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fr MARS 2020 # 131

RENCONTRE REPORTAGE ENQUÊTE

Xavier Mufraggi, Dg Europe Lancôme ouvre au Le marché des labels, prix
& Afrique du Club Med p.6 52 Champs-Élysées p.32 et certifications p.46

BANQUE & ASSURANCE

À la conquête de
nouveaux horizons
La bataille est rude, la concurrence fait rage
et les enjeux de satisfaction client s’imposent
ÉDITIALIS
98, rue du Château. CS10200
92645 Boulogne-Billancourt Cedex.
Tél. : 01 46 99 93 93
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ÉDITO
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Directeur général et directeur de la publication

Hervé Lenglart
Office manager
Sophie Laguerre (01 46 99 93 92)

ÉDITORIAL
Rédactrice en chef
Martine Fuxa (72 63)
Rédaction
Stéphanie Marius et Dalila Bouaziz
Ont participé à ce numéro
Rédaction : Caroline Clermont, Clément Fages, MARTINE FUXA
Marie-Juliette Levin, Christine Monfort, José Roda Rédactrice en chef
Secrétariat de rédaction : Corinne Dray
Maquette : Jean-Marc Dupuis
mfuxa@editialis.fr @MartineFuxa

PRODUCTION
Directrice de production
Françoise Redureau

PUBLICITÉ

Considération
Directeur du pôle business
Simon Leprat (72 41)
Chargés de trafic
Anne Sembely (01 82 00 91 30)
asembely@netmedia.group
Lydia Benfares (01 82 00 97 31)

J
lbenfares@netmedia.group
Margot Perez (01 46 99 99 60) oseph Pine et James Gilmore théorisaient en 1998, dans un article
mperez@netmedia.group publié dans la Harvard Business Review, les fondements de l’économie
de l’expérience. Basée sur de nouvelles sources de création de valeur par
ABONNEMENT & MARKETING
Abonnement et service clients le service lui-même, cette économie permettait de sortir d’une compétition
Léla Guehi (01 46 99 99 77) lguehi@netmedia.group
Responsable des partenariats
tarifaire dévorant les marges des acteurs engagés dans une lutte des prix
Illias Moussa (01 46 99 97 77) insuffisamment vertueuse. Plus de 20 ans après, de nouveaux défis se
imoussa@netmedia.group
présentent aux marques et enseignes, à l’aune d’une double transformation : 3
ADMINISTRATION Tél. : 01 46 99 93 93
celle d’un consommateur qui exprime une quête de sens, et d’une révolution
digitale qui rebat les cartes de l’ensemble des organisations. L’industrie du
Impression Léonce-Deprez, 130, rue de Houchin, voyage haut de gamme, et le Club Med en particulier, ouvrent une autre
62620 Ruitz Tarifs : abonnement 1 an (le magazine,
la newsletter, le site relationclientmag.fr) : 105 €
voie. Celle de l’économie de la considération telle qu’elle s’exprime dans la
(TVA : 2,10 %) ; abonnement étudiant, stratégie de la marque aux trois tridents. « L’économie de la considération
DOM-TOM et étranger : nous contacter.
Relation Client est édité par Éditialis,
repose sur les clients, les employés et les partenaires », nous explique
SAS au capital de 136 000 €. Xavier Mufraggi, Dg des marchés Europe & Afrique du Club Med, dans
Actionnaire : NetMediaGroup.
ISSN : 1960-1611
une interview à lire p. 6. Un triptyque qui n’oublie aucun des clients de
l’entreprise, qu’ils soient internes, externes ou dans une relation non pas
Périodicité : trimestrielle
(4 numéros par an) de prestataires mais de partenaires. Qui englobe toutes les composantes
NETMEDIA
Date de parution : mars 2020 de la relation avec pour conséquence de favoriser l’engagement et la fidélité.
Commission paritaire : 0619T78295
Dépôt légal : Janvier 1998 Centrale, la considération l’est également dans le secteur de la banque-
Origine papier : Ehingen (Allemagne) assurance. « Les professionnels doivent y relever un double défi. D’une part
Eutrophisation des eaux : 11 g
Taux de fibre recyclée : 0 % affronter, à armes inégales, une concurrence féroce sur le terrain du digital,
Gaz à effet de serre : 217 kg
mais aussi renouveler les standards de l’expérience client à un rythme
soutenu, guidés par des consommateurs toujours plus exigeants. » C’est le
thème de l’enquête à découvrir p. 16 qui fait un état complet de l’évolution
de ce secteur en plein bouleversement. Bonne lecture et bon surf ! ■
L’éditeur décline toute responsabilité en cas de perte,
détérioration ou non-retour des documents qui lui sont confiés.
Il se réserve le droit de refuser toute demande d’insertion sans
avoir à motiver son refus.

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A l’ère de la Renaissance 3.0,
voici venu le temps d’un nouvel Humanisme.

Voici venu le temps

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de la Relation.

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 SOMMAIRE MARS 2020 # 131

acteurs
6 Rencontre
6

Xavier Mufraggi, Dg des marchés Europe & Afrique

du Club Med
10 Veille

16 ENQUÊTE
Secteur Banque & Assurance
Initiatives
28 Vert Baudet mise sur le vocal
29 Butagaz veut simplifier la transition énergétique
30 5àsec fait de l’avis client un levier d’amélioration continue 16
32 Digitail
Lancôme offre une expérience de la beauty tech

32
métiers & rh
36 Veille 5
42 Grand angle
Quelles perspectives pour les outsourceurs ?
44 Événement

46
Salon Stratégie Clients : les clés pour hybrider sa relation client

ENQUÊTE
Labels, prix et certifications :
62
un marché en pleine croissance
56 Expertise

techno & solutions

58 Veille

62
ENQUÊTE
L’expérience en magasin, vedette relationclientmag.fr

RENCONTRE
Xavier Mufraggi, Dg Europe
& Afrique du Club Med p.6
REPORTAGE
Lancôme ouvre au
52 Champs-Élysées p.32
ENQUÊTE
Le marché des labels, prix
et certifications p.46
# 131

du Retail’s Big Show de New York

3

relationclientmag.fr # 131

RENCONTRE REPORTAGE ENQUÊTE

Xavier Mufraggi, Dg Europe Lancôme ouvre au Le marché des labels, prix
& Afrique du Club Med p.6 52 Champs-Élysées p.32 et certifications p.46

En pratique
BANQUES & ASSURANCES
U

À la conquête de
SOC
U
S

Téléchargez
G
OU SOU C

70 Quatre conseils pour réussir l’intégration des réseaux nouveaux horizons

C
C S

BANQUES & ASSURANCES

SSU
QU S &

À la conquête de
l’application
S
OSS

La bataille est rude, la concurrence fait rage

et les enjeux de satisfaction client s’imposent
nouveaux horizons
La bataille est rude, la concurrence fait rage

sociaux dans la relation client

et les enjeux de satisfaction client s’imposent

du magazine
72 Michel et Augustin : entre pragmatisme et improvisation
maîtrisée
74 La traduction simultanée n’est plus qu’une question
rhétorique
 ACTEURS Rencontre

« Considérer le client, c’est

être sûr de le voir revenir »
La marque aux trois tridents poursuit sa montée en gamme, soutenue par
son actionnaire chinois Fosun. Entre démarche écoresponsable et économie
de la considération, le Club Med s’adapte aux besoins de ses clients. Un milliard
de volume d’affaires est attendu en 2021 sur les marchés francophones. Présentation
de la feuille de route avec Xavier Mufraggi, Dg des marchés Europe & Afrique.

Quels sont les enjeux en termes d’expérience client
dans l’industrie du voyage ?
L’industrie du voyage est une industrie du rêve. Nos
clients dépensent beaucoup d’énergie pour réussir leurs
vacances. Nos équipes sont là pour faire tomber la pression
lors de la préparation du voyage et, sur place, pour les
6 rassurer. L’enjeu principal est un travail d’écoute active.
Notre posture est celle de l’attente – au-delà des automa-
tismes – pour recueillir au mieux les attentes de nos clients.
Chaque client est différent. C’est ce que nous appelons la
considération client. Ce qui fait la spécificité du Club Med
dans l’industrie touristique, c’est sa capacité à gérer les
moments de crise. C’est d’ailleurs, ce qui fait la caractéris-
tique des marques haut de gamme.
Quelles sont les références sectorielles et les
industries les plus inspirantes en termes
d’expérience client ?
Nous picorons des idées auprès de différents acteurs.
Par exemple, je suis frappé par l’efficacité de l’expérience
client d’Amazon (le Google de l’achat) qui, en quelques
secondes, donne accès à l’ensemble des produits généralistes
et techniques avec une livraison en moins de deux heures.
De même, American Airlines, avec son programme d’af-
faires baptisé "Concierge Key", délivre une expérience client
en 360° avec une réponse immédiate en cas de problème
que ce soit au sol ou en vol. Au Club Med, nous sommes une
référence sur notre offre "neige" avec un système de préré-
servation qui permet de skier une heure après son arrivée
en station avec des prestations personnalisées uniques.
Après 18 mois de travaux et un investissement
de 90 millions d’euros, le Club Med vient de célébrer
l’ouverture de son premier Resort "Exclusive
Collection" d’Amérique en République Dominicaine.
Quel est ce nouveau positionnement de marque ?
Une surenchère face à la concurrence ?
J’ai travaillé sur ce projet durant cinq ans. C’est une
véritable démarche immersive et durable. L’idée étant
d’ouvrir un nouveau village qui ait un sens et qui s’installe
dans la durée. Nous avons répondu aux exigences de nos
clients qui veulent désormais avoir un impact positif dans
leurs déplacements sur les plans sociétal, économique et
écologique. C’est une tendance très forte que nous obser-
vons cette année auprès de nos clients, et pas seulement les
millennials mais aussi les baby boomers. En clair, ils sont

DATES-CLÉS
3 1950 : création du Club Med,
pionnier des vacances
tout inclus, par Gérard Blitz.
3 1954 : transformation
de l’association Club Med
en société anonyme.
3 1957 : le "collier bar"
supprime toute contrainte
d'argent au "village".
3 1965 : introduction
du groupe en bourse,
lancement des
premières croisières et
inauguration du premier
village de bungalows "en
dur" à Agadir, au Maroc.
3 1980 : expansion du TO
sur le marché international
(Brésil, Mexique, Arabie
Saoudite, Maldives,
Bahamas, Malaisie…).
3 1997 : la société de villages
de vacances devient
société de services.
3 2002 : Henri Giscard
d’Estaing, devient P-dg
du Club Med.
3 2004 : développement
des activités du groupe
sur le haut de gamme
du tourisme mondial
pour devenir le spécialiste
mondial des vacances
tout compris, haut
de gamme, conviviales
et multiculturelles.
3 750 000 clients (+ 1,6 %) au 1er semestre 2019
3 71 % de clients internationaux
3 + 10 % de taux de clients très satisfaits
3 65 destinations à travers le monde
3 32 pays répartis sur 5 continents
3 25 000 GOs (Gentils Organisateurs) et GEs (Gentils Employés)
de 110 nationalités différentes
3 70 resorts : 80 % de la capacité est classée en 4 Tridents
et Exclusive Collection (5 Tridents)

CHIFFRES-CLÉS
Relation Client Magazine / mars 2020
 ACTEURS | Rencontre

« L'économie
de la considération
repose sur les
clients, les employés
et les partenaires »

Xavier Mufraggi
DG DES MARCHÉS
EUROPE & AFRIQUE
DU CLUB MED

prêts à prendre l’avion mais les resorts ne doivent pas défi-
gurer l’endroit où ils s’installent. C’est ce que nous avons
fait en République Dominicaine en investissant une des
zones les plus pauvres de l’île. Nous avons formé 900 per-
sonnes pendant un an et demi, et les 350 bungalows sont
en dessous de la hauteur des arbres. L’empreinte écologique
est neutre. Ce projet est le modèle des resorts du XXIe siècle.
Tous les projets d’ouverture (revitalisation d’une station de
ski au Canada…) de clubs se feront à 100 % sur ce modèle
écotouristique. Cette approche durable est dans l’ADN du
Club Med qui, pendant de nombreuses années, a été une
association caritative.
Vous expliquez que la considération client est
une économie rentable pour l’entreprise. Pouvez-vous
nous expliquer comment et pourquoi ?
Considérer le client, l’écouter, répondre à ses attentes,
c’est s’assurer que son expérience sera positive. Dans ce cas,
il va en parler et donc revenir. Cela impacte l’engagement
avec la marque mais aussi le taux de retour. C’est pour-

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 ACTEURS | Rencontre
« Nos clients veulent désormais
avoir un impact positif dans leurs
déplacements sur les plans sociétal,
économique et écologique »
quoi nous opérons l’ensemble de nos villages, sans
franchise. Tout l’écosystème fonctionne si le client vient
une seconde fois et recommande la marque. Et 70 % de nos
clients reviennent dans les deux ans. Les questionnaires de
satisfaction analysés post-retour indiquent que 60 à 65 %
des clients sont très satisfaits. Par ailleurs, nos clients, très
engagés, sont des ambassadeurs de marque que nous faisons
réagir sur des plateformes CtoC. Car les clients font encore
plus confiance à leurs pairs qui ont déjà vécu l’expérience
Club Med. Nous avons lancé une plateforme conversation-
nelle avec des taux de concrétisation record. Les clients
8 présents sur cet espace ont un taux de conversion deux fois
et demi-supérieur à la moyenne.
Sur quels piliers repose l’économie
de la considération ?
L’économie de la considération repose sur les clients, les
employés et les partenaires. Nous avons évoqué l’attention
portée aux clients (écoute, empathie, anticipation, capacité
à gérer l’exceptionnel…) mais celle tournée vers les colla-
borateurs est tout aussi importante. Nous avons un taux de
loyauté des employés remarquable au Club Med. Ceci est dû
à notre politique de promotion interne, notre capacité à faire
voyager nos équipes et à offrir des opportunités, y compris
au niveau local. De fait, ce business model est extrêmement
rentable pour nous. À titre d’exemple, sur les huit collabo-
rateurs nommés "General Manager" de resorts (800 clients,
400 employés, 15 nationalités) en 2019, deux jeunes femmes
sont âgées de 25 ans seulement. Et en moins de 5 ans, elles
ont eu l’opportunité d’aller dans sept endroits différents et
trois continents en passant d’un métier d’hôtelier à un
métier de loisirs. En moyenne, en 9 ans, un employé peut
atteindre ce niveau de responsabilités quels que soient sa
nationalité, son diplôme, son parcours. La notion de diver-
sité est essentielle dans la considération en interne. Les
métiers ne sont pas silotés. Cela nous permet de recruter les
meilleurs talents. Enfin, la considération avec nos partenaires
passe par le choix de prestataires locaux qui sont solidaires
en cas de problèmes rencontrés sur place. Notre approche
se doit d'être dans un modèle gagnant-gagnant.
Relation Client Magazine / mars 2020
Les consommateurs sont en quête de sens,
d’une relation authentique et transparente avec
des entreprises responsables. Comment répondez-
vous à cette "injonction" de la société au sein
du Club Med ?
Nous intégrons la dimension locale en faisant travailler
des collaborateurs et des partenaires locaux, mais aussi en
proposant des expériences uniques en dehors des villages
en allant à la rencontre des populations locales ou via des
activités annexes. Par ailleurs, nous sommes engagés dans
une démarche de réduction du gaspillage alimentaire, un
sujet auquel nos clients sont très attentifs.
Quels sont les chiffres en France en termes
de satisfaction client ?
En 2019, nous enregistrons un taux de 51 % de clients
très satisfaits (en augmentation de 5 points). Les intentions
de retour sont de 58 % et le taux de retour est de 46 %.
Notre indice de suivi de performance d’e-réputation (Global
Review Index) affiche 89 % et notre taux de recommanda-
tion NPS est de 50 %.
Sur quelles nouvelles expériences client
travaillez-vous ?
Nos clients ne viennent plus seulement chercher du
soleil. Ils veulent des vacances transformatives avec des
souvenirs uniques, en dehors des sentiers battus. Le
Club Med est une base d’expériences, que ce soit dans nos
clubs ou en dehors. Nous travaillons à proposer des
moments uniques de reconnexion. À la montagne aussi,
nous renouvelons notre offre avec le lancement d’expé-
riences hors ski, réclamées par les clients. Club Med souhaite
atteindre 240 000 clients européens à la neige d’ici 2025.
Comment faites-vous remonter la "voix du client"
au Club Med ?
Nous avons institué un questionnaire qui date de 1950,
le "GM feedback" qui, à travers 100 questions, sonde les
retours des clients. Nous enregistrons un taux de 45 % de
répondants. En complément, grâce à l’outil "Review de
pro", nous analysons d’un point de vue sémantique les
conversations à propos de la marque sur les réseaux sociaux.
Pas moins de 100 000 commentaires clients sont analysés
chaque année. Par ailleurs, nous avons créé un programme,
baptisé "Club Makers", qui permet depuis trois ans d’ouvrir
le comité de direction deux fois dans l’année aux prospects
et clients, y compris insatisfaits, pour les "associer" aux
décisions stratégiques. Nous allons étendre "l’Open codir"
à l’ensemble des pays européens.
 ACTEURS | Rencontre

SON
PARCOURS :

Diplômé de l’EDHEC,
Xavier Mufraggi
a travaillé 7 ans
dans la vente et le
marketing pour
Kraft Foods en
Europe, avant de
rejoindre l’équipe
marketing France
du Club Med en 2005.
Il intègre la BU
Amérique du Nord
en 2006 en tant que
directeur marketing
puis directeur général
en 2009. Il a pour
missions le
développement de
l’activité marketing,
digitale et
commerciale de la BU,
du parcours et de la
considération client,
mais aussi le
recrutement de
nouveaux clients
premium ainsi que
l’ouverture de 9
nouveaux marchés,
particulièrement
80 % des ventes se font en direct en agence. Quelle valeur ajoutée à nos clients. C’est pourquoi notre stratégie en Afrique.
est votre stratégie client dans les points de vente ? digitale a été baptisée "Happy Digital" car les outils digitaux Xavier Mufraggi
est membre du
Nous travaillons depuis six mois sur le projet TED. Celui- mis à la disposition de nos clients ne doivent pas enfreindre comité de direction
ci porte sur la redéfinition du rôle de nos conseillers pour leur liberté mais faciliter leur parcours. On ne cherche pas générale et reporte
être en phase avec les nouvelles attentes. Le client n’achète à remplacer l’humain mais à faciliter la relation client. à Henri Giscard
d’Estaing, président
désormais plus un produit, mais une expérience, il est de Notre promesse de reconnexion se décline à travers un du Club Med.
ce fait en demande de conseils très personnalisés. Le vendeur nouveau concept, "Amazing Family", qui permet aux
devient donc designer, capable de coconstruire avec un parents de vivre des moments privilégiés avec leurs enfants.
client son voyage. La nouvelle appellation des vendeurs était C’est une très forte demande.
ainsi toute trouvée : "Travel Experience Designer" (TED).
Avec le projet TED, il s’agit de donner une nouvelle orienta- Club Med vise 1 milliard d’euros de volume d’affaires
tion aux équipes commerciales qui vont maîtriser à la fois d’ici à 2021. L’entreprise a enregistré une croissance
la destination et ce que Club Med peut proposer à l’intérieur de 11 % de son volume d’affaires sur le marché
et à l’extérieur du resort. Nous avons fait le choix d’avoir des français, portée par l’arrivée de nouveaux clients
agences en France (55 au total) et des corners, qui sont des (+ 7 %). Quelles sont les priorités et étapes pour
lieux de passage, de rencontres, avant et après les voyages. atteindre cet objectif ?
C’est le point d’ancrage des clients. La promesse, c’est du Les initiatives prises dans le cadre du projet d’innovations
relationnel personnel, avec, pour certaines, une immersion Destination 2021 (lancé en 2016) vont nous permettre de
dans les villages grâce à la 3D. Dans cette logique, nous réaliser cet objectif. Pour résumer, Destination 2021 se décline
lançons un concept d’appartement dans les villes de Paris, autour de quatre piliers : un parcours client augmenté, la
Nice, Lyon et Lille pour contextualiser les ventes et faire le supériorité du rapport qualité/prix Club Med, de nouvelles
lien avec nos clients entre deux séjours. expériences inédites et l’excellence de la considération.
La priorité reste d’assurer la hausse de la satisfaction de nos
Comment entendez-vous investir le domaine clients qui, par le bouche-à-oreille, vont recommander
de l’innovation dans les prochaines années ? Club Med à leurs amis et famille. ■
Nous restons sur les basiques, à savoir l’écoute et l’ob-
servation en refusant l’effet gadget qui n’apporte pas de PROPOS RECUEILLIS PAR MARIE-JULIETTE LEVIN

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 ACTEURS | Veille

MONDE MASTERCARD LANCE

UNE APPLICATION EN
RÉALITÉ AUGMENTÉE POUR
MONTRER LES AVANTAGES
OFFERTS PAR SES CARTES
Les clients Mastercard pourront désormais
visualiser les avantages liés à leur carte via une
application de réalité augmentée, présentée par
l’entreprise au CES de Las Vegas. La technologie
sera dans un premier temps disponible pour
les clients World Elite propriétaires d’un iPhone.
ÉTATS-UNIS APPLE PROPOSE Les contenus se répartissent en trois rubriques :
Experiences, Everyday Value et Piece of Mind.
DE RÉPARER LES Mastercard s’appuie sur une étude menée par
SMARTPHONES DE SES JD Power, révélant que 47 % des consommateurs
changent de carte de crédit pour obtenir
CLIENTS À DOMICILE des avantages plus intéressants. Seul un tiers
des personnes interrogées connaissaient la
Apple met en place un service de réparation (payant) totalité des avantages dont elles bénéficiaient.
de ses appareils via l’un de ses réparateurs officiels, Source : Retail Customer Experience
Go Tech Services, au domicile ou au bureau de ses
clients. Il est accessible via la rubrique "support" dans
six villes des États-Unis : San Francisco, Los Angeles,
New York, Chicago, Houston et Dallas. Apple propose
notamment de réparer l’écran cassé d’un smartphone.
10 Source : The Verge

MONDE CELIO DÉPLOIE

UNE SOLUTION DE RÉALITÉ
VIRTUELLE POUR FORMER
SES VENDEURS
L’enseigne Celio développe le "Celio retail camp"
pour ses 500 magasins en France et 670 magasins
à l’étranger, afin de former ses collaborateurs aux
nouvelles techniques de vente. Le projet s’inscrit
dans le plan de transformation de l’entreprise
amorcé en 2018. Celio fait appel à RMS Consulting
pour créer un programme de formation mixte en
salle, sur le terrain, au téléphone ou via le digital.
ÉTATS-UNIS Amazon Prime Les modules de formation VR sont développés
par Reality Academy, une agence spécialisée dans
compte 112 millions de membres la création de contenus pédagogiques immersifs.

aux USA
Amazon compte depuis le mois de décembre 112 millions de membres
aux États-Unis, selon les estimations de Consumer Intelligence Research
Partners. Ces membres constituaient environ 65 % des clients d’Amazon
au dernier trimestre 2019. Amazon ne communique pas sur le nombre
d’inscrits au programme Prime pour chaque pays mais affirme en compter
plus de 100 millions dans le monde.
Source : Internet Retailer

