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REMSES
N° 3 Aout 2016 ISSN: 2489-‐2068
REVUE DES ETUDES MULTIDSCIPLINAIRES EN SCIENCES ECONOMIQUES

ET SOCIALES
(A comité de lecture)
N° 3 Aout 2016
AUDIT SOCIAL ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : UNE ETUDE

EMPIRIQUE AU SEIN DU CHAMP ORGANISATIONNEL MAROCAIN
SOCIAL AUDIT AND CORPORATE PERFORMANCE: AN EMPIRICAL STUDY

WITHIN THE MOROCCAN ORGANIZATIONAL FIELD
Yassine HILMI
Enseignant chercheur à l’ENCG El Jadida - Université Chouaib Doukkali
Département Management ; Laboratoire : (LERSEM)
yassine.hilmi@gmail.com
Fairouz NAJI
Docteur en sciences de gestion
L’Université Paris 13- Sorbonne Paris Cité
naji_fairouz@hotmail.com
REMSES http://revues.imist.ma/?journal=REMSES&page=index 1

REMSES N° 3 Aout 2016 ISSN: 2489-‐2068
Résumé:
L’audit social, en permettant d’évaluer la performance des ressources humaines, est le
tremplin pour l’efficacité du capital humain de l’entreprise et en l’occurrence la performance
de cette dernière. Puisque le lien entre valorisation des compétences et pérennité de
l’entreprise a été dûment prouvé.
Notre recherche ambitionne de proposer un cadre d’analyse globale pour les approches de
l’audit social et surtout de questionner sa place dans le champ organisationnel marocain à
travers une investigation empirique de la pratique de ce dernier au sein des établissements de
crédit. Une investigation empirique qui fait écho à une réflexion théorique sur la question.
Mots clés : Audit Social ; Capital humain ; Performance ; Champ organisationnel ;

Établissements de crédit.
Abstract:
Social audit, by assessing performance of Human Resources, is the key to human capital
effectiveness and to the enterprise performance. Since the link between skills improvement
and sustainability of companies has been duly proven. This essay aims to provide a
framework for a global analysis of social audit approaches and mainly seeks to examine it in
the Moroccan organizational field. Our analysis is based on an empirical investigation of
social audit practices in credit institutions. An empirical investigation that echoes the
theoretical reflection on the matter.
Keywords: Social audit; Human Capital; Performance; Organizational field; Credit

institutions.
Introduction
Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un contexte mondialisé, complexe, en mutation

continue et régi par la concurrence, ce qui oblige ces dernières à s’adapter aux exigences de
leur environnement, en appliquant toutes pratique susceptible de renforcer leur position sur le
marché et de développer leur performance économique et globale. Parmi ces pratiques, nous
recensons l’audit, qui occupe une place importante dans l’organisation, car moyennant ses
outils, l’entreprise peut évaluer ses forces et faiblesses et ainsi pouvoir mener des actions
correctives qui contribueront à l’atteinte de sa finalité.
L’audit social, branche de l’audit est une pratique qui a évolué avec le temps en élargissant
son champ d’intervention. Œuvrant dans un contexte de concurrence exacerbée, les
entreprises se sont rendues compte que leur capital humain est un atout concurrentiel qu’il
faut valoriser, motiver et mobiliser. Ceci a traduit, un changement radical au niveau des
pratiques de gestion des entreprises. Dès lors, l'audit social est devenu un outil indispensable
du pilotage social, de la progression des ressources humaines et un prérequis important de
performance globale.
Notre étude qui se propose d’interroger la place d’audit social dans les établissements de
crédit, se scinde en deux principales parties. Dans la première partie, nous traitons la question
de l’audit social d’un point de vue théorique. Dans la seconde, nous confrontons notre analyse
théorique aux données empiriques.
Pour ce travail nous nous sommes appuyés sur les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Les pratiques de l’audit social varieraient en fonction de l’âge de l’entreprise.
Hypothèse 2 : Les pratiques de l’audit social varieraient en fonction de la taille de l’entreprise.
Hypothèse 3 : L’audit social participerait à la progression des ressources humaines.
Hypothèse 4 : L’audit social aurait un impact sur la performance de l’entreprise.
1. L’audit social facteur clé de la performance

1.1. Emergence et évolution de l’audit social
Avant de s’étendre au « social », l’audit était comptable et financier. A l’origine, il y’a le

besoin pour les différents partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs, actionnaires,
prêteurs…) de disposer d’informations comptables fiables.

