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QU'EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?

Avant d'aborder le vif du sujet, essayons de donner une définition de la stratégie. En fait, il y en a de,
ou plutôt il-existe deux conceptions-de-la-démarche stratégique.

La première conception s'attache à ce que l'on appelle Is « management >> ou la « < planification »
stratégique Héritée du Français Henri Fayol, largement reprise par la Business School de Harvard, elle
s'intéresse avant tout aux choix à long terme, qualifiés de << stratégiques », composés aux décisions
tactiques, tels que les prennent les dirigeants de l'entreprise, et tels qu'ils sont ensuite appliqués au
sein de l'entreprise. Cette préoccupation est donc très proche de celle du gestionnaire (notamment
du comptable at du financier) qui établit des procédures de gestion prévisionnelle et de contrôle
budgétaire.

La deuxième conception de la stratégie s'intéresse aux choix de l'entreprise en fonction de son

environnement : elle a été popularisée essentiellement par les travaux d'un Américain, Igor Ansoff.
Cette conception met donc l'accent sur les aspects externes à l'entreprise elle réintroduit des notions
chères aux économistes, telles que la prise en compte du risque et de l'incertitude dans le calcul
stratégique, ou que l'influence des structures environnantes sur les comportements stratégiques.

On voit bien que ces deux conceptions ne sont pas antinomiques : mais les analyses stratégiques
seront menées autrement. Nous remarquons en particules que te seconds conception rejoint celle de
l'homme de marketing, qui part de l'analyse du marché pour mettre en œuvre la gestion
commerciale. Mais, dans les modèles stratégiques complexes, l'environnement concerné inclut bien
d'autres éléments que le seul marché.

Récapitulons ces deux conceptions :

TEMPS

CHOIX A LONG TERME

 PLANIFICATION L.T.
 OBJECTIFS A M.T.
 PROGRAMMES
PREVIS
 CONTROLE
BUDGETAIRE

ESPACE

ENVIRONNEMENT (S)

DOMAINE STRATÉGIQUE

MANCEUVRES STRATÉGIQUES

EVALUATION

REVISION
Tout en donnant notre préférence à la seconde conception (qui se développe d'ailleurs à Harvard,
sous l'influence de Michael Porter) nous envisagerons ces deux dimensions du problème de l'analyse
stratégique.

Nous allons voir que celle-ci repose sur trois caractéristiques bien particulières, et qu'elle se découpe
en trois étapes du raisonnement, résumées ci-dessous :

DEMARCHE GESTIONNAIRE

DÉMARCHE STRATEGIQUE

ANALYSE

SYNTHESE

Va au simple au complexe :- Ex.: l'analyse financière de l'entre- prise, qui part du bilan pour débou-
cher sur les politiques financières.

Vs du complexe au simple: Ex.: le définition d'un projet, qui part d'un monceau de monceau de
variables pour déboucher sur un choix TPM.

ESPRIT DE GEOMETRIE

eisonnement tes algorythr isé recourant

cédures de s ou progr on program- les.

ESPRIT DE FINESSE

Raisonnement < quasi analytique (Artsoff) reposant sur un STT sys- tème de traitement da orma-
tion-Simon) non proer ble.

OPTIMISATION

Recherche de l'efficacité maximale irendement maximum)

Modèles holistiques, d'obédience logico-mathématique (supposés parfaitement prédictifsi.

L'ANALYSE STRATÉGIQUE:

SATISFACTION

Recherche de l'efficience maximum Idegré satisfaisant de réalisation das buts).

Modèles heuristiques, d'obedience psycho-sociologiaus centrés sur le procédure d'obtention de

décision.

UNE DISPOSITION D'ESPRIT BIEN PARTICULIÈRE

Les aptitudes requises chez un stratège, et ce que nous pourrions appeler sa conformation d'esprit,
sont presque antinomiques avec ce que l'on attend d'un gestionnaire performant. Qu'on
récapitulatif ? en juge par petit tableau ce

UN SON GESTIONNAIRE...
... colt maitriser les techniques nt les outils d'analyse de sa discipline propre, afin d'aboutir à des
decisions recosant sur des programmes (procédures, algorythmes, etc.) solution précise hollanqueal.
et ayant une (méthode dile

doit être en mesure de repérer... toutes les données du problème de gestion à résoudre, et de
rassembler aussi axhaustivement que possible ation nécessaire. l'information

doit pouvoir fournir toutes les données nécessaires au preneur

UN SON STRATEGE AU CONTRAIRE...

coit faire apcel avant tout à son flair, cevant accepter de prendre des risques mal calculables, sur la
base de décisions non programmables méthode dite & heuristique >).

doit Aus capable de résumer rapidement la situation en éliminant les informations & bruyantes, en
liltrant pour.ne mienic.que l'assentiel.

doit être capable de prendre rapidle- dement uns décision lui-même, sur la Dese d'une Information
filtre, nécessairement imperaite.

