Rapport Projet Fin d'études Intitulé : L’amélioration du processus acceptation export À l’aide de la démarche DMAIC du Lean six sigma

UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA
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Faculté des Sciences Aïn Chock
Département de Physique
Master Spécialisé Génie Logistique
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme

de Master Spécialisé sous thème :
L’amélioration du processus acceptation export

À l’aide de la démarche DMAIC du Lean six sigma
Lieu de stage : Royal Air Maroc CARGO
Préparé par : Encadré par :
SKOUKNI Safaa Pr. RACHAD Sofia
Soutenu le : 15/07/2023 devant le jury :

Pr. S. RACHAD…………………………………..… (Encadrant Pédagogique)
Pr. N.MESSAOUDI……………………….………………….……. (Président)
Pr. A. DACHRY………………………..…………..………….... (Examinateur)
Pr H.FOURAIJI ……………………………………………… (Rapporteur)
Année Universitaire 2022/2023

Projet de fin d’études : L’amélioration du processus d’acceptation Export
Dédicace
À mon très cher géniteur, SKOUKNI Abdelkarim ;
Tu as perpétuellement été pour moi un exemple d'un père respectueux, intègre, et d'une
personne minutieuse.
Ainsi, je désire rendre hommage à l'homme d'une telle stature que tu es.
Grâce à toi, mon père, j'ai acquis le sens du labeur et de la responsabilité. Je tiens à
t'exprimer ma gratitude pour ton amour, ta largesse, ta compréhension...
Ton soutien a été une lumière éclairant tout mon parcours. Aucune dédicace ne saurait
traduire l'amour, l'estime et le respect que j'ai toujours voué à ta personne.
Ce modeste travail est le fruit de tous les sacrifices que tu as consentis pour mon éducation et
ma formation.
Je t'aime, ô mon père, et j'implore le tout-puissant pour qu'il t'accorde une santé florissante
et une vie longue et sereine.
À ma génitrice, Khadija ;
Jamais, ô grand jamais, ne pourrai-je occulter tout ce que tu as entrepris à mon égard.
Tu t'es constamment souciée de mon destin, avec tant de renoncements, tant d'affection, un
engagement sans limites, un amour inégalable.
Jamais je ne pourrai te témoigner une reconnaissance suffisante. Que cette modeste

réalisation soit le prélude d'une félicité immense que je m'efforcerai de t'offrir.
SKOUKNI SAFAA 1
Résumé
Ce mémoire a pour objectif de présenter la contribution de l'application de la méthode DMAIC

de Six Sigma sur un processus d'acceptation d'exportation du fret aérien dans le cadre d'un
projet de fin d'études au sein de l'entreprise Royal Air Maroc, dans le cadre de ma formation en
Master Spécialisé Génie Logistique à la faculté des sciences AIN CHOCK 'FSAC'.
L'étude vise à analyser et évaluer la situation existante, mesurer l'impact des problèmes
identifiés et proposer des axes d'amélioration afin d'optimiser le processus d'acceptation et
d'assurer une meilleure fluidité, en utilisant les cinq étapes de la méthode DMAIC : DÉFINIR,
MESURER, ANALYSER, AMÉLIORER, CONTRÔLER.
L'étude pratique met en évidence la valeur ajoutée de l'application de la méthode DMAIC à

notre processus export. Grâce à cette approche, nous avons pu évaluer et analyser en profondeur
le processus, mieux comprendre notre clientèle et proposer des axes d'amélioration pour les
satisfaire pleinement. Ces actions se sont traduites par une amélioration significative des temps
impliqués, bénéficiant ainsi à l'efficacité globale de notre activité export.
Mots clés : Évaluation processus, Optimisation processus, Optimisation de temps

