CAS d’entrainement : management

CAS : Rocheclaire

Après avoir pris connaissance du cas Rocheclaire et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en
répondant aux questions suivantes :

Analyse du contexte :

1) En vous inspirant du modèle PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise Rocheclaire.

2) Analysez l’intensité des forces concurrentielles, au sens de PORTER, s’exerçant sur l’entreprise
Rocheclaire.
3) Quelles sont les stratégies de domaine mises en œuvre par l’entreprise et quels sont les avantages
attendus pour chacune d’elles ? Le dossier comprend :

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ROCHECLAIRE

En 2003, la PME savoyarde Rocheclaire repart à l'offensive sur le marché des eaux minérales en créant une eau
gazeuse, qui se veut moins chère que la concurrence. Ces petites bulles devraient lui permettre de gagner de
nouvelles parts de marché.

Avec une vingtaine de grandes marques dont Badoit (Groupe Danone), Perrier, San Pellegrino (Nestlé) ou encore
Vichy-Célestins (Castel), les linéaires des eaux minérales gazeuses frôlent aujourd’hui « l'embouteillage ». Et
pourtant, la marque O’Bulle (du nom de la société Rocheclaire) compte bien s'y faire une place.

Pour la PME savoyarde, restée indépendante, lancer une nouvelle eau pétillante était une façon de coller aux
évolutions du marché : « Nous sommes condamnés à grandir, à aller de l'avant et à innover », justifiait en 2003
Jean-Luc Colomban, directeur délégué de la société, conscient que les ventes d'eaux gazeuses ne cessent de
progresser en France.

Aujourd’hui le positionnement prix reste, pour les dirigeants, le principal atout de la marque. A 2,46 euros le pack
de six bouteilles d'un litre, soit 41 centimes le litre, elle fait mieux que toute la concurrence, y compris la Salvetat
(0,50 euro), la Badoit (0,80 euro) et Quézac (0,60 euro)1. « Notre spécialisation dans les métiers de l'eau minérale
et notre taille moyenne nous assurent des frais de fonctionnement plus faibles que la concurrence. Nous n'avons
pas les mêmes contraintes que les multinationales du secteur», avance Jean-Luc Colomban.

Autre argument plaidant en faveur de «l'or bleu» de Rocheclaire : sa richesse en calcium et en magnésium, ainsi
que l'absence totale de nitrates, la seule sur le marché avec Wattwiller. «Nous avons été les premiers à
positionner notre discours sur les bienfaits physiologiques des minéraux», affirme Jean-Luc Colomban. Une
démarche qui fait figure d'exception dans un monde où, effectivement, on se réfère plutôt à la beauté du teint, à
la jeunesse retrouvée ou encore aux effets minceur...

Depuis cinq ans, la marque O’Bulle n’a cependant gagné en moyenne que 0,3 point de parts de marché par an. Et
malgré cette légère augmentation, la marque ne génère toujours pas de résultat positif depuis son lancement en
2003.

De nouveaux investissements
Chaque jour, de la source à l'expédition, l'eau passe par différentes étapes intégrant le soufflage de la bouteille, le
remplissage et le conditionnement... le tout régi par de multiples contrôles, dans le cadre d'une politique qualité
omniprésente.

Face aux no uvelles contraintes réglementaires et à son exigence en matière de qualité, Rocheclaire décide
d’investir dans un nouveau laboratoire de Contrôle-Qualité et dans une nouvelle ligne d’embouteillage et
d’étiquetage susceptible d’améliorer sa productivité, et d’accroître ses capacités de production.

La modernisation des technologies de production s'est accompagnée du développement d'un savoir-faire

spécifique dans le domaine de l'ultra-propreté. Et, c'est précisément en s’appuyant sur cette expérience acquise
par plus de trente années d'existence que la société Rocheclaire a réorganisé son activité laboratoire et créé une
nouvelle unité de Contrôle-Qualité . Déjà certifiée ISO 9000 depuis 1995 et ISO 22000 (sécurité alimentaire)
depuis 2006, l’entreprise vient d'obtenir la certification ISO 14001.

La Qualité Totale est un principe ancré de longue date dans la culture de Rocheclaire. Pour tendre davantage vers
cette qualité totale, la direction de l’entreprise a mis en œuvre un outil de management des ressources humaines.
Un audit sur la perception de ce management par les salariés de Rocheclaire a cependant révélé les éléments
suivants :

• Les salariés sont massivement convaincus que leur entreprise ne reconnaît pas leur
• travail à leur juste valeur dans le cadre de leur activité de production. A titre d’exemple
• certains citent le gel des salaires qu’ils connaissent depuis 2 ans ; ceci s’est traduit par
• un mouvement de grève d’une semaine.
• Ils manquent de formation : l’acquisition d’un nouvel outil de production ne s’est pas
• accompagnée d’un plan de formation plus ambitieux.
• Ils estiment que cet outil de management est imposé par la direction.
• L’entreprise ne dispose pas des ressources suffisantes pour mettre en oeuvre la
• démarche qualité et la formation du personnel
Ces investissements, pourtant nécessaires, ont mis en lumière les insuffisances de Rocheclaire à assurer la
maintenance productive. Sur les vingt-trois salariés en charge de cette fonction, seulement quatre sont formés
pour intervenir sur ce nouveau matériel complexe. Beaucoup d'entre eux se montrent incapables d'intervenir
efficacement, même pour des incidents mineurs ; l’entreprise est assez régulièrement confrontée à des arrêts de
la production. Les clients très exigeants ne pardonnent pas ces contretemps. « Il est question de confier la
maintenance productive à un prestataire » précise Philippe Lombart, le responsable du service maintenance de
Rocheclaire.

Données chiffrées de l’entreprise Rocheclaire

• Chiffre d’affaires 2009 : 104 millions d’euros, dont 85 % avec les enseignes de la grande
 distribution.
• Effectif : 355 salariés
• Production : 500 millions de bouteilles par an sur deux usines en France
• Poids de l’international : 15% du chiffre d’affaires réalisé en Espagne, Belgique,
 Danemark et Royaume-Uni.
• Marques : deux marques en nom propre et des marques de distributeurs (Auchan,
 Casino, Monoprix, etc.)
• Parts de marché : 10% du marché des eaux embouteillées, 4ème opérateur national.
• Résultat net en milliers d’euros :
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Rocheclaire 1175 1125 1375 1600 1800 750 350

Dont O'Bulle -1000 -1500 -850 -750 -650 -900 -800

Source : les auteurs

Ressource 1 – Évolution du marché de l’eau

Selon l’étude conduite par le cabinet spécialisé EAUDIT en 2008, le marché des eaux minérales (plates et
gazeuses) connaît actuellement une passe difficile. Seules les marques qui conduisent aujourd’hui une stratégie «
développement durable » semblent épargnées. Mais il n’est pas sûr que cela suffise à inverser la tendance.

