Book Marketing Avec Exercices Corrigés Détaillés

SÉBASTIEN SOULEZ
Saïd halla • Thierry himber
MARKETING
Marketing stratégique et opérationnel
Comportement de l’acheteur et CRM
Marketing digital
8e édition
2020-2021
https://marketingebooks.tk/
SÉBASTIEN SOULEZ
Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de
gestion de l’Université Paris I. Il est Professeur des Universités à l’Université Lumière
Lyon 2 et enseigne le marketing en Master Tourisme à l’UFR Temps et Territoires.
SAÏD HALLA
Professeur agrégé en économie-gestion. Il enseigne le marketing à l’IUT Paris
Descartes, au département Techniques de Commercialisation. Il est diplômé de l’IAE de
ParisI-Sorbonne et de l’Université Paris XII.
THIERRY HIMBER
Chargé de projet à la Direction Commerce d’EDF dans le domaine du management
des ventes, il intervient auprès de plusieurs IUT dans le domaine du marketing, du
emarketing et du contrôle de gestion. Il est diplômé de l’Institut Commercial de Nancy.
Déjà publiés par Sébastien Soulez

Collection « Les Zoom’s »
– Le Marketing, 8e éd. 2020-2021.
Collection « Carrés Rouge »
– L’essentiel du marketing, 8e éd. 20120-2021.
Collection « Petit Lexique »
– Marketing, 2e éd. 2017-2018.
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Contactez-nous gualino@lextenso.fr
© 2020, Gualino, Lextenso

1, Parvis de La Défense
92044 Paris La Défense Cedex
ISBN 978 - 2 - 297 - 09205 - 0
ISSN 1288-8184
SÉBASTIEN SOULEZ
Saïd halla • Thierry himber
MARKETING
Marketing digital
8e édition
2020-2021
La coLLection traite de :
•Lacomptabilité: Comptabilité générale – Comptabilité de gestion –

Comptabilité des sociétés
•L’analysenancière
•Lecontrôledegestion
•Lascalité
•Ledroit: Introduction au droit – Droit des sociétés – Droit commercial
et des affaires – Droit social – Institutions de la France – Institutions de
l’Union européenne
•L’économie
•Lemarketing
•Lesrelationshumaines
Présentation
L’ ensemble des concepts et des outils du marketing et de l’action commerciale
est développé dans le livre rédigé par Sébastien Soulez et publié dans la même collection :
Le Marketing (collection Les Zoom’s)

Marketing digital
La mise en application de ces connaissances vous est facilitée par le présent ouvrage :
Exercices de Marketing
avec corrigés détaillés
Marketing digital
72 exercices de Marketing avec des corrigés détaillés vont vous permettre de vous entraîner
et de pratiquer le marketing à l’aide d’énoncés proches de la réalité de l’activité marketing
des entreprises.
Ce livre vous permettra d’acquérir le savoir-faire indispensable pour résoudre avec succès les
exercices de marketing de vos devoirs et de vos examens ; il vous donnera la maîtrise de
la démarche du marketing et de l’action commerciale telle qu’elle est pratiquée au sein des
entreprises. Tout y est développé et méthodiquement expliqué à l’aide de corrigés détaillés.
L’ensemble constitue le véritable outil de travail et d’entraînement pour l’étudiant en
marketing.
Sommaire
Présentation 5
Partie 1
Le marketing stratégique
Thème 1 • Prévision, planification et contrôle 15
Exercice 1 – Prévision des ventes d’un produit saisonnier 15
Exercice 2 – Détermination du marché potentiel 17
Exercice 3 – Parts de marché et intensité d’utilisation 18
Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing 21
Exercice 4 – Typologie de stratégies 21
Exercice 5 – Analyse de portefeuille 23
Exercice 6 – Limites des modèles de gestion de portefeuille 29
Exercice 7 – Fusion d'entreprises 31
Thème 3 • Les études de marché 33
Exercice 8 – Gestion d’une étude de marché 33
Exercice 9 – Construction d’un questionnaire 36
Exercice 10 – Études qualitatives 38
•
G8
Thème 4
Z OOM ’ S – E XERCICES
• Le marketing international
DE M ARKETING AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
43
Exercice 11 – Calcul d’un prix à l’exportation 43
Exercice 12 – Opération d’achat chez un fournisseur asiatique 47
Exercice 13 – Opération d’expédition 50
Partie 2
Le comportement de l’acheteur
et la gestion de la relation client
Thème 5 • Le comportement du consommateur 53
Exercice 14 – Modèle compensatoire 53
Exercice 15 – Modèle conjonctif 54
Exercice 16 – Modèle lexicographique 56
Exercice 17 – Hiérarchie des effets 57
Thème 6 • Le comportement de l’acheteur professionnel 61
Exercice 18 – Processus de prise de décision des entreprises 61
Exercice 19 – Scoring marketing d’une clientèle de professionnels 65
Exercice 20 – Notion d’affaires 67
Thème 7 • La gestion de la relation client 71
Exercice 21 – La méthode RFM 71
Exercice 22 – Techniques de fidélisation 73
Exercice 23 – Notion de lifetime value 75
Partie 3
Le marketing opérationnel
Thème 8 • La notion d’offre produit 81
Exercice 24 – Mix produit 81
Exercice 25 – Innovation produit 84
Exercice 26 – Cycle de vie du produit 85
Thème 9
Sommaire
• Le marketing des services

•
G9
87
Exercice 27 – Concept de service 87
Exercice 28 – Gestion de la qualité de services 89
Exercice 29 – Mise en œuvre de la servuction 92
Thème 10 • La gestion de la marque 95
Exercice 30 – Typologie des marques 95
Exercice 31 – Qualité du produit et normes de qualité 97
Exercice 32 – Analyse d’une marque mondiale 98
Thème 11 • La politique de prix 101
Exercice 33 – Joyeux Noël 101
Exercice 34 – Fixation des prix et concurrence 103
Exercice 35 – Étude de rentabilité 103
Exercice 36 – Stratégie tarifaire 106
Thème 12 • La promotion des ventes 111
Exercice 37 – Outils de la promotion des ventes 111
Exercice 38 – Concours 113
Exercice 39 – Promotion de lancement 115
Thème 13 • La politique de communication 117
Exercice 40 – Plan média 117
Exercice 41 – Parrainage sportif 122
Exercice 42 – Mesure d’efficacité de la publicité 124
Exercice 43 – Publicité 127
Exercice 44 – Analyse d’un mailing 131
Exercice 45 – Choix d’une offre de rabais 134
Exercice 46 – Campagne de marketing direct 135
Thème 14 • La politique de distribution 141
Exercice 47 – Problème de Distribution numérique (DN) 141
Exercice 48 – Concurrence et stratégie de distribution 144
Exercice 49 – Distribution innovante 147
•
G
10
Thème 15
Z OOM ’ S – E XERCICES DE
• Le marketing du point de vente

M ARKETING AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
149
Exercice 50 – Analyse d’un rayon 149
Exercice 51 – Analyse des performances d’un magasin 154
Exercice 52 – Taux de marque et taux de marge 158
Exercice 53 – Marketing mix du distributeur 160
Thème 16 • Le e-marketing 163
Exercice 54 – Stratégie digitale et communication omnicanal 163
Exercice 55 – E-commerce : le cas Galeries Lafayette 165
Exercice 56 – Modern Selling et Inbound Marketing 169
Thème 17 • La gestion de la force de vente 171
Exercice 57 – Détermination de la taille de la force de vente 171
Exercice 58 – Social selling 174
Exercice 59 – Fixation des objectifs 177
Exercice 60 – Négociation commerciale 182
Exercice 61 – Le commercial face au CRM 186
Partie 4
Révision et tests
Thème 18 • QCM de révision 193
Exercice 62 – Révision des principes du marketing stratégique 193
Exercice 63 – Révision des principes du comportement de l’acheteur 200
Exercice 64 – Révision des principes du marketing opérationnel 206
Thème 19 • Exercices de synthèse 213
Exercice 65 – Distribution et comportement de l'acheteur 213
Exercice 66 – Marketing et développement durable 215
Exercice 67 – Étude de marché et mix marketing 217
Exercice 68 – Communication par pitch 219
Thème 20 • Tests de marketing
Sommaire
•
G
11
223
Exercice 69 – Test de marketing stratégique 223
Exercice 70 – Test de comportement de l’acheteur et de GRC 230
Exercice 71 – Test de marketing opérationnel 239
Exercice 72 – Partiel de marketing 246
PA R T I E 1
Le marketing
stratégique
THÈME 1
Prévision, planification
et contrôle
E
XERCICE 1 Prévision des ventes d’un produit saisonnier
Une boutique spécialisée dans le chocolat prépare une opération pour la période de
Noël (opération en septembre afin de stimuler les ventes en octobre, novembre et décembre).
Vous connaissez les ventes mensuelles (chiffre d’affaires en euros) des années précédentes :
Années
N–4 N–3 N–2 N–1 Total
Mois
Janvier 6 592 6 021 6 001 5 999 24 613
Février 6 112 5 698 5 368 5 402 22 580
Mars 47 598 46 521 46 012 42 984 183 115
Avril 6 264 5 697 5 559 5 476 22 996
Mai 3 941 3 354 3 107 3 221 13 623
Juin 731 555 602 597 2 485
Juillet 681 611 541 584 2 417
Août 225 227 221 210 883
Septembre 5 711 5 841 5 764 5 636 22 952
Octobre 6 021 5 537 5 220 5 221 21 999
Novembre 8 874 8 212 7 945 7 585 32 616
Décembre 38 567 36 013 34 914 31 851 141 345
CA annuel 131 317 124 287 121 254 114 766 491 624
La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5.

n Calculez la saisonnalité des ventes de ce produit.
n Déterminez le chiffre d’affaires mensuel prévisionnel de cette boutique pendant la durée

de l’événement. Commentez les résultats.
•
G
16 Z OOM ’ S – E XERCICES DE M ARKETING AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
C ORRIGÉ
1 – Le calcul de la saisonnalité des ventes

On peut établir le tableau suivant :
Années Coefficients % des
N–4 N–3 N–2 N–1 Total saisonniers ventes
Mois
Janvier 6 592 6 021 6 001 5 999 24 613 0,0501 5,0 %
Février 6 112 5 698 5 368 5 402 22 580 0,0459 4,6 %
Mars 47 598 46 521 46 012 42 984 183 115 0,3725 37,2 %
Avril 6 264 5 697 5 559 5 476 22 996 0,0468 4,7 %
Mai 3 941 3 354 3 107 3 221 13 623 0,0277 2,8 %
Juin 731 555 602 597 2 485 0,0051 0,5 %
Juillet 681 611 541 584 2 417 0,0049 0,5 %
Août 225 227 221 210 883 0,0018 0,2 %
Septembre 5 711 5 841 5 764 5 636 22 952 0,0467 4,7 %
Octobre 6 021 5 537 5 220 5 221 21 999 0,0447 4,5 %
Novembre 8 874 8 212 7 945 7 585 32 616 0,0663 6,6 %
Décembre 38 567 36 013 34 914 31 851 141 345 0,2875 28,7 %
CA annuel 131 317 124 287 121 254 114 766 491 624 1,0000 100 %
Par exemple, pour le mois de janvier, le coefficient saisonnier est de : 24 613/491 624 = 0,0501,
soit 5,01 % des ventes.
Ce magasin réalise près de deux tiers de son chiffre d’affaires sur deux mois de l’année, mars
et décembre, qui correspondent aux fêtes de Pâques et de Noël.
2 – Le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel pendant l’événement
La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5.
En prenant pour valeur de x la valeur 5 pour l’année N, on trouve le CA annuel prévisionnel. À
l’aide des coefficients saisonniers calculés précédemment, il est possible de trouver les CA
mensuels prévisionnels :
Mois N
Septembre 5 125
Octobre 4 905
Novembre 7 275
Décembre 31 548
CA annuel 109 734
Thème 1 • Prévision, planification et contrôle
Les CA prévisionnels mensuels calculés à partir de la droite de tendance poursuivent le mouve-

ment de baisse. L’ajout d’un vendeur par exemple pourrait peut-être permettre de retrouver des
• G
17
CA d’un niveau proche de ceux des années précédentes.
E XERCICE 2 Détermination du marché potentiel
L’entreprise France Secure, installée en Île-de-France, fabrique et commercialise des systèmes

d’alarme pour logements individuels et collectifs, mais aussi pour les bureaux. Son système
est composé d’une centrale qui permet d’alerter le ou les propriétaires ou locataires des loge-
ments équipés en cas d’intrusion, via un numéro de téléphone préprogrammé. Le nouveau
modèle à commercialiser comprend une centrale d’alarme avec sirène, un gyrophare flash
à installer en façade de l’immeuble pour indiquer le lieu de l’intrusion, des détecteurs de
mouvements et d’ouverture des portes et fenêtres, en plus d’un abonnement mensuel à un
système de surveillance à distance avec l’intervention de vigiles. Avant de lancer sa nouvelle
offre sur le marché du département du Val-de-Marne (94), France Secure doit procéder à
une étude du marché potentiel. Pour ce faire, elle vous fournit les éléments suivants pour
l’année N sur les logements et bureaux dans trois des principales villes du département :
– logements individuels et collectifs, anciens non équipés : 520 000 (après enquête, seuls 14 %
des propriétaires ont l’intention d’installer ce système) ;
– logements individuels et collectifs, neufs à équiper : 26 400 ;
– bureaux non équipés (essentiellement professions libérales) : 12 400 neufs, 8 550 anciens ;
– propriétaires de logement anciens qui souhaiteraient changer d’équipement : 32 500
(dont un quart en N + 1).
Le coût total d’une telle installation est de 1 800 €, pose comprise. L’abonnement mensuel
au service de télésurveillance est de 80 € HT.
n Évaluez le marché potentiel de N + 1.
n Sachant que l’entreprise France Secure souhaite occuper 25 % du marché en N + 1,

calculez son marché potentiel en volume.
n En N – 1, l’entreprise a vendu 16 700 systèmes d’alarme (ancienne version de son modèle),
soit 22 % de PDM sur l’ensemble du département. Retrouvez le marché total de la profes-
sion dans ce département en N – 1.
n Quel sera le nouveau taux d’équipement en systèmes d’alarme dans le département à fin
N+1?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Le calcul du marché potentiel pour N + 1 pour le département

Il faut sommer les éléments suivants :
– logements individuels et collectifs 1er équipement anciens : 520 000 x 14 % = 72 800 ;
– logements individuels et collectifs 1er équipement neufs : 26 400 x 100 % = 26 400 ;
– bureaux neufs non équipés : 12 400 x 100 % = 12 400 ;
– bureaux anciens non équipés : 8 550 x 100 % = 8 550 ;
– renouvellements d’équipements en logements anciens : 32 500 x 25 % = 8 125.
Soit un marché potentiel en N + 1 de 128 275 systèmes d’alarme.
2 – Le calcul du marché de France Secure pour N + 1
Ce marché est de : 128 275 x 25 % = 32 069 unités.
3 – Le calcul du marché total de la profession en N – 1
Ce marché est de : 16 700/22 % = 75 909 unités.
4. Le calcul du taux d’équipement dans le département fin N + 1
Taux d’équipement = (24 375 + 128 275)/599 850 = 0,2545
Soit un taux d’équipement de 25,45 %.
E XERCICE 3 Parts de marché et intensité d’utilisation
Les ventes respectives de trois marques de lessives (pack de 5 kg) sont les suivantes :
– la marque A est utilisée par 6 ménages sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 3 fois par
an en moyenne pour un prix de vente de 15 € ;
– la marque B est utilisée par 3 ménages sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 6 fois par
an en moyenne pour un prix de vente de 20 € ;
– la marque C est utilisée par 1 ménage sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 5 fois par
an en moyenne pour un prix de vente de 13 €.
n Calculez la part de marché de chacune de ces marques (en nombre de clients, en valeur
et en volume).
•G
19
n Calculez ensuite la part de marché relative de chaque marque.
C ORRIGÉ
Le calcul des parts de marché est présenté dans le tableau ci-dessous.

Marques Marque A Marque B Marque C Total
Utilisation 6 3 1 10
Fréquence 3 6 5 14
Prix 15 20 13
PDM (en nombre de clients) 60 % 30 % 10 % 100 %
Quantités vendues par an 18 18 5 41
PDM volume 44 % 44 % 12 % 100 %
CA moyen par ménage et par an 270 360 65 695
PDM valeur 39 % 52 % 9% 100 %
PDM relatives 75 % 133 % 18 %
Exemple de calcul pour la marque A : la part de marché en nombre de clients se calcule à

partir du nombre de ménages qui utilisent la marque (6 sur 10 dans ce cas, soit 60 %). La PDM
en quantités est de 44 % (18/41). La PDM en valeur est de 39 % (270/695). Enfin, la PDM rela-
tive se calcule à partir de la PDM en valeur de la marque et de la PDM en valeur du concurrent
principal (dans ce cas la marque B) : 39/52 = 75 %.
Nous constatons que la marque A possède davantage de clients que les autres. Toutefois, sa
PDM en volume est identique à celle de la marque B (fréquence d’utilisation plus faible). En ce
qui concerne la PDM en valeur et la PDM relative, c’est la marque B qui obtient les meilleurs
résultats.
THÈME 2
Les décisions stratégiques
en marketing
E
XERCICE 4 Typologie de stratégies
L’entreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommes
de la région, grâce au partenariat avec un producteur exclusif, Henri Pépin, qui produit des
pommes d’une qualité exceptionnelle. Henri Pépin garantit l’ensemble de sa production à
Belle Pomme, en contrepartie d’un prix de vente fixe élevé. Récemment, Belle Pomme a
proposé à Henri Pépin, qui va bientôt partir à la retraite, de lui racheter son exploitation
et de l’employer pour qu’il puisse transmettre son savoir-faire. Henri Pépin a accepté.
Compte tenu de la haute qualité perçue de ses produits, Belle Pomme envisage de les
commercialiser prochainement aux États-Unis et même jusqu’au Japon. Même si sa part de
marché, de 13 %, est encore loin de celle de Pomme industrielle, le leader du marché avec
22 % de PDM, l’entreprise espère que cette stratégie contribuera à calmer les ardeurs de
ce concurrent belliqueux.
Pomme industrielle s’intéresse cependant peu à ce concurrent qu’elle juge, dédaigneuse-
ment, « régional ». L’entreprise se considère comme le maître du marché. Son usine dernier
cri lui permet de produire de grandes quantités, sa production étant dix fois plus impor-
tante que celle de Belle Pomme. Elle dispose d’importants moyens marketing qu’elle utilise
pour convaincre de nouveaux consommateurs d’acheter ses produits. Pomme industrielle
n’aime pas les non-consommateurs et veut donc les convertir aux bienfaits, supposés, de ses
produits. Pour les récalcitrants, la stratégie est toute trouvée : elle a lancé une nouvelle gamme
de produits plus sucrés et moins acides, censés toucher une nouvelle clientèle. Mais Pomme
industrielle ne veut pas dépendre de consommateurs volatils. Elle s’est donc lancée dans la
production et la vente de filets de pêche, qui sont livrés aux clients par camions entiers (elle
a d’ailleurs racheté un transporteur pour ce faire).
•
G
22 Z OOM ’ S – E XERCICES DE M ARKETING
Enfin, deux autres acteurs méritent d’être cités :
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l’agriculture biologique. Sa part de

marché est confidentielle mais ses clients fidèles. Elle propose aussi depuis peu des poires
et, en saison, des pêches et des abricots. Elle va aussi lancer l’an prochain une nouvelle
variété de pommes bio ;
– Pomme Poirée détient le brevet d’un fruit issu d’un croisement entre une pomme et une
poire. Sa part de marché est très faible et l’entreprise reste à bonnes distances du leader
qu’elle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement à faire connaître son produit
pour le développer. Elle proposera bientôt des fraises à cueillir soi-même dans un champ.
n Quelles sont les stratégies suivies par les différents acteurs du marché ?
C ORRIGÉ
Les stratégies suivies par les différents acteurs sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Belle Henri Pomme Bio Pomme
Stratégies
Pomme Pépin industrielle Pomme Poirée
Domination par les coûts x
Différenciation x x
Concentration x x
Intégration amont x
Intégration aval x
Diversification pure x
Diversification concentrique x x
Pénétration de marché x x
Développement par les marchés x
Développement par les produits x x
Stratégie du leader x
Stratégie de challenger x
Stratégie de suiveur x
Stratégie de niche x x
Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing
• G
23
E
XERCICE 5 Analyse de portefeuille
La société Borat SA, plus grande société du Kazakhstan, a pour activité principale la produc-
tion et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succès, elle souhaite se lancer
dans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d’évaluer la pertinence de
cette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu’il vous remet. Ce dernier contient une
description des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans,
ainsi que des chiffres prévisionnels.
Concernant ces dix activités, le dossier contient ces données :
Activité Caractéristiques prévisionnelles en N + 5

1. Vodka C’est l’activité d’origine du groupe. Elle est toujours très rentable
mais entre en concurrence avec les marques de vodka russes
et scandinaves très connues en Occident, principal marché
du groupe (80 % des ventes).
2. Cognac La concurrence rude, ainsi que la crise économique, ont affectés
les ventes de cette activité qui tend à régresser. Les prix en chute
libre entraînent des résultats financiers déficitaires. À moyen
terme, ce marché pourrait paradoxalement devenir très porteur
(effet de mode) à condition de ne pas disparaître avant.
3. Verre En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n’a jamais
réussi à s’implanter sur le marché et elle collectionne les pertes
depuis cinq ans. Seules les autres activités du groupe semblent
encore lui acheter ses produits.
4. Panneaux solaires Cette niche de marché est très rentable, la concurrence étant
pour le moment inexistante et l’avance technologique du groupe
importante.
5. Hublots La société s’est lancée récemment dans la commercialisation
de hublots pour navettes spatiales, dans l’espoir de voir
se développer les vols touristiques. Le décollage de ce marché
est attendu pour 2020.
6. Élastiques Cette division est spécialisée dans un micromarché très rentable.
7. Banque Comme tout grand groupe, Borat SA a lancé sa banque,
qui propose aussi des produits d’assurance. Elle travaille
essentiellement avec les autres divisions du groupe.
•
G
24
Activité
Z OOM ’ S – E XERCICES DE M ARKETING AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Caractéristiques prévisionnelles en N + 5
8. Logiciels Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pour
l’usine de verre du groupe. Elle produit accessoirement d’autres
logiciels qu’elle vend aux autres divisions et obtient, rarement,
des contrats en-dehors du groupe.
9. Chocolat Le lancement de cette activité, pêché mignon du président
du pays, est principalement dû aux pressions de ce dernier.
Il préfère maintenant les glaces.
10. Stylos Les résultats de cette activité fluctuent en fonction
des commandes de l’État.
Les résultats prévisionnels pour l’année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant :
Taux de croissance CA de l’activité CA du concurrent Marge

du marché (en euros) principal (en euros) nette
11. Vodka 1% 23 900 000 2 500 000 2%
12. Cognac 1% 2 000 000 1 750 000 –4%
13. Verre 0% 12 000 000 15 000 000 –3%
14. Panneaux solaires 9,5 % 2 000 000 2 250 000 9%
15. Hublots 1,5 % 1 500 000 4 000 000 –2%
16. Élastiques 1,5 % 200 000 2 500 000 12 %
17. Banque 1% 1 000 000 1 750 000 –1%
18. Logiciels 4,5 % 100 000 400 000 1%
19. Chocolat –5% 500 000 7 000 000 – 25 %
110. Stylos 1% 3 500 000 4 000 000 4%
Vous savez en outre qu’au Kazakhstan, en N + 5 :

– le marché des boissons alcoolisées s’élève à 150 millions d’euros, dont 50 % pour la vodka
et 5 % pour le Cognac ;
– le marché du verre est de 60 millions d’euros, celui des panneaux solaires représentant 10 %
de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ;
– le marché des élastiques s’élève à 12 millions d’euros, comme celui des stylos ;
– le marché des banques est de 5 millions d’euros, soit le quintuple de celui des logiciels ;
– le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions d’euros.
•G
25
n Évaluez le portefeuille d’activités du groupe à l’aide du modèle BCG. Quelles conclusions
en tirez-vous ?
n Faites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little.
n Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?
n Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?
C ORRIGÉ
1 – Les calculs nécessaires pour la matrice BCG

Afin d’établir une matrice BCG, nous avons besoin de deux éléments :
– le taux de croissance de l’activité (précisé dans l’énoncé) ;
– la part de marché relative de l’activité (à calculer).
Le chiffre d’affaires total de Borat s’élève à 46,7 millions d’euros, ce qui nous permet d’obtenir
le tableau suivant :
PDM
Poids dans Marché Part Part de marché
du concurrent
le CA total de marché relative
principal
1. Vodka 51,2 % 75 000 000 31,8 % 3,3 % 9,60
2. Cognac 4,3 % 7 500 000 26,7 % 23,3 % 1,10
3. Verre 25,7 % 60 000 000 20,0 % 25,0 % 0,80
4. Panneaux solaires 4,3 % 6 000 000 33,3 % 37,5 % 0,90
5. Hublots 3,2 % 12 000 000 12,5 % 33,3 % 0,40
6. Élastiques 0,4 % 12 000 000 1,7 % 20,8 % 0,08
7. Banque 2,1 % 5 000 000 20,0 % 35 % 0,60
8. Logiciels 0,2 % 1 000 000 10 % 40 % 0,25
9. Chocolat 1,1 % 13 000 000 3,8 % 53,8 % 0,07
10. Stylos 7,5 % 12 000 000 29,2 % 33,3 % 0,90
•
G
26 Z OOM ’ S – E XERCICES
2 – L’analyse de la matrice BCG

Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeurs
médianes :
– la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ;
– le taux de croissance médian peut être fixé en établissant la moyenne des dix taux de crois-
sance, soit ici (1 + 1 + 0 + 9,5 + 1,5 + 1,5 + 1 + 4,5 – 5 + 1)/10 = 1,6 %.
Compte tenu des calculs précédents, la matrice BCG peut être dessinée :
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :

– il n’existe aucun produit star car les produits leaders sur leur marché se trouvent sur des
marchés à faible croissance ;
– deux activités sont des vaches à lait, dont l’activité principale ;
– deux activités sont des dilemmes (les panneaux solaires étant dans une bien meilleure posi-
tion que les logiciels) ;
•G
27
– pas moins de six activités sont des poids morts.

Si l’on ne devait établir un diagnostic qu’à partir de cette matrice, il serait à conseiller de renta-
biliser les deux activités principales et de ne conserver, outre ces deux activités, que les deux
dilemmes en essayant de les développer. En tout état de cause, il semble que la stratégie de
diversification aboutirait surtout à dépenser beaucoup d’argent et d’énergie pour peu de renta-
bilité : il y a trop de dispersion dans cette diversification !
3 – La construction et l’analyse de la matrice AD Little
Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice AD Little, il faut déterminer le niveau
de maturité de l’activité (c’est-à-dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concur-
rentielle de l’entreprise. Compte tenu des données dont nous disposons, nous dessinons la matrice
AD Little suivante :
•
G
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :
– quatre activités sont à placer en « développement naturel », c’est-à-dire qu’elles possèdent

une bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ;
– une activité (le chocolat) doit être abandonnée ;
– les cinq autres activités du groupe sont en position de « sélection », c’est-à-dire qu’il est
nécessaire d’en développer certaines rapidement et d’en abandonner d’autres.
4 – Les recommandations stratégiques

Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuvent
être faites :
– l’activité « Vodka » ne peut être abandonnée, c’est à la fois l’activité originelle et l’activité prin-
cipale du groupe, ainsi qu’une vache à lait rentable ;
– l’activité « Cognac » perd de l’argent mais demeure leader sur un marché qui va sans doute
devenir porteur, il faut la conserver ;
– l’activité « Verre » est un poids mort, une activité de surcroît non rentable, peu stratégique
et présente sur un marché qui semble approcher du déclin, elle doit être abandonnée ;
– l’activité « Panneaux solaires » est l’une des rares en forte croissance, elle doit donc être
fortement développée, d’autant plus qu’elle est déjà très rentable ;
– l’activité « Hublots » est en position de poids mort en raison de son lancement récent, il est
donc naturel que l’activité soit déficitaire et il faut investir dans ce marché ;
– l’activité « Élastiques » est très rentable sur son micromarché, il n’y a aucune raison de l’aban-
donner ;
– l’activité « Banque » est un poids mort, elle est non rentable, mais doit être conservée pour
son aspect stratégique pour le groupe ;
– l’activité « Logiciels » est un dilemme, elle est très liée à l’activité « Verre » et doit donc elle
aussi être abandonnée ;
– l’activité « Chocolat » est évidemment à abandonner (sauf revirement politique…) ;
– l’activité « Stylos » possède une rentabilité très fluctuante, ce qui nous conduit à proposer de
l’abandonner (principe du développement sélectif).
La recommandation finale est donc d’abandonner quatre activités. Le portefeuille d’activités de
notre client n’en sera que plus cohérent : il disposera de deux activités vache à lait, de deux acti-
vités à développer fortement, peut-être des futures stars, et enfin de deux activités de niche très
rentables.
5 – Les limites de la matrice BCG

La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la méthode
BCG. La matrice BCG conduit à recommander d’abandonner pas moins de six activités alors que
la matrice AD Little ne recommande d’en abandonner qu’une (le chocolat). À quoi sont dus ces
écarts ? Il suffit d’examiner les activités en question :
•G
29
– l’activité « Élastiques » est un très bon exemple des erreurs du modèle BCG, qui oublie ici qu’il
est possible d’avoir une très faible part de marché et d’être tout de même très rentable (prin-
cipe du marketing de niche) ;
– l’activité « Hublots » montre aussi une erreur fréquente du modèle BCG, qui conduit à
proposer d’abandonner des activités en lancement à fort potentiel (non rentables aujour-
d’hui mais peut-être très importantes pour l’entreprise demain) ;
– l’activité « Cognac » montre qu’une activité peut très bien être non rentable et être en posi-
tion de vache à lait, infirmant ainsi l’une des hypothèses clés du modèle BCG (en effet, qu’est-
ce qui empêche une activité d’être leader sur un marché à faible croissance et de perdre de
l’argent ?) ;
– l’activité « logiciels » est un dilemme pour BCG, qui pourrait ainsi proposer de la développer
sans tenir compte des liens entre deux activités, ici les logiciels et le verre, qui devraient plutôt
conduire à l’abandonner ;
– l’activité « Banque » est un poids mort pour BCG, elle propose donc de l’abandonner, mais
elle oublie l’éventuelle valeur stratégique d’une activité pour une entreprise.
E XERCICE 6 Limites des modèles de gestion de portefeuille
Gérard Membon, PDG français de l’entreprise irlandaise O’Riginal décide d’étudier la posi-
tion stratégique de sa nouvelle boisson parfumée à la violette, Violetta, à l’aide des trois
matrices classiques de gestion de portefeuille d’activités. Il remarque qu’elle est un poids
mort selon le modèle BCG, que le modèle McKinsey lui conseille de doubler la mise ou
d’abandonner et que le modèle AD Little affirme, au contraire, qu’il faut un « développe-
ment naturel » à cette activité…
n Quelles sont les caractéristiques d’un produit « poids mort » ?
n Quelles sont les caractéristiques de l’activité « boisson parfumée à la violette » pour

qu’elle se situe ainsi dans les trois modèles ?
n Quelles limites, illustrées par ce cas, pouvez-vous trouver aux modèles de gestion de
portefeuille d’activités ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Les caractéristiques d’un produit « poids mort »

Les activités qui se situent dans le quadrant inférieur droit (croissance faible, part de marché faible)
d’une matrice BCG ont, selon ses concepteurs, peu d’intérêt pour l’entreprise : en effet, le taux
de croissance faible implique une situation très concurrentielle en matière de prix, et la part de
marché faible suggère une compétitivité faible de l’entreprise sur ce marché. On appelle les produits
se situant dans cette zone des « poids morts » et, selon le modèle BCG, l’entreprise a souvent
intérêt à les abandonner.
2 – Les caractéristiques de Violetta
Pour le modèle BCG, on sait simplement qu’il s’agit d’un produit à part de marché faible situé
sur un marché à croissance faible.
Le modèle McKinsey nous indique que la position concurrentielle est faible mais l’attrait du marché
fort.
Enfin, le modèle AD Little précise que l’entreprise a une bonne position concurrentielle ou
alors qu’il s’agit d’un segment d’avenir (en phase de lancement).
C’est cette dernière hypothèse qu’il faut retenir. Un produit en phase de lancement correspond
en effet à ces caractéristiques : généralement, il ne peut avoir une forte part de marché, le marché
peut être en croissance faible (démarrage) mais c’est un secteur d’avenir ayant un attrait élevé.
3 – Les limites des modèles de gestion de portefeuille
Ces modèles fournissent, dans cet exemple, des recommandations contraires pour un cas iden-
tique et, de manière générale, sont difficilement capables d’évaluer des activités en phase de
lancement ou en phase de R&D.
•G
31
E XERCICE 7 Fusion d’entreprises
Les constructeurs automobiles français PSA et italo-américain Fiat-Chrysler ont signé le

18 décembre 2019 un « accord de rapprochement engageant » en vue d’une fusion entre
égaux de leurs activités pour former le quatrième constructeur automobile mondial. La
nouvelle entité, de plus de 400 000 salariés, affichera un chiffre d’affaires consolidé de
près de 170 milliards d’euros et des ventes annuelles de 8,7 millions de véhicules, sous les
marques Fiat, Alfa Romeo, Chrysler, Citroën, Dodge, DS, Jeep, Lancia, Maserati, Opel,
Peugeot et Vauxhall.
La fusion permettra des économies liées aux technologies, aux produits et plateformes qui
devraient représenter environ 40 % des 3,7 milliards d’euros de synergies. La nouvelle
entité espère aussi réaliser des économies sur les achats (effet d’échelle et alignement sur
le meilleur prix, également 40 % des synergies). Les 20 % restants proviendront d’autres
domaines – marketing, informatique, frais généraux et logistique. Ces économies doivent
permettre parallèlement à la nouvelle entité d’investir massivement dans les technologies
et les services qui vont façonner la mobilité du futur, tout en répondant au défi des régle-
mentations sur les émissions de CO2.
n La construction de véhicules représente un marché générique qui génère plusieurs marchés
principaux. Donnez-en des exemples.
n Qu’est-ce qu’une stratégie de croissance externe et quelles sont ses formes ? Dans le cas
de PSA et Fiat-Chrysler, de quel type de stratégie s’agit-il ?
n À partir de vos connaissances et du texte ci-dessus, listez les avantages et inconvénients
d’une fusion.
C ORRIGÉ
1 – Le marché générique et les marchés principaux

Le marché générique est celui de l’automobile.
On peut distinguer de nombreux marchés principaux qui lui sont liés : le marché des véhicules
d’occasion, le marché des assurances, le marché des pièces détachées, le marché de l’entretien,
le marché du lavage, le marché des contrôles techniques, le marché des accessoires…
•
G
2 – La stratégie de croissance externe

La stratégie de croissance externe est un procédé utilisé par une entreprise ou un groupe pour
se développer et qui consiste :
– soit à racheter des concurrents, entièrement ou partiellement (fusion, absorption). C'est la stra-
tégie opposée à celle de la croissance interne ;
– soit à mener une politique de rapprochement vis-à-vis d'eux (partenariat, création d’un GIE).
Si la société cible est cotée en bourse, la croissance externe impliquera une offre publique
d'achat (ou OPA).
Dans le cas de PSA-Fiat-Chrysler, il s’agit d’une fusion.
3 – Les avantages et inconvénients d’une fusion

Cette fusion permettra :
– des économies liées aux technologies (recherche et développement) et aux processus de
production (plateformes communes) ;
– des économies sur les achats (effet d’échelle) ;
– des économies au niveau des frais de structure marketing, informatique, frais généraux et logis-
tique.
Plus généralement, les fusions présentent plusieurs avantages potentiels : elles permettent de
devenir plus grand et plus important rapidement, d’éliminer (ou au moins de réduire) la concur-
rence, de faire des économies d’échelles, de pénétrer plus rapidement un marché, de réduire
ses impôts, d’ouvrir de nouveaux marchés pour les deux entreprises et d’acquérir de nouvelles
compétences et connaissances.
En revanche, des inconvénients existent, à la fois pour les entreprises fusionnées (possible perte
de productivité) et pour la société dans son ensemble (augmentation potentielle des prix due
à la diminution de la concurrence et risque de pertes d’emplois).
Dans le cas de PSA et Fiat-Chrysler, la fusion pourrait être menacée par la crise liée au corona-
virus du fait de la baisse des titres sur les marchés financiers et de la nécessité de renégocier
l’accord financier initialement trouvé entre les parties.
THÈME 3
Les études de marché
E
XERCICE 8 Gestion d’une étude de marché
Vous êtes nouveau stagiaire dans un cabinet d’études marketing. Vous avez lu dans une étude
de marché la phrase suivante : « les résultats sont vrais avec un seuil de confiance de 95 %
et un intervalle de confiance de plus ou moins 3,5 % ». Votre patron vous pose les ques-
tions suivantes :
n Quelle est la signification de cette phrase ?
n À quel mode d’échantillonnage fait-elle référence ?
n Quelle est la taille de l’échantillon dans cette enquête ? (NB : pour un seuil de confiance
de 95 %, α = 2)
Pédagogue, il vous propose l’exercice suivant pour vous assurer que vous avez bien compris.
À la question : « parmi ces quatre biens d’équipement, lequel vous paraît le plus indispen-
sable ? », on a obtenu les résultats suivants (une seule réponse possible) :
– réfrigérateur : 30 %
– lave-linge : 29 %
– lave-vaisselle : 20 %
– four à micro-ondes : 18 %
– aucun : 3%
n Si l’on maintient les mêmes conditions qu’à la question précédente, que peut-on conclure
concernant la hiérarchie des préférences des consommateurs ?
Maintenant que votre patron a confiance en vous, il vous demande de gérer seul une étude
pour un client Tour Opérateur qui souhaite segmenter son marché. Ce client vous pose la
question suivante : « existe-t-il un lien entre le niveau d’études des clients et la destination
choisie ? ».
n À partir des données suivantes, que pouvez-vous lui répondre ?
•
G
Destination choisie
Total
Baléares Rocheuses Égypte
Primaire 300 150 100 1 450
Niveau d’études Secondaire 250 180 120 1 350
Supérieur 150 120 130 1 200
Total 600 250 150 1 000
Extrait de la table du khi 2 :

α
0,99 0,90 0,50 0,10 0,05 0,02 0,01 0,001
ddl
1 0,0002 0,016 0,46 2,71 3,84 5,41 6,64 10,83
2 0,02 0,21 1,39 4,60 5,99 7,82 9,21 13,82
3 0,12 0,58 2,37 6,25 7,82 9,84 11,34 16,27
4 0,30 1,06 3,36 7,78 9,49 11,67 13,28 18,46
5 0,55 1,61 4,35 9,24 11,07 13,39 15,09 20,52
6 0,87 2,20 5,35 10,64 12,59 15,03 16,81 22,46
C ORRIGÉ
1 – L’explication de la clause
Le problème posé est celui de la représentativité de l’échantillon. Le seuil de confiance de 95 %
indique qu’il y a 95 % de chances pour que l’échantillon soit représentatif de la population mère.
C’est le seuil de confiance couramment utilisé dans les études marketing.
L’hypothèse la plus défavorable correspond à une répartition des réponses telle que
p = (1 – p) = 50 %. Si l’intervalle de confiance est de ± 3,5 %, cela signifie que si dans l’échan-
tillon nous avons observé une proportion p de 50 %, dans la population mère la proportion est
comprise entre 50 – 3,5 et 50 + 3,5, soit entre 46,5 % et 53,5 %.
2 – Le mode d’échantillonnage
Thème 3 • Les études de marché
• G
35
Cette phrase fait référence à un échantillon aléatoire.
3 – Le calcul de la taille de l’échantillon

Taille de l’échantillon : n = [α² x p x (1 – p)]/E²
N = 2² x 0,5 x 0,5/0,035² = 816
4 – La hiérarchie des préférences

Taille de l’échantillon : n = 816
Intervalle de confiance E = αM [p(1-p)/n]
Réfrigérateur E = 2M [0,3 x 0,7/816] = 0,032 = 3,2 %
Lave-linge E = 2M [0,29 x 0,71/816] = 0,0318 = 3,2 %
Lave-vaisselle E = 2M [0,2 x 0,8/816] = 0,028 = 2,8 %
Four à micro-ondes E = 2M [0,18 x 0,82/816] = 0,027 = 2,7 %
Aucun E = 2M [0,03 x 0,97/816] = 0,012 = 1,2 %
P IC
Lave-linge 29 % 25,8 % – 32,2 %
Réfrigérateur 30 % 26,8 % – 33,2 %
Lave-vaisselle 20 % 17,2 % – 22,8 %
Four à micro-ondes 18 % 15,3 % – 20,7 %
Aucun 3% 1,8 % – 4,2 %
Réfrigérateur et lave-linge ont le même statut, les IC se recoupent. De la même manière, le lave-
vaisselle et le four à micro-ondes ont le même niveau de préférence. En revanche, réfrigérateur
et lave-linge sont préférés au lave-vaisselle et au four à micro-ondes.
•
G
36
5 – La segmentation
Fréquences théoriques :
Destination choisie
Total
Baléares Rocheuses Égypte
Primaire 270 112,5 167,5 1 450
Niveau d’études Secondaire 210 187,5 152,5 1 350
Supérieur 120 11501,1 1301, 1 200
Total 600 2501, 1501, 1 000
Khi² = (270 – 300)²/270 + (210 – 250)²/250 + (120 – 50)²/120 + (112,5 – 50)²/112,5 + (87,5 – 80)²/
7,5 + (50 – 120)²/50 + (67,5 – 100)²/67,5 + (52,5 – 20)²/52,5 + (30 – 30)²/30 = 3,3 + 6,4 + 40,8 + 3
4,7 + 0,64 + 98 + 15,65 + 20,12 = 219,6.
Nombre de DDL = (3 – 1) x (3 – 1) = 4.
Khi²table à 5 % = 9,49.
Khi² calculé > Khi² table => le niveau d’éducation influence le choix touristique. Le Tour
Opérateur devra donc orienter son action marketing en fonction de ce résultat.
E XERCICE 9 Construction d’un questionnaire
Une entreprise péruvienne commercialise des mangues en Europe. Elle est notamment
concurrencée par des mangues africaines (Mali…). L’importateur français voudrait accroître
les ventes en lançant un nom de marque : Mangoya. Cette marque s’appuierait sur une
politique de produit de qualité associée à un prix plus élevé que la moyenne. Elle existe déjà
depuis deux ans pour la commercialisation de goyaves. Avant le lancement, cet importateur,
prudent, vous demande d’effectuer une étude visant à établir la notoriété spontanée et assistée
de la marque Mangoya, des autres marques de fruits connues, le pourcentage d’acheteurs
potentiels et les motifs d’achat de la marque (parmi les acheteurs actuels). En outre, l’im-
portateur veut segmenter son marché selon les critères sociodémographiques habituels.
n Établissez le questionnaire nécessaire à cette étude.
•G
37
C ORRIGÉ
Questionnaire proposé :
Date :
Heure :
Enquêteur :
Bonjour [Madame, Mademoiselle, Monsieur]. Auriez-vous quelques instants à m’accorder
pour un questionnaire portant sur les mangues ?
1) Achetez-vous régulièrement des fruits frais exotiques ?

Oui C question 2
Non C ne pas remplir
2) Pouvez-vous me citer des marques de goyaves ?

A…
B…
C…
Si Mangoya est citée C question 4
3) Et connaissez-vous la marque Mangoya ?

Oui
Non C question 6
4) Avez-vous déjà acheté Mangoya ?

Oui
Non C question 6
5) Pour quelles raisons ?
Fiche signalétique :
6) Âge
7) Sexe
8) Situation de famille
9) Nombre d’enfants
10) Catégorie socioprofessionnelle
[Madame, Mademoiselle, Monsieur], je vous remercie.
•
G
E XERCICE 10 Études qualitatives
En deux décennies, le guide technique Fnac (anciennement « Fédération nationale d’achats

des cadres », puis suite à son ouverture au grand public « Fédération nationale d’achats »)
est devenu un véritable dispositif de jugement pour les consommateurs de matériels élec-
troniques grand public. Ce guide est conçu à partir de tests réalisés par le laboratoire Fnac.
Le guide technique est ensuite édité avec des sélections adaptées, en fonction de la dispo-
nibilité des équipements testés dans les différents pays où la Fnac possède des points de vente.
Au vu du coût élevé de conception et d’édition d’un tel guide, une enquête auprès des
consommateurs utilisateurs de celui-ci doit permettre de saisir son impact sur leurs décisions
d’achat. Pour ce faire, une étude qualitative, sous la forme d’entretiens semi directifs, a été
menée auprès d’un échantillon restreint. L’échantillon constitué n’est pas représentatif de
l’ensemble des utilisateurs du guide de la Fnac. Mais il devrait permettre d’identifier, certes
sans le mesurer, le rôle du guide Fnac dans le processus d’achat des consommateurs. En outre,
les dix personnes interrogées ont toutes effectué leur achat à partir de la sélection faite dans
ce guide.
Annexe 1 : Nombre de clients ayant effectué au moins un achat

de matériel électronique dans un magasin Fnac à Paris sur les trois derniers mois
Détiennent une carte Ne détiennent pas une carte

Total
d’adhérent Fnac ou Fnac Senior d’adhérent Fnac ou Fnac Senior
Femmes 1 3 14
dont 25-35 ans 0 0 10
dont 36-45 ans 1 2 13
dont 46-55 ans 0 1 11
Hommes 3 3 16
dont 25-35 ans 0 1 11
dont 36-45 ans 1 1 12
dont 46-55 ans 2 1 13
Total 4 6 10
Annexe 2 : Liste des verbatims par thèmes

•G
39
Thème 1 Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix

Très important. Élevé. Le guide pèse 15 à 20 % dans mon choix,
c’est beaucoup. Les mesures sont précises. Les laboratoires font un assez
bon travail. La sélection est sévère. C’est du sérieux les tests. Le rapport
qualité/prix dans le guide c’est bien. J’apprécie les mesures effectuées.
Je n’ai pas l’impression d’avoir été déçu par rapport au nombre d’étoiles
données aux produits. C’est une aide précieuse. Je m’en sers par gamme
Verbatims + de prix. Il faut leur faire confiance pour les tests dans les dossiers.
Je délègue volontiers pour le choix. Il y a un côté honnête dans les tests.
Ils expliquent les tests dans les premières pages. Les tests sont utiles.
Ils sont fiables. Les règles du jeu sont claires. C’est pratique, il y a
des livrets par thème. Ils sont actualisés chaque année. Tout ce qui m’inté-
resse c’est le rapport qualité/prix dans le guide et ça c’est bien.
C’est une aide précieuse, sinon ça serait trop vague.
Je le lis par curiosité mais je sais déjà ce que je veux. Pour moi ce qui
compte c’est avant tout la marque et les meilleures comme Sony sont
toujours mal notées. Thomson est bien classé dans le dossier, mais
Verbatims –
c’est parce que c’est français. Cela n’aide pas beaucoup à choisir, car tous
les produits testés n’y figurent pas. Le dossier Fnac c’est avant tout pour
vendre. Le guide me permet simplement de comparer les produits.
Thème 2 Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée)

À chaque fois que j’achète, même chez Darty, je regarde les tests
dans les dossiers. Tout le temps. À chaque fois que je veux faire un achat
important je regarde le guide Fnac. Même quand je n’ai rien à acheter
Verbatims + je le regarde pour me tenir au courant. Je découvre des choses
dans le guide. Il est bien fait, je le regarde tout le temps avant d’acheter.
Et en plus je peux marquer dessus les prix relevés en supermarché ou chez
Darty car il y a les photos.
Je le consulte de temps en temps. Il n’est pas toujours facile à trouver.
Je regarde les nouveautés mais c’est rare. Généralement mes enfants
Verbatims – savent ce qu’ils veulent, ils l’on vu à la télé. C’est comme tous les guides
une fois qu’on a regardé on les jette. Au magasin tout est bien exposé
il suffit d’aller voir. Leur dossier c’est de la pub pour moi.
•
G
40
Thème 3
Place du guide par rapport à d’autres sources d’informations

Pour mon DVD ils n’avaient pas encore sorti leurs tests Fnac… J’ai dû lire
dans le nouvel observateur. Je regarde aussi d’autres magazines.
Je regarde parfois dans les magasins pour vérifier ce qu’ils disent dans
le guide. Oui, Internet. Internet et plus particulièrement le site Fnac.com.
Moi je regarde les nouveautés souvent dans les magazines aussi.
Verbatims +
La pub c’est un bon moyen pour découvrir les produits ça complète.
Au cinéma on voit souvent les nouveautés comme les portables ou la hifi.
Je suis abonnée à ELLE et je lis toujours les rubriques cadeaux
et sur les nouveaux produits. Même le Nouvel Obs a mis un dossier dans
le magazine.
C’est vrai qu’ils font eux-mêmes les tests alors… Moi je préfère le conseil
des vendeurs. Ils sont juges et parties, ils devraient demander à 60 millions
Verbatims –
de consommateurs de leur faire les tests par exemple, pour moi c’est
les seuls qui comptent.
Thème 4 Crédibilité accordée au guide

Oui c’est sérieux. Cela coûte cher les tests, s’ils les font c’est que c’est
sérieux.
J’ai un étudiant qui a fait son stage à la Fnac, leurs dossiers c’est béton !
Verbatims + S’ils disaient des « conneries », ils en auraient des procès. Même Sony
et Philips ne sont pas toujours bien notés, c’est quand même pas n’im-
porte qui ! Pourtant les marques, elles sont d’accord avec ce qui
est publié.
C’est comme tous les dossiers qu’on reçoit, il faut bien lire entre les lignes.
Pour la foire au vin chez Carrefour c’est la même chose, les mieux notés
Verbatims – ne sont pas toujours disponibles, ils n’ont en pas assez. À la Fnac ça m’est
arrivé. Pour moi c’est plus de la promotion déguisée.
n Quels sont les objectifs des études qualitatives ?
n Afin de mener son étude, la Fnac vous charge de concevoir un guide d’entretien.
n Une fois transcrits, les entretiens ont été par la suite dépouillés et analysés, à l’aide d’une
grille de pré-analyse à double entrées (Annexe 2), comportant quatre thèmes. Procédez
à l’interprétation des résultats de cette pré-analyse et rédigez une note de synthèse
d’une page maximum.
• G
41
C ORRIGÉ
1 – Les objectifs des études qualitatives

Les objectifs que l’on peut relever sont :
– description et compréhension ;
– explication et validation (recherche de preuves empiriques à partir du test d’hypothèses de travail
que l’on cherche à valider) ;
– volonté de changer les réalités sociales par une action de recherche expérimentale ou recherche
action.
2 – La conception du guide d’entretien
Le guide d’entretien peut se présenter sous la forme d’un thème général, formulé en une ques-
tion de la manière suivante : « Racontez-moi votre dernier achat de matériel électronique à
la Fnac ». Cinq thèmes d’approfondissement doivent permettre de relancer l’entretien avec
les personnes sélectionnées, notamment lorsque les réponses obtenues sont imprécises ou
incomplètes :
– modalités de choix du dernier équipement acheté ;
– importance accordée au guide Fnac pour effectuer le choix des produits à acheter (à la Fnac
ou ailleurs) ;
– confiance dans les tests Fnac ;
– non utilisation du guide Fnac pour préparer les achats ;
– autres sources d’informations sur les produits utilisées en plus du guide Fnac.
3 – L’interprétation des résultats
• Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix
Globalement, il ressort de l’analyse que le guide technique de la Fnac est un dispositif de juge-
ment auquel les personnes interviewées accordent leur confiance. Elles en ont une perception
positive. Les quelques remarques négatives sont fondées soit sur un manque de confiance
dans le guide, soit sur le fait que le guide est avant tout considéré comme un outil publicitaire.
Elles le consultent alors, mais sans véritables convictions.
• Fréquence d’utilisation du guide
Si le poids du guide technique dans le choix des articles à acheter est élevé, paradoxalement la
fréquence d’utilisation du guide est relativement moyenne. Ainsi, si les personnes interrogées
reconnaissent l’utilité du guide, elles ne le consultent pas systématiquement, voire parfois
jamais avant un achat. Soit parce que le guide qui les intéresse est épuisé, soit parce que leur
choix est déjà fait, avant même d’aller dans magasin Fnac. Mais parfois c’est parce que, là
aussi, elles considèrent le guide technique comme un outil publicitaire.
•
G
• Association du guide technique Fnac à d’autres sources d’information

