Note GOL 2

GOL Groupe B44 (K11)
Semaine 8
8.1 Conception du système opérationnel et le tandem produit-processus
Système opérationnel : ensemble structuré des moyens (équipements, ressources humaines,
espaces, etc.). Stratégie.
8.3 L’offre de produits et son évolution

Stratégie d’extension de la gamme de produits : obtenir une synergie opérationnelle
Synergie opérationnelle : consiste à ajouter des produits qui utilisent des technologies ou des
ressources de production semblables à celles qu’on possède déjà.
Synergie marketing : avoir des produits qui permettent de maximiser le rendement des efforts de
vente.
Cycle de vie des produits :
1. Phase de lancement
2. Phase de croissance
3. Phase de maturité
4. Phase de déclin
8.4 Conception des Produits
Standardisation :
Réduction du nombre de pièces et du nombre d’étapes de fabrication : gestion des MP simplifiée

et le processus de fabrication aussi.
Conception modulaire :
Conception de produits et le développement durable :

Différentiation retardée :
8.5 Du produit au processus

Variables de gestion des processus (processus de production) :
1. Volume
2. Variété de produits
3. Type de demande : stock ou sur demande
4. Type de flux
5. Standardisation
Flux des produits : la manière dont les produits en cours progressent d’une étape à l’autre du
processus.
Types de flux :
1. Flux discontinu : la production est interrompue entre les étapes (les produits en cours sont
alors temporairement stockés et attendent qu’on puisse continuer la transformation). Les
PEC (individuellement ou en lots) peuvent être déplacés d’un endroit à l’autre de
l’entreprise en fonction des opérations à réaliser. Lorsque les produits sont très variés et
n’ont pas tous à passer par les mêmes étapes de transformation.
2. Flux semi-continu (flux connecté) selon le principe du travail à la chaine. Le produit
s’arrête à chacune des étapes pour être transformé, même si cet arrêt peut être bref. Il peut
y avoir une certaine accumulation de produits entre les étapes mais est de courte durée et
la progression d’une étape à l’autre est la même pour tous les produits. Les produits
doivent passer par les mêmes étapes de transformation.
3. Flux continu : processus entièrement automatisé, pendant lequel la circulation d’un
produit ne s’arrête pas (ou presque pas).
Types de processus :
1. Atelier : processus dans les entreprises qui offrent des produits personnalisés ou de petits
lots de produits très différents. Très flexible. Type de demande : sur commande.
2. Masse par lot : on le retrouve dans les entreprises qui offrent des biens et des services plus
standardisés, mais où la variété des produits est encore grande, et qui vont donc traiter les
produits en lots de quantités variables. Flexible. Type de demande : stocks.
3. Masse en continu : on retrouve ce processus dans les entreprises qui fabriquent un volume
élevé de produits standard, d’une variété réduite et fabriqués pour les stocks. A l’objectif
de l’efficience des opérations et l’obtention d’un produit de qualité constante à un coût
faible. Peu flexible. Type de demande : stocks.
4. Process (traitement) : est utilisé par les entreprises qui ne fabriquent qu’un seul produit ou
ne traitent qu’une seule MP, et ce, en utilisant un processus entièrement automatisé et à
flux continu. Réduit les coûts et est aucunement flexible. Type de demande : stocks.
Standardisation
Variété
Flexibilité
Volume
Économies d’échelle
Automatisation
Fabrication sur commande Fabrication pour le stocks
Entreprise focalisée : détermine les attributs stratégiques sur lesquels ils souhaitent se concentrer,
en fonction du segment de marché visé et du positionnement de l’organisation.
Semaine 9
8.6 L’aménagement
• C’est la disposition dans l’espace des différents éléments du système opérationnel;

• Comprend la répartition des différentes sections d’une usine ainsi que l’agencement des
postes de travail et de l’équipement;
• Comprend aussi l’agencement des espaces de bureaux et la disposition des lieux de
service.
Doit :
-Faciliter la circulation et la manutention
-Avoir une utilisation optimale et sécuritaire des équipements
-Isoler les zones où les opérations réalisées risquent de nuire aux autres ou d’être perturbées par
les autres
-Prévoir l’espace nécessaire aux endroits où le risque de s’accumuler des SPEC et aménager des
espaces de manière à ce que les produits ne soient pas abimés et que les clients aient une attente
agréable
-Préserver la santé et la sécurité des employés
-Faciliter la communication entre les personnes et au besoin ménager des aires de travail
favorisant la concentration et intimité
-Avoir une certaine flexibilité
Types d’aménagements :
1. Aménagement linéaire (aménagement produit) : les postes de travail et les équipements
sont placés en enfilade, selon l’ordre dans lequel ils interviennent dans le processus.
• Système assez coûteux et peu flexible
• Flux simple, logique, unique et unidirectionnel
• Un arrêt de machine peut provoquer l’arrêt de la ligne
• Peu de produits en-cours et manutention réduite
• Supervision générale requise, le contrôle est simple
• Travail spécialisé et répétitif (personnel peu qualifié)
2. Aménagement fonctionnel : Les postes de travail et les équipements sont regroupés selon
les opérations qu’ils réalisent.
• Système flexible dans l’allocation du personnel et des équipements
• Flux multidirectionnel et variable
• Supervision spécialisée nécessaire et contrôle complexe
• Travailleurs spécialisés par type d’équipement
3. Aménagement cellulaire : Les postes de travail et les équipements sont regroupés en îlots
(ou cellules) autour d’une équipe d’employés.
• Système flexible
• Supervision générale requise et contrôle relativement facile
• Simplification des activités de pilotage, ordonnancement et planification de la production
• Autonomie et polyvalence des travailleurs ainsi que travail en équipe
• Typiquement, groupe d’employés impliqué dans la fabrication d’un bien de A à Z
4. Aménagement stationnaire : Aménagement dans lequel le produit demeure fixe; on