d’opération, Fret aérien, Méthode DMAIC, Lean six sigma.
SKOUKNI SAFAA 2
Abstract
This dissertation aims to present the contribution of applying the DMAIC method of Six Sigma
to an air freight export acceptance process as part of a final project within Royal Air Maroc,
during my Master's degree program in Specialized Logistics Engineering at the Faculty of
Sciences AIN CHOCK (FSAC).
The study seeks to analyze and evaluate the current situation, measure the impact of identified
issues, and propose areas for improvement to optimize the acceptance process and ensure
smoother operations, utilizing the five stages of the DMAIC method: DEFINE, MEASURE,
ANALYZE, IMPROVE, CONTROL.
The practical study highlights the added value of applying the DMAIC method to our export
process. Through this approach, we were able to thoroughly evaluate and analyze the process,
gain a better understanding of our customer base, and propose improvement strategies to fully
satisfy their needs. These actions resulted in a significant improvement in the time involved,
ultimately enhancing the overall efficiency of our export operations.
Keywords : Process evaluation, Process optimization, Operation time optimization, Air

freight, DMAIC method, Lean Six Sigma.
SKOUKNI SAFAA 3
Remercîments
Après cinq années de recherches, je me rends compte progressivement de l’ampleur du chemin

que j’ai parcouru. Quoi qu’il en soit, l’achèvement de ce travail personnel n’aurait pas été
possible sans le soutien d’un grand nombre de personnes. C’est pourquoi je tiens à exprimer
ma sincère gratitude à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce projet, en particulier ;
Madame RACHAD Sofia pour son encadrement, ses consignes, ses recommandations qui ont
été d’un grand intérêt et qui m’ont permis de mener à terme ce projet.
Monsieur SERGHYNY Zakaria, qui m’a encadré tout au long de cette aventure. Ses conseils
avisés, son expertise, et son support ont été indispensables pour orienter mes recherches et
m’ont permis d’atteindre mes objectifs.
Je tiens également à remercier chaleureusement Mr MADHOUDOUS Mohammed, Monsieur

ADIB Hicham pour l’aide, le support, et le soutien.
Merci à tous les membres du royal air Maroc, qui m’ont aidé par leurs expériences
professionnelles et leurs connaissances. Je suis profondément reconnaissante d'avoir eu
l'opportunité de collaborer avec vous et d'avoir pu bénéficier de votre enseignement tout au
long de ce projet. Je n'oublierai jamais l'impact positif que vous avez eu sur ma carrière. Votre
influence restera gravée dans ma mémoire.
Je tiens à souligner l'importance de mes proches, ma famille et mes amis qui ont été à mes côtés
tout au long de cette période exigeante. Votre soutien moral et vos encouragements ont été une
source de motivation inestimable. Vos encouragements constants m'ont apporté un réconfort
précieux et m'ont aidé à persévérer lorsque les obstacles se dressaient sur mon chemin.
SKOUKNI SAFAA 4
Table des matières

Dédicace ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Résumé ...............................................................................................................................................2
Abstract ..............................................................................................................................................3
Remercîments .....................................................................................................................................4
Introduction Générale ....................................................................................................................... 11
Chapitre I : Cadrage conceptuel et théorique ............................................................................. 14

Introduction .................................................................................................................................. 14
I. Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................................... 15
1- Histoire de royal air Maroc ................................................................................................ 15
2- PRÉSENTATION DE LA COMPAGNIE.......................................................................... 16
II. LIEU DU STAGE ................................................................................................................. 18
1- UNITE DE DEROULEMENT DE STAGE ....................................................................... 21
A) Service EXPLOITATION.................................................................................................. 21
B) Service EXPORT .............................................................................................................. 21
III. CONTEXTE DU PFE ET CAHIER DE CHARGES .............................................................. 22
1- PROBLÉMATIQUE ......................................................................................................... 22
2- CAHIER DE CHARGES ................................................................................................... 23
3- Ordonnancement du projet ................................................................................................. 25
CONCLUSION............................................................................................................................. 26
Chapitre II : Cadrage conceptuel - Diagnostic du processus export .................................................... 27