Relation Client Magazine / mars 2020

L’OPÉRATEUR TÉLÉCOM
DE LA RELATION CLIENT
Seul opérateur télécom "pure player" du marché de la relation
client, nous sommes experts des problématiques liées au trafic
particulièrement exigeant des Centres de Contacts.
Notre ADN est de faire des télécoms un véritable levier
de compétitivité pour nos clients, en apportant transparence,
flexibilité, performance et temps réel.
Plus de 15 millions d’appels transitent chaque jour par nos
infrastructures et au moins un de nos services est utilisé
par plus de 75 % des principaux outsourceurs francophones
du marché.
 ACTEURS | Veille

ASIE SEPHORA SUSPEND

SON SERVICE MAQUILLAGE
DANS TOUTE L’ASIE-
PACIFIQUE
L’enseigne Sephora cesse
de proposer son service de
maquillage dans les 200 boutiques
qu’elle détient dans la région
Asie-Pacifique (Chine, Singapour,
Malaysie, Thaïlande, Indonésie,
Inde), par mesure de précaution
face au coronavirus (COVID-19).
La réservation en ligne du service
a également été suspendue en
Australie et en Nouvelle-Zélande.
Source : Inside Retail Asia

ÉTATS-UNIS L’éditeur Atari ouvre

des hôtels dédiés au jeu en ligne
L’éditeur de jeux vidéo Atari annonce la construction
de son premier hôtel pour l’automne 2020.
12 L’établissement, situé dans la ville de Phoenix
(Arizona), combinera jeux vidéo (studios et
événements e-sport) et expériences immersives
de réalité augmentée et virtuelle. D’autres ouvertures
sont prévues sur différents thèmes (rétrogaming,
futuriste…) dans les 24 mois à venir.
Source : The New York Times

ROYAUME-UNI L’ENSEIGNE ASDA OUVRE

UN SUPERMARCHÉ SANS EMBALLAGES
ET DÉDIÉ AU RECYCLAGE
L’enseigne de grande distribution britannique Asda se joint à plusieurs ÉTATS-UNIS GUCCI
marques pour créer un "magasin responsable", dédié à l’élimination
du plastique et des emballages. Le point de vente sera situé dans la ville
INAUGURE SON
de Middleton. Les clients pourront apporter leurs propres récipients pour
les remplir de produits allant du café aux pâtes, en passant par les céréales
RESTAURANT
ou le thé (marques de distributeurs comme marques nationales). À BEVERLY HILLS
Des bouquets de fleurs non entourés de plastique seront également Depuis le 17 février, la marque Gucci a ouvert
à la vente, de même que son restaurant baptisé Gucci Osteria da Massimo
des légumes (concombres, Bottura Beverly Hills, sous la direction du chef
par exemple) non emballés. triplement étoilé Massimo Bottura. L’établissement
Enfin, un distributeur se situe sur le toit de la boutique Gucci de
automatique permettra de Los Angeles. Les tables, en plein air, offrent une vue
récupérer les contenants en sur Beverly Hills. Il s’agit du deuxième établissement
plastique pour les recycler. de la marque de luxe, après celui de Florence.
Source : The Guardian Source : Fashion United

Relation Client Magazine / mars 2020

 ACTEURS | Veille

ROYAUME-UNI ASOS DÉPLOIE "SEE MY FIT"

Asos lance l’outil "See my fit", développé en partenariat avec la start-up israélienne Zeekit.
S’appuyant sur la réalité augmentée, See my Fit permet de voir comment une sélection
de vêtements du retailer britannique (800 articles) s’adapte à différents types de silhouette.
Les clients cliquent sur un bouton dédié, choisissent la silhouette qui leur ressemble le plus
et peuvent lui faire revêtir le vêtement de leur choix en 16 tailles différentes. Source : Gondola

EUROPE La Commission européenne réfléchit à l’interdiction

de la reconnaissance faciale dans les lieux publics
La Commission européenne publie un Livre Blanc,
dévoilé partiellement par l’agence Reuters et dédié à la
reconnaissance faciale. La Commission envisage d’interdire
temporairement (entre trois et cinq ans) cette pratique
au sein des lieux publics, afin de réfléchir à l’instauration
de nouveaux droits liés à la protection des données
personnelles. Dans l’intervalle, les entreprises spécialisées
dans ces technologies se verront également soumises
à de nouvelles normes, en cours d’élaboration.
Source : Reuters 13

ASIE DEUX TIERS DES CONSOMMATEURS

ASIATIQUES ABANDONNENT UNE ENSEIGNE APRÈS
UNE SEULE MAUVAISE EXPÉRIENCE
63 % des consommateurs renoncent à acheter auprès
d’un retailer après la première expérience décevante,
selon une étude menée par Tofugear et Rakuten Insight
au sein de 12 pays d’Asie. Les irritants en tête de liste
sont les ruptures de stock, l’attente en caisse et un accueil
ou un service médiocre de la part du personnel, en point
de vente physique. En ligne, les déceptions concernent
des frais de livraison trop élevés, des informations produits
inexactes et un tunnel d’achat trop long.
Source : Inside Retail Asia

USA The Coca-Cola Company

fonde un club de fans
Coca-Cola lance un club, baptisé Coca-Cola Insiders Club, rassemblant
1 000 membres et fondé sur un abonnement mensuel. Le nombre maximum
d’adhérents a été atteint en trois heures. Les membres reçoivent en exclusivité
les nouveaux produits de la marque, à l’image d’un club d’amateurs de vin.
Le tarif est fixé à 10 dollars par mois pour un engagement sur six mois.
Source : Delish

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Plus qu’une fusion, une alchimie
au service des centres de contacts
La fusion entre Eptica et
Enghouse, finalisée en octobre
dernier, a franchi le cap des
100 jours. Selon Olivier Njamfa,
fondateur d’Eptica, cette
opération s’appuie sur une
combinaison d’expertises qui
offrira aux centres de contact,
un large éventail de solutions
couvrant tous les canaux.
Explications.
E nghouse systems est une firme cana-
dienne, cotée à la bourse de Toronto.
Avec plus de 10 000 clients dans plus de
120 pays dans le monde, la division Enghouse
Interactive compte parmi les leaders mondiaux
des technologiques au service des centres de
contact. « Enghouse, cherchait à s’implanter
sur le marché Français, mais désirait également
s’adosser à une entreprise connue pour ses
savoir-faire, c’est ainsi que le projet d’acquisi-
tion a vu le jour », explique Olivier Njamfa qui
a fondé Eptica en 2002. Le 26 octobre, Eptica
intégrait officiellement la division Enghouse
Interactive. « Enghouse propose une large
palette de produits technologiques à destina-
tion des centres de contact, précise Olivier
Njamfa, avec, au-delà de la plateforme voix,
des produits complémentaires comme les SVI,
le Speech Analytics, les ACD, les CTI, le Call
Recording, etc. ».
Brand voice
Une convergence de savoir-faire
et de solutions
100 jours après l’intégration d’Eptica au sein
de Enghouse Interactive, le projet organisa-
tionnel est prêt à être déployé. « Avec nos
portefeuilles de solutions respectifs, désor-
mais fusionnés, nous sommes en mesure de
répondre encore plus efficacement aux
besoins de nos clients, et parmi les enjeux
prioritaires, le fait d’importer les solutions
Enghouse Interactive en France et d’exporter
les savoir-faire Eptica à l’international et
notamment outre-Atlantique ». Avec le duo
Enghouse et Eptica, les perspectives de valo-
risation des conversations client quel que
soit le canal, vont considérablement se déve-
lopper. « Le centre de contact vidéo va se
confirmer comme une tendance forte,
explique Olivier Njamfa, et avec Vidyo,
Enghouse propose l’une des meilleures
technologies pour amener plus de proximité
avec le client ». Appuyé par la construction
d’une base de connaissance, savoir-faire
hérité d’Eptica, et par l’analyse de la voix du
client avec le produit Vecko (exploitant
l’intelligence artificielle pour développer la
connaissance client), les combinaisons de
savoir-faire Enghouse/Eptica augurent des
meilleures perspectives. « Depuis le début
de l’aventure Eptica, j’ai toujours été porté
par la conviction que le chemin compte tout
autant que l’objectif. Avec notre intégration
relation client
au sein d’Enghouse Interactive, nous traver-
sons une étape cruciale qui nous offre de
nouvelles perspectives d’innovations, de
développement… Les synergies sont fortes
entre Eptica et Enghouse et nos offres com-
plémentaires constituent une réponse clé
aux enjeux de nos clients », observe
l’expert.
Ensemble, inventer demain
« Fonder une entreprise, c’est un peu comme
voir grandir un enfant, confie Olivier Njamfa
et lorsque ce dernier arrive à l’âge adulte, lui
offrir les moyens d’aller toujours plus loin
est forcément une satisfaction ». Au sein
d’Enghouse Interactive, les équipes R&D
d’Eptica disposent désormais de conditions
exceptionnelles pour porter toujours plus loin
l’innovation au service des centres de contact.
« Depuis l’annonce des résultats de Enghouse
en décembre 2019, la valorisation boursière de
l’entreprise a enregistré une croissance de près
de 30 %. C’est la preuve de la pertinence de la
stratégie et de la vision du groupe que nous
sommes particulièrement fiers d’avoir
rejoint », conclut Olivier Njamfa. ■
 AVEC EPTICA

Voix | e-mail | Self-Service | Vidéo

Chat | Réseaux Sociaux

au salon Stratégie Clients

 ACTEURS | Enquête

BANQUE & ASSURANCE

16

À la conquête de
nouveaux horizons
Relation Client Magazine / mars 2020
 ACTEURS | Enquête

La mue s’accélère dans le secteur banque-assurance.

Tous les acteurs misent sur les extensions de services
et la personnalisation pour faire évoluer leur contrat
relationnel, à l’appui du digital et des nouvelles
technologies. Alors que les assureurs font la chasse
aux irritants, les banquiers cherchent à investir
le quotidien des clients. La bataille est rude,
la concurrence fait rage et les enjeux de satisfaction
client imposent des stratégies clairvoyantes.

17

Moins le client a de contacts

L es professionnels du secteur banque-assurance doivent
relever un double défi. D’une part, affronter, à armes
inégales, une concurrence féroce sur le terrain du digital,
mais aussi renouveler les standards de l’expérience client à
un rythme soutenu, guidés par des consommateurs tou-
jours plus exigeants. Restaurer une relation client exem-
plaire dans un secteur en perte de confiance auprès du
public relèverait-il de la gageure ? Les acteurs s’y emploient
avec ferveur dans un rapport de force qui a bien changé.
Régler sa prime d’assurance, déclarer un sinistre ou encore
solliciter un prêt auprès de son conseiller n’est pas à fran-
chement parler un terrain propice pour "réenchanter le
parcours client". Les artifices issus du marketing ont peu de
place en agences bancaires ou dans les échanges sur l’état
d’avancement des dossiers avec sa compagnie d’assurances.
Et pourtant ! L’enjeu est bel et bien de cette nature sur le
vaste secteur de la banque-assurance.
Des spécificités et des contraintes
« Nous sommes sur un marché de tacite reconduction
qui revient de façon récurrente. Et moins le client a de
contacts avec sa banque ou son assureur et plus il a de
chances de le quitter », explique François Chevé, Directeur
de Marché chez Teleperformance. « Souvent d’ailleurs, pour
avec sa banque ou son
assureur et plus il a de
chances de le quitter
FRANÇOIS CHEVÉ, DIRECTEUR DE MARCHÉ (TELEPERFORMANCE)
des raisons personnelles, liées à des changements de vie ou
à une mauvaise expérience dans le cadre de son contrat ».
D’où l’obligation des acteurs de ce secteur de nourrir une
relation dans le temps, d’être à l’écoute de la voix du client
en restant proactif dans sa communication et de se servir
des nouvelles technologies pour se concentrer sur l’essen-
tiel : le conseil et l’expertise. Les clients sont très clairs sur
leurs attentes : 33 % souhaitent que leur conseiller place
leurs intérêts avant celui de la banque (9e Étude Relations
banques et clients - Deloitte). Même si 40 % des Français
considèrent leur conseiller comme très compétent, ils
souhaiteraient une meilleure connaissance client et un
accompagnement plus efficient. « Dans ce secteur, la rela-
tion client est essentielle car ce qui est vendu par la marque
relève de l’immatériel. Il s’agit d’un contrat. Mais ce qui

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BANQUE & ASSURANCE
Sébastien Musset, DGA Groupe ARKEA
« Nous devons redevenir
des commerçants ! »
Quel regard portez-vous sur
l’évolution du secteur bancaire en
ligne ces deux dernières années ?
D’abord, nous devons nous adapter
aux nouvelles attentes des clients, por-
tées vers plus de réactivité et d’immé-
diateté. Nous constatons, en parallèle,
une perte de confiance dans l’interlo-
cuteur bancaire qui ne répond pas
assez rapidement aux besoins du
client. Ensuite, la pression s’accentue
sur les contraintes réglementaires
(Directive sur les Services de Paiement)
liées pour les acteurs de la banque
impactant le temps passé sur les dos-
siers, notamment pour les banques
18 traditionnelles, et ouvre la porte à une
plus grande concurrence. Enfin, le
client, toujours plus autonome, se
réapproprie son parcours financier et
réalise lui-même son offre de produit
bancaire. Le modèle bancaire, très
vertical, est fortement impacté. En termes de
relation client, c’est plus complexe mais c’est
enthousiasmant car cela nous pousse à rede-
venir ce que nous avions oublié d’être : de
vrais commerçants !
Arkea se définit comme une banque
collaborative. Qu’est-ce que cela signifie
pour ses "clients" ?
Nous sommes une banque coopérative. Cela
veut dire qu’un homme égale à une voix. Nous
avons évolué vers la collaboration avec un pro-
cessus généralisé de co-création avec nos socié-
taires des ateliers autour des nouveaux produits,
nouvelles offres et parcours. Par ailleurs, nous
multiplions les partenariats avec des prestataires
sur le principe du partage des valeurs.
Vouloir "réenchanter" le client dans le
secteur bancaire a-t-il encore un sens ?
Je n’emploierais pas ce verbe dans un secteur
où la confiance est en perte de vitesse. Je
préfère dire que la banque doit accompagner
L’INTERVIEW DU DIRIGEANT
est à lire sur relationclientmag.fr
Acteurs | Enquête
les clients dans ses moments de vie pour
répondre à ses besoins. Le banquier doit
s’inscrire dans une relation d’empathie, d’ac-
compagnement, de coaching. Le rapport au
client a changé. Il ne s’agit plus de pousser des
produits uniquement pour faire du PNB mais
de capter la relation client. Ses besoins l’em-
portent sur nos priorités.
Quels sont la place et le rôle de l’innovation
au service de la relation client ?
L’innovation est de nature technologique
avant tout pour digitaliser nos processus
(parcours, crédit, santé, signature électro-
nique, espaces numériques d’échange…).
Nous mettons en résonance les avancées de
chaque entité : nos points de vente physiques
traditionnels (environ 300 agences) comme
la dernière-née sur le digital, baptisée "Max".
Deuxième axe, l’innovation data, à la fois
technique (personnalisation) et éthique (pro-
tection des données personnelles). Troisième
axe, l’innovation visant à améliorer notre
Relation Client Magazine / mars 2020
impact sociétal et environnemental
en accompagnant financièrement des
clients engagés sur ces sujets. Par
exemple, dans notre modèle tarifaire,
nous supprimons les frais bancaires
pour les personnes fragiles. Notre
objectif est de se positionner sur "une
raison d’être" différenciante.
Comment abordez-vous le sujet
de l’intelligence artificielle ?
Dans le monde bancaire, l’IA se
concentre sur la gestion de la donnée
qualifiée. Notre objectif est d’amélio-
rer nos outils de scoring (modèles de
données) afin de répondre plus rapi-
dement aux demandes de nos clients.
C’est aussi un outil de lutte contre la
fraude bancaire grâce à des modèles
prédictifs pour identifier les profils à
risque. Nous testons beaucoup de
choses autour de la voix et de la
personnalisation.
Quelle est la place de Fortunéo dans
votre écosystème digital ?
Fortunéo est une banque en ligne rentable,
lancée il y a déjà deux ans et demi, qui ras-
semble 800 000 clients actifs en France,
Belgique, Luxembourg et Suisse. De fait, c’est
un acteur presque "vieux" sur le marché au
regard de l’offre pléthorique actuelle, avec un
parcours client à repenser. Nous revisitons
l’écosystème digital de cette banque. ■
CHIFFRES CLÉS GROUPE ARKÉA :
10 000 salariés, 3 000 administrateurs,
4,5 millions de sociétaires et clients dans
la bancassurance.
Le groupe Arkéa est composé du Crédit
Mutuel Arkéa, des fédérations du Crédit
Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et de
leurs caisses locales adhérentes, ainsi que
de près de quarante filiales spécialisées
dont Fortunéo, Monext...).
 Avec
l’Élection du Service Client de l’Année,
dites à vos collaborateurs et à vos clients
que vous les aimez !

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En Partenariat avec
 ACTEURS | Enquête
BANQUE & ASSURANCE
RÉPONSES AUX NOUVELLES ATTENTES DES CLIENTS
Nouveaux standards de qualité
Nouveau service de qualité perçu par le client
comme un nouveau standard
Accroissement du pouvoir
du "client roi"
Démocratisation de la prise de parole client
sur les réseaux sociaux avec un impact fort
sur la réputation des marques
Refus de l’effort
Exigence de simplicité et d’offres de services
toujours plus évoluées et plus lisibles
Recherche d’immédiateté
Accès instantané et continu à l’information
20
va faire la différence, c’est la manière dont je traite le
client durant son parcours avec la marque comme dans une
relation d’abonné. En cela, c’est un secteur en très forte
évolution et donc un très bon laboratoire d’observation »,
explique Alain Bouveret, directeur général d’Eloquant,
auteur d’un livre blanc sur l’évolution de la relation client
dans le secteur. « Sur les dix dernières années, les attentes
restent les mêmes (compétences, tarifs, offres…) malgré
l’avènement du digital. La prestation et le contact sont les
deux verbatims les plus cités dans notre baromètre »,
précise-t-il.
Comme tous les marchés, la digitalisation de l’offre et
des usages a bouleversé la donne et a creusé l’écart entre
les acteurs "connectés" et ceux qui ont pris du retard sur le
sujet. Ainsi, non seulement de nouveaux standards se sont
imposés en matière de relation client tels que l’instantanéité
et l’autonomie des clients, mais de nouveaux modèles
Malgré l'avènement du
digital, les attentes restent
les mêmes : compétences,
tarifs, offres...
ALAIN BOUVERET, DIRECTEUR GÉNÉRAL D’ELOQUANT
Relation Client Magazine / mars 2020
"Mobile first"
Évolution des usages vers le "mobile first",
les réseaux sociaux et les vidéos
Attrait pour la nouveauté
Exigences accrues des clients
de renouvellement et d’innovation
en matière de produits et de services
avec une temporalité réduite
Besoin de confiance
Vigilance accrue sur la protection
des données et de la vie privée
Source : KPMG - Panorama des néobanques en France
portés par les FinTech et AssurTech ont émergé. Selon une
récente étude KPMG/Ipsos, fin 2019, les néobanques comp-
tabilisaient pas moins de 3,5 millions de comptes actifs
(+75 % en un an) en France. Le nombre de comptes actifs
a ainsi été multiplié par 2,5 en deux ans. Sept nouvelles
banques en ligne se sont lancées en 2019. Mieux encore,
68 % des clients de ces nouveaux acteurs seraient prêts à en
faire leur banque principale si tous les services bancaires
attendus étaient proposés (lire encadré p. 21.).
Ce que les intéressés s’empressent de réaliser, en France,
mais aussi à l’international. « Les nouveaux entrants du
paysage bancaire gagnent peu à peu la confiance des
consommateurs et entrent dans leurs habitudes. Ils ne sont
désormais plus l’apanage de clients "précurseurs", toujours
à l’affût de services innovants. En 2020, le principal enjeu
consistera à pérenniser leur modèle et à fidéliser les clients
actifs en proposant un catalogue de services toujours plus
large », prédit Stéphane Dehaies, associé, Banque & Fintech
chez KPMG France.
Au-delà des GAFA qui investissent une partie du marché
avec des offres de paiement, la menace des outsiders existe
bel et bien. « Les pure-players sont rapides et travaillent
pour trouver des solutions à tous les irritants. En cela, ils
sont inspirants car ils développent de nouveaux standards
relationnels. Nous restons modestes et nous observons »,
analyse Yann Arnaud de la Macif. Dans ce contexte en
profonde mutation, il convient d’une part de s’appuyer sur
 ACTEURS | Enquête