De manière générale, les personnes qui consultent le guide pour préparer leurs achats à la Fnac
associent volontairement d’autres sources d’informations, telles que des magazines ou des
sites Internet des concurrents, pour s’informer sur les prix et les performances des produits qu’ils
préfèrent et former leur décision d’achat. Les rubriques « conso » ou « cadeaux » des maga-
zines généralistes sont très consultées, notamment aux périodes de fêtes comme Noël ou la fête
des pères par exemple. La publicité est souvent citée comme source d’informations sur les
produits.
4 – La rédaction d’une note de synthèse
Synthèse des résultats :
Les deux tableaux ci-dessous regroupent le nombre de citations par thèmes. Le nombre de cita-
tions positives ou négatives montre aussi le degré d’importance, dans les discours des personnes
interrogées, des thèmes abordés.
Nombre de citations positives par thème
Thèmes Fréquence
Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix 23
Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée) 15
Place du guide par rapport à d’autres sources d’informations 10
Crédibilité accordée au guide 15
Nombre de citations négatives par thème
Thèmes Fréquence
Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix 15
Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée) 16
Place du guide par rapport à d’autres sources d’informations 12
Crédibilité accordée au guide 14
Conclusion :
L’étude menée auprès d’un échantillon restreint de clients de cette enseigne permet de relever
que le rôle du guide technique est indéniable dans la phase de recherche d’informations du
processus d’achat. Et cela quel que soit le lieu d’achat d’un produit électronique grand public
par le consommateur, qu’il soit un adhérent de la Fnac ou pas.
THÈME 4
Le marketing international
E
XERCICE 11 Calcul d’un prix à l’exportation
L’entreprise française Toofoot, basée à Dijon, commercialise des produits liés au football
(maillots, shorts, chaussettes, protège-tibias…). En raison de l’absence de concurrence en
Suisse et en Autriche, elle décide d’attaquer ces deux marchés nouveaux pour elle. Elle
souhaite se concentrer sur son produit phare : les protège-tibias.
Vous disposez des données suivantes :
– le prix moyen actuel d’une paire de protège-tibias sur le marché suisse est de 38,50 francs
suisses TTC alors qu’il est de 22 € TTC sur le marché autrichien ;
– les coefficients multiplicateurs appliqués par les enseignes de distribution divergent :
• les hyper et supermarchés appliquent un coefficient multiplicateur de 2,1,
• les magasins spécialisés appliquent un coefficient multiplicateur de 2,3,
• le hard discount applique un coefficient multiplicateur de 1,8 ;
– la matière première (le plastique) est achetée 0,9 $ l’unité et il faut en sus des textiles qui
coûtent 0,44 € par protège-tibia ;
– le conditionnement coûte 0,60 € la paire de protège-tibias ;
– l’amortissement des machines coûte 0,18 € par protège-tibia fabriqué ;
– la main-d’œuvre directe : un technicien à mi-temps est nécessaire pour la production. Son
salaire mensuel à temps plein est de 3 350 € toutes charges comprises. L’unité d’œuvre
est le protège-tibia fabriqué. La production annuelle est de 30 000 protège-tibias ;
– les charges indirectes de production sont estimées à 10 % du coût direct ;
– pour le coût de transport, on retient un coût standard de 0,0006 €/km/protège-tibia
sachant que la distance moyenne de livraison est de 500 km ;
– la rémunération des commerciaux est de 0,60 € par paire de protège-tibias vendue
(charges sociales et frais de déplacement inclus) ;
– les frais généraux sont estimés à 11 % de l’ensemble des coûts précédents ;
•
G
– le taux de marge appliqué habituellement par Toofoot est de 14 % ;

– le taux de TVA en Suisse et en Autriche est, par hypothèse, identique à celui appliqué en
France ;
– l’euro vaut 1,60 franc suisse et 1,55 $.
n Compte tenu des éléments fournis, évaluez le prix que devrait choisir Toofoot pour ses
protège-tibias dans les trois types d’enseignes de distribution et dans chacun des deux pays
en fonction de ses coûts.
n Calculez l’écart entre les prix de vente aux distributeurs et aux consommateurs et le prix
moyen pratiqué habituellement.
n En raison d’une conjoncture meilleure que prévue dans ces deux pays, Toofoot pense
accroître son taux de marge de 14,3 % en Suisse et de 10,7 % en Autriche. Quels devront
être finalement les prix de vente aux consommateurs ?
n Comment peut-on qualifier la stratégie de prix de Toofoot ?
n Que se passerait-il si la parité euro/dollar passait à 1,80 dollar pour 1 euro et si, du fait
d’un cours du pétrole à 200 $ le baril, le coût du plastique était multiplié par deux ? Quel
serait le taux de marge de Toofoot pour maintenir ses prix inchangés ?
C ORRIGÉ
1 – Le calcul du prix d’achat moyen des enseignes de distribution

En Suisse, le prix moyen pratiqué pour ce type de produit est de 38,80 francs suisse, soit
24 € TTC, soit 24/1,196 = 20,07 € HT. En Autriche, ce prix est de 22/1,196 = 18,39 € HT.
Du point de vue du distributeur : Prix de vente HT = Prix d’achat HT x coefficient multiplicateur.
D’où pour les hyper et supermarchés suisses : Prix d’achat HT = 20,07/2,1 = 9,56 €.
Et pour les hyper et supermarchés autrichiens : Prix d’achat HT = 18,39/2,1 = 8,76 €.
Pays
Suisse Autriche
Type de distributeur
Hyper et supermarchés 9,56 € HT 8,76 € HT
Magasins spécialisés 8,73 € HT 7,99 € HT
Hard discount 11,15 € HT 10,22 € HT
Thème 4 • Le marketing international
2 – La détermination du prix de vente consommateur à partir du coût de revient

•G
45
Il faut tenir compte des différents éléments de coûts (en euros) et raisonner pour un produit
fini qui comprend deux protège-tibias, noté PT (un droit et un gauche) :
– Charges directes de production :

• Matières premières 2 PT x 0,9 $/1,55 = 1,16
• Textiles 2 PT x 0,44 € = 0,88
• Conditionnement = 0,60
• Amortissement 2 PT x 0,18 € = 0,36
• Main-d’œuvre directe 3 350/2 x 12/30 000 x 2 = 1,34
• Total coût direct de production = 4,34 € HT
– Charges indirectes de production 4,34 x 10 % = 0,43
• Total coût de production = 4,77 € HT
– Charges de distribution
• Transport 0,0006 x 500 x 2 = 0,60
• Coût des commerciaux = 0,60
• Total coûts de distribution = 1,20 € HT
• Total coûts = 5,97 € HT
• Frais généraux 5,97 x 11 % = 0,66
– Coût de revient total = 6,63 € HT
Le prix de vente à la distribution peut donc être : 6,63 x 1,14 = 7,56 € HT.
Pour les hyper et supermarchés, cela correspond à un prix de vente consommateur de :
7,56 x 2,1 = 15,90 € HT.
Et donc un prix de : 15,9 x 1,196 = 19 € TTC.
Prix de vente Prix de vente

distributeur consommateur
Hyper et supermarchés 7,56 € HT 19 € HT
•
G
3 – Le calcul des écarts

Commençons par évaluer les écarts pour le prix de vente aux distributeurs :
Pays Prix de vente Prix de vente
Écart Écart
Type de distributeur en Suisse en Autriche
Hyper et supermarchés 7,56 € HT – 20,9 % 7,56 € HT – 13,7 %
Magasins spécialisés 7,56 € HT – 13,4 % 7,56 € HT – 5,4 %
Hard discount 7,56 € HT – 32,2 % 7,56 € HT – 26 %
Nous pouvons faire de même pour le prix de vente aux consommateurs :

Pays Prix de vente Prix de vente
Écart Écart
Type de distributeur en Suisse en Autriche
Hyper et supermarchés 19 € HT – 20,8 % 19 € HT – 13,6 %
Magasins spécialisés 20,8 € HT – 13,3 % 20,8 € HT – 5,4 %
Hard discount 16,3 € HT – 32,1 % 16,3 € HT – 25,9 %
Les écarts sont les mêmes (aux arrondis près), ce qui s’explique facilement : dans cet exercice,
les marges des enseignes de distribution demeurent identiques. En dépit du très bas prix
proposé par Toofoot, elles n’en profitent pas pour accroître leur marge. C’est donc le consom-
mateur qui récupère l’ensemble des écarts de prix (ce qui n’est pas très crédible dans la réalité…).
4 – Le calcul avec les augmentations de marge
Cette fois, Toofoot décide de différencier sa politique tarifaire en fonction du pays visé. Il suffit
donc de reprendre les calculs précédents en remplaçant le taux de marge de 14 % par un nouveau
taux de marge :
– pour la Suisse : 14 % x 1,143 = 16 % ;
– pour l’Autriche : 14 % x 1,107 = 15,5 %.
En Suisse, le prix de vente à la distribution peut donc être : 6,63 x 1,16 = 7,69 € HT.
Pour les hyper et supermarchés suisses, cela correspond à un prix de vente consommateur de :
7,69 x 2,1 = 16,15 € HT
Et donc un prix de : 16,15 x 1,196 = 19,30 € TTC, soit 30,88 francs suisses.
Prix de vente Prix de vente

consommateur en Suisse consommateur en Autriche
Hyper et supermarchés 19,3 € HT 19,24 € HT
5 – La stratégie de prix
• G
47
Manifestement, Toofoot a choisi une stratégie de pénétration, avec des prix bien inférieurs aux
prix moyens des différents marchés visés.
6 – L’évolution de la parité euro/dollar et du coût du plastique
Ces évolutions nous amènent à reconsidérer le coût de la matière première :
2 PT x 1,8 $/1,8 = 2 €
Avec in fine un coût de revient total qui s’établirait à 7,66 € HT (en hausse de plus de 15 %).
Pour maintenir les mêmes prix (et donc conserver une stratégie de pénétration), Toofoot ne peut
que rogner sur sa propre marge (les distributeurs ne diminueront pas la leur).
Prenons l’exemple des hyper et supermarchés en Suisse. En prenant une marge de 0 % pour
Toofoot, le prix de vente au consommateur s’établirait à : 7,66 x 2,1 x 1,196 = 19,24 € TTC.
Or, le prix actuel (cf. point 4 du corrigé) est de 19,30 € TTC. Si la grande distribution refuse de
céder une partie de sa marge et impose à Toofoot de maintenir ses prix, l’entreprise ne dispose
plus que d’une marge de : (19,3/19,24) – 1 = 0,31 %.
Taux de marge Taux de marge

en Suisse en Autriche
Hyper et supermarchés 0,31 % 0%
Magasins spécialisés 0,38 % 0%
Hard discount 0,36 % 0%
E XERCICE 12 Opération d’achat chez un fournisseur asiatique
L’entreprise Miram, basée à Aix, souhaite changer de fournisseur pour ses parures de stylos
qu’elle offre à ses meilleurs clients en fin d’année. Elle a repéré un fournisseur philippin qui
lui a fait parvenir le devis suivant :
– 50 000 parures de stylos (comprenant votre logo et vos coordonnées) ;
– conditionnement par cartons de 100 parures ;
– cartons : 40 cm x 40 cm x 40 cm ;
– FOB Manille : 20 US $ le lot de 50 parures.
•
G
Une entreprise, BBQ, pourrait se charger du transit et vous transmet les éléments suivants :
– Deux propositions :
• proposition 1 : forfait Manille – Marseille pour 980 US $, conteneur moyen avec des dimen-
sions de 400 cm x 200 cm x 200 cm,
• proposition 2 : forfait Manille – Marseille pour 2400 US $, conteneur grand avec des dimen-
sions de 1 200 cm x 200 cm x 200 cm ;
– BAF : 8 % ;
– CAF : 3 % ;
– Assurance : 1 % du CIP augmenté de 10 % ;
– Prestations (acheminement + stockage + envoi) facturées 0,45 € par parure.
Compte tenu des hausses répétées du dollar face à l’euro, on retient un euro à 1,55 dollar
si vous répondez dans la semaine, et on ajoute une hausse de 2 % par semaine supplé-
mentaire. La marchandise doit arriver fin mars à Marseille où elle sera stockée trois mois
sous douane avant réexpédition chez les clients (fin juin). Le taux de TVA est de 19,6 % et
le TEC de 4 %.
n Déterminez la solution (type et nombre de conteneurs) la plus économique.
n Calculez le CIP Marseille (en euros).
n Calculez, pour cette importation, le montant des droits et taxes.
n Calculez le coût de revient global et unitaire des 50 000 parures réexpédiées aux clients.
C ORRIGÉ
1 – L’estimation du nombre de conteneurs optimal

L’entreprise a besoin de : 50 000/100 = 500 cartons.
Chaque carton occupe : 0,4 x 0,4 x 0,4 = 0,064 m3 .
Le conteneur moyen contient : 4 x 2 x 2 = 16 m3 – Il peut contenir exactement 250 cartons.
Le grand conteneur contient : 12 x 2 x 2 = 48 m3 – Il peut contenir exactement 750 cartons.
Le choix le plus économique est donc celui de deux conteneurs moyens, pour 1960 US$.
2 – Le calcul du CIP
•
G
49
Le calcul est le suivant :

FOB Manille 20 x (50 000/50) 20 000
Fret 1 960
BAF 8 % x 1 960 157
CAF 3 % x (1 960 + 157) 64
CFR Marseille 22 181 US $
22 181/1,55 14 310 €
CIP = CFR + Assurance
Assurance = 1 % x 1,1 x CIP
D’où : CIP = CFR + (1 % x 1,1 x CIP)
Et : CIP = CFR/0,989 = 14 310/0,989 = 14 469 €
Avec une assurance de : 1 % x 1,1 x 14 469 = 159 €
3 – Le calcul des droits et taxes
Droits de douanes = 14 469 x 4 % = 578,76 = 578 €
TVA = (14 469 + 578) x 0,196 = 2 949 €
Liquidation douanière = 578 + 2 949 = 3 527 €
4 – Le calcul du coût de revient
Coût de revient HT = CIP + coût BBQ + droits de douane
= 14 469 + (0,45 x 50 000) + 578
= 37 547 €
Coût de revient unitaire = 37 547/50 000 = 0,75 €
•
G
E XERCICE 13 Opération d’expédition
L’entreprise Obrigado produit des sèche-cheveux qu’elle exporte dans plusieurs pays. Ce mois-
ci elle a obtenu un contrat avec une entreprise portugaise pour la livraison de 2 000 cartons
(chaque carton contenant 4 sèche-cheveux) qu’elle va expédier par avion. Chaque carton
est de dimension 30 cm x 20 cm x 20 cm. Un sèche-cheveux pèse 750 g.
La compagnie aérienne propose les tarifs suivants :
– poids pivot : 4 200 kg ;
– poids maximum : 8 tonnes ;
– volume utile : 25 m 3 ;
– prix forfaitaire de la palette : 3 200 € ;
– prix du kg au dessus du pivot : 2,50 €.
n Calculez le montant du fret à payer.
C ORRIGÉ
Une palette peut contenir jusqu’à 25 m 3.

L’envoi d’Obrigado nécessite : (0,3 x 0,2 x 0,2) x 2 000 = 24 m3.
Une seule palette sera donc nécessaire.
Le poids maximum est de 8 000 kg.
L’envoi d’Obrigado nécessite : (0,750 x 4) x 2 000 = 6 000 kg.
De même, l’envoi est possible.
Le poids pivot est atteint avec : 4 200/3 = 1 400 cartons.
Nous pouvons donc calculer le montant du fret :
3 200 + (600 x 3) x 2,5 = 7 700 €.
PA R T I E 2
Le comportement
de l’acheteur et la gestion
de la relation client
THÈME 5
Le comportement
du consommateur
E XERCICE 14 Modèle compensatoire
Hélène cherche à classer trois marques de téléphones portables : Oui, Non et Peut-être. Le
tableau suivant indique, pour chaque attribut, les croyances mesurées d’Hélène ainsi que
l’importance qu’elle leur accorde.
Attribut Importance Marque OUI Marque NON Marque PEUT-ÊTRE

Design 50 % 5 4 4
Autonomie 35 % 3 6 4
Prix 15% 1 2 7
n Quelle marque Hélène va-t-elle choisir si elle suit l’hypothèse compensatoire ?
n Comment les marques non préférées peuvent-elles réagir ?
C ORRIGÉ
1 – Le choix d’Hélène
Pour calculer le score global S de chaque marque, il faut multiplier le score de la croyance par
l’importance donnée à l’attribut.
Pour la marque OUI par exemple, on trouve :
S OUI = (0,5 x 5) + (0,35 x 3) + (0,15 x 1) = 3,7
•
G
54
Attribut
Importance
DE M ARKETING
Marque OUI
Marque NON Marque PEUT-ÊTRE

Design 50 % 5 4 4
Autonomie 35 % 3 6 4
Prix 15% 1 2 7
Total 3,7 4,4 4,45
La marque PEUT-ÊTRE est alors préférée à la marque NON, elle-même préférée à la marque OUI.
Hélène choisira donc un téléphone portable de marque PEUT-ÊTRE.
2 – Les réactions possibles des concurrents
Pour les marques OUI et NON, dont les score sont inférieurs à PEUT-ÊTRE, il va s’agir de décom-
poser ces chiffres afin de comprendre le processus de choix des consommateurs ainsi que les
attributs les plus discriminants. Comment les marques peuvent-elles réagir pour améliorer leur
image auprès de consommateurs comme Hélène ? Par des techniques de communication
appropriées, la marque peut chercher à augmenter l’importance accordée à un attribut (ici
l’autonomie pour NON ou le design pour OUI) dans l’évaluation globale, ou encore tenter
d’améliorer la notation d’un attribut. D’autre part, l’introduction d’un nouvel attribut (une
fonction appareil photo par exemple) pourra modifier l’évaluation globale et permettre aux
marques initialement écartées d’être éventuellement préférées aux autres.
E XERCICE 15 Modèle conjonctif
Paul a le choix entre trois marques d’ordinateurs : UN, DEUX et TROIS. Il donne des notes
à chaque marque sur trois critères, en fonction de leur valeur à ses yeux, c’est-à-dire au fait
qu’ils vont répondre à ses attentes. Les jugements qu’il émet quant aux seuils d’acceptabi-
lité sont le résultat de documentations qu’il a reçues. Le tableau suivant synthétise ces
données :
Attribut Seuil minimum Marque UN Marque DEUX Marque TROIS

Poids 3 4 5 2
Puissance 4 3 4 4
Prix 2 5 3 3
Thème 5 • Le comportement du consommateur
•
G
55
n Quelle marque Paul va-t-il choisir s’il suit l’hypothèse non compensatoire conjonctive ?
n Que se passe-t-il s’il donne la note 3 à l’attribut puissance pour la marque DEUX ?
n Que se passe-t-il s’il donne la note 4 à l’attribut puissance pour la marque UN ?
C ORRIGÉ
1 – Le choix de Paul
On peut synthétiser les résultats dans un tableau :
Attr ibu t Seu il minimum Marque UN Marque DEUX Marque TROIS
Poids 3 acceptable acceptable inacceptable
Puissance 4 inacceptable acceptable acceptable
Prix 2 acceptable acceptable acceptable
Marque sélectionnée Non Oui Non
Paul choisira la marque DEUX puisqu’elle est acceptable sur l’ensemble des critères à respecter.
2 – Le choix en cas de modifications sur la marque DEUX
Dans ce cas, aucune marque ne peut être choisie. Paul a alors le choix entre reconsidérer ses
seuils minimaux, reporter ou abandonner son achat.
3 – Le choix en cas de modifications sur la marque UN
Dans ce cas, deux marques répondent à ses critères. Paul devra alors changer de modèle d’éva-
luation, par exemple en adoptant un modèle lexicographique.
•
G
E XERCICE 16 Modèle lexicographique
Marie cherche un lave-linge. Elle a le choix entre trois marques : BEAU, BON ou BLANC. Le
tableau suivant présente le degré d’importance de chaque attribut ainsi que l’évaluation
de chaque marque pour chacun d’entre eux :
Attribut Seuil minimum Marque BEAU Marque BON Marque BLANC

Essorage 45 % 3 3 1
Prix 40 % 2 4 5
Bruit 15 % 5 3 3
n Quelle marque Marie va-t-elle choisir si elle suit le modèle lexicographique ?
C ORRIGÉ
En premier lieu, Marie se concentre sur l’attribut « essorage » (celui auquel elle accorde le plus
d’importance pour le choix de son lave-linge). Sur ce critère, Marie peut déjà éliminer la marque
BLANC qui est moins bien notée que ses concurrents sur ce point.
Entre BEAU et BON, en revanche, elle ne peut choisir puisque ces deux marques obtiennent la
même note sur ce critère. Pour les départager, elle s’intéresse alors au second critère par ordre
d’importance, c’est-à-dire au prix. C’est donc la marque BON qui l’emporte car sa note, sur ce
point, est supérieure à celle de BEAU. Le choix étant effectué, aucune comparaison ne s’effectue
sur le critère « bruit ».
Attribut Seuil minimum Marque BEAU Marque BON Marque BLANC

Essorage 45 % acceptée acceptée rejetée
Prix 40 % rejetée acceptée
Bruit 15 %
Marque sélectionnée Non Oui Non
• G
57
E
XERCICE 17 Hiérarchie des effets
Une étude ayant montré que le jeu de tennis Top Spin 4 avait déçu les « hard gamers » (très
gros utilisateurs de jeux vidéo), l’équipe en charge de la cinquième version du titre réflé-
chit à un repositionnement. Un questionnaire en ligne a donc été lancé pour déterminer
les croyances des consommateurs quant au futur jeu Top Spin 5. Cette étude cherche à
mesurer si :
– Top Spin 5 est réaliste ;
– Top Spin 5 est adoré ;
– Top Spin 5 sera offert à une autre personne ;
– Top Spin 5 est amusant ;
– Top Spin 5 est un jeu qu’il faut acheter ;
– Top Spin 5 est facile à prendre en main.
Sur l’ensemble des répondants, vous relevez les résultats suivants :
– parmi ceux qui pensent que Top Spin 5 est réaliste, 25 % adore le jeu et trouve qu’il est
amusant, 90 % considère qu’il est facile à prendre en main, 34 % estime qu’il faut l’acheter
et 12 % veut l’offrir à une autre personne ;
– parmi ceux qui adorent Top Spin 5, 98 % trouve qu’il est amusant, 96 % considère qu’il
est facile à prendre en main et très réaliste, 22 % estime qu’il faut l’acheter et 24 % veut
l’offrir à une autre personne ;
– parmi ceux qui veulent offrir Top Spin 5 à une autre personne, 99 % adore le jeu et
trouve qu’il est amusant, 96 % considère qu’il est réaliste et facile à prendre en main et
100 % estime qu’il faut l’acheter ;
– ceux qui pensent que Top Spin 5 est amusant et ceux qui pensent que Top Spin 5 est facile
à prendre en main réagissent comme ceux qui pensent que le jeu est réaliste (mais 85 %
de ceux qui trouvent que le jeu est amusant l’adore et 94 % de ceux qui trouvent que le
jeu est amusant et facile pensent qu’il est réaliste) ;
– enfin, ceux qui pensent que Top Spin 5 est un jeu qu’il faut acheter réagissent comme ceux
qui veulent l’offrir à une autre personne (90 % déclare en effet vouloir l’offrir).
n À partir de la théorie de la hiérarchie des effets, montrez que les attributs cognitifs,
conatifs et affectifs n’ont pas le même effet sur les consommateurs interrogés.
n Proposez à l’équipe en charge de Top Spin 5 des pistes pour leur future politique de
communication.
•
G
C ORRIGÉ
1 – Le classement des attributs dans les trois composantes de l’attitude

L’attitude est habituellement divisée en trois composantes : une composante cognitive, une compo-
sante affective et une composante conative. Concernant l’étude menée sur le jeu Top Spin 5,
il est aisé de classer les six attributs dans chacune des composantes de l’attitude :
Définition Attributs
Elle représente l’ensemble
Composante Un jeu réaliste
des connaissances que le consommateur
cognitive Un jeu facile à prendre en main
a du produit
Elle représente l’ensemble des sentiments
Composante Un jeu adoré
éprouvés par le consommateur à propos
affective Un jeu amusant
du produit
Composante Elle représente l’intention de comporte- Un jeu qu’il faut acheter
conative ment du consommateur envers le produit Un jeu à offrir à une autre personne
2 – La reconstitution de la hiérarchie des effets

À partir des informations données dans l’énoncé, il est possible de proposer un tableau indi-
quant le pourcentage de répondants en accord avec l’attribut en colonne parmi ceux qui sont
en accord avec l’attribut en ligne :
Réaliste Adoré À offrir Amusant À acheter Facile

Réaliste 100 25 12 25 34 90
Adoré 96 100 24 98 22 96
À offrir 96 99 100 99 100 96
Amusant 94 85 12 100 34 90
À acheter 96 99 90 99 100 96
Facile 94 25 12 25 34 100
L’idée est que si les consommateurs sont en accord avec une idée X avant de penser à
une idée Y (X amenant à penser à Y), alors presque tous ceux qui déclareront penser Y décla-
reront aussi penser X (puisque pour penser à Y il faut d’abord penser à X…) et presque aucun
de ceux qui déclareront penser X déclareront aussi penser Y.
En suivant ce raisonnement et en l’appliquant au tableau ci-dessus, on remarque que :

– les personnes en accord avec les attributs cognitifs sont peu en accord avec les attributs
• G
59
affectifs et conatifs ;
– les personnes en accord avec les attributs affectifs sont aussi d’accord avec les attributs cogni-
tifs, mais pas conatifs ;
– les personnes en accord avec les attributs conatifs sont aussi d’accord avec les attributs affec-
tifs et cognitifs.
Selon l’étude menée, la hiérarchie des effets est donc classique :
Composante cognitive => composante affective => composante conative.
Autrement dit, compte tenu de la déception liée au jeu précédant, les consommateurs éprou-
vent le besoin de se rassurer en recueillant de l’information objective (site Internet spécialisés,
magazines, amis, experts…) avant d’aimer ou pas le jeu et, d’éventuellement, l’acheter.
3 – Les recommandations opérationnelles
De nombreux outils de communication sont à la disposition de l’entreprise. Certains agissent
sur la composante conative (PLV, échantillon, jeu/concours…), d’autres sur la composante
affective (publicité mettant en scène une star), d’autres enfin sur la composante cognitive
(publicité produit, campagne d’information…). Compte tenu des résultats de la question précé-
dente, c’est ce troisième type d’outils que nous préconisons.
THÈME 6
Le comportement
de l’acheteur professionnel
E
XERCICE 18 Processus de prise de décision des entreprises
Vous êtes commercial dans une société de distribution de matériels dédiés au marché des
constructeurs de maisons individuelles. Vous êtes en contact avec un prospect, la société Azaris,
qui souhaite commander un important volume de produit. À la suite d’entretiens avec
différents interlocuteurs de cette entreprise, vous avez réussi à réunir les éléments suivants :
1. Entretien avec M. Xavier : « Nous ce que l’on souhaite, ce sont des produits de bonne
qualité qui correspondent aux critères définis avec nos utilisateurs ». « Le processus de
négociation est engagé depuis quelques jours, et vos concurrents doivent nous remettre
une offre d’ici un mois, nous réunirons au moins trois offres concurrentes pour pouvoir
les comparer et prendre la meilleure décision ». « M. Nicolas, du service technique, nous
a indiqué qu’il souhaitait un produit fiable et qui ne remettrait pas en cause son mode
de travail actuel ». « Je présenterai les offres sélectionnées à mon directeur ».
2. Entretien avec M. Yael : « Pour l’entreprise Azaris, nous conseillons depuis de longues
années M. Xavier et nous avons toujours préconisé un matériel concurrent au vôtre. Il paraît
plus fiable, même si je n’en connais pas les caractéristiques précises ».
3. Entretien avec M. Pousse : « ce que l’on recherche, c’est un matériel économique avec
pourquoi pas une méthode de financement originale ». « Une fois les offres présentées
par M. Xavier, je pourrai m’engager avec notre directeur ».
4. Entretien avec M. Nicolas : « de toute façon, aux achats, ils recherchent avant tout un prix !!!
Et nous derrière on galère en production, l’argent gagné sur l’achat des produits, on le
perd en temps passé à comprendre le fonctionnement du matériel ou à réparer nos
outils de production ».
•
G
Pour vous aider, votre directeur a décidé de rencontrer le directeur de votre prospect. En
appelant la secrétaire du directeur M me Barrière, cette dernière l’a informé que c’était avec
M. Xavier qu’il fallait en discuter. Vos concurrents sont au nombre de trois. Le premier est
déjà en place chez le client et le prescripteur. Le second dispose d’un produit moins cher
mais moins fiable. Le troisième a des délais de livraison très longs.
n Identifiez les différents acteurs et précisez leurs rôles et leurs relations.
n Déterminez à quel endroit se situe le centre décisionnaire.
n Décrivez le processus d’achat du centre de décision.
n Imaginez la stratégie à mettre en œuvre.
C ORRIGÉ
1 – L’identification des membres du centre d’achat

Le processus d’achat n’est pas mené uniquement par les membres de la fonction chargée des
achats (M. Xavier). C’est la raison pour laquelle les modèles de comportements d’achats indus-
triels considèrent généralement le centre d’achat, c’est-à-dire l’ensemble des personnes appar-
tenant ou non à l’entreprise et qui participent formellement ou informellement à tout ou partie
du processus d’achat et exercent, de ce fait, une influence sur la décision d’achat.
Pour un fournisseur, il est vital d’identifier les personnes qui interviennent dans le processus de
décision, le rôle de chaque intervenant et les motivations principales de chacun d’eux.
La constitution d’un groupe d’achat peut sensiblement varier d’une situation d’achat à l’autre
même si les types de rôles rencontrés existent dans la plupart des situations d’achat.
Ici, le centre d’achat est composé de six personnes : l’utilisateur, le prescripteur, l’acheteur, le
directeur financier, le relais et le directeur.
Acteurs
Thème 6 • Le comportement de l’acheteur professionnel
Nom Rôle Motivation principale

Relations
entre acteur
• G
63
Il reçoit et utilise Ne pas changer Il n’apprécie guère

les biens acquis. Il est ses habitudes, avoir les acheteurs qui
M. des produits fiables et recherchent un prix
Utilisateur souvent consulté pour
Nicolas tenir ses coûts de revient. avant toute chose.
la rédaction du cahier
des charges.
Il définit la nature des Sécuriser la relation avec Peut avoir des intérêts
biens qui seront achetés. l’entreprise par du conseil. communs
Prescripteur M. Yael Il est présent aussi bien à avec l’entreprise
l’intérieur qu’à l’extérieur qu’il préconise.
de l’entreprise.
Il est membre Sa mission est de trouver Rédige le cahier
de l’organisation et a les produits des charges avec l’utili-
de façon formelle correspondants sateur, tient compte
la charge de définir aux critères de choix des conseils
M. des utilisateurs dans du prescripteur et doit
Acheteur les conditions d’achat
Xavier les meilleures conditions apporter des éléments
et de sélectionner
les fournisseurs. possibles (financières, de décision auprès
Acheteur ne signifie pas disponibilité…). du décideur.
forcément décideur.
Il a le pouvoir d’engager Intégrer la décision Tient compte des avis
M. l’entreprise auprès d’achat dans la stratégie des acheteurs
Décideur d’un fournisseur. de l’entreprise. et utilisateurs pour
Pousse
prendre sa décision.
Elle contrôle Empêcher les jeux d’ac- Informe les acteurs

les communications teurs de se mettre du centre de décision
entre les membres en place et d’entraver des tentatives
du centre d’achat le processus d’achat de contacts externes
et l’environnement. engagé. avec les décideurs
M me Il peut s’agir par exemple ou les membres
Relais
Barrière d’un employé du service du centre de décision
achat qui empêche autres que l’acheteur.
le représentant d’un
fournisseur d’entrer en
contact avec l’utilisateur
ou le décideur.
•
G
Les autres acteurs qui peuvent entrer en jeu sont les membres des équipes concurrentes,
d’autres prescripteurs ou conseillers du prospect. En appui de votre négociation, vous pouvez
compter sur votre hiérarchie, des experts de votre entreprise, voire des clients « référence ».
2 – L’identification du centre décisionnaire
Le centre décisionnaire est composé du directeur et du directeur financier qui a pouvoir de signature.
3 – La description du processus de décision
Pour dialoguer avec les bons interlocuteurs au bon moment, on identifie les étapes du processus
d’achat, les acteurs et leurs rôles actifs sur chacune de ces étapes :
Étapes du processus d’achat Utilisateur Prescripteur Acheteur Décideur Filtre

et interventions des acteurs M. Nicolas M. Yael M. Xavier M. Pousse Mme Barrière
Reconnaissance du besoin R
Détermination des spécifications R R
Recherche de fournisseurs
R R
potentiels
Évaluation des propositions R R R R
Choix du fournisseur R R
Évaluation des performances R R

Pour élaborer une stratégie gagnant/gagnant avec un client ou un prospect, il est important d’iden-
tifier très en amont ses besoins précis. Dans le cas d’appels d’offres, cette reconnaissance des
besoins peut aller jusqu’à la fixation de critères ou de caractéristiques d’offres complexes pour
ne permettre qu’à certains fournisseurs de répondre.
Une fois les besoins déterminés, le négociateur est plus à l’aise pour élaborer son offre, trouver
les arguments forts, et l’évaluer vis-à-vis de celle de la concurrence.
L’argumentation et le timing d’activation des différents acteurs sont alors facilités. L’idée est de
donner le sentiment à chaque acteur que notre offre est la meilleure.
Dans la phase de reconnaissance du besoin et de détermination des spécifications : on
peut imaginer un travail en amont avec l’utilisateur final M. Nicolas et le prescripteur M. Yael.
Dans le premier cas pour comprendre ses contraintes et attentes, et dans le second cas pour
faire connaître nos produits et tenter de le rallier à notre marque. Votre directeur peut égale-
ment intervenir à ce niveau pour rencontrer les décideurs afin d’identifier les facteurs stratégiques
pour l’entreprise par rapport à ce type d’achat et créer une interaction favorable vis-à-vis des
décideurs (à condition de déjouer le dispositif de relais mis en place par l’acheteur avec la
secrétaire Mme Barrière).
Dans la phase de recherche de fournisseur : le rôle de conseil du vendeur est important pour
•
faire sentir à l’acheteur spécialiste ou pas qu’il est accompagné (favoriser le relationnel inter-
G
65
personnel acheteur/vendeur par un climat de confiance installé peut constituer un avantage concur-
rentiel non négligeable).
Dans la phase d’évaluation des propositions : on prépare une argumentation solide sur nos
points forts et sur les points faibles de la concurrence. On utilise des relais en interne (comme
les utilisateurs ou le prescripteur) ou en externe (comme des clients « référence »). On apporte
au centre décisionnaire tous les éléments qui pourraient le faire pencher vers notre offre.
L’acheteur tente à l’issue de cette phase de comparer les offres. Le rôle des fournisseurs poten-
tiels est de proposer des offres difficilement comparables pour éviter un arbitrage sur les mêmes
conditions (qui engendre généralement un choix sur le moins disant).
Dans la phase de décision : les acteurs chez le prospect vont se concerter pour choisir le four-
nisseur en fonction des critères fixés dans le cahier des charges de départ, des procédures
internes, de la stratégie de l’entreprise et, bien sûr, de la qualité des offres et de la fiabilité des
différents fournisseurs.
L’évaluation des performances consiste, comme pour un client en BtoC, à limiter le senti-
ment postachat négatif, et à permettre ainsi le réachat de nos produits et la fidélisation du client.
E XERCICE 19 Scoring marketing d’une clientèle de professionnels
La société Megatron distribue des produits électroniques à de nombreux détaillants en

France. Elle dispose pour cela d’une force de vente spécifique qui visite régulièrement sa
clientèle ainsi que certains détaillants non-clients. Afin d’accroître la performance des
commerciaux, Megatron a décidé d’élaborer, à partir d’une sélection de critères, une matrice
de scoring. L’objectif premier est de détecter les clients et prospects à forte valeur.
n Quels pourraient être les critères à retenir pour ce type de clientèle professionnelle ?
Après avoir sélectionné quatre critères (le chiffre d’affaires du client, son résultat net (solva-
bilité), son volume d’achat auprès de notre société et enfin le nombre de mois avant le renou-
vellement théorique de son matériel actuel), le responsable marketing de la société a
décidé de donner un peu plus d’importance à certains d’entre eux. Pour cela, il s’est basé
sur le profil des deux clients ci-dessous et a décidé d’appliquer une pondération pour les
critères 1, 2 et 3 de 2 et pour le dernier critère de 4.
•
G
Client A Client B
Chiffre d’affaires 100 80
Résultat net -10 5
Volume d’achat 10 6
Mois de renouvellement
-12 -2
(échéance avant le renouvellement)
n À partir de ces informations, calculez le score marketing des deux clients et choisissez celui
à privilégier.
n Comment pourrait-on adapter le modèle aux prospects ?
C ORRIGÉ
1 – Les critères de valorisation

Il existe plusieurs facteurs permettant de différencier ses clients/prospects pour une clientèle de
professionnels, en fonction :
– des informations de connaissance client récupérés : informations personnelles (SIREN), loca-
lisation (adresse), taille du client (chiffre d’affaires réalisé), santé financière (bilan, compte de
résultat), dirigeant/interlocuteurs… ;
– du comportement d’achat de ses clients (historique des ventes pour les clients ou volume d’af-
faires perdues pour les prospects) ;
– du potentiel accessible chez chaque client/prospect, par exemple sur l’ancienneté du maté-
riel actuel.
Ces informations peuvent être glanées par des questions que les commerciaux ou les télécon-
seillers vont poser pour identifier les besoins actuels et futurs (chez qui achetez-vous, quand,
pour quoi faire, et quand allez-vous renouveler votre achat…).
2 – Le calcul du score marketing

•G
67
Dans cet exercice, nous disposons pour le scoring d’un client de quatre informations. Sur
10 points, nous avons décidé de pondérer les critères 1, 2 et 3 avec 2 points (2x2) et le critère
4 avec 4 points (2x4). Les chiffres sont les suivants
Client A Client B
Montant Coefficient de Montant Montant Coefficient de Montant
brut pondération pondéré brut pondération pondéré
Chiffre d’affaires 100 4 400 80 4 320
Résultat net -10 4 -40 5 4 20
Volume d’achat du
client auprès de 10 4 40 6 4 24
Megatron
Nombre de mois avant
-12 8 -192 -2 8 -32
renouvellement
Total 20 208 20 332
Dans ce cas, il faudra porter plus d’attention au client B, client plus solvable avec un achat à
venir plus proche.
3 – L’adaptation du modèle aux prospects
Il suffit pour cela de remplacer le volume d’achat réalisé par le volume potentiel d’achat.
E XERCICE 20 Notion d’affaires
Un commercial qui évolue dans le milieu du BtoB doit avant tout être capable de se poser
les bonnes questions, afin d’adapter au mieux sa démarche de prospection et de proposi-
tion commerciale en fonction des besoins exprimés par ses clients potentiels et aux enjeux
représentés par les projets de ces derniers.
L’entreprise Fond’automatic vend des machines industrielles à des entreprises spécialisées
dans le secteur de la fonderie. Les commandes de ce type de matériels sont assez rares et
elles représentent, en termes de chiffre d’affaires et probablement de marge, des enjeux
•
G
significatifs pour l’entreprise et pour son commercial. Ce dernier doit, pour trouver les
bons prospects et élaborer une stratégie d’attaque, déployer tout son savoir-faire, utiliser
les bons outils et maîtriser les bonnes techniques.
n Quelles sont d’après vous les étapes de détection et de prospection à suivre dans le cas
de Fond’automatic
n Quels sont les outils et les techniques nécessaires au commercial de Fond’automatic pour
prioriser ces affaires à enjeux ?
C ORRIGÉ
1 – Les étapes de détection et de prospection

On aborde généralement ces négociations par une connaissance parfaite de son client poten-
tiel. Généralement, c’est au cours de visites que l’on cherche à connaître ses besoins et ses projets
futurs (c’est ce que l’on appelle le « hors affaire » en opposition avec le « dans l’affaire » une
fois que la négociation est engagée).
Bien souvent, l’acheteur industriel va élaborer un cahier qui reprendra l’ensemble de ses besoins.
Il le proposera ensuite à des fournisseurs capables de répondre à ces demandes. Pour une
entreprise donnée (et hors marchés publics), le commercial pourra aider l’acheteur à formaliser
son besoin et pourquoi pas en incluant à cette étape de réflexion des critères qui pourraient être
favorables aux produits commercialisés par le vendeur. Si cette étape est bien maîtrisée, elle permet
de co-construire, et non pas de subir, le cahier des charges une fois l’appel d’offres lancé.
Autre point à maîtriser par le commercial, les trois niveaux d’analyse de son affaire potentielle :
l’environnement de l’affaire (contexte de l’entreprise), le client (dynamisme, capacités d’inves-
tissements, fournisseur en place, clients…) et enfin l’affaire elle-même (où se situe le besoin dans
l’entreprise, qui sont les utilisateurs finaux…).
2 – Les outils et techniques de vente
Le commercial doit être capable de se constituer un portefeuille de clients actuels et potentiels.
Par ses visites (amélioration du relationnel et identification des projets), il va pouvoir à partir de
critères bien précis identifier ses priorités d’actions et les échelonner dans le temps.
Il devra ensuite découvrir les centres de décisions de ses clients et les interactions de ces acteurs
avec l’environnement (l’utilisation d’un sociogramme peut se révéler utile : il s’agit d’une carto-
graphie des relations entre personnes d’une entreprise et personnes externes à l’entreprise).
Une fois cette étape réalisée, le commercial doit « façonner » son offre, par une approche des
•G
69
centres de décision de l’entreprise. Il construit au fur et à mesure un relationnel solide avec chaque
acteur et prépare avec eux le projet, afin de préparer au mieux le moment de mise en avant de
son offre commerciale, pour que cette dernière paraisse évidente pour l’acheteur ou le déci-
deur final.
Toutes ces étapes de préparation réalisées, le négociateur doit être en capacité d’utiliser des tech-
niques de négociations spécifiques et adaptées à ses interlocuteurs chez le client pour faire
comprendre que son offre est celle qui répond le mieux aux attentes de l’entreprise. Il doit égale-
ment maîtriser son argumentation et être capable de répondre à des objections « produit » et
de montrer ses différences par rapport à des offres concurrentes. Il doit être également capable
de préserver sa marge tout au long de la négociation.
THÈME 7
La gestion
de la relation client
EXERCICE 21 La méthode RFM
Vous êtes en janvier n, et les ventes (en euros) de la société se décomposent, client par client,
selon le tableau ci-dessous :
Année n-2 Année n-1

Clients Total
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Client 1 3 000 1 500 500 5 000
Client 2 650 600 650 550 650 650 600 650 5 000
Client 3 500 850 950 1 050 1 650 5 000
Client 4 2 000 3 000 5 000
n Appliquez la méthode RFM sur cet échantillon de clients.
n Quelles sont vos conclusions sur la valeur de chacun des clients de la société ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Le détail du calcul RFM

Dans un premier temps, nous utilisons la notion de puissance pour pondérer la récence des achats
à partir du tableau ci-dessous :
Récence 20 21 22 23 24 25 26 27
Avec une pondération de 20 pour l’achat le plus ancien, et 2 7 pour l’achat le plus récent.
Nous calculons ensuite la fréquence d’achat de chaque client :
Clients Total
Client 1 1 0 1 0 1 0 0 0 3
Client 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Client 3 0 0 0 1 1 1 1 1 5
Client 4 1 0 0 0 1 0 0 0 2
Avec par client et par trimestre : le chiffre 1 si au moins une vente est réalisée ou le chiffre 0 si
aucune vente n’est réalisée.
Nous constatons que les clients 2 et 3 obtiennent de bons scores de fréquence (8 et 5).
Et enfin, à partir de la récence, de la fréquence, et du montant par trimestre, nous calculons le
score RFM :
Clients Total
Client 1 3 000 0 6 000 0 8000 0 0 0 17 000
Client 2 650 1 200 2 600 4400 10400 20 800 38 400 83 200 161 650
Client 3 0 0 0 4000 13600 30 400 67 200 211 200 326 400
Client 4 2 000 0 0 0 48 000 0 0 0 50 000
Exemple pour le client 1 et le trimestre 1 de l’année n-2, le calcul RFM est le suivant :
[20 x A(t-8) x M(t-8)] = [1 x 1 x 3 000] = 3 000.
Thème 7 • La gestion de la relation client
Pour le client 2 et le trimestre 3 de l’année n-2 : [22 x 1 x 650] = 4 x 1 x 650 = 2 600

•G
73
Et enfin pour le client 3 et le trimestre 3 de l’année n-1 : [26 x 1 x 1 050] = 64 x 1 x 1 050 =

67 200.
2 – Les conclusions sur la valeur des clients
Nous constatons sur le tableau de l’énoncé que les quatre clients ont généré le même chiffre
d’affaires sur les 2 années : soit 5 000 .
À partir de la méthode RFM, nous obtenons pour deux clients de forts scores : 326 400 pour
le n° 3 et 161 650 pour le n° 2. Cela signifie que, compte tenu de leurs habitudes d’achat, ils
ont actuellement une valeur importante pour l’entreprise. Le client n° 2 est un client régulier
qui commande tous les trimestres et pour des montants équivalents. Le client n° 3 est un client
récent qui augmente régulièrement le montant de ces achats. Les deux autres clients sont soit
partis à la concurrence (cas probable du n° 1), soit commandent lors des périodes de promo-
tions (cas du client n° 4 chaque 1er trimestre).
À partir de cette méthode, une approche des clients différenciée peut alors être envisagée
pour fidéliser ceux qui disposent du meilleur profil.
Cette méthode de recherche de la valeur permet à chaque nouvelle période (dans ce cas le
trimestre suivant) d’actualiser le score de chaque client, et ainsi de s’adapter en permanence
aux comportements.
E XERCICE 22 Techniques de fidélisation
Un consommateur décrit comme ceci sa dernière expérience avec sa carte de fidélité :

« Il y a quelques mois, la caissière d’un grand magasin commercialisant des produits cultu-
rels n’a pas voulu enregistrer ma carte de fidélité en même temps que mon paiement : “mais
Monsieur, elle est périmée depuis deux semaines”. Effectivement, la date de validité était
dépassée et apparemment je n’avais reçu aucun courrier à ce propos (alors que je suis client
depuis plusieurs années). Le service accueil s’occupant du renouvellement des cartes étant
embouteillé comme d’habitude, je fus atteint immédiatement d’un syndrome de procras-
tination et remis à plus tard le renouvellement de la carte... Et j’ai continué régulièrement
mes achats, tant en magasin que sur Internet. Puis un matin, après quelques achats, je vis
que l’hôtesse Carte était disponible et décidai de prendre quelques minutes pour renou-
veler ma carte (qui coûte quand même 25 €). L’hôtesse me dit : “et bien Monsieur, vous
•
G
en avez de la chance ! Quelques mois de plus et vos cadeaux accumulés depuis plusieurs
années étaient périmés” ! Et elle me remit deux chèques cadeau de 10 € et ajouta que je
pouvais profiter quand je le déciderai de... 14 journées de réduction à 6 ou 10 %. »
n Décrivez les erreurs en termes de gestion de la relation client commises dans cet exemple.
n Quelles peuvent être leurs conséquences ?
C ORRIGÉ
1 – La liste des erreurs

Reprenons les erreurs dans leur ordre chronologique :
– une première erreur de communication de la part de la caissière (« mais Monsieur, elle est
périmée depuis deux semaines ») : le client fidèle espérait sans doute une réduction, ou des
points sur sa carte, peut-être avait-il effectué un gros achat en pensant aux points qu’il allait
récupérer, cette réaction de la caissière ne peut que le décevoir ou le mettre en colère contre
la marque ;
– une erreur au niveau du programme de fidélisation : il pourrait y avoir une tolérance qui
permettrait de continuer à obtenir des points même en dépassant la date de deux semaines,
la caissière pourrait alors créditer les points du client et le prévenir qu’il faut qu’il renou-
velle sa carte !
– une erreur de communication de l’entreprise : elle aurait du avertir le client bien avant la fin
de la date limite qu’il approchait de cette date. En plus, à la caisse, le client peut voir à cette
occasion le peu d’intérêt que l’entreprise lui porte puisqu’elle ne lui écrit même pas alors qu’il
est un client fidèle !
– une erreur de gestion des ressources humaines affectées au programme de fidélisation : le
client est prêt à renouveler immédiatement sa carte mais il reporte cette décision car la file
d’attente est trop longue… On pourrait imaginer un système où n’importe quel vendeur
pourrait sur son terminal renouveler une carte de fidélité (ou s’occuper de cette tâche provi-
soirement en cas d’affluence), ce qui a l’avantage de ne pas immobiliser du personnel en cas
de non affluence ;
– une erreur de communication de la part de l’hôtesse (« Monsieur, vous en avez de la chance !
Quelques mois de plus et vos cadeaux accumulés depuis plusieurs années étaient périmés ») :
la carte coûte 25  et quelques jours de retard dans le renouvellement pourrait faire perdre
les avantages accumulés depuis un an !!! Imaginez la tête du client et ce qu’il peut en penser
sur le moment… Elle aurait sans nul doute mieux fait de ne pas prononcer cette phrase ;
•
– une nouvelle erreur au niveau du programme de fidélisation : le client a visiblement accumulé
de très nombreux points qui lui donnent droit à des cadeaux intéressants (20  en chèque
G
75
cadeau plus de nombreuses journées de réduction). Or il n’est même pas au courant (déficit
de communication) et il ne peut en profiter qu’en passant au service Carte qui est constam-
ment engorgé…
2 – Les conséquences
La carte coûte relativement cher. Le client peut donc légitimement en attendre des avantages
substantiels. Or l’entreprise ne communique ni sur le fait que sa carte est périmée ni sur ce qu’il
a accumulé comme cadeaux.
Conséquences envisageables :
– non renouvellement de la carte de fidélité ;
– atteinte à l’image de marque ;
– éventuellement recherche d’informations et achats chez des concurrents.
E XERCICE 23 Notion de lifetime value
La société Fidelis a lancé un vaste programme de conquête d’une nouvelle clientèle. Elle a
engagé d’importants moyens pour prospecter 250 prospects de taille moyenne et 20 pros-
pects de type grand compte. Le directeur de la société a fixé les hypothèses suivantes
concernant les coûts engagés et les recettes générées par ces prospects pour les quatre années
à venir (visibilité du directeur et du directeur commercial sur la durée de relation avec ces
types de clients).
•
G
Clientèle Grands comptes

