L’impact des CRM/SRM sur la gestion de la relation

clients fournisseurs
 
 
 
par  :  
 
Barbera  –  Julie  
Thellier  –  Thomas  
 
 
Mastère (MS) Spécialisé®
Manager de la chaîne logistique et achats
 
 
Superviseur:  
 
Mr.  Ducrocq  Charles  

« J’atteste que ce travail est personnel et cite systématiquement toute source

utilisée entre guillemets et ne comporte pas de plagiat »

Signature auditeur 1

Signature auditeur 2

1
Abstract

The race for continuous improvement is a challenge that modern companies should meet.
Indeed, it is simple for a company that thinks it is productive and profitable to stay on its
achievements without seeing what can be improved.

One of the issues addressed by continuous improvement is Customer-Supplier Relationship

Management.

More and more companies are finding that the relationship with their customers must be
structured to be as efficient as possible in the same way that the supplier is no longer seen as
a mere supplier of goods and services but also as a business partner who can help develop
new product lines or new services.

Many theories have been given on this customer-supplier relationship management and new
innovative tools facilitate the implementation of policies that are truly beneficial for
companies. Relationship Management tools are one of them.

In this professional thesis we will try to show how customer and supplier relationship
management tools, when well administered and well monitored, bring real added value to
companies that make the transition to implementation.

We will discuss the different advantages and disadvantages and we will focus on the
challenges that companies will have to take up to get the most out of these tools.

2
Résumé  
 
La course à l’amélioration continue est un challenge que les entreprises modernes sont
amenées à rencontrer. En effet il est simple pour une société qui se pense productive et
rentable de rester sur ses acquis sans voir ce qui peut être amélioré.  

Une des problématiques abordées par l’amélioration continu est La Gestion de la relation
Clients-fournisseurs.  
 
De plus en plus d’entreprises jugent que la relation avec ses clients doit être structurée pour
être la plus efficace possible de la même manière que le fournisseur n’est plus vu comme un
simple pourvoyeur de biens et de services mais aussi comme un partenaire commercial qui
peut aider au développement de nouvelles gammes produits ou de nouveaux services.  
 
De nombreuses théories ont été donnés sur cette gestion de la relation clients-fournisseurs et
de nouveau outils innovants facilitent l’implémentation de politique qui sont véritablement
bénéfiques pour les entreprises. Les outils de Relationship Management en font partis.  
 
Dans cette thèse professionnelle nous essayerons de montrer en quoi les outils de customer et
supplier Relationship management, quand ils sont bien administrés et bien suivis,
apportent une véritable plus-value aux sociétés qui font passent le cap de l’implémentation.  

Nous aborderons les différents avantages et inconvénients et nous nous attarderons sur les
challenges que les entreprises devront relevés pour tirer le maximum de ces outils.

3
Remerciements  
 
Nous tenons d’abord à remercier Monsieur Charles Ducrocq qui nous ont beaucoup apporté
tant au niveau de la bibliographie avec des articles pertinents qu’au niveau de la présence et
de la disponibilité lors de la rédaction de ce mémoire.  
 
Nous remercions toutes les personnes qui nous ont accordé du temps pour répondre à ces
études qualitatives : Sarah Guigons, Florent Henry, Edouard Rety, Marie Stahlberger, Marine
Servais, Fabien Bergounioux, Paul Olivier et Stéphane Douce.  
 
Nous tenions aussi à remercier SKEMA Business School, ainsi que tous les professeurs qui
nous ont accompagnés et tant appris durant cette année au sein du MCLA.  

Nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de notre
année en alternance au sein de nos entreprises respectives ainsi que celles nous ayant aidé
lors de la rédaction de cette thèse professionnelle.

Pour finir, nous tenions à remercier nos parents pour leurs relectures et conseils.

4
Glossaire

• SRM  :  Supplier  Relationship  Management  

• CRM  :  Customer  Relationship  Management  
• SaaS:  Software  as  a  Service  
• E-­‐procurement  :  Approvisionnement  en  ligne  
• API:  Application  Programming  interface  
• ERP:  Enterprise  Resource  Planning  
• WMS:  Warehouse  Management  System  
• CAPEX:  Capital  Expenditure  
• RPQ:  Request  Price  Quotation  
• RFP:  Request  For  Proposal  
• KPI:  Key  Performance  Indicator  
• B2C:  Business  to  Customer  
• EDI:  Electronic  Data  Interchange  
• XML:  Extensible  Markup  Language  
• ROI  :  Return  On  Investment  
• PME  :  Petite  ou  moyenne  entreprise  
• PMI  :  Petite  ou  moyenne  industrie  
• RH  :  Ressources  Humaines  
• BTP  :  Bâtiment  et  Travaux  Publics  
• NPS  :  Net  Promoter  Score  
   

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Table  des  matières  
INTRODUCTION  ____________________________________________________________   9  
I.   Relation  clients  fournisseurs   _____________________________________________   10  
A)  Types  de  relation   ____________________________________________________________   10  
a.  Négociation  ________________________________________________________________________  10  
b.  Hiérarchie  _________________________________________________________________________  11  
c.  Rapport  de  force  ____________________________________________________________________  12  

B)  Attentes  du  client  et  offre  du  fournisseur  _________________________________________   13  

a.  Paradoxe  de  la  relation  _______________________________________________________________  13  
b.  Zone  de  satisfaction  mutuelle   _________________________________________________________  13  

C)  Bases  de  la  relation  ___________________________________________________________   14  

a.  Confiance   _________________________________________________________________________  14  
b.  Besoins   ___________________________________________________________________________  14  
c.  Engagement   _______________________________________________________________________  14  

II.  SRM  Supplier  Relationship  Management   ____________________________________   15  

A)  Définition  et  explication  _______________________________________________________   15  
B)  Avantages  et  inconvénients  ____________________________________________________   16  
a.  Les  avantages   ______________________________________________________________________  16  
1.1  Vision  et  intégration  globale   _______________________________________________________  16  
1.2  Outils  de  suivi  et  d’analyse  _________________________________________________________  17  
1.3  Intégration  et  modularité  de  l’outil  __________________________________________________  18  
1.4  Gestion  de  la  documentation  légale   _________________________________________________  18  
1.5  Gestion  des  données  courantes  _____________________________________________________  19  
1.6  Simplification  et  fiabilisation  de  la  fonction  achat   ______________________________________  20  
1.7  Amélioration  du  taux  de  service  et  une  meilleure  gestion  du  risque  fournisseur   ______________  21  
b.   Inconvénients  ____________________________________________________________________  22  
1.1  Transformation  et  réduction  du  facteur  humain  ________________________________________  22  
1.2  Formation  utilisateurs   ____________________________________________________________  22  
1.3  Coût  important  de  développement,  d’implémentation  et  de  support  _______________________  24  
1.4  Potentiel  problème  de  sécurité  et  de  pertes  de  données  fournisseurs   ______________________  26  
1.5  Sentiment  de  surveillance  de  l’utilisateur  _____________________________________________  26  

C)  Fonctionnalités  d’un  SRM  ______________________________________________________   27  

a.  Sourcing  Stratégique  _________________________________________________________________  28  
1.1   Gestion  des  fournisseurs  ________________________________________________________  28  
1.1.1  Gestion  des  informations  fournisseurs  et  des  données  de  référence  liées  aux  fournisseurs.   _  28  
1.1.2  Centre  des  risques   ___________________________________________________________  30  
1.1.3  Gestion  des  litiges  ____________________________________________________________  30  
1.2  Sourcing   _______________________________________________________________________  31  
1.2.1  Gestion  des  projets  de  sourcing  et  des  Appels  d’offres  _______________________________  32  
1.2.2  Facilitation  des  décisions  sourcing  _______________________________________________  32  
1.2.3  Gestion  des  enchères  _________________________________________________________  33  
1.2.4  Gestion  des  catégories  achats   __________________________________________________  33  
1.2.5  Cycle  de  vie  produit  et  nomenclature   ____________________________________________  33  
1.3  Contrathèque  ___________________________________________________________________  34  

6
 1.4  Pilotage  stratégique  de  la  fonction  achat   _____________________________________________  34  
b.  Procure-­‐to-­‐pay   _____________________________________________________________________  35  
1.1  Gestion  des  achats  _______________________________________________________________  36  
1.1.1  Demande  d’achat  ____________________________________________________________  36  
1.1.2  Gestion  des  bons  de  commande  et  de  réception   ___________________________________  36  
1.1.3  Gestion  et  suivi  des  budgets  ____________________________________________________  37  
1.2   Invoice-­‐to-­‐pay   ________________________________________________________________  37  
1.2.1  E-­‐invoicing  __________________________________________________________________  37  
1.2.2  Invoice  Hub  _________________________________________________________________  37  

D)  Enjeux  et  challenge  d’un  SRM  __________________________________________________   39  

a.   Investissement  insuffisant   __________________________________________________________  39  
b.   Un  faible  Retour  sur  investissement  à  court  terme.   ______________________________________  40  
c.   Une  mauvaise  vision  des  outils  _______________________________________________________  40  
d.   Leadership  non-­‐efficient  ____________________________________________________________  41  
e.   Manque  de  Key-­‐users  ______________________________________________________________  41  
f.   Créer  de  la  collaboration  et  de  l’engagement  autour  de  l’outil  SRM  __________________________  42  
g.   Égalité  des  forces   _________________________________________________________________  42  
h.   Compréhension  et  objectifs  communs  _________________________________________________  43  
i.   Pas  ou  peu  de  reconnaissance  professionnelle  universelle   _________________________________  43  
j.    Difficulté  d’alignement  des  stratégies  d’achats  ____________________________________________  44  

E)  Étapes  d’implantation  d’un  SRM  ________________________________________________   45  

a.  Design  ____________________________________________________________________________  46  
b.  Alignement   ________________________________________________________________________  46  
c.  Lancement  _________________________________________________________________________  47  
d.  Gouvernance  _______________________________________________________________________  47  

III.  CRM  Customer  Relationship  Management   __________________________________   48  

A)  Définition  et  explications  ______________________________________________________   48  

B)  Avantages  et  inconvénients  ____________________________________________________   52  

a.   Les  avantages  internes  _____________________________________________________________  52  
1.1  Gestion  des  contacts  améliorée.  ____________________________________________________  52  
1.2  Accroissement  de  la  collaboration  entre  salariés.  _______________________________________  53  
1.3  Accroissement  de  la  productivité.  ___________________________________________________  54  
1.4  Gestion  des  ventes  dynamisée.  _____________________________________________________  55  
1.5  Précision  des  prévisions  de  vente  accrue.  _____________________________________________  56  
1.6  Synchronisation  avec  les  différents  outils.   ____________________________________________  56  
1.7  Accroissement  de  l’efficacité  du  marketing.  ___________________________________________  57  
b.   Les  avantages  externes  _____________________________________________________________  58  
1.1  Connaissance,  personnalisation  et  fidélisation  client  ____________________________________  58  
c.   Les  inconvénients   _________________________________________________________________  59  
1.1  Coût  important  de  développement,  implémentation  et  support.   __________________________  59  
1.2  Nécessité  de  formations  des  utilisateurs.   _____________________________________________  60  
1.3  Possibilité  de  pertes  de  données  clients.  ______________________________________________  61  
1.4  Possibilité  de  problèmes  de  sécurité.   ________________________________________________  62  
1.5  Sensation  de  surveillance  de  la  part  des  utilisateurs.  ____________________________________  62  

C)  Fonctionnalités  d’un  CRM   _____________________________________________________   63  

a.   Fonctionnalités  standards  ___________________________________________________________  63  

7
 1.1  Ventes  _________________________________________________________________________  63  
1.2  Service  Clients   __________________________________________________________________  64  
1.3  Commerce   _____________________________________________________________________  64  
1.4  Marketing  ______________________________________________________________________  65  
b.   Fonctionnalités  supplémentaires  optionnelles   __________________________________________  66  
1.1   Salesforce  ____________________________________________________________________  66  
1.2   SAP  _________________________________________________________________________  67  
1.3   Dynamics  365  _________________________________________________________________  67  

D)  Enjeux  d’un  CRM   ____________________________________________________________   68  

a.   Améliorer  les  processus  et  la  productivité  ______________________________________________  68  
b.   Faciliter  l’identification  de  leads  et  contacts  ____________________________________________  69  
c.   Augmenter  la  satisfaction  client  ______________________________________________________  70  

E)  Étapes  du  processus  d’implémentation  d’un  CRM.   _________________________________   71  

a.   Requirement  _____________________________________________________________________  71  
b.   Planning  &  Design  _________________________________________________________________  73  
c.   Realisation  _______________________________________________________________________  74  
d.   Test  ____________________________________________________________________________  74  
e.   Review  __________________________________________________________________________  75  
f.   Refinement   ______________________________________________________________________  75  
g.   Implementation   __________________________________________________________________  75  
h.   Operation   _______________________________________________________________________  76  

Conclusion   _______________________________________________________________   77  
IV.  Investigation  empirique   _________________________________________________   79  
A)   Contexte  et  méthodologie  ___________________________________________________   79  
a.   Contexte   ________________________________________________________________________  79  
b.   Méthodologie  ____________________________________________________________________  80  

B)   Résultats  et  Discussion  ______________________________________________________   81  

a.   Résultats  et  analyse   _______________________________________________________________  81  
1.   Généralités  et  relations  clients/fournisseurs  __________________________________________  81  
2.   Logiciel  de  Relationship  Management  _______________________________________________  83  
2.1   Logiciel  CRM/SRM  au  sein  des  sociétés   __________________________________________  83  
2.2  Fonctionnalités  des  logiciels   _____________________________________________________  83  
2.3  Enjeux  de  l’implantation  du  logiciel   _______________________________________________  86  
2.4  Recours  aux  entreprise  externes  et  déroulement  de  l’implémentation   ___________________  88  
2.5  Freins  à  l’implémentations   ______________________________________________________  89  
2.6  Avantages  de  l’outil  ____________________________________________________________  90  
b.   Discussion  et  recommandations  ______________________________________________________  92  

Conclusion  Générale   _______________________________________________________   99  

Annexes  ________________________________________________________________   101  

8
INTRODUCTION

Le sujet de notre étude consiste de manière générale à analyser les logiciels SRM et CRM au
sein des entreprises ainsi que l’impact que ces derniers peuvent avoir sur la gestion de la
relation clients - fournisseurs.

Sujet très étendu, nous avons dû, afin pouvoir effectuer, de manière exhaustive, nos
recherches, nous focaliser sur une problématique qui se résume « En quoi dans les entreprises
françaises, les logiciels de Relationship Management ont-ils un impact sur leurs objectifs en
termes d’achats et de ventes ?».

Au-delà de cette problématique, afin d’effectuer nos recherches, nous nous sommes appuyés
sur différents supports tels que les ouvrages et revues universitaires ainsi que les sites
internet. De nombreuses études montrent les effets bénéfiques de l’implémentation de ces
logiciels, qui, lorsqu’ils sont bien administrés, répondent à une politique d’amélioration
continue et à un besoin bien défini, des sociétés. Néanmoins, il y a peu d’études sur les
différentes synergies qu’on peut trouver entre ces différentes typologies de logiciels :
l’utilisation d’un CRM permettant de collecter des données clients (attentes produits…)
facilite-t-il la recherche fournisseur ?

La question plus précise à se poser est : “en matière d’achats et de ventes, en quoi les
logiciels de Relationship Management ont-ils un impact sur leurs objectifs à court, moyen et
long terme. »

D’autres interrogations sur lesquelles nous nous sommes penchés ont été :
- Y a-t-il une typologie type d’entreprises qui utilise ces logiciels ? ;
- Quels sont les objectifs de ces implémentations ? ;
- Quels sont les avantages que ces entreprises en tirent ?

Ces recherches préliminaires nous ont permis la conception de notre guide d’entretien basé
sur un questionnaire qualitatif, s’appuyant sur l’étude des grands axes sélectionnés, qui va
nous permettre l’interviewer d’utilisateurs de ces logiciels au sein de leurs entreprises. Ces
données ont par la suite été analysées afin de vérifier qu’elles correspondaient bien à nos
recherches.

9
 I. Relation clients fournisseurs

A) Types de relation

Pour les clients, convaincre leurs fournisseurs et réussir avec eux à développer et partager les
bénéfices d’une coopération efficace est une mission complexe et coûteuse. Il est donc
important de bien distinguer les types de relations afin d’adapter le management à chaque
situation d’échange et de développer les leviers d’actions pertinents qui leur sont associés.

Une entreprise a le plus souvent une double relation, à la fois cliente vis-à-vis de ses
fournisseurs et fournisseur envers ses propres clients. Elle est également constituée d’une
multitude de parties prenantes qui ont pour but le développement et la rentabilité de cette
entreprise. Toutes ces parties prenantes vont interagir entres-elles.

On désigne par acte de commerce, que sont la vente et l’achat, les activités d'une société qui,
par profession, se livre habituellement à l'une des opérations énumérées par l'Article L110-1
du Code de commerce. Ce cadre juridique, définissant les droits et obligations de chaque
partie, leur apporte une protection en cas de litiges.

Il existe différents types de relation client-fournisseur.

a. Négociation

Dans ce type de relation, nous pouvons également parler de relation Win-Win : lors de la
négociation, les différentes parties vont tenter de trouver un terrain d’entente afin qu’elles
puissent tirer un bénéfice mutuel dans l’accord qui sera trouvé. Il s’agit d’une situation
Coopération-Coopération.

Cette situation permet d’avoir deux gagnants au lieu d’un gagnant et d’un perdant. Cela
permet d’arriver plus rapidement à un accord car les deux parties sont dans un climat de
confiance et vont accepter mutuellement de faire des concessions et concilier leurs idées et
leurs besoins afin de trouver un terrain d’entente au plus vite.

10
Ici, les priorités des deux parties sont prises en compte et hiérarchisées afin de savoir jusqu’à
quel niveau les concessions sont possible et éviter ainsi de rentrer dans une situation de
hiérarchie ou de rapport de force.

Une situation Win-Win permet également de pouvoir augmenter la satisfaction des clients
ainsi que celles des fournisseurs lors de négociations et ainsi éviter que ces derniers puissent
se retrouver en meilleure situation auprès d’entreprises concurrentes.

Dans ce cas, les conditions établies seront plus facilement respectées et si l’entreprise sait se
montrer compréhensive et présente lors de périodes difficiles pour le fournisseur ou le client,
ces derniers seront davantage reconnaissants et pourront faire de même si la situation venait à
s’inverser.

Cependant, il existe un inconvénient à ce type de négociation. En effet, si l’une des parties est
perdante, l’autre le sera également, peu importe les décisions qui auront été prises lors de la
discussion et résultats qui en découleront.

b. Hiérarchie

Dans ce type de relation l’une des parties est en situation de force par rapport à l’autre partie
et c’est donc elle qui va mener les discussions. Cette situation va avoir comme impact que
l’une des parties sera gagnante alors que l’autre se verra être perdante, nous parlons ici de
Compétition-Coopération.

La partie, en position de faiblesse, n’aura que peu de marge de manœuvre et se retrouvera à

certains moments dans l’obligation d’accepter certains termes et points de discussion. Tandis
que la partie en position de force pourra quant à elle, ne communiquer qu’un minimum
d’informations et en dissimuler certains afin de pouvoir conforter sa position.

Les négociations, biaisées par la soustraction et la dissimulation d’informations, ne

permettant pas l’examen et l’analyse de toutes les possibilités, aboutiront à terme, à l’arrêt
des négociations qui s’acheminera par un côté perdant et un autre gagnant.

11
 c. Rapport de force

Dans ce type de relation les deux parties ont leurs propres conditions et ne veulent
absolument pas céder. Nous sommes alors dans une situation de Compétition-Compétition,
dans laquelle chaque partie campe sur ses positions, ne faisant aucune concession mais
poussant l’autre partie à en faire. Aucune des deux parties ne veut risquer de se retrouver en
position de perdant.

Dans ce type de rapport, il n’existe aucune atmosphère de confiance et ce genre de situation

fait perdre le plus souvent du temps aux différentes parties et aboutit à une négociation
infructueuse, dans laquelle, toutes les différentes parties sortiront perdantes sans qu’aucune
des dissensions ne sera résolue.

Table 1

https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2004-6-page-125.htm

12
 B) Attentes du client et offre du fournisseur

a. Paradoxe de la relation

Il existe un paradoxe dans la relation client-fournisseur résultant du fait que le fournisseur va

chercher à décupler le prix de vente de ses produits, tandis que le client va chercher à
l’acheter le moins cher possible et avec la meilleure qualité possible.

De ce paradoxe peut résulter une insatisfaction pour le client mais aussi pour le fournisseur.
Le fournisseur, pour éviter cela, va réaliser des études de marché afin d’analyser les besoins
du client et être en capacité de pouvoir lui offrir le produit parfait. Si le produit ou service ne
convient pas, le client ne réalisera pas d’achat, ce qui représentera une perte de chiffre pour le
fournisseur.

D’autre part, pour un produit de très bonne qualité, le client pourra être prêt à faire des efforts
concernant le prix et accepter de payer ce dernier même s’il peut parfois s’avérer plus élevé
que la norme habituelle.

b. Zone de satisfaction mutuelle

Comme exposé dans le point précédent, sans acheteur, le fournisseur ne pourra réaliser son
chiffre et sans fournisseur, le client ne pourra satisfaire ses besoins.

Grâce à des appels d’offre et des négociations, les deux parties vont pouvoir trouver un
terrain d’entente afin de pouvoir satisfaire leurs demandes respectives. Ce terrain d’entente
résultera de l’analyse des besoins réels du client et des capacités de production ainsi que du
savoir-faire du fournisseur.

13
 C) Bases de la relation

a. Confiance

La première des bases de toutes bonnes relations entre différentes parties est, avant toute
chose, la confiance. Le niveau de confiance est le plus souvent basé sur l’antériorité des
expériences. Ce dernier va avoir un impact direct sur la relation qui va se tisser entre deux
parties, plus la confiance est forte plus la relation sera stable et durable (Fabbe-Costes et
Brulhart, 1999).

b. Besoins

La bonne détermination des besoins constitue la deuxième des bases. La relation ne pourra
pas être de bonne qualité car les informations obtenues ne permettront pas aux diverses
parties d’obtenir ce qu’elles attendent et ce dont elles ont besoin, que ce soit des
informations, un service ou encore un produit.

Pour que ce point soit validé, il faut que les bonnes questions soient posées, que les deux
parties soient prêtes à s’écouter mutuellement, attentivement, et que l’échange soit reformulé
afin de s’assurer d’une scrupuleuse compréhension.

c. Engagement

Dans cette troisième base, il s’agit de savoir si les différentes parties sont prêtes à s’engager
de manière équivalente, déclenchant la même implication dans la relation mutuelle.
(Grégoire, 2006). En effet, la sur-implication d’une des parties va provoquer un déséquilibre
dans la relation. Cette disparité pourrait par la suite créer des tensions au sein même de la
relation. Un égal engagement mutuel va augmenter la satisfaction aussi bien cliente que
fournisseur et permettre de gérer au mieux les problèmes ou objections qui peuvent se
présenter.

14
II. SRM Supplier Relationship Management

A) Définition et explication

Pour comprendre l'importance d'un outil SRM, il faut se rappeler les bases de la relation
client-fournisseur :
- La volonté de collaboration que les entreprises souhaitent développer avec leur
fournisseur ;
- Et inversement la volonté de construire avec ses clients.
Gartner définit un SRM comme l’ensemble des processus et des décisions qui permettent par
le biais des achats, approvisionnements et contractualisation, l’amélioration de l’efficacité des
services achats. Depuis le début des années 2000, on ne voit plus le fournisseur simplement
comme une entité qui va fournir les biens et les services nécessaires à la réalisation de
l’activité économique de l’entreprise, mais plutôt comme un pilier qui peut apporter de la
compétitivité à sa société.

Un outil SRM, dans sa forme la plus simple, se définit comme un ensemble de progiciels
dédiés à la facilitation des échanges entre une entreprise et ses fournisseurs. Les SRM
peuvent être amenés à remplir les missions suivantes : gestion des achats et
approvisionnements, collecte documentaire, gestion des appels d’offres et sourcing
fournisseurs, gestion de la contrathèque de la société. On parle en général d’outil SaaS :
“Software as a Service”.

Il peut prendre diverses formes, du simple outil de gestion de stock jusqu’à la solution d’e-
procurement. De nombreux éditeurs de logiciels proposent leur propre solution SRM : SAP
Ariba, PeopleSoft, I2 Technologies, Determine, AS400.

Ces logiciels fournisseurs sont faits pour être personnalisables et sur mesure pour les besoins
d’une société. En général, on part de l’outil principal et on ajoute ou retire les modules qu’on
juge nécessaires ou pas, sachant qu’à chaque module correspond un coût et qu’ils ne
répondent pas tous au besoin d’une société.

15
Par exemple une société qui travaille dans les services n’aura pas l’utilité du module de
gestion de stock propre aux sociétés de productions, de la même manière qu’une société qui
n’a pas de service achat nécessitant une contrathèque ou un outil d’appel d’offre ne va pas
ajouter ces modules.

Une société qui va souhaiter intégrer un SRM doit le faire dans une optique d’optimisation
des achats et d’amélioration du service, en effet comme expliqué précédemment, on va
utiliser un outil SRM dans la limite de ses besoins. En effet il est important de pouvoir tirer
les meilleurs avantages de cet outil SRM.

B) Avantages et inconvénients

a. Les avantages

1.1 Vision et intégration globale

Un des premiers avantages d’un outil SRM est la création d’une vision globale de l’ensemble
des interactions entre les parties prenantes externes (fournisseurs) et les clients internes. En
effet, un outil SRM est dit “structurant” car il faut tout d’abord “vider la maison”, c’est à dire
revoir les référentiels, les process ainsi que les différents workflows. De plus, il permet de
compiler au même endroit toutes les informations liées à un fournisseur, que cela soit les
contrats, leurs avenants ou même simplement les devis et mercuriales.

Cela permet tout d’abord un gain de temps important et l’on peut se concentrer sur des
véritables actions à valeurs ajoutées. On ne perd plus du temps à chercher tel ou tel document
dans tel ou tel dossier, certains outils SRM intègrent des fonctions de recherche avancé et
permettent de retrouver directement les informations dans les documents.

De plus il est possible de renseigner au préalable des fiches fournisseurs où on retrouvera les
informations principales (code comptable, SIRET, RIB ETC). Cela entraîne aussi un gain
économique, en effet des fonctions d’assistanats ne sont plus nécessaires car remplacé par
l’outil SRM. Pour finir, ces outils sont censés être simple à gérer et dans les généralités, une
personne peut être capable de s’assurer le fonctionnement et la mise à jour de l’outil au
quotidien.

16
 1.2 Outils de suivi et d’analyse

Un des autres avantages apportés par le SRM est la collecte de données. Qui nous permet de
suivre et analyser les dépenses et créer des tableaux de bords fournisseurs. En effet toutes les
actions liées à un fournisseur vont être collectés et traité grâce à un outil SRM.

Pour exemple, un outil d’e-procurement, par lequel on va réaliser des approvisionnements, va

garder en mémoire chaque demande d’achats ainsi que chaque commande envoyée. En
amont, des mercuriales produits ainsi que les tarifs négociés sont implantés dans le logiciel de
e-procurement.

Ainsi il est alors possible de déterminer le montant dépensé sur chaque fournisseur au cours
d’une période donnée, d’identifier les tops/flops-produits et d’établir une liste des
fournisseurs privilégies et secondaires.

Ces données sont, en général, facilement analysables, directement via l’outil SRM (SAP,
Solution Determine…) ou via une exportation sur tableur Excel. Il est alors possible de créer
des tableaux de bord fournisseurs permettant une meilleure visibilité sur ses dépenses par
familles d’achats/segments/fournisseurs/périodes. Côté fournisseur ces données sont aussi
très importantes car elles permettent de s’assurer du bon respect des termes des contrats et
des tarifs négociés.

En général lors de la contractualisation avec un client, les deux parties se mettent d’accord
sur une quantité donnée à un prix donné dans une durée prédéfinie (blanket order). Les
fournisseurs peuvent se servir des données des SRM afin de faire un suivi des dépenses chez
leurs clients.

De l’autre côté, ces données permettent aux services achats de pouvoir évaluer les demandes
de rétrocessions et de faire un suivi des remises de fins d’années.

