MASTER MC

Année : 2008 / 2009

Cours de M. GAYE

Cours de M GAYE SD
 1

Cours de M GAYE SD
 2

L'APPROCHE DU PRICING PAR LES COUTS

L’entreprise ayant supporté des coûts pour la production et la commercialisation d’un
produit, l’analyse des coûts apparaît comme la démarche la plus naturelle et aussi la plus
familière des firmes. Les coûts apparaissent comme une réalité tangible et le reste peut passer
pour du « vent ». Le prix, à cet égard, doit être compatible avec les différents niveaux de coûts
et de profit.

I. LES PRIX INTERNES

On appelle prix interne un prix calculé sur la base des coûts et sans référence explicite
aux données du marché.

1.1. LE PRIX PLANCHER

Le prix plancher ou prix limite est le prix correspondant aux coûts directs (ou aux coût
variables). C’est le prix qui permet le remplacement du produit et qui donne donc une marge
sur frais direct ou sur coût variable nulle.
Ce prix est la borne inférieure absolue en dessous de laquelle l’entreprise ne peut descendre
car alors il y a une perte nette pour chaque unité produite. Vendre à un prix proche du prix
limite peut permettre à une entreprise d’utiliser pleinement sa capacité de production. Tout
prix supérieur au prix plancher lui permet de générer des fonds supplémentaires pour couvrir
les frais généraux (ou les coûts fixes) ou pour améliorer le profit.

Des commandes exceptionnelles, des ventes de produits sans marque à de grands distributeurs
ou sur des marchés étrangers après atteinte des objectifs de vente sont autant d’occasions de
pratiquer cette forme de discrimination de prix.

1.2. LE PRIX TECHNIQUE

Le prix technique est le prix correspondant au point-mort, c’est-à-dire le prix qui

assure, outre a récupération de la valeur de remplacement du produit, la couverture des
charges de structure dans le cadre de l’hypothèse d’un volume de vente donné.

On a donc :

Prix technique = Coûts directs + Coûts indirects

Ou Prix technique = Coûts variables + Coûts fixes

Prix technique = Coût variable par unité + Coût fixe par unité

Si le coût variable par unité = CV

Si les coûts fixes totaux =CF
Si la quantité vendue est Q
CF
P = CV +
Q

Le prix technique est donc le prix de revient complet dans l’hypothèse de vente considérée.

Cours de M GAYE SD
 3

Habituellement, on calcule les prix techniques correspondant à différentes hypothèses de

volume de vente, ce qui permet de déterminer une plage de prix minimum.

1.3. LE PRIX CIBLE

Le prix cible comprend outre le coût direct (ou variable) et la couverture des charges de
structure (ou fixe), une contrainte de profit, c’est-à-dire un montant de profit considéré
comme suffisant et habituellement calculé par rapport au capital investi. Il se calcule
également par référence à une hypothèse quant au volume de vente.

On a donc :

CF
P = CV + + rxK
Q Q

K désigne le capital investi.

r désigne le taux de rentabilité ciblé comme suffisant.

Le prix cible dépend également, tout comme le prix technique, du volume de vente retenu
comme hypothèse.

On peut également ajouter au coût variable une marge suffisante pour atteindre le prix cible.
Cette méthode est très populaire en raison de sa simplicité. Si m est le pourcentage de marge
retenu, et V le coût variable par unité, le prix p devient :

P = V + m% V = V (1 + m%)

Mais le prix obtenu de ces manières ignore complètement la sensibilité de la demande au prix
ainsi que les réactions de la concurrence.

En effet, la pratique des prix cibles est très répandue en raison de sa simplicité et de la sécurité
que procure la certitude apparente de dégager un profit.

Adopter les méthodes de pricing coût-plus, c'est ignorer les considérations de relations entre
le prix, le volume et le coût.

Par exemple, la courbe d'expérience indique que lorsque la production cumulée double, les
coûts totaux diminuent d'un pourcentage presque constant. Dès lors, une manière de faire du
volume consiste à réduire le prix et d'organiser une pression dans le sens d'un réduction des
coûts. Donc, un pricing orienté vers le volume conduit à des réductions additionnelles sur les
coûts et le maintien ou l'augmentation des marges de profit.

Cependant, beaucoup d'entreprises utilisent de manière innovante une stratégie de pricing

orientée vers le volume du fait qu'elles comprennent de manière incorrecte la courbe
d'expérience, ne comprenant pas les conditions spécifiques nécessaires au succès d'une telle
stratégie.

Cours de M GAYE SD
 4

II. LE MODELE COUT-VOLUME-PROFIT

Le modèle cout-volume-profit, en dépit de la relative simplicité excessive des hypothèses sur
la base desquelles il est conçu, est un puissant outil de pricing et d'analyse. Ce modèle repose
au départ sur le concept de point-mort.

2.1. ÉLÉMENTS DE RENTABILITÉ

Il y a quatre éléments de base qui affectent la rentabilité de n'importe quelle entreprise

multiproduit:

1. Le prix unitaire de chaque produit offert, Pi

2. Le coût variable unitaire de chaque produit offert CVi et les coûts fixes par période
3. Le volume produit et vendu par produit, Qi
4. Le mix en valeur des produits vendus

Dans l'analyse de la rentabilité, la mesure du profit inclut la contribution marginale par unité,
la contribution totale par période, le ratio volume-profit, la contribution par unité de
ressource, le profit opérationnel net, le revenu net (profit après impôts) et le revenu par action.
L'analyse peut se faire en valeur, en unité ou les deux à la fois. L'effet de chacun de ces quatre
éléments de rentabilité peut être calculé.

2.2. L'ANALYSE DU POINT-MORT

Il s'agit d'une relation simple des relations entre les coûts fixes, les coûts variables, le volume
et les prix. L'analyse montre:

1. Les décisions qui transforment les coûts fixes en coûts variables et vice versa
2. Les décisions qui réduisent ou accroissent les coûts
3. Les décisions qui accroissent le volume des ventes et le revenu
4. Les décisions pour changer les prix de vente

Le point-mort (PMQ) est:

CF
PMQ =
P - CV

PMQ: ventes en quantité

CF: coûts fixes
P: prix de vente par unité
CF
En valeur, on a : = PMV
VP
VP est le ratio volume-profit ou ratio VP, qui indique le pourcentage des ventes en F CFA
disponible pour couvrir les coûts fixes après déduction des coûts variables:
P -CV
VP =
P
Pour illustrer ce concept d'analyse du point-mort et ses applications en matière de pricing,
supposons un détaillant qui achète des cartables d'écolier à un fournisseur à 800 F et les

Cours de M GAYE SD
 5

revend à 1000 F pièce. Supposons que les charges fixes se montent à 1000.000 F par an et que
les prévisions de vente soient de 10.000 cartables par an. Le tableau ci-dessous résume la
situation:

Intitulé Un cartable 10.000 cartables par an

Ventes 1000 F 10.000.000 F
Coûts variables (coûts
d'achat) 800 F 8.000.000 F
Coûts fixes 100 F 1.000.000 F
Coûts totaux 900 F 9.000.000 F
Profits 100 F 1.000.000 F

Le nombre de cartable à vendre pour atteindre le point-mort est:

1.000.000 / 1000 - 800 = 1.000.000 / 200 = 5000 cartables

En terme de revenu de vente, le point-mort est:

1000 F - 800 F
VP = = 0,20
1000 F

PMV = 1.000.000 F / 0,20 = 5.000.000 F

Ce niveau des ventes apporte une contribution totale qui compense les coûts fixes de la
période. C'est seulement avec la vente de 5001 cartables que le détaillant va réaliser un profit
dans l'année. Le profit unitaire de 100 F indiqué ci-dessus est à titre indicatif bien entendu
dans la mesure où aucun profit n'est réalisé avant les 5001 cartables vendus.