1° Où la finesse l'emporte sur la géométrie...

Le raisonnement stratégique qui amène la décision est avant tout fondé sur l'intuition/beaucoup plus
que sur des calculs et des techniques. Pour une raison très simple: vous n'aurez jamais en poche
toutes les données du problème, et il faut travailler avec une information' tronquée, Imparfaite (par
exemple, l'estimation de votre marché), alors qu'il vous faut prendre des décisions aux conséquences
incalculables ». En d'autres termes, le stratège ressemble au joueur d'échecs. Heureusement, comme
ce dernier, il dispose de cadres, de guides, de grilles d'analyse qui lui permettent de faire un
diagnostic de la situation, d'évaluer le comportement de son adversaire, puis les conséquences les
plus probables du coup (ou de la décision commerciale). Mais aucune méthode mathématique ne
peut vous assurer que vous aurez choisi la décision « optimale », puisque celle-ci est fonction de
votre adversaire ! Bref, ce sera la meilleure, à l'exception des autres...

On se rend compte alors que les qualités attendues d'un bon Stratège risquent de se rencontrer
davantage à l'école de la vie que sur les bancs de l'Université : le sens des affaires, c'est un peu la
querelle de l'inné et de l'acquis. Au même titre que les grands champions d'échecs sont aux limites de
la schizophrénie, on rencontre de bons stratèges, surtout dans les petites et moyennes entreprises,
dont les connaissances en matière de techniques de gestion sont parfois très frustres

Toutefois, même en adoptant cette idée que la stratégie est un art plutôt qu'une science, cet art
nécessite un appren- tissage. Celui-ci se pratique, dans les écoles de gestion, aux travers des études
de cas, qui apprennent à apprendre D, en mettant l'interlocuteur en situation de décision, puis en lui
imposant de résoudre la question stratégique par l'adop- tion d'une démarche de pensée aussi
rigoureuse que possi- ble, et ce, d'autant plus qu'il n'existe pas de programme logico-mathématique
susceptible de donner < la » solution.

2.Où la synthèse l'emporte sur l'analyse

Le bon stratège est celui qui est capable de résumer rapidement la situation, de modifier rapidement,
en conséquence, ses plans (Napoléon, faca au fameux < soleil d'Austerlitz » qui allait dégéler les
marais, empêchant les mouvements. d'infanterie...) de prendre rapidement les décisions, mais en
inscrivant le tout dans une continuité : un plan. », un dessein. », une « mission », un < domaine », etc,
A ce stade il ne saurait se perdre dans les détails, dans les questions d'intendance, dans les mille
conséquences que sa décision va entraîner.

L'esprit de synthèse, cela consiste tout d'abord en un rapida. diagnostic de la situation, en une
évaluation des forces maitresses de l'entreprise: an un choix d'une trajectoire clairement définie. Cela
implique une évaluation tout aussi lucide des contraintes, voire des menaces venant de l'extérieur
(pas seulement du marché »), mais également

des faiblesses propres à l'entreprise. Pour faire une bonne synthèse- judicieuse, pertinente.
argumentée, etc. Il faut d'abord savoir utiliser les i analyses des divers aspects du problèrne
stratégique. Les

utiliser, cela signifie qu'on ne les ignore pas, à défaut de les maîtriser: combien d'erreurs stratégiques
dues à une ignorance crasse de techniques de gestion aussi fondamentales que la gestion de
trésorerie, un pian de marchéage, une analyse logistique i Mais que l'on na s'y trompe pas : un plan
ou un diagnostic stratégiques partant de ces analyses, mais doivent les dépasser : nous avons trop
constaté chez nos étudiants en gestion ce que nous appellerens-le--syndrome-de-Peters et Waterman
» à savoir cette tendance à se complaire dans une analyse « à la quatorzième décimale près », plus
critique que constructive, révélant une incapacité à dégager l'essentiel. Donc, utiliser les techniques
d'analyse de la décision, c'est avant tout les dépasser, et, les dépasser, c'est décider.

