GUIDE D’ENTREVUE

ADJOINT ADMINISTRATIF

Postulant :

Date :

Recruteur :

L'objectif d'une entrevue est d'évaluer si un candidat convient pour un poste

déterminé. La meilleure façon d'entreprendre cette démarche est de poser
des questions liées aux compétences associées au travail afin d'établir si le
candidat a de l'expérience et du succès dans la mise en application de ces
compétences.

Phase d’introduction
• Favorisez un niveau de conversation légère afin de laisser le temps
au candidat de s'installer et de se mettre à l’aise. Cela facilite le dia-
logue au moment de l'entrevue à proprement parler.

• Les candidats sont habituellement plus à l'aise lorsqu'ils savent à

quoi s'attendre lors d'une entrevue. Partagez avec le candidat les
grandes lignes du déroulement de l'entrevue.

• Avisez le candidat qu'il est possible que vous preniez des notes au
cours de l'entrevue et expliquez-lui pourquoi.

• Informez les candidats que les échanges et les questions sont per-
mis et même encouragés. Établissez clairement qu'il sera possible
de poser des questions à la fin du processus.

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Phase d’entrevue
Ayez vos questions relatives aux compétences prêtes à être notées.
Nous recommandons une table de notation de 1 à 5; une note de 1 signi-
fie que le candidat n'a démontré aucune expérience dans l'utilisation de
la compétence et la note de 5 signifie que le candidat a une excellente
compréhension de la compétence et l'a utilisée dans le passé avec de
bons résultats.

• Sonder: Après avoir posé la ou les questions préparées, il est pos-

sible que vous deviez approfondir les réponses du candidat avec des
questions supplémentaires. Sonder un candidat est rarement plani-
fié; il s'agit d'amener le candidat à clarifier ou développer un point au
cours de l'entrevue, ou de chercher des indications sur ses pensées,
ses sentiments et ses comportements. ("Veuillez nous en dire plus..."
"Décrivez-nous comment...")

• Clarifier les incohérences: Lorsqu'un candidat semble s'embourber

dans une contradiction, il peut être approprié d'amener les informa-
tions contradictoires au cœur de la conversation afin de permettre
des éclaircissements. ("Vous avez mentionné plus tôt que vous étiez
impliqué dans l'élaboration d'un cours d'enseignement à distance.
Vous indiquez également que vous avez peu d'expérience dans l'en-
seignement à distance et avez besoin d'en apprendre davantage à
ce sujet. Veuillez préciser votre expérience avec l'enseignement à
distance.")

• Paraphraser: Lorsque vous doutez d'avoir bien compris la réponse

d'un candidat, reformulez dans vos propres mots ce que vous pen-
sez avoir compris et demandez au candidat de la rétroaction. ("Vous
dites qu'il y a plusieurs façons de gérer cette situation, tout dépend
de la manière dont le client présente le problème. Est-ce le sens de
vos propos ?")

• Silence ou pause: Les silences ou les pauses sont des techniques

efficaces pour encourager les candidats à parler ou faire la conver-
sation. Lorsqu'il y a un silence ou une pause, ne passez pas à une
autre question; allouez au candidat du temps pour réfléchir et formu-
ler une réponse. Soyez attentif et regardez le candidat pendant que
vous attendez.

• Répétition: Lorsque le candidat semble éviter une question, prenez

le temps d'y revenir. Il est possible que le candidat ait des raisons
d'éviter la question, mais il est également possible que celui-ci soit
distrait ou qu'il ne comprenne pas pleinement la question.

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Fiabilité

La fiabilité dans le milieu du travail inclut la notion de confiance de la direction envers ses employés. Un employé
fiable est ponctuel et stable. Son comportement est prévisible et offre rarement des surprises ou des réactions inat-
tendues. Il est responsable, respecte ses engagements et ses obligations. Ce type de personne est en mesure de
fournir des réponses claires et directes, de terminer ses tâches jusqu’au bout tout en respectant les échéanciers et
les budgets. C’est un employé faisant preuve d’honnêteté et d’ouverture envers ses collègues, peu importe la
situation.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau de fiabilité approprié associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement de tra-
vail insatisfaisant.

Pourriez-vous me donner trois exemples où des collègues ont dû compter sur vous pour
accomplir une tâche ou un projet. Quelle était la situation? Qu’avez-vous fait? Quels ont
été les résultats?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

Commentaires

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Attention aux détails

Les employés qui portent une attention particulière aux détails ont la capacité de gérer des dossiers comportant quan-
tité de données et de variables. Ils sont en mesure de gérer des détails importants associés à un travail bien fait.
Cette habileté s’applique parfaitement à des tâches telles que la vérification et la contre-vérification du travail, la mise
en place de systèmes de surveillance, la détection de données manquantes, le remplissage adéquat de formulaires,
suivre des directives et planifier des projets dans les moindres détails.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau de détails associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement de travail insatis-
faisant.

