Déléguer des tâches aux membres de son équipe

Synthèse: Phase 3 : L'assistance

Phase 3 : L'assistance
L’accompagnement

Nous l'avons vu, la délégation est une excellente occasion de contribuer au développement de vos
collaborateurs. À condition qu'ils s'approprient le processus de formation. Vous devez les
accompagner pour optimiser leur apprentissage. Accompagner, ce n'est pas manager. C'est aider la
personne à exploiter ses connaissances et son intelligence. En posant les bonnes questions, vous
l'amenez à réfléchir à ses expériences et à tirer elle-même des conclusions. Pour
l’accompagnement, il est préférable d'avoir un entretien en face à face. Vous y poserez des
questions qui aideront le délégué à s'approprier sa formation. Commencez par le faire réfléchir à
ses réussites. C'est une démarche délibérée qui augmente l'activité cérébrale et stimule les
capacités de raisonnement critique et créatif. Elle s'inspire d'un processus baptisé « appreciative
inquiry », soit « méthode de l'analyse positive ». Pour la suite de cette vidéo, consultez le document
Accompagnement. Ces questions me servent de référence lorsque j'aide mes collaborateurs.
Comment cela se passe-t-il ? Qu'est-ce qui fonctionne bien ? De quels aspects du projet êtes-vous
fier ou content ? Quelles difficultés avez-vous rencontrées ? Laissez la personne énoncer toutes ces
difficultés avant de passer à la question suivante. Utilisez par exemple la formule « Autre chose ? »
jusqu'à ce que la personne ait fait le tour des difficultés. Invitez ensuite la personne à prendre les
problèmes un par un. Quelles mesures prendre pour redresser la situation ? Là encore, ne passez au
problème suivant que lorsque le délégué est sûr d'avoir fait le tour de la question. Si vous pensez
que la personne a bien cerné la situation et a des solutions, aidez-la à élaborer un plan d'action
avec les mesures à prendre et un calendrier. Terminez en vous mettant d'accord sur l'aide encore
nécessaire ou sur les modifications des rapports de suivi et de l'exposé sur la délégation. S'il vous
semble que le délégué n'a pas compris certaines choses ou manque de solutions potentielles,
poursuivez l'accompagnement. Ne donnez pas votre point de vue. Posez des questions qui
amèneront à trouver la réponse. Voilà en quoi consiste l'accompagnement. Le délégué apprendra
bien plus s'il tire lui-même des conclusions. Faites preuve de patience. Au besoin, reformulez vos
questions. Ce faisant, vous renforcerez vos capacités d'accompagnement. Vous pouvez poser les
questions suivantes : En prenant un peu de recul et en songeant à la manière dont ce projet ou
cette tâche s'inscrit dans le travail que nous faisons ici, quels enseignements en tirez-vous ? Y a-t-il
d'autres problèmes, moins manifestes, susceptibles d'affecter votre mission, comme la politique, la
communication, la confiance ou le budget du service ? Personnalisez cette liste en fonction de votre
entreprise. D'après ce que vous savez déjà de mon style de management, comment pensez-vous
que je gérerais cette situation ? Quelles sont d'après vous les mesures que je prendrais et pourquoi
? En appliquant cette méthode d'accompagnement, vous développez les capacités du délégué à
s'acquitter de la tâche actuelle, mais aussi de celles à venir. Si le délégué a besoin d'aide ou de
conseils, n'intervenez que lorsqu'il les sollicite expressément. Il existe plusieurs méthodes
d'accompagnement, mais essayez toujours d'amener la personne à réfléchir par elle-même. Je
procède ainsi avec mes collaborateurs et suis souvent surprise de tout ce qu'ils m'apprennent. Un
point de vue extérieur est toujours enrichissant. D'autant que vous découvrirez ce que vos
collaborateurs savent de l'entreprise, ainsi que leurs capacités à résoudre les problèmes. Vous
pourrez ainsi identifier des sujets de formation future. N'oubliez jamais de respecter le degré
d'autonomie convenu lors de la phase de transmission, sans quoi vous tomberez dans le piège du
micromanagement. Une supervision et des interventions excessives traduisent un manque de
confiance vis-à-vis du délégué. Dans la vidéo suivante, j'aborderai les principales causes du
micromanagement et les moyens de les éviter.