3° Où la décision l'emporte sur la réflexion...

SC

Un stratège, c'est avant tout un décideur, Toute la démarche stratégique est orientée vers la
recherche de la bonne > décision, Mais que faut-il entendre par une bonne décision stratégique?
Essayons de préciser les choses:

- Une bonne décision, c'est d'abord une décision qui a le mérite d'exister, qui est effective. Combien
de soi-disants <diagnostics stratégiques qui se terminent par de vagues propositions sans intérêt
pratique pour le chef d'entreprise!

Une bonne décision, c'est ensuite une décision réaliste, lucide sur ce qui peut être atteint
raisonnablement. Le << raisonnable >, en ce domaine, consiste à prendre en compte, d'abord ses
propres limites, puis les contraintes, les barrières, les risques venas de l'extérieur, et; enfin, de fixer
des objectifs atteignables, sur la base d'un programme d'action fondé sur un échéancier et un budget
réalistes. < Raisonnable », c'est aussi proportionner les résultats attendus aux risques assumés

Mais nous touchons au troisième critère d'une bonne décision: c'est une décision constructive, en ce
sens qu'elle contribue à réaliser les aspirations profondes, au travers des cojectifs fixés, des décideurs
(on dit que la décision est alors efficiente »). Pour cela, il faut avoir une claire conscience de ces outs;
mais ensuite, il faut bien comprendre que le stratège est celui qui accepte de prendre des risques, et
nous ajouterons des risques calculés/ En conséquence, c'est un opportuniste il doit avant tout
s'attacher aux occasions que lui offre l'environnement d'accomplir les buts de son affaire. C'est
pourquoi, l'analyse stratégique. Commence par ta-recherche-de-ces fameuses opportunités, loin de
ces * niches.» frileuses nées d'imaginations fatiguées... Ces opportunités, il doit les rechercher dans
son environnement, moins par des études de marché, au départ en tout cas, que par l'intuition d'un
besoin à satisfaire, mieux, moins cher, alismes; efficacité, opportunisme, telles sont les qualités ou
autrement.

2
majeures d'une bonne décision stratégique. Au total, le bon stratège sera à nos yeux l'individu
possédant les qualités de ilair d'intuition, de lucidité et de courage (pouvant inclure le refus de
s'engager ou le renoncement), de réalisme, d'opportunisme mêlé de pragmatisme. Bref, on ne
s'étonnera pas que ces oiseaux rares ne courent pas les rues, et ne fréquentent guère les
amphithéâtres ! Et pourtant, notre Société industrielle se trouve confrontée au redoutable impératif
de devoir créer et innaver, pour répondre aux mutations dans les besoins, nées des changements
profonds dans la Technologie et dans la Société. Or, comme l'ont noté maints spécialistes, notre
système éducatif continue à former de bons techniciens de la gestion, supposés s'intégrer dans les
grandes organisations, où les décisions majeures ne "sont pas de leur falt. Blen entendu, la question
majeure reste de savoir si ces qualités de stratège peuvent s'acquérir: il vaudrait sans doute mieux se
demander si le rôle de l'éducateur n'est pas de fournir des méthodes, des cadres d'analyse qui
apprennent comment prendre des décisions stratégiques << moins mauvaises » : après tout, l'étude
des. batailles napoléoniennes dans les Écoles de guerre n'a pas créé de nouveaux génies militaires...
et l'Histoire ne se répète jamais; mais elle a contribué à former des généraux: Au- delà, le processus-
même de la prise de décision stratégique relève davantage de la création, entre la psychanalyse et la
poétique, que de la formalisation logico-mathématique, comme l'a montré Herbert Simon, Prix Nobel
d'Economie : aussi nécessite-t-il à ses yeux un système de traitement de de cet ouvrage.

l'information » (S.T.I.) approprié. Nous allons brièvement décortiquer les trois étapes du
raisonnement stratégique, étapes qui constitueront Fossature

II. LES TROIS ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

En règle générale, on présente le diagnostic stratégique comme une procédure apparemment très
logique, dans laquelle on commence à examiner l'entreprise de Tintérieur, en procédant à un
diagnostic organisationnel: puis l'on aborde les problèmes de marché,, de concurrence at de
compétitivité; enfin, l'on débouche sur des plans de réorganisation et de réorientation des
productions et des marchés.

