Mémoire de Professionnalisation

Institut Régional d’Administration de Bastia
39ème promotion 2019-2020, « 3919 »
MEMOIRE DE PROFESSIONNALISATION
« La prévention et la gestion des crises en département rural »
Rédigé par
Frank HAILI
Elève attaché
Promotion 39 – « 3919 »
I
REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer ma gratitude aux personnes qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire :
L’ensemble des intervenants de l’IRA de Bastia pour leur enthousiasme et leur générosité à faire
partager leur savoir-faire, avec une mention particulière pour Madame Marie-Claude SANTINI,
Monsieur Éric LESTREHAN, Monsieur Thomas VERNIER, Monsieur Etienne DEGLISE et Madame
Stéphanie MOULLET pour leur professionnalisme, leur rigueur et leur disponibilité.
Le colonel Frédéric PIGNAUD, directeur départemental du SDIS des Alpes-de-Haute-Provence,

pour le temps et les explications accordées en entretien.
Madame Catherine DUVAL, directrice des ressources humaines au SGAMI Ouest, pour le temps
accordé et le partage de sa riche expérience.
Monsieur Christophe DUVERNE, sous-préfet de l’arrondissement de Sarrebourg-Château-Salins

(Moselle), notamment pour ses encouragements.
Monsieur Jean-François BAUVOIS, directeur de cabinet, préfecture du Jura, pour sa disponibilité et

son expertise.
Monsieur Guillaume LAFFITE, directeur de SIDPC, préfecture de l’Eure, pour son soutien et son
partage d’expérience.
Madame Marie PAUGET, cheffe du SIDPC, préfecture du Jura, pour son partage d’expérience.
Monsieur Jean-Martin JASPERS, administrateur général, directeur, et Madame Claire NEYME,

attachée de direction au Centre des Hautes Études du Ministère de l'Intérieur (CHEMI), pour leur
disponibilité et leur encouragement.
Madame Sophie MERLIER, documentaliste au Centre de ressources documentaires de l’Ecole

nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP), pour sa gentillesse et sa
réactivité.
Et l’ensemble des professionnels sollicités dans le cadre de ce mémoire qui ont eu la gentillesse de
prendre le temps de répondre avec précision et franchise à tous mes questionnements.
Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page II

IRA de BASTIA – 39ème Promotion,
SOMMAIRE
Remerciements .......................................................................................................................................... II
Sommaire ................................................................................................................................................... iii
Glossaire ................................................................................................................................................... VI
INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 1
PARTIE 1. LA SÉCURITÉ CIVILE REPOSE SUR UNE APPROCHE GLOBALE DES RISQUES ET UN
EFFORT MATÉRIEL ET FINANCIER PARTAGÉ
I. La doctrine française de sécurité civile se caractérise par son approche globale des risques
A. Une doctrine de la sécurité civile rénovée depuis 2004 .................................................................... 2
B. Un continuum prévention-veille/alerte-intervention-retour à la normale ........................................... 2
II. Le modèle français de sécurité civile, structuré sur le principe d’une « chaîne du secours »,
soulève l’importance des enjeux organisationnels et financiers
A. La sécurité civile, une politique partagée entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs3
B. Un système de planification opérationnelle rénové et régulièrement testé ...................................... 4
C. L’échelon départemental, tête de réseau de la gouvernance, des moyens humains, matériels et
organisationnels de la sécurité civile ................................................................................................. 5
PARTIE 2. OBSERVATIONS SUR LA SOUTENABILITÉ DU MODÈLE DE SECURITÉ CIVILE EN

MILIEU RURAL, PROPOSITIONS DE CONDUITE DE CETTE POLITIQUE PAR L’ATTACHÉ,
COORDINATEUR DE SÉCURITÉ CIVILE
I. La soutenabilité du modèle de sécurité civile en milieu rural questionnée
A. Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de plus en plus complexes ......... 7
B. Une gouvernance départementale maîtrisée, des enjeux managériaux déterminants .................... 8
C. Une réponse capacitaire fragilisée, une soutenabilité financière interrogée .................................... 9
II. Propositions pour positionner l’attaché coordinateur de sécurité civile dans son rôle
d’ensemblier et de tête de réseau sur le territoire départemental
A. L’attaché doit s’’approprier le contexte territorial et professionnel et animer un réseau étendu
d’acteurs .......................................................................................................................................... 10
B. L’attaché doit accompagner les politiques d’amélioration de la réponse départementale de sécurité
civile ..................................................................................................................................................11
C. L’attaché doit sensibiliser et mobiliser l’ensemble du territoire autour des problématiques de
sécurité civile ................................................................................................................................... 12
PARTIE 3. UN PROJET PROFESSIONNEL ET UNE POSTURE D’ATTACHÉ ENRICHIS DES

EXPÉRIENCES ET COMPÉTENCES ACQUISES GRÂCE À L’IRA
I. Evoluer mon profil professionnel vers une dominante administrative et juridique
A. Un profil initial de communicant adossé à des compétences en management de projet, d’équipe et
en gestion de l’information .............................................................................................................. 13
B. Orienter mon profil vers une dominante administrative et juridique ................................................ 14
II. Une consolidation de ma posture d’attaché par le développement d’outils d’analyse et de
pilotage
A. L’attaché à l’interface de différents acteurs et impliqué sur les dimensions stratégiques et
opérationnelles de la conduite d’une politique publique ................................................................. 14
B. Une consolidation des outils de pilotage de service et d’équipe et de conduite continue du
changement ..................................................................................................................................... 15
CONCLUSION ........................................................................................................................................... 15
Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page III

GLOSSAIRE
AAE......... Attaché d’administration de l’Etat

ARS ........ Agence régionale de santé
BOP ........ Budget opérationnel de programme
CD ........... Conseil départemental
CHEMI ... Centre des hautes études du ministère de l’Intérieur
COD ........ Centre opérationnel départemental
COTRRIM Contrat territorial de réponse aux risques majeurs
DASEN ... Directeur Académique des Services de l’Éducation Nationale
DDCSPP . Direction départementale de la cohésion sociale et de la protection des populations
DDRM ..... Document départemental sur les risques majeurs
DDSP ...... Direction départementale de la sécurité publique
DDTM ..... Direction départementale des territoires et de la mer
DGSCGC Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises
DICRIM .. Dossier d'Information Communal sur les Risques Majeurs
DOS ........ Directeur des opérations de secours
DRAAF.... Direction régionale de l’alimentation, de l’agriculture et de la forêt
DREAL .... Direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement
ETP ......... Équivalent temps plein
GGD........ Groupement de gendarmerie départementale
ICPE ....... Installation classée pour la protection de l’environnement
INHESJ... Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice
ORSEC ... Organisation de la réponse de sécurité civile
PAPI ....... Programme d’Action et de Prévention des Inondations
PCS ........ Plan Communal de Sauvegarde
PCO ........ Poste de commande opérationnel
PLPI........ Plan local de protection incendie
PLU ......... Plan local d’urbanisme
POS ........ Plan d’occupation des sols
PPI.......... Plan Particulier d’Intervention
PPMS...... Plan particulier de mise en sûreté (établissements scolaires notamment)
PPRIF ..... Plan de prévention des risques d’incendie de forêt
PPRL ...... Plan de prévention des risques littoraux
PPRMt .... Plan de prévention des risques mouvements de terrain
PPRN ...... Plan de Prévention des Risques Naturels
PPRT ...... Plan de Prévention des Risques Technologiques
SDACR ... Schéma départemental de couverture des risques
SDIS ....... Service départemental d’incendie et de secours
SIDPC .... Service interministériel de défense et de protection civile
SPP......... Sapeur-Pompier professionnel
SPV......... Sapeur-Pompier volontaire
SUAP ...... Secours d’urgence à personne
Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page IV

INTRODUCTION
En préambule à mon propos, je voudrais indiquer que j’ai souhaité accéder à l’Institut régional
d’administration de Bastia (IRA) pour me permettre de bénéficier d’une formation de haut niveau en
gestion administrative, de manière à équilibrer et orienter mon parcours professionnel (à dominante
de communication) vers des domaines plus administratifs. Initialement, mon souhait était de
poursuivre dans l’environnement professionnel de l’Etat territorial (en préfecture) et notamment en
cabinet. Dans cette logique, la thématique abordée dans le mémoire de professionnalisation – la
prévention et la gestion de crises en département rural – devait me permettre d’accéder au volet
métier de la sécurité civile et d’envisager de poursuivre un parcours immédiat de carrière en
préfecture et en cabinet.
Le mémoire de professionnalisation s’inscrit dans cette démarche de projet professionnel de moyen

terme. Mais il témoigne également – à court terme et pour le parcours professionnel à venir – de la
capacité de l’élève de l’IRA à s’approprier une thématique de politique publique et à adapter sa
conduite aux spécificités de son territoire d’affectation. Il a vocation à démontrer sa vision et son
adaptabilité ainsi que sa capacité à déployer une méthodologie d’appropriation d’une politique
publique et d’un territoire.
Être attaché d’administration de l’Etat suppose ainsi d’exercer un métier, au sein d’un service, pour
conduire une politique publique territorialisée. Ces quatre éléments – le métier, le service, la
politique publique, le territoire – forment un système global. Ils sont aussi autant de systèmes
particuliers pouvant faire l’objet d’une étude systémique dans le cadre d’une prise de poste.
Elaborée à partir de trois sources distinctes (recherche documentaire, démarche d’envoi collectif
d’un questionnaire auprès des acteurs – sous-préfets, directeurs de cabinet, chefs de SIDPC,
directeurs départementaux de SDIS – de plusieurs départements ruraux dans une logique d’étude
comparative, entretiens individuels), la présente étude s’est attachée à appliquer cette grille
d’analyse sur la politique de sécurité civile en département rural.
Ce rapport vise donc à mettre en évidence ce que l’analyse de la politique publique de sécurité
civile m’a apporté en termes de compétences et ce que l’analyse réflexive sur mon parcours a pu
amener en termes de réponses à ce besoin d’évolution et de découverte sur soi, moteur de mes
choix de carrière depuis de nombreuses années.
Pour cela, il présente tout d’abord la politique de sécurité civile en France qui repose sur une
approche globale des risques, un principe opérationnel de « chaîne de secours » et un effort
matériel et financier partagé entre l’Etat et les collectivités territoriales (Partie I).
Puis, il présente mes observations sur sa déclinaison en département rural, d’une part pour relever
que la soutenabilité matérielle et financière de ce modèle en milieu rural est questionnée, d’autre
part pour dessiner des propositions de conduite de cette politique par un attaché d’administration
de l’Etat, cadre de coordination de sécurité civile, sur un territoire départemental rural (Partie II).
Finalement, il détaille mes compétences acquises à la faveur des situations rencontrées et des
travaux réalisés pendant la formation, ainsi que l’avancée de ma réflexion quant à mon projet
professionnel et la posture d’un attaché d’administration de l’Etat au sein d’une structure
déconcentrée (Partie III).
1
PREMIERE PARTIE : LA SÉCURITÉ CIVILE REPOSE SUR UNE APPROCHE
GLOBALE DES RISQUES ET UN EFFORT MATÉRIEL ET FINANCIER PARTAGÉ
I. La doctrine française de sécurité civile se caractérise par son approche globale des
risques
La politique de « gestion locale de crises » vise à protéger les populations en cas de survenance
d’accidents ou de sinistres majeurs. Sa doctrine a été rénovée par la loi de modernisation de la
sécurité civile du 13 août 2004 (A). Elle repose sur une posture permanente, depuis la prévention et
le suivi des risques jusqu’à l’organisation des secours et le retour à la vie normale (B).
A. Une doctrine de la sécurité civile rénovée depuis 2004
 Définition et objet de la sécurité civile

