2021

Rapport de vision stratégique

Martin BRENET
Verallia Packaging
24/02/2021
 Résumé

L’entreprise Verallia, producteur d’emballage verrier, a placé depuis plusieurs années la

transition écologique comme pilier de sa vision stratégique. Ses actions lui auront permis d’être
reconnu comme un acteur majeur de l’économie circulaire. Ses atouts : de multiples projets
visant à réduire ses émissions de CO2, sa consommation d’eau et à augmenter sa part de déchets
recyclés à hauteur de 1 point par an.
Dans les faits, Verallia réussit son challenge notamment sur la part de déchets recyclés et,
pourtant, lorsque nous analysons les pratiques déchets des 32 usines de Verallia des disparités
sont observées. Des écarts au niveau du tri sélectif, des quantités de déchets et des coûts existent
entre des usines verrières dont l’activité est similaire. Pour comprendre l’origine de ces
disparités et continuer à s’améliorer, l’entreprise doit donc faire un état des lieux des pratiques
de gestion des déchets. Cet état des lieux permettra d’apporter des réponses aux questions
suivantes : où sont les bonnes pratiques de recyclage à Verallia ? Comment proposer une
standardisation des pratiques déchets dans un contexte mondial ? Comment améliorer le tri
sélectif ? comment prioriser les actions ?
Ce rapport aura donc pour but de replacer le projet des déchets à travers la vision stratégique
de Verallia. Il étudiera ensuite les pistes de réflexions possibles pour répondre aux enjeux du
projet.

1
SOMMAIRE
Résumé .................................................................................................................................................... 1
Introduction............................................................................................................................................. 1
I. L’entreprise et le secteur verrier ..................................................................................................... 2
A. Le verre dans le contexte mondial .............................................................................................. 2
1. L’économie circulaire en production verrière ......................................................................... 2
2. Le secteur économique verrier aujourd’hui ............................................................................ 4
B. Verallia dans l’industrie verrière ................................................................................................. 5
1. Histoire .................................................................................................................................... 5
2. Les implantations et l’organisation interne............................................................................. 5
3. Les valeurs ............................................................................................................................... 8
II. Les missions de l’apprenti dans la stratégie de Verallia ................................................................ 10
A. Contexte des missions confiés à l’apprenti ............................................................................... 10
1. Le contexte et la stratégie sécurité ....................................................................................... 10
2. Le contexte et la stratégie environnement ........................................................................... 13
3. Choix du sujet ........................................................................................................................ 16
B. Cadrage de la thèse ................................................................................................................... 16
1. La problématisation............................................................................................................... 16
2. Méthodologie de résolution .................................................................................................. 17
III. Bilan ........................................................................................................................................... 20
A. Bilan professionnel : SWOT Analysis ......................................................................................... 20
B. Conclusion personnelle ............................................................................................................. 21
Bibliographie............................................................................................................................................ 0
 Introduction

En intégrant Verallia mes objectifs étaient clairs : devenir une référence dans le contrôle
et la conformité en EHS. Ce projet est issu d’une capitalisation d’expérience où les quatre
entreprises dans lesquelles j’ai travaillé avaient un regard prioritaire sur les améliorations
techniques sans considérer ou remettre en question leur base QHSE. L’objectif derrière cette
année est de confirmer mon projet professionnel et voir s’il est adaptable à la vision stratégique
d’une entreprise. C’est ainsi que j’ai rejoint Verallia Packaging, producteur verrier, dont la
vision écologique gravite autour de tous les articles lisibles sur internet.
Verallia est un leader européen et troisième producteur d’emballage verrier dans le monde pour
les boissons et les produits alimentaires. Acteur phare de l’économie circulaire, l’entreprise est
implantée dans plus de 11 pays et où la production s’élève à plus de 16 milliards de bouteilles
et pots en verre chaque année.
Au regard des chiffres, l’entreprise semble ne pas avoir de difficultés sur le marché et contrôler
ses process. Cependant, dans la pratique, elle doit faire face à des problématiques
concurrentielles importantes, répondre aux exigences environnementales d’aujourd’hui
notamment sur le CO2 et améliorer significativement ses résultats sécurité visibles dans leur
DPEF (Déclaration de Performance Extra Financière).
C’est donc dans ce contexte que s’inscrivent mes missions tournant autour de l’ergonomie et
de la gestion des déchets. Ces projets s’insèrent dans la vision stratégique et les objectifs de
Verallia qui est d’améliorer ses performances industrielles notamment sur l’environnement et
la sécurité
Ce rapport a pour but de décrire la vision stratégique de Verallia et de l’analyser. On parle de
vision stratégique lorsqu’une collectivité souhaite préciser sa vision du futur. Elle définit où
l’entreprise veut aller et les objectifs qu’elle veut atteindre. L’entreprise Verallia possède une
vision globale s’appuyant sur le contexte et les exigences mondiales en accord avec le Pacte
Mondial des Nations Unies et une vision plus pragmatique abordant le déploiement de sa vision
dans ses usines de production.
C’est donc dans un premier temps que nous analyserons le marché du Verre pour ensuite faire
un focus sur Verallia et sa vision globale pour faire face à cette concurrence. Dans un second
temps nous ferons un focus sur la méthode pragmatique de déploiement afin de comprendre
comment les missions de l’apprenti s’inscrivent dans la vision stratégique. Enfin la dernière
partie permettra une prise de recul sur la vision mais aussi l’organisation de Verallia en ciblant
les axes d’améliorations possibles.