2.3. ANALYSE DU PROFIT

Virtuellement, chaque action planifiée dans une entreprise affecte les coûts et donc les profits.
L'analyse du profit essaie de déterminer l'effet des coûts, des prix et du volume sur le profit
dans le but de définir la meilleure trajectoire à emprunter. Des données objectives et sûres sur
les contributions de chaque produit confèrent au management une base solide pour déterminer
comment faire l'allocation des efforts de publicité et de vente pour des produits ou des lignes
de produits distincts.
Le concept le plus important est le ratio VP qui, calculé, permet de déterminer les effets sur le
profit de ventes additionnelles.

Supposons les données suivantes:

Intitulé Valeurs
Ventes 1.000.000 F
Coûts variables 650.000 F
Coûts fixes 250.000 F
Profits 100.000 F

Cours de M GAYE SD
 6

Dans le cas précédent, le ratio de contribution ou VP est de 350.000 F (1.000.000 F - 650.000

F) divisé par les ventes, soit 0,35 F. Donc 0,35 F que chaque franc de vente contribue aux
coûts fixes et aux profits.

Une fois le ratio VP connu, il est possible de déterminer les effets sur le profit de ventes
additionnelles. Si 100.000 F de ventes additionnelles sont faites, le profit additionnel sera de
100.000 F x 0,35, soit 35.000 F. Puisque les coûts fixes de 250.000 F ont déjà été couverts par
les 1.000.000 de F de ventes initiales, le volume additionnel donne 0,35 F de profit pour
chaque franc de vente.

Dans une entreprise multiproduit, il est important de mettre l'accent sur l'atteinte du maximum
de contribution aux revenus plutôt que d'essayer de maximiser le produit des ventes. Chaque
produit fait face à une concurrence spécifique, à une élasticité de la demande spécifique et
peut-être dépend en partie pour ses ventes d'autres produits de la ligne de produits.

2.4. DÉTERMINATION DE LA CONTRIBUTION ET DES PROFITS D'UNE LIGNE DE

PRODUITS

Produit Produit A Produit B Produit C Produit C Total

Coût variable 900 F 1000 F 1100 F 1200 F
unitaire
AVANT
Prix de vente
unitaire 1500 F 1600 F 1700 F 1800 F
Contribution
unitaire 600 F 600 F 600 F 600 F
Unités
vendues (en
milliers) 50.000 60.000 40.000 30.000 180.000
Revenu total 75.000.000 F 96.000.000 F 68.000.000 F 54.000.000 F 293.000.000 F
Contribution
totale 30.000.000 F 36.000.000 F 24.000.000 F 18.000.000 F 108.000.000 F
Moins coûts
fixes 100.000.000 F
Profit net 8.000.000 F
APRES
Prix de vente
unitaire 1400 F 1900 F 1800 F 2000 F
Contribution
unitaire 500 F 900 F 700 F 800 F
Unités
vendues (en
milliers) 70.000 40.000 40.000 25.000 170.000

Revenu total 98.000.000 F 76.000.000 F 72.000.000 F 50.000.000 F 296.000.000 F

Contribution
totale 35.000.000 F 36.000.000 F 28.000.000 20.000.000 119.000.000 F
Moins coûts
fixes 100.000.000 F
Profit net 19.000.000 F

Cours de M GAYE SD
 7

Le tableau précédent montre l'effet du changement de la variation des prix d'une ligne de
produits. Dans la situation "avant", l'entreprise a subjectivement fixé ses contributions à un
niveau uniforme, ignorant la concurrence, l'élasticité de la demande et l'interdépendance entre
les produits de la ligne. Cependant, après avoir examiné les décisions de pricing, le
management découvrit que le produit A était élastique au prix, impliquant qu'une réduction du
prix devrait conduire à une augmentation plus que proportionnelle des ventes. Le produit B,
dont le prix était en dessous de celui de la concurrence, fut vendu avec un prix plus élevé, ce
qui laissa la contribution totale inchangée bien que les revenus déclinèrent. Les produits C et
D étaient inélastiques au prix; Par conséquent, leurs prix pouvaient augmenter, donnant des
revenus plus importants. Il en découla pour l'entreprise un profit double avec moins d'unités
vendues et à peu près le même revenu.

2.5. L'EXTENSION DE L'ANALYSE DU POINT-MORT

.
Comme nous l'avons vu, l'analyse du point-mort suggère que chaque franc de revenu va avoir
le même coût, le même ratio volume-profit et éventuellement le même profit. Cependant, dans
le vrai monde des affaires, les opérations ne sont pas uniformes. En fait, avec le temps, on
peut s'attendre à des changements sur les coûts variables, les dépenses fixes et les prix avec en
conséquence des variations du profit.
En terme d'analyse du point-mort, une diminution des coûts variables alors que les coûts fixes
demeurent constants diminue la pente de la droite du coût total et donc abaisse le point-mort.
L'inverse accroît le point-mort.
Si le prix augmente alors que le volume reste constant, les contributions augmentent.

Si seulement les coûts fixes augmentent, le résultat est un accroissement du point-mort, ayant
comme conséquence que le fait que le profit commence plus tard, mais avec le même ratio
volume-profit.

Pour illustrer un peu la dynamique de l'analyse, supposons les données suivantes:

Ancienne situation
1. Ventes (prix = 1000 F) 100.000.000 F
2. Coût direct des matières 40.000.000 F
3. Coût direct du travail 40.000.000 F
4. Total coût direct variable
(2+3) 80.000.000 F
5. Coûts fixes 10.000.000 F
6. Coûts totaux (4+5) 90.000.000 F
7. Contribution (1-4) 20.000.000 F
8. Ratio volume -profit (7/1) 0,20
9. Point-mort en valeur (5/8) 50.000.000 F
10. Ventes en unités
(100.000.000 F /1000 F) 100.000
11. Contribution unitaire
(7/10) 200
12. Point-mort en quantité
(5/11) 50.000

Cours de M GAYE SD
 8

Nouvelle situation
1. Revenu des ventes 100.000.000 F
2. Coûts variables 60.000.000 F
3. Coûts fixes 20.000.000 F
4. Coûts totaux (2+3) 80.000.000 F
5. Contribution (1-2) 40.000.000 F
6. Ratio volume-profit (5/1) 0,40
7. Point-mort en valeur (3/6) 50.000.000 F

Supposons maintenant que l'entreprise se propose d'acquérir un équipement nouveau. On

s'attend à ce que ce nouvel équipement réduise les coûts variables liés à la main-d'œuvre de
20.000.000 F par période pour le même volume de ventes. Cependant, l'acquisition de
machines va conduire à des coûts fixes supplémentaires de 10.000.000 F. Comme le montrent
les deux tableaux ci-dessus, les points-morts sont identiques. Cependant, la nouvelle situation
va donner 0,4 F de contribution par franc de vente au-dessus du point-mort alors que
l'ancienne situation donnait 0,2 F de contribution par franc de vente au-dessus du point-mort.
Cette illustration donne une idée de la dynamique du point-mort. La procédure suivante
illustre cette dynamique.

