SAÉ

Par HICHAM CHAÏMA

DIALLO MARIEME
GEA 1 TD 4

BNP PARIBAS
EQUITIES FRANCE

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INTRODUCTION 3
ÉCONOMIE 4
I. LES SECTEURS DE L’ENTREPRISE 4
II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DU MARCHÉ 4
III. LES DÉFAILLANCES DE MARCHÉ 7
IV. L’ÉLASTICITÉ - PRIX 8

ENVIRONNEMENT JURIDIQUE 9
I. FORME JURIDIQUE DE L’ORGANISATION 9
II. LE PROBLÈME DE DROIT 10
III. DOCUMENT JURIDIQUE INTERNE À L’ORGANISATION 12

PSYCHOLOGIE SOCIALE 16
I. PRESENTER ET ANALYSER LA POPULATION OBSERVÉE 16
II. PRESENTER LA PERSONNE INTERVIEWER 17
III. PRESENTER L'ORGANISATION FORMELLE 18
IV. PRESENTER L'ORGANISATION INFORMELLE 20

MANAGEMENT 22
I. LE TYPE D'ORGANISATION 22
II. LES PARTIES PRENANTES 23
III. STRUCTURE 23
IV. PESTEL 24
V. LA DEMARCHE RSE DE L'ORGANISATION 26
VI. LE STYLE DE MANAGEMENT 28

CONCLUSION 30

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 INTRODUCTION

L
'analyse approfondie de l'environnement d'une organisation est impérative pour
comprendre sa position stratégique et anticiper les dé s et opportunités qui façonnent son
parcours. Ainsi, l’objectif principale de cette SAE situer une organisation dans son
environnement est d’analyser l'organisation et de cerner précisément sa situation, en évaluant
tant les in uences externes que les facteurs internes, a n de prendre des décisions sur son
positionnement et ses objectifs à long terme.

En explorant BNP Paribas dans notre SAE, nous cherchons à comprendre les dynamiques du
secteur nancier à travers l'examen d'une institution mondiale. En tant que l'une des plus
grandes banques européennes, BNP Paribas exerce une in uence signi cative sur l'économie
mondiale. Notre analyse évalue comment ses stratégies impactent le secteur nancier, en
mettant l'accent sur la gestion des risques, la responsabilité sociale et la durabilité. Ainsi, la
mère de Chaïma, employée de BNP Paribas depuis 24 ans, apporte une perspective précise et
une connaissance approfondie des coulisses de l'entreprise. Cette implication personnelle
enrichit notre analyse en fournissant des informations sur la culture d'entreprise, les politiques
internes et les impacts sociaux, renforçant notre engagement envers une SAE exhaustive.

D'autre part notre analyse approfondie de BNP Paribas suit une démarche structurée en
explorant ses dimensions économiques, juridiques, psychologiques et managériales. Sur le plan
économique, nous examinerons les différents secteurs de l’entreprises suivis d’une analyse
concurrentielle a n de comprendre les défaillances de marché présentes et l’élasticité des prix.
Du point de vue juridique, nous scruterons les cadres réglementaires, identi ant les contraintes
et opportunités liées à la conformité. Psychologiquement, nous évaluerons les perceptions des
différents agents constituant l'agence, qui peut affecter sa capacité à long terme. En n en
matière de management, nous analyserons les stratégies de leadership, les politiques internes et
les pratiques qui forgent la culture organisationnelle de BNP Paribas.

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 ÉCONOMIE
I. LES SECTEURS DE L’ENTREPRISE
BNP PARIBAS EQUITIES FRANCE est une agence bancaire située dans le 18ème arrondissement
de Paris, se distinguant par sa spécialisation dans le "back-of ce". Ce terme désigne la partie
des opérations bancaires n'impliquant pas de contact direct avec les clients, contrairement au
"front of ce" qui englobant les activités liées directement aux clients, comme les ventes et le
service à la clientèle.

Les services de BNP Paribas EQUITIES FRANCE sont principalement destinés à une clientèle
spéci que, telle que les entreprises, ce qui positionne l'agence dans le secteur tertiaire. Le
secteur tertiaire regroupe des services tels que le transport, l'éducation, les nances, ainsi que
les loisirs et divertissements. Soraya HICHAM, salariée depuis 24 ans, souligne : « Nous
proposons aux entreprises des contrats personnalisés selon leurs besoins. ». Cependant, le
secteur tertiaire n'est pas le seul auquel BNP Paribas EQUITIES FRANCE appartient.
Conformément à la comptabilité nationale, l'entreprise relève également d'un secteur
institutionnel. La Comptabilité Nationale constitue une représentation complète, détaillée et
quantitative de l'économie nationale au sein d'un cadre comptable. Son objectif principal est de
répondre à la demande d'informations statistiques macro-économiques et de permettre le suivi
des tendances de l'économie, y compris les mouvements des principaux ux, les investissements,
l'in ation, et d'autres aspects signi catifs.

Ainsi, l'agence de BNP Paribas au 8 rue So a fait partie du secteur des institutions nancières
(IF). Les institutions nancières facilitent les transactions nancières et fournissent des services
liés à l'argent, englobant les banques, les compagnies d'assurance et les sociétés
d'investissement. Selon cette même comptabilité, l’activité de l’agence est productive et licite. De
plus, compte tenue des pièces justi catives de son activité (voir PARTIE DROIT ), l’entreprise est
présente dans les chiers et déclarée de même que son activité.

II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DU MARCHÉ

L'analyse concurrentielle d'une banque est cruciale pour comprendre son positionnement sur le
marché nancier. A n de mener à bien cette analyse, il convient de noter que BNP Paribas
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 EQUITIES FRANCE ne propose pas l’ensemble des services que peut offrir le groupe BNP
Paribas, cela dû à sa spécialisation dans le « Back-Of ce »

Le groupe BNP Paribas occupe la seconde place du classement des meilleures banques de
France, juste derrière le Crédit Agricole, élu banque préférée des Français ! « Le Crédit
Agricole et la Société Générale sont nos deux concurrents les plus notables, jouant un rôle
signi catif sur le marché nancier. Leur impact étendu dans le secteur bancaire en fait des
acteurs majeurs, et leur position concurrentielle in uence de manière importante les
dynamiques économiques et les choix stratégiques de notre entreprise. » nous explique Soraya
lors de l’entretient. Pour mieux comprendre, nous lui avons sollicité une explication sur les
distinctions et les rivalités entre ses différentes banques.

