PMI®, PMP®, PMBOK® Guide and CAPM® are either marks or registered marks of Project Management Institute, Inc.
Copyright © STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland
Planifier le management des
ressources humaines
Théorie
Les principes clés en bref:

Lorsqu’il planifie le plan de management des ressources humaines, le

chef de projet veut répondre à quelques questions:

1. Quels sont les rôles et responsabilités dans le projet?

2. Comment les gens vont-ils être intégrés à l’équipe?
3. Existe-t-il un plan de reconnaissance ou de récompenses?
4. Quelles sont la politique de sécurité et/ou les directives
fondamentales?

La définition des rôles et responsabilités est probablement le point le plus important. C’est la meilleure façon
d’éviter…

…que trop de personnes pensent avoir quelque chose à faire (comme approuver/signer un document – conception,
contrat, bulletin de réception, etc.).

…des mauvaises attentes de la part des membres de l’équipe: ils sauront dès le départ ce qu’ils sont supposés
apporter au projet.

…de perdre du temps à chercher qui est responsable de telle ou telle activité.

…que des personnes ne se sentent pas concernées alors qu’elles sont en réalité responsables d’une activité.

…des conflits résultants de responsabilités floues.

Il est vivement recommandé de définir la façon dont les ressources seront mobilisées puis libérées.

Souvent, il existe des procédures internes qui définissent «comment» réserver des ressources de départements
internes.

Il est de plus en plus demandé de disposer d’un plan de démobilisation: les managers fonctionnels veulent savoir à
l’avance à quel moment un équipier du projet va retourner dans son unité d’origine. Ils veulent aussi savoir quelle
a été la performance de l’équipier pour le récompenser en conséquence.

Les procédures de mobilisation et de démobilisation, le plan de reconnaissance, la politique de sécurité et les

règles fondamentales sont souvent rassemblées dans un "plan de management du recrutement".

Le plan de management des ressources humaines inclut le plan de management des effectifs et détaille les
rôles et les responsabilités qui sont nécessaires pour compléter le projet.

Littérature:

Pour plus d’informations, lire le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
9.1 Elaborer le plan de management des ressources humaines
 Comment faire
Comment créer une matrice des responsabilités?

 L’équipe projet établit une liste des principales activités et des décisions les plus importantes qui seront
prises au cours du projet.
 Les équipiers remplissent chacun un formulaire appelé «matrice des responsabilités» et définissent le rôle
de chaque équipier en relation avec chacun des points.
 Les rôles possibles pour un acteur sont:
1. Responsable
2. Participant (parfois, ce rôle est également présenté avec ‘S’ pour Support)
3. Approuvant
4. Consulté
5. Informé
 A partir des réponses obtenues, le chef de projet fait une synthèse d’ensemble de la matrice des
responsabilités.
 Il n’oubliera pas de discuter des divergences entre les différentes contributions!!!
 La matrice des responsabilités est alors examinée suivant 2 perspectives:
1. Horizontalement: y a-t-il un responsable pour chaque décision ou chaque activité? Les bonnes
personnes seront-elles consultées?
2. Verticalement: est-ce que les responsabilités de chaque équipier du projet sont bien définies?
Est-ce que quelqu’un a trop de responsabilités, ou trop peu?

Exemple
Le chef d’un petit projet de système d’information veut définir les responsabilités des intervenants.

Au lieu d’un organigramme, il préfère créer une matrice des responsabilités avec l’ensemble de l’équipe projet.

Il définit les rôles suivants:

 R: est responsable
 A: approuve
 C: est consulté
 I: est informé
 P: participate

Avec son équipe, le chef de projet établit une liste des décisions majeures (ou des livrables) qui seront prises au
cours du projet, ainsi qu’une liste des activités les plus importantes.

Ensuite, une matrice des responsabilités est élaborée sur un tableau pour pouvoir discuter des différents points de
vue:

En procédant ainsi, le chef de projet associe et engage tous les membres de l’équipe en même temps qu’il assigne
clairement les responsabilités. Il est crucial que les opinions différentes qui apparaissent pendant l’élaboration de
la matrice (par exemple: 2 personnes veulent être responsables de la même activité) soient discutées et que le
résultat soit satisfaisant pour tout le monde.
 Check-list
□ Est-ce que les rôles du projet sont définis?
□ Existe-t-il une brève «fiche de mission» pour chaque rôle (tâches, autorité, responsabilités, compétences)?
□ A-t-on défini les formations nécessaires, le cas échéant?
□ Est-ce que les critères de libération des ressources sont fixés et convenus?
□ Il est essentiel que tous les membres de l’équipe projet participent à l’élaboration de la matrice des
responsabilités.
□ S’il y a des divergences de vue entre membres de l’équipe (par exemple: 2 personnes veulent être
responsables de la même activité), il est important de le discuter en détail jusqu'à l’obtention d’un accord.
□ Si les deux personnes persistent dans leur volonté d’être responsable de la même activité, il sera
probablement nécessaire de scinder le livrable. La décomposition n’a peut-être pas été suffisamment
détaillée au préalable.

Pièges!

 Travailler sans les rôles du projet!

 Utiliser les rôles du projet sans "fiches de mission"!
 Laisser planer des doutes et/ou des ambiguïtés, en particulier quand il s’agit de définir des responsabilités,
car ceci va sûrement conduire plus tard à un conflit.
 Laisser l’équipe décider d’elle-même les rôles et responsabilités.
 Si la liste des activités est très longue (dans un grand projet, par exemple), négliger d’organiser des
groupes logiques d’activités et discuter de chaque groupe indépendamment.
Constituer l'équipe projet
Théorie
Les principes clés en bref:

Pour constituer l’équipe projet, le chef de projet doit:

 intégrer les contraintes d’allocation de ressources

 négocier l’affectation des membres de l’équipe
 explorer les nouvelles façons de constituer une équipe
 mettre en place le noyau de l’équipe et, sur cette base, construire
l’équipe
 formaliser l’allocation des ressources dans la documentation du
projet

Contraintes d’allocation de ressources:

Dans son processus de décision, le chef de projet doit prendre en compte les contraintes qui régissent l’allocation
des ressources dans sa société:

 Est-ce qu’il y a un gel des recrutements? Sinon, quelle est la durée du cycle de recrutement?
 Quelles sont les capacités de formation (fonds alloués, temps d’attente possible pour les activités afin que
les formations préalables soient faites)?
 Est-ce que la société est dispersée sur plusieurs sites? Quelles sont les limites aux déplacements?
 Quels sont les disponibilités, compétences, expériences, coûts et centres d’intérêts des potentiels
membres de l’équipe?
 Est-ce que certaines ressources ont été pré-affectées au projet?

Négociation de l’affectation des membres de l’équipe

D’abord, il faut prendre conscience que le projet est souvent réalisé en parallèle avec de nombreux autres projets,
et l’allocation des ressources est une sorte de compétition où les chefs de projet doivent régulièrement discuter
des besoins de leurs projets. Il est important que le chef de projet connaisse précisément le niveau de priorité de
son projet par rapport aux autres.