Clients moyens
Prospects contactés 20 prospects 250 prospects
Taux de conversion 30 % 10 %
Coût d’acquisition 1 000 € 275 €
Année 0 : 18 % Année 0 : 10 %
Année 1 : 10 % Année 1 : 12 %
Marge brute (hypothèses)
Année 2 : 11 % Année 2 : 15 %
Année 3 : 11 % Année 3 : 18 %
Année 0 : 14 500 € Année 0 : 1 500 €
Évolution du CA par client Année 1 : 15 000 € Année 1 : 1 800 €
et par an (hypothèses) Année 2 : 16 000 € Année 2 : 1 900 €
Année 3 : 18 000 € Année 3 : 2 000 €
Année 0 : 350 € Année 0 : 150 €
Coût marketing Année 1 : 300 € Année 1 : 100 €
et après vente par client
Année 2 : 200 € Année 2 : 100 €
(hypothèses)
Année 3 : 200 € Année 3 : 150 €
Taux d’actualisation 10 %
Contribution annuelle Contribution = Marge brute réalisée – Coûts marketing
Clientèle Grands comptes Clients moyens

Année 0 : 100 % Année 0 : 100 %
Clients conservés Année 1 : 160 % Année 1 : 170 %
(hypothèses) Année 2 : 170 % Année 2 : 180 %
Année 3 : 180 % Année 3 : 185 %
contribution
(1 + taux actu)année n
Valeur actualitée nette Année 0 – n = 0
pour une année Année 1 – n = 1
Année 2 – n = 2
Année 3 – n = 3
n À partir de ces éléments, calculer la lifetime value pour les deux types de clientèles.
n Quelles sont vos conclusions ?
•
G
77
C ORRIGÉ
1 – Le calcul de la lifetime value

Clients de taille moyenne
Clients Taux de Clients Coût d’ac-

contactés conversion acquis quisition
Investissement de départ 250 10 % 25 275 
Contribution nette 6 875 

VAN nette globale 6 828 
Écart 47 €
Marge Coût % de
Marge Contribution Nbre de VAN nette
Année CA brute € marketing + VAN clients
brute % compte clients globale
après-vente conservés
0 1 500  10 % 150  150  000  000  25 1 000 
1 1 800  12 % 216  100  116  105  70 % 18 1 890 
2 1 900  15 % 285  100  185  153  80 % 14 2 142 
3 2 000  18 % 360  50  310  233  85 % 12 2 796 
Total VAN nette 6 828 
Clients de type Grand Compte
Clients Taux de Clients Coût d’ac-

contactés conversion acquis quisition
Investissement de départ 20 30 % 6 1 000 
Contribution nette 6 000 

VAN nette globale 15 765 
Écart 9 765 €
Marge Coût % de
Marge Contribution Nbre de VAN nette
Année CA brute € marketing + VAN clients
brute % compte clients globale
après-vente conservés
0 14 500  18 % 1 160  350  0 810  0 810  6 4 860 
1 15 000  10 % 1 500  300  1 200  1 091  60 % 4 4 364 
2 16 000  11 % 1 760  200  1 560  1 289  70 % 3 3 867 
3 18 000  11 % 1 980  200  1 780  1 337  80 % 2 2 674 
Total VAN nette 15 765 
•
G
Exemple de calcul pour les clients de taille moyenne et l’année 1 :

Marge brute en euros : 216  (1 800 x 12 %), contribution : 116  (216 – 100), VAN = 105 :
116/(1 + 10 %)1 , VAN nette globale = 1 890  (105 x 18 clients).
2 – Analyse de la rentabilité des clients
On constate que la VAN nette globale des clients de taille moyenne est de 6834  contre 15766 
pour les clients grands comptes.
Les deux catégories de clients sont donc rentables sur quatre ans pour l’entreprise. Toutefois,
si l’on soustrait à ces notions de rentabilité actualisée les coûts d’acquisition, on constate que
la clientèle moyenne est à peine rentable. Par contre, Fidelis conserve avec la clientèle des
grands comptes une marge intéressante (9 766 ).
PA R T I E 3
Le marketing
opérationnel
THÈME 8
La notion d’offre produit
E
XERCICE 24 Mix produit
En lançant Les2Vaches (entendre « lait de vache » égale-

ment), sa nouvelle marque de produits laitiers ultrafrais
biologiques, Danone a résolument choisi des méthodes
nouvelles, plus proches de celles d'une jeune pousse que
de celles d'une multinationale. « Le bio, ce n'est pas une
démarche marketing mais sociétale » résume Franck
Riboud, son président. C'est pourquoi « nous comptons
engager un dialogue avec les consommateurs en sortant
des sentiers battus de la communication » expliquait-il lors
de ce lancement.
D'autant qu'une raison budgétaire renforce ce choix : le lait biologique est, au moins, 30 %
plus cher que le lait standard, tandis que les ingrédients peuvent présenter un surcoût
allant jusqu'à 200 %. Pour autant, Danone a fixé son prix de vente consommateurs dans le
bas de la fourchette, c'est-à-dire à environ 15 % au-dessus des tarifs habituels en ultrafrais.
Exit donc les médias de masse et priorité à une stratégie de proximité. « La genèse du
projet justifie cette politique de communication » raconte Anne Thévenet, directrice pros-
pective et nouveaux concepts au sein du groupe : « tout a été réinventé ». En 2001, Danone
prenait une participation minoritaire, portée à 80 % début 2004, dans la société américaine
StonyfieldFarm. Après un démarrage avec sept vaches en 1983, l'entreprise fondée par
Gary Hirshberg en est arrivée à représenter 6,8 % du marché du yaourt aux États-Unis,
avec 250 millions de dollars de chiffre d'affaires en 2006. Entre-temps, une équipe de
Danone convainc Franck Riboud que le moment est venu de développer le marché du bio.
Paradoxalement, Danone avait été contrainte d'abandonner sa marque Bio – positionnée
sur les vertus du Bifidus Actif et non sur l'origine biologique de son lait – pour Activia, la
réglementation européenne, bien que postérieure à son dépôt, l'y obligeant. Depuis,
constatant que 40 % du lait biologique ne trouvant pas de débouchés se trouve déclassé
et estimant à 10 % du marché le potentiel du segment bio, Franck Riboud décide de fran-
•
G
chir le pas : « nous n'avions pas le droit d'être absents ». Une animation dans les gares lors
des départs de la Toussaint – le train pollue 45 fois moins que l'automobile rappelle-t-on
chez Danone – a permis de toucher 200 000 personnes ou, encore, un programme d'am-
bassadeurs proposant aux salariés du groupe de se faire les promoteurs de la marque. Pour
l'anecdote, 50 % des yaourts consommés au siège parisien de Danone sont désormais des
Les2Vaches !
n Précisez les enjeux du marché du bio pour Danone.
n Quelle peut être la cible d’un tel produit
n Après avoir rappelé ce qu’est le positionnement, expliquez celui de Les2Vaches.
n Quel est l’intérêt de faire adopter Les2Vaches par les salariés chez Danone ?
n Qu’est-ce qu’une démarche sociétale et en quoi peut-elle avoir un impact sur la concep-
tion des produits ? Donnez d’autres exemples d’entreprises adoptant la même démarche.
C ORRIGÉ
1 – Les enjeux du marché du bio

Les enjeux du marché du bio sont multiples : en volume, le bio représente près de 10 % du marché
des produits laitiers frais. C’est un segment de marché qui privilégie la valeur plus que le
volume, les marges y sont plus fortes que sur les marchés traditionnels. Face à l’inquiétude des
consommateurs due aux crises alimentaires précédentes (vache folle, hormones de croissance
pour le bétail et la volaille, aliments transgéniques…), le besoin de produits certifiés bio et sans
ajout de colorant artificiel ou d’édulcorants croît et ce marché connaît donc une forte croissance
sur les dix dernières années.
2 – La cible du produit
La cible principale reste les foyers urbains, à fort pouvoir d’achat, et soucieux de leur santé (exemple
les Bobos ou Bourgois Bohèmes).
3 – Le positionnement du produit
Le positionnement produit possède deux dimensions :
– l’identification : quel est le marché de référence de mon produit ?
– la différenciation : quelles sont les particularités de mon offre par rapport à mes concur-
rents ?
Un positionnement clair est nécessaire car une non-gestion de celui-ci reviendrait à laisser au
consommateur le choix de le déterminer. Le positionnement voulu par l’entreprise au travers
des choix effectués dans le mix-marketing doit correspondre au positionnement perçu par le
consommateur, pour permettre à l’offre produit d’être convaincante sur un marché. Pour
Thème 8 • La notion d’offre produit
Les2Vaches, les éléments du packaging permettent d’affirmer le positionnement comme un

•
produit naturel et bon pour la santé : le label AB, la présence de l’image d’un pâturage vert,
G
83
synonyme de plein air et de nature, le dessin simple et presque enfantin des deux vaches,
symbole de la marque, et enfin la signature « les fermiers du bio », rappelant l’origine du
produit. Aucune référence n’est faite à Danone pour renforcer la différenciation.
4 – Le marketing interne
Les salariés d’une entreprise restent les principaux ambassadeurs d’une marque. Ils connaissent
les conditions de conception et de production d’un produit et peuvent par conséquent être une
véritable caution pour celui-ci (pouvoir de recommandation et de prescription).
5 – L’impact de la démarche RSE
Le ministère de l’Écologie définissait la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) lors du
Grenelle de l’environnement en 2009 comme étant « la contribution des entreprises aux enjeux
du développement durable ». La démarche consiste pour les entreprises à prendre en compte
les impacts sociaux et environnementaux de leur activité pour adopter les meilleures pratiques
possibles et contribuer ainsi à l’amélioration de la société et à la protection de l’environnement.
La RSE permet d’associer logique économique, responsabilité sociale et éco-responsabilité.
Cette démarche s’inscrit dans une logique de développement durable, développement qui
répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de « besoin », et
plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus
grande priorité, et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation
sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.
Son application au marketing opérationnel se traduit par :
– des produits engagés durablement (actions caritatives à travers de associations ou des fonda-
tions dans les pays sous-développés ou en voie de développement) ;
– des produits issus de l’agriculture biologique ;
– des produits issus du commerce équitable ;
– des produits bio-équitables ;
– des produits respectueux de l’environnement, éco-conçus (déchets et emballages recyclables
ou réutilisables tels que les écorecharges pour les lessives). L’écoconception est une démarche
préventive qui vise à améliorer les produits et les services tout en diminuant leurs impacts sur
l’environnement, et ce dès la phase de conceptualisation.
Les exemples d’entreprises adoptant une démarche RSE sont multiples : Ben and Jerry pour les
crèmes glacées (crème bio et soutien aux fermiers respectueux de l’environnement), Nature et
découverte (produits éco-conçus), Nespresso avec des capsules recyclables en aluminium.
•
G
E XERCICE 25 Innovation produit
Petite révolution dans le monde de la maison connectée. Amazon, Apple, Google et l’alliance
Zigbee ont annoncé la mise en place d’un groupe de travail pour développer un standard
de communication commun aux acteurs du secteur. Ce projet est baptisé « Connected Home
over IP » (la maison connectée par protocole internet). Derrière ce nom se cache une ambi-
tion nouvelle : faire communiquer entre eux tous les objets connectés de la maison. Les
géants américains ne sont pas les seuls à plancher sur le sujet. Les Français, Somfy, Legrand
et Schneider Electric sont aussi partie prenante dans ce projet, aux côtés d’IKEA, NXP
Semiconductors, Resideo, Samsung SmartThings, Signify (anciennement Philips Lighting),
Silicon Labs, et Wulian. Il est fondamental pour ces groupes de contribuer à ce projet et d’ap-
porter leur contribution à la mise en place de ce nouveau standard. C’est un moyen pour eux
de s’assurer la maîtrise de la future technologie et la capacité à rester dans la course.
n Expliquez les enjeux que représente, pour les entreprises citées, la création d’un proto-
cole standard de communication entre les objets connectés.
n Citez d’autres exemples d’adoption de standards technologiques par des entreprises dans
le passé.
n Expliquez comment l’innovation permet aux entreprises de se développer et précisez
quelles sont ses formes.
C ORRIGÉ
1 – Les enjeux de la création d’un protocole standard de communication

Pour ces entreprises produisant des objets qui sont de plus en plus connectés, l’enjeu est de garantir
aux clients potentiels que leur machine à laver, leur réfrigérateur et leurs ampoules intelligentes
parlent la même langue. Par conséquent, créer un protocole de communication standard entre
les objets (l'Internet des objets, ou IdO, en anglais the Internet of Things, ou IoT) permet d'être
plus efficace sur le marché.
Thème 8 • La notion d’offre produit
2 – Les autres exemples d'adoption de standards technologiques

•G
85
Au moins trois exemples peuvent être cités :

– la technologie Bluetooth est une norme de communications permettant l'échange bidirec-
tionnel de données à très courte distance en utilisant des ondes radio UHF sur une bande de
fréquence de 2,4 GHz ;
– le Wi-Fi est un ensemble de protocoles de communication sans fil régis par les normes du groupe
IEEE 802.11 (ISO/CEI 8802-11) ;
– le réseau 4G est la quatrième génération des standards pour la téléphonie mobile correspondant
au LTE-Advanced (IMT-Advanced).
3 – Les formes d'innovation
L’innovation prend deux formes :
– l’innovation produit permet aux entreprises de développer de nouveaux produits ou de les
améliorer. Elle permet donc la croissance de l’entreprise. La recherche des idées nouvelles se
fait soit en interne, au sein des services techniques (Recherches et Développement, R&D), du
bureau d'études ou auprès des commerciaux, voire de l'ensemble du personnel (boîtes à
idées), à travers des séances de brainstorming, d'analyse de la valeur ou grâce à des matrices
de découverte ; soit en externe, à partir de l'observation du comportement du consomma-
teur, des études de marché, auprès des laboratoires de recherche, lors des concours de créa-
teurs ou auprès de l'ANVAR (Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche).
– l’innovation processus consiste à concevoir un procédé de production nouveau ou sensi-
blement amélioré, une nouvelle méthode de commercialisation ou une nouvelle méthode orga-
nisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations
extérieures. Elle vise à faire des économies de coûts d’achat (logistique), de production
(matière ou de main-d’œuvre) ou de distribution et marketing.
E XERCICE 26 Cycle de vie du produit
En tant que consultant en marketing, on vous demande de vous prononcer sur le cycle de
vie des produits/services suivants :
– le film « Indiana Jones 4 » ;
– un meuble Louis-Philippe ;
•
G
– le jeu Trivial Pursuit ;
– le Cognac ;
– le parfum Numéro 5 de Chanel.

n Schématisez le cycle de vie de chacun de ces produits ou services.
En outre, votre client vous décrit quatre de ses produits :
Chiffre Taux Investissements Politique
d’affaires de croissance annuel en publicité de prix
Orang’Amer 100 000 € –5% 120 000 € pénétration
BonCola 160 000 € 1% 190 000 € écrémage
Limon’AD 500 000 € 2% 175 000 € alignement
Chococo 350 000 € 10 % 100 000 € pénétration
n Dans quelle phase du cycle de vie se trouve chacun des produits de votre client ?
C ORRIGÉ
1 – La description des différents cycles de vie

– Le film « Indiana Jones 4 » : déclin dès le jour du lancement (le premier week-end est le maximum
des entrées).
– Un meuble Louis-Philippe : lancement, croissance, maturité, déclin, croissance, maturité,
déclin…
– Le jeu Trivial Pursuit : lancement, croissance, maturité, croissance, maturité, croissance, matu-
rité…
– Le Cognac : lancement, croissance, maturité très longue, déclin.
– Le parfum Numéro 5 de Chanel : lancement, croissance, maturité.
2 – Les phases des différents cycles de vie
– Orang’Amer : phase de déclin.
– BonCola : phase de lancement.
– Limon’AD : phase de maturité.
– Chococo : phase de croissance.
THÈME 9
Le marketing des services
E XERCICE 27 Concept de service
Pierre Brûlé souhaite racheter le restaurant des époux Migel qui partent en retraite. Avant
de faire son choix, il veut des informations supplémentaires. Les anciens propriétaires lui
ont donc transmis l’étude suivante réalisée sur leur restaurant l’an dernier :
Éléments Note de performance a

de service Type de client A Type de client B Type de client C Type de client D
1. Propreté 5 1 5 4
2. Choix 4 2 1 4
3. Originalité 3 2 3 2
4. Accueil 4 3 3 2
a : notes de 1, « insuffisante », à 5, « excellente ».
La société d’études a précisé que les clients A représentent 4 % de la clientèle potentielle,

les autres types de clients représentant chacun 32 % de celle-ci. Par ailleurs, chaque type
de client devait indiquer comment pondérer les quatre critères, la somme de leurs coeffi-
cients de pondération étant de 20 1 . Voici leurs choix :
– les clients A considèrent que le choix est un critère quatre fois plus important que l’ori-
ginalité et l’accueil et six fois plus important que la propreté, ce dernier ayant un coeffi-
cient de 2 ;
– les clients B mettent tous les critères sur un pied d’égalité ;
– les clients C jugent que le choix vaut sept fois chacun des autres critères (qui valent 2) ;
– les clients D pensent que l’accueil et l’originalité valent quatre fois le choix et la propreté.
1. À titre d’exemple, les coefficients de pondération pourraient être de 5 pour la propreté, 6 pour le choix, 4 pour l’ori-
ginalité et 5 pour l’accueil, ce qui ferait bien une somme égale à 20 pour les quatre coefficients de pondération.
•
G
Pierre a décidé que le nom de son nouveau restaurant serait « Le resto à Bobo ». Il veut mettre
en place une gamme de menus comprenant deux menus enfants, un menu découverte, quatre
menus terroir, deux menus gastronomiques et un menu de fête.
n Déterminez le score que chaque type de client accorde au restaurant « La tête brulée ».
Expliquez, en comparant vos résultats au score moyen, pourquoi le restaurant va mal.
n À quelle catégorie de noms de marques correspond le nom choisi ? Qu’en pensez-vous ?
n Quelle est la longueur de sa gamme ? Que pouvez-vous lui conseiller ?
C ORRIGÉ
1 – Le calcul du score du restaurant

Il faut dans un premier temps retrouver les coefficients de pondération de chaque critère pour
chaque type de client :
Éléments Coefficients de pondération

1. Propreté 12 15 2 2
2. Choix 12 15 14 2
4. Accueil 13 15 2 8
Total 20 20 20 20
On peut alors calculer le score accordé au restaurant par chaque type de client :
Éléments Score
1. Propreté 10 15 10 18
2. Choix 48 10 14 18
4. Accueil 12 15 16 16
Score Total 79 40 36 48
Calcul du score moyen :

SM = 20 x 3 = 60.
Thème 9 • Le marketing des services
• G
89
Seuls les clients A ont un score de satisfaction supérieur au score moyen. Les autres clients sont
donc plutôt mécontents et ne reviendront probablement pas. Les seuls clients contents ne
représentant que 4 % de la clientèle potentielle, on comprend que le restaurant aille mal…
2 – La détermination de la catégorie de la marque
La catégorie de nom de marque associée au nom du restaurant, « Le resto à Bobo », est la marque
fantaisie.
3 – La détermination de la longueur de la gamme
La longueur de sa gamme de menus correspond à l’ensemble des menus proposés, soit une
longueur égale à 10. Ce nombre semble très élevé compte tenu de la situation du restaurant.
E XERCICE 28 Gestion de la qualité de services
Un constructeur automobile s’interroge sur ses produits, la concurrence réelle qui pourrait
exister entre eux et d’autres moyens de transports, et les perceptions des consommateurs.
Il commande alors plusieurs études qu’il vous demande d’analyser.
n À l’aide de vos connaissances, complétez la figure suivante qui illustre le continuum
produit/service. Illustrez chaque classe de produit/service par un exemple de catégorie de
produit/service et par une marque. Montrez la mixité du domaine automobile.
Pur produit Pur service
n Considérez les produits et services suivants : un voyage aérien, un trajet en TGV, une
coupe de cheveux, une chaîne hi-fi, un véhicule utilitaire. Pour chacun, identifiez le
service de base et les services périphériques nécessaires et ajoutés.
n Quatorze types de services que l’on peut trouver chez un réparateur automobile ont été
classés par la clientèle selon leur importance et leur performance (cf. tableau suivant).
Expliquez ce que signifient dans le tableau les deux chiffres associés au service « réponse
rapide aux réclamations ».
n Faites un graphique à 4 cadrans synthétisant les informations que l’on trouve dans ce
tableau (abscisse : performance ; ordonnée : importance).
•
G
n Quelles conclusions tirez-vous de ce graphique ?
n Quelles recommandations pouvez-vous faire à ce réparateur automobile ?
Note Note de
Éléments de service d’importance a performance b
(moyenne) (moyenne)
1. Travail bien effectué dès la première fois 3,83 2,63
2. Réponse rapide aux réclamations 3,63 2,73
3. Respect de la garantie 3,60 3,15
4. Capacité de prendre en charge n’importe quel travail 3,56 3,00
5. Disponibilité du service en cas de besoin 3,41 3,05
6. Service courtois et aimable 3,41 3,29
7. Voiture prête pour la date promise 3,38 3,03
8. Travail limité à ce qui est nécessaire 3,37 3,11
9. Prix compétitifs 3,29 2,00
10. Voiture rendue propre 3,27 3,02
11. Emplacement proche du domicile 2,52 2,25
12. Emplacement proche du lieu de travail 2,43 2,49
13. Prêt de voiture pendant la réparation 2,37 2,35
14. Envoi de notices d’entretien 2,05 3,33
a : notes de 1 à 4, de « peu important » à « très important ».
b : notes de 1 à 4, de « insuffisante » à « excellente ».
C ORRIGÉ
1 – La démonstration de la mixité « produit/service » de l’automobile

Savon Automobile Opérateurs de Transport Avocat
Catégories Dentifrice Ordinateur téléphonie mobile aérien Psychologue
Sel Restaurant Consultant
Monsavon Nissan SFR Air France Freshfields

Marque Colgate Dell Courtepaille Dr Kiefer
La Baleine Accenture
Pur produit Produit accompagné Produit/Service Service accompagné Pur service

de services
2 – Le service de base et les services périphériques

•
G
91
Services périphériques
Produit/Service Service de base
Nécessaires Ajoutés
Voyage aérien Se déplacer Livraison des bagages Restauration, journaux,
coupe de Champagne
Trajet en TGV Se déplacer Place pour les bagages Restauration
Coupe de cheveux Beauté/hygiène Vêtement de protection Journaux people, café…
Chaîne hi-fi Écouter Garantie, SAV Formation, dossiers
de la musique techniques
Véhicule utilitaire Se déplacer Garantie, SAV Véhicule de remplacement
3 – L’analyse des perceptions clients liées au service

Les clients considèrent en moyenne que le service « Réponse rapide aux réclamations » a un
degré d’importance de 3,63 sur 4. Les clients considèrent en moyenne que le service « Réponse
rapide aux réclamations » a un degré de performance de 2,73 sur 4. C’est donc un service très
important et rempli assez correctement par l’entreprise.
•
G
On observe quatre zones dans lesquelles les services ont un statut différent :
– une zone comprenant des services importants et très performants (cadran B) ;
– une zone comprenant des services importants et peu performants (cadran A) ;
– une zone comprenant des services peu importants et très performants (cadran D) ;
– une zone comprenant des services peu importants et peu performants (cadran C).
Nous pouvons recommander à ce réparateur automobile d’adopter une politique différente pour
chaque cadran :
– insister sur les services du cadran A qui sont trop faibles ;
– maintenir le bon niveau des services du cadran B ;
– réduire les dépenses sur les services du cadran D ;
– se désintéresser partiellement des services du cadran C.
E XERCICE 29 Mise en œuvre de la servuction
Lors de la création d’un service, une entreprise décrit le mode de production à l’aide des
piliers suivants :
– la gestion de la participation du client (qui joue un rôle plus en moins actif dans la produc-
tion du service) ;
– le(s) support(s) physique(s) ;
– le personnel en contact ;
– le système d’organisation de l’entreprise (guides métiers, procédures…) ;
– les autres clients (file d’attente par exemple).
Chacun de ces éléments est en interaction pour donner au client un sentiment de satisfac-
tion ou d’insatisfaction.
Pour chaque service proposé au client, l’entreprise se charge de normer les rôles de chacun.
Elle s’appuie pour cela sur un diagramme de production où, comme dans une pièce de théâtre,
le décor est planté, les acteurs sont en place et jouent un rôle selon un scénario bien établi.
Le tableau de servuction se présente sous la forme de trois colonnes et d’une zone de liaison.
Il représente à partir des étapes vécues par le client les liens vers les supports physiques néces-
saires et le personnel en contact (rôle joué). Cela permet à l’entreprise de concevoir et de placer
dans les lieux de vente les supports physiques adaptés (cf. marketing du point de vente) et
de former son personnel en contact (afin de bénéficier d’une qualité de prestation homogène
• G
93
à l’aide de fiches descriptives d’événements ou de listes d’actions à accomplir à chaque étape) :
Colonne B :
Le(s) support(s) physique(s) utilisé(s)
A B C D E …….
Colonne A : Colonne C :
La participation du Le rôle du personnel
client en contact :
Étape 1 Attitudes verbales
Étape 2 Attitudes physiques
Étape 3
...
Le nombre d’étapes, le type de ressources employées peuvent donner une valeur plus ou
moins riche ou pauvre à un service (coiffeur de luxe et coiffeur low cost par exemple).
n À partir de ces éléments, élaborez un diagramme de production d’un service pour un salon
de coiffure dont le gérant souhaite développer une politique de services élaborés et
normés, tout en vous mettant dans la peau du client.
C ORRIGÉ
Pour élaborer le diagramme de production, il convient :

– d’imaginer tout d’abord les acteurs :
• le client en premier lieu,
• le personnel en contact : l’hôtesse d’accueil, la personne en charge des shampooings, le coif-
feur ou la coiffeuse ;
– puis d’imaginer le décor :
• les supports physiques : la borne d’accueil et son ordinateur (pour le suivi des rendez-vous,
le suivi des clients, la facturation et l’encaissement),
• les sièges pour attendre, les magazines, la machine à café ou thé,
• le matériel de lavage (bacs et sièges), le matériel et meubles pour la coupe…
•
G
À partir de ces éléments, voici une proposition de scénario pour le traitement des clients2 du
début à la fin de la prestation :
Les supports physiques utilisés Rôle du personnel

en contact
Modèles + ordinateur
Salle d’attente propre
Agenda électronique
Présence annuaire
Borne d’accueil et
Matériel coiffeur
de shampooings
Musique douce,
Carte de fidélité
Porte-maneaux
Poste de travail
Borne d’accueil
Machine à café
Étapes
Rôles
Échantillons
Magazines
ordinateur
relaxante
spécialisé
Miroir
du client
Bacs
Quoi Qui
Trouver les
11 coordonnées du salon
Prendre Accueillir Hôtesse d’ac-

12 rendez-vous au téléphone - cueil
fixer créneau
Accueillir
13 Se rendre au salon par le nom Hôtesse d’ac-
cueil
de la personne
Faire patienter
14 Attendre et proposer Hôtesse d’ac-
un café ou cueil
des magazines
Proposer un
shampooing Personne en
Se faire laver adapté au type
15 les cheveux de cheveux charge des
shampooings
et laver
les cheveux
Adapter
16 Choisir la coupe les modèles Visagiste
de cheveux
au client
Se faire couper Réaliser

17 la coupe Coiffeur
les cheveux de cheveux
Montrer
18 Constater le résultat le résultat Coiffeur
Encaisser et
19 Payer donner les Hôtesse d’ac-
cueil
points fidélité
Accompagner
10 Quitter le salon le client vers Hôtesse d’ac-
la sortie cueil
et le saluer
Pour obtenir une prestation de qualité et homogène, il est nécessaire de rédiger ensuite des fiches
descriptives événement par événement. Par exemple, pour l’accueil du client au téléphone,
l’hôtesse d’accueil devra donner son prénom puis une formule d’accueil spécifique. De même
lorsqu’elle clôturera sa conversation avec le client.
THÈME 10
La gestion de la marque
E XERCICE 30 Typologie des marques
La société BestBrand souhaite commercialiser sur le marché des eaux minérales une nouvelle
marque de produits (importée directement du pôle Nord). Le directeur de la société vous
demande de lui lister les différents types de stratégies de marques existantes.
n Afin de lui expliquer plus en détail, vous trouverez des exemples de marques connues dans
chacune des catégories listées ci-dessous :
– marques propres :
• de fabricants,
• de gamme/ligne,
• de produits,
• brand’uit,
• marques ombrelles et marques cautions ;
– marques de distributeurs.
C ORRIGÉ
La typologie de marques avec des exemples est fournie dans le tableau ci-après.
•
G
Définitions
Exemples de marques
Marque utilisée pour définir un produit – dans le domaine des produits d’entretien :
La marque fabriqué et distribué sous la même Unilever et Procter & Gamble ;
de fabricant dénomination. – dans le domaine de l’automobile : Fiat,
Ferrari, Lancia, Alfa Roméo.
Il s’agit d’un sous ensemble de produits – pour Pernod Ricard : Havana Club
d’une entreprise. (gamme Rhum), Ricard (pour
La marque les anisés), Chivas (pour les Whiskies),
gamme Balentine’s (Scotch Whisky), Malibu
(rhums aromatisés), Martell
(cognacs)…
La marque Nom particulier donné à chacun – Orangina, Actimel, Mars, Ricoré,
produit des produits d’une entreprise donnée. Évian…
C’est une forme particulière de la marque – Suze, Porto, Velux, Kleenex, Lego,
Le brand’uit « produit » qui est entrée au fil du temps Gore-Tex, Soupline.
dans le langage courant.
C’est une marque qui sert à désigner – C’est ce que pratique Procter &
un ensemble de produits offrant chacun Gamble avec Ariel, Bonux, Vizir, Dash,
une promesse spécifique. Dans ce cas, Pampers… ;
La marque chaque produit est indépendant et – Michelin avec les pneus, les guides
ombrelle se trouve doté d’une image propre liée à et les systèmes de navigation.
sa promesse spécifique. La marque ombrelle
permet à l’entreprise de tirer avantage
de la notoriété acquise par la marque.
C’est une forme de marque ombrelle – Taillefine de Danone, Audi A4, Nestlé
déclinée en variantes grâce à l’utilisation avec Nescafé et Nesquick…
d’un signe fédérateur qui peut être le nom
La marque lui même ou une partie de ce nom. Dans
caution
ce cas, les spécificités de chaque produit
sont soulignées en même temps que
leur appartenance à une même famille.
C’est une marque déposée par un distributeur – dans le domaine du sport avec
qui permet à ce dernier d’intégrer à son assorti- Decathlon et ses marques Quetcha
ment des produits qui concurrencent les pro- pour l’univers de la randonnée, Tribord
duits sous marque de fabricants dans un pour l’univers des sports d’eau, et
La marque de souci d’offrir une garantie de qualité suivie à ses Domyos pour l’univers du Fitness…
distributeur
clients, avec la volonté de capitaliser sur des pro- – dans le domaine de la grande distribu-
duits en particulier et de conforter une politique tion : les produits U, les produits de la
de prix bas et une volonté de rendre moins aisés marque Repère ou Eco + chez Leclerc…
les comparatifs de prix (laminage des marges).
Thème 10 • La gestion de la marque
•G
97
E XERCICE 31 Qualité du produit et normes de qualité
Cette année là, Auguste et Léontine Lepetit allaient donner un autre tournant à leur vie :
ils venaient de percer le secret du camembert de Normandie... 60 médailles d’or et d’argent,
3 diplômes d’honneur... voilà la récompense de plus de 130 ans de tradition. Depuis le
premier jour, le camembert Lepetit est le résultat d’un savoir-faire unique allié à l’amour
du travail bien fait. Confectionné avec les excellents laits du Pays d’Auge, moulé à la louche,
affiné en caves... autant d’attentions qui lui confèrent cette pâte si souple, cette saveur inimi-
table et cette fine fleur légèrement marbrée d’ocre.
Source: www.lepetit.fr
n Quel est le rôle de la marque pour un produit tel que le camembert Lepetit ?
n À partir du cas du camembert Lepetit, expliquez comment la qualité est régie.
C ORRIGÉ
1 – La définition du rôle de la marque

Dans le cas de Lepetit, et de manière générale, la marque est une garantie pour les consom-
mateurs :
– elle garantit l’origine du produit, ici la Normandie connue pour la qualité de son terroir et ses
produits laitiers (composition) ;
– elle garantit un procédé de fabrication authentique et respecté depuis des générations ;
– elle aide à connaître les conditions de consommation du produit.
C’est aussi une garantie pour les distributeurs :
– elle permet de connaître les conditions de manutention du produit (respect de l’hygiène et
de la fragilité du produit) ;
– elle aide au choix des conditions de stockage et de présentation du produit en linéaire (rayon
frais).
Pour le producteur, la marque permet notamment de lutter contre la contrefaçon.
•
G
2 – Les liens entre marque et qualité

La qualité est régie par une réglementation (conditions de fabrication, de transport et de vente),
mais aussi par des usages et coutumes (appellation d’origine contrôlée garantissant l’origine du
produit).
E XERCICE 32 Analyse d’une marque mondiale
70000 bouteilles de Coca-Cola consommées toutes les dix secondes dans

le monde soit un milliard par jour, dix millions de points de vente, mille
trois cents embouteilleurs dans deux cents pays, une flotte de plus de
cent mille véhicules. Coca-Cola ne connaît ni saison ni frontière. 94 %
de la population mondiale reconnaît instantanément « la » marque
mondiale la plus connue de la planète, inscrite dans le dictionnaire des
noms communs.
John S. Pemberton,
le fondateur de Coca-Cola
n Quelles sont les valeurs ou caractéristiques d’une marque telle que Coca-Cola ?
n Comment Coca-Cola adapte-t-il son produit à la demande ?
C ORRIGÉ
1 – La définition des caractéristiques de la marque

On peut classer les valeurs ou caractéristiques de Coca-Cola comme suit :
– les valeurs ou caractéristiques objectives :
• Coca-Cola c’est un goût dû à une composition du parfum (35 % d’essence de citron, 25 %
d’essence d’orange, 10 % d’essence de muscade, 10 % d’essence de cannelle,
Thème 10 • La gestion de la marque
10 % d’essence d’orange amère, 10 % d’essence de coriandre) et à un sirop (pour 50 litres

• G
99
d’eau gazeuse, 33 cl de jus de citron, 5 kg de sucre, du caramel, 40 g d’extrait fluide de coca,

30 g d’acide citrique, 25 g du parfum ci-dessus, 10 g de citrate de caféine issue de noix de
cola, 10 g d’extrait de vanille),
• Coca-Cola c’est aussi une couleur issue de ce mélange,
• c’est un nom qui rappelle l’origine du produit (la feuille de coca et l’utilisation de noix de
cola), la boisson étant alors vendue par son inventeur le docteur John Pemberton, comme
un médicament miraculeux,
• c’est aussi une calligraphie originale facilement reconnaissable.
• et enfin c’est un design de la bouteille légendaire.
– les valeurs ou caractéristiques subjectives : une sensation de fraîcheur, de jeunesse et de vita-
lité. Ces valeurs ont été développées essentiellement par une communication offensive (médias
traditionnels, sponsoring sportif, récemment la coupe d’Europe ou les JO en Chine). Et des
slogans célèbres : « cette sensation s’appelle Coke ! », ou plus récemment « Prends la vie côté
Coca-Cola ! ».
2 – L’adaptation du produit à la demande
Coca-Cola a su adapter la formulation de son produit pour réussir une extension de la demande.
Exemples : Coca sans caféine pour les enfants, ou pour les hypertendus ; Coca allégé en sucre
pour les gens soucieux de leur forme ou de leur poids ; Coca Zéro sans sucre pour les diabé-
tiques ; Coca à la cerise ou même à la vanille pour les amateurs de goûts plus exotiques ; Coca
au citron pour rappeler l’univers du bistro ; Coca Blak pour les amateurs de vitamines pour des
soirées endiablées (rave party et after).
Il a su également habiller son packaging pour « coller » à des événements sportifs par exemple
ou lors d’événements culturels. Enfin, la forme de la bouteille traditionnelle a beaucoup évolué
entre 1899 et 1994 pour passer de la forme d’une fiole de médicament à une bouteille aux formes
plus arrondies, voire pulpeuse.
THÈME 11
La politique de prix
E
XERCICE 33 Joyeux Noël
Jean-Raoul Joyeux et son épouse, Huguette Noël, tiennent le bar « La tête brulée » à Troyes.
Leur fils, Pierre-Charles Joyeux-Noël a décidé de reprendre ce commerce. Pierre-Charles
imagine de proposer un nouveau cocktail à destination des trentenaires mais il hésite sur le
prix. Il a donc demandé à douze amis trentenaires comme lui de répondre à deux questions :
1. À partir de quel prix jugez-vous ce cocktail trop cher ?
2. En dessous de quel prix auriez-vous peur qu’il soit de mauvaise qualité ?
Voici les réponses qu’il a obtenues :
Question 1 Question 2 Question 1 Question 2

Individu Individu
(en euros) (en euros) (en euros) (en euros)
Ali 8 5 Gaston 11 7
Béatrice 9 7 Hervé 10 6
Chloé 9 6 Inès 10 5
David 9 7 Jeannine 11 6
Émilie 7 5 Karl 10 7
Francis 7 4 Lalibella 7 4
Par ailleurs, il faut ajouter qu’un quart des 100 000 habitants de Troyes et de son agglo-
mération sont susceptibles d’aller au moins une fois par an dans un bar et que son cocktail
lui coûterait 5 €.
n Quel prix devra choisir Pierre-Charles s’il souhaite maximiser le nombre d’acheteurs potentiels ?
n Même question s’il souhaite obtenir des gains rapidement ?
n Pour fixer son prix, qu’a-t-il oublié ? Quel risque lui fait courir cet oubli ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Le calcul du prix d’acceptabilité

Il faut tout d’abord retrouver le tableau des effectifs par prix.
Prix Question 1 Question 2

4 0 2
5 0 3
6 0 3
7 3 4
8 1 0
9 3 0
10 3 0
11 2 0
12 12
On peut ensuite calculer le prix d’acceptabilité par la méthode classique :
Fréq. Fréq. Cumulés Cumulés % de non % d’ache-

Prix Q1 Q2
Q1 Q2 croissants Q1 décroissants Q2 acheteurs teurs
14 0 2 0 16,7 0 100 100 0
15 0 3 0 25 0 83,3 83,3 16,7
16 0 3 0 25 0 58,3 58,3 41,7
17 3 4 25 33,3 25 33,3 58,3 41,7
18 1 0 8,3 0 33,3 0 33,3 66,7
19 3 0 25 0 58,3 0 58,3 41,7
10 3 0 25 0 83,3 0 83,3 16,7
11 2 0 16,7 0 100 0 100 0
Le prix d’acceptabilité est donc de 8  pour 66,7 % d’acheteurs potentiels.

2 – Le calcul du prix qui maximise la marge
Il faut calculer le chiffre d’affaires ainsi que la marge nette pour chaque prix.
Thème 11 • La politique de prix
Calcul du chiffre d’affaires et de la marge :

•G103
Prix % d’acheteurs CA Marge

14 0 0 0
15 16,7 20 875 0
16 41,7 62 550 10 425
17 41,7 72 975 20 850
18 66,7 133 400 50 025
19 41,7 93 825 41 700
10 16,7 41 750 20 875
11 0 0 0
CA = p x Q
Marché potentiel = 100 000 x 0,25 = 25 000
CA (5) = 5 x (25 000 x 0,167) = 20 875 
Marge = (p – C) x Q
Marge (5) = (5 – 5) x (25 000 x 0,167) = 0,00 
Quel que soit son objectif, le prix de 8  est le meilleur.
3 – La détermination des risques associés à ce prix d’acceptabilité
Il oublie en particulier la concurrence : si un bar identique au sien, à proximité, propose un cock-
tail moins cher, il risque de ne rien vendre. De plus, ses amis ne sont sans doute pas représen-
tatifs de la population ce qui réduit la portée de son étude de prix.
E XERCICE 34 Fixation des prix et concurrence
En décembre 2019, l’Autorité de la concurrence a prononcé deux sanctions pour entente. La

première de 414,7 millions d’euros contre les quatre émetteurs historiques du marché des
titres restaurant que sont Edenred (Ticket Restaurant), Sodexo Pass France (Chèque Restaurant),
UP (Chèque Déjeuner) et Natixis Intertitres (Chèque de Table). La seconde de 58,3 millions
d’euros pour six industriels de la compote. Il leur est reproché deux types de pratiques d’en-
tente, l’une leur permettant de se partager le marché, l’autre de le verrouiller. Le jugement
•
G
est sévère : « Ces pratiques ont porté atteinte à la concurrence et freiné le développement
en France de l’innovation technologique, avec les titres restaurant dématérialisés ».
n Rappelez les règles applicables en matière de fixation des prix.
n Qu’est-ce que l’autorité de la concurrence et quel est son rôle ?
n Qu’est-ce qu’un cartel ?
C ORRIGÉ
1 – Les règles applicables en matière de fixation des prix

La liberté des prix ne dispense pas d'un certain nombre d'obligations, telles que :
– le marquage et l'étiquetage des prix (prix à l'unité de mesure, kg ou litre) ;
– l'affichage des prix pour les prestations de services (restaurants, blanchisserie, avec indication
de la mention « tout compris » parfois) ;
– la publicité des prix pour les opérations de soldes ou de remises avec indication de la durée
de la période de promotion, du prix de référence plus le prix net et du pourcentage de la réduc-
tion.
Par ailleurs, les prix d'appel sont interdits, surtout s'ils visent à attirer le client vers d'autres produits
plus chers que celui qui est en promotion, devenu indisponible à cause de l'insuffisance de stock
(dérive des ventes). Il est aussi interdit de vendre à perte, sauf lorsqu'il s'agit de produits péris-
sables ou passés de mode. Enfin, il est interdit d'imposer des prix de vente aux distributeurs,
seuls des prix indicatifs sont autorisés.
2 – La définition et le rôle de l’autorité de la concurrence
L’Autorité de la concurrence, anciennement Conseil de la concurrence, est une autorité admi-
nistrative française indépendante chargée de lutter contre les pratiques anticoncurrentielles et
d'étudier le fonctionnement des marchés. Elle a pour but d'assurer le respect de l'ordre public
économique, lié à la défense d'une concurrence suffisante sur les marchés.
3 – La définition d’un cartel
Un cartel est une entente de plusieurs entreprises en vue de réaliser une concentration dans un
domaine économique donné. Le cartel fait partie des pratiques anticoncurrentielles car le but
de cette collusion est d'accroître les bénéfices des membres par la réduction de la concurrence.
Les lois sur la concurrence interdisent les ententes et donc les cartels.
•G 105
E XERCICE 35 Étude de rentabilité
L’entreprise artisanale Bobois fabrique et commercialise des meubles modernes en bois. La

nouvelle collection comporte une petite table basse de salon dont les coûts de production
sont les suivants (pour la production d’une table) :
– bois : 152 € ;
– fournitures : 13 € ;
– heures de main d’œuvre qualifiée : 5 h à 22 € de l’heure charges comprises ;
– quote-part de charges fixes de gestion et de fonctionnement de l’atelier de production :
15 600 € ;
– frais fixes de lancement (publicité et frais de commercialisation) : 12 000 €.
L’étude de marché a permis d’établir les scénarios de vente suivants :
Scénario A B C D E F
Prix de vente 200 250 280 299 310 320

Quantité prévisionnelle
1 000 2 000 3 000 4 000 3 500 2 000
à vendre
n Donnez la formule de calcul du coût de revient unitaire.

n Quelles quantités la société doit-elle vendre pour atteindre le seuil de rentabilité compte
tenu des six scénarios établis par le service marketing ?
n Quel prix l’entreprise devrait-elle adopter pour maximiser son résultat ?
C ORRIGÉ
1 – La formule de calcul du coût de revient unitaire

Calcul du coût unitaire : 152 + 13 + (5 h x 22 ) + [(15 600 + 12 000) / quantité].
Soit un coût de revient total de production et distribution égal à : [(coût variable unitaire x quan-
tités prévues) + charges fixes totales].
•
G
2 – Le seuil de rentabilité
Seuils de rentabilité selon les prix choisis :
Prix de vente 200 250 280 299 310 320

Quantité prévisionnelle 1 000 2 000 3 000 4 000 3 500 2 000
Coût variable unitaire

275 275 275 275 275 275
(152 + 13 + 110)
Marge sur coût variable - 75 - 25 5 24 35 45

Volume pour atteindre
Impossible Impossible 5 520 1 150 789 614
le seuil de rentabilité
NB : le volume pour atteindre le seuil de rentabilité se calcule comme suit : 27 600 / marge sur
coût variable.
3 – Le prix de vente
Résultats nets selon les prix choisis :
Prix de vente 200 250 280 299 310 320
Quantité prévisionnelle 1 000 2 000 3 000 4 000 3 500 2 000
Coût de revient unitaire 302,6 288,8 284,2 281,9 282,89 288,8
Résultat net unitaire - 102,6 - 38,8 - 4,2 17,1 27,11 31,2
Résultat net global - 102 600 - 77 600 - 12 600 68 400 94 885 62 400
NB : le résultat net unitaire se calcule en soustrayant le prix de vente et le coût de revient

unitaire ; le résultat net global s’obtient en multipliant le résultat net unitaire et les quantités
prévisionnelles.
On choisit finalement un prix de vente de 310  qui nous permet de maximiser les bénéfices.
•G
107
E XERCICE 36 Stratégie tarifaire
Le lancement d’un nouveau produit ou d’un nouveau service nécessite d’opter pour une stra-
tégie de prix spécifique, de pénétration, d’écrémage ou bien d’alignement.
Beaucoup d’entreprises élaborent leur politique tarifaire en pratiquant la méthode du « cost
plus » (addition des coûts de revient et de la marge souhaitée) pour définir le prix de vente
final au consommateur.
D’autres optent pour une autre méthode dite de « value to customer » (correspondant à
l’effort financier que chaque client est prêt à consentir pour acquérir un produit ou un service).
Plus pragmatique et proche du client à un instant donné, cette méthodologie de pricing
peut se révéler utile pour dégager des leviers de rentabilité supplémentaires.
La SARL MARGeaFOND souhaite développer une offre de service qui viendra compléter la
vente des produits de sa gamme actuelle.
Coûts fixes Coûts variables

Systèmes d’informations pour produire Commercialisation (coût des commerciaux
et facturer le service : 50 k annuel et du centre d’appel) : 10  par service
Développement marketing : 20 k à la création

Facturation du service : 8  par service
du service uniquement
Communication (campagnes promotionnelles) : Gestion (suivi, recouvrement) :
100 k/an la première année et 50 k ensuite 5  par service vendu/an
Hypothèses de marge et prévisionnel de ventes
Marge espérée : 10 % du prix de vente
L’objectif est de vendre 400 services en année N, 1 000 en N+1 et 1 500 en N+2
n Votre directeur vous demande de calculer le prix de vente sur les trois prochaines années
pour ce nouveau service. Vous réaliserez un tableau synthétique à partir des principales
composantes du prix de votre service (coûts variables et coûts fixes) et d’hypothèses défi-
nies (cf. tableau ci-dessus) en appliquant la méthode de fixation de prix « cost plus ».
•
G
n Afin d’anticiper une baisse des ventes sur l’année N+2, votre directeur vous demande de
refaire vos calculs en intégrant un budget supplémentaire sur cette période afin de lancer
une campagne promotionnelle d’un coût global de 50 k€ supplémentaires et qui devrait
apporter 5 % de ventes en plus. Calculez le nouveau prix de vente selon la même méthode.
Quelles conclusions en tirez-vous ?
n Convaincu par un consultant qu’il a rencontré récemment, votre directeur vous demande
de compléter vos calculs de prix de vente de votre service en appliquant cette fois la
méthode de « value to customer » à partir des hypothèses suivantes :
– avec la méthode de « value to customer », le prix cible d’un produit ou d’un service est
basé : sur la valeur perçue par le consommateur de la marque, du niveau de qualité perçu
et du niveau de performance de la relation clients menée. Ainsi, un client est prêt à payer
plus cher si ces attributs sont perçus comme supérieurs à ceux des principaux concurrents
(notion de Premium) ;
– après prise en compte de ces paramètres et étude auprès des consommateurs potentiels,
le prix de vente pourrait être fixé à 170 € en année N, 165 € en année N+1 et 160 € en
année N+2 ;
– cette variation de prix d’une année sur l’autre se traduirait par une augmentation du
nombre de services vendus en année N+1 de 100 services supplémentaires et en N+2 de
200 services en plus.
C ORRIGÉ
1 – La méthode du cost plus

Le prix de vente peut être calculé par la méthode du « cost plus » à partir du nombre de
services vendus, divisé par les coûts, et de la marge générée sur les trois années du prévi-
sionnel.
Méthode « cost plus »
Coût par
service
Année N
Année
N+1
Année
N+2
•G
Total
(en €)
109
Nombre de services vendus (estimé) 400 1 000 1 500 2 900

Développement marketing 10  20 000 20 000
Coûts
Systèmes d’information 50 000 50 000 50 000 150 000
fixes
Communication 100 000 50 000 50 000 200 000
Commercialisation 10  4 000 10 000 15 000 29 000
Coûts
Coûts de facturation 8 3 200 8 000 12 000 23 200
variables
Coûts de gestion 5 2 000 5 000 7 500 14 500
Total des coûts 179 200 123 000 134 500 436 700
Marge espérée (10 %) 19 911 13 667 14 944 48 522
Total Coûts + Marge 199 111 136 667 149 444 485 222
Prix de vente moyen par service 167
Le calcul de la marge espérée s’effectue à partir du total des coûts divisé par (1 - Taux de
marge). Soit pour l’année N : 179 200 / (1 - 0,1) = 199 111 .
Si l’entreprise souhaite couvrir ses coûts sur la période, le prix de vente à appliquer serait de :
485 222 / 2 900 soit 167 €.
2 – Le nouveau prix de vente
L’effet de levier espéré par des ventes supplémentaires aura un impact négatif sur le prix de vente
pour la période. En effet, une augmentation du budget publicitaire de 25 % engendrera une
augmentation de 5 % des ventes, ce qui aura pour conséquence d’augmenter le prix de vente
moyen de 9,02 % sur la période.
•
G
Méthode « cost plus »

DE
Coût
unitaire
M ARKETING
Année N
Année
N+1
Année
N+2
Total
Nombre de services vendus (estimé) 400 1 000 1 575 2 975

Développement marketing 10  20 000 20 000
Coûts
Systèmes d’information 50 000 50 000 50 000 150 000
fixes
Communication 100 000 50 000 100 000 250 000
Commercialisation 10  4 000 10 000 15 750 29 750
Coûts
Coûts de facturation 8 3 200 8 000 12 600 23 800
variables
Coûts de gestion 5 2 000 5 000 7 875 14 875
Total des coûts 179 200 123 000 186 225 488 425
Marge espérée (10 %)* 19 911 13 667 20 692 54 269
Total Coûts + Marge 199 111 136 667 206 917 542 694
3 – La méthode de value to customer