Les banques sont engagées dans une concurrence intense, cherchant à se démarquer sur
plusieurs fronts pour attirer et déliser leur clientèle. Cette rivalité se manifeste, chez Bnp
Paribas, à travers des offres de taux d'intérêt compétitifs sur les produits d'épargne et les prêts
ou encore des structures de frais concurrentielles. « Les taux des près ainsi que les offres
proposées par notre entreprise sont avantageux pour nos clients » nous explique Soraya. Elle
ajoute à ses propos que les structures de frais concurrentielles, l'adoption d'innovations
technologiques visant à améliorer l'expérience client, la présence d'un réseau physique
d’agences (ex: Bnp Paribas EQUITIES FRANCE et bien d’autres agences), une diversi cation de
la gamme de produits et services ou une attention particulière à la qualité du service client sont
des domaines dans lesquels BNP Paribas s'efforce de surpasser ses concurrents « La qualité de
nos services et le marketing ont un rôle majeur dans cette compétition ». Cependant, pénétrer
le marché bancaire n'est pas facile car les barrières à l’entrée sont élevés !

Une barrière à l'entrée est un ensemble d'éléments qui protègent les entreprises établies sur un
marché de la concurrence potentielle des nouvelles entreprises. Les barrières rendent dif cile
l'entrée de nouveaux acteurs dans un secteur. Les entreprises déjà installées béné cient
d'avantages liés à ces barrières, notamment des coûts irrécouvrables déjà engagés et des
relations établies avec les clients et fournisseurs. Cela crée une asymétrie entre les entreprises
établies et celles qui postulent pour entrer sur le marché, donnant un avantage aux premières.
Ce déséquilibre, associé à des coûts de transfert élevés pour les consommateurs, limite la
concurrence. Dans le secteur bancaire, les réglementations imposées par la loi française
apparaissent comme des barrières à l'entrée. Les banques sont soumises à des réglementations

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 strictes en matière de licences et de conformité, ce qui rend dif cile pour de nouvelles
entreprises d'entrer sur le marché en respectant toutes les exigences légales. S’ajoute à cela les
exigences en capital élevées imposées aux banques qui peuvent constituer une barrière
signi cative, car les nouveaux entrants doivent mobiliser des fonds importants pour satisfaire
aux normes réglementaires et assurer la stabilité nancière. Une entreprise qui se lance dans ce
secteur d’activité n’a aucune chance d’être rentable sur ce marché sans avoir un capital initial
élevé. Par ailleurs, les banques utilisent des systèmes sophistiqués pour gérer leurs opérations.
La nécessité d'investir dans des technologies avancées peut encore une fois constituer une
barrière nancière pour les nouvelles entrées. En n, les banques établies béné cient souvent
d'une longue histoire et d'une réputation solide. Les nouveaux entrants peuvent avoir du mal à
établir rapidement la con ance des clients, ce qui constitue une barrière psychologique à
l’entrée. Nous pouvons maintenant af rmer que les barrières à l’entrée du marché nancier des
banques sont élevées.

Se demander si les services proposés sont substituables ou véritablement différenciés est

nécessaire à notre analyse concurrentielle. Ici, nous parlons de services substituables, en raison
de l'activité très standardisée dans le secteur bancaire, où les banques proposent
essentiellement les mêmes services. Les clients peuvent se tourner vers différentes entreprises et
béné cier des mêmes services avec certes des avantages sur certaines offres. Il n’est pas
indispensable pour les entreprises d’être client de Bnp Paribas EQUITIES FRANCE pour
béné cier de services bancaires. Elle peuvent se tourner vers d’autres offreurs.
L'information sur le marché doit être transparente, c'est-à-dire gratuite, vraie, et immédiatement
disponible. Le client doit avoir connaissance de l’ensemble des prix et des services proposés.
L’entreprise s’adresse à ses clients sur sa plateforme, son site internet ou ses publicités. De plus,
les réglementations entre les banques et leur clients en matière de politique d’information sont
strictes. L’information se doit donc d’être parfaite.

L'intensité de la concurrence dans le secteur bancaire, notamment pour BNP Paribas EQUITIES
FRANCE, apparaît élevée. La rivalité entre les banques majeures telles que le Crédit Agricole et
la Société Générale, combinée aux barrières élevées à l'entrée, crée un environnement
concurrentiel intense. Les offres compétitives, la diversi cation des services et les efforts
constants d'innovation témoignent de la pression concurrentielle. Cependant, l'importance de la
con ance des clients, les réglementations strictes et la réputation solide des banques établies
contribuent également à maintenir une certaine stabilité concurrentielle. En somme, bien que

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 l'intensité soit élevée, des éléments régulateurs et la délisation client peuvent tempérer
cette compétition.

III. LES DÉFAILLANCES DE MARCHÉ

Les défaillances de marché se caractérisent par une situation où les mécanismes de marché
n’aboutissent pas à des choix optimaux. Elles peuvent être du à la présence d’externalités
positive ou négatives, ou dû à la présence d’un passager clandestin.

Une externalité positive se dé nis par un effet externe créé par l’activité d’un agent économique
qui procure à autrui une utilité ou un avantage de façon gratuite contrairement à une externalité
négative où l’effet créé procure une désutilité ou un dommage sans compensation. Sans aucun
doute, la première externalité positive qui nous vient à l’esprit est le nancement de l’économie
par cette banque. En fournissant des prêts aux entreprises, Bnp Paribas EQUITIES FRANCE
stimule l’investissement et la croissance économique. Les entreprises peuvent utiliser ces fonds
pour nancer de nouveaux projets, acquérir des équipements, ou développer leurs activités, ce
qui a un impact positif sur l'économie. De plus, cette injection de capitaux peut favoriser la
croissance économique en permettant aux entreprises d'élargir leurs opérations, d'innover et de
rester compétitives sur le marché.