Ensuite, le chef de projet doit souvent négocier les ressources avec le manager qui est en charge de celles-ci. La
plupart des projets se déroulent dans une organisation matricielle, où les responsables fonctionnels ont un rôle de
gestionnaires des ressources. Il est important que le chef de projet:

 Identifie les activités les plus critiques pour lesquelles les ressources les plus compétentes sont
nécessaires: des ressources moins expérimentées ou moins compétentes ajouteraient un risque important.
 Connaisse le niveau de visibilité et de priorité de son projet en vue de convaincre le gestionnaire des
ressources de son importance comparativement aux autres projets. Le but ici n’est pas de tromper le
gestionnaire des ressources, mais plutôt de l’aider dans son arbitrage entre les différents projets en
fonction des intérêts de la société.
 Comprenne les priorités du gestionnaire des ressources: est-il en charge d’un support opérationnel aux
équipes d’exploitation? Le chef de projet doit prendre en compte ses besoins propres pour lui offrir la
flexibilité requise.
 Obtienne un accord formel (écrit) pour s’assurer de l’engagement du gestionnaire des ressources.

Au cours de cette négociation, le chef de projet doit protéger en priorité les activités critiques du projet. Pour ces
activités, il n’y a pas de marge de négociation. D’un autre côté, le chef de projet doit être plus flexible sur les
activités qui ont une marge élevée. Il est important que le chef de projet partage ces contraintes avec le
responsable fonctionnel.

Mettre en place le noyau de l’équipe et construire l’équipe:

Ceci est en définitive la tâche la plus difficile pour le chef de projet en ce qui concerne les questions de ressources.
Examinons 2 sujets particulièrement importants:

 Composer le noyau de l’équipe:

 Le noyau de l’équipe est le groupe des personnes qui seront présentes du début à la fin du projet.
Il est souvent considéré comme l’ "équipe de base", l’ "équipe permanente".
 Le noyau de l’équipe assure la cohérence du projet car ses membres ont la mémoire du projet.
 Le noyau de l’équipe est perçu comme une référence. Il est important que les compétences de ses
membres soient pertinentes pour un tel rôle.
 Le noyau de l'équipe sera particulièrement actif et productif pendant les premières phases du
projet (concept, plans, etc.) et au cours des étapes de planification.
 Pendant l'exécution de la phase principale du projet, le noyau de l’équipe agira comme soutien ou
contact de référence pour l'équipe projet.
 Mettre en place l’ensemble de l’équipe projet:
 Cette équipe est en charge de l'exécution de la phase principale du projet – par exemple, pour un
projet de construction de barrage, elle sera impliquée lorsque le projet sera réellement focalisé sur
la construction du barrage.
 Avant de discuter avec le gestionnaire de ressources, assurez-vous que la personne est intéressée
par le projet et dispose des compétences requises: rencontrez-la de façon informelle!
 Planifiez bien à l’avance l’affectation, de façon à ce que les personnes concernées aient la
meilleure visibilité de ce qu’il est prévu qu’elles fassent. Ceci est une marque de considération très
appréciée.
 Avant les activités prévues, rencontrez ces personnes en vue de leur décrire l’état d’avancement
du projet, vos attentes et de discuter du travail à faire. Cette action peut être déléguée à un
membre de l’équipe de base.
 Prenez le temps de présenter le nouveau membre à l’ensemble de l’équipe – c’est est un
investissement utile! Encore mieux, organisez cette présentation en plusieurs étapes: c’est plus
efficace que de donner une foule d’informations au cours d’un tour de table rapide.

Nouvelles façons de constituer une équipe

Avec la globalisation, un nouveau type d’équipe apparaît, appelé «équipe virtuelle, à distance ou répartie». Une
telle équipe est constituée de personnes qui se rencontrent très rarement et qui échangent des informations sous
forme électronique. Cette situation se rencontre dans les projets qui impliquent des personnes localisées sur des
sites géographiquement distants. Le chef de projet doit prendre en compte quelques spécificités de l’équipe
virtuelle:

 Implication d’experts spécifiques sans tenir compte de leur localisation.

 Avantage en cas d’adaptation locale des livrables du projet.
 Réduction des coûts de déplacement lorsque ceux-ci deviennent significatifs.
 Nécessité d’utiliser des outils collaboratifs.
 Nécessité d’une communication plus formelle pour éviter les malentendus.
 Besoin d’adapter les activités de maîtrise du projet.
 Possibilité d’impliquer des personnes handicapées.
 Possibilité pour les équipes de travailler dans des lieux et selon des horaires différents (répartis tout
autour du globe).
 Possibilité de travailler à domicile.

Un cas particulier d’équipe virtuelle est plus connu: lorsque certains travaux de développements sont délocalisés
(off-shore), l’équipe est tout aussi virtuelle. En plus des points ci-dessus, le chef de projet doit faire attention à:

 Etablir des procédures de travail standardisées. Un grand nombre de sociétés off-shore les mettent en
place dans le cadre de certifications (CMMI, ISO, etc.) qui assurent d’avoir des processus bien
documentés.
 Faire attention aux différences culturelles.
 Gérer le décalage horaire.

Plusieurs autres aspects du développement de l’équipe sont présentés dans une leçon spécifique de ce cours.

Enfin, le chef de projet va formaliser l’allocation de ressources dans la documentation du projet, et plus
particulièrement dans l’échéancier du projet (diagramme de Gantt) avec l’indication des ressources. Cet
échéancier va comporter les informations sur la disponibilité des ressources (vacances, charges, projets, etc.) et la
matrice d’allocation des ressources doit être tenue à jour. Le chef de projet produira les calendriers des ressources
pour documenter les périodes de disponibilité des ressources pour le projet.
Littérature:

Vous trouverez d’autres informations sur le sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition: 9.1 Elaborer le plan de management des

ressources humaines

9.2 Constituer l’équipe de projet

Comment faire
Comment constituer une équipe:

 Si vous pensez avoir besoin de plusieurs personnes pour votre projet, choisissez en premier lieu celles qui
seront membres de l’équipe de base.
 Idéalement, l’équipe de base doit être constituée de personnes qui ont déjà travaillé ensemble par le
passé, et avec qui vous-même avez aussi travaillé. A défaut de quoi, il sera nécessaire de réaliser des
étapes de "développement de l’équipe".
 Si vous n’avez pas la liberté de choisir les équipiers pour votre projet, essayez au minimum de discuter
avec les responsables fonctionnels, pour avoir votre mot à dire sur le choix des membres de l’équipe.
 Si possible, discutez en premier lieu avec le collaborateur concerné, de sorte qu’il ait le sentiment d’avoir
été consulté par le chef de projet.

Exemple
Exemple 1

John est le chef de projet du projet "CreditRisk", un logiciel qui sera utilisé pour évaluer les risques inhérents aux
crédits commerciaux d’une grande banque.

A la mise en place du projet, Frank, le chef du département informatique, aide John pour évaluer les besoins en
ressources et sélectionne 15 personnes qui semblent intéressées au projet.