1
 I. L’entreprise et le secteur verrier

A. Le verre dans le contexte mondial

1. L’économie circulaire en production verrière

Dans une ère où les enjeux environnementaux sont de plus en plus urgents l’entreprise
Verallia, tient l’argument que ses produits répondent à ce problème. L’objectif : réimaginer
le verre pour construire un avenir durable

Figure 1 : produits d'emballage verrier

Le verre
Alors que l’on entend souvent « plastique » ou « carton » lorsque l’on parle
d’emballage, le verre possède des propriétés écologiques et sanitaires reconnues pour :
 Sa neutralité : le verre est le plus neutre et le plus naturel des matériaux d’emballage,
il préserve les saveurs.
 Son côté écologique : il est le seul matériau d’emballage recyclable à l’infini. Une
bouteille usagée permet la fabrication d’une bouteille neuve sans perte en qualité et en
quantité et ceci indéfiniment.
A l’heure où la France interdit les produits plastiques dits « à usage unique » comme les
gobelets, l’activité verrière prend en considération ce tournant et continue son
industrialisation. Le verre peut être vue comme l’avenir du plastique et la participation de ses
industriels aux enjeux écologique ne fait plus aucun doute puisqu’ils sont en plus des acteurs
investit de l’économie circulaire.

2
Le processus d’économie circulaire
L’économie circulaire s’oppose à l’économie du gaspillage en réintégrant un déchet
dans son circuit de production. On parlera alors de calcin, verre brisé provenant des
collectivités ou des rebus internes des usines. Dans un secteur où les prix de vente sont bas
(autour de 50cents la bouteille en verre), les verriers ont vu une opportunité financière dans
l’application de ce procédé.

Transformation du Production
verre colléctée en d'emballage
calcin verrier

Recyclage et
Commercialisation
collecte

Figure 2: principe de l'économie circulaire en verrerie

Ce principe de fonctionnement possède plusieurs avantages qui tendent à la diminution :

 Des coûts en gestion des fournisseurs
 Des coûts au niveau des rebuts puisqu’ils sont directement réinjectés dans le circuit
de production
 En consommation énergétique CO2. En effet on diminue les cycles de
transformation du sable en verre onéreuses en gaz à effet de serre.
Mais aussi en augmentation :
 Du recyclage et contribuer aux enjeux environnementaux d’aujourd’hui.
 Et des nouvelles opportunités d’emplois, car dans le secteur de la gestion de matières
résiduelles, le fait de valoriser est plus opportun dans la création d’emploi que de jeter
Nous voyons donc que le l’industrie de l’emballage verrier est un secteur porteur qui réussit à
se renouveler par la fiabilité de son matériau de base et son processus favorisant l’écologie
et l’économie.

3
 2. Le secteur économique verrier aujourd’hui

Aujourd’hui Verallia est le deuxième producteur mondial de l’emballage en verre creux

devant l’Espagnol Vidralia et derrière l’Americain Owens-Illinois.
La concurrence de l’emballage verrier c’est :
Owens Vidrala Saverglass Verallia
Illinois
Chiffres
d’affaires HT 5 milliards 820 millions 450 millions 2,6 milliards
(€)
Nombre
27 000 3500 3500 10 000
d’employés
Implantation 25 pays 4 pays 4 pays 11 pays
Nombre
6 usines et plus de
d’usine 79 8 32
15 filiales
verrières
Nombre de 10 000 (dont Fererro
49 000 / /
clients ou Pernod Ricard)
Taux moyen de
recyclage de 36 % / / 47%
calcin
Tableau 1 : tableau comparatif des principaux verriers d'emballage selon les chiffres 2018

Du tableau ci-dessus nous pouvons voir que l’Americain Owens-Illinois domine le

marché par un chiffre d’affaire 2 fois supérieur au second producteur. En effet Illinois
domine le marché des réceptacles pour la bière dont la demande est plus forte que les bouteilles
de vin où Verallia concentre son expertise. En revanche nous remarquons aussi que le taux de
recyclage en calcin de Verallia est supérieur de 11 points à celui de son concurrent. Nous
pouvons évoquer les conclusions suivantes :
 Verallia est plus en accord avec les exigences environnementales d’aujourd’hui
 La production de matières premières lui est donc moins couteuse
Ce qui lui procure un avantage concurrentiel sur le long terme.
Verallia a ainsi toute sa place sur ce marché. Ses implantations, son organisation et sa stratégie
lui permettent de rester concurrentiels en maintenant un chiffre d’affaire et en continuant son
industrialisation.