À l’inverse, l’activité de cette agence peut indirectement contribuer aux externalités

environnementales (négatives), par exemple en nançant certains projets de ses clients
professionnels ayant des impacts négatifs sur l'environnement, comme la construction
d'infrastructures lourdes. Les projets de construction d'infrastructures importantes, tels que des
barrages ou des autoroutes, peuvent perturber les écosystèmes naturels, modi er les cours
d'eau et avoir des effets néfastes sur la faune et la ore locales.

En économie, le concept de passager clandestin désigne un individu béné ciant d'un bien ou
d'un service sans contribuer équitablement, généralement sur le plan nancier, à la fourniture
de ce bien ou de ce service. Il est dif cile d’observer ce phénomène au sein de l’agence BNP
Paribas EQUITIES FRANCE en raison de la nature de la clientèle ciblée. Le passager clandestin
est plus facilement identi able dans des contextes où la consommation d'un bien ou d'un service
est partagée collectivement, et où il est possible de béné cier de ce bien ou service sans
contribuer équitablement. Dans le cas d'une banque orientée exclusivement vers les entreprises,
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les services sont généralement fournis à des clients spéci ques, et l'accès à ces services est
basé sur des relations contractuelles et des accords nanciers clairs. Les entreprises qui utilisent
les services de la banque sont généralement conscientes des coûts associés et contribuent de
manière directe aux frais de la banque en fonction des services qu'elles utilisent. Ainsi, la
transparence dans les relations d'affaires entre la banque et ses clients professionnels réduit la
probabilité de phénomène de passager clandestin, car les obligations nancières sont souvent
formalisées et bien dé nies. Nous pouvons cependant constater que dans le contexte d'une
banque traditionnelle ciblant les particuliers et offrants des programmes de parrainage à ses
nouveaux clients, un phénomène de passager clandestin se manifeste. En effet, de nombreuses
personnes créent plusieurs comptes a n de béné cier d'une somme d'argent normalement
destinée à une autre personne censée être le parrainé.

IV. L’ÉLASTICITÉ - PRIX

L'élasticité-prix mesure la sensibilité de la demande d'un bien ou d'un service par rapport à une
variation de son prix. Dans le cas de cette banque, l'élasticité-prix dépendra de la disponibilité
d'options alternatives ainsi que de la réaction des entreprises à d'éventuelles variations
tarifaires.

Concernant l’agence choisit, on ne parle pas ici de prix mais de taux qu’elle propose à ses
clients. En reprenant notre analyse concurrentiel vu précédemment, nous savons que ses services
sont substituables et que le secteur bancaire est un marché concurrentiel. Si les services offerts
par la banque sont considérés comme indispensables ou hautement spécialisés, la demande est
forcément moins sensible aux variations de prix, ce qui se traduirait par une élasticité-prix
relativement basse. En revanche, si d'autres alternatives ou concurrents offrent des services
similaires à des tarifs plus avantageux, l'élasticité-prix sera plus élevée. On peut donc dire que
la banque ne peut pas se permettre d’augmenter ses prix.

Sources
Les sources viennent toutes du cours d’économie

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 ENVIRONNEMENT JURIDIQUE
I. FORME JURIDIQUE DE L’ORGANISATION
C’est en 1978 que se fonde La société BNP Paribas EQUITIES France au 8 Rue Sophia dans le
18ème arrondissements de PARIS. Elle se spécialise dans la prestation de services
d'investissements en France et à l’étranger conformément aux dispositions des articles L321-1 et
L321-2 du Code Monétaire et Financier. Dans le cadre de cette présentation, nous examinerons
en détail la forme juridique sous laquelle notre entreprise opère.

L’agence que nous avons contacté dans la cadre de notre SAE est une agence de la société
BNP Paribas qui siège à Paris dans le 9ème arrondissement appelé société mère. À ce jour, BNP
Paribas Equities France est constituée en tant que Société Anonyme à conseil administratif. La
société anonyme (SA) est une forme juridique d'entreprise permettant d'avoir de 7 associés à un
nombre illimité. Dans le cas de cette organisation, ces associés peuvent être des personnes
physiques ou morales, majeures ou mineures émancipées, représentées par leur administrateur
légal. La Société Anonyme (SA) requiert un capital social minimum de 37 000 euros, réparti en
actions. Quant à BNP Paribas, son capital social s'élève à 5 544 578,00€. La rédaction d'un
statut, ainsi qu'un projet de statuts préalable, est nécessaire. De plus, la responsabilité des
associés est limitée aux apports qu'ils ont effectués. En n, sur le plan scal, la société anonyme
est soumise à l'impôt sur les sociétés.

Concernant les organes de direction de cette agence, elle est dirigée par le président du conseil
d’administration et directeur général. Le directeur général, ici, est Sylvain Tallot et dispose des
pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société à l’égard des tiers. Le dirigent peut
engager sa responsabilité civil et/ou pénale pour les fautes commise dans l’exercice de leur
fonctions.

SOURCES

https://annuaire-entreprises.data.gouv.fr/entreprise/bnp-paribas-equities-france-32049565
Article L-233 du code du commerce

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II. LE PROBLÈME DE DROIT
En 2014, BNP Paribas a été accusée par les autorités américaines d'activités illégales liées à des
embargos économiques. La banque était sous le feu des projecteurs pour avoir violé les
sanctions américaines en réalisant des transactions nancières avec des pays sous embargo,
notamment Cuba, l'Iran, le Soudan et la Libye, entre 2000 et 2010. Ces transactions
impliquaient des paiements au nom de clients situés dans ces pays, contournant ainsi les
restrictions imposées par les États-Unis.

Les accusations étaient sérieuses, car BNP Paribas était accusée d'avoir conspiré de manière
criminelle en facilitant ces transactions illégales tout en cachant ces activités aux autorités
américaines. BNP Paribas a plaidé coupable de complot criminel, admettant ainsi sa culpabilité
et sa responsabilité dans cette infractions.