17
 1.3 Intégration et modularité de l’outil

Un Suite SRM est en général intégrant, si on prend une solution éditeur il est alors possible
d’intégrer toute sa supply chain ou simplement des parties.

Les logiciels vont du Source to contract (appel d’offre) au procure to pay (approvisionnement
client final). Il est alors possible de digitaliser de façon unifiée l’ensemble du processus et
mettre en place des dynamiques achats et supply chain.

Cet outil peut aussi être pluggé par le biais d’API aux différents logiciels existants déjà au
sein de la société. Ce procédé est facilement réalisable lorsque la société travaille sur des ERP
maison mais plus compliqué lorsque la société travaille sur des suites d’autres éditeurs.

L’outil SRM va aussi énormément simplifier et automatiser le processus achat. Une demande
d’achat émise par un client interne via l’outil sera directement envoyée au décideur qui aura
l’option de de la valider ou pas. A cela, peut être également coupler un système de workflow
achat pour des montants de dépenses (supérieur à 10K, 50K, 100K etc.). Chaque demandeur
sera alors lié à un donneur d’ordre qui aura possibilité de contrôler les dépenses.

Ce processus permet une meilleure visibilité de la chaîne de décision et permet de

responsabiliser chaque utilisateur sur les budgets achats mise en place. Elle permet aussi aux
directeurs de segment achats de pouvoir s’assurer des respects des politiques achats et que les
contrats négociés soient bien utilisés.

1.4 Gestion de la documentation légale

Une autre utilisation intéressante des SRM est la gestion des documents légaux, il est possible
de créer une contrathèque directement sur l’outil SRM qui servira de base au suivi de tous les
documents légaux du fournisseur qui sera lui-même capable de l’alimenter. Il est également
possible de mettre en place des solutions de signatures digitalisées, d'alertes temporelles
lorsque des contrats arrivent à termes ou encore des alertes lorsque des dates de résiliations
de contrat s’approchent.

18
Ainsi on n’a pas besoin de mettre en place des procédures de contrôles car l’outil va
s’occuper lui-même de faire les contrôles et de créer des alertes lorsque des dates arrivent à
termes. Il est aussi possible par le biais de cet outil SRM, de diffuser une nomenclature
unique que les fournisseurs devront suivre, ainsi chaque document réceptionné aura un
format spécifique qui pourra être intégrer directement sur le SRM pour que celui-ci se mette
automatiquement à jour.

On s’évite ainsi en tant que client à devoir travailler nous-mêmes les documents et procéder
potentiellement à des erreurs de saisies. De plus, la mise à jour des documents techniques
ainsi que des documents légaux est d’autant plus simplifiée car étant basé sur une
nomenclature fixe, il suffit juste de modifier quelques paramètres sans avoir à retravailler
tous les fichiers.

1.5 Gestion des données courantes

L’outil SRM permet de créer une multitude de comptes utilisateurs pour les clients internes
de la société comme pour les fournisseurs, en donnant ainsi l’accès au SRM aux fournisseurs,
il est alors possible de leur demander de procéder eux-mêmes à la modification de leurs
informations.

Un SRM est modulable, il est possible de donner accès à telle ou telle rubrique aux différents
fournisseurs afin de limiter l’accès à des informations critiques. En créant ainsi une interface
spécifique fournisseur, il est tout à fait possible de laisser au fournisseur la gestion de ses
données au sein de l’outil SRM.

Il en va de même pour la mercuriale produit, on peut tout à fait donner la main à un

fournisseur sur la mise à jour des catalogues et des tarifications. Cela demande quand même
un certain niveau de confiance envers ce fournisseur pour éviter que celui-ci n’intègre pas des
mauvais prix ou que des produits disparaissent. En effet la finalité de l’outil est, la
rationalisation et l’automatisation du traitement de certaines tâches. Si nous devons nous-
même vérifier chaque information que le fournisseur poste sur l’outil, celui-ci perd tout son
intérêt et remet en cause cette volonté de créer une relation confiance.

19
 1.6 Simplification et fiabilisation de la fonction achat

L’outil SRM est conçu pour apporter une meilleure visibilité et une meilleure collecte de
l’information. Cette collecte d’information va permettre aux directions des achats de pouvoir
mieux anticiper les différentes conjonctures qu’ils pourront être amenés à rencontrer avec le
fournisseur.

La fonction achat va alors partager une vision commune du fournisseur. Elle va alors gagner
en qualité et en fiabilité d’informations. Le client et le fournisseur vont mieux échanger, ils
vont pouvoir prévoir les imprévus de production, les retards de livraison et même prévoir les
commandes futures.

Sans cet outil, les échanges se réalisent par mail et/ou au téléphone avec des interlocuteurs
uniques côté client et côté fournisseur. Ces interlocuteurs doivent alors communiquer au sein
de leur propre société une fois l’échange réalisé ce qui peut entraîner de la perte
d’information ainsi que des erreurs d’interprétation des différentes parties-prenantes.

Un autre risque propre aux importants services achats est la non-satisfaction des utilisateurs
internes vis à vis du processus d’achat. Il est vital d’être modulable et de ne pas rendre des
processus d’achats trop lourds afin d’éviter une perte de confiance complète des utilisateurs
internes.

Mettre en place un outil d’e-procurement va permettre, par exemple, de laisser la main, en ce

qui concerne leur achat les plus récurrents, aux différents clients internes et ainsi éviter tout
processus trop compliqué (remontée hiérarchique des achats etc.).

On va véritablement créer une expérience utilisateur fluide et ergonomique par le biais de

retour d’expérience terrain sur comment ils voient le processus et comment l’améliorer.

20
 1.7 Amélioration du taux de service et une meilleure gestion du risque
fournisseur

Tous les avantages cités précédemment nous amènent aux deux plus gros avantages de la
mise en place d’un outil SRM que sont l’amélioration du taux de service et une meilleure
gestion du risque fournisseur.

La communication accrue aura pour effet l’amélioration du taux de service fournisseur. En

effet, les interlocuteurs pourront échanger et communiquer en amont sur une date de livraison
et ainsi éviter des litiges lors d’une livraison imprévue ou retardée.

De la même manière, il sera facile de réaliser un suivi des litiges liés à la qualité produit si
toutes les nomenclatures et fiches techniques des pièces sont présentes dans l’outil SRM. On
s’assure de cette manière la bonne conformité des achats.

Ainsi, toutes ces petites améliorations vont finalement amener une meilleure maîtrise du
risque fournisseur car celui-ci sera étudié et identifié donc intégré avant qu’il n’arrive.

La fonction achat pourra alors se concentrer sur d’autres tâches achats à fortes valeurs
ajoutées tels que la recherche d’innovation produits, la réduction des coûts d’achats et les
gains de productivités.

21
 b. Inconvénients

Bien que le SRM présente de nombreux avantages à être implémenté au sein d’une
entreprise, il n’est pas exempt d’inconvénients qu’il faut absolument prendre en compte
lorsque l'on souhaite en implémenter un.

1.1 Transformation et réduction du facteur humain

Un des inconvénients majeurs qu’apportent l’utilisation d’un SRM est la réduction du facteur
humain dans les missions de support.

Comme on a pu l’expliquer dans la partie avantage, les tâches de saisies, de contrôles ou de

vérification sont considérées comme à faible valeur ajoutée car ne produisent pas de valeurs
en elle-même. Elles sont en générales réalisées par des postes d’assistants qui doivent
s’assurer de la bonne cohérence des données. L’implémentation d’un tel logiciel,
l’automatisation et la rationalisation des tâches amenées par celui-ci vont ainsi réduire le
facteur humain car l’homme n’aura plus besoin d’avoir une action physique pour réaliser la
tâche, le logiciel s’en occupe tout seul.

On va, soit licencier, soit faire disparaître des postes peu qualifiés. Dans le meilleur des cas,
ces différents emplois se verront évoluer vers des postes de gestionnaire SRM ou gestionnaire
de bases de données en fonction de la puissance de l’outil.

1.2 Formation utilisateurs

Un outil informatique demande de la formation avant son utilisation. Si vous offrez un outil à
des utilisateurs mais que ceux-ci ne comprennent pas son intérêt, celui-ci ne sera jamais
utilisé et vous en perdrez tout l’intérêt. Il en va de même pour l’outil SRM. En parallèle de sa
mise en place, les utilisateurs doivent être formés sur son utilisation et doivent comprendre
l’intérêt de cet outil. C’est à l’entreprise ainsi qu’à l’éditeur de logiciel de proposer des
formations dédiées à l’utilisation du SRM. Ils doivent alors définir les utilisateurs à former,
quelles seront ses missions et dans quelles conditions celui-ci utilisera le SRM.

22
Ils devront également délimiter l’accès d’un acheteur à la contrathèque notamment l’accès au
stock entrepôt, contrairement à celui d’un opérateur logistique. Il est aussi important de
former des “Key-users” qui seront “référent outil” pour des futurs besoins en formations ou
des tâches plus complexes par exemple.

Toutes ces restrictions d’accès seront définies au préalable lors de la mise en place du
logiciel. On va créer des catégories d’utilisateurs avec des accréditations particulières, ensuite
vient la création des comptes utilisateurs, on va pouvoir aussi assigner à ces comptes des
superviseurs ainsi que des règles d’approbations.

Dans le cas d’un outil de procure to pay par exemple, un opérateur va lancer une demande
d’achat qui sera validée par un approvisionneur puis par un acheteur si besoin. Une fois tout
le paramétrage réalisé, on réalise les formations qui seront portées sur l’utilisation du logiciel
ainsi que l’intérêt utilisateur.

Au cours de l’implémentation, il est intéressant de faire des retours d’expériences auprès des
utilisateurs pour en améliorer l’utilisation en cas de besoin, mais aussi pour permettre
d’appréhender et de corriger les problèmes opérationnels que peuvent rencontrer ces
personnes lors de leur parcours utilisateur. Ces remontées permettront de peaufiner l’outil
SRM afin de le rendre à 100% opérationnel à la fin de la période d’implémentation.

Une fois la phase de formation réalisée, il faut créer des supports qui reprennent les grandes
lignes des formations et qui serviront de rappel aux utilisateurs déjà formés. Ils permettront
aussi aux key-users de former des futurs collaborateurs sur l’utilisation du logiciel.

Le plus important est de s’assurer auprès des collaborateurs, par retour d’expérience, que les
formations ont été efficaces. En effet, si elles n’ont pas bien été délivrées, les utilisateurs ne
seront pas capables d’utiliser pleinement le logiciel (manque de compréhension ou
complexité) et préfèreront travailler sur les méthodes historiques.

Dans ce cas-là cette implémentation aura été une perte de temps et d’argent car
l’investissement apporté n’aura pas eu de retour sur investissement.

23
 1.3 Coût important de développement, d’implémentation et de support

Lors du déploiement d’un outil SRM il faut aussi prendre en compte la problématique coût.
Comme on l’a évoqué dans la partie précédente, les logiciels SRM sont proposés avec des
options et des modules supplémentaires. On va créer un outil sur mesure qui va répondre aux
besoins de la société.

De ce fait il n’existe pas de grille tarifaire globale. L’utilisateur paiera en général au moment
de la prestation. Outre les modules et options, il faut ajouter le coût de la maintenance ainsi
que le coût des licences utilisateurs qui sont en général à coût fixe unitaire.

L’éditeur de SRM, va proposer un tarif de base proposant une architecture simple dans lequel
on retrouvera des fonctionnalités et des éléments globaux qui sont standardisés pour répondre
au maximum de besoins utilisateur mais qui permettent quand même de comprendre la
puissance et le potentiel de l’outil.

Une fois la sélection éditeur réalisée, on va rentrer dans une phase d’audit process lors de
laquelle on va mettre à plat l'existant de la société (ERP interne, workflow etc.) pour
comprendre le besoin technologique. L'éditeur adaptera alors son offre en fonction des réels
besoins de la société, dans cette logique, plus la société souhaitera d’options ou de licences,
plus le coût total sera élevé.

Il faudra ensuite rajouter à ce coût d’outil SRM un coût de développement interne. En effet le
fait d’interconnecter ce logiciel avec ses propres ERP, demandera des coûts supplémentaires.

L'éditeur logiciel peut même faire facturer l’ouverture des API qui permettront
l’interconnectivité des logiciels. Ces logiciels étant généralement des SaaS, il y a très peu de
coûts hardware à prendre en compte. De la même manière, la gestion de l’interconnectivité et
du traitement des données demande des équipes dédiées en internes.

24
Lors de la phase de formation utilisateur, il faut prendre en compte le fait que les formations
demandent un investissement financier important de la part des sociétés qui souhaitent les
implémenter.

En effet les employés en formation ne pourront plus travailler sur leur mission principale et
cette période demandera peut-être l’utilisation de travail intérimaire pour pallier à la baisse
d’activité.

Il est nécessaire aux entreprises de travailler sur ces problématiques coûts pour éviter de se
retrouver avec des dépassements budgets importants car tous ces coûts n’auront pas été pris
auparavant en compte. Il est aussi nécessaire que l’entreprise comprenne la véritable plus-
value apportée par ce type d’outil.

Table 2

25
 1.4 Potentiel problème de sécurité et de pertes de données fournisseurs

Comme tout logiciel informatique, un outil SRM n’est pas à l’abri de défaillance d’autant
plus que la majorité de ces outils sont des Saas hébergés sur des serveurs gigantesques
extérieurs de l’entreprise qui l’utilise. Dans le cas de mises à jour logiciel ou de panne
serveur, des données ou documents fournisseurs peuvent disparaître.

Dans la meilleure situation, l’entreprise utilisatrice s’en rendra compte et pourra palier au
problème rapidement alors que dans la pire situation, des contrats ou des bons de commandes
peuvent disparaître.

Lors d’un litige fournisseur, il sera alors impossible d’organiser sa défense en l’absence de
documents justificatifs. C’est pour cela qu’il faut toujours disposer de sauvegarde manuelle
des informations.

Il en est de même, si lors d’un piratage informatique des données sont diffusées causant du
tort aux deux sociétés, du fait que des informations critiques tels que contrats cadres ou des
brevets peuvent être révélées.

1.5 Sentiment de surveillance de l’utilisateur

Un outil SRM étant un logiciel qui a pour vocation de tracer les données et d’en permettre les
analyses par le fait que toutes les actions sont relevées dans le logiciel. Il en résulte pour
certains utilisateurs un sentiment d’inconfort du fait qu’ils peuvent être amenés à penser que
leur entreprise les surveille et veut évaluer leur productivité chiffrée en temps réels (Lucron,
2018).

Un opérateur logistique en entrepôt, qui va utiliser un WMS pour tracker ses différentes
actions (sortie de stock, entrée en stock, déplacement zone de picking etc.), a des obligations
de productivité. Il peut être amené à s’imaginer que l’outil a été implémenté pour s’assurer de
la bonne productivité des employés et surtout surveiller leur taux de productivité.

26
 C) Fonctionnalités d’un SRM

Un SRM est un outil modulable qui va intégrer plusieurs autres modules qui comprennent
eux-mêmes plusieurs fonctionnalités. Dans cette partie nous allons aborder le cas de Ivalua
qui est un des leaders mondiaux en matière de SRM et mettre en lumière les différentes
fonctionnalités que l’éditeur propose. Même si nous n’allons évoquer que celui-là, une grande
partie des logiciels SRM fonctionne sur le même principe.

Ivalua propose une solution Source to Pay, c’est à dire un SRM qui va permettre aux
entreprises de créer de la valeur via des processus qui comprennent l’identification de la
valeur en analysant les dépenses liées aux procédés source-to-pay.

Ivalua est définit comme un “écosystème ouvert”, c’est à dire qu’il est tout à fait possible
d’utiliser les différents modules du système indépendamment. On peut souhaiter utiliser que
le module de contract management pour la partie stratégique de la gestion fournisseur et le
module procurement pour la partie opérationnelle des achats sans avoir à utiliser toute la
suite.

De plus, il est tout à fait possible de plugger des modules “maisons” à la suite par le biais des
API proposés par l’éditeur. Par exemple, le suivi de la facturation de l’outil de procurement
peut se réaliser par le biais d’autres SRM comme SAP ou Yooz, cela demande simplement de
réaliser la connexion entre les logiciels pour la rendre effective.

Le but de cet écosystème est de devenir le point unique d’entrée pour gérer toutes les activités
commerciales et partager les informations avec les fournisseurs (appels d’offres, évaluation
des performances et contrats côté acheteur et catalogues et commandes côté fournisseur).

Nous allons nous intéresser aux différents modules. On définit deux différentes familles de
modules quand on parle du SRM Ivalua. La première est le sourcing stratégique qui regroupe
la gestion fournisseur, le sourcing, la gestion des contrats et le pilotage stratégique. La
deuxième est le procure-to-pay qui regroupe les outils de gestion des achats et de facturation
“invoice-to-pay”.

27
 a. Sourcing Stratégique

Le sourcing stratégique est l’étape au cours de laquelle les services achats vont identifier les
fournisseurs connus ou pas qui vont être le plus à même de générer de la valeur pour la
société.

On définit ce sourcing comme une série de procédures “commerciales” complexes, qui va

englober toutes les activités d’achats amont (Analyse des dépenses, rationalisation des
contrats, gestion des fournisseurs/catégories achats, projet de sourcing et la négociation des
contrats).

1.1 Gestion des fournisseurs

1.1.1 Gestion des informations fournisseurs et des données de

référence liées aux fournisseurs.

Le module de gestion des fournisseurs a pour but d’apporter une vision globale sur
l’ensemble des données et des activités fournisseurs.

Devant la multitude de fournisseurs qu’une entreprise peut posséder, il est en effet important
de pouvoir s’assurer du suivi et de donner une visibilité complète au sein de l’organisation.
On va alors renseigner toutes les données fournisseurs pertinents ainsi que les potentielles
performances à atteindre mais aussi les risques.

On y retrouvera toutes les informations partenaires comme les clauses contractuelles, les
franco, catalogues etc. mais aussi l’ensemble des activités transactionnelles et contractuelles
liées au fonctionnement de ce fournisseur (rétrocession, blanket order etc.). Il est également
possible de donner la main au fournisseur sur la mise à jour de cette base de données.

L’outil Ivalua permet d’intégrer rapidement et simplement les fournisseurs et les différents
utilisateurs qui vont s’enregistrer de manière autonome. Les fournisseurs peuvent même
inscrire leurs propres fournisseurs à qui ils vont attribuer des produits et des contrats pour
faciliter le suivi et l’évaluation des risques.

28
Pour les utilisateurs internes de l’outil, ils auront accès sur Ivalua, à un portail regroupant
l’ensemble des profils complets avec toutes les données.

Le Key-user de l’outil peut aussi segmenter les fournisseurs pour donner un accès aux
utilisateurs internes seulement sur leurs propres fournisseurs et ainsi éviter tout mélange ou
perte d’information.

Table 3

https://fr.ivalua.com/solutions/processus/sourcing-strategique/gestion-des-fournisseurs/jz/

Outre les données générales fournisseurs, il est possible d’implémenter toutes les données
références fournisseurs.

Ainsi il n’y a plus qu’une seule et unique source de données qui est reliée à tous les systèmes,
cette nouvelle base de données va être capable de dupliquer et de fusionner les bases de
données existantes afin de disposer de données propres et sortir les doublons.

En général ces processus répondent à des normes et peuvent servir de preuve lors d’audit
qualité.

29
 1.1.2 Centre des risques

Le logiciel sert aussi de console centrale pour la gestion de la vue d’ensemble utile des
risques. Il est nécessaire pour appliquer une stratégie d’achat efficace, d’identifier les risques
qui doivent être contrôlés, l’outil SRM permet ainsi de collecter et valider les données par le
biais du module Centre des risques et par le réseau de cabinets partenaires d’évaluation de
risques.

On va alors configurer les types de risques, les mesurer, consulter des enquêtes et surtout les
évaluer en fonction de nos besoins.

Il est aussi possible d’intégrer des données provenant de sources tierces afin d’obtenir une
vue plus complète et globale de l’écosystème fournisseur. En effet, Ivalua travaille avec
différents cabinets d’évaluations tels qu’Ecovadis ou Dun & Bradstreet qui fournissent des
analyses à l’éditeur.

Une fois ces évaluations réalisées, il est alors possible de visualiser les risques des
fournisseurs et de leurs fournisseurs sur différents niveaux de supply chain et les trier par
niveaux d’importances. Ces données sont mises à jour automatiquement par le biais du
fournisseur. Une fois triées, on va établir des règles et des alertes de mesures d’activités qui
seront suivies par les équipes fournisseurs dédiées afin de prévenir toute rupture d’activité
liée à une défaillance fournisseur.

1.1.3 Gestion des litiges

Une autre fonctionnalité importante de l’outil SRM va être la gestion des litiges liée à
l’activité fournisseurs, car il est primordial de pouvoir réaliser un suivi de ces litiges afin de
pouvoir mettre en place des mesures de gestion performance à la suite.

Pour cela, Ivalua propose, par le biais de ce module, d’identifier, de collecter et de résoudre
les problèmes fournisseurs tels que non-conformité à la livraison, problème de qualité,
exceptions et avoirs de facturations ou encore les accords de service directement via leur
outil.

30
Il est alors possible de catégoriser ces litiges et de mesurer l’efficacité des corrections
proposées par les fournisseurs tout en apportant un suivi constant à l’utilisateur interne.

Celui-ci, par le biais de la segmentation fournisseur, pourra suivre l’avancement des

différentes mesures grâce à des alertes établies et des notifications en temps réel, de
l'identification du litige jusqu’à sa résolution.

1.2 Sourcing

Une des activités les plus chronophages pour un acheteur est le sourcing, en effet devant la
multitude de catégories d’achats, de familles de produits et de fournisseurs, il est difficile de
trouver le bon fournisseur. L’outil Ivalua propose alors un outil de sourcing qui permet de
rechercher sur toutes les familles de dépenses achats (directes, indirectes, services et
CAPEX).

Ce module est conçu pour offrir de la transparence et une gestion globale de toutes les
activités qui seront liées à ce projet de sourcing pour une sélection optimale de fournisseurs.

Table 4

https://fr.ivalua.com/solutions/processus/sourcing-strategique/sourcing/nq/

31
 1.2.1 Gestion des projets de sourcing et des Appels d’offres

L’outil Ivalua va apporter de la flexibilité et de l’efficacité dans les gestions des projets de
sourcing. On va définir et suivre l’avancement des projets directement via les équipes
impliquées par le biais de communication, de documents et de tâches préprogrammées.
Chaque utilisateur pourra alors définir ses exigences projets et relatives aux différentes
parties prenantes.

L’outil permet la mise en place de modèles types d’appels d'offres, questions et processus de
sélections qui permettent un démarrage rapide de la recherche mais qui offrent aussi de la
flexibilité dans le changement des critères.

Il est alors possible de collecter très rapidement les différentes réponses aux RPQ, RFP et
coûts totaux. Une fois ces données collectées, il est très simple de les analyser, les évaluer,
comparer les offres et identifier les différents scénarios et l’optimisation des dépenses ou du
taux de service apportés par ceux-là.

1.2.2 Facilitation des décisions sourcing

Une autre des missions du module sourcing est la facilitation de la prise de décision ainsi que
l’intégration de toutes les données fournisseurs évoqués précédemment, via l’outil permet à
l’utilisateur d’avoir une vision globale par le biais de KPI et d’éléments de mesure qui vont
lui permettre une prise de décision saine et efficace.

Il est aussi possible de créer des règles et des scénarios qui vont permettre de sélectionner le
fournisseur qui sera le plus à même de répondre aux besoins. L’utilisateur final peut par le
biais d’un langage simplifié, créer lui-même ces scénarios.

De plus il est possible d’automatiser l'exécution de ces scénarii préprogrammés (tel besoin,
pour tel endroit, de telle manière…) qui vont chercher dans l’ensemble de la base de données
fournisseurs pour ressortir la meilleure décision à prendre.

32
 1.2.3 Gestion des enchères

L’outil Ivalua supporte le fonctionnement des enchères permettant aux acheteurs de

rechercher les meilleurs produits aux meilleurs prix. Il est possible de lancer plusieurs
enchères en même temps et de les suivre en temps réel, l’outil sert aussi de plateforme de
communication avec les fournisseurs pour répondre à des questions techniques
(nomenclatures par exemple).

Il va aussi proposer, par le biais de graphiques et de tableurs multicritères, de classer les

fournisseurs en fonction de leurs réponses et de l’évolution de celles-ci.

1.2.4 Gestion des catégories achats

Le module sourcing va offrir une vue globale des catégories achats, notamment sur les
catégories stratégiques. Il est alors très simple d’établir des plans d’actions par catégories, des
plans de tâches et d’intégrer l’ensemble des parties prenantes (clients internes et fournisseurs)
à ces plans stratégiques.

Il est aussi simple de monitorer l’ensemble des catégories achats via des analyses KPI et
contrôler les dépenses, les budgets, les risques mais surtout consulter les épargnes apportées
par les plans d’actions sourcing et le suivi des économies.

1.2.5 Cycle de vie produit et nomenclature

L’outil de sourcing, par le biais de plug in dédié, facilite la gestion de l’ensemble des
nomenclatures des produits durant les différents processus d’achats (du devis jusqu’à la
sélection fournisseur) et de surtout garder une trace des différentes modifications ou
changements apportés.

33
 1.3 Contrathèque

L’outil Ivalua permet aussi une gestion de contrats donnant la possibilité de gérer tous les
contrats en un seul et unique endroit, par le biais d’un outil de recherche et de suivi qui
permet de gérer facilement l’ensemble des procédures, des dates (résiliations, renouvellement
tacite etc.) et de créer des alertes lors de la date butoir.

L’outil peut aussi gérer un processus de contractualisation qui permet à l’ensemble des
parties prenantes d’intervenir lors de la rédaction jusqu’à la signature de celui-ci.

1.4 Pilotage stratégique de la fonction achat

L’outil SRM intègre également un module qui permet la compréhension des dépenses et la
découverte d’opportunités d’économie. Ce module est plus efficace s’il est intégré à
l’ensemble de la solution source-to-pay car il va se relier à tous les modules et permettre
l’analyse de toutes les données dépenses provenant de ces modules.

Ce module va permettre l’analyse poussée des dépenses de la société et identifier des

opportunités économiques (fraudes, écarts de prix etc.). Il est alors possible de planifier des
objectifs économiques et suivre des objectifs au niveau d’un individu, fournisseur, d’une
équipe ou d’une entreprise.

Table 5

https://fr.ivalua.com/solutions/processu
s/sourcing-strategique/sourcing/nq/

34
 b. Procure-to-pay
Le module procure-to-pay regroupe en général des solutions modernes et collaboratives,
destinées aussi bien à destination des équipes achats qu’aux équipes de la comptabilité.

Le but est de pouvoir créer une expérience de commerce en ligne moderne et intuitive à
destination de tous les clients internes qui sont à même d’acheter. En général cet outil aborde
toutes les familles d’achats comme les biens ou les services, elles sont délimitées par des
mercuriales bien définies qui ont pour but de réduire les dépenses hors contrat et augmenter
la visibilité sur les dépenses secondaires.

Elles permettent aussi à la comptabilité de pouvoir faire un suivi beaucoup plus simple des
dépenses achats en permettant une globalisation et une normalisation du processus de
facturation. On peut extraire ainsi des rapports qui permettent d’analyser les dépenses et les
processus de facturations.

Table 6

https://fr.ivalua.com/solutions/process/procure-to-pay/eprocurement-software-ivalua/

35
 1.1 Gestion des achats

1.1.1 Demande d’achat

L’outil Procure-to-pay est un logiciel de commerce en ligne, basé en général sur une
technologie SaaS proposée par Amazon, on y retrouve toutes les facettes des sites de e-
commerce B2C.

Ainsi la fonction recherche produit par mots clés est une technologie far de ces systèmes. Il
est alors plus facile pour les clients internes de retrouver les produits et les services référencés
au préalable via des mercuriales. Créer des favoris, proposer des annotations etc. tout est fait
pour faciliter l’expérience utilisation comme s'ils utilisaient un site de e-commerce.

Ce système permet aussi un contrôle accru des différentes dépenses, en effet il est tout à fait
possible de paramétrer des alertes et des valeurs par défaut pour les procédures
d’approbations des achats. Ainsi si un opérateur achète telle pièce via l’outil d’e-
procurement, une alerte sera envoyée au chef d’équipe qui aura la possibilité de la valider.