En France, le terme de « sécurité civile » désigne l'ensemble des moyens mis en œuvre par l’État
pour protéger ses citoyens. Il se distingue de celui de « protection civile » qui désigne l’ensemble
des moyens au sens large (les diverses associations et acteurs organisés et agréés au niveau
national comme départemental) concourant à la protection des citoyens.
Selon l’article L. 112-1 du Code de sécurité intérieur (CSI), la sécurité civile a pour objet la
prévention des risques de toute nature, l'information et l'alerte des populations. Elle vise à la
protection des personnes, des biens et de l'environnement contre les accidents, les sinistres et les
catastrophes. Elle suppose la préparation et la mise en œuvre de mesures et de moyens
appropriés relevant de l'Etat, des collectivités territoriales et des autres personnes publiques ou
privées.
 Une doctrine redéfinie par la loi de 2004

La loi de modernisation de la sécurité civile du 13 août 2004 a refondé la doctrine et l’organisation
de la sécurité civile. S’appuyant sur les retours d'expérience des évènements tels que la canicule
(2003), les inondations du Gard (2002), l'explosion de l'usine AZF (2001) ou les tempêtes (1999), la
loi de 2004 redéfinit le modèle français de sécurité civile, le reposant sur la capacité rapide de
montée en puissance des moyens et des acteurs. Elle se caractérise par son approche globale des
risques et de la réponse de sécurité civile. Elle place le citoyen au cœur de cette politique tout à la
fois comme personne à protéger et comme premier acteur de sa sécurité.
Porté par le ministère de l’Intérieur et mis en œuvre par la direction générale de la sécurité civile et
de la gestion des crises (DGSCGC), l’ensemble des orientations en matière de sécurité civile est
rappelé par la circulaire ministérielle du 26 mai 2015.
B. Un continuum prévention-veille/alerte-intervention-retour à la normale
Cette démarche globale et permanente de protection des populations se conçoit depuis la

prévention et le suivi des risques, jusqu’à l’organisation des secours et le retour à la vie normale
après la catastrophe. Il s’agit d’une posture permanente.
 Le recensement et la prévention des risques, l’information préventive

Durant la phase de prévention, interviennent le recensement et l’analyse des risques avec leurs
conséquences potentielles. Le recueil (depuis la cartographie géographique jusqu’à l’historique des
événements) et le traitement des données collectées aboutissent à un répertoire unique reconnu
par tous les acteurs concernés.
La prévention des risques s’effectue également par la modification des normes législatives et
réglementaires (niveau national) et le contrôle effectué par les services déconcentrés de l’Etat sur
leurs prises en compte par les acteurs concernés (par exemple loi de 2002 sur la sécurité des
infrastructures et systèmes de transport routier à la suite de l’accident du tunnel du Mont Blanc, en
mars 1999).
Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 2

L’anticipation passe par la prise en compte du risque dans l’aménagement du territoire (grâce aux
plans d’urbanisme) et par des processus de réduction des dommages, notamment à travers
l’utilisation de technologies de construction (par exemple les adaptations des constructions au
risque sismique). Elle s’appuie également sur la mise en place des mesures correctives et de
secours par chacun des acteurs concernés : privés (industriels, gérants de sites sensibles…)
comme publics. (Voir supra : II-B : les moyens de planification).
En parallèle, une information préventive et une sensibilisation des citoyens favorisent l’émergence
de comportements particuliers (culture du risque). Cette logique a été développée par la loi de
2004 à travers différents documents pédagogiques (Plan communaux de sauvegarde - PCS,
Document départemental sur les risques majeurs - DDRM, Dossier d'Information Communal sur les
Risques Majeurs - DICRIM). Elle renvoie à la notion de résilience qui vise à renforcer la capacité
d’une personne ou d’un territoire à résister, s’adapter et récupérer face à un évènement majeur.
 Une posture de veille permanente

Participant aux logiques d’anticipation, une veille départementale ORSEC permanente est
organisée impliquant l’ensemble des acteurs du dispositif (SDIS, SAMU, ARS, DDT, DDCS,
DREAL, gendarmerie et police nationales,…), ainsi que les agences gouvernementales (Météo
France, Santé publique France, Réseau National de Surveillance Sismique, Agence nationale de la
sécurité des systèmes d'information, etc.). Une permanence garantissant le principe de continuité
de l’action de l’État est également assurée H24 par un membre du corps préfectoral départemental.
 Une activation du dispositif ORSEC en cas d’alerte

Lorsqu’un événement implique immédiatement une intervention des secours, la préfecture (cabinet
ou le service préfectoral chargé de la protection civile), est alertée par l’un des services assurant
cette veille. Dans ce cas, le préfet de département active les éléments du dispositif ORSEC adapté
à la situation. La diffusion rapide de l’alerte par le préfet vers les maires concernés est assurée par
des dispositifs de Gestion de l’Alerte Locale Automatisée (GALA). La population est alertée des
mesures de protection à observer par le système d’alerte SAIP, les réseaux de téléphonie (SMS),
radios locales ou encore les réseaux sociaux.
 L’accompagnement en phase de post-crise

Enfin, le préfet de département coordonne et dirige les actions utiles au retour à la normale dans la
phase post-crise. Ces missions font partie intégrante de la gestion de crise, qui ne se limite donc
pas à la gestion de l’urgence. Il s’agit notamment de faire le lien avec les collectivités territoriales
pour la mise en œuvre de la procédure CATNAT, du fonds « Barnier », ou de coordonner l’action
des opérateurs pour le rétablissement des réseaux impactés (électricité, routiers…).
II. Le modèle français de sécurité civile, structuré sur le principe d’une « chaîne du
secours », soulève l’importance des enjeux organisationnels et financiers
Partagé entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs, sur un principe de « chaîne de
secours » (A), le versant opérationnel s’appuie sur le dispositif ORSEC, ossature de la coordination
de la réponse de sécurité civile dans le département (B). La prise en charge financière et la gestion
des ressources se distinguent selon qu’il s’agit de secours courants, ou d’interventions sur des
événements majeurs (C).
A. La sécurité civile, une politique partagée entre l’Etat, les collectivités territoriales
et les opérateurs
 Le directeur des opérations de secours, une autorité de police

administrative
Le directeur des opérations de secours (DOS) est l’autorité de police administrative générale.
Ainsi, la loi de 2004 confirme le principe de la compétence du maire dans la direction des
opérations de secours (art. L. 2212-2 du Code général des collectivités territoriales). Cependant,

lorsque les conséquences de la situation dépassent les limites territoriales ou les capacités
d’intervention d’une commune, les opérations de secours sont alors dirigées par le représentant de
l’Etat dans le département (art. L. 742-2 CSI). Le préfet de département a ainsi autorité pour
mobiliser les moyens de secours relevant de l'Etat, des collectivités territoriales et des
établissements publics. Si nécessaire, il peut mobiliser ou réquisitionner les moyens privés.
 Les collectivités territoriales, un rôle de proximité essentiel

L’importance de la proximité en matière de secours confère aux collectivités locales (communes et
départements) un rôle essentiel. Depuis la loi du 3 mai 1996, la gestion des SDIS est confiée aux
Conseils départementaux. Les services départementaux d’incendie et de secours (SDIS) et les
250 000 sapeurs-pompiers volontaires, pivots de l’organisation de la sécurité civile sur le territoire,
relèvent du président du Conseil départemental pour son organisation hiérarchique, sa gestion en
fonctionnement et en investissement. Les SDIS sont placés pour emploi sous l’autorité du préfet,
ainsi que du maire dans l’exercice de leur pouvoir de police.
Les opérations de secours s’accompagnent d’actions de prise en charge matérielle, morale voire
psychologique des personnes concernées par l’événement (accueil, réconfort, hébergement,
ravitaillement…). Cette intervention implique essentiellement les moyens des collectivités locales
et ceux des associations agréées de sécurité civile.
 Des acteurs qualifiés, publics et privés, concourant à la sécurité civile

Par ailleurs, le modèle français se caractérise par la diversité des acteurs qualifiés qui prennent
part aux opérations de secours : les forces de l’ordre jouent un rôle important au titre du maintien
de l’ordre ; les dispositifs médicaux de secours (SAMU, SMUR) assurent une médicalisation
précoce des victimes ; les associations de protection civile (la Croix-Rouge, l’Ordre de Malte, la
Fédération nationale de protection civile…) ; les opérateurs de l’Etat (Enedis, Orange, gestionnaires
d’autoroutes…).
B. Un système de planification opérationnelle rénové et régulièrement testé
La coordination des secours, fondée sur des attitudes réflexes et une organisation testée, revêt un
enjeu essentiel.
 Un système de planification opérationnelle rénové, basé sur le « tronc

commun » ORSEC
La loi de modernisation de la sécurité civile a substitué aux nombreux plans d'urgence et de
secours (plus d'une vingtaine dans chaque département) une planification simplifiée, articulée
autour d’une organisation de gestion de crise commune : le « tronc commun » Organisation de la
Réponse de SÉcurité Civile (ORSEC). Arrêté par le préfet, le plan ORSEC départemental
détermine l’organisation générale des secours et recense l’ensemble des moyens publics et privés
susceptibles d’être mis en œuvre. Il est élaboré et révisé au moins tous les cinq ans.
Cette « colonne vertébrale » de l'organisation territoriale des secours est assortie de dispositions
spécifiques propres à certains risques identifiés sur le département (par exemple ORSEC
nombreuses victimes, ORSEC inondation, etc.). Celles-ci s’inscrivent dans l’organisation homogène
ORSEC, elles en sont des composantes.
Cette stratégie de planification fait intervenir l’ensemble des acteurs de la société, parmi lesquels
figurent les pouvoirs publics (Etat avec ORSEC, les mairies avec les PCS), les industriels (Plan
particulier d’intervention pour les sites industriels classés SEVESO seuil haut, les sites nucléaires,
les barrages), les EPLE (avec les Plan particulier de mise en sécurité) ou encore les sites
touristiques comme les campings. Chacun des acteurs doit ainsi connaître son rôle dans la chaîne
de prévention et d’alerte et pouvoir appliquer les premières mesures de protection.
 Une planification régulièrement testée et améliorée