Pourriez-vous me donner un exemple d’une situation où vous avez apporté un grand

soin dans le suivi d’un ou des dossiers comportant beaucoup de détails? Quel était le
contexte? Qu’avez-vous fait? Quels ont été les résultats?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

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Intégrité

L’intégrité des employés est un élément essentiel dans le monde du travail; on s’attend à ce que les employés soient
intègres et honnêtes. Cependant, la notion d’intégrité acquiert une signification particulière lorsque le travail com-
prend des éléments à risques tels que le traitement de transactions financières, de données personnelles
comme des rapports de santé, ou de travailler avec des biens et matériaux de valeur. Les personnes ayant une
grande intégrité suivent à la lettre les règles et règlements de leur milieu de travail et elles sont inconfortables lorsque
ces règles sont transgressées.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau d’intégrité associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement de travail insatis-
faisant.

Avez-vous déjà été dans une situation où quelqu’un vous demande de discuter des infor-
mations personnelles d’une autre personne? Quelle était la situation? Qu’avez-vous fait?
Quels a été les résultats?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

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Coopération

Un employé faisant preuve de coopération est agréable avec les autres, affiche une bonne humeur et a une attitude
conciliante et coopérative dans le cadre du travail. La coopération se distingue de la considération puisqu’elle inclut
non seulement l’empathie, mais aussi la volonté de partager activement la charge de travail et aider les autres à ré-
soudre des problèmes. De manière plus précise, l’employé coopératif est à l’écoute des autres, pose des questions
afin de clarifier des situations problématiques, évalue comment certaines situations ont un impact sur l’équipe de tra-
vail, propose et développe des plans d’action.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau de coopération approprié associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement de
travail insatisfaisant.

Parlez-moi de situations où vous avez aidé des collègues sans que ceux-ci sollicitent votre
assistance. Qu’avez-vous fait pour les aider? Comment la situation a-t-elle été résolue?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

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Contrôle de soi

Le poste requiert que l'employé soit apte à garder son calme, contrôler ses émotions et sa colère. L'employé doit
éviter les comportements agressifs dans les situations difficiles ou stressantes. Les personnes qui font preuve de
sang-froid ne laissent pas paraitre leurs déceptions et continuent à travailler même si elles sont fatiguées. Au quo-
tidien, elles ont un rendement constant, peu importe leurs émotions, et elles perdent rarement leur calme avec
leurs collègues, leurs clients ou leurs patients.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau de contrôle de soi associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement de travail
insatisfaisant.

Quelle influence a votre humeur sur votre travail? Pourriez-vous me donner quelques
exemples?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

Commentaires

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Indépendance

Le poste requiert un employé faisant preuve d’indépendance. Les personnes indépendantes ont tendance à trans-
gresser les règles et faire les choses à leur manière. Elles aiment être leur propre guide; elles préfèrent travailler sans
supervision étroite même si elles ne connaissent pas toujours les attentes de la direction à leur égard. Souvent, elles
agissent ou parlent librement, sans contraintes ou sans soucis pour la hiérarchie.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau d’indépendance associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement de travail
insatisfaisant.

Certains emplois sont structurés et ont des lignes directrices que tous les employés
doivent suivre. D’autres environnements de travail encouragent les employés à être indé-
pendants et agir de leur propre initiative. Pourriez- vous me donner quelques exemples de
travail que vous avez aimé? Est-ce que vous étiez supervisé ou travailliez de façon auto-
nome?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

Commentaires

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Considérer les autres

Les employés qui ont de la considération pour les autres sont sensibles aux sentiments et besoins de leurs col-
lègues; ils se soucient du bien-être des membres de l’équipe, sont aptes à comprendre leur situation et capables de
leur venir en aide. Avec des clients ou des patients, l’employé prend le temps de comprendre leurs situations et
leurs préoccupations, de sympathiser avec ceux-ci même si cela peut temporairement interférer avec l’exécution
d’une tâche.

Afin de vous préparer à poser cette question au candidat, la bonne pratique suggère que vous établissiez à l’avance
le niveau de considération approprié associé à un rendement de travail satisfaisant et celui associé à un rendement
de travail insatisfaisant.

Pourriez-vous évoquer une situation où vous avez eu à travailler avec des collègues, des
clients ou des patients qui semblaient bouleversés ou perturbés. Quelle en était la rai-
son? Qu’avez-vous fait ou dit? Comment la situation a-t- elle été résolue?