2.6. QUELQUES RÈGLES

Retournons à notre détaillant avec ses cartables d'écolier. Prix de vente 1000 F, coût d'achat
800 F, coûts fixes par an de 1.000.000 F et espérance de vente de 10.000 cartables par an.
Rappelons que le point-mort était à 5000 cartables ou 5.000.000 F de ventes en valeur.

Maintenant, si les coûts fixes passent à 1.500.000 F par an, le point-mort devient:

PMV = 1.500.000 F/0,20 = 7.500.000 F

Si le prix passe à 1100 F, le VP devient 0,273 (300 F/1100), et:

PMV = 1.500.000 F / 0,273 = 5.500.000 F

Si les coûts fixes restent à 1.500.000 F alors que les cartables sont achetés à 700 F, le VP
serait égal à 0,30 et le point-mort serait:

PMV = 1.500.000 F /0,30 = 5.000.000 F

Ces exemples donnent les règles utiles suivantes:

1. Une variation sur les coûts fixes affecte seulement le point-mort.

2. Une variation sur les prix et/ou sur les coûts affecte à la fois le point-mort et le ratio VP.
3. Une augmentation du prix et/ou une diminution des coûts variables peut compenser une
augmentation des dépenses fixes (en supposant que le revenu n'est pas affecté).

Nous avons constaté qu'avec des coûts fixes de 1.500.000 F, un prix de vente de 1000 F pièce
et un coût variable unitaire de 700 F, le point-mort de l'exemple initial demeure. Mais est-ce
que le profit demeure le même? Pour répondre à cette question, nous avons besoin de la
formule:
Profit = (revenu des ventes x VP) - coûts fixes

Cours de M GAYE SD
 9

Cette formule donne avec la situation initiale et avec des ventes de 7.000.000 F:

Profit = (7.000.000 F x 0,20) - 1.000.000 F = 400.000 F

Et avec la nouvelle situation:

Profit = (7.000.000 F x 0,30) - 1.500.000 F = 600.000 F

Nous avons donc trois autres règles:

4. Deux produits peuvent avoir le même point-mort et gagner ou perdre selon leur propre
ratio VP.
5. Au-dessus et au-dessous des points-morts, le ratio des profits ou des pertes de deux
produits seront proportionnels au ratio de leurs ratios VP, c'est-à-dire

400.000 F /600.000 F = 4/6 = 0,20/0,30

6. Au-dessus et au-dessous du point-mort, les profits et les pertes sont générés par le ratio
VP.

Supposons que le détaillant se fixe un objectif de profit de 500.000 F pour un volume de vente
de 8.000.000 F. Si coût variable est de 850 F par cartable et les coûts fixes de 1.500.000 F, à
quel prix doit être vendu un cartable? Pour répondre à cette question, nous avons besoin de
deux autres formules. Sachant qu'un profit fixé comme objectif peut être traité comme un coût
fixe dans l'analyse, on a:

Objectif de profit + dépenses fixes

VP =
Revenu des ventes

VP = (500.000 F + 1.500.000 F)/8.000.000 F = 0,25

Coûts variables
Prix = = 850 F/ 1- 0,25 = 1133 F
1 - VP

7. Quand l'objectif est de déterminer un prix pour un ratio VP cible, il faut diviser les coûts
variables appropriés par le complément du ratio VP cible

Ces sept règles donnent une base pour examiner l'effet des variables de la structure des coûts
d'un produit ou d'une entreprise.

Cours de M GAYE SD
 10

III. COMMENT UTILISER LE LEVIER POUR DEVELOPPER DES

STRATEGIES DE PRICING ?
En physique, le levier est l'application d'une petite force d'un côté d'un mécanisme rigide pour
soulever un objet volumineux de l'autre côté. De même, quand une variation relativement
petite des ventes conduit à une variation plus importante dans les profits opérationnels (profit
avant frais financiers et impôts), le levier constitue une force, un travail au sens physique du
terme.
Il y a deux types de levier: le levier opérationnel et le levier financier.
A chaque fois qu'une entreprise supporte des coûts opérationnels fixes (compte tenu du niveau
de ses activités), elle utilise le levier opérationnel pour amplifier l'effet du volume des ventes
sur les profits opérationnels.
Le levier financier est créé en employant les dettes pour former du capital, lequel amplifie
l'effet de la variation du profit opérationnel sur le profit par action. Ce levier relève de la
finance mais nous en parlons ici à titre d'information.

Dans l'environnement des affaires d'aujourd'hui, il est essentiel de comprendre le concept de

levier, comment il survient et comment on l'utilise pour gérer la fonction de pricing d'une
entreprise. Le levier d'une entreprise est un facteur important dans les évaluations de risque
des actionnaires d'une entreprise.
Cependant, le levier d'une entreprise a des implications additionnelles pour le management
opérationnel. C'est par le levier que les fluctuations de la demande pour les produits d'une
entreprise sont amplifiées en résultats financiers (c'est-à-dire les variations des profits
opérationnels ou des dividendes par action). Puisque le levier est à l'interface entre le
management du marketing et celui de la finance de l'entreprise, les managers doivent le
considérer comme un mécanisme transformant les décisions du marketing en résultats
financiers désirés.
La santé financière d'une entreprise repose sur les stratégies de marketing parce que:

- les stratégies de marketing influencent directement la rentabilité;

- les questions financières servent de contraintes aux options de stratégie marketing.

Il est clair que le prix influence la position financière de l'entreprise à travers son impact
direct sur les revenus. De plus l'impact du prix sur le volume des ventes influence les coûts et
le développement des stratégies de marketing. Ces choses sont intégrées dans le concept de
levier et de stratégies de pricing orientées vers le marketing. Il est démontré que les
entreprises ayant différents degrés de levier opérationnels et financiers qui compétissent sur
les mêmes produits-marchés vont avoir différentes capacités à utiliser le prix comme variable
d'action.

3.1. LEVIER OPÉRATIONNEL

Le levier opérationnel survient quand une entreprise a des coûts opérationnels fixes qui
doivent être supportés quel que soit le volume des ventes. Le levier est relatif au ratio des
coûts totaux fixes sur les coûts variables totaux. Les entreprises ayant une proportion des
coûts totaux représentée par des coûts fixes vont avoir un levier opérationnel plus élevé pour
un volume de vente donné. Les sociétés de navigation aérienne sont un exemple d'entreprises
à coûts fixes élevés. Quand le point-mort en terme de passagers est atteint, les revenus gagnés
de tout passager additionnel contribuent presque entièrement aux profits. Pour mesurer l'effet
d'une variation du volume des ventes sur les profits, on calcule:

Cours de M GAYE SD
 11

Pourcentage de variation des profits opérationnels

Degré de levier opérationnel =
Pourcentage de variation du volume des ventes

Soit DLO = PO/PO Q/Q

DLO: degré de levier opérationnel

PO: variation des profits opérationnels

PO: profits opérationnels dans la période précédente (avant frais financiers et taxes)
Q: variation dans le volume des ventes (en unités)
Q: volume des ventes dans la période précédente

Le levier opérationnel est une mesure du degré de sensibilité des profits opérationnels sur les
variations du volume des ventes. Si la demande est sensible aux petites variations du prix,
c'est-à-dire élastique, alors un accroissement du volume des ventes par suite d'une petite
baisse de prix peut conduire à des variations plus importantes des profits opérationnels si le
DLO est plus grand que l'unité. L’ampleur des variations dans le volume des ventes a lieu par
l'augmentation ou la baisse des ventes aussi longtemps que la structure des coûts et le prix
demeure inchangé. Il est aussi possible de calculer le DLO à tout niveau des ventes.