déplace les travailleurs, le matériel et l’équipement au besoin.
• Déplacements du personnel et de l’équipement accrus

• Produits généralement complexes ou de grande taille
• Requiert une bonne coordination
• Contrôle assez complexe
9.1 Notion d’organisation du travail

Organisation du travail : dernière étape de la mise en place des processus, détermine le contenu
de chacune des activités à réaliser et qu’on précise les méthodes qui seront utilisées. Éliminer
toute opération inutile et développer la méthode la plus rapide, la plus efficace et la plus
sécuritaire dans l’exécution de cette tâche en vue d’élever la productivité. Facteurs :
- Obtention d’un produit ou d’un service qui possède les caractéristiques de qualité définies
par l’organisation;
- Réduction du temps requis pour réaliser le travail et le temps total du cycle de réalisation;
- Réduction des activités sans valeur ajoutée et des gaspillages de toutes sortes;
- Possibilité pour les employés de réaliser les tâches à faire de manière sécuritaire;
- Possibilité pour les employés de réaliser un travail plus riche et plus valorisant, et de
développer leurs compétences;
- Obtention du degré de flexibilité nécessaire;
- Réduction des risques éthiques et environnementaux.
- Éliminer les mouvements superflus;
- Combiner des activités;
- Réduire la fatigue;
- Améliorer la disposition des lieux de travail;
- Améliorer la conception des outils et du matériel.
Organisation du travail
Étude du travail Mesure du travail
 Représentation du travail  Choix des méthodes de mesure

 Analyse du processus, des appropriées
tâches et des méthodes  Utilisation adéquate des
 Amélioration résultats
9.3 L’étude du travail

Processus : un ensemble d’activités ou de tâches distinctes mais interreliées, et qui ont pour but
de réaliser un produit ou d’atteindre un objectif précis.
Activité (tâche) : un bloc de travail distinct qui conduit à un résultat précis et bien circonscrit.
Méthode : manière particulière dont une tâche ou une activité est réalisé.
Questions pour l’amélioration :
1. L’impact sur les objectifs
2. Impact sur le processus
3. Impact sur les personnes
4. Impact sur les matières
5. Impact sur le fonctionnement courant

6. Impact sociétal
9.6 Notion de capacité

Capacité : d’un système opérationnel, au sens large, est la capacité de produits que ce système
peut fabriquer ou le nombre maximal de clients qu’il peut servir, et ce, pendant une certaine unité
de temps. Influencée par le nombre de mises en route et le temps de chacune.
Capacité de conception : capacité maximale théorique qu’un système opérationnel donné est
capable d’atteindre quand il opère dans des conditions idéales.
Capacité réelle : capacité attendue au quotidien compte tenu des temps de mise en route, des
pauses, de l’entretien, etc. L’écart entre la capacité de conception et celle réelle est donc dû à des
causes prévues et contrôlées.
Production réelle : quantité de biens ou de services effectivement produite. Son écart avec la
capacité réelle peut être dû à des causes imprévues.
Ratio d’efficacité
production réelle
¿
capacité réelle
Taux d’utilisation du système

production réelle
¿
capacité de conception
9.7 Facteurs qui déterminent la capacité

1. Le temps de réalisation
2. Nombre de ressources (humaines et équipements)
3. Arrêts ou ralentissements possibles

4. Nombre d’heures travaillées
5. Gamme de produits et taille des lots fabriqués : mise en route
6. Processus de transformation
7. Phénomène d’apprentissage
6) Processus de transformation :
• Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la capacité des machines
ou les exigences des tâches.
• Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape fournit exactement
le volume d’intrants requis par l’opération suivante, faute de quoi se crée un
goulot d’étranglement.
• La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.
Cadence : unités/heure
7) Phénomène d’apprentissage : Généralement, la capacité d’un système s’accroît dans le temps,

car l’être humain apprend constamment et améliore sa productivité.
• Apprentissage autonome : Par la pratique sur une longue période. Dépend de
chaque individu (habiletés, expérience, motivation)
• Apprentissage induit : Effet conscient des gestionnaires pour l’amélioration
continue (formation, mentorat, outils, méthodes)
Coefficient d’apprentissage : ratio du temps requis pour la dernière unité lorsqu’on double le
nombre d’unités fabriquées.
9.8 Gestion de la capacité
Court terme : équipement et ressources humaines

Moyen terme : PGP, lissage de la demande, sous-traitance ou l’impartition.
Long terme : achat d’équipements, agrandissement des installations, construction de nouvelles
installations.
Semaine 10
9.4 Mesure du travail
Mesure du travail : consiste à établir le temps requis pour effectuer chacune des tâches ou des
activités, ou encore à calculer la proportion du temps de travail consacrée à leur réalisation.
• Planifier la production;
• Déterminer les coûts standards;
• Déterminer le prix de revient;
• Mesurer la performance d’une ressource ou d’un groupe de ressources;
• Déterminer la capacité de production;
• Équilibrer les tâches.
Méthodes de mesures :
1. Méthode par chronométrage : représente le mieux le temps requis pour effectuer chaque
tâche, puisqu’elle résulte de l’observation directe du travail et du chronométrage du temps
requis pour le réaliser. Autrement dit, elle calcule temps standard.
Temps standard : est utilisé pour déterminer le coût de revient des produits et des services, de
même que la capacité du système opérationnel. C’est le temps que prend un employé moyen dans
des conditions normales pour exécuter une tâche, en incluant une provision pour la fatigue et les
arrêts normaux.
Temps observé moyen (TOM) : moyenne des mesures réalisées pour une même tâche ou un
même élément de tâche.
Étapes de la méthode par chronométrage :
1. Découpage de la tâche : permet d’identifier les étapes les plus longues et d’évaluer
l’impact des améliorations du temps total. Le niveau de décomposition à choisir dépend
de la nature de la tâche et des objectifs de l’étude.
2. Détermination du nombre de mesures : si la tâche ou l’élément de tâche à mesurer est
automatisé ou robotisé, il est probable que le temps sera presque exactement le même à
chaque fois; dans ce cas, on peut ne mesurer qu’un petit nombre de fois pour confirmer ce
fait. Dépend aussi du degré de précision désiré et du budget disponible pour réaliser
l’étude.
3. Réalisation des mesures : normalement effectuées en observant un employé bien formé et
suffisamment expérimenté mais considéré comme étant un employé moyen. Devraient
aussi être prises une fois que l’employé a eu l’opportunité de bien apprendre la tâche et de
la réaliser un nombre suffisant de fois pour que le temps requis se soit stabilisé. Mesurés
par les analystes en 100 centièmes de minute. On peut ensuite calculer le temps observé
moyen (TOM).
4. Évaluation du rythme auquel travaille l’employé observé : biais. On cherche à connaître le
temps que requiert la tâche à faire, ce qui veut dire ce qu’il peut faire toute la journée
constamment sans fatigue excessive. Un facteur d’allure sera déterminé qui est situé à
100. Une fois déterminé on peut calculer le temps normalisé.
5. Prise en compte de la fatigue et des arrêts jugés normaux : on établit une majoration pour
fatigue et les arrêts jugés inévitables (besoins personnels). On n’inclut pas dans la
majoration les arrêts occasionnés par les retards, l’absentéisme, les pannes d’équipement
ou le manque de MP.
Facteur d’allure : évaluation du rythme de travail de l’employé observé, par comparaison à une
allure de référence. Moyenne : 100, plus grand que 100 plus productif, en bas moins productif.
Temps normalisé (TN)
( )
'
Facteur d allure ( FA )
¿ temps observé moyen ( TOM )∗
100
Temps standard (TS)
¿ temps normalisé ( TN )∗(1+ majoration)
2. Méthode des temps prédéterminés : Lorsqu’une tâche n’existe pas encore ou que
l’observation s’avère difficile. Requiert de décomposer la tâche en éléments de la tâche et
en tous les mouvements qu’elle requiert, appelés micromouvements. À l’avantage de ne
pas déranger le travail des employés en les observant. Ne tient pas compte du contexte de
travail réel ni de l’habilité développée par les employés d’expérience.
3. Méthode des observations instantanées (méthode du sondage) : lorsque des activités sont
faites de manière intermittente ou ont une durée très variable selon la situation. Constituer
un échantillon d’observations réalisées chacune à un instant précis dans le temps. Les
règles de représentativité statistique s’appliquent.
Catégories de l’utilisation des résultats :
1. Amélioration du processus
2. Calcul des coûts : temps standard pour le coût de revient
3. Calcul de la capacité : temps standard
4. Mesure de la performance : temps standard
9.5 De la mesure du travail au calcul de la capacité
Goulot d’étranglement : la capacité du processus dans son ensemble est limitée par l’étape dont la
capacité est la plus faible. Étape ayant la cadence la plus faible. Seulement pour les processus
séquentiels où le travail est divisé.
Conséquences possibles de la division du travail sur la capacité et les PEC :

1. Dans une situation où la capacité des étapes d’un processus séquentiel est déséquilibrée, il
est inutile et même nuisible de forcer les étapes situées en amont du goulot
d’étranglement à produire à pleine capacité.
2. L’accumulation de PEC indique qu’il y a des déséquilibres de capacité entre les étapes,
mais elle ne permet pas d’identifier l’étape goulot.
3. Il est inutile d’augmenter la capacité d’une étape non-goulot.
Agir sur le goulot :
1. Il faut s’assurer que l’étape goulot soit toujours en mesure de fonctionner à pleine
capacité : on garde un stock tampon des PEC et des pièces qui lui servent d’intrants.
2. Toute démarche d’amélioration visant à augmenter la capacité ou la productivité devrait
commencer par l’étape goulot.
3. Voir si les ressources inutilisées peuvent être transférées au goulot pour en accélérer le
travail
4. Si la demande le justifie, on peut ajouter un ou plusieurs autres postes de travail affectés à
la réalisation de l’étape goulot.
Processus en parallèle : différents postes de travail réalisent en parallèle un ensemble de tâches.

Donc il n’y a pas d’interdépendance entre les postes.
Processus séquentiel : division du travail entre différents postes de travail qui réalisent chacun
des tâches différentes conduisant, l’une après l’autre, à la réalisation du produit final. Donc il y a
interdépendance entre les postes.
Temps de cycle : le temps qui s’écoule entre la fin de la fabrication de 2 unités consécutives. Si
séquentiel TS=TC.
Temps de cycle
TS
¿ ; si en parallèle
nb de postes en parallèle
TS
¿ ; si séquentiel
nombre de ressources
Cadence : nombre d’unités qui peuvent être produites par heure. Donne le temps de cycle. Dans
le cas d’un processus séquentiel non équilibré, la cadence du processus dans son ensemble est
Cadence d’un poste de travail (unités par heure)

60 min
¿ ; sitemps de cycle en minutes
temps de cycle
1 heure
¿ ; sitemps de cycle en heures
temps de cycle
égale à la cadence du goulot d’étranglement. Si un goulot, ajouter des postes de travail.

Taux d’utilisation des postes de travail : dans le cas des processus multi-étapes non équilibrés, le
taux d’utilisation est la proportion de la capacité de chaque poste qui est réellement utilisée,
compte tenu de la présence d’un goulot. Si les étapes non-goulots ajustent leur cadence à celle du
goulot, leur taux d’utilisation sera inférieur à 100%. Si les étapes en amont du goulot n’ajustent
pas leur cadence, elles pourraient être utilisées à 100% mais il s’accumule alors des PEC. Pour un
processus en parallèle, le taux d’utilisation de chaque poste est de 100%.
Taux d’utilisation des postes de travail (séquentiel)

'
temps de cycle de l étape x
¿ '
temps de cycle de l étape goulot
OU,
cadence du goulot
¿
cadence du poste
ATTENTION : AVEC AJUSTEMENT, SANS AJUSTEMENT

Division technique du travail : partager les différentes étapes d’une transformation complexe
pour les répartir entre différentes personnes, qui n’ont ainsi qu’une tâch e à accomplir.
Caractéristiques des processus et conséquences sur la division des tâches :
1. Degré de complexité des tâches à accomplir : diviser une transformation complète en
tâches plus courtes et plus simples facilite l’apprentissage, de même que le
développement de l’expertise et de l’expérience.
2. Étapes entourant la transformation elle-même : un des principaux inconvénients de la
division du travail est qu’elle requiert le transfert des PEC d’une étape à l’autre. Donc il
faut mettre en place des systèmes de transport (informations ou biens).
3. Équipement requis : sont souvent très spécialisés de manière à être plus efficients. Si
plusieurs employés travaillent en parallèle, il faudra donc beaucoup d’équipement, et ce
dernier sera sous-utilisé, mais ce ne sera pas nécessaire d’avoir des systèmes de
transports.
4. Flexibilité : Travail à flux semi-continu ou continu : la division du travail se traduit par
des processus peu flexibles et moins robustes en cas de problème.
5. Durée totale du cycle de production : temps total qui s’écoule entre l’entrée des intrants à
la première étape du processus jusqu’à la sortie de la dernière étape. Dans le cas du travail
divisé, il faut ajouter au temps requis pour réaliser chaque étape le temps d’attente entre
les étapes.
6. Qualité du travail réalisé : avantage la division du travail par rapport à l’expérience mais
amène de la démotivation et le manque de responsabilisation face au produit final.
Lorsque les tâches sont réalisées en parallèle, chacun est responsable du produit qu’il
fabrique, mais il peut y avoir des variations selon l’employé et l’équipement qui ont fait le
travail.
Taux d’utilisation d’un employé : Dans le cas d’un employé qui effectue une tâche pendant
laquelle il y a du temps machine, c’est la proportion du temps travaillé par l’employé par rapport
au temps standard total de la tâche.
Taux d’utilisation d’un employé

'
TS total−TS de l employé
¿
TS total
Semaine 11
10.1 Notion de la Qualité
Qualité : est l’aptitude à l’usage.
2 volets de la qualité :
1. Qualité de la conception : pour les produits, l’aptitude à l’usage dépend directement de la
bonne identification de la clientèle cible, de ses besoins et de ses attentes, et enfin de la
traduction de ces besoins et attentes en caractéristiques précises et en spécification.
2. Qualité de conformité : consiste à livrer un produit correspondant aux spécifications
établies.
10.3 Gérer la qualité
Système qualité : ensemble des politiques et des pratiques déployées pour gérer la qualité,
documenter les activités, vérifier que les procédures sont respectées et faire le suivi des résultats.
Coûts-qualité :
Coûts de qualité :
1. Coûts de prévention : comprend tous les coûts qui permettent d’éviter la production de
biens défectueux ou de services de mauvaise qualité, validation des processus et des
procédés, les activités dont le but est d’assurer que les ressources choisies sont capables
de réaliser des produits conformes aux spécifications.
2. Coûts de contrôle : inclut tous les coûts liés à l’inspection des produits, tests à réaliser,
produits détruits et aux mesures de satisfaction des clients.
3. Coûts des défaillances internes : toutes celles qui sont détectées avant que le produit soit
livré au client.
4. Coûts des défaillances externes : toutes celles qui sont constatées au moment où le produit
est déjà distribué, ou même déjà entre les mains des clients.
Niveau optimal de qualité : niveau où le total des coûts est au minimum.
Démarches de gestion et d’amélioration de la qualité :
Plan d’expérience : cette méthode consiste à réaliser une suite d’expériences pendant lesquelles
on fait varier différents paramètres du procédé.
Système de gestion de la qualité : énoncé des politiques de l’organisation en matière de qualité
des pratiques de gestion de la qualité englobant toutes les étapes du cycle de la qualité; des
méthodes pour compiler et archiver les informations; l’implantation des procédures visant à
vérifier que ces pratiques sont bel et bien réalisées comme prévu (assurance de la qualité); suivi
régulier des résultats par les dirigeants.
ISO 9001 : qualité constante
10.4 Contrôle de Qualité

Contrôle de qualité : MP, PEC et produits finis.
-Performance
-Qualité technique (service)
-Caractéristiques à contrôler : 1. Variables mesurables 2. Attributs

Plan d’échantillonnage : Une procédure qui permet de déterminer si un lot doit être accepté ou
refusé. Consiste à juger de la qualité d’un lot de produits à partir de la qualité constatée dans un
sous-groupe de ce lot. Il n’est pas recommandé d’utiliser un plan d’échantillonnage lorsque le
risque du client est grand.
En général, un plan d’échantillonnage est défini par n, c :
• Le nombre d’unités (n) à prélever dans le lot (taille = N)
• Le nombre maximal d’unités défectueuses (c) dans un échantillon pour que le lot
soit accepté («c» est le critère d’acceptation)
Risques d’erreur :
10.5 Variabilité des procédés et ses conséquences sur la qualité

Capacité opérationnelle du procédé : la comparaison entre la variation naturelle des produits
généré par le procédé et les tolérances à ne pas dépasser. Autrement dit, la différence entre ce que
le procédé est capable de faire et ce qu’on veut qu’il fasse.
Variation naturelle du Valeur Nominale et les

procédé : Tolérances :
Ce qu’il est capable de faire Ce qu’on veut qu’il fasse
Indice de Capacité Opérationnelle du Procédé

LTS−LTI
C p=
6σ
OÙ
LTS=Limite de Tolérance Supérieure
LTI=Limite de Tolérance Inférieure
σ =Écart-type du procédé
LTS-LTI=intervalle des tolérances (ex : +-5=10)
OU,
LTS−LTI
C p=
6
( )
R
d2
d 2=Coefficient
R =Moyenne des étendues
OU,
intervalle de tolérence
C p=
étendue des variations du procédé
L’étude de la capacité opérationnelle du procédé fournit des informations cruciales :