L’entraînement et les exercices constituent l’aboutissement de la démarche de planification. Ils
permettent de passer de l’acquisition de savoir – réalisé lors du travail de recensement des risques

et de mise en place des dispositifs opérationnels –, au développement du savoir-faire des acteurs.
La programmation régulière d’exercices variés permet ainsi de tester et de valider une partie d’un
plan, un élément du processus de gestion de crise ou la mise en œuvre de l’ensemble du dispositif
de gestion d’un événement.
Ces entraînements s’articulent avec une démarche de retour d’expérience, aujourd’hui

systématique après un exercice ou un événement. Axe majeur de la doctrine ORSEC, cette
démarche permet de planifier les mesures d’amélioration de la réponse de sécurité civile sur le
territoire.
C. L’échelon départemental, tête de réseau de la gouvernance, des moyens

humains, matériels et organisationnels de la sécurité civile
A l’échelon départemental, les efforts et les investissements engagés dans le domaine de la

sécurité civile se déclinent en moyens organisationnels, matériels et financiers.
 Le Plan « Préfecture nouvelle génération » a créé un véritable « guichet

unique » de la gestion de crise
Le Plan « Préfecture nouvelle génération » (PPNG) a recentré, en 2017, les préfectures
départementales sur leurs missions prioritaires et revu leur organisation. La réforme a mis en place
une organisation générique connue et capable de s’adapter à toutes les typologies de crise, par la
création d’un service de la sécurité regroupant le service interministériel de défense et de protection
civile (SIDPC) avec la mission « sécurité intérieure » des cabinets de préfet de département. Cette
configuration crée, en préfecture, un « guichet unique » de la gestion de crise, placé sous l’autorité
du directeur de cabinet, lequel a été conforté dans son rôle de tête de réseau et de gouvernance
opérationnelle de sécurité dans le département.
 Le Service interministériel de défense et de protection civile (SIDPC), une

interface entre le DOS et le réseau d’acteurs départementaux
Pour élaborer et piloter le dispositif ORSEC, le préfet s’appuie sur les moyens du SIDPC. Cette
structure a pour mission d’assister ce dernier dans la prévention et la gestion des risques et des
crises, en relation avec l’ensemble des services déconcentrés de l’État, les collectivités territoriales
et les acteurs civils. Ce service assure une triple mission : en amont, il intervient dans la
préparation des plans de prévention ; pendant la crise, il intervient en conduite et animateur de la
gestion de crise au sein du Centre opérationnel départemental (COD) ; et en post-crise il anime les
missions de retour d’expérience et d’accompagnement du retour à la vie normale.
 Le Centre opérationnel départemental, un organe non permanent de

direction des opérations de secours
Lorsque survient la crise, le préfet de département active les éléments du dispositif ORSEC et
s’appuie pour sa coordination sur le COD. Localisé en préfecture, le COD a notamment pour
missions de produire une analyse de la situation et de coordonner l’action des services. Dirigé par
un membre du corps préfectoral, le COD est animé par le chef du SIDPC. Par ailleurs, lorsque
l’événement nécessite une opération de coordination et d’analyse sur le terrain, notamment lorsque
l’intervention s’inscrit dans la durée, le préfet peut activer un poste de commandement opérationnel
(PCO). Installé au plus près de l’événement, il a pour mission d’assurer une remontée d’information
vers le COD et de coordonner sur le terrain les services engagés dans les opérations secours.
 Une organisation générale de la sécurité civile adossée à des moyens

d’intervention territoriaux et nationaux
Les moyens d’intervention territoriaux sont essentiellement composés des SDIS et des moyens
d’infrastructures proposés par les communes. En outre, selon la cinétique et la nature de la crise,
l’Etat peut s’appuyer sur un ensemble de moyens zonaux et nationaux d’alerte et d’intervention :
moyens d’intervention spécialisée (RAID, GIGN), aériens, de soutien (déminage, établissements
de soutien opérationnel et logistique – ESOL, Unités d’instruction et d’intervention de sécurité civile
– UIISC…), etc.

 Le financement partagé de la sécurité civile
Le financement de la sécurité civile se distingue selon qu’il s’agit d’interventions courantes
(incendies, feux de forêts, secours d’urgence à la personne) ou d’interventions liées à des
événements majeurs.
Les interventions courantes de secours sont financées par les SDIS. Les dépenses
d'investissement et de fonctionnement de l'ensemble des SDIS s’élèvent à 4,8 milliards d'euros
(Md€) pour l'année 2017 (4 Md€ en fonctionnement et 800 millions d’euros en investissement). Les
SDIS sont financés par les conseils départementaux et le bloc communal (clé moyenne de
répartition de 55%/45%). Les dépenses de personnel (3,4 Md€, charges comprises) représentaient
en 2017 83,7 % des charges de gestion des SDIS (en augmentation de 1,7 % par an en moyenne
entre 2011 et 2017). (Voir également Annexe 3 - Tableau n°2, Budget des SDIS des départements
compris dans le périmètre de l’étude).
Les évènements majeurs nécessitent une coordination de niveau étatique (à l’échelon

départemental, zonal ou national) et impliquent donc un financement national. Le programme 161 -
Sécurité civile couvre les moyens de la sécurité civile relevant de la compétence du ministère de
l'intérieur. Pour 2020, le P161 consacre 519 millions d'euros de crédits de paiement à la prévention
et gestion de crises, à la préparation et à l’intervention spécialisée des moyens nationaux. D’autres
programmes participent à la politique interministérielle de sécurité civile1 pour un montant total de
360 millions d’euros. Ces ressources nationales représentent donc 20% des moyens dont
disposent l'ensemble des forces de sécurité civile à travers le territoire.
*
La politique de « gestion locale de crises » vise à protéger les populations en cas de survenance
d’accidents ou de sinistres majeurs. Elle compte parmi les missions essentielles des pouvoirs
publics. Fonction première de l’État, l'exercice de cette responsabilité implique aujourd’hui bien
d’autres acteurs. Sa coordination et son pilotage sont assurés par l’Etat, au niveau départemental –
échelon de droit commun de la protection des populations face aux risques majeurs –, à travers la
fonction de Cadre de coordination et de planification de sécurité civile, exercée par un agent issu du
corps des attachés d’administration de l’Etat.
DEUXIEME PARTIE : OBSERVATIONS SUR LA SOUTENABILITÉ DU MODÈLE DE

SÉCURITÉ CIVILE EN MILIEU RURAL, PROPOSITIONS DE CONDUITE DE CETTE
POLITIQUE PAR L’ATTACHÉ, COORDINATEUR DE SÉCURITÉ CIVILE
Au niveau déconcentré, l’attaché d’administration de l’Etat, coordinateur et planificateur en sécurité

civile, exerce en préfecture au sein du service interministériel de défense et de protection civiles
(SIDPC). Il participe à la mise en œuvre des actions de prévention des risques en préparant les
documents d’information, les plans d’urgence et de procédures d’alerte et en gérant les actions de
prévention sur le territoire départemental.
Il a donc en charge de territorialiser le modèle de sécurité civile, alors que sa soutenabilité

matérielle et financière de cette politique est questionnée, notamment pour les territoires ruraux (I).
La conduite de la politique de sécurité civile sur un département suppose notamment
d’accompagner les actions d’amélioration de la réponse de sécurité civile et de mobiliser les
acteurs du territoire autour de cette problématique. Elle conforte l’attaché coordinateur en sécurité
civile dans son rôle d’ensemblier (II).
I. La soutenabilité du modèle de sécurité civile en milieu rural questionnée
Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de nature diverse et caractérisés
1
Programme 205 - Affaires maritimes, sécurité et sûreté maritimes ; Programme 204 - Prévention, sécurité sanitaire
et offre de soins ; Programme 159 - Expertise, économie sociale et solidaire, information géographique et
météorologique, etc.

par leur complexité croissante (A). La coordination départementale des forces d’intervention et de
secours de la sécurité civile est plutôt maîtrisée et porte une attention particulière à la gestion des
compétences et des effectifs (B). La soutenabilité du modèle de sécurité civile est toutefois
questionnée, particulièrement en département rural (C).
A. Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de plus en plus

complexes
 Des territoires soumis à une pluralité des risques

Le risque se définit par la conjonction d’un aléa – c’est-à-dire la probabilité qu’un phénomène
dangereux se produise en un point donné sur une période déterminée –, et d’un enjeu – les
personnes, les biens, l’environnement.
Les territoires sont soumis à des risques, distingués selon leur nature. Ces risques peuvent être
naturels (inondation, intempéries, mouvement de terrain, feux d’espaces naturels…),
technologiques (établissements classés, transports de matières dangereuses et radioactives,
nucléaire, grands barrages…), sanitaires (réseau d'eau potable, canicule, épidémie, épizootie…),
liés au transport de personnes (réseau ferré, réseau routier, transport aérien, maritime…), liés aux
infrastructures et bâtiments (campings, tunnels, établissements recevant du public), sociaux
(mouvements sociaux, grands rassemblements), ou encore émergents (attentats, cyberattaques).
La gestion locale des crises s’entend ainsi sur tout le spectre de la sécurité territoriale (c’est-à-dire
les différentes politiques publiques de défense, de sécurité intérieure et civile, de sécurité
économique, sanitaire, environnementale, etc.).
 La complexité de la crise due à la pluralité des enjeux

Il peut y avoir des liens étroits entre plusieurs risques. C'est par exemple le cas d’un mouvement
de terrain qui peut avoir des conséquences sur les réseaux (électricités, eaux potables,
infrastructures routières...) et donc engendrer une crise complexe. Les risques naturels,
technologiques et sanitaires peuvent ainsi se cumuler par le jeu des causes et effets. L’événement
Lubrizol, survenu à Rouen début octobre 2019, a débuté par un événement technologique (incendie
d’une usine classé SEVESO seuil haut) pour se cumuler avec une crise sanitaire,
environnementale, économique, voire institutionnelle avec la défiance marquée face aux
communications d’abord préfectorales puis gouvernementales.
La crise se caractérise également par son caractère inattendu – qui suscite cette atmosphère de
panique ainsi que par la menace qu’elle fait peser sur les intérêts stratégiques de l’institution
(notamment la crédibilité et la capacité à agir en ce qui concerne la puissance publique).
 La complexité renforcée du fait d’un contexte social fragilisé

Les crises actuelles surviennent dans un environnement sociétal fragilisé : les socles sociétaux, les
contrats sociaux, l’univers technologique et économique sont régulièrement questionnés. Ce climat
fortement conflictuel génère un plus grand nombre de crises graves et toute difficulté spécifique
peut devenir un déclencheur de crise systémique. La vision classique de « l'accident » se trouve
ainsi fortement mise en question.
 La complexité due à l’enjeu de la communication

