MANAGEMENT SCIENCES DE GESTION ET NUMERIQUE

BAC BLANC
Durée : 4 heures
Calculatrice autorisée.

LE CONTEXTE : BIENTÔT UN RESTAURANT MCDONALD'S, NOUVELLE GÉNÉRATION, À SAINT-

GERMAIN-EN-LAYE
Actu.fr/ile-de-france

Par Philippe RoudeillatPublié le 20 Fév 18 à 9:01

Le 13 mars prochain, les Saint-Germanois vont pouvoir reprendre le chemin du McDonald’s situé rue de Pologne qui
avait fermé ses portes depuis le 2 décembre. Après trois mois de travaux, le client qui passera les portes risque
d’être surpris. En effet, plus de 2,6 millions d’euros ont été investis sur le site pour présenter un restaurant
entièrement réaménagé

Des nouveautés qui touchent tout d’abord à l’agencement du restaurant qui présentera une façade totalement
refaite. Au rez-de-chaussée, le nombre de tables a été grandement diminué au profit d’un espace plus « cosy »,
d’une dizaine de places avec des canapés, qui sera créé sur la gauche en entrant. Une entrée qui se fera désormais
par un ensemble de 4 portes principales automatiques ou par 2 autres portes manuelles. Des escaliers et un
ascenseur vitré permettront d’accéder au 1er étage où se trouveront 150 places.

« Reconquérir les familles »

« Nous sommes très fréquentés par les étudiants qui sont très nombreux à Saint-Germain-en-Laye, mais nous avons
perdu les familles et les commerciaux. Avec tous ces travaux, nous espérons bien faire revenir ces publics. »

Une reconquête qui passera aussi par la réorganisation du fonctionnement du restaurant où le service à table sera
généralisé.

Une terrasse de 40 tables, place du Marché Neuf

Autre nouveauté de taille, le nouveau restaurant disposera d’une terrasse sur la place du Marché Neuf comme en
proposent déjà plusieurs autres établissements situés autour de ce site. Quarante tables pour 80 places assises
devraient être installées pour permettre aux clients de manger en extérieur.

Grâce à ce nouveau restaurant, les responsables saint-germanois espèrent pouvoir afficher une progression
supérieure à 20 % [du chiffre d’affaires] dès la première année, tout en incluant la période de fermeture.

« Nous attendons beaucoup de ce nouveau restaurant. Nous avons investi plus de 2,6 millions d’euros. C’est un gros
effort et un investissement pour les 20 ans à venir. »

Il n’y aura plus aucun sandwich préparé à l’avance ». Les responsables misent beaucoup sur cette nouveauté de
taille déjà en service au McDonald’s de Montesson, situé dans la galerie du magasin Carrefour, et propriété du
même franchisé que le restaurant saint-germanois.

Ainsi, à compter de son ouverture le 13 mars prochain, la préparation des sandwiches ne sera lancée qu’une fois la
commande effectuée par le client auprès des bornes qui seront installées au rez-de-chaussée ou de celle qui sera à
l’étage.

« Le but est de travailler sur l’aspect qualité de nos sandwichs et de sortir de l’image qui associe burger et malbouffe
»

Vous prendrez soin, tout au long de ce devoir, d’argumenter vos réponses et de présenter les calculs justificatifs
DOSSIER 1 : INNOVATION ET PRODUCTIVITE

TRAVAIL :

1) Identifiez le type d’innovation mis en place dans ce restaurant Mc Donald’s.

2) Définissez un autre type d’innovation et donnez-en un exemple qui serait envisageable dans cet
établissement.
3) Définissez ce qu’est la productivité.
4) Montrez que l’innovation introduite dans cet établissement augmente la productivité

Sujet management bac blanc décembre

DOSSIER 2 : ANALYSE DES RESSOURCES FINANCIERES
Le bilan fonctionnel simplifié de cet établissement le 31/12/2017 - c’est à dire avant les travaux - vous est présenté
ci-dessous :

bilan fonctionnel en
milliers d'€

ACTIF PASSIF

EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES

immobilisations 3000 capitaux propres 2400
dettes financières (*) 750

ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT

stocks, créances 180 Fournisseur, dettes envers l'Etat 65

TRESORERIE ACTIVE 55 TRESORERIE PASSIVE 20

compte en banque, caisse Concours bancaires (découverts)
total 3235 total 3235

TRAVAIL :

