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Entrevue avec André Martin. La chaîne logistique : une vision, une passion!

Article in Gestion · January 2006

DOI: 10.3917/riges.313.0105

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Martin Beaulieu
HEC Montréal - École des Hautes Études commerciales
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Entrevue avec André Martin.
La chaîne logistique : une vision, une passion !
Propos recueillis par Sylvain Landry et Martin Beaulieu
Dans ce numéro de la revue Gestion
consacré à la gestion de la chaîne logis-
tique, il nous apparaît incontournable
de donner la parole à André Martin, un
intervenant québécois qui a marqué la
mise au point des pratiques de logis-
tique intégrée au cours des dernières
décennies. En effet, voilà plus de 30 ans
que M. Martin œuvre dans le domaine
de la logistique et de la distribution. À
l’usine montréalaise des Laboratoires
Abbott, il a conçu et implanté la pre-
mière application de ce qui sera connu
sous le nom de distribution resource
planning (DRP) ou planification des
ressources de distribution. Le système
DRP est une méthode utilisée pour pla-
nifier et calculer les besoins en réappro-
visionnement de produits d’un réseau
de distribution ainsi que l’ensemble des
ressources critiques d’un système de
distribution.
Au début des années 1980, André
Martin quitte les Laboratoires Abbott
pour se joindre au groupe-conseil Oliver
Wight. C’est à titre de consultant qu’il
réussit une nouvelle première en 1983 en
implantant un système DRP entre deux
entreprises du secteur du commerce de
détail : le grossiste American Hardware
Supply (qui est devenu Servistar et qui
a été acheté par la firme True Value) et
le distributeur Mass Merchandiser (qui
est maintenant une composante de la
firme McKesson). En fait, M. Martin a eu
l’occasion de mener plus de 40 implan-
tations de systèmes DRP. De telles
expériences ainsi que d’autres mandats
liés à la gestion de la chaîne logistique
l’ont conduit à travailler avec de gran-
Les auteurs
Sylvain Landry est professeur titulaire à HEC Montréal.
Martin Beaulieu est professionnel de recherche au Groupe de recherche CHAÎNE à HEC Montréal.
des sociétés du commerce de détail
comme Coca-Cola, Colgate Palmolive,
Philips, RJR/Nabisco, Michelin, Procter
& Gamble, Sears, Canadian Tire ou Wal-
Mart.
Outre ces mandats en entreprise, M.
Martin a donné de nombreuses présen-
tations et animé plusieurs séminaires
en Amérique, en Europe et en Australie
afin d’exposer les plus récents con-
cepts et applications dans le domaine
de la chaîne logistique. Dans son désir
de communiquer sa vision de la chaîne
logistique, il a rédigé trois livres. En
1983, il publiait DRP: Distribution
Resource Planning: Distribution
Management’s most Powerful Tool et,
en 1994, Infopartnering : The Ultimate
Strategy for Achieving Efficient Consumer
Response. Tout récemment, au prin-
temps 2006, il publiait Flowcasting the
Retail Supply Chain. Ce dernier livre se
voulait la démonstration de la mise en
œuvre de sa vision de la chaîne logis-
tique comme un écosystème dont
les maillons sont tous connectés aux
points de consommation.
Vu la vaste expérience profession-
nelle et les réalisations d’André Martin,
un entretien avec lui devient un voyage
au cœur de l’histoire de la gestion de la
chaîne logistique en compagnie de ses
grands acteurs : les Oliver Wight, Joseph
Orlicky, Jay Forrester et même Sam
105
Walton. Cet entretien cherche donc à
faire le pont entre les réalisations du
passé, l’état actuel des pratiques et les
développements futurs.
DU CÔTÉ DE L’ENTREPRISE
■ Vous venez tout juste de publier
en compagnie de Mike Doherty et Jeff
Harrop un livre intitulé Flowcasting
the Retail Supply Chain1. Pouvez-
vous nous expliquer ce concept de
flowcasting?