LES NÉOBANQUES PASSENT À L’OFFENSIVE

Qui sont donc les 3,5 millions de possesseurs
de comptes actifs (+ 35 % en six mois et 75 %
en un an) dans une des 26 banques mobiles
de l’Hexagone ? La nouvelle étude KPMG/
Ipsos* lève le voile sur leurs profils. Contre
toute attente, plus de 70 % d’entre eux ont
plus de 30 ans. Les millennials ne sont donc
pas les seuls adeptes des néobanques
puisque seulement 28 % des clients ont
entre 18 et 30 ans. Enfin, 42 % ont entre 31
et 45 ans, et 31 % plus de 45 ans. Ce sont en
majorité des hommes, citadins/franciliens,
cadres supérieurs ou indépendants. Dans le
détail, les plus de 45 ans sont davantage
intéressés par les banques digitales qui
s’appuient sur un réseau physique (grande
distribution, réseau de téléphonie…).
Par quoi sont-ils séduits ? Par les tarifs
attractifs (50 %), la prime de bienvenue
(34 %) et la rapidité pour ouvrir un compte
(30 %). À noter, les coûts attractifs à
l’étranger et la simplicité d’usage de
l’application mobile sont cités pour 20 %
comme éléments clés de motivation. « C’est
sur la compréhension en profondeur des
besoins spécifiques des clients que repose
la stratégie des néobanques. Elle se décline
à travers une focalisation de l’offre et une
expérience client de haut niveau aussi bien
pour le marché des particuliers que pour
celui des professionnels », analyse
Emmanuel Papadacci-Stephanopoli,
spécialiste marketing bancaire KPMG France.
De fait, les clients acquis se projettent
aisément dans l’usage de leur néobanque
comme une banque principale. En effet, 31 %
d’entre eux comptent accroître l’utilisation
de leur banque digitale dans les mois qui
viennent et 68 % seraient prêts à en faire
leur banque principale si tous les services
bancaires attendus étaient proposés
(notamment remise de chèques, espèces
et/ou crédits consommation et immobilier).
D’ailleurs, ils reproduisent un mode d’usage
classique puisqu’une grande majorité (74 %)
des clients de néobanques a ouvert un
compte dans une seule "enseigne", loin de
l’image des "collectionneurs" et des
"zappeurs". Ils ne sont que 16 % à avoir
ouvert un compte dans deux néobanques et
10 % dans trois ou plus. « Les néobanques
ont bien compris qu’elles ne pouvaient pas se
contenter d’une stratégie freemium et/ou
basée sur un grand volume de clients et que
la mutation de leur offre était nécessaire
pour asseoir la rentabilité pérenne de leur
business. L’amélioration continue de
l’expérience client est donc l’enjeu majeur de
ces nouveaux acteurs. Elle sera possible
grâce à une meilleure connaissance des
besoins et usages des clients, facilitée par les
interrelations 100 % digitales ; mais aussi un
renfort du relationnel humain, notamment
pour accompagner l’élargissement de l’offre
aux produits d’épargne et de crédit », conclut
Muriel Grandidier, Client Officer Ipsos France.
*Les données sont issues de l’étude Ipsos-KPMG réalisée
du 26 juillet au 5 août 2019 auprès d’un échantillon
représentatif de 302 clients de néobanques âgés de 18 ans
et plus et interrogés en on line.
21

ses fondamentaux pour capitaliser sur son savoir-faire et,
d’autre part, d’investir fortement dans l’innovation pour
répondre au plus juste aux attentes des (néo) clients.
Les assurances : fidélisation et personnalisation
Dans le secteur assurance, la marque doit travailler à la
fois la relation client abonné et la relation client sinistré, ce
qui est assez complexe. Sachant qu’à l’occasion d’un sinistre,
le niveau d’exigence grimpe énormément. Parmi les
signaux d’alertes à traiter au plus vite dans le cadre d’une
gestion de sinistre, la colère s’impose à 55 %, les contacts
non traités (19 %) et le risque de résiliation (16 %). La Maif,
championne des distinctions en matière de relation client
depuis des années, axe sa stratégie sur l’excellence d’exé-
cution. « Notre culture client repose sur la satisfaction, la
fidélisation et la recommandation. Nous souhaitons main-
tenir cette promesse dans le temps grâce à une relation
client plus humaine et plus fidélisante. Pour cela, nous
suivons de près le cycle de vie du sociétaire à l’appui de
conseils pratiques », explique Christine Mathé-Cathala,
Dg adjointe en charge de la relation client de la Maif.
AXA, pour sa part, conscient du coût d’acquisition d’un
nouveau client, mise sur le prédictif pour identifier les
éventuels points de friction. « Nous sommes passés de la
gestion du contrat à la gestion du client. Un de nos objectifs
est de réveiller les clients dormants pour maintenir une
relation sur le long terme », précise Romuald Roland,
Customer Experience Manager chez AXA France. L’assureur
a signé il y a deux ans un partenariat avec Qualtrics. « Grâce
à l’analyse de la voix du client (des retours aux question-
naires envoyés), notre taux de détracteurs est passé de 25 %
à 18 % en deux ans. AXA a gagné 7 points de satisfaction
en deux ans. C’est capital car on sait qu’il faut 12 actions
positives pour éliminer une action négative vécue par

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BANQUE & ASSURANCE
Jérémie Rosselli, directeur général de N26 France
« N26 est une boîte de Tech
dans l’univers de la banque »
Quels sont les derniers chiffres
concernant l’activité de N26 ?
N26 est une banque de plein exercice, dotée
d’une licence en Allemagne, présente dans
24 marchés européens auxquels s’ajoutent
l’Angleterre et les États-Unis. Nous avons
5 millions de clients en Europe dont plus
d’un million en Europe. En France, N26 pro-
gresse de 2 000 à 3 000 nouveaux clients par
jour et de 8 000 à 10 000 en Europe, marché
sur lequel la banque a multiplié par deux le
nombre de clients en 2019. N26 a déjà levé
670 millions de dollars et la valorisation est de
3,5 milliards de dollars.
Dans quel contexte est-elle née ?
24 N26 a profité de vents favorables. Premiè-
rement, l’uniformisation d’un contexte régle-
mentaire au niveau européen. Ensuite, le
développement du mobile qui transforme
N26 en une agence bancaire à portée de main,
disponible 7J/7 et 24H/24.
Un selfie suffit pour ouvrir un compte ?
Ouvrir un compte prend environ dix minutes.
Pour cela, le client a le choix entre réaliser un
selfie ou un échange en visioconférence pour
valider certaines informations et envoyer une
copie de sa pièce d'identité et sa photo.
En quoi votre approche client vient-elle
"bousculer" les acteurs plus traditionnels
dans le secteur bancaire ?
Nous avons imaginé une banque pour les
clients à partir d’une feuille blanche. L’UX est
dans l’ADN de N26. Par exemple, notre client
peut choisir et changer son code PIN directe-
ment dans son application, il peut gérer les
plafonds lui-même en temps réel. Autre
exemple, le client peut, depuis son application,
bloquer sa carte pendant un moment puis la
débloquer sans avoir à faire opposition. Toute
notre stratégie consiste à lever les contraintes
et les points de friction pour éviter les pro-
blèmes coûteux et chronophages pour la
L’INTERVIEW DU DIRIGEANT
est à lire sur relationclientmag.fr
Acteurs | Enquête
banque et pour le client. Au-delà, nous travail-
lons beaucoup sur l’interface utilisateur pour
la rendre intuitive et esthétique. Sur N26, nous
avons créé un espace où sont référencés des
sous-comptes sur lesquels le client déplace de
l’argent du bout du doigt (drag-and-drop). Il
peut créer jusqu’à dix comptes à partager avec
dix personnes. De même, on peut recevoir ou
envoyer de l’argent sans RIB, juste avec un
numéro de téléphone ou une adresse e-mail.
Comment réagissent vos concurrents ?
Tous les acteurs investissent et sont proactifs.
N26 est une boîte de techno qui opère dans le
secteur bancaire alors que les banques tradition-
nelles disposent de service IT. Ce n’est pas du
tout la même approche philosophique. Nous
maîtrisons ces compétences technologiques.
La concurrence ne vient-elle pas
des GAFA ?
On voit que ces acteurs regardent de très près
cette industrie et l’abordent notamment via le
paiement. Apple Pay, Google Pay sont dans la
bataille. Mais la réglementation bancaire
impose des contraintes qu’il faut gérer.
Quels canaux privilégiez-vous pour
la relation client ?
Nous disposons d’un tchat et d’un chatbot
pour répondre le plus vite possible au client.
Il y a une base de connaissance automatique
pour apporter des explications aux demandes
récurrentes. Des agents sont à disposition pour
répondre au téléphone, par e-mail ou sur les
Relation Client Magazine / mars 2020
réseaux sociaux. N26 dispose d’un service
dédié internalisé avec 800 agents et peut
apporter des réponses en cinq langues, 7J/7.
Quelle est votre stratégie d’expérience
client ?
Ce n’est pas une stratégie justement. Cela fait
partie de l’ADN de N26. La culture client est
le prisme à travers lequel on aborde chacun
des sujets sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
Conquérir les clients pour N26, c’est d’abord
satisfaire les existants. La plupart de nos nou-
veaux clients viennent grâce au bouche-à-
oreille. La recommandation est capitale pour
nous. Nous attirons des "young profession-
nals" dont 40 % ont entre 25-35 ans, 40 % ont
plus de 35 ans et seulement 20 % sont âgés de
18 à 25 ans. L’appétence au digital n’est pas un
critère de choix, il suffit de faire usage d’un
smartphone.
Vous proposez tous les services d’une
banque classique ?
Nous proposons des comptes, des sous-
comptes, des moyens de paiement, du crédit
à la consommation en France et en Allemagne.
Nous allons proposer des produits d’épargne
et d’investissement bientôt en France. Pour
l’instant, cela n’existe qu’en Allemagne.
Rappelons quand même que nous avons été
lancés en France il y a à peine trois ans !
Quelles sont vos priorités dans les
prochaines années ?
Nous visons 100 millions de clients dans le
monde. Cela peut paraître énorme, mais nous
n’avions que 200 000 clients il y a trois ans.
Nous allons continuer à étoffer notre offre. ■
CHIFFRES CLÉS N26 :
5 millions de clients en Europe
Plus d’un million en France
1 500 employés de 80 nationalités
5 bureaux dans le monde dont le siège
à Berlin
 ACTEURS | Enquête

BANQUE & ASSURANCE

un client. En faisant du prédictif, on limite les risques

d’insatisfaction à des moments clés dans la vie du client Il convient maintenant
pour éviter que la relation ne dérape », détaille
Romuald Roland. L’innovation pour les acteurs de l’assu-
de définir les contours
rance sert à la fois des stratégies d’acquisition et de fidélisa-
tion. « Nous exploitons les nouvelles technologies pour
d'une relation à la fois
renforcer les liens avec nos sociétaires et développer l’at- digitale et physique
tractivité auprès des prospects », annonce Yann Arnaud, de
GUILLAUME ANDREU, DA DU CABINET JULHIET STERWEN
la "Direction réponses besoins sociétaires et innovation"
du groupe Macif. Aussi, la mutuelle niortaise a lancé en fin
d’année un nouveau canal délivrant une expérience inte- de définir les contours d’une relation à la fois digitale et
ractive, en mode RCS (Rich Communication Services, physique. Le retour à l’humain est capital et se concentre
technologie standardisée par Google), sorte de SMS 2.0 autour du conseiller augmenté. La généralisation des outils
permettant des transferts de fichiers de tout type, des appels technologiques modifie radicalement la façon dont ce der-
vidéo, le partage de géolocalisation et la messagerie audio. nier accompagne ses clients. Il devient plus productif, plus
L’objectif étant d’amplifier à la fois la simplification et la réactif et dispose d’une meilleure connaissance client. Les
rapidité des échanges. outils d’analyse prédictive améliorent le ciblage des offres,
en permettant une meilleure adéquation avec les besoins
L’atout personnalisation clients et un timing plus pertinent. L’analyse comportemen-
La considération client entre dans une nouvelle dimen- tale basée sur l’exploitation des données historiques permet
sion dès lors qu’elle s’adapte à chaque demande ou attente. d’affiner le profil du client », analyse Guillaume Andreu,
« Nos gestionnaires sinistres ont pour mission de trouver directeur associé du cabinet Julhiet Sterwen et auteur d’un
des solutions uniques pour chaque sociétaire », précise livre blanc sur le conseiller augmenté. Dans tous les cas, la 25
Christine Mathé-Cathala. La personnalisation de l’offre marque doit privilégier la lisibilité des informations et la
consiste également à s’adapter au besoin du client, y com- simplification de l’accessibilité aux services. En effet, le risque
pris ponctuel. De nombreuses assurances à la demande de résiliation a augmenté dans le secteur bancaire.
voient le jour comme assurer un téléphone à la minute ou
déclencher une couverture d’assurance à la journée pour
un véhicule. La gestion de la data et de la connaissance
client est un défi majeur pour les sociétés d’assurance.
« Nous proposons également des assurances au trajet,
notamment pour de nouveaux publics comme les chauf-
feurs Uber. La technologie nous permet d’aller encore plus
loin et de mettre au point de nouvelles solutions basées sur
l’intelligence artificielle. Ainsi, "AXA climat" est une offre
d’assurance paramétrique qui, grâce au recueil de données
sur l’observation des conditions et prévisions météo, permet
d’assurer des récoltes et d’indexer des compensations
financières à l’avance (jours de sécheresse, par exemple) »,
détaille Frank Desvignes, dirigeant d’AXA Next Labs.

Les banques : la bataille des tarifs et des services

Sur le secteur bancaire, la concurrence fait rage.
Nouveaux acteurs, nouveaux services, la banque évolue
fortement. L’approche tarifaire bouscule les acteurs en place
les obligeant à faire évoluer leurs offres vers plus de services.
Société Générale (Kapsul), BNP Paribas (Hello Bank !), Crédit
Mutuel Arkéa (Fortuneo) repensent leur positionnement.
C’est devenu un moyen de différenciation mais la compé-
tence des conseillers reste un "must have". « L’idée d’une
relation 100 % "self care" a vécu. Il convient maintenant

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 ACTEURS | Enquête

BANQUE & ASSURANCE

Il faut 12 actions positives

pour éliminer une action
négative vécue par un client
ROMUALD ROLAND, CUSTOMER EXPERIENCE MANAGER
(AXA FRANCE)

Les avis négatifs sur les tarifs explosent (58 % vs 31 % en

2015) et les avis sur la compétence des conseillers restent
stables alors qu’ils se sont nettement améliorés dans le sec-
teur des assurances. L’enjeu est de garantir la durée du
contrat et on ne peut plus retenir le client via des engage-
ments contraignants. Le service client est plus que jamais
un outil de fidélisation. Selon une récente étude Xerfi-
Precepta, une mauvaise expérience client est désormais plus
généralement devenue la motivation principale des clients
pour changer de banque (39 % des personnes interrogées),
devançant le sujet de la tarification trop élevée (36 %). Les
26 chiffres font état d’une insatisfaction des clients envers les
grands réseaux bancaires, déstabilisés par les nouveaux
acteurs digitaux. Le taux d’attrition a doublé en cinq ans dans
le secteur. Il approche aujourd’hui 5 % par an, alors qu’il
était de 2 % en 2013 (Étude Bain & Company).

Mobile first
Un des leviers d’amélioration du customer care du
secteur bancaire s’appuie sur le mobile. Ce canal est au cœur
des nouveaux usages et des nouveaux modèles d’offres.
Ainsi, selon une enquête de Next Content, 63 % des
Français consultent et gèrent leur compte en ligne et plus
de la moitié ont téléchargé l’application de leur banque
principale en France. La stratégie du "mobile first" se déploie
largement dans les réseaux bancaires au service de la sim-
plification et de la rapidité.
Analyse émotionnelle
L’année 2020 marquera l’entrée franche des acteurs dans
l’univers de l’intelligence artificielle. « Pour que les conseil-
lers clients se concentrent sur des tâches à forte valeur
ajoutée, les sociétés s’équipent de technologies nouvelles
de back-office permettant d’automatiser certaines actions
(traitement des dossiers). Par ailleurs, nous assistons à un
développement de l’intelligence artificielle notamment sur
des sujets de fraudes potentielles où nos équipes inter-
viennent pour valider et contrôler l’IA », note François
Chevé, directeur de marché chez Teleperformance. Les
avancées se multiplient pour décortiquer le lien et la nature
des interactions entre la marque et le client dans le but de
lever les points de friction. « Nous organisons une analyse
sémantique et émotionnelle des conversations des feed-
backs spontanés lors des échanges entre conseiller et client.
Nous récupérons l’avis du client sur la marque sans avoir
à lui demander. Selon moi, l’avenir est au speech analy-
tics qui comprend différentes étapes : speech to text
(conversation traduite en texte), text to tag (tager les conver-
sations), tag to score (niveau d’appétence), score to action
et action to ROI », détaille Olivier Nielsen, VP Feedback
management & predictive analytics chez Teleperformance
Knowledge services (offre de conseil dans le domaine de
l’expérience client lancée par Teleperformance, NDLR).
L’idée étant de générer des actions correctives ou positives
envers le client pour limiter le taux de churn (perte de
clientèle ou d'abonnés). L’humain et la technologie sont les
deux piliers qui vont permettre au secteur de la banque-as-
surance de se renouveler sur le terrain de l’expérience client
avec, pour obsession, la culture du service augmenté. ■
MARIE-JULETTE LEVIN

Relation Client Magazine / mars 2020

 LE SALON DE LA RELATION CLIENTS
C r é d i t s p h o t o s : G e t t y, F o t o l i a

—
1, 2 & 3 SEPTEMBRE 2020
PARIS PORTE DE VERSAILLES

UN ÉVÉNEMENT EN PARALLÈLE DE

W W W. S T R AT E G I E C L I E N T S . C O M
 ACTEURS | Initiatives
D
epuis septembre
VERTBAUDET MISE dernier, Vertbaudet
propose du shop-
SUR LE VOCAL ping vocal sur son
site marchand.
« Nos clientes,
de jeunes et futures mamans,
L’enseigne en ligne spécialisée dans l’univers sont des digital natives entre
de l’enfant, l’une des pionnières dans le digital, 25 et 35 ans, pointe Chrystel
continue de s’adapter aux nouveaux usages Desproges, directrice e-com-
merce et marketing de la
de ses consommateurs en se lançant – à son marque dédiée au monde de
tour – dans le commerce conversationnel. l'enfant. Le mobile devient une
part très importante du trafic
puisque ce canal représente
70 % de notre audience en
France et déjà 50 % de notre
chiffre d’affaires. En Espagne
et au Royaume-Uni, nous attei-
gnons les 80 %. Aussi, cela nous
a poussés à travailler sur la voix
pour permettre à nos acheteurs
28 de gagner en confort et en pra-
ticité. » En deux ans, de nom-
breuses marques se sont lancées
dans le commerce conversa-
tionnel, notamment via les
enceintes connectées et assis-
tants vocaux, mais le marché
en est à ses balbutiements.
La marque, qui se revendique
numéro 1 européen de la vente
en ligne de produits pour
enfants, mise sur la recherche
ÀEN
RETENIR
CHIFFRES vocale. Développé par la start-up
française Sensefuel, spécialisée
dans les solutions pour l’e-com-
3La marque, créée en 1963, a réalisé un chiffre merce, le moteur de recherche
d’affaires de 325 millions d’euros en 2018 permet de lancer des requêtes
(dont 60 % dans le prêt-à-porter). via la voix sur le site marchand
3Vertbaudet compte huit sites marchands : France, de Vertbaudet. Les visiteurs
Espagne, Allemagne, Portugal, Belgique, Suisse, dictent ainsi leurs recherches
Royaume-Uni… L’enseigne possède 80 magasins plutôt que de les saisir. « Le
uniquement en France. vocal sera un levier commercial
très important, vu l’appétence
380 % du chiffre d’affaires est réalisé dans des millennials pour ce canal,
l’e-commerce (100 millions de visiteurs par an) avec dans les prochaines années,
3,5 millions de clients en Europe (dont 2 millions affirme la directrice e-com-
en France). Le site recense 5 000 références dans merce. Nous ne doutons pas
les univers de la maternité, la mode bébé-enfants que cela prendra de l’ampleur.
(0 à 12 ans), la puériculture, la maison et les jouets. Nous collaborions déjà avec
Relation Client Magazine / mars 2020
Sensefuel depuis 2017 sur notre
site via la recherche textuelle.
Son moteur fondé sur l’intelli-
gence artificielle propose des
résultats en autocomplétion
(saisie intuitive). Afin de
répondre à notre demande, la
société a développé cette fonc-
tionnalité en version bêta.
Notre exigence était que la solu-
tion soit facile à implémenter
dans notre système d’informa-
tion, un peu daté, en mode
"plug and play". »
Premier client de ce moteur
de recherche vocal, Vertbaudet
a testé l’outil auprès des collabo-
ratrices de l’entreprise afin
d’obtenir un échantillon repré-
sentatif de voix distinctes.
« Au-delà de la reconnaissance
vocale, nous profitons de toute
l’expertise de Sensefuel dans
l’intelligence artificielle pour le
tri des produits, la personnali-
sation des résultats de recherche
et dans l'analyse du comporte-
ment d’achat de l’internaute en
temps réel », souligne Chrystel
Desproges. En six mois d’expé-
rimentation, les résultats sont
plutôt encourageants. « Dans
l’usage, ce canal est encore très
nouveau, aussi nous avons peu
de recherches réalisées avec
la voix, pointe la directrice
e-commerce. Néanmoins,
elles se révèlent plus précises
et détaillées, avec 20 % de mots
supplémentaires et 12 % de
scroll en moins car nos résultats
sont plus pertinents. Enfin,
la conversion du moteur de
recherche en vocal est supé-
rieure de 5 % par rapport à la
conversion en moteur classique
via le texte. » La rentabilité de
l'opération actée, la marque pré-
voit de renforcer sa communi-
cation très prochainement. ■
DALILA BOUAZIZ
 ACTEURS | Initiatives
À
chaque époque son
BUTAGAZ défi énergétique.
Butagaz a accompa-
VEUT SIMPLIFIER gné toutes les muta-
tions depuis les
années trente : ses
LA TRANSITION bouteilles de gaz ont libéré les
Français des corvées de bois et
ÉNERGÉTIQUE de charbon, ses citernes ont
équipé les pavillons à partir des
années soixante, des bouteilles
plus légères et pratiques ont été
lancées dans les années 1990
Le fournisseur multi-énergies a fait de la relation et 2000… Après son rachat
client un atout sur le marché du gaz naturel par le groupe irlandais DCC, en
et de l’électricité et devient un allié pour conseiller 2015, le groupe s'est reposition-
né en tant que fournisseur
les Français qui veulent s’engager dans une multi-énergies. « L’arrivée sur
consommation énergétique durable et responsable. le marché du gaz naturel et de
l’électricité, en octobre 2017, a
accéléré la mue de Butagaz d’une
culture très industrielle vers un
univers plus serviciel, en capita-
lisant sur la proximité, le conseil
et le made in France développés
autour de gaz liquide », explique
Damien Nuyttens, directeur des
opérations et de la relation client
gaz naturel-électricité. Ce qui
a amené la marque à ajuster la
commercialisation, la factura-
tion et la relation client. Au lieu
d’entrer dans la guerre des tarifs,
Butagaz a rapidement pris le
parti d’aider les Français à avan-
cer dans leur transition énergé-
tique. La stratégie relationnelle
ÀEN
RETENIR
CHIFFRES a été transformée en neuf mois.
Pour améliorer la rapidité de
3Près de 5 millions de clients chez Butagaz, prise en charge des demandes,
tous produits confondus. le groupe a réorganisé ses ser-
vices clients, interne et externe,
392 % de clients satisfaits (étude voix du client
et s’est doté de l’outil de centre
de juin 2019).
de contacts Kiamo pour distri-
376 % de notoriété globale (étude BVA, juillet 2018). buer des flux en forte augmenta-
tion sur les différents canaux.
330 000 interactions clients par mois sur les
L’empathie envers le client a été
activités de gaz naturel-électricité (contre 15 000
travaillée en s’appuyant sur la
en septembre 2018), qui passent à 85 %
plateforme Scribr d’Allo-Media.
par le téléphone.
« L’analyse sémantique des
3100 conseillers clientèle. conversations a permis de mon-
Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr
ter en puissance sur le discours
client, de réconcilier ce qui
se passait sur le digital et au télé-
phone et de progresser sur
la posture relationnelle
des conseillers », ajoute-t-il.
La mesure de l’état d’esprit des
collaborateurs et les "Journées
bleues" visent à développer la
culture client à tous les niveaux
de l’entreprise.
Piloter l’effort client
Plus actionnable que le NPS,
toujours mesuré une fois par an,
l’effort client (CES) est devenu
un KPI majeur. « Dans les
enquêtes à chaud, il permet
de voir rapidement les points
à améliorer dans l’expérience
client. En simplifiant nos pro-
cess, nous avons par exemple
réduit les délais de rembourse- 29
ment à 15 jours », détaille
Damien Nuyttens. L’accessibilité
du service client aux personnes
en situation de handicap a aussi
révélé des potentiels inattendus.
Beaucoup de personnes âgées
gagnent en autonomie grâce
à des factures avec des caractères
agrandis. Pour affirmer ses posi-
tions sur ce marché, Butagaz
veut continuer à renforcer
l’intelligence émotionnelle des
conseillers clientèle, faire de son
discours sur le service un outil
d’acquisition, et développer le
conseil multi-énergies, encore
embryonnaire… Sur ce point, le
service client installé en France
à 100 % (Toulouse, Quimper et
Amiens) sera un allié de choix,
assure Damien Nuyttens : « Les
problématiques sont tellement
locales qu’un conseiller clientèle
qui vit lui-même sa transition
énergétique en France sera tou-
jours le plus à même de parler
de ce sujet avec un client. » ■
CHRISTINE MONTFORT
 ACTEURS | Initiatives
I
nnover pour se différen-
5ÀSEC FAIT DE L’AVIS cier. Longtemps focalisée
sur la technicité de son
CLIENT UN LEVIER métier et la productivité,
l’enseigne de pressing
5àsec s’est attachée, à par-
D’AMÉLIORATION tir de 2011, à développer des
services pour faciliter la vie de
CONTINUE ses clients particuliers et profes-
sionnels. Avec l’application
mobile my5àsec pour suivre les
commandes en temps réel, cen-
traliser les tickets, bénéficier du
dépôt express…, mais aussi en
La relation client physique et digitale est au cœur misant sur la livraison à domi-
du repositionnement de 5àsec. Suivis par tous cile et les conciergeries en
les managers de l’enseigne, ces indicateurs entreprise. La mesure des KPI
de relation client a été moder-
sont un élément d’émulation, d’amélioration nisée. Fini les visites de clients
du NPS et de sa e-réputation. mystères annuelles, qui ne don-
naient qu’une vision partielle de
la satisfaction. « Nous voulions
30 interroger directement nos
clients et pouvoir leur répondre
de manière très réactive »,
explique Florence Adam, direc-
trice opérationnelle franchisés.
Depuis 2014, la solution de
pilotage d’expérience client de
WizVille, qui analyse les par-
cours offline et online, a pro-
gressivement été déployée sur
toutes les succursales, puis chez
les franchisés. Le lendemain de
la récupération d’une com-
mande, la plateforme envoie au
client un mail ou un SMS qui
l’invite à remplir un question-
ÀEN
RETENIR
CHIFFRES naire de satisfaction sur sa pro-
pension à recommander l’en-
3 5àsec accueille en moyenne 120 000 clients par jour
seigne, son appréciation des
dans 1 900 pressings répartis dans 30 pays.
critères de propreté, d’accueil,
3 150 000 avis recueillis chaque année dans 15 pays. de prise en charge, de qualité
des prestations, des délais
3Le taux de réponse aux mails est passé de 12,4 %
de restitution… Les avis client
au 3e trimestre 2017 à 17,2 % au 3e trimestre 2019.
alimentent des tableaux de bord
Pour les SMS, les taux sont passés de 4 à 5,5 %
qui permettent à tous les mana-
sur la période.
gers (en boutique, au niveau
3Le nombre d’avis clients diffusés sur Google a doublé régional et au siège) de suivre la
en 2018 et la note de satisfaction a progressé satisfaction moyenne sur les
de 20 % pour atteindre 3,5 sur 5. points de vente, l’évolution du
Relation Client Magazine / mars 2020
Net Promoter Score (NPS), la
répartition entre les clients pro-
moteurs, passifs et détracteurs…
En quatre ans, le NPS a été mul-
tiplié par deux pour atteindre
4,7 sur 10 en 2019.
Un outil de
management
« Les clients sont surpris que
nous les appelions. Nous pou-
vons désormais mieux recon-
quérir ceux qui ont émis des
avis négatifs. Des progrès ont
aussi été faits sur la propreté des
magasins. Ce travail de fond a
permis de faire changer l’image
discount parfois associée de
5àsec », détaille Florence Adam.
Les avis clients sont un outil
d’amélioration continue pour
les équipes et pour ajuster les
formations. « Le nombre de
réponses est suffisamment
important pour qu’une note
perçue comme faible soit vécue
comme une source d’optimisa-
tion. Le classement des magasins
challenge pas mal les directeurs
de région, notamment sur les
délais de traitement des avis
clients », ajoute Guillaume Fretté,
directeur des opérations. La
solution a aussi permis à 5àsec
de redresser son e-réputation.
Les clients dont la note de satis-
faction est supérieure à 8/10
sont redirigés vers le question-
naire Google My Business afin
d’améliorer la représentativité
du feedback client sur cette
plateforme. D’autres chantiers
sont à l’ordre du jour pour 2020,
notamment sur la fidélisation.
Les offres de livraison à domi-
cile et de casiers en entreprises,
montées avec des start-up
rachetées à partir de 2015, pas-
seront de leur côté sous l’appel-
lation 5àsec Services. ■
CHRISTINE MONFORT