Mais les perturbations et erreurs de gestion ne relèvent plus exclusivement de celles

constatées dans le domaine financier, les dysfonctionnements sociaux sont autant
préoccupants que les déficits comptables. D’où l’importance d’adopter une démarche
d’observation et évaluation qui vise à estimer la capacité d’une organisation à maitriser les
problèmes humains et sociaux que lui pose son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite
elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité (Guillot-Soulez1, 2015, p.237).
Démarche qualifiée d’audit social.
L’audit social a émergé dans une optique de performance économique Friedman (1962), à la
recherche de la compétitivité par les prix. La visée de l’audit social est, ici, de contrôler les
coûts.
S’ensuit une évolution de la finalité vers la recherche de compétitivité par la diversification.

L’objectif de l’audit social est de souligner le rôle des ressources humaines et d’investir dans
le recrutement, la rétention et la valorisation de ces ressources en conformité avec la stratégie
de l’entreprise (Porter 1982, 1986).
Enfin, la stricte vision purement économique de l'entreprise cède le pas à une approche plus
globale. L’audit social est, ici, exploité dans une logique de performance globale
(économique, social, environnemental, sociétal), une logique qui fait écho à celle de la
responsabilité globale de Pesqueux (2002). Désormais, la différence entre les entreprises qui
réussissent et celles qui échouent se situe dans la qualité, la motivation, la mobilisation et
l'implication de leur personnel.
Cette évolution en trois étapes peut être schématisée de la façon suivante :

1
GUILLOT-SOULEZ, C. (2015), la Gestion des Ressources Humaines, Issy-les-Moulineaux, Gualino
Lextenso Editions.
Figure 1 : Evolution des approches de l’audit social dans les entreprises
Source : El Abboubi et El Kandoussi (2006)
Dès lors, la démarche d’audit social est le processus par lequel le capital humain est valorisé,
mobilisé, préservé et développé durablement afin de renforcer la compétitivité, favoriser la
croissance, améliorer la rentabilité, accompagner le changement, améliorer les processus et
pratiques des entreprises de manière durable. En plus d’être devenu un outil indispensable du
pilotage social d'une organisation, L’audit social est à la fois un prérequis et un facteur clé de
succès. Le schéma qui suit conforte cette réalité :

Figure 2 : Le capital humain : un avantage concurrentiel durable.
L’audit social en tant que

pratique de gestion des
ressources humaines
Réservoir de capital humain Comportements des ressources

(compétences) humaines (mobilisation)
Avantage
concurrentiel
durable
Source: Schéma inspiré de Wright, McMahan et Mc Williams (1994)
Cette période de mutation que nous avons brièvement analysé, a été une importante période
de progrès des méthodes de gestion et d’évolution dans la connaissance des mécanismes de
fonctionnement des entreprises. Le passage progressif de la notion de productivité à la notion
de compétitivité a modifié substantiellement les règles du jeu concurrentiel ce qui a appelé à
une redéfinition des formes d’organisation du travail et des pratiques RH. L’accent est,
désormais, mis sur le développement et rétention des compétences du capital humain qui
conditionne la performance. Cette dernière ne pourrait se concrétiser sans que l’audit social
devienne une pratique courante au sein des entreprises. Dans la section qui suit, nous traitons
du déploiement de l’audit social en entreprise.
1.2. La pratique de l’audit social
L’entreprise tend à recourir à l’audit social pour répondre à plusieurs objectifs qui sont tout
autant des formes de ce dernier (Martory, 2003 ; Peretti et Vachette, 1986, 2008), dans cette
partie nous traitons des deux principaux, à savoir l’audit de conformité et celui d’efficacité.
L’audit de conformité est conduit à visée préventive, il a pour but de s’assurer de l’efficience
des pratiques de l’entreprise et de déceler les risques auxquels elle s’expose le cas échéant.
Car le non-respect des règles fait courir à l’entreprise des risques dont l’occurrence peut
induire des couts, des pénalités financières ainsi que des sanctions pénales. Il peut s’agir par
exemple, de vérifier la sincérité des données sociales, l’application de la législation sociale ou