« Inutile de se voiler la face, la tendance de fond n’est pas bonne, le marché des eaux baisse d’environ 2 à 3%
chaque mois », analyse Sandrine Ponet, spécialiste des boissons sans alcool chez EAUDIT. Même si tous les
segments ne sont pas affectés de la même manière, les eaux plates (qui représentent 67% du marché des eaux
minérales en 2008) sont particulièrement touchées, les ventes ont ainsi plongé de plus de 30% en volume sur le
premier semestre 2009. Raison invoquée : la crise, qui conduit le consommateur à opérer de nouveaux arbitrages,
et à revenir à l’eau du robinet ou à privilégier les marques à bas prix de la grande distribution. De leur côté, les «
lobbyistes » de l’eau du robinet et les écologistes accusent l’industrie de l’eau embouteillée de générer des
déchets et des dépenses énergétiques importantes liées au transport de ces produits par camion de leur lieu de
production à leur lieu de consommation. Pour se différencier et renforcer la notoriété de leurs marques, les
industriels développent des actions «développement durable». Ainsi, Nestlé Waters France réactive l’une de ses
marques, Valvert, avec pour slogan «l’eau à l’état sauvage» et une bouteille en PET2 alimentaire recyclé. De son
côté, la marque Wattwiller communique de plus en plus sur la qualité exceptionnelle d’une eau « zéro nitrates ».
Dans un marché de plus en plus tiré vers le bas par les marques distributeurs (MDD), celles qui réussiront ce
positionnement sont sans doute les mieux placées pour résister au retournement actuel du marché, et préserver
leurs marges. La tendance observée sur les eaux plates se retrouve également sur le marché des eaux gazeuses,
mais de manière nettement moins prononcée. Contrairement aux eaux plates, les gazeuses bénéficient encore
d’un caractère de nouveauté, sur un marché nettement moins saturé au niveau de l’offre, même si la concurrence
s’intensifie depuis une dizaine d’années. Les eaux gazeuses ne sont pas non plus directement substituables par de
l’eau filtrée, ou de l’eau du robinet. Enfin, les professionnels notent un engouement croissant des
consommateurs pour une eau gazeuse de qualité, particulièrement appréciée sur les tables des cafés-hôtels -
restaurants (CHR). Autant d’atouts qui conduisent les grands groupes, mais aussi les PME à occuper ce créneau.

Source : Les auteurs

Ressource 2 – Surveillance de la qualité de l’eau

Extraite de son gisement, l'eau minérale naturelle ne doit pas être exposée à des risques susceptibles de dégrader
sa qualité originelle.

L'eau est d'abord puisée en profondeur grâce à des équipements adéquats et parfaitement protégés (forages,
puits, etc.). Elle n'entre jamais en contact direct avec l'air ambiant. Elle est acheminée par des canalisations, le
plus souvent en acier inoxydable, vers le site d'embouteillage. La surveillance de la qualité de l'eau
s'effectue par le biais de contrôles biologiques. Elle vise à vérifier la stabilité de la composition minérale et à
s'assurer qu'aucune pollution accidentelle n'est survenue. La réglementation exige une dizaine de contrôles par
jour. L'eau minérale naturelle est l'un des produits les plus contrôlés de l'industrie agroalimentaire.

Tous les deux mois, les autorités publiques de contrôle (AFSSA3, COFRAC4…) réalisent leurs propres analyses
indépendantes, dans des laboratoires agréés par le Ministère de la Santé.
La préfecture et les services compétents de l'État ont en charge le suivi qualitatif et quantitatif des sources d'eau
minérale naturelle. « Une directive européenne étend aujourd’hui l’adoption de normes de l’eau de distribution
(c'est-à-dire l’eau du robinet) aux eaux minérales », précise le Docteur Gilles-Pascal Husson, de la faculté de
Pharmacie de Paris, et président de l’Association scientifique européenne pour l’eau et la
santé.www.eaumineralenaturelle.fr

Ressource 3 – La notion d’avantage concurrentiel

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel
déjà obtenu ou potentiel, clairement identifié, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents.
On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par
la différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de marché
considéré, sous peine de "s’enliser dans la voie médiane". Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce
qui permet à une entreprise d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à
ceux des concurrents, ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des
concurrents sur le secteur ou segment convoité. La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement
inférieurs à la concurrence. Par "avantage par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui permet à
l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la concurrence, avec un
surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le client. La stratégie adoptée alors vise à offrir une
solution optimum en termes de performance pour le client.

Porter nous prévient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succès du secteur. Un avantage
concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou segment et n’est à priori pas
transposable à d’autres.

D’après l’avantage concurrentiel. M.PORTER 1985

Ressource 4 – La grande distribution, une affaire de grands groupes

Le marché français de la grande distribution est clairement oligopolistique. Sept groupes le dominent, souvent
présents sur tous les créneaux, du hard discount à l'hypermarché :

• Carrefour (qui possède aussi Champion, Ed, Shopi)

• Casino (Géant, Leader Price, Franprix et 50% de Monoprix)
• Leclerc
• Intermarché (Netto)
• Auchan (Atac)
• Cora (Match)
• Super U
Sept groupes, mais seulement six centrales d'achat (Super U et Leclerc sont alliés) représentent la distribution. En
face, les grandes entreprises industrielles sont loin d'être en position de faiblesse. « Nos vingt-cinq plus grands
fournisseurs représentent plus de la moitié de nos achats », explique le patron d'une enseigne de supermarchés.
Nestlé, Coca-Cola, Unilever, Danone et autres mastodontes planétaires de l'agroalimentaire traitent donc sur un
pied d'égalité avec les gros distributeurs français. Au détriment des PME, des agriculteurs, des groupes industriels
plus petits.

www.rue89.com
 Ressource 5 – Les normes ISO 9000, 14001 et 22000
La famille des normes ISO 9000 définit les exigences pour les systèmes de management de la qualité. Les normes
ISO 9000 ont vocation à donner l'assurance de la capacité de l’entreprise à répondre aux exigences qualité et à
augmenter la satisfaction des clients.

