboard conclusions, modifient en fin de mission la
et de proposer de faire un tour de table pour demande initiale et, par conséquent, rede-
que chacun puisse y répondre très claire-
ment : « oui, je suis d’accord ! » ou « non, je mandent au consultant de travailler sur un
ne suis pas d’accord ! ». point particulier.
Cas pratique
il peut arriver qu’un décideur expose un point de vue au consultant et lui demande d’en tenir compte dans
son rapport, ou bien de rédiger une recommandation allant dans ce sens. cas extrême, le client demande au
consultant de biaiser ses conclusions, allant jusqu’à sous-entendre que le paiement du solde de la prestation
pourrait en être affecté si le consultant ne comprenait pas !
Il convient de refuser pareille demande. Le rapport est l’aboutissement du travail effectué par le consultant
et les recommandations en découlent logiquement. Si le point de vue du décideur s’intègre dans le travail
effectué, il sera pris en compte tout naturellement. Dans le cas contraire, il restera ignoré. L’éthique est une
composante importante de la démarche et du métier de consultant.

FICHE 123 Si les conclusions du consultant sont contestées
POUR RÉSUMER
◗◗Il
arrive que les conclusions du consultant soient contestées car certaines d’entre elles peuvent
conduire à un changement que le client n’accepte pas.
◗◗Mais au-
delà de cette réaction de résistance du client, le consultant doit toujours se remettre en
question : « Et s’il avait raison ? »

La résistance au changement Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est
réussie ?
ff fiche 125
Convaincre du bien-fondé de ses recommandations, ff fiche 130
répondre aux objections Autoévaluer la mission

FORMULER UNE RECOMMANDATION 124
Au terme de la mission, le consultant va proposer des solutions à mettre en place : ce sont les
recommandations. C’est ensuite au client de les accepter ou non.
DONNER UN SIMPLE AVIS Bien sûr, les recommandations peuvent s’accom-

pagner d’une proposition d’assistance à leur mise
Assez fréquemment, le consultant doit donner
en œuvre, mais le client risque de penser que l’on
un avis sur ce qu’il a constaté ou analysé. Les n’est pas désintéressé et que la recommandation
auditeurs ont l’habitude d’utiliser une échelle a d’abord pour objectif de reconduire le contrat !
que le consultant peut reprendre à son compte
( tableau ci-dessous). USTIFIER LES RECOMMANDATIONS,
J
Mais nombreux sont les clients qui attendent MAIS PAS TROP !
autre chose qu’un simple avis. Ils souhaitent que Un consultant qui passe trop de temps, sans que
le consultant s’engage et leur fasse des recom- cela lui soit demandé, à justifier ses recommanda-
mandations qu’ils seront libres d’accepter ou tions donne l’impression qu’il n’est pas sûr de lui,
non ( document ci-dessous) ! qu’il doute de l’efficacité de ce qu’il propose, qu’il
essaie lui-même de se rassurer ! Il est de loin pré-
N QUOI CONSISTE
E férable de justifier ce que l’on avance si le client le
UNE RECOMMANDATION ? demande plutôt que de le justifier a priori :
Pour qu’elles soient parfaitement comprises et ◗◗ Se justifier avant diminue son assertivité, li-
acceptées des clients, les recommandations mite la réflexion du client.
– également appelées « préconisations » – ◗◗ Se justifier sur demande du client donne
doivent répondre à un certain nombre de cri- l’impression d’une parfaite maîtrise, redonne
tères ( schéma page suivante). de l’espace au client.
++ Opinion ou avis sans réserve
+ Opinion ou avis sans réserve avec observation
0 Impossibilité de donner un avis
– Opinion ou avis avec réserve
–– Opinion ou avis défavorable
Missionné pour ……………., j’ai constaté que …………….

Compte tenu de mon expérience dans de nombreuses sociétés semblables à la vôtre, des outils et modèles
que j’utilise, du contexte dans lequel vous évoluez, je vous recommande de …………..
LA FORMULATION DES RECOMMANDATIONS


FICHE 124 Formuler une recommandation
Expliquées, replacées
dans leur contexte
En nombre raisonnable, Chiffrées, avec une proposition
numérotées de R1 à R… de planification
Les recommandations Exprimées en termes

Précises, formulées avec doivent être : de résultats à atteindre
des verbes d’action et non pas de moyens
Limitées (en termes Ciblées

de périmètre d’application)
LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE RECOMMANDATION
Cas pratique
Au terme d’une mission de conseil, un client transforme une recommandation, tout en continuant de la
présenter comme étant celle du « consultant ».
On ne parle ici que de modifications légères du texte rédigé par le consultant, qui n’en trahissent pas
l’esprit, et non pas de changements fondamentaux. On ne peut pas verrouiller l’utilisation que le client fera
des recommandations et plus généralement du rapport de mission. Si l’on s’aperçoit que certaines recom-
mandations sont réécrites par le client à sa façon, tout au plus peut-on lui signaler notre étonnement. On
peut bien sûr lui demander de bien indiquer qu’il s’agit d’une adaptation de ce que nous avons écrit. Mais
le fera-t‑il ? Plus en amont, il convient de veiller à ce que les recommandations émises soient bien rédigées
(une recommandation à la syntaxe imparfaite sera réécrite, ce qui accroît le risque qu’elle soit légèrement
modifiée), regroupées sur une page (ou plus) et diffusées le plus largement possible (par exemple lors de la
présentation des résultats, une planche récapitulant les recommandations effectuées et distribuée à toutes
les personnes présentes).
LES CHOIX DU CLIENT client a retenu et de ce qu’il a refusé ( schéma

ci-contre).
C’est au client de décider s’il retiendra – ou
pas – les recommandations faites par le consul- Notons enfin que le consultant veillera à ce que
tant. C’est tout à fait normal, ne serait-ce que l’on ne dénature pas ses recommandations en
parce que c’est lui qui, ensuite, devra en assurer n’en retenant qu’une partie. Cela aussi milite
le financement : « Qui paie décide ! » Le consul- en faveur de petites recommandations bien
tant pourra ensuite faire le bilan de ce que son ciblées.

Formuler une recommandation FICHE 124
Recommandations
Bilan satisfaisant émises par le consultant
80
70
60
50
Recommandations Recommandations Recommandations
40acceptées en totalité acceptées partiellement refusées par le client
par le client par le client
30
20
10
0
Bilan insatisfaisant, qui traduit probablement un manque de réflexion
dans la rédaction des recommandations, voire (ce serait alors très grave)
un manque d’approfondissement au niveau de l’ensemble de la mission
LA SÉLECTION DES RECOMMANDATIONS PAR LE CLIENT
POUR RÉSUMER
◗◗Le client attend du consultant qu’il s’implique en lui recommandant des mesures concrètes.
◗◗Au terme de la mission, le consultant va donc dresser une liste raisonnable de recommandations :
ces mesures doivent être précises, clairement expliquées, et planifiées. Le consultant doit appuyer
son argumentation sur les résultats qui seront obtenus grâce à ces recommandations. À ce stade, il
ne faut pas trop insister sur le bien-fondé de ces recommandations, c’est l’action et le résultat qui
priment dans le discours.
◗◗Le client est ensuite libre de prendre en compte ou non ces propositions. Si toutes les recommanda-
tions sont acceptées, le consultant pourra considérer sa mission comme un succès. À l’inverse, le rejet
des recommandations peut signifier que le consultant a fait des erreurs dans son analyse.

Convaincre du bien-fondé de ses recommandations, Autoévaluer la mission
ff fiche 127
Quand peut-o n dire qu’une mission de conseil est
réussie ?


…
CONVAINCRE DU BIEN-FONDÉ
125 DE SES RECOMMANDATIONS, RÉPONDRE AUX OBJECTIONS
Faire accepter une recommandation passe parfois par de longues discussions au cours des-
quelles le consultant devra défendre son point de vue. Parfois, le consultant sera amené à
proposer quelque chose de si innovant qu’il ne pourra pas s’appuyer sur un exemple tiré de
ses missions passées, d’où l’importance de préparer son argumentation au préalable.
QUELQUES PRINCIPES POUR QUELQUES TECHNIQUES

RENFORCER SON ARGUMENTATION POUR ARGUMENTER
Mettre en avant l’absence de risques Utiliser systématiquement la technique
Lorsque le client hésite, il convient d’examiner CAP
Cette technique, déjà présentée fiche 30, est
avec lui quelles seront les conséquences
empruntée aux commerciaux. Pour argumenter
concrètes de l’application de la recommanda-
et défendre leur produit ou leur service, ils
tion. Le consultant utilisera pour cela les tech-
s’appuient sur une démarche très logique et bien
niques d’analyse des risques ( fiche 98). Il structurée, ce qui fait son efficacité. C donc A
n’hésitera pas à rentrer dans des détails chiffrés, car P :
car les principales réticences du client sont
◗◗ C = caractéristique. Dans le cas du consul-
souvent en rapport avec l’argent qu’il va devoir tant, ce sera la recommandation, ou la partie
dépenser pour mettre en œuvre lesdites de conclusion qu’il veut faire accepter par son
recommandations. client.
Présenter les différents scenarii ◗◗ A = avantage. Il s’agit alors pour le consultant
Le consultant va exposer ce qui se passera si l’on de dire à son client quel(s) avantage(s) il en
ne suit pas la recommandation ou si l’on préfère tirera.
une autre solution. Un tableau comme celui-ci ◗◗ P = preuve. Elle doit particulièrement être soi-
(proche d’une matrice de sensibilité, avec des gnée. Il s’agit de marquer le client, de le
chiffres fictifs) pourra être utile dans de telles convaincre qu’avant lui d’autres ont déjà mis en
circonstances ( tableau ci-dessous). œuvre ce que l’on propose pour cet avantage.
Mais dans de nombreux cas, des chiffres précis S’il est logique d’hésiter avant de décider d’agir,
ne peuvent être donnés. Le consultant pourra de nombreuses autres personnes ont en leur
alors utiliser des exemples recueillis chez cer- temps hésité, puis ont décidé que le consultant
tains de ses anciens clients. avait raison ! Il devient alors rassurant pour le
Probabilité Le client n’applique Le client applique

pas la recommandation la recommandation
La situation actuelle 30 % 0 – 10 (coût de la mise

de l’entreprise n’évolue pas en œuvre)
La situation de l’entreprise 70 % – 30 (le coût + 20 (la recommandation

devient… de l’immobilisme) permet une bonne
adaptation de la structure)

Convaincre du bien-fondé de ses recommandations, répondre aux objections FICHE 125
Cas pratique
Voici l’illustration d’une argumentation efficace avancée par un consultant.
Dans le cadre des recommandations, un consultant a proposé à un DRH d’instaurer des entretiens annuels
entre les salariés et leur responsable hiérarchique direct. Le DRH hésite à mettre en place ce dispositif simple,
car il le trouve incomplet sur certains points. Le consultant décrit alors ce qu’il a vécu chez un de ses clients,
partisan des méthodologies rigoureuses. Après avoir fait développer une véritable « usine à gaz », dépensé
beaucoup d’argent et fait imprimer des formulaires d’entretien ne comportant pas moins de 14 pages, il
s’est retrouvé deux années plus tard, quinze jours avant la date prévue de fin de tous les entretiens, avec
un taux de réalisation de 8 % !
Cas pratique
Un consultant qui veut convaincre une entreprise de créer un site Internet construit son argumentation en
faisant un syllogisme :
«Toutes les sociétés performantes mettent en place un site Internet. (1) Vous êtes leader dans votre domaine
d’activité, (2) c’est pourquoi je vous propose, il s’agit de la recommandation n° x, de mettre en place
rapidement un site Internet, avec pour principales caractéristiques… (3) »
client de savoir que sa propre hésitation est

couverte par la décision de nombreux autres. Il POUR RÉSUMER
s’agit d’un mécanisme intellectuel identique à ◗◗Avant de faire accepter une recomman-
celui qui se produit lorsque le consultant fait dation, le consultant doit se préparer à la
défendre et à répondre aux objections de
état de références clients prestigieuses.
son client.
Utiliser des syllogismes ◗◗Son argumentation aura pour objectif
Il s’agit d’une technique d’argumentation qui se de rassurer le client et lui démontrer que
fonde sur la logique. le scénario recommandé est le meilleur. Il
devra pour cela s’appuyer sur des chiffres
Conseil ou des exemples.
N’hésitez pas à utiliser des syllogismes pour ◗◗Pour convaincre, le consultant doit tenir un
convaincre. Ils traduisent une rigueur qui ren- raisonnement très logique. Les techniques
force, dans l’esprit du client, votre compé- éprouvées des commerciaux, telle que le
tence, votre autorité, voire votre charisme. CAP et les syllogismes, sont très efficaces.