1.1.2 Gestion des bons de commande et de réception

L’outil SRM permet aussi d'interagir avec le fournisseur via les bons de commande. Il est
possible d’automatiser la création de plusieurs bons de commande via une seule requête grâce
à des technologies en EDI ou en XML pour accélérer la réception des commandes chez le
fournisseur. En complément, le fournisseur peut directement interagir sur les bons de
commandes en fonction de la disponibilité des produits, modifier les informations de
livraisons etc.

L’outil SRM, étant lié directement au fournisseur, celui-ci peut faire parvenir facilement les
informations liées à la livraison des produits, détails du colis ou retards de livraisons.

Cette liaison permet aussi de pouvoir valider plus facilement les bons de livraisons et faire
remonter tous litiges de livraisons.

36
 1.1.3 Gestion et suivi des budgets
L’outil SRM offre la possibilité de surveiller plus facilement les dépenses réalisées en
fonction des familles d’achats. Du fait que tout achat est tracé sur l’outil, on suit directement
l’évolution des dépenses au jour le jour, permettant ainsi d’analyser les dépenses budgétaires
des familles d’achats beaucoup plus facilement et de surveiller l'évolution des achats par le
biais d’alerte.

1.2 Invoice-to-pay

1.2.1 E-invoicing

Ivalua propose, directement via le cloud, un système sécurisé et normalisé qui apporte une
solution aux normes de facturation. On y retrouve toutes les factures des fournisseurs qui ont
été numérisées et validées fiscalement dans tous les pays. Ces modules SRM en général sont
très facilement pluggables à d’autres ERP.

Il est possible d’automatiser le processus de paiement fournisseur et d’éliminer toutes les

erreurs de paiement. Il est aussi possible d’approuver en un clic les factures, les reçus et les
exceptions afin de simplifier le travail des acheteurs et de la comptabilité.

1.2.2 Invoice Hub

Ivalua met à disposition un centre de facturation électronique qui répond au besoin de

centraliser les factures en PDF et d’intégrer les fournisseurs directement sur ce réseau.
Le module permet aussi d’archiver les factures électroniquement afin d’assurer leur
authenticité et leur validité. Les différents utilisateurs peuvent avoir un accès direct à ces
factures.

Nous avons ici abordé les fonctionnalités principales d’un logiciel SRM, même s’il existe un
nombre très important de modules différents qui répondent à d’autres besoins.
Vous trouverez ci-dessous une liste exhaustive de différents auditeurs et de ce qu’ils peuvent
proposer.

37
Table 7

https://www.determine.fr/solutions

Table 8

https://blogs.sap.com/2019/08/27/introduction-to-sap-ariba/

38
 D) Enjeux et challenge d’un SRM

Lors du déploiement d’un outil SRM ou E-achats, de nombreux challenges et enjeux se

posent, il faut analyser et comprendre à quoi l’entreprise va se confronter et comprendre en
quoi cet outil va les changer. En effet un service achat qui va souhaiter mettre en place un
système SRM va se heurter va devoir faire face à de nombreux challenges qui peuvent
anéantir les efforts de mise en place

Dans cette partie nous allons aborder rapidement quelques challenges et comment les
surpasser. Ian Thompson, ancien directeur supply chain de chez Axa et de chez Barclay
Banks, a proposé une dizaine de challenges que les services achats vont rencontrer durant
l’implémentation et la continuité d’un outil SRM.

a. Investissement insuffisant

Pour rappel, un outil SRM demande de nombreuses ressources notamment en terme

financiers et humains. Cela demande du temps pour être mis en place et pour être suivi dans
le temps.

Les sociétés, en général, ne peuvent se permettre d’attribuer autant de ressources pour un seul
projet s’il n’est pas bien compris et si le retour sur investissement n’est pas à court terme.

En effet de nombreuses personnes peuvent penser que seulement de simples guides

utilisateurs, le top logiciel du marché ou des formations permettent de faire fonctionner un
SRM.

Mais pour qu’un outil SRM soit vraiment adopter par les clients internes et que la valeur
ajoutée se crée, il faut que toutes les parties prenantes se mobilisent et que le top management
accompagne le changement. Cela demande une véritable compréhension des enjeux de ce
genre d’outil mais surtout une véritable compréhension des améliorations qu’ils peuvent
apporter.

39
 b. Un faible Retour sur investissement à court terme.

La problématique de l’investissement fait que lorsqu’on est prêt à investir des ressources dans
un processus, on s’attend à avoir des résultats financiers assez rapidement. Toutes les sociétés
ne peuvent se permettre d’investir de l’argent et du capital humain si elles n’y voient pas un
gain financier rapide.

Le top management qui n’est pas familiarisé avec ces problématiques de management des
risques et de la relation fournisseurs va préférer investir de l’argent dans des projets concrets
avec un retour sur investissement plus rapide (entre 12-24 mois en moyenne) alors que les
gains apportés par un outil SRM se doivent d’être anticipés sur une période plus longue entre
3 et 5 ans (voir plus longtemps en fonction de la complexité des processus à mettre en place).
Cette période résulte du fait qu’un outil SRM ne s’implémente pas immédiatement car il faut
prendre du temps pour mettre en place toutes ces fonctionnalités et le rendre efficient.

Il faut donc être capable d’amener un changement de mentalité et des attentes auprès de ce
top-management et surtout les intégrer dans des groupes de travail où ils seront plus à même
de comprendre l’importance et le gain que cet outil apportera.

c. Une mauvaise vision des outils

Pour faire suite au point précédent, peu d’organisations comprennent l’intérêt d’un SRM et
encore moins savent ce qu’est un outil SRM. De cela découle plusieurs problèmes, beaucoup
de sociétés se sentent obligées de mettre en place des SRM parce que les autres acteurs du
marché “le font” ou parce qu’ils pensent que ce sont les bonnes pratiques du secteur.

Lorsque nous avons étudié la définition d’un outil SRM, nous avons abordés le fait que l’outil
SRM est là pour répondre à un besoin concret, analysé et compris. Il est là pour répondre à
une ou des problématiques liées à la supply chain de l’entreprise qui souhaite l’implémenter.

On ne va pas utiliser un module de contra thèque s’il y a peu d’accord cadre ou un module de
procure-to-pay si les utilisateurs internes n’en ont pas l’intérêt. Si on implémente un SRM
pour faire comme les autres, aucune valeur ajoutée ne sera jamais dégagée de cet outil.

40
 d. Leadership non-efficient

Cette problématique de vision apporte un autre challenge qui est le changement du leadership
sur le projet. Une des causes majeures d’échec de la mise en place d’outil SRM est le manque
de coordination ainsi que la faiblesse du management.

En effet, un projet de mise en place d’outil SRM a besoin d’une vision claire du management
transversal, d’un but à atteindre et doit donner la motivation de s’investir à toutes les parties
prenantes.

Un SRM va impacter le service achat ainsi que la production, le marketing, le service

Recherche et Développement et le service informatique. Le Management doit faire preuve de
leadership et faire comprendre à toutes les parties prenantes qu’elles doivent apporter leur
coopération sous la tutelle du service achat.

e. Manque de Key-users

Beaucoup de sociétés échouent à faire fonctionner une politique de Supplier Relationship

Management ainsi qu’un outil SRM parce qu’elles sont menées par des personnes sans “core
compétences”.

Ces sociétés emploient du personnel commercial pour gérer cet outil alors que les
compétences exigées ne sont pas les mêmes et que ce personnel devrait être formé pour
répondre aux besoins de l’outil. Ces collaborateurs doivent être formées à une utilisation
poussée de l’outil mais également à avoir une vision globale et à long-terme de la solution
SRM.

La plus grande difficulté lors de leur formation est de leur faire appréhender une vision
stratégique à 3 à 5 ans sur des temps de formations courts. Dans certaines sociétés, la gestion
de l’outil SRM est même reléguée à une fonction annexe d’un ERP.

Pour éviter cela, il faut absolument attribuer à la gestion de l’outil des personnels ayant des
connaissances en supply chain, comprenant les enjeux ainsi que la vision stratégique et pour
lesquels, la fonction première sera de s’assurer du bon fonctionnement de l’outil SRM.

41
 f. Créer de la collaboration et de l’engagement autour de l’outil SRM

Un autre challenge important de l’implémentation d’un outil SRM pour les équipes achats est
de réussir à créer un contexte d’engagement et de collaboratif auprès des autres services et
des fournisseurs. Lorsqu’on leur parle d’outil SRM, un grand nombre de sociétés vont vouloir
créer de la collaboration sans y arriver.

En effet, selon Ian Thompson, le SRM ne fonctionne pas avec plus de 95% des fournisseurs,
Ces 95% de fournisseurs représentent à eux seuls plus de 75% des dépenses en frais de
gestion de la société.

Le SRM est seulement efficace quelques fournisseurs qui comprennent l’intérêt et qui
souhaitent aussi créer de la collaboration par le biais de l’outil SRM.

En général ces fournisseurs, avec qui l’outil fonctionne, ne nécessiteront que très peu de frais
de gestions, contrairement aux autres fournisseurs, et seront même prêt à s’engager pour
améliorer le système SRM.

g. Égalité des forces

Pour arriver à une efficacité de l’outil SRM, il faut aussi être capable d’équilibrer les rapports
de force entre le client et le fournisseur. Comme évoqué dans la partie sur les enjeux de la
relation clients-fournisseurs, tout est question de rapport de force et les différentes parties ne
seront prêtes à s’engager que si tout le monde y trouve un intérêt (situation Win Win).

Pour cela, les entreprises doivent avoir un certain niveau de dépenses et doivent comprendre
l’intérêt stratégique qu’ils auront à collaborer sur le long terme. En effet si une entreprise a
une position dominante sur les autres, alors celle-ci n’aura aucun intérêt à s’engager et ne se
contentera que d’imposer ses règles vis-à-vis de ses clients et de ses fournisseurs.

Il est donc important pour les entreprises, qui souhaitent s’engager sur des projets de mise en
place de SRM, d’être sûres d’avoir trouvé le bon partenaire. Il faut être capable de créer un
certain niveau de dépendance tout en respectant les intérêts des autres.

42
 h. Compréhension et objectifs communs

Toujours dans cette optique d’engagement et d’intérêts communs, il est primordial pour deux
sociétés qui souhaitent implémenter un outil SRM, de pouvoir se comprendre et d’être
raccord sur l’objectif et la manière de l’atteindre. En effet, l’objectif de cet outil est aussi
l’amélioration continue et la création de valeur ajoutée, mais pour cela il faut être sûr que
chaque partie comprenne ce qui doit être atteint pour travailler de manière efficace.

Si des réunions de pilotage doivent être mises en place trop souvent, parce que le fournisseur
ne comprend pas votre manière de travailler et surtout comment s’y tenir, alors
l’implémentation de l’outil SRM perd tout son intérêt. On va mettre plus de ressources dans
le pilotage de la façon de travailler du fournisseur que dans l’outil en lui-même et les
objectifs d’améliorations continues ne seront jamais atteints.

i. Pas ou peu de reconnaissance professionnelle universelle

Il faut savoir qu’actuellement, il n’y a aucune Communauté professionnelle, formation ou

documentation type qui supporte et apporte des conseils sur les outils SRM dans le monde. Il
n’y a pas ou très peu de publication gratuite, pas de bases de données communes ou de
réseaux à rejoindre gratuitement. Les éditeurs de logiciels restent les premiers points d’accès
à l’information et la formation sur leur propre outil ce qui restreint énormément les
possibilités.

Il est donc ardu pour deux sociétés de travailler facilement ensemble s’ils ne fonctionnent pas
sur les mêmes logiciels. Il existe seulement quelques experts en Supply Chain qui souhaitent
que la gestion d’un SRM soit intégrer dans les objectifs stratégiques d’une entreprise et
proposent que des plans de développement et d’investissement soit créés.

43
 j. Difficulté d’alignement des stratégies d’achats

La plus grande difficulté lors de la mise en place d’une politique SRM (généralité) est de
trouver un alignement stratégique qui répond aussi bien aux objectifs d’un SRM qu’aux
objectifs du Category Management. En effet, leurs buts et leurs fonctions sont radicalement
opposés

D’un côté, comme évoqué tout au long de cette partie, l’objectif d’un SRM est de se focaliser
sur un fournisseur spécifique, qui peut fournir différentes catégories de produits et de services
au sein de la société et de créer de la valeur ajoutée sur le long terme. Le Category
Management, quant à lui, doit se focaliser sur une seule dépense pour une catégorie d’achat
spécifique et donc n’a aucun intérêt à ne travailler avec qu’un seul fournisseur. L’objectif est
de chercher la rentabilité avant tout.

Ainsi, sans réaliser un important travail de coordination et de politique d'achat commune, il

est très dur pour les deux politiques de survivre et donc de mettre en place des actions
efficaces ensemble.

44
 E) Étapes d’implantation d’un SRM

Pour pouvoir implémenter un outil SRM il est important de comprendre la volonté de

l’implémenter et les différentes étapes à respecter pour le faire. Tout d’abord, la gestion du
panel fournisseur est une problématique importante des services achats, en effet depuis la
globalisation des échanges et l’ouverture à l’international des marchés, le nombre de
fournisseurs augmente et se diversifie. Cela entraîne une multiplicité de l’offre pour les
entreprises mais surtout une augmentation des coûts de gestion et une disparité de
l’information. Il devient alors urgent pour les entreprises d’avoir une idée claire et précise de
qui sont leurs fournisseurs pour quels services et quels produits.

Une multitude de méthodes de gestion fournisseur se sont développées et permettent une

meilleure gestion des approvisionnements et apportent une flexibilité accrue de la supply
chain. Ces actions partent aussi d’une volonté d’offrir un meilleur taux de service en
maîtrisant la qualité des produits et en réduisant les coûts globaux (achats, manutention,
logistique…) à leur client.

Nous allons vous proposer une méthodologie introduite par Gartner qui est une des plus
simples à implémenter et à suivre.

Table 9

45
 a. Design

Pour commencer il faut partir du design de l’outil. Durant cette étape nous allons définir les
objectifs de la méthodologie et identifier les parties prenantes au projet. Durant cette étape
nous serons aussi amenés à créer une shortliste de fournisseurs stratégiques. Les critères de
choix sont propres à la politique achat et peuvent être amenés à évoluer plus on avance dans
la méthodologie.

Les critères principaux vont être la dépendance à ce fournisseur (% du chiffre d’affaire ou %

d’utilisation des services et produits dans l’activité économique) ou l’importance des
investissements et process mis en place avec ce dernier. En effet, comme expliqué en
introduction, nous sommes passés d’une simple relation commerciale à une véritable volonté
d’engagement collaboratif entre le client et le fournisseur.

Une fois toutes ces idées mises au clair, il faut créer un plan d’implémentation où l’on va
identifier les différentes tactiques qui seront utilisées. En général, on consulte l’ensemble des
parties prenantes et on définit les rôles de chacun pour la mise en place de ce plan. C’est aussi
à cette étape que l’on commence à réfléchir aux fournisseurs stratégiques à qui l’on souhaite
attribuer le plus de ressources et à ceux non-stratégiques ou ponctuels pour qui l’on
souhaitera rompre les contrats et les partenariats.

b. Alignement

A partir du moment où ce plan de déploiement est clair, on le communique à l’ensemble des

parties prenantes et notamment aux fournisseurs qu’on souhaite voir s’investir dans le
déploiement. On finit alors la segmentation fournisseurs et on prépare en amont, avec le
département juridique, les différents courriers de résiliation de contrats ou de fin de
partenariat.

Une équipe de gestion SRM est alors nommée : on définit les différents rôles de chaque
personne de l’équipe et on met en place des objectifs à atteindre à la fin du projet. On réitère
cette étape pour les fournisseurs stratégiques. En amont de la communication et du lancement
avec eux, on définit des objectifs et le rendu attendu à la fin de chaque étape.

46
 c. Lancement

Après avoir préparé le design, l’alignement objectif et les budgets, on procède au lancement
de l’implémentation SRM. C’est à cette étape que le travail avec le fournisseur se développe.
On prend connaissance de l’équipe fournisseur dédiée à ce projet et on définit les différents
rôles, les méthodes de communications, des réunions d’étapes et les rendus attendus des deux
parties. Durant cette étape il faut faire attention à la manière de communiquer avec son
fournisseur, en effet, il peut être rédhibitoire pour un fournisseur de s’engager et de mettre
autant d’assets chez un seul client. On doit faire comprendre au fournisseur l’intérêt pour sa
société qu’il va avoir à s’engager avec le client.

L’objectif est de sécuriser son implication et celui de toutes les parties prenantes au sein de
son organisation. On va aussi mettre en place de manière commune, un ensemble de KPI et
de métriques qui vont aider les deux organisations à évaluer la performance de cette relation
(taux de service, baisse des coûts, réduction du nombre de retour etc.).

Cette étape se termine par le lancement d’un « test » pour évaluer la faisabilité de la
méthodologie SRM, si le test échoue où n’atteint pas l’ensemble des KPI mis en place, il est
toujours temps de changer les paramètres de déploiement pour s’assurer de la pertinence de la
méthodologie.

d. Gouvernance

Une fois la méthodologie lancée, il est extrêmement important de la suivre et de s’assurer de

son efficacité. En effet sans une bonne gouvernance, des échanges fréquents ou si les efforts
sont limités simplement aux fournisseurs stratégiques, la valeur de la méthodologie va
diminuer.

Comme expliqué au-dessus, le but de la méthode SRM est le développement de relations

fortes avec ses fournisseurs stratégiques, mais l’erreur la plus communément commise et de
ne s’occuper que de ces fournisseurs. En effet il est aussi important d’avoir une action sur les
fournisseurs non-stratégiques, une bonne première étape est de déployer différentes autres
politiques achats pour améliorer ou arrêter la collaboration avec ces autres fournisseurs.

47
III. CRM Customer Relationship Management
A) Définition et explications

Gartner définie le CRM comme une stratégie permettant d’optimiser le chiffre d’affaires et la
rentabilité d’une entreprise tout en favorisant la satisfaction et la fidélisation des clients, le
terme CRM signifie Customer Relationship Management soit Gestion de la Relation Client
en français.

En effet, ce logiciel permet avant tout de collecter et stocker toutes les informations
personnelles ou professionnelles liées aux clients que l’entreprise peut posséder (chiffre
d’affaire, adresse, noms, mails, numéro de téléphone…) grâce à une liaison informatique qui
existe entre ERP et CRM, afin de créer une vision globale à 360° de ces clients et faciliter le
partage ainsi que le traitement de ces données entre les divers départements de l’entreprise.

En effet, dès qu’une action sera requise ou mise en place vis à vis d’un client, cela sera notifié
dans le CRM et toutes les personnes ayant un accès à ce logiciel pourront avoir accès à ces
données qu’il s’agisse d’une simple prise de contact, d’une prise de rendez-vous, d’un contact
par téléphone ou par email.

Gartner pense que d’ici 2021, le CRM représentera le principal poste de dépenses pour les
entreprises en matière de logiciel car il permet d’établir de bonnes relations et suivi des
clients, contacts et prospects afin d’optimiser la fidélisation client mais également de créer
l’automatisation du processus de l’avant-vente à l’après-vente.

Un CRM est un logiciel propre à chacune des entreprises qui l’intègre car il va dépendre des
actions qui voudront être réalisées et mises en place par l’entreprise ainsi que du nombre
d’utilisateurs.

Le processus d’implémentation de ce logiciel doit être bien préparé et adapté aux besoins de
l’entreprise et suivi à la lettre afin de ne pas risquer d’implémenter un logiciel qui s’avèrera
inutile par la suite pour l’entreprise car il ne permettra pas de réaliser les actions nécessaires à
cette dernière ou encore n’aura pas été accepté par chacun des utilisateurs qui risquera de ne
pas l’utiliser ou de mal l’utiliser.

48
Cela représenterait alors une dépense importante pour l’entreprise qui n’aura servi à rien,
d’après une récente étude, 63% des implémentations d’un logiciel CRM sont un échec (site
internet de Merkle).

Il existe deux types de CRM, les CRM internes et les externes. Les CRM internes sont ceux
utilisant les serveurs de l’entreprise, ils sont le plus souvent utilisés par les petites entreprises
telles que les PME et PMI.

En ce qui concerne les CRM externes, ils utilisent internet ou un serveur distant, ces derniers
représentent la majorité des implémentations de logiciel. Le CRM est un logiciel composé de
différentes fonctionnalités (marketing, vente, service client, RH, finance…) permettant
l’utilisation de ce dernier par chacun des services de l’entreprise.

D’après Francis Buttle il existe 3 types différents de CRM, stratégique, opérationnel et

analytique.

Table 10

http://www.xobber.com/types-crm-systems/

Le CRM stratégique est focalisé sur le client en étant basé sur l’acquisition et le
maintien de clients viables et rentables pour l’entreprise, dans ce cas l’objectif principal du
CRM est de recueillir toutes les informations concernant le client et les tendances actuelles du
marché afin de pouvoir réaliser la meilleure offre possible à ce dernier et espérer pouvoir par
la suite lui vendre le produit ou service fourni par l’entreprise.

49
Cette stratégie est à l’opposé de celle axée sur le produit qui consiste à innover et modifier
constamment un produit. Dans ce cas, l’entreprise va chercher à obtenir régulièrement des
informations concernant les clients et les mettre à jour afin de s’adapter aux exigences et
besoins de ces derniers.

Il s’agit ici d’identifier le comportement d’achat des clients pour y correspondre au mieux, si
une entreprise ne fait pas cela, elle encourt le risque de perdre des parts de marché suite à des
clients mécontents ou insatisfaits.

Le CRM opérationnel est lui aussi focalisé sur le client mais via des processus
commerciaux tels que le Marketing, la Vente ou le Service à partir d’automatisation de ces
processus.

L’automatisation du Marketing est basée sur la segmentation de marché, les campagnes

marketing grâce à des mailings, aux réseaux sociaux, événements ou promotions afin de
pouvoir réaliser des communications ciblées et proposer des offres personnalisées aux clients.

Cette mise en place de campagnes ciblées et personnalisées va permettre à l’entreprise de

faciliter la fidélisation client. Cette automatisation permet également de faciliter les enquêtes
de satisfaction faites par l’entreprise ainsi que l’analyse de ces données et par la suite
permettre d’adapter la stratégie interne de l’entreprise

L’automatisation des forces de vente va permettre à l’entreprise d’unifier le cycle de vente

auprès de tous les acteurs internes liés à la vente. Cette automatisation comprend différentes
applications tels que la configuration du produit, la gestion des devis et des bons de
commandes, la gestion des comptes clients, la gestion des contacts ainsi que la gestion des
opportunités.

La configuration du produit permet aux commerciaux et autres personnes internes liées aux
commandes de pouvoir sélectionner un produit, l’adapter aux besoins du client et sélectionner
le prix de vente et la marge auquel il sera vendu.

50
En ce qui concerne la gestion des devis et bons de commandes, cette automatisation permet la
création de devis en sélectionnant automatiquement des lignes de produits déjà créés. En ce
qui concerne les comptes clients, une automatisation permet de pouvoir bloquer
automatiquement un compte client s’il est par exemple en retard de paiement pour ses
prochaines commandes.

L’automatisation du Service va permettre de mettre en place un système plus efficace et

rapide afin de répondre et agir au mieux aux problèmes que peuvent rencontrer les clients.
Cela peut alors passer par la mise en place d’une boîte de dialogue automatique comme l’on
peut en trouver sur de nombreux sites internet, à la gestion par téléphone ou Visio de la
résolution des problèmes à distance.

Donner un accès à des outils adéquats aux techniciens ou personnes en charge du service va
leur permettre de pouvoir planifier leurs interventions de la meilleure manière et ainsi être
plus efficaces dans la résolution des problèmes.

Le CRM analytique va lui prendre en compte les données liées aux clients ainsi que
des données internes de l’entreprise comme les données de ventes, financières ou encore
marketing. Ce dernier permet d’entrecroiser ces données afin de pouvoir réaliser diverses
analyses globales et personnalisées.

Ces analyses vont permettre par la suite d’adapter les ventes, les actions marketing ou autres
actions internes de l’entreprise aux différents segments de clientèle que l’on peut rencontrer.
Ce type de CRM est positif aussi bien pour le client que pour l’entreprise, le client pourra
obtenir des solutions personnalisées et l’entreprise elle pourra obtenir différentes perspectives
en ce qui concerne les ventes ou encore la fidélisation clients.

Les CRM les plus connus et les plus utilisés à ce jour en France sont Salesforce, Dynamics,
SAP, etc. Un logiciel CRM peut être utilisé dans une entreprise proposant aussi bien la vente
de produit que des services et il ne s’agit pas d’un logiciel propre à un seul type de marché
mais pouvant convenir à tous types de marché, que ça soit aussi bien dans le milieu du BTP,
du médical, des cosmétiques et autre.

51
 B) Avantages et inconvénients
Dans cette partie nous verrons qu’il existe des avantages ainsi que des inconvénients
directement liés au logiciel, aussi bien en interne qu’en externe.

a. Les avantages internes

1.1 Gestion des contacts améliorée.

Le fait que toutes les données concernant les clients, les contacts et leurs interactions avec
l’entreprise soient centralisées en un seul et même endroit et accessibles à toutes les
personnes de l’entreprise permet de pouvoir trouver une information spécifique à n’importe
quel moment sans avoir besoin de devoir contacter une tierce personne pour obtenir cette
information et permet ainsi de gagner du temps.

Avant l’utilisation d’un logiciel CRM, les entreprises et plus particulièrement les
commerciaux sont amenés à utiliser des fichier Excel ce qui complique l’accès aux
informations présentes sur le fichier en question. Dans le CRM, il suffit de lancer une
recherche grâce à des filtres ou des mots-clés disponibles pour pouvoir trouver les
informations recherchées le plus rapidement et efficacement possible malgré la quantité
d’informations qui peut s’avérer être très importante.

Un autre point important est la création de nouveaux contacts qui peut amener la création de
doublon si les différentes personnes ne prêtent pas attention au fait que le contact en question
peut déjà exister. Dans le CRM, il est possible de choisir la typologie pour la création des
contacts comme par exemple interdire les caractères spéciaux ce qui va permettre dans le cas
de création d’un doublon que le logiciel bloque la nouvelle création.

D’autres part, un logiciel CRM va permettre de visualiser tous les contacts liés à un client et
il va également faciliter la gestion des prospects. Suite à la rencontre d’un potentiel client au
cours d’un rendez-vous, d’un événement type salon ou autres, un collaborateur va pouvoir
créer un prospect en stipulant comment il est entré en contact avec ce dernier (campagne
marketing, salon, portes ouvertes…).

52
Si un client existe déjà mais que le collaborateur possède des informations complémentaires à
ajouter à sa fiche il peut le faire directement grâce au CRM et cette information va alors être
disponible pour toute autre personne qui consultera la fiche en question.

1.2 Accroissement de la collaboration entre salariés.

L’implémentation d’un CRM va permettre d’améliorer le partage des connaissances et des

informations entre les différents collaborateurs (Nguyen, Sherif & Newby, 2007, p.103).

Il n’est pas rare que dans une même entreprise, plusieurs personnes travaillent avec un même
client en étant ou non dans la même équipe (ex : Deux commerciaux qui travaillent en
collaboration sur un même projet, deux commerciaux de secteurs différents, un commercial et
un technicien…).

Dans ce cas, le CRM va permettre de faciliter les échanges d’informations (prise de rendez-
vous, échanges de mail, compte-rendu de rendez-vous) qui ont pu se faire avec tous les
collaborateurs.

Autrement, ces personnes vont le plus souvent utiliser des fichier type Excel, s’appeler pour
en discuter ou envoyer un mail mais retrouver plus tard ces informations peut s’avérer
fastidieux alors qu’à partir du moment où les collaborateurs entrent les différentes
informations dans le CRM, n’importe quelle autre personne pourra avoir accès à l’historique.

Cela peut permettre d’éviter les doubles actions comme l’envoie d’un mail ou d’une relance
deux fois par deux personnes différentes ce qui peut contrarier le client et décrédibiliser en
partie l’entreprise. Au sein d’une entreprise, tous les différents services travaillent en
collaboration malgré qu’ils soient plus ou moins liés les uns aux autres.