En conséquence de ces agissements répréhensibles, BNP Paribas a écopé d'une amende record
de 8,9 milliards de dollars in igée par les autorités américaines. Cette sanction nancière
représentait l'une des plus importantes jamais imposées à une institution nancière pour des
violations d'embargos économiques. Son objectif était de punir la banque pour son rôle dans
ces transactions illicites et de dissuader d'autres institutions de s'engager dans des activités
similaires.
De plus, en France, cette affaire a suscité des inquiétudes quant à l'impact nancier sur BNP
Paribas et a soulevé des questions sur la souveraineté économique face à l'application des lois
américaines à des entreprises étrangères.

Ainsi, voici notre proposition à un problème de droit qui serais lié à cette affaire: Dans quelle
mesure la condamnation de BNP Paribas par les autorités américaines pour violation
d'embargos économiques soulève-t-elle des questions juridiques liées à la compétence
extraterritoriales des États-Unis et à la conformité aux lois internationales ?

Cette problématique s'inscrit dans le domaine du droit international, avec un accent particulier
sur le droit des sanctions économiques et la question de la compétence extraterritoriales. En
effet, l'affaire de la condamnation de BNP Paribas par les autorités américaines en 2014
soulève des questions juridiques complexes liées à la compétence extraterritoriales. La
problématique centrale est de déterminer dans quelle mesure les États-Unis peuvent appliquer

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 leurs lois et imposer des sanctions à une banque étrangère pour des activités se déroulant en
dehors de leurs frontières.

Ce problème juridique, relevant du droit international, se concentre sur deux aspects

spéci ques, le droit des sanctions économiques et la question de la compétence
extraterritoriales des États.

Dans le cadre du droit international public, qui régule les relations entre les États, le droit des
sanctions économiques concerne les mesures coercitives prises par un État ou un groupe d'États
à l'encontre d'un autre État, généralement pour des raisons politiques.

La compétence extraterritoriales, quant à elle, aborde la capacité d'un État à appliquer et à

faire respecter ses lois au-delà de ses frontières nationales. Dans le contexte de cette affaire
impliquant BNP Paribas, la compétence extraterritoriales des autorités américaines soulève des
questions quant à leur légitimité à sanctionner une banque étrangère pour des activités
survenues en dehors des États-Unis et conformes aux lois du pays où la banque est établie.

Ainsi, en analysant la compétence extraterritoriales américaine et les sanctions économiques, on

peut mieux comprendre les implications juridiques de la condamnation de BNP Paribas. De plus
cela nous permet de mieux comprendre et d'évaluer les conformités aux droit international.

Sources:

1. https://www.lemonde.fr/economie/article/2015/05/01/la-bnp-paribas-formellement-
condamnee-a-une-amende-record-aux-etats-unis_4626207_3234.html
2. https://www.tf1info.fr/economie/etats-unis-une-amende-record-de-645-milliards-deuros-pour-
la-bnp-paribas-1552808.html
3. h t t p s : / / w w w . l e s e c h o s . f r / 2 0 1 5 / 0 9 / b n p - p a r i b a s - u n - a n - a p r e s -
lamende-1108300#:~:text=Le%2030%20juin%202014%2C%20les%20salari%C3%A9s%2
0de%20BNP,hors%20norme%2C%20fr%C3%B4le%20les%209%20milliards%20de%20do
llars.
4. https://www.dailymotion.com/video/x1y1h1o
5. https://www.france24.com/fr/

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III. DOCUMENT JURIDIQUE INTERNE À L’ORGANISATION

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 Le document juridique que nous avons choisis pour cette troisième partie est le justi catif
d’immatriculation (ou « Registre National des Entreprises ») de l’agence BNP Paribas EQUITIES
situé au 8 rue So a à Paris.
Le Justi catif d'immatriculation est tout d'abord la carte d'identité de l'entreprise. Il est à
renouveler tous les 6 mois et 3 mois à la demande de certains clients. C’est l’un des 3
documents légaux imposés par le Code du Travail dans le cadre de la loi sur l’obligation de
vigilance. Ce n’est qu’une fois immatriculée qu’une entreprise a une existence of cielle et celle-ci
est amenée à disparaître après la radiation de l’entreprise.
Après avoir consulté le site gouvernemental « L’annuaire Des Entreprises 1», nous avons
remarqué que cette agence est en état de cessation. Néanmoins, au cours de notre entretiens
avec la salariée Soraya Hicham, elle a pu nous clari er cette ambiguïté : « L’agence EQUITIES
FRANCE n’est pas encore fermé mais cessera son activité au cours du mois de janvier 2024 ! »
Ce document présente l’identité de l’entreprise qui regroupe sa dénomination, son numéro de
SIREN, sa date d’immatriculation, son début d’activité, sa forme juridique, son adresse du siège
ainsi que le département du siège. On y trouve également les établissements établissements
secondaires de l’entreprise.

Sources:

1. https://annuaire-entreprises.data.gouv.fr/entreprise/bnp-paribas-equities-france-320495658

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 PSYCHOLOGIE SOCIALE
I. PRESENTER ET ANALYSER LA POPULATION OBSERVÉE
L'analyse d'une population constitue un processus majeur pour cette SAE pour comprendre les
caractéristiques et les tendances qui in uent sur un groupe de personnes au sein de leur
environnement professionnel. Ainsi, cette analyse vise dans un premier temps à fournir une
vision approfondie des différentes stratégies adaptées par chaque individus au sein de l'agence
BNP Paribas. Dans cette analyse nous explorerons les différents éléments qui dé nissent la
population étudiée, en mettant l'accent sur des indicateurs clés et des aspects qui contribuent à
façonner son identité.