Introduction .................................................................................................................................. 27
I. CADRAGE CONCEPTUEL – Définition et Concept ............................................................ 28
1- Logistique ......................................................................................................................... 28
2- Transport ........................................................................................................................... 28
II. DESCRIPTION DE L’EXISTANT ....................................................................................... 33
1- Description de l’existant .................................................................................................... 33
2- MACRO PROCESSUS D’EXPORT ................................................................................. 34
3- MICRO PROCESSUS EXPORT – SERVICE ACCEPTATION ........................................ 34
4- En amont du processus Acceptation : ................................................................................. 35
5- LES ENTITES DU SERVICES ACCEPTATION – EXPORT ........................................... 35
CONCLUSION............................................................................................................................. 37
Chapitre III : Outils et Méthodes ....................................................................................................... 38

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 38
SKOUKNI SAFAA 5
I. Lean Six Sigma ..................................................................................................................... 39

1- Définition du Lean Six Sigma ............................................................................................ 39
2- Les avantages du Lean Six Sigma ...................................................................................... 39
3- Déploiement du Lean Six Sigma : Démarche DMAIC........................................................ 39
II. Outils et Méthode utilisé........................................................................................................ 40
1- Au niveau de la phase ‘Définir’ ......................................................................................... 41
SWOT ...................................................................................................................................... 41
Modélisation ............................................................................................................................. 41
Bête à Corne ............................................................................................................................. 41
Pieuvre...................................................................................................................................... 41
Voix du client : ......................................................................................................................... 42
Théorème de la limite centrale................................................................................................... 42
QQOQCP.................................................................................................................................. 42
Charte projet ............................................................................................................................. 42
2- Au niveau de la phase ‘Analyser’ ....................................................................................... 43
Test de Normalité ...................................................................................................................... 43
Diagramme Pareto..................................................................................................................... 43
Diagramme ISHIKAWA ........................................................................................................... 43
Conclusion .................................................................................................................................... 44
Chapitre IV : Analyse de l’existant à l’aide de la méthode DMAIC ................................................... 45

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 45
I. LA PHASE DEFINIR ........................................................................................................... 46
1- L’ANALYSE SWOT......................................................................................................... 46
2- MODELISATION PROCESSUS ACCEPTATION – EXPORT (LOGICIEL BIZAGI) : ... 47
3- BETE A CORNE............................................................................................................... 47
4- PIEUVRE.......................................................................................................................... 48
5- ENQUETE ........................................................................................................................ 48
6- METHODE QQOQCP ...................................................................................................... 50
7- CHARTE DE PROJET ...................................................................................................... 51
II. LA PHASE MESURER ........................................................................................................ 51
1- RESULTATS DE L’ENQUETE ........................................................................................ 51
2- SYNTHESE ...................................................................................................................... 55
3- ETUDE DE LA BASE DE DONNE .................................................................................. 56
III. LA PHASE ANALYSER ...................................................................................................... 57
1- TEST DE NORMALITE ................................................................................................... 58
2- DIAGRAMME PARETO .................................................................................................. 60
3- DIAGRAMME D’ISHIKAWA ......................................................................................... 62
CONCLUSION............................................................................................................................. 63
Chapitre V : Résultats et discussion................................................................................................... 64

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 64
I. RESULTATS ........................................................................................................................ 65
SKOUKNI SAFAA 6
II. LA PHASE AMELIORER (INNOVER) ............................................................................... 66

III. LA PHASE CONTROLER ................................................................................................... 70
IV. DISCUSSION ................................................................................................................... 71
CONCLUSION............................................................................................................................. 71
Conclusion Générale ......................................................................................................................... 72
Références : ...................................................................................................................................... 74
Bibliographiques : ......................................................................................................................... 74
Webographie :............................................................................................................................... 75
Annexes :.......................................................................................................................................... 76
SKOUKNI SAFAA 7
Liste des figures :

