SOMMAIRE

Dédicace -------------------------------------------------------------------------------------------------------- II
Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------------- III
Avant-Propos ------------------------------------------------------------------------------------------------- IV
Sigles et Abréviations ---------------------------------------------------------------------------------------- VI
Liste des Tableaux ------------------------------------------------------------------------------------------ VII
Résumé ------------------------------------------------------------------------------------------------------ VIII
Abstract -------------------------------------------------------------------------------------------------------- IX
Introduction -----------------------------------------------------------------------------------------------------1
Contexte ---------------------------------------------------------------------------------------------------------2
Problématique ---------------------------------------------------------------------------------------------------3

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE : APPROCHE

CONCEPTUELLE ET REVUE DE LITTERATURE ------------------------------------------------5

Chapitre I : Approche conceptuelle -----------------------------------------------------------------------6

Section I : Notion d’audit interne ----------------------------------------------------------------------------6

Section II : Concept de contrôle interne ------------------------------------------------------------------- 10
Section III : Concept de risque ----------------------------------------------------------------------------- 13

Chapitre II : Revue de littérature ----------------------------------------------------------------------- 15

Section I : La théorie de l’agence -------------------------------------------------------------------------- 15

Section II : Concept d’EPN dans l’administration publique ivoirienne ------------------------------- 17

DEUXIEME PARTIE: CAS PRATIQUE DE L’ETUDE : DE L’OPPORTUNITE DE LA

MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE DANS LES SOCIETES
ETATIQUES -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

Chapitre I : Cadre de référence : la SODERTOUR-LACS ---------------------------------------- 24

Section I: Historique, statut juridique et missions ------------------------------------------------------- 24

Section II : Structure organisationnelle-------------------------------------------------------------------- 26

Chapitre II : De l’opportunité de la mise en place d’un service d’audit interne à la

SODERTOUR-LACS -------------------------------------------------------------------------------------- 29

Section I: Etat des lieux ------------------------------------------------------------------------------------- 29

Section II : Proposition d’un service d’audit interne dans sa plénitude ------------------------------- 38
Section III : Recommandations ----------------------------------------------------------------------------- 44

Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------------------------------- IX
Annexes -------------------------------------------------------------------------------------------------------- XI
Table des matières ------------------------------------------------------------------------------------------- XII

I
 DEDICACE

Je dédie ce mémoire à mes parents surtout à mon père M.EDRO EHUI qui m’a toujours

soutenu et continu de me soutenir par ses leçons de la vie et son attention tant au niveau

financier qu’au niveau scolaire. Merci papa et que Dieu te bénisse !

A ma maman, Dame EHUI née Akissi Odette de m’avoir donné la vie et soutenu au plan

moral et spirituel depuis mon jeune âge jusqu’à maintenant. Puisse Dieu te bénisse

maman !

Enfin, à tous ceux ou celles qui de près ou de loin m’ont apporté leur flamme lors de la

rédaction de ce mémoire.

II
 REMERCIEMENTS

Nous ne saurions commencer la rédaction de ce mémoire sans toutefois adresser nos

sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué directement ou

indirectement à sa réalisation.

Nous remercions notamment :

 M. KOFFI N’guessan, Directeur Général de l’Institut National Polytechnique Félix

Houphouët-Boigny.

 M. BAKAYOKO Losseni, Directeur de l’Ecole Supérieure de Commerce et

d’Administration des Entreprises.

 M.AKOUN AKOUN Roger, pour son encadrement pédagogique

 Tout le corps professoral de l’INP-HB pour l’encadrement académique accordé aux

étudiants.

 M. CISSE Namory, Notre maitre de stage pour sa disponibilité et son sens du

travail bien fait.

 M.BELI Honoré, pour son encadrement professionnel

 Tout le personnel de l’Hôtel des parlementaires de Yamoussoukro pour l’attention

qu’ils nous ont accordé durant notre stage.

Puisse Dieu vous bénisse

III
 AVANT-PROPOS

Dans le souci de promouvoir son développement, la Côte d’Ivoire s’est beaucoup investi

dans le domaine de la formation de sa jeunesse en créant des universités et grandes écoles

publiques. Aujourd’hui elle compte de nombreuses grandes écoles au nombre desquelles

figure l’Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny (INP-HB) situé à

Yamoussoukro.

Créé le 4 Septembre 1996 par décret N° 96-678, l’INP-HB est un Etablissement Public

National (EPN) d’enseignement supérieur et de recherche. Il est placé sous la tutelle

technique du ministère chargé de l’Enseignement Supérieur et sous l’autorité financière du

ministère chargé de l’économie et des finances.

L’institut est né de la fusion et de la restructuration de quatre (4) grandes écoles. Il s’agit

de :

 L’Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics (ENSTP) ;

 L’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA) ;

 L’Institut Agricole de Bouaké (IAB).

 L’Institut National Supérieur d’Enseignement Technique (INSET).

Aujourd’hui l’institut est composé de six (6) grandes écoles regroupées sur trois (3) sites.

 Le site de l’INP-HB sud abrite :

- l’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP) ;

- l’Ecole Supérieure des Mines et Géologie (ESMG) ;

IV
  Le site de l’INP-HB centre :

- l’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI) ;

- l’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises

(ESCAE) ;

 Et le site de l’INP-HB Nord :

- l’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA) ;

- l’Ecole de Formation continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC).

L’ESCAE, l’école dont nous sommes issus, regroupe en son sein, plusieurs filières réparties

en cycles courts (pour une durée de formation de trois (3) ans) et en cycles longs (durée de

formation cinq (5) ans).

Parmi les cycles courts, figure la filière Finance Comptabilité qui comprend deux (2)

options : l’option Techniques Comptables et Financières et l’option Contrôle de Gestion.

Dans le souci de parfaire la formation de ses étudiants, L’ESCAE complète leur formation

théorique par deux (2) stages. Le premier stage dit ouvrier, est effectué à la fin de la

deuxième année pour une durée minimale de 45 jours et aboutit à la rédaction d’un rapport.

Le second stage de technicien, a lieu au cours du deuxième semestre de la troisième année

et est sanctionné par la rédaction d’un mémoire de fin de cycle soutenu devant un jury.

C’est dans l’optique de la formation pratique et de la rédaction du mémoire de fin de cycle

que nous avons été accueillis au sein de la Direction du Contrôle Interne du groupe

SODERTOUR-LACS, plus précisément à l’Hôtel des Parlementaires pour effectuer notre

stage de technicien.

V
 SIGLES ET ABBREVIATIONS

CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

DAF Direction des Affaires Financières

DCI Direction du Contrôle interne

DG Direction Générale

DRH Direction des Ressources Humaines

DSI Direction des Système d’information

DT Direction Technique

EFCPC Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres

EPN Etablissement Public National

ESCAE Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises

IIA Institute of Internal Auditors

IFACI Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne

INP-HB Institut National Polytechnique Felix Houphouët Boigny

OEC Ordre des Experts Comptables

SODERTOUR-
LACS
Société de Développement Touristique de la Région des Lacs

VI
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau de comparaison des EPA et EPIC --------------------------------------------------------------- 19

Tableau d’identification des risques ----------------------------------------------------------------------- 35

Tableau d’évaluation des risques --------------------------------------------------------------------------- 36

VII
 RESUME

L’audit interne apparait comme un outil efficace qui permet au chef d’entreprise de

maitriser leurs opérations dans le but d’être plus efficace.

A la SODERTOUR-LACS, la direction du contrôle interne tient tant bien que mal ce rôle.

Cependant, avec la pratique un peu plus approximative de l’audit interne, nombreuses sont

les opérations qui ne sont pas maitrisées.

Ce présent travail a permis de présenter l’audit interne comme un outil qui aidera la

SODERTOUR-LACS dans sa gestion quotidienne et lui permettra d’être performante à

l’égard de certaines sociétés du même secteur d’activité et ce, à travers la mise en évidence

des forces et faiblesses en ce qui concerne les activités de contrôle. L’identification des

risques et leur évaluation nous a permis un tant soit peu de voir l’impact de la non maitrise

des activités sur le fonctionnement de la société.

Par ailleurs, les recommandations formulées à la fin de notre travail ont pour but de corriger

certaines imperfections dans le fonctionnement de la SODERTOUR-LACS au cas où elles

sont prises en compte par le management.

VIII
 ABSTRACT

The internal audit appears as an adequate tool that allows the manager to control and master

operations in order to be more effective.

At the SODERTOUR-LACS, the management of internal control holds that role. But with

the approximate practice of the internal audit, many are the operations which are not

mastered.

This work allowed to show the internal audit as a tool that will help SODERTOUR- LACS

in its daily management and allow it to be effective toward companies of the same industry

through the identification of the strengths and weaknesses concerning the control activity.

Risks identification and assessment allowed us to see the impact of the difficulty of

mastering the activities on operating a company.

Furthermore, the recommendations made at the end of our work are intended to correct

imperfections in the functioning of SODERTOUR LACS if they are taken into

consideration by management.

IX
 INTRODUCTION

L’évolution des économies des pays de l’Afrique subsaharienne en générale et de la Côte

d’Ivoire en particulier s’est accompagnée d’une forte intervention de l’Etat. En effet, au

lendemain des indépendances, ces pays ne disposaient pas d’infrastructures. Les jeunes

Etats devaient se substituer à la métropole pour mettre en place les infrastructures de base et

subvenir aux besoins sociaux des populations. Mais, en proie à une mauvaise gestion et

sous l’effet des crises socio-économiques, ces entreprises ont cessé d’être rentables, mieux

elles ne réalisent plus que d’énormes pertes financières que l’Etat doit couvrir. Ce qui

représente une charge insoutenable pour le budget. A l’origine de ces contre-performances

des entreprises publiques, on peut citer l’absence de dispositifs de contrôle efficace des

opérations, la mauvaise gestion, la pléthore de personnel ou encore la méconnaissance de la

fonction d’audit interne.