Cette stratégie permet d’appliquer un prix d’écrémage sur l’année N et de faire baisser ensuite
les prix pour acquérir de nouveaux clients ou défendre une position concurrentielle ou encore
pour faire bénéficier de promotions les bons clients. Cette stratégie permettrait également de
maintenir le prix de départ sur les trois années et d’améliorer l’offre avec des attributs nouveaux
(valorisés dans le prix de vente de 170 ). À noter que le prix de vente moyen est de 163 
pour un taux de marge de 16 %.
Année Année
Méthode « value to customer » Année N Total Marge
N+1 N+2
Nombre de services vendus 400 1 100 1 700 3 200
Prix de vente unitaire 170  165  160  Soit un % de
Recettes 68 000 181 500 272 000 521 500 marge espérée
de 16 %
Total des coûts 179 200 123 000 134 500 436 700 (84 800 /
Gain/perte -111 200 58 500 137 500 84 800 521 500)
THÈME 12
La promotion des ventes
E XERCICE 37 Outils de la promotion des ventes
Raoul, chef de produit shampoings chez Procter & Gamble, a pour mission de trouver un
moyen d’écouler ses stocks à court terme de shampoings de la gamme Pantene. Il bâtit cinq
propositions qu’il vous soumet :
Impact sur
Propositions Contenu Coût supplémentaire
les ventes
Réduction de 5 % du prix
Offre de prix de vente (pris en charge Sticker à 0,01 € l’unité + 40 %
par Procter&Gamble)
Prime échantillon Ajout d’un échantillon Échantillon : 0,12 € l’unité
+ 25 %
d’après-shampoing Emballage : 0,01 € l’unité
Tirage au sort pour gagner Sticker à 0,01 € l’unité
Jeu + 30 %
un sèche-cheveux ionique Sèche-cheveux : 50 €
Vente groupée 3 shampoings pour le prix de 2 Emballage : 0,03 € le lot + 80 %
Vente jumelée 1 shampoing +
Emballage : 0,02 € le lot + 15 %
1 après-shampoing
Une bouteille de shampoing de marque Pantene est vendue 6 € en moyenne aux distri-
buteurs, qui appliquent en moyenne un coefficient multiplicateur de 2. Il s’en vend
100 bouteilles par magasin et par semaine. Procter & Gamble a un coût de production
unitaire de 2 € sur ce produit. Les après-shampoings de marque Pantene possèdent exac-
tement les mêmes caractéristiques.
n Laquelle de ces cinq propositions de promotion des ventes conseillez-vous d’un point de
vue financier ?
n Quelle action vous semble le mieux correspondre aux objectifs de Raoul ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Le choix d’un point de vue financier

Raoul doit se concentrer sur le bénéfice net généré par chacune de ses cinq propositions. Dans
chacun des cas, la promotion permet d’accroître le niveau des ventes mais occasionne un
surcoût. Si l’on raisonne par magasin et par semaine, le bénéfice est égal au nouveau chiffre
d’affaires duquel on soustrait les coûts totaux : Bénéfice = CA – Coûts, soit Bénéfice = [prix x
quantités] – [coût unitaire x quantités].
Propositions Chiffre d’affaires Coût total Bénéfice
Offre de prix 5,4 x 140 = 756  2,01 x 140 = 281,40  474,60 
Prime échantillon 6 x 125 = 750  2,13 x 125 = 266,25  483,75 
Jeu 6 x 130 = 780  [2,01 x 130] + 50 = 311,30  468,70 
Vente groupée 6 x 120 = 720  2,01 x 180 = 361,80 € 358,20 
Vente jumelée 6 x 115 = 690  2,01 x 115 = 231,15  458,85 
Pour la première proposition, le prix de vente consommateur baisse de 5 %. Or, ce prix est de
12 €. La baisse de prix est donc de : 12 x 0,95 = 11,40 €, soit une baisse de 0,6 €prise en charge
par Procter & Gamble. Le prix de vente de Procter & Gamble au distributeur doit donc être de
5,40 € au lieu des 6 € habituels.
D’un point de vue strictement financier, Raoul a finalement intérêt à retenir la prime échantillon
qui génère le plus fort bénéfice. On peut également noter que, une semaine normale, dans promo-
tion des ventes, Procteur & Gamble gagne : (6 - 2) x 100 = 400 €. Toutes les actions de promo-
tion des ventes proposées, à part la vente groupée, permettent donc d’accroître à la fois les
volumes de ventes et le bénéfice.
2 – Le choix en fonction des objectifs
Lors d’une action de promotion des ventes sur une cible de consommateurs, une entreprise peut
poursuivre plusieurs objectifs, notamment : accroître les volumes de vente, provoquer le réachat,
fidéliser un consommateur occasionnel, inciter à l’essai du produit ou développer la notoriété
et la visibilité de la marque.
Thème 12 • La promotion des ventes
•G
113
Dans le cas présent, Raoul cherche avant tout à écouler ses stocks, c’est-à-dire à obtenir un fort
accroissement du niveau des ventes. C’est la vente groupée qui lui permettrait d’atteindre cet
objectif le plus rapidement, au détriment d’une perte de bénéfice.
E XERCICE 38 Concours
« Qui êtes-vous ? » 10 mai – 15 septembre

Pour la 1 re fois, la Fnac lance un concours photo amateurs à l’échelle nationale et pour-
suit ainsi son engagement historique auprès des passionnés de photo. Du 10 mai au
15 septembre, 66 magasins Fnac invitent les amateurs de photo à participer au grand
concours « Qui êtes-vous ? » en répondant à cette question en trois clichés qui définis-
sent le mieux leur personnalité. Les images sont à déposer à l’accueil du magasin Fnac
le plus proche. Le dossier de participation devra être renseigné, nom, prénom, coor-
données et le numéro de chaque cliché devra impérativement être indiqué. Le format
des tirages devra être compris entre 20 x 27 cm et 21 x 29,7 cm, avec ou sans marges.
En septembre le jury, composé de photographes professionnels et de responsables
d’institutions culturelles, se réunira pour choisir trois vainqueurs par magasins Fnac
participants et trois gagnants nationaux seront désignés en octobre.
Source : www.fnac.com
Pour ce concours, la Fnac a prévu des lots dédiés à la photo. C’est ainsi que les trois vain-
queurs locaux se verront offrir :
– 1er prix : un appareil photo Nikon D300, un objectif AF-S DX VR 18-200 mm, un flash SB 600
et un abonnement d’un an à Images Magazine ;
– 2e prix : un cadre numérique Telefunken de 15 pouces et un abonnement d’un an à
Images Magazine ;
– 3e prix : un fourre-tout Lowepro Slingshot 300 AW et un abonnement d’un an à Images
Magazine.
Les trois vainqueurs nationaux auront la possibilité d’être exposés à la Fnac et remporteront :
– 1er prix : un appareil photo Nikon D3, deux objectifs AF-S 24-70 mm f/2,8 G ED et AF-S VR
70-200 mm f/2,8 G IF ED, et un flash SB 800 ;
•
G
– 2e prix : un voyage en Afrique du Sud en circuit individuel pour deux personnes d’une durée
de 15 jours/12 nuits ;
– 3e prix : un stage photo en Arles pour d eux personnes pendant quatre jours avec héber-
gement et transport inclus.
n De quelle catégorie d’événement s’agit-il pour ce concours Fnac ?
n Comment la Fnac peut-elle espérer en tirer profit ?
n Quelle(s) autre(s) opération(s) peut-on associer à cet événement ?
n À partir de vos recherches, précisez comment les concours sont régis par la loi.
C ORRIGÉ
1 – La définition de la catégorie d’événement

Il s’agit ici d’un concours publicitaire sans obligation d’achat. Il fait partie des techniques de promo-
tion des ventes.
2 – La définition des objectifs
Cette opération vise à augmenter le trafic point de vente dans les magasins Fnac, dans l’espoir
de doper le chiffre d’affaires des magasins participants de manière générale et celui de leur rayon
photo en particulier. Elle permet aussi de faire de la Fnac un acteur majeur dans la révélation
et le développement des talents artistiques nouveaux et de renforcer la vision que veut donner
la Fnac de son rôle dans la diffusion de la culture, comme le résume son slogan « agitateur d’idées
depuis 68 ».
3 – Les événements associés
Opérations à associer à ce concours : des promotions prix sur des articles sélectionnés ou des
offres spécifiques aux adhérents par exemple.
4 – La réglementation des concours
Un règlement (non obligatoire) est déposé chez un huissier de justice. Il faut, notamment, affi-
cher la liste des gagnants et des lots emportés par chacun d’eux.
Thème 12 • La promotion des ventes
•G115
E XERCICE 39 Promotion de lancement
En 2012, la marque BANANIA souffle ses 100 bougies. Présente sur un marché de plus en
plus concurrentiel (nombreux acteurs et présence plus forte des MDD), ses ventes de poudre
cacaotée s’essoufflent. Pour redynamiser ses produits et sa marque, elle a décidé de se
lancer sur un nouveau segment (dominé par un leader inconditionnel), celui de la pâte à
tartiner. Ce lancement s’appuie sur l’essence même du produit original de BANANIA : de
la poudre de cacao, trois céréales et de la banane. BANANIA souhaite apporter le meilleur
aux enfants : pas de colorant ni conservateur, 35 % de sucre en moins que les pâtes à
tartiner chocolat et noisettes traditionnelles.
n Sur quelles caractéristiques peut s’appuyer la marque pour lancer son produit ?
n Quelles actions de promotion des ventes peuvent être envisagées pour accompagner le
lancement ?
C ORRIGÉ
1 – Les caractéristiques du nouveau produit

Tout d’abord, BANANIA peut s’appuyer sur sa marque qui dispose d’une forte notoriété auprès
des acheteurs (notamment les parents, mais aussi les enfants).
Pour différencier son produit, des autres produits existants, BANANIA peut utiliser les caracté-
ristiques de son produit : sa formule spécifique (mélange de poudre de cacao, de trois céréales
et de banane), ses performances en termes de qualités nutritives et, enfin, l’avantage du produit
qui est le respect de l’équilibre alimentaire (moins de sucre, pas de colorant ni de conservateur).
Il prend ainsi à revers les critiques faites aux principales pâtes à tartiner du marché.
2 – Le design et le packaging des parfums
BANANIA a lancé des actions coordonnées à destination des principaux acteurs pour faire
connaître rapidement le produit en capitalisant sur sa marque et l’originalité de son produit :
– vers le réseau de distribution : opérations de trade marketing ou d’aide au référencement, présen-
tation dans les catalogues des distributeurs, PLV ;
•
G
– auprès des prescripteurs (les parents) : site Internet de la marque et publicités dans les jour-
naux spécialisés, couponnages sur paquet (pour inciter à l’achat) ;
– auprès des consommateurs : site Internet et publicités TV (campagne publicitaire sur les
chaînes de télévision généralistes).
D’autres actions pourraient être lancées, comme la création d’un mini-site Internet avec des jeux
pour les enfants ou l’utilisation de bandeaux publicitaires des sites visités par les parents.
THÈME 13
La politique
de communication
E
XERCICE 40 Plan média
Lancée au printemps 1998 par une association d’usagers du Net, la fête d’Internet reprend
le modèle de la fête de la musique. La dernière édition de la fête de l’Internet s’est déroulée
du 13 au 18 mai sur la thématique : « Ensemble, échangeons le monde ». Aujourd’hui,
plusieurs partenaires sponsorisent cet événement et organisent parfois des offres de produits
ou services spécifiques pour l’occasion. De même, plusieurs communes de France participent
à cet événement via des manifestations culturelles, ou des concours de créations dédiés au
web.
Chargé(e) de la communication pour le compte d’un grand opérateur de téléphonie et
d’Internet haut débit en France, NetBox Interactive, on vous communique les éléments
marketing suivants pour établir un plan média pour la promotion de la nouvelle offre
NetBox1 à 20 giga de débit effectif :
– produit : NetBox1 à 20 giga octets ;
– prix : 29,90 € + location du boitier modem wifi offerte ;
– cible marketing : les particuliers, femmes et hommes, plutôt jeunes (20 à 45 ans), avec un
cœur de cible constitué par les CSP élevées et moyennes dans un premier temps. Une atten-
tion particulière est apportée aux étudiants, pour qui Internet est un outil de recherche
et d’échange important ;
– communication : publicité dans les magazines d’informatique, de gestion et les news
(Express, Nouvel Observateur, Expansion…).
n Identifiez les facteurs d’environnement ainsi que les acteurs du marché que Netbox
Interactive doit prendre en compte pour la mise en place d’une stratégie de communi-
cation efficace.
n Pour le développement de NetBox1, précisez le ou les problème(s) à résoudre par une
communication commerciale.
•
G
Après une réflexion au sein du service Communication, l’axe (ou promesse) retenu pour la
future campagne sera « Le Savoir », avec comme concept (ou justification), l’idée du savoir
au bout des doigts grâce à un très haut débit. Le slogan sera le suivant : « Netbox1, le presse-
bouton intelligent ! ». Un message presse au format A4 sera créé. Cette nouvelle commu-
nication a pour objectif de montrer tous les avantages que procure Internet grâce à l’offre
Netbox1 (accès rapide à des millions d’informations dans le monde grâce à une entreprise
sérieuse avec un réseau rapide et efficace).
n Pour cette campagne qui se déroulera quelques semaines après la fête d’Internet, on vous
charge d’établir le plan médias presse (cf. annexe 1), sachant que le budget est de
280000 € pour l’achat d’espace uniquement. Les insertions se feront comme suit : 1r e vague
1re semaine de juin, 2e vague 1 re semaine de juillet, 3e vague 1re et 2 e semaine de septembre.
Seuls 5 magazines seront retenus. Justifiez vos choix.
n Quelles sont les autres opérations hors médias qui pourraient être mises en place pour
mieux profiter de l’événement fête de l’Internet ?
Annexe 1 : Liste des magazines lus par la cible des 20 à 45 ans

Prix Sélectivité
Sélectivité Lecteurs Lecteurs Sélectivité
Magazines Thème page Audience âge
citadins femmes hommes CSP (actifs)
quadri (20 à 35)
Éco-gestion-
A 14 700 1 153 000 66 % 24 % 63 % 92 % 45 %
informatique
Politique-
B 25 000 1 580 000 72 % 42 % 58 % 81 % 33 %
société
Éco-gestion-
C 14 000 1 330 000 88 % 34 % 66 % 64 % 42 %
patrimoine
Politique-
D société- 13 500 1 280 000 66 % 35 % 65 % 75 % 31 %
économie
E Informatique 13 700 1 880 000 88 % 14 % 86 % 56 % 82 %
Multimédia-
F 22 000 1 750 000 75 % 28 % 72 % 74 % 76 %
haute techno
Finance-
G 24 500 1 220 000 63 % 41 % 59 % 67 % 48 %
économie
Sciences-
H 15 200 1 255 500 57 % 34 % 66 % 48 % 92 %
informatique
I Informatique 14 200 1 452 000 61 % 12 % 88 % 56 % 45 %
J Informatique 22 400 1 380 000 78 % 6% 94 % 76 % 57 %
Thème 13 • La politique de communication
•G
119
C ORRIGÉ
1 – L’identification des facteurs d’environnement et des acteurs

Les facteurs d’environnement ainsi que les acteurs du marché que Netbox Interactive doit
prendre en compte pour la mise en place d’une stratégie de communication efficace sont :
– la réaction des visiteurs à la fête de l’Internet (comportement, suggestions, intérêt…) ;
– la participation et le degré d’implication des distributeurs partenaires ;
– l’état de l’équipement en modems et micro-ordinateurs des français, en particulier les profes-
sions libérales et les particuliers étudiants (prescripteurs pour les parents) ;
– le nombre d’abonnements enregistrés lors de la fête ;
– le taux de fréquentation de l’événement ;
– les caractéristiques des visiteurs (CSP, âge…) à l’aide d’un questionnaire éventuellement ou
par observation simple ;
– les demandes de financements souhaités ;
– les critiques lors des démonstrations ;
– les fournisseurs d’accès « providers » et leur politique de communication (Free, Neuf Télécom,
Orange…).
L’ensemble des ces paramètres devrait permettre à Netbox Interactive d’identifier les freins et
les motivations à utiliser comme axe dans le message. Il devrait aussi lui permettre de repérer
les médias adaptés.
2 – La mise en lumière des problématiques de communication
Les problèmes à résoudre par une communication commerciale sont :
– éveiller l’intérêt pour son produit ;
– créer la demande en mettant en avant les apports de l’Internet dans tous les domaines profes-
sionnels et de loisirs ;
– fidéliser les abonnés actuels ;
– mettre en avant les partenariats divers (fabricants de modems, constructeurs et distributeurs
de micro-ordinateurs) ;
– réduire le frein prix lié à ce type d’investissement, face à une concurrence forte (Orange,
Alice...) qui pratique des prix promotionnels plus bas (19,90 €) pendant 3 à 4 mois pour tout
nouvel abonnement.
•
G
3 – Le classement des magazines en fonction de leur sélectivité et du coût

aux 1 000 lecteurs utiles
Au vu des objectifs et des usages des français par rapport à Internet, seuls deux critères perti-
nents, CSP actifs et âge, sont à retenir.
Prix page Sélectivité Sélectivité Sélectivité Coût au

Magazines Thème Audience
quadri CSP (actifs) âge (20 à 35) combinée 1000
Éco-gestion-
A 14 700 1 153 000 92 % 45 % 477 342 130,80
informatique
E Informatique 13 700 1 880 000 56 % 82 % 404 096 133,90
I Informatique 14 200 1 452 000 56 % 45 % 113 904 136,87
Sciences-
H 15 200 1 255 500 48 % 92 % 112 829 146,09
informatique
Multimédia-
F 22 000 1 750 000 74 % 76 % 421 800 152,16
haute techno
Finance-
G 24 500 1 220 000 67 % 48 % 392 352 162,44
économie
J Informatique 22 400 1 380 000 76 % 57 % 164 616 136,07
Eco-gestion-
C 14 000 1 330 000 64 % 42 % 188 704 157, 83
patrimoine
Politique-
B 25 000 1 580 000 81 % 33 % 155 034 161,25
société
Politique-
D société- 13 500 1 280 000 75 % 31 % 165 100 207,37
économie
Calcul du coût aux 1 000 lecteurs utiles du support A : 14 700/(1 153000 x 0,92 x 0,45) x 1 000 =
30,7955 arrondis à 30,80 €.
Il est alors possible d’établir le plan presse suivant :

•G 121
1re vague 2e vague 3e vague Total

1r e semaine 1 re semaine 1re semaine 2e semaine
support prix Budget %
juin juillet septembre septembre
A 14 700 14 700 14 700 14 700 14 700 158 800 21 %
E 13 700 13 700 13 700 13 700 13 700 154 800 20 %
I 14 200 14 200 14 200 14 200 14 200 116 800 16 %
H 15 200 15 200 15 200 15 200 15 200 120 800 17 %
F 22 000 22 000 22 000 22 000 22 000 188 000 31 %
Total 59 800 59 800 59 800 59 800 59 800 239 200 85 %
Budget initial : 280 000 €.

Coût total du plan média : 239 200 (soit 85 % du budget initial).
Budget d’opportunité (pour des opérations d’appoint ou d’ajustement du plan) : 40 800 €.
La répartition du budget montre qu’il est possible de sélectionner plus de supports que prévu.
On peut donc soit augmenter le nombre d’insertions, soit mettre l’accent sur la période de rentrée
(septembre) pour la cible des particuliers et surtout des étudiants. Les magazines supplémen-
taires sélectionnés doivent permettre d’atteindre la cible des étudiants en premier (prescripteurs
et gros consommateurs : messagerie électronique, web…).
4 – La définition d’autres opérations de hors médias
Autres opérations hors médias qui pourraient être mises en place pour mieux profiter de l’évé-
nement fête de l’Internet :
– salons professionnels (salon des notaires, avocats…) ;
– PLV dans les hypermarchés (partenaires : Auchan, Carrefour…) ;
– libre accès : chez Virgin, Galerie Lafayette… ;
– renouveler la fête et l’instituer définitivement ;
– partenariat Éducation nationale : prêt de matériel, journées « découverte » pour les écoliers ;
– jeux concours pour gagner des micro-ordinateurs avec le boîtier NetBox1, des années d’abon-
nements à des magazines spécialisés ;
– guide divers, prospectus à la sortie des grandes écoles et des immeubles de bureaux ;
– journal pour les abonnés (information sur le web, newsletter).
•
G
E XERCICE 41 Parrainage sportif
Le marché du parrainage sportif a évolué, en se rapprochant des modèles anglo-saxons. Une

réflexion plus poussée sur ses objectifs et des moyens de calcul précis du retour sur inves-
tissement ont fait émerger un véritable secteur du marketing sportif. Coupe du Monde de
football, Tournoi des Six Nations, Roland-Garros, Tour de France, Grand Prix de F1… sont
quelques-unes des épreuves les plus suivies en France. Les plus génératrices d’audience
également. Et qui dit audience dit aussi budgets élevés. La puissance fédératrice du sport
n’est plus à démontrer. Elle offre émotion, passion et communion collective autour d’un spec-
tacle qui prend corps dans les stades, mais également autour de l’écran télé. Le sport, c’est
avant tout de l’image, et l’image ça intéresse l’entreprise qui, pour le meilleur mais aussi
pour le pire, associe son nom à une équipe, un club ou un sportif. Le parrainage, aujour-
d’hui, ne pèse que 3,3 % de l’économie du sport. Une activité qui séduit pourtant près de
5 000 annonceurs et représente, avec les droits médias et l’organisation des compétitions,
un business de 3,3 milliards d’euros. Mais le parrainage progresse régulièrement. Selon
une étude réalisée par Havas Sports avec la chaire européenne de marketing sportif de l'ESSEC,
l'Insee et le Ministère des Sports, « le parrainage capte près de 9 % du marché de la publi-
cité et, sur les 100 premiers annonceurs, 80 l’utilisent déjà ». Des PME aux multinationales,
les entreprises sont de plus en plus nombreuses à trouver des solutions adaptées à leurs besoins
de communication en recourant au parrainage sportif. La croissance du sport en général
attire les parrains potentiels. Il faut dire que le gâteau est appétissant : selon les estimations
de Havas Sports établies sur la base d’une croissance soutenue, le marché du sport pour-
rait s'élever globalement à 37,7 milliards d'euros en 2015. Les facteurs clés de succès d'un
investissement dans une opération de parrainage sportif se nomment légitimité, faire-
savoir, respect du support. Sans oublier le contrôle juridique des contrats afin notamment
d'optimiser l'exploitation des droits acquis.
n Qu’est-ce que la communication événementielle et quels sont les objectifs du parrainage
sportif ?
n Quelles sont les conditions de réussite d’une opération de parrainage sportif ?
n En tant que responsable marketing d’un établissement bancaire, proposez un projet de

parrainage dans le domaine du sport.
•G
123
C ORRIGÉ
1 – Les objectifs du parrainage sportif

La communication événementielle consiste à créer ou à s’associer à un événement de manière
à faire parler de la marque et à améliorer sa notoriété et son image. Lorsque l’événement est
conçu par l’entreprise, on parle d’événementiel. Lorsque l’entreprise s’associe à un événement
externe, on parle de parrainage (parfois de mécénat dans le domaine culturel et de sponsoring
dans le domaine sportif et télévisuel). Chacun de ces outils est mis en œuvre en vue d’atteindre
un objectif spécifique.
Ainsi, le parrainage sportif permet de lancer un nouveau produit, de se développer à l'international,
de soigner sa relation clients, de fédérer son personnel, d’accroître la notoriété d'une marque
ou la repositionner, de cibler une niche particulière de consommateurs (exemple les Séniors ou
les ados), de renvoyer l'image d'une entreprise citoyenne et responsable et enfin de promou-
voir les valeurs d'une entreprise.
2 – Les conditions de réussite d’une opération de parrainage sportif

Un bon parrainage sportif doit permettre à une entreprise d’exister indépendamment des résul-
tats d’une équipe. La première question qui doit se poser est celle de l’objectif. En fonction de
celui-ci – visibilité, image, relations publiques ou animation en interne –, on ne va pas utiliser
les mêmes moyens pour y parvenir. Le choix de l’événement à parrainer doit tenir compte de
ces impératifs pour porter ses fruits.
3 – Un projet de parrainage sportif

On peut imaginer un partenariat entre la Banque Populaire et la Fédération Française de
Handball (FFH), qui présentent des valeurs communes :
– pour l'équipe de France de Handball, les experts, ces valeurs sont : la persévérance, l’exigence,
la combativité, la joie, la volonté, les exploits sportifs, la performance, la solidarité, l’esprit d’équipe
et la proximité, ainsi que des valeurs à caractère humain, comme l’humilité, l’engagement désin-
téressé et la simplicité ;
– les valeurs de la Banque Populaire sont : le courage, la ténacité, l’enthousiasme, l’envie d’en-
treprendre, l’audace, le dynamisme et la performance, la coopération et la confiance réciproque
sur le long terme, le respect et le développement durable, l’écoute, la proximité.
Ce partenariat peut se justifier par la stratégie de la Banque Populaire qui a des activités locales
et régionales vu son statut coopératif, en entretenant des relations étroites avec les organisa-
tions locales (développement de l’activité locale par l’octroi de crédit, et de micro-crédit aux asso-
ciations culturelles et sportives). Mais aussi par le développement du Handball en France (3e sport
collectif en France en nombre de licenciés, 441 942 en 2011, 32 ligues régionales, 95 comités
•
G
124 Z O OM ’ S – E XERCICES DE M ARKETING AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
départementaux, 2 420 clubs, 15 000 bénévoles). Ce sport rassemble de plus en plus de spec-
tateurs : diffusion de l’ensemble des matches du championnat de France par Canal+. Il a donc
un ancrage local fort renforcé par les performances de l’équipe de hand féminine. Il viendrait
aussi compléter les partenariats de la Banque Populaire, (partenariats commerciaux avec la
LMDE, mutuelle des étudiants, partenariats locaux et sociaux sur les thèmes du développement
local et durable, partenariat sportif avec le Maxi Banque Populaire V, sponsoring de la FFVoile).
Enfin, dernier argument, l’équipe de France de Hand n’est aujourd’hui sponsorisée par aucune
banque.
E XERCICE 42 Mesure d’efficacité de la publicité
L’entreprise Goto fabrique et commercialise un système de navigation pas satellite (GPS) pour
les particuliers. On vous communique les données commerciales suivantes issues du service
marketing :
Années Quantités vendues Spots publicitaires

1 210 624 320
2 247 260 280
3 389 776 410
4 414 707 365
5 581 632 540
Soucieuse de connaître l’efficacité de ses campagnes publicitaires, l’entreprise vous charge

d’examiner les questions suivantes.
n Déterminez la droite d’ajustement.
n Vérifiez la corrélation entre les ventes et le nombre de spots publicitaires. Dans le cas où
le lien entre les ventes et le nombre de spots est avéré, déduisez-en la prévision pour
l’année 6, sachant que l’entreprise prévoit 420 insertions publicitaires.
n Quel(s) autre(s) indicateur(s) pourrait-on choisir pour mesurer l’efficacité de la publicité ?
•G
125
C ORRIGÉ
1 – Le calcul de la droite d’ajustement
Années xi yi Xi Yi Xi x Yi Xi²
1 1 210 624 –2 – 158 175,8 316 351,6 4
2 2 247 260 –1 – 121 539,8 121 539,8 1
3 3 389 776 0 20 976,2 0 0
4 4 414 707 1 45 907,2 45 907,2 1
5 5 581 632 2 212 832,2 425 664,4 4
Total 15 1 843 999 0 0 909 463 10
–x = moyenne x = 3 a = 90 946,3
i
–y = moyenne y = 368 799,8 y = 90 946,3.x
i
y – –y = a.(x – x– ) = 90 946,3 (x -3)
y – 368 799,8 = 90 946,3 (x – 272 838,9)
Équation de la droite d’ajustement : y = 90 946,3x + 95 960,9
2 – La corrélation entre ventes et publicité
Années xi yi Xi Yi Xi x Yi Xi ² Y i²
1 320 210 624 – 63 – 158 175,8 9 965 075,4 3 969 25 019 583 706
2 280 247 260 – 103 – 121 539,8 12 518 599,4 10 609 14 771 922 984
3 410 389 776 27 20 976,2 566 357,4 729 440 000 966,4
4 365 414 707 – 18 45 907,2 – 826 329,6 324 2 107 471 012
5 540 581 632 157 212 832,2 33 414 655,4 24 649 45 297 545 357
Total 1 915 1 843 999 0 0 55 638 358 40 280 87 636 524 025
–x = moyenne x = 3
i
–y = moyenne y = 368 799,8 r = 0,93645519

i
Commentaire : on constate qu’il existe une forte corrélation entre les ventes et la publicité.
Cependant, il faudra veiller à vérifier l’impact des autres variables du mix marketing.
•
G
3 – Le calcul des ventes pour l’année 6

Pour 420 spots prévus l’année 6, l’entreprise peut espérer écouler :

a = 1 381,28992
y = 1 381,28992.x
y – –y = a.(x – –x)
y – 368 799,8 = 1 381,2892 (x – 383)
Soit, pour x = 420 spots : y = 419 907,52 (soit 419 907 unités espérées pour l’année 6).
4 – Les autres indicateurs
Autre(s) indicateur(s) pour mesurer l’efficacité de la publicité :
– la mesure de la notoriété spontanée et assistée ;
– le taux de rachat.
•G
127
E
XERCICE 43 Publicité
n Comment les actions en communication publicitaire s’insèrent-elles dans la stratégie de

l’entreprise ?
n Quelle est la relation entre cycle de vie du produit et conception du message publicitaire ?
n Analysez les messages presse ci-dessus, en utilisant la copy strategy des « lessiviers »
(promesse, preuve, bénéfice et ton).
•
G
C ORRIGÉ
1 – La communication publicitaire et la stratégie de l’entreprise

La communication de l’entreprise s’insère dans sa stratégie comme un élément du mix marke-
ting, au niveau du marketing opérationnel. Elle permet de transmettre des messages à des cibles,
dans le but de modifier leurs attitudes et leurs comportements (augmenter les motivations et
réduire les freins).
2 – La relation entre cycle de vie et publicité
La relation entre cycle de vie du produit et conception du message se vérifie au niveau l’objectif
de celui-ci :
– en phase de lancement, le but est de faire connaître le produit. Le message est souvent
démonstratif ;
– en phase de croissance, le but est de permettre au produit de gagner des parts de marché.
Généralement, le message insiste sur les avantages complémentaires du produit, les offres
spéciales ;
– en phase de maturité, le but est de soutenir le marché. Le message consiste souvent à déve-
lopper les aspects mythiques du produit. C’est le cas de Coca-Cola ou de Levi’s ;
– en phase de déclin, le message publicitaire peut servir soit à relancer le produit, souvent
après un lifting ou un repositionnement, soit à annoncer le retrait de celui-ci (souvent utilisé
par Renault pour capitaliser le savoir-faire et renforcer la fidélité des consommateurs inquiets
lors de la disparition d’un produit qu’ils ont apprécié).
3 – L’analyse des messages presse

•G129
Produit Promesse Preuve Bénéfice Ton

Une pile qui évite les Le message précise en
Des
surprises (exemple : gros caractère que le
appareils
Duracell un appareil photo testeur est intégré dans Sobre et démonstratif
toujours
lâche à un moment la pile (un zoom avant
prêts
clé) permet de le visualiser)
Message en deux parties,
2 A4, pour bien conforter
Le langage des signes
la promesse. Sur la page
Une excellente isola- est nécessaire pour Le confort
Citroën de droite, le slogan vient
tion phonique communiquer avec l’ex- sonore
renforcer la promesse d’une
térieur
voiture qui ne s’adresse
qu’aux connaisseurs
Jeu de mots (il faut changer
L’emmental Grand
l’emmentalité) qui rappelle
Cru peut se
les slogans politique de Mai
consommer en Il ne mérite pas seule-
Un goût 68. Une présentation du
Grand Cru toute occasion ment le supplice du feu
nature produit tel quel, avec juste
(lors d’un apéro dans un croque
un couteau à fromage, pour
en petit cube,
une dégustation simple et
nature…)
naturelle
Le visuel presse fait appel à
des codes spécifiques aux
parfums de luxe : design du
flacon, ruban, sceau portant
Une comparaison avec Une
le logo de la marque (W),
Le meilleur de la l’univers du luxe et du voiture
inscription sur le flacon
Polo technologie dans parfum concentré confortable
(Concentré, Volkswagen
une si petite voiture (pas une eau de toilette et
Paris) rappelant la signature
quelconque) suréquipée
des grands parfumeurs.
Le mot carat fait aussi
référence à l’univers du luxe
(diamant)
Usage des codes des logiciels
informatiques (exemple Word)
Le consommateur peut Une
avec des menus déroulant.
choisir sa motorisation voiture
Fiat Le choix Permet de mettre en avant le
et l’apparence générale sur
concept de choix, et donc de
de son futur véhicule mesure
configuration du produit, par la
conjugaison de divers éléments
•
G
E XERCICE 44 Analyse d’un mailing
FRANCE CHOISISSEZ 5 LIVRES POUR 1 €

BOUQUINS
Monsieur Pakul LEPROF
3 rue du premier partiel
31200 TRODUR
Cher Monsieur Pakul LEPROF,
C’est avec grand plaisir que je vous invite à découvrir l’adhésion libre-durée du Club.
Une multitude d’avantages et de cadeaux vous attendent pour vous souhaiter la bien-
venue.
5 livres au choix pour seulement 1 €
Faire le plein de lectures et de découvertes pour seulement 1 €, c’est si simple !

Sur la planche de timbres ci-jointe, vous choisissez vos 5 livres préférés parmi une sélec-
tion de plus de 100 titres. Vous collez ensuite vos timbres sur le bulletin d’adhésion
après l’avoir complété. Vous n’avez plus qu’à le renvoyer dans l’enveloppe jointe, accom-
pagné de votre carte libre-durée.
… et un premier cadeau de bienvenue : la multicrêpière
En plus de vos livres, recevez gratuitement dans votre colis le cadeau de bienvenue que
nous réservons à nos nouveaux adhérents : la multicrêpière. Sympathique et pratique,
elle animera avec convivialité les goûters des petits comme les desserts des grands.
Si vous n’êtes pas satisfait(e), il vous suffit de retourner votre colis sous 15 jours et vous
serez intégralement remboursé(e).
Et si nous parlions de votre adhésion au Club ?

•G
131
Devenir adhérent c’est avant tout rester libre et bénéficier d’avantages pour vos loisirs
culturels :
– chaque trimestre, vous recevez gratuitement un catalogue de plus de 700 titres ;
– pour la plupart des livres, vous réalisez 25 % d’économies en moyenne sur le prix
éditeur !
– vous bénéficiez des avant-premières et exclusivités du Club, pour avoir toujours un temps
d’avance.
Une adhésion sans obligation de durée !
Pour bénéficier de tous ces avantages, il vous suffit juste d’acheter un livre par trimestre,
quel que soit son prix. Pour que vous soyez toujours plus libres, France Bouquins a créé
l’adhésion libre-durée. Elle vous permet de bénéficier de tous les avantages du Club sans
durée imposée. Vous pouvez le quitter à tout moment à une seule condition : l’achat
de 8 livres minimum.
Alors n’hésitez plus un instant ! Rejoignez le Club France Bouquins en renvoyant sans
tarder votre bulletin d’adhésion. Vous recevrez dans quelques jours vos livres et vos
cadeaux.
À très bientôt au Club !
Bien sincèrement,
Jean-Louis Pipeau
Directeur des nouveaux adhérents
PS : en répondant avant 10 jours, vous recevrez un 2 e cadeau de bienvenue : le livre

Ma cuisine asiatique.
nAnalysez le mailing précédent : secteur, objectif(s), vecteur, cible(s).
nRecensez les types d’offres de marketing direct que vous pouvez trouver. Quelles autres
offres auraient pu être complémentaires ?
nCitez les principaux facteurs à prendre en considération lorsque l’on fait une telle offre
de marketing direct. Lesquels sont présents ici ? Tous les facteurs sont-ils pertinents pour
cette offre ? Expliquez.
nQuels conseils donneriez-vous à l’émetteur de cette opération ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – L’analyse du mailing
– Secteur : VPC (édition)
– Objectifs : informer, prospecter et vendre
– Vecteur : mailing adressé
– Cibles : des prospects + des consommateurs particuliers (amateurs de lecture)
2 – Les types d’offres de marketing direct
– Quatre offres sont présentes dans ce mailing : Vente conditionnelle (8 livres à acheter) + Rabais
(25 % pour les livres du club après adhésion) + Cadeau (2 cadeaux) + Offre Club.
– Ce mailing aurait pu contenir en plus : Demande d’information ou de documentation (pour
recevoir le catalogue du club et connaître le style de livres qu’il contient), Essai gratuit (adhé-
sion au club sans obligations pour 3 mois par exemple), Concours (permet d’augmenter le
taux de réponse).
3 – Les facteurs à prendre en considération
– Principaux facteurs à prendre en considération : Prix ; Expédition et traitement (frais
d’envoi, logistique) ; Unité de vente ; Options ; Obligations futures ; Crédit ; Incitations (rabais,
cadeaux et sweepstake) ; Date limite ; Quantités limitées ; Garanties.
– Facteurs présents dans la lettre : Prix (5 livres pour 1 ) ; Expédition et traitement (carte
libre durée) ; Unité de vente (5 livres pour 1  ; 8 livres à acheter minimum) ; Obligation
future (8 livres à acheter minimum) ; Incitations (rabais de 25 % ; 2 cadeaux) ; Date limite (pour
avoir le deuxième cadeau…) ; Garanties (possibilité de retourner le colis sous 15 jours, pas d’obli-
gation de durée).
– De manière générale, tous les facteurs sont à prendre en considération. Cela dit, ici, un sweeps-
take n’aurait aucun sens, offrir un crédit en aurait peu, et surtout fixer une date limite de réponse
et des quantités limitées serait contre-productif et risquerait de faire baisser le taux de réponse.
4 – Les conseils pour l’émetteur de cette opération
– Les autres offres possibles qui n’apparaissaient pas (cf. plus haut) étaient des pistes.
– On pouvait penser, entre autres, à proposer : plusieurs étapes (un envoi pour informer, voire
proposer un essai gratuit, puis une offre pour adhérer au club), une meilleure personnalisa-
tion de la lettre (notamment utiliser notre connaissance du prospect issue de la base de
donnée : ses lectures, ses goûts…), de mieux informer le prospect sur les conditions et les services,
etc.
•G133
E XERCICE 45 Choix d’une offre de rabais
L’entreprise Lebonprix envisage d’envoyer un mailing contenant une offre de rabais sur son
produit phare, une calculatrice multifonctions, à 50 000 prospects. Elle hésite sur le montant
du rabais à accorder.
Afin d’argumenter son choix auprès du directeur marketing, le responsable des opérations
de marketing direct lance une étude qui fournit les résultats suivants : 10 % des répondants
sont fidèles à Lebonprix quelle que soit son offre ; 25 % des répondants sont prêts à acheter
la calculatrice Lebonprix si elle coûte le même prix que sa concurrente ; 30 % des répon-
dants sont prêts à acheter la calculatrice Lebonprix s’ils bénéficient de 5 % de rabais ; 20 %
des répondants sont prêts à acheter la calculatrice Lebonprix s’ils bénéficient de 10 % de
rabais ; enfin, les 15 % restants sont fidèles au concurrent de Lebonprix quelle que soit son
offre.
Le nombre total de clients potentiels sur ce marché est de 100000 personnes. Habituellement,
une calculatrice est commercialisée au prix de 23 € et rapporte 5 € l’unité. Le concurrent
principal de Lebonprix ne fait pas d’offre de rabais en ce moment et sa calculatrice est
vendue 21,50 €. Le directeur marketing souhaite obtenir une marge nette minimale de 3 €
sur cette opération.
nQuel rabais l’entreprise Lebonprix doit-elle choisir pour optimiser son offre ?
nQui doit-elle cibler en priorité ?
C ORRIGÉ
1 – Les calculs
– Seuil de rentabilité = 23 – 5 = 18 .
– Seuil exigé par le directeur marketing = 18 + 3 = 21 .
– 5 types de clients (C1, C2, C3, C4 et C5).
– C5 pas intéressants (ils n’achètent jamais) et C1 non plus (on ne va pas leur accorder un rabais
alors qu’ils achètent quel que soit le prix…).
– C2 : 25 000 personnes (25 % x 100 000), achat si p = 21,50  (marge = 3,50 ).
•
G
– C3 : 30 000 personnes, achat si p = 0,95 x 23 = 21,85  (marge = 3,85 ).

– C4 : achat si p = 0,9 x 23 = 20,70  (marge = 2,70 ).
2 – Le ciblage
On élimine C1, C4 et C5, soit 45 000 personnes. Il faut viser en priorité C3 (marge la plus
élevée), soit 30 000 personnes. Or, on cherche à toucher 50 000 prospects. Il faut donc élargir
la cible à C2 (25 000 personnes). Sachant que C2 veut un prix de 21,50  (soit un rabais de
6,5 %), nous proposons donc un mailing envoyé à 30 000 C3 et à 20 000 C2 proposant
un rabais de 6,5 %.
E XERCICE 46 Campagne de marketing direct
Consultant indépendant, vous travaillez depuis début février de l’année N pour l’entreprise
CPE (Colmar Presse-purée Entreprise), une PME spécialisée dans le commerce d’ustensiles
de cuisine « à l’ancienne » (presse-purée bien sûr, mais aussi râpes, couteaux, fouets,
hachoirs, etc.). CPE a été créée à Colmar en 1921 par Monsieur Storch. Depuis l’année N - 4,
CPE est dirigée par le petit-fils de M. Storch, Hyppolite, qui s’est chargé de redresser l’en-
treprise. À la fin de l’année N - 1, le chiffre d’affaires était de 1,44 millions d’euros pour une
marge nette de 115 200 € (soit un taux de marge moyen de 8 %). En tant qu’ingénieur de
formation, Hyppolite Storch privilégie la qualité de ses produits et son activité majeure consiste
à diriger l’usine de presse-purée. Tous les aspects commerciaux sont gérés par son adjoint,
François Wurtz. Celui-ci suggère d’adopter une nouvelle politique de marketing mettant
en avant trois grands objectifs :
1 – Repérer les clients « poids morts » afin de réduire les coûts de marketing sur cette cible ;
2 – Fidéliser les meilleurs clients ;
3 – Prospecter auprès de non consommateurs.
CPE dispose d’une base de données clients comportant 10 variables différentes concernant
160 000 clients (nom, prénom, âge, sexe, adresse postale, région, ville, récence, fréquence,
montant). 100 % des clients sont concentrés dans le nord-est de la France, seule zone où
CPE distribue ses produits. Le système de distribution est multicanal depuis 2007 : il comprend
un magasin à Colmar, situé non loin de l’usine, un catalogue de VPC et un site Internet
« vitrine ». Les caractéristiques des quatre clients type sont résumées dans le tableau suivant :
Clients M me Pimpon M me Colvert M. Henri M me Pousse

•G
135
Dépenses en N - 6 40 € 0€ 0€ 20 €
Dépenses en N - 5 0€ 0€ 120 € 10 €
Dépenses en N - 4 10 € 300 € 0€ 10 €
Dépenses en N - 3 0€ 0€ 0€ 20 €
Dépenses en N - 2 10 € 0€ 60 € 60 €
Dépenses en N - 1 30 € 0€ 0€ 0€
% de l’ensemble des clients
30 % 20 % 40 % 10 %
correspondant au client type
M. Wurtz est convaincu que des moyens de marketing direct sont adaptés à la situation. Il
a fait appel à vous en tant que consultant pour l’aider dans ses choix. Il souhaite développer
trois actions différentes, une pour chacun des trois objectifs définis précédemment. Vous
l’aidez à préparer sa campagne de marketing direct en répondant à l’ensemble des ques-
tions suivantes.
Partie I – Choix des vecteurs

nQuels sont les quatre grands types de vecteurs de marketing direct ?
nEn dehors des aspects budgétaires, quels sont les critères de choix d’un vecteur de marke-
ting direct ?
nQuel vecteur conseillez-vous à M. Wurtz pour répondre à chacun de ses trois objectifs ?
Argumentez vos choix à l’aide des critères définis à la question précédente et des carac-
téristiques de l’entreprise.
Partie II – Ciblage
nQu’est-ce que le score RFM ? Est-il adapté aux trois objectifs de M. Wurtz ?
nCompte tenu de la périodicité des ventes de presse-purée, M. Wurtz suggère de retenir

6 sous périodes d’un an chacune.
• Écrivez le vecteur d’activité de chaque client.
• Quel est le score R de chaque client ? Le score F ?
• Calculez le score RF de chaque client.
• Calculez le score RFM de chaque client.
nQui suggérez-vous de cibler en priorité ? Pourquoi ?
•
G
Partie III – Choix des offres

M. Wurtz n’en démord pas, il veut absolument réaliser une campagne de mailing. Supposons
donc que vous avez opté pour un mailing afin de répondre aux trois objectifs1 .
nLorsque vous envoyez un mailing, quels sont les éléments déterminant le succès du
message ?
nAfin d’aider M. Wurtz, choisissez une offre visant à atteindre le premier objectif, deux offres
visant à atteindre le second objectif et trois offres visant à atteindre le troisième objectif.
Justifiez vos choix par rapport aux éléments donnés dans l’énoncé.
C ORRIGÉ
1 – Le choix des vecteurs

1.1. Les quatre grands types de vecteurs de marketing direct sont : les médias écrits spéci-
fiques (mailing, bus mailing, imprimé sans adresse), les médias de masse écrits (affichage, cata-
logue, presse), les médias de masse audiovisuels (marketing direct télévisé, radio) et les médias
interactifs (téléachat, téléphone, Internet).
1.2. Parmi les critères de choix d’un vecteur de marketing direct, on trouve la précision de la
communication (banale, ciblée, segmentée ou individualisée) et la qualité du contact permise
par le vecteur.
1.3. Il faut raisonner par objectifs :
– Objectif 1 : Repérer les clients « poids morts » afin de réduire les coûts de marketing sur cette
cible.
Objectif = coût => il faut continuer à toucher ces clients à moindre coût.
Premier critère : communication banale ou ciblée.
Deuxième critère : il faut préserver la qualité du contact.
Caractéristiques de l’entreprise : PME ; moyens financiers et humains limités ; zone géographique
limitée.
Solution : pour réduire les coûts, on peut jouer soit sur la fréquence (des mailings mais moins
souvent), soit sur le choix du vecteur (un vecteur peu coûteux, comme l’ISA par exemple).
1. Attention : ceci est le choix de M. Wurtz. Cela ne préjuge en rien de ce que vous auriez dû proposer à la question
1.3 – Dans les trois cas, le mailing est peut-être une bonne réponse, peut-être pas…
– Objectif 2 : Fidéliser les meilleurs clients.