Comment Adopter la Tendance
du Commerce Conversationnel ?
40 % des achats en ligne en France sont désormais effectués sur
mobile, selon la FEVAD. Au sein de cette tendance, on observe la
croissance du commerce conversationnel, qui consiste à utiliser les
plateformes de messaging pour l’achat de produits ou services.
L es clients peuvent ainsi s’appuyer sur
des applications telles que WhatsApp
ou Apple Messages plutôt que de visi-
ter un site web. La conversation, via un chat-
bot ou un agent, permet d’obtenir des recom-
mandations personnalisées, des informations
sur les produits, les services et même de
compléter le paiement.
Puisque de plus en plus d’entreprises pro-
posent ce type d’expérience, cela devient une
attente courante chez les clients. Le m-com-
merce via un site optimisé pour mobile ou
une application est désormais une nécessité,
et est adopté par la grande majorité des
e-commerçants. Pour continuer de s’adapter
aux attentes des clients, la prochaine étape est
de proposer du commerce conversationnel.
Brand voice
Quels canaux privilégier ?
Pour offrir une expérience de commerce
conversationnel, 4 grands canaux se
démarquent :
• Facebook Messenger : plus de 20 milliards
de messages y sont envoyés entre les clients
et les entreprises chaque mois. Grâce à la
liaison avec les pages Facebook, les enseignes
peuvent encourager les conversations et
automatiser une partie des réponses basiques
pour offrir une expérience d’achat
interactive.
• WhatsApp Business Solution : WhatsApp
est l’un des canaux de messaging les plus
populaires en France, avec 20 millions
d’utilisateurs. Grâce aux comptes certifiés
et au chiffrement de bout en bout des mes-
relation client
Par Julien Rio, Directeur Marketing
chez RingCentral Engage Digital
sages, l’app accentue la confidentialité des
échanges. Un autre avantage du canal est
d’encourager les entreprises à répondre en
moins de 24 heures, pour se rapprocher des
attentes clients lors de leurs achats.
• Apple Business Chat : cette fonctionnalité
permet aux utilisateurs iOS d’échanger avec
une entreprise via Apple Messages. Chat
Suggest peut notamment être utilisé pour
proposer le messaging comme alternative
aux appels. Les utilisateurs peuvent choisir
une option pour un produit grâce à la liste
de choix ou payer avec Apple Pay sans quit-
ter l’application.
• Messaging In-App : ce canal permet aux
clients de contacter facilement l’entreprise
pendant qu’ils parcourent les produits sur
l’application mobile. Plutôt que d’être redi-
rigé sur un canal externe, les clients restent
dans l’écosystème de la marque et peuvent
être identifiés via leur compte pour facili-
ter les échanges.
Les canaux de messaging, déjà utilisés
quotidiennement par les clients, sont un
excellent moyen pour les entreprises de
renforcer leur stratégie d’engagement.
Pour s’adapter aux différents usages et béné-
ficier des avantages de chaque canal, les
marques peuvent centraliser la gestion des
canaux de messaging au sein d’une plate-
forme omni-digitale. De cette manière,
tous les messages sont gérés à partir d’une
seule interface et l’ajout de nouveaux
canaux conversationnels est facilité. ■
 ACTEURS | Digitail

Lancôme offre une expérience

de la beauty tech
La marque beauté numéro 1 Un pop-up
dans le luxe – plus de 3 milliards éphémère
d’euros en 2018 – inaugure redécoré plusieurs
sa première boutique au cœur fois dans l’année
de la plus illustre avenue parisienne,
Dès l’entrée du magasin, l’espace
le "52 Champs-Élysées". "Joy of Now" (le bonheur maintenant)
accueille les visiteurs dans un
impressionnant espace d’exposition,
orné de milliers de pétales de roses

« Ici, nous voulons partager un moment de bonheur

avec nos clients, souligne Sihame Haddad, la directrice
adjointe de la boutique. Notre objectif est de créer un effet
suspendus, symbole de la marque
beauté. Ce pop-up éphémère
changera cinq fois par an de décor.
Les visiteurs peuvent également
se prendre en photo, diffusée sur l’un
spectaculaire dans le magasin pour faire vivre une expé- des murs animés, via la tablette mise
rience immersive et unique aux visiteurs. Le "52 Champs- à leur disposition et la recevoir par mail.
32 Et pour la première fois, une collection
Élysées" doit devenir l’adresse beauté emblématique pour de maroquinerie est proposée
les Parisiens et les touristes du monde entier. » La première à la vente dans la boutique.
marque de cosmétiques de luxe au monde, appartenant au
Groupe L’Oréal, a fermé son magasin "Institut Lancôme" du
très chic VIIIe arrondissement parisien, pour ouvrir sur les
Champs-Élysées un flagship de 300 mètres carrés, sur deux
étages. Les consommateurs sont invités à découvrir l’inté-
gralité des parfums, maquillages, soins Lancôme, à les tester
et à les partager sur les réseaux sociaux. La personnalisation
des produits est au cœur de l’expérience shopping, via de
nombreux outils high-tech, pour des services sur mesure.
« Ces innovations technologiques dynamisent les ventes et
permettent aux conseillères d’asseoir leur expertise auprès
des clientes via des conseils plus ciblés », indique la directrice
adjointe. Des espaces d’impression 3D, de gravure et d’em-
ballage cadeau complètent l’expérience client premium.
Ouverte sept jours sur sept, la boutique, inaugurée en
décembre dernier, emploie 24 salariés, dont 20 conseillères.
Ces dernières ont bénéficié d’une formation de deux mois Un large espace consacré aux parfums
pour s’imprégner des valeurs et de la philosophie de la
À travers un long mur tout en longueur, l’ensemble des parfums Lancôme sont
marque mais également pour atteindre les standards de présentés dont l’iconique "La Vie est Belle" en tête du podium des fragrances pour
relation client attendue par Lancôme. Un dress code spéci- femmes les plus écoulées en 2019, selon le cabinet spécialisé NPD Group.
Nouveauté, les acheteurs peuvent recharger le dernier-né de la marque, "Idôle"
fique à chaque segment (maquillage, parfum, soin) permet lancé en septembre dernier (sur les trois formats existants) et bénéficier d’une
aux visiteurs de les identifier rapidement. À noter, le magasin remise de 30 % sur le prix. « Cet espace a été conçu pour que nos clientes prennent
propose plusieurs produits rechargeables ainsi qu’une borne le temps de découvrir les dernières nouveautés ou de retrouver leurs olfactions
préférées », souligne Sihame Haddad, la directrice adjointe de la boutique.
zéro déchet dans laquelle les clients sont invités à déposer Autour d’une table ronde, ornée d’un majestueux lustre en cristal, sont disposés
leurs produits cosmétiques finis afin qu’ils soient recyclés. les flacons dont la collection de haute parfumerie "Maison Lancôme". Deux
tablettes offrent la possibilité de bénéficier d’une "consultation olfactive",
Lancôme ouvrira un second flagship en juillet à Pékin. ■ via un questionnaire, pour définir la bonne fragrance et le parfum associé
DALILA BOUAZIZ ou pour regarder des vidéos expliquant l’histoire de chaque création.

Relation Client Magazine / mars 2020

 ACTEURS | Digitail

Une zone maquillage

très expérientielle
Via la "Sharing table", les clientes peuvent découvrir et expérimenter
une large palette de fonds de teint, poudres, fards, rouges à lèvres…
« Le mur se fait nuancier, indique Sihame Haddad. La cliente navigue par
catégorie afin de trouver le produit adapté à son besoin. » De nombreuses
tablettes sont également mises à la disposition des consommatrices
pour tester virtuellement, en réalité augmentée, eye-liners, mascaras,
fards à paupières, rouges à lèvres et fonds de teint. Une équipe dédiée
de cinq conseillères expertes accompagne les clientes dans cette
expérience immersive. Trois services de maquillage personnalisé
sont offerts. Enfin, des master classes animées par des maquilleurs
professionnels de la marque sont également proposées.

La beauty tech
mise en œuvre
Le flagship constitue une vitrine de la beauty tech pour
la marque où de nombreux outils et services innovants
sont réunis pour que les clientes bénéficient de
l’expérience la plus immersive et personnalisée possible.
"Shade Finder" recommande la nuance de fond de teint
la plus adaptée grâce à une technologie avancée – via
un scan de la peau – combinant l’intelligence artificielle 33
33
à la prise en compte des besoins des consommatrices.
Cette technologie identifie plus de 20 000 carnations
potentielles. Également disponible dans la boutique,
la technologie brevetée "Le Teint Particulier", qui crée
un fond de teint sur mesure en adéquation avec la
carnation de chaque femme. La machine peut décliner
72 000 combinaisons différentes selon la teinte,
le niveau de couvrance et d’hydratation souhaité,
en 30 minutes. Quant à "Youth Finder", cet outil relié à
une application iPad permet d’évaluer la peau du visage
afin d’obtenir un diagnostic pour délivrer ensuite
une routine de soin beauté personnalisée, en fonction
des besoins détectés par le scanner, via l’expertise
de l’une des quatre conseillères dédiées au soin.

Un institut
de beauté
Au 2e étage se trouve une zone dédiée
aux soins et aux consultations privées,
notamment pour créer son fond de teint
sur mesure avec "Le Teint Particulier",
ou pour trouver la bonne fragrance
des parfums "Maison Lancôme".
Lancôme propose des soins réalisés
par des professionnels via des cabines
individuelles de spa, sur rendez-vous.

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comment les apprivoiser ?
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comment développer une relation
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CENTURY 21 RÉCOMPENSÉ POUR

LA QUALITÉ DE SA RELATION CLIENT
Pour la cinquième fois, l’enseigne Century 21 arrive en tête du classement
des champions de la relation client, établi par le cabinet de conseil HCG France
pour Les Échos.

C
entury 21, Alain Afflelou, Altarea Cogedim : voici
le trio de tête des 200 entreprises distinguées LE TOP 20 DU CLASSEMENT
par le cabinet HCG France pour Les Échos. DE LA MEILLEURE RELATION CLIENT
Le classement, qui en est à sa dixième édition,
PAR LE CABINET HCG FRANCE
POUR LES ÉCHOS
repose sur 2 000 tests téléphoniques,
600 e-mails, 200 courriers, 18 millions de tests
techniques, 200 tests relationnels sur Internet,
800 tests sur les réseaux sociaux et 200 tests
de chatbots. Si les deux premiers acteurs de la liste obtiennent une
note supérieure à 18/20, les résultats du classement apparaissent
très disparates. Canal+, Amazon et Booking font figure de mauvais
36 élèves et arrivent bons derniers, avec respectivement 6,7, 6,2 et 5,4/20
(notamment en raison de l’absence de mail de contact sur le site
d’Amazon). La moyenne des résultats obtenus est cependant
en hausse, après cinq ans de baisse (hormis en 2018), et s’établit à
11,05/20. Les secteurs les plus avancés sur le sujet de la relation client
sont la distribution spécialisée, l’immobilier, le travail temporaire
et l’agroalimentaire, tandis que les entreprises du secteur de la
communication, les médias, l’énergie et le transport express ne
parviennent pas à atteindre la moyenne. « Les premiers secteurs ont
bien compris, après des années d’hésitation, que leur service client
devait tenir la route, déclare Fabrice Lanoë, P-dg de HCG France
interrogé par Les Échos. A contrario, le secteur du luxe, longtemps
à la pointe, s’est endormi sur ses lauriers et s’est laissé complètement
dépasser, tandis que celui de l’énergie raisonne encore comme au
temps des monopoles avec des consommateurs acquis et captifs. »
En parallèle, les marques Swatch, Schneider Electric, Montblanc
et Parc Astérix, présentes au sein du classement 2018, perdent
une centaine de places et sortent ainsi du top 100. Parmi les motifs
d’insatisfaction touchant une partie des acteurs figure l’incapacité
à fournir des informations simples sur l’adresse postale, les réseaux
sociaux ou le site internet. Les réseaux sociaux, justement,
apparaissent de mieux en mieux maîtrisés par les conseillers. Ainsi,
la moyenne des acteurs sur ce sujet s’établit à 10,81/20, soit presque
10 % de plus que l’an dernier. Les chatbots obtiennent des résultats
moins convaincants (un sur cinq répond de "manière efficace"), tandis
que le canal téléphonique constitue une véritable catastrophe : plus
de 50 % de baisse en dix ans. Une incohérence incompréhensible
alors que ce canal demeure largement utilisé. ■
STÉPHANIE MARIUS

Relation Client Magazine / mars 2020

 MÉTIERS & RH | Veille
LE GROUPE TELEPERFORMANCE
ENREGISTRE UN CHIFFRE
D’AFFAIRES SUPÉRIEUR
À 5 MILLIARDS D’EUROS
POUR L’ANNÉE 2019
L’outsourceur Teleperformance présente ses résultats pour l’année
2019 et annonce un chiffre d’affaires mondial de 5 355 millions
d’euros, soit une croissance de 10,6 % par rapport à l’année précédente,
à données comparables. Le groupe enregistre un Ebitda courant
de 1 138 millions d’euros, en hausse de 49,2 % par rapport à 2018, et un
résultat net de 400 millions d’euros (+ 28,3 %). La croissance à données
comparables a été soutenue par la forte progression des activités core
services et DIBS (digital integrated business services) sur l’ensemble des
zones du groupe, notamment dans la zone Ibérico-Latam. Les activités
services spécialisés ont confirmé leur retour à un rythme de croissance
soutenu au second semestre, selon le groupe. La zone Europe continentale
et MEA a progressé de 10,2 % en 2019 en données comparables par
rapport à l’an passé. Selon le groupe, la croissance des activités sur l’année
a été tirée par la très bonne performance de l’activité commerciale auprès
de clients multinationaux et de clients locaux en forte croissance dans des
secteurs variés. Les secteurs du divertissement en ligne, de l’e-commerce
et des services financiers sont les principaux moteurs de croissance de la
zone. Les secteurs de l’automobile, des transports et de la logistique
montent rapidement en puissance, alors que la contribution du secteur
de l’électronique grand public marque le pas. Par pays, l’activité est
principalement portée par la progression continue du chiffre d’affaires en
Grèce (plateformes multilingues), en Europe de l’Est (Russie et Pologne), où
le groupe a significativement renforcé ses capacités en 2018, et en Turquie.
La performance des activités en France est jugée satisfaisante grâce à la
poursuite de la montée en puissance de nouveaux contrats, principalement
dans les secteurs de l’énergie et des services aux collectivités.
DIRECT MEDICA devient
Webhelp Medica
Intégré depuis 2017 au groupe Webhelp, Direct Medica, spécialisé dans la
relation client dans la santé, change de nom pour devenir Webhelp Medica.
Ce rebranding a pour vocation de faire entrer Webhelp Medica dans une
nouvelle phase de développement, en bénéficiant pleinement de la force
du groupe Webhelp. « Nous sommes heureux d’intégrer pleinement Direct
Medica à notre groupe, affirme Vincent Bernard, P-dg de Webhelp France,
l’objectif sera ainsi de mettre à disposition des équipes de Webhelp
Medica tout notre savoir-faire et nos ressources internes pour
accompagner et stimuler sa croissance, notamment à l’international. »
Pour Jean-Christian Kipp, président de Webhelp Medica : « ce passage
sous le nom de Webhelp est l’aboutissement du rapprochement initié en
2017. Au-delà d’élargir notre offre de services, d’implanter nos modèles
innovants à l’international et d’offrir des perspectives de développement
encore plus séduisantes à nos équipes, notre objectif est de faire de
Webhelp Medica un champion européen, en investissant sur ses atouts. »
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VIPP Interstis s’implante
au Togo
Tournée vers l’offshore à destination des entreprises
françaises, VIPP Interstis compte déjà 3 000 collaborateurs
répartis dans trois pays. Son implantation au Togo s’inscrit
dans une stratégie d’expansion en Afrique subsaharienne.
Le dernier-né des centres de contacts, à Lomé, recrutera
500 jeunes Togolais dans les trois années suivant le
démarrage de ses activités, dont 100, dès 2020. Selon
Charles-Emmanuel Berc, « le marché togolais offre un
bassin d’emplois de très bonne qualité et des infra-
structures de haut niveau qui répondent pleinement aux
exigences de nos clients. » Le gouvernement togolais, qui a
fait du secteur des services externalisés un cheval de
bataille, est appelé à jouer un rôle moteur dans la création 37
d’emplois pour la jeunesse togolaise. Il se fixe pour objectif
de créer 5 000 emplois dans les cinq années à venir.
MAJOREL CÉLÈBRE SON
PREMIER ANNIVERSAIRE
Majorel fête son premier anniversaire depuis
le regroupement des activités de gestion de
l’expérience client des groupes Bertelsmann et Saham.
La nouvelle entité a intensifié son expansion
internationale avec l’ouverture de sept nouveaux
centres de contacts dans trois nouveaux pays.
« Au cours de cette première année, Majorel a connu
une forte croissance de ses activités, ce qui nous a
permis de renforcer notre présence mondiale dans
de nouveaux pays et de compter aujourd’hui plus de
50 000 collaborateurs dans le monde », déclare Thomas
Mackenbrock, CEO de Majorel. Présents dans 29 pays,
les collaborateurs du groupe parlent 36 langues.
Les nouveaux centres de contacts ont été ouverts en
Arménie, en Géorgie, en Italie, au Maroc, aux Pays-Bas
et au Togo ; Majorel compte poursuivre son expansion
notamment aux États-Unis, en Amérique latine et en
Asie. L’entreprise a récemment été distinguée comme
Leader Cognitive CX par les analystes de NelsonHall.
 MÉTIERS & RH Tribune

LA FEMME EST L’AVENIR DE LA TECH

Peu de femmes dans le domaine de la tech, des jeunes filles
sous-représentées dans les écoles dédiées, des biais de genre
résistants… Alex de las Heras, Head of Brand chez Welcome
to the Jungle, s’interroge sur les causes d’une telle disparité.