La méthode des scenarii Formuler une recommandation
ff fiche 98
L’analyse des risques


…
126 AMENER LE CLIENT À L’AUTONOMIE

Pendant la mission, le client sait qu’en toutes circonstances il peut se reposer sur le consultant.
Mais une fois la mission terminée, le client devra se débrouiller seul, même si tous les change-
ments ne sont pas encore terminés ( fiches 108, 114, 115). Comment le consultant va-t‑il
progressivement passer le relais ?
FAVORISER L’AUTONOMIE DURANT I CERTAINES RECOMMANDATIONS

S
LA MISSION RESTENT SANS EFFET
Amener son client à l’autonomie doit être une Le client n’accède parfois jamais à l’autonomie
préoccupation du consultant tout au long de sa dans la mise en œuvre des conclusions et
mission, et pas seulement pendant les dernières recommandations du consultant, tout simple-
phases. Il y a dans le métier de consultant une ment parce que ces dernières, bien qu’acceptées,
très forte dimension pédagogique, qui doit ne sont jamais concrétisées !
s’exercer de manière constante. Les raisons de la non-application d’une recom-
Un modèle de management au secours mandation peuvent être diverses :
du consultant ◗◗ La recommandation est trop complexe.
Le modèle du management situationnel permet
◗◗ La recommandation est impossible à mettre
une lecture intéressante de la fonction de
en œuvre par le client sans l’assistance du
consultant ( fiche 99).
consultant, et le client n’a pas les moyens ou
la volonté de signer un nouveau contrat.
Conseil
◗◗ Le client a dit oui sans y croire ( fiche 123).
On dit aux formateurs que leurs apprenants
doivent apprendre à se passer d’eux (« Un bon ◗◗ Les urgences rattrapent l’entreprise. Ce cas
maître doit apprendre à ce que l’on se désap-
est extrêmement fréquent malheureusement.
prenne de lui », Nietzsche). De la même façon,
le client doit reprendre à son compte une Sous la pression d’événements non maîtrisés
partie de ce que le consultant faisait ! (commandes, incidents…), l’entreprise
Cas pratique
Un consultant spécialisé dans la mise au point d’outils pédagogiques a proposé à son client une mission
comportant plusieurs étapes.
Une première étape au cours de laquelle il a mis au point un outil pédagogique, ainsi qu’une trame applicable
à d’autres outils et a demandé au client de les valider [directif et persuasif].
Dans une deuxième phase, il a commencé à former certaines personnes de l’entreprise pour qu’elles réalisent
elles-mêmes des outils pédagogiques en s’appuyant sur la trame et en prenant comme exemple le premier
outil réalisé. Il était au début très présent auprès de chacun des « concepteurs d’outils », puis petit à petit,
s’est éloigné, passant du rôle d’assistant [persuasif et participatif] à celui de validateur [délégatif].
À la fin des six mois qu’a duré la mission, les personnes de l’entreprise ayant réalisé des outils avec le
consultant étaient devenues parfaitement autonomes. Le consultant pouvait donc quitter l’entreprise en étant
certain que le mode de fonctionnement et les modèles qu’il avait mis en place perdureraient.

Amener le client à l’autonomie FICHE 126
obilise ses ressources et ne peut plus gérer

m lequel normalement on ne devrait plus avoir de
l’après-mission. contacts autres que commerciaux. L’intérêt porté
aux autres missions fait oublier au consultant
◗◗ Une recommandation séduisante sur le papier
combien la mission qui vient de s’achever était
s’avère beaucoup moins intéressante dans sa
passionnante !
mise en œuvre.
FAIRE LE DEUIL DE LA MISSION

Parfois, le client ne devient pas autonome parce
que le consultant ne fait pas le deuil de la mission.
Ces consultants se reconnaissent par les coups de
fil passés au client après la fin de la mission pour POUR RÉSUMER
savoir si tout se passe bien, par des visites pour ◗◗Au-
d elà de la seule acceptation d’une
s’assurer qu’il n’y a pas de problème… recommandation, il faut s’assurer que le
Ce souci est une marque de professionnalisme client va savoir et vouloir la mettre en œuvre
du consultant et de son cabinet, mais peut aussi une fois que le consultant ne sera plus là.
avoir un effet pervers : empêcher le client d’ac- ◗◗Seul un client autonome saura poursuivre
céder à une vraie autonomie en lui laissant l’action engagée par le consultant. Durant
penser qu’il peut de toute façon s’appuyer toute la mission, le consultant doit guider
encore et toujours sur le consultant. Le juste son client vers l’autonomie en s’appuyant
sur le modèle de management situationnel
équilibre est très difficile à trouver.
par exemple.
À ce titre, l’envoi de la facture finale a valeur de
◗◗Il arrive que les recommandations du
symbole. Dans les grosses structures de conseil,
consultant qui ont été acceptées ne soient
les consultants ne se chargent bien évidemment
jamais mise en œuvre. Cela est dû à
pas des opérations de facturation, ce qui est plusieurs facteurs comme l’urgence de
dommage sous certains aspects. Une facture sur l’entreprise à gérer d’autres priorités.
laquelle on peut lire « facture finale » ou
◗◗Passer le relais au client signifie achever
« solde » aide à passer à autre chose. la mission. Envoyer la facture au client
Travailler en parallèle sur plusieurs missions aide souvent à clore symboliquement une
( fiche 134) limite ce risque d’enracinement mission pour passer à autre chose.
excessif d’un consultant chez un client avec

Manager une équipe projet Mener plusieurs missions en parallèle
ff fiche 123
Si les conclusions du consultant sont contestées


Module 15
FAIRE LE BILAN
EN FIN DE MISSION
L
es formateurs ont l’habitude, et ceci est une bonne chose, de demander à leurs
stagiaires, en fin de stage, d’évaluer leur prestation. Le contenu de la formation
était-il satisfaisant, bien adapté à leurs besoins ? Le formateur était-il suffisam-
ment compétent, à l’écoute des stagiaires, dynamique ? La documentation pédago-
gique distribuée pendant et à l’issue du stage est-elle suffisante, de bonne qualité,
facilement exploitable… Il n’est pas illogique de raisonner de la même façon à l’issue
d’une mission de conseil en proposant au client de participer à l’évaluation de celle-
ci, dans une démarche pouvant d’ailleurs s’inscrire dans un contexte plus global de
capitalisation de l’expérience.
429

Fiche 127 1 Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ?431
Fiche 128 1 Les principales causes d’échec d’une mission de conseil434
Fiche 129 1 L’évaluation de la mission par le client437
Fiche 130 1 Autoévaluer la mission440
Fiche 131 1 Classer le dossier442
Fiche 132 1 Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission444
Fiche 133 1 Capitaliser les expériences447
430 Faire le bilan en fin de mission

QUAND PEUT-ON DIRE
QU’UNE MISSION DE CONSEIL EST RÉUSSIE ? 127
Certes, il convient de satisfaire le besoin de son client. Un client satisfait est un client qui revient
vers nous si un autre besoin surgit mais d’autres paramètres seront à prendre en compte pour
dire si oui ou non la mission a été réussie.
( fiche 129) et par une rencontre avec le
LA SATISFACTION DU DEMANDEUR
demandeur après la réunion de présentation des
Une condition essentielle… résultats. Cette rencontre peut être essentielle
mais non suffisante pour le consultant car, au-delà de l’opinion du
Le consultant a proposé de réaliser un certain décideur, elle permet de préparer les bases d’une
travail. Son client a accepté sa proposition, éventuelle collaboration future.
éventuellement en lui demandant quelques
modifications. Il s’attend à ce que le consultant E BONNES RELATIONS
D
réalise au minimum tout ce qu’il s’est engagé à AVEC LES PERSONNELS
faire. Au minimum, car bien évidemment il Laisser une bonne image
acceptera ce qui n’était pas prévu et que le Le consultant qui quitte l’entreprise avec une
consultant a fait en plus, sans le facturer. Ce mauvaise image se prive à terme de nouveaux
point a déjà été abordé fiche 82. contrats pour lesquels, pourtant, il était très bien
placé ! Il est important d’entretenir de bonnes
Conseil relations avec le décideur mais aussi avec tous
Donner à son client un peu plus que ce qu’il les personnels de l’entreprise cliente afin de
attend est un moyen sûr d’en faire un client laisser une très bonne image de soi à la fin d’une
fidèle.
mission ( fiche 138). Pour le consultant, la
Évaluer la satisfaction du client recherche de nouvelles missions n’est pas tou-
La satisfaction du client passe par l’utilisation jours chose facile, et garder un client est beau-
d’un questionnaire d’évaluation de la mission coup plus aisé qu’en conquérir un nouveau.
Besoin
Mission conduite par le consultant
Proposition
acceptée
Temps
Oui Non
Mission réussie Identité ? Échec
LA SATISFACTION DU DEMANDEUR
Faire le bilan en fin de mission 431


FICHE 127 Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ?
La fidélisation des clients NE MISSION PARTICULIÈREMENT

U
Il n’est pas rare de recevoir un appel télépho- RENTABLE
nique émanant d’une personne avec laquelle on
Quand le temps passé par le consultant a été
a eu l’occasion de travailler à l’occasion d’une
inférieur ou égal au temps facturé, la mission
mission. Cette personne a changé d’entreprise,
devient alors très rentable. Cette dimension
mais a conservé nos coordonnées. Dans sa nou-
économique du succès n’est pas à négliger,
velle entreprise, elle est confrontée à des pro-
puisqu’elle assure en partie la pérennité du
blèmes voisins de ceux qu’elle a vécus précé-
cabinet. Cet aspect a déjà été traité fiche 39.
demment et en connaît la solution : le consultant
avec qui elle a déjà travaillé ! C’est pour elle une
L’EFFET DE BOUCHE-À-OREILLE
façon de montrer à son nouvel employeur qu’elle
Une autre entreprise, mise au courant
a des relations, qu’elle sait résoudre un pro-
par un client satisfait, nous demande de repro-
blème, avec une très bonne garantie de succès.
duire chez elle ce qui a été fait. Quelle meilleure
Et c’est ainsi que va se créer petit à petit une
preuve peut-on avoir de la satisfaction d’un
véritable connivence avec le consultant, repo-
client que de recevoir un jour un tel appel
sant sur un passé commun que les autres per-
téléphonique ?
sonnes de l’entreprise ne partagent pas.
NE EXPÉRIENCE RICHE
U
D’ENSEIGNEMENT
Il est triste d’achever une mission en poussant
un « ouf » de soulagement ! Il ne faut pas le nier,
cela est arrivé, arrive et arrivera à n’importe quel POUR RÉSUMER
consultant. Pour autant, ce n’est pas dans cet état ◗◗La satisfaction du demandeur n’est pas le
d’esprit que doivent se terminer les missions. seul critère à prendre en compte pour juger
Pouvoir se dire que l’on s’est enrichi intellec- de la réussite d’une mission.
tuellement, que l’on a appris, que l’on a vécu des ◗◗La rentabilité de la mission ou le sentiment
situations nouvelles et que l’on a réussi à y faire d’avoir appris quelque chose sont d’autres
face est une attente légitime ! signes qui traduisent le succès d’une
mission.
À ce titre, le travail de capitalisation effectué par
◗◗Si l’image qu’a laissée le consultant
le consultant en fin de mission est un révélateur.
auprès du décideur et des personnels de
Il va pousser chacun à s’interroger sur les réels
l’entreprise est bonne, il est probable que
apports de la mission, ceux qui méritent d’être
le consultant soit de nouveau contacté pour
conservés et formalisés. de nouvelles missions. Être recommandé à
On notera qu’une mission ratée au plan tech- une autre entreprise ou recontacté par le
nique (non-respect des objectifs) est souvent une décideur constitue une vraie marque de
mission très riche au niveau des enseignements reconnaissance de son travail.
à en retirer.

Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ? FICHE 127

Évaluer la rentabilité d’une mission • M. Cousin-Bernard, Comprendre le métier
ff fiche 82 de consultant, Nathan, 2011.
La gestion des modifications en cours de mission • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
ff fiche 129 • J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le conseil : le livre
L’évaluation de la mission par le client du consultant et du client, Eyrolles, 2009.
ff fiche 138
Cultiver son image


LES PRINCIPALES
128 CAUSES D’ÉCHEC D’UNE MISSION DE CONSEIL
Une mission ne se déroule pas toujours comme convenu : retards, surcoûts… Pourquoi une
mission se solde-t‑elle par un échec ? Que peut faire le consultant pour conserver une image
positive auprès de l’entreprise cliente ?
UE SIGNIFIE EXACTEMENT
Q a été prévu ou promis et ce qui est réalisé est un
« ÉCHEC » EN MATIÈRE échec. Là encore, on voit toute l’importance
DE CONSEIL ? qu’il y a à établir des propositions solides et
mûrement réfléchies.
L’échec peut prendre plusieurs formes ( schéma
ci-dessous). La non-atteinte d’un objectif
Enfin, la non-atteinte d’un objectif technique est
Le retard
un échec. Peut-être de nature différente dans la
Certains consultants considèrent que le retard
mesure où, autant il n’est que rarement possible
n’est pas un échec ! Pourtant, lorsqu’il est direc-
de rattraper un retard important ou de récupérer
tement lié au travail du consultant, cette position
de l’argent dépensé en trop, autant certains
ne se justifie absolument pas ! Le consultant s’est
objectifs non atteints peuvent donner lieu à la
engagé et ne respecte pas sa promesse : il y a
mise en place d’actions complémentaires. Si le
donc bien échec ! Lorsque le retard est lié à des
consultant les prend à sa charge, l’impact client
problèmes survenus chez le client, on peut être
est minimisé.
plus nuancé. Il y a toujours échec, mais la part
tenue par le consultant n’y est pas la même ! Il Il n’y a dans la liste ci-dessus aucun classement
n’en a pas pour autant le droit de s’exonérer de ou tentative de hiérarchisation. Tous les échecs
toute responsabilité. En début de mission, sont graves et, s’ils se répètent, peuvent conduire
lorsqu’il propose un délai d’achèvement, il doit à l’arrêt de l’activité du cabinet.
prendre en compte les aléas toujours possibles Les risques courus
chez son client et il ne l’a pas fait ! En cours de Dès le premier échec, et quelle que soit la nature
mission, il doit relancer, dynamiser, motiver, de celui-c i, la réputation du cabinet est
suivre au jour le jour les délais et réagir au entamée.
moindre retard. Soulignons ici l’erreur qui consiste à imputer à
Le surcoût son client – et à lui seul – un échec ! Même si cela
De la même façon, un client qui est conduit à est exact, cela empêche le consultant de se
dépenser plus que prévu dans le cadre de la remettre en question et de se demander ce qu’il
mission d’un consultant a légitimement le droit aurait pu – ou dû – faire pour en atténuer les
de parler d’échec. Tout écart en fait entre ce qui effets.
Retard Surcoût Objectif technique non atteint

ou partiellement atteint
LES DIFFÉRENTES FORMES D’ÉCHEC

Les principales causes d’échec d’une mission de conseil FICHE 128
LES DIX PRINCIPALES CAUSES COMMENT REBONDIR ?