Ainsi, pour relever le défi de la bonne gouvernance et permettre une meilleure visibilité de

toutes les opérations qu’elle aura à effectuer, la Société de Développement Touristique de

la Région des Lacs dans sa structuration, s'est dotée d'une direction du contrôle interne avec

pour objectifs l'amélioration de ses pratiques internes et le contrôle de toutes les opérations

à effectuer. Cependant avec le changement perpétuel de l’environnement auquel nous

assistons ces dernières décennies, il serait judicieux pour toute entreprise de disposer

d’outil qui lui permettra de mieux maitriser ces opérations de gouvernement de l’entreprise

en vue d’accroitre ses performances.

L'audit interne comparé donc au contrôle interne est cette activité de contrôle et de conseil

qui permet d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation.

1
 CONTEXTE

La turbulence de l'environnement et la complexité de l'organisation impliquent une

nouvelle approche de la direction de l'entreprise. Face à l'incertitude des données et des

résultats, aux variations de la conjoncture économique, le responsable de l'entreprise est

comme un pilote d'avion. Il doit disposer de toutes les informations nécessaires et précises

pour mieux gérer l'entreprise.

De ce fait, il devient primordial pour les entreprises publiques de mettre en place de

véritables services d’audit interne pouvant les conduire à sortir des difficultés de gestion les

rendant ainsi performante.

A la SODERTOUR-LACS, la direction du contrôle interne tient tant bien que mal ce rôle.

Cependant il est à noter que dans son fonctionnement, plusieurs opérations ne sont pas

maitriser créant ainsi le besoin de disposer d’un service de l’audit interne.

2
 PROBLEMATIQUE

Le problème de fond qui se pose à la SODERTOUR-LACS et qui fait l’objet de notre étude

est le manque de structure de contrôle efficace dans les circonstances de turbulences

économiques pouvant conduire à la continuité de l’exploitation. En effet, les

dysfonctionnements et la réglementation interne ne peuvent être efficacement maitrisés

qu’à partir d’un véritable service d’audit interne à mettre en place pour permettre une plus

grande rigueur et une maitrise de toutes les opérations.

Le problème ici est donc comment faire pour doter la SODERTOUR-LACS d’un service

d’audit interne qui lui permettra ainsi d’être plus performante. La réponse se trouve dans la

volonté de mettre en place un véritable service d’audit interne.

3
Objectifs de l’étude

L’objectif principal de notre étude est de mettre en place un service d’audit interne qui va

permettre à la SODERTOUR-LACS de maitriser ses opérations.

Cependant d’autres objectifs spécifiques peuvent être cités parmi lesquels :

- Analyser l’opportunité et la nécessité de mettre en place un service d’audit

interne au sien de la société,

- Apporter de la valeur ajoutée à la société par les recommandations qui seront

faites.

Intérêt de l’étude

Le présent mémoire constitue pour nous l'occasion de mettre en pratique les connaissances

théoriques acquises au cours de notre formation, mais aussi d'approfondir nos

connaissances dans le domaine de l’Audit interne.

Par ailleurs, il va servir de levier à la SODERTOUR-LACS pour une amélioration

considérable de ses services.

Plan de l’étude

Notre étude dans sa globalité sera composée de deux parties.

La première partie sera consacrée à une revue des concepts d’audit interne et de risque.

Et dans la deuxième partie, nous mettrons en exergue les opportunités de la mise en place

d’un service d’audit interne pour enfin terminer avec des recommandations qui permettront

l’amélioration des services.

4
 PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE :
APPROCHE CONCEPTUELLE ET
REVUE DE LITTERATURE

Dans cette première partie, nous ferons un tour d’horizon des différentes notions de base

constituant les fondements de notre travail. Il s’agira dans un premier temps des

concepts généraux d’audit interne à savoir, la définition de la fonction d’audit interne,

du contrôle interne et de la notion du risque dans les organisations. En fin, d’une revue

de littérature sur les notions de théorie d’agence, ses concepts et ses implications et sur le

concept d’établissement public national en Côte d’Ivoire.

5
CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE

SECTION I : NOTION D’AUDIT INTERNE

I- Définition, objectifs et typologie d’audit interne

I.1. Définition

Plusieurs corps de métier ainsi que des professionnels de la fonction ont apporté leur

définition de l’audit interne. Cependant dans le cadre de cette étude nous en avons retenu

celle de l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI) qui définit l’Audit

Interne comme : «Une activité indépendante et objective qui donne à une organisation

une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre

ses objectifs en évaluant par une approche systémique et méthodique, ses processus de

management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité». Activité stratégique, l'audit interne est exercé

à l'intérieur de l'organisation, même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois

nécessaire.

En résumé, l’audit est une fonction qui dans une entreprise, s’assure que ses opérations sont

réalisées de manière à assurer sa performance tout en lui permettant l’amélioration continue

de ses services.

6
 I.2. Objectifs

L'audit interne a pour but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en

mettant à leur disposition des informations pertinentes en temps réel.

Ainsi, l'audit interne a pour principaux objectifs de :

- Apprécier le contrôle interne,

- Assurer la qualité des informations internes,

- Inciter le personnel,

- Améliorer et vérifier la bonne application des procédures,

- S'assurer de l'application des instructions de la Direction,

- S'assurer de l'utilisation raisonnable des ressources

I.3. Typologie d’audit interne

Propre à une entreprise nous pouvons distinguer quatre principaux types d’audit interne à

savoir : L’audit de conformité ou de régularité, l’audit d’efficacité, l’audit de management

et l’audit de stratégie.

Par ailleurs nous pouvons classer l’audit interne selon le champ d’application.

 Par nature d’audit ou par objectif :

- Audit de conformité / régularité

- Audit d’efficacité

- Audit de management

- Audit de la stratégie

7
  Par destination :

- Audit de la fonction « comptable »

- Audit du service de recrutement

- Audit du cycle ventes/clients, etc. …

I.3.1. L’audit de conformité ou régularité

C’est l’audit qui s’assure que tous les dispositifs mis en place pour l’application des règles

internes de l’entreprise et de la réglementation externe, en matière de sécurité, sont

appliqués et fonctionnent parfaitement.

Par ailleurs, Cet audit de conformité peut aussi s’appeler « audit de régularité » : les

puristes distinguent que dans le premier cas on observe la conformité avec les dispositions

légales et réglementaires et dans le second cas la régularité par rapport aux règles internes

de l’entreprise. Mais dans les deux cas, la démarche est la même : comparer la réalité au

référentiel proposé. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s’est

doublée d’une approche nouvelle : l’audit d’efficacité.

I.3.2. L’audit d’efficacité

Il est effectué afin de s’assurer que les dispositifs mis en place pour maîtriser les opérations

sont adéquats, efficaces et qu’il n’y a pas lieu de les modifier, d’en supprimer certains ou

d’en ajouter d’autres. Bref, recommander tout ce qu’il y a lieu de faire pour une meilleure

efficacité dans l’exercice des tâches des opérationnels.

8
 I.3.3. L’audit de management

Consiste à l’examen des politiques, des systèmes de gestion et des méthodes opératoires en

vue d’apprécier l’efficacité et l’efficience des opérations. En clair, il permet de répondre à

la question de savoir si la politique de sécurité est-elle en cohérence avec la stratégie de

l’entreprise ? Sinon quels sont les points qu’il faut modifier pour réaliser cette adéquation ?

I.3.4. L’audit de stratégie

Consiste à l’examen de l’adéquation du plan stratégique avec les exigences et l’évolution de

l’environnement interne et externe, au positionnement dans l’entreprise de l’entité auditée,

et de l’adéquation des orientations et politiques décidées par les responsables ; ainsi qu’à

l’analyse de la sincérité des résultats obtenus.

II- La place de l’audit interne dans l’entreprise

Activité indépendante, la fonction d'audit interne est rattachée à la direction générale et a

une relation forte avec le comité d'audit. Elle constitue un élément majeur de la surveillance

en continu du contrôle interne, parce qu'elle fournit une évaluation indépendante du

caractère adéquat des politiques et procédures établies et du respect de la conformité à ces

dernières. Il est donc essentiel et même indispensable que la fonction d'audit soit

indépendante du fonctionnement de l'entreprise aux organes indépendantes chargés

d'assister le conseil d'administration dans l'exercice de ses fonctions. Il a pour tâche de

s'assurer de la fiabilité et de l'exactitude de l'information et des rapports adressés au conseil

d'administration. Il est généralement responsable du suivi du processus de communication

financière et de système de contrôle interne. C'est pour cette raison qu'elle doit, pour un

9
meilleur fonctionnement de l'entreprise, dépendre du conseil d'administration, tout en

rendant compte à la direction générale et au comité d'audit. De cette manière, les auditeurs

internes procurent des informations fiables et objectives sur les activités.

SECTION II : CONCEPT DE CONTROLE INTERNE

I- Définition

Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) française, « Le

contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptables ou

autres, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer

la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et

des comptes annuels qui en découlent ». Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et

les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-

ci. Les procédures définies doivent permettre d’assurer la séparation des fonctions

maximisant ainsi la sécurité et diminuant toute possibilité de malversations internes ou

externes.

En clair, Le contrôle interne serait l’ensemble des processus, méthodes et mesures arrêtés

par le conseil d’administration, la direction et les autres instances responsables de la

conduite de l’entreprise en vue de garantir le déroulement réglementaire des activités de

l’établissement.