L'ISO 14001 est une norme qui définit les lignes directrices à suivre pour organiser et mettre en œuvre les moyens
de contrôle et d'amélioration des performances environnementales de l'entreprise. Elle repose sur un double
engagement : un engagement d'amélioration des performances et un engagement de conformité à la
réglementation. L'ISO 22000 spécifie les exigences relatives à un système de management de la sécurité des
denrées alimentaires dans la chaîne alimentaire www.iso.org

Cas Renault
Le marché automobile connaît d’importantes mutations, ce qui affecte notamment l’entreprise Renault.

A l’aide de vos connaissances tant théoriques que factuelles et des annexes 1 à 6, répondez aux questions
suivantes :

1. Réaliser une analyse du macro-environnement de l’entreprise Renault. En déduire les

éléments les plus déterminants.
1. Evaluer la position concurrentielle du groupe Renault sur le marché automobile.
2. Préciser l’intérêt des deux analyses précédentes dans le cadre d’une démarche stratégique.
3. Présenter les raisons qui ont poussé Nissan et Renault à réaliser une alliance
industrielle et commerciale.
4. Identifier les conditions de succès d’une telle alliance.
2. Caractériser la structure organisationnelle du groupe Renault.
Indiquer les avantages et les limites d’une telle structure.
5. Citer les modes de coordination susceptibles d’être mobilisés dans une organisation.

Annexe 1 Chiffres clés de Renault

 Trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung Motors

 Renault est présent dans 118 pays. 37 % des ventes du groupe réalisées hors d’Europe (année 2008)

 2,3 millions de véhicules vendus par le groupe Renault dans le monde (année 2008) et

 6,1 millions de véhicules vendus dans le monde par l'Alliance Renault-Nissan (année 2008). 1 million de
Logan vendues dans le monde (mai 2008)

 Un chiffre d’affaires de 37 791 millions d’euros (année 2008)

  129 068 salariés (au 31 décembre 2008)

 78,4 % des clients de Renault se disent « tout à fait satisfaits » (étude menée fin 2007). 100 % des sites
industriels Renault (soit 39 au total) sont certifiés ISO 14001

 Depuis 10 ans, Renault est la première marque sur le véhicule utilitaire en Europe

 Les fournisseurs contribuent à 80 % du coût total de fabrication d’un véhicule. Renault suscite
l’engagement des fournisseurs en les intégrant dans le déploiement de son plan de développement
durable.

www.renault. com

Annexe 2 : Gouvernance et organisation managériale de Renault

Pour mener à bien ses objectifs et se situer au meilleur niveau en termes de gouvernance, Renaultveille tout
particulièrement à l’équilibre entre les instances de direction, les instances de contrôle et les actionnaires.

La société est administrée par un Conseil d'administration (18 membres), un Comité Exécutif du Groupe (8
membres) et un Comité de Direction de Renault (CDR) (25 membres).

Les performances du Groupe reposent également sur une organisation managériale adaptée à un déploiement
international rapide, et sur la capacité des managers à fixer à chacun des objectifs, mesurables, suivis et
réalisables. Cette organisation repose sur :

Un management par région : 5 comités de management de régions (CMR) sont responsables et redevables de la
contribution d’une zone géographique à la rentabilité de l’entreprise.

Renault a mis en place en 2006 un management par grande région du monde où le groupe est implanté.

Il existe 5 Comités de Management de Région pilotés par un leader régional :

 Le comité Europe
 Le comité Euromed qui concerne un marché en pleine expansion. Euromed est le
 berceau de la marque Dacia. Il s’étend du Maghreb à la Turquie.
 Le comité Amériques : cette zone regroupe l’Amérique du Nord et les marchés
 émergents d’Amérique Latine.
 Le comité Asie-Afrique
 Le comité Eurasie Les comités sont composés des représentants de toutes les fonctions de l’entreprise
(recherche, ingénierie, achat, fabrication, marketing et vente, pièces et accessoires), des directeurs de
pays et des directeurs de programme véhicule.

Chaque région pilote son propre « business plan » en vue de contribuer à la profitabilité du groupe. Un
management par programme : des Directeurs de Programme sont responsables et redevables de la contribution
des véhicules à la rentabilité de l’entreprise, sur tous les marchés, tout au long de leur cycle de vie et sur
l’ensemble des services associés.

11 équipes transverses : leur objectif est de challenger continuellement la performance de chacune des fonctions
et opérations, à partir des meilleures pratiques et performances mondiales.

www.renault. Com

Annexe 3 Renault : ses voitures consensuelles lui sauvent pour l’instant la mise
Fini, la frime et la course à la performance, bienvenue dans l’ère de l’achat raisonnable. Voilà le nouveau credo de
l’état-major de Renault, persuadé que la crise va bouleverser le rapport que nous entretenons avec l’automobile.
[…] La preuve : la Twingo se vend bien, tout comme les low-cost de Dacia, Logan et Sandero, qui percent même
en Allemagne, le pays des grosses voitures. […]. Réjouissante, l’embellie du bas de gamme de Renault doit
pourtant beaucoup aux primes à la casse. Passé l’effet des aides publiques, il faudra d’autres armes pour stopper
le recul de ses parts de marché en Europe (de 9,7% en 2006 à 8,2% en 2008) et l’effondrement de sa rentabilité
(résultats nets divisés par trois l’an passé et fortes pertes annoncées pour 2009).

La question est donc plus que jamais posée : pourquoi l’ancienne Régie ne sait-elle plus sortir des hits dans le
moyen et le haut de gamme ? […]. Aujourd’hui, les modèles frappés du losange font pâle figure face aux audaces
de Fiat, relancé avec sa petite 500, ou au renouveau de Citroën, avec ses voitures tout en courbes […]. Pour
l’heure, la marque ne semble pas détenir la solution pour sortir de cette impasse par le haut de gamme. A croire
qu’elle reste hantée par l’échec de la Vel Satis, le modèle de luxe lancé en 1998 avec des options radicales
(silhouette très haute, petit coffre...). Patrick Le Quément, le grand manitou du design (on lui doit la Twingo et le
Scénic), ne s’est jamais remis de cet échec. […]. Le résultat ? Des modèles «un peu fades», selon les termes d’un
analyste, à l’image de la Laguna 3. […]. Entre ce désamour, les ventes anecdotiques de la Vel Satis et
l’ajournement des projets d’un nouvel Espace, Renault n’existe quasiment plus dans le haut de gamme. […]. Voilà
pourquoi la marge opérationnelle du groupe s’est réduite comme peau de chagrin. […]. Du coup, dans le milieu de
gamme, le succès de la nouvelle Mégane et de sa dérivée Scénic devient un enjeu vital. […]. D’autant plus que la
concurrence — Citroën C4 Picasso, Peugeot 308, nouvelle Golf — est plutôt rude !