Figure 1: Histoire et événements les plus marquants ........................................................................ 15
Figure 2: Fiche signalétique Royal Air Maroc ..................................................................................... 17
Figure 4 : Exemple de la large gamme de flotte de Royal Air Maroc................................................... 18
Figure 5: Image Hub Royal Air Maroc CARGO .................................................................................... 19
Figure 6 : Organigramme de la direction Royal Air Maroc Cargo ........................................................ 20
Figure 7 : Organigramme du terminal CARGO ................................................................................... 20
Figure 8 : Tableau de Gant ................................................................................................................ 26
Figure 9 : Diagramme de Gant........................................................................................................... 26
Figure 10 : Évolution du fret aérien au Monde entre 1973 et 2017 (TKT) ........................................... 29
Figure 11 : Graphe : l’exportation au Maroc du 1er trimestre 2020 au 4eme trimestre 2022 ............ 32
Figure 12 : Macro processus d'exportation chez Royal Air Maroc CARGO .......................................... 34
Figure 13 : Micro processus d'exportation - Processus d'Acceptation ................................................ 34
Figure 14 : L'analyse SWOT ............................................................................................................... 46
Figure 15 : Modélisation du processus Acceptation Export à l'aide du logiciel BIZAGI ........................ 47
Figure 16 : Bête à corne .................................................................................................................... 47
Figure 17 : Pieuvre ............................................................................................................................ 48
Figure 18 : Charte de projet .............................................................................................................. 51
Figure 19 : Graphe : pourcentage de type de clientèle RAM Cargo .................................................... 52
Figure 20: Graphe : le service qu'apprécie la clientèle RAM Cargo ..................................................... 52
Figure 21: Graphe : pourcentage de réservation des clients .............................................................. 53
Figure 22: Graphe : pourcentage de fréquence de réservation des clients ......................................... 53
Figure 23: Graphe : pourcentage de degré de satisfaction des clients ................................................ 54
Figure 24: Graphe : pourcentage de degré de satisfaction ................................................................. 54
Figure 25: Graphe : les cause de l'insatisfaction des clients ............................................................... 55
Figure 26 : Graphe : Résultat du test de normalité ............................................................................ 60
Figure 27 : Diagramme Pareto........................................................................................................... 61
Figure 28 : Diagramme d'ISHIKAWA .................................................................................................. 63
Figure 29: Flyer de renseignement (axe d'amélioration) .................................................................... 68
Figure 30 : Flyer de renseignement (axe d'amélioration) ................................................................... 69
SKOUKNI SAFAA 8
Listes des tableaux

Tableau 2 : Exportations de biens par principaux secteurs de l'année 2022 ....................................... 32
Tableau 3 : Méthode QQOQCP.......................................................................................................... 50
Tableau 4 : Base de données à partir du logiciel Cargo Spot .............................................................. 56
Tableau 5 : Base de données rectifié - Résultat de l'étude ................................................................. 58
Tableau 6 : Test de normalité ............................................................................................................ 59
Tableau 7 : Test de normalité ............................................................................................................ 59
Tableau 8 : Tableau Diagramme PARETO........................................................................................... 61
Tableau 9 : Les axes d'amélioration proposé ..................................................................................... 66
Tableau 10 : Comparaison de la situation initiale et finale du processus ............................................ 70
SKOUKNI SAFAA 9
Nomenclature ou abréviations
AACO : Association Arabe des Compagnies Aériennes
ACC: Accepted Goods/Docs
ACD: Accepted Docs

ACG : Accepted Goods
AVI : Les animaux de Compagnies

BAE : Bon à Embarqué
Cargo iQ : Groupe d’intérêt IATA
CMN : Code Aéroport Casablanca Mohammed V

DE : Déclaration d’Expédition
DGR : Dangerous Goods
DO : Déclaration Occasionnelle
DUM : Déclaration Unique des Marchandises

HLA : Heure Limite d’Acceptation
IATA : International Air Transport Association

LTA : Lettre Transport Aérien
OACI : Organisation de l'aviation civile internationale