10
 II- Rôle du contrôle interne dans l’entreprise

Selon Benoît PIGE, le contrôle interne a un triple rôle :

- le contrôle interne permet de s’assurer que les décisions prises par les

dirigeants sont correctement appliquées et de vérifier que la coordination

hiérarchique, formelle et informelle fonctionne correctement et assure une

coordination efficace entre les employés ;

- le contrôle interne garantit la qualité de l’information ;

- Le contrôle interne doit permettre de déceler, le plus tôt possible, toutes les

irrégularités qu’elles soient occasionnelles ou systématiques.

III- Les principes généraux du contrôle interne

L'Ordre des Experts Comptables (OEC) a défini en 1977 un certain nombre de règles et de

principes définis sur lesquelles repose le contrôle interne. Il s'agit notamment de :

- L'organisation, établie par la direction ;

- L'intégration, mise en place d'un système d'autocontrôle ;

- La permanence : pérennité des systèmes de régulation ;

- L'universalité : le contrôle interne concerne toutes les personnes de l'entité ;

- L'indépendance : le contrôle est indépendant des méthodes, procédés et

moyens de l'entité ;

- L'harmonie : adéquation du contrôle externe aux caractéristiques de l'entité et

de son environnement ;

- L'information : critère de pertinence, d'utilité, d'objectivité et de

communicabilité.

11
 IV- Les composantes du contrôle interne

Les Cinq composantes principales du Contrôle Interne sont :

- Un environnement de Contrôle

- L’évaluation des Risques

- Les activités de Contrôle

- L’Information et la Communication

- Le pilotage.

IV.1. L’environnement de contrôle

On entend par environnement de contrôle le milieu dans lequel les personnes accomplissent

leurs tâches et assument leurs responsabilités en matières de contrôle. Il constitue le

fondement des autres éléments du contrôle interne et le moteur de toute organisation.

IV.2. L’évaluation des risques

Il s’agit ici de l’identification et de l’analyse des éléments susceptibles d’avoir un impact

négatif sur l’organisation et la maitrise de ceux-ci afin de permettre à l’organisation de

fonctionner de façon harmonieuse.

IV.3. Les activités de contrôle

C’est de s’assurer que les normes et les procédures mises en place par la direction et le

conseil d’administration en vue de maitriser les risques et d’atteindre les objectifs, sont

exécutées efficacement à tous les niveaux de l’organisation.

12
 IV.4. Information et Communication

L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée dans les délais qui

permettent à chacun d’assumer ses responsabilités.

IV.5. Le Pilotage

Il s’agira du suivi permanent qui s’inscrit dans le cadre d’activités courantes et qui

comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel

d’encadrement.

SECTION III : CONCEPT DE RISQUE

I- Définition

Dans son lexique les mots de l’audit, l’IFACI définit le risque comme étant «un ensemble

d’aléas susceptible d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle

interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que peut se faire la

maitrise».

Complétons cette définition par celle de Dominique VINCENTI : le risque est la menace

qu’un évènement ou une action ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties,

ait un impact défavorable sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès.

En d’autre termes, le risque est un ensemble de dangers éventuels prévisible se rapportant à

tous les niveaux de l’organisation de l’entreprise et dont l’auditeur interne se doit

d’identifier afin d’en obtenir une maitrise optimale. C’est dans cette optique que Jacques

RENARD décrit la mise en place d’une cartographie des risques.

13
 II- Cartographie des risques

Véritable inventaire des risques de l’organisation, la cartographie des risques permet à

l’auditeur interne d’atteindre trois objectifs à savoir :

- Inventorier, évaluer et classer les risques

- Informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter le

management de ses activités ;

- Permettre à la direction générale d’élaborer une politique de risque qui va

s’imposer à tous les responsables des services opérationnels.

Selon Jacques RENARD, la démarche de la cartographie se décline en quatre étapes que

sont :

- L’élaboration d’une nomenclature des risques ;

- Identification de chaque processus, fonction, activité devant faire l’objet

d’une estimation ;

- Estimation des risques pour chacune de ces activités ;

- Appréciation globale et calcul de chaque risque dans chaque activité.

14
CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE

SECTION I : LA THEORIE DE L’AGENCE

I- Le concept

Toute organisation est constituée d’un ensemble de contrats qui définissent les relations des

acteurs. Parmi ces relations, les auteurs distinguent les «relations d’agence». Le terme

«agence » est à entendre dans le sens étymologique «faire», «agi». Il y a un «mandant» qui

fait faire à un «mandataire». Par exemple un actionnaire qui fixe des objectifs à un dirigeant

d’entreprise qui «agit».

Par ailleurs, Dans une économie de marché, celui-ci réputé permettre l’atteinte du

meilleur équilibre si certaines conditions sont réunies (concurrence parfaite), en

particulier :

 L’atomicité (aucun agent économique, acheteur ou vendeur, ne peut à lui seul

influencer le marché par ses seules décisions) ;

 La parfaite connaissance de toute l’offre (par les acheteurs) et de toute la demande (par

les vendeurs).

Il est évident que ces conditions sont rarement réunies mais, en particulier, on peut se poser

la question de savoir si, par sa simple existence, l’entreprise, notamment lorsque la

détention du capital est disjointe de son management, ne constitue pas un obstacle à son

propre bon fonctionnement. La théorie de l’agence est actuellement considérée comme

centrale pour aborder cette question et s’efforcer d’apporter des réponses aux problèmes

posés.

15
 II- La théorie de l’agence : ses fondateurs, son énoncé

Adam Smith (1713-1790) aborde déjà la question : « les directeurs de ces sortes de

compagnies étant les régisseurs de l’argent d’autrui plutôt que de leur propre argent, on ne

peut guère s’attendre qu’ils y apportent cette vigilance exacte et soucieuse que les associés

d’une société apportent souvent dans le maniement de leurs fonds. »

Mais il fallut attendre 1976 pour que deux auteurs, Jensen et Meckling, donnent à cette

théorie la définition reconnue : « Nous définissons une relation d’agence comme un contrat

par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l’agent)

pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain

pouvoir de décision à l’agent. »

De fait, cette relation d’agence couvre non seulement les relations actionnaires dirigeants

mais aussi toutes celles où il existe une délégation (un mandat et un contrat formel ou tacite

: supérieur hiératique-subordonné, client-banque, médecin-patient, étudiant-professeur…

III- La théorie de l’agence : ses implications

La relation d’agence pose problème dès lors que:

 les intérêts des deux parties divergentes (ce qui est le cas lorsque l’on considère que

chacun cherche à maximiser son intérêt personnel) ;

 l’information est imparfait et notamment qu’il existe une asymétrie d’information

entre les parties (ce qui est également le cas général).

Dans ce contexte, le principal (ou mandant) est confronté à deux types de risques dus au

comportement de l’agent (ou mandataire) :

16
  Un opportunisme ex anté. L’agent dispose généralement de plus d’informations que

le principal, ainsi un directeur général est mieux informé sur l’entreprise que

l’actionnaire. L’agent va profiter de cette information pour effectuer une sélection

adverse, notamment en aménageant le contrat qui le lie au principal à son

avantage ;

 Un opportunisme ex post. L’agent va dans ce cas, profiter de sa meilleure

information ou de ses pouvoirs pour contourner le contrat ou mandat. C’est le

risque moral (moral hasard).

Il n’est pas toujours facile de distinguer dans la pratique ce qui relève de la sélection

adverse du risque moral, mais ces comportements sont fréquents et bien connus. Ainsi le

dirigeant –agent risque de sélectionner et orienter l’information dispensée au principal

(problème fondamental dans la qualité de l’information comptable dispensée par les

sociétés cotées) pour dissimuler les problèmes de l’entreprise, améliorer les résultats et

obtenir en contrepartie des primes (bonus) élèves. De même, le directeur général va céder

ses actions avant l’annonce publique d’un événement défavorable à l’entreprise (risque de

délit d’initié).

SECTION II : CONCEPT D’EPN DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

IVOIRIENNE

Selon l’article 34 de la constitution, seule une loi peut créer un nouveau type

d'établissement public. Les établissements publics eux-mêmes sont généralement créés par

décret pour les établissements nationaux et par délibération de la collectivité dont ils

17
relèvent pour les établissements locaux. Cependant, les lois prévoient parfois des règles

différentes.

Ainsi la loi n°98-388 du 2 juillet 1998 fixant les règles relatives aux établissements publics

et portant création des catégories d’établissements publics et abrogeant la loi n°80-1070 du

13 septembre 1980 sont définis selon des critères pour créer les établissements publics :

- Soit de toutes pièces, éventuellement en donnant une autonomie financière dont

l’objet exclusif et spécialisé est de remplir une mission de service public, en suivant des

règles adaptées à sa mission et comportant des contraintes et des prérogatives de droit

public.

- Soit par transformation d'un autre établissement public ou d'une personne morale ou

publique ou du groupement d'intérêt public,

- Soit par fusion entre deux ou plusieurs établissements publics ou la fusion de

plusieurs écoles.
- Soit par scission d'un autre établissement public.

L’EPN est un établissement à caractère spécifique dont la gestion est assurée par un

ordonnateur principal et un Agent Comptable, et fait intervenir, entre autres certaines

personnes. L’ordonnateur principal des EPN est une personne physique, ayant la qualité de

fonctionnaire seule habilitée à effectuer, ou à faire effectuer par délégation, les opérations

nécessaires à l’engagement, la liquidation et l’ordonnancement des recettes et des dépenses.

Les établissements publics peuvent être dissous si l'objet pour lequel ils avaient été créés

n'a plus lieu d'être ou si le service est repris en régie directe ou concédé au secteur privé. Le

droit ivoirien accorde aux établissements publics une certaine autonomie administrative et

financière. Fort de ce qui précède, nous verrons la différence entre l’établissement public à

18
caractère administratif (EPA) et l’établissement public à caractère industriel et commercial

(EPIC) dans le point suivant.