D’ÉCHEC D’UNE MISSION
Vis-à-vis de son client
À lire et relire, pour éviter ces pièges ! La réponse à cette question est plus politique
◗◗ Les objectifs ont été mal définis ou ont été mal que technique.
compris par le consultant. ◗◗ Réviser la facturation. Si la responsabilité de
◗◗ Le planning proposé ou imposé est trop court, l’échec est partagée entre l’entreprise et le
irréaliste. Il ne tient pas compte des difficultés consultant, il ne semble pas logique, dans le
qui seront probablement rencontrées. Ou bien cadre d’une relation gagnant-gagnant, que la
c’est un planning « arrangé » pour rentrer marge du consultant soit conservée alors que
dans les exigences affichées par le client dans le retour sur investissement chez le client est
son appel d’offres. La date de fin est la pre- nul. Il semble donc nécessaire, en cas d’échec
mière indication qui y a été rentrée et il a fallu avéré, de revoir la facturation, par exemple en
ensuite y faire tenir tous les travaux ! accordant une remise exceptionnelle sur la
◗◗ La mission s’étale sur une trop longue période. dernière facture. Cependant, certains cabinets
estiment qu’une telle pratique revient à
◗◗ Les ressources internes sont insuffisantes.
avouer sa faute et que ceci peut avoir des
◗◗ Le consultant n’est pas compétent pour ce
conséquences au plan juridique. Aux spécia-
type de mission.
listes du droit de trancher au cas par cas !
◗◗ L’équipe projet est démotivée, ou bien il n’y
◗◗ Accorder un avoir. Une autre piste intéres-
a aucun travail d’équipe.
sante peut être d’accorder à l’entreprise une
◗◗ Le budget réellement disponible est inférieur sorte d’« avoir », sous la forme d’un droit à
au coût annoncé – et accepté – par le consul- plusieurs journées de conseil à utiliser dans
tant. Le client cherche pendant la mission à l’année qui suit la mission.
faire des économies.
◗◗ Proposer une action compensatoire. Le
◗◗ Il y a de nombreux opposants internes à la consultant pourra proposer des actions pallia-
mission. tives afin d’atténuer les effets de l’échec de la
◗◗ La direction ne soutient pas le projet. mission. Et peut-être, mais il s’agit encore
◗◗ Le consultant est isolé et/ou insuffisamment d’une prise de position non technique, de ne
soutenu par sa hiérarchie et son cabinet. pas les facturer.
Cas pratique
Face à un client insatisfait, un consultant annonce qu’il est prêt à facturer les travaux complémentaires qui
seront nécessaires à prix coûtant, sans marge.
Cette franchise est très maladroite. Le consultant risque de dévoiler ainsi à son client la structure de ses prix.
Mieux aurait valu annoncer par exemple une remise commerciale de x % sans prononcer le mot « marge » !


FICHE 128 Les principales causes d’échec d’une mission de conseil
L’attitude du consultant est essentielle dans ces Conseil

périodes difficiles. Toute arrogance sera bien sûr
Reconnaissez plutôt vos responsabilités en
mal interprétée, tout comme le sera une attitude énumérant avec précision et recul les points
timorée qui laissera penser au client que l’échec qui ont échoué et leurs causes, mais surtout
n’est dû qu’au consultant. Un consultant qui se restez tourné vers l’avenir en proposant rapi-
dement une compensation.
confond en excuses et explications conduit le
client à nier ses propres responsabilités.
Vis-à-vis de soi-même POUR RÉSUMER
« There is no failure, only feedback », ont l’habi- ◗◗Retards,surcoûts, non-atteinte d’un objec-
tude de dire les Anglo-Saxons. L’erreur est riche tif… Certains points du contrat ne sont
et permet de progresser. Certes… mais il ne faut parfois pas respectés. Ces manquements
pas pour autant la banaliser et elle doit rester sont à considérer comme des échecs par le
exceptionnelle ! Car la reproduire devient une consultant qui doit en tirer des leçons.
faute. ◗◗Savoir ce qui n’a pas marché et en faire
part à son client est donc fondamental,
même si cela doit s’accompagner d’un
geste financier.
◗◗Cette attitude responsable ainsi qu’un
geste compensatoire permettront au
consultant de sauver son image afin de
pouvoir continuer à postuler pour des
Mission ratée
missions futures.

Lorsque la crise survient • M. Cousin-Bernard, Comprendre le métier
ff fiche 123 de consultant, Nathan, 2011.
Si les conclusions du consultant sont contestées • Y.-A. Perez, Le grand guide du métier de consultant,
ff fiche 129 • J. Simonet, J.-P. Bouchez, Le conseil : Le Livre
L’évaluation de la mission par le client du consultant et du client, Eyrolles, 2009.
ff fiche 130
Autoévaluer la mission

L’ÉVALUATION DE LA MISSION PAR LE CLIENT 129
Évaluer une mission de conseil est fort complexe. Quelle est la part d’amélioration due au
consultant et quelle est celle due à l’entreprise et à son personnel ? À qui la synergie créée
est-elle imputable ? Il est difficile de répondre à cette question tant les apports des uns et des
autres sont intimement mêlés.
UNE GRILLE D’ÉVALUATION 2. Nous sommes satisfaits.

3. Nous sommes très satisfaits.
Une grille d’évaluation d’une mission de conseil
est présentée ci-après. Elle ne constitue qu’un Bien sûr, toute autre échelle est possible.
exemple et doit être adaptée à chaque cabinet Il est évident que devront répondre à ce ques-
ou type d’intervention. tionnaire les personnes réellement capables de
Pour chaque type de question, il est demandé à porter un jugement. Ce n’est pas au chef d’entre-
l’entreprise de choisir parmi quatre réponses prise de répondre seul à la question portant sur
possibles : la qualité des contacts avec le consultant si
celui-ci a dû interroger la moitié du secteur
0. Nous ne sommes pas satisfaits.
production. Dans ce cas précis, il devra prendre
1. Nous sommes moyennement satisfaits.
l’avis de certaines des personnes interviewées
avant de répondre.
0 1 2 3
Méthodes pertinence de la reformulation

de vos besoins
efficacité de la méthode proposée

par le consultant
contenu du rapport final
pertinence et applicabilité
des recommandations formulées
Contacts Qualité de la transmission

de l’information
souci de ne pas perturber la

bonne marche de votre entreprise
Qualité des contacts humains

avec le consultant
Délais respect des délais annoncés

FICHE 129 L’évaluation de la mission par le client
Conseil N FAIRE PROFITER LES FUTURES

E
Outre ces questions fermées, il est intéressant
MISSIONS
de laisser s’exprimer le client sur certains Construire une base de données
points. On peut ajouter à chaque ligne de ce
tableau une case « commentaires » et/ou le
d’évaluation
compléter par une série de questions ouvertes. À partir de ces questionnaires d’évaluation, en
Par exemple : particulier de la grille, il est aisé de construire
« Pourquoi avez-vous choisi notre cabinet ? » une base de données et donc de mettre en place
« Globalement, quel est votre avis sur l’en- un suivi à long terme par consultant, par type
semble de la mission ? » de mission…
« Quels sont les points sur lesquels votre Après avoir adopté un dispositif d’évaluation
satisfaction n’est pas totale ? »
proche de celui ci-dessus, un cabinet de conseil
a décidé que toute notation inférieure à 2 devait
3
Pour faciliter ce suivi et toutes les comparaisons
2,5 possibles, de nombreuses représentations graphiques
peuvent être utilisées.
2
Méthodes
1,5 Contacts
Délais
1
0,5
0
Mission A Mission B Mission C Mission D
COMPARER DES MISSIONS
Pertinence, reformulation des besoins

3
2,5
Respect des délais annoncés Efficacité de la méthode proposée
2
1,5
1
0,5
Contacts avec le consultant 0 Contenu du rapport final
Souci de ne pas perturber Pertinence et applicabilité

la marche de l’entreprise des recommandations
Qualité de la transmission de l’information
LE SYSTÈME DE NOTATION D’UNE MISSION

L’évaluation de la mission par le client FICHE 129
Cas pratique
Alors que la mission est terminée, que des résultats ont été obtenus, un consultant reçoit les fiches d’éva-
luation distribuées aux personnes impliquées. Et là, surprise, des commentaires assassins montrent que la
situation perçue par le consultant est différente de la situation vécue par certains.
Cette situation peut survenir lorsque le consultant a été imposé aux équipes, ne s’en est pas aperçu et
a conduit sa mission « en aveugle ». Fort de son autorité, il a réussi à faire travailler tout le monde sans
pour autant être accepté. Des résultats ont été obtenus et le décideur est satisfait. Mais sous le couvert de
l’anonymat, en remplissant le questionnaire d’évaluation, chacun a enfin pu s’exprimer et dire tout ce qu’il a
gardé pour lui pendant la mission.
Une autre explication est possible : les consultants font d’excellents boucs émissaires. Plutôt que d’annoncer
ouvertement que l’on ne partage pas les objectifs de la mission, et de s’opposer au décideur, certains
cadres préfèrent laisser le consultant faire le travail qui lui est demandé. Critiquer les résultats obtenus par
le consultant est ensuite pour eux une façon de dire qu’ils n’étaient pas d’accord avec les objectifs assignés,
sans pour autant s’opposer à leur hiérarchie.
donner lieu à la mise en place d’une action

corrective. POUR RÉSUMER
Tirer des leçons des missions passées ◗◗À la fin de chaque mission, il est conseillé
Mais plus encore que l’évaluation, qui n’est de laisser s’exprimer son client sur son
qu’une analyse du passé, il est crucial pour le ressenti et de lui faire formaliser sa réponse
à l’aide d’un formulaire d’appréciation.
consultant et pour le cabinet de tirer les ensei-
◗◗Ces informations rassemblées dans une
gnements des missions passées afin d’en faire
base de données pourront être réutilisées
profiter les missions à venir. Il est fondamental
dans le cadre des missions à venir.
que les erreurs ou expériences des uns per-
mettent à tous de s’améliorer.