encore le respect des règles de sécurité.
L’audit de conformité se base principalement sur des référentiels, documents recentrant les
normes, exigences et objectifs auxquels l’entreprise devrait se conformer et auxquels
l’auditeur aura recours pour comparer entre l’existant et ce qui devrait être. Ces référentiels
pour être pertinents doivent se baser sur des critères à la fois qualitatifs et quantitatifs, critères
devant être à la fois clairs et opérationnels.
L’entreprise peut également recourir à un audit d’efficacité pour évaluer l’efficacité de tel ou
tel aspect de la Gestion des Ressources Humaines. En effet et par exemple la gestion des
rémunérations ou la politique de formation peuvent être mauvaises, même si elles sont
conformes au sens où elles respectent rigoureusement la législation sociale et les accords
conventionnels. Ce type d’audit vise à répondre à deux objectifs complémentaires que nous
formulons sous forme d’interrogations.
o Les résultats sociaux sont-ils conformes aux objectifs fixés ?
Une des missions les plus courantes consiste à suivre les écarts qui peuvent exister entre les
prévisions et les réalisations en matière de Gestion des Ressources Humaines. L’auditeur part
de l'analyse des écarts entre les objectifs et la réalité et cherche à comprendre les raisons de
ces écarts.
o Les résultats sociaux ont-ils été obtenus au moindre coût ?
Les missions de l'audit d’efficacité consistent aussi à mettre en place des indicateurs de suivi
des performances sociales au sein d’une organisation. Cette finalité implique de chiffrer à la
fois les frais et les bénéfices en lien avec la gestion des ressources humaines. Des frais
comme par exemple les coûts engendrés par la masse salariale et les bénéfices comme par
exemple les gains liés au rendement.
En général l’audit de l’efficacité cherche à évaluer la cohérence et la pertinence des

procédures en matière de politique sociale et pratiques de gestion sociale. Toutefois les
objectifs de l’audit d’efficacité peuvent être plus ou moins ambitieux : on peut simplement
examiner si on peut réduire le coût à résultat donné (recherche d’efficience) ou comparer
différentes combinaisons coûts-avantages, voire interroger la stratégie même de l’entreprise.