9.

Cette démarche, très classique et très cartésienne en apparence, présente à notre sens de graves
inconvénients, dont le premier est... de ne pas être stratégique, au sens que nous venons de donner à
la décision stratégique. Une telle¨¯ démarche, en effet, privilégie le diagnostic interne) met l'accent
sur les faiblesses at les contraintes au détriment des points forts et des opportunités c'est de l'«<
anti- stratégia C'est pourquoi nous suggérons une démarche plus

dynamique, telle que nous la pratiquons at telle que nous l'enseignons, qui remette le projet
stratégique sur ses pieds: on commence par les éléments essentiels (finalisation), on débouche sur
les moyens (médiatisation), pour terminer sur la mise en ceuvre (opérationnalisation). Le reste de
l'ouvrage sera une élucidation des problèmes posés par chacune de ces étapes, tels qu'ils sont
présentés par les spécialistes.

1° Où les fins l'emportent sur les moyons...

On ne peut être un bon stratège si l'on ne sait pas ce-que- l'on veut, et où l'on veut aller (le comment
» devient alors moins compliqué: un plan stratégique clairement défini lève bien des obstacles !).

Cela signifie, en premier lieu, que l'on sache bien qui a le pouvoir dans l'entreprise, et qui détermine
les buts fondamentaux. Qu'on le veuille ou non, la plupart des décideurs doivent choisir entre la
pérennité, cépendance et la puissance, et le choix entre.ces trois buts est souvent douloureux. Mais il
devient dramatique lorsqu'il y a conflit entre les décideurs) ou tout simplement indécision. Or. nous
sommes convaincus qu'aucune décision stratégique efficaca ne peut être prise şi le but prioritaire
n'est pas fixé i d'ailleurs T'efficience est définie comme le degré de réalisation des buts, exprimés en
termes d'objectifs. Bien souvent, hélas, le conflit est occulté au travers d'un consensus apparent sur
des objectifs lénifiants ou sur des mesures techniques touchant à l'organisation de l'entreprise. Cette
étape, quasi psychanalytique, surtout dans les entreprises à direction très personnalisée, est donc
cruciale à nos yeux... et bien

bu souvent éludée 11

Cela signifie; en second lieu, que l'on précise la mission de l'entreprise, Trop souvent, celle-ci est
confondue avec le métier, ou avec le produit fabriqué. La mission, c'est le type de besoin fondamental
satisfait, le type de service qui est rendu à l'utilisateur. On ne mat donc pas l'accent sur le produit lui-
même (agglomérat de bien matériel et de service immatériel), mais sur la satisfaction qu'il crée. Or,
bian souvent, la mission est mal perçue d'abord, parce que la connaissance intime du marché (ce que
l'on appelle parfois I's esprit marketing ») est trop souvent absente des préoccupations des
dirigeants; et, ensuite, parce que l'évolution des produits, mais aussi des besoins, modifie en
permanence le sens profond de la mission. Le bon stratege doit donc y revenir en permanence,

Cela signifie, en troisième lieu, que l'on précise le métier de L'entreprise. Il est bien connurque las
entrepreneurs français privilégient, sans doute à l'excès, cette dimension-de-leur- affaire, mais
souvent de façon étriquée. La métier ne se réduit pas, en effet, à ce que l'on fait, et à la façon dont on
le falt: il faut introduire, en stratégie, à notre sens, deux notions complémentaires. Tout d'abord, calle
de savoir- faire, sachant que celui-ci est évolutif, soit qu'il s'améliora (c'est le fameux effet
d'apprentissage au demeurant moins simple qu'il n'y paraît), soit qu'il se détériora (et c'est l'effet
inverse de routinisation) La seconde notion à, introduire est celle de l'évolution technologique, qui
peut ailer jusqu'aux mutations brutales. En d'autres termes, c'est le problème, à la fois de la
compétence et de la compétitivité dans le métier,mais aussi du métier qui se trouve posé.. Au total,
ies fins se ramènent à ces trois grandes variables, que nous analyserons plus avant. Il importe,
préalablement à toute étude du potentiel interne et externe, de bien déterminer leur nature, et de
jauger leur cohérence. Est-il besoin de souligner qu'il n'y a pas en l'espèce de modèle mathématique
ou formalisé... ?

Comme le montre le schéma ci-dessous, on débouche ensuite sur l'évaluation des potentiels de
réalisation des fins.

FINALISATION

BUT

MISSION

METIER.

MEDIATISATION

ENVIRONNEMENT 4-

ORGANISATION

2 Débusquer les opportunités

L'entrepreneur, le stratège par excellence, est homme (ou fetime) à accepter les risques, par rapport
auxmanager, au gestionnaire, les Anglo-Saxons ont coutume de dire que cast un « risk-taker, un
preneur de risque. Or, telle n'est pas la tendance naturelle de l'individu « rationnel », qui, à revenu
égal, préfère « tenir que courir » I L'entrepreneur- strange va donc prendre des risques calculés.; cela
signifie qu' sent », mieux que d'autres, les opportunités dans le milieu ambiant (l'environnement), de
faire des opérations qui seront rentables, cu qui lui cermettront de réaliser efficacement son but (ss
pérennisar, se développer, rester independent). De même, il est conscient plus que d'autres des
forces potentielles dont il dispose au sein de son entreprise, et qu'il va dynamiser.

Le stratège voit donc son environnement comme fondamen- talement turbulent; mais il y voit une
occasion d'être plus efficient, là où le gestionnaire y voit surtout une occasion de menaces, de
contraintes dont il faut se protéger. Certes, les stratégies défensives sont légion, mais elles révèlent
alors le refus d'un niveau de risque et d'incertitude jugé excessif par des entrepreneurs sollicités de
gérer une situation établie. au détriment du futur : l'histoire industrielle récente des pays
industrialisés montre les résultats d'une telle politique canth

opportuniste »... Le stratège voit donc son organisation comme une force potentielle qu'il lui
appartient de mobiliser autour de projets porteurs d'avenir, quitte à procéder à des investissements
spécifiques, que le gestionnaire n'approuvera nécessairement... pas

Certes, les contraintes existent dans l'environnement, ainsi que les faiblesses propres à l'organisation;
mais le stratège n'en fait pas une condition sine qua non de sa démarche. Les manoeuvres,
stratégiques auront alors trois obiectifs:: surmonter ou contourner les contraintes et les obstacles de
l'environnement améliorer la compétitivité, en adaptant le potentiel interne, tant pour une meilleure
intégration à l'envi- ronnement que pour un renforcement de son efficacité interne (meilleur service,
coût plus bas); enfin, pratiquer la

«.technique du judoka.», et faire d'une faiblesse apparente-

sa propre force pourquoi ne pas profiter pour son propre

compte des turbulences ou des protectionis de l'environ-

nement ? Pourquoi ne pas saisir la chance d'une taille

réduite ?

On aura compris que l'ettitude d'esprit du stratège est << anti- gestionnaire », au sens où le rôle du
gestionnaire est avant tout d'appliquer une stratégie en minimisant les risques, par l'adoption de
procedures et de procédés fortement programmes.

Toutefois, et c'est toute la difficulté du problème, ces -attitudes d'esprit sont étroiternent
complémentaires. En d'autres termes, une fois définie une stratégie, il convient de la mettre en
ceuvre, et le gestionnaire va monopoliser la parcle. Il faut alors le « contraindre souplement », et,
pour cela, planifier strictement la mise an ceuvre des décisions stratégiques... lesquelles sont
inévitablement mouvantes et adaptatives! La cohérence à atteindre peut se résumer dans le schéma
ci-dessous :

FINALISATION

BUT

MISSION

METIER

MEDIATISATION
ENVIRONNEMENT

ORGANISATION

OPERATIONNALISATION

PLANPROGRA! MEBUDGET

3° Mettre en ceuvre les décisions stratégiques

Il n'y a pas de réelle stratégie, si l'on ne c bouche pas sur des décisions précises. Cela implique que las
étapes précédentes n'aient pas débouché sur de paudo-consensus, comme c'est trop souvent le cas

Ces décisions doivent être le fait des responsables de l'entreprise : propriétaires-dirigeants, il est one
fondamental de bien savoir qui est propriétaire, qui dic je effectivement et qui décide en dernier
recours des choix stratégiques : la multiplication des filiales et des situations c› dépendance de fart
réduit l'espace de liberté dans les décisions stratégiques; de même, les situations ambigués liées aux
reprises d'activité, aux successions mal résolues, Introduisent des suspicions légitimes quant au lieu
du pouvoir. En conséquence, des divergences, pourront se faire jour sur les finalités, et, partant sur
les moyens à mettre an ceuvre. Dès cet instant, la planification stratégique devient inopérante, un
simple chiffon de papier.