I- Distinction entre EPA et EPIC

La jurisprudence et la doctrine ne distinguent que deux catégories d'établissements publics

à savoir:

• Les établissements publics à caractère administratif (EPA) ;

• Les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC).

Un établissement public national est à caractère industriel et commercial lorsqu’il est géré

par deux organes:

- Une assemblée délibérante (appelée le plus souvent conseil de gestion) qui fixe les

grandes orientations ;

- Une personne chargée de l'administration au quotidien : selon les cas, c'est le

président du conseil d'administration ou un directeur, ou encore directeur général.

Globalement, les EPA sont soumis presque exclusivement au droit public, tandis que les

EPIC sont en grande partie régis par le droit privé.

Enfin, l’établissement public à caractère administratif (EPA) et l’établissement public à

caractère industriel et commercial (EPIC) se distinguent en fonction de la nature de leur

activité. Ceci est indiqué dans le tableau ci-dessous.

19
Tableau 1 : Tableau de comparaison des EPA et EPIC

Établissements publics à
Établissements publics à
Rubriques caractère industriel et
caractère administratif
commercial
Personnel de droit privé
Fonctionnaires, agents
Régime du soumis au code du
sous statut ou agents
personnel travail, fonctionnaires ou
contractuels de droit public
détachés.

Utilisation des règles de

Soumission à la comptabilité
Règles publique, élaboration
comptables d'un budget et d'un compte
administratif
la comptabilité privée,
élaboration d'un état des
prévisions de recettes et de
dépenses et d'un compte de
résultat

En principe, libre choix des

fournisseurs et prestataires,
Application du code des
Marchés pour les grands travaux
marchés publics
application du code des
marchés publics

Source : Nous même

Ce tableau montre la spécificité entre l’EPA et l’EPIC. La SODERTOUR-LACS est un

EPIC. A ce titre il se conforme aux exigences et règlements prescrits.

II- Structure organisationnelle

Les dispositions générales et les attributions sont déterminées par des décrets et des arrêtés

ministériels notamment pour les EPN à caractère industriel et commercial où les

caractéristiques de l’offre de soins sont le résultat de l’intervention de nombreux acteurs.

Notamment autorités politiques compétentes, prestataires, organismes, assureurs.

20
 II.1. Historique

Depuis près de vingt ans, on parle d’une crise de l’établissement public (EP). En effet ce

constat résulte de plusieurs phénomènes, qui tous révèlent les insuffisances de la formule de

gestion de l’établissement public.

Un établissement public (EP) est une personne morale de droit public disposant d’une

autonomie administrative et financière, et qui remplit une mission d’intérêt général,

précisément définie sous le contrôle de la collectivité publique dont il dépend (État, région,

département ou commune). Il dispose donc d’une certaine souplesse qui lui permet de

mieux assurer certains services publics. Il ne doit pas être confondu avec un établissement

d’utilité publique qui relève du droit privé.

Ainsi le budget d’un établissement public est constitué d’une subvention allouée par l’état

et des ressources propres. Ces activités sont réalisées par une capacité d’autofinancement.

En fin voici les trois principes auxquels sont soumis les EP :

• l’autonomie : dotée de la personnalité morale, leur organisation est très variable

(conseil d’administration, président, directeur...) et ils disposent d’un budget propre

(subventions de l’État ou des collectivités territoriales, redevances des usagers,

emprunts...);

• le rattachement à un niveau de l’administration (État, région, département ou

commune) : afin de compenser leur autonomie en les soumettant au contrôle dont les

modalités peuvent varier. A ce effet un établissement public local peut avoir un champ

d’action à l’échelle nationale ;

• la spécialité : les compétences des organes de l’EP sont clairement énumérées et

limitées.

21
En outre les établissements publics se distinguent des entreprises publiques qui sont des

personnes morales de droit privé à capitaux publics, mais ne remplissent pas

nécessairement d’une mission d'intérêt général.

II.2. Missions

Les établissements publics sont tous soumis au contrôle des autres personnes publiques. La

loi et les statuts en précisent les modalités. Trois cas sont possibles :

• Soit l'autorité de contrôle exerce un contrôle de légalité ;

• Soit l'établissement est soumis à un pouvoir de tutelle administrative (on parle d'«

autorité de tutelle ») ;

• Soit l'établissement connaît à la fois le contrôle de légalité et la tutelle

administrative, mais exercée par des autorités distinctes.

Les domaines d'intervention des établissements publics sont variés, mais la plupart

remplissent une mission de nature économique ou sociale.

II.3. Organisation

Chaque établissement public national est placé sous le contrôle d’un conseil de gestion,

composé de huit membres, ou parfois le nombre peut augmenter jusqu’à douze. En effet le

mode de nomination des membres, le mode de désignation du président, les modalités de

fonctionnement et de délibération du conseil de gestion sont déterminés par les décrets

d’application de la loi et par les décrets de création ou d’organisation de l’établissement.

Ces décrets fixent également les attributions spécifiques.

22
 II.4. Fonctionnement

Tout établissement public a un statut qui fixe ses attributions et les modalités de son

fonctionnement. Ces établissements publics nationaux (EPN) ont des dispositions

législatives ou réglementaires générales et approuvées ensuite par l'autorité compétente.

Cependant, les établissements publics sont chargés de :

• l’exécution du budget et les ressources propres ;

• d’effectuer un examen analytique lors de l’audit des comptes de clôture ou

intermédiaires ou encore des arrêtés à une date autre que la date de clôture ;

• de l’orientation générale des activités spécifiques de l’établissement, l’élaboration et

la mise en œuvre des programmes de recherche ou des objectifs scientifiques et techniques

qui leur sont confiés.

23
 DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE : DE
L’OPPORTUNITE DE LA MISE EN
PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT
INTERNE DANS LES SOCIETES
ETATIQUES

Cette deuxième partie aborde la question de la mise en place du service d’audit interne. Il

n’est toujours pas facile de maitriser les activités d’une organisation en période

d’incertitude alors les professionnels du service d’audit interne viennent assurer le rôle

de conseiller permettant l’amélioration des opérations toute en mettant en exergue

l’évaluation du système de contrôle interne. Cette mise en place entraine nécessairement

des coûts. Par ailleurs, des recommandations permettant le bon fonctionnement de la

SODERTOUR-LACS et la pratique du contrôle interne ont été faites à la fin de l’étude.

24
CHAPITRE I : CADRE DE REFERENCE : LA SODERTOUR-LACS

SECTION I : HISTORIQUE, STATUT JURIDIQUE ET MISSIONS

I- Historique

Une nouvelle dynamique a été engagée dans la politique touristique en Côte d’Ivoire afin

de redonner à ce secteur sinistré un nouveau souffle de vie. Cette dynamique est

matérialisée par la volonté politique affichée par les plus hautes autorités du pays qui ont

compris qu’à côté des matières premières, l’agriculture, des hydrocarbures, le tourisme peut

aider la Côte D’Ivoire pour sa relance économique et la réduction de la pauvreté. Pour

développer l’industrie touristique en vue d’en faire un pilier de l’économie du pays, l’Etat

de Côte d’Ivoire a créé par décret N° 2008-137 du 14 Avril 2008 la Société de

Développement Touristique de la Région des Lacs en abrégé SODERTOUR-LACS.

II- Statut Juridique

La SODERTOUR-LACS est une société étatique avec conseil d’administration au capital

de 10 000 000 000 FCFA. Son siège social est situé à Yamoussoukro dans la capitale

politique ivoirienne.

Cette société est placée sous la tutelle du ministère du tourisme et elle exerce son activité

conformément aux lois et usages régissant le fonctionnement des sociétés privées.

25
 III- Missions

La société a pour mission en république de Côte d’Ivoire et à l’étranger :

- La gestion des complexes hôteliers publics situés dans la région des lacs;

- La gestion des complexes sportifs à caractère touristique situés dans la région des

lacs ;

- La création, l’aménagement et la gestion des sites touristiques publics situés dans la

région des lacs ;

- L’organisation du tourisme d’affaires ;

- L’appui à la coordination des actions et des initiatives touristiques et privées dans la

région des lacs ;

- L’appui à l’élaboration et la mise en œuvre au plan régional des politiques de l’Etat

dans le secteur du tourisme ;

- L’appui à l’application de la réglementation en matière de tourisme ;

- L’appui à la préparation des grandes orientations dans le domaine de l’aménagement

et de développement touristique ;

- L’assistance technique aux collectivités territoriales et aux initiateurs de projets

touristiques privés ;

- Le soutien aux démarches de développement touristique régional ;

- La mission de conseil, d’expertise et d’évaluation des projets touristiques régionaux ;

- La création, l’aménagement et l’exploitation des complexes hôteliers et de sites

touristiques en Côte d’Ivoire ou à l’étranger, confiés sur la base contractuelle par l’Etat ou

d’autres personnes morales ou privées.

26
SECTION II : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

I- Organigramme

En vue de permettre à tous les acteurs de la vie de la société de bien comprendre les

différentes fonctions, les relations existantes entre elles, ainsi que les niveaux d'autorité et

de responsabilité, il est important de se référer à un organigramme.

Cet organigramme nous donne un aperçu hiérarchique de l’organisation du personnel de la

société (voir annexe n°1) :

II- Description de l’organigramme

La SODERTOUR-LACS est une société qui fonctionne comme une société anonyme. Elle

est composée comme suit :

II.1- Le Conseil d’Administration

Il est composé de 11 membres. Son rôle est d’orienter la politique générale du groupe et de

superviser les activités à mener. Le conseil d’administration de la SODERTOUR-LACS se

réunit une fois l’an sur convocation de son président, ou à la demande de quatre

administrateurs au moins, aussi souvent que l’exige l’intérêt de la société.