Il est, donc, apparent que le rôle joué par l’audit social en entreprise n’a cessé de croître et
qu’il est corrélé à la stratégie Ressources Humaines et, en l’occurrence, celle globale de
l’entreprise.
L’audit social peut être interne réalisé par un salarié de l’entreprise ou externe réalisé par un
consultant. Dans les deux cas, nous pouvons résumer la démarche de l’audit social en trois
principales étapes :
Figure 3 : La démarche de l’audit social
Source : Schéma de l’auteur
Il est, donc, demandé à l’auditeur d’analyser la situation actuelle dans le but de mettre en
exergue les écarts par rapport à la situation prise comme référence, son diagnostic doit
déboucher sur des recommandations dont la mise en œuvre permettra de combler les écarts
identifiés.
Notons à ce propos, que l’efficacité de l’audit dépendra non seulement des conditions de son
déploiement mais également des compétences de l’auditeur qui devrait, à la fois, être un bon
analyste et détenir des qualités relationnelles.
L’audit peut être réalisé de manière préventive (ex ante), pour évaluer la situation sociale à un
moment donné, ou de manière curative (ex post), pour remédier à une situation sociale qui se
détériore.
Le recours à l’audit social peut, en effet, être décidé dans le cadre d’une stratégie réactive
« expost », lorsque les indicateurs clignotent et signalent des valeurs inquiétantes. L’analyse
des dysfonctionnements et l’identification de leur nature permet à l’entreprise de réagir en
conséquence. Les dysfonctionnements qui peuvent déclencher un audit sont diverses :
grèves, augmentation de l’absentéisme et du Turn-over , multiplication des accidents de
travail, dégradation du climat social, difficultés à pourvoir certains postes …Mais l’audit peut
également être décidé dans le cadre d’une stratégie proactive (ex-ante), en menant une action
volontariste à la veille de décisions importantes (rachat, fusion, changement d’organisation ou
de politique) pour évaluer la situation (par exemple l’état des compétences du personnel) et
contrôler les risques liés au changement envisagé (départ des détenteurs de compétences clé,
importance des engagements sociaux provisionnés ou pas). (Stankiewicz, 2007)
Nous tendons à penser que politiques préventives et politiques curatives doivent être mixées
pour permettre à l’entreprise de venir à bout des difficultés dont elle souffre. Cette
combinaison de politiques conduirait, simultanément, à une prise de conscience au sujet des
perturbations et dysfonctionnement qui entravent le bon fonctionnement des entreprises et à
l’évolution des mesures de lutte contre ces derniers.
De plus, ceci permettrait à l’audit social de prendre toute la place stratégique qu’il mérite et
ainsi de conduire à la performance globale de l’entreprise. Ceci nous conduit à nous poser la
question de savoir quelle place occupe-t-il dans le champ organisationnel Marocain ? et
précisément au sein des établissements de crédit qui font également partie du paysage de la
finance solidaire, finance investie dans l’économie sociale et solidaire.
2. L’audit social dans les établissements de crédit

2.1. Méthodologie de collecte de données et caractéristiques générales de
l’échantillon
Partant du fait que les entreprises diffèrent les unes des autres en fonction de plusieurs
paramètres, à savoir la taille, le secteur d’activité, les orientations du sommet stratégique et la
conjoncture économique, le fait de porter un jugement standardisé sur ces entreprises ne
semble pas une décision judicieuse. D’où la nécessité de mener une étude sur terrain sur le
secteur des établissements de crédit.
Parmi les outils de collecte de données empiriques on trouve notamment -entre autres-
l’observation, l’entretien et le questionnaire ; nous avons choisi ce dernier comme outil
d’étude, parce qu’il est plus flexible qu’un entretien mais il assure à la fois des informations
plus fiables que l’observation (qui peut être influencée par la subjectivité de l’observateur).
Pour ce faire, nous avons commencé par la définition de l’objectif de l’étude, qui est la
vérification de l’existence d’un audit social au sein des établissements de crédit marocains,
après nous avons axé des questions fermées autour de cet objectif, notamment des questions
dichotomiques (oui/non) et des questions à choix multiples ; nous avons aussi posé quelques
questions ouvertes dans le cas où on ne pouvait pas donner des choix exhaustifs, ainsi que
pour laisser un espace d’expression pour les questionnés.

Afin d’affirmer ou d’infirmer les hypothèses préalablement présentées, nous avons mené une
étude auprès de 20 établissements de crédit marocains sur un total de 84 ce qui représente un
échantillon de 23,8 % par rapport à la population totale.
La méthode des quotas est la méthode échantillonnage qu’on a choisie. Cette méthode stipule
que la répartition des groupes dans l'échantillon doit être similaire à celle de la population.
Tableau 1 : présentation de l’échantillon
Etablissements de crédit Nombre d’entreprises Pourcentage Echantillon

