PROJET DE QUALITE

Thème :

Donné par :

M. Mohammed BOUAICHA

Membres du projet :
MABIALA Sylvere Davy
MBOU FOUTOU Josue Stephan
OKIRAKOURI Daxelle Christa

Année académique 2023 - 2024

 PLAN

I. INTRODUCTION
II. GENERALITE SUR L’ENTREPRISE COSUMAR

A- Historique
B- Organigramme de l’entreprise Cosumar
C- Fiche technique de l’entreprise
D- Secteurs d’activités & Présence territoriale
a- Chaine de valeur
b- Produits de l’entreprise Cosumar
c- Implantation
E- Répartition du capital

III. DESCRIPTION DU DEPARTEMENT LM

1- Présentation du département
2- Activité exercées

IV. INTRODUCTION DE LA METHODE D’APPROCHE PROCESSUS

V. CONCLUSION

Année académique 2023 - 2024

 I- INTRODUCTION
Au travers de sa définition qui nous enseigne que L’approche processus est une méthode
visant à décomposer les activités étape par étape pour en étudier le fonctionnement et leurs
interactions afin d’améliorer l’organisation de l’entreprise. Cela nous montre non seulement
son importance dans un processus d’amélioration continue au sein d’une entreprise mais
aussi sa valeur ajoutée.
Ainsi, nous avons choisi d’opter pour cette méthode d’approche processus afin de
décomposer le département lm de l’entreprise Cosumar, d’étudier son fonctionnement et de
chercher des possible axes d’améliorations.
Donc, durant notre présentation nous apprendrons plus en détail sur l’approche processus et
sur son implémentation dans le département LM de l’entreprise Cosumar.

1
II- GENERALITE SUR L’ENTREPRISE COSUMAR

A- Historique

FIG 1.

2
 B- Organigramme de l’entreprise Cosumar

ABREVIATIONS :

DG : directeur général
PRESIDENT

QSE : qualité, sécurité,

environnement
DIRECTEUR GENERAL

DGA CHARGE DU DEVELOPPEMENT DGA CHARGE DU FINANCIER

DU CONTROLE DE GESTION

DG ETUDE ET CHEF DEPARTEMENT

INGENIERIE
LABO ET CONTROLE

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

DIRECTION
DES AMONT COMMERCIAL RAFFINAGE ET CHARGE
QSE
SUCRERIES AGRICOLE MAINTENANCE DU
CONDITION-
NEMENT

DIRECTION DIRECTION DEPARTEMENT

INFORMATIQUE RESSOURCES ACHATS
HUMAINES

SOUS DEPARTEMENT
RESSOURCES HUMAINES

3
 C- Fiche technique de l’entreprise

Logo

<<Cosumar>> compagnie sucrière du Maroc et de

Dénomination raffinage

Président Hicham BELMAR

Directeur général Hassan MOUNIR

Chiffre d’affaires 10 433 MDH fin 2022

Téléphone +212 05 22 67 83 00
+212 05 29 02 83 00

Fax +212 05 22 24 10 71

superficie Plus de 20 000 hectares

Effectifs 5 000 emplois directs et indirects

adresse 8 rue Mouatamid Ibnou Abbad, BP 3098

Roches Noires Casablanca – Maroc

Site web http : //www.cosumar.co.ma/

Capacité de production 2millions de tonnes

TAB 1.

4
 D- Secteur d’activité et présence territoriale
a- Chaine de valeur

1- PRODUCTION AGRICOLE

Plantes sucrière cultivées et

récoltées dans le Gharb, Loukkos,
Tadla, Moulouya et Doukkala.
2- IMPORTATION DU SUCRE BRUT

Sucre brut importé par bateau et

déchargé à la raffinerie de
Casablanca.
3- TRANSFORMATION INDUSTRIELLE

Le sucre est obtenu par extraction

des plantes sucrières ou bien par
raffinage du sucre brut importé.
4- CONDITIONNEMENT

Conditionnement sous formes de

Pains de sucre, lingots, morceaux ou
granulés.

5- DISTRIBUTION LOCALE

Distribution aux Grandes et Moyennes

surfaces, Grossistes et Industriels.

6- EXPORT

Exportation vers pays étrangers.

7- CONSOMMATEURS

Disponibilité du produit pour le

consommateur.
FIG 2.