Il est l’organe suprême de la société. En effet, sur lui repose l’établissement des objectifs de

l’année. Il donne les orientations stratégiques annuelles. Il veille à ce que la Directrice

Générale assure la bonne gestion de la société.

27
 II.2- La Direction Générale

Elle est assurée par une Directrice Générale, nommée par le conseil d’administration et

approuvée par le gouvernement. La Directrice Générale est mandataire du conseil

d’administration pour la gestion de la société. Elle assure l’exécution des décisions du

conseil d’administration et dispose de tous pouvoirs pour représenter la société auprès des

tiers, de l’administration publique et privée. De même, la directrice générale est responsable

de la mise en œuvre du fonctionnement et de l’adaptation des moyens de contrôles

nécessaires à la bonne marche du groupe. Garant de l’image de marque de la

SODERTOUR-Lacs, elle oriente tous les changements et aussi la politique générale de

celle-ci. Elle gère la société et rend compte au conseil d’administration. En somme, la

directrice générale a un rôle de management et engage la société au niveau des

responsabilités civiles et juridiques.

II.3- La Direction des Affaires Financières

Elle a pour rôle le financement de toutes les activités au sein du groupe tant au niveau

technique, production que commercial ; car il faut mettre les moyens nécessaires à leur

disposition pour faire les campagnes publicitaire. La bonne marche de la SODERTOUR-

Lacs relève de sa direction financière. Elle établit le budget de fonctionnement de l’année

en cours, et s’assure du respect scrupuleux des dépenses exprimées dans le budget.

II.4- La Direction du Contrôle Interne

Sa mission est de veiller au respect des procédures qui régissent le groupe. Il veille à la pérennité
de la SODERTOUR-LACS et est à la garantie de la fiabilité des informations financières et
comptables.

28
 II.5- La Direction des systèmes d’information

Elle a pour mission la gestion du réseau et du système informatique du groupe. Elle

s’occupe de la maintenance informatique et intervient sur les ordinateurs.

Elle effectue les traitements et les sauvegardes journalières. Elle s’assure de la bonne

marche des logiciels tels que TopSys, STOCKA, TopHôtel.

II.6- La Direction du Développement Touristique

La direction du développement touristique est la direction qui a en charge le développement

de l’activité touristique au sein du groupe. Elle a pour mission principale de faire connaitre

l’activité touristique dans la région des lacs à travers l’organisation du tourisme d’affaire.

II.7- La Direction Technique

Elle a en charge, la maintenance des installations techniques de toutes les unités hôtelières.

29
CHAPITRE II : DE L’OPPORTUNITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SERVICE

D’AUDIT INETRNE A LA SODERTOUR-LACS

SECTION I : ETAT DES LIEUX

L’état des lieux a consisté à mettre en évidence les insuffisances de la direction du contrôle

interne vis-à-vis des objectifs de la société.

I- Techniques d’approche

Pour pouvoir nous imprégner de la réalité des faits, nous avons par le biais de notre maitre

de stage effectué des tours d’horizon de plusieurs départements. Pour recueillir les

informations nécessaires, un questionnaire a été administré et des interviews ont été

réalisées. L’inexistence de documents sur les procédures d’exécution des opérations ne

nous a pas permis d’effectuer une étude documentaire.

I.1. Questionnaire

Au cours de notre stage nous avons d’une manière ou d’une autre procédé à plusieurs

questionnements en vue de la compréhension des activités de la SODERTOUR-LACS. Ces

questionnements se résument comme suit :

- Les travaux de contrôle effectués par les agents du contrôle interne ont-ils mis en

évidence des anomalies ou des faiblesses significatives ? En cas de réponse positive, des

corrections ou améliorations ont-elles été apportées après constatation des anomalies ou

faiblesses ?

30
- Ces anomalies ou faiblesses et leurs conséquences sont-elles vraisemblablement

généralisées et entraînent-elles de ce fait un degré inacceptable de risque ?

Par ailleurs, une fiche de questionnaire a été administrée a tous les départements en vue de

faire ressortir les difficultés rencontrées par les opérationnels dans l’exécution de leurs

tâches. Cette fiche est présentée en annexe 2.

I.2. L’entretien

Nous avons effectué des entretiens avec certains opérationnels notamment les agents des

départements finances et comptabilité, front office et restauration en vue de nous imprégner

de la façon dont ils exécutent leurs tâches. Nous avons eu aussi des moments d’entretien

avec notre maitre de stage. Ces entretiens ont porté le plus souvent sur comment s’effectue

les contrôles, le mode d’établissement du budget, les enregistrements comptables et les

manuels de procédures. Nous avons aussi assisté à des séances de travail portant sur la

rédaction de la charte d’audit ainsi que sur l’identification de certains risques auxquels fait

face la société.

II- Analyse des résultats obtenus

II.1. Présentation des résultats

Apres nos investigations il ressort des forces et des faiblesses au sein de la direction du

contrôle interne ainsi que dans la pratique des contrôles.

II.1.1 Les forces

En ce qui concerne les points forts relevés, nous avons :

31
 - Le rattachement de la direction du contrôle interne à la direction générale

traduit l'importance que celle-ci attache à la fonction : assurer

l'indépendance des auditeurs. Cela répond au standard international

(exigence de la norme 1110 de l'IFACI)

- L'absence d'exclusion d'aucun service du champ de contrôle respect le

principe d'universalité : aucun service ne doit être soustrait au contrôle.

Cela signifie que la direction générale peut aussi faire l'objet de contrôle ;

- Les séances de travail en comptabilité organisées en semaine par

l’assistant du directeur du contrôle interne est d’une importance capitale

dans la mesure où elles aident la plupart des collaborateurs à s’améliorer

et à découvrir de nouveaux horizons dans l’exercice de leurs tâches.

- La parfaite entente entre les différents collaborateurs de la direction du

contrôle interne favorise l’exécution dans un temps record des différentes

tâches qui leur sont confiées par la direction générale.

En dehors de tous ces points forts mentionnés ci-dessus sur la mise en pratique du contrôle

interne, il n’en demeure pas moins que cette société présente des défaillances se répartissant

à plusieurs niveaux.

II.1.2. Les faiblesses

- Sur l’ensemble des activités parcourues, certaines ont démontrées

l’absence de contrôle, en effet, aucun contrôle des opérations ne peut

32
 donc se faire puisqu’il n’y a pas de référence à partir de laquelle

pourrait se faire ce contrôle. Toutes les activités de l’hôtel des

parlementaires par exemple se font sans suivi. Pour vu que l’unité

tourne, c’est l’essentiel ;

- Absence de contrôle inopiné ou hebdomadaire de la caisse en vue de

comparer l’existant et ce qui nous indique le livre des comptes ;

- Aucune disposition ne permet de s’assurer que les supérieurs

hiérarchiques montrent l’exemple dans l’exercice des tâches

(comportement, horaires, motivations, éthique) ;

- L’organisation ne procède pas à l’évaluation de ses actifs ;

- Les manuels de procédures déjà prêts de certains départements ne sont

pas mis à temps à la disposition des opérationnels ce qui engendre des

plaintes de ces derniers ainsi que leur désorientation dans les travaux à

effectuer ;

- Les opérationnels ne reçoivent pas de façon claire les consignes de la

part de leurs supérieurs hiérarchiques ;

- Absence d’un contrôleur de gestion en temps réel ;

- En dehors de ces aspects, nous avons pu remarquer que l’hôtel des

parlementaires, l’une des unités hôtelières de la société n’établit pas de

33
 budget pour son fonctionnement ce qui ne lui permet pas de maitriser

l’évolution de ses dépenses. Aussi, nous avons constaté qu’il ne

dispose pas de comptabilité analytique devant permettre la

détermination des coûts et du résultat des centres de profits ;

- Il nous a été donné de constater au cours de nos travaux un mauvais

suivi des créances. En effet, la situation des dossiers contentieux n'est

pas transmise systématiquement au service recouvrement de la société

par le service comptabilité en vue de procéder à leur encaissement. En

plus il n’existe pas de dispositif de contrôle interne efficace en ce qui

concerne ces créances ;

III- Identification des risques et cartographie des risques

La cartographie résulte de l’analyse de l’organigramme de la SODERTOUR-LACS.

Elle s’établit à partir des interactions entre les différents services ou dans les services qui

peuvent présenter des risques de déviance par rapport à la bonne gouvernance. Pour ce faire

nous définirons en amont les risques potentiels et établirons les services qui en sont

sensibles.

III.1. Identification des risques

Ces risques peuvent être listés comme suit :

- Les risques administratifs : Ce sont toutes les difficultés que l’entreprise peut connaître

du fait de décisions administratives non exécutées, mal exécutées ou mauvaises. On peut

34
citer en exemple la mauvaise gestion du planning ; les autorisations administratives

impromptues.

- Les risques financiers : Ce sont les risques liés à la gestion des investissements, dans

l’entrée des dus et l’encaissement des prestations.

- Les risques stratégiques : Ce sont les orientations, les choix politiques qui par un

changement de l’environnement économique ou politique peuvent conduire à des pertes

pour l’établissement.

- Les risques juridiques : Le risque juridique est un type de risque lie au droit, à son

interprétation, ou à la mauvaise conception (insécurité juridique), à la difficulté de son

interprétation, ou à la mauvaise volonté dans l’application d’une loi.

- Les risques opérationnels : Ce sont les choix de management qui implique des agents de

moindre niveau et dont les incompétences sont autant de risques de dysfonctionnement de

la structure. Il s’agit en clair du risque pouvant subvenir lors de la réalisation des tâches par

les opérationnels de la société.