Etablissements de crédit agréés 19 22,62% 5
en qualité de banques
Etablissements de crédit agréés 36 42,85% 9
en qualité de sociétés de
financement
Banques off shore 6 7,14% 1
Sociétés intermédiaires en 10 11.91% 2
matière de transfert de fonds
Associations de micro-crédit 13 15,48% 3
TOTAL 84 100% 20
Nous étions conscients des sources d’erreurs pouvant influencer les résultats de notre enquête,
qui sont principalement liées à la non exhaustivité des choix des questions fermées, à
l’incompréhension des questions, à la personnalité des questionnés (non-réponse, défaillances
de la mémoire, désir de se conformer à la norme sociale …).Pour s’immuniser contre ces
risques, nous avons essayé au maximum de donner des questions simples et directes, de
proposer une liste exhaustive des choix en incluant la case « Autres » pour permettre l’ajout
d’un choix personnalisé, de veiller à la concision du questionnaire dans sa globalité tout en
assurant l’intégrité de l’information.
Le questionnaire distribué aux différentes entreprises est divisé en deux parties : La première
porte principalement sur l’identification des caractéristiques générales de l’entreprise, à savoir
l’âge de l’entreprise, forme juridique, taille, type de formation. La deuxième partie permet de
déterminer si l’audit social participe à la progression des ressources humaines et impact-il la
performance de l’entreprise.
Figure 4 : Nombre des entreprises faisant appel à un cabinet d’audit
Entreprises faisant appel à un cabinet NON OUI

d’audit
Nombre 0 20
Tous les établissements de crédit font appel à un cabinet d’audit.
Figure 5 : Raisons d’appel du cabinet d’audit
Audit social Audit comptable Audit des procédures Audit efficacité
Nombre 0 20 6 3
Aucun établissement de crédit ne fait appel à un cabinet d’audit pour effectuer l’audit social.

Figure 6 : établissement de crédit adoptant des stratégies de l'audit social
Etablissement de crédit adoptant des stratégies de l'audit NON OUI

social
Nombre 5 15
15 entre 20 établissements de crédit formant notre échantillon pratiquent l’audit social.
Figure 7 : Actions pour gérer les risques liés aux activités humaines
Formations Pénalités Transfert Licenciement Avertissement verbal

s s
Nombre 10 2 1 3 4
50% des établissements de crédit gèrent les risques liés aux activités humaines par les
formations, 10% appliquent des pénalités, 15% révoquent leurs salariés et 5% les mutent
Figure 8 : Outils de l’audit social
Tableau de bord Grille de Cellule de surveillance

notation permanente
Nombre 6 13 1
65% des établissements de crédit applique les grilles de notation comme outil de l’audit
social, 30% pour les tableaux de bord et 5% pour les cellules de surveillance permanente.
Figure 9 : Conformité de l'audit social aux réglementations
Application de l’audit social et conformité avec la NON OUI

réglementation
Nombre 0 20

L’ensemble des établissements de crédit appliquent l’audit social en conformité avec la

réglementation.
2.2 Présentation et interprétation des résultats de l’étude empirique
2.2.1 Présentation des résultats de l’étude empirique
Dans cette section l’ensemble des résultats collectés durant cette étude seront présentés sous
forme de figures explicatives et de tableaux croisés qui vont nous permettre de valider ou
rejeter les hypothèses déjà présentées..
Figure 10 : Graphique représentatif de l’âge des entreprises ciblées.
L’âge 5< 6-10 10-20 21-40 >40
Nombre 2 2 8 4 4
10% des établissements de crédit étudiés ont une ancienneté de moins de 5ans, 10% entre 6 et
10 ans, 40% ont une ancienneté entre 10 et 20 ans, 20% ont une ancienneté entre 21 et 40 ans
et le même pourcentage pour au delà de 40 ans d’existence
Tableau 2 : Tableau croisé pratique de l’audit social et âge de l’entreprise
Pratiquent l’audit social Ne pratiquent pas l’audit social

5ans ou moins **** *
6-10 années ** *
10-20 années *** *
21-40 années ** *
+40 années **** *
Il est donc évident que l’âge de l’entreprise ne conditionne pas la pratique de l’audit social,
puisqu’il y’a des résultats très proches quelque soit l’âge de l’entreprise.
Ainsi, on peut conclure que l’hypothèse 1, stipulant que les pratiques de l’audit social
varieraient en fonction de l’âge de l’entreprise, n’est pas vérifiée.
Figure 11 : Taille des entreprises.
Taille des [Moins de 30] [30 à 49] [50 à 100] [Plus de 100]
entreprises
Nombre 8 0 0 12
60% des établissements de crédit étudiés ont une grande taille et 40% sont de petite taille.