5
 b- Les produits de l’entreprise COSUMAR
b-1) les produits de consommation

Cosumar assure la production,

le conditionnement et la
commercialisation du sucre sous quatre
formes : le pain de sucre, le morceau,
le lingot, et le sucre granulé.

FIG 3.

La production s’effectue selon deux procédés :

o La transformation de la plante sucrière plantée localement, canne à sucre et

betterave à sucre, en sucre blanc.
o Le raffinage de sucre brut acheté depuis le marché mondial en sucre blanc.

1- le Pain de sucre

Le pain de sucre est ancré dans la pure tradition marocaine et dans les habitudes de
consommation des marocains. Plus qu’un produit alimentaire, c’est un symbole familial et de
convivialité.
Associé à des moments forts de la vie du marocain, le pain de sucre est servi lors de la
cérémonie traditionnelle du thé mais également donnée comme offrandes lors d’événements
comme le pèlerinage, les mariages et les naissances.

 Chiffres clés : 389000 TONNES || 31.7% sur la marche

 Conditionnement : Le pain de sucre est proposé en format 2kg vendu en paquets
de 16kg et 24kg.

2- le Lingot

Créée dans les années 70, sa forme originale convient à une préparation rapide et plutôt
citadine du thé. Il est disponible en boîte de 1kg regroupée en fardeau de 5 kg.

 Chiffres clés : 130000 TONNES (Morceaux compris) || 13.2 % (part de

marches morceaux compris)
 Conditionnement : Boîte de 1kg regroupée en fardeau de 5 kg.

6
3- Le sucre granulé
Il est disponible sous format domestique (1kg, 2kg) ou industriel (25kg, 50 kg).

 Chiffres clés : 662000 TONNES || 55.1 % sur le marché

 Conditionnement : Format domestique (1kg, 2kg) ou industriel (25kg, 50 kg).

4- Le morceau de sucre
Sa forme classique et universelle est destinée les cafés et autres boissons chaudes. Il est
disponible en boite de 1kg regroupée en fardeau de 5 kg.
 Chiffres clés : 163000 TONNES || 13.2 % sur le marché
 Conditionnement : boite de 1kg regroupée en fardeau de 5 kg.

7
 b-2) Produits à usage AGRO-INDUSTRIEL
Issus de l’extraction de la canne, de la betterave ou du raffinage du sucre brut, Mélasse, Pellets et
Bagasse sont proposés aux clients industriels et agricoles comme aliment de bétail ou dans la
fabrication de levures. La bagasse est en interne comme source combustible.

o Les pellets
Issu du traitement de la betterave à sucre, la
FIG 4.
pulpe déshydratée sous forme de pellets est
réutilisée comme matière première pour
l’alimentation du bétail.

o La bagasse
FIG 5. Résidu fibreux issu de la transformation de la
canne à sucre, elle est utilisée dans nos usines
comme combustible.

o La mélasse
Dernier produit du raffinage du sucre brut, la
FIG 6. mélasse est utilisée entre autres comme
substrat pour la fabrication de levures
alimentaires.

Il est également vendue aux agriculteurs

comme aliment de bétail.

8
 c- IMPLANTATION
Les différents emplacements seront présentés à travers la carte ci-dessous

FIG 7.

9
 E- Répartition du capital de l’entreprise

a- Diagramme en secteurs du capital

FIG 8.

Structure du capital au 31/12/2022

10
b- Chiffres d’affaires de l’entreprise

FIG 9.
Performance opérationnelle pour l’année 2019

11
 III- DESCRIPTION DU DEPARTEMENT LM

1- Présentation du département LM

A. Introduction
Ce département est spécialisé dans la transformation du sucre cristallisé en produits finis prêts à être
distribuer. Durant mon stage j’ai eu l’opportunité d’assister de près l’exécution du processus de
fabrication et aussi d’explorer en intégralité le département LM de l’entreprise Cosumar.

B. Description
Le département ‘Lingots Morceaux’’ (LM) occupe une place cruciale au sein de l’usine Cosumar, car il
participe de manière active à la chaine de valeur de l’entreprise. Sa mission consiste à superviser la
fabrication, le conditionnement et la distribution de lingots et de morceaux de sucre de haute qualité.