Quand peut-on dire qu’une mission de conseil est réussie ? Capitaliser les expériences
ff fiche 128
Les principales causes d’échec d’une mission de conseil


130 AUTOÉVALUER LA MISSION
Il y a des choses que l’on ne peut pas demander au client, des informations qu’on ne lui com-
muniquera pas, des sentiments que l’on préfère garder pour soi mais qui peuvent aussi faire
partie de l’évaluation. Une autoévaluation de la mission est donc indispensable.
UNE GRILLE D’ÉVALUATION laissent penser que l’entreprise peut être à

l’origine de certaines difficultés. Ce n’est abso-
Voici une grille d’évaluation que chacun pourra
lument pas le message que l’on veut faire passer.
modifier et adapter à sa propre situation.
Si par exemple le consultant estime que l’accueil
Cette grille permet de se positionner vis-à-vis général dans l’entreprise n’était pas satisfaisant,
des affirmations de la colonne de gauche qui il ne faut pas systématiquement accuser les
représente la situation idéale attendue. personnels, mais s’intéresser à son attitude qui
était peut-être hautaine ou bien trop détachée !
SE REMETTRE EN QUESTION
EN PERMANENCE
Ce tableau permet d’évaluer ses progrès au fil de
ses missions. Certaines des questions ci-après
En grande À Tout à fait

Cette affirmation est Fausse
partie inexacte nuancer exacte
Décalage prévu / il n’y a pas d’écart entre ce qu’il était

réalisé prévu de faire (la proposition,
nos engagements) et ce qui a été
effectivement réalisé.
Gestion les demandes supplémentaires

des imprévus du client, les aléas et autres incidents
et modifications ont été correctement gérés sur le
plan technique et sur le plan financier.
Relations avec le demandeur a été régulièrement

le demandeur tenu informé de l’avancement de la
(ou bien avec sa mission, il est intervenu à chaque fois
propre hiérarchie) que le besoin s’en est fait sentir.
Relations les relations au sein de l’équipe projet

avec le chef et avec le consultant étaient bonnes.
de projet interne et aucune « rivalité », aucune difficulté
les autres membres de communication ou de
compréhension mutuelle n’est apparue.
Accueil général les relations avec les personnels non

dans l’entreprise concernés par la mission (accueil,
restauration, autres secteurs…) étaient
bonnes. le consultant a serré
de nombreuses mains, a été présenté
à chaque fois qu’il rencontrait
de nouvelles personnes.
…/…

autoévaluer la mission FICHE 130
En grande
À Tout à fait
Cette affirmation est Fausse partie
nuancer exacte
inexacte
Informations le recueil d’informations n’a pas présenté

recueillies de difficultés. À chaque question posée,
une réponse satisfaisante a été fournie.
Optimisation les périodes passées dans l’entreprise

du temps passé étaient denses, sans temps morts, il n’y a
dans l’entreprise pas eu de temps d’attente (rendez-vous
avec une personne…).
Qualité les présentations étaient

des présentations « professionnelles », ont bien été
effectuées comprises. la prestation orale était
de qualité. les questions posées
portaient sur des points de détail
et les conclusions ont été acceptées.
Rapport le rapport de synthèse a été apprécié.

de synthèse les seuls commentaires reçus étaient très
positifs. il a été diffusé dans les délais.
Recommandations les recommandations ont été discutées

puis acceptées dans leur majorité.
certaines ont été « ajustées » et aucune
n’a été refusée sans justification.
POUR RÉSUMER
◗◗l’évaluationofficielle par le client ne suffit pas et chaque consultant doit, pour lui et en toute
honnêteté, revenir sur chaque aspect de son travail.
◗◗au fil des missions, le consultant peut observer l’évolution des résultats de ces autoévaluations, et
s’interroger sur son propre comportement afin de progresser.

Les principales causes d’échec d’une mission de conseil La gestion du temps du consultant
 fiche 129

131 CLASSER LE DOSSIER
La mission est achevée, et le consultant se retrouve avec une importante documentation. Que
faire de ces informations réunies au fil de la mission ? Avant de conserver, de rendre ou de
détruire les documents, une réflexion s’impose.
UNE APPARENTE CONTRADICTION clients pour les avertir du vol de leurs données
présentes sur leur ordinateur portable.
Lorsque l’on aborde le problème du classement
Complications de tous ordres assurées…
du dossier, on se retrouve face à une
contradiction. LASSER, C’EST D’ABORD
C
Il faut conserver le plus d’informations possible RÉFLÉCHIR !
afin de pouvoir, si le cas se présente, reproduire De nombreux documents sont rédigés ou utilisés
ce qui a été fait dans un autre cadre, chez un à chaque mission :
autre client.
◗◗ Certains proviennent du client : l’appel
Mais il faut se presser d’éliminer de ses fichiers,
d’offres, et l’ensemble des documents qui
disques durs ou archives papier tout ce qui peut
représenter un risque si d’aventure ils tombaient contiennent des informations utiles au
dans les mains d’autres personnes. On soulignera consultant et qui lui sont remis ( fiche 46).
ici tout le danger que représentent sur ce point ◗◗ D’autres sont écrits par le consultant et
les ordinateurs portables, vulnérables en raison contiennent de nombreuses informations ve-
de leur compacité. Une règle absolue est de ne nant du client.
conserver sur son ordinateur portable que les
◗◗ Certains, comme par exemple les outils, sont
dossiers en cours, et de stocker les autres fichiers
des documents appartenant au cabinet.
sur un autre ordinateur ou sur un disque dur
externe placé en lieu sûr ( schéma Lorsque la mission prend fin, le devenir de cha-
ci-dessous). cun de ces documents sera bien sûr différent et
devra être examiné au cas par cas par le consul-
De nombreux consultants ont fait les frais de
tant, et – hormis pour les documents clients qui
leur imprévoyance et se sont retrouvés dans
devront être rendus – aucune généralisation n’est
l’obligation de téléphoner à chacun de leurs
vraiment possible ( schéma ci-contre).
Coffre-fort sécurisé
Un CD gravé à l’issue
de chaque mission
Rapport de mission,
fiche de synthèse
de la mission, etc.
SÉCURISER LES DONNÉES

Classer le dossier FICHE 131
100 % client 100 % consultant

Document(s) de présentation
Notes Notes au décideur

« faits marquants »
Appel d’offres Outils
Proposition technique
et financière Fiches de synthèse
Brouillons divers
(CR d’entretiens) de la mission
Documents divers
remis par le client Rapport de mission
À conserver À conserver
À rendre au client ? À détruire ?
sous protection ? pour réutilisation ?
QUE FAIRE DES DOCUMENTS ?
MARQUER LA FIN DE LA MISSION POUR RÉSUMER

La dernière facture ◗◗Toutau long de la mission, le consultant
Une erreur assez fréquente est de ne plus s’occu- a manipulé des informations confidentielles
per de la mission après la réunion de présenta- provenant de son client et réuni sa propre
tion des résultats. La mission ne se termine documentation.
réellement et le dossier ne peut être classé que ◗◗La fin de la mission venue, il doit à la
lorsque la dernière facture est envoyée et que le fois conserver certaines données qui pour-
règlement correspondant est effectué. raient lui être utiles dans le cadre d’autres
missions et garantir leur sécurité et leur
Rappels sur la présentation confidentialité.
de la facture
◗◗Lesdocuments réutilisables sont le plus
On rappellera à ce propos l’importance d’une
souvent le seul rapport de mission et les
bonne rédaction de la facture. Outre les men- présentations effectuées. Le reste sera détruit
tions classiques (références de la mission, nom ou rendu au client.
du consultant, taux horaire ou journalier, durée,
◗◗La mission sera vraiment close lorsque la
et pour la dernière facture, regroupement des dernière facture aura été envoyée et payée.
frais divers comme les frais de déplacement…),
on indiquera clairement que cette dernière fac-
ture vient clore la prestation.
ff fiche 46
La documentation nécessaire à la mission


RESTER EN CONTACT
132 AVEC LE DEMANDEUR À L’ISSUE DE LA MISSION
Une fois la phase d’évaluation de la mission achevée, le consultant et son client peuvent-ils – ou
doivent-ils – rester en contact ? Un prolongement informel de la mission représente-t‑il une
contrainte ou bien au contraire une opportunité ? La question des contacts entre le demandeur
et le consultant, une fois la mission terminée, doit être abordée sous deux angles.
LES CONTACTS À L’INITIATIVE ◗◗ Envoyer un signal fort : « Je ne suis pas dispo-

DU CLIENT nible à votre premier appel, j’ai du travail, je
suis très occupé par de nouvelles missions. »
Le client manque d’autonomie
Pour le demandeur, rester en contact avec le ◗◗ Permettre au client de réfléchir et peut-être de
consultant peut signifier qu’il ne parvient pas à résoudre seul son problème. Souvent en effet,
s’approprier ou faire s’approprier par ses per- l’appel au consultant est une solution de faci-
sonnels les conclusions de la mission. Cette lité. Plutôt que d’essayer de le résoudre, il est
situation est fréquente lorsque le consultant n’a plus facile de composer un numéro de télé-
pas su impliquer le client et a préféré, souvent phone. Il n’est pas rare, lorsque le consultant
par souci d’efficacité, faire seul, oubliant une de rappelle une semaine plus tard, d’entendre le
ses casquettes : celle de formateur. Une fois client lui répondre : « Finalement, cela s’est
parti, son client ne sait pas faire. Il n’est pas arrangé… »
autonome ( fiche 126).
Mais attention toutefois à ne pas faire preuve
Réagir aux sollicitations est chronophage d’une trop grande fermeté ou sécheresse qui
Les contacts réguliers, une fois terminée la friserait alors l’impolitesse. Cette attitude pour-
mission, sont pour le consultant une source de rait plus tard se retourner contre le consultant.
soucis et lui font perdre du temps alors qu’il doit Les anciens clients se souviendront d’un refus,
maintenant se consacrer à de nouvelles mis- oubliant bien sûr que l’appel à l’aide intervenait
sions, avec d’autres clients. De toute façon, le longtemps après la fin de la mission.
consultant n’est plus vraiment « dans le coup »,
son esprit est accaparé par de nouvelles tâches. LES CONTACTS À L’INITIATIVE
Sans compter qu’il sait très bien que tout ce qu’il DU CONSULTANT
dit maintenant n’est plus financé ! Certes, il faut savoir terminer une mission et
Comment réagir ? passer à autre chose. Mais ne pas oublier pour
Aussi, lorsqu’il rencontre pareille situation, le autant que rester en contact après la fin d’une
problème du consultant est d’arriver à s’en mission signifie prolonger la relation commer-
extraire, sans pour autant contrarier son ancien ciale, être en première ligne si de nouveaux
client. On ne peut que conseiller au consultant besoins surgissent et se retrouver avec plusieurs
de ne pas répondre sur-le-champ à un prospect longueurs d’avance sur les structures de conseil
qui lui demande des renseignements complé- concurrentes. Le consultant peut même faciliter
mentaires ou une aide ponctuelle. Il est préfé- l’émergence de nouveaux besoins, par ses
rable de prendre acte de la demande et de remarques et suggestions, et peut facilement
rappeler le client une semaine plus tard. Cela faire spontanément de nouvelles propositions
présente au moins deux avantages : ( fiche 16).

Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission FICHE 132
Cas pratique
La mission est finie, mais, pour un client, la tentation peut être grande d’aller au-delà du périmètre de la
mission initiale. « Comme vous êtes intervenu chez nous pour…, j’ai pensé que vous pouviez aussi me dire
ce que vous pensez de… »
Dans ce cas, une seule réponse possible pour le consultant : « Votre question est très intéressante, et je
ne peux y répondre rapidement par téléphone. Pouvez-vous m’envoyer rapidement par courriel quelques
éléments complémentaires ? Et fixons de suite un rendez-vous la semaine prochaine. J’aurai eu le temps de
réfléchir à votre problème et pourrai peut-être vous proposer quelque chose. »
Si le prospect refuse le rendez-vous, il ne pourra pas en vouloir au consultant de ne pas répondre à sa question.
Si au contraire il accepte, voici une occasion pour le consultant de gagner une nouvelle mission. À lui de jouer !
UELQUES IDÉES POUR MAINTENIR

Q La lettre périodique d’information
LE CONTACT Il s’agit d’une lettre (un feuillet recto verso, ou
bien quatre pages format copie double) dans
La lettre personnalisée laquelle le consultant fait part de son actualité,
La lettre personnalisée est très efficace. Il s’agit propose une réflexion sur un thème porteur ou
d’écrire au client lorsqu’une occasion se pré- bien expose certaines de ses pratiques.
sente. Ainsi, lorsque le consultant tombe sur un Nombreux sont les cabinets de conseil qui
article pouvant intéresser son client, il peut très éditent, avec une périodicité généralement
bien le lui envoyer en y ajoutant ses propres comprise entre un (les grosses structures de
commentaires. Ou bien, à la date anniversaire conseil) et trois mois (les structures plus
d’une mission précédente, demander à son petites), une telle lettre d’information. On est là
ancien client comment s’est déroulée la phase à mi-chemin entre le contact avec d’anciens
de mise en œuvre des recommandations. clients et la prospection commerciale.
Envoyée en particulier
à une entreprise, un client Envoyée à un grand nombre
Valeur ajoutée
que l’on connaît d’entreprises en même temps
Lettre d’information
périodique
Lettre personnalisée
Appel téléphonique
Carte de vœux
ou équivalent
Investissement
du consultant
RESTER EN CONTACT APRÈS LA MISSION


FICHE 132 Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission
POUR RÉSUMER
◗◗Un demandeur n’est pas une personne comme les autres. C’est lui qui va mettre en œuvre les
recommandations et, chaque fois qu’il rencontrera une difficulté, il aura tendance à vouloir appeler
le consultant.
◗◗C’est aussi quelqu’un qui connaît bien le consultant et qui se tournera vers lui pour de nouvelles
missions.
◗◗Si le demandeur montre des difficultés à s’approprier les conclusions de la mission, cela signifie que
le consultant n’a pas rempli sa fonction de formateur comme il devait le faire. Il devra développer des
stratégies pour répondre avec diplomatie aux sollicitations du client, et systématiquement mettre en
balance la perte de temps pour lui et le gain potentiel de nouvelles missions.
◗◗Le consultant peut aussi prendre l’initiative de pérenniser les contacts avec le demandeur en lui
envoyant ponctuellement une lettre personnalisée ou régulièrement une lettre d’information.
ff fiche 126
Amener le client à l’autonomie