4
 B. Verallia dans l’industrie verrière

1. Histoire

Plus de 200 ans ont marqué l’histoire de Verallia :

•Création de la premiere verrerie de Vauxrot à Soissons. L'usine a continué son industrialisation et est désormais capable
de produire 700 000 bouteilles par jour. L'usine de Vauxrot reste un pillier de Verallia
1826

•Production de bouteilles pour le marché Champenois

1850

•Suite à la guerre, le site de Vauxrot est ravagé et entame une recontruction en 1922. En attendant le groupe commence
le début de son internationalisation
1918

•Le groupe Saint-Gobain, spécialisé dans la transformation des matériaux, achète Verallia. La spécialisation de Verallia et
le savoir faire de Saint Gobain dans la technologie de fusion verrier renforce sa compétitivité sur le marché.
1960

•Le groupe Saint Gobain revend la marque Verallia pour augmenter sa trésorerie. Celle-ci devient un groupe indépendant
2015

•Le groupe Verallia devient une société côtée en bourse

2019
Figure 3 : dates clés de Verallia

Durant ces 197 années d’existence, le groupe n’a cessé d’accroitre son chiffre d’affaires
et continuer son internationalisation. En 2020, l’implication du groupe dans l’amélioration
des enjeux environnementaux, l’amélioration continue et la volonté de se définir comme une
industrie 4.0 montrent que la société s’est toujours objectivée à comprendre son
environnement et le contexte mondial.

2. Les implantations et l’organisation interne

Géographie
L’entreprise est répartie dans 11 usines de production, 3 usines de décor et 8 centres de
traitements de calcins.
Ces lieux ont été choisi pour plusieurs raisons :

 Des opportunités d’implantation selon le contexte comme l’usine de Vauxrot

 La proximité avec les industries viticoles (Cognac, Chalon sur Saône...). En effet, le
transport de marchandise en verre étant fragile, Verallia a décidé de se rapprocher
directement de ses clients pour limiter les coûts de transport

5
  Les implantations des concurrents. Par exemple le concurrent Américain direct
Owens Illinois a une forte influence sur la partie Nord-Américaine, le Mexique. L’Asie
quant à elle centralise une dizaine de Verrier répartis sur le territoire dont les deux
concurrents principaux de Verallia. Cela explique l’absence de l’entreprise sur ces
pays qui a choisi de se concentrer sur l’Europe et l’Amérique du sud.

Figure 4 : implantation géographique de Verallia

Pour simplifier la communication inter-pays, les usines verrières ont été regroupés en 5
« régions »
REGIONS LIEUX D’EMPLACEMENT DES USINES
FRANCE 7 usines Françaises :

- Chalon, Lagnieu, St Romain, Cognac, Albi, Vauxrot, Oiry

NORTHERN 7 usines réparties entre l’Allemagne, l’Ukraine et la Russie :
EUROPE ;
- Bad Wurzach, Essen, Neuburg, Wirges, Kamyshin, Kavminsteklo, Zorya
ITALIE 6 usines :

- Dego, Carcare, Gazzo Veronese, Lonigo, villa Poma, Pescia

IBERIE 7 usines entre l’Espagne et le Portugal :

- Azuqueca, Burgos, Sevilla, Zaragoza, Montblanc, Gran Canaria,

Mondego
LATAM 5 usines entre le Brésil, l’Argentine et le Chilli :

- Jacutinga, Porto Ferreira, Campo Bom, Mendoza, Rosario

Tableau 2 : liste des usines verrières de Verallia

L’organisation interne qui en découle est ainsi sectionnée en trois groupes

6
 Organisation interne
L’entreprise Verallia est déclinée en groupes hiérarchiques
 Verallia Packaging : le groupe père où siège son directeur Michel GIANNUZI.
L’objectif de cette entité est de déployer la vision stratégique du groupe qui
sera explicitée dans la partie 3 de ce même chapitre

Présidence de
Verallia

Vice Direction Direction Direction

Secretariat Direction Direction
Juridique présidence Finance générale du générale de générale
général générale NEE générale Italy
industriel LATAM l'Iberie France

Qualité Amélioration
EHS Achats R&D
industrielle continue

Apprenti EHS

Figure 5 : organisation hiérarchique du siège : Verallia Packaging

 Les régions, en charge de la déclinaison des directives de Verallia Packaging

dans leur périmètre géographique
 Les 32 usines de production verriers et les centres de traitement de calcin
Il est cependant important de noter que les 3 groupes fonctionnent par voie hiérarchique
transverse. Ainsi à Verallia Packaging, nous estimons que nous sommes au service des
régions et de leurs usines et non l’inverse.

Déploiement de la vision stratégique

EHS direction internationale EHS direction région Representants EHS sur 32

(France, Allemagne, usines
Espagne, Latam, Italy)

•Exemple : déploiement du •Communication en usine •Application du nouveau

nouveau standard Safety standard et retour
RCA d'expérience

Retour d’expérience et/ou demande de soutien opérationnel

Figure 6 : organisation managériale de Verallia

7
On parle de vision stratégique lorsqu’une entité publique ou privée souhaite déterminer ses
objectifs et en établir une planification. A Verallia la stratégie à long terme s’appuie sur deux
axes :
 Un axe de déploiement industriel dans les usines appelé VIM 2.0 (Verallia Industrial
Management) qui sera explicité dans la partie II) du rapport
 Un axe stratégique plus global s’appuyant sur les valeurs de Verallia

3. Les valeurs

L’entreprise s’est attribué 4 valeurs :

 L’attention portée aux clients visant à respecter les engagements en
anticipant les besoins et travailler avec eux sur les nouveaux projets

 La responsabilisation et le sens du résultat où Verallia encourage ses

collaborateurs dans la prise d’initiative

 Le travail d’équipe

 Et le respect des personnes, des lois et de l’environnement où tous les

sites sont objectivés à la performance environnementale, sanitaire et
sécuritaire.
Membre depuis 2015 du Pacte Mondial des Nations unies le groupe a identifié 5
objectifs de Développement Durable auxquels il contribue plus particulièrement. Ces
objectifs sont issus de la déclinaison de leurs valeurs

Objectif de Valeur de Valeurs

Indicateurs de
développement Verallia Objectifs chiffrés d’évolution entre
suivi
durable associée 2018 et 2019
 % de sites
 100% des sites
certifiés
L’attention certifiées ISO 2200
 %  68% à 78%
portée aux  Réduction des
d’amélioration  -25% à -45%
clients réclamations de 50%
des
sur 3 ans
réclamations
Respect des
personnes,
 Augmenter de 1% le  Taux
des lois et  47% à 49% en
taux de calcin externe d’utilisation du
de moyenne
dans la production calcin externe
l’environne
ment

8
 Respect des
personnes,  Réduire de 2% par an
 Tonne de CO2
des lois et les émissions de
émis/ tonne de  0,523 à 0,510
de CO2/ tonne de verre
verre emballée
l’environne emballée
ment

Réduire de 5% la
 Consommation
Respect des consommation d’eau/
d’eau  0,583 à 0,630
personnes, tonne de verre
(m3/tonne de
des lois et emballée en 5 ans
verre emballée)
de  Augmenter de 5 % la
 % des déchets
l’environne part de déchets
recyclés en  51% à 62%
ment recyclés dans le
usine
monde en 5 ans
 TF2 (fréquence
Respect des
d’accidents
personnes,  Tendre vers le « Zéro
avec et sans
des lois et accident »
arrêts sur le  4,8 à 5,5%
de  Réduire de 33% les
nombre
l’environne TF2 en 5 ans
d’heures
ment
travaillées)
Tableau 3 : objectifs de développement durable déclinés en objectifs chiffrés

Ce tableau résume les engagements de Verallia d’un point de vue du Pacte mondial. Chaque
année une déclaration de performance extra-financière doit être publiée avec l’avancement des
résultats. Par ailleurs, la société est auditée par le cabinet PCW pour vérifier la pertinence et
la véracité des indicateurs de suivis. Les enjeux sont conséquents et le droit à l’erreur
limité.
Ce tableau nous permet d’analyser deux points en terme d’EHS :
 Le potentiel en sécurité n’est pas atteint. Le taux de fréquence d’accidents à 2019 est
encore loin des objectifs fixés.
 Une accélération sur la part de déchets recyclables peut être vue comme une
opportunité
C’est donc dans cette vision d’amélioration que les missions de l’apprenti s’inscrivent.

9
II. Les missions de l’apprenti dans la stratégie de
Verallia

A. Contexte des missions confiés à l’apprenti

Conformément à la vision stratégique de Verallia, les missions phares qui m’ont été confiées
tourne autour de la sécurité et l’environnement :
 Amélioration de l’ergonomie dans les usines
 Amélioration et standardisation des déchets en usine de production

1. Le contexte et la stratégie sécurité

La partie I.B.3 donnait les lignes directrices de la vision stratégique de Verallia. Pour le
déploiement, les services transverses industriels ont mis en place un comité de pilotage en 2019
afin de standardiser une méthode. Cette méthode applicative a été baptisée VIM 2.0 qui fait
suite à VIM 1.0 utilisée entre 2012 et 2018. Le renouveau de la stratégie de l’entreprise est issu
d’une capitalisation d’expériences des managers. Ainsi VIM 2.0 est un modèle :
 Qui vise les résultats et la performance
 Orientant les industriels à travailler dans l’esprit de l’amélioration continue en mettant
par exemple en place du management visuel
 Souhaitant construire du personnel impliqué sur le terrain et travaillant avec du
factuel (QRQC, RCA…)
 Poussant les managers à devenir des leaders par le coaching. Des méthodes sont
déployées par Verallia Packaging pour étudier les compétences de chacun et les
encourager à s’améliorer.
 Qui souhaite déployer ses objectifs plutôt que de les cascader (Top down)
Dans la pratique, par exemple, en sécurité, Verallia a décliné le déploiement de sa vision selon
4 niveaux.

10
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

•Connaitre les •Mettre en •Fédérer •Etre un pilier

causes racines place des l'entreprise à de la culture
des accidents règles et la sécurité par sécurité
•5S, RCA, standards le • tous les
Analyse TF1 et •Standards management employés sont
TF2 déployés, EHS acteurs de la
signalement •Visite securité culture et les
des situations où les services
dangereuses managers sont initient eux
garants de même leur
leurs démarche
réferentiels sécurité
sécurité

Verallia packaging, le groupe père, a donc mis en place des indicateurs de suivi pour déterminer
le niveau de chaque usine. Plusieurs conclusions en ressortent. Prenons un exemple en Octobre
2020 sur deux indicateurs

% Accidents avec et sans arrêts en cumulé sur l’année

Figure 7 : Indicateur de suivi des accidents

 Le premier indicateur permet de déterminer si le nombre d’accidents obtenu dans le

mois est en deça des objectifs fixés. Pour rappel, la volonté de l’entreprise est
d’atteindre la politique « Zéro accident »

11
 % EHS Hazards par usine

Figure 8 : suivi des EHS Hazards

 Le second graphique est un exemple qui permet d’analyser plus en profondeur les
problèmes.

Point sur le graphique EHS Hazards par usine

En usine chaque employé est objectivé à relever au minium :
 Une situation dangereuse en sécurité (exemple : toiture branlante) ou en
environnement (flaque d’huile présente sur le sol)
 Ou un presque accident en sécurité (un élément de la toiture tombe à côté d’un
employé) ou environnement (La flaque d’huile a failli s’étendre dans les
canalisations et polluer l’eau).
Ces 4 éléments sont appelés EHS Hazards
é
Le calcul suivant est opéré : 𝐸𝐻𝑆 𝐻𝑎𝑧𝑎𝑟𝑑𝑠 (%) = é

L’objectif est d’atteindre 100% soit une situation relevée par les employés. En
l’occurrence nous voyons que sur le mois d’Octobre aucune usine n’est à l’objectif ce qui
pointe deux problèmes :
Analyse du graphique
EHS Hazards en dessous de l’objectif EHS Hazards au-dessus d l’objectif
Les employés ne relèvent pas suffisamment Nous pouvons estimer que les employés se
d’EHS Hazards ce qui : sentent en situation d’insécurité au
 N’améliore pas la sécurité ou les quotidien.
problèmes environnementaux de
l’usine
 Prouve que la culture sécurité n’est
pas encore arrivée à maturité

12
Solution après analyse
Le nombre d’accidents avec et sans arrêts est encore présent et les EHS Hazards ne sont
pas à l’objectif. De l’analyse nous pouvons voir un lien de cause à effet entre les deux
indicateurs et c’est ce qu’indique la pyramide de Bird

Figure 9 : pyramide de Bird

La pyramide de Bird exprime le fait que la probabilité qu’un accident grave survienne
augmente avec le nombre d’incidents. Par conséquence si Verallia arrive à réduire ses
situations dangereuses, le nombre d’accidents graves sera réduit. C’est de cette analyse
qu’un projet portant sur l’ergonomie m’a été proposé.

Objectifs : déployer une

Léger mal de dos Situation dangereuse méthode duplicable en
invisible usine pour
cartographier les zones
Maintien de l’activité à problèmes
ergonomique

Enjeux : traiter les

Blocage du dos Accident avec arrêt
problèmes à la source

Figure 10 : intérêt d'un projet ergonomique

Ce projet d’ergonomie contribue donc à la stratégie de Verallia en visant à réduire le

nombre d’accidents.
2. Le contexte et la stratégie environnement

Comme nous l’avions évoqué dans la partie I) le verre est le matériau écologique par
excellence car recyclable à l’infini. En revanche le processus verrier est énergivore et fortement
émetteur de CO2 de par le fuel utilisé dans les fours et les brûleurs fonctionnant de façon
permanente.

13
 Des Benchmarks sont réalisés tous les 6 mois pour comparer la production de Co2 par
usine :

Figure 11: indicateur de production de CO2

Même si certaines usines dépassent la moyenne souhaitée par Le pacte mondial des nations
unies (0,51 %), Verallia s’objective à avoir une attention particulière sur la production de
CO2 et tient ses objectifs de réduction de 2% par an. Des projets et des plans d’actions ont
été déployés :
 Diminution de la quantité de Fuel et installation de système de convection pour
maintenir une chaleur constante au sein des fours
 Augmentation de la quantité de calcin réinséré dans les fours pour remplacer le
processus de transformation du sable.
 Mise en place de système électrofiltre pour empêcher le monoxyde de carbone de
s’échapper dans l’air
 Par ailleurs des projets de réimplantation d’arbres en 2019, en France et en
Espagne, ont été déployé pour « contrebalancer » le Co2 produit par Verallia
 D’autres projets confidentiels sont encore en déploiement pris en charge par le
service R&D.
Verallia est donc en conformité dans ses objectifs de production de CO2 et d’utilisation
de calcin.
En revanche des problèmes sur la gestion des déchets solides ont été relevés dans les usines.

14
Problème constaté
Les membres de Verallia Packaging observent des disparités dans la gestion des déchets
entre les usines

Figure 13 : déchetterie en usine étiquetée Figure 12 : mélanges anormaux de déchets

et standardisée dans une usine dans une autre usine

Ces observations ont poussé les managers à essayer de comprendre l’origine de ces disparités.
De plus des mélanges de déchets amènent du retriage et engendre des coûts financiers
supplémentaires. C’est le cas par exemple à l’usine de Saint Romain où des flux financiers à
hauteur de 80 000 €/an sur des déchets à l’origine recyclable mais mis en mélange auraient pu
être évités.
L’analyse a pointé un manque de rigueur dans la gestion des déchets ainsi qu’une
méconnaissance générale des employés sur les enjeux environnementaux et les couts
financiers associés
Analyse en 2019
À la suite des problèmes relevés, l’entreprise a cherché à construire des indicateurs pour
comparer ses usines dans la gestion des déchets.
Le graphique ci-dessous étudie le taux de recyclage des usines entre Mai et Juin 2020.

Taux de recyclage

Figure 14 : indicateur de suivi du recyclage

Ce graphique permet de cibler les usines qui recyclent à 100% et celles qui sont en
difficultés. En revanche son côté généraliste ne nous permet pas d’étudier les priorités en
déchets et de prendre des décisions.

15
De cette analyse un projet sur la standardisation des déchets dans toutes les usines m’a
été proposé. Les enjeux sont multiples :
 Diminuer la quantité de déchets générés
 Diminuer les coûts sur les déchets non valorisés
 Être en conformité réglementaire et environnementale d’un point de vue de la
stratégie interne de Verallia.

3. Choix du sujet

Les deux sujets seront traités dans le cadre de l’alternance. Cependant un seul fera l’objet d’un
sujet de thèse conformément aux critères du CESI.

Ergonomie Standardisation des déchets

Le sujet est-il d’actualité ? O O

La mission est-elle standardisable

X O
dans d’autres entreprises ?

La solution peut-elle se décliner

O O
sous forme d’un guide ?

Tableau 4 : critères définissant une thèse professionnelle

Le sujet de la thèse portera sur le projet : standardisation des déchets.

B. Cadrage de la thèse

1. La problématisation

Par l’analyse des problèmes énoncés nous pouvons en déduire que la nécessité du projet
résulte :

D'un manque de standardisation

D'une incompréhension sur l’intérêt financier des déchets

Du manque d’informations pour prendre des décisions

D'Incohérences dans la volonté de Verallia d’être un acteur phare de l’économie circulaire

Figure 15 : Rappel du contexte

Les objectifs qui en découlent sont les suivants :

16
 Qualité :
Proposer des
solutions pour
réduire la
quantité de
déchets en usine

Projet :
standardisation
des déchets

Coût : diminuer
Délai : 1 an sur
les coûts dus à
le périmètre des
l'élimination des
32 usines
déchets

Figure 16 : objectifs du projet

Ici les enjeux du projet résultent directement de l’analyse du contexte :

Enjeux Type d’enjeu
Avoir une meilleure vision sur la Problématiques estimées :
gestion des déchets en usine
Standardiser les
Intrinsèquement, former les usines sur Comment la gestion des déchets
pratiques et
l’intérêt de gérer ses déchets permet -elle l’amélioration
sensibiliser
Centraliser et déployer les bonnes environnementale et économique
pratiques d’une entreprise ?
Améliorer le recyclage
Diminuer le volume de déchets Prendre en OU
produits compte l’impact Comment mettre en place la gestion
Être en accord avec la vision environnemental des déchets dans un contexte
stratégique sur l’environnement mondial ?
Réduire les coûts Réduire les
Augmenter les gains en valorisant les impacts
déchets financiers
Figure 17 : Enjeux du projet

Ces problématiques ont été déterminées en analysant les enjeux du projet. Ces dernières,
d’actualité et adaptée au contexte mondial, seront en mesure d’être standardisable dans
l’activité verrière mais pourront aller plus loin en fonction de la solution.

2. Méthodologie de résolution

Dans ma carrière, j’ai appris à conditionner mes missions autour d’un mode projet pour
créer un fil conducteur et continuer à fédérer mes équipes. La stratégie VIM 2.0 vise aussi

17
à encourager les managers à travailler avec les outils de résolutions de problème et en mode
projet.
La méthode proposée par Verallia se déroule en 4 phases.

Déploiement :
Assurer
Industrialisation : l'amélioration
mettre en place continue dans
un plan d'action les usines de
et suivre les production
Développement : indicateurs
Planifier un plan
d'action de
résolution
Définir les
Pré étude : indicateurs
Définir et
analyser le
besoin

Figure 18 : méthode projet

Phase de pré-étude : fin 31/01/2021

Dans la partie II.A.2, nous avions relevé que seul un taux de recyclage et une quantité étaient
fournis ce qui ne permettait pas de prendre des décisions.
En comparant les fichiers de traçabilité des déchets de chaque pays j’ai pu observer plusieurs
éléments :
 Les pays ne suivent pas tous les gains de valorisation ou les pertes économiques
occasionnées par les déchets
 Les déchets ne sont pas tous classifiés de la même manière
 Sur certains fichiers nous ne savons pas si le déchet est recyclé ou éliminé.
Pour pallier ces trois problèmes, j’ai demandé aux usines de Verallia de me fournir des
informations sur leur déchets en vue d’une hiérarchisation :
 Sur les 3 précédentes années pour avoir un échantillonnage le plus important possible
et étudier les évolutions
 Sur 6 catégories de déchets déterminés en fonction des registres des déchets des 32
usines : métal, bois, plastique, DIB (Déchets industriels banaux), DIS (déchets
industriels spéciaux) et Boue de décantation (spécifique au verre)
La collecte des données permettra d’en tirer un certain nombre de conclusion :

18
 Indicateur en quantité
En coût d'élimination En gain de valorisation
de déchets
• Construire un • Comprendre les coûts • Identifier les gains
benchmark en terme engendrés par potentiels de
de quantité l'élimination valorisation

Figure 19 : liste des indicateurs pour prise de décision

Dans les faits le tableau est un fichier Excel sur lequel chaque manager pourra entrer les
informations attendues.

Figure 20 : tableau de suivi à remplir pour les usines

La collecte de données a été fait pour étudier les tendances de 2017 à 2020.
En fonction des résultats de l’étude nous pourrons déterminer quelles usines sont les plus en
difficulté dans la gestion de leurs déchets. Ainsi nous pourrons démarrer :
 Un benchmark sur ces usines pour approfondir la pré-étude. (Fin en Avril 2021)
o Par exemple si l’usine a une quantité plus importante que les autres en DIB nous
irons voir plus en détail si des éléments recyclables ne sont pas mélangés.
 Pour ensuite réaliser un plan d’action de résolution (Fin en Septembre 2021)
 Et en parallèle relever les bonnes pratiques existantes dans l’objectif de créer un
guide. (Fin en Septembre 2021)
Aujourd’hui nous en sommes à la phase pré-étude du projet, la fédération des usines sur le
projet a pris un temps certain et des rappels de communication ont dû être réitérés. En
revanche tous les managers EHS dans les régions de Verallia ont été fédérées au projet. Les
plus optimistes pointent le côté pédagogique du projet et sont intéressés par le partage des
pratiques sur la gestion des déchets.

19
 III. Bilan

A. Bilan professionnel : SWOT Analysis

- Matériaux de base écologique

- Economie circulaire
- Image de l’entreprise non ternie par le
- Manque de positionnement sur certains pays en
« green washing »
Europe

FAIBLESSES
- Emplacement des usines proche des régions
- Fonctionnement organisationnel différent entre
FORCES

viticoles  proche des clients

usines
- Impact plus faible de transport
- Résultats sécurité
- Communication sur les chiffres commerciaux
et industriels
- Ergonomie du personnel
- Développement de la culture sécurité avec
un accent 5S
- Environnement majoritairement robotisé
- Taux d’embauche en hausse
- Vision stratégique claire avec des objectifs
chiffrés

- Position de leader sur son marché

- Concurrence forte des verriers
OPPORTUNITES

- Avantage concurrentiel basé sur la diversité

de ses produits
MENACES

- Non-respect des engagements vis-à-vis du Pacte

- Acteur actif dans l’amélioration
mondial des nations unis
environnementale
- Volonté de développer une culture EHS
- Perte des produits sur les pourcentages de vente
autonome dans les usines
les plus faibles
- Demande toujours plus croissante
- Industrie se rapprochant d’une industrie 4.0

Axes d’amélioration
Lorsque je suis arrivé en Novembre 2020 et que l’on m’a exposé mes missions, j’ai été surpris
par les points d’attention exprimés par mes collègues. En effet ils relevaient que le déploiement
d’outils et de projets dans les usines pouvaient être compliqué à cause de leur organisation
différente. J’ai eu des difficultés à intégrer cette mise en garde pensant qu’une usine Verallia
n’avait pas à être différentes des autres.
En un mois j’ai réalisé que, même si chaque usine a un process similaire, elles ont une identité
et une organisation différentes. Lors de mes réunions je suis souvent confronté à une personne
qui m’exprime que ma démarche n’est pas applicable dans son usine. Les outils développés
comme la figure 20 ont parfois été pointés comme trop simpliste pour les usines dont la gestion
des déchets est maitrisée ou trop compliqué pour ceux qui n’avaient pas les informations. Une
standardisation des usines est un axe d’amélioration à prendre en compte si l’entreprise ne
souhaite pas qu’une d’entre elles soient économiquement ou industriellement faible par rapport
aux autres. La volonté de Verallia de faire vivre des méthodes similaires via VIM 2.0 est donc
primordiale.

20
Par ailleurs il est évident, en observant les chiffres, que la sécurité est un point d’amélioration.
Des projets comme l’ergonomie ou l’objectivation des salariés à avoir une attention sur les
situations dangereuses sont des solutions pertinentes pour combattre les problèmes à la source.
Il est aussi dans la stratégie de Verallia de réfléchir davantage en préventif qu’en palliatif.
En revanche je constate que des services industriels comme l’EHS, la qualité ou l’amélioration
continue sont incarnés par une seule personne à contrario de service comme la R&D constituée
de plus d’une quarantaine de personnes. Le développement technologique est une priorité dans
une sphère industrielle de plus en plus compétitive. Cependant je questionne le déséquilibre de
personnels entre les représentants de l’amélioration technique et ceux de l’amélioration
organisationnelle.

B. Conclusion personnelle

Ce rapport de vision stratégique nous aura permis de comprendre que l’industrie verrière a
encore de beaux jours devant elle. Même si la concurrence est de taille, Verallia maintient sa
position de leader avec une stratégie globale bien défini et une stratégie interne en déploiement
via VIM 2.0. Les projets qui m’ont été proposés sont en accord avec cette volonté de
standardiser les usines en partageant et en proposant des bonnes pratiques. Le projet
« standardisation des déchets » a déjà fait émerger des difficultés notamment dans la fédération
d’un travail collectif qui s’avère être chronophage. En revanche ce travail m’aura été bénéfique
puisque je me suis aperçu qu’inclure mon projet dans la vision stratégique de l’entreprise était
efficace en termes de fédération d’équipe. Ainsi une communication sur « la volonté de relever
et partager les bonnes pratiques dans une démarche de standardisation » est plus pertinente et
positive que de demander aux usines d’améliorer leur gestion des déchets.
Dans mon parcours j’ai pu intégrer cinq entreprises. Mon regard sur la stratégie et sur le
traitement des sujets environnementaux a toujours fait partie de mes points d’attention. Lorsque
je suis arrivé à Verallia, je me suis objectivé à m’entretenir avec chaque responsable de service
pour comprendre leur vision du monde industriel verrier. J’ai été agréablement surpris
d’entendre que chacun d’entre eux avait une vision écologique allant dans le sens de l’entreprise
et était motivé à améliorer l’entreprise notamment dans la réduction de CO2. Les actions et les
projets en cours confirment la volonté de Verallia d’être un acteur central dans l’amélioration
environnementale
Ainsi les personnes rencontrées et l’état d’esprit de l’entreprise me motive à participer
activement à leur démarche aussi bien en EHS que dans leur stratégie globale.
Pour conclure, les projets proposés correspondent bien à mon projet professionnel de départ
qui est de devenir une référence dans le contrôle et la conformité en EHS

21
 Bibliographie

Sites et articles
o Dpef 2019 Verallia
o www.verallia.com
o www.saverglass.com
o www.verre-avenir.fr
o www.processalimentaire.com
o www.vidral.com
o www.lelementarium.fr
o www.fedeverre.fr
o www.comparably.com
o www.bouteilles-et-bocaux.com
o www.environnement-magazine.fr

Documents internes:
o VIM 2.0
o Résultats et indicateurs
o Présentation CSR de l’entreprise

Personnes interviewées
En les remerciant :
o Karim BEN M RAD, responsable excellence industrielle
o Clémentine LANNES, responsable EHS
o Romain BARRAL, Vice-président de Verallia
o Laetitia FABRE, responsable RSE
o Sandrine DELMAS, responsable qualité
o Fabien MARION, responsable technique et R&D
o Corinne PAYEN, responsable R&D
o Virginie PUJOL, responsable environnement France
o Jade CARMIGNANI, responsable EHS en usine