Par exemple le service Marketing va mettre en place une campagne marketing ou un emailing
pour annoncer un nouveau produit, pour cela il a besoin de connaître les clients et contacts
vers qui diriger ces actions et à besoin de leur adresse email. Ces contacts et clients sont le
plus souvent créés par le service commercial qui va renseigner les diverses informations
nécessaires.

53
Sans l’utilisation d’un CRM, le service marketing serait obligé de contacter un à un les
commerciaux pour savoir avec qui ces derniers travaillent ce qui nécessiterait l’envoie de
nombreux mails, l’attente d’un retour de la part de chacun et il existe toujours une possibilité
d’oublier de sélectionner un client ou un contact.

Avec le CRM, le service marketing doit seulement se connecter et peut retrouver toutes ces
informations en temps réel ce qui lui facilite sa tâche.

D’autre part, il est possible de notifier ou d’attribuer des actions à mener à d’autres personnes
ce qui permet à ces personnes d’avoir un récapitulatif des tâches à mener vis à vis du client
ou du contact.

Ces actions sont par la suite répertoriées dans le CRM et visibles de tous. Le fait de faciliter
la communication entre les divers services va permettre, de manière globale, de faire gagner
du temps à chacun et de pouvoir avoir accès à un maximum d’informations.

1.3 Accroissement de la productivité.

Un logiciel CRM permet d’automatiser une partie des tâches quotidiennes des collaborateurs
afin de pouvoir leurs faire gagner du temps sur des tâches simples et ainsi se focaliser sur des
points plus importants et qui vont avoir une réelle valeur ajoutée pour eux ainsi que pour
l’entreprise (Labatut, 2017).

Si un collaborateur peut traiter des sujets plus importants et complexes plus rapidement, cela
va avoir un impact positif sur la satisfaction du client qui est un point primordial pour une
entreprise.

Un client satisfait reviendra et conseillera l’entreprise à des personnes pouvant avoir des
besoins similaires et assurer ainsi une certaine prospérité à l’entreprise au niveau de l’activité
ainsi que du chiffre d’affaire.

54
 1.4 Gestion des ventes dynamisée.

Un CRM possède plusieurs fonctionnalités qui vont permettre à l’entreprise d’obtenir une
meilleure gestion des ventes.

En effet, le logiciel permet aux personnes travaillant dessus de pouvoir visualiser les ventes
passées (mois, années…), la situation actuelle en ce qui concerne les ventes et les objectifs
ainsi que les transactions futures grâce à des tableaux de bord ainsi que des rapports
d’analyse.

Cela permet de pouvoir planifier les ventes futures pour l’année en cours afin d’atteindre
l’objectif fixé par l’entreprise ou encore le chiffre qui sera réalisé l’année prochaine.

Comme évoqué précédemment, le CRM permet une automatisation des différentes tâches que
cela soit au niveau administratif ou des ventes (ex : envoie du devis, envoie de l’offre, envoie
de mails…) ce qui va permettre aux commerciaux de pouvoir libérer davantage de temps
pour les rendez-vous auprès des clients qui permettent par la suite de réaliser les ventes de
produits et/ou services.

Cette automatisation peut apparaître sous diverses formes. Cela peut aller de la simple
notification pour rappeler un rendez-vous ou une tâche à effectuer au processus de vente en
passant par l’envoie automatique du devis au client ou encore la création de modèles de mails
pour les différents envoies que peut être amené un commercial, à réaliser au cours de sa
journée et ainsi lui éviter de devoir écrire manuellement ses mails à chaque fois.

Le changement de statut des projets, ventes en cours ainsi que celui du prospect/contact
permet de gagner du temps car ces actions vont nécessiter moins de clic de la part du
commercial et moins de risque d’erreur car on peut par exemple mettre en place que lorsqu'un
prospect ou contact est créé, il est attribué directement à un commercial en fonction de son
code postal.

55
 1.5 Précision des prévisions de vente accrue.

Comme évoqué dans le point précédent, un logiciel CRM permet de stocker toutes les
informations liées aux ventes passées, en cours ou futures. Cela va représenter une base de
données fiable car à jour en temps réel et permettre aux commerciaux d’avoir une idée
générale de là où ils se situent par rapport à leurs propres objectifs et pouvoir par la suite
adapter leurs actions à mettre en place.

Le CRM permet également de pouvoir analyser les ventes par famille ou groupe de produits
ce qui peut être utile afin de prévoir le pipeline à communiquer aux usines et pouvoir ainsi
anticiper les futures commandes.

De plus, c’est un logiciel possédant une Intelligence Artificielle qui est capable de réaliser
une analyse prédictive concernant le comportement des clients et savoir ainsi si ces derniers
ont réalisé le même chiffre de commande ou s’ils sont moins réceptifs et qu’il faut donc
prévoir une baisse de commandes pour l’année à venir. En quelques mots, un CRM permet
d’analyser le passé et le présent pour pouvoir planifier le futur de l’entreprise.

1.6 Synchronisation avec les différents outils.

Un des autres avantages d’un CRM est que ce dernier n’est pas créé indépendamment. En
effet, ce dernier est connecté à l’ERP de l’entreprise dans lequel il va chercher des
informations telles que les identifiants des produits créées ou encore les prix de vente de ces
derniers. Il en est de même si l’entreprise utilise des outils de sélection dans lesquels sont
répertoriés des produits.

Il peut également se synchroniser avec la boîte mail ou le calendrier des personnes l’utilisant,
ainsi on peut facilement retrouver des informations liées à des rendez-vous ou des mails
importants dans le CRM. Des actions marketing créées et mises en place peuvent également
être synchronisées au CRM.

Cependant, un CRM utilisé indépendamment de d’autres logiciels peut se retrouver limité

dans son utilisation. Dans ce cas il s’agira d’une bonne base de données à partir du moment

56
où toutes les informations seront entrées manuellement ce qui peut représenter un travail
colossal.

1.7 Accroissement de l’efficacité du marketing.

Dans les points précédents, nous avons à diverses reprises aborder le sujet du Marketing en
plus des Ventes car il s’agit d’un service pour lequel le client est un élément central. Nous
allons donc voir quels apports peut avoir un logiciel du type CRM sur ce service-là.

Le CRM va créer la possibilité de pouvoir segmenter les clients et les contacts selon divers
critères comme par exemple le cœur de métiers, les activités réalisées, le type de client, la
fonction au des contacts au sein des entreprises clientes ce qui va permettre par la suite de
pouvoir adapter, personnaliser et évaluer les actions marketing et ainsi toucher davantage les
destinataires.

Ce logiciel a les mêmes actions sur la partie Vente et Marketing, il permet aux utilisateurs de
pouvoir donner des objectifs clairs et quantifiables.

Une campagne marketing repose énormément sur le fait de toucher les bons clients, au bon
moment et avec les bonnes informations. La publicité de masse est aujourd’hui sur une pente
glissante et est en train de disparaître petit à petit car les clients et consommateurs ne sont
plus sensibles à ces actions visant à communiquer un seul et même message à une quantité
très importante de personnes (Brown, 2000, p.33).

Si l’on veut attirer l’attention ou faire passer un message, il est primordial de connaître les
clients et d’adapter en personnalisant ce dernier (produit, design, canal utilisé…). Il faut que
la publicité proposée puisse correspondre à leurs besoins.

Enfin, une automatisation du Marketing va permettre à l’entreprise de pouvoir créer de

nouveaux leads, lancer des campagnes d’emailings ciblées et analyser les dépenses d
Marketing et voir si elles génèrent suffisamment de retour sur investissement pour
l’entreprise.

57
 b. Les avantages externes

1.1 Connaissance, personnalisation et fidélisation client

Implémenter un logiciel CRM au sein d’une entreprise, comme nous avons pu le voir
précédemment, va permettre à l’entreprise de regrouper toutes les informations concernant le
client en un seul et même lieu (Buttle, 2009, p.366) ce qui va permettre à cette dernière de
pouvoir mettre à jour les informations en temps réel et ainsi pouvoir améliorer ses
connaissances concernant ses clients.

En effet, dans cette base de données nous allons retrouver des informations personnelles liées
à l’identité du client comme l’adresse, le numéro de téléphone, le nom, le sexe et autres et
l’on peut également retrouver des informations telles que ses dernières commandes, les
derniers rendez-vous pris avec ce dernier, les échanges de mail…

Grâce à tout cela, l’entreprise connaît davantage chacun de ses clients et peut ainsi cerner les
besoins, attentes et envies de ce dernier pour pouvoir leur proposer par la suite des offres plus
personnalisées et qui leur correspondront le mieux (Chou et al., 2002, p.442). Cette meilleure
connaissance peut permettre à l’entreprise de gérer les demandes et d’y répondre rapidement,
grâce à cela l’entreprise peut être amenée à développer une relation de confiance avec le
client.

Dans ce cas la relation avec le client va avoir un impact direct sur la satisfaction client
(Mithas, Krishnan & Fornell, 2005) et permettre à l’entreprise une meilleure gestion de celle-
ci. Un client satisfait est un client qui va être amené à retravailler avec l’entreprise, la
satisfaction client est le pont entre l’entreprise et le client pour créer une fidélisation de ce
dernier à court, moyen ou long terme.

Les délais de réponse et/ou traitement des demandes ainsi que l’impression d’être “délaissés”
sont les premiers critères qui poussent un client à partir. Le fait de connaître ce dernier au
niveau des besoins va lui donner l’impression d’être important pour l’entreprise et qu’ils ne
sont pas seulement des chiffres, bénéfices ou autres.

58
 c. Les inconvénients

1.1 Coût important de développement, implémentation et support.

Le principal inconvénient dans le développement et l’implémentation d’un CRM au sein

d’une entreprise est le coût (Brown, 2000). Il n’existe pas de grille tarifaire globale, cette
dernière va s’adapter en fonction des fonctionnalités que souhaite développer l’entreprise, le
nombre d’utilisateur (nombre de licences), la personnalisation plus ou moins poussée du
logiciel.

Lorsqu’une entreprise qui développe un CRM, elle va proposer un tarif de base qui comprend
certaines fonctionnalités et certains éléments dits globaux qui sont nécessaires et obligatoires
pour toutes les entreprises (ex : Compte client, Contacts, Devis…), on parle alors de version
standard.

Par la suite, grâce à des Workshops, ce tarif de base va être adapté aux demandes de
l’entreprise cliente. Plus l’entreprise cliente va vouloir apporter des modifications et
développer des fonctionnalités, plus le coût total va être élevé (Rashid, Mclaughlin, Marvin,
2019).

Par ailleurs, en plus des coûts évoqués précédemment, l’entreprise cliente va devoir prendre
en compte la partie technologiques avec les serveurs, le stockage, le réseau mais également le
hardware et software si par exemple l’entreprise veut développer le logiciel sur téléphone
portable ou encore sur tablette en plus du développement sur ordinateur portable.

Le CRM étant connecté à d’autres logiciels, l’importation des données et leur synchronisation
va représenter un axe de dépenses supplémentaire.

Avant de décider de développer un CRM, il faut donc que l’entreprise soit sûre de pouvoir en
faire bon usage et qu’il y ait une réelle plus-value à son développement afin de ne pas réaliser
des investissements importants qui ne créeront pas de retour sur investissement pas la suite.

59
 1.2 Nécessité de formations des utilisateurs.

Comme toute implémentation d’un logiciel au sein d’une entreprise, cela demande de mettre
en place des formations de ces futurs utilisateurs. Il faut donc mettre en place un processus de
formation qui va permettre de savoir quand les faire, comment, par groupe de combien de
personnes, prévoir un formateur professionnel si besoin est.

D’autre part, il va être nécessaire à l’entreprise de mettre en place des formations en prenant
en compte les différents postes qu’il peut y avoir à former.

En effet, un commercial et un directeur d’agence par exemple n’auront pas les mêmes
besoins de formation car ils n’auront pas les mêmes tâches à effectuer (rendez-vous client et
devis pour le commercial, analyse des chiffres et objectifs pour le directeur d’agence).

Lors de la création des profils utilisateurs, l’entreprise qui implémente le logiciel va créer des
types de profils selon les besoins et qui vont avoir comme impact le fait que tous les
utilisateurs ne pourront pas avoir accès aux mêmes actions (ex : un commercial ne pourra pas
créer de campagne marketing et une personne de la finance ne pourra pas créer un devis).

Ces formations vont être utiles pour plusieurs aspects.

Tout d’abord avant l’implémentation, elles vont permettre aux utilisateurs de comprendre
comment utiliser le logiciel et ce que ça peut leur apporter.

Par la suite, au cours de l’implémentation, elles vont permettre de pouvoir relever certains
problèmes que les utilisateurs peuvent rencontrer (ex: information pas au bon endroit, terme
mal traduit…) et ainsi pouvoir tout au long du processus d’implémentation réaliser des petites
modifications afin que le logiciel soit parfait pour les utilisateurs et l’entreprise (Persoon,
2005, p.15).

60
Les formations demandent un investissement financier ainsi qu’au niveau du temps pour
l’entreprise. Lorsque les employés vont être en formation, ils ne pourront pas accomplir leurs
tâches quotidiennes.

De plus, comme évoqué dans le premier point, le développement d’un CRM représente une
dépense très importante pour l’entreprise.

Si les formations ne sont pas bien réalisées, les utilisateurs peuvent ne pas utiliser le logiciel
correctement ou le trouver trop complexe d’utilisation et décider de rester à la méthode
ancienne et dans ce cas, l’implémentation aura représenté un investissement important sans
apport de valeur ajoutée.

1.3 Possibilité de pertes de données clients.

Ce risque de pertes de données existe mais il reste cependant très rare. En effet, il ne risque
d’arriver que dans le cas où le CRM est hébergé par une autre entreprise et utilisable grâce à
une connexion.

Dans ce cas l’entreprise qui héberge le logiciel peut se retrouver à subir un problème
informatique comme une panne du serveur ou des problèmes de connexion ce qui aura
comme impact que l’entreprise qui utilise le CRM ne pourra alors pas récupérer les données
dont elle peut avoir besoin.

Il est donc important pour une entreprise de choisir un CRM stable et pouvant être logé sur le
réseau de l’entreprise qui s’en sert ou sur un site internet comme c’est aujourd’hui le cas pour
la majorité des logiciels CRM car cela représente moins d’inconvénients dans sa gestion.

61
 1.4 Possibilité de problèmes de sécurité.

De nos jours, la sécurité ainsi que la gestion des données est un enjeu majeur. Un CRM est un
système sécurisé mais les données étant regroupées en un seul et même endroit et le plus
souvent comme nous avons pu le voir précédemment sur un site internet.

Il existe toujours un risque que les données soient piratées et dans ce cas les informations
liées aux entreprises ou aux contacts présents sur le CRM, pourraient se retrouver publiques.

Pour pallier à cela, il faut s’assurer qu’un système de sauvegarde et de surveillance est bien
mis en place et est suffisant.

1.5 Sensation de surveillance de la part des utilisateurs.

Le logiciel permettant de réaliser diverses analyses des données présentes dans le CRM, les
utilisateurs peuvent ressentir l’impression que l’entreprise implémente un logiciel pareil afin
de pouvoir surveiller leurs actions, chiffres et autres en temps réel (Lucron, 2018).

Si nous prenons l'exemple d’un commercial, ce dernier doit régulièrement rendre visite à ses
clients afin de pouvoir générer des passages de commandes et ainsi du chiffre. Il a également
un objectif mensuel et annuel à respecter.

Dans ce cas, ce dernier peut craindre que son supérieur puisse surveiller son chiffre actuel par
rapport à son objectif ainsi que les actions qu’ils réalisent quotidiennement afin de vérifier
qu’il travaille suffisamment.

62
 C) Fonctionnalités d’un CRM

Les fonctionnalités d’un CRM peuvent varier d’une marque à une autre. Certaines marques
vont chercher à développer et rendre disponible un maximum de fonctionnalités pour les
entreprises alors que d’autres vont s’axer davantage sur les fonctionnalités standards.

a. Fonctionnalités standards

1.1 Ventes

La fonctionnalité Vente dans un CRM est celle la plus utilisée et, la plus au cœur de
l’entreprise puisque c’est grâce aux ventes que l’entreprise peut réaliser son chiffre d’affaire.

Le logiciel va permettre aux commerciaux de pouvoir visualiser simplement et rapidement les

affaires et ventes en cours selon le statut de ces dernières (Prospection, Qualification,
Proposition, Négociation, Perdu ou Gagné).

Par ailleurs, le CRM va également leur permettre de pouvoir avoir une vision claire et en
temps réel de leurs objectifs et de là où ils se situent grâce à des tableaux de bords qui leurs
offriront une vision globale et plus spécifique des affaires et ventes passées, en cours et à
venir.

L’utilisation principale de la partie Vente du CRM reste cependant la gestion d’éléments

commerciaux tels que les devis et les commandes en faisant gagner du temps grâce à
l’automatisation des actions et en permettant le tri des affaires et ventes en cours par priorité
afin d’aider les commerciaux de la prospection à la négociation.

Des tableaux de bords sont également créés et disponible pour les managers en leur donnant
une vision de la situation de leurs équipes, des commandes en cours, à venir qui va permettre
de collecter et analyser les données de manière globale et individuelle grâce à des rapports
automatisés qui peuvent facilement être créés.

63
 1.2 Service Clients

Comme nous avons pu le voir précédemment, la gestion de la relation client est un point très
important pour les entreprises et cela passe principalement par le service client.

Ce service va pouvoir être optimisé grâce au rassemblement des informations sur une seule et
même base de données pour tous qui va permettre la personnalisation du service.

En effet, le CRM va permettre à l’entreprise, grâce à sa base de données clients, de pour

faciliter l’accès aux informations concernant les besoins clients, le suivi de ces derniers en
permettant de détecter les clients nouveaux, inactifs, en retard et faciliter ainsi la relance
client.

Par ailleurs il est aussi plus simple de suivre les demandes et réclamations clients et de
pouvoir par la suite créer un historique des actions par clients et des solutions apportées.

Grâce à cela, il est plus simple pour l’entreprise de répondre aux questions des clients et
d’être à leurs écoute. D’après l’entreprise RingLead, 74% des utilisateurs d’un CRM ont
déclaré avoir un meilleur accès aux données clients.

Tout cela va permettre de favoriser la satisfaction et fidélisation client. La satisfaction client

augmente de 66% grâce aux CRM (Tech News World).

1.3 Commerce

Cette fonctionnalité est développée dans le cadre d’entreprises possédant des sites internet.
Le CRM va permettre de pouvoir créer un parcours d’achat unifié et innovant afin de
permettre aux clients de pouvoir choisir quand, comment et où ils souhaitent réaliser leurs
achats.

Cela va ainsi permettre aux clients de pouvoir réaliser des achats en ligne et de décider s’ils
souhaitent les faire livrer à domicile ou dans un point relais ou s’ils préfèrent les récupérer en
magasin.

64
C’est une fonctionnalité qui permet de mettre à dispositions davantage de produits, certaines
marques proposent parfois des exclusivités internet, c’est à dire que ce sont des produits que
l’on ne pourra pas trouver en magasin et qui ne pourront être que commander via le site
internet. Cela peut permettre aux entreprises ne possédant pas de magasin physique de
pouvoir toucher une grande partie de clients tout de même.

Grâce à cela, l’entreprise va pouvoir collecter des informations qui seront fournies par le
client lui-même ce qui lui permettra par la suite de pouvoir mettre à jour sa base de données
ainsi que d’analyser les produits les plus demandés, les clients qui ne viennent qu’une seule
fois et ceux qui sont plus réguliers.

Cette fonctionnalité offrira également la possibilité de pouvoir regrouper en un seul et même

point la gestion sur l’ensemble des canaux et de pouvoir ainsi avoir une vision globale
concernant les contenues, les promotions, le stock et les prix.

1.4 Marketing
L’objectif principal de cette fonctionnalité pour l’entreprise est de se rendre visible et générer
des leads. Grâce au CRM, l’équipe Marketing de l’entreprise va pouvoir travailler en étroite
collaboration avec l’équipe des ventes.

Il va y avoir un échange d’informations entre les deux équipes car à un moment c’est le
Marketing qui va utiliser les informations renseignées par les commerciaux concernant les
clients et contacts afin de pouvoir cibler et communiquer au mieux lors d’actions marketing
et par la suite mesurer l’impact que ces actions auront eu sur ces derniers.

D’un autre côté, lors de campagne marketing, des données vont être collectées qui peuvent
permettre de compléter les fiches clients et contacts mais également permettre pour les
commerciaux la création de nouveau leads en utilisant le Lead Scoring afin de pouvoir
qualifier et scorer les leads, c’est à dire pouvoir déterminer la probabilité qui existe pour que
ces derniers puissent devenir des futurs clients.

65
Le développement de la partie marketing du CRM va également permettre de faciliter le
démarchage et la fidélisation des clients grâce à l’utilisation d’enquêtes, de campagnes
d’emailings, du regroupement des clients selon leur secteur d’activité et leur zone
géographique pour pouvoir adresser un message personnalisé et attirer ainsi plus facilement
l’attention du lecteur. Produire, organiser et promouvoir des contenus et événements va
également être facilité grâce au CRM.

L’analyse des actions marketing (Campagne Marketing, Liste Marketing, Marketing Social,
Automatisation Marketing) que peut fournir un logiciel CRM est un point très important pour
l’entreprise car il permet de savoir quelle action marketing a eu le plus d’impact sur chacun
des clients concernés afin de pouvoir optimiser les budgets ainsi que le retour sur
investissement.

b. Fonctionnalités supplémentaires optionnelles

1.1 Salesforce

Table 11

https://www.salesforce.com/fr/products/

66
 1.2 SAP

Table 12

https://www.thomsondata.com/customer-base/sap-crm.php

1.3 Dynamics 365

Table 13

https://www.groupe-hli.com/nos-metiers/creation-integration-de-solutions/plateforme-microsoft-dynamics-365/

67
 D) Enjeux d’un CRM

L’enjeu principal d’un CRM est de permettre à la partie commerciale d’avoir un réel gain de
temps au niveau des tâches quotidiennes afin de pouvoir se consacrer à son cœur de métier
qui est la vente mais également de générer de la valeur ajoutée grâce à un meilleur partage de
connaissance et de données et une coopération inter-organisationnelle.

a. Améliorer les processus et la productivité

Comme discuté précédemment, le développement d’un CRM au sein d’une entreprise va

permettre à ses utilisateurs de gagner du temps grâce à l’automatisation de tâches
administratives et quotidiennes, une enquête réalisée entre 2014 et 2016 par Salesforce auprès
d’entreprises utilisant un CRM a rapporté une augmentation des ventes de 30% dû à
l’utilisation du logiciel.

Le répertoriage en un seul et même endroit, accessible à tous, des actions qui peuvent être
faites concernant une affaire, une vente, un client permet de pouvoir entrecroiser les
informations directement dans le CRM et ainsi éviter de répéter des actions déjà effectuées.

D’autres part, le fait que tout le monde utilise le même logiciel et la même base de données
permet également de limiter les doublons, de prendre des décisions plus rapidement ainsi que
standardiser les processus.

Un CRM permet entre autres de pouvoir suivre les performances et la productivité globale de
l’entreprise ainsi que celle individuelle, on peut aussi s’en servir afin de réaliser des
prévisions et des estimations pour les mois ou l’année à venir.

Les tableaux de bord, que proposent les logiciels CRM, permettent également de suivre
l’évolution quotidienne en temps réel du Pipeline, des ventes par mois, des affaires en cours,
de l’état d’avancement de l’objectif prédéterminé par l’entreprise et de pouvoir ainsi adapter
sa stratégie individuelle et commune à tous.

68
 b. Faciliter l’identification de leads et contacts

Pour de nombreuses entreprises il peut être compliqué d'identifier correctement ses leads,
c’est à dire, ses potentiels clients notamment à travers le nombre de visites qu’il peut y avoir
sur le site internet de l’entreprise. D’après Ring Lead (2017), pour 85% des personnes
travaillant au sein du service marketing, leur premier objectif est de générer des leads.

Comme vu précédemment, il peut être avantageux d’implémenter différentes fonctionnalités

du CRM comme par exemple la partie Vente et Marketing qui sont deux fonctionnalités
complémentaires.

En effet, lors d’actions ou campagnes marketing, il est possible de détecter de nouveaux

clients potentiels, notamment grâce au Marketing Automation (amélioration de 451% de la
qualification des leads d’après Annuitas Group) qui va permettre d’analyser qui se connecte
au site.

Cela va par exemple être possible grâce à des questionnaires en ligne afin de permettre
l’identification des personnes visitant le site internet et savoir si cette dernière revient
plusieurs fois ce qui montrerait un signe d’intérêt pour la marque.

D’autre part, lors d’actions telles que des posts sur les réseaux, le service marketing va
pouvoir analyser qui a pu être sensible à cette publication et si ces personnes peuvent
représenter des leads. Par la suite, le Marketing pourra transmettre ces informations à la partie
commerciale afin que les commerciaux puissent les contacter et leur fournir des
renseignements.

Une fois les leads identifiés il est très important pour l’entreprise de pouvoir convertir ces
derniers en contacts, il faut pour cela être sûr de ne pas transmettre des informations erronées
au service commercial car sinon cela risque d’impacter négativement le délai de conversion
qui est utilisé pour connaître le temps nécessaire à l’entreprise pour transformer une personne
de lead à contact.

69
Table 14

https://openclassrooms.com/fr/courses/6391586-utilisez-un-crm-dans-votre-activite-de-commercial/6643406-mesurez-les-
resultats-de-votre-prospection

c. Augmenter la satisfaction client

Une entreprise pérenne est une entreprise qui réussit à fidéliser ses clients afin de les garder
auprès d’elle le plus longtemps possible et ainsi assurer un certain chiffre d’affaire à moyen
et long terme.

Pour connaître le niveau de satisfaction client et les points à améliorer, une entreprise peut
réaliser des enquêtes de manière plus ou moins régulières auprès de ses clients, ça n’est pas
parce que les clients sont satisfaits du service, des produits qui leurs sont proposés à un
moment donné qu’il en sera de même plus tard.

C’est pourquoi l’entreprise doit assez régulièrement se tenir informé au courant du ressenti de
ses clients afin de s’adapter au mieux à leurs attentes et leurs besoins et tenir à jour le score
de la satisfaction client, le score d’effort client (effort fourni par le client pour arriver à
satisfaction) et le NPS (score d’intention de recommandation).

Comme discuté précédemment, le CRM permet un meilleur accès aux données clients en
termes de rapidité d’accès mais également de quantité et fiabilité des données ce qui va
engendrer une meilleure réactivité de la part des diverses équipes traitant en lien direct avec
le client. Des clients satisfaits auront moins de tentation à aller chez un concurrent et
permettront ainsi à l’entreprise de maintenir et augmenter son chiffre d’affaire au fil du
temps.

70
 E) Étapes du processus d’implémentation d’un CRM.

Pour réaliser le développement d’un projet et son implémentation, la méthode Agile reste la
plus utilisée dans le cas du développement d’un projet. La méthode Agile “représente un
ensemble de méthodes et pratiques basées sur les valeurs et les principes du Manifest Agile”.
C’est à dire qu’elle s’appuie sur un travail collaboratif, autonome et multidisciplinaire.

Table 15

https://fr.cosmoconsult.com/conseil/methode-implementation-erp/methodologie-agile-implementation-erp/

a. Requirement

La détermination des besoins de l’entreprise est la première étape et une étape dite
primordiale. Il faudra également déterminer une équipe qui sera en charge de la réalisation du
projet, il y aura une équipe pour l’entreprise consultante (Project Manager, Engagement
Manager, Application Consultant, Development Consultant, Technology Consultant) et une
équipe pour l’entreprise cliente (Business Decision Maker, Project Manager, IT Manager,
Key User, End User).

71
En effet, comme nous avons pu l’évoquer précédemment, un CRM est propre à chacune des
entreprises et si cette dernière ne détermine pas correctement ses besoins elle risque par la
suite de développer un logiciel qui ne lui correspondra pas et dont elle ne pourra pas faire bon
usage. Dans ce cas, l’entreprise risque de se retrouver limitée dans l’utilisation du CRM et ce
dernier n’apportera aucune plus-value et ne pourra donc pas créer de retour sur
investissement.