Éviter le micromanagement

Au cours de ma carrière, j'ai mené nombre d'entretiens d'embauche. J'aborde toujours la question
de la supervision. Je demande comment les gens veulent être dirigés. Personne ne m'a jamais dit
qu'il aimait être micromanagé. Les gens souhaitent qu'on leur explique correctement leur travail,
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pour ensuite être autonomes. Le cas échéant, j'interroge aussi les candidats sur leur style de
management. Là encore, je n'ai jamais entendu quelqu'un me répondre qu'il était micromanager.
On a plutôt tendance à m'affirmer le contraire. Pourtant, le micromanagement est monnaie
courante. Vous en avez sans doute été victime, tout comme moi, et vous avez peut-être vous-même
micromanagé quelqu'un, comme je l'ai fait. Comment est-ce possible ? Il y a généralement trois
raisons à cela. Premièrement, un processus d'évaluation incomplet. Je l'ai déjà dit : la phase
d'évaluation est la plus négligée car trop souvent, on délègue dans l'urgence. On cherche à se
décharger d'une tâche en période de stress, et ça se termine souvent mal. En suivant mes conseils
et en respectant la phase d'évaluation, vous éliminerez automatiquement les causes du
micromanagement. Deuxième cause de micromanagement : le manque de clarté quant au degré
d'autonomie. Si une personne se sent micromanagée, c'est parce qu'elle croyait jouir d'une plus
grande autonomie. Le manager doit bien clarifier les choses. Si tel n'est pas le cas, c'est
généralement par négligence du processus d'évaluation ou méconnaissance des différents degrés
d'autonomie. Maintenant que vous les connaissez, vous pouvez décider au mieux de ce que vous
accordez à vos délégués et pourquoi. Quand vous communiquez le degré accordé, vous éliminez les
incertitudes et incompréhensions des deux côtés. En accordant constamment un faible degré
d'autonomie, vous montrez une tendance à ne pas faire confiance à vos subordonnés. Si c'est le
cas, forcez-vous à changer. Consultez régulièrement vos exposés sur la délégation. Si votre équipe
fonctionne bien, accordez-lui de plus en plus d'autonomie. La troisième cause de micromanagement
est le non-respect par le manager du degré d'autonomie accordé. Si ce comportement est injustifié,
le délégué aura l'impression d'être micromanagé. Je ne parle pas ici d'une situation où le manager
se doit d'intervenir, en raison d'enjeux majeurs ou de l'incapacité du délégué à s'acquitter de sa
tâche. Ce type d'intervention doit faire suite à une discussion entre le manager et son subordonné.
Les choses doivent être claires pour tout le monde. Il se peut d'ailleurs très bien que le délégué ait
lui-même demandé de l'aide ou tout du moins qu'il sache pourquoi il a fallu en arriver là. Quand
micromanagement il y a, c'est parce que le manager n'a pas respecté le degré d'autonomie, et ce,
sans raison valable. Autrement dit, le délégué aurait pu s'acquitter de la tâche, mais le responsable
est quand même intervenu. Résultat : le délégué est mécontent et n'a pas l'occasion d'apprendre.
C'est parfois dû à un manque de communication : l'intervention était nécessaire, mais le manager
n'a pas expliqué ce qui se passait et pourquoi. En général, cela résulte surtout de la réticence du
manager à déléguer. Le manager avait peut-être l'intention de respecter le degré d'autonomie
accordé, mais il n'a pas supporté de laisser les autres faire. Au final, il a sapé l'autonomie du
délégué. Dans la prochaine vidéo, j'aborderai les causes de cette peur de déléguer et les stratégies
pour la surmonter.

Gérer la peur de déléguer

Comme expliqué précédemment, les responsables restreignent souvent le degré d'autonomie