FEMMES HOMMES

Tout d'abord, il est notable sur l'observation faite au sein de l'agence, qu'elle offre une
perpective intéressante du point de vue de la diversité ou, à l'inverse sur l'homogénéité de
différents aspects. En effet, on peut constater, que la composition en termes de genre relève une
prédominance féminine au sein de notre effectif. De plus, une analyse approfondie met en
évidence une proportion signi cative d'hommes âgés de moins de 35 ans et une présence
importante de femmes de plus de 35 ans.
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 Ainsi, les hommes, en particulier, jouent un rôle clé dans la compréhension de la dynamique de
notre population. De plus, on peut observer un équilibre entre les femmes et les hommes
détenant des quali cations, cela peut s'explique par les évolutions temporelles. En effet, dans les
années 90 et 2000, il était possible pour les individus sans quali cation formelle de travailler
directement après le baccalauréat. Cependant, aujourd'hui, il est devenu impératif d'avoir un
minimum de diplôme pour accéder à l'emploi.

En n, on constate une diversité qui se manifeste par une présence accrue de femmes en situation
de handicap, soulignant l'engagement envers l'inclusion au sein de l'organisation. Cette
constatation renforce l'idée que la diversité au sein de l'agence BNP Paribas est à la fois
dynamique et inclusive.

II. PRESENTER LA PERSONNE INTERVIEWER

Soraya, salariée dévouée de longue date au sein de BNP Paribas, exerce ses fonctions au sein
de l'agence située au 8 rue So a, dans le 18e arrondissement de Paris. Cumulant une
expérience riche de 24 années, au sein de l'institution, elle occupe actuellement le poste
d'assistante de production au sein du service télématique. Elle nous explique, que son métier
consiste à « offrir des contrats au entreprise pour qu'ils puissent par la suite eux même exécuter
certains service sans faire appel à la banque: comme faire un chéquier, faire des virement à
leurs salariés, faire des effets de commerce ou encore acheter des titres. »

De plus, son parcours professionnel au sein de BNP Paribas se caractérise par une évolution
constante, ayant assumé divers rôles depuis le début de sa carrière. En effet, Soraya a débuté
avec un bac professionnel, démontrant ainsi que la BNP Paribas offre des opportunités
inclusives pour tous les pro ls académiques.

D'autre part, sa passion pour l'apprentissage transparaît à travers les nombreuses formations
qu'elle a suivies, notamment en anglais, mettant en évidence l'engagement de BNP Paribas à
favoriser le développement professionnel et personnel de ses employés. Ainsi, elle nous décrit
être dans un environnement qui lui « plaît » car chaque client est unique et « le travaille est
assez varié ». En n, Soraya incarne non seulement la stabilité et la loyauté envers l'entreprise,
mais aussi la volonté de progresser et de s'adapter aux dé s professionnels.

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III. PRESENTER L'ORGANISATION FORMELLE

L'organigramme de l'organisation formelle de l'agence BNP Paribas joue un rôle essentiel dans
la description de la population formelle au sein de l'agence, offrant ainsi une vision claire et
structurée de l'ensemble des statuts présents au sein de l'organisation. Cette représentation
graphique constitue un outil indispensable pour analyser les dynamiques psychosociales et les
relations interpersonnelles au sein de l'environnement professionnel.

Tout d'abord, en examinant de plus près la hiérarchie, nous identi ons Natalie au sommet,
assumant le rôle de responsable. Elle occupe une position centrale en prenant des décisions
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 stratégiques et en assurant la vision globale de l'entreprise. Ainsi, lors de notre entretiens
nous avons pu également constater que la chef Natalie n'entretiens aucune relation avec celle-ci
elle annonce « qu'elle n'est la que pour dire bonjour chaque matin aux équipes et puis c'est
tout. » Ainsi, elle n’entretient pas de lien directe avec les employées mais plutôt avec le référent
et le manager.

En deuxième position, nous avons Patrick, notre manager, qui collabore étroitement avec
Natalie pour mettre en œuvre les directives et assurer la cohérence des opérations. Avec son
manageur elle nous annonce cependant qu'elle entretiens une relation beaucoup plus distante;
de fait de son statut elle entretiens une relation professionnel mais beaucoup plus distante
qu'avec ses collègue ou encore son référent.

Par ailleurs, Muriel, en tant que référent, joue un rôle clé en fournissant une expertise
spécialisée pour maintenir la qualité globale du travail. Soraya nous raconte, que son référent
« est comme un collègue car il est présent durant toute la journée car c'est lui qui nous attribut
notre charge journalière à effectuer ». Ainsi, le référent en charge d'attribuer la charge de
travailler aux différent salariés entretiens un lien directe qui reste assez distant de part la
capacité de communication faible.

Au niveau opérationnel, nos collègues, tels que Soraya, Maxime, Aya, Patricia, Marie, Grégory
et Mounir, jouent des rôles essentiels dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. Leurs
compétences variées et leurs responsabilités spéci ques contribuent à la dynamique de l'équipe,
garantissant une exécution uide des tâches. En effet, tous font « le même travaille » au sein de
l'agence ce qui explique, que tous œuvrent dans des fonctions similaires, contribuant ainsi à la
cohésion et à la réussite collective des missions.

En somme, cette organisation formelle, caractérisée par une hiérarchie claire et des rôles bien
dé nis, favorise la communication, la collaboration et l'ef cacité au sein de l'équipe. Chaque
acteur occupe une place précise, contribuant ainsi de manière cohérente à la réalisation des
objectifs de l’organisation et ayant des rôles prédé nis a n d'assurer l'ef cacité du travaille.

Source:

1. Entretiens

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IV. PRESENTER L'ORGANISATION INFORMELLE

L'analyse du sociogramme, met en lumière des dynamiques captivantes au sein du groupe,

dévoilant les nuances des préférences de collaboration, les éventuelles réticences, et les
perceptions changeantes parmi ses membres.

On constate que Soraya exprime un désir de collaboration avec Marie, suggérant une af nité
professionnelle. Cependant, sa réticence à travailler avec Mounir et sa perception selon laquelle
Grégory ne souhaite pas travailler avec elle soulignent des tensions potentielles ou des

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différences de style de travail. En effet, lorsque deux personnes ne souhaite pas travailler
mutuellement ensemble cela s'explique par l'af nité des personnes qui se créer lorsque les
valeurs, les styles de travail ou les objectifs professionnels divergent.