Les besoins sont propres à chacune des entreprises qui souhaitent développer un CRM, c’est
pourquoi il est très important pour l’entreprise cliente de déterminer et mettre en place un
cahier des charges. Il est préférable est plus simple pour une entreprise de développer une
fonctionnalité à la fois afin de ne pas engendrer des coûts trop importants en même temps
mais également afin de limiter le risque d’erreurs possibles.

D’autre part, l’entreprise devra également déterminer le nombre d’utilisateurs à qui elle
souhaite donner accès au logiciel et les quantités de données à traiter car de cela dépend la
taille du logiciel à implémenter. Il est préférable de contacter une entreprise consultante qui
va pouvoir selon les besoins d’orienter l’entreprise vers un type de CRM.

Grâce à l’entreprise consultante, un processus va pouvoir commencer à être déterminé, pour

cela la question de la durée du développement et de l’implémentation est primordiale, un
logiciel CRM ne peut être développé et implémenté du jour au lendemain si l’on veut que
cela soit réalisé correctement.

La durée du projet va dépendre des phases suivantes également et elle pourra être réajustée
selon si les demandes sont plus ou moins complexes ou si l’entreprise prend ou non du retard
sur certains aspects. Pour pouvoir suivre correctement le développement d’un projet, il est
important de planifier régulièrement des Workshops afin d’évaluer si les besoins ont évolué
au cours du temps et s’il faut faire certains ajustements.

Des solutions Blueprint et Fit & Gap peuvent être mises en place pour suivre plus facilement
les étapes d’un projet et les modifications. Ces solutions vont permettre de mettre en avant la
faisabilité des modifications afin de répondre au mieux aux besoins de l’entreprise en rapport
avec les capacités du système à implémenter.

72
Ces solutions ont pour but de décrire la portée et la conception du projet, elles peuvent être
utiles pour une partie spécifique de ce projet ou pour le projet en entier. Dans les deux cas,
une présentation est préparée par l’entreprise consultante afin d’examiner, décrire et montrer
comment les exigences de l’entreprise cliente seront mises en œuvre.

b. Planning & Design

C’est au cours de cette étape que la personne en charge du projet va devoir obtenir
l’approbation pour son lancement, il va falloir évaluer la faisabilité en fonction du laps de
temps imposé à l’entreprise consultante, du budget et des demandes spécifiques. C’est aussi
lors de cette étape que va être dessiné la première ébauche du Time Plan à respecter tout au
long du développement et de l’implémentation du CRM.

Par ailleurs, c'est au cours de cette étape que les modifications et spécifications à apporter au
projet vont être décidées. Elles vont toutes être listées avec un ordre de priorité de traitement
ainsi qu’un ordre logique.

Par exemple, si l’entreprise souhaite modifier des points concernant les devis, tous les points
qui concerneront les devis seront traités au même moment afin de suivre un fil conducteur et
d’éviter des retours en arrière qui pourraient créer des oublies ou des incompréhensions.

Le budget peut être modifié suivant si les changements à réaliser comparés aux actions de
base sont nombreuses et si elles vont prendre ou non beaucoup de temps à l’entreprise
consultante.

Certaines modifications sont simples à mettre en place et valider mais d’autres nécessitent la
mise en place de Workshops afin de discuter de manière approfondie (ex : changement de
visuel, ajout ou modification de champs…).

Cette étape aura également pour but de désigner et mettre en place l’équipe qui sera en charge
des premiers tests et de soulever les incohérences qui peuvent être rencontrées (key users) si
cette dernière n’a pas été désignée lors de l’étape précédente.

73
 c. Realisation

Cette étape va permettre la réalisation et la mise en place des deux étapes précédentes, c’est à
dire que l’entreprise consultante va commencer son travail physique concernant la mise en
place des besoins de l’entreprise cliente ainsi que la réalisation des changements décidés lors
de la phase 2.

Lors de cette phase, il est possible d’utiliser une version Test du logiciel afin de pouvoir faire
des modifications et ne pas impacter les réels chiffres de l’entreprise ainsi que le bon
fonctionnement des affaires.

d. Test

Au cours de cette étape, les key users vont pouvoir tester tous les points que l’entreprise
consultante a créés et mis en place afin de vérifier si cela correspond bien aux attentes de
l’entreprise cliente et pouvoir noter et remonter s’ils sont amenés à rencontrer des problèmes
concernant ce qui a été mis en place (ex : des termes peuvent avoir été mal traduit, données
manquantes, champs à rendre obligatoire...) et pouvoir les remonter via des mails, des calls
ou un nouveau workshop.

D’autre part, il va être utile à ce moment-là de pouvoir vérifier si les importations de données
(ex : de l’ERP vers le CRM) ou la connexion entre le CRM et les différentes applications (ex
: Skype, Outlook, Teams…) se fait correctement ou non.

La phase de test est une étape importante car si cette dernière est négligée, les informations
qui seront par la suite implémentées risquent de ne pas être correctes ou manquantes et cela
impactera très certainement l’utilisation du logiciel par la suite de manière négative.

74
 e. Review

Suite à l’étape précédente de test, il peut être nécessaire de devoir réaliser de nouvelles
modifications afin de pallier aux problèmes rencontrés lors des différents tests. Ces nouvelles
modifications peuvent entraîner un coût supplémentaire au niveau du budget total du projet
d’implémentation mais cela reste néanmoins une étape nécessaire afin d’obtenir un logiciel
parfaitement adapté aux besoins de l’entreprise au niveau utilisation et données collectées et
regroupées.

f. Refinement

Cette étape n’est pas une étape obligatoire, elle permet à l’entreprise de pouvoir apporter des
améliorations si cette dernière le désire aux besoins établis lors des premières étapes ou au
cours des divers workshops.

Les phases de Test, Revue et Amélioration peuvent être effectuées plusieurs fois dès le
moment où des modifications sont apportées dans le développement du CRM afin de
s’assurer que ces dernières soient correctement effectuées et répertoriées.

g. Implementation

Lors de cette phase il va être primordial de planifier des formations pour les futurs utilisateurs
afin de les faire adhérer à l’utilisation du nouveau projet.

Pour cela il est important de leur présenter les bénéfices que ce nouveau logiciel aura pour
eux dans l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes ainsi que mettre en place des
formations pédagogiques adaptées aux différents profils présents au sein des futurs
utilisateurs et les accompagner tout au long du processus de formation et d’implémentation
afin de mettre en place une utilisation sereine du nouveau logiciel.

Un planning de formation peut être mis en place afin de prendre un temps suffisant à la
formation de chacun des différents services et aux questions ou retours que les futurs
utilisateurs pourraient avoir.

75
Basculer les informations contenues dans le logiciel Test ou directement celles provenant des
différents logiciels ou applications est la seconde partie de cette étape à mettre en place, cette
implémentation peut prendre plus ou moins de temps, c’est pourquoi il est important de
prévoir un certain laps de temps avant la date du Go Live souhaité.

h. Operation

Cette étape est le plus souvent négligée ou oubliée de tous et pourtant elle est très importante
pour que l’utilisation du CRM soit optimale suite à son implémentation. Elle permet de
vérifier que le logiciel mis en place correspond bien aux besoins et attentes de l’entreprise et
des utilisateurs et qu’il y a une réelle plus-value à cette mise en place.

Grâce à ce bilan, des axes d’amélioration ou d’optimisation peuvent ressortir que l’entreprise
décidera de développer ou non afin d’assurer un CRM correspondant parfaitement aux
attentes et besoins. Afin que ce bilan soit réellement utile, il est nécessaire de le réaliser dans
les semaines qui suivent le lancement du logiciel.

Il est donc important de prévoir une période pour ce bilan et cette analyse dès le début du
lancement du projet afin de s’assurer que tout se déroule correctement. Des réunions
hebdomadaires peuvent être organisées afin de faire un point régulier avec les utilisateurs du
nouveau logiciel et vérifier régulièrement que tous les points abordés lors des formations ont
bien été compris de tous ou s’il faut planifier de nouvelles formations.

Afin que les formations mises en place soient le plus bénéfique possible pour les utilisateurs,
il est préférable de leur mettre à disposition des guides utilisateurs expliquant clairement et en
détails les nouveaux processus mis en place.

76
Conclusion

Avant tout chose, nous avons pu nous apercevoir qu’un SRM ou un CRM sont des logiciels
qui peuvent être utilisés par n’importe quelle typologie d’entreprise, que cette dernière soit
une grande entreprise, une PME ou encore une TPE. Il en est de même pour le secteur
d’activité qui ne représente pas un frein à l’utilisation de ces logiciels qu’il s’agisse d’une
entreprise proposant un produit ou encore un service.

Par ailleurs, grâce à nos recherches, nous avons pu également nous rendre compte que des
similitudes ainsi que des différences existaient entre les logiciels SRM et CRM.

La principale différence entre ces deux logiciels se tient au niveau des objectifs de
l’entreprise à atteindre. En effet, les objectifs pour la partie achat et ceux pour la partie vente
ne sont pas les mêmes, d’un côté il s’agit d’acheter le meilleur produit possible au prix le
moins cher, de l’autre il faut vendre une certaine quantité de produits à un certain prix afin de
réaliser un chiffre d’affaire. Les deux logiciels vont avoir pour but premier d’accroître la
rentabilité de l’entreprise mais en gérant cela de manière opposée.

Par ailleurs, de nombreux points sont similaires aussi bien dans le développement d’un SRM
ou d’un CRM que dans son utilisation.

On a pu voir qu’une entreprise ne peut survivre sans fournisseurs ou clients, il est donc
primordial pour cette dernière d’entretenir de bonnes relations et de chercher la satisfaction et
fidélisation aussi bien au niveau des fournisseurs que des clients. Ce point est rendu possible
et facilité grâce à la création de bases de données unique et accessibles à tous par les deux
logiciels. Les relations dans les deux cas reposent sur les mêmes piliers qui sont la confiance,
la compréhension des besoins et l’engagement.

D’autre part, le développement et l’implémentation de ces deux logiciels sont très similaires.
Il est nécessaire de comprendre les besoins, les attentes, déterminer les key users, mettre en
place des formations ainsi que des suivis post implémentation.

77
Le SRM et le CRM vont également avoir comme avantages de permettre d’avoir une vision
globale de la situation actuelle aussi bien au niveau achat qu’au niveau des ventes. Cela va
permettre d’améliorer la productivité de chacun en se focalisant sur des tâches à valeur
ajoutée plus élevée ainsi que la gestion des demandes notamment grâce à la possibilité
qu’offre ses outils en termes d’analyse et de suivi et une meilleure collaboration entre les
différents services ou les différents membres d’une même équipe.

Ces améliorations vont avoir un impact direct sur la relation, satisfaction et fidélisation des
fournisseurs pour la partie achat mais aussi des clients pour la partie vente.

Nous retrouvons également des similitudes en ce qui concerne les inconvénients que l’on
peut rencontrer auprès des deux logiciels qui sont la nécessité de formations d’utilisateurs, le
coût important que représente le développement d’un SRM ainsi que d’un CRM, la
possibilité de rencontrer des problèmes informatiques (sécurité et perte de données) et pour
finir le sentiment de surveillance.

En quelques mots, nous pouvons dire que le SRM et le CRM sont les miroirs l’un de l’autre.

78
IV. Investigation empirique
A) Contexte et méthodologie

a. Contexte

Travaillant pour l’un, quotidiennement avec un SRM et pour l’autre, à l’implémentation d’un
CRM dans son entreprise, nous nous sommes dit qu’il pouvait être intéressant de comparer
les deux logiciels afin d’en connaitre les avantages et inconvénients que des entreprises
peuvent avoir avec l’implémentation de tels logiciels et ainsi savoir s’il peut être intéressant
pour elle de développer des logiciels de gestion de relation.

Notre étude théorique et les recherches qui l’ont accompagnées nous ont permis de nous
apercevoir que le SRM était un logiciel encore peu connu des entreprises à l’inverse du CRM
qui lui était peu connu il y a encore quelques années mais qui maintenant intéresse de plus en
plus d’entreprises.

D’autres part, ces logiciels ont un fort potentiel d’intégration au niveau des entreprises mais
certaines sont encore frileuses à leur développement car il y a beaucoup de questions en
suspens.

Notre étude a permis de nous apporter beaucoup de réponses aux différentes questions que
nous avons soulevés, malgré tout il était important de savoir si ces réponses que nous avons
trouvés sont raccords avec la réalité marché.

Afin de recueillir les données dont nous avons besoin pour répondre à nos interrogations nous
avons choisi d’avoir recours à une étude qualitative afin d’obtenir des réponses ouvertes de la
part des personnes interrogées et ainsi pouvoir obtenir un maximum d’informations qui vont
nous permettre d’appuyer ou non nos recherches théoriques.

79
 b. Méthodologie

Pour réaliser la collecte des données, nous avons réalisé des entretiens téléphoniques
individuels semi-directif à questions ouvertes afin de laisser libre cours à la parole de la
personne interviewée et ainsi lui permettre de pouvoir nous fournir un maximum
d’informations librement. Nous avons cherché à interviewer des personnes travaillant dans
des entreprises utilisant des logiciels SRM et/ou CRM afin d’obtenir les meilleures réponses
possibles.

Nous avons décidé aussi de ne pas sélectionner une taille ou un secteur d’activité d’entreprise
spécifique. Nous souhaitions voir si notre théorie était valable toutes les entreprises
interrogées.

Nous avons décidé de nous intéresser, tout d’abord, à la personne interviewée, le secteur
d’activité de son entreprise, savoir si elle travaillait dans le B2B ou dans le B2C.

Ensuite nous nous sommes focalisés sur leur manière de gérer la relation client/fournisseur :
combien de personnes constituent le service achat/ service commercial, savoir qui sont
globalement ses fournisseurs / ses clients et savoir combien sont-ils. Connaître les canaux de
communications fournisseurs/clients et la manière ainsi que la fréquence d’évaluation de la
satisfaction clients/fournisseurs.

Une fois ces questions posées, nous nous sommes intéressés à l’utilisation des logiciels de
Relationship Management au sein de leur société. Savoir si tout d’abord l’interviewé possède
ce genre de logiciels, quelles fonctionnalités et les enjeux d’investir dans ce type de logiciel.

Mais aussi s’ils ont été accompagnés par des entreprises tierces dans la phase
d’implémentation et de suivi, si la phase d’implémentation s’est bien déroulé ou s’ils ont
rencontré des freins durant cette phase. Nous nous sommes finalement intéressés à la fin aux
avantages qu’ils retirent de ces logiciels.

80
 B) Résultats et Discussion

Au cours de cette étude, nous avons interrogés 7 personnes, toutes travaillant avec des outils
de gestions de la relation clients/fournisseurs. Concernant les typologies des entreprises, 2
travaillent dans le secteur des services d’hôtelleries, 2 dans le secteur de la grande
distribution de biens de consommations, 2 dans le secteur de la distribution spécialisée et 1
dans les services.

L’interviewé dans le secteur des services est un cas à part car sa société souhaite implémenter
un CRM/SRM et en est donc seulement dans la phase rédaction du cahier des charges. Nous
avons trouvé pertinent de l’interviewer afin de comprendre la volonté derrière une
implémentation d’outil de Relationship management.

a. Résultats et analyse

1. Généralités et relations clients/fournisseurs

Globalement, les personnes interrogées font partie du management de leur société, elles ont
toutes accès de près à un logiciel de type CRM ou SRM et travaillent généralement sur la
partie B2B de leur entreprise sauf les 2 interviewés du secteur des services d’hôtelleries. Les
services commerciaux sont généralement matures et comptent en moyenne une trentaine de
commerciaux. Les services achats quant à eux sont moins matures et comptent environ 5
acheteurs.

Les interviewés travaillent en général avec beaucoup de fournisseurs : entre 15/20

fournisseurs principaux et 100 fournisseurs secondaires en moyenne (règle 80/20) avec
différents niveaux d’engagements. Certains fournisseurs sont simplement prestataires
services/produits ponctuels alors que d’autres sont vraiment engagés dans des processus de
développement avec les acteurs.

Certains fournisseurs ne sont là que pour palier à des crises d’approvisionnement ou des
besoins urgents et il y a peu d’engagement de la part des sociétés envers eux. Certains
interviewés ont mis en place avec le fournisseur des outils de Relationship Management.

81
Les canaux principaux de communications restent le mailing et le téléphone avec en autres
canaux, les tableaux de suivis (type Excel), les réseaux sociaux, salon physique, Commandes
en EDI etc. Certains interviewés se servent des outils SRM pour communiquer avec leurs
fournisseurs.

La globalité des entreprises des personnes interviewées, organise des enquêtes de satisfaction
client afin de se tenir au courant de la qualité des différentes prestations données par la
société. Les résultats servent par la suite d’outil Marketing. Concernant, l’évaluation de la
relation fournisseur, les différents services achats gèrent de leur propre manière cette
évaluation.

Analyse des généralités et de la relation clients/fournisseurs

Ce qui ressort principalement de cette partie sur les généralités et de la relation

client/fournisseur est que dans les sociétés des interviewés : les services commerciaux sont
globalement plus matures que les services achats, notamment en termes d’effectifs ainsi
qu’en termes de missions (certains services commerciaux négociants directement avec les
fournisseurs lors de gros contrats).

Les entreprises travaillent globalement dans le B2B et le client est au centre de la politique
commerciale mais aussi de la politique d’achats. Les services achats souhaitent tenir compte
du confort des clients internes et des clients directs et sont donc amener à sélectionner les
meilleurs fournisseurs en termes de qualité pour garantir la satisfaction des clients. Aucun
répondant nous a précisé que le choix des fournisseurs se faisaient seulement sur un
paramètre prix produits/services.

De plus, chacune de ces sociétés possèdent ou travaillent avec des outils SRM/CRM dédiés à
la gestion de la relation clients/fournisseurs. Concernant les outils SRM, ils sont dédiés à des
fournisseurs spécifiques avec qui ils ont travaillés en collaboration pour proposer ce genre
d’outils. Dans le cas de la société souhaitant implémenter un CRM, c’est une petite société de
3 personnes et qui est en croissance et le fait de ne pas posséder de logiciel de gestion relation
client les bloque. En effet tout se fait à la main et donc entraine des coûts de gestions plus
importants.

82
 2. Logiciel de Relationship Management

Durant cette partie du questionnaire nous avons souhaité nous concentrer sur les logiciels de
Relationship management que les sociétés interviewées utilisent.

2.1 Logiciel CRM/SRM au sein des sociétés

Concernant les CRM, de nombreux logiciels de différents éditeurs ont été cités : SAP C4C,
Corporama, ID EXPERT (logiciel propre ONTEX), Dynamics 365 (SONEPAR/GEWISS)

Concernant les SRM, les outils sont beaucoup plus développés en internes car n’inclus
qu’une petite partie de la globalité des modules SRM, on y retrouve : ID EXPERT (logiciel
propre ONTEX) SAP (ONTEX, DMEDICA) SAP ECC, S/4HANA, SAP SD, SAP BW chez
DYSON. YOOZ (DOMUSVI), DETERMINE (DOMUSVI), LE PORTAIL (WORKFLOW
Achat interne DOMUSVI), Solution Procure-to-pay (Spécifique fournisseurs DOMUSVI).
De plus les sociétés détentrices de SRM ne les considèrent pas comme des outils de gestion
fournisseurs.

2.2 Fonctionnalités des logiciels

Concernant les CRM :

« Dans le CRM, on est surtout accès sur la partie Vente. C’est à dire que l’on va avoir
notre base de données clients, on va avoir tout ce qui nous permet de créer les devis, les
offres de prix, les opportunités et les visites clients. Donc ça c’est surtout ce qui nous permet
de suivre notre pipeline de projets. » (Sarah Guigons)

« Il y a des actions Marketing qui sont faites par les chefs de marché via des mails ou
notre site internet. Moi le CRM me sert à l’heure actuelle à visualiser mon objectif mensuel
au niveau du chiffre d’affaire, de la marge mais également mon objectif annuel. Je vois aussi
les indicateurs de chiffre. J’ai aussi mon indicateur de visites clients, à chaque début d’année
on doit remplir pour chaque client un nombre de visites à l’année. » (Florent Henry)

83
 « Par rapport au CRM : On veut quelque chose avec la vente, on aimerait avoir
quelque chose avec le Service Client, Retail, etc. il faut juste qu’on ait les moyens financiers
d’avoir les solutions ensembles. » (Paul Olivier)
« SAP ERP, SAP ECC, S/4HANA, SAP SD, SAP BW. » (Edouard Rey)

Concernant les SRM :

« Yooz : facturation dématérialisée, Web achat : gestion contrats, gestion des
catalogues, gestion données fournisseurs, gestion des DA et commandes, faire des reporting
achats et des stats par commande. Gestion de la base fournisseur. » (Marine Servais)

« Procure to pay, gestion du workflow (via portail), master data et KPI, outil de
communication clients internes, mise en place de mercuriale dédiée, permet de faire respecter
les politiques d’achats, gestion des projets d’investissements. » (Marie Stahlberger)

Analyse fonctionnalités des logiciels

Grâce aux différents entretiens menés, nous avons pu nous rendre compte qu’il y avait de
nombreuses fonctionnalités qui sont utilisées par les entreprises. On a pu se rendre compte
que pour le CRM, la fonctionnalité la plus utilisée et primordiale est la Vente.

En effet, c’est le point commun à toutes les entreprises ayant un tel logiciel implémenté car
cette fonctionnalité qui est principalement utilisée par les commerciaux va leur permettre
d’avoir accès à une base de données clients dans laquelle on pourra retrouver le potentiel de
ce client, le nombre de visites qui ont été faites auprès de lui et les comptes rendus liés à ces
visites.

Par ailleurs, la fonctionnalité Vente permet également la création et gestion de devis, d’offres
de prix, de commandes et de projets. Ces informations sont analysées par le logiciel et
permettre ainsi aux commerciaux et responsable de visualiser les objectifs mensuels et
annuels concernant le chiffre d’affaire et la marge. Il est également possible de suivre le
Pipeline des projets, les affaires en cours et les opportunités.

84
Le fait que le logiciel puisse être connecté à la boite mails et au calendrier et accessible
depuis le Smartphone également, permet d’avoir une gestion et vision au quotidien et plus
rapide. De plus, le CRM va permettre de faciliter les analyses et reporting dont les utilisateurs
peuvent avoir besoin.

La seconde fonctionnalité la plus utilisée est le Marketing car cela va faciliter la mise en
place d’actions marketing et l’analyse du retour de ces dernières. Il s’agit d’une fonctionnalité
que les entreprises trouvent le plus souvent utile car elle peut permettre à l’entreprise de
déterminer ses leads, c’est à dire les personnes qui peuvent être intéressées par les produits ou
services proposés par l’entreprise. D’autres part, cette fonctionnalité va permettre de viser les
bonnes personnes avec les bonnes actions en Marketing et ainsi favoriser l’impact que ces
actions auront.

Les autres fonctionnalités dont nous ont parlé les interviewés sont le Retail, le Service client
et la Finance dont le développement va souvent dépendre des moyens financiers de
l’entreprise disponibles.

En ce qui concerne le SRM, les fonctionnalités dont les interviewés ont pu nous parler sont la
facturation, le web achat, la gestion de base fournisseurs, du workflow, des KPI et master
data ainsi que le procure to pay.

Différents modules existent pour l’accessibilité à ces fonctionnalités comme par exemple
Yooz qui permet de gérer la facturation qui est, elle étroitement liée au Procure-to-pay. Le
SRM est un outil qui permet plusieurs choses telles que la gestion de contrats fournisseurs, de
catalogues et la mise en place de mercuriale définie. Il permet également la gestion des
données liées aux fournisseurs ainsi que les demandes d’achat et les commandes. On peut,
grâce à cet outil éditer des bons de commande et de livraison.

La base de données que l’on va retrouver au sein du SRM, va permettre de pouvoir analyser
et créer des reporting qui peuvent être utilisés dans la gestion du workflow, des KPIs et du
master data. Ces analyses sont réalisées automatiquement par l’outil et sont accessibles à tous
par la suite. Cela va faire gagner du temps aux équipes en leur évitant de devoir faire ces
analyses et rapports manuellement.

85
 2.3 Enjeux de l’implantation du logiciel

Nous nous sommes intéressées par la suite aux enjeux d’implémentation de ce type d’outil au
sein de leur société, les idées majoritaires qui ressortent sont :

Pour le CRM :
- Une volonté d’uniformisation des données (sociétés avec filiales ont besoin d’avoir un
système uniforme à tous les pays) avant elles fonctionnaient avec des fichiers Excel
qui devaient être retraités ensuite pour être compatible avec les logiciels internes. De
plus, tous les pays avaient leur manière de travailler ce qui a pour conséquence que
lors de réunion avec par exemple les chefs pays, toutes les informations partagées ne
sont pas similaires. Un outil CRM permet ainsi de rentrer les données sur un seul
point d’entrée et assure que toutes les données soient uniformisées pour être
comprises par l’ensemble des filiales.

- Avoir une meilleure visibilité sur les activités commerciales. Avant la mise en place
de l’outil CRM il y avait très peu de visibilité sur le nombre de prospects ou nombre
de rendez-vous commerciaux. Pour les commerciaux, l’outil sert aussi de base de
données pour y compiler toutes les informations clients et ainsi être mieux préparés
avant d’aller en rendez-vous. Pour les chefs de projets, l’outil permet de s’assurer du
bon avancement des projets sans avoir à contacter directement les commerciaux mais
également à mener des actions Marketing de manière simplifiée.

- Pour un autre interviewé, l’outil CRM est une véritable plus-value pour leur client car
il est une banque d’informations qui va contenir de nombreuses informations
importantes (mercuriale, guide d’utilisation, newsletter, etc.). Les autres sociétés de ce
secteur ne possèdent pas d’équivalent et l’outil est une véritable plus-value pour la
société. Il leur a notamment permis de gagner différents appels d’offres.

- Un autre interviewé a mis en avant le besoin de gain de temps lié à la rapidité de

traitements apportés par les outils CRM. Actuellement tout se fait à la main (devis,
bons de commandes, réduction, avoirs, etc.) et l’outil CRM améliorera la situation en
permettant l’automatisation.

86
Pour le SRM :
- Pour un des interviewés qui travaille dans une société qui possède de nombreuses
filiales, le SRM assure une autonomie accrue des différents utilisateurs. En effet,
avant l’outil SRM, lorsqu’il avait besoin d’analyses de données, il devait transférer la
demande aux autres filiales qui envoyaient ensuite les données compilées. Maintenant
il peut tout réaliser directement via l’outil qui compile l’ensemble des données
fournisseurs de toutes les filiales.

- Pour une autre interviewée, l’implémentation de leur SRM a été apportée par le
directeur général qui souhaitait simplifier le travail des clients internes. En effet, ces
personnes n’étaient pas des acheteurs et ils perdaient énormément de temps à chercher
des fournisseurs etc. Il a donc été décidé d’implémenter un outil de procure-to-pay
managé par des acheteurs, qui simplifie les demandes d’achats des résidences.
Il souhaitait aussi uniformiser le processus achat sous un seul outil.

- La mise en place d’un outil de gestion du workflow achat répond à un enjeu de

contrôle et de bon respect de la politique achat.

- L’outil de Procure-to-pay répond au besoin de responsabilisation des clients internes à

leur consommation, les clients internes vont acheter eux-mêmes leur propres produits
et services dont ils ont besoin. On évite ainsi le sur-stockage ou les ruptures de stocks
liés à des décisions d’achats déconnectées de la réalité. De plus il leur donne de
nouvelles compétences liées à l’approvisionnement.

- L’outil SRM permet aussi de faire des extractions des données par fournisseurs pour
tenir à jour facilement les tableaux de bords et KPIS. On peut ainsi s’assurer du
respect des politiques achats, faire un suivi des budgets et réaliser une traçabilité des
achats.

- L’outil de facturation fournisseur répond à différents enjeux, tout d’abord une

problématique environnementale (dématérialisation), une politique de protection des
données (plus de factures fournisseurs qui trainent et signature électronique) et permet
la disparition des factures et des litiges de facturations (clients internes valide lui-
même la facture et est relancée par le logiciel tant que celle-ci n’est pas validé).