38
ALEX DE LAS
HERAS,
Head of Brand
chez Welcome
to the Jungle

L e secteur de la tech est celui qui

générera le plus de nouveaux emplois
dans les années à venir. En 2019,
Emmanuel Macron a ainsi annoncé
un investissement de 5 milliards d’euros
ces trois prochaines années pour
soutenir les jeunes entreprises tech
en croissance. Mais tout ce qui brille
dans ce secteur n’est pas or : selon un rapport de la
Commission européenne, 25 % des personnes qui
travaillent dans le domaine de la tech sont des femmes
et elles sont seulement 18,5 % dans les entreprises
du numérique. Quelles sont les causes d’une telle
disparité ? L’existence de stéréotypes et de préjugés
est l’une des raisons évidentes de la faible présence
stéréotypes de genre et les préjugés. Au niveau du
contenu, il est non seulement nécessaire d’introduire
des cours sur le numérique dès le plus jeune âge, mais il est
également essentiel de donner plus de visibilité aux figures
féminines qui ont eu de l’importance dans le secteur tech
dans le matériel pédagogique.

des femmes dans la tech. Il s’agit de biais discriminatoires
à caractère culturel et social, qui constituent des
barrières et contribuent à la persistance des inégalités
entre les femmes et les hommes.
Peu de diplômées
Un autre problème fondamental qui doit être résolu à cet
égard est la faible représentation des femmes dans le
domaine des études technologiques. En France, l’étude
européenne "Gender Scan" montre que le nombre de
femmes diplômées de la tech (enseignement supérieur,
numérique et ingénierie) a baissé de 6 % en France ces
dernières années. Et la baisse du nombre de diplômées
s’accompagne d’une baisse de la mixité dans le milieu
professionnel… Malgré la morosité de ces chiffres,
le contexte social est désormais favorable à des mesures
visant à accroître le nombre de femmes dans le monde
numérique, que ce soit dans les institutions publiques
ou privées. D’une part, la mise en œuvre d’initiatives
dans le système éducatif doit viser à réduire l’"écart
numérique" entre les sexes et à lutter contre les
De futurs modèles
Les médias jouent eux aussi un rôle fondamental,
car ils sont responsables de la visibilité, de la promotion
et de la représentation des femmes leaders d’opinion dans
le secteur des technologies, qui peuvent servir de modèle
et d’inspiration pour les générations futures. Cependant,
nous ne pouvons pas oublier que le rôle des entreprises
est également essentiel pour accroître la présence des
femmes dans le domaine. Pour progresser d’un point de
vue structurel, les entreprises doivent positionner la parité
et la diversité comme des priorités absolues. L’inclusion
doit devenir un objectif pour chaque employé, chaque
équipe, au même titre que les ventes ou les résultats
par exemple. Du point de vue de la communication
et des ressources humaines, l’effort devrait se concentrer
sur le développement d’une image de marque employeur
attrayante pour les hommes et les femmes, axée sur
des conditions de travail misant sur l’équilibre entre vie
personnelle et professionnelle. Dans le même temps,
il est nécessaire d’assurer un processus de recrutement
qui respecte la parité à chaque étape, en prêtant attention
aux éventuels préjugés sexistes lors de la rédaction des
offres d’emploi ou en créant des équipes de recrutement
systématiquement mixtes.
Toutes les initiatives proposées seront impossibles
à mettre en œuvre sans la participation de tous les acteurs
qui composent une entreprise. Pour y parvenir,
nous devons tous et toutes nous efforcer d’atteindre
cet objectif… ensemble ! ■

Relation Client Magazine / mars 2020

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 MÉTIERS & RH
90 % des consommateurs attendent des
marques qu’elles les aident à mieux consommer
Les consommateurs sont-ils prêts à changer de paradigme au regard du défi
environnemental ? Quelles sont leurs habitudes de consommation ? Quelles sont
les actions qu’ils mettent en œuvre ? Autant de questions posées par les auteurs
d’une étude réalisée par Oney et OpinionWay.
L
es consommateurs sont
favorables à une prise en compte
des critères sociétaux et
environnementaux lors de leurs
achats. C’est le principal
enseignement d’une étude
menée par Oney et OpinionWay
sur la consommation raisonnée
en France, en Espagne, au Portugal et en Hongrie. 90 % des
40 consommateurs européens y sont sensibles et ont le sentiment
d’agir pour tendre vers cet objectif. Pour définir ce concept
de consommation raisonnée, les Européens mettent en avant
trois critères principaux : le gaspillage alimentaire, qui constitue
la première de leurs préoccupations (68 % des Français et 66 %
des Portugais), l’obsolescence programmée dans près de la moitié
des réponses (50 % des Hongrois, 49 % des Portugais, 46 %
des Français et 41 % des Espagnols) et enfin les modes de fabrication
des produits à plus de 30 % (34 % en France).
Depuis trois ans, les pratiques responsables s’accélèrent, et près d’un
consommateur sur deux utilise plus de produits bio, consomme plus
local, trie ses déchets, achète des produits recyclables ou recyclés.
En parallèle, les consommateurs sont soucieux de leur empreinte
écologique et se tournent vers des modes d’achat alternatifs, dont
les produits de seconde main : 80 % des consommateurs européens
déclarent ainsi avoir déjà acheté de l’occasion (89 % des Espagnols
et 85 % des Français). Les innovations technologiques ne sont pas
étrangères à ces nouvelles pratiques puisqu’environ 60 % des sondés
ont réalisé leurs achats via des places de marché digitales. Pour aller
plus loin, ils déclarent à plus de 50 % avoir aussi réalisé des achats
directement entre particuliers. La location est également très utilisée
au Portugal et en Hongrie puisque respectivement 73 et 78 %
des consommateurs y ont déjà recouru.
Si le prix reste un critère incontournable dans le choix d’un produit, de
nouveaux facteurs de sélection émergent. L’impact sur la santé s’inscrit
en Espagne et au Portugal comme le second critère le plus important,
avec respectivement 65 % et 57 % des consommateurs qui le
considèrent comme un élément incontournable dans le choix d’un
produit. Les Français sont, eux, toujours majoritairement attachés à
Méthodologie : Étude Oney réalisée en ligne, par OpinionWay, auprès d’un échantillon représentatif des individus de 18 ans et + en France, Portugal, Espagne
et Hongrie. 1 000 individus ont été interrogés par pays, du 24 août au 6 septembre 2019.
Relation Client Magazine / mars 2020
Veille
la performance et à la durabilité, 54 % d’entre eux
déclarent que la durée de vie des produits est
devenue un critère de choix. De même, la
réputation des entreprises, qui intéresse moins
les Hongrois (29 %), est toujours importante pour
les Français puisque 43 % d’entre eux la prennent
en compte lorsqu’ils doivent réaliser un achat.
Enfin, c’est la consommation énergétique qui
constitue l’un des principaux critères de choix pour les Hongrois avec
57 % (contre moins d’un répondant sur deux pour les autres pays).
Vers une action proactive des marques
Si les consommateurs agissent au quotidien jusqu’à changer leurs
habitudes de consommation, une large partie d’entre eux reste
pessimiste en ce qui concerne la capacité des entreprises à adresser
leurs attentes en matière de développement durable et de
consommation responsable. Plus de la moitié des personnes
interrogées ne croit pas aux promesses des marques en matière de
développement durable. Et elles sont en grande majorité sceptiques
quant à la possibilité de répondre au changement climatique grâce
aux innovations technologiques. À titre d’exemple, seulement 12 %
des Français et 16 % des Portugais pensent que les progrès
technologiques vont permettre de limiter le réchauffement
climatique. Pourtant, cet enjeu constitue la principale attente des
consommateurs européens vis-à-vis des entreprises : 96 % des
Portugais, 95 % des Hongrois, 92 % des Français et des Espagnols
souhaitent que les entreprises s’engagent. De plus, ils aimeraient que
les entreprises les aident à améliorer leurs pratiques en proposant
un accompagnement de leurs clients vers des pratiques plus
responsables. Ces pratiques sont à rapprocher d’une tendance à la
déconsommation, jugée comme inévitable pour 78 % des Hongrois,
74 % des Portugais, 68 % des Français et 58 % des Espagnols.
Concernant les services bancaires, les clients souhaitent que le volet
environnemental soit pris en compte : près de 80 % d’entre eux
aimeraient par exemple que les banques mettent en place des outils
pour mesurer l’impact carbone des achats (87 % des Portugais, 79 %
des Hongrois et des Espagnols et 77 % des Français). Plus encore,
les Européens sont prêts à récompenser les bons élèves. ■
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 MÉTIERS & RH | Grand angle

Quelles perspectives pour

les outsourceurs à l’heure
de l’expérience client ?
Uniformisation entre les outsourceurs milieu de gamme français et acteurs offshore,
concentration et intensification de la pression sur les prix… Les centres de contacts doivent
se réinventer pour se différencier, selon l’étude "Les outsourceurs aux premières loges
pour profiter du boom de l’expérience client", publiée par l’institut Xerfi-Precepta.

La concentration des outsourceurs n’est pas près

de prendre fin. La faute à un « rapport de force à
l’avantage des clients, ce qui pousse les centres de
contacts à se regrouper au maximum », estime
42 Flavien Vottero, directeur d’études stratégiques et
économiques du groupe Xerfi. Selon une enquête menée par Xerfi-
Precepta et intitulée "Les outsourceurs aux premières loges pour profiter
du boom de l’expérience client", la concentration s’effectue à l’inter-
Les parts de marché en France national mais également sur des acteurs de taille intermédiaire (dits
des leaders de l’externalisation "acteurs milieu de gamme"), à l’exception des outsourceurs spécialisés
de la relation client tels que Bluelink, Nextalk ou Approche sur mesure, dont les activités
ne peuvent être rapprochées.
Armatis
7% À eux seuls, les cinq premiers acteurs français réalisent 56,9 % du
Teleperformance
Coriolis Services 6% chiffre d’affaires lié au marché de l’externalisation en France, soit une
3% Intelsia hausse de cinq points en deux ans. En cause, de nombreuses opérations
7%
Bluelink
de croissance externe et de consolidation, notamment. Parmi les mou-
3% Webhelp vements d’envergure, Webhelp arrive en tête du top 5, tandis que le
14 % groupe allemand Bertelsmann se rapproche du marocain Saham pour
créer Majorel en 2018, comprenant Arvato CRM, Phone Group, Ecco
Outsourcing et Pioneers Outsourcing. En parallèle, des acteurs maro-
cains, à l’instar d’Intelcia (propriété à 65 % d’Altice) ou Outsourcia,
ont changé la donne et contribué au recul du leader mondial,
Teleperformance, en France. L’Hexagone ne représenterait plus que 4 %
de l’activité du géant du secteur, selon l’étude.
Comdata
11 %

Autres
25 % La course aux tarifs
Sitel Group Majorel
est repartie
11 % 13 %
Cette réorganisation est en partie due à une pression croissante sur
les tarifs de la part des donneurs d’ordres, selon l’institut. « Depuis les
Source : Xerfi Percepta, d’après le SP2C, EY et les données des opérateurs
trois dernières années, les marques ont investi dans l’amélioration de
l’expérience client, analyse Flavien Vottero. Ce cycle d’investissements

Relation Client Magazine / mars 2020

 MÉTIERS & RH | Grand angle
va se tarir. Ainsi, conjugué à un ralentissement conjoncturel,
en 2020, l’intensification de la pression sur les prix repart.
Et ce, pour tous les acteurs. » En revanche, si l’internalisation
du service clients est régulièrement brandie comme une
menace de la part des entreprises clientes, « cette menace
demeure assez limitée », tranche Flavien Vottero. Les centres
de contacts internalisés représentent 80 % du marché (avec
de fortes disparités entre les secteurs) mais l’expert rassure :
« la création de centres d’appels internalisés qui essaient de
se développer auprès de nouveaux acteurs est assez margi-
nale et les outsourceurs auront toujours leur raison d’être
pour absorber un surplus d’activité. Cette négociation tari-
faire est due au rôle croissant de la fonction achats pour
négocier des prestations standardisées. Les attentes en termes
de ROI apparaissent plus élevées en matière de prestation de
services ». Autre logique à l’ordre en lien avec le resserrement
des tarifs et la nécessité d’une taille critique, les acteurs de
taille intermédiaire plafonnent. « Lorsque les outsourceurs
milieu de gamme ont un positionnement spécialisé, comme
Approche sur mesure dans le domaine du luxe, ou une
stratégie particulière, comme Eodom et son modèle de
homeshoring, ils pourront se maintenir mais connaîtront
des difficultés à croître », prévoit Flavien Vottero.
Le BPO, réservé
aux plus grands
L’un des obstacles les plus importants concerne l’impos-
sibilité d’investir dans le business process outsourcing
(BPO). Cela nécessite d’importantes opérations d’investis-
sement ou de consolidation, donc un actionnariat assez fort.
Il est donc impossible pour les plus petits de se montrer
compétitifs sur ces aspects. Les acteurs de grande taille
optent pour le rachat de cabinets indépendants ou le déve-
loppement de filiales dédiées en interne, à l’instar d’Armatis
avec LC Business Consulting, Comdata avec Colorado Group,
Teleperformance avec Praxidia ou Webhelp et Gobeyond,
ce dernier ayant généré un chiffre d’affaires de 40 millions
d’euros en 2018. Le top 5 des outsourceurs adopte ainsi une
stratégie de "one-stop-shop" : « c’est dorénavant une logique
de solution qui doit prévaloir et qui nécessite un alignement
crédible des intérêts des prestataires et des donneurs d’ordres
autour d’un objectif convergent, celui d’une expérience
client réussie, explique l’étude. Les outsourceurs raisonnent
désormais en termes de bouquets de services », comme la
création d’un site web ou du data management en vue
d’améliorer sa connaissance client.
Exclus du BPO, les centres de contacts milieu de gamme
souffrent également de l’uniformisation entre l’offshoring
et la France. En effet, ce segment est concurrencé par les call
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centers africains, à l’image de VIPP (implanté au Cameroun,
au Bénin et au Togo), lesquels se sont structurés sur le plan
du management, des ressources humaines et des outils
informatiques. « Ces acteurs arrivent désormais au même
niveau de qualité qu’un centre de taille intermédiaire géné-
raliste hexagonal, pour un coût moindre », affirme Flavien
Vottero. En effet, le coût horaire moyen, charges comprises,
pour un téléconseiller s’élève à 28 euros en France, 14 euros
au Maroc et seulement 9 euros à Madagascar et en Afrique
FLAVIEN VOTTERO,
subsaharienne, selon Xerfi Percepta. Les salaires constituent directeur d’études
ainsi 70 % des coûts d’un call center. stratégiques
et économiques
du groupe Xerfi.
« L’intensification
Comment se différencier de la pression
sur les prix repart. »
de l’offshore ?
Réussir à l’offshore ne s’improvise pas. « Le succès des
outsourceurs offshore est lié à leur connaissance fine du ou
des pays dans lesquels ils sont implantés », met en garde
Flavien Vottero. Il est difficile, par exemple, de répliquer le
modèle béninois dans un pays saturé en termes d’implan-
tation tel que le Maroc. La bonne maîtrise des enjeux éco-
nomiques et sociaux des régions aide à recruter mais surtout 43
à retenir les collaborateurs au sein de l’entreprise. Pour les
outsourceurs du top 5, il peut être nécessaire de racheter des
spécialistes pour acquérir cette compétence. Teleperformance
choisit ainsi de couvrir le marché nord-américain depuis le
Mexique et les Philippines, grâce à la maîtrise des langues
anglaise et espagnole. Ces conseillers offshore assurent en
priorité les activités de télémarketing, lesquelles sont plutôt
en baisse en France en raison de nouvelles entraves régle-
mentaires. Cette difficulté à se différencier touche désormais
tous les acteurs. Si les plus petits se voient confrontés à
l’offshore, les offres du « haut du marché [...] sont a priori
peu différenciables aux yeux des clients, rappelle l’étude.
Les acteurs apparaissent relativement substituables les uns
par rapport aux autres. »
Alors qu’entre 2015 et 2018, la valeur produite se décor-
rèle de l’activité téléphonique sans que le digital ne prenne
véritablement le relais, à partir de 2019, les outsourceurs,
notamment les leaders, ne vendent plus un nombre de
positions mais un résultat concret aux clients. « Aujourd’hui,
les stratégies sont de l’ordre de la diversification sur les
marchés clients. Le marché de la banque, par exemple a un
potentiel. Les services publics sont également une stratégie
envisageable », conclut Flavien Vottero. L’intégration de la
filière est aujourd’hui presque complète. Pour croître, l’une
des options pourrait être la transformation en entreprise de
services numériques centrée autour de l’expérience client.
Une option accessible uniquement aux acteurs leaders. ■
STÉPHANIE MARIUS
 MÉTIERS & RH | Événement

Stratégie Clients : les clés

pour hybrider sa relation client
Design inclusif de l’expérience, bonne
utilisation de l’IA, prise en compte du
messaging… Le salon Stratégie Clients,
organisé par Weyou Group du 7 au
9 juillet à Paris-Porte de Versailles,
met en avant une relation client à la fois
plus digitalisée et plus humaine.

C onsidération client, éthique, intelligence artificielle,

design inclusif… La 21e édition du salon Stratégie
Clients interroge les fondamentaux de la relation client
et plaide pour une nécessaire réconciliation de l’humain
44 et du digital. Premier thème abordé par Vincent Giraud
(Club Med) et Damien Nuyttens (Butagaz) lors des confé-
rences, la considération client, laquelle devient une source
de ROI : en effet, 69 % des clients qui se sentent considérés
recommandent une marque(1).
Une plus grande attention portée à l’éthique
En premier lieu, une plus grande considération s'impose
à l’attention des "clients fragiles" : 6 millions de Français sont
sourds ou malentendants, 500 000 personnes ne peuvent
pas téléphoner, 1,7 million souffre de troubles de la vision
et 23 % de la population n’est pas à l’aise avec le numé-
rique (2). « Cela implique de repenser les parcours, d’agrandir
le texte de certaines conditions générales de vente, de faire
en sorte que les messages soient parfaitement compris,
rappelle Thierry Spencer, responsable des conférences plé-
nières du salon et auteur du blog "Sens du Client". Il s’agit
d’améliorer le design de l’expérience. » Anne du Crest,
directrice consommateurs de Veolia Eau France, viendra
témoigner de cette nécessité de prêter attention à tous les
publics, via des solutions telles que Facil’iti, laquelle permet
d’adapter un site internet à un handicap en quelques clics.
La 21e édition du salon Stratégie Clients accueillera 180 exposants. Les visiteurs
pourront aussi assister à une soixantaine de conférences et plus de 80 ateliers.
En lien avec la volonté RSE des marques, une conférence
plénière sera consacrée à l’éthique dans la relation client,
avec Christine Mathé-Cathala, directrice générale adjointe
de Maif (première "entreprise à mission"), et Thibault de
Saint Blancard, cofondateur d’Alenvi, dédié à l’accompagne-
ment des seniors. « Il existe un grand mouvement vers plus
de transparence, lancé pour faire face à la défiance des
clients, explique Thierry Spencer. Cela explique le succès
d’applications comme Yuka ou Ethicadvisor, laquelle va un
cran plus loin en indiquant la composition des produits mais
aussi le positionnement de l’entreprise, sa politique sociale
et fiscale. La marque client se confond de plus en plus avec
la marque entreprise. » En effet, pour un Français sur deux,
la communication des entreprises sur leur engagement est
insuffisante (3). En parallèle, l’intelligence artificielle et la
messagerie instantanée seront au centre des débats.
Karim Zemouli, directeur innovation et expérience client
de Natixis Assurances, témoignera de l’utilisation de l’IA

« La marque client se confond de plus en plus

avec la marque entreprise »
THIERRY SPENCER, auteur du blog "Sens du Client"

Relation Client Magazine / mars 2020

 MÉTIERS & RH | Événement
« 180 EXPOSANTS MONTRERONT LEURS SOLUTIONS D’HYBRIDATION »
Ghislaine de Chambine, directrice du salon Stratégie Clients, fait le point
sur les grandes tendances de cette 21e édition.
Quels seront les temps forts du salon Stratégie
Clients 2020 et les nouveautés par rapport
à la précédente édition ?
Cette année, sur le salon Stratégie Clients, l’accent sera
mis sur une tendance qui se concrétise chez tous les
acteurs du secteur : "Humain & digital : hybridez votre
relation !". Les clients veulent plus de digital dans le monde
réel et davantage d’humain sur Internet. Toutes ces
solutions d’hybridation seront montrées, chez les
180 exposants et lors des 60 conférences et plus de
80 ateliers. Le salon sera aussi l’occasion de dévoiler les
résultats d’une grande enquête auprès des professionnels
français de la relation client, qui sera menée en
collaboration avec l’Amarc (Association pour le
Management de la Relation Client) par Init pour le salon.
Comment les marques et retailers parviennent-ils
à mêler automatisation et relations humaines ?
De l’intelligence artificielle au développement de la voix
comme nouvelle interface, en passant par les véhicules
ou bornes connectées, les applications mobiles,
pour améliorer l’efficacité des requêtes clients. Les craintes
concernant le remplacement des conseillers humains par
des robots se sont atténuées et la vision de processus hybride
se précise au sein de nombreuses marques. « L’intelligence
artificielle représente un véritable gain économique mais
notre approche est de plus en plus raisonnée, affirme
Thierry Spencer. Les entreprises savent qu’elles ne peuvent
pas se passer d’humain. » Le client, de moins en moins
confronté à un conseiller, attend une relation exceptionnelle
pour chaque interaction. « Digital et relation humaine : le
client veut le meilleur des deux mondes », tranche le res-
ponsable des conférences.
Le messaging, grand gagnant
Ainsi, sur le volet digital, la messagerie instantanée, sujet
de la septième plénière du salon Stratégie Clients, connaît
un véritable essor. Les applications de messagerie compte-
ront 3 milliards d’utilisateurs dans le monde d’ici à 2022
et 55 % des clients américains préféreraient utiliser une
forme de messagerie instantanée pour communiquer avec
(1) Source : étude 2019 "Démontrer la valeur créatrice de l’économie de la considération", cabinet Roland Berger/Club Med (2) Étude CSA, 2019
(3) Source : Observatoire du goodvertising, Viavoice, septembre 2019 (4) Source : étude Qualimétrie, octobre 2018
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les documents dématérialisés, les outils de réalité
augmentée… les technologies sont maintenant robustes.
L’heure est à la réconciliation entre intelligence artificielle
et humain. L’appropriation des nouveaux outils par les
collaborateurs, leurs aptitudes à renforcer la considération,
le respect des engagements sociaux comme
environnementaux, la création d’interfaces numériques
inclusives pour les clients handicapés ou souffrant
d’illectronisme sont certainement les clés d’une expérience
client plus humaine.
Comment évolue la complémentarité entre les salons
Stratégie Clients et E-marketing ?
2020 sonnera la 21e édition du salon Stratégie Clients,
auquel nous avons rattaché le salon E-marketing Paris
depuis 14 ans. Dans la relation client comme dans le 45
marketing, la technologie s’impose et se développe.
Les marques veulent toutes mieux engager leurs clients
et améliorer leur expérience. Ce sont toutes ces stratégies,
ces technologies que rendent ces deux salons
complémentaires.
les entreprises. Jean-Marc Penelaud, directeur de la relation
client de La Redoute, et Sophie Dugelay-Lach, directrice
marketing opérationnel digital et expérience client
d’Adecco, reviendront sur les bénéfices de ce canal syn-
chrone et les difficultés pour s’y adapter.
Enfin, les intervenants des plénières, notamment
Grégory Sion, Dg commerce, digital et transformation de
Pierre & Vacances-Center Parcs Group, prêteront l’oreille à
la voix du client. Le solde entre réclamations en hausse et
réclamations en baisse est à la faveur des premières, selon
l’étude. 36 % des entreprises interrogées considèrent que
le volume de réclamations est croissant depuis quelques
années, contre 13 % qui observent une baisse et 52 % qui
estiment que le niveau est stable. Selon l’Amarc et Init,
seulement 22 % des entreprises sont considérées comme
"matures" dans la gestion des réclamations. Lorsque l’issue
de la réclamation est positive, pour 55 % (4) des clients,
l’image de l’entreprise s’est renforcée. Là encore, l’attention
est la clé de voûte de la satisfaction client. ■
STÉPHANIE MARIUS
 MÉTIERS & RH | Enquête