Marie, de son côté, démontre une préférence pour Maxime comme partenaire professionnel,
mais elle est réticente à travailler avec Grégory. Les perceptions divergentes entre Soraya et
Marie sur leurs préférences de collaboration mettent en lumière des différences de perception
qui pourraient nécessiter une clari cation sur la relation qu'elles entretiennent dans
l'environnement de travail.

Maxime quant à lui, recherche activement une collaboration avec Mounir, mais manifeste une
réticence à travailler avec Aya. Ainsi, les divergences de perception entre Maxime et Aya quant
à leurs préférences professionnelles soulignent un potentiel malentendu.

Mounir exprime une volonté de travailler avec Grégory et perçoit que Marie souhaite
collaborer avec lui. Cependant, son impression que Soraya ne souhaite pas travailler avec lui
indique des variations dans les relations perçues au sein du groupe.

Aya montre un intérêt à travailler avec Marie, mais ressent une réticence présumée de la part
de Maxime. Ces divergences de perception soulignent l'importance d'une communication
transparente pour éviter des malentendus.

Grégory, en n, partage un désir de collaboration avec Marie, mais manifeste une réticence à
travailler avec Maxime. Ses perceptions sur la volonté de Soraya et d'Aya de travailler avec lui
révèlent également des différences potentielles dans la compréhension mutuelle.

En synthèse, le sociogramme souligne la complexité des relations au sein du groupe qui met en
lumière des opportunités d'amélioration des relations. Ainsi, il est important de souligner ici que
même si toutes ses relations sont imposer et que l'ensemble des collègues doivent collaborer, il
n'est pas évidant que des liens plus forts se créent avec certains d'entre eux. Cette situation
s'explique ici par la complexité des relations humaines et aux connexion particulière qui peut se
former entre les individus.

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 MANAGEMENT
I. LE TYPE D'ORGANISATION
BNP Paribas, en tant qu'organisation privé à but lucratif, cherche avant tout à réaliser des
béné ces pour ses actionnaires. L'agence se concentre sur sa maximisation de ses revenus à
travers diverses activités telles que la banque de détail qui se caractérise par la proposition de
services particuliers, aux professionnels et aux moyennes entreprises. Mais aussi grâce à la
banque d'investissement qui à pour but principal ses investisseurs sur le marché nancier. Ainsi,
l'accent est mis sur la valeur actionnariale, soulignant son statut de société à but lucratif.

L'agence se situant au 8 rue So a, se consacre exclusivement au back of ce de l'entreprise. Le

back of ce, est responsable des aspects administratifs et de soutien non clientèles; s'occupe des
opérations de la maintenance informatique, des ressources humaines et de la comptabilité.
Contrairement au front of ce impliqué dans les interactions avec les clients, le back of ce lui
travaille en coulisses pour assurer un support opérationnel et administratif essentiel au bon
fonctionnement de l'agence.

Deuxièmement, le back of ce de BNP Paribas englobe diverses fonctions administratives et de

soutien qui sont cruciales pour son bon fonctionnement interne de l'agence. Comportant
différents tâches tels que la gestion des opérations bancaires, le traitement des transactions, la
comptabilité qui joue un rôle majeur ou encore la gestion de la documentation con dentiels.
Les équipes fournissent ains chaque jours, un support interne pour résoudre au mieux les
problèmes techniques ou administratifs. Contribuant ainsi, à la stabilité et à l'ef cacité
opérationnelle globale de la banque.

En n, ses nalités incluent le soutien opérationnel pour assurer la uidité du back of ce chez
BNP Paribas mais aussi le traitement ef cace des opérations nancières des clients. La priorité
est aussi donnée dans le domaine de l'informatique a n d'assurer la stabilité et la sécurité des
différents chiers des clients.

Ainsi, ensemble, ces objectifs contribuent à soutenir les opérations bancaires quotidiennes, à
assurer la conformité réglementaire et à maintenir la stabilité opérationnelle de l'agence BNP
Paribas pour achever au mieux un services de qualité au près de ses clients.

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 II. LES PARTIES PRENANTES
Tout d'abord, le back of ce de BNP Paribas regroupe une variété d'acteurs. Nous avons
dans un premiers temps, l'employés qui opère dans des opérations administratives qui jouent un
rôle clé en exécutant des tâches quotidiennes nécessaires au bon fonctionnement interne de
l'agence. De plus, la direction et la gestion supervisent ces activités, veillant à la coordination et
à la réalisation des objectifs organisationnels.
En second lieu, Les autorités réglementaires sont des intervenants cruciaux chargés de surveiller
la conformité aux normes et aux réglementations, assurant ainsi la légitimité des opérations.
Nous avons également les fournisseurs de technologie qui occupent une position stratégique en
fournissant des solutions logicielles innovantes en soutenant et améliorent des opérations
administratives. Mais également, les actionnaires, en tant qu'investisseurs nanciers, ont un
intérêt direct dans les performances du back of ce, in uençant les décisions stratégiques.
En n, les collaborateurs d'autres liales internationales de la banque contribuent à une synergie
globale en favorisant la coopération et l'échange d'expertise au sein du back of ce de BNP
Paribas. Cette diversité de parties prenantes souligne l'importance d'une gestion ef cace du
back of ce pour répondre aux besoins et aux attentes de chacun dans le cadre global de
l'agence.

III. STRUCTURE
STRUCTURE DU BACK OFFICE CHEZ BNP PARISBAS

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 Cette structure met en évidence les différentes composantes du back of ce de BNP Paribas
et les relations entre elles. Formant ainsi une perspective globale de la contribution de chaque
partie prenante à l'ef cacité et au fonctionnement de l'entreprise.

IV. PESTEL
BNP Paribas, en tant qu'acteur majeur du secteur nancier mondial, est également in uencée
par plusieurs facteurs environnementaux clés, révélés par l'analyse PESTEL.

CARACTÉRISTIQUES

P Régularisation nancière: L’entreprise est soumise à la régularisation

stricte de la Banque de France et des autorités européennes, in uençant

ainsi ses opérations et pratiques.