1. Si le procédé actuel est capable ou non de respecter les tolérances établies.
3 options si non :
 Refuser la commande du client
 Continuer à produire mais effectuer un contrôle de toutes les unités fabriquées pour
éliminer les produits défectueux.
 Produire sans contrôler
2. Informe les gestionnaires de la marge de manœuvre dont on dispose pour faire face à des
dérèglements temporaires du procédé.
3. Met en évidence que la qualité ne se limite pas au respect des tolérances.
10.6 Les cartes de contrôle
Cartes de contrôle du procédé : agir dès que le procédé ne fonctionne plus normalement, sans
attendre qu’il ait produit des unités défectueuses.
Procédé hors de contrôle : si le procédé ne fonctionne pas comme d’habitude.
Procédé sous contrôle : le procédé fonctionne normalement.
Quand agir : lorsqu’on observe des variations qui ne peuvent pas être attribuées à la variabilité
naturelle du procédé qu’il faut agir.
Carte des moyennes-étendues ( X −R ¿:
Étape 1 : Prélever des Échantillons : à intervalles réguliers, de petits échantillons de taille n (entre
3 et 30 et plus) et mesurer, pour chacun des produits prélevés, la caractéristique de qualité qui
nous intéresse. Seulement si le procédé est bien rodé et que tout porte à croire qu’il fonctionne
normalement.
Étape 2 : Calculer les moyennes et les étendues : X =Moyenne et R=Étendue (différence entre
min et max)
Étape 3 : Calculer la moyenne des moyennes et la moyenne des étendues
Carte des Moyennes : représente comment varient les moyennes de chacun des échantillons
prélevés. Son axe central est la moyenne des moyennes ( X́ ¿ de tous les échantillons prélevés.
Carte des Étendues : représente comment varient les étendues de chacun des échantillons
prélevés. Son axe central est la moyenne des étendues ( R ) de tous les échantillons prélevés.
Étape 4 : Calculer les limites de contrôle des 2 cartes
Limites de Contrôle des Moyennes

LSC= X́ +(A 2∗R)
OÙ
LSC=Limite Supérieure de Contrôle
X́ =Moyenne des moyennes
A2 =Coefficient pour la carte
LIC= X́ −( A 2∗R)
OÙ
LIC=Limite Inférieure de Contrôle
X́ =Moyenne des moyennes
A2 =Coefficient
Limites de Contrôle des Étendues

LSC=D4∗R
OÙ
LSC=Limite Supérieure de Contrôle
D4 =Coefficient limite supérieure de contrôle
LIC=D3∗R
OÙ
LSC=Limite Inférieure de Contrôle
D3=Coefficient limite inférieure de contrôle
Étape 5 : Tracer les 2 cartes de Contrôle

Étape 6 : évaluer les 2 cartes : devraient être distribuées selon une loi normale. Un procédé est
sous contrôle si toutes les conditions suivantes sont respectées :
1. Tous les points sont à l’intérieur des limites de contrôle;
2. La répartition des points est symétrique autour de l’axe central (il y a à peu près autant de
points de chaque côté de l’axe);
3. La distribution des points est centrée sur la moyenne (2/3 des points à l’intérieur du tiers
central de la carte);
4. Les points sont distribués au hasard.
Cas de procédés hors contrôle :

Cas #1 : Déplacement de la Moyenne : on remarque des points à partir du point x qui sont au-
dessus ou dessous de l’axe central. Ne présente pas de tendance particulière dans cet intervalle.
Cas #2 : Augmentation de la variabilité : on remarque des points à partir du point x qui sont au-
dessus ou dessous de l’axe central. Même si la moyenne de chacun des échantillons est correcte,
il y a plus de variation à l’intérieur de chaque échantillon.
Cas #3 : Présence d’une tendance : la carte des moyennes montre qu’à partir du point x, les
moyennes ne sont plus réparties selon les lois du hasard statistique mais présentent globalement
une nette tendance à la hausse ou la baisse. On déclare le procédé hors contrôle lorsqu’au MOINS
7 points de suite, considérés dans leur ensemble, montrent une tendance à la hausse ou à la
baisse.
Cas #4 : Présence d’un cycle : la carte des moyennes montre que les points ne sont pas distribués
au hasard, mais par cycle.
Cas #5 : Hors contrôle sporadique ou non par dépassement des limites de contrôles : lorsque le ou
les points dépassent les limites de contrôle. Alors on appellera l’échantillon un échantillon hors
de contrôle sporadique.
Erreurs liées à l’augmentation ou la baisse des tolérances des limites de contrôle :
1. Les cartes de contrôle ne sont pas construites à partir des mesures individuelles (X) mais à
partir des moyennes de chacun des échantillons prélevés (X bar).
2. Les valeurs de X et de X bar ont des distributions très différentes. Quand on calcule la
moyenne de chaque échantillon, on réduit la variabilité.
3. Les cartes de contrôle et l’étude de capacité opérationnelle sont habituellement utilisés en
combinaison, mais ont des objectifs très différents. Les cartes visent à savoir si le procédé se
comporte normalement ou s’il présente des irrégularités dont il faut chercher la cause. L’étude de
la capacité opérationnelle consiste à vérifier si le procédé est capable de respecter les tolérances
visées, compte tenu de sa variabilité naturelle.
Valeur nominale : la valeur désirée.