Contribution en valeur au volume des ventes Q

DLO =
Profits opérationnels en valeur au volume des ventes Q

Supposons les données suivantes portant sur trois entreprises qui s'affrontent, avec le même
prix de vente et les mêmes ventes en quantité.
Et puis les entreprises A et B ont un même coût total et profit opérationnel.

Cours de M GAYE SD
 12

3.2. DÉTERMINATION DES LEVIERS OPÉRATIONNEL ET FINANCIER

Entreprise
A B C
A. Données opérationnelles
1. Prix unitaire 1000 F 1000 F 1000 F
2. Coût variable
direct unitaire 700 F 400 F 400 F
3. Contribution
unitaire (1-2) 300 F 600 F 600 F
4. Ratio VP (3/1) 0,3 0,6 0,6
5. Coûts fixes totaux 10.000 F 40.000 F 10.000 F
B. Structure financière
6. Dettes 30.000 F 70.000 F 70.000 F
7. Actions 700 300 300
8. Nombre de parts 70 30 30
C. Calcul de rentabilité
9. Ventes en quantité 100 100 100
10. Revenus (1 x 9) 100.000 F 100.000 F 100.000 F
11. Coûts variables
totaux (2 x 9) 70.000 F 40.000 F 40.000 F
12. Contribution
totale (10 - 11) 30.000 F 60.000 F 60.000 F
13. Profits
opérationnels (12
-5) 20.000 F 20.000 F 50.000 F
14. Frais financiers
(12% x 6) 3600 F 8400 F 8400 F
15. Profits avant
impôts (13 - 14) 16.400 F 11.600 F 41.600 F
16. Impôts (50% x
15) 8200 F 5800 F 20.800 F
17. Profits après taxes
(15 - 16) 8200 F 5800 F 20.800 F
18. Bénéfices par
action (17/8) 117 F 193 F 693 F
D. Levier
19. Levier
opérationnel
(12/13) 1,50 3,00 1,20
20. Levier financier
(13/15) 1,22 1,72 1,20
21. Levier combiné
(19 x 20) 1,83 5,16 1,44

A cause de différentes combinaisons de coûts fixes et de coûts variables, l'entreprise A un

DLO de 1,5 tandis que les entreprises B et C ont respectivement des DLO de 3 et 1,2.

Si les ventes de chaque entreprise augmentaient de 10%, alors les profits opérationnels
auraient augmenté de 15% pour A, 30% pour B et 12% pour C. Et puis, l'augmentation des

Cours de M GAYE SD
 13

profits est donnée par le ratio VP multiplié par le pourcentage d'augmentation des ventes:
3000 F pour A, 6000 F pour B et 6000 F pour C. Cependant, le levier opérationnel et le ratio
VP produisent des effets symétriques en cas de réduction des ventes. Ainsi, une diminution de
10% des ventes va réduire les profits opérationnels de B et de C de 6000 F et les profits
opérationnels de A vont diminuer de 3000 F. Donc, à la fois le levier opérationnel et le ratio
VP indiquent la réponse des profits d'une entreprise à un changement dans le volume des
ventes.

3.3. RELATIONS ENTRE LE LEVIER OPÉRATIONNEL ET LE RATIO VP

Il y a une différence importante entre le levier opérationnel et le ratio PV. Pour une structure
de coût donnée, le ratio VP d'une entreprise est constant à tous les niveaux de vente. Mais le
degré du levier opérationnel varie avec le niveau des ventes de l'entreprise; il est indéfini au
point-mort en volume et décroît continuellement quand le volume des ventes le volume des
ventes augmente au-dessus du point-mort. La valeur du DLO s'approche de l'unité quand les
ventes augmentent dans le cadre d'une structure des coûts donnée.
En dépit de cette différence, à la fois l'analyse volume-profit utilisant le ratio VP et le levier
opérationnel constitue un outil important pour l'élaboration d'une stratégie. Avec une structure
de coût donnée et un prix donné pour un produit, une entreprise peut utiliser l'analyse volume-
profit pour déterminer son niveau des ventes en unité lui permettant d’atteindre certains
objectifs de profit. En utilisant l'analyse de levier opérationnel, une entreprise peut déterminer
l'impact de la variation du volume des ventes sur le profit opérationnel vis-à-vis des
concurrents. Cet impact va dépendre des niveaux respectifs de volume des ventes et des
positions de levier de l'entreprise. Et puis sur l'analyse de levier, les effets de la variation du
prix sur les profits opérationnels des entreprises concurrentes aux différents niveaux de levier
et de niveau de production peuvent être analysés.

3.4. LE TEST DES ALTERNATIVES DE PRIX

A chaque fois que le management envisage de changer le prix, il doit considérer les réactions
du marché aux variations proposées. De plus, l'effet de toute variation sur le volume, les
contributions et les profits opérationnels doivent être explicitement évalués.

Prenons les données suivantes:

Décision alternative
Pas de variation du Le prix diminue de Le prix augmente de
prix 6,2% 7%
Prix de vente unitaire 1000 F 938 F 1070 F
Coût variable unitaire 750 F 750 F 750 F
Contribution unitaire 250 F 188 F 320 F
VP 0,25 0,20 0,30
Coûts fixes 100.000.000 F 100.000.000 F 100.000.000 F
Profit désiré 500.000.000 F 500.000.000 F 500.000.000 F
Revenu des ventes
requis* 2.400.000.000 F 3.000.000.000 F 2.000.000.000 F
Quantité vendue
requise** 2.400.000 3.200.000 1.870.000
* Revenus des ventes requis = (profit désiré + coûts fixes)/VP
** Quantité vendue requise = revenu des ventes requis/prix

Cours de M GAYE SD
 14

Ces données montrent le résultats de l'évaluation de trois prix alternatifs: 1) prix maintenu à
1000 F; 2) le prix baisse de 6,2 %; 3) le prix augmente de 7%.
Le concept d'élasticité de la demande par rapport au prix indique que si la demande est
élastique, une réduction du prix conduit à des revenus qui augmentent, et si la demande est
inélastique, des prix qui augmentent conduisent à des revenus qui augmentent. Cependant, ce
concept d'élasticité est insuffisant pour décider quelle alternative choisir puisque la
considération la plus importante est l'effet d'une variation du prix sur les contributions et le
profit.

Le tableau montre que si l'entreprise a un objectif de profit de 500.000.000 F, changer le prix

signifie différents niveaux de vente en quantité et en valeur requis par suite du fait que le ratio
VP change. Donc si l'alternative du prix réduit est considéré dans le but de pénétrer un marché
nouveau, la question de recherche pertinente est celle de savoir si la réduction de prix va
générer un volume de vente additionnelle de 33% (3.200.000 - 2.400.000/2.400.000). D’autre
part, une hausse du prix de 7% ne doit pas engendrer une baisse du volume des ventes de plus
de 22% [(1.870.000 - 2.400.000)/2.400.000]. Evidemment, si la réduction du prix engendre
une augmentation de volume de plus de 33%, l'entreprise aura un profit plus important après
cette réduction du prix, en supposant que la capacité de production soit suffisante. Ou bien si
l'augmentation du prix entraîne une baisse de volume de moins de 22%, l'entreprise aura un
profit plus important après l'augmentation du prix.

3.5. CALCUL DES VARIATIONS DE VOLUME NÉCESSAIRES

Il est possible de déterminer la variation de volume nécessaire pour maintenir un niveau de

rentabilité à n'importe quel niveau de ratio VP.