46

Labels, prix
et certifications :
un marché en pleine
croissance
Relation Client Magazine / mars 2020
 MÉTIERS & RH | Enquête
Prise en compte du capital humain,
des politiques en matière de protection
de données… Les labels et prix voient leur
nombre se multiplier, débordent désormais
la relation client et se font transsectoriels.
L es distinctions en direction des acteurs de la relation
client se multiplient et accomplissent leur mue. Un
premier mouvement a lieu au sein de l’Afnor, dont la norme
NF Service 345 Relation client, référence du secteur,
a connu une évolution importante en 2019. Ce cadre datant
de 2004 est devenu européen, avant de donner lieu à une
norme ISO internationale : « Cette dernière est divisée en
deux parties, explique Sarah Bensmain, ingénieure chez
Afnor Certification. L’une consacrée aux centres de contacts
(ISO 18295-1), l’autre aux donneurs d’ordres (ISO 18295-2),
pour leur conceptualisation du parcours client. » L’enjeu
porte en priorité sur les comportements des conseillers et
leur bienveillance. Référentiel NF Service et norme ISO
demeurent complémentaires : la norme NF détermine la
qualité attendue et les actions à mettre en place pour
y parvenir sur le marché français, tandis que la norme ISO
liste des critères sans préciser le niveau à atteindre.
« 2019 a constitué une année de transition vers ce nou-
veau référentiel, pour l’Afnor, précise Sarah Bensmain.
Nous avons dû rassurer nos clients et effectuer un travail
de pédagogie car il est assez exigeant. » Pour l’heure,
17 entreprises sont certifiées via le référentiel NF Service
Relation client et 27 centres de contacts sur la base de la
norme ISO 18295-1. Cinq nouveaux organismes ont fait
appel à l’Afnor en 2019, soit une croissance qualifiée de
"très légère" par l’organisme. La démarche apparaît en effet
assez lourde pour les entreprises : il s’agit de revoir l’inté-
gralité de leur organisation, suite à un audit complet sur
tous les canaux de contact hormis le face-à-face (entre 8 et
Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr
Les différents labels,
prix et normes sont
complémentaires.
Les méthodologies
d'attribution diffèrent
mais tendent toutes
vers l'excellence.
12 mois). Pour être conformes, les acteurs ont une obliga-
tion de résultat et doivent présenter un suivi d’indicateurs
durant six mois. S’ensuivent deux audits allégés (un par an).
47
« La conformité est valable trois ans au total », indique
l’ingénieure certification.
Pour les entreprises les plus aguerries, le label Excellence
de service, développé par l’Afnor et Esprit de Service France,
permet de valoriser des projets spécifiques. « Il s’adresse
aux organismes ayant déjà engagé une démarche qualité
robuste », prévient Sarah Bensmain. Pour l’heure, BlueLink
est le seul acteur certifié (cf. encadré p. 49).
La montée en puissance des labels dédiés au capital
humain et à la RSE
En réponse à la demande de valorisation d’actions spé-
cifiques, des labels débordant le secteur de la relation client
font leur apparition ou prennent leur essor. En septembre
dernier, par exemple, la société de conseil et de formation
« 2019 a constitué une
année de transition vers
un nouveau référentiel,
pour l’Afnor »
SARAH BENSMAIN, ingénieure chez Afnor Certification
E-commerce Magazine et E-marketing, en partenariat avec Yext,
la plateforme de Search Experience,

ONT LANCÉ OFFICIELLEMENT L’ÉLECTION

DE LA PERSONNALITÉ DIGITALE DE L’ANNÉE,
un événement qui met à l’honneur le leadership au féminin

Elles étaient 15 en lice

et ont accepté de partager leurs parcours et leurs visions

LES GAGNANTES SONT

TROPHÉE LA FEMME TROPHÉE

D’ARGENT DU DIGITAL DE BRONZE
2020 2020 2020
MARIE LALOY AMÉLIE OUDÉA-CASTÉRA RACHEL MAROUAN
(Ucar) (Carrefour) (Lifestyle Brands)

commerce
LE MÉDIA DU RETAIL CONNECTÉ
 MÉTIERS & RH | Enquête

« BLUELINK EST LA PREMIÈRE ENTREPRISE LABELLISÉE EXCELLENCE DE SERVICE »

Sylvie Bourgeron,
responsable
expérience client
de BlueLink,
revient sur l’expérience de la
certification Excellence
de service et ses exigences.
POURQUOI AVOIR CHOISI DE POSTULER
AU LABEL EXCELLENCE DE SERVICE
POUR VOTRE ACTIVITÉ PLATINUM
SERVICE LINE POUR AIR FRANCE ?
BlueLink a toujours été engagé dans des
démarches qualité. Nous sommes certifiés
ISO depuis les années 2000, et certifiés NF
depuis les années 2010. Nous nous sommes
intéressés au label Excellence de service en
2017 car il s’agissait d’un cran supplé-
mentaire, touchant à la fois l’engagement
client et l’engagement collaborateur. Ce qui
nous a intéressés est d’abord le périmètre
de labellisation flexible et sur mesure.
On ne certifie pas une entreprise mais
une expérience : un centre de relation client,
une étape d’un parcours sur un canal,
un marché. Par ailleurs, il ne s’agit pas
d’une démarche de conformité, comme
les certifications ISO ou NF, mais une
d’évaluation de la maturité de la
transformation vers l’excellence. Il y a une
échelle entre 0 et 100 pour dix composantes
(modéliser l’expérience client, déploiement
d’une culture d’excellence de service…). Il
faut 50 % de maturité pour obtenir le label.
Enfin, l’Afnor procède directement à une
étude de perception client.
RÉTROSPECTIVEMENT, QUE VOUS
A APPORTÉ CE LABEL ?
Il nous a permis de développer la culture
d’excellence de service dans l’organisation
et de faciliter l’écoute entre les services,
pour consolider une démarche
matricielle d’enchantement et gagner
de nouveaux clients, instaurer une
dynamique de transformation et
d’innovation continue, fidéliser les clients et
en faire des ambassadeurs engagés.
L’étude client a montré 92 % de clients
satisfaits, un résultat de 4,5 étoiles sur 5
et un NPS de 67 %. Le label Excellence
de service est très complet. Il est issu
d’une norme existante : la 16880
("Créer une expérience extraordinaire
par l’excellence de service").
QUID DE L’APRÈS ?
Le label est valable deux ans. Un an
après l’obtention, un audit rapide de suivi
est effectué. Après l’obtention, l’Afnor
fait un top 10 des améliorations
à mettre en œuvre.
49

Académie du Service assortit son "Baromètre de la symé-
trie des attentions" d’un label "Équipe heureuse, clients
heureux". Ce dernier repose sur une étude miroir fondée
sur 12 grands thèmes tels que la politesse, l’écoute, le feed-
back, l’initiative… Les entreprises candidates effectuent
une étude quantitative auprès de leurs collaborateurs et de
leurs clients, doublée d’une étude stratégique auprès des
dirigeants. « Il faut que la moyenne des notes soit égale ou
supérieure à 70/100, sans qu’aucune des trois dimensions
n’obtienne de note inférieure à 55/100, afin de combiner
à parts égales les volets clients et collaborateurs », se satisfait
Thierry Spencer, directeur associé de l’Académie du
Service. Suite à un bêta test à l’été 2019, Cofidis a été lau-
réate, tandis qu’une dizaine d’acteurs suivent actuellement
le processus d’études. Le label est millésimé : la prochaine
remise de prix aura lieu en septembre 2020.
En parallèle du volet humain dans les entreprises, les
donneurs d’ordres et centres de contacts font preuve d’ap-
pétence pour une valorisation de leurs efforts en matière
de responsabilité sociale (RSE). Ainsi, le label sectoriel
Human for client, développé par l’Institut national de la
relation client (INRC) en 2017, connaît un engouement
assez notable. 50 acteurs sont labellisés, à l’instar de Sitel,
Webhelp, Teleperformance France, BNP Paribas, Engie
Coffely, tandis que Majorel EOS France (dédié au recouvre-
ment) et l’outsourceur Wisecom s’engagent dans le dispo-
sitif au premier trimestre 2020. Canal+, PMU, La Poste
Mobile se montreraient notamment intéressés, selon

« Il importe de distinguer les études d'experts

des prix remis par les professionnels du secteur
et de ceux fondés sur les études quantitatives
effectuées auprès des clients »
THIERRY SPENCER, Blog Sens du Client / Académie du Service

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 MÉTIERS & RH | Enquête
« Le Privacy « NOUS ASSISTONS À L’ÉMERGENCE DE PRIX
TRANSSECTORIELS »
Protection-Pact Christine Mathé-
vérifie que l'on Cathala, directrice
générale adjointe Maif
est en accord en charge des
avec le RGPD » opérations assurance
relations sociétaires,
BRUNO FLORENCE, président du SNCD multilauréate, analyse
les évolutions des prix
liés à la relation client.
EN 2019, LA MAIF EST
l’INRC. L’organisme présente ce label comme la première L’ENTREPRISE QUI A REÇU
démarche d’évaluation au monde qui permet de mesurer LE PLUS DE PRIX LIÉS À LA
la performance sociétale d’une organisation sur l’ensemble RELATION CLIENT, VOUS AVEZ
de sa relation client. Sont vérifiés l’engagement envers le AINSI REÇU LE PRIX DES PRIX,
client, l’éthique des affaires, le respect de l’environnement REMIS PAR THIERRY SPENCER.
et les conditions de travail, en lien avec la norme ISO 26000, EST-CE DÛ À UN EFFORT
par un comité indépendant et paritaire composé par des PARTICULIER DE LA MAIF
représentants d’entreprises, de salariés et de la société civile, EN 2019 SUR LE VOLET
indique l’INRC. DE LA RELATION CLIENT ?
2019 est une année atypique car
La protection des données est désormais labellisable c’est la première année de notre
Autre nouveauté, les enjeux liés aux données donnent nouveau plan stratégique et nous
désormais lieu à une labellisation. C’est la promesse du avons fait connaître notre intention
Privacy Protection-Pact, développé en mars 2019 par l’or- d’être une entreprise à mission
ganisation professionnelle de la data marketing industrie dans le cadre de la loi Pacte. Nous
(SNCD). En 2020, l’organisme ouvre le label aux associa- avons un plan stratégique à quatre
tions, prestataires et annonceurs non-membres du SNCD. branches : satisfaction des
« Juridiquement, c’est une marque collective dont l’objectif sociétaires, épanouissement
est de permettre aux membres du SNCD mais aussi à toutes des salariés, mieux commun et
les entreprises qui manipulent des données de vérifier performance durable. La symétrie
qu’elles sont en accord avec la réglementation du RGPD sur des attentions fait partie
une dizaine de thématiques. Notre label n’est cependant pas intrinsèque de notre modèle.
une certification », précise Bruno Florence, président du QUELS SONT LES PRIX QUI VOUS
SNCD. Les candidats répondent à un questionnaire, lequel SONT PARTICULIÈREMENT
est ensuite évalué par un comité indépendant du SNCD. CHERS ?
Vingt-huit entreprises ont déjà obtenu le label et six ont Le Podium de la relation client
effectué une deuxième tentative, sur un total de 80 postu- est un prix de cœur car cela fait
lantes. « Pour l’heure, le bilan du Privacy Protection-Pact 15 années que nous le remportons.
est positif, conclut Bruno Florence. Selon les labellisés, le Le prix Excellence client, que nous
label permet de rassurer et est vu en interne comme une avons obtenu, est transsectoriel :
récompense d’un travail fait par les employés pour devenir c’est l’une des nouveautés en
compliant RGPD. » Le SNCD propose un accompagnement matière de prix depuis quelques
à celles qui auraient échoué. années. Le prix Customer
Expérience Excellence possède
Le nombre de prix explose un critère d’intégrité, lequel juge
L’engouement pour la labellisation s’accompagne d’une la fiabilité de la promesse dans le
multiplication des prix liés à la relation et à l’expérience temps. Nous sommes comparés à
client. En termes de notoriété (1), l’Élection du Service
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Nespresso, Yves Rocher, Amazon…
Les indicateurs tels que le
décroché, le taux d’accueil
deviennent universels. Cela permet
de se comparer et de voir les
marches que l’on doit gravir. 51
Les plus beaux prix sont ceux
qui interrogent nos sociétaires.
Obtenir des prix ne constitue pas
un but mais un moteur
d’engagement pour les
collaborateurs.
UN POINT SUR LEQUEL MAIF
PEUT ENCORE PROGRESSER ?
Le champ de l’émotion. Nous
sommes performants dès
qu’un collaborateur intervient
(téléphone et face à face)
mais il faut reproduire cela sur
l’écrit et sur le digital. À l’oral,
le gestionnaire demande à l’assuré
comment il va, alors que le premier
courrier commence par demander
des pièces justificatives. Depuis
un an et demi, nous essayons
d’industrialiser l’émotion dans
nos écrits. Nos courriers relatifs
à la gestion des sinistres
provenaient d’une bibliothèque
créée il y a une quinzaine d’années.
Nous avons revu 500 courriers,
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 MÉTIERS & RH | Enquête
« Nous assistons à
une multiplicité de prix,
ce qui complexifie
leur lisibilité »
LUDOVIC NODIER, fondateur de l’Élection du Service Client
de l'Année et directeur général de BVA Mystery Shopping
Client de l’Année l’emporte largement, avec 63 % de taux
de notoriété, suivi du Podium de la relation client (15 %),
de Qualiweb (10 %, le plus ancien prix, puisqu’il existe
depuis 21 ans) et les Palmes de la relation client remises par
l’AFRC (7 %). À noter toutefois, ce classement est réalisé par
l’organisme à l’origine de l’Élection du Service Client de
l’Année. Lequel est le seul prix exporté à l’étranger (en
Espagne, Allemagne, Tunisie, au Royaume-Uni et au
Maroc). « Les labels, prix et normes sont complémentaires,
commente Ludovic Nodier, fondateur de l’événement et
directeur général de BVA Mystery Shopping. Nous assistons
à une multiplicité de prix, ce qui complexifie leur lisibilité.
Les entreprises lauréates multiplient également les usages
de ces prix, cela donne une impression de volume. »
Il existe 14 prix dans le domaine de la relation client en
France (2). Trois ont disparu : le Relationship Score, remis
par l’AACC, les Pépites d’or de l’Amarc, dédiées à la gestion
des réclamations clients, et le prix Ya Kelk’1, organisé par
l’outsourceur Teletech International pour récompenser le
meilleur accès via un site internet. « En 2008, 35 sociétés
avaient reçu un prix, contre 90 en 2019 », affirme
Cofidis, la première entreprise labellisée "Équipe heureuse, clients
heureux" en 2019. Ce prix, décerné par l'Académie du Service,
valorise la mise en œuvre de la "Symétrie des Attentions".
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Thierry Spencer, lequel remet régulièrement le Prix des
prix, une récompense symbolique à l’acteur ayant reçu
le plus de prix liés à la relation client au cours de l’année
écoulée. Entre 2008 et 2018, 895 trophées ont été remis
à 330 entreprises, selon l’expert. L’entreprise la plus récom-
pensée sur toute la période est Nespresso, avec 41 trophées.
Maif est titulaire du Prix des prix en 2019 (cf. encadré p. 51),
précédée de Nespresso en 2018 et EDF en 2017.
« Il importe de distinguer les études d’experts nécessi-
tant des appels mystères des prix remis par les profession-
nels du secteur et de ceux fondés sur les études quantitatives
effectuées auprès des clients [Podium de la relation client,
Équipe heureuse/clients heureux, Palmarès Capital de la
meilleure enseigne, Champions de l’expérience client et
X Index] », précise Thierry Spencer. De même, le Palmarès
HCG limite son analyse à l’accueil client.
Les méthodologies des prix et les performances des
lauréats progressent vers une plus grande efficacité. Ainsi,
l’Élection du Service Client de l’Année repose désormais
sur 225 tests, contre 150 auparavant. « Nous avons divisé
par deux le temps de réponse acceptable », explique
Ludovic Nodier. En cause les résultats de L’Observatoire des
services clients réalisé par BVA Group : en 2019, 50 % des 53
clients souhaitent être pris en charge en moins d’une
minute par téléphone, 90 % réclament une réponse à leur
e-mail dans la journée, 62 % accordent une demi-heure sur
les réseaux sociaux et 66 % veulent un retour dans la
minute lors d’un chat. « Les marques ne gèrent plus de
stocks de messages mais des flux », explicite Ludovic
Nodier. Ce durcissement des critères va pourtant de pair
avec une plus grande diversité de candidats : en effet,
Ludovic Nodier note « un nombre de candidats à la
hausse », tandis que le prix Excellence de service coorganisé
par Ipsos, Trusteam Finance et l’Académie du Service a
étudié les résultats de 160 entreprises en 2019 et a distingué
des acteurs issus de secteurs divers, y compris des fournis-
seurs d’accès à Internet et opérateurs de téléphonie mobile
(Decathlon, Nocibé, Sosh, Free). De même, le X Index,
"premier baromètre de l’expérience client", lancé en 2018,
est organisé par l’agence de communication BETC Digital :
« cela reflète une véritable tendance, se réjouit Thierry
Spencer, les prix commencent à venir d’autres secteurs que
celui de la relation client. » Un marché qui, selon l’expert,
« ne va pas cesser de grandir ». ■
STÉPHANIE MARIUS
(1) Source : Observatoire des Services Clients 2019, BVA
(2) Équipe heureuse/clients heureux, Qualiweb, Élu Service Client de l’Année,
Les Palmes de la relation client, le Podium de la relation client, Best robot
experience, Les 24h de la relation client, Les champions français de l’expérience
client, X Index, Excellence client, Palmarès Capital de la meilleure enseigne,
Palmarès Human Consulting Group, Gala Expérience client et CX Awards.
Source : blog Sens du client, Thierry Spencer.
 UN GRAND MERCI À TOUS
pour votre fidélité depuis plus de 20 ans
et pour avoir par vos témoignages, fait de ce numéro un
numéro décidément très spécial !
 Le 29 janvier 2020, Relation Client Magazine
a remporté le « Prix du meilleur numéro spécial »
décerné par le Palmarès Média Pro 2020
pour son numéro spécial anniversaire !
 MÉTIERS & RH | Expertise
S
i Schumpeter était
encore parmi nous,
dirait-il encore que
le client n’est pas la
source de l’innova-
tion ? Avec le numé-
rique, les usages comme les
modes de consommation s’in-
ventent et se transforment au
gré du plus grand nombre,
bouleversant les chaînes tradi-
tionnelles de création de valeur.
Place à l’expérience client
– pourvu qu’elle soit singulière –
et plus largement à l’économie
de l’expérience. Comment les
distributeurs peuvent-ils s’adap-
ter à ce processus de destruction
créatrice ? Voici les cinq
moteurs de la création de valeur
à l’ère de l’expérience client.
56 Omnicanal et omniprésence :
les clés d’une expérience
sublimée
Le numérique est une révolu-
ÉCONOMIE DE tion copernicienne qui ne porte
pas son nom. L’ancien monde
L’EXPÉRIENCE : LES
plaçait le produit au centre de
l’Univers, le nouveau monde
y place le client, et avec lui ses
5 MOTEURS DE LA usages. Les canaux et points
de vente structuraient la chaîne
CRÉATION DE VALEUR
de distribution des produits,
le client s’adresse désormais
à une marque, dont il attend
une expérience singulière.
Gestion de la donnée, des ressources Pour l’entreprise, c’est un ren-
humaines au contact du client, prééminence versement de perspective, qui
du service… le point sur les moteurs rend nécessaire le réordonnan-
de l’économie expérientielle. cement de son système d’infor-
mation autour du client, et
donc de l’omnicanal. Ici la
connectivité et l’agilité du SI
sont les clés d’une offre expé-
rientielle transverse, mais pas
seulement. Pour une expérience
Pierre Gousset, Vice President de Workday. personnalisée réussie, la dispo-
Durant ces vingt dernières années, Pierre Gousset nibilité de la donnée client
a occupé divers postes de management sales et presales
chez des éditeurs de logiciels à dimension internationale – la bonne donnée au bon
(PeopleSoft, Oracle, SAP). moment – est la clé. Et avec elle
Relation Client Magazine / mars 2020
la convergence de cette donnée
en un point unique, supportée
par une infrastructure
"élastique". Bienvenue à l’ère
de l’expérience client,
bienvenue dans le cloud !
Piloter l’expérience
par la donnée
On a trop tendance à résumer
l’expérience client à un concept
marketing, voire un marketing
sensoriel. Bien qu’elle soit pri-
mordiale, car elle construit la
fidélité et la recommandation,
l’expérience client est avant tout
polyforme. En effet, elle devient
une attente et une marque de
reconnaissance. Pour le distri-
buteur, elle représente un levier
de croissance et d’efficience.
Grâce à la détection des ten-
dances, le distributeur est en
mesure de mieux définir les
collections et assortiments,
obtenir des prévisions de vente
plus fiables, réallouer dynami-
quement les ressources de l’en-
treprise en fonction desdites
prévisions, et ainsi garantir la
disponibilité des produits en
temps voulu. Ce cercle vertueux
dessine les contours d’une nou-
velle chaîne de valeur, dont la
donnée client est le carburant
pour l’ensemble de l’entreprise.
Piloter l’expérience par la don-
née, c’est in fine piloter sa
propre performance.
Faire du magasin physique
un différentiateur de l’offre
expérientielle
On l’avait annoncée, et elle n’a
pas eu lieu. La fin du magasin
physique – que les adeptes du
"retail apocalypse" ou les fail-
lites de Toys’r’us et Sears avaient
fait craindre – était un mythe.
Car à l’heure de l’économie
de l’expérience, le client n’a pas