Vecteur le plus adapté : le mailing car CPE dispose d’une BDD bien renseignée qui lui permet
•G
137
de sélectionner les clients et de renforcer ainsi la relation entre l’entreprise et ses clients en leur
proposant des offres adaptées (personnalisation notamment grâce au score RFM).
Avantages du mailing : il permet une communication segmentée ou individualisée ; bonne
qualité du contact ; coût limité.
Vecteurs de masse écrits et audiovisuels inadaptés par rapport au critère de précision de la commu-
nication en particulier.
Vecteurs interactifs inadaptés : pas de numéros de téléphone dans la BDD et vecteur coûteux ;
pas d’adresses emails.
– Objectif 3 : Prospecter auprès de non consommateurs.
Objectif : notoriété => il faut maximiser le nombre de contact à moindre coût (prospects).
Premier critère : communication banale ou ciblée.
Deuxième critère : forte audience et nombre de contact élevé tout en préservant la qualité du
contact.
Caractéristiques de l’entreprise : PME ; moyens financiers et humains limités ; zone géographique
limitée.
Solution :
– Mailing : NON car inadapté à l’objectif de notoriété, problème du taux de retour et problème
de l’acquisition d’adresses (coûteux pour l’entreprise).
– Asile colis/Bus mailing : NON pas adapté à l’activité de l’entreprise et à son implantation
géographique, inadapté à l’objectif de notoriété.
– ISA : OUI avec sélection géographique avec possibilité d’insertion d’un coupon pour recevoir
une demande de documentation ; audience élevée mais durée de vie courte et faible taux de
reprise en main ; un ISA permet d’accroître la notoriété de l’entreprise et de la nouvelle
marque.
– Affichage : OUI à proximité du magasin (sélection géographique) donc communication ciblée ;
audience relativement élevée ; contact répété ; durée de vie d’une semaine environ ; qualité
du contact médiocre. Possibilité d’insertion d’un moyen pour le prospect de rentrer en contact
avec l’entreprise.
– Annonce presse : NON dans la presse nationale car coûteux et zone géographique inadaptée ;
OUI mais dans la presse régionale car communication précise/ciblée et bonne qualité de
contact ; éventuellement dans la presse spécialisée.
– Catalogue : NON coûteux notamment avec le problème de l’acquisition d’adresses pour expé-
dier le catalogue.
– Téléphone : NON car vecteur coûteux.
– Télévision : NON coûteux même si le message est diffusé uniquement sur des chaînes régio-
nales (image, notoriété).
•
G
– Radio : NON sur les radios nationales ; OUI sur les radios locales avec moyen pour le prospect
de rentrer en contact avec l’entreprise. Moins coûteux que la TV.
– Internet : NON pas de site Internet « marchand » et e-mailing peu adapté par rapport aux carac-
téristiques actuelles de l’entreprise.
2 – Le ciblage
2.1. Définition de RFM selon 3 critères :
– récence : délai qui s’est écoulé depuis la dernière commande ;
– fréquence : nombre de commandes passées par un client au cours d’une période définie ;
– montant : valeur moyenne des commandes passées par un client.
Utilité : c’est un moyen d’optimiser les ressources financières, de trier les clients (segmentation)
et qui a une bonne capacité prédictive pour les achats futurs.
Pour CPE, le score RFM est adapté uniquement au premier et au deuxième objectif car le score
se calcule pour des clients pour lesquels l’entreprise dispose de l’historique des achats.
2.2. Le calcul du score RFM
Client Vecteur d’activité Score R Score F

Pimpon A = [110101] R=0 F=4
Colvert A = [000100] R=3 F=1
Henri A = [010010] R=1 F=2
Pousse A = [011111] R=1 F=5
RF = 25 x A(t-1) + 24 x A(t-2) + 23 x A(t-3) + 22 x A(t-4) + 21 x A(t-5) + 2 0 x A(t-6)

Pimpon : RF = 25 x 1 + 2 4 x 1 + 2 3 x 0 + 2 2 x 1 + 21 x 0+ 2 0 x 1 = 32 + 16 + 4 + 1 = 53
Colvert : RF = 2 5 x 0 + 2 4 x 0 + 23 x 0 + 22 x 1 + 21 x 0+ 20 x 0 = 4
Henri : RF = 2 5 x 0 + 2 4 x 1 + 23 x 0 + 22 x 0 + 21 x 1+ 20 x 0 = 16 + 2 = 18
Pousse : RF = 25 x 0 + 24 x 1 + 2 3 x 1 + 22 x 1 + 21 x 1+ 20 x 1 = 16 + 8 + 4 + 2 + 1 = 31
RFM = 25 x A(t – 1) x M(t – 1) + 24 x A(t – 2) x M(t – 2) + 23 x A(t – 3) x M(t – 3) + 2 2 x A(t – 4)

x M(t – 4) + 21 x A(t – 5) x M(t – 5) + 20 x A(t – 6) x M(t – 6)
Pimpon : RFM = 2 5 x 30 + 24 x 10 + 22 x 10 + 20 x 40 = 32 x 5 + 16 x 10 + 4 x 10 +1 x 40 = 1 200
Colvert : RFM = 22 x 300 = 1 200
Henri : RFM = 24 x 60 + 21 x 120 = 16 x 60 + 2 x 120 = 1 200
Pousse : RFM = 2 4 x 60 + 23 x 20 + 2 2 x 10 + 21 x 10 + 20 x 20 = 16 x 60 + 8 x 20 + 4 x 10 +
2 x 10 + 1 x 20 = 1 200
Tous les scores RFM sont identiques donc d’après les scores RF, il vaut mieux cibler M mePimpon
puisque son score RF est le plus élevé (car dernière commande récente et achats fréquents). C’est
une cliente fidèle et qui a la probabilité la plus élevée de racheter.
3 – Le choix des offres
•G
139
3.1. Pour un mailing, les éléments déterminant le succès du message sont l’accroche, la mise
en page, les visuels et la couleur.
3.2. Il faut raisonner par objectifs :
Offres adaptées Offres inadaptées

Demande d’information ou de documentation : Cadeau : on ne récompense pas un
moyen peu coûteux de relancer le client client non rentable
(à condition que la documentation ne coûte pas Rabais : idem
cher…) Concours : idem
Vente conditionnelle : moyen d’obliger le Échantillons : coûteux ; taux de retour
consommateur à devenir rentable incertain
Objectif 1
Parrainage : utilisation des clients actuels pour Essai gratuit : coûteux ; complexe à
faire connaître la marque et trouver des mettre en place pour CPE car suppose
prospects, ne coûte pas cher et peut d’utiliser du personnel ; taux de retour
transformer des clients peu intéressants en incertain
« vendeurs » pour l’entreprise (augmente leur Club : complexe pour CPE
rentabilité réelle)
Concours : moyen de susciter un taux de Demande d’information ou
réponse, fidélisant si exceptionnel de documentation : peu pertinent pour
Rabais : moyen de susciter des ventes, fidélisant des clients qui reçoivent le catalogue
si exceptionnel Échantillons : coûteux
Objectif 2 Cadeau : moyen de susciter des ventes, Essai gratuit : coûteux
fidélisant si exceptionnel Vente conditionnelle : contraignant
Parrainage : moyen de remplir le troisième Club : complexe et coûteux pour CPE ;
objectif tout en renforçant la relation avec les effet pas nécessairement optimal sur les
clients actuels ventes
Demande d’information ou de documentation : Échantillons : coûteux ; taux de retour
moyen de faire connaître la marque ; peu incertain
coûteux Essai gratuit : coûteux ; complexe à
Concours : moyen de susciter des réponses et mettre en place pour CPE car suppose
de récupérer des coordonnées de prospects d’utiliser du personnel ; taux de retour
(mais ne pas choisir un lot trop coûteux) incertain
Objectif 3 Rabais : moyen de susciter des ventes à coût Vente conditionnelle : contraignant
limité pour l’entreprise et pour le
Cadeau : moyen d’augmenter le taux de retour consommateur
de l’opération ; bien choisir le cadeau Club : complexe pour CPE
Parrainage : utilisation des clients actuels pour
faire connaître la marque et trouver des
prospects
THÈME 14
La politique de distribution
E
XERCICE 47 Problème de Distribution numérique (DN)
Henri et Berthe Joyeux-Noël produisent du miel à Troyes. Actuellement, plusieurs restau-

rants (sur les 200 présents en région Champagne) passent régulièrement commande du miel
« Joyeux-Noël ». Ces derniers achètent aussi du miel à deux autres producteurs concurrents,
« LE miel » et « les abeilles ». En outre, le fils Joyeux-Noël, Richard, qui vient de se lancer
dans la restauration, a promis de commander de leur bon miel à ses parents.
Vous disposez des mesures suivantes :
Quantités vendues Nombre de restaurants

Producteurs Prix
(en litres/an) où la marque est présente
Joyeux-Noël 10 € 15 000 160
LE miel 15 € 15 000 120
Les abeilles 15 € 15 000 200
nQuelles sont les parts de marché en volume et en valeur des trois marques ?
nCalculez la DN de chacune des trois marques sur les restaurants de la région.
nSuite au lancement de son restaurant, Richard commande 20 hectolitres par an de miel

à ses parents. Calculez l’évolution des parts de marché (volume et valeur) et de la DN des
trois marques de miel. Que pensez-vous de l’apport de Richard pour ses parents ?
nQuel gain de part de marché Joyeux-Noël doit-il réaliser pour dégager 10 000 € de marge
nette ? Quel conseil pouvez-vous donner aux parents de Richard ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Le calcul des parts de marché en volume et en valeur

Le marché total en volume est de : 15 000 + 5 000 + 5 000 = 25 000 litres
Les parts de marché en volume sont donc :
– pour Joyeux-Noël, 5 000/25 000 x 100 = 20 % ;
– pour LE miel, 5 000/25 000 x 100 = 20 % ;
– pour les abeilles, 15 000/25 000 x 100 = 60 %.
La valeur totale du marché est égale à la somme des chiffres d’affaires, soit :
(10 x 5 000) + (15 x 5 000) + (5 x 15 000) = 200 000 
Les parts de marché en valeur sont donc :
– pour Joyeux-Noël, 50 000/200 000 x 100 = 25 % ;
– pour LE miel, 75 000/200 000 x 100 = 37,5 % ;
– pour les abeilles, 75 000/200 000 x 100 = 37,5 %.
2 – Le calcul des DN
La DN des trois marques est :
– pour Joyeux-Noël, 60/200 x 100 = 30 % ;
– pour LE miel, 120/200 x 100 = 60 % ;
– pour les abeilles, 200/200 x 100 = 100 %.
Nombre de restaurants
Producteurs Prix Quantités vendues DN
où la marque est présente
Joyeux-Noël 10  15 000 160 130 %
LE miel 15  15 000 120 160 %
Les abeilles 15  15 000 200 100 %
Joyeux-Noël est donc présente dans seulement 30 % des restaurants de la région alors que ses
concurrents sont beaucoup mieux implantés.
Thème 14 • La politique de distribution
3 – Le calcul des nouvelles parts de marché et de la nouvelle DN

•G 143
Il faut refaire les mêmes calculs avec la nouvelle information :
Nombre de Part de Part de

Quantités
Producteurs Prix restaurants où marché marché DN
vendues
la marque est présente (en volume) (en valeur)
Joyeux-Noël 10  17 000 161 25,9 % 31,8 % 30,3 %
LE miel 15  15 000 120 18,5 % 34,1 % 59,7 %
Les abeilles 15  15 000 200 55,5 % 34,1 % 99,5 %
L’achat exclusif de miel Joyeux-Noël par Richard ne fait quasiment pas évoluer la DN du restau-
rant de ses parents (ce qui est normal car l’ajout d’un seul nouveau restaurant sur 200 passe
relativement inaperçu). En revanche, ses parents gagnent 6 points de part de marché volume
et 7 points de part de marché valeur au détriment de leurs deux concurrents.
4 – Le calcul du gain de part de marché
Actuellement, la marge nette réalisée par les parents de Richard est de :
MN = CA – (CF + CV)
MN = (Prix de vente x quantités vendues) – (CF + Coût de production x quantités vendues)
MN = 7 000 x 10 – [25 000 + (7 000 x 7)] = – 4 000 
Les parents de Richard ont donc une marge nette négative…
S’ils veulent réaliser une marge nette de 10 000 , il faut vendre :
10 000 = (10 x quantités vendues) – [25 000 + (7 x quantités vendues)]
Quantités vendues = X
10 000 = 10X – (25 000 + 7X)
35 000 = 3X
X = 35 000/3
X = 11 667 litres, soit 11 667/27 000 = 43,2 % de part de marché.
Il faut donc accroître la part de marché volume de + 17,3 points ou encore un taux de varia-
tion de (43,2 % – 25,9 %)/25,9 % = + 66,8 % de croissance de la part de marché…
Compte tenu de ces résultats, nous pouvons conseiller aux parents de Richard d’essayer d’ac-
croître sensiblement leur distribution numérique. Faute de quoi il faudra diminuer les coûts ou
accroître les prix pour obtenir une marge nette positive.
•
G
E XERCICE 48 Concurrence et stratégie de distribution
Le marché des producteurs d’appareil photo numériques au Zoomland se divise entre trois
acteurs, BleuClair, Verdâtre et Blafard. Vous êtes jeune embauché au service marketing de
BleuClair et vous cherchez à analyser les stratégies de chacun des concurrents. Vous disposez
des données suivantes :
Volume de ventes Prix

Concurrents (en nombre d’appareils) (en euros)
N-1 N N-1 N
BleuClair 211 000 286 000 75 81
Verdâtre 326 000 363 000 91 85
Blafard 441 000 312 000 62 76
nCalculez les parts de marché en volume et en valeur sur les deux années.
nCalculez les taux de croissance des ventes et des prix.
nCalculez l’élasticité de la demande par rapport au prix des trois marques.
nCalculez les élasticités croisées :

• entre la demande de BleuClair et la demande de Verdâtre
• entre la demande de Blafard et la demande de (BleuClair + Verdâtre)
• entre la demande de Verdâtre et la demande de Blafard
• entre la demande de BleuClair et la demande de Blafard
nAnalysez l’évolution du marché.
nProposez une stratégie de distribution à BleuClair.
•G
145
C ORRIGÉ
1 – Le calcul des parts de marché

Les parts de marché en volume se déduisent de la comparaison des volumes de vente des
entreprises rapportées au marché total (en nombre d’appareils photo) :
Volume Part de marché
Marques de ventes (en volume)
N-1 N N-1 N
BleuClair 211 000 286 000 21,6 % 29,8 %
Verdâtre 326 000 363 000 33,3 % 37,8 %
Blafard 441 000 312 000 45,1 % 32,4 %
Total 978 000 961 000 100,0 % 100,0 %
Les parts de marché en valeur nécessitent au préalable le calcul des chiffres d’affaires réalisés
par chaque marque afin de les rapporter à la valeur du marché (en euros) :
Part de marché
Prix CA
Marques (en valeur)
N-1 N N-1 N N-1 N
BleuClair 75  81  15 825 000 23 166 000 121,7 % 129,8 %
Verdâtre 91  85  29 666 000 30 855 000 140,7 % 139,7 %
Blafard 62  76  27 342 000 23 712 000 137,6 % 130,5 %
Total 72 833 000 77 733 000 100,0 % 100,0 %
2 – Le calcul des taux de croissance

Les taux de croissance se calculent simplement d’une année sur l’autre :
Taux de Taux de
Volume de ventes Prix
Marques croissance croissance
N-1 N N - 1/N N-1 N N - 1/N
BleuClair 211 000 286 000 + 35,5 % 75  81  + 8,0 %
Verdâtre 326 000 363 000 + 11,3 % 91  85  – 6,6 %
Blafard 441 000 312 000 – 29,2 % 62  76  + 22,6 %
•
G
146 Z OOM ’ S – E XERCICES DE
3 – Le calcul des élasticités prix de la demande

Pour BleuClair : e = [(286 000 – 211 000)/211 000]/[(81 – 75)/75] = 4,44

Pour Verdâtre : e = [(363 000 – 326 000)/326 000]/[(85 – 91)/91] = – 1,72
Pour Blafard : e = [(312 000 – 441 000)/441 000]/[(76 – 62)/62] = – 1,29
4 – Le calcul des élasticités croisées
Élasticité croisée entre la demande de BleuClair et la demande de Verdâtre :
e = [(286 000 – 211 000)/211 000]/[(363 000 – 326 000)/326 000] = 3,13
Élasticité croisée entre la demande de Blafard et la demande de (BleuClair + Verdâtre) :
e = [(312 000 – 441 000)/441 000]/(649 000 – 537 000)/537 000] = – 1,40
Élasticité croisée entre la demande de Verdâtre et la demande de Blafard :
e = [(363 000 – 326 000)/326 000]/[(312 000 – 441 000)/441 000] = – 0,39
Élasticité croisée entre la demande de BleuClair et la demande de Blafard :
e = [(286 000 – 211 000)/211 000]/[(312 000 – 441 000)/441 000] = – 1,21
5 – L’analyse des évolutions du marché
On note les évolutions suivantes :
– hausse des parts de marché en volume de BleuClair et Verdâtre au détriment de Blafard ;
– hausse de la part de marché en valeur de BleuClair au détriment de Blafard ;
– BleuClair possède une forte élasticité, positive, de sa demande par rapport à son prix : une
faible hausse de prix a provoqué une hausse de la demande (d’où une forte hausse du CA) ;
– Verdâtre et Blafard ont une élasticité plus classique, négative, plus importante pour Verdâtre
que pour Blafard : une faible baisse du prix de Verdâtre provoque une faible hausse des
ventes et une forte hausse du prix de Blafard provoque une forte baisse des ventes ;
– les demandes de BleuClair et Verdâtre sont corrélées, la demande de Verdâtre entraînant celle
de BleuClair dans une proportion trois fois supérieure ;
– la chute des ventes de Blafard est trois fois plus imputable à la hausse de BleuClair qu’à celle
de Verdâtre.
La stratégie de BleuClair correspond à une marque qui peut se permettre d’augmenter ses prix
tout en profitant de ventes supérieures (effet d’image ou produit poussé par les distributeurs
car parmi les meilleures marges par exemple) : le bénéfice est immédiat en termes de chiffre
d’affaires. On peut donc lui conseiller soit une stratégie de distribution sélective pour profiter
de son image d’exception, soit, à l’inverse, une stratégie de distribution intensive puisqu’elle semble
être préférée et sera mise en avant par les distributeurs (stratégie push).
La stratégie de Verdâtre correspond à une stratégie privilégiant les volumes (part de marché en
volume en hausse) plutôt que les bénéfices (part de marché en valeur en baisse).
Enfin la stratégie de Blafard peut être vue comme un repositionnement : on passe du bas de
gamme au milieu de gamme, ce qui provoque des pertes de part de marché mais peu de pertes
financières.
•G147
E XERCICE 49 Distribution innovante
Le mouvement des agriculteurs courant 2016 a durci les relations entre la grande distribu-
tion et les exploitants agricoles. Ce conflit est né de conditions de prix d'achat proposées
par les centrales de la grande distribution et jugées comme inadmissibles par le monde agri-
cole. La crise économique et les variations des cours des matières premières peuvent égale-
ment expliquer la baisse de rentabilité des exploitations.
Fort de ce constat, et tout juste diplômé d’une école de commerce, vous avez souhaité
créer une start-up et devenir votre propre patron tout en servant un idéal. Vous avez eu
l’idée d’accompagner et d’encourager les relations entre les acteurs locaux de l’agricul-
ture, les magasins de proximité de la grande distribution et les clients finaux de ces maga-
sins. Pour cela vous avez développé une plateforme Internet de mise en relation de ces acteurs,
Agriobiodis, avec pour objectif de proposer les produits de 5 ou 6 agriculteurs locaux par
point de vente identifié.
Après avoir recensé et prospecté les agriculteurs de la région Ouest (région test pour votre
société), vous êtes à présent prêt à proposer à une dizaine de magasins des accords de
distribution de produits sélectionnés chez les agriculteurs adhérents à votre plateforme.
nVous avez rendez-vous cet après-midi avec un directeur de supermarché et vous devez le
convaincre de travailler avec votre plateforme d’échange et de commercialiser les produits
de vos agriculteurs. Préparez cette rencontre et listez les principaux arguments à utiliser.
n Imaginez les supports de communication sur le lieu de vente qui seraient nécessaires
pour faciliter la mise en avant de vos produits dans le magasin et la création de relations
entre clients, magasins et agriculteurs.
C ORRIGÉ
1 – L’argumentaire
Pour convaincre le directeur de magasin, il faut lui apporter des arguments qui favorisent son
business (marge suffisante), son image auprès des consommateurs (proximité, qualité des
produits), tout en intégrant les produits à l’assortiment global qui est défini principalement par
les centrales d’achats des grands distributeurs.
•
G
Vous pouvez donc développer trois types d’arguments :
– Du point de vue de la rentabilité, la réduction de la chaîne de distribution (circuit court du produc-

teur au distributeur) permettra de réduire les coûts logistiques ;
– En ce qui concerne la proximité et l’image, les distributeurs mettront en avant l’origine des
produits et, pourquoi pas, la méthode de fabrication ;
– L’intégration à l’assortiment des produits des agriculteurs sera complémentaire avec un rayon
spécial regroupant plusieurs types de produits de producteurs locaux.
2 – Les supports de communication
Le magasin pourrait mettre en avant les produits avec une publicité sur le lieu de vente spéci-
fique. Des animations pourraient être organisées dans le magasin mais aussi chez les produc-
teurs. La plateforme Internet pourrait servir de lien entre les consommateurs et les producteurs,
elle permettra également de jouer un rôle de relation entre le magasin et les agriculteurs pour
favoriser leurs échanges (gestion des stocks, mise en avant d’animations communes).
THÈME 15
Le marketing du point
de vente
E
XERCICE 50 Analyse d’un rayon
Vous êtes chef d’univers Droguerie/Parfumerie/Hygiène (DPH) d’un hypermarché situé à

Houssen (Haut-Rhin). Votre responsable hiérarchique vous demande instamment d’améliorer
les performances de cet univers qu’il juge « le plus mauvais de tout le magasin »… Vous vous
appuyez sur les chiffres d’autres magasins du groupe pour tenter de répondre de manière
cohérente et argumentée à votre chef et de proposer des pistes d’amélioration.
Tableau de bord du rayon DPH
Tous hypermarchés Alsace Hypermarché de Houssen

CA réalisé
(en €) Janvier Janvier Janvier Janvier
Évolution Évolution
N-1 N N-1 N
Droguerie 196 296 130 493 35,5 % 18 822 11 478 30,1 %
Parfumerie 145 967 159 957 30,4 % 17 749 18 769 13,2 %
Hygiène 144 763 169 386 55,0 % 14 191 16 612 57,8 %
Total univers DPH 187 026 259 836 38,9 % 20 762 26 859 29,4 %
Tous hypermarchés Alsace Hypermarché de Houssen
Quantités
vendues Janvier Janvier Janvier Janvier
N-1 N N-1 N
Droguerie 5 715 17 771 36,0 % 1525 1628 19,6 %
Parfumerie 1 149 11 526 32,8 % 1268 1304 13,4 %
Hygiène 2 487 13 730 50,0 % 1239 1359 50,2 %
•
G
150
Marge brute
Z OOM ’ S – E XERCICES DE M ARKETING
Tous hypermarchés Alsace

Hypermarché de Houssen
réalisée (en €) Janvier Janvier Janvier Janvier
N-1 N N-1 N
Droguerie 37 518 145 002 19,9 % 3 348 14 752 41,9 %
Parfumerie 17 386 122 294 28,2 % 3 099 13 725 20,2 %
Hygiène 21 906 132 954 50,4 % 1 452 12 739 88,6 %
Hypermarché de Strasbourg Hypermarché de Sélestat

CA réalisé
(en €) Janvier Janvier Janvier Janvier
N-1 N N-1 N
Droguerie 17 414 11 606 56,5 % 18 857 12 057 136,1 %
Parfumerie 115 006 18 760 75,0 % 16 547 18 928 136,4 %
Hygiène 16 116 17 339 20,0 % 15 181 11 246 117,1 %
Hypermarché de Strasbourg Hypermarché de Sélestat
Quantités
vendues Janvier Janvier Janvier Janvier
N-1 N N-1 N
Droguerie 572 1908 58,7 % 1288 1318 10,4 %
Parfumerie 120 1168 40,0 % 1461 1761 65,1 %
Hygiène 295 1349 18,3 % 1405 1620 53,1 %
Total univers DPH 987 1 425 44,4 % 1 154 1 699 47,2 %
Les objectifs suivants pour janvier N avaient été fixés par la maison mère :
– objectif de CA du rayon DPH de l’hypermarché de Houssen : 23 055 € ;
– objectif de marge brute du rayon DPH de l’hypermarché de Houssen : 8 680 € ;
– objectif de CA du rayon DPH des hypermarchés d’Alsace : 227 926 € ;
– objectif de marge brute du rayon DPH des hypermarchés d’Alsace : 94 773 €.
nCalculez pour l’hypermarché de Houssen le taux de marque de votre rayon, les taux de
marque de chaque secteur de votre rayon et leurs taux d’évolution entre janvier N - 1 et
janvier N.
nEffectuez les mêmes calculs pour l’ensemble des hypermarchés alsaciens. Comparez les résul-
tats de l’hypermarché de Houssen à la moyenne des magasins du groupe.
Thème 15 • Le marketing du point de vente
•G
151
nComparez les performances de votre rayon à celles des autres magasins du groupe en termes
de chiffre d’affaires, de quantités vendues et de marge brute réalisée.
nAnalysez ces résultats et proposez des recommandations à votre supérieur hiérarchique.
C ORRIGÉ
1 – Le calcul des taux de marque

Pour l’hypermarché de Houssen, on peut établir les résultats suivants :
Taux de marque Hypermarché de Houssen

réalisé Janvier N - 1 Janvier N Évolution
Droguerie 37,9 % 41,4 % 9,2 %
Parfumerie 40,0 % 42,5 % 6,3 %
Hygiène 34,7 % 41,4 % 19,3 %
Total univers DPH 38,1 % 41,7 % 9,4 %
Par exemple, pour le secteur de la droguerie et pour janvier N - 1 :

Prix de vente = CA/quantités vendues = 8 822/525 = 16,80 .
Prix d’achat = (CA – marge brute)/quantités vendues = (8 822 – 3 348)/525 = 10,43 .
Taux de marque = [(PV – PA)/PV] = [(16,8 – 10,43)/16,8] = 37,9 %.
2 – La comparaison à la moyenne des hypermarchés alsaciens

Pour les hypermarchés alsaciens, on peut établir les résultats suivants :
Taux de marque Hypermarché de Houssen

réalisé Janvier N - 1 Janvier N Évolution
Droguerie 37,9 % 41,4 % 9,2 %
Parfumerie 40,0 % 42,5 % 6,3 %
Hygiène 34,7 % 41,4 % 19,3 %
Total univers DPH 38,1 % 41,7 % 9,4 %
•
G
La comparaison entre les résultats de l’hypermarché d’Houssen et ceux des hypermarchés

d’Alsace donne les résultats suivants :
Taux de Janvier N - 1 Janvier N Taux d’évolution

marque Houssen Alsace Écart Houssen Alsace Écart Houssen Alsace Écart
Droguerie 37,9 % 39,0 % – 1,1 41,4 % 34,5 % + 6,9 9,2 % – 11,5 % + 20,7
Parfumerie 40,0 % 37,8 % + 2,2 42,5 % 37,2 % + 5,3 6,3 % – 1,6 % + 7,9
Hygiène 34,7 % 48,9 % – 14,2 41,4 % 47,5 % – 6,1 19,3 % – 2,9 % + 22,2
Total univers 38,1 % 41,1 % – 3,0 41,7 % 38,6 % + 3,1 9,4 % – 6,1 % + 15,5
En janvier N - 1, les taux de marque de l’hypermarché de Houssen sont inférieurs pour tous les
secteurs à ceux des autres magasins, à l’exception de la parfumerie.
En N en revanche, la situation s’améliore pour le rayon DPH puisque les taux de marque des
différents secteurs (à l’exception notable du secteur Hygiène) dépassent ceux de la moyenne
des hypermarchés d’Alsace.
On constate une évolution favorable du taux de marque pour l’hypermarché de Houssen pour
tous les secteurs alors que l’on assiste à une régression des taux de marque pour la moyenne
des hypermarchés d’Alsace.
3 – La comparaison aux deux autres hypermarchés

– En termes de chiffre d’affaires :
• l’évolution de l’univers DPH est très positive (+ 29,4 %) mais elle demeure très inférieure à
celle des deux autres magasins analysés ;
• l’hypermarché de Houssen a dépassé son objectif de CA de 16,5 % (26 859/23 055 x 100)
alors même que les hypermarchés alsaciens ne dépassaient leurs objectifs de CA « que »
de 14 % (259 836/227 926 x 100) ;
• la progression du CA est inférieure à la moyenne pour les secteurs Droguerie et Parfumerie
(alors que ce sont les deux secteurs principaux, 42,5 % et 37 % du CA total de l’univers)
mais elle est supérieure à la moyenne pour le secteur Hygiène.
– En termes de quantités vendues :
• l’évolution de l’univers DPH est très positive mais inférieure à celle des deux autres maga-
sins analysés ;
• les volumes de vente ont beaucoup moins progressé que la moyenne pour les secteurs
Droguerie et Parfumerie, ce qui explique les résultats en termes de CA.
– En termes de marges brutes :
• la marge brute a connu une forte croissance quel que soit le secteur de l’univers ;
• l’hypermarché de Houssen a dépassé son objectif de marge brute de plus de 29 % (l’en-

semble des hypermarchés a dépassé les objectifs de 5,8 % seulement) ;
•G153
• on constate une très forte progression de la marge brute du secteur Hygiène alors que la
marge brute du secteur Parfumerie progresse moins que la moyenne des hypermarchés alsa-
ciens ;
• les marges ont connu des taux de croissance bien plus importants que les CA, et ce dans
les trois secteurs de l’univers, ce qui laisse supposer que les ventes se sont orientées vers des
produits à plus fortes marge ou que les marges ont été accrues.
4 – L’analyse et les recommandations
Trois éléments méritent une explication plus approfondie :
– pourquoi le secteur Parfumerie, en dépit de la nette amélioration de ses résultats, demeure-
t-il en moins bonne santé que les secteurs équivalents des autres magasins ?
– pourquoi le secteur Hygiène possède-t-il d’aussi bons résultats alors même que son taux de
marque demeure inférieur à celui de la moyenne des hypermarchés ;
– pourquoi le directeur du magasin pense-t-il que cet univers est le plus mauvais de l’hypermarché ?
Ces résultats peuvent s’expliquer de plusieurs manières :
– le secteur Parfumerie du magasin de Houssen réalise un chiffre d’affaires très important
comparé à la moyenne des hypermarchés (ce secteur représente 32 % du CA à Houssen contre
23 % en moyenne). La marge ne pose pas de problème. En revanche, si on divise le CA par
les quantités, on s’aperçoit que le prix moyen de ce secteur est de 28,80 , contre 39,30 
en moyenne. Il y a probablement eu trop d’actions promotionnelles qui visaient à atteindre
l’objectif de CA mais qui ont dégradé l’image du secteur et les résultats réels ;
– le secteur Hygiène va bien en apparence (forte hausse du CA, des volumes de vente et de la
marge brute). En réalité, son taux de marge était structurellement très bas (34 % du CA en
janvier N - 1 contre presque 50 % pour la moyenne des hypermarchés). Face à ce problème,
la réaction a consisté à négocier une baisse du prix d’achat (qui passe de 11,46  à 10,79 
entre N - 1 et N) et a augmenter légèrement le prix de vente (de 17,53  en 2007 à 18,42 
en N ) pour ne pas nuire aux volumes de vente, politique qui a été efficace, même si le taux
de marque demeure encore inférieur à la moyenne des hypermarchés du groupe ;
– enfin, la réaction du directeur de l’hypermarché peut être due à des facteurs autres que les
éléments financiers : il existe peut-être des problèmes d’organisation (personnel pas assez
nombreux, mal formé ou insatisfait) et/ou des problèmes de gestion (mauvaise répartition des
effectifs) qu’il pourra vous reprocher. Cela dit, vos résultats parlent pour vous…
•
G
E XERCICE 51 Analyse des performances d’un magasin
Une grande surface spécialiste de la distribution de jouets s’interroge sur les performances
de ses magasins. Son PDG a décidé d’auditer le magasin de La Défense, près de Paris.
Tableau de bord – période septembre/novembre
Chiffre d’affaires Marges brutes

SECTEURS RAYONS
Prévisionnel Réel Prévisionnel Réel
Jeux de construction 7 133 6 727 2 175 1 946
Jeux de société 6 261 5 566 2 091 2 021
Cartes à jouer 2 926 2 309 944 703
Jeux et Jouets
Figurines 1 784 1 666 569 607
Peluches 11 208 10 770 3 562 4 031
Jouets en bois 2 195 1 455 711 410
Nourrisson 25 912 27 614 7 863 8 394
Jouets 1er âge Jeux Préscolaires 24 674 30 634 7 113 7 090
Porteurs 4 763 4 795 1 426 1 416
Livres 14 804 13 028 4 471 3 908
Dessins et peintures 1 954 1 945 596 546
Jeux éducatifs
Tableaux et pupitres 1 841 1 676 639 611
Sciences 995 912 330 298
Consoles de salon 21 057 25 279 8 009 8 045
Jeux vidéo Consoles portables 18 877 24 254 7 327 8 044
Jeux PC 16 901 24 178 8 197 8 093
Sports et Plein Air 51 630 35 974 15 489 10 592
Total magasin 214 915 218 782 71 512 66 755
Comme tous les ans, le magasin de La Défense prépare juste avant la période de Noël
(début décembre) un événement dans le secteur « Jeux et Jouets » dans le but de stimuler
les ventes de Noël. Compte tenu de l’audit en cours, cet événement est suspendu aux déci-
sions du PDG qui souhaite d’abord analyser les performances du magasin, du secteur « Jeux
et Jouets » et de ses rayons.
nAnalysez les résultats du magasin de La Défense (globalement et en fonction des rayons).

nProposez des recommandations au directeur du magasin.
•G
155
nSélectionnez deux rayons qui participeront à l’événement. Justifiez votre réponse en

précisant vos critères de sélection.
C ORRIGÉ
1 – L’analyse des résultats des différents rayons

• Analyse globale
Les objectifs du plan sont dépassés de 1,8 % pour le CA mais ils n’ont pas été atteints pour la
marge (retard de 6,65 %).
Magasin La Défense Chiffre d’affaires Marge brute

Réel 218 782  66 755  30,5 %
Prévisionnel 214 915  71 512  33,3 %
Écart + 3 867  + 1,8 % – 4 757  – 6,65 %
Taux de réalisation 102 % 93 %
• Analyse par secteur

Les deux secteurs les plus importants du magasin (plus de 50 % du CA et de la marge à eux
deux), à savoir « Jouets 1er âge » et « Jeux vidéo », sont aussi ceux qui dépassent leurs objec-
tifs de marge et de CA. Les trois autres secteurs sont en retard (voire très en retard pour le secteur
« Sports et Plein Air »).
Ces résultats tendent à refléter l’importance accordée par les parents aux très jeunes enfants
(jouets 1er âge) au détriment des jeux éducatifs par exemple. Par la suite, lorsque l’enfant
devient prescripteur, il s’oriente davantage vers les jeux vidéo que vers les jeux traditionnels.
•
G
156
Secteurs
Jeux et
jouets
DE M ARKETING
Jouets
1er âge
Jeux
éducatifs
Jeux
vidéo
Sports et Total
plein air magasin
CA 31 507 55 349 19 594 56 835 51 630 214 915
Prévisionnel
Marge 10 052 16 402 6 036 23 533 15 489 71 512
CA 28 493 63 043 17 561 73 711 35 974 218 782
Réel
Marge 9 718 16 900 5 363 24 182 10 592 66 755
au CA 13 % 29 % 8% 34 % 16 % 100 %
Contribution
à la marge 15 % 25 % 8% 36 % 16 % 100 %
Taux de réalisation CA 90,4 % 113,9 % 89,6 % 129,7 % 69,7 % 102 %
des objectifs Marge 96,7 % 103,0 % 88,8 % 102,8 % 68,4 % 93 %
Exemple de calculs pour le secteur « Jeux et jouets » :

– Contribution au CA = 28 493/218 782 x 100 = 13 % ;
– Contribution à la marge = 9 718/66 755 x 100 = 15 % ;
– Taux de réalisation de l’objectif de CA = 28 493/31 507 x 100 = 90,4 % ;
– Taux de réalisation de l’objectif de marge = 9 718/10 052 x 100 = 96,7 %.
• Analyse des rayons du secteur « Jeux et jouets »

Performance des rayons et analyse des écarts :
Total
Rayons Construction Société Cartes Figurines Peluches Bois
secteur
CA 7 133 6 261 2 926 1 784 11 208 2 195 31 507
Prévisionnel
Marge 2 175 2 091 944 569 3 562 711 10 052
CA 6 727 5 566 2 309 1 666 10 770 1 455 28 493
Réel
Marge 1 946 2 021 703 607 4 031 410 9 718
au CA 24 % 20 % 8% 6% 38 % 5% 100 %
Contribution
à la marge 20 % 21 % 7% 6% 41 % 4% 100 %
Taux de CA 94 % 89 % 79 % 93 % 96 % 66 % 90 %
réalisation
des objectifs Marge 89 % 97 % 74 % 107 % 113 % 58 % 97 %
•G
157
Les ventes sont très inégales selon les rayons : le CA des Peluches est 7 fois plus important que
celui des Jeux en bois.
– 1 rayon fait plus de 10 000  de CA (Peluches) ;
– 3 rayons font moins de 3 000  de CA (Cartes à jouer, Figurines et Jouets en bois) ;
– 2 rayons font entre 3 000  et 10 000  de CA (Jeux de construction et de société).
Trois rayons assurent plus de 80 % du chiffre d’affaires et de la marge du secteur (Peluches,
Jeux de construction et Jeux de société).
Par rapport au prévisionnel, la situation est variable selon les rayons :
– seuls 2 rayons (Figurines et Peluches) dépassent les prévisions de marge alors qu’aucun rayon
n’atteint les objectifs de CA ;
– 2 rayons (Jeux de construction et Jeux de société) sont dans une situation mauvaise mais pas
si éloignée des objectifs ;
– les 2 autres rayons (Cartes à jouer et Jouets en bois) sont en perte de vitesse. Le retard est
très grave pour les Jouets en bois (à peine deux tiers du CA réalisé).
2 – Les commentaires et les recommandations

Au niveau du magasin dans son ensemble, il apparaît que la marge a été en partie sacrifiée pour
atteindre le chiffre d’affaires prévu. Le magasin ne va pas si mal dans la mesure où ses deux
secteurs les plus importants dépassent les prévisions. En revanche, les autres secteurs sont en
crise et doivent modifier leur politique.
À cet égard, on peut établir le plan suivant :
– diviser le secteur « Sport et plein air » en plusieurs rayons afin d’identifier les éléments qui
posent véritablement problème et d’agir sur eux. Il faut harmoniser la gestion du magasin (il
n’y a en effet aucune raison que ce secteur soit le seul à ne pas être décomposé en rayons) ;
– mettre en place une campagne de promotion des jeux éducatifs (éventuellement en parte-
nariat avec des associations ou des enseignants) ;
– déplacer les cartes à jouer vers les caisses de manière à susciter un achat d’impulsion ;
– réfléchir à l’opportunité d’une théâtralisation du rayon « Jouets en bois » de manière à
accroître le passage et les ventes.
3 – Le choix des deux rayons

Il est possible d’établir un tableau récapitulant les critères retenus et les rayons concernés :
•
G
Critères de sélection
DE M ARKETING
Objectif
Rayons
Rayons en perte de vitesse par Jeux de construction, Jeux de société,
Rattraper le retard
rapport au plan (CA et marges) Cartes à jouer, Jouets en bois
Saison favorable aux jouets Profiter de Noël Tous les rayons
Thème de l’évènement Cohérence avec le thème Tous les rayons
Faible contribution au CA
Stimuler l’activité Cartes à jouer, Figurines, Jouets en bois
et à la marge
En choisissant ces critères, deux rayons sortent du lot : « Cartes à jouer » et « Jouets en bois »
qui apparaissent 4 fois. Le directeur devra donc retenir ces deux rayons pour la participation à
l’événement de Noël.
E XERCICE 52 Taux de marque et taux de marge
Une librairie spécialisée en livres de philosophie, « Cogito ergo sum », propose une large
gamme d’ouvrages érudits. En raison de l’arrivée d’un nouveau concurrent généraliste
pratiquant des prix agressifs, « Cogito ergo sum » a décidé, en réaction, de modifier sa poli-
tique de prix sur les quatre livres qui se vendent le mieux.
Ouvrages Prix d’achat Prix de vente Prix Concurrent

La philosophie pour les nuls 20 € 25 € 22 €
Antimanuel de philosophie 19 € 22 € 20 €
La philosophie dans le boudoir 1,50 € 4€ 2€
Cahiers de vacances philo 7€ 10 € 9,50 €
nDéterminez les taux de marge et taux de marque actuels pour chacun des quatre livres.
n« Cogito ergo sum » aligne le prix de La philosophie pour les nuls sur celui de son concur-
rent. Quel est le nouveau taux de marge ? Calculez le coefficient multiplicateur entre le
prix d’achat et ce nouveau prix de vente et recalculez le taux de marge à partir de ce coef-
ficient.
•G
nPour l’Antimanuel de philosophie, « Cogito ergo sum » opte pour un taux de marque de
20 %. Quelle est la nouvelle marge unitaire ?
159
nS’agissant de La philosophie dans le boudoir, le nouveau coefficient multiplicateur sera

de 1,5. À quel prix sera-t-il proposé au consommateur ?
n« Cogito ergo sum » choisit un taux de marge de 20 % pour les Cahiers de vacances
philo. Quel est le nouveau taux de marque ?
C ORRIGÉ
1 – Le calcul des taux de marge et taux de marque

Méthode pour La philosophie pour les nuls :
Taux de marge = (25 – 20)/20 = 25,0 %
Taux de marque = (25 – 20)/25 = 20,0 %
Ouvrages Taux de marge Taux de marque

La philosophie pour les nuls 25,0 % 20,0 %
Antimanuel de philosophie 15,8 % 13,6 %
La philosophie dans le boudoir 166,7 % 62,5 %
Cahiers de vacances philo 42,9 % 30,0 %
2 – Le calcul du nouveau taux de marge selon deux méthodes différentes

Prix d’achat : 20 
Prix de vente : 22 
Taux de marge = (22 – 20)/20 = 10,0 %
Coefficient multiplicateur = 22/20 = 1,1
Taux de marge = (1,1 – 1) x 100 = 10,0 %
3 – Le calcul de la nouvelle marge unitaire
Taux de marque = (PV – 19)/PV = 20 %
PV = 19/(1 – 0,2) = 23,75 
Soit une marge de 4,75 .
•
G
4 – Le calcul du nouveau prix de vente

Coefficient multiplicateur : 1,5
Prix d’achat : 1,50 

5 – Le calcul du nouveau taux de marque
Taux de marge de 20 %
Taux de marge = (PV – 7)/7 = 20 %
D’où : PV = 8,40 
Nouveau taux de marque = (8,4 – 7)/8,4 = 0,167 (donc 16,7 %).
E XERCICE 53 Marketing mix du distributeur
Deux enseignes se font concurrence sur le marché des jardineries de la région de Hunterlaar,
aux Pays-Bas. Le directeur du magasin Van Basten vous a chargé d’étudier sa politique
marketing concernant sa marque de tondeuses à gazon afin d’aboutir à des recommandations
opérationnelles. Il vous donne les éléments suivants :
– les ventes mensuelles sont de 238 unités ;
– le prix de vente actuel est de 18 € ;
– l’élasticité de la demande par rapport au prix est de – 1,2 ;
– l’élasticité de la demande par rapport à l’investissement publicitaire est de + 1,2 ;
Le directeur du magasin est particulièrement chagriné de l’attitude offensive de son concur-

rent, Rijkaard, sur les tondeuses à gazon. Il vous indique les données concurrentielles
suivantes :
– Rijkaard vend ses tondeuses au prix de 17 € et en écoule 257 par mois ;
– l’élasticité de la demande de Rijkaard au prix de Van Basten est de + 0,2 ;
– l’élasticité de la demande de Rijkaard au prix de Rijkaard est de – 0,4 ;
– l’élasticité de la demande de Rijkaard à la demande de Van Basten est de + 1,3.
nQuelles seront les conséquences d’une éventuelle baisse de 12 % du prix de vente en

nombre d’unités vendues ? Calculez également le taux de variation des ventes.
•G161
nQuel prix doit être fixé pour maintenir le chiffre d’affaires si l’effort publicitaire passe de
15 à 20 millions d’euros ?
nSi la tondeuse de Van Basten est vendue 2 € de moins, quelles seront les conséquences
sur les ventes de Rijkaard ?
nSi la tondeuse de Rijkaard est vendue 2 € de moins, quelles seront les conséquences sur
les ventes de Rijkaard ?
nProposez des recommandations au directeur du magasin Van Basten.
C ORRIGÉ
1 – Le calcul du volume des ventes

E = – 1,2
V1 = 238
Donc : – 1,2 = [(x – 238)/238]/(– 0,12)]
Et x = 272
Le taux de variation des ventes est de : (272 – 238)/238 x 100 = 14,3 %.
2 – Le calcul du prix de vente
CA = P1 x V1 = 18 x 238 = 4 284 
E pub = 1,2
Donc : 1,2 = [(x – 238)/238]/(20 000 000 – 15 000 000)/15 000 000]
Et x = 333
Pour maintenir le chiffre d’affaires, le nouveau prix doit donc être :
P2 = 4 284/333 = 12,86 .
3 – Le calcul des ventes de Rijkaard (1)
Le prix de Van Basten passe de 18  à 16 .
On calcule donc : 0,2 = [(x – 257)/257)]/(– 0,25), soit x = 244 unités de tondeuses Rijkaard.
Et : 1,3 = [(244 – 257)/257]/[(x – 238)/238], soit x = 229 unités de tondeuses Van Basten.
•
G
Une baisse du prix de Van Basten aboutit à la diminution des ventes des deux concurrents
(– 5 % pour Rijkaard et – 3,8 % pour Van Basten).
4 – Le calcul des ventes de Rijkaard (2)
Le prix de Rijkaard passe de 17  à 15 .
On calcule donc : – 0,4 = [(x – 257)/257)]/[(15 – 17)/17], soit x = 269 unités de tondeuses
Rijkaard.
Et : 1,3 = [(269 – 257)/257]/[(x – 238)/238], soit x = 247 unités de tondeuses Van Basten.
À l’inverse, si c’est Rijkaard qui baisse ses prix, les ventes des deux concurrents augmentent
(+ 4,7 % pour Rijkaard et + 3,8 % pour Van Basten).
Si l’on raisonne sans tenir compte de la concurrence, Van Basten peut avoir intérêt à baisser ses
prix puisque cela accroîtra la demande (élasticité simple). Évidemment, il est impossible de
raisonner de cette manière et l’entreprise doit tenir compte de la réaction de son concurrent
(élasticités croisées). En l’occurrence, on peut conseiller à Van Basten de ne surtout pas se
lancer dans une guerre des prix qui ne profiterait à aucun des deux concurrents.
Quant à une pression publicitaire supplémentaire, elle profiterait certes à Van Basten qui
augmenterait ses volumes de ventes, mais également à son concurrent du fait de l’élasticité de
la demande de Rijkaard à la demande de Van Basten favorable à la première marque citée.
Il semble donc nécessaire de s’accommoder de cette concurrence, le prix et la publicité ne
pouvant être des leviers efficaces dans ce cas de figure.
THÈME 16
Le e-marketing
E
XERCICE 54 Stratégie digitale et communication omnicanal
Le développement d’outils et de techniques de e-marketing a profité dans un premier

temps aux pure players (dont le modèle d’activité n’était basé dès le départ que sur une stra-
tégie digitale), mais il apporte aujourd’hui des solutions aux entreprises dites « tradition-
nelles ». Ces dernières arrivent, grâce à une stratégie digitale associée à des moyens de
distribution et de communication classiques, à renouer ou à renforcer les liens avec leurs
clients finaux et à regagner ainsi des points de parts de marché perdus au profit d’acteurs
nouveaux.
L’exemple de la société POUSSEGRAIN, spécialisée depuis plus de 50 ans dans la fabrication
et la commercialisation sous sa propre marque de légumes en conserve (25 variétés, dont
3 bio), le prouve. Depuis quelques années, POUSSEGRAIN a perdu des points significatifs de
parts de marché au profit des marques de distributeur, qui restent mieux positionnées
auprès des clients en termes de prix et dont l’image est perçue par les consommateurs
comme proche des marques de fabricants.
POUSSEGRAIN dispose toutefois d’atouts, comme sa forte image de marque. Elle dispose
de produits de qualité alliant variété et valeurs nutritionnelles et d’un réseau de fournis-
seurs fédérés autour de la marque. Cette dernière est positionnée sur des valeurs de qualité
et de tradition tout en restant contemporaine.
Afin de défendre ses positions, POUSSEGRAIN a lancé ces deux dernières années plusieurs
nouveaux produits qui ont été accompagnés sur le marché par des campagnes de commu-
nication.
L’entreprise souhaite à présent bénéficier des dernières techniques en termes de e-marke-
ting pour créer une relation directe avec ses consommateurs et se différencier des MDD. La
société vous demande d’imaginer une stratégie de communication innovante mélangeant
les outils traditionnels de communication et les outils issus des nouvelles technologies.
n Quels seraient les outils à votre disposition pour mettre en place une stratégie de commu-
nication « omnicanal » adaptée aux objectifs de POUSSEGRAIN ?
•
G
n POUSSEGRAIN cherche à répondre à deux problématiques précises : accroître la visibilité

de sa marque et augmenter ses ventes. Pour ce faire, la société doit disposer d’informa-
tions sur chacun de ses consommateurs avant de mettre en place un plan de communi-
cation omnicanal qui se traduit par ce que l’on appelle le « parcours client ». Imaginez
le parcours client qui répondrait aux deux problématiques de la marque.
C ORRIGÉ
1 – Les outils à disposition de POUSSEGRAIN

La communication omnicanal donne la possibilité à un client d’accéder à un ensemble d’infor-
mations sur un produit, une marque ou une entreprise donnés, et ce depuis n’importe quel endroit,
à n’importe quel moment et sur tout type de support (papier, web, mobile, boutique, centre
de relation clients…).
Les entreprises disposent d’une multitude d’outils qui peuvent être connectés entre eux (par
exemple le CRM et le site Internet). Ces derniers apportent une information fine et personna-
lisée sur le comportement des consommateurs.
On regroupe en deux catégories les outils de l’omnicanal :
– les outils du digital tels que le Web et le mobile ;
– et les outils traditionnels comme le courrier, le téléphone, ou les boutiques…
Si ces supports sont moins intrusifs que les campagnes commerciales classiques, il faut toute-
fois veiller à ne pas saturer sa cible (par des campagnes de mailing répétitives, par exemple).
2 – Le parcours client
La mise en place d’une communication omnicanal nécessite de bâtir une stratégie globale
d’approche du consommateur. Chaque étape de cette stratégie doit attribuer un rôle précis à
chacun des supports utilisés et à chaque moment de la relation avec le client (avant, pendant
et après l’achat). Cela permet au client d’avoir le sentiment de bénéficier de la part de la
marque d’un discours cohérent, lisible et complémentaire.
En ce qui concerne POUSSEGRAIN, on pourrait imaginer l’utilisation d’un canal de type réseau
social et jeux concours accessible depuis un QR Code apposé sur les boîtes de conserve. L’objectif
serait de montrer que la marque est moderne et qu’elle manie les outils nouveaux, mais cette
approche permettrait également de collecter de l’information sur les consommateurs portant
un intérêt à la marque.
À partir de ces données stockées et d’une segmentation plus fine des clients, une campagne
en mode push permettrait de garder le lien et d’effectuer des campagnes de communication
plus personnalisées (e-mails, envoi de courrier ou de SMS), tout en incitant les clients à visiter
Thème 16 • Le e-marketing
•G165
le site Internet de la marque (avec un contenu enrichi : actualités, informations nutritionnelles,
traçabilité des produits, et surtout recettes et conseils).
POUSSEGRAIN pourrait en parallèle multiplier les campagnes de publicité pour renforcer la
notoriété de la marque et organiser des manifestations thématiques à proximité de zones
denses de consommation (grâce aux données collectées) sur la thématique de la cuisine et de
l’utilisation de ses produits. Ces actions seraient ensuite valorisées sur les réseaux sociaux et le
site Internet, encourageant ainsi les clients à partager des expériences et permettant d’attirer
de nouveaux clients (action de parrainage, par exemple).
À noter toutefois que, si l’engagement vers ce type d’outils apporte une plus juste finesse dans
le ciblage et la relation avec les consommateurs, cette stratégie engendre également des coûts
significatifs (développement de sites, outils informatiques, achat de données, achat d’espace,
frais de référencement) qui peuvent présenter un retour sur investissement peu favorable. Ces
techniques doivent également s’inscrire dans le temps et ne pas représenter pour le consom-
mateur qu’une action ponctuelle.
E XERCICE 55 E-commerce : le cas Galeries Lafayette
Grandes manœuvres dans le déstockage de mode en ligne. Le groupe Galeries Lafayette (3,8
milliards d'euros de chiffre d'affaires) a décidé d'y faire ses premiers pas, en rachetant le
français BazarChic (80 millions d'euros de chiffre d'affaires et 6,4 millions de membres) à
ses actionnaires. À l'heure où les ventes hexagonales de mode en magasins physiques ne
cessent de reculer et où les grands magasins souffrent de la désaffection des touristes
étrangers, cette acquisition illustre la volonté stratégique des Galeries Lafayette de réagir,
en misant sur l’omnicanal. En plus de ses célèbres grands magasins (Galeries Lafayette,
BHV), le groupe est déjà actif sous son enseigne phare, Galeries Lafayette, avec son propre
site de e-commerce. Il a acquis le site InstantLuxe.com, spécialisé dans la vente en ligne d'oc-
casion de sacs et bijoux de grandes marques. Plus récemment, il a déployé des magasins de
déstockage physiques. Avec BazarChic, Galeries Lafayette fait d'une pierre deux coups : le
groupe prend position sur les ventes privées de mode en ligne, qui connaissent une forte
croissance, mais aussi sur celles, complémentaires, de voyages, via la filiale BazarChicVoyages.
De quoi accentuer la pression sur un secteur déjà très concurrentiel. Le site Veepee
(2 milliards d'euros de ventes, 52 millions de membres) domine ce marché du déstockage
de mode en ligne en Europe, loin devant Showroomprivé (443 millions d'euros de chiffre
d'affaires, 26 millions de membres) qui accélère toutefois sa progression.
•
G
n Quels sont les différents modèles économiques possibles pour les sites Internet ?
n Citez les différents leviers du e-marketing.
n Qu’est-ce que le Search Engine Marketing ? Citez deux modèles de revenu pour le SEM.
n Quels sont les acteurs du marché de la vente événementielle en ligne et ses enjeux pour
BazarChic ?
n Quels indicateurs (KPI) BazarChic devrait-il mettre en place pour assurer le suivi de l’ac-
tivité de son site
n Afin de développer l’interactivité avec ses clients et pour doper ses ventes, Bazar-Chic s’in-
terroge sur l’opportunité d’utiliser des actions de relations publiques ou sur la création
d’un événement à la rentrée de septembre 2020. Proposez une action en rapport avec la
cible et l’objectif de cette entreprise.
C ORRIGÉ
1 – Les modèles économiques sur Internet

En matière de e-commerce, on distingue deux types de business model : les modèles tran-
sactionnels (l’entreprise vend ce qu’elle a produit ou revend ce qu’elle a acheté) et les modèles
relationnels (l’entreprise met en relation des acheteurs et des vendeurs).
Il existe trois formes de modèles transactionnels : les sites marchands, les sites de vente directe
et les sites de vente privée.
Parallèlement, il existe six formes de modèles relationnels : les sites de courtage, les infomé-
diaires, les galeries marchandes, les sites de C2C, les sites d’achat groupé C2B et les places de
marché électronique.
2 – Les leviers du e-marketing

Les principaux leviers du e-marketing sont :
– le référencement naturel ou Search Engine Optimisation (SEO) ;
– les liens sponsorisés ou Search Engine Marketing (SEM) ;
– l’affiliation ;
– l’emailing ;
– le marketing viral ;
– les partenariats web.
3 – Le Search Engine Marketing
•G
167
Le Search Engine Marketing correspond à l’ensemble des actions visant à enchérir sur certains
mots-clés ou expressions clés pour apparaître sur les premières pages des résultats de recherche
sur les moteurs de recherche.
On peut distinguer, parmi d’autres, deux modèles :
– le CPC (Cost Per Clic) : à chaque clic d’un internaute sur sa publicité, l’annonceur rémunère
la plateforme ;
– le CPA (Cost Per Action) : chaque fois qu’un internaute clique sur une publicité et que l’in-
ternaute réalise un acte prédéfini par l’annonceur (remplir un formulaire, acheter un produit…),
l’annonceur rémunère la plateforme.
4 – Les acteurs et les enjeux du marché de la vente événementielle en ligne
Les ventes événementielles en ligne permettent à BazarChic (et donc aux Galeries Lafayette) de
créer des temps forts, d'animer sa base clients et de redynamiser l'achat impulsif à différents
moments de l'année sur des périodes plus creuses. Elles permettent également un renforcement
de sa stratégie de distribution omnicanal pour l’écoulement de ses stocks.
Les acteurs sont : les sites dédiés, les producteurs et distributeurs des produits à déstocker, les
clients internautes soucieux de faire une bonne affaire, les sites de promotion et de mise en rela-
tion, les influenceurs sur Internet.
Les enjeux sont multiples : doper les ventes, fidéliser les clients en jouant sur le côté « client privi-
légié », déstocker des produits en un temps record…
5 – Les indicateurs possibles
Les principaux indicateurs possibles sont les suivants :
– nombre de clics ;
– nombre de connexions ;
– pages les plus consultées ;
– produits les plus vendus ;
– réduction la plus recherchée ;
– période de consultation ;
– panier moyen ;
– taux de transformation (consultation ou inscription sur le site) ;
– modes de paiement ;
– modes de livraison.
6 – Les recommandations
De nombreuses actions peuvent être suggérées : l’organisation d’une fête VIP, d’un cocktail pour
les clients les plus fidèles, d’un cocktail de présentation avec des groupes d’influenceurs, d’un
concours réservé aux acheteurs les plus assidus avec comme cadeaux des voyages…
•
G
E XERCICE 56 Modern Selling et Inbound Marketing
Vous êtes un jeune embauché au service marketing de la société Tinbox, spécialisée dans
la fabrication et la commercialisation d’articles de cuisine haut de gamme à destination des
particuliers. L’entreprise s’est développée depuis de longues années sur une approche tradi-
tionnelle, en développant un réseau de distributeurs animé par une force de vente composée
de 10 commerciaux.
Le directeur de la société est persuadé que le digital est un réel levier de performance
pour son entreprise. Il se rend également compte que la concurrence lui prend des parts
de marché, notamment par la vente sur des plateformes de e-commerce. C’est pourquoi il
a investi récemment dans un site Internet flambant neuf et il souhaiterait à présent le
rendre profitable.
Il vous demande de mettre en place une approche de type Inbound Marketing afin de
développer, en parallèle du réseau de distribution actuel, une démarche commerciale digi-
tale de manière à reprendre des parts de marché aux concurrents.
Vous vous souvenez avoir étudié en cours une approche innovante permettant de répondre
aux attentes du directeur et vous vous apprêtez à mettre en place les 4 étapes de l’Inbound
Marketing. Cette démarche repose sur la mise en place d’un site Web, clé de voûte du
dispositif, et par l’élaboration d’un plan d’actions réparti en 4 étapes successives qui peuvent
durer plus ou moins longtemps, ces étapes représentant ce que l’on appelle le tunnel de
conversion. Ce tunnel est découpé en deux sous-parties :
– Une phase de génération de prospects qualifiés :
• Attirer les prospects visés en partageant des contenus adaptés ;
• Convertir le trafic obtenu en obtenant des informations plus fines grâce à l’utilisation
de contenus attractifs.
– Une phase d’alimentation des prospects en vue de leur transformation en client (nurtu-
ring marketing) :
• Conclure la vente en engageant une relation régulière basée sur du partage d’infor-
mations/contenus ;
• Enrichir la relation avec les clients pour les transformer en ambassadeurs.
Pour engager cette première phase, l’entreprise doit être capable de décrire son marché et
plus particulièrement sa cible visée. On prépare ensuite des actions spécifiques à mener envers
cette cible en intégrant des contenus et des canaux de communication spécifiques. Afin de
se mettre à la place du client visé, les entreprises ont recours à un outil appelé Buyer
Persona pour définir ce client type.
Exemple de fiche pour construire un Buyer Persona •G169
n Sur la base du modèle de fiche ci-dessus, imaginez le portrait-robot de la cible idéale pour
Tinbox.
n À partir de la description de votre Buyer Persona, imaginez deux supports qui seraient
appropriés pour votre cible et permettraient de la faire venir sur votre site Web pour décou-
vrir vos produits.
Dans les étapes précédentes, vous avez obtenu une liste de prospects et les données asso-
ciées. Ces prospects pourraient, de par leur comportement et la relation qui s’est installée
avec eux, être intéressés par les produits de Tinbox. On appelle cela des pistes d’affaire. Ces
informations ont été stockées dans un fichier (on les intègre généralement dans le CRM de
l’entreprise). La structure de ce fichier est la suivante :
Nom Prénom Email Tél portable
La campagne peut être menée manuellement, mais on peut également utiliser un outil d’en-
vois automatisés (de type « Workflow »). Des logiciels d’automatisation de campagne
commerciale permettent de réaliser ce type d’activité.
n À partir de ces informations, rédigez un scénario (Workflow) décrivant les différentes étapes
d’une campagne de « lead nurturing » permettant d’accompagner vos prospects, par de
la personnalisation, dans leur processus de décision (l’objectif est d’accompagner votre
•
G
prospect jusqu’à l’achat d’un produit de votre entreprise sur le site Web ou par l’inter-
médiaire d’un point de vente distribuant les produits Tinbox).
La société Tinbox souhaite envoyer à ses bons clients une newsletter avec comme objectif
principal de fidéliser et maintenir un contact régulier (mensuel) avec les clients actifs (ayant
consommé pour plus de 200 € sur la dernière année).
n Imaginez le titre et la ligne éditoriale d’une newsletter qui pourrait être envoyée une fois
par mois par email à vos clients à forte valeur.
C ORRIGÉ
1 – La création du Buyer Persona

Les organisations cherchent constamment à orienter leurs actions autour du besoin client (pour
devenir Customer Centric). Pour ce faire, il est nécessaire de définir le portrait du client ou du
prospect qui génère ou générerait le plus de valeur pour l’organisation.
Un outil très utilisé est la réalisation d’une « carte » représentant votre Buyer Persona idéal. Pour
créer le Buyer Persona, on recherche plusieurs catégories d’informations afin de rendre le plus
réaliste possible la description de ce client ou prospect à forte valeur. Les catégories le plus souvent
retenues sont : les données sociodémographiques, les données de comportement d’achat, les
données de relation entre le client et votre entreprise et les données de besoins vis-à-vis de vos
produits. On illustre également le Buyer Persona par une photo ou des visuels, mais aussi par
une phrase type (slogan de vie par exemple).
Voici la représentation d’un Buyer Persona pour la société « Tinbox » :
Nom : Jessica Faivre Âge : 29 ans
Lieu de vie : Urbain Type de logement : F2
Situation de famille : Célibataire Enfants : sans
Profession : Chargée de projet Revenu annuel : 45 K€
Lieu de travail : Paris
Niveaux d’études : École de commerce Classe sociale : CSP +
Sa devise :
– « J'ai privilégié ma carrière à ma vie amoureuse ».
Ses centres d’intérêts :
– Lecture, Sport (Fitness), sorties avec des amies, voyages, faire de bons petits plats.
•G171
Quelles seraient ses motivations d’achat pour votre produit ?