CAPITALISER LES EXPÉRIENCES 133
Une des forces d’un consultant réside très probablement dans sa capacité à s’appuyer sur les
missions passées pour réussir les missions en cours. Il ne s’agit bien évidemment pas de copier
mot à mot dans une entreprise ce qui a bien marché dans une autre, mais de pouvoir prendre
suffisamment de recul pour tirer les enseignements de chaque mission.
LE PROCESSUS DE CAPITALISATION Mais cette capitalisation reste accessible aux

petites structures, en particulier à celles qui sont
Enrichir l’inconscient collectif spécialisées dans un domaine très pointu.
Cette capitalisation des expériences fait d’ail- En conceptualisant les expériences
leurs la force des grands cabinets qui, lorsqu’on Capitaliser n’est pas synonyme d’accumuler.
leur expose un problème, ont de fortes chances Ce qui est très important, c’est que les acquis
de trouver à travers le monde un consultant d’une mission puissent resservir dans d’autres
« maison » qui a déjà connu pareille situation. missions. Ce caractère opérationnel est
Explicite, exprimé et formalisé
Par exemple, Ce dont le consultant Ce que le consultant porte

une analyse à froid prend vraiment conscience à la connaissance des autres
avec son responsable après un travail de réflexion après un travail de formalisation
hiérarchique, une auto- et une prise de recul
évaluation (fiche 130)
Individuel Collectif
Ce que le consultant a vécu au cours Et qui petit à petit

de sa mission et ne peut être formalisé passe dans l’inconscient
dans le rapport de mission collectif
Les aspects pratiques, les réflexes,

les comportements observés
autour de lui, les erreurs Implicite,
qu’il a commises… Les aspects humains, non exprimé
les sentiments
et opinions…
La mission d’un consultant s’achève ! L’inconscient collectif s’enrichit
LE PROCESSUS DE CAPITALISATION


FICHE 133 Capitaliser les expériences
e ssentiel. Il implique un traitement des infor- qu’il ne faut que quelques secondes pour copier
mations, ce qui rapproche le processus de un fichier sur une clé USB).
capitalisation des connaissances du processus
de conceptualisation. Conceptualiser signifie
Conseil
« relier un certain nombre de faits à des prin-
Prenez l’habitude de rédiger une fiche synthé-
cipes généraux ». De la même façon, le consul-
tique au terme de chaque mission.
tant désirant capitaliser tout ce qu’il a appris
pendant une mission devra en dégager un
certain nombre de principes qui pourront
OUR LES MANAGERS D’ÉQUIPES
P
ensuite être appliqués dans le cadre d’autres
DE CONSULTANTS
missions. La capitalisation du savoir acquis doit être une
Mais la capitalisation va au-delà de la seule de leurs préoccupations. Les managers ne
conceptualisation, dans la mesure où ces prin- devront pas perdre de vue que :
cipes devront être portés à la connaissance des ◗◗ la capitalisation prend du temps qu’il faut
autres consultants du cabinet.
savoir donner à chacun des consultants ;
LA FICHE SYNTHÉTIQUE ◗◗ elle signifie pour chacun des consultants pris
Chacun pourra adapter le modèle décrit ici. individuellement une perte de pouvoir ;
Ces fiches seront conservées en lieu sûr, sous
forme papier ou informatique (en se rappelant
Titre de la mission (sans le nom du client), date,

nom du consultant, un numéro de référence pour la fiche
Le problème pour lequel on est

intervenu, l’expression du besoin, Les éléments financiers,
en supprimant toutes les références le ratio temps passé/temps facturé,
de l’entreprise, toutes les informations la marge…
qui pourraient renseigner un lecteur
indélicat sur le client
La proposition faite au client,

le plan de travail retenu, les outils Les résultats obtenus, la conclusion
et méthodes employés de la mission et les recommandations
formulées, le résultat de l’évaluation
de la mission par le client
Les opinions et sentiments du consultant Éventuellement quelques mots-clés

qui a conduit la mission, son appréciation,
tous les éléments non factuels
LA FICHE SYNTHÉTIQUE

Capitaliser les expériences FICHE 133
◗◗ elle est parfois difficile pour les consultants ◗◗ elle est possible également en organisant régu-
peu à l’aise pour mettre par écrit tout ce qui lièrement des réunions d’échange de pratiques
n’est pas strictement factuel ; entre les différentes personnes de l’équipe.
POUR RÉSUMER
◗◗La capitalisation des expériences est importante car elle permet à un consultant en fin de mission
de transmettre aux autres consultants ce qu’il a appris et donc d’accroître les compétences de tout
le cabinet.
◗◗Capitaliser les expériences consiste à extraire d’une mission les informations qui sont réutilisables
dans d’autres contextes. Autrement dit, on conceptualise ses expériences.
◗◗En rédigeant une fiche synthétique à la fin de la mission, chaque consultant va faciliter le partage et
la transmission du savoir accumulé durant la mission.
ff fiche 137


Module 16
L’EFFICACITÉ PERSONNELLE
DU CONSULTANT
D
ans l’introduction de cet ouvrage, était soulignée l’importance du dyna-
misme, de l’implication ou du courage du consultant. À cette liste, on aurait
pu ajouter la bonne organisation personnelle. Elle fait souvent la différence
entre les consultants et permet à ceux que l’on qualifie de « bons consultants » de
travailler plus vite, de dire « oui » à un client alors que tant d’autres seront contraints
de dire « non ».
451

Fiche 134 Mener plusieurs missions en parallèle 453
Fiche 135 La gestion du temps du consultant 456
Fiche 136 La documentation personnelle du consultant 459
Fiche 137 La formation continue du consultant 462
Fiche 138 Cultiver son image 465
452 L’efficacité personnelle du consultant

MENER PLUSIEURS MISSIONS EN PARALLÈLE 134
Une question que se posent fréquemment les jeunes consultants est de savoir s’ils peuvent
travailler simultanément sur plusieurs missions, ou bien s’ils doivent se concentrer sur une seule
mission à la fois.
UN IMPÉRATIF ÉCONOMIQUE ci-dessous, les grosses structures n’ont pas cette
préoccupation.
La réponse à cette question est tout d’abord très
liée à la nature et à l’importance de la mission. NE COMPOSANTE MÊME
U
Il est par exemple difficile et risqué de disperser DU MÉTIER DE CONSULTANT
ses forces lorsque l’on audite un gros client,
Travailler en parallèle sur plusieurs missions
lorsque l’on mène une mission stratégique à un
lorsque celles-ci le permettent est peut-être la
haut niveau, ou bien lorsque l’on intervient de
seule vraie différence entre le métier de presta-
façon urgente pour résoudre une crise qui vient
taire de services – fussent-ils intellectuels et de
de se produire. Mais lorsque les missions sont
haut niveau – et le métier de consultant !
plus limitées, travailler de front pour plusieurs
clients est intéressant – et même indispensable. Pour rester réactif
Les cabinets de conseil de taille modeste ne sont Cela permet au consultant de développer des
pas tolérants vis-à-vis des ruptures de charges synergies et de ne pas tomber dans la routine.
liées à des missions conduites les unes après les Ce dernier point est fondamental. On attend du
autres. Ils n’ont pas de consultants dont la seule consultant un dynamisme, une grande créati-
fonction est d’aller chercher de la charge. Le vité, une réactivité, un enthousiasme. Si le
travail simultané sur plusieurs dossiers est la consultant passe de trop longues périodes sur
seule façon pour chaque consultant de lisser sa un même sujet, ces qualités s’amenuisent. Il se
charge de travail. Ainsi que l’illustre le schéma confond de plus en plus avec les personnels de
l’entreprise qu’il conseille.
Nouvelle mission B Lorsque le consultant appartient à une très grosse structure,

apportée par le consultant le volume d’affaires nouvelles est suffisamment important
« apporteur d’affaires » pour que l’on puisse lui confier une autre mission peu de temps
après la fin de la première !
Mission A Mission B ……..
Temps alloué au consultant pour

réactualiser ses connaissances,
faire le bilan de la mission passée…
LA SUCCESSION DES MISSIONS
L’efficacité personnelle du consultant 453


FICHE 134 Mener plusieurs missions en parallèle
Cas pratique
Voici les propos d’un consultant sur son métier : « Quelle chance pour un acteur de pouvoir jouer dans des
films très différents les uns des autres. C’est un luxe que d’être approché par un réalisateur d’une comédie,
puis par le réalisateur d’un film intimiste et pour finir par le réalisateur d’un film d’action. Ce luxe, mon métier
me le permet : travailler en même temps pour une multinationale, pour une PME et pour une administration
est mon lot quotidien. »
Pour prendre des pauses s imultanément. Il faut conserver pour chacun

dans une mission de ses clients une « puissance de travail »
De plus, certaines missions étant difficiles à suffisante. Dans le même ordre d’idées, on
conduire, lourdes, épuisantes nerveusement, évitera une trop grande parcellisation. La
pouvoir « changer d’air » ne serait-ce que deux durée minimale de travail en continu sur un
jours en passant à un autre sujet permet de se sujet devra être la journée, pas moins !
ressourcer !
◗◗ Se fixer en début de chaque semaine un
Un impact faible sur le planning
planning et le respecter.
Globalement, l’impact planning est faible.
◗◗ Éviter toutes interférences. Lorsque l’on est
QUELQUES RÈGLES À RESPECTER chez un client, on ne doit pas prendre l’appel
téléphonique d’un autre client !
◗◗ Travailler en parallèle, oui, mais en limitant
à trois le nombre de missions conduites
Si elle constituait la seule

mission du consultant, Trois missions menées à la suite
cette mission se les unes des autres
terminerait plus tôt
Des synergies sont possibles

Trois missions
menées
en parallèle
Mais celle-ci ne pourrait

démarrer que plus tard !
PLANNING AVEC PLUSIEURS MISSIONS

Mener plusieurs missions en parallèle FICHE 134
POUR RÉSUMER
◗◗Mener de front plusieurs missions (jusqu’à trois) fait partie du métier du consultant. Cela lui per-
met de rester hors de portée de la routine, ce qui amenuiserait ses capacités à réagir, innover et
s’enthousiasmer.
◗◗Un minimum de rigueur et d’organisation sont nécessaires au consultant qui mène en parallèle
plusieurs missions.
ff fiche 110
Le regard externe du consultant et la conduite du
changement


135 LA GESTION DU TEMPS DU CONSULTANT
« Un temps pour tout et un moment pour chaque chose » devrait être la devise du consultant
qui doit veiller à équilibrer ses trois principales activités que sont la prospection commerciale
(heures non facturées), la réalisation des missions (heures facturées), et la formation, la prise de
recul, la réflexion et la création (heures non facturées).
COMMENT RÉPARTIR SON TEMPS ? COMMENT GAGNER DU TEMPS ?

Il est raisonnable, pour un consultant en phase Parfois, savoir faire plusieurs choses
de croisière, de consacrer environ 20 % de son en même temps…
temps à la prospection commerciale. Il nous Les mathématiques nous enseignent que 20 %
semble également raisonnable de consacrer + 20 % + 60 % font 100 %. Il y a pourtant une
20 % du temps à sa formation ( fiche 137), à façon de contourner cette règle imparable :
la réflexion, à la création de nouveaux outils interpénétrer les différentes activités.
et à l’amélioration de ses méthodes. Faire Empruntons cette idée aux chimistes qui
l’économie de ces 20 % de temps pour décrivent un réseau moléculaire interpénétré
conduire une mission de plus est dangereux. comme étant un réseau dans lequel deux struc-
À terme, cela risque de conduire à une véri- tures quasi indépendantes se superposent. Le
table sclérose et à un refus du changement et matériau finalement obtenu possède, si le choix
de l’innovation. des deux structures de base est judicieux, les
propriétés de chacune d’entre elles prises
Conseil individuellement…
N’oubliez pas que c’est de la bonne utilisation Interpénétrer différentes activités, c’est faire en
des heures non facturées que dépendra sou- sorte que le temps dévolu à une activité contri-
vent la pérennité du cabinet !
bue à une deuxième activité. Ce concept est
Les 60 % restants sont donc consacrés aux représenté sur le schéma qui suit, que chacun
clients. Un consultant peut travailler en paral- pourra compléter en fonction de sa situation et/
lèle sur deux ou trois missions ( fiche 134). En ou de ses missions ( premier schéma
moyenne, c’est donc entre un et deux jours ci-contre).
chaque semaine qui seront consacrés directe-
Ne pas faire à la place de son client !
ment à un client donné. Ce chiffre n’est qu’indi-
Dans une mission de conseil, le consultant n’est
catif et il est tout à fait possible de consacrer une
pas le seul réalisateur ! Il doit veiller à ne faire
semaine entière à une seule mission. Néanmoins,
que ce qui le concerne, et à ne jamais faire
il est fort utile de ne point l’oublier lors des
directement ce qui peut ou doit être fait par son
discussions avec les clients sur le point sensible
client. Pour des raisons liées à la sécurité (le
qu’est le délai. Surtout si le consultant est seul
consultant ne peut aller partout), d’efficacité (le
et ne peut s’appuyer sur des consultants juniors
consultant n’a pas l’habitude), d’appropriation
qui réaliseront pour lui tous les travaux lourds
de la démarche, ou simplement par souci de
et chronophages.
gagner du temps, il a tout intérêt à déléguer
chaque fois qu’il le peut les tâches de simple
exécution prévues au contrat (en intégrant ce