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Habileté Habileté Habileté

minimale/S.O. moyenne exceptionnelle

Commentaires

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Phase de conclusion
Pendant cette phase, mettez l'accent sur les besoins d'informations du
candidat afin que ce dernier soit en mesure de réfléchir sur le poste, et
de décider s'il lui convient. Au cours de l'entrevue, le candidat et vous
êtes dans un processus d'évaluation réciproque. C'est l'occasion de pré-
senter une image positive et attrayante de la compagnie et du poste of-
fert.

• Décrivez le poste et l'entreprise au candidat. Vous allez probable-

ment discuter plus en détail du poste; établissez les attentes au ni-
veau du rendement, examinez les responsabilités et décrivez l'envi-
ronnement de travail. Vous pourriez également aborder des sujets
comme la formation et le soutien pour les employés, ainsi que les
possibilités de développement de carrière.

• Encourager le candidat à poser des questions. Les candidats de-

vraient sentir que vous respectez leurs questions et vos réponses
devraient donner les informations dont ils ont besoin pour prendre
une décision. Les candidats ont souvent des questions concernant
les salaires et les avantages sociaux. Vous devriez être préparé à
présenter les principales informations et caractéristiques au cours
des premières entrevues. Si l'on vous pose une question à laquelle
vous n'avez pas de réponse, faites savoir au candidat que vous ferez
les démarches nécessaires afin de leur fournir une réponse. Enregis-
trez les questions demandées et les réponses données.

• Établissez un calendrier pour les étapes de la sélection de candi-

dats et la sélection finale. Avisez les candidats, dans les grandes
lignes, des prochaines étapes et indiquez qui contacter si le candidat
veut faire un suivi.

• Remerciez le candidat et concluez l'entretien sur une note positive.

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Sept conseils à suivre
Bien qu'une entrevue soit un excellent moyen d'évaluer dans quelle me-
sure les candidats répondent aux exigences d'un emploi, il y a de nom-
breuses influences qui peuvent affecter l'efficacité du jugement de l'inter-
vieweur. Ce dernier devrait être conscient de ces écueils et tenter de les
éviter. Voici les sept écueils les plus courants.

• Effet de halo: Se produit lorsqu'un intervieweur se forge une impres-

sion globale et positive d'un candidat appuyée sur une caractéris-
tique ou une information qui biaise la capacité de l'intervieweur à
évaluer les compétences d'un candidat.

• Stéréotypes: Les stéréotypes sont des généralités fondées sur des

caractéristiques personnelles ou physiques (par exemple la race,
l'origine ethnique ou le statut social) qui n'ont aucun lien avec le fac-
teur qui est évalué. Ils ont un impact sur l'évaluation des candidats
du moment où ils suscitent des réactions positives ou négatives chez
l'intervieweur. Restreindre une candidature basée sur le sexe, la race
ou la religion est une des plus grandes erreurs commises par les en-
treprises lors de l'embauche.

• Effet d'ordre: L'ordre dans lequel les candidats sont interviewés

peut entraîner des évaluations inexactes. Un bon candidat qui est in-
terviewé après un excellent candidat peut recevoir une évaluation
plus faible parce qu'éclipsé par le premier candidat. Le moment de la
journée peut également avoir une influence sur les évaluations. En
fin de journée, un comité qui a accumulé de la fatigue n'est pas aussi
attentif ou précis qu'en début de journée.

• Premiers jugements et premières impressions: Les intervieweurs

devraient éviter de faire des jugements rapides (positifs ou négatifs)
appuyés sur des facteurs qui ne sont pas liés au travail tels que l'ap-
parence, la voix ou la poignée de main.

• Tendances dans les évaluations: Lorsque les intervieweurs sont

attirés par les extrêmes de l'échelle de notation, des erreurs de
laxisme ou de sévérité peuvent survenir; ils penchent soit vers la gé-
nérosité, soit vers la sévérité au moment d'évaluer un candidat. Des
erreurs se produisent également lorsque les intervieweurs allouent
des notes moyennes à tous les candidats. Les tendances dans les
évaluations réduisent l'efficacité du processus en rendant la distinc-
tion entre les candidats difficile.

• Influencer par inadvertance les réponses du candidat: Plus vous

parlez, plus vous influencez un candidat. Au début et au milieu des
entrevues, dites-en le moins possible sur le poste. Concentrez-vous
sur les questions et l'écoute active. Le langage du corps et le ton de

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 la voix peuvent aussi influencer un candidat, soyez conscient des si-
gnaux que vous pouvez transmettre involontairement.

• Perdre le contrôle d'une entrevue: Lorsque vous dirigez une entre-

vue, vous êtes responsable du déroulement de celle-ci et devez res-
ter en contrôle. Utilisez les techniques de communication décrites
plus haut pour vous aider à garder le contrôle sur un candidat bavard
ou décousu, recentrer la conversation lors de débordements et de-
mander aux autres membres du comité de poser leurs questions. Il
est important de contrôler le temps consacré à chaque étape du pro-
cessus.

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