Tableau 3 : Tableau croisé pratique de l’audit social et taille de l’entreprise

Pratiquent l’audit social Ne Pratiquent pas l’audit social
Moins de 30 employés ***** **
30-49
50-100
+100 ********** ***
L’hypothèse 2 qui évoque la variation des pratiques de l’audit social en fonction de la taille de
l’entreprise n’est pas vérifiée puisqu’il y’a des résultats très proches quelque soit la taille de
l’entreprise
Figure 12 : L’audit social participerait à la progression des ressources humaines.
Audit social participe Audit social ne participe pas à la

activement progression
Nombre 15 5
15 entre 20 établissements de crédit affirment que l’audit social participe activement au

progrès social.
Tableau 4 : Tableau croisé pratique de l’audit social et progression des RH

Audit social participe ***************
activement
Audit social ne participe *****
pas à la progression
Tous les établissements de crédit qui pratiquent l’audit social affirment que l’audit social
participe à la progression des RH, d’où on peut conclure que l’hypothèse 3 est vérifiée.
Figure 13 : L’audit social aurait un impact sur la performance de l’entreprise
Audit social a une incidence sur la Audit social n’a pas une
performance incidence
Nombre 15 5
15 entre 20 des établissements de crédit affirment que l’audit social a une incidence sur la
performance
Tableau 5 : Tableau croisé pratique de l’audit social et performance de l’entreprise
Audit social a une ***************
incidence sur la
performance
Audit social n’a pas une *****
incidence sur la
performance
Tous les établissements de crédit affirment que l’audit social a un impact positif sur la
performance. D’où on peut conclure que l’hypothèse 4 est vérifiée
2.2.2 Interprétation des résultats de l’étude empirique

On peut s’apercevoir à travers les établissements de crédit (à travers les 20 banques qui ont pu
nous remettre une réponse crédible à notre questionnaire) que la plupart si ce n’est la totalité
des établissements de crédit marocains adoptent dans la plupart des cas un audit social interne
et fait appel à un cabinet extérieur pour d’autres types d’audit (comptable ou de procédures...)
On peut également constater que la formation est la procédure la plus utilisée pour faire face
aux risques liés aux activités humaines avec un pourcentage de (50%).

L’audit social de conformité est le type d’audit social le plus exploité et le plus utilisé par la
totalité (100%) des établissements de crédit étudiées, ce qui laisse à penser que la
concordance des pratiques du management des ressources humaines avec les exigences en
vigueur est une priorité fondamentale et que le fait d’évaluer les outils exploités ainsi que le
capital humain engagé est aussi important. Parmi les outils qui étaient adoptés pour faire face
aux risques inhérents aux activités humaines, on peut trouver que les grilles de notation a été
un choix pour 70 % des établissements de crédit contactées, en plus d’un autre outil adopté
uniquement par la société générale qui est une cellule de surveillance permanente.
On peut penser également à travers l’engagement et l’importance que porte le secteur

bancaire à l’audit social que ce dernier participe progressivement à la progression positive des
ressources humaines et qu’il laisse également une contribution ou incidence très positive et
progressive au fur et à mesure vis-à-vis de la performance globale et économique mais aussi
que les établissements de crédit sont de mieux en mieux conformées aux réglementations.
2.3 Synthèse des résultats de l’étude empirique
D’après l’analyse des questionnaires distribués auprès des établissements de crédit, nous
pouvons en tirer des conclusions claires à propos de l’intégration de l’audit social dans ce
secteur :
• L’audit social est axé beaucoup plus sur les aspects de conformité, que sur les aspects
efficacité, en effet la totalité des banques interrogées optent pour ce type d’audit.
• Les établissements de crédit marocains font généralement appel à des cabinets pour
l’audit comptable et celui des procédures.
• Les procédures les plus adoptées qui sont mis en œuvre pour faire face aux risques
humains sont la formation du personnel, avertissement verbal et le licenciement.
• Les outils qui y sont généralement adoptés pour gérer les risques liés à l’activité humaine
sont les grilles de notation ainsi que les tableaux de bord.
• Les établissements de crédit interrogées considèrent que l’intégration d’une fonction
audit social au sein de leurs organisation leurs serait d’une très grande utilité puisqu’ils
ont une vision positive sur l’impact de cette fonction sur le développement et la
progression de leurs activités.
Conclusion
Selon que l’on se place sur le plan strict des résultats empiriques ou sur le plan conceptuel et
paradigmatique, l’importance de la pratique de l’audit social au sein des entreprises est un
fait avéré et incontestable. Son utilité dans l’évaluation et la valorisation de la performance
des compétences humaines et en l’occurrence la performance économique de l’entreprise s’est
accrue et continue à s’accroitre avec le temps.
Notre enquête qui a couvert des établissements de crédit marocains, acteurs de l’économie
sociale et solidaire, confirme ce fait. L’observation de la situation de la pratique d’audit social
montre que ce denier contribue activement à la progression des Ressources Humaines et a un
impact très positif sur la performance économique de l’entreprise.
Notre analyse théorique et celle empirique nous conduisent à la conclusion univoque que
l’entreprise devrait percevoir l’audit social comme une importante opportunité et non comme
une lourde charge. L’audit social devrait devenir une pratique courante. Une pratique qui
requiert l’adhésion de l’ensemble des acteurs.
Nous avons la ferme conviction qu’afin de favoriser l’intégration et la diffusion de la pratique

d’audit social au sein de l’entreprise marocaine, il faut certes s’interroger sur la nature des
obstacles qui sont à l’origine de la position subalterne qu’occupe l’audit social mais surtout
se focaliser sur les solutions pour que l’audit social regagne la position cruciale qu’il devrait
avoir au sein du champ organisationnel marocain. Nous tendons à penser que plus qu’un
objectif d’avenir, une pratique responsable et généralisée de l’audit social devrait être un
impératif du présent.

Bibliographie
• EL ABBOUBI, M et El KANDOUSSI, F. (2006), L’audit social : un outil

d’amélioration de la qualité du pilotage social à l’heure des reformes des entreprises
publiques au Maroc. Working papers series, August 06 / N° 200608/08, HEC ULG.
• FRIEDMAN, M. (1962), Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago

Press.
• GUILLOT-SOULEZ, C. (2015), la Gestion des Ressources Humaines, Issy-les-

Moulineaux, Gualino Lextenso Editions.
• MARTORY, B. (2003), Audit social. Pratiques et principes. Revue française de

gestion, 6 (147), p.235-246.
• PERETTI, J.M et VACHETTE, J. (1986), L’audit social, Paris, Editions

d’Organisation.
• PERETTI, J.M et IGALENS, J. (2008), Audit social. Meilleures pratiques, méthodes,

outils, Paris, Ed. Eyrolles. Coll. Ressources Humaines.
• PESQUEUX, Y. (2002), L’éthique des affaires, management par les valeurs et

responsabilité sociale, Paris, Editions d’Organisation.
• PORTER, M. (1982), Choix stratégiques et concurrence, Paris, Economica.
• PORTER, M. (1986), L'avantage concurrentiel, Paris, InterEditions.
• STANKIEWIC, F. (2007), Manager RH, des concepts pour agir, Bruxelles, De boeck.
• WRIGHT, P.M., MCMAHAN, G.C. & MCWILLIAMS, A. (1994), « Human

resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective »,
International Journal of Human Resource Management, 5 (2), p.301–326.

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AUDIT SOCIAL ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : UNE ETUDE

SOCIAL AUDIT AND CORPORATE PERFORMANCE: AN EMPIRICAL STUDY

Mots clés : Audit Social ; Capital humain ; Performance ; Champ organisationnel ;

Keywords: Social audit; Human Capital; Performance; Organizational field; Credit

Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un contexte mondialisé, complexe, en mutation

Hypothèse 1 : Les pratiques de l’audit social varieraient en fonction de l’âge de l’entreprise.