Pour bien comprendre cet outil, la
première chose à faire est de visualiser
une chaîne logistique de l’usine jus-
qu’aux tablettes d’un détaillant. Le flow-
casting est un système permettant de
modéliser les entrées et les sorties des
produits à chacun des maillons de la
chaîne. Ainsi, c’est un modèle, comme
on dit en anglais, of the flow casting of
inventory; c’est pourquoi j’ai eu l’intui-
tion de retenir ce terme.
Ce système permet de gérer la vélo-
cité du produit et de la contrôler. À
partir du moment où une entreprise
Gestion, volume 31, numéro 3, automne 2006
peut avoir une vélocité constante dans
son réseau, elle peut se permettre de
réduire le niveau des stocks. Le flowcas-
ting permet de gérer le réseau en entier
et d’abaisser continuellement le niveau
des stocks. Mais pour faire cela, il faut
que tous les gens soient reliés entre eux,
c’est-à-dire du magasin à l’usine. Il faut
aussi faire une mise à jour régulière des
données dans le système. Cela amène le
106 premier principe, soit que chacun des
maillons de la chaîne ( fournisseurs,
fabricant, distributeurs) puisse visua-
liser ses décisions logistiques et celles
des autres acteurs, d’où l’importance
de saisir tout le réseau de distribution
dans un seul système d’information.
Enfin, le flowcasting se veut une
alternative au forecasting (prévision).
En visualisant la chaîne logistique de
cette façon, on constate qu’il y a seu-
lement un endroit où la demande est
réellement incertaine : le magasin au
bout de la chaîne. À cet endroit, on doit
se poser la question : qu’est-ce que le
consommateur va acheter aujourd’hui?
À partir de ce constat, je propose que
les entreprises mettent toutes leurs
énergies et toutes leurs connaissances
à obtenir la meilleure prévision possi-
ble de ce qu’achètera le consommateur
– c’est là où on doit faire la prévision des
ventes. Pour tous les autres maillons du
réseau, on peut faire des calculs. Il s’agit
ici du deuxième principe du flowcas-
ting.
L’idée paraît simple, mais quand on
la compare à ce qui est fait aujourd’hui
dans le domaine du commerce de détail,
c’est un autre monde. Actuellement,
DU CÔTÉ DE L’ENTREPRISE
plusieurs personnes font des prévisions
de ventes : les gens du marketing, de la
finance, de la production, de la distri-
bution, etc., et cela à tous les maillons
de la chaîne. Le flowcasting modifiera
les pratiques de gestion du réseau de
distribution.
■ Voilà plus de 30 ans que vous
œuvrez dans le domaine de la logis-
tique. Comment, au fil des ans, votre
réflexion a-t-elle évolué?
Ne le dites à personne, mais j’ai une
formation en finance [rires]. Jusqu’en
1967, mon expérience était totalement
du côté financier et comptable, princi-
palement dans des entreprises manu-
facturières. Cette année-là, mon patron
de l’époque m’a demandé de remplacer
le directeur de la production qui venait
de quitter l’entreprise. Ma première
Gestion, volume 31, numéro 3, automne 2006
réaction a été de lui indiquer que je ne
connaissais rien dans ce domaine. Il m’a
répondu que j’allais bien trouver une
façon de me débrouiller!
J’ai alors découvert un monde très
dynamique qui changeait tous les jours.
Ça m’a fasciné, mais en même temps j’ai
eu un choc quand j’ai compris la façon
dont le tout était géré. On peut dire ce
qu’on veut des «comptables», mais il y
a une chose qui joue en leur faveur : ils
ont des systèmes qui fonctionnent. À la
fin du mois, quand ils ferment les livres
et qu’ils veulent produire des états
financiers, il faut que les livres «balan-
cent». Si cela ne balance pas, c’est qu’il y
a un problème quelque part et qu’il faut
le trouver et le résoudre.
Quand j’ai commencé à gérer des
activités de production, j’ai découvert
un monde qui était totalement à l’in-
verse du mien. Les systèmes étaient
dans la tête du personnel, et s’il y
avait des choses écrites, elles tenaient
sur des bouts de papier. On dépendait
beaucoup de l’expérience des gens et
de leurs connaissances pour faire fonc-
tionner la production. Cette situation
m’inquiétait.