En général, pour un prix qui diminue, l'accroissement de volume nécessaire avant que la
rentabilité ne soit entamée est donné par:

X
Augmentation de volume (en %) = x 100
VP - X

Ou X est le pourcentage de diminution du prix exprimé comme un décimal.

De même, pour une augmentation du prix, la baisse de volume autorisée avant que la
rentabilité ne soit entamée est donnée par:

X
Baisse de volume (en %) = x 100
VP + X

Ou X est le pourcentage d'augmentation exprimé en décimal.

Pour illustrer ces formules, considérons le changement en quantité nécessaire pour une baisse
du prix de 9% et ensuite pour une hausse du prix de 9%. Et puis, supposons que le ration VP
soit de 0,30.

Cours de M GAYE SD
 15

Le pourcentage d'accroissement de quantité est: ( 0,09 ) x 100 = 42,86 %

0,30 - 0,09

le pourcentage de diminution de quantité est: ( 0,09 ) x 100 = 23,08 %

0,30 + 0,09

3.6. LEVIER FINANCIER

Le levier financier porte sur l'utilisation des dettes par une entreprise. L'intérêt des dettes est
une charge financière fixe qui doit être payée quelle que soit le niveau de revenu de
l'entreprise. Plus l'utilisation des dettes est forte, plus grand sera le levier financier et plus les
coûts fixes financiers sont ajustés aux coûts opérationnels fixes pour augmenter l'impact des
variations de volume. Le degré de levier financier DLF est défini comme le ratio de la
variation des profits opérationnels avant frais financiers et impôts par rapport à la variation
dans les profits opérationnels avant impôts.

% de variation dans les profits opérationnels avant frais financiers et impôts

DFL =
% de variation des profits opérationnels avant impôts mais après frais financiers

ou

DFL = PO/PO POAFF/POAT

Ou

PO: variation des profits opérationnels avant frais financiers et impôts

PO: profits opérationnels dans la période précédente (avant impôts et frais financiers)

POAFF: variation dans le profit opérationnel après impôts mais avant frais financiers

POAT: profits opérationnels avant impôts mais après frais financiers dans la période
précédente

Comme pour le levier opérationnel, il est possible de calculer le DLF pour n'importe quel
niveau de profits opérationnels:

PO
DLF =
PO - iD

Où i est le taux d'intérêt de la dette et D le montant de la dette.

Revenons au cas où l'entreprise A un levier financier de 1,22 tandis que B et C ont un levier
financier respectif de 1,72 et 1,20. B, employant relativement plus de dettes pour son
financement que A ou C, a un levier financier plus élevé. Maintenant, si toutes les entreprises
connaissent une augmentation de 10% des profits opérationnels, l'impact sur le dividende par
action est plus fort pour B que pour A ou C, car:

Cours de M GAYE SD
 16

Le changement en pourcentage sur le revenu par action = DLF x % de variation des profits
opérationnels.
Donc, le RPA va s'accroître de 17,2 % pour B, 12,2 % pour A et 12 % pour C. Mais une
baisse de 10% des profits opérationnels va affecter B plus sévèrement que A ou C.

L'entreprise qui utilise plus de dettes en proportion dans ses finances va avoir un levier
financier plus élevé. Alors l'impact d'une même augmentation des profits opérationnels sur les
dividendes par action sera plus élevé.

3.7. LE LEVIER COMBINÉ

Quand le levier financier est combiné avec le levier opérationnel, l'effet d'une variation du
volume des ventes sur las gains par action est amplifié. Cela donne:

DLC = DLO x DLF ou

(P - CV) Q PO
DLC = x
PO PO - iD

Ce qui donne

(P-CV) Q
DLC =
OP - iD
DLC est égal au ratio du pourcentage de variation dans les profits opérationnels avant frais
financiers et impôts sur le pourcentage de variation du volume des ventes.

Exigences pour une stratégie de réduction à succès

Pour une structure des coûts donnée et une structure financière donnée, une réduction du prix
pour accroître le volume des ventes et les profits peut se révéler assez difficile. Une
contribution de marge faible (ratio VP faible) peut provoquer un accroissement de volume
important même avec de faibles réductions de prix. Il y a donc deux exigences pour qu'une
stratégie de réduction de prix soit rentable:

1. Le produit doit avoir une contribution de marge relativement forte avant la réduction, et
2. Le produit-marché doit être dans une situation de croissance.

Cette seconde exigence signifie que la demande pour le produit doit être élastique par rapport
au prix pour obtenir proportionnellement un fort accroissement du volume des ventes par
suite d'une réduction du prix et que le produit doit être au stade de la croissance dans le cycle
de vie.

Pour qu'une stratégie de réduction soit à la fois rentable et compétitive, une troisième
exigence est que le levier combiné doit être plus élevé que celui des concurrents. Les

Cours de M GAYE SD
 17

décisions de pricing donnent un levier maximum quand elles capitalisent sur les avantages
compétitifs existants.

IV. L'ETTET DU MIX DES VENTES

Dans une entreprise multiproduit, différents produits génèrent différents profits. Même le
détaillant aux cartables dans notre premier exemple peut avoir un mix de produits. Il peut
vendre des livres avoir un ratio VP de 0,10, des cahiers avec un ratio VP de 0,20, des petits
instruments d'écolier (compas, équerre, etc.) avec un ratio VP de 0,40 et des vêtements pour
enfants avec un VP de 0,30. Avec un VP de 0,10, le détaillant pour les livres, le détaillant doit
vendre deux fois plus de livres que de cartables pour générer la même contribution que les
cartables uniquement, mais seulement la moitié en petits instruments d'écolier que de
cartables pour générer la même contribution.
Donc, selon le mix des ventes, il est possible de générer plus de profit avec moins de ventes
ou moins de profit avec plus de vente.

Dans une entreprise multiproduit, chaque produit génère un volume de ventes différent, a une
structure des coûts différente, incluant les coûts fixes et les coûts variables, a un prix unitaire
spécifique et bien un revenu différent. Ces facteurs importants sont non seulement différents
mais ils varient.

Cependant, plusieurs lignes, chacune correspondant à un produit qui a une décision

alternative, peuvent être tracées sur une charte VP. Il est alors possible de montrer des
variations du volume sur le profit et l'effet des variations du prix sur le VP et le profit. La
charte VP point-mort peut être utilisée pour analyser les contributions de profit relatives de
chaque produit dans la ligne de produits. L'analyse doit être modifiée pour tenir compte des
différences dans la structure des coûts, du volume généré et de la contribution aux profits de
chaque produit dans la ligne.

Pour illustrer comment nous pouvons adapter l'analyse VP à une entreprise multiproduit,
considérons les données ci-après:

Produit VP Pourcentage du total en valeur

A 0,40 40
B 0,20 30
C 0,10 30
Coûts fixes communs
annuels: 50.000.000 F

Produit VP (2) Pourcentage du total en (4) VP pondéré

(1) valeur (3) (2) x (3)
A 0,40 0,40 0,16
B 0,20 0,30 0,06
C 0,10 0,30 0,03
VP
composé 0,25

Comme le montrent les données, chaque produit a son VP et différents volumes sont planifiés
comme des pourcentages spécifiques du volume total en valeur de l'entreprise. Le problème
alors est d'intégrer ces différents volumes et VP planifiés pour déterminer le PV approprié

Cours de M GAYE SD
 18

pour l'analyse. Dans le problème de produit multiple, le VP est déterminé en pondérant le VP

de chaque produit par le pourcentage du produit par rapport aux ventes totales en valeur des
produits. Les calculs appropriés sont faits dans le deuxième tableau.
Le VP composé est utilisé pour déterminé pour le point-mort.