renoncé à se rendre en magasin.
Et si le développement du
commerce en ligne a pu accélé-
rer sa désaffection pour cer-
taines marques ou certains
modèles de vente, elle n’a pas
entamé son affection pour
le magasin. Apple l’a compris
le premier en faisant des
Apple Store un modèle d’évolu-
tion de l’offre expérientielle
– désormais synonyme de
vente, de rencontre mais aussi
de formation. Et aujourd’hui,
les stars du commerce en ligne
lui emboîtent le pas pour faire
du magasin physique un élé-
ment clé de leur offre expérien-
tielle. Ainsi, les fossoyeurs
annoncés du magasin physique
– les Glossier, Amazon et
Casper – contribuent à sa
renaissance, avec l’avènement
MÉTIERS & RH | Expertise
du "retailtainment". Preuve
qu’à l’heure de l’économie
de l’expérience, le client est roi
et le magasin son royaume.
Fidéliser les employés
de terrain
L’expérience client est donc
consacrée comme juge de paix
et nouveau Graal de la perfor-
mance. Une expérience dont
la conception et la réalisation
reposent sur la technologie,
mais aussi la maîtrise des
savoir-faire. Ces savoir-faire
sont détenus par les employés
de terrain, qui sont au contact
des clients. Le fameux principe
de "symétrie des attentions"
et son application concrète
au monde de la distribution est
vérifié : pas d’expérience client
sans engagement de l’employé !
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Pour les distributeurs, l’enjeu
est de taille : il s’agit d’attirer,
développer, et bien plus encore
de fidéliser les meilleurs
employés de terrain.
En période de pénurie de main-
d’œuvre, avec des nouvelles
générations aussi volatiles et
exigeantes que leurs propres
clients, les distributeurs
repensent donc leur proposition
de valeur à destination des
acteurs de terrain. On parle
de changement culturel, mais
également du triptyque
culture-environnement-tech-
nologie. Et comme l’expérience
client, l’expérience collabora-
teur se révèle un levier de per-
formance, mais aussi de réduc-
tion des coûts. Une récente
étude auprès du S&P 500 le
montre : une augmentation du
taux de rétention des salariés
peut conduire à une économie
annuelle moyenne de 156 mil-
lions de dollars !
Penser service avant
de penser produit
Au fond, l’entreprise du futur,
celle de l’expérience client, est
comme une entreprise de ser-
vices. Ses variables de création
de valeur sont l’employé d’une
part, et la qualité technique
du service rendu d’autre part.
Puisque la profusion de l’offre
rend impossible la différencia-
tion du produit par le client,
la valeur doit être créée autour
du produit. Les porte-étendards
de la nouvelle économie, tels
Airbnb ou Uber, ont montré
le chemin, ne cherchant pas
à réinventer le produit (l’hôtel 57
ou la voiture) mais plutôt l’ex-
périence autour de lui. C’est
aussi la raison pour laquelle
Ikea, par le rachat de Taskrabbit
– une plateforme qui met en
relation ouvriers indépendants
et consommateurs –, se lance
dans la location et le recyclage,
comme un moyen d’augmenter
sa valeur auprès du consomma-
teur en proposant de nouveaux
services, ou en devenant un
acteur de l’économie circulaire.
Penser service, fidéliser les
employés de terrain, réinventer
le magasin physique au sein
d’une offre expérientielle
omnicanale et sublimée par les
technologies, voici donc les
cinq moteurs de la création de
valeur à l’heure de l’économie
de l’expérience. Cinq moteurs
pour une économie qui place
l’expérience, et donc l’humain,
en son centre et qui, comme
d’autres avant elle, s’essoufflera
peut-être un jour pour céder
le pas à sa remplaçante… ■
 TECHNO Veille TRIPADVISOR LANCE
"PLATEFORME D’AVIS"
« L’AMBITION EST D’APPORTER UNE
OFFRE ÉLARGIE À NOS CLIENTS »
Le rapprochement d’Eptica et du spécialiste de la voix canadien
Enghouse Systems ouvre de nouvelles perspectives à ce nouvel
ensemble. L’analyse d’Olivier Njamfa, président-directeur général. Tripadvisor lance un nouveau portail
interactif, baptisé Plateforme d’avis, qui
Eptica s’est rapproché du canadien Enghouse Systems, quel est le cheminement permet aux restaurateurs de consulter les
qui a conduit à cette opération ? avis des consommateurs et d’y répondre
Eptica a été créée il y a 18 ans sur l’idée qu’Internet allait révolutionner la relation client. à partir d’un tableau de bord, que l’avis ait
À l’origine, nous étions sur le créneau de la gestion des e-mails, ce dont nous avons fait été partagé sur Tripadvisor, LaFourchette,
notre cœur de métier initialement tout en travaillant sur les autres canaux digitaux Google, Facebook, Yelp ou d’autres sites
(le self-service, le chat, les médias sociaux…). En chemin, nous avons pris le virage d’avis en ligne. « Peu de restaurateurs ont
de l’international. Mon sujet était aussi de faire reconnaître un éditeur français parmi le temps de se connecter sur chacun
les entreprises qui innovent sur le secteur de l’expérience client. Dans notre domaine, des sites de restauration pour répondre
Gartner est une référence, et nous sommes parvenus à positionner Eptica dans le Magic aux commentaires de leurs clients. Nous
Quadrant de Gartner, ce qui nous a servi pour asseoir notre crédibilité. Le sujet de rester sommes donc ravis de leur donner un outil
innovant nous a également guidés, c’est pourquoi nous avons racheté en 2012 une pour gérer ces commentaires en moins de
société spécialisée dans le traitement de langage naturel, Lingway, ce qui représente temps, déclare Bertrand Jelensperger,
la souche du fonctionnement de notre intelligence artificielle. Enfin, nous avons aimé vice-président senior de Tripadvisor
mettre sur le marché un nouveau produit, VECKO en 2018, dont l’idée est de collecter Restaurants. La Plateforme d’avis est ainsi
et d’analyser les verbatims avec une nouvelle génération d’algorithmes et donner la dernière réalisation de Tripadvisor pour
des tableaux de bord actionnables pour les entreprises. En 2019, nous avions atteint faire du marketing et de la gestion des
58 10 millions d’euros de chiffre d’affaires, la rentabilité, avec une centaine de restaurants en ligne un jeu d’enfant,
collaborateurs. Nous avions la conviction qu’il fallait changer de dimension pour ouvrir pour les propriétaires très occupés. »
une nouvelle étape de notre développement, d’où notre rapprochement avec Enghouse. La Plateforme d’avis Tripadvisor affiche
Quelle est la structure de l’actionnariat ? un aperçu instantané des évaluations
Enghouse Systems est une société qui fait des acquisitions et constitue un univers et des avis provenant de plusieurs
de sociétés menées par des entrepreneurs. J’ai vendu 100 % de ma société à Enghouse plateformes, elle permet donc aux
Systems mais je suis toujours là car j’ai la liberté de développer sur le marché français. propriétaires de cliquer pour lire en détail
Tous les emplois sont préservés dans le cadre de ce rachat. Nous récupérons des clients les avis. La réponse qu’ils partagent est
d’Enghouse en France, à l’instar d’Orange Business Services. La philosophie de ensuite automatiquement affichée sur
l’entreprise est celle d’une société de technologie, proche de la culture d’Eptica : le site où l’avis a été soumis à l’origine.
offrir le choix à nos clients et de la fiabilité aux solutions. La Plateforme d’avis Tripadvisor est
Quelles seront vos priorités en 2020 ? disponible par abonnement et peut être
Dans les deux ans, j’ai l’ambition de transformer complètement Enghouse France et souscrite sur une base mensuelle
d’apporter une offre élargie sur le marché français. Nous sommes dans une dynamique ou annuelle.
de recrutement de nouveaux talents, de nombreux postes seront ouverts en 2020.

NOUVEAUX CHALLENGES POUR MEDIATECH-CX

La plateforme Mediatech-cx, spécialisée
dans l’étude de la voix du client, enregistre
18 nouveaux clients dans les secteurs
de la santé, de l’immobilier social ou du
secteur public. L’année 2019 a également
été marquée par l’acquisition de
Kalicustomer, dédié au monitoring de
l’expérience client. La complémentarité
des solutions et des portefeuilles clients
a permis la création de nouvelles synergies
et la mise en commun des expertises
des deux équipes, situées à Montrouge et à
Lille, unies sous la bannière Mediatech-cx.
2019 a aussi été l’année de l’accélération
du partage d’expertise : Mediatech-cx
a publié une trentaine d’articles et d’e-books
puis réalisé une série de webinars,
conférences et événements (dont les
Matinées de la voix du client). « 2019 a été
une année décisive pour Mediatech-cx :
nous avons renforcé notre leadership
avec l’acquisition de l’un de nos concurrents
et élargi largement notre portefeuille clients,
déclare Hervé Cebula, CEO. Notre ambition
est de devenir la plateforme numéro 1
de pilotage de l’expérience client en Europe,
et nous avons posé toutes les fondations
en 2019 pour y parvenir. 2020 sera une
année de challenges que toute l’équipe
a hâte de relever ! »

L’INTERVIEW
DU DIRIGEANT
est à lire sur
relationclientmag.fr Relation Client Magazine / mars 2020
 16 CATÉGORIES
Brand Content Campagne audio Conquête client
Créativité Cross canal Data et Personnalisation
Disruption Engagement Études
Expérience client Hors média Influence Luxe
Notoriété de marque RSE Social media

DÉPOSEZ VOTRE DOSSIER

JUSQU’AU 3 AVRIL SUR
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 TECHNO | Analyse
L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
au service des ventes :
la détection des émotions
80 %, c’est la part émotionnelle qui guide notre décision d’achat, réduisant
à 20 % la part du rationnel. Face à ce constat, quelle stratégie adopter?
MATHILDE WAZE,
consultante mc2i,
accompagne
de grandes
entreprises
dans la réalisation
C oncernant les seuls achats en ligne, selon une
étude d’AOL réalisée avec InsightsNow et Freed
Vance Research Group, la part émotionnelle est de 66 %.
de leurs projets L’intelligence artificielle : "les yeux et les oreilles"
et intervient de nos émotions
actuellement
60 pour un acteur Pour les consommateurs, un message publicitaire
majeur du secteur qui les sensibilise d’un point de vue émotionnel, aura
de l’énergie.
plus d’impact qu’un message publicitaire classique.
La campagne pub menée par Intermarché "C’est
magnifique !" en est un bel exemple. Portant sur des
valeurs clés comme l’amour, la famille ou les amis,
elle ramène le consommateur à ses émotions les plus
intimes. Ainsi, Intermarché ne mise pas ici simplement
sur la vente de ses produits (rationnel) mais davantage
sur l’envie de faire plaisir, via les produits qu’elle met
à disposition (émotionnel).
En 2016, Facebook grâce à ses émojis joie, tristesse,
étonnement, colère, rire, a pu mieux connaître et
comprendre ses utilisateurs au vu des différents
contenus sur lesquels ils réagissaient et, ainsi, leur
proposer de manière personnalisée, un fil d’actualité
adapté. En 2020, nous pouvons désormais nous appuyer
sur l’IA pour détecter les émotions dont les données
collectées sont appelées "feel data" et ce, de quatre
façons : la reconnaissance faciale, la reconnaissance
comportementale, la reconnaissance vocale et la
reconnaissance textuelle. Grâce à ces données,
les solutions d’IA réussissent à créer des parcours
cohérents et personnalisés, sans intervention humaine.
Quelles solutions existent déjà pour s’adapter à ces
comportements guidés par l’émotion ? Les start-up
L’INTERVIEW font encore une fois figure de proue pour concevoir
est à lire sur
des innovations technologiquement abouties
relationclientmag.fr
et performantes en la matière.
Relation Client Magazine / mars 2020
Reconnaissance faciale et comportementale
La solution d’iMotion assimile et agglomère les données
de dispositifs (eye tracking, expression faciale),
qui auront été utilisées pour mesurer les émotions et le
comportement des utilisateurs. iMotions a réalisé une
étude pour SPARK, qui s’était associé avec Ford et Rovio,
le développeur d’Angry Birds. Ce dernier cherchait une
nouvelle façon de garder les annonceurs mobiles dans
le jeu vidéo tandis que certains d’entre eux se demandaient
si les joueurs avaient réellement vu les publicités affichées
pendant le jeu et avaient cliqué dessus intentionnellement
ou par accident. SPARK, Ford et Rovio se sont associés
pour développer, tester et valider scientifiquement de
nouveaux formats publicitaires qui permettraient de mieux
attirer l’attention visuelle, cognitive et émotionnelle
des clients et de restaurer la confiance des annonceurs.
iMotions a également travaillé avec HeyHuman, une
agence de communication comportementale. Leur
objectif : repenser les marques et le marketing car les
consommateurs étant en permanence assaillis par du
contenu numérique, il est difficile d’analyser comment
ils interagissent réellement avec ce dernier. En mesurant
leur comportement pendant les tests publicitaires, les
études UX, le développement de concepts et plus encore
la consultante en neurosciences Aoife McGuinness ont été
en mesure de fournir des informations plus nuancées
et de créer un contenu plus attrayant aux clients.
La start-up française Datakalab s’appuie, quant à elle, sur
la technologie du facial coding pour analyser les émotions
des consommateurs devant une publicité, un produit ou un
service. Elle a notamment été amenée à travailler avec
Disney pour créer une timeline émotionnelle en mesurant,
grâce au facial coding, l’engagement émotionnel de
l’assemblée lors du visionnage de la bande-annonce du film
L’Appel de l’Antarctique. Datakalab a ainsi pu identifier les
 TECHNO | Analyse
passages générant le plus d’engagement émotionnel chez
les spectateurs. Cette start-up travaille également sur des
cartographies émotionnelles pour la SNCF. Grâce à un
bracelet connecté, elle a pu mesurer la qualité du moment
passé en gare et dans les différents espaces et identifier
les endroits qui génèrent le plus de bien-être aux usagers.
Reconnaissance vocale
Grâce à sa technologie, Empath est capable d’identifier
en temps réel l’émotion exprimée par une voix humaine,
peu importe la langue. En s’appuyant sur des dizaines
de milliers d’échantillons de voix, l’algorithme détecte
quatre émotions : la joie, le calme, la colère et la douleur,
ainsi qu’une côte d’énergie. Pour ce faire, elle analyse
les propriétés physiques de la voix : le ton, la hauteur,
la vitesse d’élocution… Empath a déjà fait ses preuves
dans le télémarketing : 20 % d’augmentation des ventes
vocales. Cette solution, qui améliore la précision des
systèmes de reconnaissance du comportement humain,
s’applique aussi bien aux secteurs de l’automobile pour
repérer un conducteur en proie à l’énervement par
exemple, qu’au secteur de l’IoT (haut-parleurs intelligents,
call centers…), de la robotique, des soins psychiatriques…
Reconnaissance textuelle
Depuis 2016, Q°emotion développe et améliore la relation
client en analysant les textes de plusieurs canaux :
réseaux sociaux, e-mails, enquêtes… Elle a travaillé
conjointement avec Corsair dans le but d’optimiser
les étapes clés du parcours de voyage pour améliorer
l’expérience passager et développer la fidélité. En utilisant
Q°emotion, il a été possible d’effectuer l’analyse
émotionnelle des avis des clients après leur voyage
et ainsi détecter les irritants du parcours et les leviers
d’enchantement. L’étude fut un succès, car ils ont
Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr
augmenté le NPS (1) de 15 points et ont réduit le "churn" (2)
de 5 %. Comongo, de son côté, permet de réaliser un focus
groupe de manière digitale. L’utilisateur doit choisir quelle
population il souhaite sonder : clients, salariés,
prescripteurs… Puis ce qu’il souhaite évaluer (produit,
service, campagne), ensuite un formulaire est généré
et envoyé au groupe par Comongo. Et enfin, la solution 61
va analyser les verbatims pour faire ressortir le ressenti
des personnes interrogées. Intéressée, My Pro, une agence
de communication qui s’adresse aux PME et grandes
entreprises situées sur l’arc alpin, s’est interrogée sur
son image de marque, en vue d’une fusion avec une autre
entreprise. En réalisant l’étude avec Comongo, elle a pu
balayer des croyances et des idées reçues au niveau de la
direction de l’entreprise, sans aucun point de contestation,
car la donnée parlait d’elle-même.
Selon Crone Consulting, le marché de l’analyse des
émotions devrait atteindre 10 milliards de dollars dans
le monde en 2020, contre 20 millions en 2015. Le marché
de l’analyse est en pleine expansion et déjà beaucoup
de solutions existent. Mais si celui-ci semble prometteur,
il ne faut pas négliger certaines difficultés qu’il pourrait
rencontrer. Par exemple, la reconnaissance faciale pourrait
peiner face à la diversité de manifestation des émotions
selon la culture des pays. Il faut savoir en effet qu'au Japon,
être chanceux ou calculateur est une émotion alors qu’en
Europe, c’est considéré comme une qualité ou un défaut.
Ou encore qu'à Tahiti, la tristesse n’existe pas, les Tahitiens
expriment leur tristesse par un état de lassitude.
Une machine pourrait-elle un jour interpréter et comprendre
ce type de spécificités ? ■
(1) Net Promoter Score : indicateur de fidélité
(2) Churn : terme anglophone pour désigner la perte de clientèle ou
d’abonnés
 TECHNO & SOLUTIONS | Enquête

L’expérience en magasin,
vedette du Retail’s Big
Show de New York

62

Relation Client Magazine / mars 2020

 TECHNO & SOLUTIONS | Enquête

NOS EXPERTS

ALEXANDRE BRES, Managing Director d’Accenture, en charge du retail alimentaire

en France et au Benelux. « De nombreux acteurs travaillent sur les mêmes technologies
qu’Amazon Go via la reconstitution et la reconnaissance d’un panier de produits. »

Pour la 109e édition du salon mondial des détaillants professionnels,

le Retail’s Big Show, organisé par la National Retail Federation (NRF),
l’expérience client en point de vente demeure un sujet majeur pour
les enseignes. Objectif ? Simplifier et fluidifier le parcours d’achat,
plus que jamais au centre de toutes les attentions, pour attirer
les consommateurs en magasin. DALILA BOUAZIZ

E n janvier dernier, le Retail’s Big Show, le rendez-vous

mondial et annuel des distributeurs, s’est tenu dans la
ville de New York, organisé par la puissante association
professionnelle des détaillants américains, la National Retail
Federation (NRF). Les 800 exposants ont présenté les der-
nières innovations technologiques – du commerce mon-
dial – dont l’objectif commun est de simplifier et de flui-
difier le parcours d’achat, plus que jamais au centre de
toutes les attentions. « Grâce à nos investissements dans le
retail, les consommateurs disposent d’un meilleur accès
aux produits. Ils sont davantage informés et bénéficient
d’un service plus rapide, plus commode, soulignait
Chris Baldwin, président de la NRF, lors de l’ouverture du
salon en ce début d’année. 83 % des clients disent que la
commodité est plus importante, pour eux, qu’il y a cinq
ans. Le nouveau pouvoir du consommateur se fait sentir
dans toutes les domaines de notre grande industrie et nous
ne sommes qu’au tout début de cette révolution. »
Améliorer l’expérience d’achat des consommateurs
Les détaillants prennent les devants en matière de per-
sonnalisation, de nouvelles technologies pour réinventer
le commerce de détail, en utilisant tous les outils à leur
disposition pour appliquer une stratégie axée sur le client.
« Plus de 60 % des consommateurs et 80 % des acheteurs
en ligne affirment que l’innovation dans le commerce de
détail a amélioré leur expérience d’achat », pointe
Chris Baldwin. L’expérience client en point de vente reste
un sujet majeur dans les innovations présentées lors du
Retail’s Big Show 2020. Le magasin expérientiel, où l’ache-
teur vit une expérience marquante, devient le Graal pour
chaque distributeur. Une approche au cœur des derniers
concept stores dévoilés par les marques internationales
comme Puma, Nordstrom, Nike aux États-Unis, mais aussi
en France avec Lancôme ou Decathlon. Les services se
multiplient via un renforcement des offres de restauration
"eat-in-store", la possibilité de prendre rendez-vous avec
un styliste dans le prêt-à-porter sans oublier les classiques
click-and-collect ou e-réservation.
La personnalisation pour un engagement client
renforcé
La personnalisation des articles – en magasin et en ligne –
est à présent considérée comme un standard pour nombre 63
d’enseignes. « Cette tendance permet de répondre à une
demande grandissante des consommateurs, tout en enrichis-
sant considérablement l’expérience d’achat et en offrant la
possibilité de créer son propre modèle, analyse Marc Lolivier,
le directeur de la Fevad, la Fédération française de l’e-com-
merce et de la vente à distance. Le niveau d’engagement du
client s’en trouvera forcément renforcé. » Le réenchantement
du parcours client passe également par la simplification de
l’acte d’achat. À l’image d’Amazon Go, les magasins connec-
tés, pour un parcours "seamless" sans passage en caisse, se
multiplient. « De nombreux acteurs travaillent sur les mêmes
technologies qu’Amazon Go via la reconstitution et la recon-
naissance d’un panier de produits », explique Alexandre Bres,
Managing Director d’Accenture, en charge du retail alimen-
taire en France et au Benelux. La simplification du parcours
d’achat n’en est encore qu’à ses balbutiements.
LES CONSOMMATEURS À LA RECHERCHE
D’UNE RELATION PERSONNALISÉE AVEC
LES COMMERÇANTS
Lors de son discours d’ouverture au Retail’s Big Show 2020, le CEO de Microsoft,
Satya Nadella, a souligné que les consommateurs attendent de plus en plus une
relation personnalisée avec leurs commerçants, un souhait désormais réalisable
grâce au traitement de la data par l’intelligence artificielle. « 30 % des ventes
en ligne proviennent de recommandations faites aux consommateurs, et 80 %
des acheteurs attendent des détaillants qu’ils fassent des offres
personnalisées », note Satya Nadella.

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 TECHNO & SOLUTIONS | Enquête

NOS EXPERTS

ARNAUD CARTIGNY, vice-président de CGI Business Consulting

« Nous assistons à une percée de la réalité augmentée pour enrichir le parcours
client, avec plus de cas d’usage en point de vente et sur le digital. »

64 LES CINQ TECHNOLOGIES REPÉRÉES AU RETAIL’S BIG SHOW 2020

1 L’ANTIVOL AUTONOME DE RAPITAG POUR UNE EXPÉRIENCE

D’ACHAT PERSONNALISÉE
La start-up allemande, fondée en 2016, réinvente les étiquettes de
sécurité, via l’Internet des objets (IoT), notamment pour les enseignes
de mode. Elles fonctionnent en utilisant son smartphone. Pour cela,
l’acheteur prend l’article, scanne le QR codes et paie directement sur
son portable. Un signal retentit pour pouvoir enlever l’antivol. Celui-ci
est automatiquement retiré, sans besoin de passer en caisse. Il suffit
alors de le mettre dans le bac mis à la disposition des clients à la sortie
du magasin. Rapitag place le processus de paiement sous le contrôle
du consommateur pour l’effectuer à tout moment et n’importe où dans
le magasin, sous le modèle de la technologie "grab and go", et éviter ainsi

2
le passage en caisse pour un parcours d’achat plus fluide.
L’ESSAYAGE VIRTUEL DE BASKETS EN RÉALITÉ
AUGMENTÉE AVEC WANNABY
Cette société biélorusse propose l’essayage virtuel de
baskets en 3D, mais aussi des vêtements et bijoux, après
avoir téléchargé l’application Wanna Kicks. La caméra
scanne les baskets et montre en réalité augmentée
la paire de chaussures proportionnellement à ses pieds.
La marque de luxe Gucci mais également Puma ont signé
récemment des partenariats avec la jeune pousse.
« Nous assistons à une percée de la réalité augmentée
pour enrichir le parcours client, avec plus de cas d’usage
en point de vente et sur le digital », note Arnaud Cartigny,
vice-président de CGI Business Consulting.