C’est à partir de ce moment-là que
je me suis mis à consulter de nombreux
ouvrages et articles et à m’inscrire à des
séminaires traitant de la gestion de la
production. Je me disais qu’il y avait
sûrement quelqu’un qui avait élaboré
des approches de gestion qu’on pour-
rait utiliser. Puis, un jour, en 1974, j’ai
entendu parler d’Oliver Wight. Il offrait
un séminaire d’une semaine quelques
fois par année à Boston. C’est là que
j’ai trouvé ce que je cherchais. C’était la
première fois que j’entendais quelqu’un
parler de la production de façon struc-
turée. Je voyais qu’il existait une appro-
che où on pouvait espérer en venir à
gérer la production. À cette époque, cela
portait simplement le nom de require-
ment’s planning. Les outils présentés
par Wight étaient basés sur les travaux
de Joseph Orlicky au moment où il tra-
vaillait pour IBM dans les années 1960.
■ À ce moment-là, vous travailliez
pour les Laboratoires Abbott à
Montréal où vous avez implanté le
système DRP?
C’est exact. Mais à l’époque, ce que
nous développions ne portait même
pas de nom. J’avais déjà procédé à des
améliorations de la production, mais
comme nous étions une usine de type
make to stock ( fabrication pour les
stocks), j’avais l’intuition que les amélio-
rations les plus importantes de la pro-
duction proviendraient d’un meilleur
contrôle de notre réseau de distribu-
tion.
À ce moment, je me suis rappelé un
article publié en 1958 dans la Harvard
Business Review par Jay Forrester :
Industrial Dynamics. Cet article m’a fait
comprendre certaines choses qui sont
encore aujourd’hui mal saisies par bien
des gens. Entre autres, j’ai appris qu’un
réseau de distribution est naturelle-
ment intégré, qu’on s’en rende compte
ou non. Dans un des exemples de l’arti-
cle, Forrester démontrait que des ventes
en magasin qui varient de plus ou
moins 10 % comparativement aux pré-
visions vont générer une amplification
de la production à l’usine de l’ordre de
40 % près de six mois plus tard. Malgré
des moyens de communication moins
sophistiqués qu’aujourd’hui, les varia-
tions aux points de consommation vont
finir par se rendre jusqu’à l’usine. Si le
réseau est naturellement intégré, alors
ce sont les êtres humains qui créent
des règles et des normes qui causeront
toutes sortes de malaises et de problè-
mes à l’intérieur de la chaîne2.
Ainsi, à cette époque où Oliver
Wight et moi sommes à concevoir ce
qui deviendra le système DRP, j’ai ren-
contré Joseph Orlicky et je lui ai exposé
ce que nous faisions alors. Quand j’ai eu
terminé, je lui ai demandé : «Qu’est-ce
que vous en pensez?» Il m’a répondu :
«Tu es sur la bonne voie parce qu’on
ne devrait jamais faire de prévisions là
où on peut faire des calculs!» Ça, je ne
l’ai jamais oublié. Cette phrase : «On ne
devrait jamais faire de prévisions là où
on peut faire des calculs» est devenue
mon modus operandi depuis les 30 der-
nières années. Je me suis dit : «Si j’appli-
que ce principe à l’ensemble du réseau
de distribution, ça veut dire qu’on
devrait faire des prévisions uniquement
au bout du réseau; éventuellement, on
calculera le reste.» Ça m’a pris 30 ans
pour en arriver à cette conclusion.
■ Vous avez également eu l’occasion
de rencontrer Sam Walton.
C’était en 1984, je travaillais alors
pour une firme de consultation, et un
de nos clients avait organisé une ren-
contre avec la direction de Wal-Mart.
Le client en question était un impor-
tant fabricant de produits de con-
sommation. Lors de cette rencontre,
j’ai eu la chance de m’asseoir à côté de
M. Walton. Je n’ai pu m’empêcher de
lui poser une question qui me trottait
dans la tête depuis longtemps. Je lui
ai demandé : «Si vous aviez à dire quel
est l’objectif le plus important de votre
entreprise, qu’est-ce que ce serait?» Il
m’a répondu : «C’est très simple. Ce que
je veux faire dans mon entreprise, c’est
d’acheter mes produits, de les vendre et
d’être payé avant que je paie mes four-
nisseurs. C’est tout3.».