87
 2.4 Recours aux entreprise externes et déroulement de
l’implémentation

Globalement les différents interviewés ont eu recours à une entreprise l’externe lors de la
phase d’implémentation de leur outil. Soit aussi bien l’éditeur logiciel lui-même, soit des
sociétés de consulting spécialisées dans l’implémentation logiciel.

En effet, l’inter phasage des données entre les différents systèmes demandent des
compétences techniques rares et souvent très liées à l’outil utilisé.

Globalement, l’implémentation d’un outil SRM/CRM part de la volonté du top management,

s’ensuit les premières réunions projet où le projet ainsi que l’outil souhaité est présenté, les
parties prenantes font leur retour sur l’outil, sur tel ou tel module. Un cahier des charges se
construit peu à peu et un appel d’offre se lance. On consulte les éditeurs etc.

Une fois l’éditeur validé s’ensuit la première implémentation se lance. On test et on valide
avec la direction informatique que les systèmes existants sont bien compatibles.
Entre-temps, il a fallu commencer la création de supports de formations et définir les dates
pour les formations key-user.

Une fois les formations dispensées, les utilisateurs formés, ont mets en place des réunions de
suivi de post-implémentation, on réalise des ajustements si nécessaire et on s’assure qu’une
équipe de gestionnaire de l’outil est bien présente. On réalise aussi des réunions
mensuelles/hebdomadaires en fonction du besoin pour évaluer l’avancement du projet et
échanger avec les clients internes, l’éditeur et le fournisseur si nécessaire.

Si la société a besoin d’un nouveau module alors le processus ci-dessus se répète.

88
 2.5 Freins à l’implémentations

Même si l’implémentation d’un outil se déroule bien, les différents interviewés se sont
heurtés à de nombreux freins.

Un des freins les plus communs est la réticence des équipes internes à utiliser un nouveau
logiciel. En effet cela nécessite de nouvelles formations, de perdre les anciennes habitudes ou
encore de remettre à jour tous les supports. Cela peut entraîner une implémentation plus
longue jusqu’à un rejet complet de la solution. C’est alors aux chefs de projets, key-user et au
top management de trouver comment argumenter pour faire comprendre l’intérêt de la
nouvelle solution.

Si les sociétés sont petites, Il arrive que les équipes qui doivent implémenter ces logiciels se
retrouvent bloqués car ils n’ont eux-mêmes pas de compétences techniques en informatiques.
Ils se retrouvent alors dépendant de leurs éditeurs de logiciels. Aussi, si l’expertise
fournisseur n’est pas au rendez-vous, le projet peut se voir ralenti car celui-ci sera incapable
de réaliser ses tâches d’implémentations.

Dans d’autres cas l’implémentation ne se passe pas bien car certains interviewés se sont
retrouvés bloqués car ils se retrouvent avec des logiciels à implémenter sans moyen humains
et financiers de le réaliser. En effet l’implémentation d’un nouveau logiciel a un coût que les
organisations n’estiment pas bien. Ils arrivent aussi que les équipes doivent reprendre le
projet en cours de route pour cause de départ ou de changement d’équipe projet.

Il arrive aussi que la société qui souhaite implémenter possède différents logiciels avec
différents éditeurs, il est alors compliqué pour les interviewés de forcer les éditeurs à
communiquer entre eux pour permettre l’inter phasage des données.
Dans d’autres cas, les interviewés n’arrivent pas obtenir les Interfaces de programmations
(API) permettant l’inter phasage entre les outils internes et l’outil éditeur.

89
Un autre frein rencontré est la capacité des clients internes à utiliser des logiciels
informatiques, s’ils n’ont jamais eu l’habitude de travailler sur ordinateur ou par le biais de
logiciel informatique il peut être très compliqué de les convertir à l’utilisation de la solution.
Certains interviewés se sont aussi retrouvés bloqués par les clients internes, ceux-ci rejetaient
les outils car ils se sentaient surveillés par le biais de KPI et des tableaux de bords.

Finalement, un frein récurrent rencontré par les interviewés est le suivi et la gestion de l’outil
après l’implémentation. Les rôles de key-user sont souvent affectés à des jeunes en
alternances ou en stages. Il est alors nécessaire de reformer du personnel à l’utilisation du
logiciel. Cela à un coût humain, de temps et d’argent. Il y a alors très peu d’utilisateurs
experts ce qui limitent beaucoup les possibilités d’amélioration de l’outil par la suite.

2.6 Avantages de l’outil

Lorsque nous abordons les avantages de chacun des outils, les interviewés se rejoignent tous
et de vraies tendances émergent.

Tout d’abord, tous s’accordent à dire que les outils SRM/CRM apportent un véritable gain de
temps aux entreprises, la digitalisation de certaines tâches chronophages facilitent
énormément toutes les tâches administratives. Ici, on parle de tout ce qui est lié à la gestion
des devis (CRM) ou des bons de commandes (SRM), avoirs, réductions, la gestion des bons
de livraisons ou encore le suivi des litiges. Les équipes achats et commerciales peuvent alors
ce focus au maximum sur de vraies activités à valeurs ajoutées.

Ces outils apportent une meilleure visibilité aussi bien sur les achats que sur les actions
commerciales. Le CRM permet de vraiment suivre l’activité des commerciaux et des clients
notamment en termes de KPIs ou d’avancement de projets. Le SRM, quant à lui, facilite la
visibilité des clients internes sur les possibilités d’achats (procure-to-pay, mercuriale défini),
le suivi de leur budget ou sur leurs approvisionnements futurs.

90
Les services achats peuvent aussi se servir des données extraites des outils SRM pour
s’assurer du bon respect des politiques achats mais aussi de réaliser des extractions de CA qui
serviront à renégocier les contrats suivants ou à mettre en place des blanket order. De la
même manière, le CRM permet d’extraire les données de consommations des clients afin de
réaliser des prévisions de ventes sur les mois/années suivantes.

L’uniformisation des données, apportée par ces outils facilitent aussi énormément l’échange
d’information, cela simplifie énormément la relation client-fournisseur. De plus, si les
organisations ont des taux de turnovers important, le CRM ou le SRM permettent de tracer
toutes les informations sous une même écriture. Il n’y a alors plus de problèmes de
transmissions entre les services.

Il est aussi possible de paramétrer au sein des deux outils les politiques commerciales et
d’achats. Ainsi en implémentant des mercuriales, il est possible d’empêcher les achats
« sauvages » ou hors mercuriale et de faire respecter la politique achat. Pareil pour le CRM,
en paramétrant les informations commerciales, un commercial ne pourra pas se permettre
d’accorder de trop grosse réduction ou de proposer des prix qui nuiraient à la pérennité de
l’entreprise.

91
 b. Discussion et recommandations

Nous allons vous présenter dans cette partie les résultats de notre travail de recherche. Nous
commencerons par mettre en avant les informations que nous avons pu recueillir grâce aux
interviews puis nous clôturerons cette partie avec des recommandations. Grâce aux entretiens
nous avons tout d’abord pu constater que les logiciels SRM et CRM pouvaient être utilisés
par tous types d’entreprises, peu importe sa taille ou son domaine d’activité.

Par ailleurs, nous avons eu la confirmation grâce à nos diverses interviews qu’il était
important pour les entreprises d’entretenir de bonnes voire très bonnes relations aussi bien
avec leurs clients qu’avec leurs fournisseurs car ils sont le plus souvent au cœur de leur
métier et parfois même une entreprise peut être dépendante d’un client ou d’un fournisseur
qui représente la plus grosse partie de son chiffre.

Une relation saine et stable a pour avantage de faciliter les négociations qui peuvent avoir
lieu aux cours des mois ou des années de collaboration entre une entreprise et ses clients ou
une entreprise et ses fournisseurs. Toutes les entreprises que nous avons interviewées sont en
situation de négociation Win-Win avec l’autre partie que ça soit en amont ou en aval.

Dans la partie théorique nous avions vu qu’il était important de pouvoir trouver une zone de
satisfaction mutuelle entre les entreprises et les clients ou les fournisseurs qui est alors
possible lorsque les diverses parties peuvent trouver un accord et réaliser une affaire
ensemble.

Avec les entretiens, on a pu se rendre compte qu’il était plus aisé d’avoir une négociation qui
se déroule bien et rapidement si on était dans le cadre d’une affaire contrairement aux
négociations qui peuvent avoir lieu concernant des marchés.

Comme disaient Fabbe Costes et Brulhart, plus la confiance est forte plus la relation sera
stable et durable. Le plus souvent, on fait confiance à des personnes que l’on connait et qui
nous connaisse, c’est pourquoi, grâce au SRM ou au CRM et leurs bases de données
centralisées l’entreprise va pouvoir entrer un grand nombre d’informations concernant les
fournisseurs et les clients.

92
Que ces dernières soient professionnelles ou personnelles et ainsi permettre un suivi de ce
qu’ils peuvent aimer dans la vie de tous les jours (leurs hobbies), si les négociations passées
se sont bien passées, si la personne est plutôt timide, affirmée, sentimentale ou autre.

Toutes ces informations vont permettre aux personnes de l’entreprise en contact avec les
fournisseurs ou clients de pouvoir établir plus aisément une relation de confiance car ils
auront le sentiment que l’entreprise se préoccupe d’eux et cherche à les connaitre.

On a pu nous rendre compte aux cours de nos recherches et de nos entretiens que le logiciel
SRM est actuellement quelque chose de peu connu et peu maitrisé dans le monde
professionnel. On pourrait penser que ce logiciel suit le même chemin que le CRM il y a
quelques années. En effet, il y a peu de temps, le CRM était un logiciel peu connu et qui
n’intéressait pas beaucoup les entreprises alors que de nos jours, il se développe de plus en
plus au sein des entreprises françaises.

A l’heure actuelle, beaucoup de tâches sont encore faites manuellement ce qui fait perdre un
temps relativement important aux équipes. Dans les entreprises que nous avons interrogées,
elles ont pu faire ressortir que les principaux enjeux, d’implémenter un logiciel SRM et/ou
CRM, sont avant toute chose, de pouvoir automatiser des actions ce qui permet par la suite de
gagner du temps et ainsi se consacrer à des tâches qui vont permettre d’accroître le chiffre de
l’entreprise.

En effet, grâce à l’automatisation, l’entreprise va pouvoir améliorer les processus et être ainsi
plus productif. A travers certains entretiens, on a pu se rendre compte qu’il pouvait être
compliqué pour les entreprises ayant plusieurs agences ou filiales de mettre en place une
manière de travailler collective.

Les logiciels de Relationship Management vont permettre d’uniformiser la manière de

travailler et ainsi lors de réunion commune, pouvoir comparer les mêmes chiffres, mêmes
types d’informations et cela va également permettre aux dirigeants de pouvoir suivre grâce à
un seul logiciel la situation des différentes agences ou filiales.

93
Il est important pour les entreprises de pouvoir réaliser des analyses et des rapports de
manière plus ou moins fixe dans le temps et grâce à l’automatisation, cela va être possible
puisqu’à partir de toutes les informations qui ont pu être entrées dans le logiciel (informations
du contact, commandes passées, en cours et à venir, potentiel, etc.) le SRM comme le CRM
vont pouvoir proposer des tableaux de bord sur lesquels les utilisateurs pourront retrouver
leurs propres objectifs, ceux du groupe et leur positionnement en temps réel.

Tout cela va marquer la fin de l’utilisation de fichiers Excel qui devaient être partagés entre
les différentes parties d’une entreprise et qui pouvaient faire perdre du temps et contenir des
erreurs.

Ces outils ont également comme enjeux de fluidifier les échanges d’informations, d’améliorer
la visibilité en temps réel et pour le futur et améliorer le suivi. L’enjeu le plus important pour
pouvoir par la suite réaliser les autres enjeux est la création d’une base de données
centralisées aussi bien au niveau des informations liées aux contacts, que des tarifs, des devis,
des commandes en cours et autre.

Ces enjeux vont être réalisables grâce aux différentes fonctionnalités que peuvent présenter
les logiciels SRM et CRM. Malgré le fait que les enjeux soient très similaires pour les deux
outils, les fonctionnalités elles sont propres à chacun.

Pour le SRM, les fonctionnalités que nous avions pu relever au cours de notre partie
théorique et qui sont utilisés par les personnes interviewées sont la gestion d’une base
fournisseurs, le web achat, la facturation, la partie procure-to-pay qui est étroitement liée à la
facturation et que va permettre la gestion de la master data et des KPIs.

En ce qui concerne le CRM, nous avons pu nous rendre compte que la fonctionnalité Vente
était réellement la principale, c’est la première qui va obligatoirement être développée par les
entreprises puisque c’est ce qui va leur permettre de pouvoir assurer un retour sur
investissement suffisant et assurer la réalisation du chiffre d’affaire de l’entreprise et son
développement.

94
La seconde fonctionnalité qui est développée lors de l’implémentation du CRM est la partie
Marketing car elle est jugée utile par les utilisateurs et l’entreprise et est étroitement liée à la
partie vente.

Les autres fonctionnalités qui peuvent être développées, si les moyens financiers sont
suffisants sont le Service Client ainsi que le Retail.

Nous avons pu, au cours des entretiens, voir que les personnes interviewées avaient pu avoir
des freins avant l’implémentation du logiciel ou encore ont pu rencontrer quelques
inconvénients lors de l’utilisation du SRM ou du CRM. On a pu constater que ces freins ou
inconvénients étaient très similaires qu’il s’agisse du SRM ou du CRM.

Les inconvénients dont nous ont parlé les personnes interrogées sont le fait que pour
développer de tels logiciels et les diverses fonctionnalités qui leurs sont liées, cela a un coût
qui peut vite s’avérer très important et qui peut avoir pour conséquence le manque de
flexibilité du logiciel.

En effet, certaines personnes interviewées utilisaient avant le développement d’un SRM ou

CRM, un logiciel interne, adapté parfaitement à leurs besoins et qui pouvaient être modulés
selon leurs envies et de manière très rapide.

Avec le développement d’un SRM et d’un CRM, le développement de nouveautés nécessitent

le plus souvent une validation hiérarchique car les modifications nécessitent le plus souvent
une dépense. Ces demandes peuvent donc être rejetées si l’entreprise n’en voit pas l’intérêt
ou ne possède pas les fonds nécessaires lors de la demande.

Un autre frein/inconvénient est le fait que dans beaucoup de cas, les utilisateurs sont retissant
à l’utilisation d’un nouveau logiciel car pour eux cela va représenter une perte de temps.

Le fait d’avoir de nouveaux processus en place va prendre au début plus de temps pour
réaliser certaines actions le temps d’acquérir des automatismes, il peut donc y avoir un
manque de fluidité dans l’utilisation des logiciels lors de son implémentation.

95
Par ailleurs, se confronter à quelque chose de nouveau est le plus souvent appréhender par ces
derniers qui ne savent pas exactement à quoi s’attendre.

Nous avions pu voir dans la partie théorique qu’il était possible que les utilisateurs aient
l’impression d’être surveillés à travers les différents logiciels mais finalement il s’agit d’un
point qui est très peu ressorti.

Forte heureusement, malgré les inconvénients évoqués précédemment, ces logiciels apportent
de nombreux avantages aux utilisateurs ainsi qu’aux entreprises telles qu’une meilleure
accessibilité et visibilité des données puisque tout est regroupé en un seul et même endroit et
accessible à tous.

Par ailleurs, le fait d’avoir une traçabilité des différentes actions menées concernant un
contact, un projet ou une commande est un réel avantage car cela va éviter les pertes de temps
et les erreurs. En effet, cela va éviter les risques d’actions en doublon ou l’oublie de certaines
tâches à faire et ainsi permettre à l’entreprise et à ses équipes de pouvoir augmenter la
réactivité au niveau des réponses, du traitement des informations, des requêtes, des remontées
de problèmes et autres.

Pour finir, implémenter ces types de logiciels peut donner à l’entreprise un avantage
concurrentiel. Si cette dernière peut améliorer ses processus, augmenter sa réactivité, réduire
les erreurs, les pertes de temps, analyser plus aisément ses potentiels clients et se concentrer
sur son cœur de métier, cela va lui permettre de pouvoir être plus présente et plus forte sur le
marché ainsi que d’accroître son chiffre d’affaire.

Les recommandations que nous pouvons faire aux entreprises qui voudraient implémenter de
tels logiciels sont de tout d’abord bien réfléchir et établir un cahier des charges complet. En
effet, il est primordial de déterminer exactement quels vont être les besoins et les attentes de
l’entreprise et de ces utilisateurs, sans cela, le logiciel développé ne sera pas adapté et n’aura
donc aucune plus-value dans son utilisation.

96
Secondement, il est très important de mettre en place des formations en petits groupes et avec
un temps dédié suffisant. Les formations en trop grand nombre vont être plus compliquées à
réaliser et cela peut engendrer que certains futurs utilisateurs vont se sentir délaisser, ne vont
pas tout comprendre dans l’utilisation du logiciel et donc être pas la suite retissant ou fermé à
l’utilisation de ce dernier.

De plus, pour des formations optimales et réellement bien menées, il faut un certain temps
dédié à cela afin que chacun puisse prendre le temps de comprendre, s’entrainer et poser les
questions qui peuvent être utiles et nécessaires pour une bonne utilisation par la suite.

Une fois que le logiciel sera implémenté, il va se développer et subir des modifications au
cours des années, il sera donc primordial de s’assurer de bien informer les utilisateurs de ces
modifications ou nouveautés. Il peut être bénéfique de mettre à disposition des utilisateurs un
guide d’utilisation qui sera mis à jour régulièrement en fonction des modifications.

Les formations vont également avoir comme avantage de pouvoir faire ressortir certains
problèmes qui pourraient ralentir ou compliqué l’utilisation des outils. C’est donc une étape
très importante à ne pas négliger.

La sensibilisation des utilisateurs est aussi un point très important car sans utilisateurs, un
logiciel ne peut fonctionner correctement. Il sera donc primordial pour l’entreprise de
présenter le logiciel aux différentes équipes qui en seront utilisatrices afin de leur expliquer
pourquoi une telle mise en place, quels bénéfices peuvent être tirés de cette utilisation
quotidienne, que plus il y aura de données entrées dans le logiciel, plus il pourra être efficace
et utile à tous.

Sans cela, les utilisateurs risquent d’être très retissant à ce nouveau logiciel qui va modifier
leur manière de travailler.

Par ailleurs, l’ergonomie du logiciel est également un point important à ne pas négliger. S’il
est très compliqué d’utilisation et visuellement pas attrayant, cela fait un point de plus qui
peut freiner les utilisateurs à son utilisation.

97
En effet, lorsque l’interface est accueillante et agréable visuellement, cela va davantage
donner envie aux utilisateurs de s’en servir quotidiennement.

De même, si les informations sont trop complexes à trouver et que les actions ne peuvent pas
devenir des automatismes pour les utilisateurs, ils vont l’utiliser un temps puis finir par s’en
lasser car ils perdront trop de temps à effectuer leurs différentes tâches.

La question que l’on pourrait maintenant se poser est de savoir s’il peut être bénéfique pour
les entreprises de décider de développer à la fois un SRM et un CRM. Cela apporte-t-il de
réels avantages dans la gestion quotidienne ?

Lors de nos entretiens, une des personnes interviewées est éditeur de logiciel SRM et possède
en interne un CRM qu’ils ont eux-mêmes développé.

Etant un éditeur, ce dernier ne possède pas de fournisseurs donc il n’utilise pas le SRM pour
ses propres actions mais au cours de la discussion il a évoqué le fait que si une entreprise
travaillait avec de nombreux clients et fournisseurs cela peut être un réel avantage à moyen et
long terme de développer les deux types de logiciels.

Cela nécessitera seulement de réussir à connecter les logiciels ensembles et pour cela,
pourquoi ne pas créer un triangle de connexion entre le SRM, l’ERP et le CRM ?

98
Conclusion Générale

La digitalisation dans les entreprises est aujourd’hui un point très important et au cœur de
l’actualité. Dans notre thèse, nous avons pu mettre en avant la digitalisation à travers les
logiciels de gestion de relations.

A travers nos entretiens et notre recherche, nous avons mis en avant que les relations qui
existent entre une entreprise et ses fournisseurs ou ses clients ont évoluées au cours des
années.

Nous sommes beaucoup plus de nos jours dans la recherche de relation de confiance et de
collaboration ainsi beaucoup d’entreprises placent leurs acteurs externes au cœur de leur
activité par le biais de développement produits ou développement de services en communs.

Dans notre introduction, nous avions pu nous poser diverses questions comme le fait de
savoir si les logiciels étaient accessibles à tous, quels peuvent être les objectifs des entreprises
à développer de tels logiciels, quels avantages ces dernières peuvent-elles en tirer ?

Tout d’abord, nous nous sommes rendus compte que les logiciels SRM et CRM sont
accessibles à tous les types d’entreprises. Naturellement, plus un logiciel sera développé avec
de nombreuses fonctionnalités, plus le coût de développement et d’implémentation sera
important.

On peut donc dire que ces logiciels deviennent sélectifs à partir du moment où une entreprise
souhaite développer différentes fonctionnalités. En effet, les entreprises comme les TPE
n’auront sûrement pas les moyens financiers de développer toutes les fonctionnalités d’un
seul coup.

En ce qui concerne les objectifs, ceux qui sont ressortis à travers nos recherches et les
différents entretiens menés, sont le fait de vouloir augmenter le chiffre d’affaire de
l’entreprise, unifier la manière de travailler à travers des processus bien définis et obtenir une
base de données centralisées et accessible à tous.

99
Grâce aux entretiens, nous avons pu nous rendre compte que malgré certains freins ou
inconvénients aux développements, qui peuvent être rencontrés par les utilisateurs, les
avantages qui en découlent surpassent largement, à moyen terme, les désagréments
rencontrés.

Les avantages qu’une entreprise va obtenir de l’implémentation de ces outils sont le plus
souvent à moyen et long terme. En effet il faut un temps minimum de développement et
d’adaptation avant de pouvoir visualiser les premiers retours sur investissement.

Les principaux avantages qui ont pu ressortir sont l’amélioration de la gestion des données,
l’accès à de meilleurs suivis et rapport d’analyse qui permettent d’augmenter la productivité
ainsi que les prédictions. Cela aura comme impact direct l’amélioration de la satisfaction
fournisseur et client et leurs fidélisations.

De nos jours, de plus en plus d’entreprises investissent dans ces logiciels de gestion de
relation mais chaque entreprise qu’on a pu interviewer a implémenté soit un SRM, soit un
CRM. La question que les entreprises et nous pourrions nous poser est : développer en
parallèle ces 2 types de logiciel serait-il profitable aux entreprises françaises ?

100
Annexes

Annexe n°1 : Guide d’entretien

Annexe n°2 : Liste des personnes interviewées
Annexe n°3 : Retranscriptions des entretiens
Annexe n°4 : Bibliographie
Annexe n°5 : Mots clés utilisés pour les recherches
Annexe n°6 : Table des illustrations

101
Annexe n°1 : Guide d’entretien

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?
2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?
3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?
2) De combien de personnes est constitué votre service achat/commercial ?
3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec
eux ?
4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?
5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?
6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?
2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel ?
3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)
4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de
décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?
5) Comment s’est déroulé l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?
6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?
7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

102
Annexe n°2 : Liste des personnes interviewées

Entretien 1 : Sarah GUIGONS

Business Analyst chez Gewiss France
guigons@gewiss.fr

Entretien 2 : Florent HENRY

Commercial chez Sonepar

florent.henry@sonepar.fr

Entretien 3 : Paul OLIVIER

Adjoint de direction chez Mobile Pose Express
paul1996.etude@gmail.com

Entretien 4 : Fabien BERGOUGNIOUX

Responsable grand compte chez Ontex

fbergougnioux@ontex.com

Entretien 5 : Edouard RETY

Supply Chain Executive chez Dyson
edouard.rety@gmail.com

Entretien 6 : Marine SERVAIS

Directrice achats et service hôtellerie chez DomusVi

mservais@domusvi.com

Entretien 7 : Marie STAHLBERGER

Responsable achats et service hôtellerie chez DomusVi

mstahlberger@domusvi.com

Entretien 8 : Stéphane DOUCE

Dirigeant Fondateur chez CoBuy Solutions

sdouce@cobuy-solutions.com

Entretien 9 : Amel GRIM

Chef de projet logiciel chez DMEDICA

agrim@lacooperativewelcoop.com

103
Annexe n° 3 : Retranscriptions des entretiens

Entretien n°1 : Sarah Guigons, Gewiss France

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?
Je m’appelle Sarah Guigons, je travaille chez Gewiss France en tant que Business Analyst. Je
suis arrivée chez Gewiss il y a 2 ans maintenant et dans le cadre de ma fonction j’ai aussi été
amenée à être chef de projet CRM parce qu’il y a 2 ans nous n’avions pas de CRM chez
Gewiss et nous avons décidé d’implémenter le CRM Microsoft 365. Vraiment le projet de A
à Z, c’est à dire des premiers rendez-vous avec Wurth notre prestataire, notre maison mère en
Italie jusqu’aux formations et l’utilisation au quotidien du CRM. Avant ça je travaillais chez
Brammer qui est une société anglaise distributeur d’outillage et produits de maintenance,
avant ça j’ai travaillé chez InterInnov qui est une société de gestion de projets européens et
j’ai un Master de relations internationales.

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Gewiss est une société italienne basée à Berghame, qui a une vingtaine de filiales dans le
monde dont la principale est la filiale française. En France, on est à peu près 120 personnes
dont une cinquantaine de commerciaux. On a aussi un centre logistique, une usine en
Bourgogne. Gewiss fabrique et vend du matériel électrique et des luminaires. La particularité
de la filiale française est qu’en plus de la vente de matériel électrique, on est aussi fabricant et
vendeur de chemin de câbles, c’est ce qui est fabriqué en Bourgogne.

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

On ne fait que du B2B, en fait, en réalité on travaille majoritairement avec la distribution.
Nous vendons au distributeur qui revend à l’installateur donc c’est du B2B2B. De plus en
plus on essaie de développer notre part directe, c’est à dire vendre directement à l’installateur
mais on ne vend pas aux particuliers.

104
II. Relation client-fournisseur
1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?
On est filiale de l’Italie, c’est vraiment l’Italie qui travaille sur la fabrication des produits,
nous on ne fabrique uniquement le chemin de câble qui en soit est un produit assez basique
donc ça ne demande que de la matière première qui est l’acier. On achète vraiment les
produits à l’Italie finalement, c’est vrai qu’on travaille très peu au niveau de la filiale
française avec les fournisseurs. Après on essaie d’être au maximum orienté clients, c’est à
dire de proposer des solutions et des produits qui satisfassent vraiment les besoins et les
attentes du client.

2) De combien de personnes est constitué votre service achat/commercial ?

Alors, service achat 2 personnes, service commercial, une cinquantaine de personnes.

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous

avec eux ?
Je ne saurais pas vous dire, c’est l’Italie qui gère vraiment toute la partie fournisseurs.

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

On a des commerciaux qui sont sur la route, ils sont en lien direct avec nos clients. On
participe à des salons très régulièrement tout au long de l’année. On fait aussi un peu
d’emailing mais on n’utilise pas notre site internet pour ça car il est géré par l’Italie et juste
traduit après en français donc malheureusement on n’a pas la main dessus. On utilise pas mal
les réseaux par contre, on est assez actif sur LinkedIn et on a une page Insta depuis juste avant
le confinement on va dire.

5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?

On va dire qu’on l’évalue un peu au quotidien, c’est à dire que nos commerciaux sont assez
proches de leurs clients donc c’est vrai que dès qu’il y a la moindre remarque en général ils
ont un retour instantanément. Ils sont en communication quotidienne avec les clients, ils vont
visiter les agences très souvent, parfois juste par courtoisie donc c’est vrai que le retour est
assez fréquent. Maintenant, des évaluations plus cadrées sous forme de formulaire, etc., je ne
crois pas qu’on en fasse.

105
 6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?
NA

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?
L’entreprise possède un CRM que nous avons implémenté depuis Novembre. Nous n’avons
pas de logiciel SRM puisque nous ne gérons pas toute la partie fournisseurs. Il y en a peut-être
un développé en Italie mais en France nous n’en avons pas.

2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel = ? (Ventes,

Marketing, Service Client…)
Dans le CRM, on est surtout accès sur la partie Vente. C’est à dire que l’on va avoir notre
base de données clients, on va avoir tout ce qui nous permet de créer les devis, les offres de
prix, les opportunités et les visites clients. Donc ça c’est surtout ce qui nous permet de suivre
notre pipeline de projets. On a également prévu de développer la partie Marketing qui me
semble utile, c’est en cours de développement pour l’Italie.