Les choix stratégiques émanent du dirigeant, ou de l'équipe dirigeante. I leur appartient de

convaincra leurs collaborateurs sur le bien-fondé : cela signifie des objectifs clairs, une trajectoire
nette, et, surtout, une grande cohérence entre les fins poursuivies at les moyens engages Au total, la
planification stratégique serà le révélateur de la qualité du couple efficacité-efficience

EFFICIENCE: résultats obtenus fins poursuivies

EFFICACITE : résultats obtenus moyens engagés

EN GUISE DE CONCLUSION PROVISOIRE

Tout le monde fait de la stratégie....

On aura compris que la démarche stratégique est inhérente à tout individu: la vie n'est-elle pas un
éternel combat, et ne sommes-nous pas en permanence confrontés à des problemes fondamentaux,
qui vont de choix de carrière à des décisions patrimoniales (ou matrimoniales...) 7 Cela vaut par
excellence pour les chefs d'entreprise,

1. Un certain norabre d'auteurs (alsons: la moitié... interverdssunt las définions de l'atticiens et de

l'efficacko. Lo P.L.I. at surtout la Path Robart iqui condes qu'atcience est un anglicisme incorrect), na
nous sont d'aucun secours.

LA DEMARCHE DU GESTIONNAIRE I L'ANTI-STRATEGIE »)

Diagnostic interne

Repérage des faiblesses de gestion

T Amélioration de l'efficacité inteme

Diagnostic des problèmes externes bar fonctions

Amellorations de l'efficacitá
Révision des objectiis an hausse

Programme d'actions

rogramme d'investissements

Révision du domaine stratégique portefeuille d'activités) qui en découle

Evaluation du degré de réalisation des objectifs et de l'efficacité. des investissements..

Nouveaux diagnostics,

LA DEMARCHE DU STRATEGE

Recherche des potentielités externes offertes par l'environnement

Recherche des potentialités internes

Mise en conformité des buts et des potentiels (efficience)

Delimitation du domaine stratégique T

Mise en conformité avec le couple, méder-mission

Programmation des actions:

objectifs sur honzon stratégique planification-des-actions programme d'investissement budgétisation

Contrôla at révision périodiques de l'efficience

Ráexamen des bases d'efficience externes, quis internes.

confrontés plus que d'autres, en ces temps difficiles, aux challenges » de l'environnement, mais aussi
inquiets sur r propre potentiel.

nais il vaut mieux le savoir

souvent, is stratégie n'est pas formulée-de-façon arente du systématique, pour ne pas parler de
nalité....

ne significrtout pas que cette stratégie soit élaborée açon form des collat » COFIT Se, par des
techniciens extérieurs ou aurs du chef d'entreprise, du « de ion- apelle Robert Papin. Il reste seul

thés

publication:

ford et Associés

Françoise

tio du Diagnostic

de sa stratégie, même s'il s'entours d'avis et de conseils on amont, et si d'autres l'appliquent, en avai.
Le plus souvent, elle reste informulée, dans sa tête.

Mais encore faut-il que cette stratégie existe bel et bien. L'objet des pages qui suivent sera donc de
fournir des grillas
d'analyse stratégique, sans prétendre donner des sclutions toutes faites: chaque entreprise a son
individualité propre, son identité, son histoire, sa culture. Et c'est au chef d'entreprise qu'il
convient.de se déterminer.-

On aura compris que le diagnostic stratégique est éminemment complexe. Pour mieux comprendre
l'apport des grilles et des concepts que nous allons présenter, nous utiliserons un cas d'entreprise
moyenne, que nous allons décrire maintenant.

Il s'agit d'une entreprise localisée dans le sud de la France,

inspirée de plusieurs cas réels. Nous engageons le lecteur à

lire cette histoire édifiante, à laquelle nous nous reporterons

systématiquement pour donner des exemples d'applications

de concepts, de modèles ou de grilles d'analyse.