La gestion du temps du consultant FICHE 135
Écrire articles ou livres.
Participer à des colloques, qui permettent Faire des clients actuels des prescripteurs
de recueillir à la fois des informations et et apporteurs d’affaires, en leur demandant
de nouveaux contacts. de nous recommander.
Prospection
Pendant la mission, saisir
Formation toutes les opportunités.
Par exemple, demander
à visiter toute l’entreprise,
même si la mission ne
concerne qu’un secteur
limité. Lorsque cela est possible, privilégier
Conduite des missions les missions intellectuellement denses
aux missions « alimentaires ».
LA GESTION DE PLUSIEURS TÂCHES EN PARALLÈLE
paramètre dès la signature de celui-c i) les bureaux des consultants qu’ils emploient, ou
( schéma ci-dessous). bien à en limiter le nombre, chacun pouvant
Utiliser un ordinateur portable « squatter » un bureau libre entre deux missions.
Le consultant est un itinérant. Il travaille pour Quant aux consultants indépendants ou salariés
l’essentiel hors de son bureau, à tel point que de petites structures, nombreux sont ceux qui
certains cabinets n’ont pas hésité à supprimer travaillent chez eux !
Présente Analyse
Dysfonctionnements
Mesure Analyse
Résultats Explique, élabore une théorie, conceptualise
Met en œuvre un plan d’action
Accepte Émet
Recommandations
Le client Le consultant
LA RÉPARTITION DES TÂCHES CLIENT / CONSULTANT


FICHE 135 La gestion du temps du consultant
POUR RÉSUMER
◗◗Il n’est pas souhaitable que le consultant ne se consacre qu’à ses missions facturées et, au moins
dans les petites structures, la formation, la construction de nouveaux outils, la prospection sont
indispensables. Ce qui impose une optimisation de son temps.
◗◗Le temps de travail du consultant se répartit ainsi : 20 % pour la prospection, 20 % pour la réflexion
et la formation, et 60 % pour le client.

Évaluer la rentabilité d’une mission La formation continue du consultant
ff fiche 134
Mener plusieurs missions en parallèle

LA DOCUMENTATION PERSONNELLE DU CONSULTANT 136
S’informer sur les pratiques des autres consultants, approfondir sa réflexion… La veille et la for-
mation permanente font partie intégrante du métier de consultant, qui collecte sans cesse de la
documentation. Mais que faire de ces documents ? Si l’on veut pouvoir retrouver les informations
sans perdre de temps, il est indispensable de mettre en place un système d’archivage pertinent.
NE DOCUMENTATION BIEN
U Pourtant, nombreux sont ceux qui gaspillent
ORGANISÉE ET MISE À JOUR 10 ou 15 minutes par jour à rechercher un
article ou un compte rendu. Soit plus d’une
La collecte permanente heure par semaine, plus d’une semaine par an,
d’informations c’est-à-dire une mission de plus ou moins
Les activités de veille et le benchmarking sont 5 000 à 10 000 euros !
indispensables au consultant pour :
Il n’est donc pas superflu d’essayer de com-
◗◗ valider ses propres méthodes ; prendre pourquoi le classement de beaucoup de
◗◗ ne pas avoir à refaire ce qui a déjà été fait par consultants est si peu efficace…
quelqu’un d’autre et qu’il suffit d’adapter ; ◗◗ Probablement parce qu’accumuler une docu-
◗◗ trouver de nouvelles idées, des expériences mentation imposante est une façon incons-
ou des exemples sur lesquels s’appuyer pour ciente de se rassurer en prévision de futures
étayer une argumentation ; missions dont on ignore encore tout du
contenu.
◗◗ rebondir sur les idées des autres et les amé-
liorer ; ◗◗ Et également parce que l’on oublie que la
documentation n’est là que pour répondre
◗◗ accroître sa culture générale.
à de réels besoins futurs d’information et
Un classement s’impose
que l’on se focalise sur le seul aspect range-
Attention, il ne s’agit pas pour le consultant
ment.
de collecter une masse d’informations inex-
ploitables. Trop d’informations tuent l’infor-
mation ! Plus la documentation sera volumi- Conseil
neuse, plus le risque de ne pas retrouver un Quelques conseils de bon sens…
document recherché quand on en a besoin, ou – Trois pages d’une revue prennent moins de
place que la revue entière.
d’oublier ce que l’on possède, est élevé. Un
– Il peut être utile, parfois, de photocopier un
document perdu pourrait bien ne pas exister.
article ou paragraphe d’un livre afin de la
Cela ne changerait pas grand-chose, si ce n’est mettre dans un deuxième (ou plus) dossier
que cela éviterait de gaspiller du temps à le plutôt que d’aller chercher un dossier quand
rechercher en vain. on en a besoin.
– Un livre n’est pas forcément fait pour être vu,
Nul ne devrait passer plus de quelques
la compétence d’un consultant ne se mesure
dizaines de secondes à rechercher un docu- pas à la longueur de sa bibliothèque.
ment, même ancien, même s’il ne s’agit que de – Des mots surlignés, des annotations dans un
quelques feuilles perdues dans un dossier de livre… ne diminuent pas la valeur de ce qui est
plusieurs dizaines de centimètres d’épaisseur. écrit.


FICHE 136 La documentation personnelle du consultant
Cas pratique
Tentons une analogie avec le bricoleur peu avisé qui aura choisi de ranger ses outils par famille, les marteaux
ensemble, puis les scies… Lorsqu’il aura un boîtier électrique à poser, il devra successivement piocher dans
les différents tiroirs pour retrouver les outils dont il a besoin. Dans ce cas, c’est bien souvent le rangement
qui préoccupera notre bricoleur, qui n’aura de cesse de trouver le meilleur râtelier, les meilleures boîtes
multicases… Le bricoleur avisé, lui, utilisera une boîte à outils par fonction, c’est-à-dire une boîte à outils
pour ses travaux d’électricité, puis une boîte pour ses travaux de plomberie… Cette deuxième possibilité sera
probablement plus coûteuse (certains outils seront achetés en double ou triple exemplaire) mais, au niveau
de l’efficacité, sera incomparablement plus performante.
Pour pousser plus loin l’analogie entre le bricolage et la documentation, on peut remarquer que le bricoleur
n’utilise pas, dans la grande majorité des cas, tous les outils qu’il a achetés. Qui n’a jamais fait l’acquisition de
cet outil génial, qui pourra servir et dépannera à coup sûr, mais qui, finalement, reste dans son emballage et
ne sert quasiment jamais ? La seule chose dont on puisse être certain, c’est qu’il participe à encombrer un peu
plus un atelier par définition trop petit et déjà mal rangé. Les consultants qui conservent tous les documents
lus, parce qu’un jour ils pourront peut-être servir, se reconnaîtront dans cette métaphore !
L’UTILISATION EST LA DONNÉE DU CLASSEMENT AU RANGEMENT

D’ENTRÉE À ce stade, il n’est pas inutile de rappeler que
Que le consultant commence par se demander classement et rangement physique des docu-
quelles sont ses activités habituelles. Et qu’à ments sont deux notions très différentes. Pour
partir des réponses, il détermine ce dont il aura ce dernier, on peut utiliser des boîtes à archives
besoin comme documentation en construisant de différentes épaisseurs (il en existe en matière
un plan de classement. Cela consiste à détermi- plastique, de différentes couleurs, d’épaisseur
ner, par une approche logique et raisonnée, pouvant aller de 2 à 15 cm, et qui sont très
quels documents seront à conserver et dans résistantes) ou bien des dossiers suspendus.
quels dossiers ils devront être rangés. Le schéma Chaque boîte, chaque dossier sera numéroté.
ci-contre donne l’exemple d’une telle démarche Chaque numéro renverra à une rubrique du plan
pour un consultant spécialisé en ingénierie des de classement. Celui-ci sera affiché sur la porte
compétences ( schéma ci-contre). de l’armoire ou du meuble de rangement. Ceci
permet de partager le classement avec d’autres
consultants ou bien avec son assistant.

La documentation personnelle du consultant FICHE 136
Plan de classement Je suis spécialisé en ingénierie des compétences

pour laquelle je réalise :
1. Des études 2. Des études 3. Des cartes 4. Des tableaux 5. Des bilans …/…
de postes et de process des métiers de répartition de compétences
des descriptions des tâches
de fonctions
Et j’ai besoin de documents, exemples, références, méthodes… dans les domaines suivants :
1.1 Techniques
d’entretien
5.1 Législation du bilan
de compétences
1.2 Structures et exemples

de fiches de description
1.1 1.2
des postes
5.2 Grilles types
d’évaluation
5.1 5.2
Armoire de rangement
LE CLASSEMENT DE LA DOCUMENTATION
POUR RÉSUMER
◗◗Avoir
en permanence une activité de veille fait partie du métier de consultant ; celui-ci va donc avoir
tendance à collecter beaucoup de documentation.
◗◗Mais si elles ne sont pas triées, ces sources d’informations seront inutilisables. Le consultant doit
instaurer un système de classement pertinent et adapté à ses pratiques.
ff fiche 137


137 LA FORMATION CONTINUE DU CONSULTANT
Choisir le métier de consultant, c’est accepter l’idée qu’il faudra se former en permanence,
consacrer une partie de son temps à lire, découvrir de nouvelles méthodes, prendre le pouls
des tendances en matière de gestion, d’organisation ou de management ( fiche 135). Dans ce
métier, on reste dans la course ou bien on disparaît. Il n’y a pas d’autres possibilités.
COMMENT SE FORMER ? expertise – ils sont venus la chercher – mais une

grande expérience des thèmes abordés.
Il est nécessaire, pour un consultant, d’apprendre
à se sortir des problèmes uniquement conjonc- Lire ou écrire des ouvrages
turels pour travailler sur du long terme. Il suffit professionnels
Écrire un ouvrage spécialisé ou un article de
de lire ou relire un livre de management datant
revue est certainement l’acte le plus formateur
d’il y a cinq ans pour comprendre combien le
qui soit. Nombreux sont les consultants qui l’ont
monde de l’entreprise évolue et donc combien
compris et qui décident, un jour, de se lancer
il est important de réactualiser ses connais-
dans l’écriture. Et au-delà du seul aspect forma-
sances pour prendre en compte ces évolutions
teur, l’impact image est grand ( fiche 138). Un
ouvrage professionnel, même très spécialisé et à
Suivre un stage de formation faible tirage, passera entre les mains de plusieurs
Mais les consultants, assez souvent eux-mêmes milliers de lecteurs. Qui peut se targuer d’être
formateurs, sont souvent un peu déçus par les connu, même de nom seulement, par une telle
stages qu’ils sont amenés à suivre. Ou plutôt ils quantité de personnes ?
restent sur leur faim ! Ils ont souvent des exi- On ne peut que l’approuver en soulignant en
gences très fortes et possèdent, non pas une outre que cette habitude proactive permet de
Faire soi-même une conférence

ou animer des sessions de formation
Écrire soi-même un ouvrage S’inscrire à un club de consultants,

professionnel, des articles de revue échanger avec d’autres collègues
Comment
se former ?
Lire des ouvrages professionnels

Suivre des conférences,
assister à un colloque
Suivre des stages de formation
LES POSSIBILITÉS DE FORMATION DU CONSULTANT

La forMation Continue du ConsuLtant FICHE 137
Cas pratique
Voici les propos d’un directeur associé sur la formation de ses consultants : « Je demande à mes consultants
de lire ou au moins parcourir un ouvrage nouveau chaque mois, puis d’en faire une courte synthèse qui est
ensuite distribuée à tous. Voilà une façon peu coûteuse d’accroître la compétence globale du cabinet et de
se tenir informé des derniers développements dans nos domaines d’expertise. »
développer une synergie et une saine émulation c’est aussi un moyen à haut risque. Il convient
au sein de cette société. de s’être très bien préparé pour affronter un
Suivre ou donner des conférences public parfois bienveillant, mais le plus sou-
Ce qui a été dit pour la lecture ou l’écriture d’un vent critique. Soyons honnête : quel consultant
ouvrage professionnel reste valable. On sait que n’a jamais assisté à une conférence en se disant
les colloques et conférences sont généralement que, finalement, il aurait pu dire tout ce que
fréquentés par de nombreux consultants et l’orateur est en train de dire, et même plus et
clients potentiels ! mieux !
Il s’agit d’un moyen très efficace pour obtenir
une reconnaissance rapide de ses pairs, mais
Suivre Lire Suivre des S’inscrire à un Faire Écrire …/…

un stage des ouvrages conférences, club de soi-même un ouvrage
de professionnels assister consultants, une professionnel,
formation à un colloque échanger conférence des articles
avec d’autres de revue
collègues
Investissement – +++ + ++ – –––

en temps
Coût –– +++ + ++ ++ ++
Opportunité ++ ––– +++ +++ +++ ++

de rencontrer
des futurs
clients ou
associés
Quantité ++ +++ ++ + – –
d’informations
recueillies
Nouveauté + ++ +++ ++ – –
des
informations
Possibilité de – – + ++ +++ +++

mise en avant
de son image

FICHE 137 La formation continue du consultant
Échanger avec d’autres collègues

Groupes de réflexion ou d’échange de pratiques POUR RÉSUMER
permettent de se confronter à d’autres consul- ◗◗Les entreprises ne s’adresseront pas à
tants, d’échanger des idées et expériences. un consultant qui n’est pas au fait des
dernières tendances. À la capitalisation
Conseil déjà évoquée ( fiche 133), on ajoutera
la formation continue, indispensable pour
Dans de tels groupes, une règle prédomine :
il faut donner tout autant que recevoir ! élargir son domaine d’expériences.
◗◗Les stages classiques ne constituent pas les
LA COMPLÉMENTARITÉ DES MODES seuls moyens de se former ; le consultant

DE FORMATION peut enrichir ses compétences en écrivant
et lisant des ouvrages spécialisés, en ren-
Le tableau page précédente illustre parfaitement
contrant régulièrement d’autres consultants
la complémentarité de ces différentes modalités
dans le cadre de groupes de réflexion…
de formation.