Il convient alors de cerner dans le fonctionnement de la société, les départements qui sont

les plus exposés dans les actions. Le tableau ci-après établit donc cette cartographie.

35
Tableau 2 : Identification des risques

Risque Risque Risque Risque

Origine Risque Juridique
Administratif Financier Opérationnel Stratégique

Mauvaise
Manque de clarté dans
orientation des Manque de suivi des
Direction les décisions ; Absence de vision
finances ; manque services en interaction
Générale mauvaise circulation à long terme
de recherche de avec l’extérieur
de l’information.
financement

Mauvais ordre
Direction des Mauvais Inadéquation entre
d’engagement des
affaires recouvrement des la fonction et les
dépenses et exécution
financière créances diplômes
du budget

Absence de
Direction du
Mauvaise exécution professionnalisme, Absence de
contrôle
des contrôles mauvais suivi des contrôle de gestion
interne
opérations

Inaccessibilité total ou Non maintien du

Direction des
partielle de la secret de
systèmes
production de l’information et de
d’informations
l’information l’accès sélectif

Absence de
coordination dans
Bug du système
Département Insubordination des Plainte répétitive la réalisation de
informatique,
Front-office opérationnels des clients certaines
absence de manuel
campagnes
promotionnelles

Achat de matériels Mauvais

Direction
sans expression du encadrement des
Technique
besoin techniciens.

Non prise en
Département Absence de vision
Absence de budget compte des
restauration à long terme
plaintes
Département Manque de Absence de Contentieux avec tiers
Non budgétisation
des Ressources procédure formelle planning pour le ou un membre du
des postes
humaines de recrutement recrutement personnel

Source : Nous même

Il apparaît clairement que les risques sont répartis dans tous les services mais

nécessairement à divers degrés. Une évaluation du niveau de risque dans ces services

permettra d’établir les plus sensibles. Ces informations seront nécessaires quant à la mise

en place d’un service d’audit.

36
 III.2. Evaluation des risques

L’évaluation telle que nous la présenterons consistera à donner des cotations par service sur

leur implication dans le risque.

La répartition de la cotation se fera comme suit :

- Service responsable du dysfonctionnement à la base du risque : 04 ;

- Service responsable de la diffusion du risque : 03 ;

- Service responsable de l’exécution de la décision : 02

- Service exécutant la décision : 01

Pour chaque risque, une note qui représente la somme des cotations sera déterminée.

L’exploitation de ces notes permettra de définir les actions de l’audit à venir. Le tableau ci-

dessous établit la cotation des risques.

Tableau 3 : Evaluation des risques

Risque Risque Risque Risque Risque

Origine administratif financier opérationnel stratégique juridique

DG 4 4 3 4 4
DAAF 3 4 4 1 1
DCI 3 1 4 3 1
DSI 3 2 3 2 2
Front-office 1 3 4 1 1
DT 1 3 4 1 1
Restauration 1 4 4 1 1
DRH 3 2 3 3 3
Totaux 19 23 29 16 14

Source : Nous même

Les notations conduisent à une cotation qui traduit la pertinence du risque. Il apparaît selon
le mode de cotation établit, que le risque juridique côté à 14 est le plus bas. S’il est réel, il
reste marginal à comparer aux autres risques.

37
Les risques les plus importants et dont la pertinence reste menaçante pour la structure sont :

- Le risque opérationnel qui est cotée à 29, traduit la nécessité de disposer d’un

personnel qualifié et compétent qui permettra à la société d’être plus performante.

- Le risque financier côté à 23, traduit que des flux financiers importants peuvent être

concernés ; il traduit aussi le fait que le budget alloué ainsi que son exécution doit respecter

des procédures strictes afin de mettre la structure à l’abri des dépenses non ordonnées.

- Le risque juridique. Celui-ci traduit bien le risque que court la société dans ses

rapports avec ses employés ainsi que ses partenaires.

- Le risque stratégique qui traduit l’impact possible de l’environnement politique et

économique susceptible d’être une entrave importante. La veille à l’information extérieure

reste donc un paramètre de mesure stratégique.

Dans le cas de la SODERTOUR-LACS, l’audit interne aidera à atteindre les objectifs en

évaluant sa méthode de gestion des risques, de contrôle, et de gouvernance. Il pourra faire

des propositions pour renforcer la capacité et l’efficacité du personnel opérant. L’auditeur

interne doit s’assurer lors de ses missions de :

- La réalisation des objectifs de la SODERTOUR-LACS;

- La gestion adéquate et rationnelle des ressources humaines et des ressources

financières ;

- L’application correcte des lois, décrets, règlement, instructions et procédures ;

- La protection et la sauvegarde du patrimoine du groupe;

- L’intégrité, la fiabilité et le caractère exhaustif des informations financières et

opérationnelles.

38
En somme, force est de noter que les risques auxquels est exposée la SODERTOUR-LACS

du fait des faiblesses relevées au niveau des contrôles ainsi que de son fonctionnement

auront un effet négatif sur elle. Dans l’optique d’être plus performante il faudra donc la

mise en place d’un service d’audit interne efficace.

SECTION II : PROPOSITION D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE DANS SA

PLENITUDE.

I- L’utilité de la mise en place d’un service d’audit interne dans une société

étatique

Il n'est pas toujours facile de maîtriser les activités d'une entreprise dans des conditions

d'incertitude. C'est pourquoi le rôle de l'audit interne est particulièrement important dans le

secteur public. En effet, l’audit interne est une fonction indépendante dont l’objectif est

d’examiner et d’évaluer les activités d’une organisation. Il vise à assister les membres de

cette organisation dans l’exercice de leurs responsabilités. Par ailleurs, l’audit interne leur

fournit des informations, analyses, évaluations, recommandations, et conseils sur les

activités qu’il examine. Il a également pour objectif la promotion d’un contrôle efficace à

un coût raisonnable.

Le service d’audit interne doit donc faire partie intégrante de la SODERTOUR-LACS et

exercer son activité dans le cadre des politiques définies par la Direction Générale et le

Conseil d’Administration car les auditeurs externes utilisent les conclusions de l’audit

interne dans le cadre de leurs propres missions, lorsqu’ils ont l’assurance que l’audit interne

est effectivement indépendant et qu’il applique et respecte les normes professionnelles.

39
 II- Objectif de l’audit interne pour les sociétés étatiques

Depuis le début des années 80 la nature de l’audit est devenue plus complexe. La

performance est une notion qui traduit la réalisation des objectifs, lesquels dépendent eux-

mêmes de la stratégie et des acteurs. Les critères de mesure reconnue de la performance

sont :

- La rentabilité ;

- La profitabilité ;

- La productivité ;

- Le rendement.

Le contrôle interne constitue pour l’audit interne un outil de base d’appréciation portée tant

sur la gestion que sur l’utilisation du système ou de la fonction faisant l’objet de la mission.

Les méthodes d’audit interne peuvent être employées si la défaillance du contrôle oblige

l’auditeur à un examen plus approfondi de l’activité. Ceci peut permettre de mettre à nu un

risque permanent sur la performance.

III- Structure organisationnelle du service d’audit interne

Dans l’exercice de ses fonctions, l’équipe du service d’audit interne jouit d’un accès libre,

illimité, direct et immédiat à tous les dossiers de la société, cadres et personnels et à tous les

locaux de la société. Elle est indépendante de tous les programmes, opérations et activités

dont elle vérifie les comptes, afin d’assurer l’impartialité et la crédibilité des audits réalisés.

Aussi, elle reçoit directement des membres du personnel, les plaintes ou informations

40
concernant l’existence éventuelle de fraudes, de gaspillages, d’abus de pouvoir ou d’autres

irrégularités relevant de ses missions.

Enfin, le personnel de ce service d’audit interne respect et préserve la nature confidentielle

des informations obtenues ou reçues dans le cadre d’un audit et n’utilise celles-ci que dans

la mesure nécessaire pour la réalisation d’un autre audit. Le droit de tout le personnel de

communiquer avec le personnel du service d’audit interne et de lui fournir des

renseignements en toute confidentialité, sans crainte ni représailles, est garanti par le

directeur général, à moins que des informations fausses soient fournies en connaissance de

cause ou dans le but d’induire l’auditeur interne en erreur.

III.1. Définition des postes du service de l’audit interne

Les postes du service de l’audit interne sont définis comme suit :

- Le responsable du service audit interne : il rend compte au directeur

général et fait partie des cadres de la société. Il jouit de l’indépendance dans

l’exercice de ses fonctions. Il a le pouvoir de prendre toutes mesures qu’il

juge nécessaire pour exercer ses missions et rendre compte.

- Le chef de mission (l’assistant) : il sera chargé de la planification et de la

réalisation de toutes les missions d’audit interne

- Les auditeurs internes : ils ont pour rôle essentiel d’aider le responsable de

l’audit interne et l’assistant dans la vérification de l’application des

procédures de manière professionnelle, impartiale et objective ; les conflits

d’intérêt étant à éviter. En effet, l’auditeur interne exécute tous les audits avec

professionnalisme et conformément aux normes pour la pratique

41
 professionnelle de l’audit interne adoptées par les services d’audit interne des

groupes et sociétés.

III.2. Nomination et révocation du service d’audit interne

Le personnel de ce service doit être doté de qualification et de compétences élevées dans le

domaine de l’audit, de la comptabilité, de l’administration ou dans un autre domaine en

rapport. De fait, les critères de recrutement sont :

• Avoir au moins le niveau BAC+3 ;

• Ou justifier d’une bonne formation en audit ;

• Il faut aussi ajouter les critères d’éthique : intégrité, objectivité, honnêteté et loyauté

à l’égard de l’employeur.