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)
Déjà, une des principales raisons est que, comme je vous l’ai dit, Gewiss est une entreprise qui
a des filiales dans beaucoup de pays et il n’y avait aucune uniformité, chacun avait soit son
propre logiciel soit certaines filiales travaillaient juste sur Excel. Il n’y avait pas de suivis, de
retours concrets, pas les mêmes indicateurs, fonctionnalités partout donc c’est vrai que je
pense que la première raison a été dans un souci d’uniformité. Ensuite, on va dire que c’est
aussi pour avoir un meilleur suivi parce que jusqu’ici, par exemple, comment savoir combien
il y avait eu de rendez-vous par commercial, comment savoir évaluer les projets sur lesquels
on travaille actuellement à par appeler chaque commercial, c’est vrai qu’il n’y avait pas
vraiment de moyens de suivre de manière concrète. C’est donc pour avoir une meilleure
visibilité sur l’activité de chaque pays pour pouvoir aussi améliorer le taux de transformation
de nos projets en commandes. Je pense que c’était les principales raisons.

106
 4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les
prises de décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?
Wurth était notre prestataire qui déjà a aidé au basculement. Le CRM était déjà mis en place
en Italie depuis il me semble 2 ans et dans les autres pays et la France on était les
irréductibles gaulois, nous refusions de mettre en place le CRM. C’était avant mon arrivée
parce qu’ils n’en avaient pas de très bons échos et après moultes débats, on en a convenu
qu’on était prêt à accepter le CRM s’il était adapté réellement à nos besoins et avec des
fonctionnalités spécifiques sans lesquelles on refuserait de travailler avec. Avant d’avoir le
CRM, on utilisait un logiciel développé en interne par quelqu’un de chez nous, donc vraiment
quelque chose qui nous était propre et qui nous permettait d’être très flexible. C’est vrai
qu’on ne voyait pas nous, tout de suite l’intérêt d’avoir le CRM. Wurth, avec l’équipe de
Gewiss Italie et aussi une équipe française pour le projet CRM, on a travaillé ensemble à
adapter le CRM tel qu’il était utilisé en Italie de manière à ce qu’il soit mieux calé avec nos
attentes. On a fait de nombreuses réunions pour leur expliquer comment on travaillait,
comment on souhaitait travailler, eux nous ont expliqué comment fonctionnait le CRM et
puis on a validé un certain nombre de développements pour pouvoir trouver un terrain
d’ententes.

5) Comment s’est déroulée l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Je suis arrivée chez Gewiss en Juillet 2018, très rapidement, je dirais en Août, je suis allée en
Italie pour voir un petit peu comment ça fonctionnait. Ça faisait partie d’une de mes missions
quand j’ai été embauché, je savais qu’il faudrait que je mette en place le CRM.
En Septembre, le DG de la France a donné sa démission, ce qui fait que ça a mis tout le projet
en pause jusqu’à ce qu’on ait un nouveau DG qui est arrivé en Janvier. On a relancé le projet
à partir de Février/Mars 2019. J’ai constitué un groupe en France constitué de moi-même en
tant que Business Analyst et Chef de projet, le responsable informatique de la France, un
directeur des ventes et un commercial pour avoir un petit peu toutes les parties des
principales fonctions qu’on utiliserait, des vrais utilisateurs quoi.
A partir de là, une fois par mois on faisait une réunion, les premières réunions on nous a
présenté le CRM tel qu’il était utilisé et donc nous on a émis nos réserves, nos remarques, les
choses qui nous plaisaient, celles qui ne nous plaisaient pas, celles qu’il faudrait
impérativement changer. Ça a duré plusieurs mois, on va dire jusqu’à l’été, de Mars jusqu’à
Septembre.

107
A partir du mois de Septembre, on avait dressé cette liste de tous les développements qu’on
attendait, qu’on a priorisé entre ce qui était impératif avant la mise en place, ce sur quoi on ne
transigerait pas, ce qui était possible ou non. On a ensuite déterminé que on ferait des
formations par petits groupes régionaux (IDF, Ouest, Sud-Ouest…) qu’on a calé à partir de
début Novembre ce qui fait qu’il fallait que le CRM soit prêt pour le 31 Octobre. Les délais
ont été respectés, la première semaine de Novembre, on a commencé les formations et à la fin
de chaque formation, la région formée n’avait plus accès au précédent logiciel et démarrait
sur le CRM. On a fait une bascule progressive région par région jusqu’à mi-Décembre, la
dernière équipe a été formée la deuxième semaine de Décembre.
A partir de ce moment-là, tout le monde avait accès au CRM, plus personne n’avait accès à
l’ancien logiciel. Les formations ont duré 3 jours par région donc par petits groupes de 12
personnes à peu près, elles ont été organisées de manière conjointe, il y avait moi et le
responsable informatique, il y avait l’équipe de Wurth et il y avait l’équipe de Gewiss Italie
donc 1 représentant à chaque fois qui ont participé à chacune des réunions. A chacune des
réunions, les commerciaux qui sont les réels utilisateurs du CRM, on fait part de leurs
remarques, des disfonctionnements qu’ils pouvaient rencontrer, on a pu repérer des bugs et au
fur à mesure, les bugs ont pu être corrigés.
Ensuite on faisait environ 1 call par semaine pour voir le niveau d’avancement et on a aussi
un SAV via l’équipe de Wurth qui fait qu’à chaque bug qui nous est remonté, on envoie un
mail, généralement ils sont très réactifs. On a eu un certain nombre de bugs, parce que
forcément, entre la théorie et la pratique, on fait quelques tests mais quand on l’utilise
réellement à fond, c’est à ce moment-là qu’on se rend compte des potentiels problèmes. On a
eu de Décembre jusqu’à Février, une grosse période de la part des commerciaux de rejet, ce
qui fait partie de tous les projets, tous les grands changements de logiciels. Forcément c’était
mieux avant car ils n’ont pas la maitrise, pas l’habitude, un devis qu’ils faisaient avant en 3
minutes, ils le font maintenant en 1 heure car ils n’ont pas les automatismes. Très rapidement
c’est rentré dans l’ordre et maintenant il n’y a plus de débat.

108
 6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?
Le premier frein c’est comme je vous le disais, on avait un outil qui était vraiment créé par le
responsable informatique et qui donc était parfaitement adapté à nos besoins, très flexible,
dès que quelqu’un avait une idée, la personne faisait un développement supplémentaire,
c’était fait dans la journée. C’est vrai qu’on avait un certain confort.
Là c’est plus compliqué de devoir s’adapter, avant l’outil s’adaptait à nos besoins, là c’est
nous qui avons dû nous adapter à l’outil. Ils ont fait aussi des adaptations de leur côté, ils ont
fait aussi des efforts pour que ça soit adapté mais globalement il y a tout de même eu des
choses qu’on ne pouvait pas faire. Ça a été notre principal frein, au-delà de ça, il n’y avait pas
vraiment d’autres freins. Avant on avait pas besoin de validation, on voulait développer un
truc on le faisait, maintenant, on passe par une demande officielle à l’Italie qui doit nous
valider ou non, parfois elle ne valide pas et nous on se dit qu’on avait une super idée qui
aurait pu vraiment nous aider mais l’Italie ne la développe pas car ils n’ont pas le budget ou
qu’ils considèrent que ça n’est pas utile ou parce que ça n’est pas comme ça qu’ils travaillent.

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

On a effectivement un meilleur suivi, une meilleure visibilité, des fonctionnalités qu’on avait
pas avant. C’est à dire, par exemple, le suivi des visites, c’est vrai que chacun rentrait dans
son Outlook les rendez-vous qu’il faisait, là maintenant, on a un suivi qui est intégralement
sur le CRM, on peut faire une extraction globale et comparer région par région, client par
client, commercial par commercial, c’est vraiment l’accessibilité et la visibilité de data qu’on
n’avait pas avant, c’est un gros plus. Autre plus, avant on avait un commercial qui quittait sa
fonction, il partait avec toutes ses infos donc c’était un petit peu compliqué pour tout
retrouver et faire des transmissions, aujourd’hui, tout est consigné sur le CRM donc lorsque
quelqu’un part, on garde l’historique. On a aussi une façon de travailler qui nécessite d’être
beaucoup plus discipliné, c’est un vrai plus car on avait des commerciaux qui n’étaient pas
disciplinés et qui ont dû se résoudre à le devenir finalement.

109
Entretien n°2 : Florent Henry, Sonepar

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?
Je m’appelle Florent Henry, j’ai 29 ans je suis chez Sonepar qui est un distributeur de
matériel électrique pour les professionnels. Ça fait depuis Septembre 2013 que je suis dans
cette société. J’ai commencé comme vendeur comptoir, ensuite au bout de deux ans je suis
passé vendeur sédentaire, donc au téléphone, tous les appels c’est moi qui les prenais, je
répondais aux mails. Depuis maintenant 5 ans, je suis sur la route, à l’agence de Cambrais,
c’est moi qui m’occupe des clients, faire leurs offres de prix, négocier les conditions avec les
fournisseurs pour eux. La grosse partie de mon travail est de démarcher les clients pour qu’ils
commandent chez moi, sauf que pour qu’ils commandent chez moi, il faut que j’aie les bons
prix donc je travaille beaucoup avec les fournisseurs pour négocier les tarifs pour mes clients.
Je leur fais des classements et je négocie des conditions spécifiques pour tel ou tel client, en
fonction de leur volume d’achats, de leurs besoins, de la marque qu’ils veulent.

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Sonepar est une entreprise mondiale française qui distribue du matériel électrique pour les
professionnels.

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

Moi ça n’est que du B2B comme on dit, on vend qu’aux professionnels, pas aux particuliers

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?
Je suis dans la distribution donc forcément le client il est au centre de mon métier. Je ne fais
que de la vente, je suis un distributeur donc j’achète aux fournisseurs pour revendre aux
clients. La clientèle est donc au cœur de mon métier, après il y a aussi de la logistique pour
stocker les produits mais c’est secondaire dans mon métier.

110
 2) De combien de personnes est constitué votre service achat/commercial ?
Les achats sont centralisés en France à Paris. Avant ça on avait 10 acheteurs et 7 chefs de
marché à peu près dans la région Nord-Alsace. Dans ma région on est environ 80
commerciaux qui sont répartis dans 50 agences. A Cambrais, l’agence où je travaille on est 2
commerciaux pour une agence de 7 personnes.
On a des commerciaux dans chaque agence qui vont aller démarcher les clients, faire leurs
conditions, travailler avec les fournisseurs et ensuite on a nos approvisionneurs qui passent
nos commandes. Nos chefs de marché qui font nos conditions globales.

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous

avec eux ?
On en a beaucoup, on a des leaders, on a une dizaine de très gros fournisseurs comme Le Grand,
Schneider, Philips. On va dire qu’on a une trentaine de fournisseurs qui font notre 80/20
sinon en tout on en a peut-être 300, 400 voire plus.
On a un prix de base, standard, le client va nous demander le prix sur une référence on va lui
communiquer ce prix et selon le volume que le client souhaite commander, on va négocier le
prix d’achat avec le fournisseur et avec les 30 gros fournisseurs que l’on a, cela se fait
facilement. Après ça dépend aussi de s’il s’agit d’une affaire ou d’un marché, si c’est une
affaire, le fournisseur va faire un prix parce qu’il veut l’affaire immédiate contrairement à un
marché qui lui est annuel et pour lequel il y a des conditions à l’année. Là, il faut négocier un
peu plus, il faut travailler plus en profondeur avec le fournisseur sur la quantité, le volume
d’achat... La négociation pour un marché est un peu plus tendue alors que pour l’affaire il va
accepter le prix proposé car il ne veut pas risquer de la perdre.

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

Avec les fournisseurs c’est par mails et téléphone uniquement. Après quand on passe des
commandes c’est par mails ou par EDI (système mis en place chez les pros pour passer des
commandes directement de manière informatisée).
Avec nos clients, c’est le plus souvent quand ils passent commandes donc soit ils viennent à
l’agence et on leur remet le matériel au comptoir soit par mail. Ils nous envoient un mail et on
va saisir ensuite leur commande qui sera expédiée chez eux ou sur chantier. Ensuite c’est par
téléphone évidemment, ils nous appellent pour discuter de leur commande passée ou à passer
ou sinon nous avons aussi notre site internet où le client peut lui-même faire ses commandes.
Nos canaux sont donc Internet, mail, téléphone et passage à l’agence.

111
 5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?
On est l’intermédiaire entre le client et le fournisseur donc le plus souvent c’est nous qui
négocions pour le client auprès du fournisseur. Nous avons les clients quasiment tous les
jours au téléphone et leur satisfaction va dépendre principalement de la réactivité des
fournisseurs. On ne fait pas d’enquête, moi pour évaluer la satisfaction de mon client, je
prends rendez-vous, j’ai environ 70-80 clients à gérer, le chiffre qu’il va faire chez moi en
fonction de son potentiel est représentatif de sa satisfaction. Je profite des rendez-vous pour
discuter avec lui de s’il y a des points à améliorer. On échange beaucoup au téléphone ce qui
me permet de savoir régulièrement ce qu’il en est.

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

Les fournisseurs vont plutôt négocier les conditions, revoir les prix une fois par mois.

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?
L’entreprise possède un CRM (Dynamics 365) et peut être un SRM au niveau de Paris mais
ça n’est pas ma partie donc je n’en suis pas sûr.

2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel = ? (Ventes,

Marketing, Service Client…)
Il y a des actions Marketing qui sont faites par les chefs de marché via des mails ou notre site
internet. Moi le CRM me sert à l’heure actuelle à visualiser mon objectif mensuel au niveau
du chiffre d’affaire, de la marge mais également mon objectif annuel. Je vois aussi les
indicateurs de chiffre. J’ai aussi mon indicateur de visites clients, à chaque début d’année on
doit remplir pour chaque client un nombre de visites à l’année.
Admettons que pour un client je dois faire 24 visites, si au bout de 6 mois j’en ai fait que 10
donc même pas la moitié, je vais avoir un indicateur rouge en disant qu’il faut aller voir le
client. Si l’indicateur est vert cela veut dire que j’ai atteint le nombre de visites que je devais
faire mais ça ne veut pas dire que je l’ai trop vu car ça n’est pas possible mais je sais que je
peux alors me concentrer sur des clients que j’aurais moins visité.

112
Le CRM me permet aussi de rentrer mes visites et les comptes rendus chaque semaine. On
doit faire 20 visites par semaine que l’on réparti comme on le souhaite sur la semaine.
Le logiciel est relié à ma boite mail et mon téléphone sur lequel je peux retrouver mes visites
et les rappels. Je peux également retrouver le potentiel client, les affaires en cours, les devis
en cours pour chaque client. Il y a sûrement d’autres fonctionnalités que je n’ai pas encore
explorées.

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)
L’entreprise n’avait pas de visibilité sur les visites de leurs commerciaux. Sonepar a mis en
place le CRM depuis 4-5 ans, ça existait déjà un peu avant mais ça n’était pas aussi poussé
que celui qu’on a maintenant. Avec un outil comme celui elle peut imposer un nombre de
visites et si elles ne sont pas faites ils peuvent le voir et ainsi avoir une meilleure visibilité au
niveau des objectifs donnés aux commerciaux.
Après chaque rendez-vous on a un rapport de visite à faire, ils peuvent ainsi lire ces rapports.
Pour eux, plus le CRM est rempli au niveau des visites et des comptes rendus plus il y a de
probabilité d’avoir du chiffre qui rentre.

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les

prises de décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?
Oui, c’est une société extérieure qui a réalisé cette prestation dans le monde entier afin
d’uniformiser les différentes entreprises du groupe. La société a réalisé ce logiciel en fonction
de nos besoins et de nos attentes.

5) Comment s’est déroulée l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

C’est un logiciel qui date d’il y a 5 ans, au début il n’y avait pas d’obligation d’utilisation du
logiciel et au cours des années ça devient obligatoire. Ça a été développé comme un peu tous
les logiciels, comme un projet à long terme. Pour l’utilisation du CRM, on a eu des
formations, des guides mais comme tout logiciel ça évolue donc au fur et à mesure des
années avec les demandes des commerciaux et de la direction et on nous donne par la suite
les informations nécessaires pour pouvoir comprendre et suivre les modifications apportées.

113
 6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?
Oui, en tant que commerciaux on avait l’impression qu’on allait perdre du temps avec le
CRM. Un commercial doit faire 20 visites semaine, il doit appeler ses clients pour prendre
des rendez-vous, il doit prendre des commandes, il doit négocier les tarifs avec les
fournisseurs et il doit en plus faire ses comptes rendus de visites. Pour nous devoir tout
remplir sur le CRM ça peut nous prendre du temps qu’on n’utilisera pas pour réaliser d’autres
tâches plus importantes comme prendre une nouvelle commande ou faire une visite
supplémentaire.
Le fait que la direction puisse suivre le nombre de visites, chiffre fait, cela lui permet de
pouvoir surveiller nos objectifs et on peut avoir l’impression d’un léger flicage.

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Après si tu l’utilises bien, c’est vrai que c’est un bel outil car tu peux suivre tes visites, tu
peux rebondir sur une visite passée, on peut voir les devis qui ont été fait. Dans le CRM on
peut remplir jusqu’à 3 objectifs donc si on remplit un bon descriptif on peut le réutiliser par la
suite, par exemple, si lors d’une visite on a noté qu’il y avait une négociation en cours, lors de
la visite suivante, si la négociation a abouti de manière positive, on peut le mettre en avant.
On peut aussi mieux suivre et gérer les différents devis qui peuvent être fait pour chacun des
clients. Le faire de pouvoir rentrer toutes les informations concernant le client sur le CRM, si
je viens à partir, le commercial qui va me succéder pourra retrouver toutes les informations
que ça soit professionnelle ou personnelle (ex : passion pour les trains, client strict, rigoureux,
sentimental, sensible au actions marketing…).

114
Entretien n°3 : Paul Olivier, Mobile Pose

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?
J’ai d’abord fait un bac STMG option Gestion Finance, après j’ai fait un BTS en alternance
PME/PMI, dans la continuité de ça j’ai fait une licence Management des Organisations et là
je fais un Master en Marketing/Commerce. Au niveau de l’entreprise je faisais d’abord de la
location de poids lourds en BTS, j’ai été chargé de clientèle, je m’occupais de la gestion des
contrats des clients ensuite j’ai fait du backoffice en banque. En Master je me suis tourné vers
une TPE où il y a le dirigeant, 3 techniciens et moi, on est que 2 dans les bureaux à gérer le
fonctionnement de la boite et c’est là que j’ai ma mission de CRM. Je touche à tout de
l’entrée des stocks à de la comptabilité, je fais un peu de tout.

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Le secteur d’activité est un peu compliqué, c’est une toute petite entreprise qui a 20 ans et qui
est spécialisée dans l’installation de kit main libre dans les voitures. Le fait que ça soit une
toute petite boite, elle évolue au gré des opportunités qu’à le gérant, si un produit ne marche
pas bien, il arrête et s’il y en a un autre qui marche mieux il s’investit plus dessus. C’est
globalement de l’installation électronique dans les véhicules, maintenant on installe
davantage des kits main libre sur des poids lourds. On n’est pas confiné dans un métier, c’est
un peu ça notre force, on fait du sur mesure. Si un client nous demande quelque chose qu’on
n’a jamais fait, on va étudier, on va apprendre et on va ensuite pouvoir répondre au client sur
sa demande.

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

On est surtout en B2B, on fait du B2C mais très peu car on ne peut pas facilement faire des
économies d’échelles donc on est assez cher pour les particuliers et que ça n’est pas un
marché qui est intéressant pour nous. On travaille beaucoup avec des concessions qui vont
vendre les véhicules aux particuliers et c’est la concession qui vient nous voir, pas le client
final.

115
II. Relation client-fournisseur
1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?
Au niveau client, on en a un qui représente plus de 65% du chiffre d’affaire ce qui est énorme,
on est complètement dépendant de ce client mais à l’avenir justement on essaie de se
développer commercialement et arrêter cette dépendance en réduisant la part du chiffre
d’affaire de ce client qui est au cœur de l’entreprise et qui a une place très importante. On
travaille en fonction de lui.
Au niveau fournisseur, c’est pareil on a un très gros fournisseur qui nous fournit la plupart de
notre matériel, environ 50% de notre matériel. Il est lui aussi très important pour nous,
l’avantage qu’on a c’est que mon patron a des contacts un peu partout et en fait ce
fournisseur, c’est quelqu’un qu’il connaît très bien avec le temps. Malgré qu’on n’ait pas des
commandes de volumes très importants à cause de la taille de l’entreprise, on a quand même
des prix très intéressants grâce à cette relation. On travaille beaucoup avec nos fournisseurs
car on met en avant leurs produits, on va permettre à nos fournisseurs d’accéder à des clients
auxquels ils n’auraient pas accès en temps normal. Ils sont complètement au cœur de
l’entreprise.

2) De combien de personnes est constitué votre service achat/commercial ?

C’est principalement moi aujourd’hui mais vu que je ne suis pas là tout le temps, il y a aussi
le patron. On gère ça à 2.

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous

avec eux ?
Je n’ai pas le nombre exact car ça évolue avec le temps et du jour au lendemain on peut faire
appel à un nouveau fournisseur et ne l’utiliser qu’une fois pour un produit et une demande
client et ne plus l’utiliser après. C’est assez variable mais en règle générale on a une dizaine
de fournisseurs constants.
On a un contact chez tous nos fournisseurs et on les connaît assez bien.

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

On utilise uniquement les mails et le téléphone. On utilise les mails pour les commandes
client et fournisseur et après on utilise le téléphone pour n’importe quelles questions. En tant
que petite structure on se doit de conserver une relation bonne relation, vu qu’on n’a pas des
volumes très importants, la relation qu’on peut avoir est, elle, très importante.

116
 5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?
C’est assez naturel, on va bien sûr demander à nos clients s’ils sont satisfaits de nos produits
mais on ne va pas mener d’enquêtes auprès de tous nos clients. Ça se fait plus, lorsque par
exemple on propose un nouveau produit à un de nos clients, on va lui demander s’il est
satisfait et si c’est le cas il va standardiser le produit chez lui et fera appel à nous
régulièrement pour ce produit et là on sait qu’il est satisfait. C’est lui qui reviendra vers nous
s’il a le moindre problème et après on gère ça au fil de l’eau.

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

On a une bonne relation avec nos fournisseurs, chacun met du sien de chaque côté. Au niveau
fréquence, le fournisseur principal je le contacte au minimum une fois par jour. On n’a pas de
réel suivi de relation client-fournisseur, ça se fait naturellement lors d’échanges du quotidien.

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?
On n’a pas de CRM, en fait on veut en développer un. On a un logiciel de gestion intégrée
(Sage), que les grosses entreprises, comme Apple, peuvent avoir mais on l’a acheté il y a 20
ans et qui n’a pas évolué depuis. On réfléchit à un logiciel sur lequel on pourra faire nos
devis, nos bons de commande, notre facturation mais également avoir un suivi clients,
fournisseurs.
On n’a pas non plus de logiciel de gestion des fournisseurs actuellement, c’est quelque chose
qu’on aimerait développer pas la suite.

2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel = ? (Ventes,

Marketing, Service Client…)
Par rapport au CRM : On veut quelque chose avec la vente, on aimerait avoir quelque chose
avec le Service Client, Retail, etc. il faut juste qu’on ait les moyens financiers d’avoir les
solutions ensembles. On privilégie la Vente.

117
 3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)
Du côté vente on perd un temps fou car on fait beaucoup de choses à la main, on peut très peu
automatiser avec le logiciel qu’on a aujourd’hui que ça soit les réductions, les remises clients,
les prix de vente ou d’achat. Les prix de vente je les rentre à la main dans tous mes devis et
bons de commandes. On une perte d’affaires considérable quand on envoie des devis on a pas
de suivi de ces envoies donc si on ne regarde pas quand on l’a envoyé et si on ne fait pas des
relances régulières, ils peuvent passer à la trappe. C’est difficile à quantifier car on n’a pas le
temps et on ne sait pas exactement lesquels sont dus au fait qu’on ne relance pas et lesquels
sont dus au fait que notre devis ne correspond pas à l’attente client.
Il y a aussi l’envie d’une base de données clients dont on a besoin et qu’on n’a pas ainsi
qu’un gestionnaire de stock car aujourd’hui on fait tout à la main.

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les

prises de décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?
Pour l’instant on rédige notre cahier des charges pour pouvoir ensuite le donner à plusieurs
fournisseurs et avoir plusieurs devis et voir ce que l’on choisit.

5) Comment s’est déroulée l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

NA

6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

L’argent. En faisant entre 500 et 600K d’€ par an, avec des coûts d’achat de marchandises qui
sont assez importants. C’est surtout ça qui va nous freiner et qui va être un pari.

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Le gain de temps, l’automatisation, le regroupement d’informations sur une base de données.
Tout ça pour avoir un développement derrière commercial et donc une croissance de chiffre
d’affaire.

118
Entretien n°4 : Fabien Bergounioux, Ontex

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Commencé avec un bac électromécanique, maintenance industrielle et dessin industriel,

souhaitait prolonger ses études, rentré comme dessinateur industriel mais soulé donc rentré
dans une usine industrielle comme ouvrier, technicien qualité puis responsable qualité
Ensuite demandé à basculer vers la vente mais pas d’opportunité, donc rentré dans une
société qui faisait du porte à porte et quitté entreprise pour rentrer comme délégué
pharmaceutique, rentré responsables secteur
Puis rentré chez Taïko à puis covidien à medtronic puis Lille healthcare puis racheté par
ontex

Responsable secteur (commercial) et maintenant responsable grand compte au début petit

groupement EHPAD et maintenant EHPAD

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Ontex à produits d’hygiène healthcare (incontinence adulte), incontinence bébé et femme

care (hygiène féminine)

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

Les deux
B2B que healthcare : groupement EHPAD, distribution, centrale de référencement

119
 II. Relation client-fournisseur
1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?

Partie vente à orienté clients maintenant mais il y a 7 ans ils étaient vraiment orientés
fournisseurs
Fabricants (assemblier) mais achat de MP auprès de fournisseurs diverses
Logistique à plateforme logistique usine à dours et Belgique, plateforme logistique (sous-
traitant local et salarié en propre) qui stock
Transport passe par Daxer

2) Quel est la taille de votre service achat/commercial ?

Service purement commercial France HEALTHCARE : sédentaires 20 personnes au siège,

commercial terrain 45 personnes
Partie retail : équipe de ventes localisés à Paris : 4 personnes services clients + 5 à 6
personnes retail bébé, femme care
Service achat en Belgique : 10 acheteurs

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec

eux ?

PAR MP : 3 fournisseurs principaux et secondaires en cas de crise

Adhésif, PE, non tissés, pattes à papiers et super absorbant, élastiques, emballages cartons et
plastiques, + frais généraux

24 fournisseurs principaux et secondaires en cas de crise mais aussi (sous-traitants à

gammes de gants Kholmy) donc actuellement compliqué pour eux

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

Mails, téléphone, réseaux LinkedIn, ERP …

Support marketing
Salons personnages

120
 5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?

Très attribué à ça, une enquête par dans deux jours

Fréquence tous les ans (COVID) normalement tous les 2 ans, détecter les insatisfactions dans
les enquêtes
Ils communiquent beaucoup sur ce taux de satisfaction

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

Il y a des enquêtes fournisseurs mais ne peut pas me communiquer les fréquences, en usine
panneaux d’affichages sur les enquêtes

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?

Oui ils possèdent ces outils : CRM outil pour la gestion de clients qui s’appelle SAP C4C
base de clients et base de prospect et dedans se trouve toutes les informations, qui n’est pas
trop cher mais qui est vierge, ce sont les équipes qui renseignent la base (ils renseignent eux
même le nom des cadres, acheteurs etc.)
Management team : Corporama à identifier et de connaitre bien les prospects : nom des
acheteurs relations LinkedIn, va rechercher sur les réseaux toutes les informations sur les
réseaux

Il existe un outil SAP qui est en liaison directement avec leurs fournisseurs à voit pour se
renseigner

ID Expert : outil de relation clients, indispensable à la vente, outil qui apporte le plus
d’informations et d’utilité à nos clients, le but est d’apporter une réponse à la gestion totale de
l’incontinence (besoin des soins, protocole, jusqu’à la partie magasin logistique et
commandes)
De cet outil ils en tirent des analyses / Master DATA, Support marketing pour eux,
formations en ligne, formations vidéo, Outil de prévisions de ventes
Sous 5 ans, charger directement les usines dans le futur pour lisser les productions

121
 2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel ?

NA

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)

D’abord, une réponse aux attentes des clients, les clients avaient des demandes en ce sens,
avant fichiers Excel très aléatoire, demande de plus en plus importante des clients, ils auraient
pu sous-traités ce type d’outils, mais ils ont préféré avoir leur outil, avoir la souplesse d’en
faire ce qu’il en veut.
Certains concurrents ont beaucoup de difficultés à interfacer les logiciels et les informations

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de

décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?

Ils avaient déjà réalisé mais ont travaillés avec un sous-traitant Excedio pour le B2B,
partenariat avec ce sous-traitant
Ils travaillent actuellement sur des changes connectés liés à ID EXPERT qui permettra un
meilleur contrôle
Sous traite car pas de compétence technique

5) Comment s’est déroulé l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Se déroule plutôt bien

6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Les freins principaux est la possession d’outils informatiques, fluidité de l’utilisation :

certaines personnes frileuses à l’utilisation d’un ordinateur, ont souvent à faire à des aides-
soignantes avec certains âges
Freins liés aux utilisateurs : 100% des utilisateurs doivent l’utiliser pour qu’il soit utilisé de
manière optimale
Freins équipes commerciales à là l’époque, des personnes ne savaient pas utiliser des ordis
du coup cela posait de gros problèmes pour les équipes commerciales
Obligation de mise en place de formations en internes, des personnes s’en vont et remplacés
par des personnes compétentes sur l’informatique

122
 7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Permet aux équipes de gagner du temps aux équipes internes établissements, par la suite
quand c’est bien utilisé leur fait gagner du temps aussi car leur permettra de faire des forecast
Gains pour eux car moins de risques d’erreurs, pas de ressaisi derrière
Gain de temps énorme car les équipes commerciales peuvent se concentrer sur les activités à
valeurs ajoutées et ne plus perdre du temps sur de la saisie purement administrative
Commande en EDI réduit les erreurs et le coût
Avantage concurrentiel énorme, face à un concurrent qui n’a pas ce type d’outil ou outil plus
efficace à la guerre commerciale ne se fait plus sur les produits mais sur le service donné
aux entreprises
Celui qui a le meilleur taux de service gagne et cela passe par un logiciel efficient
Il y a 15 ans il vendait le produit et basta, il fallait avoir un bon produit mais surtout un
service énorme et à la hauteur des attentes clients
DOMUS VIà l’outil a énormément pesé dans le choix de fournisseur

123
Entretien n°5 : Edouard Rety, Dyson

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

J’ai fait un BBA en 4 ans à L’Inseec à Lyon, spécialisation en finance, par la suite MCLA à
Skema BS et je réalise actuellement mon alternance chez DYSON depuis 2 ans.

Supply chain executive, consiste en gestion de la master DATA via l’outil SAP, pilotage de
prestataire, tenue et mise en place des KPI et tableaux de bords, relations avec différentes
prenantes tels que clients et leurs prestataires logistiques. Gestion des flux amont en réception
et pilotage de l’activité de l’entrepôt de stockage français à Orléans, ainsi qu’avec le groupe
en Angleterre et le port du Havre.

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Commerce de gros et produits de grandes consommations

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

Absolument, les sèches mains dans les bars restaurants etc. B2B et B2C pour les biens de
grandes consommations : aspirateurs, ventilateurs, purificateurs d’airs, traitement du
cheveux, traitement des sols

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?

Clients place centrale comme la majorité des grandes entreprises de distributions. Les
grandes sociétés de ce type sont obligées de se centrer sur une politique de gestion client dans
le but de rester concurrentiel et de répondre aux attentes clients qui sont continuellement en
changement et en mutation, stratégie Owner centrix (focalisé sur les propriétaires du
matériel). Pas de service achat à proprement parler car toute la production se faire à
Singapour Malaisie. Les achats sont beaucoup plus orientés frais généraux.

124
Ils sont des assemblés de composants made in Dyson (conception et production). Ensuite la
chaine supply chain est énorme relation avec DHL/KHUENE NAGUEL qui travaille en
collaboration avec l’entrepôt Allemand

2) Quel est la taille de votre service achat/commercial ?

Supply chain : 5 en France

ADV : 10 personnes en France entre le retail et internet

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec

eux ?

Spécifié en pilotage de 3 prestataire (entrepôts) qui travaille eux avec une 10e de prestataire
par entrepôt / prestataire 3PL ils gèrent leur prestataire eux-mêmes et doivent répondre à la
demande

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

Mail, téléphone, visite physique, système informatique : SAP ERP, SURANA, SD, WB,

5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?

Quotidien (pas lui mais un collègue de son service), utilisation de KPI, tableaux de bords,
indicateurs de suivis à exemple, travail avec un call center où ils calculs les NPS. Tout est
traité sur Excel.

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

Ne sait pas, Proposition d’indicateurs de suivis mais ne sait pas s’ils sont suivis

125
 III. Logiciels Relationship Management
1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?

ERP SAP

2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel ?

SAP ERP, SAP ECC, S/4ANA , SAP SD, SAP BW,

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)

Fluidification de l’infos, améliorer le range des compétences tel que la master DATA, donne
de l’autonomie, on a plus de besoin par le groupe, donne de l’autonomie mais donne aussi des
contraintes à interfacèrent des données qui est long à faire car niveau monde

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de

décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?

Ne sait pas

5) Comment s’est déroulé l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Bien car pas trop de bug système, quand tu débranches un logiciel qui sont censés sur toutes
les commandes clients pour le réactiver sur une nouvelle interface car Pb de liaison de
commande à là l’implémentation c’est bien passé globalement

6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Pas participé à des implémentations

126
 7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Deux fonctions totalement différentes selon lui, généralement dans une grande entreprise le
SRM doit piloter la gestion avec les fournisseurs,

Pour lui l’utilité d’un ERP est de piloter et mapper l’ensemble de ta supply chain qui est
mappé avec des SRM et CRM

Si on veut piloter l’ensemble de la supply chain il faut un outil capable de centraliser et de

gérer toutes ces données soit par le biais d’un ERP qui va englober et contrôler l’ensemble de
la supply chain à pour lui il est pertinent d’interphaser ces outils afin de fluidifier les
informations

127
Entretien n°6 : Marine Servais, DomusVi

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Marine Servais : école de commerce puis 3 ans d’audit interne Accor,

Basculé direction achats chez ACCOR 3 ans
Puis DomusVI 3 ans et demi
Directrice hôtellerie à pas une structure achat en tant que tel mais une structure de produits

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Médico-social / Service / gestion maison de retraite et bien être des ainées / aide à domicile

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

B2C

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?

Très orienté clients, le bien-être de nos résidents et de faciliter leur quotidien

Mais aussi faciliter le confort des clients internes et clients directs
La sélection des fournisseurs se fait dessus à volonté de l’ancien président, améliorer la
qualité pour garantir la satisfaction clients

2) Quel est la taille de votre service achat/commercial ?

Commercial 2 ou 3 + directeurs des résidences font office de commerciaux

Achats : 8 chez moi + 10

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec

eux ?

Fournisseurs : 126 fournisseurs références avec qui ont des contrats cadres

128
 4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

Amont / sourcing : mail téléphone et rencontre visuelle

Web achat : appro / Mercuriale / fournisseur référencés
Yooz : facturation
Newsletter
Quotidien géré de plus en plus sur le WA et ensuite il y a la partie portail qui permet d’avoir à
la hiérarchie une visibilité sur ce qui est fait

5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?

Enquête de satisfaction deux fois par an auprès des résidents/FAMILLE et des collaborateurs
Aussi enquête siège vs résidences à bcp de plans d’actions se basent dessus, c’est vraiment
la base, les DR et les DRE

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

Peu d’évaluation politique groupe

Suivi géré par chaque acheteur à structure assez courte, donc retour direct des
résidences, on sait si cela se passe bien ou pas bien, puis réunion réseau tous
les mois lors des remontées d’informations
Début de déploiement d’un outil sur le portail pour faire le suivi des litiges
fournisseurs et créer des KPI
à Evaluation du taux de service, évaluer les acheteurs

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?

Fournisseur : web achat (master data), portail (workflow achat), Yooz (facturation),
Punch-out à DMEDICA, ONTEX, Fiducial et SIDER
CRM : très léger : déstructuré

129
 2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel ?

Yooz : facturation dématérialisée,

Web achat : gestion contrats, gestion des catalogues, gestion données fournisseurs, gestion des
DA et commandes, faire des reporting achats et des stats par commande
Outil de tracking pour le suivi des commandes
Gestion de la base fournisseur
Outil de suivi de la politique achat : calculer le taux d’emprise et de voir si un fournisseur qui
n’a pas d’achats etc…
Gestion du référencement et hors référencement

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)

Mise en place par ancien directeur général, il voulait simplifier le travail des résidences, pas
dans une problématique achats mais dans une politique client interne à un seul outil pour
l’ensemble des achats

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de

décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?

Non du tout, on n’est pas parti d’un cahier des charges à on a implémenté puis cahier des
charges

5) Comment s’est déroulé l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Bien déroulé, quand je suis arrivé à sélection de l’éditeur, au début très compliqué car
négocié un peu à la va vite et pas de chef de projet
Ils ont dû relancer l’éditeur en termes de déploiement

130
 6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Coût, validation direct DG, priorité clients internes et achat : elle avait besoin de temps
homme mais compliqué d’obtenir de l’aide, formation compliquée : pas bcp de ressources donc
les résidences sont obligées de se former eux même.
Convaincre le management de l’intérêt de l’outil
Plus compliqué est l’interface avec les outils internes : MAJ mensuelle qui oublie de prévenir
le portail à manquement d’un Key user sur la gestion de l’outil côté éditeur et côté client
Fournisseur qui veut imposer leur punch-out mais on refuse (on préfère avoir la main sur
l’outil) à compliquée de tout ouvrir
Gestion des tickets et des litiges
Taille et expertise fournisseurs qui ne sont pas capables de développer et de gérer des outils
informatiques
Staff à il faut absolument des gens qui gère l’outil

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Gains de temps fournisseur, gains de temps résidences, tout sur un même outil, maitrise les
achats, maitrise des catalogues, les résidences sont obligées de passer par cet outil, bien
piloter ses achats, avoir une vraie visibilité, anticiper achats futurs et anticiper les besoins
à Incontournable de la fonction achat

8) Améliorer le système

Ergonomie et fonctionnalité, rendre cela simple, utiliser pour plusieurs autres choses à
projets immobiliers : dématérialisation des devis pour éviter la signature du DG à la main

131
Entretien n°7 : Marie Stahlberger, Domus Vi

I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

Marie stahlberger, école de commerce post bac en 4 ans EM Strasbourg, Danone achats
indirects sur politique voyage de 10M, Resydalia pendant 8 ans sur les achats globaux,
Domus VI à responsable des achats et services hôteliers
KEY USER Web achat DETERMINE niveau 2

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Médico-social à gestion d’ehpad

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

B2C

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?

Fournisseur essentiel car vont de l’alimentation qui répondent à des besoins primaires,
essentiels
Clients indirects sont les résidents et les clients directs sont les salariés qui administrent des
soins aux résidents
Marché concurrentiel à part quelques exceptions concernant quelques produits spécifiques

2) Quel est la taille de votre service achat/commercial ?

10 services achats et chacun gère sa propre famille achat

Service commercial siège de 3 personnes
Commercial terrain qui est les résidences

132
 3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec
eux ?

30 fournisseurs sur ta famille produits à dépend des fournisseurs, va des relations quasi
quotidiennes à des relations bcp plus disparate
80 sur le webachat
80% gestion de ces tops fournisseurs : incontinence, lits et dispositifs médicaux

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

Mail, téléphone, webachat pour prise de commande, extraction des statistiques, mise en place
de mercuriale, envoi de bons commandes, gestion des litiges, gestion des bugs de
commandes,

5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?

Evaluation des clients indirects via service qualité

Client interne évaluation des services du siège une fois par an, efficacité du service achat,
rapidité de réponse aux besoins

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

Évaluation sans outil à proprement parlé hebdomadaire, mais développement d’un outil du
suivi des litiges et création (via un outil interne), le traitement
Actuellement plus travail mémoire et récurrence

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?

Determine logiciel procure-to-pay basique (mercuriale spécifique DOMUS) pour globalement

l’ensemble des fournisseurs (consommables et équipements),
Interphasé le portail sur la validation du workflow achats
Interphasé des punch-outs : Dmedica (prise de commande), ID EXPERT (prise de
commande, mise en place des protocoles de soins lui-même interphasé avec netsoins)
Lagardère, SIDER, Fiducial, DIVERSEY en EDI

133
 2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel ?

Procure to pay, gestion du workflow (via portail), master data et KPI, outil de communication
clients internes, mise en place de mercuriale dédiée, permet de faire respecter les politiques
d’achats, gestion des projets d’investissements

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)

Apporter du confort aux utilisateurs, les clients internes ne sont pas des approvisionneurs le
but est donc de leur apporter du confort et se concentrer sur leur cœur de métier
Pas d’utiliser de moyens obsolètes, avoir une traçabilité globale, éviter les pertes
d’informations,
Faire respecter les politiques achats via les mercuriales
Suivi des budgets via MASTER DATA et workflow
Traçabilité des achats et des dépenses
Autonomiser les utilisateurs

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de

décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?

Pour les punch-out, les fournisseurs se sont fait aider en interne par des key user de chez nous
mais aussi des key users de DETERMINE

5) Comment s’est déroulé l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Complexe car nécessite de parler le même langage, complexité technique avec beaucoup
d’implication des acteurs métiers, ajustement et visibilité à se centrer sur les utilisateurs
lambda
Adhésion des utilisateurs à mise en place compliquée pour les experts métiers habitués à
travailler d’une autre manière

134
 6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Complexité technique à Key users ne sont pas des techniciens, langage technique
Disponibilité des experts métiers
Pour les clients internes à rupture totale avec ce qui était fait avant qui a créé des rejets de la
solution
Nécessité d’argumenter auprès des experts métiers de l’utilité de l’outil

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Connecté avec la gestion des stocks directs, permet d’éviter les ruptures
Éviter le moins possible les mails
Pouvoir utiliser les statistiques pour éviter un manquement de communication des données
fournisseurs,
Visibilité en temps réels de la mercuriale
Workflow pour contrôler les dépenses
Respect des politiques achats

8) Améliorer le système

Être meilleur sur la formation des utilisateurs, fluidifier la gestion des litiges plateformes, leur
donner à des modules de formations autonomes

135
Entretien n°8 : Stéphane Douce, CoBuy Solutions
I. Général
1) Pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?

J’ai un parcours d’acheteur industriel et de responsable d’achat et assurance qualité

fournisseurs dans l’industrie. Après une école de commerce avec une spécialisation achat, j’ai
travaillé 10 ans en tant que salarié puis 10 ans en tant que dirigeant d’entreprise.

2) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

La société s’appelle Cobuy Solutions, c’est à la base une société de service que j’ai monté en
2010 qui avait pour vocation initialement d’apporter un support opérationnel au service achat
de nos clients. Principalement des industriels en France. Avec le temps on s’est diversifié et
on a une activité aujourd’hui d’édition de logiciel de gestion des achats et de relations
fournisseurs qui est basé sur notre retour d’expérience de l’activité Service avec tout ce qu’on
a pu constater comme problématique de gestion à l’intérieur des processus de gestion de la
relation fournisseur.

3) L’entreprise travaille-t-elle en B2B ou B2C ?

On est dans une activité B2B.

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?
C’est primordial. On est conditionné au fait d’avoir une relation client qui soit soutenue, un
peu comme toutes les entreprises j’ai envie de dire, mais dans notre cas, vu qu’on est sur de la
prestation, on est très exposé à la relation client.

2) De combien de personnes est constitué votre service achat/commercial ?

Dans l’entreprise on est 5 et on est 2 à s’occuper de l’activité commerciale.

136
 3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec
eux ?

NA
4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?
2 principalement. On fait beaucoup de Marketing direct et les réseaux sociaux.

5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?

On fait principalement en fin de mission, on demande un compte rendu de satisfaction client

sous la forme d’un témoignage qui permet de valider la prestation qui a été réalisée.

6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

NA

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?

On a un CRM maison pour le coup vu qu’on a l’expertise pour développer le SRM qui est fait
que pour nous. Il nous permet de gérer les contacts, les différentes campagnes de marketing
direct, le suivi des opportunités, des offres. Ça nous sert également de logiciel de gestion, on
peut aller de la qualification de compte et contact, au suivi des prospections, à l’identification
des opportunités, jusqu’au recensement des différentes offres qui ont pu être établies et la
transformation des offres en commandes.

2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel ?

Pour le CRM, la partie Vente et Marketing que je vous ai énoncé précédemment. On a ce
qu’il faut pour pouvoir capitaliser nos bases de prospects en termes d’entreprises et de
contacts. Dans un deuxième temps on vient suivre nos démarches de prospection sous forme
de campagnes, donc tout ce qu’on fait en marketing direct on vient le déclarer sous forme de
campagnes. On va pouvoir grâce à cela détecter des opportunités et suivre si elle se confirme
par la suite et se transforme en offre.

137
 3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)

De capitaliser la donnée car on adresse à peu près 7000 et quelques entreprises qui sont notre
cible aujourd’hui donc forcément la mémoire ne peut pas faire le job pour autant de flux.
C’est important aussi de pouvoir segmenter, pour pouvoir avoir des démarches ciblées, il se
peut qu’on ait des campagnes qui portent sur un sujet en particulier qui ne va pas intéresser
toutes les fonctions de la même manière donc ça nous permet de faire des focus sur des
critères particuliers. Et puis l’automatisation de certaines tâches qui est rendu possible par ce
type de solution.

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de

décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?

On a développé notre propre logiciel CRM en interne.

Pour le SRM, on développe notre logiciel dans plusieurs centaines d’entreprises sur un
potentiel d’à peu près7000 entreprises. Le taux d’équipement de SRM est de moins de 20%
en France.

5) Comment s’est déroulé l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

Le CRM pour nous ça va être un peu anecdotique car on l’a fait pour nos propres besoins. On
a déroulé le mode opératoire qu’on a en prospection pour faire en sorte qu’un maximum de
choses soit modélisées dans l’outil CRM.

Pour la SRM, ça va dépendre du besoin qu’aura chaque utilisateur. C’est-à-dire qu’on a un

ensemble de modules fonctionnels qu’on propose par défaut qui ne correspond pas forcément
aux besoins de tout le monde donc chacun va venir piocher des modules et sous-modules
dont il a besoin et après on va faire un déploiement suivant une logique qui consiste à
commencer par une revue de besoins initiaux pour comprendre comment il travaille
aujourd’hui, quels supports il utilise, quelles données sont utiles à toutes relations
fournisseurs confondues. Une fois qu’on aura effectué cette revue de besoins, on va pouvoir
adapter la solution Cobuy en ajoutant les données nécessaires, adaptant les modélisations des
processus.

138
 6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

On n’a pas peur de se lancer dans ce genre de développement puisqu’on est sensible au sujet.
Après comme tout projet, le frein c’est de se dire que quitte à y passer du temps autant le faire
correctement et du coup avoir une revue des besoins qui soit la plus exhaustive possible pour
éviter de reprendre ou d’avoir des erreurs dans l’avancement du projet.

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

Le fait de pouvoir capitaliser les données, d’analyser plus facilement et d’automatiser des
processus.
Pour nos clients, on a une grille de retour sur investissement qui est assez claire. En premier
lieu c’est l’efficience, le second est le gain en capacité d’analyse ce qui va permettre de se
focaliser sur des actions plus performantes qui profitent aux gains sur achat et à la
profitabilité de l’entreprise.

- Pour vous qui utilisez un logiciel CRM en interne et qui implémenté un SRM,
semble-t-il utile aux entreprises de développer les deux logiciels ?
Il y a certainement des avantages. Je pense que les enjeux qui sont adressés par le SRM et
CRM sont similaires, il faut juste transposer après la relation client, la relation fournisseur
mais ce qu’on veut c’est capitaliser des données. Pour les capacités d’analyse et l’efficience
ça va être la même chose. Je pense néanmoins, ayant l’avantage de cette double lecture, que
quand on adresse la relation fournisseur sur l’ensemble des trois facettes que sont la relation
achat, qualité et logistique, il y a un nombre de subtilités de gestion qui est beaucoup plus
important côté relation fournisseur que côté relation client.
Je ne pense pas que l’enjeu soit qu’un même outil fasse tout mais plutôt des outils qui
communiquent entre eux. Pour les deux logiciels, il y a beaucoup de synchronisations faites
avec le logiciel ERP.
L’enjeu est donc plus la synchronisation entre des systèmes d’informations.

139
Entretien n°9 : Amel Grim, DMEDICA

I. Général
a. Amel Grim 29 ans diplôme M2 dev logiciel et gestion SI, très accès sur le
développement, durant son master elle a fait ses stages continentaux pour
développer des modules dans le système d’information
2014 chez DMEDICA à développeur logiciel de base, ils ont mis en place
SAP, reprise de toute la partie SI de DMEDICA, gérer la partie logiciel dans
sa globalité et depuis 1 an et demi elle est sur le projet du SRM site de
commande et maintien les connections avec le système interne

II. Relation client-fournisseur

1) Quelle place, au sein de votre entreprise, occupent les clients et les fournisseurs ?
a. DMEDICA est orienté client, répondre au besoin clients, ils sont là pour
apporter des solutions pour accompagner les clients ehpad et hopitaux, à partir
de ce besoin client ils trouvent le meilleur fournisseur
Par la suite quand ils ont des bons relationnels fournisseurs, ils sont dans le
dev produit

2) Quel est la taille de votre service achat/commercial ?

a. Service achat : scindé en service appro agence et plateforme, achat qui négocie
directement et chef de produits qui valident les référencements produits avant
négociation fournisseur à 10 personnes
b. Commercial : 20 et 3 en ADV

3) Avec combien de fournisseurs travaillez-vous ? Quelle relation possédez-vous avec

eux?
a. Beaucoup, une centaine de fournisseurs (163)

4) Quels canaux utilisez-vous pour gérer votre relation fournisseurs et client ?

a. Fournisseur : réunion physique fournisseur, tel mail logiciels
5) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous la satisfaction client ?
a. Oui ils le font, service relation client, gestion des litiges retards etc, ils
essayent d’être proches de ses clients

140
6) Comment et à quelle fréquence évaluez-vous votre relation avec vos fournisseurs ?

a. NC

III. Logiciels Relationship Management

1) Votre entreprise possède-t-elle un logiciel de gestion de la relation au niveau
fournisseur et/ou client (SRM et/ou CRM) ? Si oui, quel est ce logiciel ?
a. CRM : lotus note à toute la base client y est repertorié, il sert aux
commerciaux pour faire les demandes de devis, référencements, envoi de mail
commercial clients, remonté des CA etc / punch-out à en finalité servira de
demande de devis
b. SRM : SAP module gestion patient (ISH à gestion pathologie, médecins,
sécurité social etc), facturation, commandes clients, achats (créations articles
et appro), MRP : permettre aux services approvisionnement de remonter les
commandes clients, permet de faire des propositions d’approvisionnements,
prévisions de ventes à pertinent au bout de 6 mois à 1 an
ERP interne global qui gère les transmissions des données entre tous les
logiciels
Système punch-out pour les résidences et pharmacies

2) De quelles fonctionnalités disposez-vous au sein de ce logiciel = ? (Ventes,

Marketing, Service Client…) (voir Q au-dessus)

3) Quels étaient vos enjeux en investissant dans ce type de logiciel ? (Quelles sont les
raisons qui vous ont poussé à avoir recours à cette solution ?)
a. Le premier système d’info DMEDICA en fait maison (1992), ils avaient un
prestataire et mettaient à jour les programmes mais ils avaient un souci car dès
qu’ils ouvraient une agence cela crée des bases de données à part à pas de
globalisation des données et informations agences
Cela entrainait énormément de perte d’information ou cela était très compliqué
à maintenir (24H de délai pour le traitement des données)

141
 De plus très dépendant de la stabilité réseau car si des bugs alors bloque
totalement le fonctionnement de la société
Ils ont alors de passer par SAP pour centraliser les données, facturation
De plus les outils étant vieillissant il fallait mettre à jour le site de commande

4) Avez-vous eu recours à une entreprise externe/consultante afin d’orienter les prises de

décision et le développement de ce(s) logiciel(s) ?
a. Consulting et éditeur logiciels à les a orienté sur SAP alors que pas
nécessaire, ils auraient pu prendre quelque chose de plus petit, de plus ils
travaillent hebdomadairement avec des presta pour l’implémentation et la mise
en fonction des outils dans les agences

5) Comment s’est déroulée l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

a. La plus grosse partie était l’envoi des données de l’ancien logiciel sur le
nouveau logiciel, et le dernier mois avant le démarrage c’est les tests et les
formations avec les collaborateurs (du début jusqu’à la facturation) puis
s’assurer de la création des guides utilisateurs

6) Aviez-vous des freins à l’implémentation de ce(s) logiciel(s) ?

a. Freins financiers car les logiciels coutent cher (SAP trop cher) donc compliqué
de vouloir payer des journées de prestataires,
b. Pb de ressources humaines
c. Blocage sur le logiciel à ils ont dû payer le prestataire pour développer des
modules directement sur le logiciel SAP, coute très cher
d. Ils manquent de ressources pour travailler sur le sujet

7) Quels avantages tirez-vous de l’utilisation de ce(s) logiciel(s) ?

a. Facilitation du travail des collaborateurs au quotidien, traitement des

informations beaucoup plus simple à utiliser, faciliter à réaliser des devis
demandes de référencements etc., centralisation de toutes les données,
automatisation des processus, amélioration continu entrainé

142
Annexe n°4 : Bibliographie

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● Site Internet de Determine https://www.determine.fr/
● Site Internet de Dynamics 365 https://dynamics.microsoft.com/fr-fr/
● Site Internet de Gartner https://www.gartner.com/en/information-
technology/glossary/customer-relationship-management-crm
● Site Internet InesCrm
https://www.inescrm.fr/media/attachments/2018/08/01/infographie_les_7_chiffres_di
aboliques_de_la_relation_client_b2b.pdf
● Site Internet de Ivalua https://fr.ivalua.com/
● Site Internet de Merkle https://www.merkleinc.com/
● Site Internet de Salesforce https://www.salesforce.com/fr/
● Site Internet de SAP https://www.sap.com/france/products/crm.html//
https://www.sap.com/france/why-sap.html?campaigncode=CRM-FR20-PPC-
FFR_BRFTA0&source=ppc-emea-ao-
dg_brand_x_x_x_x_GOO_x_x&DFA=1&gclid=CjwKCAjwyo36BRAXEiwA24Cw
GVm9flE8eg2kmhM4BeICTxawzCx9j2X9blcRpM85XHrD_NqSYSBPfxoCZVsQA
vD_BwE&gclsrc=aw.ds

146
Annexe n°5 : Mots clés utilisés pour les recherches

● Intégration CRM
● Intégration SRM
● Comparaison CRM et SRM
● ERP & CRM & SRM
● Relation client
● Relation fournisseur

147
Annexe n° 6 : Table des illustrations
Table 1 ................................................................................................................................... 12
Table 2 ................................................................................................................................... 25
Table 3 ................................................................................................................................... 29
Table 4 ................................................................................................................................... 31
Table 5 ................................................................................................................................... 34
Table 6 ................................................................................................................................... 35
Table 7 ................................................................................................................................... 38
Table 8 ................................................................................................................................... 38
Table 9 ................................................................................................................................... 45
Table 10 ................................................................................................................................. 49
Table 11 ................................................................................................................................. 66
Table 12 ................................................................................................................................. 67
Table 13 ................................................................................................................................. 67
Table 14 ................................................................................................................................. 70
Table 15 ................................................................................................................................. 71

148