John décide alors d’interviewer chacune des 15 personnes pour évaluer précisément leurs forces et faiblesses. Au
cours de ces interviews, il apparaît que seules 8 de ces personnes possèdent les qualifications requises pour ce
type de projet. Les qualifications des 7 autres collaborateurs sont clairement inadéquates: ils n’ont d’expérience ni
en analyse orientée objet, ni en programmation orientée objet.

Selon l’estimation de John, s’il devait travailler avec ces 7 collaborateurs inexpérimentés, il aurait à passer
beaucoup de temps pour les former, alors que le temps alloué au projet ne le permet pas.

Après plusieurs discussions tendues avec Frank, qui veut absolument qu’il travaille avec les 15 personnes qu’il a
sélectionnées, John réussit à le convaincre. Il obtient l’approbation du commanditaire pour le recrutement de 7
spécialistes informatiques, opérationnels dès les premiers jours du projet, en plus des 8 employés de la société.

Exemple 2
Au Grand Hôtel de la Couronne, une équipe de
management de la qualité doit être mise en place.
Nadine est désignée pour recruter et diriger ce
groupe, qui sera constitué de 6 personnes y compris
elle-même.

Nadine décide d’être particulièrement vigilante sur

l’équilibre entre les expertises et les personnalités au
sein de la nouvelle équipe. Elle commence à vérifier
avec le responsable du personnel qui, dans la société,
pourrait ou non faire partie de son équipe. Réponse:
personne! Il faut donc recruter 5 personnes.

Avant de commencer à recruter, Nadine prend le temps de réfléchir aux différentes compétences professionnelles
et aux différentes personnalités qui seront nécessaires:

 Profil 1 - principales caractéristiques: attention portée aux autres, capacité d’écoute, désir de comprendre
le fonctionnement interne, excellente mémoire. Cette (ces) personne effectuera (ont) les audits internes
initiaux ainsi que le suivi des actions en cours en tant que conseiller(s) interne(s).
 Profil 2 - principales caractéristiques: créativité et goût de l’innovation. Nadine estime que "la qualité
n’est pas un sujet rigolo" mais espère l’introduire à l’Hôtel de la Couronne sous forme de jeu. Un de ses
amis a récemment organisé le lancement des procédures qualité dans une grande société d’assurance
sous la forme d’un marché dans le hall d’entrée. Elle compte sur des équipiers créatifs pour lui trouver une
solution originale.
 Profil 3 - principales caractéristiques: agitateur d’idées, capacité à argumenter, à l’aise dans l’expression
écrite, sociable. Il est nécessaire d’amener les collègues à participer volontairement et activement à la
qualité du service de l’établissement. Et il faut leur vendre cette envie, pour les inciter à cette participation
volontaire…
 Profil 4 - principales caractéristiques: capacité d’organisation, plaisir à gérer la logistique d’un processus,
à l’aise avec les tâches répétitives. Cette personne aura la charge d’organiser les différentes étapes, et
sera particulièrement responsable de la "production" des modèles et équipements nécessaires, ainsi que
de leur classification.
 Profil 5 - principales caractéristiques: celles du fameux inspecteur mentionné ci-dessus, mais de
préférence moins "policier". Principales tâches: inspections et rapports de suivi.

Dans le but d’identifier la personnalité et les préférences professionnelles des candidats, Nadine sélectionne
quelques questions à partir d’une liste qu’elle avait précédemment élaborée:

 Pouvez-vous décrire en quelques phrases, ou quelques mots-clés, votre attitude au travail?

 Qu’attend-on de vous dans votre travail actuel?
 Quelles sont les activités dans lesquelles vous vous sentez le plus à l’aise?
 Quelles sont les activités dans lesquelles vous vous sentez le moins à l’aise?
 Quels aspects de votre travail appréciez-vous le plus (dans votre travail actuel et dans les précédents)?
Quels sont ceux que vous n’aimez pas?
 Dans votre travail actuel, quelles sont les tâches que vous pensez réaliser le mieux?
 Et quels sont les domaines dans lesquels vous pensez que vous pouvez progresser?
 Décrivez les personnes avec qui vous travaillez le mieux.
 Décrivez les personnes avec qui vous avez des difficultés à travailler.
 Comment pensez-vous que votre carrière va se développer dans les 5 prochaines années?
 Quelles sont les activités que vous souhaitez réaliser le plus souvent?

Check-list
□ Assurez-vous que les collaborateurs que vous sélectionnez ne sont pas déjà employés dans de nombreux
autres projets.
□ Assurez-vous qu’il n’y a pas de problèmes d’incompatibilité entre les membres de l’équipe.
□ Vous êtes-vous posé la question "Quel intérêt peut avoir cette personne dans le projet?" pour chaque
membre de l’équipe?
□ Avez-vous songé à une équipe virtuelle lorsqu’un de vos meilleurs experts va s’absenter pour une longue
période (par exemple: congé maternité ou paternité)? Ça peut être une solution "gagnant-gagnant" pour
le projet de résoudre l’absence d’un collaborateur, et pour lui de pouvoir gérer son temps avec plus de
flexibilité!
□ Clarifiez les missions et objectifs de la nouvelle équipe.
□ Définissez les expertises dont vous avez besoin.
□ Pensez aux différentes personnalités que vous désirez engager.
□ Vérifiez s’il y a des membres que vous avez été forcé d’accepter.
□ Préparez les entretiens de recrutement pour définir la personnalité des différentes personnes.
□ Posez-vous la question "Est-ce que mon équipe est bien équilibrée?".
□ Préparez soigneusement l’accueil des nouveaux membres de votre équipe. Evitez les soucis des premiers
jours de travail: "Pour le moment, votre bureau n’est pas complètement terminé, mais nous allons vous
installer à la bibliothèque en attendant, juste pour 2 ou 3 semaines" ou bien "Nous n’avons pas eu le
temps d’imprimer vos cartes de visite, mais utilisez celles de votre prédécesseur en attendant".