PMV = Coûts fixes / VP = 50.000.000 F/0,25 = 200.000.000 F

Pour des ventes de 400.000.000 F, les profits opérationnels sont:

Profit = (ventes x VP) - coûts fixes = (400.000.000 F x 0,25) - 50.000.000 F = 50.000.000 F

Qu'est-ce qui arrive si le mix en valeur des trois produits change?

Pour illustrer ce qui va se passer, supposons que les données du tableau précédent changent
pour donner le tableau suivant. Le tableau suivant montre le développement du VP composé.

Produit VP Pourcentage du total en valeur

A 0,40 20
B 0,20 50
C 0,10 30

Produit (1) VP (2) Pourcentage du total (4) VP pondéré

en valeur (3) (2) x (3)
A 0,40 0,20 0,08
B 0,20 0,50 0,10
C 0,10 0,30 0,03
VP composé
0,21

Pour un VP de 0,21, le nouveau point-mort est:

PMV = 50.000.000 F/0,21 = 238.095.000 F

Pour un total des ventes de 400.000.000 F, les profits sont:

Profit = (400.000.000 F x 0,21) - 50.000.000 F = 34.000.000 F

Les profits sont donc maintenant à 68% du profit originel.

Pour déterminer les nouvelles ventes requises pour un retour de profit de 50.000.000 F, nous
calculons:

Profit désiré + Coûts fixes

Ventes =
VP
Ventes = 50.000.000 F + 50.000.000 F / 0,21 = 476.190.500 F

Les ventes totales doivent augmenter de 19% pour atteindre le niveau de profit originel si le
mix des ventes changent comme l'indique le tableau.

Cours de M GAYE SD
 19

Le VP composé est utilisé pour déterminer le point-mort. Mais il peut exister des coûts fixes
de récession et un manque de capitaux. Pour compter avec ces pénuries et avec d'autres
problèmes comparables, il est suggéré que le manager du marketing assume de nouvelles
responsabilités et développe de nouvelles stratégies alternatives. Le problème des ressources
rares conduit certaines entreprises à nettoyer leurs lignes de produits en éliminant des
produits qui évoluent trop lentement et ceux à faible marge. Cependant l'élimination de
produits sur ces bases débouche sur une stratégie défensive qui ignore le rôle du prix. Quand
une entreprise fonctionne au voisinage de la pleine capacité de production, ou quand des
ressources clés sont rares, l'entreprise doit déterminer ses produits de telle sorte que la
contribution aux coûts fixes et aux profits soit maximum.

4.1. LE PROBLÈME DES RESSOURCES COMMUNES

Il peut y avoir une pénurie des matières critiques.

Une entreprise multiproduit fabrique plusieurs lignes de produits utilisant généralement des
ressources communes ou jointes: par exemple la même usine ou les mêmes équipements ou
les mêmes installations de Recherche et Développement. La même force de vente et le même
entrepôt peuvent être utilisés dans la production et la vente de plusieurs produits. De même,
une ressource critique ou rare peut être utilisée dans la production.
Etant donné que les prix doivent refléter la situation concurrentielle et les réactions des
acheteurs aussi bien que les coûts et objectifs de l'entreprise, tous les produits n'ont pas la
même utilisation des ressources par franc de revenu ou par franc de coûts. Cependant, en
déterminant les prix, il est important de considérer le degré d'utilisation des installations
(capacité) et de consommation des ressources disponibles pour les produits ou des
commandes spéciales. Sinon, l'entreprise peut être à court de ressources nécessaires pour
obtenir le niveau de contribution désiré. Il est évident que fixer le prix d'une commande
spéciale ou composer la ligne de produits strictement sur la base des contributions (marge
brute) peut conduire à un épuisement des ressources disponibles sans atteindre la contribution
désirée. L'entreprise doit considérer les alternatives de réduction de la production de chaque
produit, en éliminant un produit et en réduisant la production d'autres produits, ou quelques
combinaisons raisonnables de ces deux choix. L'entreprise fait face à un problème d'allocation
de ressources rares entre les produits de la ligne de produits.

Cours de M GAYE SD
 20

Produit
A B C Total
A. Données unitaires
1. Prix 220 F 300 F 400 F
Coûts variables
2. Main d'œuvre
directe 120 F 70 F 60 F
3. Matières
directes 41 F 154 F 240 F
4. Total 161 F 224 F 300 F
5. Contribution
(1-4) 59 F 76 F 100 F
Données pour la période planifiée
6. Demande
(unités) 6200 8100 5000
7. Revenu (1x6) 1.364.000 F 2.430.000 F 2.000.000 F 5.794.000 F
8. Main d'œuvre
directe (2x6) 744.000 F 567.000 F 300.000 F 1.611.000 F
9. Matières
directes (3x6) 254.200 F 1.247.400 F 1.200.000 F 2.701.600 F
10. Contribution
(5x6) 365.800 F 615.600 F 500.000 F 1.481.400 F
11. Matières
requises
(tonnes) 500 2500 2400 5400
12. Unités par
tonne (6/11) 12,4 3,24 2,083
13. Tonnes par
unité (11/ 6) 0,081 0,309 0,480

Dans le premier tableau, figurent le prix de base et les données de coût pour une ligne
produits. Le deuxième tableau donne les prévisions de demande, les coûts estimés et les
exigences requises d'une matière ressource commune pour satisfaire la demande prévue.
Comme le montre le premier tableau, le produit C contribue pour 100 F par unité vendue pour
couvrir les coûts fixes et le profit. Cette contribution unitaire du produit C est supérieure de
24 F à la contribution unitaire du produit B et supérieure de 41 F à la contribution unitaire de
A. Cependant, dans le deuxième tableau, on remarque qu'à cause de la demande totale
attendue, la contribution totale en valeur est plus élevée pour B, avec C au second rang et A
en dernière position.
Dans ce cas, deux ressources communes, la main d'œuvre et la matière, sont nécessaires pour
produire les trois produits. Cependant, le mix de main d'œuvre et de matière nécessaire pour
produire une unité de chaque produit est tout à fait différent. Il est bien entendu que le produit
A est relativement utilisateur de main d'œuvre puisque 74,5% de ses coûts variables directs
proviennent de la main d'œuvre. Alors que les produits B et C demandent uniquement
respectivement 32,3% et 20% de leurs coûts directs en main d'œuvre. Par conséquent, les
produits B et C demandent beaucoup plus de matière.
Maintenant, supposons que cette matière ressource commune soit rare et qu'il s'avère que
l'entreprise ne puisse en acquérir que pas plus de 3000 tonnes durant la période planifiée. De
plus, on s'attend à ce que l'offre de cette matière soit inférieure à la demande au moins pour

Cours de M GAYE SD
 21

les sept prochaines années. L'entreprise doit maintenant considérer les alternatives de
réduction de la production de chaque produit, la production d'un produit devant se faire au
détriment d'un autre. Il devient dès lors évident que l'entreprise fait face à un problème de
ressources rares pour ses produits de la ligne de produits.

4.2. CRITÈRES D'ALLOCATION DES RESSOURCES

Beaucoup de critères sont utilisés pour prendre cette décision. Certaines entreprises allouent
la ressource rare en fonction des contributions unitaires. Etant donné que le produit C possède
la plus grande contribution unitaire, les premiers 2400 tonnes vont être consacrées au produit
C et les 600 tonnes restantes à B. Comme le montre le tableau ci-dessous, la contribution
totale pour la période planifiée devrait être de 647.700 F, soit 833.700 F de moins que la
contribution totale sans rareté de ressource.