Capitaliser les expériences Cultiver son image
ff fiche 135
La gestion du temps du consultant

CULTIVER SON IMAGE 138
Transmettre une image positive et professionnelle à travers sa personne et ses actes est une
exigence qui s’inscrit en filigrane dans toutes les actions du consultant.
L’HABIT NE FAIT PAS LE MOINE, L’IMAGE VA BIEN AU-DELÀ DE LA

MAIS… SEULE TENUE VESTIMENTAIRE !
Il est préférable d’adopter les codes de la profes- La rigueur et l’exigence
sion, même si on ne les partage pas totalement. Un professionnalisme sans faille, en toutes cir-
Il faut se présenter à son client en étant conforme constances, est bien sûr nécessaire. C’est sou-
à l’image qu’il se fait d’un consultant. On rap- vent au travers des actes anodins de la relation
pellera ici que l’image, c’est ce que le client a entreprise/consultant que se conforte ou se casse
dans la tête et non pas notre propre sentiment une image.
ou opinion sur nous-même ! Comment faire passer un message de rigueur, de
N’en déplaise aux esprits libres pour qui la sérieux, d’implication… si dans le même temps,
préoccupation vestimentaire est à classer au le consultant arrive en retard à chacun de ses
rang des futilités au regard des compétences, il rendez-vous avec son client ? Ou bien envoie
est plutôt conseillé de rester classique ou des courriels et courriers qui n’ont pas été relus
« caméléon » et d’éviter tout décalage marqué et comportent de nombreuses fautes de syntaxe
avec son client. Lorsque l’on n’est pas une ou d’orthographe ?
pointure reconnue internationalement, se Au cours de sa mission, un consultant est fré-
retrouver en blouson et col de chemise ouvert quemment amené à laisser des écrits à ses
face à un client en costume griffé est peu confor- clients : un tableau récapitulatif, une note pré-
table. On ne peut jouer le décalage que si celui-ci sentant l’avancement des travaux, quelques
est réellement assumé jusqu’au bout ! planches que le client inclura dans une de ses
présentations, ou bien plus simplement et très
fréquemment un courriel. Quelle qu’en soit
l’importance, ce document devra être parfait.
Client
Classique
Caméléon
Décalé
Le style du consultant ?
CHOISIR UN STYLE ADAPTÉ AU CLIENT


FICHE 138 Cultiver son image
Au-delà de son contenu, il sera le reflet de seulement, qui est passé à d’autres sujets, a
l’image que laissera le consultant. oublié… En revanche, la personne qui avait
Encore plus importantes seront les présentations interpellé le consultant n’a rien oublié. Elle a
orales réalisées devant le client par le consul- toujours en tête les raisons qui l’ont conduit à
tant. Il s’agit d’un exercice à haut risque en s’adresser au consultant et espère toujours une
termes d’image ( fiches 29 et 121). réponse qui a peu de chances de venir. Au bout
de quelque temps, l’opinion qu’elle a du consul-
Donner de soi une bonne image permet « d’en-
tant et de sa société devient négative.
trer chez un client », mais très vite cette image
devra être confortée par des actes ( schéma Les signes d’attention
ci-dessous). Se souvenir des noms est une chose qui rend une
personne sympathique mais exige un certain
La visibilité
travail. En une année, six à dix missions d’une
Informer gratuitement en diffusant une lettre
vingtaine de jours, c’est six à dix fois trente noms
d’information, écrire un livre… Ces aspects, qui
différents à retenir si l’on veut éviter de se
ont été traités dans les fiches 132 et 137, contri-
retrouver dans une position peu favorable :
buent au maintien d’une bonne image et à la
recevoir un appel téléphonique et être contraint,
réputation de professionnalisme du consultant
au bout de quelques dizaines de secondes, de
et de son cabinet.
demander à son interlocuteur qui il est exacte-
La tenue de ses promesses ment. Alors que cet interlocuteur n’a pas ce
Souvent, dans le feu de l’action de la mission, problème. Il n’a peut-être en tout et pour tout
on est amené à promettre à un de nos interlocu- rencontré qu’un seul consultant en six mois. Il
teurs quelque chose, une information, un s’en souvient donc !
document… Et puis le temps passe, et la pro- Cette capacité à retenir les noms de tous ses
messe passe aux oubliettes – pour le consultant interlocuteurs contribue au maintien d’une
C’est la partie C’est l’image qui Début de la mission

émergée de l’iceberg joue un grand rôle
que voit le navigateur dans le choix
d’un consultant
C’est la partie immergée

de l’iceberg qui fait
sa stabilité
Mais le fond, c’est-à-dire
son expertise, qui peu
à peu prendra le pas Fin de la mission
sur cette image
L’ÉVOLUTION DE L’IMAGE AU COURS D’UNE MISSION

Cultiver son image FICHE 138
bonne image. Quelle que soit la difficulté, le d’autres, le moindre manquement déontolo-
consultant devra faire des efforts pour n’oublier gique aura des conséquences désastreuses en
le nom de personne. termes d’image.
Tout comme il veillera également à saluer toutes
les personnes qu’il rencontre chez son client.
C’est souvent à cause de l’absence de tels petits
gestes, anodins lorsqu’on les prend de façon
isolée, que se défait une réputation.
POUR RÉSUMER
IMAGE ET ÉTHIQUE
◗◗Pour pérenniser son activité, il est impor-
On ne peut terminer à la fois cette fiche et cet tant de cultiver en permanence son image.
ouvrage sans rappeler que le strict respect en
◗◗Avoir une bonne image dans le métier
toutes circonstances des règles de déontologie n’est pas qu’une question d’apparence
en usage dans la profession est essentiel. Mieux mais intègre de nombreux aspects compor-
vaut perdre une mission que trahir ses prin- tementaux et une bonne visibilité qui tra-
cipes ! Si l’on peut accepter que certaines mis- duisent le professionnalisme du consultant.
sions soient techniquement moins réussies que

Présenter oralement une proposition Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la
mission
ff fiche 121
Le document de présentation orale de la mission ff fiche 137


Index
Les numéros renvoient aux principales fiches traitant du sujet.
Attitude (du consultant) 2, 8, 29, 51

5M (Méthode ou diagramme des…) 9, 87 Attitudes de Porter 64
Autoévaluation (de la mission
A par le consultant) 130
Acceptation (d’une recommandation) 124 Autonomie (des membres de l’équipe projet)
Accompagnement du changement 108 99
Accord de confidentialité 37 Autonomie (du client après départ
Achat de conseil 1 du consultant) 126
Acheteur 6, 27, 41 Avantages concurrentiels 14
Acompte 41, 42 Avenant (au contrat) 82, 106
Acteurs du changement 109
Actions correctives 89 B
Actions de secours 89 Barrage (de l’assistante) 7
Actions palliatives 89 Besoin 2, 8, 9, 10, 127
Actions préventives 89 Biais cognitif 63
Adaptation (changement) 108 Bono (E. de) 111
Adhésion (au projet) 4 Brainstorming 111, 112
Analyse de contenu 75 Buridan 91
Analyse de la documentation existante 50, 69 Buzan 113
Analyse des incidents 50, 68
Analyse des pratiques 50, 58 C
Analyse des risques 98 CAP (technique) 125
Appel d’offres 14, 20 Capitalisation (de l’expérience) 133
Arbitrages (au sein de l’équipe projet) 104 Carte mentale 74, 111, 113
Arbre de décision 92 Causes/effet (diagramme) 87
Arbre des causes 87 Changement (du consultant en cours
Argumentation (après recommandations) 125 de mission) 5
Argumentation (de sa proposition) 30 Changement 108, 109, 110, 114
Assistante (du client ou du décideur) 7 Changement individuel 108
Attitude (des personnes interrogées) 62 Changement organisationnel 108
469

Chapeaux (méthode des six) 111 Créativité (du groupe projet) 111
Charge de travail 22, 26 Crise 107
Chef de projet interne 83 Cycle 48
Chemin critique (de la mission) 25
Chiffrage (d’une mission) 22 D
Choix des personnes à rencontrer 52 Date au plus tard 25
Choix des propositions (par le prospect) 27, 28 Date au plus tôt 25
Classement du dossier (en fin de mission) 131 Début (de la mission) 4
Classement par comparaison 76, 77 Décideur 6, 7, 80
Classement par décomposition 76 Décision 91, 92, 94
Classement par discrimination 76, 77 Décision consolidée 96
Clients (du conseil) 6, 15 Décomposition (classement par) 76
Cohésion (de l’équipe projet) 100, 103 Découpage (d’une mission longue) 5
Communication (102) Découverte (des besoins) 9
Communication (sur la mission) 34, 62 Demandeur (de la mission) 6
Comparaison (classement par) 76, 77 Démarrage (de la mission) 4, 45
Composition (de l’équipe de consultants) 49 Départ du consultant 126
Composition de l’équipe projet 43, 44, 104 Désaccord (avec le donneur d’ordre) 5, 126
Compte rendu (des réunions de l’équipe Description (de la mission) 22
projet) 101 Description (des problèmes,
Conclusion (de la mission) 123, 126, 133 des situations) 86
Concurrents (du consultant) 14 Désinformation 73
Conduite des réunions 101 Diagnostic 3
Conduite du changement 108, 115 Diagramme causes/effet 87
Confiance 5 Diagramme d’Euler 48, 74
Confidentialité 37 Diagramme d’Ishikawa 9, 87
Consignes (avant un entretien) 54 Diagramme de corrélation 87
Consolidation (d’une décision) 96 Diagramme de dispersion 87
Constitution (de l’équipe projet) 43 Diagramme de Gantt 26
Contacts (avec le demandeur/décideur pendant Diagramme de notation 96
la mission) 5, 47, 78, 106 Diagramme de Pareto 87
Contacts (avec le demandeur/décideur à l’issue Diagramme de Veitch 95
de la mission) 132 Diagramme des 5M 87
Contenu (analyse de) 75 Diagramme PERT 24, 25
Contenu (de la mission) 22 Discrimination (classement par) 76, 77
Contrat 3, 35, 36, 41, 106 Dispersion (diagramme de) 87
Convaincre (du bien-fondé des Distance interpersonnelle 55, 59
recommandations) 125 Document de présentation des résultats
Convaincre (le prospect de nous choisir) 10, de la mission 121, 122
30, 31 Documentation (nécessaire à la mission) 46
Correctives (actions) 89 Documentation (remise par le client) 37, 46, 69
Corrélation (diagramme de) 87 Durée (d’un rendez-vous) 8
CQQCOQP 86, 97 Durée (de la mission)
470

Durée (de rédaction de la proposition) 19 Formalisation (de l’accord) 35
Dynamique (d’un entretien) 54 Fournitures 33
Dynamique (d’une mission) 4, 106 Frais annexes (à la mission) 38, 41
E G
Échantillonnage (par grappe) 52 Gantt 26
Échec (de la mission) 128 Gestion du temps (du consultant) 118, 127
Échos (questions) 56 Guide de suivi de la mission 81
Écoute 2, 8
Effet de seuil 115 H
Endogène (crise) 107 Hall (distance interpersonnelle) 55
Enquête (par questionnaire) 50, 65, 66 Hélicoptère (technique de l’) 11
Enregistrement 67 Hersey-Blanchard 99
Entretien de groupe 50, 58 Hiérarchisation (techniques de) 76
Entretien en face à face 50, 53 Histogramme des charges 26
Entretien téléphonique 50, 59 Horaires (d’un rendez-vous) 8
Entretiens 47, 50, 53, 54, 55, 56, 57, 60, 61, 62,
63, 64, 66 I
Envoi (des propositions) 28
Illustration (d’un concept) 119
Équipe (de consultants) 32, 43, 49
Incidents (analyse des) 50, 68
Équipe projet (management de l’) 99, 100, 104,
Indicateurs 79
105
Informations 50, 70, 71
Équipe projet 43
Informations utiles 70, 71
Erreur humaine 90
Ishikawa (diagramme d’) 9, 87
Erreurs (du consultant) 5
Étapes (d’une mission) 3
K
Euler (diagramme) 48, 74
Évaluation (de la mission) 3, 33, 129, 130 Kick-off meeting 45
Évaluation de la charge 22 Kubler-Ross 114
Excès d’informations 72
Exogène (crise) 107
L
Expression (du besoin) 2 Lettre (d’accompagnement de la proposition)
Expression orale 29, 31 21
Externe (regard… du consultant) 110 Lettre périodique d’information 132
Lieu (pour tenir un entretien) 55, 60
F Livrables 33
Facteur humain 90 Logigramme 23
Facture 42 Lot de travail 22
Faits marquants (procédure) 79
Fermées (questions) 56 M
Fiabilité (des informations) 70, 71 Management (de l’équipe projet) 100
Fin (de la mission) 4, 126 Marge 25, 38
Forfait (paiement au) 40 Matériels (aspects… des rendez-vous) 12
471