C. Equipements et installations
Le département LM est équipé d’une série de machines modernes spécifiquement conçues pour le
processus de production de lingots et de morceaux de sucre. Les installations comprennent des lignes
de production automatises, des machines de moulage, des dispositifs de découpe et de tamisage, ainsi
que des systèmes de conditionnement avances. Ces équipements sont entretenus régulièrement afin
d’assurer leur bon fonctionnement et efficacité.

12
 2- Activités exercées dans le département LM

 Equipements

Au sein du département il existe 17 lignes de production qui exécute de manière cyclique le processus
de production suivant :

Présence du sucre

(Sucre granulé)

MOULEUSE

(Transforme le sucre granulé en

Morceaux ou lingots)

EMBOITEUSE FORMEUSE

(Remplissage du sucre (Plier les étuis de carton pour

dans les boites) construire des boites vides)

FERMEUSE

(Fermer les boites repliées)

FARDELEUSE

(Habillage de 5 paquets
de boites fardeler)

13
 IV- Introduction de l’approche processus

A. ASSURANCE DE LA QUALITE : L’assurance de la qualité est définie comme la

probabilité d’obtenir des produits correspondant au niveau de qualité requis.
Définition ISO 9000 : 2000

« Assurance de la qualité : partie du management de la qualité visant à donner confiance en

ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».

B. Situation de l’assurance de la qualité dans le modèle de Gigout :

Une démarche qualité type consiste à :

Garantir le produit que l’on vend contre tous vices de fabrication.
Sensibiliser le personnel en lui montrant que la qualité, c’est l’affaire de chacun.
Créer une structure (avec des moyens matériels et humains) pour garantir la pérennité de la
démarche entreprise.

Si au début la démarche est séquentielle, à terme il faut essayer de progresser suivant ces trois axes.
La qualité peut se comparer à un vecteur à trois composantes (modèle de Gigout).

14
 C- APPROCHE PROCESSUS :

C.1 Notion de processus : Il est recommandé à l’organisme (Entreprise) d’identifier ses principaux
processus. D’autre part l’identification des processus (suite d’activités) est plus ou moins aisés, ils ne
peuvent pas toujours être décrits séquentiellement (chevauchement) et peuvent avoir des
interactions complexes.

Un processus peut être modélisé par une « boite noir » avec entrées et sorties.

C.2 Typologie des processus :

En s’inspirant de la norme AFNOR FDX 50-

176, la plupart des entreprises déclinent

leurs processus en :

 Processus de réalisation.
 Processus supports.
 Processus de management.

Les processus peuvent se définir par un verbe. Par exemple :

 Processus de réalisation : vendre, concevoir, acheter, fabriquer, soutenir à l’usage...

 Processus support : gérer les ressources humaines, gérer les ressources matérielles, maintenir,
gérer le système d’information...

 Processus de direction : définir une stratégie, organiser, planifier, communiquer,...

15
 Processus d’amélioration : gérer la qualité (enquêtes, audits, documents du système qualité,
analyse et traitements des données, indicateurs...).

D- MODE D’emploi de l’approche Processus

Dans cette partie nous décrivons la première étape de la mise en œuvre de l’approche processus, qui
consiste à identifier les processus de réalisation. Les processus de réalisation sont les activités qu’une
entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisfont cette demande. Nous vous présenterons cette méthodologie pour identifier
et décrire les processus de réalisation. Nous vous indiquons également le niveau de détail auquel il
convient de s’arrêter dans un objectif de management.

1. La cartographie des processus :

La cartographie des processus d’une entreprise ou d’une organisation est une façon graphique de
restituer l’identification des processus et leur interaction.

2. Comment représenter un processus ?

Avant de commencer à réaliser la cartographie, il nous faudra déterminer comment représenter un

processus graphiquement.
Il existe de nombreuses façons de symboliser un processus. Il existe même des logiciels qui
permettent de créer des cartographies de façon automatique. Nous vous proposons notre méthode
de représentation de processus. Elle est simple et elle peut être réalisée avec n’importe quel logiciel
bureautique capable de faire des schémas simples (Comme Microsoft Visio).

Un processus est caractérisé par :

• un nom,

• des entrées,

• des sorties,

• une suite d’activités qui transforment les entrées en sorties en apportant une valeur ajoutée.

16
Sa représentation graphique peut se réaliser de la façon suivante :

3. Construire la cartographie, par où commencer ?

Etape 1 – décrire l’entreprise tout entière comme un macro-processus

L’approche processus est une approche systémique. Cela veut dire, entre autres, qu’il y aura

plusieurs niveaux d’analyse. Ce qui est considéré comme le système à un niveau d’analyse, l’usine

par exemple, va devenir sous-système quand on monte d’un cran, en analysant l’entreprise auquel

appartient l’usine. De même, le système Usine va devenir environnement quand on descend d’un

niveau, en portant l’analyse sur un atelier, comme le montre le schéma ci-dessous :

17
Pour les processus c’est la même chose. Nous verrons ci-après qu’il y a des macro-processus, des

processus élémentaires et des sous-processus.

Nous allons utiliser ce principe d’analyse à plusieurs niveaux pour construire la cartographie. On
commence au niveau le plus élevé : l’entreprise que l’on veut cartographier. On représente alors
cette entreprise tout entière comme un macro-processus (Cartographie de niveau 1). Il faut avoir
bien identifié, dans la cartographie de niveau 1 : • les clients ; • les produits ; • la finalité et les
missions (la raison d’être de votre entreprise) ; • les fournisseurs. Assurez-vous aussi que tous les
acteurs de l’entreprise comprennent et partagent cette représentation graphique. Un schéma qui
représente l’entreprise entière comme macro-processus, nous semble une bonne façon d’obtenir ces
résultats :

Etape 2 – décrire les processus qui prennent en charge les entrées du macro-processus

À travers ce premier schéma, nous avons décrit cette entreprise comme une « boîte noire », dont on
ne connaît que les entrées et les sorties et pour laquelle nous n’avons décrit que sommairement ce
qui est censé se passer à l’intérieur. Il s’agit maintenant d’ouvrir cette boîte noire et de décrire ce qui
s’y passe. Nous descendons donc d’un niveau d’analyse et créons la cartographie de niveau 2. La
réalisation de la cartographie de niveau 2, qui décrit les processus élémentaires, consiste à faire un «
zoom » sur le schéma qui représente l’entreprise comme macro-processus :

18
Démarche de construction : Pour construire la cartographie de niveau 2, la méthode consiste à «
tracer » d’abord toutes les entrées du schéma de niveau 1. Pour chaque entrée, il faut identifier
quelle est la « boîte » qui la prend en charge. Nous appellerons cette « boîte » processus
élémentaire. Pour cela, nous devons aller « sur le terrain » en suivant, très concrètement, auprès des
acteurs concernés, qui prend en charge une entrée, quel traitement il effectue, quel est le résultat de
ce traitement et où va le résultat de ce traitement. Ce travail consiste donc à suivre tous les flux
entrants. Revenons à notre exemple. La première entrée du macro-processus de réalisation de
l’entreprise X était « les besoins du marché ». Après avoir été sur le terrain nous avons identifié la «
boîte noire » qui prenait en charge cette entrée et nous l’avons décrit comme un processus :

Constatez que la sortie de ce processus correspond à une des sorties identifiées du macro processus.
Nous le représentons dans la cartographie de niveau 2 comme ceci :

Nous rappelons qu’il faut d’abord traiter toutes les entrées du macro-processus de la même manière.

Les deux entrées « demandes de prix » et « commandes » doivent être traités par le processus «
commercial », dont la description de l’activité est de « réaliser les devis et analyser et valider les
commandes ». C’est la réalité du fonctionnement de cette entreprise qui nous a fait créer qu’un seul
processus pour la réalisation des devis et le traitement des commandes. Dans d’autres entreprises,
où deux services distincts réalisent ces tâches, nous aurions fait apparaître deux processus, un pour

19
la réalisation des devis et un pour le traitement des commandes. On traite l’autre entrée « matières
premières » de la même façon, pour obtenir le schéma suivant :

Après avoir tracé toutes les entrées on constate :

• que de nouvelles « sorties internes » sont apparues ;

• que toutes les sorties ne sont pas reliées à des processus élémentaires.

Etape 3 – décrire les processus élémentaires qui génèrent les sorties « orphelines »

Après avoir tracé toutes les entrées, il nous reste dans notre exemple de l’entreprise X, deux sorties
orphelines : les produits finis (les échangeurs) destinés aux clients et les commandes faites auprès
des fournisseurs. Nous allons donc identifier les processus élémentaires qui les génèrent. Ce travail
est tout à fait analogue à ce que nous avons fait en partant des entrées. Nous vous montrons donc
uniquement le résultat. Constatez que ce travail a généré deux nouvelles « entrées internes » («
échangeurs fabriqués » et « besoins en matière ») :

20
Après avoir pris en compte toutes les entrées et sorties du schéma de niveau 1, il a généralement
encore des trous. Il s’agit des entrées et sorties internes des processus élémentaires identifiés qui
sont en « électron libre ». Nous allons donc devoir combler ces trous, c’est-à-dire identifier les
processus élémentaires manquants.

Etape 4 – décrire les processus élémentaires qui manquent dans la chaîne

Il s’agit de prendre chaque « sortie interne » (dans notre exemple les « commandes acceptées » et «
matières stockées ») et de décrire les processus qui les prennent en charge. Bien sûr, ce travail peut
aussi se faire dans l’autre sens, en partant des « entrées internes » (les « échangeurs fabriqués » et «
besoins en matières »). Le schéma ci-après montre le résultat de ce travail pour l’entreprise X.
Constatez que de nouveaux processus sont apparus (études, achats, prospection, planification et
approvisionnement). Constatez également que de nouvelles entrées et sorties « internes » sont
décrites, essentiellement pour expliquer les interactions entre les processus.

21
 A- Construction de la cartographie de l’entreprise Cosumar :

A.1 Description de Cosumar comme un Macro processus

SYSTEME ENVIRONNEMENT SOUS - SYSTEMES

 Marché  Usine
- Local : Industriel, Grossistes, - Raffinerie de sucre brut
GMS (Casablanca)
- Capacité de production 4500
 Export : T/jours
Cosumar - Guinée Conakry
Niveau 1 - Arabie Saoudite (YANBU)  Agence commerciales
- Kser El Kébir
 Concurrents - Dar Gueddari
- Maroc (Monopole) - Sidi Bennour
- Guinée Conakry (Monopole) - Zaio
- Arabie Saoudite (Monopole)

Niveau 2 Raffinerie de Cosumar Casablanca  Départements :

Casablanca - LM (Lingots Morceaux)
- Supply Chain

Le département LM dispose de 5
postes de travail par lignes de
productions ayant comme unité de
travail :
- Mouleuse
- Emboiteuse
Département Raffinerie de Casablanca - Fermeuse
Niveau 3 LM - Formeuse
- Fardeleuse

Ayant 17 lignes de productions on

arrive à un total de 85 postes de travail
dans le département entier

Mouleuse,
Emboiteuse, Operateur1…operateurn
Niveau 4 Fermeuse, Département LM (Supervision)
Formeuse,
Fardeleuse.

22
 A.2 Macro processus de l’entreprise Cosumar

Marché Marché

Besoins Catalogue de produits

Clients
Clients Cosumar
- Pain de sucre
- Demande de produit de - Morceaux de sucre
consommation
Extraction, raffinage et conditionnement du
- Sucre granulé
- Demande de produits sucre. - Sucre lingot
agro – industriels - Pellets
- commandes - Bagasse
- Mélasse

Fournisseurs
Fournisseurs
Sucre Brut
Commandes

A.3 Comités de management de Cosumar

L’entreprise Cosumar assure sa gouvernance à travers un certain nombre de comité dont chacun
d’eux a une fonction bien définit, de ses comité nous tirerons nos processus élémentaire qui nous
permettrons d’élaborer la cartographie de ladite entreprise.

 Comité de Direction
Responsable du pilotage de la stratégie du Groupe, le Comité de Direction est une équipe de 9
membres aux compétences complémentaires et variées. Il réunit à la fois des directions
opérationnelles et des fonctions support, représentant l’ensemble des activités et missions du
Groupe COSUMAR.

 Composition du Comité de Direction

M. Hassan MOUNIR Directeur Général

M. Abdelhamid CHAFAI EL ALAOUI Directeur Général Adjoint chargé des Relations Publiques et de la
Communication Institutionnelle

M. Imad GHAMMAD Directeur de la Supply Chain, des Achats, du Trading et Directeur Général de la
société Comaguis

M. Jaâfar EL AMRANI Directeur de la Finance et du Contrôle de Gestion

Mme Sofia IFRAH Directrice du Capital Humain

M. Ahmed MAHROU Directeur Industriel du Groupe COSUMAR

M. Moulay Ali ALAOUI Directeur Commercial

23
Mme Samira ABARAGH Directrice de la RSE, du Mécénat, Sponsoring et du Marketing par Intérim

M. Safouane CHIKHAOUI Directeur Performance, Développement Projets Industriels et Innovation

Composition selon le Rapport Financier Annuel 2022

 Comités Opérationnels
La démarche RSE est accompagnée d’actions qui sont validées et suivies par le Comité de
Direction dans le cadre d’un Comité de pilotage RSE.

 Comité RSE et Communication

- Définir la stratégie RSE et la stratégie Communication du Groupe
- Analyser les risques réputationnels et mettre en œuvre les actions de prévention/corrections
- Piloter et suivre le déploiement du plan d’action RSE
- Assurer le reporting des actions mécénat dans les territoires
- Piloter et suivre les actions de communication du Groupe.

 Comité Industriel et Sécurité

- Définir la stratégie de sécurité au travail
- Piloter et suivre les indicateurs de sécurité et proposer les actions de prévention et de
correction
- Coordonner les actions sécurité au travail avec les différentes entités
- Définir la stratégie environnementale du Groupe
- Définir la stratégie qualité Groupe
- Piloter et évaluer la mise en œuvre des plans d’action

 Comité Achats et Supply Chain

- Définir la stratégie Achats supply chain et piloter les actions dans le cadre de la stratégie du
Groupe
- Assurer le reporting des projets en cours et évaluer la performance de la relation avec les
fournisseurs
- Suivre la performance et la conduite des projets de la supply chain

 Comité RH
- Définir la stratégie de gestion du Capital Humain en alignement sur la stratégie du Groupe
- Piloter les actions mises en œuvre et assurer le reporting mensuel des indicateurs RH

 Comité Commercial et Marketing

- Définir la stratégie de la Relation Client
- Assurer le reporting mensuel des enquêtes de satisfaction des clients

24
A.4 Processus de l’entreprise Cosumar

- Direction : assure l’ensemble des taches lies a la gestion de coordination et de l’organisation

du plan stratégique sur long terme.
- Ressources Humaines : gestion du service personnel, acteur dans le développement et la
stratégie de l’entreprise.
- Service Tech : maintenance technique du matériel de l’entreprise.
- Achat : intermédiaire entre entreprise et les fournisseurs, recherche des offres au meilleur
prix, exigences qualité, bref délai.
- Commercial : élargissement du portefeuille client, prospection pour le développement des
ventes de l’entreprise.
- Qualité : démarche de certification de l’entreprise, détection des anomalies de la qualité
dans toutes les composantes de l’entreprise.
- Production (département LM) : assure la production de l’entreprise, donnant ainsi les ventes
de l’activité de l’entreprise. Son cycle commence dès l’entrée des matières premières et
prends fin à la sortie des produits finis vers les stocks.
- Supply Chain : Il gère l'ensemble des approvisionnements, contrôle et optimise en temps
réel le niveau des stocks, des composants comme des produits finis, l'état des commandes et
le plan de production. Il supervise la distribution
- Marketing : analyse les besoins du marché et determine l’offre produit.

25
 A.5 Représentation des processus
Rapports
(Financiers, avancements, état des
lieux, propositions d’améliorations.)
Demande d’emploi, candidature
spontanée, demande de promotion
Demandes d’intervention, état du
matériel technique
Propositions de fournisseurs
Demandes des prix de commandes
Direction
Gestion, coordination et organisation de Ordres de décision
l’entreprise.
Ressources Humaines
Personnel compétent et qualifié
Gestion du personnel
Service Tech
Assurer la maintenance du matériel de Ordres de maintenance
l’entreprise
Achat
Fournisseurs sélectionnés
Sélectionner les fournisseurs
Commercial
Commandes acceptées
Prospection, réaliser les devis, analyser
(Ordres de fabrication)
et valider les commandes
26
 Qualité
Exigences ISO, rapport qualité des Détecter des anomalies de la qualité
produits Ordres de qualité
dans toutes les composantes de
l’entreprise.

Production (département LM)

Commandes acceptées (ordre de
fabrication) Réaliser les produits finis Lingots et Morceaux de sucre
Matières acceptées et stockées
(Lingots, Morceaux de sucres)

Supply Chain
Matières premières Commandes de matières
Réceptionner, contrôler, stocker les
Sucre brut Matières acceptées et stockées
matières et produits finis

Marketing
Catalogue Produits
Besoins Analyser besoins du marché, déterminer
Cahier de charges
l’offre produit

27
 A.6 Représentation des processus qui prennent en charge les entrées de l’entreprise Cosumar
Cas du département LM de la raffinerie de Casablanca

Cosumar
Marketing Marché
Marché
Besoins Analyser besoins du Catalogue de produits
marché, déterminer l’offre
produit

Clients Commercial Clients

- Demande de produit de
Prospection, réaliser les Devis - Morceaux de sucre
Commandes acceptées
consommation devis, analyser et valider les - Sucre lingot
- Demande de produits commandes (Ordres de fabrication)
agro – industriels
- commandes

Supply Chain
Fournisseurs
Réceptionner, contrôler, Commandes de matières
Sucre Brut
stocker les matières et Matières acceptées et Fournisseurs
produits finis stockées
Commandes

28
 A.7 Représentation des processus qui génèrent des sorties orphelines

Cosumar
Marketing Marché
Marché
Besoins Analyser besoins du Catalogue de produits
marché, déterminer l’offre
produit

Clients Commercial Clients

- Demande de produit de
Prospection, réaliser les Devis - Morceaux de sucre
Commandes acceptées
consommation devis, analyser et valider les - Sucre lingot
- Demande de produits commandes (Ordres de fabrication)
agro – industriels
- commandes Commandes de
Supply Chain entrant matières
Supply Chain sortant Morceaux de sucre,
Matières acceptées
Réceptionner, Sucre lingot distribué
et stockées Stockés et distribués
Fournisseurs contrôler, stocker les
matières
Produits fabriqués les produits finis
Sucre Brut
Déclencher les Fournisseurs
commandes de
Commandes
matières

29
 A.7 Représentation générale des processus du département LM de la raffinerie de Casablanca

Cosumar
Marché
Marché Marketing

Analyser besoins du marché, déterminer l’offre produit Catalogue de produits

Besoins

Faisabilité, cout
Etudes
Cahiers de Dossier de
Concevoir des
charges fabrication
produits nouveaux

Devis
Clients Commercial
Prospection, réaliser les devis, Commandes acceptées Production (Département LM)
analyser et valider les (Ordres de fabrication)
- Demande de produit de commandes Réaliser les produits finis
consommation Prévisions (Lingots, Morceaux de sucres)
- Demande de produits Produits fabriqués Clients
agro – industriels
- commandes Supply Chain sortant Morceaux de sucre,
Matières acceptées et
stockées
Sucre lingot distribué
Stockés et distribués les
produits finis
Fournisseurs Supply Chain entrant
Déclencher les commandes
Réceptionner, contrôler, stocker de matières
Sucre brut les matières
Retour info
Qualité fournisseurs

Fournisseurs
Approvisionnement
Achat
Propositions Fournisseurs Commandes
acceptés
Déclencher les commandes
Fournisseurs Sélectionner les fournisseurs
pour les fournisseurs

30
 V. CONCLUSION
En définitive, L'approche processus favorise une vision transversale de l'organisation, encourageant la
collaboration et la communication entre les différents départements. Elle permet également de mieux
répondre aux attentes des parties prenantes, qu'il s'agisse des clients, des employés ou des partenaires
commerciaux. L'identification, la documentation et la surveillance des processus clés permettent une
meilleure maîtrise des activités, la réduction des risques et l'anticipation des problèmes potentiels.
Cela contribue à une gestion plus efficace et à une prise de décision éclairée.

Aussi, l'adoption d'un système de management de la qualité par approche processus s'inscrit dans une
démarche d'amélioration continue. En évaluant régulièrement les performances, en identifiant les
opportunités d'amélioration et en ajustant les processus en conséquence, une organisation peut rester
compétitive et répondre aux évolutions du marché.

31