□ L’idéal, si vous en avez la possibilité, est d’organiser l’arrivée de tous les membres de la nouvelle équipe
au même moment. N’hésitez pas à avancer ou retarder le début d’une activité pour permettre une arrivée
simultanée. Dans la vie d’une entreprise, c’est très rarement possible. Ce qui est important à ce stade,
c’est de fixer la date de démarrage de l’équipe (jour J) avec les membres existants et d’organiser un
événement pour le lancement du projet ce jour-là.
□ Que votre équipe soit "permanente" ou supposée travailler pendant 6 mois au rythme d’un jour par
semaine, programmez une journée de lancement. Ne regardez pas à la dépense: sortez du cadre de
l’entreprise (hôtel, chalet, bateau, etc.) et prévoyez des activités spécifiques pour cette journée. Bien sûr,
l’événement de lancement et la culture de votre entreprise doivent correspondre: s’il faut rester conforme
à un cadre rigide, un événement dans un cirque avec un clown qui fait le pitre sera plutôt un dérapage
qu’un lancement.
□ La première étape du développement du groupe est le "Qui suis-je?". Centré sur elle-même, chaque
personne à besoin, à cette étape, du sentiment d’être accueillie, d’appartenir au groupe, et d’être
reconnue. Accordez du temps à cette étape particulièrement importante et structurez-la sous forme d’un
tour de table ou d’un jeu (vous trouverez plus loin des idées d’activités) pendant lequel chaque personne a
l’occasion de dire qui elle est, ce qu’elle a déjà fait, d’où elle vient, ce qu’elle aime,… Si vous réalisez bien
cette étape, alors l’acceptation et la confiance vont s’établir solidement au sein de l’équipe. Effectuer cette
étape trop rapidement génère crainte et méfiance.
□ "Relations" est le mot clé de l’étape suivante: "Qui êtes-vous?". Laissez du temps pour des échanges
d’idées entre les membres (voir les idées d’activité présentées plus loin) et encouragez les discussions,
échanges d’informations et besoins de communication. Le temps investi ici est transformé plus tard en
spontanéité, et retours d’information entre les membres. Vous évitez de cette façon les politesses de
façade et les stratégies évasives.
□ Nous arrivons à l’étape "Quel est l’objectif?". Clarifiez la mission et les objectifs de l’équipe. A ce stade,
encouragez les membres de l’équipe à parler des tâches, des objectifs et de leur manière d’aborder les
choses. De cette façon, vous posez les bases de la créativité et de la productivité futures.
□ Dernière étape, celle du "Comment allons-nous faire ceci?". Ici, vous allez établir, avec votre équipe, les
dispositions organisationnelles, structurelles et de maîtrise des activités. Vous profiterez de cette manière
d’un grand degré d’interdépendance entre les membres. Collaboration signifie contrat: le contrat est
élaboré de façon rigoureuse au cours de cette dernière étape. Bien sûr, il n’est pas question ici du contrat
de travail légal, signé par chacun des collaborateurs lors de son recrutement, ni du règlement du
personnel, ni encore des horaires de travail: nous parlons ici du contrat de collaboration. Ce contrat doit
contenir (oralement ou par écrit) l’ensemble des règles tacites et explicites. Il y a habituellement des
règles non négociables comme:

1. l’engagement à participer aux réunions de travail

2. la ponctualité
3. le respect des échéances
4. la responsabilité conjointe dans l’atteinte des objectifs
5. le droit et l’obligation de dire les choses, même en cas de désagréments
6. etc.
 D’autres règles sont considérées comme négociables comme les échéanciers, la participation à des
événements en dehors du travail, etc.

Exemple de contrat:

□ Nous pensons et agissons comme une seule société.

□ Nous pensons et agissons exclusivement dans l’intérêt du client.
□ Nous nous respectons et nous faisons confiance mutuellement.
□ Nous considérons en permanence nos collaborateurs de manière positive.
□ Nous suivons les résultats plus que les actions.
□ Nous parlons toujours de nos impressions, fussent-elles positives ou négatives.
□ Nous encourageons l’initiative, la prise de risques et la responsabilité personnelle.
□ Nous essayons d’apprendre de nos erreurs.
□ Nos objectifs, intentions et décisions, sont toujours communiqués clairement, systématiquement et
à temps.
□ Nous ne laissons jamais nos collaborateurs dans le flou sur quoi que ce soit.
□ La solidarité est notre devise.
□ Nous soutenons toujours les décisions prises par le groupe.

□ Utilisez les profils existants et reconnus (TMS, Leonardo 3-4-5, Insight, Performax, DISC, etc.). Ces profils
sont d’excellents outils de recrutement validés, qui vous permettent de gagner en temps et en objectivité.

Pièges !

 Mettre un employé et son supérieur hiérarchique ensemble dans la même équipe: l’expérience montre que
le subordonné va garder une attitude réservée, de peur de dire quelque chose qui ne plaise pas à son chef.
 Mettre dans l’équipe des personnes qui ont beaucoup de responsabilités au sein de la société: ces
personnes ne pourront souvent pas venir aux réunions, et lorsqu’elles seront présentes, elles poseront
beaucoup de questions sur ce qui s’est passé pendant leur absence.
 Inclure quelqu’un dans l’équipe par "indulgence", ou juste pour éviter de l’affronter comme opposant du
projet: l’équipe doit être constituée uniquement de personnes motivées qui croient au projet.
 Recruter en majorité des personnes qui ont le même parcours professionnel que vous ou dont la
personnalité est similaire à la vôtre: nous avons tous tendance à être attirés par des gens qui nous
ressemblent, mais attention, vous pourriez ainsi déséquilibrer votre équipe.
 Recruter uniquement sur l’expertise: un excellent professionnel individualiste ou agressif détruira
l’atmosphère au sein de votre équipe.
 Recruter également sur la seule personnalité: aussi amicale et courtoise qu’elle soit, si la personne ne
possède pas l’expertise requise, elle ne vous aidera pas à faire votre chemin.
 Impliquer des personnes qui travaillent sur plusieurs projets: à éviter autant que possible, car elles ne
seront pas totalement dédiées à votre projet et il est certain que les autres projets vont affecter leurs
disponibilités prévues – c’est particulièrement valable pour les experts.
Développer l'équipe projet
Théorie
Les principes clés en bref:

Une équipe projet est une structure à deux facettes: d’une part il y a les individus, d’autre part il y a l’équipe. Les
deux requièrent toute l’attention du chef de projet.

La première chose importante est de faire de ces individus une équipe:

 Le développement de l’esprit d’équipe est une étape importante: portez une attention particulière à
l’apport des contributions individuelles aux objectifs communs de l’équipe, afin de développer le sentiment
d’appartenance à l’équipe et d’apport personnel à cette équipe! Dans ce sens, l’élaboration de la structure
de découpage du projet est une bonne activité de développement de l’esprit d’équipe! En plus, il est bien
de prévoir du temps pour des activités sans relation avec le projet pour permettre aux membres de
l’équipe d’apprendre à se connaître et à vous d’apprécier la personnalité de chacun.
 Lorsque c’est possible, utilisez ces événements de développement de l’esprit d’équipe pour demander à
celle-ci de définir elle-même un code de conduite des individus au sein de l’équipe. Par exemple, cela peut
être utile à la résolution des conflits que l’équipe décide que chacun doit écouter les autres! Il est possible
de conforter physiquement l’esprit d’équipe en installant tout le monde sur le même site ou dans le même
bureau, "sous le même toit": l’identification de l’équipe s’en trouvera renforcée.

Dans la théorie (voir l’échelle du développement d’équipe selon Bruce Tuckman), une équipe passe par 5 stades
qui décrivent le cycle de vie d’une équipe:

1. Formation: les individus apprennent les objectifs du projet et leur rôle dans celui-ci.
2. Turbulence: à ce stade, les individus commencent à travailler sur le projet et les individus à apporter leur
valeur propre à l’équipe. Ceci peut générer des oppositions et des conflits – à traiter: le chef de projet doit
veiller à ce que l’équipe passe au stade suivant!
3. Normalisation: l’équipe commence à travailler normalement. Les individus s’adaptent au groupe et se
comportent en équipe. Ceci se traduit par des relations de confiance, l’assistance mutuelle, le travail en
collaboration, etc.
4. Performance: maintenant, l’équipe est une véritable unité et les individus sont pleinement impliqués en
tant que membres de l’équipe. Les actions sont menées en équipe et les individus sont fortement
dépendants les uns des autres.
5. Dissolution: l’équipe est sur le point d’achever le travail et commence à être démobilisée du projet. L’un
après l’autre, les individus quittent l’équipe.

Le deuxième point est de prendre soin des individus et de tirer parti des individualités:

 Prenez en considération les points de vue individuels.

 Traitez les individus avec respect, même dans des situations difficiles (licenciements, conflits).
 Évitez de mettre une personne en situation délicate devant l’équipe (en cas de désaccord, par exemple):
l’individu et l’équipe risquent d’en être tous les deux affectés!
 Établissez un programme de formation pour chaque personne.
 Évaluez la contribution de chacun à l’équipe et au projet, et reconnaissez formellement les objectifs
atteints.
Gardez à l’esprit que, dans une organisation matricielle, le chef de projet a besoin de la coopération des
gestionnaires de ressources!

En parallèle, l’équipe doit être gérée comme un tout:

 Prenez régulièrement du temps et de la distance pour évaluer la performance de votre équipe dans son
ensemble. Les collaborateurs vont sentir concrètement qu’ils sont considérés comme une équipe et
ressentiront la nécessité de contribuer au succès de celle-ci. Ceci peut aussi faire apparaître des problèmes
cachés relatifs à l’équipe, en particulier lorsqu’un membre de celle-ci ne joue pas le jeu.

 Une telle évaluation d’équipe peut être difficile à mettre en œuvre. Cela requiert de l’expérience et un
certain style de management. Si le chef de projet ne sent pas comment effectuer cette évaluation, ou s’il
est trop profondément impliqué, il est possible d’avoir recours à un consultant externe ou à un coach pour
réaliser une évaluation à 360°.
 "Evaluation à 360°" signifie que l’équipe est évaluée par toutes les parties externes avec qui elle est en
relation. Ceci apporte une vision de l’extérieur de l’équipe.
 Assurez-vous que c’est bien l’équipe qui est évaluée: il y a en effet un risque que des individus soient
pointés du doigt, ou bien récompensés, alors que ce n’est pas le but!

Littérature:</

Vous trouverez d’autres informations sur ce sujet dans le livre suivant:

PMBPOK® Guide - Cinquième Édition 9.3 Développer l’équipe de projet

Comment faire
Comment développer l’équipe?

1. Organisez une réunion dédiée exclusivement au développement de l’équipe.

2. Définissez ensemble avec votre équipe certaines règles sur la dynamique de l’équipe (voir l’exemple "La
charte d’équipe").
3. En plus, mettez en place des règles sur le déroulement des réunions.

Comment prendre le pouls de l’équipe?

Prenez 30 minutes pour penser tranquillement au fonctionnement de l’équipe.

Essayez d’éviter d’être interrompu pendant ce temps-là.

Voici quelques critères de base pour votre évaluation:

 Communication
 Transmission des informations
 Collaboration (assistance mutuelle, conseils)
 Motivation et engagement
 Initiative
 Responsabilité
 Participation
  Qualité du travail
 Qualité des réunions
 Qualité des relations au travail
 Qualité des relations en dehors du travail

Donnez à chaque critère une note (par exemple sur une échelle de 1 à 5) ou une appréciation (par exemple de
"nulle" à "excellente").

Etablissez une synthèse de chaque critère, et ensuite donnez votre appréciation globale.

Exemple
Le barbecue

Cindy est une cheffe de projet pleine d’idées originales. Au début d’un nouveau projet, elle invite toute l’équipe
chez elle pour un barbecue dans le jardin.

Après le travail, toute l’équipe se met en route dans 3 voitures: Cindy sert de guide. Sur le chemin, elle s’arrête au
supermarché pour faire quelques courses et invite toute l’équipe à venir avec elle. Dans le magasin, elle
commence à parler de l’équipe avec un de ses membres – les autres se tiennent autour, ne sachant quoi faire.

Au bout d’un moment, elle leur dit: "Choisissez ce que vous voulez, c’est moi qui paie". Les gens sont un peu
surpris, mais commencent alors à s’organiser. L’un d’entre eux dit: "OK, je m’occupe de la salade. Un autre se
charge des spaghettis, et un troisième de la viande. Lorsque le chariot est rempli, tous se rendent à la caisse et se
remettent en route.

Arrivés dans le jardin de Cindy, le même scénario se répète. Cindy parle avec un équipier et ignore les autres.
Après quelques hésitations, l’équipe s’organise par elle-même: une personne allume le feu, une autre commence à
distribuer les boissons, et une troisième prépare la salade.

Résultat de la soirée: l’équipe avait à s’organiser par elle-même pour atteindre un objectif commun, et elle a
montré qu’elle le pouvait. Intérieurement, Cindy sourit: elle a atteint son but.

La charte de l’équipe

Une compagnie publique en voie d’être privatisée a mis en place une équipe en charge des projets de
réorganisation interne. Au cours d’une réunion de développement de l’équipe, les membres sont convenus d’une
"charte d’équipe":

 Nous pensons et agissons comme une seule entreprise.

 Nous pensons et agissons dans l’intérêt du client.
 Nous nous respectons et nous faisons confiance les uns les autres.
 Nous considérons l’autre avec une attitude positive.
 Nous tenons compte des résultats plutôt que de la méthode.
 Nous partageons nos impressions, qu’elles soient bonnes ou mauvaises.
 Nous encourageons l’initiative, la prise de risque et la responsabilité personnelle.
 Nous apprenons de nos erreurs.
 Nous communiquons clairement, systématiquement et à temps nos objectifs, nos intentions et nos
décisions.
 Le dialogue avec nos collègues nous est précieux.
 Nous faisons preuve de solidarité.
 Nous sommes loyaux et soutenons les décisions qui ont été prises.
 Nous abordons les conflits avec objectivité.

Le pouls de l’équipe
Paul est en charge d’une équipe de vendeurs pendant plus d’un an. C’est sa première expérience en tant que
responsable direct de 6 personnes. Préoccupé par un bon fonctionnement de son équipe, il prend régulièrement le
temps de se pencher sur la performance de celle-ci.

Voici la liste des points qui ne fonctionnent pas correctement. Depuis leur indentification, Paul y apporte des
corrections grâce à un processus de réflexion systématique:

Février: L’équipe n’est pas aussi innovante qu’elle le pourrait, ce qui est normal à ce stade pour une équipe
nouvellement formée.

Action: Pour promouvoir l’innovation, Paul souscrit des abonnements à des magazines spécialisés et garde un œil
sur le calendrier des événements intéressants pour ne pas manquer de s’y inscrire.

Avril: Cette fois, c’est la communication qui est difficile. Après analyse, Paul pense que c’est probablement dû à
l’arrivée de 2 nouveaux équipiers. Il admet que lui-même n’a pas été aussi disponible qu’il l’aurait souhaité pour
les accueillir correctement.

Action: Paul demande à son assistant de régler ce point, d’accueillir les nouveaux membres et de leur expliquer
les règles de communication et les règles de fonctionnement au sein de l’équipe.

Juin: L’esprit d’équipe n’est pas aussi bon qu’espéré après 3 mois de travail en commun.

Action: Paul suggère de faire un pot pour célébrer les 3 mois d’existence de l’équipe et invite un soir tous les
équipiers au restaurant pour un dîner.

Septembre: Cette fois, c’est la manière de travailler ensemble qui pose problème! Comment alors se débarrasser
une fois pour toutes des habitudes solitaires et égoïstes prises par certaines personnes?

Action: Paul cherche les raisons de ce comportement et se rappelle que, dans son précédent emploi, les équipiers
étaient récompensés suivant un système de participation individuelle. Il négocie pour introduire la prise en compte
de la performance d’équipe dans les évaluations individuelles.

Novembre: Tous les indicateurs sont au vert!

Action: Génial! C’est le moment d’organiser un repas japonais…

Janvier: L’avenir semble prometteur, mais grâce à sa supervision régulière, Paul peut détecter les tendances
avant qu’elles ne se transforment en problèmes. Et il peut parler à son équipe de façon à ce que tous s’appliquent
à corriger les choses qui fonctionnent plutôt mal.

Check-list
□ Si votre équipe n’est pas homogène (employés de différents niveaux hiérarchiques, de formations
différentes, ou de départements qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble), n’hésitez pas à organiser
une journée de développement d’équipe: c’est à coup sûr rentable.
□ Organisez la journée de développement d’équipe en dehors du lieu de travail.
□ Autant que possible, le chef de projet est celui qui doit prendre en charge cette journée.
□ Établissez des objectifs clairs et mesurables: par exemple "Elaborer une charte d’équipe", "Etablir les
règles d’or des réunions du projet", ou encore "Elaborer la charte des responsabilités".

Pièges !

 Quelquefois, au cours des journées de développement d’équipe, certaines personnes ont tendance à tenir
d’interminables discussions interpersonnelles. En tant que chef de projet, vous devez intervenir, limiter les
discussions et ramener les problèmes dans la perspective du projet: comment allons-nous travailler
ensemble pour atteindre les objectifs établis pour le projet?
Diriger l'équipe de projet
Théorie
Les principes clés en bref:

Manager une équipe signifie mener celle-ci vers les objectifs fixés et résoudre les problèmes rencontrés en
chemin.

Cette activité représente 90% du temps du chef de projet. Elle comprend:

 Les réunions: diriger l’équipe consiste à distribuer le travail à l’équipe et tenir régulièrement des réunions
pour faciliter la communication avec l’équipe et au sein de celle-ci.
 La résolution des problèmes.
 Le traitement des conflits.

Réunion:

 Au cours d’un projet, le travail doit être "dirigé" de manière régulière et précise. Pour ce faire,
habituellement, on met en place une réunion hebdomadaire, appelée "réunion de projet".
 La fréquence de la réunion est fonction du stade du projet.
 Les participants sont nécessairement les membres de l’équipe projet, mais on peut aussi inviter le
commanditaire, des utilisateurs ou le management, selon les besoins.
 L’ordre du jour d’une réunion de projet aborde généralement les points suivants:
 Informations générales.
 Quelles activités ont été terminées?
 Quels sont les problèmes rencontrés?
 Qui fait quoi d'ici à la prochaine réunion de projet?

La réunion de projet formelle est périodique, mais il faut également penser à organiser des réunions ad hoc pour
traiter de sujets spécifiques.

Pour ces réunions, ne convoquez que les personnes nécessaires et invitez celles qui peuvent être concernées.
N’oubliez toutefois pas de diffuser l’information à l’ensemble de l’équipe lors de la réunion de projet suivante.

Résolution de problème:

Résoudre les problèmes est le travail de l’ensemble de l’équipe projet et non pas du chef de projet tout seul!

Une erreur courante des chefs de projet juniors est d’essayer de résoudre les problèmes eux-mêmes, alors que
c’est l’équipe dans son ensemble qui possède l’expertise.

D’un autre côté, c’est bel et bien le chef de projet qui est responsable de la méthode à appliquer:

 D’abord, le chef de projet doit bien distinguer les 3 étapes de la résolution d’un problème: analyse,
créativité, et décision.
 Pendant l’analyse, le chef de projet s’assure que la méthode employée est la meilleure (par exemple:
diagramme d’Ichikawa ou technique des arêtes de poisson, questionnement QQOQC,…).
  Pour l’étape de créativité (pour trouver la solution), le chef de projet va conduire l’identification des
solutions (recommandations d’experts, brainstorming, etc.): Le chef de projet doit évaluer les impacts de
chacune des solutions identifiées sur les objectifs du projet (contenu, délai, budget et qualité).
 Pour l’étape de décision, le chef de projet va orienter la décision en présentant les solutions et leurs
impacts. Pour cela il va appliquer la procédure adéquate (comme initier une demande de modification, ou
convoquer une réunion du comité de pilotage).

Traitement de conflit:

La gestion des conflits est l’art de traiter les conflits de manière constructive, avec toutes les personnes
concernées – et le plus tôt est le mieux!

Les conflits portent le risque de compromettre les objectifs du projet et quelquefois peuvent croître et s’intensifier
au point de se transformer en crise, caractérisée par une absence de porte de sortie, un retrait, un blocage, ou
une paralysie. Les conflits ne doivent jamais atteindre un tel point! Le chef de projet doit savoir reconnaître une
situation de conflit qui se développe, et ce dès les prémisses, et doit réagir de façon proactive pour le résoudre.

Les conflits représentent aussi une opportunité pour identifier les changements nécessaires de même que les
améliorations à apporter à la collaboration et à l’orientation vers les résultats attendus du projet.

Les conflits de projet sont classés en 7 catégories (par leur ordre de fréquence d’apparition):

Planning

Priorités

Allocation des ressources

Opinions techniques

Administration, procédures organisationnelles

Coûts

Différences de personnalité

Les conflits ne sont plus perçus comme des problèmes de leadership: ils sont considérés comme une conséquence
normale du travail en groupe. Ils peuvent même être profitables s’ils sont bien appréhendés.

Les principales techniques de résolution de conflit disponibles

sont:

 la confrontation (résolution du problème)

 le compromis (apaisement)
 le retrait (évitement)
 le passage en force

Il est important de garder à l’esprit que les conflits:

 ne se résolvent pas d’eux même

 se résolvent lorsque l’on se focalise sur la solution actuelle,
 et non pas sur les problèmes du passé
 se résolvent lorsqu’on se focalise sur le problème, et non
pas sur les personnes impliquées
 sont plus faciles à gérer lorsque des règles de base existent

Littérature:

Vous trouverez des informations supplémentaires sur ce sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 9.4 Diriger l’équipe projet

Comment faire
Comment diriger une réunion hebdomadaire?