– Qualité des produits, fabrication française.
Quels sont les freins à l’achat ?
– Prix et disponibilité.
Quels sont les critères importants pour elle lors de l’achat ?
– Présentation et prise en main du produit.
Est-elle influencée par d’autres personnes lors de l’achat ?
– Ses amies.
Quels mots-clés pourrait-elle utiliser lors de la recherche de votre produit sur Internet ?
– Ustensiles, cuisine, qualité, Made in France.
Qu’est-ce que votre offre pourrait lui apporter ?
– Qualité, services, point relais chez un revendeur.
Quelles sont ses principales sources d’information ?
– Internet et ses amies.
Quelles sont les principales objections qu’elle pourrait émettre envers votre offre ?
– Prix élevés, manque de services, pas assez de relations avec ses clients.
2 – Les actions pour attirer sur le site
Il existe de nombreux outils susceptibles d’être utilisés, chacun ayant des objectifs spécifiques
vis-à-vis des visiteurs à attirer mais aussi des souhaits de l’entreprise : prospecter, générer du
trafic, générer de l’engagement, augmenter la notoriété de la marque et de ses produits…
Concernant le Buyer Persona de Tinbox, nous avons choisi d’utiliser deux outils spécifiques :
– Outil 1 : La création et la communication sur les réseaux sociaux d’un jeu concours
L’objectif est de faire connaître notre site et les produits associés en touchant un maximum de
personnes ressemblant à notre Buyer Persona. Ainsi, par la diffusion d’un ou plusieurs posts sur
le jeu concours, et avec un ou des lot(s) adapté(s), Tinbox pourrait bénéficier d’un marketing
viral grâce au partage des posts présentant le jeu/concours. Le jeu concours est aussi censé faci-
liter la collecte d’informations sur les prospects attirés (nom/prénom, adresse email…). Ces
informations vont faciliter les phases suivantes de l’Inbound Marketing.
Remarque : lorsque l’on collecte et stocke de la donnée sur des clients ou des prospects, l’or-
ganisation se doit de veiller au respect des règles en vigueur (notamment celles issues du RGPD).
•
G
– Outil 2 : l’amélioration du référencement naturel du site
L’objectif est ici de favoriser la venue de prospects sur notre site web grâce à la saisie de mots-
clés par ces derniers sur les moteurs de recherche. Le référencement naturel est une pratique
nécessitant la connaissance des exigences des différents moteurs de recherche pour obtenir un
ranking (classement) performant pour un site donné par rapport aux recherches des inter-
nautes sur ce moteur. Ainsi, pour Tinbox, l’optimisation de son site doit passer par une rigueur
en termes de descriptif des pages web du site de l’entreprise. Il s’agit d’apporter suffisamment
d’informations aux robots évaluant le site lors de leurs passages réguliers sur le site de Tinbox.
Des mots-clés sur chaque page sont nécessaires, ainsi que des images avec des légendes, des
liens internes et externes pertinents… Le site ainsi paramétré, les recherches des internautes (de
type « achat ustensiles cuisine haut de gamme ») devraient les router vers le site de Tinbox. Cette
action peut être complétée par du référencement payant.
3 – Les différentes étapes d’une campagne de lead nurturing
Dans un premier temps, il est nécessaire de s’assurer de la qualité de la base de données (toutes
les informations saisies, normalisées, permettant la segmentation). L’intérêt d’obtenir plusieurs
informations sur des moyens de communication est de pouvoir varier les supports de contacts
(email, SMS). Le nom et prénom permet de personnaliser son approche.
Il faut ensuite lister les étapes que l’on souhaite proposer à son prospect avant de le convertir
en client :
Nom Prénom Email Tél portable
Durand Pierre Pierre.durand9@hotmail.eu 06XXXXXXXX
– Étape 1 : Découverte d’un produit (Email #1)

• Titre de l’email accrocheur
• Contenu du mail mettant en avant les caractéristiques du produit, ses avantages et les
bénéfices apportés aux utilisateurs.
– Étape 2 : Explication d’une fonctionnalité (Email #2)
• Présentation de la fonctionnalité phare du produit
– Étape 3 : Explication d’une seconde fonctionnalité (Email #3)
• Présentation d’une fonctionnalité secondaire mais pertinente pour la cible (possibilité de person-
naliser en fonction des informations connues du prospect)
– Étape 4 : Appel à l’action (Email #4 avec insertion d’un code promo)
• Titre de l’email incitant à l’action
• Contenu du mail avec un code promo et un lien envoyant directement vers la page du site
web contenant le produit ciblé
Le site web ou le distributeur en point de vente doit proposer au prospect un parcours d’achat
fluide, rapide et sécurisé, tout en apportant du conseil adapté (les produits sont positionnés haut
de gamme). Une fois l’achat effectué, il est important de réassurer le client par un message
spécifique.
•G
173
Toutes les informations liées à cet achat sont ensuite intégrées dans le logiciel de suivi client.
Les données collectées peuvent alors être plus importantes, comme par exemple l’adresse ou
des éléments de paiement. Ces informations sont très utiles pour engager la phase suivante de
l’Inbound Marketing qu’est la fidélisation.
4 – La conception de la newsletter
La conception d’une newsletter doit être réalisée avec le plus grand soin. C’est un vecteur de
communication important pour une entreprise qui souhaite fidéliser ses clients, augmenter le
trafic vers son site web, mettre en avant un certain nombre de produits (nouveauté par exemple).
Elle comporte, dans un email de synthèse, les grandes rubriques, quelques photos et des liens
vers des pages de votre site Web ou une landing page (page web appartenant à Tinbox mais
indépendante du site).
Pour Tinbox, on pourrait avoir la description suivante :
– le titre du mail avec le nom de l’expéditeur : « Le rendez-vous mensuel des stars de la cuisine
avec Tinbox » ;
– le titre de la newsletter : par exemple, « Le plaisir de la cuisine au quotidien » ;
– la ligne éditoriale : on pourrait trouver une rubrique présentant quelques recettes de cuisine,
puis une mise en avant d’une nouveauté de la gamme, la mise en avant d’un client référence
et enfin des call to action présentant les produits du moment ;
– la personnalisation est également possible : on pourrait envisager, en utilisant un outil de gestion
de campagnes commerciales, de personnaliser une partie de la newsletter en fonction de notre
connaissance des clients (par exemple en fonction de sa région).
THÈME 17
La gestion de la force
de vente
E
XERCICE 57 Détermination de la taille de la force de vente
L’entreprise Nappez souhaite réorganiser sa force commerciale. Elle s’appuie actuellement

sur 5 vendeurs répartis sur toute la France. Les produits de la société se vendent essentiel-
lement auprès des entreprises du secteur de la fabrication de meubles. Vos clients et pros-
pects du secteur du meuble sont triés par taille d’entreprise (en fonction du chiffre d’affaires
réalisé) :
Types de clients/prospects Nombre d’entreprises

Type A – CA de 0 à 10 000 k€ 668
Type B – CA de 10 000 à 100 000 k€ 129
Type C – CA supérieur à 100 000 k€ 21
La direction a réalisé, selon les statistiques des années précédentes, les hypothèses suivantes :
– le chiffre d’affaires moyen généré annuellement par segment de client est de 10 k€ pour
les clients de type A, 25 k€ pour ceux de type B et 50 k€ pour ceux de type C ;
– le chiffre d’affaires moyen annuel réalisé par vendeur est de 150 k€ ;
– le nombre moyen de visites par commercial est de 250 par an ;
– le taux de réussite des visites de prospection par type de clients est de 20 % pour les
clients de type A, 15 % pour ceux de type B et 10 % pour ceux de type C ;
– la répartition du temps par vendeur et par activité est la suivante :
• temps consacré à la vente (hors temps de transport) : 400 heures/an,
• temps de transport : 250 heures/an,
• temps administratif/après-vente : 550 heures/an,
• temps préparation rdv : 550 heures/an ;
– les prospects de type A nécessitent une visite par an d’une durée moyenne de 2 heures ;
•
G
– les prospects de type B nécessitent 4 visites par an d’une durée de 3 heures ;

– les prospects de type C nécessitent 8 visites par an d’une durée de 4 heures.
L’objectif de chiffre d’affaires de l’entreprise pour l’année n + 1 est de 1 500 k€.
n Déterminez la taille optimale de votre force de vente pour couvrir le marché à partir des
hypothèses fixées par votre direction et du tableau du nombre de prospects potentiels
en France par la méthode du CA, puis par la méthode de la charge de travail.
n Complétez votre travail par une analyse géographique à l’aide de la carte ci-dessous
(répartition du nombre de prospects par grandes régions françaises).
C ORRIGÉ
1 – Le calcul de la taille optimale de la force de vente

a) Calcul selon la méthode du CA :
– Pour les clients de type A :
• Nombre de clients : 668 x 20 % = 134
• CA moyen estimé : 134 x 10 = 1 340 k€
Thème 17 • La gestion de la force de vente
– Pour les clients de type B :

•G
177
• CA moyen estimé : 19 x 25 = 475 k€

– Pour les clients de type C :
• CA moyen estimé : 2 x 50 = 100 k€
– Total de 1 915 k€ de CA, soit 1 915/150 k€ = 12,7 vendeurs (soit 13 vendeurs).
b) Calcul selon la méthode de la charge de travail :
– 668 prospects A à visiter x 2 h x 1 visite/an = 1 336 h
– 129 prospects B à visiter x 3 h x 4 visites/an = 1 548 h
– 21 prospects C à visiter x 4 h x 8 visites/an = 672 h
– Total de 3 556 h, soit 3 556/400 = 8,89 vendeurs (soit 9 vendeurs).
Commentaires :
– À partir de ces calculs, l’une des solutions est de proposer le nombre de 10 vendeurs (l’ob-
jectif étant de 1 500 k€ pour 1 915 estimé par nos calculs). À noter qu’un passage de 5 à 10
vendeurs exige un temps de formation et d’adaptation des nouveaux arrivés (charge à inté-
grer dans le recrutement et, pourquoi pas, dans la fixation des objectifs).
– Nous pouvons également noter que les outils actuels tels que les solutions informatiques
mobiles, les logiciels de gestion de tournées et les logiciels de gestion de la relation clients assis-
tent les commerciaux et libèrent du temps pour la vente et la prospection. Ainsi, le ratio
nombre d’heures en rendez-vous sur nombre d’heures total (400 h/1 750 h = 23 %) pourrait
être amélioré.
2 – L’analyse géographique et la répartition des vendeurs
On note une forte présence des prospects dans les zones Ouest, Île-de-France, Sud-est et Nord.
Certaines régions sont même fortement marquées, comme Île-de-France, Nord, Bretagne, Pays-
de-Loire, Centre et Rhône-Alpes. L’Est et le Sud Ouest sont moins représentés, mais ce sont des
régions vastes et les réseaux routiers ne sont pas forcement aussi denses que dans les autres
régions.
La répartition des 10 vendeurs pourrait être la suivante :
– un vendeur pour la région Île-de-France ;
– trois vendeurs pour la région Ouest ;
– deux vendeurs pour le Sud-ouest ;
– deux vendeurs pour le Sud-est (un basé en Rhône-Alpes et un deuxième basé en PACA) ;
– un vendeur pour la région Nord (basé dans le département du Nord à fort potentiel) ;
– et enfin un vendeur pour l’Est.
•
G
E XERCICE 58 Social selling
Vous êtes jeune commercial dans une société spécialisée dans la fabrication et la commer-
cialisation de produits à destination des professionnels de l’hôtellerie. N’arrivant plus à
contacter directement vos prospects par téléphone, vous avez décidé de tester la tech-
nique du « social selling » pour entrer en contact avec eux sur votre zone de chalandise.
En effet, aujourd’hui, un bon commercial se doit d’être présent sur les réseaux sociaux
pour nouer des relations avec des prospects/partenaires/fournisseurs/prescripteurs grâce
au « social selling ». Les réseaux sociaux ont plusieurs fonctions : publier des contenus,
partager des contenus, discuter et enfin « réseauter ». Certains outils de social marketing
permettent de créer de véritables campagnes de prospections en programmant à l’avance
les messages à poster plusieurs jours/semaines à l’avance (Hootsuite, Stacker, Agora Pulse…).
En BtoC, le commercial utilisera des réseaux grand public (Facebook par exemple). En BtoB,
il aura tendance à utiliser des réseaux professionnels (LinkedIn, Viadeo…). LinkedIn est
utilisé à trois niveaux :
– c’est un outil utile aux ressources humaines pour recruter des candidats ciblés ;
– il permet aux équipes marketing de diffuser de l’information sur l’entreprise ;
– il permet aux commerciaux de développer des relations avec des personnes ciblées (effec-
tuer un maillage commercial).
n Imaginez les différentes étapes nécessaires à la mise en place d’une telle technique sur
un outil comme LinkedIn.
C ORRIGÉ
1 – La définition des étapes

L’objectif à ce stade est d’identifier les bonnes personnes à prospecter puis, une fois en contact
avec elles, d’animer cette communauté en construisant des relations personnalisées et de
repérer des signaux faibles d’intérêt voire d’achat vis-à-vis de votre entreprise.
Les différentes étapes nécessaires à la mise en place d’une telle technique sur un outil comme
LinkedIn seront les suivantes :
•G179
– définir son identité numérique ;

– construire son profil dans LinkedIn ;
– devenir actif sur le réseau ;
– faire un bilan.
2 – La définition de l’identité numérique

Dans un premier temps, il est nécessaire de définir son identité numérique (on parle de personal
branding). Ainsi, la page LinkedIn de notre jeune commercial doit mettre en avant son profil.
Cette description est issue d’une série de question à se poser en amont :
– Qui suis-je ?
– Qu’est-ce que je fais ? et Pourquoi ?
– Qui sont mes cibles ? (des responsables d’hôtels, des responsables des achats…)
– Que recherchent-ils ? (quel profil, quelles compétences, quelles qualités, quelles expériences,
quelles références clients montrer)
– Quelles solutions puis-je apporter à leurs problématiques ?
3 – La construction du profil dans LinkedIn

Une fois ces bonnes questions posées, il faut ensuite construire son profil dans LinkedIn en forma-
lisant les points suivants :
– l’introduction : synthèse de qui je suis et de ce que je cherche professionnellement ;
– l’image en arrière-plan (photo de l’entreprise, d’un produit…) + l’image en premier plan
(généralement la photo de qualité professionnelle de la personne) ;
– le titre est également très important pour apparaître dans les recherches (responsable commer-
cial, conseiller commercial, key account manager…) ;
– le poste actuel, ainsi que le cursus de formation et les diplômes obtenus ;
– le choix des mots utilisés est important dans la description pour faciliter les recherches d’autres
membres du réseau pour vous trouver ;
– les expériences avec description pour chacune d’entre elles et la possibilité de télécharger des
documents pour prouver votre expérience ;
– l’ajout de compétences (recommandées par d’autres ou pas) ;
– l’ajout d’un résumé.
•
G
4 – Les actions à mener sur le réseau

Il est ensuite impératif de devenir actif sur le réseau. Pour cela :

– on recherche des contacts utiles parmi les membres du réseau ;
– on s’abonne à des groupes thématiques (par exemple au groupe LinkedIn « Hôtellerie de France ») ;
– on surveille les pages des entreprises (y compris celles des concurrents) ;
– on consulte régulièrement sa timeline pour avoir toutes les informations de son réseau ;
– on rédige ses propres messages et contenus sur son secteur d’activité, son entreprise, ses
produits, ses actions, on « like » et on partage des contenus d’autres personnes.
5 – Le bilan des actions

Enfin, lorsque les contacts sont pris et les affaires réalisées, il est intéressant de faire un bilan
des revenus et marges générés via ce nouveau canal de prospection. Le temps passé sur les réseaux
sociaux peut être conséquent et il pourrait être vu par le responsable du jeune commercial comme
du temps perdu. Les données chiffrées permettront de le convaincre de l’utilité de ce mode de
recrutement de client.
E XERCICE 59 Fixation des objectifs
Votre force de vente est composée de 5 vendeurs dédiés (VRP exclusifs) couvrant chacun
une des 5 régions de prospection de votre entreprise.
Région 1 Région 2 Région 3 Région 4 Région 5 Total

CA HT réalisé
320 000 220 000 280 000 480 000 400 000 1 700 000
année n – 1 (en euros)
Hypothèses et données chiffrées :

– salaire fixe mensuel : 1 400 € par commercial ;
– salaire variable : 5 % du chiffre d’affaires ;
– frais journaliers (repas/hôtels) : 60 € par jour et par commercial ;
– déplacements : 4 jours par semaine et par commercial ;
– semaines travaillées : 46 par commercial et par an ;
– frais kilométriques : 0,40 €/km ;

– kilomètres annuels parcourus : 40 000 km par commercial ;
•G181
– charges sociales versées : 50 % de la rémunération (hors frais de déplacement).

Les coûts internes à l’entreprise (coûts de fonctionnement des structures centrales de l’en-
treprise : Direction, RH, Service après vente, Marketing…) sont de 50 k€ à répartir entre
chaque vendeur. Une prime de 5 k€ est accordée aux commerciaux qui dépasseraient leur
objectif de CA.
n À partir des éléments ci dessus et de la méthode de fixation des objectifs par la méthode
des quotas, vous évaluerez le coût de votre réseau commercial en fonction d’une évolu-
tion du CA estimée pour l’année à venir de + 6,1 %.
C ORRIGÉ
1 – Le calcul des coûts par vendeur

Par vendeur, les calculs des coûts engendrés sont les suivants :
– calcul des frais fixes : salaires fixes, charges sociales sur salaires fixes, frais de déplacements
annuels, frais kilométriques annuels ;
– calcul des frais variables : salaires variables (x % du CA réalisé), charges sociales sur salaires
variables (salaires variables x 50 %) ;
Exemple pour un CA réalisé de 200 k€ :
CA à réaliser 200 000 €

Coût déplacements 11 040 €
Frais km 16 000 €
Salaire variable annuel 10 000 €
Salaire fixe annuel 16 800 €
Salaire global 26 800 €
Charges sociales « variable » 5 000 €
Charges sociales « fixe » 8 400 €
Coûts internes 10 000 €
Coût de la force de vente 77 240 €
Dans ce cas, le coût par vendeur est de 77 240 €/an.
•
G
182
2 – La méthode des quotas
L’utilisation de la méthode des quotas donne les résultats suivants pour chacune des régions :
En euros Région 1 Région 2 Région 3 Région 4 Région 5 Total

CA HT réalisé année n – 1 320 000 220 000 280 000 480 000 400 000 1 700 000
Quotas répartition année n – 1 19 % 13 % 16 % 28 % 24 % 100 %
CA estimé année n (1) 339 520 233 420 297 080 509 280 424 400 1 803 700
Charges par vendeur (2) 87 704 79 747 84 521 100 436 94 070 446 478
Si dépassement de quotas 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 25 000
Frais de fonctionnement
92 704 84 747 89 521 105 436 99 070 471 478
par vendeur (maximum)
(1) : Calcul du quota année n : 1 700 k€ x 1,061 = 1 803,7 k€ répartis par région en fonction des quotas calculés sur l’an-
née n – 1 (exemple pour la région 1 : 1 803,7 k€ x 18 % = 339 520 k€).
(2) : Salaire fixe : 1 400 € x 12 mois = 16 800 €
Charges sociales salaires fixe : 1 400 € x 12 mois x 50 % = 8 400 €
Salaire variable : 339 520 € x 5 % = 16 976 €
Charges sociales salaires variables : 339 520 € x 5 % x 50 % = 8 488 €
Frais journaliers : 60 € x 4 jours x 46 semaines = 11 040 €
Frais de déplacement : 40 000 km x 0,40 € = 16 000 €
Total de 77 704 € + coûts internes (50 000 €/5 vendeurs = 10 000 €)
Total : 87 704 € pour le vendeur de la région 1
3 – Les avantages et les inconvénients de la méthode

La méthode des quotas à partir d’une répartition du CA par vendeurs présente des avantages
et des inconvénients :
– avantages : simplicité de calcul, corrélation entre CA et rémunération, facilité de compréhension
pour les vendeurs, indépendance dans l’organisation du travail ;
– inconvénients : pas de prise en compte des marges, pas d’orientation possible des efforts
de la vente (par produit, par période, par zone géographique ou par client). Difficultés à
justifier le pourcentage de quotas choisi pour un secteur en fonction du potentiel accessible
(qui peut être différent d’un secteur à un autre ou sur une catégorie de clients plutôt qu’une
autre).

Le responsable des ventes peut fixer :
– des quotas hauts (pour tester la motivation des vendeurs et leur envie de se dépasser, mais
cela risque d’en décourager certains si les objectifs ne sont pas atteignables) ;
– des quotas bas (objectifs réalisables, mais cela ne pousse pas le vendeur à se dépasser) ;
– et des quotas mixtes (en fonction de l’ancienneté et de l’expertise dans le poste, en fonction
du potentiel accessible).
Pour améliorer la situation, l’entreprise peut :

•G
– augmenter les quotas : passage de 1 800 k€ à 2 000 k€. Soit pour tous les vendeurs, soit en
183
fonction de l’ancienneté du poste (cf. remarque ci-dessous), soit en fonction du potentiel des
différentes régions ;
– rationaliser les tournées des vendeurs pour diminuer les coûts de déplacement (kilomètres et
hébergement) ;
– rationaliser les coûts internes pour améliorer la rentabilité.
– la communication : il faut couvrir large et permettre aux vendeurs de se stimuler entre eux.
Pour cela, la communication doit être régulière et omniprésente sur la période du challenge.
E XERCICE 60 Négociation commerciale
Vous préparez une rencontre avec l’un de vos clients, M. Lamard, cadre dans une société
informatique. Il vous a acheté un véhicule il y a trois ans et depuis peu sa famille s’est
agrandie. Lors de la prise de rendez-vous téléphonique, M. Lamard vous a fait part de
quelques éléments : il dispose d’un budget de 15 000 € (remarque : son véhicule actuel cote
10 000 €). Il vous indique également qu’il dispose d’une offre intéressante de l’un de vos
concurrents. Le prix de votre véhicule familial est de 28 000 €, mais vous souhaitez lui
vendre des options supplémentaires.
n Quelles sont les actions à mettre en œuvre dans votre phase de préparation ?
n Quelles sont les différentes étapes de l’entretien de négociation ? Imaginez le dialogue

avec M. Lamard lors de la phase de traitement des objections.
C ORRIGÉ
1 – La phase de préparation
Préparer un entretien de vente, c’est mettre toutes les chances de son côté, c’est aussi anticiper
les remarques ou les objections du client, c’est enfin préparer une sortie favorable pour l’en-
treprise et répondre au mieux aux besoins exprimés par le client.
•
G
Voici deux tableaux récapitulatifs de la phase de préparation : le premier porte sur les étapes
de la préparation et le second donne une bonne synthèse des points à négocier et des contre-
parties et arguments utilisables.
Tableau 1 : Les 7 étapes de la préparation
Commentaires Actions de préparation

Étape 1 : recueil des informations clients
Lister les informations disponibles, puis Retrouver l’historique de la relation (achats, visites d’entre-
préparer la liste des questions à poser tiens), les conditions antérieures (modèle et prix d’achat de
pour affiner les besoins et les motiva- l’ancien véhicule, valeur argus) et identifier
tions du client le profil du client (méthode Soncas)
Étape 2 : bonne maîtrise des caractéristiques « produit »
Le vendeur doit connaître parfaitement
les avantages et les inconvénients Étudier les brochures et les conditions actuelles des produits
de son produit pour être efficace de la gamme familiale
en phase de négociation
Étape 3 : connaître les conditions de marché
Identifier le positionnement actuel de Visiter les sites Internet, les revues spécialisées
la concurrence sur ce type de véhicule et les publicités dans la PQR ou les gratuits et discuter
(séries limitées, équipements, prime avec d’autres clients ou des collègues des conditions
sur reprise…) de la concurrence
Étape 4 : définir sa marge de manœuvre (hiérarchiser les efforts et leur impact sur la marge)
Exigence initiale élevée : proposer en premier lieu un prix
de vente catalogue et une reprise au prix argus
Définir une exigence initiale élevée, se
Fixer vos limites : prix de vente mini et prix de reprise maxi
fixer des limites et un ou des objectif(s)
Définissez vos objectifs : vendre rapidement pour éviter
les allers-retours vers la concurrence
Étape 5 : lister les contreparties possibles à obtenir en fonction des efforts demandés
Prix : non modifiable
Financement : possibilité de payer dans 3 mois sans frais
Prix, entretien, délais de paiement, Conditions : premier entretien gratuit
options Ventes additionnelles : les options (GPS intégré pour
1 500 € au lieu de 2 000 €)
Reprise : + 1 500 € (offre promotionnelle constructeur)
Commentaires
Actions de préparation
•G 185
Étape 6 : préparer la liste des arguments (BCAP) et le traitement des objections

Ne pas utiliser plus de 4 arguments B : un véhicule familial, fonctionnel – motorisation diesel,
clés, pour cela nous utilisons la peu gourmand
méthode BCAP : Besoins, C : véhicule monospace avec moteur de 140 CV et une
Caractéristiques, Avantages, consommation de 6 l /100 km volume de l’habitacle, moteur
Preuves (à partir des besoins du clients puissant, beaucoup de rangements
et des caractéristiques du produit) A : véhicule nouvelle génération plus économe, permet
Traitement des objections : lister les de mettre toutes les affaires de la famille pour voyager dans
objections possibles à partir de bonnes conditions
des éléments de contexte réunis P : témoignages clients, essais ou prêt du véhicule
(points faibles du produit, points forts Objections possibles : prix, ligne, peu de coloris
de la concurrence…) disponibilités, délais de livraison, montant de la reprise
Étape 7 : définir la stratégie
Proposer un essai du véhicule pour un week-end pour
Susciter l’envie du client
le séduire et lui faire une offre ensuite pour entrer
par l’expérience produit
dans la négociation
Tableau 2 : Lien entre la préparation et l’étape de négociation

Points à Mes Exigence
Objectifs Plancher Arguments
négocier priorités initiale
Prix de vente 1 28 000 € 28 000 € 28 000 € Prix catalogue, non négociable
Argus + Argus + Vous bénéficiez jusqu’à la fin
Reprise 1 Argus 1 500 € 2 000 € du mois d’une offre promotionnelle
constructeur
Paiement Paiement Paiement Vous pouvez vous engagez aujourd’hui
Financement 3
comptant 3 mois 4 mois et payer plus tard
Délais de Nous avons besoin d’un peu de délais
2 3 mois 2 mois 1 mois
livraison pour personnaliser votre véhicule
Avec le GPS intégré, vous êtes sûr d’ar-
river au bon endroit en un minimum de
GPS à GPS à GPS à
Options 3 temps. Pas d’ajout de GPS portable, le
2 000 € 1 800 € 1 500 €
matériel est intégré dans votre planche
de bord
1 er 1er Cela permet de se revoir au bout de
Entretien 2 Aucune entretien entretien 15 000 km pour faire un point sur votre
gratuit gratuit satisfaction
Avec un véhicule plus puissant, vous
Motorisation 2 140 CV 105 CV 90 CV
êtes en sécurité lors des dépassements
•
G
2 – L’entretien de négociation et la conclusion

Dans la typologie Soncas, vous avez identifié que M. Lamard était plutôt sécurité et dans une
moindre mesure argent. Vous jouerez donc avec lui sur l’aspect rassurant de votre offre (véhi-
cule qui protège toute la famille : nombre d’airbags, méthode d’entretien, fiabilité de la marque)
et rapport coût/gain (exemple sur la reprise de son véhicule, les conditions de paiement…).
Voici un exemple d’entretien avec M. Lamard :
– Prise de contact
• mise en situation favorable du client…
– Découverte
• on parle dans cette phase de l’entonnoir de découverte,
• on utilise souvent dans cette phase des questions ouvertes (par exemple quelles sont vos
attentes ? qu’attendez-vous de votre nouveau véhicule ?),
• le but du vendeur est alors de récolter un maximum d’informations afin de valider les
besoins du client (type de véhicule, budget, délais, besoins de financement, reprise) et des
éléments de contextes (offres et conditions des concurrents).
– Argumentation
• à partir des éléments de la préparation et des éléments validés lors de la phase découverte,
le vendeur identifie les points positifs de notre offre,
• le vendeur reformule et valide les besoins exprimés par le client pour identifier le ou les béné-
fice(s) client attendus,
• il passe ensuite à l’étape d’argumentation en utilisant la méthode BCAP à partir des avan-
tages listés lors de la phase de préparation,
• il propose aux clients les conditions de l’offre (prix, délais, garantie, options).
– Traitement des objections
• les objections montrent au vendeur l’intérêt du client pour le produit. Il doit accepter l’ob-
jection, laisser le client s’exprimer, ne pas le contredire. Le vendeur doit ensuite défendre
son offre et préserver les intérêts de l’entreprise (en termes de marge ou de chiffre d’affaires
par exemple). Il doit s’appuyer sur ses capacités d’argumentation pour trouver une issue favo-
rable aux deux parties.
Exemple d’objections de M. Lamard :
Objection 1 : « Le prix est trop élevé par rapport à mon budget »
Réponse (fermez la porte et proposez de traiter un autre point) : « M. Lamard, le prix est
non négociable, c’est un prix catalogue, mais que pensez-vous du montant de la reprise ? »
Objection 2 : « Parlons-en du montant de la reprise, la valeur de ma voiture a perdu près de
15 000 € en trois ans »
Réponse (argumentez avant tout) : « Nous reprenons votre véhicule au prix argus et ce malgré
son kilométrage important ; de plus, nous accordons des conditions privilégiées à nos clients
jusqu’à la fin du mois (1 500 € de plus que le montant argus) »
Objection 3 : « J’ai de meilleures conditions chez vos concurrents »

Réponse 1 (identifiez les vraies conditions) : « quelles sont ces conditions ? »
•G187
Réponse 2 (jouez la contrepartie et l’ouverture) : « Ce sont de bonnes conditions en effet,

mais si je vous propose le premier entretien gratuit, qu’en pensez-vous ? »
Objection 4 : « Pourquoi pas, mais de toute façon la période est très difficile et je n’aurai pas
les fonds avant 2 mois ».
Réponse (argumentez et faîtes une proposition pour pousser à l’engagement final) : « si
nous sommes d’accord sur toutes les autres conditions et que je vous accorde un paiement dans
3 mois sans frais, êtes vous prêt à vous engager avec moi aujourd’hui ? ».
– Conclusion
• engager le client vers la conclusion en reprenant tous les éléments de la négociation et en
demandant au client s’il est d’accord sur tous les points,
• faire comprendre au client qu’il a fait le bon choix et que le produit va lui apporter satis-
faction pour anticiper un sentiment post-achat défavorable
E XERCICE 61 Le commercial face au CRM
Vous êtes commercial au sein de la société FCD. Votre manager vient de vous inviter à le
rejoindre dans son bureau dans 30 minutes pour faire un point sur vos rendez-vous de la
semaine passée. Afin de préparer votre entretien, vous avez regardé vos notes dans votre
agenda (votre entreprise n’a pas encore investi dans un CRM), chaque rendez-vous y est
annoté du taux de probabilité de remporter la vente (taux fixé à l’issue de votre rendez-
vous) ainsi que de l’échéance probable de signature du bon de commande.
•
G
Tableau 1 : Listing des rendez-vous de la semaine 1 de janvier

(visites de prospection et de suivi clientèle)
RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT A

Résultat du rendez-vous : proposition d’offre pour 3 produits envoyée (taux de
succès 50 % - échéance de signature du bon de commande au 22 janvier).
4 janvier
RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT B
Résultat du rendez-vous : l’offre a été faite pour 10 produits, mais perdue au profit
d’un concurrent plus agressif.
RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT C

Résultat du rendez-vous : pas intéressé, à recontacter en février (potentiel de
50 produits).
RENDEZ-VOUS SUITE À LA DEMANDE DU CLIENT D
5 janvier Résultat du rendez-vous : l’offre pour 5 produits est en cours (taux de succès 20 %
- échéance de signature du bon de commande au 15 janvier).
RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT E
Résultat du rendez-vous : offre à élaborer pour 10 produits (taux de succès 10 % -
échéance de signature du bon de commande au 20 janvier).
RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT F

Résultat du rendez-vous : offre faite au prospect pour 40 produits (taux de succès
6 janvier 90 % - échéance de signature du bon de commande au 10 janvier).
RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT G
Résultat du rendez-vous : pas intéressé (peu de potentiel)
RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT H

Résultat du rendez-vous : offre faite pour 2 produits (taux de succès 60 % - échéance
de signature du bon de commande au 15 janvier).
RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT I
7 janvier
Résultat du rendez-vous : encore du stock – pas de commande dans l’immédiat. À
revoir en février.
RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT J
Résultat du rendez-vous : commande immédiate de 10 produits.
8 janvier RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT K SUITE À SON APPEL

Résultat du rendez-vous : commande immédiate de 5 produits.
n Vous présenterez à votre directeur un tableau récapitulatif de vos rendez-vous ainsi

•G
189
qu’une vision de votre point de sortie en termes de ventes d’ici la fin du mois (une vente
sera probablement réalisée à partir d’un taux de succès supérieur à 50 %).
n Si l’entreprise FCD disposait d’un CRM, quelles informations seraient à saisir dans le logi-
ciel par le commercial pour suivre son activité et répondre plus facilement à son respon-
sable des ventes ?
C ORRIGÉ
1 – La synthèse des rendez-vous

Le reporting commercial consiste à présenter à son manager les résultats des actions commer-
ciales engagées. Dans notre cas, nous pouvons distinguer les actions de suivi clients (fidélisa-
tion) et les actions d’acquisition de nouveaux clients (prospection).
La présentation sous forme de tableau permet de discuter avec son manager d’aspects quan-
titatifs (nombre de produits vendus, marges réalisées et potentiel d’affaires à venir). Le tableau
est souvent présenté sous forme d’entonnoir (de la détection de l’affaire à la conclusion de la
vente). Voici un exemple en fonction du statut des rendez-vous effectués et du statut commer-
cial de la vente (abandonnée, en cours, offre faite, gagnée ou perdue) :
Ce tableau sert également de base à des échanges plus qualitatifs (type de prospects rencon-
trés, agressivité et offres proposées par la concurrence).
Le taux de succès permet d’affiner l’analyse pour les ventes à venir en fonction du ressenti du
commercial face à son client/prospect. Ce taux permet également au manager de calculer un
point de sortie à plus ou moins longue échéance (en fonction d’un jalonnement à renseigner
•
G
par le commercial). Par exemple, les ventes pour le mois de janvier pourraient être de 45
produits si l’on regarde les offres en cours et surtout les offres envoyées avec une probabilité
de réussite de plus de 50 % :
2 – L’utilisation d’un CRM

L’utilisation d’un CRM dans ce cas de figure nécessite la saisie par le commercial de toutes les
informations concernant ses clients et ses prospects, comme les données de connaissances
(nom de l’interlocuteur, l’adresse, l’e-mail…). Il doit également y intégrer des données de rela-
tions (date de rendez-vous, compte rendu de visites, derniers contacts) et des données de
besoins (que serait-il prêt à acheter rapidement ou plus tard). On intègre également dans le CRM
des données de comportement client (type d’achat et fréquence d’achat, canal de commer-
cialisation préféré : achat sur Internet plutôt qu’en boutique). Ces données lui sont utiles lors
de rendez-vous futurs, mais elles peuvent également servir à d’autres personnes de l’entreprise
(comme par exemple les équipes de back-office : facturation, logistique, etc.).
PA R T I E 4
Révision
et tests
THÈME 18
QCM de révision
E
XERCICE 62 Révision des principes du marketing stratégique
À partir de vos connaissances, cochez la (ou les) bonne(s) réponse(s).

NB : pour chaque question, il peut y avoir une ou plusieurs bonnes réponses. Il peut n’y avoir
aucune bonne réponse. De même, toutes les réponses peuvent être justes.
1 – Cochez les affirmations exactes :

p a. le modèle de Porter distingue 4 forces en plus de l’intensité concurrentielle
p b. la notion de rivalité élargie et le modèle de Porter sont des concepts iden-
tiques
p c. un marché est d’autant plus attractif qu’il existe des substituts, actuels ou
potentiels
p d. un marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en
faveur des clients
2 – Avant d’établir le positionnement le plus adapté pour une offre, l’en-

treprise :
p a. définit le champ de la concurrence
p b. détermine les croyances discriminantes des consommateurs
p c. réalise des cartes perceptuelles
p d. modifie les caractéristiques du marketing mix
•
G

p a. une stratégie de niche est une stratégie de concentration

p b. une stratégie de diversification est réalisée au sein de la filière industrielle
p c. une stratégie de croissance consiste principalement à absorber des
concurrents
p d. une stratégie de diversification est réalisée en dehors de la filière indus-
trielle
p e. une stratégie de niche est une stratégie de spécialisation
4 – Une segmentation est valide si :
p a. les segments sont indistincts les uns des autres
p b. les individus d’un même segment ont peu de caractéristiques communes
p c. les segments sont instables dans le temps
p d. les segments sont opérationnels
p e. les segments sont mesurables
5 – Une entreprise a le choix entre plusieurs stratégies de ciblage, dont :
p a. une stratégie différenciée
p b. une stratégie concentrée
p c. une stratégie indifférenciée
p d. une stratégie diversifiée
6 – On peut distinguer différentes méthodes de segmentation en BtoC,
dont :
p a. le géomarketing
p b. la segmentation IAD
p c. la méthode des chaînes moyens-fins
p d. la segmentation par avantages recherchés
Thème 18 • QCM de révision

•G195
p a. la matrice BCG ne s’applique qu’aux activités actuelles d’une entreprise

p b. le modèle AD Little prend en compte le degré de maturité de l’activité
p c. la méthode PIMS établit un lien entre part de marché et chiffre d’affaires
p d. la méthode PIMS établit un lien entre part de marché et rentabilité
8 – Les critères de segmentation en BtoC sont :
p a. les critères psychographiques
p b. les critères sociodémographiques
p c. les critères environnementaux
p d. les critères comportementaux
p e. les critères géographiques
p a. les sociétés poursuivant la même stratégie forment un groupe stratégique
p b. les concurrents les plus redoutables peuvent appartenir au marché envi-
ronnant
p c. développer la demande primaire n’intéresse que le leader
p d. développer la demande primaire intéresse le challenger
10 – Un bon positionnement est un positionnement :
p a. original
p b. pertinent
p c. beau
p d. glabre
p e. crédible
p f. équilibré
•
G

p a. le cycle de vie du produit est plus utile si on le compare au cycle de vie du

marché
p b. certains produits ne passent jamais par la phase de croissance
p c. certains produits ne passent jamais par la phase de maturité
p d. un marché en déclin peut être très profitable
12 – Il est possible d’effectuer :
p a. un traitement qualitatif de données qualitatives
p b. un traitement quantitatif de données quantitatives
p c. des études qualitatives menant à un traitement quantitatif des données
p d. des études quantitatives menant à un traitement qualitatif des données
13 – Les différents types de variables existantes sont :
p a. les variables nominales
p b. les variables cognitives
p c. les variables chiffrées
p d. les variables ordinales
14 – Si vous lancez une étude sur les consommateurs de fast-food (qui représen-
tent environ 42 % de la population), quelle doit être la taille de votre échan-
tillon pour un niveau de confiance de 95 % et une marge d’erreur de 5 % :
p a. 373
p b. 374
p c. 375
p d. 376
p a. le modèle LCAG est également connu sous le nom de SWOT
p b. la valeur d’une opportunité n’est liée qu’à son attrait pour l’entreprise
p c. une opportunité est un phénomène interne susceptible d’avoir une
influence favorable
p d. la valeur d’une opportunité est principalement liée à son attrait pour l’entreprise
•G197
C ORRIGÉ
1 – Bonnes réponses : p a pb pd
La notion de rivalité élargie, due à Michael Porter, s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entre-
prise à exploiter un avantage concurrentiel sur son marché dépend à la fois de la concurrence
directe qu’elle y rencontre, mais aussi du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants
potentiels, les produits de substitution (menaces directes), les clients et les fournisseurs (menaces
indirectes du fait de leur pouvoir de négociation).
Un marché est ainsi d’autant moins attractif que les clients et les fournisseurs disposent d’un
pouvoir de négociation important, qu’il existe des produits de substitution et des entrants
potentiels dangereux.
2 – Bonnes réponses : p a p b p c
Avant d’établir le positionnement le plus adapté pour une offre, une entreprise doit tout
d’abord réaliser un diagnostic complet définissant le champ de la concurrence dans lequel
l’offre de l’entreprise se situe. Parallèlement, l’entreprise doit s’attacher à mieux connaître les
croyances discriminantes des individus par rapport aux offres. Les caractéristiques distinctives
de l’offre sont souvent résumées sur des cartes perceptuelles.
En revanche, l’élaboration du mix marketing intervient après la définition du positionnement.
3 – Bonnes réponses : p a pd pe
Une stratégie de niche, ou stratégie de concentration, consiste à se spécialiser dans un créneau.
Une stratégie de croissance par diversification implique par définition l’entrée sur des marchés
nouveaux pour l’entreprise.
4 – Bonnes réponses : p d pe
Les segments identifiés n’ont de valeur que s’ils permettent d’adopter une stratégie efficace.
Pour cela les segments doivent avoir certaines caractéristiques :
– les segments doivent être aussi distincts que possible les uns des autres ;
– les individus d’un même segment doivent avoir des caractéristiques communes qui les démar-
quent des individus des autres segments ;
– les segments doivent être stables dans le temps ;
– les segments doivent être opérationnels ;
– les segments doivent être facilement identifiables, mesurables et accessibles ;
– les segments doivent être suffisamment rentables.
•
G
5 – Bonnes réponses : p b pc
DE M ARKETING
pd
L’entreprise a généralement le choix entre trois stratégies de ciblage :

– une stratégie indifférenciée où l’entreprise vise une cible unique et large, en quelque sorte
le « consommateur moyen », et bâtit une offre susceptible de plaire à tous ;
– une stratégie concentrée où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-à-
dire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers ;
– une stratégie diversifiée où l’entreprise vise des cibles multiples et différenciées, avec un
traitement marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment.
6 – Bonnes réponses : p a p c
On peut distinguer différentes méthodes de segmentation en BtoC, dont le géomarketing, la segmen-
tation AID, la méthode des chaînages cognitifs ou la segmentation par avantages recherchés.
7 – Bonnes réponses : p a pb pd
Le degré de maturité de l’activité, dans la matrice AD Little, est évalué par les quatre phases du
cycle de vie.
8 – Bonnes réponses : p a pb pd pe
Les critères de segmentation en BtoC sont ceux liés au consommateur (sociodémographiques,
psychographiques et géographiques) et les critères comportementaux.
9 – Bonnes réponses : p a pb p d
Développer la demande primaire intéresse toutes les entreprises présentes sur le marché, que
ce soit le leader ou un challenger, puisque tous profiteront (certes plus ou moins) de l’élargis-
sement de la base de clientèle.
10 – Bonnes réponses : p a pb p e
Un bon positionnement possède les qualités du triangle de positionnement :
– pertinence : le produit doit correspondre à des attentes fortes des consommateurs ;
– crédibilité : le positionnement doit reposer sur des caractéristiques réelles ;
– originalité : le positionnement doit permettre au produit de se démarquer.
11 – Bonnes réponses : p a pb p c p d
Le concept de cycle de vie permet d’analyser un produit, une catégorie de produit ou une
marque. Il permet aussi de choisir une politique de produit adaptée à la phase du cycle de vie
•G
du produit considéré. Le concept de cycle de vie du produit est ainsi d’autant plus utile qu’on
le compare au cycle de vie du marché correspondant au produit considéré. Un produit peut en
199
effet très bien échouer sur un marché en plein développement et, inversement, on peut lancer
un produit avec succès sur un marché en déclin, ce dernier pouvant demeurer très intéressant
d’un point de vue financier.
Certains produits qui échouent rapidement ne passeront jamais par la phase de croissance
alors que d’autres (par exemple les gadgets) passent directement d’une croissance forte à un
déclin accéléré.
12 – Bonnes réponses : p a pb pc pd
Il ne faut pas confondre les études qualitatives ou quantitatives et les données qualitatives ou
quantitatives. Une donnée quantitative est une donnée chiffrée alors qu’une donnée qualita-
tive est une donnée textuelle. En outre, il est possible d’effectuer un traitement quantitatif à
partir de données qualitatives : les études lexicométriques par exemple mesurent la fréquence
d’apparition d’un mot ou établissent des liens de causalité entre des thèmes.
13 – Bonnes réponses : p a p d
Lorsque l’on exploite les données issues d’un questionnaire, on peut observer trois types de
variables : les variables nominales, ordinales ou métriques.
14 – Bonne réponse : p c
L’utilisation des valeurs types indiquées donne le calcul suivant :
1,962 x 0,42 (1 – 0,42) 0,9358
n= = = 374,32
0,052 0,0025
L’entreprise concernée devra interroger au moins 375 personnes pour obtenir un échantillon
de taille suffisante.
15 – Bonne réponse : p a
L’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est réalisée à partir d’une matrice
synthétique appelée SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities, threats). Elle résume
les menaces et les opportunités de l’environnement externe et les forces et les faiblesses internes
de l’entreprise. Elle est aussi connue sous le nom des initiales de ses concepteurs, LCAG (pour
Learned, Andrews, Christensen et Guth).
La valeur d’une opportunité, qui est un événement externe à l’entreprise, est liée à son attrait
et à la probabilité de succès de l’entreprise.
•
G
E XERCICE 63 Révision des principes du comportement de l’acheteur