Politiques scales : Les politiques scales françaises, notamment en

matière d'imposition des services bancaires, peuvent impacter les

béné ces et les choix stratégiques de l'agence.
E Taux d'intérêt : Les variations des taux d'intérêt déterminent le coût du

capital et l'accès aux nancements, in uençant directement la rentabilité

des produits bancaires de l'agence.

Conditions économiques générales : L'agence est sensiblement

affectée par la stabilité économique en France, les cycles d'activité

nancière et les uctuations du marché.

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 CARACTÉRISTIQUES

S Diversité culturelle : En tant qu'agence située dans un environnement

cosmopolite comme Paris, l’agence BNP Paribas doit s'adapter à la

diversité culturelle de sa clientèle et favoriser un environnement de travail
inclusif.

Évolution des attentes des clients : Les changements dans les

attentes des clients, tels que la demande croissante de services bancaires

numériques, in uencent les stratégies de l'agence.
T Innovation technologique : BNP Paribas doit continuellement investir

dans les avancées technologiques pour rester compétitive, en développant

des solutions numériques innovantes et en améliorant l'expérience client.

Cybersécurité : Face aux menaces croissantes, l'agence doit renforcer

ses mesures de cybersécurité pour protéger les informations sensibles des

clients.
E Responsabilité environnementale : La pression croissante pour des

pratiques durables oblige BNP Paribas à adopter des initiatives éco-

responsables, telles que la réduction de l'empreinte carbone et la
promotion de nancements verts.

Impacts climatiques : Les événements climatiques extrêmes peuvent

entraîner des risques nanciers, nécessitant une gestion proactive des

risques liés aux changements climatiques.
L Conformité réglementaire : L'agence doit se conformer aux lois

bancaires françaises et européennes, incluant les normes prudentielles et

les exigences de reporting.

Protection des consommateurs : Les réglementations sur la protection

des consommateurs in uencent les pratiques commerciales de BNP

Paribas, exigeant une transparence accrue et la mise en œuvre de
politiques client-centric.

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Ainsi, ce tableau nous sert à donner une idée des in uences extérieurs qui peuvent
impacter le service télématique de la banque BNP Paribas. Mais aussi, à facilité la prise
de décision stratégique et de la gestion des risques au sein du service.

V. LA DEMARCHE RSE DE L'ORGANISATION

Tout d'abord, il faut savoir que la RSE constitue un pilier fondamentale, en effet elle représente
l'engagement volontaire des entreprises à intégrer des préoccupations sociales mais aussi
environnementales dans leurs activités quotidienne. Concrètement, la RSE vise à assurer que
l'entreprise, tout en poursuivant ses objectifs économiques, contribue positivement au bien-être
de la société et minimise son impact négatif sur l'environnement.
C'est dans ce contexte que BNP Paribas, en tant qu'institution nancière d'envergure, a
développé une politique RSE qui guide ses actions, y compris dans le domaine spéci que du
service télématique. Récemment, en 2022 elle s'est engagé à améliorer sa performance dans la
majorité des agences en France et dans le Monde. Ainsi, l’entreprise ne cesse d'oeuvrer
positivement en se xant des objectifs sociaux et environnementaux à maintenir durablement.

Dans un premier temps lors de mon entretien, j'ai pu constater des changement radicales que
l'agence à mis en place au courant de ces dernières années. En effet, « avant chaque
employées avaient une imprimante » qui lui été attribué mais depuis peu l'agence à changé
pour avoir « plusieurs ordinateurs à notre possession chacun en possédant trois » avec la
décision de retiré l'imprimante et de mettre « Les documents directement sur chiers PDF
stockable sur un ordinateurs. » Ainsi à la n de leurs journée lorsqu'ils souhaite rendre leurs
contenue cela se fait directement sur ordinateurs.
Ainsi si un employé souhaite imprimer « il doit, avec l'autorisation d'un responsable, scanner sa
carte de travaille » a n d’avoir accès à l'imprimante. Cependant, lors de notre entretiens notre
salariée interviewer nous à informer que « plus personne n’imprime » ceci est déclaré comme
étant « démoder » ou encore « inutile car tout se fait par ordinateurs maintenant. »
Cette décisions, prise par l'agence permet ainsi d'économiser en électricité mais elle permet
également de ne plus gaspiller un nombre inconsidérable de feuilles de papiers. En effet
aujourd'hui « selon une étude menée par Kyocera, l'employé de bureau utilise en moyenne
jusqu'à 45 feuilles de papier par jour, dont deux tiers sont considérés comme des déchets. » Ce
qui représente entre 60 et 65 kilos de déchets à lui même de gaspillé.

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Le deuxième point souligner par l'entreprise qui est devenue aujourd'hui indispensable en
France. En effet, « chaque personne produit sur son lieu de travail entre 120 kg et 150
kg de déchets par an, principalement du papier et du carton ». Ainsi grâce au tri sélectif
cela permet aux entreprises une gestion responsable des déchets et contribue à la transition vers
une économie plus durable.
Ce deuxième point souligné par la salariée durant l'entretien, nous présente l'agence comme
étant fortement imprégner par l'aspect environnementale qui touche aujourd'hui de plus en plus
d'entreprise en France. Ainsi, grâce à ce geste l'agence BNP permet à ces salariés de plus se
préoccuper de l'environnement. En effet, chaque jours un employé fera le geste de faire
attention à la poubelle dans laquelle il dépose ses déchets. Cela joue un rôle de propagande
car en dehors de son lieu de travail, ce même salarié va être amener à plus se préoccuper de
l’environnement grâce aux gestes qu'il exécute chaque jours dans l’entreprise.

Le dernier point abordé lors de notre entretien, est l'inclusion au sein de l'agence. L'inclusion et
la diversité deviennent des thèmes de plus en plus fréquemment abordés dans le contexte de la
responsabilité sociétale des entreprises, la RSE. En effet, la philosophe Adélaïde de Lastic,
consultante en éthique des organisations précise « qu'une organisation peut avoir une
démarche d'inclusion sans RSE, mais il n'est pas possible de mettre en oeuvre une démarche de
RSE sans inclusion. » En effet, l'inclusion est une obligation pour chaque entreprise comptant
plus de 20 salariés d'employer en moyenne 6% de personnes en situation d'handicap.
En conséquence, la salariée en question nous a fait part qu'elle était elle même atteinte d'un
handicap. Ainsi, elle à pu nous présenter de façon clair et objective les différents moyens mis en
place dans l'agence BNP Paribas pour les personnes en situation d'handicap comme elle.
Elle nous explique que dans ce cas, l’entreprise est directement contacter par la « mission
handicap » pour leur proposer « différents aménagements a n de nous accompagner le mieux
possible. »
Cependant, les diapositives varient d'un handicap à un autre pour Soraya qui nous explique
qu'elle béné ce « d'un transporteur venant me chercher tous les jours à mon domicile et m’y
dépose à chaque n de journée ». De plus, elle doit réaliser des séances chaque semaine à
domicile de dialyse et ne peut donc pas être présente tous les jours de la semaine sur son lieu
de travail. La mission handicap lui à permis la mise en place de télétravail, ce qui lui permet de
travailler à la maison lorsque qu'elle effectue ses séances de dialyses.
En résumé, l'inclusion au sein de l'agence est une partie majeur de la politique RSE dans le
cadre du sociale qui permet de favoriser un environnement de travail équitable mais également

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 d'améliorer la performance globale de l'agence au augmentant la satisfaction et le bien-
être des employés.

Source:

1. https://www.docusign.com/fr-fr/blog/6-astuces-pour-reduire-le-gaspillage-de-papier-dans-
v o t r e - t r a v a i l - a u -
quotidien#:~:text=Il%20faut%20savoir%20que%20le%20papier%20constitue%20la,dont%
20deux%20tiers%20sont%20consid%C3%A9r%C3%A9s%20comme%20des%20d%C3%A
9chets
2. https://www.t er f ace.com/cont ent/connaitre-les-codes-couleurs-pour-bien-tr ier-
#:~:text=En%20France%2C%20chaque%20personne%20produit%20sur%20son%20lieu,tri
%20s%C3%A9lectif%20s%E2%80%99impose%20d%C3%A9sormais%20au%20sein%20d
es%20entreprises.
3. Entretiens
4. https://www.lesechos.fr/thema/impact-positif-2021/la-rse-linclusion-et-la-diversite-
convergent-1318171

VI. LE STYLE DE MANAGEMENT

Pour cette partie, nous nous sommes également appuyés sur l'interview de la salariée Soraya
HICHAM. A n d’analyser clairement le style de management qu'entretiennent les dirigeants
avec leurs employées, nous avons posé des questions précises pour obtenir les meilleures
réponses.

Pour commencer, les différents dirigeants de la section « back of ce » interagissent de manière

à « mettre à l’aise » leurs équipes a n d'améliorer la satisfaction de leur équipe, mais aussi de
stimuler la performance globale de l'organisation. Ainsi, cette interaction repose sur une
communication claire et ouverte, établissant une vision partagée et une compréhension
communes des objectifs de chacun, sans un stress négatif qui, par la suite, va se répercuter sur le
travail.

De plus, cette interaction avec ses deux différents statuts dans l'agence repose sur une
communication claire et ouverte, établissant ainsi une vision plus coopérative des objectifs
communs favorisant l'entraide et le travail en équipe. La con ance est également un facteur clé
et essentiel pour promouvoir une culture d'autonomie responsable. En effet, les responsables ont
con ance en leurs équipes a n qu'ils puissent prendre des décisions favorisant ainsi l'initiative
individuelle tout en veillant à ce que ces décisions soient alignées sur les objectifs

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 organisationnels. Cette approche permet de renforcer le sentiment d'appartenance et
d'implication au sein de l'équipe.

En n, la source de moins de stress pour les employés est « que nos responsables privilégient un
travail de qualité plutôt qu'un travail au rendement », ce qui constitue un point essentiel dans le
style de management. Cela pousse chaque salarié à effectuer un travail de qualité sans générer
de stress.

En résumé, nous avons pu voir que le style de management dont il est question ici est le style
consultatif. Il favorise une atmosphère décontractée au travail qui permet de booster la
productivité grâce à une concentration et aux encouragements des dirigeants sur leurs lieux de
travail. Cela ouvre des canaux de communication positifs au sein de l'agence. En n, sur le plan
individuel, cela contribue à réduire le stress et à favoriser la délisation des employés.

Source:
1. Entretiens

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 CONCLUSION
En conclusion, l'expérience de la SAE a été riche en enseignements et a suscité diverses
ré exions. La dimension surprenante du projet réside avant tout dans la quantités des pages à
produire, soulignant ainsi l'ampleur du travail de recherche et de rédaction imposé par les
différents enseignants.

En ce qui concerne l'économie, la prévisibilité des différentes parties du travail n'a pas suscité
de surprises, étant donné que nous avions une compréhension préalable des thèmes abordés.
En revanche, dans le domaine juridique, les nombreuses recherches approfondies que nous
avions dû effectuer ont été surprenantes mais nécessaires a n de répondre de manière précise
aux exigences spéci ques de notre professeur.

Du côté de la psychologie sociale, le manque de surprise réside dans la familiarité des sujets
traités, en raison de notre expérience préalable en cours. Les points souhaités par le professeur
étaient en quelque sorte des rappels des concepts déjà abordés, contribuant ainsi à une
compréhension plus approfondie de la matière.

En n, dans le domaine du management, la véritable surprise a été la capacité à tirer des

analyses pertinentes et des informations cruciales lors de notre entretien avec la salariée de
BNP Paribas. Cela a souligné l'importance de la communication et de l'entrevue dans la collecte
d'informations essentielles pour comprendre le fonctionnement interne de l'organisation.

Ainsi, la SAE a non seulement permis de mettre en pratique les connaissances acquises, mais
elle a également offert des moments de surprise, d'apprentissage et de développement,
renforçant ainsi notre compréhension globale des différentes disciplines impliquées.

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