Hypothèse 2 : Les pratiques de l’audit social varieraient en fonction de la taille de l’entreprise.

Hypothèse 3 : L’audit social participerait à la progression des ressources humaines.

Hypothèse 4 : L’audit social aurait un impact sur la performance de l’entreprise.

1. L’audit social facteur clé de la performance

Avant de s’étendre au « social », l’audit était comptable et financier. A l’origine, il y’a le

Mais les perturbations et erreurs de gestion ne relèvent plus exclusivement de celles

S’ensuit une évolution de la finalité vers la recherche de compétitivité par la diversification.

Cette évolution en trois étapes peut être schématisée de la façon suivante :

Figure 1 : Evolution des approches de l’audit social dans les entreprises

Source : El Abboubi et El Kandoussi (2006)

Figure 2 : Le capital humain : un avantage concurrentiel durable.

L’audit social en tant que

Réservoir de capital humain Comportements des ressources

Source: Schéma inspiré de Wright, McMahan et Mc Williams (1994)

exemple, de vérifier la sincérité des données sociales, l’application de la législation sociale ou

o Les résultats sociaux sont-ils conformes aux objectifs fixés ?

o Les résultats sociaux ont-ils été obtenus au moindre coût ?

En général l’audit de l’efficacité cherche à évaluer la cohérence et la pertinence des

Figure 3 : La démarche de l’audit social

Source : Schéma de l’auteur

2. L’audit social dans les établissements de crédit

Tableau 1 : présentation de l’échantillon

Etablissements de crédit Nombre d’entreprises Pourcentage Echantillon

Figure 4 : Nombre des entreprises faisant appel à un cabinet d’audit

Entreprises faisant appel à un cabinet NON OUI

Tous les établissements de crédit font appel à un cabinet d’audit.

Figure 5 : Raisons d’appel du cabinet d’audit

Audit social Audit comptable Audit des procédures Audit efficacité

Figure 6 : établissement de crédit adoptant des stratégies de l'audit social

Etablissement de crédit adoptant des stratégies de l'audit NON OUI

15 entre 20 établissements de crédit formant notre échantillon pratiquent l’audit social.

Formations Pénalités Transfert Licenciement Avertissement verbal

Figure 8 : Outils de l’audit social

Tableau de bord Grille de Cellule de surveillance

Figure 9 : Conformité de l'audit social aux réglementations

Application de l’audit social et conformité avec la NON OUI

L’ensemble des établissements de crédit appliquent l’audit social en conformité avec la

L’âge 5< 6-10 10-20 21-40 >40

Tableau 2 : Tableau croisé pratique de l’audit social et âge de l’entreprise

Pratiquent l’audit social Ne pratiquent pas l’audit social

Figure 11 : Taille des entreprises.

Tableau 3 : Tableau croisé pratique de l’audit social et taille de l’entreprise

Figure 12 : L’audit social participerait à la progression des ressources humaines.

Audit social participe Audit social ne participe pas à la

15 entre 20 établissements de crédit affirment que l’audit social participe activement au

Tableau 4 : Tableau croisé pratique de l’audit social et progression des RH

Figure 13 : L’audit social aurait un impact sur la performance de l’entreprise

2.2.2 Interprétation des résultats de l’étude empirique

On peut penser également à travers l’engagement et l’importance que porte le secteur

Nous avons la ferme conviction qu’afin de favoriser l’intégration et la diffusion de la pratique

• EL ABBOUBI, M et El KANDOUSSI, F. (2006), L’audit social : un outil

• FRIEDMAN, M. (1962), Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago

• GUILLOT-SOULEZ, C. (2015), la Gestion des Ressources Humaines, Issy-les-

• MARTORY, B. (2003), Audit social. Pratiques et principes. Revue française de

N° 3 Aout 2016 ISSN: 2489-‐2068