1 – Plus le consommateur vieillit :

p a. plus il accumule d’expérience avec le produit
p b. plus il a besoin d’informations pour sélectionner les marques
p c. moins il forme des préférences stables
p d. plus l’écart entre son âge subjectif et son âge réel a tendance à s’accroître
2 – Les variables psychographiques regroupent :
p a. la personnalité
p b. l’implication
p c. la familiarité
p d. le style de vie
p e. la culture
p f. les valeurs
p g. l’émotion
3 – L’expertise vis-à-vis d’un produit :
p a. inclut les connaissances de l’individu sur ce produit
p b. diminue généralement le niveau d’attentes du consommateur
p c. est identique à l’expérience vis-à-vis d’un produit
•G
201
4 – Les grands modèles de processus d’évaluation des produits sont :

p a. le modèle compensatoire
p b. le modèle non compensatoire conjonctif
p c. le modèle non compensatoire d’élimination par aspects
p d. le modèle non compensatoire cognitif
p e. le modèle non compensatoire lexicométrique
5 – Parmi ces théories de psychologie, lesquelles l’étude du comporte-
ment du consommateur utilise-t-elle ?
p a. le cognitivisme
p b. le conativisme
p c. le behaviorisme
p d. la théorie macrobiotique
p e. la psychanalyse
6 – La reconnaissance d’un besoin peut être favorisée :
p a. par des stimuli endogènes
p b. par des stimuli pathogènes
p c. par des stimuli exogènes
p d. par des stimuli technopathes
7 – En BtoB, on distingue différentes situations d’achat, dont :
p a. l’achat impulsif
p b. le rachat modifié
p c. l’achat programmé
p d. l’achat routinier
8 – Les variables individuelles (sexe, âge…) influencent :
p a. le comportement du consommateur
p b. le comportement de l’acheteur professionnel
p c. les deux
p d. ni l’un ni l’autre
•
G
9 – Entourez les réponses avec lesquelles vous êtes en accord :

p a. les styles de vie sont liés aux valeurs des individus
p b. l’âge est lié au sexe
p c. le niveau d’éducation est lié à la CSP
p d. la classe sociale est liée à la personnalité
10 – Le marketing Business-to-Business peut concerner :
p a. un fleuriste qui achète des fleurs chez un grossiste hollandais
p b. un cadre de PME qui achète une voiture qui servira à sa femme
p c. La Poste qui achète des véhicules utilitaires
p d. M. Durand qui joue au Loto au café du commerce
11 – Les chaînes moyens-fins :
p a. tiennent compte des valeurs des individus
p b. tiennent compte des attributs du produit
p c. sont machiavéliques
p d. relient caractéristiques du produit et valeurs de l’individu
12 – Parmi les diverses sortes de risque perçu, on distingue :
p a. le risque physique
p b. le risque fonctionnel
p c. le risque divisionnel
p d. le risque financier
p e. le risque psychomoteur
p f. le risque psychosocial
13 – En marketing BtoB, les marchés ont une structure particulière
parce que :
p a. la plupart des marchés sont concentrés
p b. les acheteurs font des achats en plus grande quantité
p c. les clients ont des besoins homogènes
14 – Le marketing de masse :
•G203
p a. est centré sur la relation

p b. donne la priorité à l’acquisition de nouveaux clients
p c. se focalise sur la part de marché
p d. est inférieur au marketing relationnel
C ORRIGÉ
Plus le consommateur vieillit, plus il accumule d’expérience avec le produit, moins il a besoin
d’informations pour sélectionner les marques et plus il forme des préférences stables.
Par ailleurs, il faut aussi tenir compte de l’âge subjectif qui, au contraire de l’âge réel des indi-
vidus, est leur âge perçu : un adolescent préfèrera souvent paraître plus vieux que son âge alors
qu’une personne de plus de 50 ans se verra souvent bien plus jeune qu’elle ne l’est réellement.
Effectivement, on observe qu’en vieillissant l’écart entre l’âge subjectif et l’âge réel d’un indi-
vidu a tendance à s’accroître.
2 – Bonnes réponses : p a p d p f
Les variables psychographiques, étudiées à partir des activités, centres d’intérêts et opinions des
individus, regroupent la personnalité, le style de vie et les valeurs, trois variables qui influencent
le comportement d’achat.
3 – Bonne réponse : p a
L’expérience acquise par le consommateur ne garantit pas son expertise, qui regroupe à la fois
les connaissances et les compétences de l’individu. L’expertise vis-à-vis d’un produit accroît
généralement le niveau d’attentes du consommateur.
4 – Bonnes réponses : p a p b p c
Il existe deux grands modèles de processus d’évaluation des produits :
– les modèles non compensatoires : modèle lexicographique, modèle conjonctif et modèle
d’élimination par aspects ;
– le modèle compensatoire.
•
G
5 – Bonnes réponses : p a p c p e
La plupart des théories développées en comportement du consommateur ont, logiquement, un

lien avec la psychologie. Il est possible de distinguer plusieurs courants auxquels le marketing
fait référence, notamment le behaviorisme, le cognitivisme, la psychanalyse ou la psychologie
expérimentale.
L’initiation du processus de décision est la reconnaissance d’un besoin par le consommateur.
Ce dernier peut être issu de stimuli endogènes ou exogènes :
– les stimuli endogènes proviennent du consommateur lui-même, de son état interne ;
– les stimuli exogènes proviennent de l’environnement du consommateur.
7 – Bonne réponse : p b
Robinson, Faris et Wind ont présenté en 1967 le modèle Buygrid, qui permet de différencier
trois situations d’achat (appelées Buyclass) : l’achat nouveau, le rachat modifié et le rachat à
l’identique.
C’est en marketing Business-to-Consumer que l’on parle d’achat impulsif, routinier, programmé
ou raisonné.
Tout individu possède un certain nombre de caractéristiques objectives (âge, sexe…) et subjec-
tives (facteurs psychologiques comme la motivation ou l’implication). Ce sont ces caractéristiques
individuelles qui vont conduire un consommateur à prendre ses décisions d’achat. Un acheteur
professionnel est bien évidemment aussi influencé par ces facteurs individuels.
Le style de vie reflète l’approche d’un individu face à son environnement. Il s’agit généralement
de réduire à quelques grands traits un ensemble de caractéristiques individuelles : par exemple
les « égocentriques », les « matérialistes » ou les « activistes » seront différenciés selon leur rapport
à l’argent et leur degré d’hédonisme. Les styles de vie sont liés aux valeurs des individus.
Le niveau d’éducation et la CSP sont des variables le plus souvent corrélées.
Les deux autres assertions sont totalement fantaisistes…
Le marketing Business-to-Business, ou marketing interorganisationnel (ou interentreprises),
s’intéresse à la vente de produits ou de services entre organisations (entreprises, mais aussi admi-
•G205
nistrations, associations…). Un fleuriste, c’est-à-dire une très petite entreprise (TPE), qui achète
des fleurs chez un grossiste hollandais entre dans ce schéma, ainsi que La Poste, grande société,
qui achète des véhicules utilitaires à une autre entreprise.
En revanche, un cadre de PME qui achète une voiture qui servira à sa femme le fait avec son
propre argent : il s’agit donc d’un achat personnel qui concerne le BtoC, tout comme M. Durand
qui joue au Loto au café du commerce.
11 – Bonnes réponses : p a p b p d
Le lien entre les valeurs et le comportement de consommation peut être effectué par le biais
des chaînes moyens-fins : il s’agit alors de relier les caractéristiques des produits avec les
bénéfices espérés et la (ou les) valeur(s) terminale(s) induite(s).
12 – Bonnes réponses : p a p b p d p f
Il est courant de distinguer plusieurs sortes de risque perçu : le risque fonctionnel (le produit
n’atteint pas la performance espérée), le risque physique (le produit, dangereux, menace l’in-
tégrité physique), le risque financier (le produit était moins cher ailleurs ou sa qualité nécessite
de le remplacer rapidement) et le risque psychosocial (le produit déçoit et altère l’image de l’ache-
teur auprès de son entourage).
13 – Bonnes réponses : p a p b
En marketing Business-to-Business :
– la plupart des marchés sont concentrés, c’est-à-dire qu’il existe peu d’acheteurs sur le marché,
et donc un nombre restreint de clients potentiels ;
– les acheteurs font des achats en plus grandes quantités et de plus grands montants d’argent
sont mis en jeu : les achats sont donc considérés comme plus importants pour l’entreprise
vendeuse ;
– les clients sur un marché Business-to-Business ont des besoins extrêmement différents pour
un même produit ou service, du fait notamment de leur taille différente.
14 – Bonnes réponses : p b p c
Les caractéristiques du marketing de masse sont :
– d’être centré sur la transaction (plutôt que sur la relation) ;
– une réflexion à court terme ;
– une communication à sens unique (du producteur vers le consommateur) ;
– une priorité donnée à l’acquisition de nouveaux clients (plutôt qu’à la fidélisation) ;
– un indicateur clé : la part de marché (plutôt que le taux de rétention ou la satisfaction).
En aucun cas il n’est possible d’affirmer la prédominance du marketing relationnel ou du marke-
ting transactionnel (ou de masse). Tout dépend du contexte et de la situation.
•
G
E XERCICE 64 Révision des principes du marketing opérationnel


p a. le marketing direct s’attache au produit plus qu’au client
p b. le marketing direct est toujours rentable
p c. par rapport au marketing dit traditionnel, la supériorité du marketing
direct se justifie par la croissance de l’efficacité relative de la publicité par
des médias de masse
p d. le marketing direct cherche à vendre des produits standards par une com-
munication de masse
2 – Les services possèdent quatre caractéristiques distinctives :

p a. la tangibilité
p b. la divisibilité
p c. la variabilité
p d. la périssabilité
3 – La politique de promotion des ventes vise :
p a. le réseau de distribution
p b. les vendeurs
p c. les prescripteurs
p d. les consommateurs

•G
207
p a. un logo est un emblème de marque

p b. un jingle est un emblème de marque
p c. une extension de marque correspond au lancement d’une nouvelle ligne
p d. une marque ombrelle cautionne les marques filles
p e. une marque spécialiste de biscuits qui lance de l’eau réalise une extension
de gamme
5 – Les effets négatifs de la promotion de vente peuvent être :

p a. l’effet d’anticipation
p b. l’effet de déstockage
p c. l’effet cannibale
p d. l’effet de fidélisation promotionnelle
6 – On distingue diverses sortes de primes :
p a. la prime indirecte
p b. la prime différée
p c. la prime échantillon
p d. la prime cadeau
7 – Un canal de distribution court :
p a. permet une relation directe avec les clients
p b. provoque des conflits récurrents
p c. permet d’assurer une meilleure diffusion du produit
p d. nécessite de gros investissements
p a. un rabais est une réduction de prix consentie régulièrement
p b. une remise est une réduction de prix consentie irrégulièrement
p c. un escompte est une forme de rabais
p d. une remise est consentie en fin d’année aux meilleurs clients
•
G
9 – Les cibles internes de la communication d’une entreprise peuvent

être :
p a. les employés
p b. les vendeurs
p c. les distributeurs
p d. les actionnaires
p e. les banquiers
p a. la méthode de fixation des prix par les coûts est bien adaptée aux produc-
teurs
p b. la méthode des attributs est une méthode de fixation du prix par les coûts
p c. la méthode de fixation des prix par les coûts est bien adaptée aux distribu-
teurs
p d. une élasticité prix de la demande nulle indique une inélasticité de la
demande au prix
p e. la marge du distributeur peut être fixée par le producteur
p a. on parle de largeur, longueur et profondeur d’une gamme de produits
p b. une extension de gamme correspond au lancement d’une nouvelle ligne
p c. l’extension de gamme horizontale veut dire dans les deux sens
p d. un produit d’appel a pour seul objectif de faire vendre un autre produit
12 – La communication hors média comprend :
p a. la radio
p b. le marketing direct
p c. le marketing événementiel
p d. le sponsoring
p e. le bouche-à-oreille
p f. Internet

•G209
p a. au point mort, une entreprise gagne de l’argent

p b. la règle 80/20 dit que 20 % du chiffre d’affaires est généré par 80 % des
produits
p c. ISO et AOC sont des labels de qualité
p d. il faut systématiquement éviter de cannibaliser ses propres produits
14 – L’appareil commercial français se divise en trois entités, dont :
p a. le commerce désintégré
p b. le commerce indépendant
p c. le commerce associatif
p d. le commerce immergé
C ORRIGÉ
1 – Bonnes réponses : ∅
Le marketing direct s’attache à un client individualisé et connu plus qu’au produit. Toutes les
opérations de marketing direct ne peuvent bien sûr être rentables. Par rapport au marketing
dit traditionnel, la supériorité du marketing direct se justifie par la décroissance de l’efficacité
relative de la publicité par des médias de masse. Enfin, le marketing direct cherche à vendre des
produits spécifiques par une communication personnalisée.
2 – Bonnes réponses : p c p d
Les services purs possèdent quatre caractéristiques distinctives :
– l’intangibilité : on ne peut pas voir les services, les toucher, les sentir, les goûter ou les
entendre avant de les acheter ;
– l ’indivisibilité : un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé, on ne peut diviser
la fabrication et la commercialisation ;
– la variabilité : un service est éminemment variable selon les circonstances ;
– la périssabilité : les services ne se stockent pas.
•
G
3 – Bonnes réponses : p a p b p c p d
La promotion des ventes est destinée à influencer à la fois le consommateur final et les différents
intermédiaires qui peuvent agir sur son comportement. On distingue donc quatre grandes cibles :
– le réseau de distribution qui va être incité à référencer de nouveaux produits, à accélérer
la rotation des stocks ou à améliorer l’image des produits de l’entreprise ;
– la force de vente qui va être intéressée aux volumes de vente du produit et que l’on va inciter
à davantage d’efforts de vente ;
– les divers prescripteurs qui peuvent contribuer à influencer le consommateur ;
– les consommateurs que l’on va inciter à acheter davantage par le biais d’avantages limités
dans le temps.
4 – Bonnes réponses : p a p b
Par définition, il n’y a pas de marques filles dans le cas des marques ombrelles…
Une marque spécialiste de biscuits qui lance de l’eau réalise une extension de marque (et non
une extension de gamme). L’extension de gamme correspond au lancement d’une nouvelle
ligne.
Quatre types d’effets négatifs peuvent survenir :
– un effet d’anticipation survient lorsque le distributeur annule ou diminue ses achats habi-
tuels pour attendre la promotion : dans ce cas, la hausse des ventes la semaine de la promo-
tion sera compensée négativement par la baisse des ventes les semaines précédentes ;
– l’effet de stockage concerne les consommateurs qui ont tendance à acheter davantage de
produits en promotion que de coutume, ce qui diminue leurs achats les semaines suivantes ;
– un effet de cannibalisation peut apparaître si la promotion pousse les consommateurs ou
les distributeurs à se détourner d’autres produits de la même marque ;
– l’effet de fidélisation promotionnelle signifie que la promotion attire des consomma-
teurs notoirement infidèles qui n’achètent que des promotions et se détournent de la marque
lorsque la promotion est terminée.
Il existe différentes sortes de primes :
– la prime directe consiste à offrir un article supplémentaire remis en même temps que le produit
acheté ;
– la prime différée consiste à offrir un article supplémentaire qui est remis au client de manière
différée, contre une preuve d’achat ;
– le conditionnement réutilisable consiste à transformer le contenant du produit pour que

le client puisse le réutiliser ;
•G
211
– la prime échantillon consiste à offrir, en plus du produit acheté, un échantillon supplémentaire.
Un canal de distribution court permet d’assurer une meilleure diffusion du produit mais provoque
des conflits récurrents (sur le partage de la marge notamment). C’est le canal direct qui permet
une relation directe avec les clients et qui nécessite de gros investissements (en logistique,
communication…).
Une ristourne est consentie en fin d’année alors que la remise est consentie régulièrement.
9 – Bonnes réponses : p a p b p d
Les cibles internes de la communication d’une entreprise peuvent être les employés, les vendeurs,
les syndicats ou les actionnaires alors que les cibles externes peuvent être les clients et prospects,
les leaders d’opinion, les pouvoirs publics, les prêteurs (dont les banquiers), les distributeurs ou
les fournisseurs.
10 – Bonnes réponses : p c p d p e
La méthode de fixation des prix par les coûts est bien adaptée aux distributeurs. En effet, les
entreprises de distribution sont les plus nombreuses à adopter cette démarche qui est relativement
aisée pour elles : le coût unitaire du produit est connu, c’est le prix payé au producteur ! Pour
les producteurs en revanche, ce calcul reste tout théorique, les coûts étant difficiles à évaluer
parfaitement, ces derniers dépendant des volumes de vente… Or les volumes de vente sont aussi
très difficiles à estimer.
La méthode des attributs est une méthode de fixation des prix par la demande.
Enfin, la marge d’un distributeur peut très bien (même si ce n’est pas le cas le plus courant) être
fixée par le producteur, notamment lorsque le producteur possède un pouvoir de négociation
prépondérant ou lorsque le distributeur appartient au producteur (cas des succursales automobiles
par exemple).
On parle de largeur et de longueur d’une gamme de produits mais on parle de profondeur d’une
ligne de produits.
On peut étendre la gamme vers le bas, vers le haut, dans les deux sens ou de manière horizontale :
– l’extension dans les deux sens : une société présente en milieu de gamme peut vouloir se
positionner sur la totalité du marché ;
•
G
– l’extension horizontale : l’entreprise ajoute, au même niveau de gamme, de nouveaux

articles entre les produits actuels.
Enfin, un produit d’appel n’a pas pour seul objectif de faire vendre un autre produit puisqu’on
cherche aussi (entre autres) à vendre le produit d’appel…
12 – Bonnes réponses : p c p d p e
La communication hors média regroupe, notamment, la communication événementielle, le
parrainage, le sponsoring et les relations publiques, la promotion des ventes et le bouche-à-oreille.
Le marketing direct est souvent classé comme un vecteur de communication hors média, mais
en réalité il arrive qu’il use de médias comme la radio ou la télévision… Enfin, Internet est
considéré comme l’un des six grands médias.
Le point mort, ou seuil de rentabilité, est le volume de vente à partir duquel le produit, pour
un coût donné, devient rentable. Au point mort, une entreprise ne gagne pas d’argent (ni n’en
perd), le profit est strictement nul.
La règle 80/20 dit que 80 % du chiffre d’affaires est généré par seulement 20 % des produits,
ce qui est très exactement la même chose que la formulation proposée ici…
ISO est une norme de qualité alors que AOC est un label de qualité.
Il vaut généralement mieux, pour une entreprise, éviter de cannibaliser ses propres produits, mais
ce n’est pas nécessairement toujours le cas, notamment si la somme des ventes de deux produits
dépasse les ventes de l’ancien.
L’appareil commercial français se divise en trois entités :
– le commerce intégré doit son nom au fait qu’il intègre à la fois la fonction de grossiste et
de détaillant ;
– le commerce indépendant, de gros ou de détail, se caractérise par l’autonomie financière
des propriétaires vis-à-vis de grands groupes ;
– le commerce associé est un regroupement de commerçants indépendants.
THÈME 19
Exercices de synthèse
E
XERCICE 65 Distribution et comportement de l’acheteur
Aujourd’hui, le bio n’est plus l’affaire de quelques personnes. Selon le dernier baromètre
Agence Bio/CSA, 89 % des Français ont consommé du bio et 69 % le font régulièrement.
Plus de 80 % souhaitent que ce marché continue de se développer. « Le bio est en train de
changer d’échelle mais il garde ses fondamentaux », explique Florent Guhl, directeur de
l’Agence Bio. Le marché dans son ensemble a désormais dépassé les 7 milliards d’euros de
chiffre d’affaires. Les opérateurs exerçant des activités sur le bio ont également augmenté
(+11,5 %), dont les exploitations agricoles (+12 %) et les transformateurs (+10 %). « On assiste
à une présence nouvelle d’opérateurs et de transformateurs sur l’ensemble du territoire »,
se félicite Florent Guhl. Par ailleurs, les motivations des Français s’amplifient. En effet,
50 % des consommateurs de produits bio ont modifié leurs comportements alimentaires :
65 % privilégient les produits de saison, 61 % les produits frais et 58 % luttent contre le
gaspillage.
La forte progression du marché s’explique par la performance des magasins spécialisés qui
génèrent plus de 25 % de croissance et représentent près de 35 % du secteur. Mais la
grande distribution (44 % du marché du bio) reste également un vecteur dynamique. Si tous
les réseaux sont en progression, c’est en raison d’une demande consommateur de plus en
plus importante. Les Français souhaitent avoir du bio partout : 73 % en veulent davantage
•
G
en GMS, 48 % sur les marchés, mais également dans leur consommation hors foyer. Face à
cette demande, les filières bio doivent encore s’organiser pour y répondre. Car en France,
24 % de la consommation de produits bio est encore importés, dont les produits exotiques.
n Expliquez le succès des produits bio en France.
n Pourquoi le bio s’est-il d’abord développé grâce à des magasins spécialisés ?
C ORRIGÉ
1 – Les raisons du succès du bio

Plusieurs facteurs expliquent le succès du bio en France :
– le changement de comportement des consommateurs qui sont inquiets pour leur santé
(plusieurs crises alimentaires dans le passé : vache folle, scandale de la dioxine dans certains
aliments, pesticides…) ;
– la baisse des prix du fait de l’augmentation du nombre de producteurs bio ;
– les mouvements militant pour une agriculture raisonnée et une consommation responsable
(manger moins, manger mieux) ;
– l’implication des pouvoirs publics : le gouvernement a lancé un plan "Ambition bio 2017" visant
à multiplier par deux les surfaces cultivées bio en cinq ans ;
– le rôle des prescripteurs : journalistes, grands chefs de cuisine.
2 – L’influence des magasins spécialisés
Les magasins spécialisés ou coopératifs ont été les premiers à développer une offre de produits
bio. Ceci s’explique par une demande discrète au début, avec des clients plutôt citadins issus
de classes sociales aisées, mais aussi des prix élevés.
L’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché (de nouveaux producteurs bio, la grande distribu-
tion comme Carrefour Bio, le distributeur visant 150 magasins Carrefour Bio dans cinq ans, contre
14 aujourd’hui) change la donne.
Thème 19 • Exercices de synthèse
•G215
E
XERCICE 66 Marketing et développement durable
Le programme Itinéraire éco3 est proposé par le réseau des Chambres de Commerce et
d'Industrie de PACA et est soutenu par la Région Provence-Alpes-Côte d'Azur, l'ADEME et
l'Union Européenne. Cette initiative, ouverte aux hébergements touristiques situés dans les
six départements de la région PACA, a déjà conquis, depuis septembre 2010, 32 hôtels,
23 campings, 4 gîtes et chambres d'hôtes et 5 résidences de tourisme. Ces 64 entreprises
suivent à ce jour l'itinéraire éco3, qui consiste à atteindre les 3 objectifs suivants :
– réaliser des économies en consommation d'eau, d'électricité, de produits d'entretien ;
– être en phase avec la réglementation environnementale ;
– obtenir un label environnemental reconnu : Écolabel Européen, Green Globe, Hôtels au
Naturel, Clef Verte.
Récemment acquise par un couple de la région parisienne, la Bastide des Saint-Paulois, à
Saint-Paul-de-Vence, hôtel 3 étoiles de 20 chambres, avec restaurant, piscine et parc de
5 hectares, a décidé de se positionner sur le marché de l’écotourisme. Les propriétaires
vous consultent aujourd’hui pour les aider à concevoir leur offre en ce sens. Le coût des inves-
tissements pour la mise en conformité de l’hôtel et l’obtention d’un label de notoriété
sera supporté par les économies du couple, en plus d’un crédit bancaire et d’une subven-
tion régionale.
n Comment une offre intégrant une démarche « développement durable » peut-elle consti-
tuer un argument dans la stratégie commerciale des établissements touristiques ?
n Concevez une offre axée sur le développement pour LA BASTIDE DES SAINT-PAULOIS et
adaptée à un segment de séniors, et rédigez un bref plan de mix-marketing en 7 points,
pour la lancer sur le marché.
n Quelle politique commerciale de lancement pouvez-vous conseiller aux propriétaires ?
•
G
C ORRIGÉ
1 – Les opportunités commerciales liées au développement durable

Le tourisme durable, ou tourisme vert, est une forme de voyage responsable dans les espaces
naturels qui contribue à la protection de l’environnement et au bien-être des populations
locales. Ses caractéristiques principales sont les suivantes :
– des logements plus respectueux, économes en eau, en énergie, plus proches de la nature comme
les Gîtes verts ou les cabanes ;
– des déplacements réfléchis ;
– une consommation raisonnée et locale ;
– un retour à la nature, aux sites naturels, au respect de l’environnement ;
– une contribution à l’économie locale et au savoir-faire artisanal.
Selon les dernières études effectuées en France, 60 % des Français connaissent le tourisme durable.
Les personnes sensibles à l’écologie et au développement durable peuvent choisir le tourisme
durable car il permet :
– de préserver l’environnement, les ressources naturelles et la biodiversité ;
– de garder les valeurs traditionnelles et socioculturelles des communautés d’accueil ;
– d’assurer une activité économique viable et durable ;
– de sensibiliser les touristes aux pratiques privilégiant le développement durable ;
– de privilégier un tourisme pratique en milieu naturel ;
– de favoriser les conditions de vie des habitants en les impliquant dans les activités touristiques ;
– de favoriser l’accès à tous aux vacances.
Pour toutes ces raisons, le développement durable peut représenter des opportunités commer-
ciales à forte création de valeurs pour les établissements touristiques.
2 – Le mix marketing
L’offre devra être fondée sur l’utilisation de produits locaux et sur l’écoconception : préserva-
tion de l’environnement (eau de pluie collectée dans des puits d’eau permettant l’arrosage des
produits du jardin de l’hôtel), création d’emploi de proximité pour les habitants de la région en
les impliquant dans la production de l’offre de l’entreprise.
Le mix marketing pourra, par exemple, intégrer les éléments suivants :
– Produit : séjours gastronomiques ;
– Prix : 250 € à 350 € par nuit avec un repas compris (demi-pension) ;
– Distribution : Saint-Paul de Vence à l’hôtel « La Bastide des Saint-Paulois » ;
– Communication : office du tourisme local, site web, guides, dépôt d’un dossier pour le
label « Écotourisme PACA » ;
•G
217
– Personnel : clientèle de seniors aisée – population sensible au développement durable ;

– Processus : séjour comprenant un repas par jour préparé par les clients dans le jardin de l’hôtel
avec au préalable récolte des légumes du potager puis dégustation ;
– Preuve physique : une décoration naturelle dans l’esprit garigue, mobilier rustique, tablier
avec le logo de l’hôtel fourni pour les ateliers cuisine et conservé à la fin du séjour par les clients.
3 – La politique de lancement
On peut imaginer la politique de lancement suivante :
– Collaboration avec l’office du tourisme de la région PACA ;
– Offre promotionnelle pour les groupes de séniors ;
– Lancement d’un site Internet ;
– Partenariat avec des associations pour les seniors ;
– Publicité classique (magazines tels que Notre Temps) ;
– Collaboration avec des agences de voyages.
E XERCICE 67 Étude de marché et mix marketing
Orangina part à la conquête du marché des thés glacés. Le groupe, 2e acteur des soft
drinks dans l'Hexagone, lance une nouvelle marque, MayTea, pour s'imposer en rayons. Il
vient ainsi marcher sur les plates-bandes de Lipton Ice Tea (PepsiCo), archi leader de cette
catégorie avec environ 60 % de parts de marché, loin devant les marques de distributeurs
et Nestea. MayTea entend néanmoins se distinguer en ciblant les adultes quand les princi-
paux acteurs du marché sont consommés par l'ensemble de la famille et, en particulier, par
les enfants. Avec une boisson composée à 94 % d'infusion de thé (les autres contiennent
de l'extrait de thé), il opte pour un positionnement plus haut de gamme.
Les thés glacés, qui génèrent 177 millions d'euros en grande distribution, affichent l'une
des plus fortes croissances du marché (+16 %) alors que le rayon des soft drinks a, lui,
stagné l'an passé (+0,5 %). « C'est une catégorie de boissons qui essaye de répondre aux
attentes de plaisir et de naturalité des consommateurs, explique Thierry Aouizerate, direc-
•
G
teur marketing de Orangina Suntory France. Or les adultes ne trouvaient pas complètement
leur compte dans l'offre existant sur le marché, souvent à forte teneur en sucre, plaisant
surtout aux enfants ».
n À partir de vos recherches, analysez le marché des thés glacés en France.
n Reconstituez le mix marketing de MayTea.
n Quelle est la cible prioritaire de MayTea ?
C ORRIGÉ
1 – L’analyse du marché des thés glacés

Le thé glacé, parfois appelé ice tea ou iced tea, est une boisson rafraîchissante, non alcoolisée
et non gazeuse, constituée de thé froid. Le thé glacé peut être commercialisé en bouteilles ou
en canettes, par des marques comme Lipton Ice Tea, Virgin Ice Tea ou Nestea. Aux États-Unis,
la vogue du thé glacé est née dans les états du Sud au début du XXe siècle.
Selon les études, seulement un tiers des Français boivent du thé glacé et à l’échelle euro-
péenne, ils sont les plus petits consommateurs avec 4 litres par an et par personne. Le leader,
Lipton Ice Tea, possède plus de 50 % de part de marché. Ce marché représente un potentiel
de croissance énorme pour les producteurs de soft drinks. En particulier auprès des adultes qui
ne trouvaient pas encore des produits à faible teneur en sucre.
Le marché français du thé glacé est constitué de plusieurs offres, dont les principales sont :
– Arizona Boissons 100 % thé avec une touche de fruits et de plantes. Arizona Ice Tea se
décline en deux formats, bouteille et canette 500 ml. 5 parfums : Grenade & Thé Vert, Thé
Vert, Ginseng & Miel, Thé Blanc & Myrtilles, Green Tea Original et Lemon ;
– Brisk est une déclinaison du Lipton Ice Tea. À base de thé noir, les références proposées sur
le marché français sont les parfums pêche et poire/pomme ;
– Gold Peak tea est une marque de thé glacé fabriquée par la compagnie Coca-Cola depuis 2006
et une version réfrigérée a été lancée en 2009 ;
– Lipton Ice Tea est une boisson non-gazeuse à base de thé glacé vendue en bouteilles et en
canettes dans plus de soixante pays. Lipton Ice tea existe en plusieurs parfums : pêche, fram-
boise, mangue, citron, fruits rouges et orange. Une version basse calorie, Ice Tea Light, existe
également ;
– Nestea est un thé glacé produit par The Coca-Cola Company en production avec Nestlé.
C’est aussi la marque d'un thé soluble existant déjà dans les années 1970 ;
– Oasis thé propose 5 parfums dans sa gamme de thés glacés ;

•G
– Le nouveau Twinings Fresh revisite aujourd’hui la tradition tout en conservant ce qui fait le
219
succès du thé depuis des siècles. Grâce à son sachet infusant dans l’eau froide, Twinings Fresh
vous permet dès à présent de déguster un véritable thé glacé.
2 – Le mix marketing de MayTea
Produit : recettes avec des thés infusés. Taux de sucre faible, à 4,7 g pour 100 ml, contre 6,8 g
pour Lipton Ice Tea. Quatre références : Thé noir à la pêche blanche, Thé vert à la menthe, Thé
vert au citron et Thé vert à la framboise. Sans conservateur, colorant ou édulcorant. Packaging
en PET sobre aux couleurs printanières.
Prix : prix de vente indiqué à 1,69 € le litre et à 2,65 € pour le pack 4 x 33 cl.
Distribution : grande distribution.
Communication : TV fin mai 2016, entre quatre à cinq vagues de publicités, affichage,
campagne d’échantillonnage (un million en hors domicile et 800 000 dégustations en maga-
sins), présence sur les réseaux sociaux.
3 – Le ciblage
La cible prioritaire est constituée des adultes qui représentent un segment de consommateurs
à fort potentiel mais qui restent exigeants au niveau de la qualité et soucieux de préserver leur
santé avec un produit contenant moins de sucre et plus de saveurs naturelles et authentiques.
En particulier, les CSP aisées urbaines et les séniors.
E XERCICE 68 Communication par pitch
Le terme Pitch, employé dans le monde de l’entreprise, synthétise un projet entrepreneu-

rial d'une start'up en un petit paragraphe de 45s (elevator pitch). Le pitch doit permettre
d’exprimer en quelques secondes la quintessence de vos idées, permettant ainsi à votre audi-
toire de comprendre rapidement votre projet. Si le temps d’exécution d’un pitch est très
court, sa préparation est beaucoup plus chronophage et doit être précise et respecter le cahier
des charges suivant :
1) Expliquer le sujet ou la problématique,
2) Susciter l’intérêt du public,
•
G
3) Convaincre en un temps limité,
4) Déclencher l’action,
5) Recevoir du feed-back de l’auditoire.

Vous êtes étudiant et, dans le cas d’une présentation orale, vous avez une minute pour
présenter la matrice SWOT (Forces/faiblesses opportunités/menaces) que vous venez de
réaliser sur un fabricant de téléphone portable :
Tableau 1 : Matrice SWOT Samsung
FORCES FAIBLESSES
– Un poids important dans le domaine de la – Samsung met un peu (trop) de temps à intro-
R&D : la marque possède une bonne équipe duire de nouveaux produits sur le marché.
de chercheurs. – Manque de performance pour certaines
– Samsung est toujours à la pointe de la tech- pièces électroniques.
nologie.
– Les produits sont de qualité.
– La marque est très puissante.
– La diversification est devenue un atout.
OPPORTUNITES MENACES
– Capables d'investir au niveau de la supply – Beaucoup de concurrence.
chain : la marque n'hésite pas à investir dans – Un certain ralentissement économique, qui
la production et la commercialisation. entraîne une baisse des profits pour
– Grande expansion à l'international : intro- Samsung.
duction dans de nouveaux marchés (Europe – Problèmes avec les droits de propriété intel-
de l'Est et Inde). lectuelle (la marque met tellement de pro-
– Vente de certaines sociétés affiliées qui a duits sur le marché qu'il est parfois difficile de
permis de réduire les dettes. bien garder les droits).
Vous souhaitez réaliser l’exercice sous la forme d’un pitch en respectant les étapes citées
ci-dessus, mais également en réalisant un exercice sur un thème ludique et décalé afin de
susciter l’intérêt, l’enthousiasme, et le questionnement de votre public.
n Écrivez dans un premier temps le story-board de votre Pitch.
n Réalisez ensuite votre Pitch, à partir d’un outil de présentation graphique sur le thème
que vous aurez choisi (Indiana Jones, Mario, un conte de fées détourné…).
•G221
C ORRIGÉ
1 – Le story-board du pitch
Le story-board doit reprendre les idées à mettre en avant, tout en racontant une histoire. On
utilise pour ce faire les techniques du cinéma, de la pub ou de la bande dessinée :
– Trouvez un décor : la scène d’action qui représente la problématique à traiter, par exemple
pour Samsung la nécessité de se diversifier pour garder le lead dans un secteur concurrentiel
fortement marqué par l’innovation et les avancées technologiques (la complémentarité des
activités du groupe).
– Trouvez un héros (qui représentera Samsung et ses forces mais aussi ses faiblesses), une
mission (les opportunités/menaces -> obstacles à surmonter, ennemis à combattre) et des
gadgets (innovation produits).
– Racontez une histoire en faisant monter la pression (exprimer les difficultés et faiblesses et
mettre en opposition les forces ou les opportunités) de la plus petite des difficultés à la plus
importante (c’est le combat final).
– Soignez le générique et l’accroche, et sachez imposer un rythme narratif : histoire, silence…
– Concluez par « maintenant, c’est à vous, je vous écoute » (c’est le feedback attendu permet-
tant de contrôler que votre public a bien compris ou que votre Pitch doit être amélioré car
certains points n’ont pas été compris).
À vous de choisir le héros et l’histoire qui vous conviennent pour expliquer, convaincre, susciter
l’intérêt et le questionnement de votre public, sur un ton décalé.
2 – La réalisation du pitch
Des outils tels que PowerPoint, Prezi, Pitchy ou même des outils de création de bandes dessi-
nées peuvent être utilisés.
THÈME 20
Tests de marketing
E XERCICE 69 Test de marketing stratégique
Partie I : Questions de cours [6 points]

Répondre de manière précise et synthétique aux questions suivantes :
n Quelles sont les différences entre marketing stratégique et opérationnel ?
n Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel externe ?
n Quelles sont les limites du concept de cycle de vie du produit ?
Partie II : Exercice [8 points]

La société Ganterie Hubert (GH) est une TPE familiale de 9 salariés spécialisée dans le trai-
tement du cuir et la fabrication de gants. Son principal concurrent est l’entreprise Cuir &
Associés.
L’activité de la société GH sur son marché s’exerce sur quatre segments stratégiques qui ont
connu des évolutions très différentes de 2009 à 2013 :
CA 2013 de Cuir
Évolution CA 2013 de GH & Associés
Segments Marge nette
du segment (en K€) (En K€)
1. Gants femmes – 15 % 2 640 3% 12 000
2. Gants hommes +2% 2 850 1% 4 400
3. Gants conduite + 100 % 3 510 25 % 3 000
4. Gants moto + 13 % 7 620 60 % 300
De 2009 à 2013, le chiffre d’affaires de GH a été multiplié par cinq, passant de 3 300 K à
16 620 K. Le CA total sur le marché est de 50 000 K. La répartition du CA total entre les
quatre segments correspond très exactement à la répartition inversée du CA de GH (la part
du segment 1 dans le CA de GH correspond au poids du segment 4 sur le marché total).
•
G
n Dessinez le portefeuille d’activités selon la matrice BCG
n Dessinez le portefeuille d’activités selon la matrice A.D. Little.
n Suite à votre analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise Ganterie Hubert, indi-

quez quelles sont vos principales recommandations.
Partie III : Étude de cas [6 points]
M. Brady est chargé par son PDG de réaliser une opération de croissance externe. Dans un
journal spécialisé, deux propositions attirent son attention :
1. À vendre : Compta+, entreprise spécialisée dans la création de logiciels. CA : 10 millions d’.
Valeur nette des immobilisations : 50 000 . Bénéfice : 4 millions d’. Prix : 15 millions d’.
2. À vendre : Cuir & Associés, entreprise spécialisée dans la fabrication et la commerciali-
sation d’articles de cuir. CA : 5 millions d’. Valeur nette des immobilisations : 1,8 million d’.
Bénéfice : 0 . Prix : 2 millions d’.
M. Brady rencontre les dirigeants des deux sociétés et analyse leurs portefeuilles d’activités.
Il arrive au résultat suivant :
La société Compta+ commercialise un logiciel de comptabilité qui génère 50 % du CA et

75 % du profit de l’entreprise.
•G225
La société Cuir & Associés vend depuis de nombreuses années des gants en cuir mais n’a
jamais réussi à s’imposer sur ce marché en croissance. Le service marketing de la société
a insisté pour lancer un nombre important de nouveaux produits (parapluie, bottes de chasse
en cuir, etc.).
n Quelle entreprise choisissez-vous ? Sur quels critères ?
n Quelles sont les autres informations dont vous auriez besoin ?
C ORRIGÉ
1 – Questions de cours
1.1. Le rôle du marketing (« processus de mise sur le marché ») est de prendre des décisions.
Un responsable marketing doit prendre deux grands types de décisions :
– des décisions stratégiques : décisions de long terme portant sur les produits et les domaines.
La fonction du marketing stratégique, par l’analyse, est de préciser la mission de l’entreprise,
de définir des objectifs, d’élaborer une stratégie de développement et de veiller à maintenir
une structure équilibrée du portefeuille de produits ;
– des décisions opérationnelles : décisions de plus court terme en rapport avec le produit, le prix,
la communication, la force de vente, la promotion des ventes. La fonction essentielle du
marketing opérationnel est de créer le CA, i.e. de vendre.
Ce découpage est quelque peu artificiel dans la mesure où la réussite de l’entreprise dépend
de l’ensemble de ces décisions qui sont prises les unes en fonction des autres.
•
G
Alors que le service marketing s’occupe tous les jours de décisions opérationnelles, les décisions
de marketing stratégique sont plus rares : elles interviennent lors de la décision de lancement
d’un nouveau produit, au moment de l’établissement des plans et des budgets (en fin d’année),
ou enfin en cas d’imprévu (concurrence) ou d’échec de la stratégie définie.
1.2. Par avantage concurrentiel on entend les caractéristiques ou attributs détenus par un
produit ou une marque qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.
Cette supériorité est relative, elle se mesure en référence au concurrent le mieux placé du
secteur, que l’on appelle concurrent prioritaire.
L’avantage concurrentiel peut être interne ou externe. Un avantage concurrentiel est dit externe
lorsqu’il s’appuie sur des qualités distinctives du produit qui constituent une valeur pour l’ache-
teur, soit en diminuant ses coûts d’utilisation, soit en augmentant sa performance d’utilisation.
Un avantage concurrentiel externe permet de faire accepter un prix plus élevé et est générale-
ment mis en avant dans les communications publicitaires de l’entreprise.
1.3. Le concept de cycle de vie n’est pas exempt de limites :
– certains produits sont éternellement en phase de maturité (sel, sucre) ;
– le cycle de vie de certains produits peut durer quelques mois alors que celui d’autres produits
durera des décennies ;
– certains produits ne correspondent pas aux quatre phases classiques ;
– la stratégie la mieux adaptée à chaque étape varie en fonction du produit et de la marque
considérés ;
– la stratégie à adopter pour chaque phase n’est pas toujours évidente car tout dépend de ce
que fait la concurrence.
2 – Exercice Ganterie Hubert
2.1. Pour élaborer le portefeuille d’activités selon la matrice BCG, on a besoin des chiffres
suivants :
Part
CA Répartition Part Part
Évolution CA de marché
Segments 2013 du CA de marché relative
du marché total de Cuir &
de GH de GH de GH de GH
Associés
1. Gants femmes - 15 % 2 640 16 % 23 000 11 % 52 % 0,21
2. Gants hommes +2% 2 850 17 % 10 500 3% 42 % 0,07
3. Gants conduite + 100 % 3 510 21 % 8 500 41 % 35 % 1,17
4. Gants moto + 13 % 7 620 46 % 8 000 95 % 4% 23,75
Total 16 620 100 % 50 000
Si l’on élabore le portefeuille d’activités selon la matrice BCG, on obtient :

•G
227
NB : la taille des cercles est normalement proportionnelle au CA.
2.2. Si l’on élabore le portefeuille de produits selon la matrice A.D. Little, on obtient :
•
G
2.3. L’analyse stratégique peut donner lieu au diagnostic suivant :

– l’activité gant femmes est un poids mort. Elle représente 16 % du chiffre d'affaires pour une
faible marge nette (3 %). L'entreprise possède 11 % de part de marché, sur un marché en
déclin (- 15 %). Cette activité est à abandonner (faible rentabilité, marché en déclin) ;
– l’activité gant hommes est un dilemme et pourrait rapidement devenir un poids mort. Elle
représente 17 % du chiffre d'affaires mais ne génère qu’une marge de 1 %. L'entreprise possède
3 % de part de marché sur un marché en faible croissance (+ 2 % en six ans). Cette activité
est à abandonner compte tenu de sa faible rentabilité ;
– l’activité gant conduite est en position de star. Elle représente 21 % du chiffre d'affaires et
génère 25 % de marge. La part de marché de l'entreprise est de 41 % sur un marché en très
forte croissance (+ 100 %). Cette activité est à développer pour conforter sa position de star
(stratégie de leader offensif) ;
– l’activité gant moto est une star qui pourrait se transformer en vache à lait. Elle représente
46 % du chiffre d'affaires et une très forte marge (60 %). L'entreprise possède 95 % de part
de marché sur un marché en croissance (+13 % en six ans). C’est une activité à défendre (stra-
tégie de leader défensif).
Les segments 1 et 2 représentent encore le tiers du chiffre d'affaires, mais leur marge est faible.
Leur abandon n'a pas nécessairement une incidence importante sur la rentabilité globale, si les
segments 3 et 4 se développent. En revanche, cela peut avoir une incidence sur le plan social,
s'il y a réduction du plan de charge des ateliers. En conséquence :
– dans la mesure où cela est possible, il faut réduire progressivement l'activité sur 1 et 2, au rythme
de l'accroissement sur 3 et 4 et favoriser l'adaptation des ressources humaines (formation) ;
– pour équilibrer ce portefeuille, il serait judicieux d'avoir une nouvelle activité en phase de lance-
ment.
3 – Étude de cas
3.1. Ce sont essentiellement deux critères de choix qui nous sont proposés : l’analyse financière
de l’entreprise et l’analyse de son portefeuille d’activités.
L’analyse de portefeuille :
– Compta+ possède un produit vache à lait qui génère 5 millions d’ de CA et 3 millions d’
de bénéfice, soit une marge nette importante de 60 %. Il existe aussi un produit star qui génère
pour l’instant peu de CA mais se trouve sur un marché en croissance et en très bonne posi-
tion. Ce produit possède donc un gros potentiel. En cas de rachat, ce sont ces deux activités
qu’il faudra conserver et développer ;
– Cuir & Associés commercialise de nombreux produits (douze au total). L’activité qui génère
le plus de CA est une activité dilemme, probablement les gants en cuir, marché sur lequel les
positions concurrentielles de l’entreprise sont faibles en dépit de taux de croissance impor-
tants. Il existe de nombreux autres produits dilemme pour lesquels il semble difficile de
redresser la barre après des années d’échecs successifs. Quelques poids morts doivent aussi
être abandonnés. En cas de rachat, seules deux activités semblent posséder un intérêt : une
activité star, en bonne position mais sur un marché en croissance moyenne, et une activité
vache à lait qui possède une part de marché relative correcte sur un marché en déclin. Il est
•G
229
en outre à noter que la somme des CA de ces activités ne semble même pas égaler le CA du
produit vache à lait de Compta+…
L’analyse financière :
– Compta+ coûte cher, 15 millions d’. Mais il est nécessaire de se placer sur un moyen terme,
par exemple sur 3 ans, c’est-à-dire la durée de vie d’un logiciel. Si l’on conserve les deux produits
stratégiquement intéressants, on peut s’attendre à faire un bénéfice d’environ 3,5 millions d’
par an, soit 10,5 millions d’euros sur 3 ans. L’achat ne devient rentable, toutes choses égales
par ailleurs, qu’au bout de 5 ans. En outre, les immobilisations ne peuvent être cédées, elles
ne représentent que peu d’argent. Pour que cette entreprise soit intéressante d’un strict point
de vue financier, il faudra donc soit accroître le CA des deux produits existants (ce qui semble
difficile pour un produit star, déjà leader, et un produit vache à lait qui se trouve sur un
marché en déclin), soit lancer de nouveaux produits rentables très rapidement ;
– Cuir & Associés coûte beaucoup moins cher. Sa stratégie est actuellement peu efficace mais
peut être modifiée par une nouvelle équipe dirigeante. À condition de réorganiser l’entreprise
pour qu’elle devienne profitable, une opération d’achat peut être vite rentabilisée, d’autant
que le risque est moins fort puisqu’en cas d’échec la cession des immobilisations rembour-
serait quasiment le coût d’achat de l’entreprise.
Pour ces raisons, nous choisissons de racheter Cuir & Associés, sous réserve d’autres informations.
3.2. D’autres informations semblent nécessaires pour établir un diagnostic plus complet :
– les besoins de la clientèle visée ;
– la maîtrise technologique des deux entreprises sur leurs DAS ;
– des données sur la concurrence (caractéristiques, objectifs, forces et faiblesses) ;
– des données sur chaque entreprise permettant de mieux comprendre l’éventuel avantage concur-
rentiel dont elle dispose (ressources, prix, coûts de revient, qualité, image, etc.) ;
– des données concernant les 5 forces de Porter : éventuels nouveaux entrants, pouvoir de négo-
ciation des clients et des fournisseurs, produits de substitution et intensité concurrentielle ;
– des données sur la phase du cycle de vie de chacun des produits et des marchés ;
– des données sur le marché : évolution probable, taille actuelle, marge moyenne, barrières à
l’entrée et à la sortie, etc.
•
G
E XERCICE 70 Test de comportement de l’acheteur et de GRC
Introduction
Consultant(e) indépendant(e), vous travaillez depuis début février 2014 pour l’entreprise
MONOPRIX, le distributeur leader du commerce de centre-ville en France, positionné plutôt
haut de gamme et présent dans 85 % des villes de plus de 50 000 habitants. Son capital est
détenu à 50/50 par les groupes Galeries Lafayette et Casino. Le premier magasin MONO-
PRIX a ouvert ses portes en plein centre-ville de Rouen, sous l'impulsion de Max Heilbronn,
gendre de Théophile Bader (fondateur des Galeries Lafayette) le 29 octobre 1932. Aujourd’hui,
ses actionnaires considèrent que MONOPRIX pourrait leur rapporter plus d’argent si une poli-
tique de fidélisation était mise en place.
MONOPRIX dispose d’une base de données clients comportant onze variables différentes
concernant 60 000 clients (nom, prénom, âge, sexe, adresse postale, email, région, ville,
récence, fréquence, montant). MONOPRIX réalise des enquêtes et procède à une veille
concurrentielle active, ce qui lui permet de connaître, pour chaque client, leurs volumes
d’achat chez les concurrents, leur taux de satisfaction et leur intention de réachat. Le
système de distribution est multicanal depuis 2008 : il comprend les magasins de centre-ville
traditionnels, des « Daily’Monop » (dédiés à la restauration rapide et à l’ultra fraîcheur) et
un site Internet marchand, monoprix.fr.
Le directeur marketing de MONOPRIX, M. Martin, est convaincu que des moyens de marke-
ting relationnel sont adaptés à la situation. Il a fait appel à vous pour l’aider dans ses choix.
Vous l’aidez à préparer sa campagne de marketing relationnel en répondant à l’ensemble
des questions suivantes.
Partie I : Problématique et concepts
n Expliquez en quelques mots à M. Martin ce qu’est la GRC [1,5 point]
n Quelles sont les différentes manières de définir le concept de fidélité ? [1,5 point]
n Qu’est-ce que le datamining ? [1 point]
n Qu’est-ce que la personnalisation modulaire ? Citez des entreprises qui l’utilisent. [1 point]
Partie II : Étude des attentes clients