Dans ce contexte, la communication constitue un enjeu essentiel dans la gestion de crise. Elle a un
rôle d’information du public sur les événements en cours et de diffusion des gestes et
comportements à adopter. Elle a également un rôle politique de sauvegarde de l’institution par les
marques de confiance, de maîtrise et de stabilité qu’elle diffuse. Le préfet de département est le
responsable de la communication de crise, coordonnée et cohérente, sur son territoire, quels que
soient les services concernés par l’événement. La gestion de crise s’accompagne ainsi d’une
« gestion de crise de l’information ». L’information non contrôlée ou l’absence d’information
augmente l’amplitude de la crise alors qu’une communication adaptée peut atténuer celle-ci.
L’événement Lubrizol illustre cette configuration d’une crise maîtrisée sur le plan matériel,
organisationnel en opposition à une gestion de la communication fragilisée par la multiplication des

interlocuteurs (préfet de département, puis ministres de l’Intérieur, de la santé et du travail).
Face à ces enjeux pluriels et complexes, l’Etat dans le département a un rôle de pilotage de la
gestion des risques et des crises. Il assure cette mission par la mise en place d’instances
stratégiques de partage d’informations entre divers acteurs et d’organes opérationnels de
commandement et de coordination des moyens humains et matériels.
B. Une gouvernance départementale maîtrisée, des enjeux managériaux

déterminants
 Le cadre général de la prévention et de la gestion de crise est bien

maîtrisé et se décline sans difficulté au niveau départemental
Globalement, il ressort des entretiens réalisés auprès de sous-préfets et de directeurs de cabinet
que le cadre général de la prévention et de la gestion de crise est bien maîtrisé par l’ensemble des
acteurs. La structure modulaire et adaptative du plan ORSEC se décline sans difficulté sur les
territoires. Il s’agit d’une matrice de réponses de sécurité civile qui propose une réponse
opérationnelle à la fois globale pour le commandement et l’animation des acteurs, et spécifique à
chaque nature de risques identifiés sur le territoire.
 La gouvernance entre les acteurs de la sécurité civile sur le territoire

départemental est renforcée par l’instauration du Conseil départemental
de sécurité civile
Créée par la loi de modernisation de la sécurité civile de 2004, cette instance a pour objectif
l’analyse et la préparation des mesures de prévention et de gestion des risques encourus dans le
département. Elle est composée de représentants des services de l’Etat, des collectivités
territoriales, des services, organismes et professionnels spécialisés dans le domaine de la
prévention et des secours ainsi que des opérateurs de services publics concourant à la sécurité
civile.
 La gestion RH de premier niveau au sein des SIDPC est déterminante

Les entretiens réalisés ont souligné un faible taux de rotation dans les services de prévention et de
gestion de crises de manière à pérenniser l’expertise et à capitaliser l’expérience et la mémoire des
événements survenus sur le territoire. Différents coordonnateurs de sécurité civile contactés (sous-
préfets, directeurs de cabinet, chef de SIDPC) ont soulevé l'importance de cette gestion des
compétences et le bénéfice de pouvoir s’appuyer sur les expertises présentes au sein de l’équipe
lorsque survient la crise.
Les questions RH concernent également tout ce qui relève de la gestion des astreintes et des
permanences. Globalement, les cadres du cabinet sont d'astreinte à tour de rôle, au même titre que
les membres du corps préfectoral. En complément, les agents du SIDPC (de catégorie B et C) sont
mobilisables pour les astreintes du fait de leur expertise en gestion de crise, à tour de rôle et sur la
base du volontariat. Il a toutefois été relevé que les agents de catégorie C n’ont pas vocation à
prendre des astreintes en dehors du champ logistique. Si la mobilisation est insuffisante, alors les
autres cadres de la préfecture sont mobilisables, toujours sur la base du volontariat. Le calendrier
prévisionnel des services SIDPC est établi tous les 3, 4 mois.
 Le dimensionnement des COD en personnel suffisant pour assurer une

conduite de crise sur la durée est un enjeu managérial important
En effet, dans les situations les plus critiques où le vivier des SIDPC s’avère insuffisant ou si la
longueur de la crise le nécessite (ex : Crash de la Germanwings, département 04, en mars 2015), il
est nécessaire de pouvoir assurer l’animation d’un COD sur la durée, tout en poursuivant en
concomitance, même a minima, les autres missions en cours du service (planification, veille et
alerte...). Le groupe de travail « Gestion locale des crises », institué dans le cadre du projet « Plan
préfectures nouvelle génération » a établi à 20-25 personnes le seuil critique du vivier apte à
assumer une astreinte à 4 personnes pour faire face à la gestion de la « 1ère heure ». Ce chiffre
doit être affiné en fonction des risques présents sur le département.

C. Une réponse capacitaire fragilisée, une soutenabilité financière interrogée
 Le dimensionnement de la réponse capacitaire des SDIS est un enjeu

déterminant
Le dimensionnement des centres d’incendie et de secours (CIS) et leur armement en sapeurs-
pompiers sont adaptés aux besoins opérationnels de leur activité réelle (les interventions
courantes). Cette réponse capacitaire est globalement corrélée à la démographie départementale.
Le seuil d’atteinte capacitaire des SDIS est identifié, pour chaque risque, dans le Contrat territorial
de réponse aux risques majeurs et aux effets des menaces (COTRRIM).
Dimensionné sur sa capacité à répondre aux interventions courantes, un SDIS de département

rural rencontre donc des difficultés à faire face, seul, à un événement majeur (crash d’un avion en
zone montagneuse ou autre). Cette rupture dans la réponse capacitaire est compensée à la fois par
les stratégies de solidarités interdépartementales et par l’articulation de la planification ORSEC qui
mobilise le niveau d’intervention supérieur (zonal puis national) lorsque la capacité de réponse d’un
territoire est dépassé.
 La désertification médicale en milieu rural fragilise l’activité des sapeurs-

pompiers
Le nombre de missions de secours d’urgence à personne (SUAP) a augmenté en moyenne sur le
plan national de 26,7%. Elles représentent près de 84% de l’ensemble des missions des SDIS en
2017. Outre l’évolution de la carte médicale, la diminution des permanences médicales de
proximité explique cette situation en particulier dans les territoires ruraux. Le maillage territorial des
centres de sapeurs-pompiers compense d’une certaine manière la « désertification médicale ».
L’augmentation des missions liées au SUAP et du temps passé par intervention (temps de trajet,
attente aux urgences, avec multiplication des interventions) obère mécaniquement le potentiel
opérationnel journalier des SDIS (temps d’intervention des sapeurs-pompiers, utilisation et usure
des équipements). L’accroissement de la sollicitation des centres d’incendie et de secours exerce
une tension sur la mobilisation des SPV, principalement concernés par le SUAP. Elle pose
directement la question de leur disponibilité en journée.
 L’échelon départemental reste le niveau optimum d’adhésion

La détermination du maillage territorial relève de l’appréciation du SDIS et s’appuie sur l’analyse de
l’évolution des risques auxquels ce territoire est confronté et de sa transposition en matière de
moyens humains, technologiques et de répartition géographique. Elle fait l’objet du schéma
départemental d’analyse et de couverture des risques (SDACR). Or, la carte des implantations est
souvent tributaire de l’histoire et d’une volonté d’ancrage territorial fort des centres de secours.
Si cette situation constitue un frein majeur aux politiques de mutualisation de gestion des SDIS (par
des processus d’inter-départementalisation de gestion par exemple), les entretiens réalisés
confirment que l’échelon départemental reste le niveau optimum d’adhésion des sapeurs-pompiers
volontaires (SPV). Il s’agit là d’un point de vigilance à prendre en compte.
 L’enjeu de la soutenance financière de la sécurité civile

Pour la Cour des comptes (rapport juillet 2019), le système français de sécurité civile « a atteint ses
limites et n’est pas durablement soutenable » du fait d’une convergence de plusieurs enjeux : la
stagnation des effectifs des SDIS dans un contexte d’augmentation du nombre d’interventions, la
situation financière des départements (qui constituent les principaux financeurs) et l’insécurité sur
l’avenir du volontariat suite à la jurisprudence Matzak de 2018 (directive DETT).
II. Propositions pour positionner l’attaché coordinateur de sécurité civile dans son rôle
d’ensemblier et de tête de réseau sur le territoire départemental
La conduite de la politique de sécurité civile sur un département, notamment rural, suppose tout
d’abord de suivre une stratégie d’appropriation du contexte territorial et professionnel (A). Dans un

second temps, plusieurs actions d’accompagnement des politiques d’amélioration continue de la
réponse de sécurité civile pourront être mises en place (B). La sensibilisation et la mobilisation des
acteurs du territoire autour de cette problématique sont un facteur de réussite (C).
A. L’attaché doit s’approprier le contexte territorial et professionnel et animer un

réseau étendu d’acteurs
 En amont et pendant la prise de poste, prendre connaissance des

spécificités du territoire en matière de risques
La planification ORSEC organise la réponse de sécurité civile de manière modulaire. Les différents
entretiens ont confirmé sa portabilité d’un territoire à l’autre.
La prise de connaissance et la détermination d’une cartographie globale des risques présents sur
territoire s’effectuent, en amont et pendant la prise de poste, par l’étude documentaire : documents
de planifications (Plan ORSEC départemental, DDRM, plans spécialisés), documents opérationnels
(SDACR, COTRRIM) ainsi que les documents synthétiques internes au service (atlas réalisé par
les DDI, synthèse territoriale). Elles se complètent par des visites sur site à la fois pour découvrir
les lieux et les structures concernés par la problématique (barrage, sites industriels, installations
nucléaires, etc.) ainsi que les professionnels, acteurs de la sécurité civile chargés de chaque
segment de la politique de prévention. Les observations faites sur les précédentes gestions du
service pourront être intégrées (ou pas) à la nouvelle gestion du service.
 Etablir un état de l’existant des compétences et moyens mobilisables

L’attaché devra établir une cartographie des effectifs du service, de son organisation, des
compétences en présence, des modes de communication. Selon le cas, un plan de formation
pluriannuel pourra être établi pour le maintien, le développement ou l’acquisition de compétences
particulières (mise à jour de la réglementation, utilisation des équipements informatiques en gestion
de crise…) des agents du service.
Soulevée lors des entretiens, l’importance de pérenniser l’expertise et de capitaliser l’expérience et

la mémoire des événements au sein du service SIDPC implique la préconisation d’une durée de
poste minimale de 5 ans. Cette préconisation pourrait être inscrite au moment de la rédaction des
lignes directrices de gestion (LDG) du ministère de l’Intérieur au niveau déconcentré puis de
l’actualisation des fiches de postes.
La problématique du dimensionnement du COD en personnel suffisant pour assurer une conduite

de crise sur la durée a été soulevée à plusieurs reprises lors d’entretiens ou dans des rapports
d’inspection. L’attaché devra ainsi s’assurer de l’existence d’un vivier suffisant de cadres (ou à
défaut de le constituer) pour armer un COD sur la durée et de sa disponibilité quasi-immédiate (en
temps et en compétence). Cela suppose une cartographie des compétences recherchées, en
liaison avec le service local de RH. Cette mise à disposition peut être formalisée par la clarification
des conditions de mises à disposition de personnels DDSP, GGD, SDIS, DREAL, ARS, etc.
 Créer, animer un réseau en amont de la survenance de la crise

Créer un réseau d'acteurs de la prévention et de la gestion de crise permet pour chacun de ses
membres de mieux se connaître, de fluidifier et simplifier les processus de communication. Cette
création de confiance réciproque favorise la co-construction de solutions et la rapidité les
arbitrages. Par ailleurs, intégrer un réseau offre la possibilité de s’appuyer sur des personnes
ressources dans une logique de parangonnage et de mutualisation des bonnes pratiques.
La création et l'animation de réseau s’effectue à plusieurs niveaux : par les entretiens bilatéraux au
moment de la prise de poste, par la participation à des actions institutionnelles ou de terrain
diverses, à des exercices métiers, etc. Parallèlement, le ministère de l’Intérieur met en place, pour
chaque corps de métiers, un réseau d’échanges interdépartemental et zonal (réseau des directeurs
de cabinet, réseau des coordonnateurs SIDPC départementaux, régionaux, etc.).