convenu parce qu'ils ont peur de déléguer. C'est un phénomène courant, qui touche presque tous
les managers à un moment donné. Cela m'est déjà arrivé dans ma carrière. Parfois, on n'en est
même pas conscient. Le manager veut seulement aider et ne voit pas les conséquences de son
comportement à plus grande échelle. Il y a plusieurs raisons à cela. Premièrement, on croit que ce
sera plus simple ou plus rapide de s'en occuper soi-même. Ce raisonnement est dangereux, car
effectivement, c'est souvent le cas. Il faut du temps pour suivre scrupuleusement les phases de
délégation et laisser le délégué apprendre, mais cette stratégie finit par porter ses fruits. En qualité
de manager, vous devez vous consacrer aux projets complexes. Pour bien gérer votre temps, vous
devez déléguer les tâches les plus simples. Votre charge de travail sera ainsi plus en adéquation
avec votre expérience et vos qualifications. La deuxième cause est la crainte de surcharger une
équipe déjà bien occupée. Moi-même, j'ai eu du mal à surmonter ce sentiment. J'ai dû me rappeler
qu'un collaborateur était toujours plus satisfait et motivé lorsqu'on lui offrait des opportunités de
développement. Si vos collaborateurs sont très occupés, cela signifie sans doute qu'eux-mêmes font
des choses inutiles ou pouvant être déléguées. S'ils doivent libérer du temps pour accepter de
nouvelles délégations, demandez-leur à eux aussi d'analyser la situation. Si une partie de leur
travail peut être déléguée, envisagez de recruter du personnel peu qualifié, voire des stagiaires.
Parfois, les équipes réagissent à une surcharge de travail en en acceptant encore plus. Ce système
n'est pas viable et conduit à l'épuisement des meilleurs éléments. S'il y a trop de travail par rapport
au nombre de collaborateurs, tentez de le quantifier afin de pouvoir justifier les demandes de
recrutement ou d'élimination de certaines tâches. Troisième cause de difficulté à résister à la
tentation du micromanagement : la peur de perdre le contrôle ou de l'importance. La délégation
implique une perte de contrôle direct, ce qui peut mettre mal à l'aise. J'ai moi-même connu ce

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problème, en raison d'une tendance au perfectionnisme. J'avais peur que le travail des autres ne
soit pas à la hauteur, surtout quand sa qualité allait avoir un impact sur ma propre image. Résultat :
je passais trop de temps sur des tâches que j'aurais pu, et même dû, confier à d'autres. J'ai réglé le
problème en me focalisant sur l'objectif final et en me rappelant qu'il y a plusieurs moyens d'obtenir
un résultat satisfaisant. Si je sais que la personne est capable d'atteindre l'objectif fixé, je n'ai pas à
me préoccuper de la méthode employée. On peut aussi penser qu'en délégant certaines tâches, on
mettra en danger sa position au sein de l'entreprise. C'est tout le contraire. Plus on délègue, plus on
se rend disponible pour accepter de nouveaux projets ou responsabilités. De plus, on montre ses
qualités de management en contribuant au développement professionnel de son équipe. La dernière
cause est le manque de confiance dans les capacités de son équipe. C'est sans doute la plus
inquiétante, car si vous ne faites pas confiance à vos collaborateurs, c'est qu'il existe des problèmes
encore plus importants à régler. Vous ne faites pas confiance à quelqu'un ? Demandez-vous
pourquoi. Si c'est un problème d'éthique ou d'opinion, demandez-vous si la personne a sa place
dans votre équipe. Si vous ne croyez pas en ses capacités, essayez d'instaurer la confiance à l'aide
du modèle de délégation en quatre phases. Vous aurez une meilleure idée de ses compétences et
pourrez l'aider à s'améliorer. Si vous n'avez pas confiance en quelqu'un, faites-en une priorité dans
les mois à venir. La confiance entre un manager et ses collaborateurs est un facteur de réussite
essentiel. Vous le voyez, en évitant le micromanagement, vous aiderez vos subordonnés à exploiter
pleinement leur potentiel. Recherchez les causes et appliquez les solutions correspondantes. Si vous
continuez à éprouver des difficultés, n'hésitez pas à faire appel à un coach de carrière ou un
conseiller personnel. N'oubliez pas : le développement de vos collaborateurs dépend de votre
capacité à les laisser faire.

Cas d’école

Maintenant que vous savez distinguer direction et accompagnement, examinons les deux
approches. Natalie est directrice commerciale. Michael est son subordonné direct. L'entreprise vend
un produit écologique qui permet de recycler la chaleur perdue des bâtiments. Grâce à ses bons
résultats, Michael s'est récemment vu confier de nouveaux territoires : les campus universitaires.
Natalie a accordé une grande autonomie à Michael. Il prend des initiatives et ne l'en informe qu'en
cas d'échec. Autrement dit, il ne la contacte que lorsqu'il ne réussit pas à conclure une vente.
Natalie a déjà transmis à Michael ses contacts, notes de vente et autres contenus promis, et lui a
permis de suivre des formations à la vente. Natalie est donc censée conseiller Michael en cas de
difficultés, ce qui est le cas actuellement. Michael n'arrive pas à conclure une vente. Pour illustrer la
différence entre direction et accompagnement, prenons d'abord la situation où Natalie dirige
Michael. « J'ai des problèmes avec les administrateurs du campus. Ils ont peur que notre installation
endommage la toiture, ce qui pourrait provoquer des fuites. Tu leur as parlé de notre garantie main-
d'œuvre ? Oui, mais ça n'a pas eu l'air de les convaincre. Tu leur as montré les résultats de notre
enquête de satisfaction clients ? Non. Je ne pensais pas que ça aurait plus d'impact que la garantie.
Recontacte-les, dis-leur que notre taux de satisfaction clients est très élevé, et envoie les résultats
de l'enquête par e-mail avant d'appeler. Ensuite, parle-leur de notre assurance. Ça devrait suffire.
D'accord. » Vous le voyez, Natalie s'est contentée de diriger Michael. Elle lui a expliqué sa manière
de procéder. Même si Michael a obtenu des instructions claires, ni lui ni Natalie n'ont exploité ses
expériences précédentes. Dans son travail d'accompagnement, Natalie devrait se focaliser sur les
jugements de Michael. Passons à un exemple d'accompagnement. « J'ai des problèmes avec les
administrateurs du campus. Ils ont peur que notre installation endommage la toiture, ce qui pourrait
provoquer des fuites. Pense à quelque chose de positif. Parle-moi d'une vente qui s'est conclue
facilement. À Samoca, ça a été facile. Je leur ai parlé du produit, ils étaient très intéressés. Ils m'ont
dit que le campus avait fixé des objectifs écologiques et que cela contribuerait à les atteindre. Très
bien. Quoi d'autre ? À l’Académie de Roux, ils ont acheté cinq unités. Ils rénovaient la toiture de cinq
bâtiments et pouvaient inclure notre produit dans le projet. Ils ont ainsi pu économiser sur
l'installation. Donc les initiatives écologiques et les économies d'installation t'ont bien aidé à
remporter les ventes. Qu'est-ce que cela signifie pour toi ? En quoi penses-tu que ça peut t'aider ?
Peut-être que d'autres campus se sont fixé ce type d'objectifs. Il faut que je pose la question. Je
peux aussi préciser qu'ils pourraient intégrer l'installation à leur calendrier d'entretien des
bâtiments, pour réaliser des économies. C'est une excellente idée. Revenons à cette crainte des
fuites. Si tu étais à leur place, qu'il s'agissait de ta maison, qu'en penserais-tu ? Ça m'inquiéterait,
c'est sûr. Les campus ont des budgets serrés. Si je leur propose quelque chose en plus, ça ne doit
pas créer de problème. Il faut que j'admette que c'est un souci et que j'enchaîne sur la garantie, en
expliquant que nous assumons tous les risques, et que je finisse en parlant de la satisfaction des

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clients pour prouver nos excellentes références. » Que constatez-vous concernant ces deux
approches ? Laquelle a pris le plus de temps ? Laquelle a fourni à Michael le plus de stratégies pour
résoudre ses problèmes à l'avenir ? Dans l'exemple d'accompagnement, Natalie a amené Michael à
raconter ce qu'il avait appris jusque-là et à s'en servir pour élaborer plusieurs stratégies. De plus,
Michael a sans doute désormais plus confiance en sa capacité à analyser un problème et à trouver
des solutions. À l'inverse, quand un manager dirige sur son subordonné, il entretient
involontairement la dépendance. Si la situation se reproduit, Michael n'aura d'autre choix que de
recontacter Natalie pour obtenir des réponses, et cela risque de se répéter. Du point de vue de
Natalie, dans quelle situation Michael la décharge-t-il de son travail ? Dans l'exemple
d'accompagnement bien sûr, car le délégué apprend à résoudre ses problèmes, ce qu'il pourra
reproduire à l'avenir. Cet exemple illustre l'importance de l'accompagnement. Cela demande du
temps et des efforts, mais le résultat en vaut la peine, tant en termes de solutions que de
développement des compétences. Réfléchissez à la manière d'utiliser l'accompagnement pour aider
vos délégués à réussir.

Pour voir la fiche complète et les documents attachés, rendez-vous sur

https://elearning.26academy.com/course/play/5e28333db298f659caabaf06

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