M. Martin fait lui-même de la veille sur Internet. Il est tombé récemment sur le blog d’une
consommatrice et vous fait parvenir le « billet d’humeur » qu’il a pu lire :
« Qu’en est-il de sa propre fidélité aux marques ? On peut légitimement se poser la

question après de nombreuses heures passées à faire du shopping, lorsqu’à chaque
•G
231
achat, on entend la même rengaine de la part de la vendeuse : "Vous avez notre carte
de fidélité ?". En général, non, bien sûr… Enfin, pas sur soi, mais au fond d’un tiroir à
la maison. Pourquoi ? D’abord, un portefeuille classique comporte peu d’emplacements
pour les cartes, et le nombre de cartes possédées est tellement élevé que les cartes de
fidélité ne sont pas une priorité. Et elles ne servent finalement à rien puisqu’on ne les a
jamais sur soi ! Ensuite, le consommateur se demande sans cesse quel est l'intérêt des cartes
de fidélité ? En effet, si leur intérêt paraissait plus réel et concret, peut-être qu’il ferait
plus d'effort pour les emmener avec soi… mais sont-elles vraiment intéressantes pour le
client ?
La fidélité d'un client est liée à la relation de confiance qu'il peut avoir envers un
produit/service ou une marque. Lorsque l'offre était inférieure à la demande, la ques-
tion de la fidélité du client ne se posait pas vraiment puisque le client allait chez le
commerçant qui pouvait lui offrir la disponibilité des produits. Or, la tendance s'est
inversée depuis les années 1970 avec une situation d'excès d'offre qui signifie que les entre-
prises doivent se battre pour acquérir un client mais aussi pour le conserver. Les
programmes de fidélisation constituent donc de nos jours un aspect fondamental du
marketing, d'autant plus que les entreprises estiment que retenir un client coûte moins
cher que d'en acquérir un nouveau et qu'un client fidèle est un client rentable, notam-
ment car c’est souvent aussi un client qui devient ambassadeur de la marque.
On comprend donc mieux la multiplication des cartes de fidélités au cours des dernières
années. Le problème c'est que devant la multiplication des cartes de fidélité, une lassi-
tude envers ces cartes est en train de se créer… Et surtout, du point de vue client, on peut
se demander si ces cartes sont réellement intéressantes. Une comparaison éclairante :
– en Angleterre, les cartes de fidélité des grandes surfaces sont très fidélisantes puisque
l'accumulation de points se transforme très rapidement en bons d'achats. Il ne faut pas
attendre un an de dépense pour y gagner quelque chose ;
– en France, les systèmes varient mais, très souvent, le client attend toujours de savoir à
quoi elle sert. À part quelques courriers de la part de l'entreprise informant des points
accumulés… rien de bien concluant de mon point de vue ! À souligner leur bonne
idée : proposer aux clients une mini-carte porte-clés plutôt qu'une carte à mettre dans
son portefeuille.
Bref, pour conclure, il reste encore beaucoup à faire côté carte de fidélité pour vraiment
fidéliser les clients et non pas seulement récolter des informations marketing sur leurs
modes de consommation ».
n Quels sont les objectifs de l’entreprise lors du lancement d’une carte de fidélité ? [1 point]
n Quels sont les inconvénients décrits par cette consommatrice ? [1 point]
n Quelles idées proposez-vous pour rendre la carte de fidélité vraiment fidélisante ? [1 point]
•
G
232
Partie III : Indicateurs
M. Martin vous fournit des données mensuelles sur les six derniers mois. Les caractéristiques
des quatre clients type, pour des achats de bières, sont résumées dans le tableau suivant :
Clients Mme Heu Mme Hips Mme Bof M. OuiOui

Dépenses en septembre 2013 40  0 0 20 
Dépenses en octobre 2013 0 0 120  10 
Dépenses en novembre 2013 10  360  0 10 
Dépenses en décembre 2013 0 0 0 20 
Dépenses en janvier 2014 10  0 60  60 
Dépenses en février 2014 30  0 0 0
Dépenses totales 90  360  180  120 
Volume total d’achats chez MONOPRIX 18 packs 72 packs 36 packs 24 packs
Volume total d’achats chez les concurrents 40 packs 72 packs 54 packs 6 packs
Intention de réachat 80 % 30 % 20 % 60 %
Satisfaction1 1 3 2 3
Coût d’acquisition 10  10  10  10 
Durée de vie estimée du client type 20 ans 5 ans 10 ans 15 ans
% de l’ensemble des clients
30 % 20 % 40 % 10 %
correspondant au client type
1. Sur une échelle de 1 : Très satisfait à 4 : Très insatisfait. Indicateur basé sur la réponse à la question :
« À quel degré êtes-vous satisfait de la marque MONOPRIX ? »
n M. Martin vous demande de réaliser un schéma permettant de choisir l’objectif de GRC

le plus approprié pour chacun des 4 clients précédents. Complétez le schéma suivant en
•G
233
plaçant chacun des 4 clients types dans le quadrant adéquat après avoir indiqué l’intitulé
de l’abscisse et de l’ordonnée du graphique et justifié le placement de chaque client.
[2 points]
n Calculez le taux de nourriture de chaque client sur la période sept 2013-fév 2014. [1 point]
n À partir des achats effectués par l’ensemble des 60 000 clients, calculez le taux de réachat
entre septembre et octobre 2013. Quel est ce taux entre janvier et février 2014 ? Qu’en
déduisez-vous ? [2 points]
n Citez les deux façons de définir la satisfaction. Laquelle est utilisée ici ? [1 point]
n Sachant que la marge moyenne sur les bières est de 8 % et que MONOPRIX dépense en
moyenne 10 € par client et par an en fidélisation (sur dix ans maximum), calculez la life-
time value de chacun des 4 clients type. Qu’en concluez-vous ? [2,5 points]
Partie IV : Recommandations
Suite à cette analyse, M. Martin vous demande d’indiquer vos principales recommandations.
n Quel(s) type(s) de client, parmi les quatre, suggérez-vous finalement de cibler ? Justifier
votre réponse. [2 points]
n Quelle(s) technique(s) de fidélisation suggérez-vous d’adopter dans ce cas précis ? Justifier
votre réponse. [1,5 point]
•
G
C ORRIGÉ
1 – Problématique et concepts
1.1. La GRC est une démarche qui vise à mieux connaître et mieux satisfaire les clients identi-
fiés par leur potentiel d'activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact,
dans le cadre d'une relation durable, afin d'accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’en-
treprise. La gestion de la relation client pourrait donc se définir comme une démarche organi-
sationnelle qui vise à créer un système d’information marketing orienté client en intégrant une
pluralité de canaux d’information et de contact pour mieux identifier et connaître les clients dans
différentes dimensions, en commençant par leur valeur et leur potentiel, avec pour objectifs :
de définir des politiques relationnelles adaptées à chaque segment ; de mieux satisfaire ses clients ;
de créer plus de valeur ajoutée pour l’organisation ; d’installer si possible une relation durable.
1.2. La littérature sur la fidélité des individus aux marques a abouti à une décomposition de la
fidélité en deux dimensions, comportementale et attitudinale. On admet ainsi que la fidélité s’ex-
prime par des comportements de consommation et s’explique par les attitudes favorables des
consommateurs.
D’un point de vue comportemental, la fidélité est vue comme un comportement de réachat d’un
produit ou d’une marque, ou encore dans une enseigne particulière, ou enfin de visite régu-
lière à un vendeur.
D’un point de vue attitudinal, la fidélité est vue comme une attitude, positive ou négative, à l’égard
du produit, de la marque ou de l’entreprise. Elle correspond à un jugement du consommateur,
une perception subjective.
1.3. Les spécialistes des statistiques et du marketing font un usage complexe du datawarehouse :
le datamining (fouille de données). Il s’agit de découvrir des relations inconnues entre certaines
données de l’entreprise. Les logiciels de datamining sont là pour aider les décideurs en procé-
dant à des recherches automatiques pour découvrir, dans les données, des zones où certaines
informations importantes peuvent être cachées. Les utilisateurs peuvent alors explorer ces
zones plus en détail pour y découvrir des informations stratégiques.
1.4. Une fois la base de données construite, les clientèles différenciées et leurs attentes connues,
il est possible de construire une offre parfaitement adaptée. Mais pour rester dans des coûts
de production acceptables, la production de masse demeure indispensable. D’où l’invention du
« sur-mesure de masse ». Ce type de sur-mesure est appelé personnalisation modulaire :
chaque client va élaborer son propre produit qui peut ainsi devenir quasi-unique. C’est donc
l’assemblage qui est effectué sur mesure et non la production des pièces et des composants :
les exemples sont nombreux tels que Levi’s, Nike, Smart, et surtout Dell.
2 – Étude des attentes clients
2.1. On peut penser à plusieurs types d’objectifs :

•G235
– d’abord fidéliser le client bien sûr ;

– accroître les opportunités de consommation et les ventes ;
– améliorer la notoriété et l’image de marque ;
– offrir au client un avantage promotionnel et des services ;
– récupérer de l’information pour nourrir la base de données (lieu de résidence, habitat…) et
ainsi déclencher des actions marketing adaptées.
2.2. Plusieurs inconvénients sont relevés dans le texte :
– trop grand nombre de cartes qui entraîne une lassitude du consommateur ;
– intérêt peu évident pour le consommateur (pas assez d’avantages concrets) ;
– impression de n’être qu’un pion dans la BDD.
2.3. Plusieurs idées peuvent être proposées :
– il faut se différencier des cartes de fidélité des autres entreprises, et particulièrement des
concurrents (sinon la carte sera perçue comme un programme de fidélité de plus, comme dans
le cas de cette consommatrice) ;
– penser à la question du prix : offrir ou faire payer la carte de fidélité ? Si elle est payante, il
faut qu’il y ait une cohérence entre le prix de la carte et les avantages que le porteur pourra
en tirer. Il faut être conscient qu’une carte payante génère un sentiment d’exigence naturelle
au regard du prix de la cotisation (même si celui-ci est symbolique) et aussi un sentiment plus
fort d’appartenance à un groupe ;
– il faut que le client se sente personnellement privilégié ! Il faut donc éviter de communiquer
sur le nombre de porteurs de cartes. Il faut aussi personnaliser les avantages au maximum ;
– on peut imaginer d’associer des partenaires au programme de fidélité. En revanche, la sélec-
tion et le nombre de ces partenaires doivent faire l’objet d’une prudente réflexion ;
– il faut en permanence analyser les utilisations que le client fait de sa carte afin d’améliorer les
offres et les services ;
– attention à la maîtrise du coût : la carte de fidélité coûte cher et il faut à long terme qu’elle
rapporte plus qu’elle ne coûte ;
– il ne faut généralement pas proposer la carte de fidélité à tout le monde. Au contraire, il est
important de sélectionner les clients les plus intéressants et leur faire sentir qu’ils sont privi-
légiés ;
– il faut réfléchir aussi à la durée des avantages offerts par la carte (celle-ci dépend souvent du
produit/service vendu) ;
– autres idées : carte de fidélité en porte-clés, gestion des points via les téléphones portables…
•
G
236
3 – Indicateurs
3.1. Afin de choisir l’objectif de GRC le plus approprié, il est possible d’utiliser deux dimensions :
l’intensité de la relation entre l’entreprise et le client, d’une part, et la valeur du client, de
l’autre. Dans le cas précis, plusieurs indicateurs pouvaient être utilisés pour résumer ces deux
dimensions :
– la valeur du client peut être financière (montants dépensés, lifetime value…) ou stratégique
(taux de nourriture, intention de réachat, satisfaction). Nous retenons le montant dépensé ;
– l’intensité de la relation est bien résumée par la fréquence d’achats.

Valeur du client 90  300  180  120 
Intensité de la relation 4 1 2 5
3.2. Le taux de nourriture est la part de marché volume relative d’une marque donnée au sein
du portefeuille de marques achetées par une personne dans une même catégorie de produit.
Heu TN = 18 / 58 x 100 = 31 %
Hips TN = 72 / 144 x1 00 = 50 %
Bof TN = 36 / 90 x 100 = 40 %
OuiOui TN = 24 / 30 x 100 = 80 %
3.3. Les calculs donnent les résultats suivants :

– Taux de réachat (sept2013/oct2013) = 6 000 / 24 000 x 100 = 25 %
•G 237
– Taux de réachat (jan2014/fév2014) = 18 000 / 48 000 x 100 = 37,5 %

On peut en déduire que ce taux s’est amélioré mais il faut s’en méfier : ce ne sont pas les mêmes
acheteurs qui constituent la base d’acheteurs de septembre 2013 et de janvier 2014 !
3.4. La satisfaction peut être définie à deux niveaux : d’abord selon une approche basée sur la
transaction comme un jugement évaluatif consécutif à un choix pour une occasion d'achat spéci-
fique dans le cadre de l'étude d'une transaction particulière ; mais aussi selon une approche
relationnelle comme une évaluation globale basée sur l'expérience totale d'achat et de consom-
mation d'un produit ou d'un service par le consommateur à travers le temps, dans le cadre de
la relation totale. C’est cette seconde définition qui est utilisée ici.
3.5. La valeur à vie du client peut se définir comme le bénéfice futur cumulé que l’entreprise
escompte.

Dépense totale (6 mois) 90  360  180  120 
Dépense mensuelle moyenne 15  60  30  20 
Bénéfice mensuel moyen 15 x 0,08 = 1,20  4,80  2,40  1,60 
Bénéfice « à vie » moyen 1,2 x 12 x 20 = 288  288  288  288 
Coût de fidélisation 10 x 10 = 100  50  100  100 
Coût d’acquisition 10  10  10  10 
Lifetime value 288 – 100 - 10 = 178  228  178  178 
La conclusion est que les clients du type de Mme Hips rapportent davantage sur leur durée de
vie. On peut dès lors s’interroger sur la pertinence de dépenser la même somme en fidélisation
pour les quatre types de clients…
•
G
238
4 – Recommandations
4.1. Pour justifier notre réponse, on peut synthétiser les indicateurs calculés précédemment :

Valeur du client xx x
Intensité de la relation x xx
Taux de nourriture x x xx
Intention de réachat xx x
Satisfaction xx x
Lifetime Value x
Conclusion Cible prioritaire Cible secondaire Cible secondaire Cible prioritaire
Nous recommandons d’éviter de classer un ou plusieurs clients dans la catégorie poids morts :
en effet, ils ont tous un intérêt pour MONOPRIX. Nous conseillons en revanche de les classer
par ordre d’intérêt : M. OuiOui et Mme Heu sont des cibles prioritaires alors que Mme Hips et
Mme Bof sont des cibles secondaires.
4.2. MONOPRIX est une grosse entreprise qui a des moyens marketing certains mais qui se trouve
face à une clientèle concentrée géographiquement (centre-ville), nombreuse (60 000 personnes,
dont 40 % dans la cible prioritaire !) et plutôt fidèle. Par conséquent, elle ne peut pas se
permettre de dépenser plus de 1 ou 2  par client de la cible prioritaire.
Parmi l’ensemble des techniques de fidélisation, nous recommandons donc l’utilisation des
emails contenus dans la BDD pour valoriser le site Internet et envoyer des coupons de réduc-
tion électronique. Cette solution est peu coûteuse (la BDD est déjà existante), elle permet une
meilleure utilisation du site Internet qui peut générer des ventes et est un outil de communi-
cation, et elle est fidélisante de par l’envoi de coupons de réduction à une cible de clients privi-
légiés. Toutes les autres techniques nous semblent trop coûteuses ou inefficaces pour MONOPRIX.
•G
239
E XERCICE 71 Test de marketing opérationnel
Introduction
Le géant hollandais Unilever, qui commercialise entre autres des lessives, des soupes ou
encore des glaces, a décidé en janvier 2014 de racheter une petite marque taiwanaise,
Chi-Chi. Cette entreprise a inventé un robot aspirateur capable de se déplacer seul au
moyen d'un rayon infrarouge. Ce nouveau produit a été lancé en 2013 à Taiwan, sous le
nom de l’entreprise, et a connu un succès mitigé. Unilever envisage de lancer ce robot
aspirateur en France en mai 2014. Compte tenu de son nom chinois, Unilever décide très
rapidement de lancer ce produit sous une nouvelle marque. Le nom d’UniRobot est
adopté, suite à des réunions d’experts et de consommateurs, en février 2014.
Avant de lancer ce nouveau produit, Unilever vous contacte en tant qu’expert du
marketing opérationnel pour l’aider à prendre les bonnes décisions de lancement. Vous
répondrez à chacune des questions des quatre dossiers.
Partie I : Politique de produit

n Quelle est, en 2013, la longueur de la gamme de robot aspirateur d’Unilever ? Et en
2014 ? [1 point]
n À quelle stratégie de marque correspond le nom de marque choisi ? Qu’en pensez-vous ?
[1 point]
n Quelle politique d’extension de gamme pourrait-on imaginer pour le futur ? [1 point]
Partie II : Politique de prix

Unilever a confié à une société d'études de marché la réalisation d'une enquête sur le
prix d'acceptabilité dont les résultats sont synthétisés dans le tableau suivant.
Les questions posées par la société d’études étaient les suivantes :
Question 1 : À partir de quel prix ce robot est-il trop cher pour vous ?
Question 2 : En dessous de quel prix auriez-vous peur que sa qualité soit insuffisante ?
•
G
Prix en euros
DE M ARKETING
Fréquences Question 1
Fréquences Question 2
250 0 20
500 10 25
750 25 25
1 000 30 25
1 250 25 5
1 500 5 0
NB : Le total de la colonne correspondant à la question 1 est inférieur à 100 car 5 % des personnes
interrogées sont disposées à payer plus de 1 500 euros.
n Déterminer le prix d’acceptabilité. Que pensez-vous du résultat ? [2 points]
La direction, déçue et surprise par les résultats, vérifie la méthodologie suivie par la société
d'études. Elle constate alors que les questions posées étaient, en réalité, rédigées ainsi :
Q1 : Quel est votre prix maximum ? ; Q2 : Quel est votre prix minimum ?
n Déterminer à nouveau le prix d’acceptabilité en utilisant cette information. [2 points]
Unilever possède un concurrent principal sur ce marché, le n° 1 mondial iRobot. Sa gamme

est large et comprend notamment le Roomba 531 vendu en France 549,99 , le Roomba
581 vendu à 729,99  et le Roomba 625 commercialisé à 1 099,99 .
Par ailleurs, le directeur de l’usine taiwanaise vous communique les données suivantes :
– les matières premières nécessaires à la fabrication d’un robot représentent 200  ;
– la production coûte 20 millions d’ par an (hors matières premières) pour la fabrication
de 100 000 robots
– à ces charges directes, il faut ajouter 5 millions d’€ de frais de communication et
25 millions d’ de frais de distribution ;
– enfin, Unilever envisage de recruter 400 vendeurs pour un coût global de 20 millions d’.
n Quel est le coût unitaire total d’un Unirobot ? [1 point]
n Quel prix conseillez-vous finalement à Unilever pour son robot-aspirateur ? Justifiez votre
réponse à l’aide de plusieurs arguments. [2 points]
Partie III : Politique de communication

•G241
Unilever souhaite préparer une communication média lors du lancement visant à améliorer
la notoriété spontanée de son nouveau produit et à lui donner une image de modernité.
Le groupe envisage quatre supports :
– L’Express est un magazine traitant de l’actualité et qui propose parfois dans ses pages une
rubrique liée aux produits technologiques. Son audience totale est de 100 000 lecteurs,
dont 10 % sont susceptibles d’être intéressés par les innovations technologiques. La page
de publicité est facturée 25 000  HT à l’annonceur ;
– Industrie et Technologies est un magazine dans lequel abondent les exemples de
nouveautés et les tests produits. Il compte 20 000 lecteurs, essentiellement des cadres de
l'industrie, ingénieurs et techniciens, tous intéressés par la technologie. La page de publi-
cité coûte 5 000  HT ;
– Modes et Travaux est un magazine féminin généraliste qui comprend des conseils
pratiques. Le magazine est lu par 200 000 lectrices, dont 1 % est féru de technologies. La
page de publicité est facturée 5 000  HT ;
– La pêche et les poissons est un magazine qui traite de la pêche et des poissons. Il est lu
par 5 000 fidèles de la pêche dont aucun n’est passionné de robots aspirateurs. La page
de publicité coûte la somme astronomique de 100  HT.
Par ailleurs, il faut savoir que L’Express et Modes et Travaux ont 50 % de lecteurs en
commun, L’Express et Industrie et Technologies ont 10 % de lecteurs en commun, Modes
et Travaux et Industrie et Technologies ont 20 % de lecteurs en commun. La pêche et les
poissons n’a aucun lecteur en commun avec les trois autres magazines.
n Déterminez pour chaque magazine l’audience totale, l’audience utile, le taux d’affinité
du support et son coût pour mille utile. [2 points]
n Sachant que le directeur de la communication d’Unilever ne souhaite effectuer qu’une
seule publicité dans un seul magazine, il vous demande de calculer le GRP des quatre plans
médias possibles. [1 point]
n Le directeur de la communication d’Unilever vous demande de calculer le GRP d’un plan
de communication associant une publicité dans Modes et Travaux et une publicité dans
L’Express1. La cible est de 60 000 personnes. [1,5 point]
n Expliquez pourquoi, suite aux deux questions précédentes, le directeur de la communi-
cation d’Unilever devrait être licencié. [1 point]
n Que conseillez-vous finalement à Unilever ? Justifiez votre choix. [0,5 point]
1. Vous considérerez qu’il y a autant de lecteurs qui ne lisent que Modes et Travaux et qui font partie de la cible que
de lecteurs qui ne lisent que l’Express et qui font également partie de la cible.
•
G
Partie IV : Politique de distribution

Unilever hésite entre une politique de distribution intensive, visant l’ensemble des hyper-
marchés et des supermarchés, et une politique de distribution sélective, visant seulement
quelques enseignes spécialisées. L’entreprise taiwanaise qu’elle a rachetée avait choisi une
politique de distribution intensive, illustrée par le tableau suivant (le robot Chi-Chi était
distribué à Taiwan dans quatre enseignes d’hypermarchés, deux enseignes de supermarchés
et deux enseignes de grandes surfaces spécialisées, chacune ayant plusieurs points de
vente).
Enseignes Nombre de points de vente DN

CoraTaï 2 100 %
LeclercTaï 6 66 %
Hyper
IntermarchéTaï 12 75 %
AuchanTaï 4 75 %
ChampionTaï 15 80 %
Super
SimplyTaï 10 80 %
DécathlonTaï 2 50 %
GSS
GosportTaï 4 25 %
n Calculez la DN globale du robot aspirateur Chi-Chi en hypermarchés, en supermarchés et

en GSS à Taiwan. [2 points]
n La DV de l’entreprise taiwanaise était de 70 % en hypermarchés et en supermarchés, et
de 50 % en GSS. Que pouvez-vous en conclure ? [1 point]
n Quelle politique de distribution conseillez-vous à Unilever ? [1 point]
C ORRIGÉ
1 – Politique de produit
1.1. La longueur de la gamme de robots est de 0 en 2013 puisqu’elle n’existe pas. Elle est de
1 en 2014.
1.2. Il s’agit de marques distinctes pour chaque gamme de produits (marque gamme). C’est une
stratégie pertinente lorsque l’entreprise vend des produits très différents, ce qui est le cas ici.
1.3. On peut imaginer une extension de gamme vers le haut, vers le bas, dans les deux sens ou
•G
243
horizontale. Par exemple, un robot très haut de gamme incluant un logiciel et un programmateur
à l’avance.
2 – Politique de prix
2.1. Le prix d’acceptabilité est de 500  ou de 750 . Il séduit seulement 10 % de la cible.
Prix Fréquences Fréquences Cumulés croissants Cumulés décroissants Pourcentage

en euros Question 1 Question 2 Question 1 Question 2 d'acheteurs
250 0 20 0 100 0
500 10 25 10 80 10
750 25 25 35 55 10
1 000 30 25 65 30 5
1 250 25 5 90 5 5
1 500 5 0 95 0 5
2.2. Raisonnons à partir de la deuxième ligne du tableau ; lorsque l'on pose la question : « À
partir de quel prix ce robot est-il trop cher pour vous ? », les 10 % qui répondent 500 euros
n'achètent déjà plus à ce prix. Leur prix maximum est compris entre 250 et 500 euros. En
revanche, si la question, posée est : « Quel est votre prix maximum ? », 500 reste encore
acceptable ; le seuil maximal est strictement supérieur à ce prix. Les 10 % deviendront non ache-
teurs entre 500 et 750 euros. Il faut donc décaler d'une case vers le bas la colonne des cumulés
croissants. En appliquant un raisonnement similaire on démontre qu'il faut également décaler
(vers le haut cette fois) la colonne des cumulés décroissants.
Prix Fréquences Fréquences Cumulés croissants Cumulés décroissants Pourcentage

en euros Question 1 Question 2 Question 1 Question 2 d'acheteurs
250 0 25 0 80 20
500 0 25 0 55 45
750 10 25 10 30 60
1 000 25 5 35 5 60
1 250 30 0 65 0 35
1 500 25 0 90 0 10
Le prix d’acceptabilité est maintenant double (750  et 1 000 ) pour 60 % de la cible.
•
G
2.3. Il suffit de sommer les différentes charges, sachant qu’on produit 100 000 robots :
– les matières premières : 200  par robot ;
– la production : 20 millions / 100 000 = 200  par robot ;
– frais de communication, frais de distribution et frais de force de vente : (5 millions + 25 millions
+ 20 millions) / 100 000 = 500  par robot ;
– soit un coût unitaire de 900  par robot.
2.4. On doit réfléchir en tenant compte de la demande, de la rentabilité pour Unilever et de la
concurrence :
– fixation du prix par la demande : 750 ou 1 000  (prix d’acceptabilité) ;
– fixation du prix par les coûts : plus de 900  ;
– fixation du prix par la concurrence : on peut se permettre un positionnement haut de gamme
car Unilever est une multinationale qui dispose d’une notoriété et d’une image que n’a pas
son concurrent : donc plus de 800 .
Au final, on peut conseiller un prix psychologique de 999,99 .
3 – Politique de communication
3.1. Les résultats sont synthétisés dans le tableau suivant :
L’Express I&T M&T La pêche
Audience totale 100 000 20 000 200 000 5 000
(100 000 * 10 %) (20 000 * 100%) (200 000 * 1%) (5 000 * 0%)
Audience utile
= 10 000 = 20 000 = 2 000 =0
Taux d’affinité 10 % 100 % 1% 0%
Coût total 25 000  5 000  5 000  100 
CPM utile 2 500  250  2 500  N’existe pas
3.2. Le GRP pour chaque magazine se confond avec l’audience utile puisque chaque lecteur ne
voit qu’une seule fois la publicité !
3.3. GRP = nombre de contacts utiles / cible
L’Express + M&T
Audience totale 300 000
Audience utile 12 000
Duplication 6 000
Audience utile nette 6 000
Il faut distinguer 3 cas :
– lecteurs de l’Express seul : 3 000 x 1 = 3 000

•G245
– lecteurs de Modes & Travaux seul : 3 000 x 1 = 3 000

– lecteurs des deux magasines : 6 000 x 2 = 12 000
GRP = 18 000 / 60 000 = 0,3
3.4. Le premier calcul de GRP demandé n’a aucun intérêt (contacts utiles = audience utile).
Le second non plus puisque le GRP sert à comparer des plans médias différents…
3.5. On peut conseiller à Unilever de se concentrer sur Industrie et Technologies. En effet, que
ce soit en terme de notoriété ou d’image de modernité, les autres supports n’apportent rien
(audience utile faible et aucune image de modernité).
4 – Politique de distribution
4.1. Exemple pour les hypers :
Enseignes Nombre de points de vente Nombre de clients

CoraTaï 2 2
LeclercTaï 6 4
Hyper
IntermarchéTaï 12 9
AuchanTaï 4 3
DN globale en hypermarchés :18/24 = 75 %

DN globale en supermarchés : 20/25 = 80 %
DN globale en GSS : 2/6 = 33 %.
4.2. En hypermarchés, et encore plus en supermarchés, la DN est supérieure à la DV. L’entreprise

taiwanaise n’était donc pas dans les bons hypermarchés ni dans les bons supermarchés, ceux
qui vendent le plus cette catégorie de produits.
Inversement, elle avait ciblé les plus gros vendeurs de robots en GSS puisque la DV est nette-
ment supérieure à la DN.
4.3. On peut leur conseiller d’adopter une stratégie de distribution sélective, c’est-à-dire consis-
tant à cibler les GSS, plus à même de vendre ce produit que les grandes surfaces non spéciali-
sées.
•
G
E XERCICE 72 Partiel de marketing
Introduction
AquaZen est un centre de remise en forme situé à Modane, en Savoie, et qui a ouvert ses
portes en 2006. Cet établissement propose 600 m² dédiés au bien-être. Côté sport,
AquaZen propose une salle de cardio-training, une salle de musculation ou encore un
terrain de squash. Côté détente, les clients peuvent se relaxer avec des séances de sauna,
hammam et jacuzzi et se détendre avec des soins et modelages du corps. L’établissement
propose une gamme de forfaits variés, ainsi que des soins et des coffrets divers. Le
tableau suivant résume la gamme d’AquaZen.
Forfait
FORFAIT JOURNEE Accès Sport et Détente 22 
FORFAIT DETENTE Sauna + Hammam + Jacuzzi (à partir de 17h) 17 
Accès Sport et Détente 200 
CARTE 10 SÉANCES
Accès Détente (soirée) 150 
Soins et Modelages
Gommage au Savon noir / Sel / Balinais 30 
Enveloppement au Rassoul / Karité / Balinais 30 
Gommage et Modelage aux huiles précieuses 50 
Coffrets
Coffret Japonais (huile, lait, gel douche, gommage) 39 
Coffret Visage Argan (lait démaquillant, masque, crème de jour, huile) 79 
Coffret 5 huiles (rose, ambre, Kfo, thé vert et jasmin) 58 
Une clientèle d’habitués assure la rentabilité de l’établissement. Le directeur d’AquaZen

lui propose de nombreux services, comme :
– une carte de fidélité qui concerne le FORFAIT DETENTE (sauna, hammam, jacuzzi en illi-
mité à partir de 17 h et le samedi après-midi) ;
– l’organisation d’événements sur réservation (minimum de 7 personnes) : associations,
entreprises, clubs, anniversaire, enterrement de vie de jeune fille… ;
– des bons cadeaux à offrir à la personne de son choix.
•G
247
En raison de la crise qui diminue le chiffre d’affaires de son établissement, le directeur
d’AquaZen a cherché à exploiter des partenariats avec les stations de ski environnantes,
dont La Norma située à 10 min de Modane, une station très familiale. Les Alticiades,
célèbre événement intellectuel du mois de janvier, se déroulent notamment à La Norma,
en plein creux d’activité pour AquaZen. Les nombreux jeunes participants attirent
naturellement le directeur d’AquaZen. Mais il craint la cohabitation avec les clients
habituels. Ne vaudrait-il pas mieux viser les familles en vacances de ski ?
Le responsable d’AquaZen est convaincu qu'il est indispensable de redéfinir le
positionnement et de mettre en place une stratégie marketing pour les années à venir. Il
vous charge de ce travail.
Partie I : Ensemble de considération [4 points]
La direction cherche d’abord à savoir s’il s’agit d’un problème concurrentiel. Elle vous
transmet l’étude suivante réalisée le mois dernier auprès d’un échantillon de 800 habi-
tants de la région :
Taux de notoriété Établissements AquaZen Top Détente Splash! Hyper Sport

15 % AquaZen 100 80 50 90
85 % Top Détente 10 100 10 40
12 % Splash! 5 30 100 20
90 % Hyper Sport 10 50 30 100
Le tableau indique dans chaque case le pourcentage de consommateurs qui pourraient
aussi choisir l’établissement en colonne parmi ceux qui connaissent l’établissement en ligne.
n Qu’est-ce que la théorie de l’ensemble de considération ?
n Expliquez, en vous référant à cette théorie, ce qui peut poser problème pour Aquazen.
n Que pouvez-vous conseiller à AquaZen ?
Partie II : Évaluation des alternatives [6 points]

Outre la concurrence, se pose aussi le problème du choix des bons outils de marketing
compte tenu de la façon dont les clients prennent leurs décisions. Le directeur d’AquaZen
effectue donc, en interne, une étude sur ses propres clients.
•
G
Les réponses sont présentées dans le tableau suivant :
Degré Établissements
AquaZen Top Détente Splash! Hyper Sport
d’importance Attributs
28 % Calme 7 10 6 8
32 % Prix 5 5 8 8
15 % Attente 5 9 4 6
20 % Équipements 5 10 8 5
5% Accueil 9 8 7 6
Le tableau donne les notes moyennes (sur 10) attribuées par l’ensemble des clients à chaque
établissement, ainsi que le degré d’importance de chaque attribut. On sait par ailleurs que
le seuil minimum moyen de tous les attributs est de 6.
n Indiquez quel sera l’établissement choisi pour chacun des trois modèles non compensa-
toires. En quoi ces résultats peuvent-ils paraître surprenants ?
n Indiquez quel sera l’établissement choisi si les clients suivent le modèle compensatoire.
n Que pouvez-vous conseiller à AquaZen ?
Partie III : Segmentation [6 points]

Une fois toutes ces informations analysées, le directeur d’AquaZen vous demande d’effec-
tuer une segmentation de son marché (actuel et potentiel) pour la période d’hiver. Pour
ce faire, il a établi une liste de critères jugés pertinents : l’âge (grands-parents, parents, jeunes),
la situation de famille (seul, en famille), le sexe (hommes, femmes). Il vous fournit une
étude de marché qui porte sur 400 personnes et donne les résultats suivants :
Non Non Non

Âge Client Famille Client Sexe Client
client client client
Grands-parents 52 13 Seul 67 58 Hommes 98 102
Parents 124 144 En famille 141 134 Femmes 110 90
Jeunes 32 35
n À partir de la méthode AID, proposez à AquaZen une segmentation de son marché. Le

résultat vous satisfait-il ?
n Dans cette même étude de marché, vous savez qu’il y a 81 clients sur les 260 skieurs inter-
rogés et 127 clients sur les 140 non-skieurs interrogés. Prouvez par un test du Khi² que la
variable skieurs / non skieurs est une variable de segmentation pertinente.
n Que conseillez-vous finalement ? Justifiez votre choix ?
Partie IV : Ciblage et positionnement [4 points]

•G249
Suite à ce travail de segmentation, la direction vous demande de l’aider à choisir la meilleure

stratégie.
n Quelle stratégie de ciblage proposez-vous ? Justifiez votre réponse.
n Quel est votre diagnostic stratégique ? Quelle stratégie proposez-vous de retenir ?
n Quel type de positionnement proposez-vous à AquaZen ? Quelle phrase de positionne-

ment retenez-vous ? Justifiez votre réponse.
α
0,99 0,90 0,50 0,10 0,05 0,02 0,01 0,001
ddl
1 0,0002 0,016 0,46 2,71 3,84 5,41 6,64 10,83
2 0,02 0,21 1,39 4,60 5,99 7,82 9,21 13,82
3 0,12 0,58 2,37 6,25 7,82 9,84 11,34 16,27
C ORRIGÉ
1 – Ensemble de considération
1.1. Selon la théorie de l’ensemble de considération, le consommateur connaît un petit nombre
de marques (ensemble de connaissance) parmi l’ensemble des marques existantes (ensemble
universel) et ne retiendra qu’un petit nombre d’entre elles au sein de l’ensemble de considé-
ration constitué préalablement à son choix.
1.2. Ici, le problème est d’abord qu’AquaZen est peu connu (faible taux de notoriété), c’est-à-
dire qu’il intégrera déjà rarement l’ensemble de connaissance.
Ensuite, même lorsqu’il est connu du consommateur, celui-ci le met en concurrence avec
d’autres établissements dans l’ensemble de considération, alors que parmi les consommateurs
qui connaissent les autres établissements le nôtre ne rentre presque jamais dans leur ensemble
de considération.
1.3. AquaZen doit travailler dans deux directions :
– améliorer son taux de notoriété pour intégrer l’ensemble de connaissance de davantage de
consommateurs (par exemple par de la communication) ;
– essayer d’être davantage mis en concurrence avec les autres établissements connus tout en
étant seul dans l’ensemble de considération des consommateurs qui nous connaissent. Pour
cela il faut travailler sur la fidélisation et surtout la différenciation de notre offre par rapport
à celle des concurrents.
•
G
2 – Évaluation des alternatives
2.1. Il existe trois modèles non compensatoires : le modèle lexicographique, le modèle conjonctif
et le modèle d’élimination par aspects.
Selon le modèle lexicographique, l’individu va hiérarchiser les attributs, puis choisir le produit
jugé le meilleur sur l’attribut le plus important. Sur l’attribut prix, il hésite entre Splash et Hyper
Sport. Il choisit finalement Hyper Sport sur l’attribut calme.
Selon le modèle conjonctif, l’individu va, pour chaque attribut, fixer un seuil en dessous duquel
l’achat sera inacceptable. Ici, compte tenu du seuil fixé à 6, toutes les marques sont jugées inac-
ceptables et aucune ne peut être choisie.
Enfin, selon le modèle d’élimination par aspects, l’individu élimine les produits insuffisants sur
le critère le plus important, puis sur le second critère, et ainsi de suite jusqu’à choisir le produit
restant. Sur l’attribut prix, on élimine AquaZen et Top Détente. Sur l’attribut calme on n’en élimine
aucun. Sur l’attribut équipements on élimine Hyper Sport et c’est donc Splash qui est choisi.
Les résultats sont surprenants car Top Détente dispose des meilleures notes et n’est pourtant
jamais choisi !
2.2. Avec le modèle compensatoire, on peut calculer les scores de chaque établissement :
– AquaZen = (0,28 x 7) + (0,32 x 5) + (0,15 x 5) + (0,2 x 5) + (0,05 x 9) = 5,76
– Top Détente = (0,28 x 10) + (0,32 x 5) + (0,15 x 9) + (0,2 x 10) + (0,05 x 8) = 8,15
– Splash = (0,28 x 6) + (0,32 x 8) + (0,15 x 4) + (0,2 x 8) + (0,05 x 7) = 6,79
– Hyper Sport = (0,28 x 8) + (0,32 x 8) + (0,15 x 6) + (0,2 x 5) + (0,05 x 6) = 7
C’est donc Top Détente qui est (largement) choisi.
2.3. L’établissement AquaZen peut travailler dans plusieurs directions :
– améliorer ses notes en termes de prix, d’équipements et d’attente qui le pénalisent grande-
ment ;
– faire en sorte que l’attribut prix soit moins prédominant dans le poids des attributs ;
– ajouter un nouvel attribut, comme un pass remise en forme + ski par exemple.
3 – Segmentation
3.1. La segmentation AID exige de travailler sur des variables nominales binaires : il est donc
absolument nécessaire d’effectuer un regroupement pour la variable âge. On peut proposer d’op-
poser adultes et jeunes.
Non Non Non

Âge Client Famille Client Sexe Client
client client client
Adultes 176 157 Seul 67 58 Hommes 98 102
Jeunes 32 35 En famille 141 134 Femmes 110 90
On teste successivement les trois variables proposées :

•G
251
Non
Âge Client Total
client
Adultes 173 160 333
Enfants 35 32 67
Total 208 192 400
Khi² = [(3)² / 173] + [(-3)² / 35] + [(-3)² / 160] + [(3)² / 32] = 0,65
ddl = 1 et marge d’erreur de 5 % ; Khi² = 3,84
table
Non
Famille Client Total
client
Seul 65 60 125
En famille 143 132 275
Total 208 192 400
Khi² = [(2)² / 65] + [(-2)² / 143] + [(-2)² / 60] + [(2)² / 132] = 0,19
ddl = 1 et marge d’erreur de 5 % ; Khi²table = 3,84
Non
Sexe Client Total
client
Hommes 104 96 200
Femmes 104 96 200
Total 208 192 400
Khi² = [(6)² / 104] + [(-6)² / 104] + [(-6)² / 96] + [(6)² / 96] = 1,44
Conclusion : aucune des trois variables n’est significative !
•
G
3.2. Peut-être une meilleure segmentation consisterait-elle à diviser le marché en skieurs et non
skieurs. En recoupant les informations de l’énoncé, nous obtenons les tableaux suivants :
Femmes grands- mères filles Total Hommes grands- pères fils Total
mères pères
Skieurs 0 (1) 60 (3) 30 (3) 90 Skieurs 0 (1) 134 (5) 36 (5) 170
Non-skieurs 35 (1) 74 (2) 1 (2) 110 Non-skieurs 30 (1) 0 (4) 0 (4) 30
Total 35 134 31 200 total 30 134 36 200
Sport Client Non-client Total

Skieurs 81 (8) 179 (8) 260 (6)
Non-skieurs 127 (8) 13 (7) 140 (6)
Total 208 (6) 192 (6) 400
Pour retrouver les chiffres indiqués dans ces tableaux, il suffit de suivre les étapes suivantes (indi-
quées par des numéros entre parenthèses dans les différents tableaux) :
(1) d’après l’énoncé, il y a 65 (52 + 13) grands-parents, tous non skieurs, dont 46 % d’hommes (soit 30) et 54 % de femmes
(soit 35) ;
(2) toujours d’après l’énoncé, il existe 110 femmes clientes d’AquaZen, qui ne skient pas, dont 67 % de mères (soit 74) et 1
% de petites filles (soit 1) ;
(3) les femmes non-clientes, au nombre de 90, skient toutes, et on trouve parmi elles 30 petites filles, et donc 60 mères
(puisque les grands-mères ne skient pas) ;
(4) toutes les autres catégories, donc les hommes qui ne sont pas des grands-parents, skient, ce qui donne 0 non-skieurs dans
ces catégories ;
(5) on sait qu’il y a 67 (35+32) enfants et 268 (124+144) parents, donc 36 petits garçons (67-31) et 134 pères (268-134) ;
(6) les skieurs et les non-skieurs s’obtiennent par la somme des totaux en ligne des deux premiers tableaux (260 =90 + 170 et
140 = 110 + 30) alors que les clients et les non-clients se lisent dans l’énoncé (par exemple, il y a 52 + 124+32 = 208 clients
selon le tableau par âge) ;
(7) comme les femmes clientes ne skient pas, que les femmes non-clients skient et que les hommes skient, la case des « non-
clients non-skieurs » ne peut qu’être composée de grands-parents : or, selon l’énoncé, il existe 13 grands-parents non-clients !
(8) enfin, les dernières cases s’obtiennent par soustraction (par exemple, 179 = 192 – 13).
D’où les fréquences théoriques suivantes :

•G
253
Sport Client Non-client Total

Skieurs 135 125 260
Non-skieurs 73 67 140
Total 208 192 400
Khi² = [(54)² / 135] + [(-54)² / 73] + [(-54)² / 125] + [(54)² / 67] = 128,4
3.3. Nous conseillons donc à AquaZen de segmenter son marché selon une seule variable : le
fait de faire du ski ou pas. Elle seule est statistiquement significative et permet de trouver deux
segments aux comportements très différents.
4 – Ciblage et positionnement
4.1. Parmi les stratégies de ciblage, on distingue :
– la stratégie indifférenciée où l’entreprise vise une cible unique et large, en quelque sorte le «
consommateur moyen », et bâtit une offre susceptible de plaire à tous ;
– la stratégie concentrée où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-à-
dire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers ;
– la stratégie diversifiée où l’entreprise vise des cibles multiples et différenciées, avec un traite-
ment marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment.
Ici, il semble cohérent de ne pas proposer de ciblage indifférencié compte tenu des résultats
de la question précédente. On ne voit pas pourquoi AquaZen ne ciblerait pas du tout les skieurs,
qui peuvent être attirés par le biais de leur famille. On conseille donc une stratégie diversifiée
avec deux cibles correspondant aux deux segments mis en lumière.
4.2. Diagnostic :
– actuellement, l'activité se positionne essentiellement comme de la remise en forme à desti-
nation d’habitués habitant la région ;
– l’accueil et le calme sont appréciés ;
– la politique de prix pratiquée est jugée élevée et la largeur de la gamme de prix nuit à la lisi-
bilité du produit. À court terme, l’arrivée de jeunes ou de familles pourrait améliorer la
fréquentation, mais aussi nuire à la qualité du produit (calme et accueil) qu'attend la clien-
tèle d’habitués. La présence d'enfants ou de jeunes est source de bruit ce qui ne favorise pas
l'ambiance de relaxation recherchée par certains. À moyen terme, le risque existe de perdre
cette clientèle. L'effet sur le chiffre d'affaires serait alors très négatif (baisse de prix plus baisse
de fréquentation).
•
G
La stratégie à mettre en place :
La complémentarité entre remise en forme et ski est intéressante, elle apporte un flux de clien-
tèle dans une période de creux et une attractivité supplémentaire pour la station de sports d'hiver.
Cependant, il apparaît stratégique que les activités proposées par AquaZen constituent aussi
une activité autonome qui attire également une clientèle spécifique, pas spécialement intéressée
par le ski.
Cette stratégie nous conduit à définir deux segments de clientèle :
– les skieurs ;
– les personnes ne faisant pas de ski (conjoint de skieur, grands-parents).
Sur chacun de ces segments, on peut distinguer des adultes seuls, des familles. Les enfants (moins
de 12 ans), ainsi que les jeunes, doivent faire l'objet d'un traitement spécifique.
4.3. AquaZen semble hésiter entre un positionnement classique, centré sur les habitués, géné-
ralement des adultes, et un positionnement plus familial, cherchant à profiter d’activités exis-
tantes, comme le ski, pour attirer une nouvelle clientèle et accroître le taux de fréquentation
de l’établissement. Chaque positionnement possède des avantages et des inconvénients :
Avantages Inconvénients
Capitaliser sur une clientèle

Limiter la clientèle à des
fidèle, dont certains à hauts
Positionnement « habitués » « fidèles » qui, malheureuse-
revenus qui font vivre l’établisse-
ment, ne seront pas éternels.
ment par leurs dépenses.
Élargir la base de clientèle. Parier sur une clientèle pas néces-

Faire découvrir les thermes à des sairement fidèle.
Positionnement « familles » clients plus jeunes et à des Risquer de perdre les clients tradi-
enfants qui sont susceptibles de tionnels qui souhaitent profiter
devenir des clients fidèles. du calme en cure.
Aujourd’hui, l'activité ne dépend pas véritablement des skieurs, qui n’ont pas encore été ciblés.
Il existe cependant une complémentarité entre stations de ski et centre de remise en forme, puisque
le ski est une activité familiale et qu’au sein de la famille tous ne sont pas intéressés par le ski.
Il est donc tentant de proposer une stratégie d’alliance entre AquaZen et la station de ski de La
Norma. L’objectif sera alors d’élargir la clientèle tout en attirant, parmi les familles venant faire
du ski, les membres de la famille non skieurs, majoritairement des femmes et des grands-parents.
Le positionnement des thermes serait alors orienté vers la santé, la lutte contre les effets du vieillis-
sement et la remise en forme, autant de valeurs partagées par les habitués et les familles se rendant
aux sports d’hiver.
Sébastien Soulez
Ancien élève de l’ENS Cachan,
agrégé d’économie-gestion et
Marketing docteur en sciences de gestion
de l’Université Paris I. Il est
72 exercices de Marketing avec des corrigés détaillés pour vous en- Professeur des Universités à
traîner à pratiquer le marketing à l’aide d’énoncés proches de la réalité l’Université Lumière Lyon 2 et
de l’activité marketing des entreprises. enseigne le marketing en Master
Tourisme à l’UFR Temps et
Ce livre va vous permettre d’acquérir le savoir-faire indispensable pour Territoires.
résoudre avec succès les exercices de marketing de vos devoirs et de vos
examens ; il va vous donner la maîtrise des concepts et des outils du Saïd Halla
marketing et de l’action commerciale tels qu’ils sont pratiqués au sein des Professeur agrégé en
entreprises. Tout y est développé et méthodiquement expliqué à l’aide de économie-gestion. Il
enseigne le marketing à
corrigés détaillés.
l’IUT Paris Descartes, au
Quatre parties : département Techniques de
•le marketing stratégique ; Commercialisation. Il est diplômé
de l’IAE de Paris I-Sorbonne et
•le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client ;
de l’Université Paris XII.
•le marketing opérationnel ;
•révision et tests. Thierry Himber
Chargé de projet à la Direction
L’ensemble constitue un véritable outil de travail et d’entraînement pour Commerce d’EDF dans le
l’étudiant qui prépare un examen de marketing, notamment dans l’ensei- domaine du management des
gnement supérieur de gestion. ventes, il intervient auprès de
Ce livre vous permet de mettre en application l’ensemble des connais- plusieurs IUT dans le domaine
sances développées par Sébastien Soulez dans son livre Le Marketing du marketing, du emarketing
et du contrôle de gestion. Il est
(collection les Zoom’s).
diplômé de l’Institut Commercial
de Nancy.
Prix : 19,50 €
ISBN 978-2-297-09205-0
www.gualino.fr

Book Marketing Avec Exercices Corrigés Détaillés

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SÉBASTIEN SOULEZ

Saïd halla • Thierry himber

Déjà publiés par Sébastien Soulez

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© 2020, Gualino, Lextenso

•Lacomptabilité: Comptabilité générale – Comptabilité de gestion –

Le Marketing (collection Les Zoom’s)

• Le marketing des services

• Le marketing du point de vente

La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5.

n Déterminez le chiffre d’affaires mensuel prévisionnel de cette boutique pendant la durée

1 – Le calcul de la saisonnalité des ventes

Les CA prévisionnels mensuels calculés à partir de la droite de tendance poursuivent le mouve-

CA d’un niveau proche de ceux des années précédentes.

E XERCICE 2 Détermination du marché potentiel

L’entreprise France Secure, installée en Île-de-France, fabrique et commercialise des systèmes

n Sachant que l’entreprise France Secure souhaite occuper 25 % du marché en N + 1,

1 – Le calcul du marché potentiel pour N + 1 pour le département

E XERCICE 3 Parts de marché et intensité d’utilisation

n Calculez ensuite la part de marché relative de chaque marque.

Le calcul des parts de marché est présenté dans le tableau ci-dessous.

Exemple de calcul pour la marque A : la part de marché en nombre de clients se calcule à

– Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l’agriculture biologique. Sa part de

Activité Caractéristiques prévisionnelles en N + 5

Taux de croissance CA de l’activité CA du concurrent Marge

Vous savez en outre qu’au Kazakhstan, en N + 5 :

n Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?

n Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?

1 – Les calculs nécessaires pour la matrice BCG

2 – L’analyse de la matrice BCG

Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :

– pas moins de six activités sont des poids morts.

– quatre activités sont à placer en « développement naturel », c’est-à-dire qu’elles possèdent

4 – Les recommandations stratégiques

5 – Les limites de la matrice BCG

E XERCICE 6 Limites des modèles de gestion de portefeuille

n Quelles sont les caractéristiques de l’activité « boisson parfumée à la violette » pour

1 – Les caractéristiques d’un produit « poids mort »

E XERCICE 7 Fusion d’entreprises

Les constructeurs automobiles français PSA et italo-américain Fiat-Chrysler ont signé le

1 – Le marché générique et les marchés principaux

2 – La stratégie de croissance externe

3 – Les avantages et inconvénients d’une fusion

Les études de marché

n À quel mode d’échantillonnage fait-elle référence ?

Extrait de la table du khi 2 :

Cette phrase fait référence à un échantillon aléatoire.

3 – Le calcul de la taille de l’échantillon

4 – La hiérarchie des préférences

E XERCICE 9 Construction d’un questionnaire

1) Achetez-vous régulièrement des fruits frais exotiques ?

2) Pouvez-vous me citer des marques de goyaves ?

3) Et connaissez-vous la marque Mangoya ?

4) Avez-vous déjà acheté Mangoya ?

5) Pour quelles raisons ?

[Madame, Mademoiselle, Monsieur], je vous remercie.

E XERCICE 10 Études qualitatives

En deux décennies, le guide technique Fnac (anciennement « Fédération nationale d’achats

Annexe 1 : Nombre de clients ayant effectué au moins un achat

Détiennent une carte Ne détiennent pas une carte

Annexe 2 : Liste des verbatims par thèmes

Thème 1 Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix

Thème 2 Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée)