Achats de services :

les leviers de la performance

Perspectives et attentes des dirigeants

2003
 sommaire 1

Nous tenons à remercier tous les Dirigeants Achats

qui nous ont reçus dans le cadre de cette enquête

éditorial Les auteurs :

Achats de services, la nouvelle frontière de la création de valeur ? 2 Jean-Loup Ardoin
Professeur
Département Stratégie et Politique d’Entreprise
introduction Groupe HEC
e-mail : ardoin@hec.fr
Pourquoi cette enquête ? 4
Pierre-Olivier Charlemagne
Senior Manager
Achats & Management de la relation fournisseurs
chapitre 1
Unilog Management
Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions 7 e-mail : pierre-olivier.charlemagne@unilog.fr

■ Le cadre stratégique de la Fonction Achats 7 Avec la collaboration de :

Olivier Bruel
■ Les enjeux spécifiques aux achats de services 8 Professeur
Département Management Industriel et Logistique
■ Le rôle des e-solutions dans les achats de services 14 Groupe HEC
e-mail : bruel@hec.fr
Leïla Cardot-Fahas
chapitre 2 Senior Manager
Achats & Management de la relation fournisseurs
Les déterminants d’une politique d’achats de services 19 Unilog Management
e-mail : leila.cardot-fahas@unilog.fr
■ L’activité 19
Fabrizio Rosa
Senior Manager
■ Le mode organisationnel 25 Achats & Management de la relation fournisseurs
Unilog Management
■ La taille du « terrain de manœuvre » 32

Unilog Management, branche conseil d’Unilog,

chapitre 3
L’approche stratégique des achats de services
■ La segmentation stratégique du portefeuille joue un rôle-clé
dans les critères de performance des achats de services
■ Le levier de la globalisation est utilisé
de manière fortement différenciée
réunit 700 consultants en Europe et bénéficie de
l’expertise des 6 700 collaborateurs d’Unilog. Elle
39 se positionne en « catalyseur des idées et des éner-
gies » sur le marché des grands projets de changement
ayant le plus souvent une composante système
d’information.
41
Unilog Management
37, rue du rocher - 75378 Paris Cedex 08 - France
Tél : +33 (0) 1 58 22 40 00
43 Pour en savoir plus : www.unilog.com

■ L’intérêt pour les e-solutions varie
selon l’approche stratégique des achats de services
conclusion
annexe
Questionnaire utilisé lors de l’enquête
Le Groupe HEC, fort d’une notoriété internationale
et leader en France, propose une gamme complète
44
et unique de formations au management: La Grande
Ecole, 17 Mastères Spécialisés, le Doctorat, un MBA,
un Executive MBA (le CPA) et un Global Executive
48 MBA (TRIUM). 2 700 étudiants et plus de 7 000
cadres dirigeants bénéficient chaque année de l’ex-
cellence académique de 100 professeurs permanents.
Groupe HEC
1, rue de la Libération - 78350 Jouy-en-Josas - France
51 Tél : +33 (0) 1 39 67 70 00
Pour en savoir plus : www.hec.fr
éditorial

Achats de services, la nouvelle frontière de la création de valeur ?

La Fonction Achats est devenue un élément

majeur dans la stratégie des grands groupes,
grâce au fruit du travail considérable accompli
par les directions dédiées à ces opérations.
Cet essor est perceptible par tous. Par les
utilisateurs internes en premier lieu. Le temps
où l’on pouvait acheter directement un produit
ou une prestation auprès du fournisseur de son
choix paraît révolu. Désormais, il faut le plus
souvent piocher parmi les fournisseurs
sélectionnés par les Achats, travailler avec eux
son cahier des charges, inclure un acheteur
dans la négociation ou se servir du contrat
cadre, négocié parfois pour plusieurs années.
La montée en puissance des Achats est
également perçue par les fournisseurs : il est
devenu difficile d’espérer vendre ses prestations
sans un référencement préalable, sans connaître
les procédures achats de son client et sans
négociation face à un professionnel.

Outre cette professionnalisation, les innovations

technologiques ont renforcé la montée en
puissance de la Fonction Achats. Malgré des
erreurs de jeunesse, les e-solutions, comme les
systèmes de e-procurement, souvent associés
aux ERP (Entreprise Ressource Planning), font
baisser les coûts de passation des commandes,
de réception des marchandises et, au global,
les coûts de traitements. En confiant aux
utilisateurs la responsabilité complète de la
fonction approvisionnement, ces technologies
libèrent les acheteurs de la gestion de milliers
de transactions et réduisent la partie
administrative de leur travail. Les acheteurs
peuvent ainsi se concentrer sur leur métier de
base à forte valeur ajoutée. Autre exemple,
les e-enchères inversées, largement utilisées,
produisent des bénéfices inattendus.

Il est parfois difficile de mesurer leur
contribution exacte à la baisse des coûts
d’achats. En revanche, ces procédures
automatisées obligent les entreprises
acheteuses à formaliser leurs cahiers des
charges et leurs procédures, en relation étroite
avec les utilisateurs.
La conquête difficile
des familles d’achats de services
Ces méthodes et outils paraissent largement
acquis pour les achats de matières premières et
pour les biens industriels. En revanche, dans
l’univers très varié des services, les Directions
Achats paraissent rencontrer plus de difficultés.
Comment aborder, à une grande échelle, des
familles achats aussi différentes que les
prestations intellectuelles, les
télécommunications, le transport et la
logistique, le marketing et la communication,
la recherche et développement, etc. ? Ici les
recettes classiques ont plus de mal à s’imposer
du fait de la diversité des utilisateurs et des
prescripteurs, de la multiplicité des sites
concernés, de la difficulté à standardiser les
besoins ou à trouver des fournisseurs capables
d’assurer une qualité de service homogène à
travers l’Europe ou sur plusieurs continents.
Cette étude arrive au moment où beaucoup de
Directions Achats cherchent du côté des familles
d’achats de services des relais de performance.
La tendance de fond est à la globalisation de
ces achats de services et à la canalisation de
volumes croissants dans des processus et des
outils qui permettent de les piloter.
Pour beaucoup de grands groupes, le pari
consiste à réussir à combiner la rigueur imposée
par le couple processus achats/e-solutions et la
flexibilité nécessaire aux utilisateurs pour gérer
des familles achats difficiles à normaliser.
2
Les Fonctions Achats qui ont choisi de s’attaquer
massivement aux services touchent un nombre
considérable d’utilisateurs et doivent assumer
une gestion du changement importante qui rend
l’exercice assez complexe. De plus, elles se
retrouvent ainsi au carrefour des grands thèmes
de la transformation de leur entreprise.
Que doit-on externaliser ? Comment concevoir et
suivre des contrats pluriannuels complexes avec
les prestataires de services ? Comment mesurer
et utiliser les performances d’un prestataire ?
Comment intégrer les e-solutions dans l’ossature
du système d’information de l’entreprise pour
les rendre transparentes pour l’utilisateur ?
Comment intégrer le développement durable
(risques environnementaux et risques sur les
conditions de travail chez les fournisseurs de
services) ?
Avec l’extension de son périmètre d’action,
le rôle stratégique de la Fonction Achats devrait
être de plus en plus mesuré à l’aune de la
création de valeur. Outre la baisse des coûts
d’achats, elle est jugée également sur la
réduction des coûts de transaction produite par
les e-solutions, une organisation facilitée,
la réduction des risques, l’apport d’innovations
issues du marché fournisseur aux autres
fonctions de l’entreprise ou encore la baisse du
coût d’utilisation.
Nous espérons que cette étude permette à
chaque Responsable Achats de situer sa propre
fonction, en la comparant à celle d’autres
grandes entreprises,et qu’elle contribue à la
réflexion de chacun sur les moyens de rendre
son entreprise meilleure acheteuse.
Jean-Loup Ardoin Gilles Beauvais
Professeur, Groupe HEC Associé, Unilog Management
Stratégie et politique d’entreprise Achats & Management de la relation fournisseurs
ardoin@hec.fr gilles.beauvais@unilog.fr
introduction
Pourquoi cette enquête ?
A l’issue d’une première enquête menée par
HEC en 2001 sur « Les grandes entreprises en
France et le e-procurement, réalisée auprès de
89 Dirigeants Achats », il apparaissait que les
entreprises avaient consacré beaucoup
d’énergie à optimiser les achats et les
approvisionnements de biens souvent
directement liés à la production. Un travail en
profondeur était mené sur des segments comme
les matières premières, les composants et sous-
ensembles, les matériels de bureau, les
matériels informatiques, le petit MRO
(Maintenance, Repairs, Operations)…
Même si ces segments méritent d’être
régulièrement revisités par la Fonction Achats,
les questionnements sur les leviers, les
pratiques et les outils sont en passe d’être
levés.
En revanche, à cette époque, les achats de
services ne semblaient pas être la
préoccupation première des Dirigeants Achats.
Elle le devient aujourd’hui, au fur et à mesure
qu’ils cherchent des relais de gains et de
nouveaux espaces de conquête.
Alors que certaines Directions Achats ont
entamé la structuration des achats de services
en général, ou des familles de services dont
elles ne s’occupaient guère, d’autres paraissent
plus hésitantes. Il faut dire d’emblée que ces
types d’achats sont complexes à plus d’un titre.
Tout d’abord le spectre est très large. Que peut-
il y avoir de commun entre des familles comme
les achats de Recherche & Développement,
de transport/logistique, de marketing/
communication, de services généraux ou de
prestations intellectuelles ?
Pour ne prendre que cette dernière famille, les
prestations intellectuelles regroupent elles-
mêmes des prestations de services aussi variées
que les achats de formation, de conseil
juridique et fiscal, d’expertise comptable/audit,
de conseil en stratégie & management etc.
Ensuite, ces achats de services ont, le plus
souvent, un impact sur de nombreux
utilisateurs. Un Directeur Achats qui souhaite
mettre en place une politique de voyages &
déplacements se trouve nécessairement en
prise avec une multitude d’utilisateurs qui ont
leurs habitudes et leurs exigences. Telle
personne ne jure que par telle compagnie
aérienne, telle autre ne saurait descendre dans
un hôtel qui ne lui sied pas, la troisième ne veut
louer que des voitures de catégorie B ! Vouloir
établir des règles dans le monde des achats de
services, c’est souvent être confronté à des
phénomènes de résistance au changement à
grande échelle, liés à la culture et à
l’organisation de l’entreprise.

D’autres difficultés attendent les Directions
Achats qui souhaitent mettre en œuvre des
leviers efficaces pour mener leur politique.
Comment normer et standardiser ces
prestations avec le double but de pouvoir les
comparer et gagner de la visibilité sur ces
achats, par exemple à l’aide de e-solutions ?
Comment définir des indicateurs de
performance efficaces, reconnus par tous et
partagés avec les fournisseurs de services ?
Comment en assurer le suivi tout au long de la
prestation ? Comment trouver des fournisseurs
capables d’assurer une prestation homogène
sur les différents sites de l’entreprise ?
Sur ces sujets émergents, de nombreuses
entreprises sont à la recherche d’améliorations
et sont curieuses de savoir ce que font les
autres. C’est donc à la demande de quelques
grandes entreprises que nous avons lancé cette
enquête de terrain. Nous avons interrogé,
en face à face, 71 Dirigeants Achats de grands
groupes classés dans le top 200 des entreprises
opérant en France. Chaque entretien a duré en
moyenne 1 h 30, dans la période de mars à
juillet 2003 (le guide d’entretien est publié en
annexe). Ces entretiens avaient pour but de
recueillir l’état des lieux ainsi que leur opinion
sur les perspectives et les évolutions
stratégiques envisagées dans les achats de
services.
4
Par ailleurs, il s’agissait de constater
objectivement le niveau de mise en œuvre et
d’efficacité des approches e-solutions dans les
achats de services.
Au final, l’échantillon réuni est à la mesure des
enjeux pressentis. Les familles d’achats de
services que nous avons choisies d’étudier
représentent en moyenne 43 % en valeur dans
les portefeuilles étudiés. Et les entreprises
interrogées achètent en moyenne 1,2 milliard
d’euros de services (l’échantillon est présenté
en annexe).
Destinée en premier lieu aux Directions Achats,
cette enquête peut également être utile aux
prestataires de services qui souhaitent mieux
connaître les attentes de leurs interlocuteurs
acheteurs. Restituer la richesse des données
quantitatives et qualitatives récoltées à travers
un rapport d’étude est un véritable pari.
Ce pari sera tenu s’il apporte à chacun un
éclairage sur la façon dont les grandes
Directions Achats abordent ce nouvel espace
de conquête que représentent les achats de
services.
 6
chapitre 1 7

Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions

Pour comprendre la façon dont les Directions Achats ■ Elle est suivie par la contribution de la
abordent les achats de services, il faut d’abord prendre le Fonction Achats à la marge brute.
pouls de leurs préoccupations et cerner leurs priorités. ■ Dans cette catégorie, on trouve également la
Signe d’une professionnalisation accrue, dans 78 % des cas, réduction du besoin en fonds de roulement
les Directions Achats disposent d’un plan stratégique (délai de paiement fournisseur, réduction des
formalisé (elles étaient seulement majoritaires en 2001). stocks) plus volontiers citée par les
De plus, 54 % de ces plans ont un horizon d’au moins 3 ans. industriels.
Ce qui témoigne d’un effort de mise en perspective des
moyens et des résultats à atteindre. Enfin, le plus souvent, … et responsabilités émergentes
ces plans stratégiques correspondent à un engagement
ferme vis-à-vis des Directions Générales plutôt que de On constate cependant l’apparition de critères
simples orientations. moins directement liés aux aspects financiers :
■ La mise en œuvre de e-solutions figure en
bonne place parmi les critères de performance
Le cadre stratégique utilisés. Dans leurs commentaires, les
de la Fonction Achats interviewés prennent souvent le soin
d’expliquer que le développement des
Priorités d’ordre économique… e-solutions est d’abord un moyen pour
atteindre leurs objectifs. Mais ils
Effet de conjoncture, recentrage sur les métiers reconnaissent que leur mise en œuvre figure
de base et recherche de productivité, les désormais parmi ces objectifs.
premiers critères de performance demandés à la ■ De même, pratiquement 50 % des entreprises
Fonction Achats sont d’ordre économique [1] : interrogées affichent un critère de performance
■ La contribution à la réduction des frais de sur la contribution à l’intégration d’innovations
fonctionnement de l’entreprise est de loin le du marché dans le design des produits et
premier critère de performance. services ou dans l’organisation de l’entreprise.
Et 62 % d’entre elles estiment qu’elles doivent
réaliser des progrès majeurs sur ce critère
1 Critères de performance utilisés dans les plans stratégiques dans les trois prochaines années.
(% d'entreprises)
Important Essentiel ■ La contribution à l’externalisation de fonctions
90
ou de services est également bien placée.
80
Elle est même, pour 20 % des entreprises
70
interrogées, un objectif-clé de leur politique
60
achats en matière de services. La Fonction
50
Achats joue un rôle pivot dans ces politiques
40
d’externalisation en réalisant le plus souvent
30
les analyses « make or buy » et la mise en
20
œuvre. Les Directions Achats sont à l’origine
10
de la proposition d’externalisation dans 59 %
0 des cas. Elles prennent part à l’élaboration et
Réduction contribution Réduction Développement Apport Externalisation Développement Autres
de frais marge brute BFR e-solutions d'innovations durable
à la décision finale dans 82 % des cas.
chapitre 1
Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions
■ Enfin, on voit apparaître parmi les critères de
performance utilisés la contribution des
Achats à la politique de développement
durable de l’entreprise. 32 % des Directions
Achats interviewées ont même un objectif
formellement mesuré en la matière.
Les enjeux spécifiques
aux achats de services
Nous le disions en introduction, aborder les
achats de services est un exercice compliqué
pour plusieurs raisons :
■ Les définitions et les périmètres varient
sensiblement d’une entreprise à l’autre.
■ La segmentation du portefeuille de services
en grands segments et sous-segments n’est
pas toujours présente, d’où une difficulté à
consolider.
■ Les systèmes d’information ne permettent pas
toujours de tracer ces achats.
■ Les directions dont dépendent ces familles de
services n’impliquent pas nécessairement la
Fonction Achats dans leur gestion quotidienne.
■ Ces familles demandent un gros travail pour
être standardisées.
■ …
Il faut donc reconnaître que cette enquête, si
elle est systématique, connaît des limites
inhérentes au sujet abordé.
Par ailleurs, les difficultés que rencontrent les
Directions Achats pour normer les familles de
services expliquent que la mise en œuvre de
e-solutions a plutôt privilégié les achats de
biens matériels. Les achats de services, eux,
ont souvent été réservés à une deuxième vague.
Compte tenu du poids des familles de services
dans les portefeuilles achats, nous avons voulu
cerner la réalité de l’utilisation de e-solutions
sur ces familles et tenter de dégager des
tendances pour l’avenir.
Les familles de services concernées
et leur poids
En l’absence de segmentation standardisée,
nous avons dû créer une segmentation a priori
pour ne pas avoir à la reconstituer a posteriori.
Notre objectif était de définir une segmentation
consensuelle pour nos interviewés qui permette
de brosser avec eux l’ensemble de leur
portefeuille d’achats de services.
La segmentation achats est, le plus souvent,
attachée à une notion de chiffre d’affaires
achats par segment et de risques liés à ces
segments. Ce découpage est donc lié à
l’organisation et à l’activité d’une entreprise.
Certaines entreprises disposent de dizaines,
voire de centaines de segments distincts.
Pour éviter ce piège, nous avons préféré parler
de familles achats, c’est-à-dire regrouper des
segments de nature proche. De cette manière,
nous avons pu effectuer, avec les personnes
interrogées, un classement de leur portefeuille
de services en grandes familles (ou grands
segments).
Pour cette enquête, les familles concernées
étaient donc :
■ Recherche & Développement, études
engineering, études produits, etc.
■ Sous-traitance industrielle et prestations
industrielles : maintenance, sécurité,
nettoyage d’usines, etc.
■ Prestations intellectuelles : formation, conseil,
juridique-fiscal, audit-expertise comptable,
assistance technique-expertise.
■ Achats d’informations : informations
financières, études & analyses, tendances,
documentation, etc.

■ Marketing, communication, relations
publiques, lobbying.
■ IT Télécommunications, développement de
software, exploitation, développements
informatiques-SSII.
■ Intérim et prestataires de main d’œuvre,
recrutement.
■ Construction de bâtiments, location de bureaux
■ Transports & logistique, gestion de flotte de
véhicules, location, leasing.
■ Autres services & frais généraux : voyages &
déplacements, restauration collective,
nettoyage de locaux administratifs…
Nous avons exclu les achats d’énergie qui ne
sont pas partout considérés comme des
services. De même, on vérifiera au cours de
l’enquête que les services financiers (gestion de
trésorerie, affacturage, banques d’affaires…)
sont, presque toujours, l’apanage des Directions
Financières.
Objectifs prioritaires
et familles stratégiques
Nous avons tenté de savoir si les Directions
Achats avaient, pour les achats de services,
des objectifs particuliers, voire distincts, qui se
démarqueraient des critères de performance
exprimés dans les plans stratégiques [2].
Pour faire émerger ces objectifs prioritaires,
nous leur avons demandé d’attribuer une note
de 1 à 4 sur une batterie d’objectifs (1 = peu
important ; 4 = essentiel).
La réponse est claire, il n’y a pas de traitement
d’objectifs particuliers sur les familles de
services. Pour l’ensemble du portefeuille de
services, les objectifs essentiels font partie du
couple traditionnel « coût/qualité » de la
Fonction Achats.
8
En effet, si on ne retient que les quatre premiers
objectifs de notre graphique, les Directions
Achats privilégient deux axes :
■ La minimisation des coûts achats et des coûts
d’utilisation.
■ La satisfaction des attentes des clients
internes (les utilisateurs) et la qualité des
produits/services livrés.
On note toutefois que, malgré les difficultés de
conjoncture rencontrées en 2003, les Directions
Achats affichent qu’elles ne privilégieront pas
les prix au détriment de la qualité.
Par ailleurs, nous avons souhaité connaître les
familles d’achats de services qui sont
considérées comme stratégiques. Nous avons
proposé de définir une famille (ou un grand
segment) comme stratégique si elle réunit au
moins l’une des trois conditions ci-après :
■ Si le chiffre d’affaires acheté représente plus
de 10 % du portefeuille global.
■ Si c’est une famille qui est considérée comme
faisant partie du cœur de métier.
■ Si c’est une famille sur laquelle il y a un risque
fort qualité.
2 Objectifs de performance dans les achats de services
(% d'entreprises)
Essentiel
70
60
50
40
30
20
10
0
Min. coûts Satisfaction Min. coûts Qualité Performance Gestion Réduction Min. coûts Apport Autres
d'achats client d'utilisation produit/ fournisseurs contrats panel Fonction d'innovations
interne service livré fournisseurs Achats
chapitre 1

Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions

Notre but était d’arriver à voir si,
indépendamment de l’activité ou de la taille des
entreprises de l’ensemble de notre échantillon,
certaines familles polarisent l’attention des
Directions Achats. Il ressort trois catégories de
familles [3] :
Une catégorie A « Stratégique » : pour près
d’une entreprise sur deux, ces familles de
services sont stratégiques. Elles sont au nombre
de quatre :
■ IT Télécoms SSII.
■ Prestations industrielles.
■ Transport & logistique.
■ Marketing & communication.
■ Autres services & frais généraux.
■ Prestations intellectuelles.
Une catégorie C « Standard » : ces familles sont
rarement citées comme ayant un caractère
stratégique (moins d’une entreprise sur cinq).
Il s’agit des familles :
■ Construction de bâtiments, location de
bureaux.
■ Achats d’informations : informations
financières, études & analyses, tendances,
documentation.
■ Services financiers (en réalité cette famille
dépend dans la plupart des cas des Directions
Financières).

Une catégorie B « Sensible » : pour près d’une Nous avons voulu renforcer cette analyse en
entreprise sur quatre, ces familles sont mesurant le degré d’implication de la Fonction
sensibles. En réalité, selon les entreprises, ces Achats sur ces familles de services [4]. Pour ce
familles sont tantôt stratégiques, tantôt sans faire, nous avons demandé aux interviewés de
caractère stratégique. Elles sont également au donner, pour chaque famille, l’importance de la
nombre de quatre : responsabilité de la Fonction Achats et de placer
■ Intérim, prestataires de main d’œuvre, un curseur selon les définitions suivantes :
recrutement. ■ 0% N’est pas associé.
■ Recherche & Développement, études ■ 25 % Participe à la négociation finale du prix.
engineering, études produits. ■ 50 % Participe à la sélection finale des
fournisseurs et à la négociation du
contrat.
3 Familles considérées comme stratégiques ■ 75 % Les Achats sont leaders dans le
(% d'entreprises)
Stratégique processus d’achats.
70
A B C
■ 100 % Les Achats sont leaders dans le
60
processus d’achats et le suivi de la
50 prestation.
40
Cinq familles concentrent nettement une part
30
importante de l’énergie déployée par la Fonction
20
Achats. Il est tout à fait remarquable de noter
10 que parmi ces cinq premières familles, trois font
partie de la catégorie « A stratégique ». Seule la
0
IT Télécoms Prest. Transports Marketing Intérim, R&D Autres Prest. Location/ Achats Services Autres
SSII indus. et & com. prest. engineering services intellect. constr. d’infos financiers famille « Marketing & communication » dénote
logistique main d’œuvre généraux bureaux
car, bien que souvent considérée comme
 10

11

stratégique (elle appartient à la catégorie A), la
Fonction Achats estime qu’elle a un faible niveau
d’implication sur ce type d’achats. Les raisons
invoquées lors des interviews sont, d’une part,
la technicité de ces achats, et d’autre part, un
phénomène de baronnie des départements
« Marketing & communication » qui
n’encouragent pas les acheteurs à s’en mêler.
La Fonction Achats est fortement impliquée sur
deux autres familles : les « Autres services &
frais généraux », ce qui s’explique sans doute
par la multiplicité des petits montants et
l’interaction forte avec les utilisateurs. Quant à
la famille « Intérim et prestataires de main
d’œuvre, recrutement » l’implication forte des
Achats est probablement liée aux risques légaux
inhérents aux prestations d’intérim et à la
diversité juridique des statuts lorsqu’on doit
gérer plusieurs pays.
Pour chaque objectif cité, nous leur avons
demandé de nous donner leur estimation du
résultat actuel en pourcentage par rapport à
leur objectif à 3 ans (résultat actuel/objectif à
atteindre). Par exemple : nous sommes
aujourd’hui à 75 % du résultat à atteindre dans
3 ans. Le potentiel d’amélioration est donc :
1 – résultats actuels/objectifs à atteindre.
Pour ce graphique nous n’avons retenu que les
entreprises dont le potentiel d’amélioration est
supérieur à 50 %, c’est-à-dire celles qui ont un
fort potentiel d’amélioration.
4 Importance de l'implication de la Fonction Achats
(Nombre d'entreprises)
< 25% 25% à 50% 50% à 75% 75% à 100%
35
A A A
30
25

20
Lorsque des familles d’achats de services
15
échappent aux Achats, nous avons demandé
10
aux interviewés quelles en étaient les raisons ?
Les réponses montrent qu’il s’agit, 5

essentiellement, d’un manque de temps ou de

0
Autres Transports Intérim, Prest. IT Télécoms R&D Location/ Marketing Prest. Achats Services
visibilité. A l’avenir, peu d’achats de services services et logistique prest. indus. SSII engineering constr. & com. intellect. d’infos financiers
généraux main d’œuvre bureaux
devraient échapper à la vigilance des Directions
Achats. [5]
5 Pourquoi certaines familles de services échappent aux Achats ?
(% d'entreprises)
Un potentiel d’amélioration à 3 ans Important Essentiel
45
encore important
40

35
L’enquête démontre que de nombreuses
30
entreprises considèrent qu’elles ont encore un
25
gros potentiel d’amélioration dans les achats de
20
services. Pour cerner ce potentiel et évaluer la
15
dynamique dans le temps, nous avons demandé
10
aux Dirigeants Achats de s’auto-évaluer
5
aujourd’hui par rapport à un objectif qu’ils
pensent atteindre dans les 3 ans à venir. 0
Pas encore eu Résultats potentiels Importance Manque visibilité Marché Technicité
le temps d’organiser faibles/incertains de l’achat local sur ces achats fournisseur achats
 chapitre 1

Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions

En synthèse, les thèmes sur lesquels la majorité Les trois suivants concernent des améliorations
des entreprises déclarent avoir une grande internes à l’entreprise. Relations fournisseurs et
marge de progression sont : la réduction du améliorations internes apparaissent comme les
panel des fournisseurs de services, l’apport deux fronts de la Fonction Achats. [6]
d’innovations et de rentabilité aux autres
fonctions de l’entreprise, la minimisation des Nous avons cherché à connaître les leviers mis
coûts d’utilisation, la minimisation du coût de la en avant par les Directions Achats pour
Fonction Achats et la satisfaction des clients améliorer leur performance en achats de
internes. services. Pour chaque famille, un ensemble de
Ce qui appelle un commentaire : les deux leviers et de pratiques achats était proposé aux
premiers thèmes ont trait à l’optimisation de interviewés avec la possibilité de les noter de 1
la relation fournisseurs. à 4 (1 = peu important à 4 = essentiel). Nous
n’avons conservé dans le tableau ci-contre que
les leviers les plus importants cités par les
6 % des entreprises ayant un fort potentiel d'amélioration interviewés.
(% d'entreprises)
70
Trois leviers dominent largement : la mise en
60
concurrence des prestataires, l’approche
50 contractuelle interne (cahiers des charges
40 définis avec les utilisateurs) et la globalisation
des besoins.
30

20
Malgré la diversité des familles de services
10 étudiées, cette concentration exclusive sur trois
leviers, somme toute assez classiques, révèle
0
Réduction Apport Min. coûts Min. Satisfaction Gestion Performance Qualité Min.
panel d'innovations d'utilisation coûts client interne contrats fournisseurs produit/ coûts probablement que les achats de services n’ont
fournisseurs Fonction Achats service livré d'achats
pas encore bénéficié de toute la maturité
professionnelle appliquée aux autres familles.
Les leviers considérés comme les plus importants par famille
On a ainsi le sentiment que dans une majorité
Familles Levier 1 Levier 2 Levier 3 Levier 4
de cas, à défaut de réflexion approfondie par
R&D engineering
famille, les mêmes recettes s’appliquent
Sous-traitance prestations industrielles
partout. Les Directions Achats qui veulent
Prestations intellectuelles
augmenter leurs performances devront travailler
Informations financières, études et tendances
spécifiquement, famille par famille, et
Marketing communication
spécialiser certaines équipes d’acheteurs
IT Télécoms développement software
(cf. tableau ci-contre).
Intérim et prestation main d’œuvre
Construction location de bâtiments
Transport Logistique
Autres services frais généraux
Mise en concurrence Approche contractuelle « interne » Globalisation besoins Réduction panel fournisseurs

Vers la globalisation des achats
de services
Parmi les recettes établies utilisées sur les
familles d’achats hors services, la globalisation
permet à la fois d’améliorer le pouvoir de
négociation et d’utiliser les e-solutions comme
outil pour gérer cette globalisation des besoins
et optimiser les approvisionnements.
Par globalisation des achats, nous entendons
toute politique de remontée des besoins, de
regroupement des volumes, de négociation en
central… Or, nous l’avons dit, les achats de
services sont en général moins standardisés et
plus souvent gérés en local par les entités d’une
entreprise. Pour mesurer la volonté de
globalisation sur les différentes familles de
services, nous avons donc demandé aux
Dirigeants Achats la répartition entre l’achat
local et l’achat global par famille. Cet exercice
permet de faire l’état des lieux pour l’année
2003. Nous avons ensuite demandé aux
interviewés de faire une projection sur 2006.
La pratique actuelle est différenciée selon les
familles : celles qui sont gérées en local et celles
qui sont gérées de façon globale.
Seule la famille « Marketing/communication »
est partagée entre ces deux pratiques. Cette
situation particulière est sans doute liée à la
difficulté rencontrée par les Directions Achats à
faire entrer cette famille dans leur périmètre.
Elle peut aussi s’expliquer par la nature
particulière de ces achats. Par exemple,
certaines entreprises ont choisi de centraliser
leur média-planning ou leurs relations avec des
grands réseaux d’agences publicitaires, tandis
que, dans le même temps, elles sont soumises
aux particularismes des marchés locaux qui
souhaitent continuer à maîtriser leurs achats de
PLV (publicité sur le lieu de vente).
12
13
La pratique actuelle :
■ Familles à dominante « Achat Local » :
- Recherche & Développement
- Prestations industrielles
- Prestations intellectuelles
- Location de bureaux/construction
■ Familles à dominante « Achat Global » (à plus de 75 %) :
- IT Télécoms SSII
- Transport & logistique
- Autres services & frais généraux
- Intérim
■ La famille Marketing/communication est partagée entre ces deux pratiques
Dans les objectifs affichés pour 2006, on
observe une nette tendance à vouloir globaliser,
y compris sur des familles gérées localement
aujourd’hui. Visiblement les Directions Achats
veulent donc faire entrer le maximum de
familles de services dans une logique de
globalisation.
Seule la famille « Recherche & Développement »
conserverait une pratique d’achat local.
Dans cette optique, pour beaucoup de Directions
Achats, les e-solutions apparaissent comme un
support à une politique de globalisation ou un
facteur de progression les obligeant à normer
les pratiques et à standardiser les besoins.
L’objectif à 3 ans :
■ La pratique « Achat Global » se renforce pour :
- IT Télécoms SSII
- Transport & logistique
- Autres services & frais généraux
- Intérim
■ Le passage d’une pratique locale à une pratique globale concerne :
- Prestations industrielles
- Prestations intellectuelles
- Location de bureaux/construction
- Marketing/communication
■ La pratique « Achat Local » reste la favorite pour la famille Recherche &
Développement en 2006
chapitre 1
Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions
Le rôle des e-solutions
dans les achats de services
De l’étude menée par HEC en 2001, il ressortait
deux modes opératoires majeurs dans la façon
d’aborder le couple achats/e-solutions.
Certaines entreprises avaient choisi de mener
un gros travail d’organisation et de mise aux
normes (définition des workflows, nettoyage
des référentiels produits…) en préalable au
déploiement de e-solutions. D’autres
entreprises, au contraire, avaient préféré un
déploiement rapide de e-solutions avec l’idée
que les outils les obligeraient à s’organiser et à
faire entrer progressivement un maximum de
familles dans ces outils. Dans les deux cas, les
premiers efforts avaient surtout porté sur les
achats de biens, les achats de services étant
relégués à une phase ultérieure.
Deux ans plus tard nous avons souhaité savoir
dans quelle mesure les e-solutions
commençaient à pénétrer le monde des familles
d’achats de services. Pour capturer le maximum
d’informations sur l’usage actuel des e-solutions
nous avons ratissé large dans les outils et les
7 Types de e-solutions testées/adoptées pour les services
(% d'entreprises)
16
14
12
10
8 avaient testé/adopté un logiciel de
6 e-procurement).
4
2 En réalité, cette émergence de l’usage de
0
Enchères e-catalogue Autres Logiciel Marketplaces Solutions Portail
inversées interne Marketplaces de e-solution créées e-collaborative avec accès
sur intranet par l’entreprise fournisseurs
pratiques (utilisation du module e-procurement
dans un ERP, places de marché créées par
l’entreprise, places de marché externes, logiciel
de e-achats déployé au sein de l’entreprise,
mise en œuvre d’enchères inversées et de
eRFQ, e-catalogues, portail avec accès
fournisseurs, solutions collaboratives, EDI-Web
EDI…).
Une pratique émergente mais encore
circonscrite à certaines entreprises
De manière générale, sur l’ensemble des
entreprises interrogées, l’utilisation de
e-solutions pour les achats de services est
émergente [7]. Ce démarrage est intéressant
compte tenu de la jeunesse de ce sujet. Il montre
que les entreprises qui ont déployé des outils
cherchent aujourd’hui à s’en servir pour un
maximum de familles. Le graphique présenté ici
montre un intérêt évident pour les enchères
inversées sur les familles de services (précisons
que dans l’étude réalisée en 2001, 45 % des
entreprises avaient testé/adopté les e-enchères,
toutes familles confondues). Les prestations de
services font aussi leur apparition sur les
e-catalogues (en 2001, 48 % des entreprises
avaient testé/adopté des e-catalogues toutes
familles confondues).
Révélateur également, certains achats de
services commencent à transiter par des
logiciels de e-solutions déployés au sein des
entreprises (en 2001, 30 % des entreprises
e-solutions pour les familles d’achats de
Autres EDI-
Web EDI services est plus importante que ne le laisse
apparaître le graphique précédent.
 14

15

En effet, nous avons demandé à nos interviewés 8 % de sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
de quantifier le déploiement de e-solutions au
50
sein de leur organisation en 2003 (% de business
units ou de sites sur lesquels les e-solutions
40
correspondantes sont déployées). Puis nous
leur avons demandé quel était le chiffre 30
d’affaires acheté en services faisant l’objet d’un
traitement total ou partiel par une e-solution. 20

On observe la coexistence de deux types 10

d’entreprises : celles qui ont très peu déployé de

e-solutions au sein de l’organisation et celles 0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites NSP
qui ont, au contraire, beaucoup déployé.
De même, en ce qui concerne le chiffre d’affaires
d’achats de services, il y a celles qui ne traitent 9 % de CA acheté en services à travers une e-solution en 2003
(% d'entreprises)
presque rien et, à l’opposé, celles qui traitent de
50
15 à 20 % de leurs achats de services à travers
une e-solution.
40

Ici, on voit clairement que les situations 30

médianes n’existent pas. Et les entreprises qui
ont déjà bien déployé leur solution cherchent 20
désormais à l’élargir aux achats de services.
[8]-[9] 10

Au global, les difficultés rencontrées par les 0

% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % CA > 15% NSP
Dirigeants Achats interviewés illustrent bien les
obstacles qu’ils rencontrent dans le
déploiement de e-solutions pour les achats de 10 Obstacles rencontrés lors du déploiement d'une e-solution
(% d'entreprises)
services. Difficultés fortes
25
Deux niveaux de difficultés apparaissent :
■ Un premier niveau concerne le pilotage de la 20

performance avec les difficultés à mesurer

objectivement les résultats, à caractériser 15

précisément les besoins et à obtenir la

10
performance fournisseurs.
■ Un second niveau révèle plutôt des difficultés
5
internes à l’entreprise : la gestion des moyens
dédiés à ce type de projet ainsi que la maîtrise
0
Mesurer objectivement Difficultés à Insuffisance Délai Conflit d’intérêt Difficultés à
des délais et les conflits d’intérêt avec les résultats caractériser des moyens imprévu avec business units obtenir performance
les besoins fournisseurs
business units. [10]
chapitre 1

Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions

Nous avons voulu connaître les familles de
services qui étaient les plus concernées par
l’usage de e-solutions, quelle que soit la
technologie utilisée.
Quatre familles sont privilégiées à ce jour. Dans
ce palmarès, on retrouve les familles IT Télécoms
SSII et transport/logistique, généralement
considérées comme stratégiques (catégorie A).
Dans les deux cas, l’utilisation de e-solutions
cadre bien avec la forte volonté de globalisation
que nous avons décrite précédemment.
On trouve également les « services & frais
généraux » et « l’intérim & les prestataires de
main d’œuvre » généralement considérés
comme des familles « sensibles » (l’intérim,
du fait de sa complexité juridique et les services
généraux, du fait du grand nombre d’utilisateurs
concernés). Ici, il est évident que les Directions
Achats cherchent, à travers les e-solutions, un
moyen de se décharger et d’automatiser un
nombre de transactions important, à faibles
montants, pour se concentrer sur des tâches à
plus forte valeur ajoutée. [11]

Quel avenir pour les e-solutions dans

11 Utilisation de e-solutions par familles d'achats les achats de services ?
(% d'entreprises)
20
A B B
Le surcroît d’attention et de professionnalisation
qui va atteindre les achats de services se voit
15
aussi à travers l’intérêt que portent les
Dirigeants Achats interrogés aux e-solutions.
10 En effet, lorsqu’on demande aux interviewés de
se projeter dans les 3 ans à venir et d’évaluer
5 l’importance qu’ils accordent aux e-solutions,
deux tiers d’entre eux considèrent les e-solutions
comme une arme. [12]
0
IT Télécoms Prest. Transports Marketing Intérim, R&D Autres Prest. Location/ Achats Services
SSII indus. et logistique & com. prest. engineering services intellect. constr. d’infos financiers
main d’œuvre généraux bureaux
Mais, tout indique que la montée en puissance
sera progressive et les projections restent
12 Importance accordée aux e-solutions pour les 3 ans à venir modestes. Cependant, on observe une
(% d'entreprises)
remarquable cohérence entre le caractère
45
stratégique pour de nombreuses entreprises de
40
certaines familles de services et la volonté
35
d’augmenter le chiffre d’affaires achats réalisé à
30
travers une e-solution pour ces familles.
25

20
On retrouve ici les quatre familles stratégiques
15
de la catégorie A évoquées plus haut. Parmi ces
10
quatre familles stratégiques, celles où les
5 attentes sont les plus fortes vis-à-vis des
0 e-solutions sont les familles « transport &
Peu important Utile Important Essentiel Pas d'avis
logistique » et « marketing & communication ».
 16

17

De même, deux familles sensibles de la 13 Objectifs 2006 de CA acheté à traîter par des e-solutions
(% d'entreprises)
catégorie B sortent du lot : « intérim & CA < 25% 25% à 50% > 50%
100
A B A B
prestataires de main d’œuvre » et « services & 90
frais généraux ». [13] 80

70

Cette montée en puissance progressive est 60

indéniablement liée, d’une part, à un effet de 50

conjoncture, et d’autre part, au contre-coup des 40

30
exagérations de la période précédente (1999-
20
2001). Plusieurs Dirigeants Achats nous ont
10
affirmé que leur entreprise, échaudée par les
0
promesses non tenues des e-solutions en regard Transports Intérim, Marketing Prest. IT Télécoms Autres Prest. Location/ Achats R&D
et logistique prest. & com. indus. SSII services intellect. constr. d’infos engineering
main d’œuvre généraux bureaux
des investissements consentis, était devenue
méfiante. La réduction des budgets et la
nécessité de justifier des retours sur 14 Période acceptable pour atteindre le ROI
(% d'entreprises)
investissements (ROI) rapides ne sont pas
50
favorables à des déploiements plus massifs de
45
e-solutions. 70 % des entreprises utilisent ce
40
critère du ROI (ou la notion de pay-back en
35
nombre de mois) pour juger un projet 30
e-solution, et la majorité d’entre elles attend un 25
ROI sur une période très courte (6 à 12 mois). 20

15
En clair, il ne s’agit pas d’investissements, mais 10

plutôt de coups opportunistes dans tel ou tel 5

domaine. Dans ces conditions, certes liées à la 0

< 6 mois 6 à 12 mois 12 à 18 mois 18 à 24 mois > 24 mois
conjoncture, mais peu réalistes, le lancement
d’initiatives importantes sur les familles
d’achats de services n’est pas prêt. Mais ces Un autre indicateur montre que la montée en
initiatives pourraient être engagées rapidement puissance des e-solutions sera progressive pour
avec une reprise économique. [14] les familles de services : les Dirigeants Achats
jugent le savoir-faire « on line » des fournisseurs
de services insuffisant. Aucun type de
fournisseur ne passe la barre des 50 % de
satisfaction !

Cet indice de satisfaction des grandes Directions

Achats à leur égard est alarmant, mais
probablement révélateur d’une structuration
émergente du marché fournisseurs.
chapitre 1

Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions

15 Jugement sur le savoir-faire "on-line" des fournisseurs Dans tous les cas, cela les incitera sans doute à
(% d'entreprises)
Bon Très bon se poser les bonnes questions : sont-ils
50
suffisamment préparés pour faire des offres sur
40 e-catalogues ? Ont-ils des offres multi-pays
cohérentes ? Fournissent-ils les bons e-services
30 aux Directions Achats (agrégations de factures,
tableaux de bord…) ? [15]
20

Mais surtout, les Dirigeants Achats ont pris

10
conscience que les améliorations internes à
mener sont plus liées aux hommes qu’aux
0
IT Télécoms Autres Transports Intérim, Marketing Achats R&D Prest. Services Prest. Location/ Autres techniques.
SSII services et logistique prest. & com. d’infos engineering indus. financiers intellect. Constr.
généraux main d’œuvre bureaux

En effet, les entreprises ne considèrent pas

16 Améliorations internes à réaliser qu’elles ont des priorités portant sur les outils
(% d'entreprises)
qu’elles placent en fin de tableau, même si
90
l’amélioration des bases de données (BDD) et le
80 reporting achats sont cités. Les priorités sont la
gestion du changement, accompagnée d’une
70
forte communication interne, pour aboutir à une
60 collaboration efficace entre utilisateurs,
acheteurs et prescripteurs autour d’un workflow
50 clairement défini.

40
De même, la formation des utilisateurs, des
30 acheteurs et des fournisseurs est un obstacle à
surmonter. [16]
20

10

0
ge du

inte ion

abo utilisat n des

ache ur/

Défi fournis on des

d'ac w

acheion des

lle A que

echn tion

des tion/

g Ac l de

éra t

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préa hat
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Com ment

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Form teur

par ion du urs

Form hat

du p nalyse teurs

Acha Amé ts

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auti Equ ts

Mise lisé

com Intrane P

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eur/ isate

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acha

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feui tégi

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ts/T liora

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tion lida
fam wor
n
inte mun

ati

Rep me for
at

orte stra
cript util
G

è
Syst
nit

bure
BDD

coor
Coll

chapitre 2
Les déterminants d’une politique d’achats de services
L’examen de l’échantillon global permet de confirmer notre
intuition selon laquelle les achats en général, et
particulièrement les achats de services, sont traités de
manière différenciée par les entreprises.
En premier lieu, la politique d’achats de services sera
naturellement influencée par la nature de l’activité de
l’entreprise. De manière générale, la part d’achats de
services dans le portefeuille achats est moins importante
chez les industriels que dans les sociétés de services.
Deuxièmement, la structure d’activité de l’entreprise impose
des contraintes organisationnelles fortes. Selon qu’une
entreprise dispose d’une activité concentrée sur quelques
sites, qu’elle est dispersée sur 200 à 300 sites ou qu’elle
gère 10 000 points de vente, le mode organisationnel devrait
logiquement influencer la politique achats et inciter ou pas à
la mise en place de certaines e-solutions.
Enfin, la taille du terrain de manœuvre géographique devrait
également avoir une influence significative. En effet, il
semble plus facile de globaliser les achats de services dans
une entreprise domestique que de le faire dans une
entreprise multi-pays à l’échelle européenne ou mondiale.
Ces trois axes d’analyse ont fait chacun l’objet d’une
approche détaillée ci-après.
L’activité
Nous avons segmenté l’échantillon des
entreprises interrogées en cinq grandes
catégories d’activités :
■ Affaires et séries : regroupe les activités dites
« à la commande », par affaires, par projets ou
encore les industriels qui produisent des
petites séries.
■ Process : regroupe les entreprises industrielles
de transformation par process (ex : la chimie)
et les grandes séries (ex : l’électronique grand
public).
18
19
■ Réseau physique : traite le cas particulier des
entreprises dont le cœur de métier consiste à
gérer un réseau physique (typiquement les
opérateurs de télécommunication, de
transports ferroviaires, d’énergie…).
■ Services & commerce : regroupe les sociétés
de services B2B, B2C, ainsi que la grande
distribution.
■ Banques & assurances : est une activité
traitée à part.
Bien entendu, lorsque certains groupes ont
plusieurs activités, nous avons retenu l’activité
dominante en matière de chiffre d’affaires.
Trois points-clés :
■ Marges de progression par rapport aux objectifs
à 3 ans : globalement, les métiers par affaires et
séries ainsi que les banques & assurances expri-
ment un fort potentiel d’amélioration, supérieur à
la moyenne, par rapport à leurs objectifs à 3 ans.
Ces deux métiers doivent, par exemple, fortement
progresser sur la réduction du panel fournisseurs
ou la minimisation des coûts d’utilisation. A l’in-
verse, les entreprises de process sont celles qui
expriment le moins de potentiel de progression
(cf. [23]).
■ Des priorités clairement différenciées selon les
familles d’achats de services pour démarrer des
e-solutions : les banques, par exemple, privilégient
les prestations intellectuelles. Les métiers par affaires
et séries sont les plus nombreux à vouloir démarrer
en e-solutions. Pour les Télécoms et les services
informatiques, les industriels des process, eux, pri-
vilégient la famille transport/logistique (cf. [28]).
■ Un déploiement en e-solutions beaucoup plus impor-
tant pour les métiers affaires & séries. Les métiers
affaires et séries sont ceux qui ont le plus déployé
leurs e-solutions en 2003 et qui achèteront le
plus à travers elles en 2006. A l’inverse, les entre-
prises gestionnaires de réseaux physiques sont les
moins déployées et traiteront un volume d’achats
relativement faible en 2006 (cf. [25]-[30]).
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

17 Critères de performance utilisés dans les plans stratégiques Les critères de performance utilisés
Affaires + Séries
(échelle de 1 : peu important
Process
dans les plans stratégiques
à 4 : essentiel)
A4,0 A4,0 et la mesure de la performance
H 3,5
B H 3,5
B
3,0 3,0

2,5 2,5

2,0

1,5
2,0

1,5
L’importance des critères de performance
G C G C
utilisés varie fortement selon l’activité de
Réseau l’entreprise. Les Directions Achats du monde
A4,0
F D F D industriel sont visiblement habituées à
H 3,5
B
E 3,0
E raisonner sur des critères de contribution à la
2,5

2,0

1,5 marge brute. Alors que pour les services, les

G C
gestionnaires de réseaux physiques et le
Services + Commerce Banques + Assurances secteur banques & assurances, la réduction
A4,0 A4,0
F D
H 3,5
B H 3,5
B des frais de fonctionnement de l’entreprise est
3,0
E 3,0

2,5

2,0
2,5

2,0
plutôt mise en avant.

G
1,5

C G
1,5

C
Le critère « mise en œuvre de e-solutions »
semble peu important pour les métiers
« affaires et petites séries ». Les gestionnaires
F D F D
Moyenne de réseaux physiques, eux, font relativement
E E
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable peu de cas de l’externalisation. Enfin, on notera
E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations – H : Autres
que l’intégration des innovations n’est pas
importante pour les Directions Achats du
18 Existence de mesures formelles sur ces critères de performance secteur banques & assurances. [17]
(% d'entrepises)
Affaires + Séries Process
A100 A100 Il faut toutefois relativiser ces orientations
H 80 B H 80 B
60 60 stratégiques. En effet, nous avons également
40 40

20 20 demandé aux interviewés quels étaient les

G C
Réseau
A100
F D
H 80
E 60
40
G C
critères qui faisaient l’objet d’une mesure
formelle à plus d’un an [18].
F D
B
E Les industriels (affaires & petites séries ainsi

20
que process) sont cohérents puisque la
G C
contribution à la marge brute est largement
Services + Commerce Banques + Assurances mesurée. A l’inverse, les entreprises du secteur
A100 A100
F D
H 80 B H 80 B services & commerce, de même que le secteur
60 E 60

40 40
banques & assurances mesurent relativement
20 20

G C G C
peu fréquemment le critère « réduction des frais
de fonctionnement », considéré pourtant
comme important par ces secteurs.
F D F D
Moyenne De la même façon, le secteur banques &
E E
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable assurances réalise très peu de mesures
E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations – H : Autres
formelles sur la mise en œuvre de e-solutions.
 20

21

La comparaison entre ces deux graphes montre Lorsqu’on souhaite savoir où en sera la
donc, d’une part, qu’il ne suffit pas qu’un critère globalisation de ces familles de services en 2006,
de performance soit déclaré important pour être on obtient également des différences fortes selon le
mesuré et, d’autre part, que certains secteurs secteur d’activité dans lequel intervient l’entreprise.
s’avèrent plus cohérents que d’autres en
mesurant formellement les critères qu’ils jugent
importants.
19 Système de mesure de performance des prestataires
(% d'entreprises)
De façon plus générale, l’existence d’un Il existe un système de mesure formalisée de la performance prestataires Accessible acheteurs
100
système de mesure des performances des
90
prestataires est très inégale. Que ce système de 80
mesure et de suivi soit sur papier ou informatisé, 70
le secteur banques & assurances paraît le plus 60
en pointe, tandis que les entreprises de services 50
& commerce, largement à la traîne, font peu de 40

« tracking » de la performance. [19] 30

20

Des contrastes très marqués 10

sur le levier de la globalisation 0

Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Banques +
Commerce Assurances
pour les achats de services

L’analyse de la part des achats effectués en 20 % des entreprises ayant une approche très locale en 2003
local en 2003 révèle des différences Affaires + Séries
(% d'entreprises)
Process
A100 A100
importantes entre les secteurs selon les familles J B J B
80 80

d’achats de services. 60 60

40 40
I C I C
Ainsi, sur la famille « Recherche & 20 20

Développement » 71 % des entreprises du

H D H D
secteur affaires & petites séries ont une Réseau
A100
approche fortement locale, tandis que G E J 80
B G E
F F
seulement 36 % des industries de process 60

40
I C
achètent cette famille en local. 20

Pour les achats de prestations intellectuelles,

H D
Services + Commerce Banques + Assurances
beaucoup d’entreprises du secteur Services & A100 A100
commerce ont une approche locale, tandis que J 80
B G E J 80
B
60 F 60

les gestionnaires de réseau achètent peu en I

40
C I
40
C
20 20

local (ils ont déjà largement globalisé).

Dernier exemple, la part d’achat local pour la H D H D
famille IT/Télécoms/exploitation/
G E G E
développements informatiques varie de 0 % F Moyenne F
pour les gestionnaires de réseaux à 28 % pour A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication
F : IT Télécoms SSII – G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
les industries de process. [20]
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

21 % des entreprises souhaitant une approche très globale en 2006 Pour le graphe ci-contre nous n’avons retenu
Affaires + Séries
(% d'entreprises)
Process que les familles achats dont la part prévue en
A100 A100
J B J B
achat global est supérieure à 75 %, c’est-à-dire
80 80

60 60 les familles qui seront fortement globalisées.

40 40
I C I C
20 20 On notera, par exemple, que les entreprises
gestionnaires de réseaux physiques ont une
H D H D
Réseau volonté très forte de globaliser leurs achats de
A100
G E J 80
B G E services sur à peu près toutes les familles.
F 60 F
40
I C
20
On peut également raisonner sur une famille
achats : les achats de location de bureaux
H D
Services + Commerce Banques + Assurances
A100 A100
ressortent avec un objectif de globalisation fort
J 80
B G E J 80
B pour de nombreuses entreprises, sauf dans le
60 F 60

I
40
C I
40
C
cas du secteur affaires et petites séries
20 20

(seulement 28 % déclarent vouloir globaliser

H D H D ces achats à plus de 75 %). [21]

G E G E
F Moyenne F
Des marges de progression
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication par rapport aux objectifs à 3 ans
F : IT Télécoms SSII – G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
différentes selon les secteurs d’activité

22 Objectifs de performance spécifiques aux achats de services Après avoir énoncé une série d’objectifs de
Affaires + Séries
(échelle de 1 : peu important
Process performance des achats de services, nous avons
à 4 : essentiel)
A4,0 A4,0
I 3,8
B I 3,8
B
demandé à chaque interviewé de les noter par
3,6 3,6
3,4 3,4
3,2
3,0
3,2
3,0
ordre d’importance.
2,8 2,8
2,6 2,6

H
2,4
2,2
C H
2,4
2,2
C

Il en ressort des thèmes de préoccupation

G D Réseau G D différenciés selon le secteur d’activité. Par
A4,0
I 3,8
3,6 B exemple, les banques et assurances paraissent
F E 3,4
3,2
F E
3,0
2,8
plus soucieuses que la moyenne d’améliorer la
2,6

H
2,4
2,2
C performance de leurs fournisseurs, ce qui est
assez cohérent avec le fait que, comme on l’a vu
Services + Commerce G D Banques + Assurances
A4,0 A4,0
précédemment, ce secteur est le plus en pointe
I 3,8
3,6 B I 3,8
3,6 B dans les systèmes de mesure de la performance
3,4
3,2
F E 3,4
3,2
3,0 3,0
2,8
2,6
2,8
2,6
des prestataires. Les industries de process,
H
2,4
C H
2,4
C
2,2 2,2
elles, accordent beaucoup d’importance à
l’ensemble des critères touchant à la relation
G D G D
fournisseurs (réduction du panel, amélioration
F E Moyenne F E de la performance fournisseurs, amélioration de
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes
E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs – G : Amélioration qualité produit/service livré la qualité livrée, apport d’innovation,
H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
amélioration de la gestion des contrats). [22]
 22

23

Le potentiel d’amélioration à 3 ans fait 23 % des entreprises ayant une forte marge de progression
(% d'entreprises)
apparaître des différences sectorielles Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances
100
importantes.
90

80
On observe que ce sont les métiers par affaires
70
& séries, ainsi que les banques & assurances
qui expriment les plus fortes marges de 60

progression. A l’inverse, les industriels des 50

métiers de process ont une marge de 40

progression beaucoup plus faible. Sans doute 30

cette dernière catégorie a-t-elle déjà bien
20
Min. Min. Min. coûts Satisfaction Réduction Performance Qualité Apport Gestion
travaillé sur ses objectifs dans les achats de coûts coûts d'utilisation client interne panel fournisseurs produit/ d'innovations contrats
d'achats Fonction Achats fournisseurs service livré
services. [23]

Des particularités sectorielles 24 Types de e-solutions testées/adoptées pour les services

(% d'entreprises)
dans l’approche e-solutions 25
Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances

Selon les secteurs, on note des différences 20

d’approches importantes. Ainsi, en 2003, pour

les achats de services, c’est dans le secteur 15

banques & assurances qu’on trouve ceux qui

10
ont le plus testé ou adopté un logiciel
spécialisé, des e-enchères et des e-catalogues.
5
Les entreprises du secteur services & commerce
ont testé ou adopté un module e-procurement
0
Utilisation de Marketplaces Autres Logiciel de Enchères e-catalogue Portail propre Solutions EDI- Web EDI
d’un ERP, tandis que les métiers par affaires & module e-proc créées par Marketplaces e-solution inversées ; interne avec accès de e-collabo-
dans un ERP l’entreprise eRFQ sur intranet vos fournisseurs rative
séries ont plutôt été tentés par des
marketplaces. Enfin, on notera aussi que les
industriels de process ont globalement testé 25 % de sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
peu de chose sur les achats de services, en Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances
70
dehors des enchères. [24]
60

Toujours en 2003, on observe le même 50

phénomène que pour l’échantillon global : deux
40
catégories d’entreprises coexistent, celles qui
ont peu déployé leurs e-solutions et celles qui 30

ont beaucoup déployé. Ce sont les métiers par 20

affaires & séries qui ont le plus déployé,
10
à l’inverse des industries de process et des
gestionnaires de réseaux. Les autres secteurs 0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
sont partagés. [25]
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

26 % de CA services acheté en e-solutions en 2003 Concernant les chiffres d’affaires achats de

(% d'entreprises)
Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances services qui passent par une e-solution, les
90
métiers par affaires & série arrivent également
80
en tête. De même, les entreprises de process
70
sont celles qui paraissent le moins avoir utilisé
60
de e-solutions pour traiter leur portefeuille
50
d’achats de services. [26]
40

30 Pour les 3 ans à venir, tous les secteurs

20 n’accordent pas la même importance aux
10 e-solutions pour optimiser leurs achats de
0 services. Les banques & assurances, ainsi que
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%
les entreprises de services & commerce sont les
plus enthousiastes. [27]
27 Importance accordée aux e-solutions pour les 3 ans à venir
(% d'entreprises)
Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances Par ailleurs, nous avons posé la question des
80
familles d’achats de services sur lesquelles les
70
interviewés n’ont rien actuellement mais
60 voudraient démarrer une démarche e-solution.
50 Deux familles ressortent pour tous les secteurs :
40
celle des services et frais généraux (voyages &
déplacements, restauration collective, nettoyage
30
de bureaux…) et la famille IT Télécoms,
20
exploitation & développements informatiques.
10
Les autres familles montrent plutôt de fortes
0 disparités entre les secteurs. Ainsi, sur la famille
Peu important Utile Important Essentiel
des prestations intellectuelles, par exemple, ce
sont les banques qui expriment les plus forts
28 Les familles pour lesquelles il faudrait démarrer en e-solutions besoins. Sur celle du transport et logistique,
(% d'entreprises)
Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances ce sont les industries de process. [28]
40

35
En 2006, la situation devrait sensiblement
30
évoluer d’après les déclarations des
25
interviewés. Les entreprises devraient continuer
20 à déployer leurs e-solutions pour atteindre
15 progressivement l’ensemble des business units
10 et des sites concernés (seules les banques &
5
assurances paraissent ici plus prudentes). [29]

0
R&D Prest. Prest. Achats Marketing IT Télécoms Intérim, Location/ Transports Autres
engineering indus. intellect. d’infos & com. SSII prest. constr. et logistique services Le chiffre d’affaires en achats de services
main d’œuvre bureaux généraux
passant par les e-solutions devrait, lui,
 24

25

également progresser sensiblement pour 29 % de sites où les e-solutions seront déployées en 2006
(% d'entreprises)
l’ensemble des secteurs (sauf pour les Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances
80
gestionnaires de réseaux physiques). [30]
70

60

Le mode organisationnel 50

40
Nous avons segmenté l’échantillon des
30
entreprises interrogées selon trois grands
20
modes organisationnels :
10
■ Les Concentrés : regroupe les entreprises dont
l’essentiel de l’activité est concentré sur 0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
quelques sites de production, d’exploitation,
de recherche… les collaborateurs de ces
entreprises concentrées sont donc nombreux 30 % de CA services qui sera acheté en e-solutions en 2006
(% d'entreprises)
sur un même site. Moyenne Affaires + Séries Process Réseau Services + Commerce Banques + Assurances
90
■ Les Multi-sites/multi-entités : cette catégorie
80
regroupe des entreprises qui ont souvent
70
plusieurs lignes de business, de nombreuses
60
filiales, et des sites disséminés, ce qui rend
50
difficile les tentatives de vision consolidée.
40
Elles comptent typiquement 200 à 300 sites.
■ Les Réseaux commerciaux : sont des 30

entreprises qui ont pour caractéristique de 20

disposer d’un important réseau commercial 10

intégré. Un de leurs facteurs-clé de succès 0

% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%
réside dans la gestion d’un réseau d’agences
ou d’enseignes intégrées assurant la
distribution des biens et services.
Elles peuvent disposer de plusieurs milliers
de points de vente.

Trois points-clés :
■ Les objectifs de globalisation des achats de services : les entreprises à réseau commercial intégré ont de forts objectifs de globalisation des
achats de services et sont nombreuses à l’exprimer sur toutes les familles. Au contraire, les objectifs de globalisation des concentrés et des
multi-sites sont très différents selon les familles de services (cf. [35]).
■ Les réseaux commerciaux expriment une forte volonté de déployer et utiliser des e-solutions : cette volonté a certainement un lien avec les
objectifs précédents de forte globalisation de toutes les familles (cf. [42]-[43]).
■ Les multi-sites (et dans une moindre mesure les réseaux commerciaux) ont le plus testé/adopté de e-solutions : les e-solutions apparais-
sent probablement comme un moyen de résoudre le problème organisationnel et les difficultés que rencontrent ces entreprises à gérer des
achats et des approvisionnements répartis sur de très nombreux sites (cf. [38]).
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

Les profils « concentrés » En l’occurrence, il s’agit probablement de faire

sont les plus systématiques baisser les frais de fonctionnement du réseau
dans la mesure de la performance commercial lui-même. [31]

Concernant les critères de performance de la La mesure formelle de ces critères de

Fonction Achats dans son ensemble, on observe performance fait ressortir que les concentrés
plusieurs différences. sont les plus systématiques. En effet, ces
entreprises sont partout au-dessus de la
La contribution de la Fonction Achats à la marge moyenne, sauf sur la mesure du critère
brute est un critère-clé pour les concentrés alors « développement durable ». A l’inverse, la
qu’il est nettement moins important pour les mesure de la performance paraît plus difficile à
réseaux commerciaux. De même, la contribution mettre en place pour les entreprises multi-sites.
à la diminution du besoin en fonds de roulement
à travers la réduction des stocks ou Quelques particularités ressortent comme la
l’augmentation du délai de paiement fournisseur réduction du besoin en fonds de roulement, le
est un critère fort pour les concentrés, comme plus probablement à travers la réduction des
pour les multi-sites. Il concerne beaucoup moins stocks. La mesure de ce critère semble être une
les réseaux commerciaux. obsession des concentrés et des multi-sites
(une entreprise sur deux), alors qu’il n’intéresse
En revanche, ces derniers accordent une qu’une entreprise sur quatre chez les réseaux
attention particulière au fait de contribuer à commerciaux.
la réduction des frais de fonctionnement de On remarque que le fait de mesurer la mise en
l’entreprise. œuvre de e-solutions est très répandu parmi les
réseaux commerciaux et très peu chez les multi-
sites où, là encore, elle est sans doute
beaucoup plus difficile à mettre en place. [32]

31 Critères de performance utilisés dans les plans stratégiques

(échelle de 1 : peu important
à 4 : essentiel)
Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
A A A
4,0 4,0 4,0

3,5 3,5 3,5

G 3,0 B G 3,0 B G 3,0 B

2,5 2,5 2,5

2,0 2,0 2,0

1,5 1,5 1,5

F C F C F C

E D E D E D

Moyenne
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable – E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations
 26

27

32 Existence de mesures formelles sur ces critères de performance

(% d'entreprises)
Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
A A A
80 80 80
70 70 70
60 60 60
G 50 B G 50 B G 50 B
40 40 40
30 30 30
20 20 20
10 10 10

F C F C F C

E D E D E D

Moyenne
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable – E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations

Par ailleurs, l’existence d’un système de mesure 33 Système de mesure de performance des prestataires
(% d'entreprises)
de la performance des prestataires de services Il existe un système de mesure formalisée de la performance prestataires Accessible acheteurs
80
révèle une surprise : on ne s’attendait pas à ce
70
que les réseaux commerciaux soient si faibles
alors que cette catégorie d’entreprises devrait 60

normalement en tirer parti. Les multi-sites, eux, 50

paraissent avoir mis majoritairement en place 40

un système de mesure de la performance des
30
fournisseurs de services. [33]
20

10

0
Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

La globalisation des achats de services points de vente qui devrait favoriser la

a déjà joué pour les profils globalisation des achats de services.
« concentrés » et Les seconds ont une propension naturelle à
« réseaux commerciaux » pouvoir globaliser du fait de leur faible
dispersion en nombre de sites.
Les entreprises qui achètent le moins de
manière locale sont clairement les réseaux Les entreprises multi-sites, elles, sont en
commerciaux. Les besoins, souvent remontés dessous de la moyenne pour presque toutes les
par les réseaux vers un niveau supérieur, familles et devraient assez peu globaliser leurs
paraissent traités en central. Même si c’est un achats de services. On peut en déduire que non
peu moins vrai, on observe aussi que les profils seulement les entreprises multi-sites ont
concentrés achètent peu en local. aujourd’hui une approche des achats de
A l’inverse, les entreprises multi-sites/multi- services fortement locale, mais qu’elles n’ont
entités ont eu une approche locale beaucoup pas vraiment pour objectif de globaliser ces
plus fréquente sur de nombreuses familles achats d’ici 2006. Ces multi-sites, qui ont le plus
(Recherche & Développement, prestations de difficultés organisationnelles, paraissent
industrielles, prestations intellectuelles, achats réalistes face à l’ampleur de la tâche. [35]
d’informations, transports & logistique, services
généraux). [34] Les « concentrés » et les « réseaux
commerciaux » présentent des profils
Lorsqu’on s’intéresse à la tendance pour opposés
l’avenir, on observe pour 2006 une volonté de
globalisation très forte chez les réseaux Les objectifs par chaque profil d’entreprise
commerciaux et chez les concentrés. présentent peu de similarités en matière
Les premiers comptent probablement sur la d’achats de services. Les multi-sites ont des
discipline de leurs réseaux d’agences et de objectifs de performance nettement moins

34 % des entreprises ayant une approche très locale en 2003

(% d'entreprises)
Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
A A A
70 70 70

J 60 B J 60 B J 60 B
50 50 50

40 40 40

30 30 30

I 20 C I 20 C I 20 C
10 10 10

H D H D H D

G E G E G E
F F F
Moyenne
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication – F : IT Télécoms SSII
G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
 28

29

35 % des entreprises souhaitant une approche très globale en 2006

(% d'entreprises)
Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
A A A
90 90 90

J 80 B J 80 B J 80 B
70 70 70
60 60 60
50 50 50
40 40 40

I 30
20
C I 30
20
C I 30
20
C
10 10 10

H D H D H D

G E G E G E
F F F
Moyenne
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication – F : IT Télécoms SSII
G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux

ambitieux sur deux dimensions : la minimisation Mais surtout, en ce qui concerne les marges de
du coût de la Fonction Achats et la réduction du progression, deux profils sont fortement
panel fournisseurs. contrastés. Les profils de réseaux commerciaux
En revanche, ils accordent beaucoup sont les plus nombreux à exprimer un fort
d’importance à la satisfaction des clients potentiel d’amélioration sur des dimensions
internes ainsi qu’à l’amélioration de la gestion plutôt internes (minimisation des coûts
des contrats fournisseurs. d’utilisation et satisfaction des clients internes).

On notera également que les Directions Achats Ces mêmes profils paraissent plus au point sur
des réseaux commerciaux intégrés font peu de la gestion de la relation fournisseurs
cas de leur contribution à l’apport d’innovations (performance fournisseurs, gestion des
aux autres fonctions de l’entreprise. [36] contrats).

36 Objectifs de performance spécifiques aux achats de services

(échelle de 1 : peu important
à 4 : essentiel)
Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
A A A
4,0 4,0 4,0
3,8 3,8 3,8
I 3,6 B I 3,6 B I 3,6 B
3,4 3,4 3,4
3,2 3,2 3,2
3,0 3,0 3,0
2,8 2,8 2,8
2,6 2,6 2,6
2,4 2,4 2,4
H 2,2 C H 2,2 C H 2,2 C

G D G D G D

F E F E F E

Moyenne
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes – E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs
G : Amélioration qualité produit/service livré – H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

37 % des entreprises ayant une forte marge de progression Alors que les profils concentrés sont meilleurs
(% d'entreprises)
Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites sur le fonctionnement interne (coûts
80
75 d’utilisation, satisfaction des clients internes) et
70 conservent de belles marges de progression sur
65 la gestion des contrats ou l’apport d’innovation
60 aux autres fonctions de l’entreprise.
55

50
On observe enfin que les multi-sites sont les
45
moins nombreux à estimer avoir une marge de
40
progression en matière de réduction de panel
35
fournisseur. Si on relie cela au graphe
30
Min. Min. Min. coûts Satisfaction Réduction Performance Qualité Apport Gestion
coûts coûts d'utilisation client interne panel fournisseurs produit/ d'innovations contrats précédent, on peut penser que ces Dirigeants
d'achats Fonction Achats fournisseurs service livré
Achats, qui privilégient la satisfaction des
clients internes, préfèrent ne pas livrer contre
38 Types de e-solutions testées/adoptées pour les services ces derniers le difficile combat de la réduction
(% d'entreprises)
Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites du nombre de fournisseurs. [37]
25

20 Les e-solutions ont été beaucoup plus

testées par les « multi-sites »
15

Globalement, on remarque que les multi-sites

10
et, dans une moindre mesure, les réseaux
5 commerciaux intégrés, ont le plus testé/adopté
de e-solutions.
0
Utilisation Marketplaces Autres Logiciel Enchères e-catalogue Portail propre Solutions EDI- Web EDI Autres
Ces entreprises voient sans doute dans ces
de module créées Marketplaces de inversées ; interne avec accès e-collabo-
e-proc par e-solution eRFQ sur de vos rative technologies un moyen de résoudre les
dans un ERP l’entreprise intranet fournisseurs
problèmes organisationnels liés à leur
dispersion géographique. Les e-solutions sont
39 % de sites où les e-solutions sont déployées en 2003 perçues comme des outils permettant de mieux
(% d'entreprises)
Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites gérer le cycle d’achats et d’approvisionnement.
60

50 A l’inverse, les concentrés ressentent

naturellement moins ce besoin. [38]
40

30
Cela dit, du fait de la complexité de la mise en
œuvre, ce sont les multi-sites qui ont le moins
20 déployé de e-solutions en 2003.
Nous l’avons vu plus haut, ces mêmes multi-
10
sites ont aussi des pratiques encore très locales
0 et des objectifs de globalisation très
% des sites < 5% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
prudents. [39]
 30

31

Du reste, ces entreprises multi-sites sont aussi 40 % de CA services acheté en e-solutions en 2003
(% d'entreprises)
celles qui traitent la plus faible part de leurs Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
100
achats de services à travers une e-solution en
90
2003. [40]
80

70
Pourtant, pour l’avenir, ces multi-sites accordent 60
beaucoup d’importance aux e-solutions. Leurs 50
Directions Achats expriment ici probablement 40
des attentes fortes sur ce type d’outil qui leur 30
permettrait de renforcer les leviers de leur 20

politique achats. [41] 10

0
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%
Dans le détail des prévisions, les multi-sites, on
l’a compris, sont prudents dans leurs objectifs
de déploiement. Les réseaux commerciaux, eux, 41 Importance accordée aux e-solutions pour les 3 ans à venir
(% d'entreprises)
misent tout sur le déploiement (presque 80 % Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
50
des entreprises de cette catégorie estiment
qu’elles auront un taux de plus de 75 % de
40
déploiement sur les unités concernées). [42]

30
De même, le niveau prévu de chiffre d’affaires
des achats de services transitant par une 20
e-solution est bien moins élevé pour les multi-
sites, qui paraissent moins ambitieux que les 10

deux autres catégories d’entreprises. [43]

0
Peu important Utile Important Essentiel
Enfin, les améliorations internes à réaliser pour
mettre en place des e-solutions efficaces sont
fortement différenciées selon le mode 42 % des sites où les e-solutions seront déployées en 2006
(% d'entreprises)
organisationnel des entreprises. Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites
80
Les multi-sites sont, naturellement, et de loin,
70
les plus nombreux à vouloir améliorer trois
thèmes : la définition d’un workflow par 60

segment d’achats, la collaboration utilisateur- 50

prescripteur-acheteur et la consolidation/ 40
coordination des achats.
30
Les concentrés, par exemple, et dans une
20
moindre mesure les réseaux commerciaux,
10
expriment un manque d’analyse stratégique de
leur portefeuille achats et d’un système de 0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
reporting.
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

On vérifie ainsi aisément que la forme La taille du « terrain de

d’organisation des entreprises a un impact manœuvre »
important sur les améliorations qu’elles doivent
mener. [44] Nous avons segmenté l’échantillon des
entreprises interrogées en trois catégories,
en fonction de leur principal territoire
géographique d’activité :
43 % de CA services qui sera acheté en e-solutions en 2006 ■ Les domestiques : l’essentiel de l’activité de
(% d'entreprises)
Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites ces entreprises est centré sur un seul pays.
60
■ Les régionaux (au sens européen du terme) :
50 ces entreprises couvrent plusieurs pays de
l’Europe, au sens large.
40
■ Les globaux : ces entreprises interviennent au
30
plan mondial, sur plusieurs continents.

20 Pour réaliser cette répartition, nous avons

privilégié les grandes masses. Lorsqu’une
10
grande entreprise, très nationale, dispose de
0 deux ou trois filiales à l’étranger qui pèsent peu
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%
dans son activité, nous l’avons laissée dans la
catégorie domestique.
44 Améliorations internes à réaliser Par ailleurs, assez logiquement, cette typologie
(% d'entreprises)
Moyenne Concentrés Réseaux commerciaux intégrés Multi-sites par la taille du terrain de manœuvre est corrélée
100
à la taille des chiffres d’affaires achats : le
90 portefeuille achats moyen des domestiques est
de 1,96 milliard €. Celui des régionaux est de
80
3,9 milliards € et celui des globaux de
70 5 milliards €.

60
Les entreprises « régionales »
50
et « globales » s’intéressent davantage
40 à la mesure de la performance
30
Alors que les régionaux et les globaux donnent
20 un niveau de priorité important sur les critères

10
économiques de performance de la Fonction
Achats que sont la contribution à la marge brute
0
ou la réduction du besoin en fonds de
Syst ille Ach ique

g Ac l de

éral t

préa hat

acheion des

sa s

niss es

E e

hn n

d low

ache ur/

des tion/

inte ion

gem du

es
gén men

utili tion de

lac

Défi s/Tec ratio

Rep me for ts

auti Equ ats

com Intrane isé

Form lable

Form teurs

Form teurs

Mise eurs

Acha Amé RP

par ion du ique

pres ration 'achat

dina Conso teur

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nsiv
chan estion
me t Ac

Coll famille workf

eur/ isate
a

C acha
ortin me

en p
feu tég

h
que ipe

tion lida
o

roulement (via les stocks ou les délais de

i
at
orte stra

l
a

cript util
du p nalyse

paiement fournisseurs), c’est une préoccupation

nit

abo
A

bure

BDD

coor

moindre pour les domestiques.

 32

33

Trois points-clés :
De même pour la mise en œuvre de e-solutions
ou la contribution à l’externalisation de ■ Les régionaux sont ceux qui ont le plus de difficultés à globaliser leur approche
des achats de services : ces entreprises ont déjà une approche très locale des
fonctions ou de services de l’entreprise. [45]
achats de services en 2003. Ce sont aussi ceux qui ont les objectifs de globalisa-
tion les plus faibles à 3 ans (cf. [47]-[48]).
Quant à la mesure formelle d’objectifs sur ces ■ Les régionaux ont aussi le plus fort potentiel de progression : parmi les difficul-
critères de performance, ce sont les régionaux tés que doivent régler ces entreprises, beaucoup de marges de progrès portent
qui mesurent le plus. sur la relation fournisseur, la réduction du panel fournisseurs, la performance four-
nisseur et la qualité livrée (cf. [50]).
Les domestiques, eux, sont faibles sur les
■ Les entreprises globales sont celles qui ont le plus testé de e-solutions : toutes
mesures économiques en général (contributions les technologies sont concernées, module de e-procurement d’un ERP, market-
à la marge brute, à la réduction des frais de places, logiciels de e-solutions, e-enchères… Ce sont également les entreprises
fonctionnement de l’entreprise, à la réduction globales qui ont les objectifs à 3 ans les plus importants en terme de déploie-
ment de e-solutions et de volume d’achats transitant par ces solutions (cf. [51]-
du besoin en fonds de roulement). [46]
[55]-[56]).

45 Critères de performance utilisés dans les plans stratégiques

(échelle de 1 : peu imporant
à 4 : essentiel)
Domestique Régional Global
A A A
4,0 4,0 4,0

3,5 3,5 3,5

G 3,0 B G 3,0 B G 3,0 B

2,5 2,5 2,5

2,0 2,0 2,0

1,5 1,5 1,5

F C F C F C

E D E D E D

Moyenne
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable – E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations

46 Existence de mesures formelles sur ces critères de performance

(% d'entreprises)
Domestique Régional Global
A A A
90 90 90
80 80 80

H 70
60
B H 70
60
B H 70
60
B
50 50 50
40 40 40
30 30 30
20 20 20
10 10 10

G C G C G C

F D F D F D

E E E
Moyenne
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable – E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations – H : Autres
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

La globalisation des achats de services La volonté de globaliser, dans les 3 ans à venir,
est un objectif plus facile à atteindre certains achats de services est flagrante pour
pour les entreprises « domestiques » les entreprises globales.
Elles veulent d’ailleurs, lorsque c’est possible,
La globalisation des achats (c’est-à-dire la s’engager avec des fournisseurs eux-mêmes
remontée et la consolidation des besoins, la capables de fournir leurs prestations sur
centralisation de la négociation, la gestion plusieurs pays, voire à un niveau mondial.
concentrée contrats fournisseurs) est un levier Les familles le plus souvent citées pour une
plus facile à actionner pour une entreprise forte globalisation sont : l’intérim, la location
domestique. On conçoit aisément que, n’ayant de bureaux, les services IT, Télécoms,
pas à gérer une diversité de pays, de marchés informatiques…
fournisseurs, de législations, etc., l’achat local y
soit plus limité. On note que ces entreprises mondiales ont peu
d’espoirs du côté de la globalisation des achats
A l’inverse, à leur échelle, les entreprises de marketing & communication, probablement
régionales ou globales ont des parts plus difficile à mettre en œuvre.
relativement plus élevées d’achats en local
sur certaines familles (R&D, prestations Les entreprises régionales sont, de manière
industrielles, prestations intellectuelles…). [47] visible, les moins nombreuses,
comparativement à la moyenne de l’échantillon,
Si on se projette en 2006, les domestiques à envisager une globalisation forte, et ceci sur
apparaissent toujours comme des entreprises toutes les familles de services ! [48]
dont les achats en consolidé seront importants.
Il est décidément plus aisé d’intégrer ses
processus achats lorsqu’on est sur un business
national !

47 % des entreprises ayant une approche très locale en 2003

(% d'entreprises)
Domestique Régional Global
A A A
70 70 70

J 60 B J 60 B J 60 B
50 50 50

40 40 40

30 30 30

I 20 C I 20 C I 20 C
10 10 10

H D H D H D

G E G E G E
F F F
Moyenne
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication – F : IT Télécoms SSII
G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
 34

35

L’entreprise globale insiste sur Ce besoin est un peu plus élevé chez les
l’importance de la relation fournisseur entreprises globales, sans doute du fait de leur
avec ses prestataires de services mondialisation.
Dans leur cas, on peut d’ailleurs relier ce souci
L’amélioration de la performance des de soigner la relation fournisseur à la nécessité
fournisseurs (délais, fiabilité, sécurité, de soigner les clients internes dans ce contexte
conformité…) ainsi que l’amélioration de la fort de globalisation.
qualité du service délivré sont des objectifs Du côté des entreprises domestiques, l’apport
auxquels les entreprises attribuent un niveau d’innovation aux autres fonctions de l’entreprise
de priorité élevé. n’est pas un critère digne d’intérêt,
contrairement aux entreprises régionales et
globales. [49]

48 % des entreprises souhaitant une approche très globale en 2006

(% d'entreprises)
Domestique Régional Global
A A A
100 100 100

J B J B J B
80 80 80

60 60 60

40 40 40
I C I C I C
20 20 20

H D H D H D

G E G E G E
F F F
Moyenne
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication – F : IT Télécoms SSII
G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux

49 Objectifs de performance spécifiques aux achats de services

(échelle de 1 : peu important
à 4 : essentiel)
Domestique Régional Global
A A A
4,0 4,0 4,0
3,8 3,8 3,8
I 3,6 B I 3,6 B I 3,6 B
3,4 3,4 3,4
3,2 3,2 3,2
3,0 3,0 3,0
2,8 2,8 2,8
2,6 2,6 2,6
2,4 2,4 2,4
H 2,2 C H 2,2 C H 2,2 C

G D G D G D

F E F E F E

Moyenne
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes – E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs
G : Amélioration qualité produit/service livré – H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

50 % des entreprises ayant une forte marge de progression Lorsqu’on se projette vers l’avenir, ce sont les
(% d'entreprises)
Moyenne Domestique Régional Global régionaux qui expriment les plus forts potentiels
90
de progression sur la plupart des objectifs.
80
Leurs marges de progression concernent
70 essentiellement la relation fournisseurs
60 (réduction de panel, performance fournisseur,
qualité livrée…).
50

40
A l’inverse, les entreprises globales sont les
30 moins nombreuses à penser qu’il leur reste de
fortes marges de progression sauf sur deux
20
Min. Min. Min. coûts Satisfaction Réduction Performance Qualité Apport Gestion
coûts coûts d'utilisation client interne panel fournisseurs produit/ d'innovations contrats objectifs particuliers : la réduction du panel
d'achats Fonction Achats fournisseurs service livré
fournisseur et l’intégration d’innovations.

51 Types de e-solutions testées/adoptées pour les services Ces deux points peuvent être rapprochés de
(% d'entreprises)
Moyenne Domestique Régional Global l’importance que ces entreprises accordent à la
30
relation fournisseurs. [50]
25

20 L’adoption de e-solutions :
les entreprises régionales & globales
15
paraissent plus avancées
10

A l’évidence, les entreprises qui ont le moins

5
testé/adopté des e-solutions pour les achats de
0
Utilisation Marketplaces Autres Logiciel Enchères e-catalogue Portail propre Solutions EDI- Web EDI
services se situent dans le camp des
de module créées Marketplaces de inversées ; interne avec accès e-collabo-
e-proc par e-solution eRFQ sur de vos rative domestiques.
dans un ERP l’entreprise intranet fournisseurs

A l’inverse, les entreprises les plus globales sont

celles qui ont le plus testé des e-solutions.
En particulier, les entreprises globales ont
beaucoup utilisé les outils de e-sourcing
(e-enchères, eRFQ…). [51]
 36

37

Par ailleurs, en 2003, en ce qui concerne le 52 % des sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
déploiement de e-solutions, même si les Moyenne Domestique Régional Global
70
différences ne sont pas flagrantes, les
domestiques paraissent avoir un peu moins 60

déployé, tandis que les régionaux ont le plus 50

déployé leurs e-solutions. Les globaux qui
40
gèrent à la fois un nombre et une diversité
importante de pays sont dans une situation 30

médiane. N’oublions pas non plus que le 20

déploiement de e-solutions à grande échelle
10
suppose des infrastructures correctes
partout. [52] 0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites

Si on cumule les catégories au-dessus de 5 %

du CA acheté, ces grandes entreprises 53 % de CA services acheté en e-solutions en 2003
(% d'entreprises)
régionales ou globales traitent en général plus Moyenne Domestique Régional Global
90
de chiffre d’affaires sur les familles de services
80
à travers les e-solutions que les entreprises
70
domestiques. [53]
60

50
Pour l’avenir, la situation relative devrait peu
40
évoluer. Les régionaux et les globaux sont ceux
qui devraient accorder le plus d’importance aux 30

e-solutions. Mais ils sont réalistes et répondent 20

volontiers « important » plutôt que 10

« essentiel ». [54] 0
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%

54 Importance accordée aux e-solutions pour les 3 ans à venir

(% d'entreprises)
Moyenne Domestique Régional Global
60

50

40

30

20

10

0
Peu important Utile Important Essentiel
chapitre 2

Les déterminants d’une politique d’achats de services

55 % des sites où les e-solutions seront déployées en 2006 Cela dit, si ce sont les globaux qui devraient
(% d'entreprises)
Moyenne Domestique Régional Global poursuivre leur déploiement, les domestiques
70
arrivent en seconde position dans les intentions
60 de déployer des e-solutions. En revanche, les
50 régionaux, qui étaient les mieux déployés en
2003, semblent atteindre une limite et ne pas
40
estimer pouvoir progresser beaucoup dans les
30 trois ans qui viennent. [55]
20
Ce sont les globaux qui ont les objectifs les plus
10
élevés en matière de part de chiffre d’affaires
0 qui doit transiter par des e-solutions à fin 2006.
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
Les domestiques paraissent devoir suivre le
mouvement. [56]
56 % de CA services qui sera acheté en e-solutions en 2006
(% d'entreprises)
Moyenne Domestique Régional Global
70

60

50

40

30

20

10

0
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%

chapitre 3
L’approche stratégique des achats de services
Pour cette étude, nous avons également cherché à
caractériser les stratégies achats menées par les entreprises
de l’échantillon. Deux variables nous sont apparues comme
déterminantes par rapport aux efforts organisationnels à
mener et au déploiement de e-solutions :
Premier axe :
le nombre de familles stratégiques
On peut faire l’hypothèse que plus une
entreprise a de familles stratégiques dans son
portefeuille achats, plus elle va y consacrer des
efforts pour améliorer son efficacité et
éventuellement explorer ce que peuvent
apporter les e-solutions.
Rappelons ici que, dans l’enquête, pour chaque
famille de services, nous demandions si cette
famille était considérée comme stratégique ou
non par la Direction des Achats.
Nous précisions qu’une famille serait considérée
comme stratégique lorsque l’une des trois
caractéristiques suivante était vérifiée :
■ Le chiffre d’affaires achats de cette famille est
supérieur à 10 % du chiffre d’affaires achats
total.
■ La famille d’achats est considérée comme
ayant un fort impact sur le cœur de métier de
l’entreprise.
■ La famille d’achats représente un risque fort
qualité.
38
39
Deuxième axe :
le poids des achats de services
dans le portefeuille achats
Il est également vraisemblable que plus le poids
des achats de services est élevé dans le
portefeuille achats, plus ces familles devraient
faire l’objet d’une attention particulière de la
part de l’entreprise. Là aussi, la Direction Achats
sera probablement plus impliquée sur
l’organisation interne, les processus achats
concernant ces familles et l’exploration de ce
que peuvent apporter les e-solutions.
Dans l’enquête, nous mesurions quel était la
part du Chiffre d’Affaires d’Achats de Services
(le CAAS) comparée au Chiffre d’Affaires Achats
total (le CAA). Le ratio CAAS/CAA était ainsi
exprimé en pourcentage (ex : les achats de
services représentent 45 % du portefeuille
achats total).
Sur ces deux axes nous avons donc placé toutes
les entreprises de l’échantillon.
■ Sur le premier axe, nous avons séparé les
entreprises qui ont moins de trois familles
stratégiques de celles qui ont à partir de
quatre familles stratégiques.
■ Sur le deuxième axe, nous avons séparé les
entreprises dont le poids des services se situe
en dessous de 50 % de celles qui se placent
au-delà de 50 %.
chapitre 3

L’approche stratégique des achats de services

Quatre profils d’entreprises se dégagent :

De notre point de vue, on s’attend donc à ce que
■ Les « rouleaux compresseurs » : beaucoup de l’investissement organisationnel, l’implication de la
familles sont stratégiques et plus de la moitié Direction des Achats et l’intérêt porté aux e-solutions
des achats sont des services. En caricaturant, appliqués aux familles de services, augmentent avec
le nombre de ces familles qui sont considérées comme
pour ces entreprises « tout est important ». stratégiques et le poids des achats de services dans
■ Les « différenciateurs » : peu de familles sont le portefeuille global (cf. Profils stratégiques).
stratégiques, même si les achats de services
représentent la majorité du portefeuille achats.
Malgré le poids des achats de services, En ce qui concerne le cadre stratégique dans
ces entreprises ont adopté une démarche lequel s’inscrivent les entreprises de
analytique avec une approche et un pilotage l’échantillon pour l’ensemble de leurs achats,
différenciés selon les familles. ce qui frappe surtout c’est l’homogénéité des
■ Les « supports risqués » : beaucoup de profils [57]. Trois profils sont à peu près
familles sont stratégiques, mais les achats de équivalents (rouleaux compresseurs, supports
services ne sont pas majoritaires. Pour ces risqués et ultra-sélectifs).
entreprises, les achats de services viennent On notera simplement que les rouleaux
souvent en support à l’activité principale et compresseurs semblent accorder une
représentent un risque important pour la importance plus grande aux critères
bonne marche de leur activité cœur de métier. économiques (contribution à la marge brute,
Elles ont donc une approche fortement réduction des frais de fonctionnement, réduction
influencée par la nécessité de maîtriser les du besoin en fonds de roulement). Ce qui montre
risques. bien leurs préoccupations face à la masse des
■ Les « ultra-sélectifs » : peu de familles achats de services qu’ils doivent gérer.
stratégiques et des achats de services qui ne On remarquera aussi, pour les supports risqués,
sont pas majoritaires. Pour ces entreprises, une préoccupation plus forte sur le
les achats de services sont un complément à développement durable, sans doute lié au souci
une activité principale, souvent industrielle. aigu de maîtriser les risques.
L’approche, très analytique, se concentre sur
quelques familles de services auxquelles est Seuls les différenciateurs présentent un profil
appliquée une politique achats générale (qui un peu particulier. En effet, ils se distinguent par
n’est pas propre aux achats de services). l’attention qu’ils portent à la réduction des frais
de fonctionnement de l’entreprise et, peut-être
Profils stratégiques faut-il y voir un corollaire, à l’externalisation de
fonctions ou services de l’entreprise.
Le poids des achats de services

Les différenciateurs Les rouleaux compresseurs

dans le portefeuille Achats

peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques

les achats de services sont majoritaires. les achats de services sont majoritaires. En synthèse, nos profils ne se différencient pas
ns
utio
t e -sol à travers les critères retenus dans les plans
n ts e
eme
Les ultra-sélectifs Investiss Les supports risqués stratégiques généraux concernant tout le
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services ne sont pas majoritaires. les achats de services ne sont pas majoritaires. portefeuille achats. Les achats de services sont
donc visiblement traités comme un thème
Nombre de familles d’achats de services considérées comme stratégiques
autonome, comme le montre le chapitre suivant.
 40

41

La segmentation stratégique 57 Critères de performance utilisés dans les plans stratégiques

du portefeuille joue un rôle- Différenciateurs
(échelle de 1 : peu important
Rouleaux compresseurs
à 4 : essentiel)
clé dans les critères de A4,0 A4,0
3,5 3,5

performance des achats de G 3,0 B G 3,0 B

2,5 2,5

services 2,0 2,0

1,5 1,5

C’est en se penchant sur l’importance des F C F C

objectifs de performance spécifiques aux achats

de services que nous observons des différences E D E D
fortes entre nos quatre profils [58].
Ultra-sélectifs Supports risqués
A4,0 A4,0
1. Les rouleaux compresseurs accordent une 3,5 3,5

grande importance à tous les objectifs de G 3,0 B G 3,0 B

2,5 2,5

performance dans les achats de services. 2,0

1,5
2,0

1,5

De plus, leur niveau d’exigence est plus fort

F C F C
que les autres entreprises sur chacun de ces
objectifs.
E D E D
Moyenne
2. Les différenciateurs, eux, ont trois objectifs A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable
E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations
prioritaires qui se détachent nettement :
minimisation du coût d’achats, satisfaction
des clients internes et amélioration de la 58 Objectifs de performance spécifiques aux achats de services
qualité livrée. Différenciateurs
(échelle de 1 : peu important
Rouleaux compresseurs
à 4 : essentiel)
A3,8 A3,8
Ceci montre à notre avis une volonté de
I 3,6
3,4
B I 3,6
3,4
B
différenciation forte puisque, outre leur 3,2
3,0
3,2
3,0
2,8 2,8

segmentation stratégique très aboutie (pas 2,6

2,4
2,6
2,4
H 2,2
C H 2,2
C
plus de trois familles stratégiques dans les
services), ils ont fait des choix et identifié
G D G D
leurs priorités, notamment autour du couple
coûts/qualité. F E F E

3. Les supports risqués épousent la moyenne et Ultra-sélectifs Supports risqués

A3,8 A3,8
ne font pas ressortir de points saillants par I 3,6
B I 3,6
B
3,4 3,4
3,2 3,2
rapport à l’ensemble de l’échantillon. 3,0
2,8
3,0
2,8
2,6 2,6
2,4 2,4
H 2,2
C H 2,2
C
4. Les ultra-sélectifs sont plus concentrés sur la
performance économique et le rapport qualité
G D G D
prix : minimisation des coûts d’achats, des
coûts d’utilisation et amélioration des F E Moyenne F E
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes
performances fournisseurs. E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs – G : Amélioration qualité produit/service livré
H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
chapitre 3

L’approche stratégique des achats de services

En ce qui concerne les fortes marges de Ce qui traduit assez bien leur exigence
progression à 3 ans, on retrouve beaucoup de systématique.
similitudes avec les objectifs exprimés Leur marge de progression la plus forte
précédemment [59]. concerne la réduction du panel fournisseurs.

1. Les rouleaux compresseurs, comparés à 4. Les ultra-sélectifs ont peu de marge de

l’ensemble de l’échantillon, sont ceux qui ont
le plus de marge de progression dans
l’absolu. La seule exception concerne la
minimisation des coûts de la Fonction Achats.
Cela rejoint en partie notre hypothèse de
départ, selon laquelle ce profil est de ceux qui
sont prêts à investir le plus dans leur Fonction
Achats (au sens large) !
2. Les différenciateurs avouent une forte marge
de progression sur la minimisation des coûts
de la Fonction Achats. Ils estiment être déjà
globalement bons sur la relation fournisseurs
(performance fournisseur, qualité livrée,
apport d’innovations, gestion de contrats).
progression (sauf sur l’apport d’innovation).
Ce qui, selon nous, correspond bien à la
démarche d’investissement minimum de la
Fonction Achats sur les familles de services.
L’existence d’un système de mesure de la
performance, en particulier pour les prestataires
de services, révèle aussi quelques gros écarts
entre les quatre profils [60].
Assez logiquement, le souci de la maîtrise des
risques conduit les supports risqués à mesurer
plus systématiquement la performance des
fournisseurs de services, au fur et à mesure de
leurs prestations, et à en conserver une trace.

3. Les supports risqués épousent ici aussi la Les rouleaux compresseurs et les
moyenne de l’échantillon. Ils expriment une différenciateurs, qui gèrent un portefeuille
forte marge de progression sur tous les points. majoritairement constitué de services,
paraissent beaucoup moins outillés. Ils doivent
probablement faire face, sur ce plan, à une
grande complexité organisationnelle liée à la
59 % des entreprises ayant une forte marge de progression masse des familles et des fournisseurs.
(% d'entreprises)
Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs
100

90 Les ultra-sélectifs, eux, se passent plus

80 volontiers d’un système de mesure, puisqu’ils
70 ont peu de services dans leurs achats et qu’ils
60 se concentrent sur un maximum de trois familles
50 de services.
40

30

20

10

0
Min. Min. Min. coûts Satisfaction Réduction Performance Qualité Apport Gestion
coûts coûts d'utilisation client interne panel fournisseurs produit/ d'innovations contrats
d'achats Fonction Achats fournisseurs service livré

Le poids des achats de services
dans le portefeuille Achats
42
43
Les différenciateurs Les rouleaux compresseurs
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services sont majoritaires. les achats de services sont majoritaires.
ns
lutio
et e-so
n t s
eme
Les ultra-sélectifs Investiss Les supports risqués
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services ne sont pas majoritaires. les achats de services ne sont pas majoritaires.

Nombre de familles d’achats de services considérées comme stratégiques

Le levier de la globalisation 60 Système de mesure de performance des prestataires

(% d'entreprises)
est utilisé de manière Il existe un système de mesure formalisée de la performance prestataires Accessible acheteurs
80
fortement différenciée
70

En 2003, les ultra-sélectifs ont eu une approche 60

franchement locale pour beaucoup de familles 50

d’achats de services sauf, pour les familles 40

intérim & prestataires de main d’œuvre et IT
30
Télécoms/prestations informatiques.
20
Les trois autres profils montrent des résultats
10
peu homogènes et très variés selon les familles.
Par exemple, pour la location de bureaux, 0
Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs
l’approche locale concerne un peu plus de la
moitié des rouleaux compresseurs alors qu’elle
est une pratique peu répandue chez les 61 % des entreprises ayant une approche très locale en 2003
supports risqués. La famille marketing & Différenciateurs
(% d'entreprises)
Rouleaux compresseurs
communication enregistre des écarts importants. A70 A70
J 60 B J 60 B
La pratique est locale pour près de la moitié des 50 50

40 40

ultra-sélectifs et très peu répandue chez les I

30

20 C I
30

20 C
10 10
supports risqués. [61]
H D H D
En revanche, les intentions pour 2006 expriment
de nettes tendances : G E G E
F F

1. Les supports risqués sont ceux qui miseront Ultra-sélectifs Supports risqués
A70 A70
beaucoup sur la globalisation pour toutes les J 60 B J 60 B
50 50
familles de services. Cette volonté doit être 40 40

30 30

partiellement reliée à leur objectif fort de I 20 C I 20 C

10 10

réduction du panel des fournisseurs, observé

précédemment. H D H D

G E G E
2. Les différenciateurs maintiennent leur Moyenne
F F
politique de différenciation. Ils globaliseront A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication
F : IT Télécoms SSII – G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
fortement certaines familles achats comme IT
Télécoms/prestations informatiques, intérim,
transport & logistique, frais généraux…
En revanche, ils ne globaliseront pas la
Recherche & Développement, les prestations
industrielles, les prestations intellectuelles…
chapitre 3

L’approche stratégique des achats de services

3. Les ultra-sélectifs globaliseront peu, quelles L’intérêt pour les e-solutions

que soient les familles. Les Directions Achats varie selon l’approche
de ces entreprises n’investiront pas beaucoup stratégique des achats
d’efforts pour pousser la globalisation de de services
familles non stratégiques qui ne pèsent pas
beaucoup dans les portefeuilles. Les e-solutions n’ont pas été testées/adoptées
de la même manière par nos quatre profils [63].
4. Les rouleaux compresseurs cherchent à
globaliser leurs achats sur beaucoup de 1. La volonté de maîtriser les risques a conduit,
familles, mais à un degré moindre que les à l’évidence, les profils supports risqués à
supports risqués. On peut en effet concevoir tester plus fréquemment des e-solutions pour
que, de manière réaliste, les rouleaux leurs achats de services. En particulier, ils ont
compresseurs achetant beaucoup de services, beaucoup utilisé le e-sourcing (enchères
ils soient prudents sur les objectifs qu’ils électroniques et solutions de gestion d’appels
pensent atteindre. [62] d’offres). Dans une logique probablement
similaire de sourcing, ces entreprises sont
celles qui ont le plus cherché à utiliser des
62 % des entreprises souhaitant une approche très globale en 2006 marketplaces. Par ailleurs, ces supports

Différenciateurs
(% d'entreprises)
Rouleaux compresseurs
risqués, qui en matière de services sont très
A100 A100 attentifs à la gestion des risques, ont aussi
J B J B
80 80

60 60
cherché, plus que d’autres, à encadrer la
I
40
C I
40
C relation fournisseurs. Par exemple, à travers
20 20

les e-catalogues qui permettent de canaliser

H D H D les choix de fournisseurs auxquels les
utilisateurs peuvent s’adresser. Enfin, les
G E G E supports risqués commencent à s’intéresser
F F
aux solutions collaboratives. Elles voient sans
Ultra-sélectifs Supports risqués doute là aussi un moyen de maîtriser le risque
A100 A100
J B J B fournisseur en améliorant le travail en
80 80

60 60 commun et le suivi des prestations.

40 40
I C I C
20 20

2. On observe que les rouleaux compresseurs

H D H D sont ceux qui utilisent le plus le module
e-procurement d’un ERP. Ces entreprises,
G E G E
Moyenne généralement déjà équipées d’un ERP
F F
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication (Entreprise Resources Planning) cherchent à
F : IT Télécoms SSII – G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
compléter leur dispositif. Elles voient dans
l’ERP un moyen de traiter de façon
« massive » les achats de services et de gérer
ainsi le plus grand nombre possible de
familles achats.

Le poids des achats de services
dans le portefeuille Achats
44
45
Les différenciateurs Les rouleaux compresseurs
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services sont majoritaires. les achats de services sont majoritaires.
ns
lutio
et e-so
n t s
eme
Les ultra-sélectifs Investiss Les supports risqués
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services ne sont pas majoritaires. les achats de services ne sont pas majoritaires.

Nombre de familles d’achats de services considérées comme stratégiques

Certains Directeurs Achats que nous avons 63 Types de e-solutions testées/adoptées pour les services
(% d'entreprises)
rencontrés affirment que l’objectif à moyen Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs
35
terme est que tout le portefeuille achats, toutes
30
familles confondues, soit géré par l’ERP.
25
Par ailleurs, les rouleaux compresseurs ont un
peu essayé toutes les autres technologies, 20

montrant de la sorte leur intérêt pour les 15

e-solutions en général.
10

5
3. Les différenciateurs, qui comme les rouleaux
compresseurs ont un poids important de 0
Utilisation Marketplaces Autres Logiciel Enchères e-catalogue Portail propre Solutions EDI- Web EDI
de module créées Marketplaces de inversées ; interne avec accès e-collabo-
services dans leur portefeuille achats, ont e-proc par e-solution eRFQ sur de vos rative
dans un ERP l’entreprise intranet fournisseurs
testé/adopté le module e-procurement d’un
ERP. Ils ont aussi testé/adopté les e-enchères.
Mais ce profil est resté globalement à l’écart 64 % des sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
des e-solutions. Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs
60

4. De même, les ultra-sélectifs ont très peu 50

testé/adopté de e-solutions.
40

En matière de déploiement réel, il n’y a pas de 30

différenciation marquée entre les quatre profils
d’entreprises. Même si, confirmant la tendance 20

révélée précédemment, les supports risqués

10
paraissent un peu mieux déployés en 2003.
Pour les autres profils, on trouve toujours ce 0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
contraste très fort entre les entreprises qui ont
déjà déployé leurs solutions, et celles qui n’ont
pas beaucoup déployé. Il n’y a quasiment pas 65 % de CA services acheté en e-solution en 2003
(% d'entreprises)
d’entreprises dans une situation moyenne. [64] Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs
70

Concernant le CA acheté passant par une 60

e-solution, les rouleaux compresseurs sont ceux 50

qui paraissent plus facilement passer la barre
40
des 15 % d’achats réalisés à l’aide d’une
e-solution. On observe aussi une utilisation plus 30

forte des supports risqués, à condition toutefois 20

de cumuler les tranches de CA au-dessus de
10
5 %. Les supports risqués sont ainsi 45 % à
traiter plus de 5 % du CAA en e-solution. [65] 0
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%
chapitre 3

L’approche stratégique des achats de services

Pour 2006, les mêmes supports risqués sont
convaincus qu’ils vont poursuivre leur
déploiement de e-solutions. Ils devraient aussi
être beaucoup plus nombreux à passer la barre
des 15 % de chiffre d’affaires achats transitant
par ces e-solutions.
Les ultra-sélectifs sont ceux qui envisagent le
moins d’investir en déploiement. Ils représentent
aussi ceux qui achèteront le moins à travers une
e-solution. Ce dernier point vient confirmer
notre hypothèse de départ et permet de vérifier
que moins on a de familles stratégiques et de
poids des services dans le portefeuille, moins
grand est l’intérêt porté aux e-solutions.
En revanche, on est un peu surpris par la
position relative des rouleaux compresseurs.
Ils ne sont pas les champions de l’intérêt porté
aux e-solutions qu’on pouvait attendre.
[66]-[67]
En se concentrant uniquement sur les points
saillants des améliorations internes que doit
réaliser chacun de ces profils, on obtient un
éclairage complémentaire [68] :

66 % des sites où les e-solutions seront déployées en 2006 1. Si les rouleaux compresseurs accordent aux
(% d'entreprises)
Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs e-solutions moins d’intérêt que ce que nous
80
attendions, c’est parce que ces entreprises
70
doivent encore régler des questions
60 organisationnelles : deux tiers d’entre elles
50 doivent travailler sur la définition des
40
workflows par famille d’achats ! Et des
problèmes techniques préalables ne sont pas
30
résolus (comme par exemple la nécessité
20
d’améliorer les bases de données achats dans
10
presque 60 % des cas).
0
% des sites < 25% 25 à 50% des sites 50 à 75% des sites 75 à 100% des sites
2. Les supports risqués, qui ont beaucoup
testé/adopté de technologies, et qui
67 % de CA services qui sera acheté en e-solutions en 2006 comptent en accélérer le déploiement,
(% d'entreprises)
Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs insistent désormais sur les hommes :
70
la gestion du changement, une communication
60 interne intensive et la formation des acheteurs,
50 des utilisateurs et des fournisseurs !

40
3. Les différenciateurs ont des besoins plus
30 limités, probablement sur quelques familles
20
stratégiques. En fait, il semble qu’ils se
satisferaient d’un système formel de reporting
10
achats, voire d’un intranet achats.
0
% du CA < 5% 5 à 10% du CA 10 à 15% du CA % du CA > 15%

Le poids des achats de services
dans le portefeuille Achats
46
47
Les différenciateurs Les rouleaux compresseurs
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services sont majoritaires. les achats de services sont majoritaires.
ns
lutio
et e-so
n t s
eme
Les ultra-sélectifs Investiss Les supports risqués
peu de familles stratégiques beaucoup de familles stratégiques
les achats de services ne sont pas majoritaires. les achats de services ne sont pas majoritaires.

Nombre de familles d’achats de services considérées comme stratégiques

4. Les ultra-sélectifs, qui portent le moins

d’intérêt aux technologies compte tenu de la
nature de leurs achats de services,
préféreraient améliorer leur analyse
stratégique du portefeuille, probablement
pour concentrer encore un peu plus de moyen
aux quelques familles de services qui sont
stratégiques pour eux.

68 Améliorations internes à réaliser

(% d'entreprises)
Moyenne Rouleaux compresseurs Différenciateurs Supports risqués Ultra-sélectifs
100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Syst e Acha ue

g Ac l de

éral t

préa hat

acheion des

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Défi s/Tech oration

d' w

ache ur/

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inte ommun
li
at
orte stra

cript util

G
ll
du p nalyse

C
t
nit
A

ab
bure

BDD

coor
conclusion
Au départ de cette enquête, nous
cherchions à savoir quelles étaient les
variables déterminantes à prendre en
compte pour mettre en place une
politique d’achats de services efficace.
Nous souhaitions également confirmer
nos intuitions sur les leviers et les
moyens qui seront utilisés à moyen
terme par les grandes entreprises pour
faciliter la génération de gains sur ces
familles.
Enfin, nous cherchions à valider s’il
pouvait exister un modèle de référence
en matière d’achats de services
permettant à un Dirigeant Achats de
savoir quels efforts son organisation
devait allouer aux achats de services
en fonction de son profil.
Trois variables-clés influencent
les politiques d’achats de services
Le métier de l’entreprise (ou son secteur
d’activité) détermine à la fois les marges de
progression qui lui restent à accomplir dans
les achats de services et ses priorités.
Le mode organisationnel est un autre facteur
important. Nous l’avons cerné à travers des
données faciles à récupérer dans le cadre d’une
enquête. C’est le cas, par exemple, concernant
le nombre de sites et l’éclatement géographique
auxquels la Fonction Achats doit faire face.
Mais la partie qualitative des entretiens nous a
permis d’entrevoir d’autres axes qu’il était
difficile de mesurer systématiquement. Par
exemple, le fonctionnement d’une entreprise en
« business units », chacune responsable de son
compte d’exploitation, semble demander
beaucoup plus d’efforts à la Fonction Achats
pour convaincre et lancer ses initiatives. Elle
doit alors « vendre » ses initiatives à chaque
responsable d’entité et lui démontrer les gains
potentiels attendus.
Enfin, la taille du « terrain de manœuvre » joue
un rôle primordial. Sur ce dernier critère, ce sont
les entreprises « régionales », présentes sur
plusieurs pays européens et en cours
d’internationalisation, qui ont le plus de marges
de progrès et pour lesquelles les Directions
Achats semblent rencontrer le plus de
difficultés.

Trois leviers sont mis en évidence
par l’enquête
La globalisation des achats de services est la
première tendance qui ressort pour les trois
prochaines années. Sur l’ensemble de
l’échantillon, pratiquement toutes les familles
sont concernées. L’exercice peut prendre des
formes multiples : remontées des besoins en
central, coordination sur plusieurs entités,
standardisation des besoins, mise en place de
contrats cadres, recherche de fournisseurs
globaux, chaque fois que le marché fournisseurs
le permet… Une grande majorité de Directions
Achats cherche à mettre la main sur le périmètre
des familles de services et à limiter au maximum
les pratiques d’achats en local. L’objectif, pour
beaucoup d’entre elles, consiste à ne laisser en
local que les approvisionnements.
L’émergence des e-solutions dans les achats de
services est une autre tendance. Le spectre des
solutions et des technologies testées ou
adoptées par les grandes entreprises est large.
Selon les cas, ces e-solutions couvrent quatre
thèmes-clés des Achats : le sourcing, la gestion
des approvisionnements, l’analyse des
dépenses et la gestion des contrats
fournisseurs. Cependant, il faut opérer une
distinction claire entre les entreprises qui ont
peu investi dans les e-solutions, et celles qui
ont déployé leurs e-solutions ces dernières
années. Ces dernières ont pratiquement toutes
commencé par utiliser des e-solutions sur des
familles de biens matériels. Elles font
maintenant progressivement entrer les familles
de services dans leurs outils.
48
49
La transformation interne est le troisième levier
sur lequel les Directions Achats entendent
appuyer. Comme nous le disions en
introduction, certaines familles de services
concernent de très nombreux utilisateurs.
Le défi n’est donc pas seulement de rendre
meilleure la Direction Achats, mais de rendre
toute l’entreprise meilleure acheteuse de
services. En effet, lorsqu’on demande aux
Dirigeants Achats quelles sont les améliorations
internes à réaliser, le thème qui sort en premier
est celui de la gestion du changement et de la
formation. Les améliorations liées aux
problématiques techniques viennent au second
plan. Les nouvelles technologies ont perdu leur
caractère « magique ». C’est sur les hommes
que l’on se concentre afin qu’ils adoptent les
outils.
Quatre profils stratégiques permettent
d’adapter sa stratégie d’achats de services
Le modèle que nous mettons en évidence sur
une matrice à deux dimensions se révèle
pertinent. Le nombre de familles de services
stratégiques, d’une part, et le poids des
services achats dans le portefeuille, d’autre
part, permettent de définir quatre profils
stratégiques : les ultra-sélectifs, les supports
risqués, les différenciateurs et les rouleaux
compresseurs. Selon nous, en matière d’achats
de services, il n’est pas nécessairement
opportun d’appliquer une politique achats
générale aux familles de services. Chaque
entreprise peut se positionner assez facilement
dans cette matrice. Elle peut alors adapter les
efforts de son organisation achats, choisir son
degré d’investissement en matière de
e-solutions et ajuster sa politique en fonction
de son profil stratégique.
Les auteurs
 50
annexe 51

Questionnaire utilisé lors de l’enquête

Enquête Groupe HEC – Unilog Management Version du 10 mars 2003

Achats de services : les leviers de la performance

Perspectives et attentes des dirigeants
2003

J.-L. Ardoin et O. Bruel (Professeurs à HEC)

Leila Cardot-Fahas, Pierre Charlemagne et Fabrizio Rosa (Consultants chez Unilog Management)

Cette enquête auprès des Dirigeants Achats a pour objectifs principaux de :

1/ constater objectivement le niveau de mise en œuvre et d’efficacité des approches e-solutions

dans les achats de services ;

2/ recueillir l’opinion des Dirigeants Achats interrogés sur les perspectives et les évolutions
stratégiques envisagées dans les achats de services.

L’étude porte sur l’ensemble des secteurs de l’industrie, des services et du commerce. Outre
l’étalonnage de la pratique dans son ensemble, elle doit permettre de procéder à une comparaison
intersectorielle. Le rapport ne comportera que des informations globales, donc anonymes.
Ce questionnaire comporte des informations dont certaines peuvent paraître confidentielles.
Si tel est votre cas, veuillez SVP l’indiquer explicitement par une réponse sous la forme suivante
(NC). Toutefois, soyez certain que la plus grande confidentialité sera respectée en ce qui concerne
chaque réponse individuelle. Par ailleurs, plus la base d’informations sera riche, plus valides seront
les résultats d’ensemble.

Cette étude est réalisée aussi dans plusieurs pays européens. Elle permettra une comparaison
européenne des pratiques et perspectives.

Une fois les réponses traitées et analysées, les résultats synthétiques seront disponibles pour les
Dirigeants Achats qui auront répondu à cette enquête. Nous vous remercions par avance d’accepter
de consacrer votre temps à cette étude.

Plan du questionnaire :
Partie 1. données générales d’information
Partie 2. Cadre stratégique de la Fonction Achats Groupe
Partie 3. Cadre stratégique des achats de services
Partie 4. Achats de services et e-solutions
Partie 5. Pour conclure
 annexe

Questionnaire utilisé lors de l’enquête

Partie 1. Données générales d’informations

Nom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Coordonnées professionnelles : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Votre fonction : Directeur d’un service Achats centralisé Responsable d’un service Achats décentralisé
Coordinateur central Achats Autre (précisez) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nom de votre entreprise (ou filiale ou division) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Affaires : Ensemblier, Travail par
affaires / à la commande. Secteur d’activité : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chiffre d'affaires 2002 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M€
Process : Industries de process
« lourds ».
Séries : Petite série/production
Type de métier : Affaires Process Séries Activités de services Commerce et distribution
unitaire.
Activités de services : Banques,
assurances.
Commerce et distribution : Grande >> Votre activité Achats Groupe
distribution, etc.

Chiffre d’affaires Achats global (base : 2002) : . . . . . . . . . . . M€

Effectif dans la Fonction Achats (acheteurs tous niveaux hors approvisionnement) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nombre global de références (produits/prestations) achetées : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nombre total de fournisseurs actifs : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Partie 2. Cadre stratégique de la Fonction Achats Groupe

Y a-t-il un plan stratégique Achats à long terme ? Oui Non Sur quel horizon ? . . . . . . . . . . . ans

Ce plan constitue-t-il pour les Achats ? : un engagement ferme vis-à-vis de la Direction Générale
une « simple » orientation

Sa diffusion est-elle ? : restreinte à la DG

étendue aux principaux responsables opérationnels (fonctions clientes, support)
étendue à tous les collaborateurs Achats du Groupe

Quels sont les critères de performance utilisés dans votre plan stratégique ?
1 = peu important
Critères de performance de la Fonction Achats dans son ensemble Importance Mesure formelle d’objectif
2 = utile
3 = important de 1 à 4 à plus d’un an : Oui / Non
4 = essentiel
Contribution à la marge brute
Contribution à la réduction des frais de fonctionnement de l’entreprise
Réduction des stocks et augmentation des délais de paiement fournisseurs
Contribution des Achats à la politique de développement durable de l’entreprise
Mise en œuvre de e-solutions
Contribution à l’externalisation de fonctions ou services
Contribution à l’intégration des innovations du marché dans le design
des produits/services ou l’organisation de l’entreprise
Autres (à préciser)
 52

53

Existe-t-il des critères complémentaires qui permettraient d’évaluer la performance de la Direction Achats ?

Oui Non

Lesquels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................

Partie 3. Cadre stratégique des achats de services

Quel pourcentage représente les achats de services sur le total du CAA HT du Groupe ? . . . . . . . . . . . %

Quels sont les trois projets-clés de votre politique dans les achats de services ?

..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................

Quelles sont les familles de votre portefeuille Achats de services ? (tous achats de la société / division / filiale)
Stratégique = CA famille ≥ 10%
Familles d’achats Chiffre d’affaires Stratégique Responsabilité des Achats du CAA ;
acheté en M€ Oui / Non 0% / 25% / 50% / 75% / 100% Famille = Cœur de métier ;
Famille = Risque fort qualité
Recherche et Développement, études engineering,
études produits, etc. Responsabilité des Achats :
0% = N’est pas associé ;
Sous-traitance industrielle et prestations industrielles : 25% = Participe à la
maintenance, sécurité, nettoyage usines, transports négociation finale du
prix ;
de fonds, etc. 50% = Participe à la sélection
Prestations intellectuelles : formation, conseil, juridique et fiscal, finale des fournisseurs
et à la négociation du
audit-expertise comptable, assistance technique, expertises contrat ;
Achats d’informations : informations financières, 75% = Achats Leader dans le
processus d’achat ;
études et analyses, tendances, documentation, etc. 100% = Achats leader dans le
Marketing et communication, lobbying, public relations processus d’achat et de
suivi de la prestation
IT Télécoms et développement de software,
exploitation/développement informatique, SSII
Intérim et prestataires main d’œuvre, recrutement
Location de bureaux, construction de bâtiments
Transports et logistique, gestion de flotte de véhicules
d’entreprises, leasing, location de voitures
Autres services et frais généraux : voyages et déplacements,
restauration collective, nettoyage locaux administratifs
Services financiers, gestion de trésorerie, affacturage, etc.
Autres (à préciser)
 annexe

Questionnaire utilisé lors de l’enquête

Quelle est votre politique d’achats des prestations de services,

en matière de répartition entre le local (« non consolidé en global ») ou le global (« acheté en consolidé ») ?

Familles d’achats Part locale Part globale Part globale Commentaires

en 2003 (%) en 2003 (%) en 2006 (%)
Recherche et Développement, études engineering, études produits, etc.
Sous-traitance industrielle et prestations industrielles : maintenance,
sécurité, nettoyage usines, transports de fonds, etc.
Prestations intellectuelles : formation, conseil, juridique et fiscal,
audit-expertise comptable, assistance technique, expertises
Achats d’informations : informations financières, études et
analyses, tendances, documentation, etc.
Marketing et communication, lobbying, public relations
IT Télécoms et développement de software,
exploitation/développement informatique,SSII
Intérim et prestataires main d’œuvre, recrutement
Location de bureaux, construction de bâtiments
Transports et logistique, gestion de flotte de véhicules d’entreprises,
leasing, location de voitures
Autres services et frais généraux : voyages et déplacements,
restauration collective, nettoyage locaux administratifs
Services financiers, gestion de trésorerie, affacturage, etc.
Autres (à préciser)

S’il existe des familles Achats de services qui échappent totalement à la Fonction centrale Achats, pourquoi ?
(Ex : les métiers à honoraires (audit, avocats) sont gérés directement par les fonctions concernées sans intervention des Achats)
1 = peu important
2 = utile
Importance Commentaires
3 = important de 1 à 4
4 = essentiel
Une forte technicité est nécessaire pour ces achats
Importance de l’achat local
La structure du marché fournisseurs ne permet pas une consolidation des achats
Il manque une bonne visibilité sur ces achats (consommations, volumes, etc.)
Les résultats que la Direction Achats peut obtenir sont faibles ou très incertains
par rapport à l’organisation existante
C’est une famille que la Direction Achats n’a pas encore eu le temps d’organiser
Autres (à préciser)
 54

55

Quels sont vos objectifs de performance dans les achats de services d’ici à 3 ans ?
1 = peu important
Objectifs de performance des achats de services Importance Résultats 2 = utile
de 1 à 4 actuels 3 = important
4 = essentiel
Minimisation du coût d’achat (compétitivité Achats)
Minimisation du coût de la Fonction Achats (productivité des moyens/coût des transactions) Résultats actuels : le résultat sera
donné en % par rapport à
Minimisation du coût d’utilisation l'objectif à atteindre dans 3 ans.
Satisfaction des attentes des clients internes Exemple : nous sommes
aujourd’hui à 75% du résultat à
Réduction du panel fournisseurs atteindre dans trois ans.
Amélioration de la performance des fournisseurs : délais, fiabilité, sécurité, conformité
Amélioration de la qualité du produit/service livré
Apporter des innovations et de la rentabilité aux autres fonctions de l’entreprise
Amélioration de la gestion des contrats (gestion des seuils, dates de renouvellement,
respect du contrat, etc.)
Autre (à préciser)

Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................

>> Leviers stratégiques sur les achats de services

Pouvez-vous préciser les leviers d’action principaux de votre stratégie Achats par famille ? (de 1 à 4)
1 = peu important
Construction de bâtiments

Familles
Prestations main d’œuvre
Prestations intellectuelles

Développement software
Informations financières,

2 = utile
Ss-traitance prestations

3 = important
études et tendances

4 = essentiel
Services financiers
Gestion trésorerie
Location bureaux
R&D/engineering

Communication

Autres services
Frais généraux
industrielles

IT Télécoms

Logistique
Marketing

Transport
Intérim

Leviers et pratiques Achats

Globalisation des besoins
Réduction du panel fournisseurs
Approche contractuelle « interne »
(CdCh définis avec utilisateurs)
Mondialisation/régionalisation des achats
Prévisions, anticipation des besoins
Mise en concurrence/appel d’offres
Plan de progrès qualité fournisseurs
Partenariat de co-développement
Collaboration HA avec R&D et BE
pour apport innovation
Partage et capitalisation des expériences
entre Fonction Achats et clients internes
Formation des utilisateurs
Formation des acheteurs
Externalisation au moins partielle
de la Fonction Achats
Autres (à préciser)
 annexe

Questionnaire utilisé lors de l’enquête

Existe-t-il un système de mesure formalisée (« tracking ») de la performance des prestataires de services pour toutes les
familles ?

Sur papier ? Oui Non

Sur un système informatisé ou intranet ? Oui Non
Est-il accessible aux acheteurs ? Oui Non

Ce tracking est il réellement utilisé :

1. Comme levier dans les pratiques Achats avec les fournisseurs lors de la passation des contrats ? Oui Non
2. Lors des livraisons partielles ou des phases intermédiaires de la prestation ? Oui Non
3. En fin de prestation lors de la terminaison du contrat ? Oui Non

Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................

>> Externalisation des services

Quelles sont les familles du portefeuille Achats de services sur lesquelles vous avez déjà pratiqué une externalisation ?

Transport & logistique : . . . . . . . . . . . IT et Télécoms : . . . . . . . . . . . Autres services et frais généraux : . . . . . . . . . . .

Classer les réponses choisies par
ordre de priorité (1 pour le plus
R&D engineering de produits : . . . . . . . . . . . Autres (à préciser) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ancien…)

Généralement, comment sont prises les décisions d’externalisation pour les activités de services ?
Qui participe au processus d’externalisation ?
Mettre les croix nécessaires dans
le tableau
Directions : Achats Opérationnelle Financière Générale Juridique Autre (préciser)
A l’origine de la proposition
Prenant part à la décision
Informé de la décision
Décideur final
Effectue la mise en œuvre
du contrat d’externalisation
Effectue le suivi de la vie
du contrat d’externalisation
Renouvelle le contrat d’externalisation

Quel est l’apport spécifique de la Direction des Achats dans le processus d’externalisation ?

Recherche de fournisseurs Oui Non

Evaluation et qualification des fournisseurs Oui Non
Négociation et mise au point des contrats de prestations Oui Non
Autres (à préciser) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dans les expériences d’externalisation que vous avez menées jusqu’à aujourd’hui, les prestataires auprès desquels vous
avez externalisé vous ont-ils proposé des e-solutions destinées à :

Suivre le déroulement du contrat (planning, qualité des prestations…) Oui Non

Assurer un reporting formel Oui Non
Assurer la facturation et son suivi Oui Non
Autres (à préciser) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
 56

57

Partie 4. Achats de services et e-solutions

>> Expérience passée

Avez-vous déjà testé ou adopté des e-solutions pour les achats de services ?
Préciser à chaque fois quelles

Construction de bâtiments
Pour

Prestations main d’œuvre

Prestations intellectuelles

Développement software
Informations financières,
familles ces expériences
Ss-traitance prestations

concernent et le % du CAA traité

études et tendances
de cette manière

Services financiers
Gestion trésorerie
Location bureaux
R&D/engineering

Communication

Autres services
Frais généraux
industrielles

IT Télécoms

Logistique
Marketing

Transport
Intérim
Avez vous testé ?
Utilisation d'un module e-proc dans un ERP
Marketplaces créées par l’entreprise
Autres marketplaces
Logiciel de e-solution acheté et déployé
au sein de la société
(si possible lequel ou lesquels)
Enchères inversées ; eRFQ
e-catalogue interne sur intranet
Portail propre avec accès de vos fournisseurs
Solutions e-collaborative
EDI- Web EDI
Autres à préciser

Quel est le % de « business units » ou de sites au sein desquels les e-solutions correspondantes ont été mises en place
en 2003 ?

..............................................................................................

Au total, quel est le % de votre Chiffre d’Affaires Acheté HT en Achats de Services qui a fait l’objet d’un traitement total ou
partiel par une e-solution ?

..............................................................................................

Quels ont été les difficultés ou obstacles que vous avez rencontré lors du déploiement de ces e-solutions ?
1 = peu important
Importance Commentaires (difficulté minime)
de 1 à 4 4 = essentiel (difficulté majeure)
Délai imprévu sur le déploiement technique du pilote
Insuffisance des moyens humains et matériels dédiés au processus de déploiement
Conflit d’intérêt entre le corporate et les business units visés
Difficultés à caractériser les besoins d’achats de manière standardisable et mesurable
Difficultés à obtenir une performance de qualité par les fournisseurs pilotés par e-solution
Capacité à mesurer objectivement les résultats et progrès apportés par les e-solutions
annexe

Questionnaire utilisé lors de l’enquête

Avez-vous quantifié les résultats de vos pratiques de e-solutions selon les principales familles du portefeuille Achats ?
(en %)

Construction de bâtiments
Pour

Prestations main d’œuvre

Prestations intellectuelles

Développement software
Informations financières,
Ss-traitance prestations

études et tendances

Services financiers
Gestion trésorerie
Location bureaux
R&D/engineering

Communication

Autres services
Frais généraux
industrielles

IT Télécoms

Logistique
Marketing

Transport
Intérim
Résultats
Economies sur les coûts d'acquisition
Economies sur les coûts de transaction

Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Quels sont les résultats qualitatifs de vos pratiques de e-solutions selon les principales familles du portefeuille Achats ?
(Oui / Non)

Construction de bâtiments
Pour

Prestations main d’œuvre

Prestations intellectuelles

Développement software
Informations financières,
Ss-traitance prestations

études et tendances

Services financiers
Gestion trésorerie
Location bureaux
R&D/engineering

Communication

Autres services
Frais généraux
industrielles

IT Télécoms

Logistique
Marketing

Transport
Intérim

Résultats
Amélioration/simplification des processus
de passation de commande
Découverte de nouveaux fournisseurs
Amélioration de la satisfaction des clients
internes (traçabilité des DA et Cdes)
Standardisation améliorée des besoins
(catalogues)
Meilleure information sur le marché
des Services Achats
Meilleure information et maîtrise info
de la Fonction Achats
Autres (à préciser)
 58

59

>> Projets et évolutions

Quelle importance pensez-vous attacher aux e-solutions dans les achats de services pour les trois ans à venir ?

Peu important Utile Important Essentiel

Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Quelles sont les familles d’achats de services sur lesquelles vous n’avez pas de e-solution actuellement
et pour lesquels vous aimeriez démarrer une démarche e-solution ?

Famille Priorité 1 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Famille Priorité 2 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Famille Priorité 3 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Compte-tenu de votre expérience dans les e-solutions, quel est le % de Chiffre d’Affaires Achats de Services
que vous comptez faire basculer en e-solution en 2006 par famille ?
Construction de bâtiments

Pour
Prestations main d’œuvre
Prestations intellectuelles

Développement software
Informations financières,
Ss-traitance prestations

études et tendances

Services financiers
Gestion trésorerie
Location bureaux
R&D/engineering

Communication

Autres services
Frais généraux
industrielles

IT Télécoms

Logistique
Marketing

Transport
Intérim

E-solutions
Utilisation d'un module e-proc dans un ERP
Marketplaces créées par l’entreprise
Autres marketplaces
Logiciel de e-solution acheté et déployé
au sein de la société
(si possible lequel ou lesquels)
Enchères inversées ; eRFQ
e-catalogue interne sur intranet
Portail propre avec accès de vos fournisseurs
Solutions e-collaborative

Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Au total, quel est le % de votre Chiffre d’Affaires Acheté HT en Achats de Services

que vous souhaitez voir faire l’objet d’un traitement total ou partiel par une e-solution en 2006 ?

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Quel est le % de « business units » ou de sites au sein desquels les e-solutions correspondantes doivent avoir
été mises en place en 2006 ?

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 annexe

Questionnaire utilisé lors de l’enquête

>> Evaluation des capacités de vos fournisseurs en matière de e-solutions

Comment jugez-vous les capacités « on-line » de vos fournisseurs ?

1 = très mauvaise
2 = mauvaise
Par famille d’achats de services Note Commentaires
3 = bonne de 1 à 4
4 = excellente
Recherche et Développement, études engineering, études produits, etc.
Sous-traitance industrielle et prestations industrielles : maintenance, sécurité, nettoyage usines,
transports de fonds, etc.
Prestations intellectuelles : formation, conseil, juridique et fiscal, audit-expertise comptable,
assistance technique, expertises
Achats d’informations : informations financières, études et analyses, tendances, documentation, etc.
Marketing et communication, lobbying, public relations
IT Télécoms et développement de software, exploitation/développement informatique, SSII
Intérim et prestataires main d’œuvre, recrutement
Location de bureaux, construction de bâtiments
Transports et logistique, gestion de flotte de véhicules d’entreprises, leasing, location de voitures
Autres services frais généraux : voyages et déplacements, restauration collective,
nettoyage locaux administratifs
Services financiers, gestion de trésorerie, affacturage, etc.
Autres (à préciser)

Quelles sont les améliorations chez vos fournisseurs de services qui vous seraient les plus utiles
(systèmes d’information, compétences des personnels, autres) ?

Amélioration Priorité 1 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Amélioration Priorité 2 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Amélioration Priorité 3 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>> Investissement en e-solutions

Avez-vous une limite à l’investissement que vous estimez acceptable pour le développement et la mise en place
d’une e-solution dans les achats de services ? Oui Non

Si oui, sur quelle base est-elle fondée ?

Limite à l'investissement Oui / Non Combien ? Commentaires

Retour sur investissement (pay-back period) en mois
Garantie de résultat sur business case
Montant maxi du coût du « pilote » en M€
Autres (à préciser)
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61

Quelles sont les principales améliorations que vous devez effectuer au sein de votre propre entreprise
pour implanter des e-solutions efficaces pour les achats de services d’ici 2006 ?

Améliorations Oui / Non Commentaires

Analyse stratégique du portefeuille Achats
Système formel de reporting Achats
Equipement bureautique généralisé
Intranet Achats comme préalable
Formation des acheteurs
Formation des utilisateurs
Formation des fournisseurs
Mise en place ERP
Amélioration BDD Achats/Technique
Définition du workflow par famille d'achat
Collaboration utilisateur – prescripteur – acheteur
Consolidation/coordination des achats
Communication interne intensive
Gestion du changement
Autres (à préciser)

Partie 5. Pour conclure

Quels sont pour vous les déterminants principaux d'une politique de e-solutions, compte-tenu :
• des facteurs-clés de succès de votre entreprise,
• des spécificités de votre portefeuille Achats de services,
• du niveau de maturité en matière de méthodes et de pratiques achats de votre société

Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Nous vous remercions pour l’ensemble de vos réponses.

Nous vous rappelons que les résultats agrégés vous seront transmis,
si vous en faîtes explicitement la demande dans votre réponse.