B. L’attaché doit accompagner les politiques d’amélioration de la réponse
départementale de sécurité civile
 Développer l’amélioration continue de la réponse de sécurité civile sur le

territoire
En s’appuyant sur la méthodologie du LEAN Management et du contrôle de gestion, l’attaché
pourra examiner les missions ainsi que le calendrier du plan de charge du service afin, par
exemple, de planifier l’actualisation des plans ORSEC et d’interventions qui le nécessitent.
Cette révision des processus et des plans d’intervention pourra bénéficier du retour d’expériences
d’évènements réels (par exemple Lubrizol ou l’effondrement du pont en Haute-Garonne) ou fictifs
(exercices de sécurité civile). Le ministère de l’Intérieur, la DGSCGC ainsi que l’Ensosp publient
sur leurs sites internet des retours d’expérience d’événements réels et présentent les moyens
engagés et les solutions mises en œuvre.
Les obligations de révisions quinquennales des plans opérationnels sont également l’occasion d’un
réexamen de la réponse opérationnelle du territoire. Le SDACR peut ainsi devenir un véritable
support de négociation entre le préfet (garant de la réponse sécuritaire apportée sur le territoire), le
CASDIS (gestionnaire du SDIS) et le SDIS, sur le niveau d’engagement matériel, humain et
financier pour la couverture de chaque risque. Cette démarche, recommandée par la Cour des
comptes, a été méthodiquement mise en œuvre par le SDIS 04, proposant au vote du CASDIS
trois niveaux de réponses pour chaque risque, budgétés et dimensionnés en ressources matérielles
et humaines.
 S’assurer de l’interopérabilité technique et humaine entre les acteurs de la

gestion de crises
L’attaché, coordonnateur de sécurité civile, a un rôle d’ensemblier. S’appuyant sur des corps de
métiers spécialisés, il doit connaître les acteurs de la gestion de crises, créer les conditions d’une
bonne organisation, coordination et communication. Cette interopérabilité se décline au niveau
technique (par la mise en place de moyens partagés ou compatibles entre eux) ; et humain (la
conduite de la situation de crise est facilitée par la bonne connaissance des acteurs entre eux).
Cette interopérabilité technique et humaine se développe notamment à travers les exercices en
veillant à alterner les dominantes (sécurité civile, sécurité et ordre publics, sécurité sanitaire,
sécurité environnementale, etc.).
Il a également un rôle déterminant dans le management des équipes en situation de crise. Les
réponses aux entretiens ont souligné le levier motivationnel comme premier facteur de réussite
d’une gestion de crise, en favorisant la motivation à travailler ensemble et en donnant du sens à
l’action collective.
 Accompagner les actions de réduction de la sur-sollicitation d’acteurs

« fragilisés » en optimisant les ressources disponibles
L’attaché d’administration, cadre de coordination de sécurité civile, pourra accompagner et
encourager les acteurs du territoire à s’approprier les actions nationales et territoriales visant à la
réduction de la sur-sollicitation de leurs moyens d’intervention.
Ainsi, la mise en place de plateforme de réceptions des appels et leur mutualisation au niveau
départemental (ou supra départemental) permettrait, sur la base d’un numéro d’appel d’urgence
unique (le 112) de réguler médicalement les appels, de connecter les différents services de secours
et de mutualiser les coûts. La DGCSGC s’est engagée dans le projet d’une telle plateforme :
NexSIS 18-112.
Par ailleurs, le SDIS 04 et le SDIS 31 (Haute-Garonne) ont mis en place des conventions
permettant la mise à disposition de transporteurs sanitaires privés réalisant des prestations de
garde ambulancière et de transport pendant les heures ouvrables (ces prestations étaient
auparavant réalisées par les sapeurs-pompiers, soit près de 8% du total des interventions des
SDIS en milieu rural). Cette organisation a permis une baisse des interventions de conforts des

SDIS 04 et 31 respectivement de 5% et de plus de 30%, et un recentrage de ces structures sur les
missions d’urgence.
Enfin, l’utilisation d’équipements de substitution (hélicoptères médicalisés) pour les interventions de

secours d’urgence aux personnes peut permettre de soulager la sur-sollicitation des moyens
terrestres ainsi que de réduire le temps de trajet. Une expérimentation de ce dispositif est en cours
sur les deux départements de Seine-et-Marne et de l’Essonne. Cette solution suppose toutefois des
conditions d’interventions particulières, notamment météorologiques. De plus, le coût horaire de
l’utilisation de l’hélicoptère (3 400 €/heure) est à prendre en compte.
C. L’attaché doit sensibiliser et mobiliser l’ensemble du territoire autour des

problématiques de sécurité civile
 Impliquer et accompagner les maires

L'aménagement du territoire reste un outil prépondérant de politique préventive en matière de
risques naturels et technologique. Par la maîtrise de l'urbanisme dans les zones à risques (PLU,
SCOT), élus locaux peuvent empêcher de nouvelles constructions à proximité de zones risquées
ou prescrire des normes minimales à respecter pour les constructions existantes. En parallèle,
l’attaché devra accompagner les maires dans l’élaboration des plans communaux de sauvegarde
afin qu'ils ne demeurent pas des documents administratifs purement formels.
Facteur clé de succès, le portage de cette problématique de sécurité civile par les élus locaux doit
être soutenu et accompagné par les services de l’Etat (notamment les sous-préfectures) par des
actions de sensibilisation et par des processus issus de l’ingénierie de projet. L’implication et la
sensibilisation des maires et élus locaux passent également par leur association aux exercices de
gestion de crise et aux réunions de RETEX.
 Démocratiser une culture du risque auprès des particuliers

Il importe que les particuliers soient conscients des risques existants et informés des
comportements à tenir en cas d’urgence. L’attaché pourra proposer des actions de sensibilisation
auprès des particuliers, fondées sur la mémoire des catastrophes passées, notamment par des
ateliers d’apprentissage aux premiers gestes de secours dès l’école (intervention dans les classes ;
invitation aux journées de la sécurité réalisées chaque année par le ministère de l’intérieur,
communication sur les réseaux sociaux, etc.). Ce sujet et le programme d’action peuvent être
abordés en Conseil départemental de sécurité civile.
 Développer les réserves et le volontariat

Les sapeurs-pompiers volontaires sont le pilier du système de sécurité civile français, basé sur le
volontariat et l’engagement citoyen. Or, l’accroissement de l’individualisme, les mouvements
démographiques constituent des freins réels au développement de l’engagement citoyen.
L’attaché pourra proposer des actions de communication et de valorisation de l’engagement

citoyen, accompagnées par la mise en place de conventions avec les employeurs des salariés
sapeurs-pompiers volontaires (avec information sur l’existence d’avantages fiscaux accordés par
l’Etat aux employeurs). Les organismes consulaires (CCI, CA, CMA) pourront être un relais
important.
Par ailleurs, des réserves communales de sécurité civile, instituées par la loi de 2004, constituent
un appui prépondérant à la gestion de crise et au soutien aux sinistrés, par leur ancrage territorial
et leur bonne connaissance du terrain. Une large campagne de communication, auprès des élus et
des acteurs traditionnels de la sécurité civile, permettrait d’engager la réflexion d’une constitution
de réserves communales de sécurité civile, notamment pour les communes qui ne sont pas
soumises à un PCS.
***
L’ensemble des points évoqués ci-dessus implique que l’attaché coordonnateur et planificateur en

gestion de crises assume un rôle de premier plan. Il se retrouve impliqué dans la définition d’une
stratégie partenariale et dans un management opérationnel. De plus, il doit faire preuve d’un grand
sens de l’adaptation pour s’approprier le territoire et les situations diverses et maîtriser les codes et
enjeu des différents acteurs de cette politique interministérielle et multipartenariale.
Le pilotage par l’attaché est la clé de voûte de ce système, notamment sur le management de
proximité des ressources humaines, des moyens et de la conduite du changement continu. De fait,
l’attaché doit être en capacité de fédérer, motiver ses équipes sur le temps long.
La complexité des crises actuelles, aux facteurs pluridimensionnels, obligent l’attaché à agir en
situation d’incertitude. Cette complexité rend d’autant plus prégnante la maîtrise d’outils d’analyse
des situations et d’élaboration de solutions opérationnelles, de capacité d’écoute et de co-
construction.
TROISIEME PARTIE : UN PROJET PROFESSIONNEL ET UNE POSTURE

D’ATTACHÉ ENRICHIS DES EXPÉRIENCES ET COMPÉTENCES ACQUISES
GRÂCE À L’IRA
I. Evoluer mon profil professionnel vers une dominante administrative et juridique
Disposant d’un profil académique et professionnel de communicant, avec des compétences en

management de projet et d’équipe ainsi qu’en gestion de l’information (A), j’ai souhaité accéder à
l’IRA de Bastia pour notamment équilibrer et orienter mon parcours professionnel vers des
domaines plus administratifs et juridiques (B).
A. Un profil initial de communicant adossé à des compétences en management de

projet, d’équipe et en gestion de l’information
Au cours de ma carrière professionnelle, j’ai développé des compétences en communication écrite,

orale et graphique que j’ai exercées dans des contextes professionnels différents, en secteur privé
(association, entrepreneur) comme en secteur public (Canopé, cabinet de maire, cabinet de préfet
de département, Cnfpt). Ces compétences se sont exprimées à travers la production de supports
de communication (livres, affiches, applications multimédia), de support d’information (note
d'information, note juridique, discours, dossier de presse, communiqué de presse...) ou encore de
prestations de formation.
J’ai par ailleurs conduit des projets de manière régulière dans mes postes de graphiste et
développeur multimédia, puis ponctuellement par la suite en poste administratif (cabinet du maire
ou service de communication en préfecture). C’est, par exemple, à partir d’une démarche projet que
j’ai pu, au sein de la Ville de Saint-Claude (ville sous-préfecture), engager un projet de
rehaussement des cérémonies mémorielles et protocolaires organisées par la commune, en lien
avec les équipes municipales et la préfecture (notamment DMD, ONACVG).
A travers mes expériences professionnelles, j’ai acquis des compétences en matière de technologie
de l’information et de la communication, principalement dans les domaines graphique (maîtrise des
logiciels professionnels de retouche d’image) et de la programmation informatique. Celle des
sciences de l’information s’exerce dans la recherche, la collecte, le tri, la mise en forme et la
diffusion d’informations sur des supports variés. Enfin, la connaissance de l’informatique me permet
de développer ponctuellement des outils de productivité (par exemple la programmation d’un court
logiciel d’édition de panorama presse pour le service communication de la préfecture, avec un gain
de productivité de 3h en moyenne par jour).
B. Orienter mon profil vers une dominante administrative et juridique
Compte tenu de ce parcours, j’ai souhaité accéder à l’IRA de Bastia pour bénéficier d’une formation
en gestion administrative, de manière à équilibrer et orienter mon profil professionnel (à dominante
de communication) vers des domaines plus administratifs et juridiques. Pour répondre à cet objectif,

j’ai donc sélectionné les domaines de compétences les plus éloignés de mon profil (RH, juridique,
management de proximité).
J'ai abordé l’IRA de Bastia comme un laboratoire d'acquisition d'expériences. L’élève est positionné
comme attaché et mis en situation d’agir grâce aux supports d’apprentissage que sont le RCA, le
mémoire de professionnalisation, les ateliers pédagogiques. Ce cadre expérientiel permet
d’expérimenter des approches et des démarches nouvelles. Il apporte cependant ce filet de
sécurité nécessaire à la prise de risque, puisque l’élève n’est pas dans un cadre professionnel
stricto sensu et dispose du temps de la réflexion, de l’évaluation et de la correction. L’erreur est
possible et cette possibilité permet de tenter de nouveaux comportements.
J’ai participé pleinement aux mises en situation (entretien individuel, prise de parole, animation de
réunion RIME, etc.) et aux activités pédagogiques (statistiques, argumentation, construction de
propositions, méthodologie de projet…) de manière à me confronter à mes inquiétudes et à
acquérir des connaissances et de l’expérience. Les conférences proposées au cours du tronc
commun, les conférences déclenchantes, les ateliers et surtout le RCA et le mémoire de
professionnalisation, m'ont permis de connaître de nouveaux univers professionnels et politiques
publiques et de découvrir de nouvelles appétences (compréhension des systèmes et d’amélioration
continue des organisations, domaines juridique et financier). Je me suis rapproché de collègues
élèves attachés pour me nourrir de leurs réflexions, leurs approches professionnelles et leurs
expériences. Cela a pu prendre la forme des communautés d’apprenants (comptabilité et RH) mais
également de discussions et ateliers quotidiens.
Enfin, j’ai envisagé le mémoire de professionnalisation comme un support d’apprentissage général

aux techniques d’appropriation d’une politique publique et de sa conduite avec une équipe sur un
territoire. De plus, l’ensemble des outils déployés dans la prévention et la gestion de crises (outils
d’analyse et de prise de décision dans l’incertitude, méthodes de management) peuvent aisément
se transposer sur d’autres politiques publiques et dans d’autres environnements professionnels.
Cette portabilité des mécaniques intellectuelles a été soulignée à plusieurs reprises au cours
d’entretiens avec d’anciens acteurs de la sécurité civile.
II. Une consolidation de ma posture d’attaché par le développement d’outils d’analyse et

de pilotage
Les différentes activités pédagogiques m’ont permis d’identifier les aptitudes et points de vigilance
que l’attaché doit développer pour l’exercice de ses missions (A). J’ai ainsi pu acquérir des outils de
pilotage et d’analyse et découvrir d’autres univers professionnels (B).
A. L’attaché à l’interface de différents acteurs et impliqué sur les dimensions

stratégiques et opérationnelles de la conduite d’une politique publique
Grâce aux rencontres avec des professionnels issus de l’encadrement supérieur et aux
conférences, j’ai compris les logiques de pensée et les enjeux des cadres supérieurs. Cette
connaissance me semble déterminante dès lors que l’attaché se positionne comme interface entre
son service et l’équipe de direction. Dans un sens descendant, il doit comprendre les enjeux et les
attentes de l’autorité pour les traduire à l’intérieur de son service en missions, objectifs et tâches,
placées dans une temporalité. Dans un sens ascendant, il doit pouvoir être force de vigilance, de
propositions et de solutions pour l’encadrement supérieur. En ce sens, la compréhension et la prise
en compte d’enjeux multiples et parfois contradictoires sont une clé de réussite de la conduite du
changement. S’inscrivant dans une logique de réseau, l’attaché doit pouvoir se positionner à
l’interface d’acteurs : interministériels, collectivités territoriales, associatifs, privés. Son rôle est celui
de co-définir une stratégie et de piloter une politique publique (comme l’illustre la politique de
sécurité civile).
J’en tire également des leçons d’humilité sur la réalité factuelle de l’exercice des responsabilités
d’un attaché. Ainsi, il m’apparaît clairement que l’action ne peut se limiter à assurer le
fonctionnement quotidien d’une structure. L’attaché doit faire preuve de prospective et d’analyse en
proposant et accompagnant le changement et les évolutions. Il doit ainsi avoir des aptitudes

relationnelles, un sens de l’analyse et de la pédagogie et avoir conscience des résistances
Plus que jamais au service de l’administration et dans ce cadre à l’exécution de missions de service
public, je mesure à quel point un cadre doit faire preuve de courage dans ses positions et prises de
décision, savoir s’adapter, prioriser son action en fonction des priorités gouvernementales et
déconcentrées et prendre de la hauteur pour ne pas perdre de vue ses objectifs et ainsi agir au
mieux de l’intérêt général.
B. Une consolidation des outils de pilotage de service et d’équipe et de conduite

continue du changement
Si l’action d’un responsable doit s’exercer avec recul, sens de l’analyse et capacité à contextualiser
les événements, mettre en application ces principes suppose au préalable la maîtrise d’outils de
pilotage de service et d’équipe et de conduite continue du changement.
Grâce à la formation, j’ai acquis et consolidé des outils d’analyse des organisations (analyse
systémique) et des situations (le diagramme SWOT appliqué à des situations événementielles
comme relationnelles). La mobilisation de ces outils est pour moi déterminante, par exemple dans
les processus de conduite du changement. Les cours transmis, les ateliers pratiqués m’ont en outre
permis de découvrir d’autres outils comme les outils d’aide à la décision (les matrices de décision,
l’arbre de prise de décision), d’identification des risques (le diagramme de Farmer) ou de remontée
d’information (méthode METHANE). Pour la plupart utilisés de manière intuitive ou parcellaire, les
cours m’ont permis de consolider et d’approfondir leur compréhension.
La formation a également été l’occasion pour moi d’acquérir des techniques et outils opérationnels
de pilotage, de suivi et évaluation des missions (tableaux de bords, objectifs, indicateurs, valeurs
cibles), de management d’équipes (techniques d'entretien, d'animation de réunion), ou encore de
conduite de projet. Elle m’a permis de dépasser mes appréhensions à la prise de parole en groupe
ou en public.
Ces expériences formatives, notamment la démarche LEAN Management, ont attiré mon attention
et conforté mon point de vue sur la nécessité de concevoir le management d’équipe dans le temps.
Après la phase de prise de poste, intervient le temps dédié à l’analyse du fonctionnement du
service et des améliorations possibles. Les freins, inhérents au changement, devront être identifiés.
L’accompagnement de l’équipe, sur ce temps de mise en œuvre du changement, est un facteur
déterminant de réussite. La prise de hauteur de l’attaché, tout en faisant preuve d’humilité, permet
de fixer des objectifs communs, d’inscrire chaque membre de l’équipe dans une démarche
temporelle progressive pour atteindre le changement souhaité. Chaque petite réussite devient ainsi
source de satisfaction et de motivation pour l’attaché et son équipe, dans une démarche de
préparation continue à l’étape suivante.
CONCLUSION
Ce semestre de formation à l’IRA a été pour moi l’opportunité de jeter un regard neuf sur mon
parcours professionnel et d’envisager aujourd’hui ce parcours diversifié comme un atout.
Approfondir les réalités managériales a conforté mon souhait de prendre des responsabilités.
Désormais, choisir un emploi dans le domaine des fonctions supports fait partie de mes hypothèses
de projet et j’aspire à prendre des postes dans le domaine du pilotage ou du contrôle de la gestion
des ressources, quel que soit le ministère d’affectation.
De façon générale, les échanges avec les intervenants m’ont permis de comprendre que l’attaché
doit pouvoir agir dans de très nombreux environnements professionnels, en comprendre les enjeux
et objectifs ainsi qu’appliquer ses matrices de raisonnement, de prise de décision et d’action. J’y ai
gagné en légitimité et en confiance, fondées notamment sur la prise de conscience que ma
capacité de travail et mon adaptabilité aux situations me permettraient d’appréhender sereinement
les prochaines prises de poste en qualité d’attaché d’administration de l’Etat.

BIBLIOGRAPHIE
Normes
Loi du 13 Août 2004 de modernisation de la sécurité civile
MINISTERE DE L’INTERIEUR. Circulaire du 26 mai 2015 relative aux orientations en matière de

sécurité civile. NOR: INTK1512505C
MINISTERE DE L’INTERIEUR. Guide ORSEC départemental et zonal : mode d’action des secours
à de nombreuses victimes NOVI. 2017
PREFECTURE DE LA HAUTE-CORSE. Dispositions générales ORSEC : organisation du

commandement et structures de gestion de crise. 2015
PREFECTURE DES HAUTS-DE-SEINE. Dispositif ORSEC : disposition spécifique Inondation.

2014
PREFECTURE DE SAVOIE. Plan ORSEC départemental. 2012
PREFECTURE DE HAUT-RHIN. Plan ORSEC départemental. 2012
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PREFECTURE DES ALPES-DE-HAUTE-PROVENCE. Dossier départemental des risques majeurs.

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Rapports
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SCHOSTEK, Jean-Pierre. Rapport sur le projet de loi de modernisation de la sécurité civile.
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Mémoires
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Colonel PATIMO, Gérard (dir.)., Lieutenant-colonel ROY, Olivier (SDIS 21)., Commandant
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Ouvrages
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pour les gestionnaires de la Fonction publique du Canada. 2003
LAGADEC, Patrick. La gestion des crises, outils de réflexion à l’usage des décideurs. 1991
LAGADEC, Patrick. Apprendre à gérer les crises : sociétés vulnérables, acteurs responsables.
2003 in Cours de Gestion des Ressources Humaines MBA
Articles
CARRESSE, Hervé. Gestion de crise : de l’incertitude à la simplicité. in La prise de décision dans

l’incertitude. Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice INHESJ, 2019
LAGADEC, Patrick. Entretien avec Patrick LAGADEC sur la gestion de crise. INHESJ, 2018
LAGADEC, Patrick. Terra Incognita. in La prise de décision dans l’incertitude. INHESJ, 2019
LANGLOIS, Mathieu. Prise de décision dans l’incertitude : expérience des médecins tactiques du
RAID. in La prise de décision dans l’incertitude. INHESJ, 2019
PARDINI, Gérard. La gestion de crise. INHESJ, 2010
Sites internet
ENSOSP – Plateforme national des ressources et des savoirs

http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/RETEX
Ministère de l’Intérieur - La sécurité civile

https://www.interieur.gouv.fr/Le-ministere/Securite-civile/Documentation-technique

TABLE DES ANNEXES
ANNEXE 1. - LISTE DES EXPERTS CONTACTÉS
ANNEXE 2. - RÉPARTITION GÉNÉRALE DES COMPÉTENCES DANS LA PRÉVENTION ET LA

GESTION DE CRISES À L’ÉCHELON DÉPARTEMENTAL
ANNEXE 3. - DIMENSIONNEMENT DE LA RÉPONSE DE SÉCURITÉ CIVILE (EFFECTIF ET

BUDGET) EN PRÉFECTURE ET EN SDIS DE DÉPARTEMENT RURAL
ANNEXE 4. - LA GESTION D’UNE CRISE MAJEURE EN DÉPARTEMENT RURAL : L’EXEMPLE DU

CRASH DE L’AVION A320 DE LA COMPAGNIE GERMANWINGS

ANNEXE 1 : LISTE DES EXPERTS CONTACTÉS
Christophe COUSIN, directeur des services du cabinet, Préfecture des Alpes-de-Haute-Provence
Fabienne ELLUL, sous-préfète de l’arrondissement de Forcalquier, Préfecture des Alpes-de-Haute-

Provence
Dominique BELLIER, directrice du service de défense et de protection des populations, Préfecture

des Alpes-de-Haute-Provence
Anne GARDELLE, Directrice des services du cabinet, Préfecture des Ardennes
Stéphanie COLAS, chef de bureau Gestion de Crise, Défense et Sécurité nationale, Préfecture
des Ardennes
Guillaume LAFFITE, directeur du service de défense et de protection des populations, Préfecture

de l’Eure
Romain DELMON, Directeur de cabinet, Préfecture de Haute-Corse
Evelyne POLI, chef du service interministériel régional de défense et de protection des

populations, Préfecture de Haute-Corse
Catherine DUVAL, DRH du SGAMI Ouest, Préfecture d’Ille-et-Vilaine
Jean-François BAUVOIS, directeur des services du cabinet, Préfecture du Jura
Marie PAUGET, chef du service de défense et de protection des populations, Préfecture du Jura
Christophe DUVERNE, sous-préfet de l’arrondissement de Sarrebourg-Château-Salins, Moselle
Colonel Frédéric PIGNAUD, directeur départemental du SDIS des Alpes-de-Haute-Provence

ANNEXE 2 : RÉPARTITION GÉNÉRALE DES COMPÉTENCES
DANS LA PRÉVENTION ET LA GESTION DE CRISES À L’ÉCHELON DÉPARTEMENTAL
PILOTAGE DE LA
PREVENTION VEILLE ALERTE SORTIE
CRISE
Le Parlement Modifie la législation - Modifie la législation
Peut prendre la
direction des
opérations (selon
Est informé l’ampleur de la
Modifie la Modifie la
Le gouvernement - (selon l’importance crise)
réglementation réglementation
de la crise)
Peut déployer les
moyens nationaux
d’intervention
Active le COD Coordonne les

secours
Fait appliquer les Est informé de
Active ORSEC
lois et règlements l’évolution des
Communique
phénomènes Coordonne le retour
Le préfet Informe les maires
Garantit le niveau de (météo, à la vie normale
de département concernés et la Assure la continuité
sécurité sur le démographique,
population des activités
territoire sociaux…)
économiques et
Peut activer le PCO sociales
Identifient les
Contrôlent les
risques sur le
installations
territoire
Accompagne les
Contrôlent les actes
Etablissent la procédures CATNAT
Alertent le Préfet, le
Les services de planification Apportent leur
Surveillent directeur de cabinet,
l’Etat opérationnelle expertise Actualisent la
l’évolution des le SIDPC
planification
phénomènes
Accompagnent les opérationnelle
(météo,
acteurs privés dans
démographique,
l’élaboration de leur
sociaux…)
plan d’intervention
Etablissent la
couverture des
Le SDIS Surveillent
risques sur le Actualisent la
et l’évolution des
département - Interviennent planification
Autres forces de phénomènes à
opérationnelle
secours risques
Evaluent la réponse
capacitaire
Finance le Accompagne
Le Conseil fonctionnement et Accompagne l’aide l’actualisation de la
- -
départemental les investissements aux familles réponse capacitaire
du SDIS du territoire
Etablit le PCS
Sécurise Active le Poste de

l’urbanisation du commandement Accompagne le
Accompagne l’aide
Le Maire territoire - communal (PCC) retour à la vie
aux victimes
normale
Développe Mobilise son PCS
l’engagement
citoyen
Entretiennent les réseaux Alertent Rétablissent les

Les opérateurs Interviennent
Elaborent leur plan d’intervention / sont alertés réseaux

ANNEXE 3 : DIMENSIONNEMENT DE LA RÉPONSE DE SÉCURITÉ CIVILE
(EFFECTIF ET BUDGET) EN PRÉFECTURE ET EN SDIS DE DÉPARTEMENT RURAL
L’étude comparative conduite dans le cadre du mémoire de professionnalisation a permis de

dégager de grandes tendances sur le dimensionnement de la réponse de la sécurité civile en
département rural, que ce soit en termes d’effectif des services de sécurité et de défense civiles en
préfecture ou en termes budgétaire et d’équipement pour les SDIS.
Tableau n°1 : Effectifs « Sécurité et Défenses civiles » affectés en préfecture, sur le périmètre
d’affectation de l’étude, par corps
Attachés
Secrétaires
d’administration Adjoints
Affectation Population administratifs Total
Directeurs (ou administratifs
(CN)
SACS)
Cantal (15) 145 969 hab. 2 1 2 5
Corse-du-Sud 149 234 hab. 1 2 3 6
(2A)
Alpes-de-Haute- 161 188 hab. 1 2 2 5
Provence (04)
Haute-Corse (2B) 170 974 hab. 1 3 3 7
Jura (39) 260 517 hab. 2 3 2 7
Ardennes (08) 275 371 hab. 2 1 3 6
Eure (27) 602 825 hab. 3 4 0 7
Moselle (57) 1 045 271 hab. 1 4 7 12
Source : questionnaire collectif adressé dans le cadre du mémoire de professionnalisation + ANAPREF 2015
Commentaire : Le dimensionnement des effectifs des services « sécurité et défense civiles » au

sein des préfectures de département rural ou semi-urbain se stabilise sur un volume compris entre
5 et 7 agents. Le groupe de travail « Gestion locale des crises », institué dans le cadre du projet
Plan préfectures nouvelle génération et composé notamment de membres de la DGSCGC et du
Secrétariat au Haut Fonctionnaire de la Défense, définissait un seuil de référence minimal des
nouveaux « services de la sécurité » à 8 personnels. En revanche, l’évolution qualitative des
services est notable à mesure que la démographie départementale augmente. La densité
départementale a une incidence sur la volumétrie des risques (aléa/enjeu) et leur complexité
(augmentation du nombre d’infrastructures à risques, etc.).
Tableau n°2 : Budget des SDIS des départements compris dans le périmètre de l’étude et
répartition de la charge financière entre les collectivités territoriales
Répartition de la charge
Budget (M€) Coût SDIS/hab
financière
Bloc
Total Fonct. Invest. CD
communal
Cantal (15) 15 12 3 58% 42% De 85 à 95€
Corse-du-Sud (2A) 28 25 3 74% 26% Plus de 95 €
Alpes-de-Haute- 18 13 5 58% 42% De 85 à 95€
Provence (04)
Haute-Corse (2B) 30 28 2 71% 29% Plus de 95 €
Jura (39) 18 15 3 45% 55% Moins de 65 €
Ardennes (08) 20 16 4 31% 69% De 65 à 75€
Eure (27) 41 32 9 61% 39% De 65 à 75€
Moselle (57) 68 61 7 55% 45% Moins de 65 €
Source : rapport d’activités 2017 DGSCGC

Tableau n°3 : Corrélation du nombre d’interventions par jour des SDIS en fonction de la
démographie et de la densité départementale
Nombre Nombre
Densité/
Population d’interventions par d’interventions par
Population
jour an
Cantal (15) 145 969 hab. 25 hab./km² <41 <15 000/an
Corse-du-Sud (2A) 149 234 hab. 37 hab./km² de 41 à 82 <30 000/an
Alpes-de-Haute- 161 188 hab. 23 hab./km² <41 <15 000/an
Provence (04)
Haute-Corse (2B) 170 974 hab. 37 hab./km² de 41 à 82 <30 000/an
Jura (39) 260 517 hab. 52 hab./ km² de 41 à 82 <30 000/an
Ardennes (08) 275 371 hab. 53 hab./km² de 41 à 82 <30 000/an
Eure (27) 602 825 hab. 100 hab/km² de 82 à 164 <60 000/an
Moselle (57) 1 045 271 hab. 168 hab./ km² de 164 à 274 <100 000/an
Source : rapport d’activités 2017 DGSCGC
Commentaire : Le nombre d’interventions des sapeurs-pompiers (interventions courantes) est

corrélé à la population départementale et particulièrement à la densité de cette population sur le
territoire. Le nombre d’intervention et la nature des interventions (85% en moyenne en secours
d’urgence aux personnes) ont une implication sur le dimensionnement de la réponse capacitaire
des SDIS.
Tableau n°4 : ratio du nombre de sapeurs-pompiers (SPP et SPV) par rapport à la population
départementale (en %)
ETP Nb de ETP
Population
pour 100 hab.
SPP SPV Total Ratio
Cantal (15) 145 969 hab. - - - -
Corse-du-Sud (2A) 149 234 hab. 201 910 1111 0,74
Alpes-de-Haute- 161 188 hab. 69 1542 1611 5/95% 1
Provence (04)
Haute-Corse (2B) 170 974 hab. NC 900 - - -
Jura (39) 260 517 hab. 96 1702 1798 5/95% 0,69
Ardennes (08) 275 371 hab. 224 1500 1724 13/83% 0,62
Eure (27) 602 825 hab. 293 1616 1909 16/84% 0,31
Moselle (57) 1 045 271 hab. 650 4179 4829 14/86% 0,46
Source : rapport d’activités 2017 DGSCGC – préfectures départementales - SDIS
Commentaire : Le nombre de sapeurs-pompiers (SPP+SPV) pour 100 habitants est, dans les
départements ruraux, deux à trois fois supérieur à la moyenne nationale (0,36). Cette situation
s’explique par le fort ancrage territorial des SDIS en territoire rural et par la persistance d’un
engagement citoyen fort sur ces territoires. Ces deux phénomènes ont tendance à se réduire en
zone semi-urbaine et urbaine. Les données relevées dans le périmètre de l’étude confirme cette
analyse générale.