Le personnel de ce service est nommé et révoqué par le directeur général.

Il est important de souligner que le rôle de l’auditeur interne se résume en quatre actions

spécifiques à savoir : informer le management d’un risque de fraude important ou d’une

mauvaise couverture de ce risque, réaliser des investigations pour soutenir son constat,

collaborer avec les propriétaires du contrôle interne (supérieurs hiérarchiques) et surtout

s’assurer que toutes les bonnes mesures de contrôle interne ont été prises pour éviter le

retour de ce risque.

Alors dans l’exercice de sa fonction, l’équipe d’audit interne aura pour tâche de :

- Etablir des plans d’audit à long et court termes modulable, en coordination

avec les commissaires aux comptes, à l’aide d’une méthodologie fondée sur

les risques, intégrant tout risque ou problème lié au contrôle recensé par le

42
 directeur général et l’auditeur interne, compte tenu des indicateurs donnés par

les membres du conseil d’administration ;

- Rédiger, publier, distribuer et tenir à jour le manuel d’audit interne

comportant notamment le mandat de la fonction de vérification interne et une

synthèse des procédures d’audit.

- Etablir et tenir à jour les systèmes de suivi afin de déterminer si les mesures

efficaces ont été prises dans un délai raisonnable et rendre compte

périodiquement des situations dans lesquelles les mesures correctives

appropriées n’ont pas été prises en compte en temps voulu ;

- Assurer la liaison et la coordination avec les vérificateurs externes des

comptes, ainsi que le suivi de leurs recommandations ;

- Informer le management d’un risque de fraude important ou d’une mauvaise

couverture de ce risque.

IV- Coût de la mise en place du service d’audit interne

Le coût constitue le montant total nécessaire à la mise en place du service afin d’atteindre

les objectifs précomptés. Étant donné que la SODERTOUR-LACS dispose déjà de locaux

pouvant abriter les bureaux du service, le coût sera uniquement constitué des

immobilisations corporelles et incorporelles suivantes :

- Installations techniques et informatiques

Il s’agira de l’achat de matériels informatiques tels que les logiciels adaptés à la pratique de

l’audit interne, les imprimantes et les ordinateurs. Le coût de ces installations est estimé à :

43
  Deux (2) ordinateurs : 1 000 000 FCFA

 Logiciels: 500 000 FCFA

 Une (1) Imprimante : 70 000 FCFA

- Mobiliers de bureau

Il s’agira : de fauteuils, de tables de bureau, de téléphone fixe et des meubles de rangement

etc… le coût peut être estime à 2 000 000 FCFA.

- Le personnel du service

Vu le nombre d’activité que présente la SODERTOUR-LACS, nous préconisons quatre (4)

professionnels à savoir : le chef du service audit interne, le chef de mission (l’assistant) et

deux auditeurs. La rémunération du personnel de ce service sera déterminée lors des

différents entretiens d’embauche. Cependant, nous avons estimé cela à 2 000 000 FCFA

(Premier mois) reparti comme suit :

 Chef de service : 800 000 FCFA

 Chef de mission : 500 000 FCFA

 Les auditeurs : 350 000 FCFA chacun

COUT ESTIMATIF DE LA MISE EN PLACE : FCFA 5 570 000 TTC

La création de services d’audit interne efficaces dans les Etablissements Publics Nationaux

devrait permettre leur dynamisme, et réduire les risques de mauvaise gestion, d’accroître et

sécuriser les ressources propres. Ainsi, la mise en place à la SODERTOUR-LACS de

44
l’audit interne en complément du contrôle interne donnera naissance à une direction plus

outillée ; le Contrôle-Audit.

En vue de la bonne pratique de l’audit interne et des activités de contrôle, ainsi que du bon

fonctionnement de la SODERTOUR-LACS, nous jugeons nécessaire de faire certaines

recommandations dans la dernière section de notre travail.

SECTION III : RECOMMANDATIONS

Les recommandations ci-après devront être prises en compte par le management dans le but

d’améliorer le système de contrôle interne de la SODERTOUR-LACS ainsi que son

fonctionnement.

I- Au niveau de la pratique de l’audit interne

- Le service d’audit interne intégrera les risques externes dans la cartographie

des risques.

- Le service d’audit interne établira la cartographie des risques selon les

départements et la pertinence de ces risques

- Le service d’audit interne devrait hiérarchiser les risques afin de déterminer

effacement les risques majeurs.

- Le service d’audit interne devrait mettre en place les procédures d’évaluation

des risques.
- Le service d’audit interne classera les risques dans leur rubrique selon le type

de traitement qui leur sont réservé : à éviter, à transférer, à minimiser, à

accepter.

45
 - Le service d’audit interne devra mesurer l’adéquation des mécanismes

d’identification, des communications et de suivi des faiblesses du contrôle

interne.

II- Au niveau de la Direction Générale

- La direction générale doit commanditer un audit opérationnel.

- La direction générale devra mettre en place le service d’audit interne capable

de gérer aussi bien des missions d’assurance que les missions de conseil en

vue d’assister les collaborateurs dans l’amélioration de leur efficacité et de

leur efficience, de les motiver et d’éviter les abus qu’il pourraient tenter de

faire et les erreurs auxquelles ils sont confrontés.

- Changer la dénomination de la direction du contrôle interne en la direction de

l’audit et du contrôle interne.

- Nous recommandons la création d’un département de contrôle de gestion,

chargé de mettre à la disposition de la société les outils nécessaires pour une

bonne orientation de ses activités.

- La direction générale doit inciter tous les directeurs et leurs responsables à

chaque niveau qui les concernes à vérifier l’intégrité et la fiabilité de

l’information, vérifier l’utilisation adéquate des ressources qui leur sont

attribuées. Ils doivent être tenus pour responsable en cas de pertes ou

d’erreurs.

46
 - Des plans d’actions doivent être établis par la direction générale à partir des

résultats de diagnostics des risques et opportunités entrainées par les

changements.

III- Au niveau de la Direction du Contrôle Interne

- Le directeur du contrôle interne en collaboration avec le directeur financier

doivent déterminer des actions et mesures pour assurer la fiabilité et

l’intégrité des informations opérationnelles et financières.

- La direction du contrôle interne doit faire la revue périodique des dispositifs

de contrôles internes.

- La direction du contrôle interne doit vérifier périodiquement par des

rapprochements fréquents les données du système d’informations.

- Tous les rapports d’activités des agents du contrôle interne doivent être

précis, concis, clairs et fiables afin de permettre une meilleure orientation des

objectifs de la société.

- Etablir un planning des activités de contrôle.

- Mise à jour et application des manuels de procédures.

- S’assurer de la parfaite adéquation entre les profils des agents et du poste

d’audit interne à pourvoir en vue d’assurer le dynamisme de la nouvelle

direction.

47
IV- Au niveau de la Direction des Affaires Financières

- La direction des affaires financières devra défini des stratégies de recherches

de ressources financières complémentaires pour financer les besoins qui ne

sont pas pris en compte par l’Etat.

- Procéder au recouvrement de toutes les créances non encore recouvrées.

- Mettre en place un véritable service en charge de la comptabilité analytique

en vue de la détermination des coûts de revient et de l’appréciation des

niveaux de charge.

- Adapter la pratique de la comptabilité aux normes internationales.

- S’assurer de l’adéquation entre les postes et le profil des opérationnels des

départements finance-comptabilité.

V- Au niveau des Ressources Humaines

- Recruter un personnel de qualité en vue de réduire les séances de formation

qui coûtent excessivement chère à la société.

- Mettre à jour l’organigramme du groupe.

- Elaborer une fiche de poste par département : cette fiche doit tenir compte des

cumuls de poste et les éliminer.

- Le département des ressources humaines devra s’assurer que les

qualifications et les aptitudes requises pour chaque fonction figurent sur la

fiche de poste de chaque agent.

- Rédiger une procédure sur la gestion des ressources humaines.

48
 CONCLUSION

Au terme de notre étude, nous pouvons retenir que l’audit interne constitue un élément vital

pour toute entreprise. Il permet à celle-ci de maîtriser ses opérations et d’assurer sa

performance. Malgré cet objectif capital, les démarches d’audit interne bien qu’existantes

mais toujours pas formalisées ne sont pas rigoureusement appliquées dans des sociétés. Ces

circonstances favorisent une perte de cohésion dans l’ensemble du système et peuvent

receler de nombreuses anomalies. Pour comprendre ces dernières, nous avons adopté une

démarche qui nous a amené, d’abord, à nous imprégner des principes fondamentaux de

l’audit interne constituant la base de toute pratique et de l’intérêt en tant qu’outil de pilotage

et de conseil. Ensuite, nous avons utilisé des techniques d’approche qui nous ont conduit à

prendre connaissance des activités de contrôles menées au sein de la SODERTOUR-LACS

d’où l’état des lieux. A partir de ces techniques d’approche, nous avons obtenu des résultats

dont l’analyse nous a permis de faire ressortir des faiblesses du contrôle interne ainsi que

les anomalies existantes dans le fonctionnement de la société. Ces anomalies ou faiblesses,

se situant au niveau de la pratique du contrôle interne ont entrainé la mise en œuvre d’une

démarche d’audit interne et la formulation de certaines recommandations permettant

l’amélioration du fonctionnement de la société. Il s’agit, entre autres, de la mise en place

effective d’un service d’audit interne, du recouvrement des créances et aussi de la revue

périodique des dispositifs de contrôle interne.

L'audit interne se positionne à cet instant comme un instrument de gestion incontournable

pour tout manager qui désire atteindre des résultats optimums dans un contexte où le

49
contrôle de l'environnement est quasi impossible. Ainsi, nous espérons que les

recommandations faites, loin d’être parfaites, mais aisément applicables, seront prises en

compte par la SODERTOUR-LACS, ce qui lui permettra d’atteindre la performance tant

recherchée par les sociétés d’Etat.

50
 Bibliographie

I- OUVRAGES

Benoît PIGE, Audit et contrôle interne, Collection les Essentielles de la gestion, Editions

Management et Sociétés (EMS), 2ème édition, 2004 ;

Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Éditions d’Organisation, 2005 ;

Jacques RENARD, Audit interne, paris, Dunod, 2003 ;

COLLINS L. et VALIN G., Audit et contrôle interne, principes, objectifs et pratiques,

Dalloz, 1986 ;

Elisabeth BERTIN, Audit Interne : Enjeux et pratique à l’international, Eyrolles, 2007

II- MEMOIRE

YAPO Laetitia Sandrine, 2010, De l’opportunité et de l’utilité de la mise en place d’un

service d’audit interne performant, mémoire de fin de cycle Ingénieur en Finance et

Comptabilité, EFCPC, INP-HB Yamoussoukro ;

KANON Aurélie, De l’opportunité de l’existence d’un service d’audit interne dans la

gestion des EPN, mémoire de fin de cycle Ingénieur en Finance et Comptabilité, EFCPC,

INP-HB Yamoussoukro

YAPI Ulrich, 2006, Contribution de l’audit interne dans la réalisation des objectifs de

l’entreprise, mémoire de fin de cycle, Sup Management Cote d’ivoire, ingénieur en

management option Finance.

IX
III- WEBOGRAPGIE

- www.memoireonline.com, le 23 septembre 2014 à 19h30

- www.google.com, le 13 octobre 2014 à 14h 30

- http://fr.slideshare.net/dodoooooo/la-pratique-de-laudit-interne-dans-les-
entreprises-dassurances-copie-2

- http://ifaci.com, le 15 octobre 2014 à 10h

- www.wikipedia.org, consulté le 15 octobre 2014 à 10h

X
 ANNEXES

- Organigramme de la SODERTOUR-LACS

- Questionnaire

XI
 Annexe 1 : Organigramme de la SODERTOUR-Lacs

CONSEIL
D’ADMINISTRATION

Conseiller Chargé de
PCA Mission

DCI
DG

Direction des Affaires

Directions Direction des Direction des Infrastructures Direction des Affaires Juridique et du
d’Exploitations des Systèmes Administratives et Contentieux
d’Informations Touristiques et Hôtelières
Unités (HP ,HDP ,) Financières
(Informatique)
des unités

Dept Dept Dept

Dept . Dept Dept Dept
Maintenance Dept Dept Dept Contentie
Système Dept Contrôle Reglémen
informatique Maintenance Com.mark. Ressources Santé et ux et
d’information Infrastruc de Comptabilit tation et
industrie promo Humaines Sécurité recouvre
tet Gestion é conventio
touristique mt
exploitati ns
on

XI
Annexe 2 : Questionnaire

1- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors de l’exécution de vos tâches

quotidiennes ?

2- Pensez-vous que la direction du contrôle interne assure de manière efficace la

maitrise des risques auxquels est exposée la société ?

3- Comment s’effectuent les contrôles dans vos départements ?

4- Etes-vous satisfait du travail des agents du contrôle interne ?

Si oui, pourquoi ?

Si non Pourquoi ?

5- Que signifie contrôle pour vous ? et l’audit interne ?

6- Que pensez-vous de la mise en place d’un service d’audit interne au sein de la

SODERTOUR-LACS

XII
 TABLE DES MATIERES

Sommaire -------------------------------------------------------------------------------------------------------- I
Dédicace -------------------------------------------------------------------------------------------------------- II
Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------------- III
Avant-Propos ------------------------------------------------------------------------------------------------- IV
Sigles et Abréviations ---------------------------------------------------------------------------------------- VI
Liste des Tableaux ------------------------------------------------------------------------------------------ VII
Résumé ------------------------------------------------------------------------------------------------------ VIII
Abstract -------------------------------------------------------------------------------------------------------- IX
Introduction -----------------------------------------------------------------------------------------------------1
Contexte ---------------------------------------------------------------------------------------------------------2
Problématique ---------------------------------------------------------------------------------------------------3

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE : APPROCHE

CONCEPTUELLE ET REVUE DE LITTERATURE ------------------------------------------------5

Chapitre I : Approche conceptuelle -----------------------------------------------------------------------6

Section I : Notion d’audit interne --------------------------------------------------------------------------6

I- Définition, objectifs et typologie -----------------------------------------------------------------6
I.1- Définition --------------------------------------------------------------------------------------------6
I.2- Objectifs----------------------------------------------------------------------------------------------7
I.3- Typologie d’audit interne --------------------------------------------------------------------------7
I.3.1- L’audit de conformité ---------------------------------------------------------------------8
I.3.2- L’audit d’efficacité ------------------------------------------------------------------------8
I.3.3- L’audit de management -------------------------------------------------------------------9
I.3.4- L’audit de stratégie ------------------------------------------------------------------------9

II- La place de l’audit interne dans l’entreprise -----------------------------------------------------9

Section II : Concept de contrôle interne --------------------------------------------------------------- 10

I- Définition -------------------------------------------------------------------------------------- 10
II- Rôle du contrôle interne dans l’entreprise ---------------------------------------------- 11
III- Les principes généraux du contrôle interne -------------------------------------------- 11
IV- Les composantes du contrôle interne ---------------------------------------------------- 12
IV.1- L’environnement de contrôle ----------------------------------------------------------- 12
IV.2- L’évaluation des risques ---------------------------------------------------------------- 12
IV.3- Les activités de contrôle----------------------------------------------------------------- 12
IV.4- Information et Communication -------------------------------------------------------- 12
IV.5- Le pilotage -------------------------------------------------------------------------------- 13

Section III : Concept de risque --------------------------------------------------------------------------- 13

I- Définition -------------------------------------------------------------------------------------- 13
II- Cartographie des risques ------------------------------------------------------------------- 13

XIII
Chapitre II : Revue de littérature ----------------------------------------------------------------------- 15
Section I : La théorie de l’agence ------------------------------------------------------------------------ 15
I- Le concept ------------------------------------------------------------------------------------- 15
II- La théorie de l’agence : ses fondateurs, son énoncé ----------------------------------- 15
III- La théorie de l’agence : ses implications ------------------------------------------------ 15

Section II : Concept d’EPN dans l’administration publique ivoirienne ------------------------- 17

I- Distinction entre EPA et EPIC ------------------------------------------------------------ 18
II- Structure organisationnelle ---------------------------------------------------------------- 20
II.1- Historique ---------------------------------------------------------------------------------- 20
II.2- Missions ----------------------------------------------------------------------------------- 21
II.3- Organisation ------------------------------------------------------------------------------- 21
II.4- Fonctionnement --------------------------------------------------------------------------- 22

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE : DE L’OPPORTUNITE

DE LA MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE DANS LES
SOCIETES ETATIQUES --------------------------------------------------------------------------------- 23

Chapitre I : Cadre de référence : la SODERTOUR-LACS ---------------------------------------- 24

Section I: Historique, statut juridique et missions --------------------------------------------------- 24

I- Historique-------------------------------------------------------------------------------------- 24
II- Statut juridique ------------------------------------------------------------------------------- 24
III- Missions ---------------------------------------------------------------------------------------- 25

Section II : Structure organisationnelle ---------------------------------------------------------------- 26

I- Organigramme ------------------------------------------------------------------------------- 26
II- Description de l’organigramme ----------------------------------------------------------- 26
II.1- Le conseil d’administration -------------------------------------------------------------- 26
II.2- La direction générale --------------------------------------------------------------------- 27
II.3- La direction des affaires financières ---------------------------------------------------- 27
II.4- La direction du contrôle interne --------------------------------------------------------- 27
II.5- La direction des systèmes d’information----------------------------------------------- 28
II.6- La direction du développement touristique ------------------------------------------- 28
II.7- La direction technique -------------------------------------------------------------------- 28

Chapitre II : L’opportunité de la mise en place d’un service d’audit interne à la

SODERTOUR-LACS -------------------------------------------------------------------------------------- 29

Section I: Etat des lieux ------------------------------------------------------------------------------------ 29

I- Technique d’approche------------------------------------------------------------------------ 29
I.1- Questionnaire ------------------------------------------------------------------------------- 29
I.2- L’entretien ----------------------------------------------------------------------------------- 30

XIV
 II- Analyse des résultats --------------------------------------------------------------------------- 30
II.1- Présentation des résultats ----------------------------------------------------------------- 30
II.1.1- Force ----------------------------------------------------------------------------------- 30
II.1.2- Les faiblesses ------------------------------------------------------------------------- 31
III- Identification des risques et cartographie des risques ----------------------------------- 33
III.1- Identification des risques ---------------------------------------------------------------- 33
III.2- Evaluation des risques ------------------------------------------------------------------- 36

Section II : Proposition d’un service d’audit interne dans sa plénitude ------------------------- 38

I- De l’utilité de la mise en place d’un service d’audit interne ------------------------- 38
II- Objectif de l’audit interne pour les sociétés étatiques --------------------------------- 39
III- Structure organisationnelle du service d’audit interne -------------------------------- 39
III.1- Définition des postes du service de l’audit interne ---------------------------------- 40
III.2- Nomination et révocation du service de l’audit interne ----------------------------- 41
IV- Coût de la mise en place du service d’audit interne ------------------------------------ 42

Section III : Recommandations -------------------------------------------------------------------------- 44

Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------------------------------ IX
Annexe -------------------------------------------------------------------------------------------------------- XI
Table des matières --------------------------------------------------------------------------------------- XIII

XV