Tolérance inférieure : valeur la plus petite qu’on peut accepter.
Tolérance supérieure : valeur la plus grande qu’on peut accepter.
Les tolérances sont fixées par : clients, organismes de normalisation, organisations
gouvernementales, fabricants.
2 types de variations :
1. Celles qui ont une cause commune (inhérentes de son procédé, distribué au hasard, seront
situées à l’intérieur de ± 3s de la moyenne)
x
2. Celles qui ont une cause spéciale

Semaine 12
7.1 Notion d’approvisionnement
Approvisionnement : inclut la gestion des achats et englobe aussi tout un ensemble de décisions
et d’activités :
1. Les décisions relatives à la meilleure façon de faire l’acquisition des produits et services dont
on a besoin;
2. Les décisions relatives aux types de relation à établir avec les fournisseurs;
3. Les activités de transport, de manutention et de conservation des marchandises achetées
jusqu’à leur utilisation en production, de même que la gestion du retour des contenants
réutilisables;
4. Les activités de revente des surplus d’actifs et la disposition sécuritaire, économique et
écologique des rebuts ou des articles inutilisables.
Acquisition de
Sélection des
produits et
fournisseurs
services
Détermination
Gestion des
des quantités à
retours aux
commander et
fournisseurs
à stocker
Effet de levier de l’approvisionnement : l’impact sur le bénéfice d’une variation à la hausse ou à

la baisse du coût d’achat des matières.
7.3 Le cadre de travail de l’approvisionneur

Objectifs de la fonction d’approvisionnement :
La gestion des approvisionnements vise à satisfaire les besoins en biens et en services des
demandeurs au sein de l’entreprise, selon :
• Le niveau de qualité exigé ;
• La quantité requise ;
• Le délai ou le temps fixé ;
• L’endroit ou le lieu voulu ;
• Au moindre coût possible.
La fonction approvisionnement a ainsi une dimension stratégique et couvre diverses activités
tactiques et opérationnelles.
7.4 Processus d’achat

Cycle d’approvisionnement :
• Prix,
• Qualité et assurance qualité,
• Délais de livraison et respect des délais
• Flexibilité à l’égard du client,
• Localisation,
• Réputation et stabilité financière,
2. Object : peut être tangible ou un service • etc.
4. Analyse : choisir l’option la plus appropriée compte tenu des contraintes et objectifs définis
lors des étapes précédentes.
6. Relance (Suivi): l’approvisionneur peut être appelé à contacter le fournisseur pour s’assurer
qu’il remplira ses obligations à temps.
7.5 Critères de sélection des fournisseurs
 Obtenir des biens et des services possédant les spécifications et le niveau de qualité
exigés;
 Assurer un approvisionnement fiable dans les quantités requises;
 Recevoir les produits et services achetés dans le délai fixé;
 Établir des relations de confiance et de collaboration avec des fournisseurs fiables;
 Réduire les coûts administratifs liés aux achats;
 Obtenir le meilleur coût total possible
Principaux critères :
1. Qualité des produits et services;
2. Coût total;
3. Délais et le volume;
4. Fiabilité du fournisseur.
Tendances Lean (Kaizen) en approvisionnement :

• Réduction du nombre de fournisseurs
• Relation à long terme
• Critères de sélection autre que le prix
• Emphase sur le coût total de possession
• Inspection de la qualité à la source
• Achat de lots de petite taille et livraisons fréquentes
• Automatisation des processus et partage d’information
Sous-contracter=impartition
7.6 De l’approvisionnement à la chaîne logistique
Logistique : Ensemble des méthodes et des techniques ayant pour objet d’assurer le flux efficient
des matières premières, des produits en cours et des produits finis, depuis leur source
d’approvisionnement jusqu’au service après-vente, en passant par l’ensemble des points
d’entreposage et de distribution.
Objectifs de livrer (5 B’s) :
• Le bon produit;
• Au bon endroit;
• Au bon moment;
• En bon état;
• Au bon prix.
Transport :
• Sélection des modes de transport
• Gestion de notre propre flotte ou impartition
• Sélection du transporteur ou planification des routes de livraisons
• Consolidation des marchandises
• Programmation des rendez-vous
• Suivi des expéditions
• Mesure de performance
1. Camion : flexible, bien adapté aux quantités relativement faibles et aux livraisons point à
point sur des distances courtes à moyennes. Sauf son coût est soumis aux fluctuations du
carburant et son impact environnemental n’est pas négligeable;
2. Train : moins cher, écologique, moins flexible, plus lent, grand volume, pas de point à
point;
3. Avion : plus coûteux, longues distances, plus rapide, pas de point;
4. Bateau : très peu coûteux et très lent.
Transport intermodal : transfert des marchandises d’une mode de transport à un autre.
Localisation :
• Proximité des clients
• Proximité des fournisseurs
• Infrastructure environnante
• Coûts liés au site
• Disponibilité, qualité et le coût de la MOD, de même que tous les éléments susceptibles
de constituer des attraits pour les employés.
Critères de localisation :
Entreposage :
• Choix des technologies d’entreposage
• Choix des technologies de manutention
• Cycle de commande : gestion des retours, gestion de la main-d’œuvre, contrôle des stocks
Logistique à rebours (reverse logistics) : Si bien intégrée, cette information peut permettre
d’identifier les causes des problèmes et de les régler rapidement.
Retours de marchandises :
• Peuvent coûter de 4 à 5 fois plus cher que la logistique régulière;
• Peuvent nécessiter jusqu’à 12 étapes supplémentaires au processus.
Logistique et T.I. :
Chaîne logistique : Réseau d’organisations qui, d’amont en aval, sont engagées dans des activités
et des processus créateurs de valeurs qui prennent la forme de produits et de services acheminés
au consommateur final.
Gestion intégrée de la chaîne : Coordination de l'ensemble des actions de tous les partenaires du
réseau logistique pour éliminer toutes activités qui n'ajoutent aucune valeur au produit.
• Flux d’informations efficaces
• Flux des matières efficaces
• Flux monétaires efficaces
Chaîne logistique traditionnelle non intégrée :

NOTRE ENTREPRISE :
LOGISTIQUE (chaîne logistique
interne)
Comment intégrer la chaîne logistique :
• Engagements à long terme

• Mise en commun de l’information
• Saisies au point de consommation (POS)
• Élimination d’intermédiaires (maillons)
• Réduction des délais
• Optimisation des transports
Chaîne logistique traditionnelle intégrée : lors que les différents acteurs qui la composent
partagent les informations nécessaires pour planifier et ajuster leurs activités respectives en
fonction de la demande exprimée au point de vente final (POS) :
Information remplace les

stocks
DEMANDE INDÉPENDENTE : VIENT DES DÉTAILLANTS !!!

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GOL Groupe B44 (K11)

8.3 L’offre de produits et son évolution

Réduction du nombre de pièces et du nombre d’étapes de fabrication : gestion des MP simplifiée

Conception de produits et le développement durable :

8.5 Du produit au processus

Fabrication sur commande Fabrication pour le stocks

• C’est la disposition dans l’espace des différents éléments du système opérationnel;

4. Aménagement stationnaire : Aménagement dans lequel le produit demeure fixe; on

• Déplacements du personnel et de l’équipement accrus

9.1 Notion d’organisation du travail

Étude du travail Mesure du travail

 Représentation du travail  Choix des méthodes de mesure

9.3 L’étude du travail

5. Impact sur le fonctionnement courant

9.6 Notion de capacité

Taux d’utilisation du système

9.7 Facteurs qui déterminent la capacité

3. Arrêts ou ralentissements possibles

7) Phénomène d’apprentissage : Généralement, la capacité d’un système s’accroît dans le temps,

9.8 Gestion de la capacité

Court terme : équipement et ressources humaines

Temps normalisé (TN)

Conséquences possibles de la division du travail sur la capacité et les PEC :

Processus en parallèle : différents postes de travail réalisent en parallèle un ensemble de tâches.

Cadence d’un poste de travail (unités par heure)

égale à la cadence du goulot d’étranglement. Si un goulot, ajouter des postes de travail.

Taux d’utilisation des postes de travail (séquentiel)

ATTENTION : AVEC AJUSTEMENT, SANS AJUSTEMENT

Taux d’utilisation d’un employé

10.4 Contrôle de Qualité

-Caractéristiques à contrôler : 1. Variables mesurables 2. Attributs

10.5 Variabilité des procédés et ses conséquences sur la qualité

Variation naturelle du Valeur Nominale et les

Indice de Capacité Opérationnelle du Procédé

L’étude de la capacité opérationnelle du procédé fournit des informations cruciales :

Limites de Contrôle des Moyennes

Limites de Contrôle des Étendues

Étape 5 : Tracer les 2 cartes de Contrôle

Cas de procédés hors contrôle :

Valeur nominale : la valeur désirée.

2. Celles qui ont une cause spéciale

Effet de levier de l’approvisionnement : l’impact sur le bénéfice d’une variation à la hausse ou à

7.3 Le cadre de travail de l’approvisionneur

7.4 Processus d’achat

Tendances Lean (Kaizen) en approvisionnement :

Chaîne logistique traditionnelle non intégrée :

Comment intégrer la chaîne logistique :

• Engagements à long terme

Information remplace les

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