A. Préparer la réunion hebdomadaire

1. Il est généralement préférable de choisir une date fixe.
2. L’ordre du jour sera toujours le même (avec la possibilité de rajouter des points particuliers).
3. Tous les participants doivent préparer leur contribution en avance (qu’est-ce que j’ai fait la
semaine passée? quels sont les problèmes que j’ai rencontrés? quelles informations peuvent
intéresser toute l’équipe?).
4. Idéalement, cette préparation doit être faite par email, avant la séance: tous les participants
envoient leur texte au chef de projet.
B. Gérer la réunion de projet
1. Prévoyez des outils de visualisation (paperboard, rétroprojecteur).
2. Désignez quelqu’un pour faire un bref compte-rendu de la réunion.
3. Demandez aux participants de participer et de partager leurs remarques.
4. Respectez l’horaire prévu.
5. Dès que la discussion commence à s’enliser dans des débats techniques, intervenez: les réunions
de projet ont pour but d’identifier les problèmes et non de les résoudre. Faute de quoi deux
personnes vont argumenter et toutes les autres perdre leur temps! Dans une telle situation,
planifiez une réunion ad hoc avec les personnes concernées.
C. Diffuser le compte-rendu de la réunion
1. Si possible, distribuez-le par email, ou mettez-le à disposition dans un répertoire partagé.
2. N’oubliez pas d’en imprimer une copie, à classer dans le dossier du projet.

Comment analyser un problème?

 Formulez le problème clairement: le but est d’élaborer une description acceptée par tous.
 Distinguez les faits des opinions: ça vous permet d’analyser le problème plus en profondeur, en séparant
les éléments objectifs et rationnels des aspects subjectifs et émotionnels.
 Énumérez les causes les plus probables du problème: toutes les raisons possibles doivent être évoquées, y
compris les facteurs qui peuvent être extérieurs au problème.
 Choisissez la ou les deux causes les plus probables et examinez les indices: seuls des éléments de preuve
peuvent vous permettre de rendre crédible votre analyse du problème.
 Concluez votre analyse du problème en fournissant une synthèse comportant l’exposé du problème, les
causes du problème et les objectifs à atteindre: cette synthèse doit être écrite si le problème est
important, notamment dans le compte-rendu de réunion ou dans un rapport. Si le problème est sérieux,
des mesures immédiates doivent être proposées pour en limiter les dommages ou les risques.

Astuces

 Élaborez votre analyse sinon en équipe, du moins avec plusieurs personnes. Ceci donne une vision plus
large de la situation étudiée et permet d’éviter d’être subjectif.
 Utilisez les techniques de visualisation, elles facilitent énormément la mise en commun des idées ou les
déductions logiques. Leur support peut être un tableau, un diagramme ou, plus traditionnellement, un
formulaire avec des cases à remplir.
 Soyez précis dans la formulation des objectifs à atteindre: le texte ne doit pas mettre en avant une
solution plutôt qu’une autre.

Comment prévenir l’apparition de conflits?

  Commencez par vérifier votre plan de projet pour voir s’il y a des conflits potentiels.
 Affectez les responsabilités et les tâches sans ambiguïté, et définissez clairement les interfaces.
 Discutez des affectations de tâches avec les membres de l’équipe projet concernés, pour vous assurer que
tout le monde est au courant des résultats attendus et des sphères de responsabilité.
 Attention à ne pas laisser prospérer de fausses attentes (par exemple: ne pas tout promettre à toutes les
parties prenantes). Quelquefois, vous devez être capable de dire non.

Comment résoudre les conflits rapidement et efficacement?

 Premièrement, identifiez clairement la source du conflit.

 La résolution du conflit est meilleure avec les personnes concernées.
 Toutefois, les conflits de personnalité (exemple: sympathie/haine) sont délicats et souvent résolus par un
passage en force – ce qui signifie que vous devez intervenir (par exemple: remplacer ou réaffecter des
membres de l’équipe projet).
 Si vous-même faites partie du problème, la résolution du conflit devient plus difficile. Acceptez-vous les
critiques? Dans certaines circonstances, vous aurez besoin de faire appel à une «personne neutre» pour
vous assister dans la résolution du conflit.
 Peuvent aussi s’avérer utiles les comportements suivants:
 Calmer les esprits,
 Rétablir les relations,
 Et seulement alors, discuter du problème.

Exemple
Projet ELAX

Pour le projet ELAX (développement d’un nouveau mécanisme pour une montre
extra plate), Pierre, le chef de projet, avait initialement fixé la réunion
hebdomadaire tous les lundis à 10h00.

Comme les réunions des responsables des départements se tiennent aussi les
lundis en matinée, il arrive souvent que l’un ou l’autre des membres de l’équipe
soit requis pour participer à la réunion de l’exécutif.

Le chef de projet déplace alors la réunion au mardi. Tous sont ravis de ce

changement, car il permet aux membres de l’équipe d’être informés des
résultats de la réunion des départements avant d’aller à la réunion du projet.

Un jour, Francis, un des ingénieurs de développement, demande s’il est réellement pertinent de tenir la réunion à
10h00: la matinée est toujours fractionnée en 2 parties, et les réunions durent la plupart du temps jusqu’aux
alentours de 11h15 ou même 11h30 – le reste de la matinée est ainsi perdu.

Il est alors décidé de fixer la réunion à 11h00.

De cette façon, la réunion ne devrait pas durer plus d’une heure: à cet effet, Pierre requiert de tous les membres
de l’équipe d’être préparés avant d’arriver à la réunion. Il met en place l’ordre du jour standard suivant:

1. Informations générales
2. Recherche des points de vue des participants: avancement du projet et problèmes rencontrés
3. Définition des objectifs de la semaine pour chaque membre de l’équipe

En s’assurant que la discussion ne va pas s’engluer dans des détails, Pierre réussit à tenir des réunions qui
s’achèvent généralement avant midi.

Chaque mardi, après la réunion, l’équipe déjeune habituellement ensemble: ce partage du repas fait ses preuves
en tant qu’excellent moment de communication.

Problème: le lave-linge fuit!

Malheur, le locataire d’un de vos appartements vous informe qu’il y a un problème dans l’immeuble: le lave-linge
fuit!

Est-ce que le problème est suffisamment bien décrit? Pas vraiment…

Appliquons le QQOQC!

Qui? -> Le locataire a le problème de ne plus du tout pouvoir utiliser la buanderie.

Quoi? -> Il y a de l’eau sur le sol de la buanderie.

Où? -> L’eau est à 30 cm du lave-linge.

Quand? -> La fuite d’eau a été découverte à 19h00, le lave-linge ayant été mis en marche la dernière fois à
13h00 environ.

Comment? -> Le problème est visible, car il y a de l’eau à un endroit inhabituel.

Ces quelques questions nous permettent déjà de mieux décrire le problème. Les réponses montrent aussi qu’à ce
stade, rien ne prouve que le lave-linge ait une fuite… C’est une des causes possibles, mais pas la seule.

Il est maintenant possible d’affiner l’analyse: le lave-linge peut ne pas être la cause du problème (l’eau se situe à
30cm de la machine). Serait-ce les enfants qui ont joué avec de l’eau, ou bien un tuyau d’évacuation bouché?