ANNEXE 4 : LA GESTION D’UNE CRISE MAJEURE EN DÉPARTEMENT RURAL : L’EXEMPLE DU
CRASH DE L’AVION A320 DE LA COMPAGNIE GERMANWINGS
Le 24 mars 2015, à 10h32, le vol 4U9525 de la compagnie aérienne allemande Germanwings,

filiale de Lufthansa, effectuant la liaison entre Barcelone et Düsseldorf et transportant 149
passagers, entame une descente progressive inexpliquée. Contacté à plusieurs reprises par la tour
de contrôle d’Aix-en-Provence, l’équipage ne répond pas aux appels. À 10h41, il disparaît des
écrans radar au niveau du massif des Trois-Évêchés, situé dans les Alpes-de-Haute-Provence et
culminant à 2 961 m d’altitude.
 Les phases de l’intervention

À 10h47, conformément au plan SATER, le Rescue Coordination Center de Lyon engage
immédiatement un dispositif de secours conséquent. Le préfet des Alpes-de-Haute-Provence active
le Centre opérationnel départemental (COD) en préfecture. La section aérienne de gendarmerie de
Digne-les-Bains engage l’hélicoptère « Choucas 04 » pour suivre le cap emprunté par l’Airbus A320
depuis la dernière balise survolée. Au même moment, le commandant du Groupement de
gendarmerie départementale des Alpes-de-Haute-Provence (GGD04), avise le général de corps
d’armée, commandant la Région de gendarmerie Provence-Alpes-Côte d’Azur (RGPaca), et le
procureur de la République de Digne-les-Bains pour une coordination des recherches aériennes et
terrestres.
Un des enjeux de l’intervention résidait dans la collaboration et la coopération interservices,

notamment dans le cadre d’un dispositif d’enquête impliquant une organisation de type
« menant/concourant ». Dans les premiers temps de l’intervention, les SDIS04, 05, 06 et 13 ont été
les services menants pour ratisser la zone d’impact à la recherche de survivants.
Lorsque l’absence de survivants a pu être confirmée, les services de gendarmerie, désignés à cet
instant par le ministre de l’Intérieur comme force menante, ont organisé l’appui à l’enquête
judiciaire, sécurisé l’ensemble du site ; procédé aux relevages des corps des victimes ; et assuré la
protection des premières arrivées des familles des victimes.
L’accueil et l’accompagnement des familles des victimes constituent la troisième phase de la crise.
Une ville éphémère a été créée à proximité des lieux de l’accident, sécurisée et composée d’un
soutien psychologique. Une cellule d'aide médico-psychologique (CUMP) à dimension
internationale a été organisée en raison des différences culturelles des passagers et de leurs
familles.
Enfin, des contrôles avec analyses chimiques de terrain ont été effectués par le laboratoire mobile
du Bataillon de Marins-Pompiers de Marseille sur les eaux s'écoulant à l'aval pour détecter tout
signe de pollution. Des barrages piégeant les hydrocarbures ont été posés pour limiter le risque de
pollution en cas de pluie, avec un suivi quotidien assuré par le SDIS 04. Les opérations de
dépollution du site ont permis de ramasser 47 tonnes de débris.
 Le rôle du Cadre de coordination et de planification dans la gestion de

crise « Germanwings »
L’attaché, cadre de coordination et de planification de la gestion de grise au sein du SIDPC,
exerçait un rôle d’appui à l’équipe de direction (préfet et directeur de cabinet). Il devait animer le
COD de manière à passer d’une gestion de crise multiservices (en silos) à une gestion de crise
globale et à développer la capacité des acteurs concernés à travailler ensemble. Il exerçait aussi
un rôle d’absorption et de gestion des informations remontées depuis le terrain pour permettre à
l’équipe de direction d’établir une analyse de la situation et de prendre des décisions.
Deux outils assurent une bonne gestion de l’information entre services. Ce sont la main courante et
les annuaires électroniques. La main courante, qui a une valeur juridique, est considérée comme la
fonction de base de la cellule de crise. Chargé de noter minutieusement l’ensemble des
informations entrantes et les décisions prises par la cellule de crise, elle permet aux personnes qui

s’absentent de reprendre le fil des événements sans déranger les autres membres de la cellule. De
même, elle contribue à optimiser la gestion interministérielle des crises en favorisant l’échange, la
remontée et la gestion d’information sur le plan horizontal (interservices) et sur le plan vertical
(entre les échelons départemental, zonal et national). Les annuaires électroniques constituent
également des outils indispensables de pilotage des crises. Au sein du SIDPC, des annuaires
ORSEC des services, associations et entreprises associées au dispositif ORSEC sont présents,
ainsi que des annuaires des maires et des élus.
Par ailleurs, lors des entretiens, il est clairement apparu que la bonne connaissance des différents
acteurs et leur confiance mutuelle ont permis une gestion de crise efficace. La qualité des
interactions est un levier essentiel à la co-création de solutions opérationnelles. Celle-ci passe par
la création, en amont, d’un réseau d’acteurs en étoile, et par la programmation régulière d’exercices
et de retours d’expériences (RETEX). Pour le colonel Emmanuel CLAVAUD (SDIS 73),
commandant des opérations de secours lors du Crash de la Germanwings, « la gestion de crise
nécessite une souplesse du système, parce qu’au-delà du plan, qui est nécessaire mais pas
suffisant, il faudra toujours finir par inventer une solution sur mesure ».
L’audition de Catherine DUVAL, directeur de cabinet du préfet des Alpes-de-Haute-Provence en

poste à l’époque du crash de l’A380, a permis de souligner la place prépondérante du facteur
humain au sein de la gestion de crise. La motivation des intervenants est un prérequis fondamental
au bon fonctionnement de toute cellule de crise. Outre la bonne connaissance mutuelle des
acteurs, cette motivation repose sur la présence et l’identification d’un « chef d’orchestre » au sein
de la cellule de crise, l’identification d’objectifs communs (placés avant les intérêts particuliers de
chaque organisation), le partage et la circulation des informations ainsi que la reconnaissance de
l’implication de chaque corps et chaque service.
Enfin, il est apparu nécessaire, tant pour le directeur de cabinet que pour le chef de SIDPC,
d’organiser des temps d’isolement, les points cruciaux de la conduite de l’événement sur un temps
long étant la prise de recul, la gestion du stress et de la fatigue. Catherine DUVAL rappelle ainsi
que « c'était une situation totalement hors norme. La pression émotionnelle, médiatique étaient
énormes sur les épaules de tout le personnel en charge de cette opération. »
 Les forces mobilisées

Le modèle de sécurité civile français permet la montée en puissance de la réponse capacitaire à
toute forme de crise, quelle que soit sa dominante, par la solidarité de l’organisation et des moyens
territoriaux, zonaux et nationaux. Ainsi, pour assurer la gestion de la crise « Germanwings » :
 Environ 400 gendarmes ont été quotidiennement dédiés à cette opération, du 24 mars au
4 avril, avec un pic à 574 le 25 mars, lendemain de la catastrophe et jour de la visite des chefs
d’État. L’intervention des gendarmes sur le site s’est poursuivie jusqu’au 30 octobre 2015 (soit
7 mois après l’accident), notamment pour sécuriser le site, identifier les victimes, informer les
familles et restituer les corps.
 1329 sapeurs-pompiers et 568 véhicules ont été mobilisés pour l'ensemble des SDIS en 14
jours dont 556 sapeurs-pompiers et 280 véhicules du SDIS 04. 40 Centres d’Incendie et de
Secours (CIS) ont participé à cette opération ; deux SMUR et deux cellules d'urgence médico-
psychologiques ;
 La compagnie républicaine de sécurité (CRS) n°60 de Montfavet (Vaucluse) a participé aux
opérations de sécurisation du site ; des CRS de haute montagne (Alpes-de-Haute-Provence,
Haute-Savoie, Hautes Pyrénées) ont apporté un soutien technique aux équipes présentes ;
 Ont été mobilisés 5 hélicoptères de la section aérienne de la gendarmerie (SAG) ; 7
hélicoptères de l'Armée déployés pour faire respecter l'interdiction de survol de la zone, pour la
recherche, le sauvetage et le transport d'autorités et d'équipes spécialisées ; 3 hélicoptères de
la sécurité civile ; 1 avion ravitailleur C-135FR de l'Armée pour la liaison radio ; 1 avion de
reconnaissance de la sécurité civile ;
 7 équipes de secours, 2 psychologues et des interprètes de la Croix-Rouge française,
espagnole et allemande.


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Institut Régional d’Administration de Bastia

39ème promotion 2019-2020, « 3919 »

« La prévention et la gestion des crises en département rural »

Le colonel Frédéric PIGNAUD, directeur départemental du SDIS des Alpes-de-Haute-Provence,

Monsieur Christophe DUVERNE, sous-préfet de l’arrondissement de Sarrebourg-Château-Salins

Monsieur Jean-François BAUVOIS, directeur de cabinet, préfecture du Jura, pour sa disponibilité et

Monsieur Jean-Martin JASPERS, administrateur général, directeur, et Madame Claire NEYME,

Madame Sophie MERLIER, documentaliste au Centre de ressources documentaires de l’Ecole

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page II

PARTIE 2. OBSERVATIONS SUR LA SOUTENABILITÉ DU MODÈLE DE SECURITÉ CIVILE EN

PARTIE 3. UN PROJET PROFESSIONNEL ET UNE POSTURE D’ATTACHÉ ENRICHIS DES

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page III

AAE......... Attaché d’administration de l’Etat

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page IV

Le mémoire de professionnalisation s’inscrit dans cette démarche de projet professionnel de moyen

A. Une doctrine de la sécurité civile rénovée depuis 2004

 Définition et objet de la sécurité civile

 Une doctrine redéfinie par la loi de 2004

B. Un continuum prévention-veille/alerte-intervention-retour à la normale

Cette démarche globale et permanente de protection des populations se conçoit depuis la

 Le recensement et la prévention des risques, l’information préventive

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 2

 Une posture de veille permanente

 Une activation du dispositif ORSEC en cas d’alerte

 L’accompagnement en phase de post-crise

 Le directeur des opérations de secours, une autorité de police

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 3

 Les collectivités territoriales, un rôle de proximité essentiel

 Des acteurs qualifiés, publics et privés, concourant à la sécurité civile

B. Un système de planification opérationnelle rénové et régulièrement testé

 Un système de planification opérationnelle rénové, basé sur le « tronc

 Une planification régulièrement testée et améliorée

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 4

Ces entraînements s’articulent avec une démarche de retour d’expérience, aujourd’hui

C. L’échelon départemental, tête de réseau de la gouvernance, des moyens

A l’échelon départemental, les efforts et les investissements engagés dans le domaine de la

 Le Plan « Préfecture nouvelle génération » a créé un véritable « guichet

 Le Service interministériel de défense et de protection civile (SIDPC), une

 Le Centre opérationnel départemental, un organe non permanent de

 Une organisation générale de la sécurité civile adossée à des moyens

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 5

Les évènements majeurs nécessitent une coordination de niveau étatique (à l’échelon

DEUXIEME PARTIE : OBSERVATIONS SUR LA SOUTENABILITÉ DU MODÈLE DE

Au niveau déconcentré, l’attaché d’administration de l’Etat, coordinateur et planificateur en sécurité

Il a donc en charge de territorialiser le modèle de sécurité civile, alors que sa soutenabilité

I. La soutenabilité du modèle de sécurité civile en milieu rural questionnée

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 6

A. Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de plus en plus

 Des territoires soumis à une pluralité des risques

 La complexité de la crise due à la pluralité des enjeux

 La complexité renforcée du fait d’un contexte social fragilisé

 La complexité due à l’enjeu de la communication

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 7

B. Une gouvernance départementale maîtrisée, des enjeux managériaux

 Le cadre général de la prévention et de la gestion de crise est bien

 La gouvernance entre les acteurs de la sécurité civile sur le territoire

 La gestion RH de premier niveau au sein des SIDPC est déterminante

 Le dimensionnement des COD en personnel suffisant pour assurer une

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 8

 Le dimensionnement de la réponse capacitaire des SDIS est un enjeu

Dimensionné sur sa capacité à répondre aux interventions courantes, un SDIS de département

 La désertification médicale en milieu rural fragilise l’activité des sapeurs-

 L’échelon départemental reste le niveau optimum d’adhésion

 L’enjeu de la soutenance financière de la sécurité civile