Relation Client Magazine / mars 2020

 TECHNO & SOLUTIONS | Enquête

La personnalisation des articles – en magasin et en ligne – est,

à présent, considérée comme un standard pour nombre d’enseignes.

4 LE CADDIE CONNECTÉ DE WALKOUT POUR

UN PARCOURS D’ACHAT "SEAMLESS"
La jeune start-up israélienne WalkOut présente un
caddie connecté qui reconnaît les produits ajoutés.
Le chariot, simplement équipé d’un écran tactile et de
caméras, peut scanner un article, y compris les fruits
et légumes grâce à une "scannette", procéder au
paiement via une application mobile et aussi faire
de la publicité des articles en promotion. WalkOut
identifie automatiquement les produits dès qu’ils sont
déposés dans le caddie et les ajoute dans le panier du

3
client, mais détecte également lorsqu’ils sont retirés,
LE MAGASIN INTELLIGENT DE STOCKWELL grâce à des algorithmes d’intelligence artificielle
La start-up américaine Stockwell a conçu une et la vision par ordinateur.
supérette connectée sous forme de petite armoire – équipée
d’un système de verrouillage –, pour les zones à fort passage
(universités, clubs de sport, etc.). Via le téléchargement
d’une application, le client paie ses produits sur mobile, la
66 porte se déverrouille afin qu’il puisse accéder à ses articles.
La solution détecte et reconnaît les produits grâce à des
algorithmes d’intelligence artificielle. La jeune pousse,
fondée en 2016, se charge du réassort des articles.

5 INTEL SE RENFORCE DANS LE RETAIL VIA SES PARTENAIRES

Dans la même veine qu’Amazon Go, Intel présente son paiement
sans friction "Frictionless Checkout". En utilisant la vision par ordinateur
et les processeurs d’Intel, la détection de mouvement, la reconnaissance
des produits, l’intégration des paiements (en partenariat avec UST Global,
CloudPick et RBS), l’éditeur technologique crée une expérience d’achat
dans laquelle, en utilisant simplement un appareil mobile, un client peut
sélectionner des articles et sortir sans passage en caisse.

Relation Client Magazine / mars 2020

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 TECHNO & SOLUTIONS | Enquête
[ÉTUDE]
LES CONSOMMATEURS FRANÇAIS SE MÉFIENT
DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE
68 Les Français connaissent mal les innovations
retail et ne les apprécient pas, selon l’étude
OpinionWay-iloveretail.fr intitulée "Regards
croisés France/USA : les consommateurs
et l’innovation dans le retail", dévoilée
en janvier dernier. Les consommateurs
sont plus avertis aux États-Unis que
dans l'Hexagone.
53 % des Français jugent l’innovation technologique
dans le retail inutile et superflue, selon une enquête
comparative menée par le cabinet iloveretail.fr et
OpinionWay, intitulée "Regards croisés France/USA :
les consommateurs et l’innovation dans le retail",
publiée en janvier dernier. Et pour 43 % des répondants,
les nouvelles technologies qui ont fait leur entrée dans
les points de vente et ont envahi le commerce en ligne
"ne sont pas adaptées aux besoins des clients".
Moins d’un Français sur trois se plaint d’ailleurs d’une
insuffisance technologique du commerce hexagonal.
La cause ? Les consommateurs ne se considèrent pas
avantagés par ces innovations, lesquelles favoriseraient
avant tout les marques. Ainsi, 88 % pensent que
l’innovation est un stratagème pour récupérer leurs
données personnelles et 87 % pensent que l’objectif est
de vendre plus de produits. Cependant, l’innovation est
mieux perçue sur les sites de vente en ligne, en France
Relation Client Magazine / mars 2020
comme aux États-Unis. 81 % des Français
et 80 % des Américains estiment que les
améliorations technologiques ont
contribué à améliorer leur expérience
d’achat on line. Une affirmation à nuancer
sur mobile, puisqu’à peine plus de la
moitié des sondés observent un bénéfice
au cours de leur navigation. Une
perception due à une connaissance
approximative des technologies, à l’instar
des assistants vocaux (26 % en France,
43 % aux États-Unis), du social shopping
(18/34 %), de l’essayage virtuel (9/19 %).
DES USAGES SOUVENT DÉCEVANTS
A priori, les usages demeurent faibles :
la réalité virtuelle n’est utilisée que par
6 % des Français et 2 % des Américains, tandis que 23 %
des Américains (contre 8 % des Français) ont déjà testé
les magasins vitrines permettant de choisir virtuellement
des produits ensuite livrés à domicile. À noter, la
technologie "grab and go", utilisée notamment au sein
des points de vente Amazon Go, apparaît sans intérêt
pour six Français sur dix, contre trois Américains sur dix.
Très peu de consommateurs ont eu l’occasion d’essayer
ce système d’achat sans caisse. De même, la présence de
robots en magasin n’a pas marqué les esprits. Seuls 2 %
des Américains et 5 % des Français se souviennent y
avoir eu affaire, tandis que 6 à 7 répondants sur dix ne
voient pas d’avantage à interagir avec ces machines.
Si la connaissance des innovations technologiques
apparaît plus complète aux États-Unis que dans
l’Hexagone, ces dispositifs déçoivent en majorité les
Français, qui ne souhaitent généralement pas réutiliser
un système déjà testé. Les innovations sont encore
souvent synonymes de déshumanisation du commerce
pour ces consommateurs.
STÉPHANIE MARIUS
MÉTHODOLOGIE :
Cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de 1008 personnes,
représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus, constitué
selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de
catégorie socioprofessionnelle, de catégorie d’agglomération et de région de
résidence. Les interviews ont été réalisées par questionnaire auto-administré
en ligne sur système CAWI (computer assisted web interview). Les interviews
ont été réalisées les 20 et 21 novembre 2019.
 LA FABRIQUE DE COMMUNAUTÉS

FAC TS
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ST

CONSEIL EN COMMUNICATION ÉDITORIALE

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ebeauvilain@we-factoryandco.fr
T : 01 82 00 97 50
 TECHNO & SOLUTIONS | En pratique
Quatre conseils pour réussir l’intégration
Des millions de Français connectés à Twitter et à Facebook au quotidien,
des messageries comme WhatsApp aux audiences toujours croissantes,
les acteurs de la relation client ne peuvent plus échapper à l’intégration
des réseaux sociaux comme un canal d’interaction éminent. Mais le
chemin peut être semé d’embûches.
L a relation client change, elle mute rapide-
ment à mesure que les exigences des
consommateurs évoluent. Ainsi, si l’on se réfère
à une étude publiée par la plateforme Zendesk,
1 BIEN CONNAÎTRE LES
le téléphone (79 %) et le mail (68 %) restent
70
les canaux privilégiés des clients pour faire
une réclamation. Mais des nouvelles pratiques
émergent : 59 % utilisent désormais le live chat
ou les SMS. Plus réactifs et moins patients,
selon Zendesk, près de 46 % des consomma-
teurs français ont jugé que le temps de résolu-
tion de leur problème était trop long.
Et lorsqu’ils ne trouvent pas de réponse assez
rapide ou satisfaisante, 63 % des clients français
attendent moins d’une heure avant d’essayer
un autre canal. Dans ce contexte, les marques
sont de plus en plus nombreuses à envisager
d’intégrer les réseaux sociaux comme un canal
de gestion de la relation client à part entière.
Or, un tel choix stratégique ne tolère pas
les approximations car une mauvaise expé-
rience marque les esprits à long terme…
50 % des consommateurs français interrogés
par l’éditeur Zendesk se souviennent d’interac-
tions négatives survenues il y a plus de deux ans.
Mieux vaut donc préparer minutieusement
cette intégration des réseaux sociaux dans
la relation client…
Relation Client Magazine / mars 2020
ATTENTES DES CLIENTS
Méfiez-vous des idées reçues, les réseaux sociaux
dissimulent une large variété de profils de consommateurs.
« Il est essentiel, observe Raphaëlle Béguinel, directrice du
marketing de Easiware, d’avoir une vision stratégique du
projet et se méfier des effets de mode. Les canaux
d’interaction avec le client diffèrent selon les marques, le
type de produits et parfois même sur le cycle de vie d’un
produit. » En d’autres termes, soyez au rendez-vous des
usages de votre clientèle. Si vous visez plutôt des quadras
urbains, privilégiez Facebook. Pour des cibles plus jeunes,
WhatsApp, Twitter et d’autres canaux encore très
marginaux à ce jour pourront être envisagés. Pour Boubacar
Diallo, Senior Solution Consultant pour Genesys, on peut
classer les réseaux sociaux en trois grandes familles. Les
réseaux traditionnels comme Facebook ou Linkedin, les
outils de messagerie comme les Weechat, Snapchat ou
Messenger et les réseaux à destination des plus jeunes
comme TikTok. « Une marque n’a pas forcément vocation
ou intérêt à être présente sur tous ces réseaux, confie
l’expert, mais il faut au moins se doter de solutions
susceptibles de les agréger nativement pour assurer un
déploiement rapide en cas de besoin. » Une constante
demeure toutefois : être mobile-oriented car les clients
exploitent avant tout leurs smartphones pour interagir.
2
MISER SUR LA
TRANSVERSALITÉ
Les réseaux sociaux présentent l’avantage de
l’instantanéité dans le traitement de la demande des clients.
 TECHNO & SOLUTIONS | En pratique
des réseaux sociaux dans la relation client
Mais ils présentent également l’inconvénient d’être
potentiellement suivis par des dizaines voire centaines de
regards indiscrets. Et les clients n’hésitent pas à épingler les
marques qui ne tiennent pas leurs promesses. « Une
demande émanant d’un réseau social doit faire l’objet d’une
ouverture de ticket comme une demande formulée par
e-mail ou par téléphone, explique Jérémie Mani, CEO de
Netino by Webhelp. Faute de temps et parfois de moyens,
la gestion de la relation client par les réseaux sociaux est
parfois déconnectée des autres outils et n’offre plus de réelle
traçabilité aux agents. » Or, un client qui sollicite de l’aide
ou effectue une réclamation par les réseaux sociaux a
souvent tenté de contacter la marque par d’autres biais
préalables. S’il doit réexpliquer son cas et multiplier les
interlocuteurs, son expérience sera décevante ! « À tout
moment, un conseiller, qu’il soit au téléphone dans un
centre de contacts ou dans une cellule dédiée aux réseaux
sociaux, doit disposer de toutes les données contextuelles
qui lui permettront d’accomplir sa mission, précise
Boubacar Diallo. C’est important pour le client, mais ça l’est
tout autant pour le collaborateur ! » Pour que cette traçabilité
soit totale, elle doit forcément s’inscrire dans la
transversalité et dans l’omnicanalité des solutions qui seront
déployées. « En se dotant d’une solution comme un CRM
qui joue un rôle de centralisateur de l’information lié au
client, note Raphaëlle Béguinel, l’ensemble des canaux
d’interaction peuvent aisément être pris en compte, en
considérant que les réseaux sociaux constituent bien un
canal à part entière de la relation client. »
3
RÉPONDRE À UN DOUBLE ENJEU
DE FORMATION
« Les marques ont longtemps vécu les réseaux sociaux
comme une contrainte, observe Geoffrey Boulakia directeur
général EMEA de TSC, agence conseil digital spécialisée dans
l’innovation de l’expérience client et filiale du groupe Sitel.
Or, la donne a changé et elles y voient désormais une
opportunité conversationnelle majeure car fondée sur des
interactions plus faciles et chaleureuses. » Mais opportunité
ne rime pas toujours avec facilité ! En effet, si l’intégration
des réseaux sociaux dans la relation client implique presque
toujours l’adoption par les collaborateurs de nouveaux outils
spécifiques, il s’agit aussi d’adopter les codes et les usages des
Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr
réseaux que l’on envisage d’adresser. « Certaines entreprises
misent souvent sur les collaborateurs les plus jeunes qui ont
une appétence naturelle et une culture naturelle des réseaux
sociaux, confie Geoffrey Boulakia, mais d’autres préfèrent
externaliser complètement cette compétence. » Certaines
entreprises, enfin, optent pour des "Social Room" qui sont
en fait des équipes mutualisées entre plusieurs entreprises.
« C’est une solution hybride qui permet de s’appuyer sur des
experts des codes sociaux et communautaires tout en
limitant les coûts », observe Geoffrey Boulakia. En 71
complément, il faudra par ailleurs définir un socle pour les
expressions, le vocabulaire employé par les conseillers. « On
ne s’exprime pas de la même façon dans une messagerie
instantanée que dans un courrier électronique, note
Boubacar Diallo. L’intégration des réseaux sociaux dans la
gestion de la relation client doit conduire à une
Jérémie Mani, homogénéisation de l’expérience client mais pas à son
CEO de Netino uniformisation ! »
by Webhelp
Une demande
4
émanant d’un
réseau social doit
faire l’objet d’une
MONITORER, DÉCRYPTER,
ouverture de ticket
comme une
ANALYSER
demande formulée Plus que n’importe quel autre canal d’interaction avec
par e-mail ou par
téléphone. le client, les réseaux sociaux exigent un monitoring
rigoureux. Certains indicateurs clés comme le taux de
réponse, le délai de résolution, le temps de traitement ne
diffèrent en rien des KPI observés sur les autres canaux.
« En complément, on observera des objectifs de
performance et de satisfaction des clients », précise
Raphaëlle Béguinel. On pourra aller plus loin et veiller au
taux d’engagement, au reach atteint. Avec les réseaux
sociaux, la vigilance doit être constante car la matière est
vivante et il s’agit de savoir interpréter les signaux. En effet,
une dégradation de certains indicateurs peut parfois être
simplement liée à l’évolution des usages des clients ou à des
nouvelles pratiques émergentes sur un réseau social. ■
JOSÉ RODA
 TECHNO & SOLUTIONS | En pratique
Quatre conseils pour réussir l’intégration des réseaux sociaux dans la relation client

Michel et Augustin : entre

pragmatisme et improvisation
maîtrisée
Une image jeune, de proximité et des valeurs fortes. Le socle fondateur de Michel
et Augustin a amené rapidement l’entreprise à interagir sur les réseaux sociaux
avec ses clients. Carole Cottard, chargée du contenu chez Michel et Augustin,
partage l’expérience qu’elle vit au sein de l’entreprise.

CAROLE
COTTARD, chargée
C arole Cottard, chargée du contenu
chez Michel et Augustin, a eu
jusqu’en 2018 la responsabilité de la
du contenu chez relation consommateurs et travaillé
Michel et Augustin. à l’intégration des réseaux sociaux La Bananeraie
dans la relation avec les clients. « Nous accueille les
consommateurs...
avons la chance d’avoir une relation très spontanée avec les en toute
consommateurs. Cela nous positionne naturellement pour transparence !
72 exploiter efficacement les réseaux sociaux, mais cela induit
également un très haut niveau d’exigence de la part des
clients », observe Carole Cottard.

Une instantanéité qui fait sens

L’entreprise, créée en 2004 par Augustin Paluel-
Marmont et Michel de Rovira, propose des biscuits et des
desserts à des consommateurs soucieux de la qualité et
attachés à un certain nombre de valeurs. « Nous avons
toujours misé sur la transparence depuis nos origines et cela
n’est pas qu’un positionnement marketing. Nous recevons
régulièrement la visite de consommateurs à la Bananeraie
(NDLR : les locaux de l’entreprise). Cette transparence et
cette proximité devaient naturellement trouver leur place
sur les réseaux sociaux et pas seulement dans une optique
de Community Management. » Si Facebook et Instagram
étaient culturellement bien installés au sein de l’entreprise,
Snapchat a récemment été abandonné. En revanche,
« WhatsApp est un canal que nous utilisons de plus en plus
car il nous offre une vraie proximité avec le consommateur
et une interaction par messagerie peut rapidement évoluer
vers un échange téléphonique », précise Carole Cottard.
Chez Michel et Augustin, on considère que rien n’est figé
et qu’il faut sans cesse tester de nouveaux canaux pour rester
au contact des consommateurs, mais « nous veillons tou-
jours à ce que le discours soit adapté au réseau social utilisé.
On ne s’exprime pas de la même façon sur Facebook
Messenger ou sur WhatsApp », insiste-t-elle. Dans tous les
cas, ce qui prévaut, c’est la sincérité ! Alors que les équipes
enregistrent en moyenne 1800 demandes formulées par
e-mail chaque mois, traitées dans un délai maximal de
4 heures, les réseaux sociaux connaissent une augmentation
régulière dans les interactions clients. « Nous traitons envi-
ron 700 demandes mensuelles émanant de Facebook
Messenger, indique Carole Cottard, quant à WhatsApp, une
cinquantaine de messages sont reçus chaque jour. »
Méthode et organisation exigées !
Michel et Augustin a opté pour la solution Easiware qui
permet de structurer les interactions avec les consomma-
teurs. « Pour répondre aux demandes spécifiques des
clients, mais aussi pour organiser l’action de nos équipes
et garantir des délais de réponses adaptés aux attentes des
utilisateurs des réseaux sociaux, il nous fallait un outil de
suivi précis », explique Carole Cottard. Reconnaître le client,
l’appeler par son prénom, identifier les précédentes inte-
ractions, le tout en temps réel, exige une organisation sans
faille et une empathie sincère. La solution déployée par
Michel et Augustin agit comme une mémoire de la relation
client, tous canaux d’interaction confondus. « Il faut se
doter des moyens pour apporter la bonne réponse au bon
moment et sur le bon canal », conclut Carole Cottard. ■

Relation Client Magazine / mars 2020

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 TECHNO & SOLUTIONS | Focus
En partenariat avec Colorado
La traduction simultanée n’est
plus une question rhétorique
Dès le XXe siècle, l’idée d’un traducteur universel émerge (1).
Mais c’est récemment, avec l’essor d’innovations informatiques
telles que le deep learning, que la traduction automatique est devenue
pleinement opérante. Cette technologie va modifier notre expérience
de voyage comme l’organisation des centres clients multilingues.
D
ans les années cin-
quante, les pre-
mières démonstra-
tions de traduction
automatisée font
penser aux cher-
cheurs IBM que la question sera
résolue en moins de dix ans.
Mais les premiers systèmes,
74 basés sur une traduction mot
à mot, montrent rapidement
leurs limites dans l'interpréta-
tion du contexte, de la culture
et la détection des faux amis.
Aujourd’hui, les méthodes les
plus avancées combinent les
approches des réseaux de neu-
rones avec les possibilités du
deep learning : la machine
apprend à traduire en s’entraî-
nant à partir d’un vaste corpus
de traductions humaines.
Google ou DeepL Translator
permettent ainsi de traduire
en ligne des textes longs et
complexes dans de nombreuses
langues cibles. La fiabilité et la
rapidité de ces outils laissent
donc entrevoir des applications
liées à la fois à l’expérience tou-
ristique et à l’organisation des
centres de contacts multilin-
gues. Le "Pilot" de la société
Waverly Lab s’est fait remarquer
lors du CES 2019 avec ses solu-
tions de traduction en temps
réel à destination des voyageurs
étrangers. À l’aide d’un smart-
phone et de deux oreillettes
connectées en Bluetooth, chaque
interlocuteur peut parler dans sa
langue natale et reçoit la traduc-
tion des réponses en simultané.
Ce dispositif est déjà disponible
dans 15 langues. Inspirés du tra-
ducteur universel de la série
Star Trek (2), des traducteurs
de voyage connectés traduisent
successivement chaque propos
d’un dialogue. Pour simplifier
l’expérience client, ils intègrent,
via une e-sim, les données sans
fil nécessaires pour accéder au
moteur de traduction en ligne.
Toutes ces solutions étendent les
possibilités de communication
entre personnes de cultures
différentes. Les progrès de la
traduction simultanée inté-
ressent également de près le
secteur des centres de contacts
multilingues. En effet, dans
ces centres, certaines langues
ne représentent que quelques
interactions quotidiennes.
Des arbitrages entre la maîtrise
des coûts (abaissement de la
productivité) et l’expérience
Relation Client Magazine / mars 2020
client (allongement des délais
de traitement) sont nécessaires.
Les solutions de traduction
simultanée permettent de lever
ces limitations ; elles rendent
possible la gestion d’interac-
tions dans une langue non
maîtrisée par l’agent avec
un allongement de la DMT de
quelques secondes seulement.
Grâce à l’applicatif Unbabel
intégré à l’outil Zendesk,
Pinterest étoffe l’offre de lan-
gues de son équipe interne sans
en augmenter la taille. Ces solu-
tions, pour l’instant réservées
aux canaux écrits (formulaire,
mail, chat…), pourraient
prochainement s’étendre
aux communications vocales.
(1) Cf. la nouvelle “Premier contact”
(First Contact, 1945) de Murray Leinster
(2) Travis Touch Go, Langogo AI Travel
Translator, Pocketalk…
MÉTHODOLOGIE
COLORADO est un
cabinet spécialisé dans le
management et le pilotage
de l’expérience client
(transformation CX, pilotage
VoC, feedback management,
accompagnement au
changement). Vincent Placer
a accompagné de nombreux
groupes, tous secteurs
confondus, dans le lancement
d’offres de services
innovants et dans leurs
projets de transformation de
l’expérience client.
L’AVIS DE
VINCENT PLACER,
associé de
Colorado, cabinet
spécialisé dans
le management
et le pilotage de
l’expérience client
Longtemps réservés aux
traducteurs professionnels,
les systèmes de traduction
autonomes permettent
désormais d’envisager
une conversation entre deux
personnes étrangères de
langue. Les applications dans
le secteur du tourisme sont
évidentes et devraient
favoriser des échanges plus
nourris avec les populations
locales rencontrées en
voyage. Cet échange, qui
se double d’un contact visuel,
permettra de lever l’ambiguïté
qui pourrait naître d’une
traduction imprécise. Les
secondes de latence entre
chaque phrase ne sont pas un
frein à l’usage. Selon la même
logique, ces solutions
pourraient se généraliser dans
un contexte professionnel
nécessitant des réunions
multilingues. Au sein des
centres de contacts, ces
solutions sont d’ores et déjà
matures pour gérer une
relation transactionnelle
simple, offrir un support
technique aux utilisateurs
via des canaux écrits (mails
ou chats). Les gains en termes
d’expérience client ou de
maîtrise des coûts peuvent
être significatifs. En revanche,
il semble encore prématuré
de faire reposer des échanges
complexes (réclamation)
ou à valeur (vente en rebond)
sur les technologies actuelles.
Ces dernières doivent encore
s’améliorer pour garantir
la déclinaison de la signature
relationnelle d’une marque
dans les interactions traduites
sans contrôle humain.
CX Awards est une remise de prix qui salue les acteurs et les prestataires qui ont mené les
meilleures stratégies, campagnes, développé les solutions les plus innovantes pour transformer
l’expérience client : on line, in store & à distance !
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Evénement – Edouard de Cazes – edecazes@netmedia.group

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