Projet "MOVE"

Votre entreprise fabrique des composants électroniques, principalement pour l’exportation. Bien que la faiblesse
des taux de change pose un problème majeur, la direction ne veut pas délocaliser la production à l’étranger. Au
contraire, elle a initié, avec l’aide d’un consultant externe, le projet "MOVE" visant à abaisser les coûts de
production d’au moins 20% au travers d’un programme de réduction des coûts.

Vous avez été désigné comme chef de projet interne en support au consultant externe, qui est responsable
principalement de la méthodologie. Les autres membres de l’équipe projet sont les chefs des départements
Recherche & Développement, Achats, Production, Vente & Marketing, et Administration & Logistique.

Au cours du projet, de nombreux conflits naissent de différentes sources (marqués en italique ci-dessous). Pour
commencer, le responsable de la R&D remet en cause l’intérêt de l’ensemble de l’exercice: il pense qu’au lieu de
réduire les coûts, l’entreprise devrait investir dans la R&D pour améliorer sa gamme de produits de façon à les
différencier dans la course au moins cher (idée fixe). De plus, il n’est pas d’accord avec le choix du consultant qui
propose, selon lui, une méthode dépassée de réduction des coûts (opinion technique). Vous n’êtes pas non plus
content du consultant qui, dans vos relations, vous semble arrogant et vantard (différences de personnalité), que
vous trouvez manifestement surpayé et sans expérience de votre domaine d’activité industrielle. Et par-dessus
tout, le partage des compétences du projet n’est pas clair entre vous. Est-ce vous, le consultant, ou les deux
conjointement qui gérez le projet (administration, procédures organisationnelles)?

La première réunion avec l’équipe projet se termine sur un désaccord. Le consultant souhaite une mise en œuvre
rapide car il a une autre mission en vue et ne veut pas perdre son temps précieux. De ce fait, il propose un
échéancier ambitieux qui force deux responsables de département à annuler leurs vacances familiales (planning).
Pendant le projet, vous découvrez par hasard combien le consultant facture son intervention sur le projet, et votre
soupçon se confirme: il est vraiment trop payé (allocation de ressources).

Ceci étant, le projet s’achève, tous les conflits étant soit ignorés, soit résolus par le comité exécutif. De fait, les
résultats du projet sont bien modestes et l’atmosphère demeure tendue.

Check-list
Réunions:

□ Quelle information importante dois-je transmettre à l’équipe?

□ Faut-il inviter à la réunion une personne externe à l’équipe projet?
□ Y a-t-il un tableau ou un paperboard dans la salle où doit se tenir la réunion?
□ Ai-je quelqu’un de disponible pour faire le compte-rendu de la réunion?
□ Ai-je établi l’ordre du jour?
□ Tous les points sont-ils notés sur le paperboard?

Résolution de problème:
Formuler le problème

□ Décrivez le problème.
□ Visualisez le problème.
□ Comparez votre formulation du problème avec celle de vos collègues.
□ Listez les faits.
□ Listez les éléments qui prouvent qu’il s’agit bien d’un problème.
□ Notez par ailleurs ce qui n’est pas un problème, ce qui est une opinion, ou de la pure spéculation…

Analyser les causes du problème

□ Établissez une liste des causes possibles.

□ Mettez en évidence l’influence de facteurs externes.
□ Identifiez ce qui a changé, ce qui est différent.
□ Sélectionnez les causes les plus probables.
□ Prouvez que ce sont bien des causes, en établissant les liens de cause à effet avec le problème.

Conclure l'analyse du problème

□ Clarifiez les termes du problème, l’état actuel.

□ Établissez les objectifs à atteindre, l’état désiré.
□ Listez les causes réelles du problème, ou du moins les plus probables.
□ Présentez ou rédigez une synthèse.
□ Lancez les mesures à mettre en œuvre immédiatement.

Management de conflit:

□ Est-ce que les jalons du projet sont bien planifiés, et est-ce que les personnes impliquées sont au courant
à la fois des dates de livraison flexibles et de celles qui sont fixes?
□ Est-ce que le commanditaire du projet et l’équipe projet sont d’accord sur les objectifs, le périmètre
et les priorités du projet?
□ Est-ce que chaque membre de l’équipe projet dispose des ressources (temps, infrastructures,
documentation) et de l’autorité nécessaires pour accomplir les tâches qui lui sont assignées?
□ Est-ce qu’il y a une identité de vue sur les concepts techniques, ou reste-t-il des divergences d’opinion à
résoudre?
□ Est-ce que tout le monde est informé des procédures administratives (exemple: compte-rendu d’activité
en temps passé et en dépenses)?
□ Le budget du projet est-il réaliste, et les ressources allouées suffisantes?
□ Est-ce que les membres de l’équipe projet s’entendent bien? Existe-il un bon esprit d’équipe?

Pièges !
Réunions:

 N’organisez pas des réunions à 10h00, ceci interrompt vos collègues en plein milieu de leur travail. Il est
préférable de choisir 11h00, de façon à ce que le repas de midi constitue une limite naturelle à la réunion.
 Les discussions sur les détails techniques ne doivent pas s’installer: elles doivent être interrompues
immédiatement.
 Certaines personnes éprouvent de grandes difficultés à s’exprimer: pour les pousser à parler, il est
recommandé de faire des tours de table et d’encourager chacun à donner son opinion, à tour de rôle.
 Si vous tolérez que certaines personnes arrivent en retard à la réunion, vous entrez dans un cercle
vicieux: "Ce n’est pas grave si je suis en retard, puisque les autres seront en retard".
 Si la date et l’heure de la réunion changent souvent, il sera difficile de compter à chaque fois sur la
présence de tout le monde.
 Ne tolérez pas que les téléphones mobiles restent allumés: la réunion va vite devenir impossible.

Résolution de problème:
  Évitez de parler de solutions au cours de l’analyse du problème, ou d’aller directement aux solutions: c’est
pratiquement la meilleure manière de passer à côté du vrai problème.
 Attention, ne traitez pas les effets du problème au lieu d’analyser les causes.
 Ne faites pas d’analyse subjective: il faut éviter de travailler seul. Impliquez vos collègues!
 Gardez-vous d’aborder un faux problème parce que le vrai problème est masqué. L’analyse du problème
doit être conduite jusqu'à ce que vous soyez certain de traiter le bon problème.
 Ne croyez pas que quelques minutes suffisent pour résoudre un problème. Plusieurs rounds sont souvent
nécessaires – forcément en plusieurs séances.
 Ne traitez pas uniquement les aspects techniques d’un problème, en négligeant tous les aspects humains.
 N’oubliez pas de vérifier si vous faites vous-même partie du problème.

Gestion des conflits:

 N’attendez pas que les conflits dégénèrent en crises.

 Ne soumettez pas les conflits à vos supérieurs, à moins qu’il n’y ait aucun autre moyen de les résoudre.
 Utilisez le moins souvent possible le passage en force pour résoudre les conflits. Préférez la confrontation
au problème avec de réelles solutions, ou le compromis entre les personnes impliquées.