Quand on y pense bien et qu’on ana-
lyse tout ça, ce sont les principes et les
concepts du juste-à-temps et de MRPII
(manufacturing resource planning) mis
ensemble; c’était ça, son idée. Ça m’avait
frappé. Pourquoi? Parce que lorsqu’un
détaillant achète un produit et qu’il
le met dans son entrepôt, ce produit
ne fait pas d’argent. Le produit fait de
l’argent quand il bouge. Wal-Mart veut
augmenter la vélocité de ses produits.
C’est ça, la clef.
■ Un peu plus tôt, vous avez indiqué
que cela vous avait pris 30 ans pour
arriver au bout de votre vision, soit
de remplacer les prévisions par des
calculs, sauf au bout du réseau, pour
le détaillant. Qu’est-ce qui explique
que cela ait pris tout ce temps?
Quand j’ai voulu intégrer la planifi-
cation des stocks des magasins à l’in-
térieur de mon réseau, j’ai compris que
nous n’avions pas à l’époque les outils
informatiques pour le faire. Pour vous
donner un exemple, chez Abbott, nous
gérions un réseau de 12 centres de dis-
tribution. Dans chaque centre, il y avait
environ 5 000 produits, ce qui donne
une combinaison de 60 000 produits-
localisations. Toutefois, dans le com-
merce de détail, on parle de millions de
combinaisons de la sorte. Aujourd’hui,
dans un seul magasin Wal-Mart, on
peut trouver jusqu’à 75 000 produits, et
si on multiplie ce nombre par les 3 500
magasins, ça vous donne une idée de
l’ampleur des calculs qui doivent être
faits.
Les systèmes informatiques de type
ERP (enterprise resource planning) qui
existent aujourd’hui sont très perfor-
mants, mais leur point de référence est
le même : les volumes de transactions
qu’on trouve à l’intérieur des compa-
gnies manufacturières. Comme je viens
de le dire, ce sont des ordres de gran-
deur qui ne se comparent même pas
avec le volume qu’on observe chez un
seul grand détaillant. La structure de
tels systèmes n’a pas été conçue pour
traiter une telle quantité de données
dans un délai raisonnable.
Attention, je ne dis pas que ces sys-
tèmes ne sont pas bons. Si vous me
dites : «Mon objectif est de me rendre
du point A au point Z, dans un délai de
deux heures», je vous répondrai qu’une
bicyclette peut très bien faire l’affaire.
Mais si vous voulez vous rendre à la
même destination dans un délai de cinq
minutes, ça va prendre quelque chose
de pas mal plus performant.
Alors, il y a 16 ans, j’ai laissé ma pra-
tique dans le domaine de la consulta-
tion. J’ai travaillé avec des collègues,
notamment Darryl Landvater, pour
développer des outils informatiques.
On s’est cassé la gueule, comme on dit.
Deux fois plutôt qu’une. Mais en même
temps, ces projets m’ont appris suffi-
samment de choses pour que j’aie le
goût de continuer. Je me disais que si,
un jour, on pouvait briser le mur tech-
nologique, alors il serait possible d’avoir
un réseau intégré.
■ Comment vous y êtes-vous pris?
Il faut comprendre qu’au départ,
quand on vous demande de développer
un système informatique, vous appli-
quez vos connaissances. Nos connais-
sances provenaient de nos expérien-
ces dans le domaine manufacturier. Il
aurait fallu travailler à l’envers. Mais
ça, nous ne le savions pas. Nous l’avons
appris par la suite.
Nous avons donc commencé à réflé-
chir différemment. Je savais qu’au bout
du compte, le système devait être mis
à jour quotidiennement. Alors nous
nous sommes dit : «Tous les jours, il
faut gérer le réseau. Je dois gérer des
millions de combinaisons produits-
localisations. Et j’ai deux heures pour
le faire! Comment est-ce que je peux y
arriver?»
Nous nous sommes donc donné un
objectif de traiter 100 millions de pro-
duits-localisations dans un délai de
deux heures. Alors, nous avons consti-
tué une base de données en nous ins-
pirant d’informations transmises par
un détaillant. À la fin des années 1990,
la première fois que nous avons fait
fonctionner notre système, ça a pris 19
heures pour générer le résultat. Nous
étions encore très loin de notre objectif.
Sans entrer dans les détails, pour com-
primer de façon spectaculaire le temps
de traitement, nous avons réfléchi aux
informations vraiment nécessaires et
à l’horizon de planification utile pour
prendre de bonnes décisions pour le
secteur du commerce de détail.
Mais j’aimerais préciser un autre
élément qui entrait en ligne de compte
lorsque nous avons développé notre sys-
tème. Il devait non seulement traiter les
données dans un délai de deux heures, 107
mais il devait le faire de façon économi-
que. Autrement dit, le détaillant ne pou-
vait se permettre d’acheter 10 des plus
gros ordinateurs jamais fabriqués pour
faire fonctionner le système. Cela ne
donnait rien d’avoir un bon programme
s’il fallait dépenser des dizaines de mil-
lions de dollars dans l’infrastructure
technologique. Aujourd’hui, nous avons
surmonté ces deux contraintes.
■ Il s’agissait de trouver une solu-
tion vraiment adaptée au monde de
la distribution plutôt que de partir
d’une logique manufacturière qui
ne faisait pas le poids. Le magasin
devenait en quelque sorte le point de
départ du projet?
C’est intéressant ce que vous men-
tionnez là parce que j’ai longtemps
pensé que le point final du réseau était le
magasin. Aujourd’hui, je m’aperçois que
le magasin, c’est mon point de départ.
Mais il a fallu que je me rende jusqu’au
magasin pour le comprendre. Et dans
un sens, quand on regarde un réseau
de distribution, on voit que le maga-
sin, c’est le début de l’information… et
la fin de la livraison. C’est le début et la
fin du réseau. Toute l’information qu’on
DU CÔTÉ DE L’ENTREPRISE
utilise pour gérer le réseau provient du
magasin. Et toute la production passera
à travers tous les maillons de la chaîne
pour terminer sa course au magasin.
■ Maintenant que vous avez trouvé
une réponse au défi technologique
de la gestion de la chaîne logistique,
quelles sont les prochaines étapes?
Par exemple, qu’arrivera-t-il des
comportements qui entraînent des
distorsions dans la chaîne logistique
et que vous évoquiez plus tôt?
C’est une très bonne question. Cela
va prendre un certain nombre d’années
avant qu’on puisse éliminer ces prati-
ques commerciales. Il y a des motiva-
tions économiques derrière tout ça. Par
exemple, un représentant des ventes
aura intérêt à proposer un rabais à
l’achat d’un chargement complet même
Gestion, volume 31, numéro 3, automne 2006
si le client n’a peut-être besoin que du
quart du camion. Si le rabais est inté-
ressant, l’acheteur va l’accepter. Si je
suis chargé de la production, j’ai avan-
tage à produire la plus grande quan-
tité possible parce que cela me permet
de profiter d’économies d’échelle.
Toujours dans le domaine de la vente,
il y a également les fins de mois, ou les
fins d’année financière, qui encouragent
108 les représentants des ventes à vendre
le plus possible, puisqu’ils sont souvent
rémunérés selon des bonis. Ils vont
donc essayer de placer le plus de stocks
possible pour atteindre leurs objectifs
de ventes.
Dans tous les cas, on vend du stock
dont le réseau n’a pas besoin. Ces pro-
duits sont vendus pour des motifs éco-
nomiques, mais aussi pour contrer la
concurrence. Si je suis un fabricant et
que je réussisse à remplir les tablettes
de mon produit, ça veut dire qu’il y a
moins d’espace pour mon concurrent.
Il s’agit alors de produits qui ne sont
pas achetés pour répondre aux besoins
immédiats des consommateurs. Le plus
drôle dans tout ça, c’est que le consom-
mateur ne sait même pas qu’on fait ces
choses-là. Tout se déroule à l’extérieur
du magasin, si je peux dire. Ça se passe
entre le fabricant et le détaillant, et les
stocks sont poussés dans le réseau jus-
qu’au moment où on se rend compte
qu’il faut faire quelque chose pour s’en
débarrasser, parce qu’il y en a trop.
Mais en définitive ce qui va arriver
– et c’est là un des bénéfices du flow-
casting –, c’est que le consommateur
DU CÔTÉ DE L’ENTREPRISE
lui-même va dicter combien de stocks
on doit maintenir dans le réseau. Avec
un système tel que le flowcasting, tout
devient visible, et toutes ces pratiques
commerciales qui perturbent le réseau
vont en quelque sorte faire surface.
C’est à ce moment-là que les gens vont
commencer à poser des questions. On
pourra alors essayer de régler les pro-
blèmes un à un. Mais tout ça ne se fera
pas du jour au lendemain. Cependant,
comme je le dis toujours, si un problème
existe, tant et aussi longtemps qu’on le
cache, on ne pourra pas le résoudre.
■ Comment peut-on changer les
comportements des principaux
acteurs de la chaîne logistique?
Les métiers en tant que tels ne
changeront pas. C’est la façon dont
on évalue et dont on récompense les
Gestion, volume 31, numéro 3, automne 2006
efforts des gens qui doit changer. Par
exemple, les représentants des ventes
devraient être récompensés en fonction
des ventes qu’ils réalisent auprès des
consommateurs, et non en fonction des
stocks qu’ils vendent aux détaillants.
Ils devraient également être récom-
pensés pour le travail d’équipe qu’ils
accomplissent avec le détaillant afin de
réduire les coûts dans le réseau.
View publication stats
Cette idée de collaboration est
3. En fait, l’idée était de vendre assez vite la marchan-
dise afin d’obtenir les sommes suffisantes pour profi-
essentielle à la mise en œuvre d’un sys- ter des politiques de rabais consentis par les fournis-
tème comme le flowcasting. Elle rejoint seurs pour le paiement rapide.
certains principes du CPFR (collabo-
rative planning, forecasting, and reple-
nishment). Cette idée de collaboration
ne signifie pas que ce soit nécessaire-
ment le détaillant qui démarre le tout;
le fabricant peut lancer un projet. Le
fabricant devra prendre conscience du
fait qu’il aura à convaincre ses princi-
paux clients afin de tirer le plein poten-
tiel d’économies possibles, alors que le
détaillant peut profiter de gains plus
immédiats. Le fabricant doit attein-
dre une certaine masse critique, selon
mes observations, entre 40 % et 60 % de
son chiffre d’affaires, pour dégager des
bénéfices vraiment intéressants.
Mais par-dessous tout, ce qui est très
important, c’est qu’à un moment donné
le fabricant et le détaillant se rencon-
trent et qu’ils collaborent, car il faut que
ce soit un travail d’équipe. Je maintiens
qu’on ne pourra pas espérer réduire les
coûts dans le réseau de distribution s’il
n’y a pas un mariage entre le détaillant
et le fabricant. Cela demandera un lien
de confiance énorme. Et je dois vous
avouer qu’aujourd’hui, l’industrie, sur-
tout dans le domaine de l’alimentation,
n’est pas rendue là. Mais ça ne prendra
qu’un acteur d’envergure qui décidera
d’appliquer ces principes pour que les
autres suivent.
■ Même après 30 ans dans le
domaine, on sent encore beaucoup
d’enthousiasme dans vos propos;
vous ne semblez pas être rassasié.
Quels sont les prochains défis pour
André Martin?
On sait aujourd’hui que le système
fonctionne. Pour les prochaines années,
je veux convaincre certains acteurs de
l’industrie de faire une expérience à
grande échelle. Parce que nous sommes
rendus là. Nous sommes rendus au
point de l’implantation, de la mise en
œuvre.
Notes
1. Les personnes désireuses d’obtenir un complément
d’information sur ce dernier ouvrage peuvent télé-
charger les cinq premiers chapitre du livre en consul-
tant le site Internet suivant : http ://www.flowcas-
tingbook.com/.
2. Ce phénomène d’amplification des variations de la
demande est connu sous les noms de Forrester effect
ou bullwip effect.