Renault se montre plus créatif dans le low-cost […]. Après le break Logan et la Sandero, on attend à la rentrée un
sympathique petit 4x4 à moins de 10 000 euros. […] Contrairement à ce que l’on prétend, elle ne cannibalise pas
Renault […].

Autres innovations d’importance : la marque au losange présentera en 2011 deux véhicules électriques adaptés
de voitures existantes, notamment une Mégane tricorps. Un an plus tard suivra un vrai nouveau modèle. Les
propriétaires paieront un forfait mensuel compris entre 100 et 150 euros en échange du «plein» d’électricité, qui
s’effectuera dans un réseau permettant d’embarquer en moins de cinq minutes une batterie chargée. […] Dans
l’air du temps ou trop révolutionnaire ? Les paris sont ouverts.

Eric Wattez, Capital, mai 09

Annexe 4 L’alliance Renault-Nissan

Conclue en mars 1999, l'alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type
entre une société française et une société japonaise. Dans cette alliance :

· Nissan pilote le développement de nouveaux moteurs à essence,

· Renault celui de moteurs diesel.

Nissan a activement participé au développement du 1er cross-over du groupe Renault (QM5/Koleos), conçu par
Renault, et fabriqué en Corée par Renault Samsung Motors.

Les deux groupes ont créé une société commune en charge de la stratégie commune et des coopérations. Ces
coopérations ne cessent de se renforcer de la production à la commercialisation.

Site www.renault.com

Annexe 4 suite
Dix ans après leur alliance, Renault et Nissan lui donnent un nouveau souffle

Dix ans après l'entrée de Renault dans le capital du japonais Nissan et la création de l'alliance, les deux
constructeurs ont annoncé, vendredi 29 mai, un renforcement de leur coopération. L'objectif est d'économiser
1,5 milliard d'euros en 2009. Alors que l'industrie automobile est en pleine crise, que les restructurations dans le
secteur s'intensifient aux Etats-Unis et en Allemagne, Carlos Ghosn, le patron de Renault et de Nissan, […], a
choisi la discrétion pour faire ses annonces […].

« Au cours de la dernière décennie, nous nous sommes appuyés sur l'alliance pour développer des synergies
«gagnant-gagnant» entre Renault et Nissan. Cette approche s'est révélée fructueuse lorsque les deux entreprises
étaient profitables et en croissance, estime M. Ghosn. Aujourd'hui, nous devons aller plus vite. » […].

Les principes fondamentaux de l'alliance, comme par exemple le respect des marques, sont conservés. Il s'agit
simplement de renforcer le partage sans remettre en cause l'identité de chaque entreprise. […]. Renault doit
coûte que coûte préserver ses liquidités, il a été obligé de demander de l'aide au gouvernement et a décidé début
mai de vendre une partie de son immobilier. Chez Nissan, la situation n'est guère plus réjouissante. Pour la
première fois depuis son redressement par M. Ghosn au début des années 2000, le groupe japonais a perdu 233,7
milliards de yens (1,6 milliard d'euros) sur l'exercice 2008-2009 clos fin mars.

PLATEFORMES COMMUNES

Pour accélérer et approfondir les synergies, une équipe dédiée sera mise en place. Celle-ci sera composée de onze
personnes : six Nissan et cinq Renault (six Français, trois Japonais, un Brésilien et un Belge). Paradoxalement,
jusqu'à présent, une telle organisation n'existait pas. […].

C'est sur le volet de la fabrication et de la logistique que les deux groupes anticipent d'économiser le plus d'argent
: 363 millions d'euros. En 2009, les deux groupes prévoient que l'usine de Renault au Brésil produira deux
véhicules supplémentaires de Nissan (la Frontier et la Livinia). Deux véhicules de Renault seront aussi fabriqués
dans l'usine Nissan d'Afrique du Sud, dont le véhicule à bas coûts Sandero. « D'ici fin 2009, onze véhicules seront
fabriqués de façon croisée », indique le groupe. Déjà, l'usine de Renault en Corée produit l'Almera de Nissan. Au
Mexique, l'usine de Nissan fabrique la Clio.

Sur le volet de l'ingénierie, 279 millions d'euros de synergies seront réalisés grâce à l'utilisation de plateformes
communes et de composants interchangeables. Aujourd'hui, les deux partenaires utilisent déjà deux plateformes
en commun, celles des petites voitures (la Clio III et la Modus pour Renault et la Note et la Micra pour Nissan) et
du segment supérieur (Megane et Scénic pour le français et Qashqai pour le japonais). Au total, celles-ci
représentent aujourd'hui plus de 70 % du volume mondial de l'alliance. A l'avenir, les deux groupes utiliseront la
même plateforme pour le projet de véhicule d'entrée de gamme en Inde. Encore faut-il que le projet soit réactivé.
Avec la crise, il a été retardé. Il prévoit aussi de produire dans une même usine deux véhicules utilitaires.

Dans le domaine des achats aussi, le groupe veut aller encore plus loin même si 100 % des achats de pièces et de
matières sont déjà réalisés en commun. Demain, ce sont les achats de services -communication, publicité... - qui
seront aussi intégrés. « Depuis dix ans, on a appris à se connaître. C'est un petit avantage par rapport aux autres
constructeurs qui cherchent actuellement à se rapprocher », ironise-t-on chez Renault.