Matrice de décision 94 Paiement en régie 40
Matrices 48 Palliatives (actions) 89
Méthode des scenarii 93 Paperboard 12, 102
Méthodologie d’entretiens 54, 55, 56, 57, 60, Parallèle (missions en) 134
61, 62, 63, 64 Pareto (diagramme de) 87
Micro-ordinateur (utilisation par le consultant) Pénalités 40
37 Personnels de terrain 51
Mise en forme (du rapport de mission) 120 PERT (diagramme) 24, 25
Mission (déroulement) 3, 4 Plan d’action 97
Mission (description) 22, 23, 24 Plan de paiement 41, 42
Mobilisation (des acteurs) 4 Planches (pour la présentation
Modèles 48 de la proposition) 29, 31, 32
Modifications (en cours de mission) 82 Planches (pour la présentation orale
Motivation (de l’équipe projet) 4, 99, 105 des résultats de la mission) 121, 122
Multicritère (prise de décision) 94 Planification 3
Population interrogée 52
N Porter (attitudes de) 64
Négociation (du contrat) 41 Pouvoir de décision (du prospect) 10
Nietzsche 126 Pratiques (analyse des) 50, 58
Notation 96 Préconisations 124
Notation après classement 76 Préparation (des entretiens de prospection) 8
Notation directe 76 Prescripteur 6
Présentation (de la mission au personnel) 51
O Présentation (de la proposition) 29, 31, 32
Objections (du client vis-à-vis d’une Présentation (de son cabinet) 11
recommandation) 125 Présentation (des résultats de la mission) 121
Observation (des personnes en situation de Présentation orale (des résultats) 117, 121, 122
travail) 67 Présentation physique (du consultant) 8
Observation des personnes 55 Préventives (actions) 89
Observation des pratiques 55 Prise de décision 91, 92, 94
Opposants (à la mission) 44 Prise de décision multicritère 94
Organigramme technique 22, 46 Prix de journée 38, 41
Organisation pratique (de la mission, Problèmes 84, 85, 86
chez le client) 47 Proposition 3, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
Originalité (des propositions et réponses Prospection 7, 8
aux appels d’offres) 20 Protection des données (du client) 37, 131
Origine (de l’intervention) 1 Publics (appels d’offres) 14
Outils 48
Ouvertes (questions) 56 Q
Qualité (des informations) 71
P Quantification des problèmes 84
Paiement au forfait 40 Questionnaire d’enquête 65, 66
Paiement aux résultats 40 Questionnement 8, 9, 56
472

Questions (différents types) 56 Réunions (de l’équipe projet) 101
Questions échos 56 Réussite (de la mission) 127
Questions fermées 56 Risques (analyse des) 98
Questions ouvertes 56 Risques (quantification) 98
Questions relais 56 Routine 4
Quintilien 86 Rumeurs 73
Quotas (méthode des) 52
S
R
Scenarii 92
Rapport de mission 116, 117, 118
Schématisation 119
Réactions (à la venue du consultant) 51
Sélection (des propositions) 27
Recherche d’informations 50
Seuil (effet de) 115
Recommandations 3, 124, 126
Six chapeaux (méthode des) 111
Rédaction (de la proposition) 17
Rédaction (du rapport de mission) 116, 117, Spécialistes (dans l’entreprise cliente) 6
118 Spontanées (propositions) 16
Références (clients) 11 Structure (d’une proposition) 17
Reformulation (des besoins) 8, 2 Suivi (de la mission) 79, 81
Reformulation 56
Refus (d’une recommandation) 124 T
Regard externe du consultant 110 Tableau papier (utilisation) 12, 102
Régie (paiement en) 40 Taille (de l’équipe projet) 43
Relais (questions) 56 Taille (du cabinet) 13, 31
Remise (accordée au client) 39 Taux de transformation (d’un appel d’offres) 14
Rendez-vous (de prospection) 7, 8, 9, 10, 12 Technique CAP 125
Rentabilité (de la mission) 39, 127 Technique de l’hélicoptère 11
Répartition des tâches (entre le consultant Téléphone 7
et son client) 24
Traçabilité (de la documentation remise par le
Reporting 78, 79
client) 46
Représentants du personnel 6
Transformation (changement) 108
Représentativité (d’un échantillon
Transition (changement) 108
dans une enquête) 52
Résistance (au changement) 4, 114, 115
U
Résolution des problèmes 85, 88, 89, 90
Ressources internes 106 Urgence 2
Résultats (paiement aux) 40
Résultats attendus 33, 79
V
Retard (en fin de mission) 128 Veitch (diagramme de) 95
Réunion (de présentation des résultats Vidéoprojecteur 29
de la mission) 121 Visibilité (de la mission) 34
Réunion de démarrage (de la mission) 45 Visualisation (des informations) 74
473

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Fiche 72 Gérer l’excès d’informations Fiche 1 Identifier le contexte d’intervention

@ Compléments téléchargeables sur le site www.editions-eyrolles.com

Fiche 63 La notion de biais cognitif

Fiche 132 Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission

Fiche 70 Le schéma général de traitement des données

XXXX-LesFichesOutilsDuConsultant-CV.indd 1 02/04/2019 16:33

@ Compléments téléchargeables sur le site www.editions-eyrolles.com

Fiche 70 Le schéma général de traitement des données

XXXX-LesFichesOutilsDuConsultant-CV.indd 1 02/04/2019 16:33

318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 1 28/03/2019 16:21

© Groupe Eyrolles, 2008, 2011, 2015

318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 2 28/03/2019 16:21

318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 3 28/03/2019 16:21

Mention légale : le service de téléchargement proposé ci-dessus est délivré à titre

318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 4 28/03/2019 16:21

Module 1 Analyser les besoins du demandeur 19

Fiche 1 Identifier le contexte d’intervention 21

Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24

Fiche 3 Les étapes d’une mission de conseil 29

Fiche 4 La dynamique d’une mission de conseil 32

Fiche 5 Créer un climat de confiance 35

Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur 38

Fiche 7 Obtenir un rendez-­vous avec le décideur 41

Fiche 8 Le premier rendez-­vous avec le prospect 44

Fiche 9 Les questions à poser lors du premier rendez-­vous 47

Fiche 10 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-­vous 50

Fiche 11 Présenter son cabinet, son champ de compétences 53

Fiche 12 Les aspects matériels du premier rendez‑vous 56

Fiche 13 Se situer par rapport à ses concurrents 60

Fiche 14 Recevoir un appel d’offres 63

318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 5 28/03/2019 16:21

Fiche 15 « Faites-­moi une proposition ! » 66

Fiche 16 Les propositions spontanées 69

Module 2 Proposer un contenu de mission répondant parfaitement

Fiche 17 La structure générale de la proposition 75

Fiche 18 Rédiger une proposition 79

Fiche 19 Combien de temps doit-­on consacrer à la rédaction de la proposition ? 83

Fiche 20 Répondre à un appel d’offres 86

Fiche 21 La lettre d’accompagnement de la proposition 89

Fiche 22 Décrire la mission et évaluer la charge de travail

au moyen d’un organigramme technique 91

Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable 95

Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission 98

Fiche 25 Calculer et respecter la date de fin d’une mission 101

Fiche 26 Le planning à barres ou planning de Gantt 106

Module 3 Convaincre le demandeur 109

Fiche 27 Comment le prospect sélectionne-­t‑il les propositions ? 111

Fiche 28 Lorsque le consultant n’est pas retenu 114

Fiche 29 Présenter oralement une proposition 117

Fiche 30 Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations 120

Fiche 31 Les situations difficiles lors de la présentation orale 122

Fiche 32 Présenter à plusieurs 124

318460HAQ_CONSULTANT_livre.indb 6 28/03/2019 16:21

Fiche 34 Rendre plus visible sa mission 128

Module 4 Établir le contrat et négocier le prix 131

Fiche 35 Rédiger le contrat de mission 133

Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission 135

Fiche 37 L’accord de confidentialité 139

Fiche 38 Fixer un prix de journée 142

Fiche 39 Évaluer la rentabilité d’une mission 145

Fiche 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… 148

Fiche 41 La négociation du contrat 151

Fiche 42 Le plan de paiement 156

Module 5 Démarrer la mission 159

Module 1 Analyser les besoins du demandeur 19

Fiche 1 Identifier le contexte d’intervention 21

Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24

Fiche 3 Les étapes d’une mission de conseil 29

Fiche 4 La dynamique d’une mission de conseil 32

Fiche 5 Créer un climat de confiance 35

Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur 38

Fiche 7 Obtenir un rendez-vous avec le décideur 41

Fiche 8 Le premier rendez-vous avec le prospect 44

Fiche 9 Les questions à poser lors du premier rendez-vous 47

Fiche 10 Les situations difficiles lors d’un premier rendez-vous 50

Fiche 11 Présenter son cabinet, son champ de compétences 53

Fiche 12 Les aspects matériels du premier rendez‑vous 56

Fiche 13 Se situer par rapport à ses concurrents 60

Fiche 14 Recevoir un appel d’offres 63

Fiche 15 « Faites-moi une proposition ! » 66

Fiche 16 Les propositions spontanées 69

Fiche 17 La structure générale de la proposition 75

Fiche 18 Rédiger une proposition 79

Fiche 19 Combien de temps doit-on consacrer à la rédaction de la proposition ? 83

Fiche 20 Répondre à un appel d’offres 86

Fiche 21 La lettre d’accompagnement de la proposition 89

au moyen d’un organigramme technique 91

Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable 95

Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification de la mission 98

Fiche 25 Calculer et respecter la date de fin d’une mission 101

Fiche 26 Le planning à barres ou planning de Gantt 106

Module 3 Convaincre le demandeur 109

Fiche 27 Comment le prospect sélectionne-t‑il les propositions ? 111

Fiche 28 Lorsque le consultant n’est pas retenu 114

Fiche 29 Présenter oralement une proposition 117

Fiche 30 Rassurer le demandeur, argumenter et répondre à ses interrogations 120

Fiche 31 Les situations difficiles lors de la présentation orale 122

Fiche 32 Présenter à plusieurs 124

Fiche 34 Rendre plus visible sa mission 128

Module 4 Établir le contrat et négocier le prix 131

Fiche 35 Rédiger le contrat de mission 133

Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission 135

Fiche 37 L’accord de confidentialité 139

Fiche 38 Fixer un prix de journée 142

Fiche 39 Évaluer la rentabilité d’une mission 145

Fiche 40 Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités… 148

Fiche 41 La négociation du contrat 151

Fiche 42 Le plan de paiement 156

Module 5 Démarrer la mission 159

Fiche 43 Constituer l’équipe projet 161

Fiche 45 La réunion de démarrage de la mission (« kick-off meeting ») 167

Fiche 46 La documentation nécessaire à la mission 170

Fiche 47 L’organisation pratique chez le client 173

Fiche 48 Les outils et modèles du consultant 176

Fiche 49 Intervenir à plusieurs 179

Module 6 Rechercher des informations sur le terrain 183

Fiche 50 La stratégie de recherche d’informations 185

Fiche 51 Prendre contact avec les personnels de terrain 188

Fiche 52 La population interrogée et la notion d’échantillon représentatif 191

Fiche 53 Les trois grandes catégories d’entretiens 194

Fiche 54 La dynamique d’un entretien interpersonnel 197

Fiche 55 Les aspects non verbaux des entretiens 200

Fiche 56 Les techniques de questionnement et de reformulation, les relances 203

Fiche 57 La prise de notes pendant l’entretien 206

Fiche 58 Les entretiens en groupe 209

Fiche 59 Les entretiens téléphoniques 212

Fiche 60 Faire parler et impliquer 214

Fiche 61 Savoir recueillir des faits précis 217

Fiche 62 L’attitude des personnes interrogées 220

Fiche 63 La notion de biais cognitif 223

Fiche 64 Les attitudes de Porter 226

Fiche 65 Le questionnaire écrit 229

Fiche 66 L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire 233

Fiche 67 L’observation des personnes en situation de travail 236

Fiche 68 L’analyse des incidents 240

Fiche 69 L’analyse de la documentation existante 242

Module 7 Analyser les données recueillies 245

Fiche 70 Le schéma général de traitement des données 247

Fiche 71 Faire le tri dans les informations recueillies 249

Fiche 72 Gérer l’excès d’informations 253

Fiche 73 Le risque de désinformation, les rumeurs 256

Fiche 74 Visualiser les données 259

Fiche 75 Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu 262

Fiche 76 Techniques simples de hiérarchisation 265