Allocations alternatives de ressources

Critère Unités de ressources Unités produites Contribution totale

Contribution unitaire
A 0 0 0
B 600 1944 147.700 F
C 2400 5000 500.000 F
647.700 F
Contribution totale
A 0 0 0
B 2500 8100 615.600 F
C 500 1041 104.100 F
719.700 F
Proportion de
ressources requise
A 270 3348 197.500 F
B 1410 4568 347.200 F
C 1320 2750 275.000 F
819.700 F

D'autres entreprises prennent leurs décisions sur la base des contributions totales. Etant donné
que B a la plus grande contribution totale, le produit B devrait prendre 2500 tonnes. Le
produit C devrait avoir 500 tonnes du fait qu'il se situe au deuxième rang pour la contribution
dans la période planifiée. La contribution totale avec ce plan améliore la situation avec
719.700 F mais présente encore 761.700 F de moins que pour les contributions sans
ressources rares. Si l'entreprise adopte un de ces plans, elle va éliminer du coup A de la ligne
de produits.

Une troisième alternative consiste à faire l'allocation de la ressource rare proportionnellement

aux ressources requises. Etant donné que A demande 500/5400, ou 9% de ressource rare s'il
n'y a aucune contrainte, on lui alloue 9%, soit 270 tonnes de matière. La matière doit être
affectée à B et C de la même manière et la contribution totale est améliorée à 819.700 F.

Cours de M GAYE SD
 22

Dès lors, il apparaît que les critères de la contribution ou de la marge sont inférieurs au
troisième critère d'allocation. De plus, la contribution aux frais généraux et au profit est plus
élevée avec la troisième alternative et qu'il n'est pas nécessaire d'éliminer un produit de la
ligne.
Il est donc démontré que fixer les prix d'une ligne de produit uniquement sur la base de la
contribution ou de la marge peut conduire à l'épuisement des ressources disponibles sans que
la plus grande contribution au profit ne soit obtenue. L'approche par la marge ne considère pas
quelle quantité de la ressource rare est consommée par unité produite.

Les données du premier tableau démontrent qu'une tonne de matière est nécessaire pour
obtenir 12,4 unités de A, 3,24 unités de B et 2,083 unités de C. Comme le montre le deuxième
tableau, la méthode l'allocation de ressource qui donne moins de ressources à C et B et plus à
A améliore la contribution. Par conséquent, ce qui est nécessaire, c'est de développer un
critère qui utilise l'information pour identifier quels produits consomment la ressource rare.

4.3. CRITÈRE DE LA CONTRIBUTION PAR UNITÉ DE RESSOURCE (CPUR)

Contribution par unité de ressource

Produit
A B C
Contribution 365.800 F 615.600 F 500.000 F
Unités de
ressource 500 2500 2400
CPUR (1/2) 728 F 246 F 208 F

Comme l'indique le deuxième tableau, 0,081 tonne de ressource rare est nécessaire pour
produire une unité de produit A, 0,309 tonne pour produire une unité de B et 0,48 tonne pour
produire une unité de C. Aux prix actuels montrés par le premier tableau, chaque unité de A
produit 59 F de contribution. Donc, 0,081 tonne de ressource rare aide à fournir 59 F de
contribution. Par conséquent, une tonne de matière produit 59 F/0,081, ou 728 F de
contribution. De même, pour le produit B, la contribution par tonne est 76 F/0,309, soit 246 F.
Et pour C, la contribution par tonne est 100 F/0,48, soit 208 F. Ces calculs, qui peuvent
également être faits en utilisant les données de la période planifiée du deuxième tableau
figurent dans le troisième tableau.

Ce qu'indique le troisième tableau, c'est que 500 tonnes de la ressource rare doivent être
consacrées au produit A car chaque tonne utilisée pour A contribue plus au profit et à la
couverture des coûts fixes. Cette procédure d'allocation est suivie parce que parce que le
produit A a la plus grande contribution par unité de ressource (tonne). Et quand la ressource
est en quantité limitée, le critère de décision consiste à allouer la ressource aux segments de
profit ayant la contribution par unité de ressource la plus élevée (CPUR). En respectant ce
critère de décision, le troisième tableau montre que C, doté du prix le plus élevé et de la
marge unitaire la plus forte, est un candidat pour l'élimination.
Cette illustration suggère un principe fondamental: Quand le volume de produit qui peut être
vendu est plus grand que la capacité de ressource nécessaire pour les produire, la plus grande
contribution au profit provient de l'offre des produits qui génèrent la plus grande contribution
par unité de ressource utilisée. Les facteurs constituant le goulot d'étranglement peuvent être
les machines, l'équipement, le travail qualifié ou l'argent.

Cours de M GAYE SD
 23

4.4. LE PRICING DE LA LIGNE DE PRODUIT SUR LA BASE DU CRITÈRE DE CPUR

Pricing pour égaliser le CPUR

Produit
B C
1. CPUR désiré 728 F 728 F
2. Ressources total désirées 2500 2400
3. Contribution désirée (1x2) 1.820.000 F 1.747.200 F
4. Coûts variables 1.814.400 F 1.500.000 F
5. Revenu total désiré (3+4) 3.634.400 F 3.247.200 F
6. Prévision de la demande 8100 5000
7. Nouveau prix de vente 449 F 649 F

Si l'entreprise désire maintenir les prix de premier tableau, alors la meilleure décision est
d'utiliser le critère CPUR et de renoncer à la production de C. Cependant, du point de vue
marketing, il peut être désirable de maintenir le produit C dans la ligne. Par exemple, on peut
s'attendre à ce que la demande pour le produit C se développe dans un futur proche ou bien le
produit peut être nécessaire pour compléter la ligne de produits. L'entreprise doit alors
considérer de refixer le prix de C et de B de manière à accroître leur CPUR relatif.
Initialement, la question analytique est: Quels devraient être les prix de C et de B qui
égalisent la contribution? Comme l'indique le dernier tableau, le prix de C doit être 649 F et
celui de B 449 F. Cependant, il est improbable que la prévision initiale de la demande soit
encore valide à ces nouveaux prix. Donc, une quantité produite moins élevée devrait être
requise, ce qui va réduire la demande de l'entreprise en ressource rare. Ce qui est nécessaire,
c’est une solution technique qui intègre la relation prix-volume de même que la relation coût-
volume.

Si l'entreprise désire refixer le prix de certains ou tous les produits de la ligne, alors,
supposant un prix constant pour la ressource rare, des prix plus élevés vont améliorer la
contribution par unité de ressource consommée. Mais accroître les prix de certains ou de tous
les produits de la ligne peut naturellement conduire à une demande réduite, et la décision de
pricing peut aussi être utilisée pour réduire la demande. Aussi, la réduction de la demande de
la ligne de produit par suite d'une augmentation des prix conduit à moins de production, ce
qui va réduire la demande de l'entreprise en ressource rare.

Il apparaît que pour faire une analyse de pricing plus poussée, il faut connaître la courbe de
demande pour chaque produit de la ligne. La relation volume-prix peut être estimée avec une
des méthodes vue précédemment. Dès lors, le problème devient soluble avec un ordinateur.
Pour illustrer ce qui précède, supposons que la relation prix-volume soit linéaire:
Volume A = 8400 - 1000 Prix de A
Volume B = 12.900 - 1600 Prix de B
Volume C = 9000 - 1000 Prix de C

Les prix qui peuvent permettre à l'entreprise d'avoir le maximum de contribution sont sous
contrainte de la ressource sont donnés par le tableau suivant.

Cours de M GAYE SD
 24

Solution optimale, fonction prix-volume linéaire et contrainte de ressource

Produit
A B C
Prix 503 F 527 F 618 F
Volume 3370 4468 2820
Contribution 1.152.540 F 1.353.804 F 896.760 F
Ressources
nécessaires (tonne) 271,77 1379,01 1353,82
Contribution totale: 3.403.104 F
Ressources totales
nécessaires 3004,6 tonnes*
*L'excédent provient des arrondis de prix

Solution de prix optimal

Produit
A B C
1. Prix 500 F 500 F 600 F
2. Coût variable 161 F 224 F 300 F
3. Contribution (1-2) 339 F 276 F 300 F
4. Demande (unités) 3340 4900 3000
5. Unités produites 3400 4900 2528
6. Ressources
nécessaires
(tonne) 274,19 1512,34 1213,47
7. Contribution
(3x5) 1.152.600 1.352.400 F 758.400 F
8. CPUR (7/6) 4204 F 894 F 625 F
Contribution totale
Ressources
nécessaires totales

Cependant, le management peut soutenir qu'un tel accroissement du prix n'est pas désirable
par suite de la perte potentielle de clientèle ou de l'intervention gouvernementale. De plus, un
tel accroissement peut affecter la demande à long terme, particulièrement si un ou plusieurs
produits sont dans la phase de croissance de leur cycle de vie. L'entreprise peut aussi vouloir
des différentiels de prix plus importants pour maintenir les différences perceptuelles de la
ligne de produits. A partir de ce moment la solution technique doit être utilisée pour trouver la
solution optimale; l'entreprise peut estimer les implications sur le profit du déplacement en
faveur d'une autre solution pour des raisons de réalisme marketing mais non quantifiables.
L'effet d'ajustement des prix optimaux peut être établi en utilisant le critère CPUR à différents
jeux de prix. Par exemple, une entreprise peut croire que le prix de A et B ne devrait pas être
supérieur à 505 F et 526 respectivement; le chef de produit peut avoir le sentiment que ces
prix sont réaliste et convenables à la fois pour des raisons d'objectifs à long terme et de
considérations environnementales de l'entreprise. Mais la demande totale à ces prix peut
dépasser la capacité de production de l'entreprise. La solution du dernier tableau est le
meilleur mix de produit utilisant le critère du CPUR aux prix établis. Le dernier tableau
montre que la contrainte de prix réduit la contribution totale au profit de 134.704 F.
En général, le critère CPUR fournit la meilleure solution quand il y a des contraintes de
ressource et des plafonds de prix.

Cours de M GAYE SD
 25

V. LES LIMITES DE L'ANALYSE COUT-VOLUME-PROFIT

Comme le suggèrent les règles, l'analyse coût-volume-profit est utile pour étudier les relations
entre prix, coût et volume. Elle est utile pour étudier des alternatives de prix, développer des
programmes de contrôle des coûts ou prendre des décisions d'expansion de capacité.
Cependant, une faiblesse inhérente est l'hypothèse que les coûts variables demeurent
proportionnels au volume à tous les niveaux de production. De plus, elle suppose que le prix
est constant pour les niveaux de volume pertinents.

Une autre limite importante est que les coûts utilisés dans l'analyse peuvent être pertinents
seulement sur un intervalle limité de volume. Cela veut dire que si le volume est au-dessous
ou au-dessus de certains niveaux de capacité, les coûts fixes et variables peuvent différer. Par
exemple faire des heures supplémentaires va accroître les coûts de travail horaire et va
accroître les coûts de travail par unité. De même, une remise sur quantité additionnelle
obtenue par suite de l'achat de matière peut réduire le coût unitaire des matières. Et puis les
variations quantitatives sur le produit peuvent changer la structure des coûts sous-jacente et
conduire à différents points-morts.

Utilisé de manière appropriée et avec une bonne compréhension des limites, l'analyse du
point-mort peut être utile pour de nombreuses décisions dans l'entreprise. Elle peut être
utilisée pour analyser les implications de rentabilité de plusieurs prix alternatifs pour un
nouveau produit. Elle peut être utilisée pour analyser les implications du changement de la
structure des coûts, c'est-à-dire passer d'une structure de coûts variables relativement élevés à
celle de coûts fixes relativement élevés. L'élément clé dans ces décisions est l'influence de la
variation du volume sur la rentabilité quand des organisations ont différentes relations entre
coûts fixes et coûts variables. Pour comprendre ces relations, il faut examiner l'effet de levier.

Mais le prix obtenu avec le modèle coût-volume-profit, ignore complètement la sensibilité de

la demande au prix ainsi que les réactions de la concurrence. En effet, la pratique des prix
cibles est très répandue en raison de sa simplicité et de la sécurité que procure la certitude
apparente de dégager un profit. L’inconvénient principal tient au fait que cette méthode ignore
l'influence de la concurrence et surtout celle de la demande. Rien ne garantit en effet que le
prix cible adopté va générer réellement le volume d’activité sur la base duquel il a été calculé.

Plus grave, au cas où le niveau des ventes est inférieur au niveau prévu, la méthode
recommande alors d’augmenter le prix pour assurer le maintien de la rentabilité souhaitée.
Une hausse de prix est-elle la réponse appropriée pour faire face à une demande en baisse ?

De même si les ventes dépassent les prévisions, la méthode recommande de diminuer le prix.
Est-il raisonnable de réagir à une hausse des ventes par une baisse de prix ?

Ce type de comportement va à l’encontre de la logique de gestion dans l’intérêt de

l’entreprise. En réalité, l’analyse des prix basée sur les coûts est utilisée simplement par
confort car les entreprises ont en général des informations plus fiables sur les coûts que sur la
sensibilité des acheteurs au prix.

Les prix internes ne constituent donc qu’un point de départ commode dans le processus de
l’élaboration d’une stratégie de prix, mais ils ne peuvent servir de base unique à la
détermination du prix, parce qu’ils ne tiennent pas compte de la demande et de la

Cours de M GAYE SD
 26

concurrence. Leur utilité est réelle cependant, car, en plus des résultats découlant des analyses
vues précédemment, ils apportent des réponses aux questions suivantes :

- Quel volume d’activités faut-il atteindre pour couvrir la totalité des coûts (point-
mort) ?

- Comment se compare le prix cible avec les prix pratiqués par les concurrents les
plus dangereux ?

- A quelle part de marché correspond le volume situé au seuil de rentabilité ?

- Quel sera l’impact d’une augmentation des frais fixes, par exemple d’une
campagne publicitaire, sur le seuil de rentabilité ?

- Quel volume d’activités supplémentaires faut-il susciter pour maintenir inchangé

le niveau antérieur de profit en cas de baisse de prix ?

- En cas de hausse de prix, quelle réduction de volume laisse le profit antérieur

inchangé ?

- Quelle est l’élasticité implicite nécessaire pour maintenir ou améliorer la

rentabilité actuelle ?

- Quel est le taux de rendement sur capital investi pour différents niveaux de prix
envisagés ?
Donc, l’analyse des coûts est une première étape indispensable qui permet de cerner le
problème en mettant en évidence les implications financières de différentes stratégies de prix
envisageables par l’entreprise.

Cours de M GAYE SD