Nathalie Brafman, Le Monde du 30.05.09

Annexe 5 Le marché de l’automobile

Quelle reprise en 2010 ? Le pronostic de Patrick Pelata, directeur général délégué de Renault

Si l'ensemble de l'économie reprenait au deuxième semestre 2010, cela finirait par avoir un impact sur l'industrie
automobile. Mais, pour l'instant, on anticipe encore une année difficile pour le secteur. Les fondamentaux dans
l'automobile sont pilotés par trois choses : le pouvoir d'achat, la confiance des ménages et le vieillissement du
parc. Et ils sont à des niveaux suffisamment bas pour qu'il n'y ait pas de reprise automobile, sauf en Asie et aux
Etats-Unis où le parc automobile est relativement vieux. […] Pour l'heure, il devrait se vendre au niveau mondial,
environ 61 millions de véhicules, soit une très légère augmentation par rapport à 2009 (un peu plus de 60
millions), mais on restera très loin du niveau de 2007 (69 millions) avec de très fortes disparités régionales. En
Europe, les dispositifs de primes à la casse ont fortement atténué la baisse (- 15 % entre 2007 et 2009), mais en
2010 ces dispositifs cessant, le marché va chuter de 9 % à 10 %. La consolidation et les alliances vont se
poursuivre. Elles sont nécessaires du fait des surcapacités installées. Les constructeurs vont aussi y être poussés
car […] les coûts de développement technologique, eux, sont plutôt en hausse. Or pour préparer la sortie de la
crise, il faut continuer à investir. […] Renault discute avec une dizaine d'acteurs sur les boîtes de vitesses, les
moteurs, les plates-formes ou encore les usines...

Le Monde du 04/01/2010

L'automobile chinoise fait ses emplettes à bon marché

L'intérêt que certains constructeurs automobiles chinois manifestent pour Volvo et Saab n'a pas de quoi
provoquer une révolution dans le secteur, mais ces modestes projets peuvent contribuer à donner du poids à la
filière chinoise. Beijing Automotive Industry Holding Corp (BAIC) a accepté de dépenser 200 millions de dollars
pour acquérir le savoir-faire technologique du suédois Saab, filiale de General Motors (GM). […] L'opération a ceci
de remarquable qu'un constructeur chinois va pour la première fois avoir accès sans restriction à la technologie
occidentale […]. Saab va en effet aider BAIC à implanter sa propre technologie sur les véhicules chinois […]. Saab
dispose d'une technologie plus avancée que celle de BAIC, lequel estime qu'il aurait pu avoir à débourser entre
200 et 600 millions de yuans (au moins 29 millions de dollars) par an en frais de licence pour avoir le droit
d'utiliser une technologie similaire.

Le groupe chinois Geely se montre un peu plus téméraire en acquérant le suédois Volvo, vendu par Ford, pour 2
milliards de dollars (1,39 milliard d'euros). […]. L'image de marque de Volvo est plutôt forte, assise sur sa
compétence en matière de sécurité. Mais l'entreprise a été déficitaire de 1,5 milliard de dollars en 2008, et sa
technologie est utilisée sur d'autres modèles du groupe Ford. Les relations entre Geely et Ford pourraient donc se
compliquer sérieusement après la transaction.

Les Français de plus en plus tentés par une voiture low-cost

Qui aurait pu prévoir un tel succès pour la Logan ? Conçue à l’origine pour les marchés émergents, le véhicule
spartiate et bon marché de Renault est devenu un phénomène de société. […]

Cet engouement ne devrait pas retomber de sitôt. Près d’un Européen sur trois se déclare prêt à acheter un
modèle à bas prix […]. Cette proportion ne cesse d’augmenter : en quatre ans, la part des Français tentés par une
voiture low-cost est passée de 5 à 18 %.

Dans un environnement économique, qui laisse craindre des tensions sur le pouvoir d’achat, l’automobile est
jugée trop chère. […]

[…] Pour réduire leur budget, les Français privilégient trois solutions « Acheter des voitures qui consomment
moins» (73%), «entretenir sa voiture pour la conserver le plus longtemps possible» (70 %) et « acheter la voiture la
moins chère correspondant à leurs besoins » (53%). […].

En France, les gammes économiques et inférieures représentaient d’ailleurs 57% des ventes entre janvier et
novembre, contre 45% en 2007. « La voiture blingbling, c’est fini. Les automobilistes privilégient de moins
en moins le standing, le style ou le confort », précise Flavien Neuvy. Ils ne sont, en revanche, pas prêts à transiger
sur la sécurité et la fiabilité, domaine sur lequel une Logan les rassure, avec ses trois ans de garantie.

Annexe 6 Renault-Guyancourt, laboratoire du malaise au travail ?

Inauguré en 1998, le technocentre de Renault-Guyancourt était destiné à devenir le laboratoire d'où sortiraient
tous les nouveaux modèles du constructeur automobile. Alors que quatre salariés ont mis fin à leurs jours depuis
2006, la structure est toujours perçue comme un laboratoire, mais de la souffrance au travail. L’exemple même
d'une entreprise où le management a fragilisé les salariés au point d'en pousser certains au suicide.

Performance et déstabilisation

Tout commence lorsque Carlos Ghosn lance, en 2006, le « contrat Renault 2009 » qui prévoit notamment de
mettre sur le marché 26 nouveaux modèles en trois ans, soit trois fois plus qu'auparavant. Le PDG de Renault est
en effet parvenu à la conclusion qu'il n'est plus possible de réaliser des économies supplémentaires sur les étapes
de production. Il convient dès lors de rationaliser les activités de conception. C'est alors une véritable révolution
qui s'abat sur les 12000 ingénieurs du technocentre. Adoption d'abord d'un management par objectifs : chaque
salarié signe un contrat individuel prévoyant une liste de pourcentage à atteindre et de seuil à dépasser, sachant
qu'il sera évalué selon sa capacité à satisfaire ces attentes. D'où des pressions à la performance en cascade, où les
cadres, confrontés à des objectifs impossibles à atteindre répercutent leur stress sur leurs subordonnés, qui
disposent quant à eux d'encore moins de marges de manœuvre. Les salariés commencent alors à être témoins de
crises de larmes au sortir des séances d'évaluation individuelle. Passage ensuite à une organisation « matricielle »
: chaque salarié n'appartient plus seulement à un métier (les suspensions, par exemple), mais est affecté
simultanément à plusieurs projets (la Mégane, la Laguna, etc.). Avec pour conséquence pour certains salariés de
se retrouver tiraillés entre les injonctions de plusieurs chefs et la nécessité de satisfaire des objectifs
contradictoires. Autre implication, les salariés ne sont plus désormais rattachés à un poste fixe, ni à un collectif de
travail stable, mais se baladent dans l'entreprise au gré de leurs obligations du moment et des bureaux
disponibles.

Si ces changements ont produit des résultats notables du point de vue de la productivité de l'entreprise (s'il avait
fallu 54 mois pour concevoir la Laguna 1, en 1993, la Laguna 3 est, elle, au point en 26 mois), le coût pour les
salariés s'est avéré fort lourd. Chargé d'évaluer les risques psychosociaux au sein du technocentre, le cabinet
Technologia a repéré plusieurs indices préoccupants. 31,2% des salariés de Renault travaillent ainsi en situation
de job-strain (travail tendu) : ils sont confrontés à une forte demande psychologique de la part de leur hiérarchie
alors que leur latitude décisionnelle est faible. Or 31,2%, c'est trois fois la proportion de cadres et d'ingénieurs en
situation de job-strain dans l'Hexagone. Si, au job-strain, on ajoute un manque de soutien social (de la part de la
hiérarchie ou des collègues), on obtient l'« iso-strain », un indicateur tout aussi préoccupant chez les salariés du
technocentre, puisqu'il y atteint 22,9 % contre trois fois moins pour les cadres et ingénieurs nationaux. Ainsi,
confrontés à d'intenses contraintes de travail, il n'est pas rare que les salariés effectuent plus de 50 heures par
semaine, dont une partie à domicile. Laboratoire de la souffrance au travail, Renault l'est aussi parce que, sans
doute en raison de la pression médiatique et publique, l'entreprise fut l'une des premières à reconnaître sa
responsabilité dans les suicides de ses salariés.

Les conditions de travail, racine du mal

Si le rapport de Technologia fut initialement mal accepté, la direction de Renault a peu à peu admis la nécessité
de réviser certains aspects de l'organisation du travail et du management. La prise de conscience ira-t-elle
jusqu'au bout ? Trop tôt pour le dire. On peut en tout cas noter que la tragique expérience du technocentre a
opéré un glissement dans la prévention du stress au travail. Alors que l'Observatoire du stress mis en place par
l’Ifas (Institut français de l'anxiété et du stress) mettait l'accent sur le diagnostic et le traitement des troubles
psychiques individuels (prévention secondaire), le curseur se déplace désormais vers l'action sur les conditions de
travail (prévention primaire), de plus en plus considérées comme la racine du mal.

Correction indicative CAS rocheclaire

En vous inspirant du modèle PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise

Rocheclaire.

La méthode d’analyse PESTEL met en évidence les facteurs macro-environnementaux qui exercent une
influence sur l’entreprise :
• Politiques : le secteur est encadré par les services du Ministère de la Santé, les préfectures, des
organismes agréés par l’État et par l’Union européenne (les normes éditées par ces institutions
peuvent être une contrainte pour l’entreprise)
• Économiques : Crise économique obligeant les consommateurs à effectuer des arbitrages, mais
cela touche davantage les eaux plates que les eaux gazeuses. (menace)
• Sociologiques : les consommateurs sont de plus en plus sensibles à leur santé, à leur image et
l’eau minérale y est souvent rattachée de façon positive (opportunité).
• Technologiques : les chaînes de production et de distribution devrait suivre le progrès technique
et respecter les normes de qualité.
• Écologiques : les normes de protection de l’environnement se développent et contraignent les
entreprises à s’adapter notamment en se conformant à la norme 14001. (opportunité dans la
mesure où l’inscription de l’entreprise dans l’approche du développement durable et la
protection de l’environnement lui permettra de peaufiner son image de marque)
• Légales : la sécurité alimentaire est une priorité gouvernementale et les contrôles sont fréquents
et stricts (norme ISO 22000). De plus, l’UE travaille dans le sens d’une harmonisation de ces
normes (opportunité). Mise en place d’autorités publiques de contrôle.

Analysez l’intensité des forces concurrentielles au sens de PORTER s’exerçant sur l’entreprise
Rocheclaire
• Les concurrents : le marché national des eaux est oligopolistique. L’entreprise Rocheclaire
détient 10% des parts de ce marché et se place au 4° rang. Cependant ses concurrents sont pour
l’essentiel des grands groupes multinationaux et Rocheclaire suit ou subit les conditions du
marché.
• Les clients :
- Les enseignes de la grande distribution sont très exigeantes sur le respect des délais de
livraison, la qualité des produits et font pression sur les prix.
- Certains clients sont aussi des concurrents. Les enseignes de la grande distribution
commercialisent l’eau sous leur propre marque, ce qui accroît la pression sur l’entreprise
- Les consommateurs : boire de l’eau minérale permet de se désaltérer, mais c’est aussi un
geste qui doit participer à l’hygiène de vie (santé (consommer moins de sucre), sport).

• Les fournisseurs : les données fournies ne donnent pas assez d’informations sur le pouvoir de
négociation des fournisseurs.
 • Les produits de substitution : les dernières tendances observées montrent une modification du
comportement des consommateurs : l’eau du robinet ou l’eau filtrée sont privilégiées au
détriment des eaux minérales à la fois pour des raisons de prix et pouvoir d’achat et d’un
comportement citoyen Mais ce n’est pas le cas des eaux gazeuses.
Autre produit de substitution : toutes les boissons non alcoolisées

• Les nouveaux entrants : le texte ne donne pas une idée sur les barrières à l’entrée dans le secteur
• Autres forces contraignantes : les autorités publiques (État, organismes de contrôle).
L’entreprise doit fournir un produit irréprochable en matière de sécurité alimentaire

Correction indicative : cas Renault

1. Réaliser une analyse du macro-environnement

L’environnement correspond à l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise avec qui elle interagit.
Notre étude portera sur le macro-environnement.

Il est possible sur ce point d’utiliser la méthode « PESTEL » du nom des principales composantes
analyser.

P pour Politique :
Les décisions politiques influencent de façon importante les entreprises automobiles et plus
particulièrement une entreprise comme Renault.

Les pouvoirs publics français ont par exemple accordé des primes à la casse (4ème document de
l’Annexe 4) et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment favorisé
l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le gouvernement français aux marques
françaises (prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot tableau de l’Annexe 4).

E comme Economique
L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique.

Comme le montre l’annexe 4 (1er document), le climat des affaires et la situation économique sont peu
favorables.

P. Pelata fait notamment référence à la détérioration du pouvoir d’achat des ménages et à la faible
croissance sur le marché.

Le marché de l’automobile (surtout dans les pays développés) souffre d’une surcapacité.

Au niveau économique, le développement des pays en développement qui forment les marchés
émergents est une opportunité. Cependant, ce développement correspond aussi à l’apparition de
nouveaux concurrents.

S comme Socio-culturel
Les consommateurs semblent avoir modifié leur attitude vis à vis de l’automobile. L’annexe 2 fait
référence à « l’ère de l’achat raisonnable ».
De plus en plus d’Européen selon (l’annexe 4 5ème document) sont « prêts à acheter un modèle à bas
prix ».La voiture semble s’être démocratisée mais les attentes ont également évolué. « La voiture
blingbling, c’est fini. Les automobilistes privilégient de moins en moins le standing, le style ou le confort
».

Les attentes se portent cependant toujours sur « la sécurité et la fiabilité ». Les consommateurs
cherchent en revanche à réduire leur budget dans le domaine de l’automobile.

La recherche de produits plus économes en énergie devient également une priorité.

T comme Technologique
L’environnement technologique est en perpétuelle évolution. La recherche et développement prend
une place non négligeable dans ce domaine.

Les principales évolutions concernent la motorisation du futur. Renault a ainsi fait le choix de
l’électrique. De nombreuses alliances se font et les dépôts de brevets sont également nombreux. Ces
évolutions technologiques concernent aussi bien le mode de production que les produits eux mêmes (Le
1er document de L’annexe 4 fait notamment référence aux recherches sur «les boites de vitesse, les
moteurs, les plates-formes ou encore les usines»).

E comme Ecologique
La détérioration de l’environnement, la raréfaction du pétrole, l’émission de gaz à effet de serre sont
autant de problématiques écologiques auxquelles doit faire face l’industrie automobile. La recherche de
technologie « propre » devient un enjeu majeur.

L comme Légal
Les entreprises automobiles font face à des contraintes légales relatives à des normes en matière de
sécurité, en matière de pollution, …

Le droit du travail est aussi une contrainte à laquelle sont confrontées les entreprises. Ce droit du travail
peut cependant être relativement différent en fonction des pays d’implantation de la production.

En déduire les éléments les plus déterminants.

Nécessite de concevoir :

- une offre respectueuse de l’environnement

- et être capable de proposer des modèles low cost

- aussi bien pour les marchés émergents que pour les économies développées.

Evaluer la position concurrentielle du groupe Renault sur le marché automobile.

Face à cet environnement, Renault dispose d’une certaine position concurrentielle. Différents outils
peuvent être utilisés pour analyser cette position concurrentielle :

- l’identification des effets d’expérience,

- la position des différents domaines d’activité stratégique dans le cycle de vie des produits,

- les matrices de portefeuille d’activité (matrice BCG, Mac Kinsey, A.D.Little, … )

- l’analyse des forces concurrentielles de Porter ou des différents groupes stratégiques, …

L’objectif est de mettre en avant la situation de l’entreprise face aux composantes de son micro
environnement

(Industrie au sens de M. Porter).

Les annexes nous amènent notamment à privilégier l’analyse des forces concurrentielles de Renault.

Les principales forces concurrentielles sont les suivantes :

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Comme le précise les chiffres clés de Renault, les fournisseurs représentent 80% du coût total de
fabrication d’un véhicule automobile. Une partie non négligeable des activités automobiles est
externalisée. Cela crée une certaine dépendance notamment pour les actifs spécifiques de l’automobile.

Cependant, le pouvoir de négociation des fournisseurs est affaibli dans la mesure où Renault et Nissan
groupent leur achat et réduisent ainsi les coûts. Cela rend leur fournisseur dépendant dans la mesure où
Renault et Nissan représentent une part importante du chiffre d’affaires de ces fournisseurs.

- Le pouvoir de négociation des clients

Les clients de Renault sont satisfaits. Les efforts en matière de qualité semblent avoir porté leur fruit.
Cependant, le pouvoir de négociation va dépendre de la perception du produit. Par rapport aux autres
constructeurs automobiles, le groupe Renault n’est pas obligatoirement bien positionné. Il est en
position favorable sur les low cost qui sont des produits peu différenciés. Le pouvoir de négociation du
client est donc plus important que sur le segment haut de gamme car il est plus difficile de fidéliser ses
clients sur un segment bas de gamme.

Ce pouvoir de négociation devrait s’accroître si Renault lance comme prévu sa voiture totalement
électrique. Il bénéficierait alors d’un avantage concurrentiel non négligeable car il serait l’un des 1ers à
proposer ce type d’offre.

- La menace des produits de substitution

Les annexes ne nous fournissent pas d’informations sur les substituts de l’entreprise. Renault étant un
constructeur automobile, les deux roues, les transports collectifs (trains, bus, avions), … sont les
produits de substitution existants.

Pour l’instant, aucun ne semble supplanter l’automobile même si des mesures sont mises en place pour
favoriser les transports en commun.

Le véritable produit de substitution sera la voiture du futur qui aura une motorisation qui remplacera les
moteurs actuels. Pour l’instant, même si plusieurs technologies existent aucune ne semble supplanter
les autres.

- La menace de nouveaux entrants

Le marché de Renault dans les pays développés est relativement saturé. Cela n’empêche pas la menace
de nouveaux entrants et notamment de nouveaux constructeurs en provenance des pays en
développement. Nous pouvons sur ce point faire référence aux automobiles chinoises (2ème document
de l’annexe 4) qui sont bien implantées dans leur pays. Ces entreprises cherchent également à
s’implanter dans les pays développés grâce au rachat d’entreprises existantes comme Volvo ou encore
Saab.

- L’intensité de la concurrence
Le marché automobile est oligopolistique.

Au regard des chiffres du 3ème document de l’annexe 4, Renault n’est pas leader sur le marché
automobile.

Le groupe Renault vend moins de voitures que les groupes Toyota et Volkswagen. Les quantités de
véhicules vendus par le groupe Renault sont proches de celle du groupe PSA. Si on prend en compte les
ventes de l’alliance Renault-Nissan, les ventes sont proches du leader européen Volkswagen.

Au regard du CA, celui-ci a connu une importante détérioration entre 2007 et 2008. Cette détérioration
est d’ailleurs plus importante que celle du leader Volkswagen.

La situation concurrentielle du groupe Renault est favorable sur le domaine des low cost où il semble
leader. Par contre, dans le haut de gamme, sa position par rapport aux principaux concurrents est
défavorable.

Préciser l’intérêt des deux analyses présentes dans le cadre d’une démarche stratégique.

Ces deux analyses rentrent dans le cadre d’un diagnostic externe qui doit être complété par une analyse
des forces et des faiblesses de l’entreprise.

Cette étape est un préalable à la formalisation de la stratégie dans le cadre d’une démarche rationnelle
débouchant sur l’identification des FCS et de la capacité stratégique.

2. Présenter les raisons qui ont poussé Nissan et Renault à réaliser une
alliance industrielle et commerciale.
L’alliance Renault-Nissan est une alliance industrielle et commerciale entre ces deux entreprises.

- Cette alliance s’explique par la volonté d’économiser les coûts de transaction (théorie des coûts de
transaction) et les coûts d’agence (théorie de l’agence). Des relations contractuelles durables se sont
établies entre ces entreprises.

Cette stratégie d’alliance est une alternative à la croissance externe. Si on suit la typologie de
Williamson sur les formes de contrat suivante :

Une alliance correspond aux cas des investissements spécifiques entre des entreprises qui ont des
contacts très réguliers ce qui va justifier une structure bilatérale comme une alliance.

- La volonté d’obtenir la taille critique indispensable pour concurrencer les plus grands ;

- La volonté d’accéder à de nouvelles compétences et de nouvelles ressources ;

- Chacune des entreprises va bénéficier de l’image de marque des autres ;

- Pour Nissan cela lui permet de bénéficier des connaissances de Renault sur le marché européen.
Quant à Renault, elle a pu bénéficier des connaissances de Nissan sur le marché Asiatique et plus
précisément Japonais.

- Cette alliance accroît le pouvoir de négociation des deux entreprises vis-à-vis de leurs
fournisseurs notamment par la mise en commun des achats de pièces et de matières. L’objectif est de
réduire les coûts d’achat de ces entreprises.

- Cette alliance se justifie par la recherche de synergies entre ces entreprises qui vont ainsi
partager leurs compétences complémentaires et être ainsi plus efficaces. On constate par exemple que
Nissan gère le développement des moteurs à essences et Renault celui des moteurs diesel. Les coûts de
R&D étant particulièrement élevés dans le domaine automobile, ceux-ci vont être partagés et les
entreprises vont s’enrichir mutuellement de leurs compétences.

Ces synergies et le partage des coûts se retrouvent dans le domaine de la fabrication, de la logistique et
de l’ingénierie. Cette alliance permet de répondre aux impératifs dans ce domaine (flexibilité, maîtrise
des coûts et qualité). Cela passe notamment par le développement de plateformes communes pour les
modèles ce qui va permettre de rentabiliser davantage la recherche et développement. L’utilisation de
lignes de production identiques, de plateformes communes permettra de mieux répartir les charges
fixes et ainsi de bénéficier d’économie d’échelle.

Certaines synergies seront aussi attendues dans le domaine de la communication, de la publicité et des
achats de services.

Ces alliances comme le rappelle Patrick Pelata dans l’annexe 4 sont indispensables face à un marché en
pleine maturité.

Identifier les conditions de succès d’une telle alliance

- la complémentarité des ressources et des compétences

- une volonté managériale

- l’assurance de la compatibilité des deux cultures

- l’évitement de comportements opportunistes (un des partenaires pillant le savoir faire de

l’autre)

3. Caractériser la structure organisationnelle du groupe Renault

La structure de Renault a été modifiée en 2006. Il a été mis en place une structure matricielle (terme
utilisé dans l’annexe 6).

Justification : cette structure est matricielle parce qu’elle combine deux dimensions. D’une part, une
dimension divisionnelle par région et d’autre part une dimension divisionnelle par programme (par
véhicule).

Le découpage par division se fait au niveau du groupe en fonction des régions du monde. Il y en a cinq.
Ces divisions (comité de management de région) disposent d’une autonomie en matière de gestion et
sont libres de déterminer leur « business plan ».

Le découpage par division se fait également au niveau du groupe en fonction des différents
programmes. Les

Directeurs de programme ont en charge la gestion du cycle de vie d’un véhicule.

Le mode de coordination dominant des divisions correspond à une standardisation des résultats.

Les salariés (notamment ceux du technocentre de Renault-Guyancourt) ne sont pas affectés à une
fonction uniquement, ils sont également affectés à des projets qui peuvent être d’une durée variable.
L’objectif est de faire travailler les salariés dans des équipes pluridisciplinaires sur un projet spécifique.

L’existence de 11 équipes transversales donne une troisième dimension à cette organisation qui
pourrait être qualifiée d’hybride.

Cette structure comporte certains avantages

- le caractère divisionnel correspondant à un découpage par région permet de bénéficier d’une
structure décentralisée. Cette décentralisation va permettre de valoriser les équipes et les salariés en
leur donnant une certaine autonomie (analyse de Sloan et de Drucker). On constate notamment que
cette structure va permettre la mise en œuvre d’une direction par objectifs source de motivation selon
Drucker. Les théories sur les sources de motivation du personnel pourront être abordées dans ce
domaine (facteur de motivation de Herzberg, la satisfaction des besoins de Maslow, …).

- L’efficacité des équipes du technocentre s’est accrue. La durée pour concevoir un modèle a été
divisée par plus de deux, ce que permettent les équipes pluridisciplinaires qui favorisent dès la
conception la prise en compte des contraintes de chacun des services.

Ce type de structure facilite la communication entre les salariés et les services source indispensable
d’efficacité. Cela permet notamment de valoriser les synergies au sein de l’entreprise.

- Cette structure est sensée assurer la flexibilité de l’entreprise. En effet le découpage par division
va permettre d’adapter la structure de chacune des divisions aux caractéristiques de son
environnement. Ainsi, le degré de différenciation (selon l’analyse de Lawrence & Lorsch) va permettre
une adaptation aux contraintes de chacun des espaces géographiques. De plus, le travail en équipes
pluridisciplinaires permettra d’accroître le degré d’intégration au sein de l’entreprise (concept
développé par Lawrence & Lorsch) et notamment une meilleure coordination. L’ensemble de ces
éléments devrait donc conduire à une plus grande adaptation aux caractéristiques du marché.

Cette structure doit donc permettre une meilleure adaptation aux facteurs de contingence de
l’entreprise (son âge, sa taille, sa stratégie, ses environnements, la structure du pouvoir, le système
technique, …).

Cette structure comporte certaines limites

- risque de contradiction entre les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles

- coût, gaspillage, perte de temps en réunion, en coordination, lourdeur de fonctionnement

- perte d’unité, de cohérence dans le fonctionnement global de l’entreprise

4. Citer les modes de coordination susceptibles d’être mobilisés dans une

organisation
On peut recenser deux approches complémentaires, une seule étant attendue :

- celle de Mintzberg qui distingue l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation

(par les procédés, les résultats, les normes et les valeurs, les qualifications)