A) ANALYSE DE LA STUCTURE FINANCIERE AVANT LES INVESTISSEMENTS

1) Donnez une définition du fonds de roulement net global (FRNG)

2) Calculez le FRNG. Est-il satisfaisant ?
3) Calculez le besoin en fonds de roulement.
4) Calculez le trésorerie nette de deux façons
5) la structure financière vous semble-t-elle saine ? ARGUMENTEZ

B) ANALYSE DE L’INVESTISSEMENT

Dans le contexte est annoncé un investissement de 2,6 millions d’euros (soit 2 600 milliers d’euros) dans de
nouvelles installations

1) A quel type de décision se rattache cet investissement ?

2) Quel poste du bilan a augmenté de 2 600 en 2018 par rapport à 2017 ?
3) Quelles solutions de financement ont pu être envisagées par les dirigeants ?
4) Présentez les avantages et inconvénients des solutions de financement envisagées

Sujet management bac blanc décembre

DOSSIER 3 : Dossier qui n’a aucun lien avec le dossier 1 et 2, le contexte à
partir de « WESTON »

Face à l'intensification de la concurrence, WESTON tente de conserver un avantage concurrentiel et cherche

à maintenir son niveau d'expertise.

Vous analyserez la situation de management présentée dans les annexes 1 à 8 en effectuant les
travaux suivants :

1. Quelles sont les finalités de WESTON ? Quel est son statut juridique ? Justifiez vos réponses.

2. Présentez l’environnement de cette organisation.

3. Après avoir défini la notion d'avantage concurrentiel, présentez celui de WESTON.

4. Identifiez la stratégie adoptée par WESTON en 2014. En quoi constitue-t-elle une réponse et pourquoi
permet-elle d'exploiter son avantage concurrentiel ?

5. Déterminez les problèmes de gestion des ressources humaines auxquels est confrontée cette
organisation.

6. Peut-on dire que WESTON a mis en place une G.P.E.C. (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences) pour résoudre ce problème ? Justifier et argumenter pour chaque étape de la démarche
G.P.E.C.

7. Classer les solutions proposées par le cabinet Nielsen Présentez les avantages et inconvénients de
chaque solution. Ces solutions vous semblent-elles suffisantes pour résoudre le problème ?

Sujet management bac blanc décembre

Annexe 1 : Présentation de WESTON

Depuis 1901, les chaussures WESTON portent haut les couleurs du luxe. Cette entreprise née dans la
Drôme mise sur la qualité et la distribution sélective.
En 1904, Fernand Ricouart découvre aux États-Unis des techniques révolutionnaires de fabrication,
dont le fameux montage des frères Goodyear. Il décide de transformer la manufacture familiale
produisant du moyen de gamme en artisanat de chaussure de luxe.
Autre décision capitale, il choisit de vendre sa production directement à ses clients : première boutique
en 1927 à Paris, puis une seconde cinq ans plus tard sur les Champs Élysées. Et c'est le succès ! Pour
preuve aujourd'hui : les 100 000 paires vendues chaque année au prix moyen de 450 euros.
WESTON emploie 212 salariés et réalise un chiffre d'affaires de 45 millions d'euros sur un marché peu
exposé aux aléas de la mode.
Arrivé en 1999, à la tête de la société WESTON détenue par sept actionnaires, le Président du conseil
d'administration Jean-Paul Moyon impulse quelques nouveautés tout en maintenant les modèles de
base.
« Même si on a privilégié le prêt-à-porter, le sur-mesure n'est jamais loin, le client peut choisir
matières et couleurs et a le choix de cinq à sept largeurs par demi-pointure ; ce qui implique des stocks
conséquents. La marque propose, qui plus est, la réparation de tous les modèles. Nos clients apprécient
le service et nous sont fidèles pour cette raison.
Évidemment, notre développement passe par l'international. Mais nous ne voulons pas ouvrir de
boutiques à tout prix : seuls des emplacements d'exception dans les grandes villes nous intéressent »,
précise Jean-Paul Moyon.
Adapté de L'entreprise n° 264, février 2014.

Annexe 2 : WESTON, une organisation centrée sur la qualité

• Un cuir irréprochable
Dernière tannerie traditionnelle d'Europe, la tannerie de WESTON traite près de onze tonnes de peau
de vache par mois. Seul le "croupon", la partie de la peau qui correspond au dos chez l'homme, entre
dans la fabrication des futures semelles des chaussures. Les autres parties sont trop minces ou trop
ridées pour atteindre un niveau de qualité suffisant ; recherche de qualité qui présente néanmoins
certains risques de dépendance à l'égard de la filière bovine et de coût d'approvisionnement
relativement élevé (le kilogramme de "croupon" se négocie autour de 4,20 euros).

• Des instruments centenaires

La modernité est restée aux portes de la tannerie de WESTON, contrairement à ses ateliers. Les
instruments utilisés, tel le "foulon", ancêtre du tambour de la machine à laver qui uniformise le tanin
(1), sont à peu de choses près identiques à ceux utilisés en 1860, date de création de la tannerie.

• Des semelles Goodyear

Tous les éléments composant les semelles sont naturels. Chaque chaussure passe entre les mains
d'environ 150 ouvriers. WESTON utilise la technique « Goodyear» qui permet de coudre la semelle
plutôt que d'utiliser de la colle.
Adapté du Journal du net, 15 novembre 2014

(1) Substance contenue dans de nombreux végétaux et utilisée dans le traitement des cuirs
pour les rendre imperméables.
Madame FARÈS ET Madame 5 sur 9
BARAKA.
Madame FARÈS ET Madame 6 sur 9
BARAKA.
 Annexe 3 : L'évolution du marché des chaussures de luxe

L'offre se structure et s'élargit. À côté des chausseurs traditionnels et des créateurs figurent les
maisons de luxe et de mode qui intègrent les souliers à leur portefeuille de produits.
Les chaussures sont ainsi devenues un segment star du luxe et un axe de diversification
stratégique pour les maisons du luxe et de la mode ; elles constituent un produit d'accès à la
marque (recrutement de nouvelles clientèles, effet volume). Très attractif en raison d'une
croissance moyenne de 5 % par an, le marché des chaussures de luxe est logiquement devenu
extrêmement concurrentiel.
Par ailleurs, si l'Italie demeure un bassin de production phare, certaines zones offrent une
alternative aux bassins traditionnels de production, à l'instar de la zone euro méditerranéenne et
de l'Inde. Le mouvement de diversification des maisons du luxe et de la mode vers les chaussures
n'est pas achevé.
Malgré le dynamisme du marché et l'apparition de nouveaux consommateurs de produits de luxe
dans les pays d'Europe de l'Est et d'Asie, certaines maisons ont été très affectées par l'arrivée de
nouveaux concurrents entrés sur le marché et par l'intensification de la concurrence.

Euro-statistiques.com, décembre 2014

Annexe 4 : La maroquinerie (2) haut de gamme, un marché mondial attractif

Années 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Chiffre d'affaires HT en milliards
d'euros, maroquinerie haut de gamme 7,9 8,1 8,9 9,5 10,1 10,6 11,1

Taux de marge (3), marché de la

maroquinerie haut de gamme 33% 31% 34% 36% 38% 37% 39%
Taux de marge du marché de la
chaussure de luxe 23% 21 % 23% 27% 26% 28% 29%

Euro-statistiques.com, décembre 2014

(2) La maroquinerie comporte des produits tels que les sacs à main, sacs de voyage,
portefeuilles, porte-monnaie, ceintures.

(3) Le taux de marge représente le montant de la marge commerciale divisé par le prix d'achat
hors taxe.

Madame FARÈS ET Madame 7 sur 9

BARAKA.
Annexe 5 : WESTON se lance dans la maroquinerie de luxe

La maroquinerie, une activité nouvelle pour WESTON qui a signé en 2014 sa première collection de
prestige de sacoches, portefeuilles et ceintures. La raison : les clients raffolent des éléments assortis à
leurs chaussures. Cela permet aussi d'utiliser les chutes de cuir, d'exploiter la maîtrise de ce métier et
de faire des gains de synergie.
Journal de la Drôme, août 2014

Annexe 6 : Une gestion des emplois à repenser

Une enquête sociale a été menée au cours du premier semestre 2014. Cette étude avait pour objectif de
tester onze compétences clés nécessaires aux opérations de production de WESTON. Une grille de
compétences a été établie pour chacun des 195 ouvriers de l'entreprise. Trois groupes ont ainsi pu être
distingués :

• Le premier groupe (environ 45 % de l'effectif) au sein duquel les individus possèdent les
compétences et le savoir-faire requis pour apporter une valeur ajoutée à leur entreprise. Cette
proportion relativement élevée d'ouvriers très compétents explique d'ailleurs la qualité des produits
proposés par WESTON.
• Le deuxième groupe (environ 20 % de l'effectif) comporte des salariés qui ont encore à progresser
pour atteindre le niveau de compétence exigé. Cependant, leur potentiel est indéniable.
• Le troisième groupe (environ 35 % de l'effectif) comprend des salariés dont la formation et le
savoir-faire ne sont pas suffisants au regard des besoins de leur entreprise.

WESTON est également confrontée à un problème de transmission des compétences entre salariés ;
transmission des compétences qui a pourtant longtemps été un facteur de différenciation pour
l'entreprise.
De plus, nombre de salariés vont quitter l'entreprise dans les années à venir et le danger est grand de les
voir partir avec leur savoir-faire.

Départs en retraite sur la période 2015-2020

Périodes 2015-2017 2018-2021 2021-2025

Nombre de salariés 15 salariés, 25 salariés, 55 salariés,

concernés dont 11 du premier groupe dont 19 du premier groupe dont 38 du premier groupe

Les départs en retraite vont également poser un problème d'encadrement des équipes, car l'entreprise
emploie onze maîtres ouvriers et sept d'entre eux quittent l'entreprise dans les cinq ans à venir.
En outre, la politique salariale incitative de WESTON conduit à proposer des salaires supérieurs de 20
% à la moyenne nationale du secteur. La masse salariale constitue un handicap face à l'accroissement
de l'intensité concurrentielle.
Au vu de la stratégie de l’entreprise, des évolutions probables de son marché et de son environnement,
il semble que WESTON devrait compter 250 salariés à l’horizon 2020 (220 ouvriers dont 60 % du
premier groupe)

Extrait du rapport du cabinet Nielsen, janvier 2014

Madame FARÈS ET Madame 8 sur 9
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Annexe 7 : Audit social du cabinet Nielsen

Un audit social a été commandé par la direction de WESTON. Les propositions du cabinet Nielsen
sont les suivantes :
• Susciter des vocations en proposant au Ministère de l'Éducation nationale la création d'un C.A.P.
(formation en alternance) de sellier-maroquinier dans lequel un maître ouvrier de la société pourrait
enseigner les cours de pratique professionnelle.
• Établir un plan de formation interne.
• Réorganiser la structure de l'organisation en déléguant plus de responsabilités aux salariés.
• Favoriser le transfert de compétences entre salariés.
• Coopérer avec les compagnons du Tour de France (4) afin de bénéficier de leur expertise dans les
métiers manuels.

Extrait du rapport du cabinet Nielsen, janvier 2014

Annexe 8 : Les sociétés du luxe tentées par la délocalisation

L'écart de qualité entre la main-d'œuvre européenne et celle des pays émergents ne cesse de se
réduire. L'Inde ou la Chine ont acquis une réputation d'excellence dans le travail du cuir ou de la
broderie.
Ainsi, nombre de marques prestigieuses assurent aujourd'hui dans les pays émergents une partie du
processus de production et la fabrication de certaines pièces. Elles conservent en France ou en Italie le
reste de la production et donc les avantages attachés au « made in ».
Pour obtenir l'étiquette « made in France », il suffit en effet de réaliser la dernière opération
substantielle de production dans le pays. Cette notion laissant place à l'interprétation, il arrive que des
marques de luxe se dispensent de mentionner le pays de fabrication.

Adapté de les échos.fr, octobre 2014

(4) Les compagnons du tour de France assurent une formation itinérante de grande qualité aux
personnes de moins de 26 ans. La formation dispensée est de longue durée et les places offertes sont
relativement rares

Madame FARÈS ET Madame 9 sur 9

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