ONDA : Office National Des Aéroports
PER : Périssable (Perishable)
PV : Poids Volumétrique
RAM : Royal Air Maroc
VAL : Envoie de valeur
BSP : Plan de Facturation et de Règlement
CASS : Système Automatisé de Paiement de la Chambre de Compensation {Clearing House

Automated Payment System}
SCAN CSD : Scannage du Contrat de Service Douanier
SKOUKNI SAFAA 10
Introduction Générale
Le professeur Alexandre Sami pense que la logistique peut être défini comme un processus
tripartite englobant la planification, l'approvisionnement et l'exécution d'une commande, dans
le but de satisfaire pleinement le client. Elle consiste à anticiper les besoins et les souhaits des
clients, ainsi qu'à optimiser et utiliser efficacement les réseaux de distribution de biens
matériels, d'informations et de services afin de satisfaire complètement les clients. [1]
Elle occupe une place de plus en plus prépondérante au sein des organisations. Une des
manifestations les plus évidentes des activités logistiques est la croissance du transport de
marchandises en raison de l’expansion du commerce mondial.[2]
Comme les activités industrielles se développent mondialement, la logistique impliquera plus

de flux matériels et d’information dans la chaîne d’approvisionnement du point source
jusqu’aux clients, ce qui va au-delà des frontières nationales. En restructurant les chaînes
d’approvisionnement, la logistique doit être gérée comme un processus intégré qui cherche à
optimiser ces flux. [3]
L'importance croissante du fret aérien pour l'économie mondiale est largement reconnue, de
même que les caractéristiques distinctes du transport de marchandises par rapport au transport
de passagers. Actuellement, la qualité et le fret aérien connaissent un regain de vitalité,
contribuant en partie à atténuer les problèmes opérationnels persistants. L'accent est
principalement mis sur l'amélioration de la compétitivité, qui ne peut être atteinte, maintenue
ou renforcée qu'avec une véritable gestion de la qualité. Cependant, cette approche ne s'arrête
pas là, car elle associe étroitement, dans une spirale d'amélioration continue, le transport aérien
de marchandises. [4]
Avec l'accroissement de la demande des clients, on observe une tendance croissante vers
l'utilisation du fret aérien, malgré son coût plus élevé, le temps restant le facteur clé. Le fret
aérien a enregistré la deuxième plus forte croissance de son histoire en 2021.
C’est aussi le cas pour le royaume du Maroc qui occupe une position géographique privilégiée
au carrefour des échanges entre les continents américain, européen, moyen-oriental et africain,
ce qui impose la nécessité d'augmenter de manière disproportionnée le volume des échanges
commerciaux par rapport à la production mondiale. Cette croissance ouvre de nouvelles
SKOUKNI SAFAA 11
perspectives pour le secteur du transport, notamment le transport aérien, afin de favoriser les
flux d'échanges. Entièrement dédié aux technologies de pointe et aux stratégies porteuses de
succès, le transport aérien s'engage à contribuer à l'avantage compétitif de l'économie nationale
dans la compétition internationale. Il joue un rôle déterminant en termes de compétitivité sur
les marchés intérieurs en pleine expansion.
Dans ce contexte, la compagnie aérienne Royal Air Maroc qui est une compagnie de renommée
mondiale, jouissant d'une réputation solide dans l'industrie de l'aviation. Qui s'engage à fournir
en permanence à sa clientèle une qualité de service en fret, afin d'accroître la satisfaction des
clients en répondant à leurs exigences en termes de délais, d'engagements fiables et de flexibilité
offerte par ce mode de transport.
Parmi les principaux atouts de l'amélioration de la performance et le service qu’offre la

compagnie est d’avoir réalisé les operations du processus en haute qualité et dans les délais les
plus courts possibles, d’où la nécessité d’évaluer le processus et l’améliorer.
La démarche DMAIC a permis de générer une valeur ajoutée substantielle à ce travail en

facilitant l'analyse du processus et en réduisant considérablement le temps requis.
Nous nous interrogeons sur une multitude d'énigmes auxquelles nous nous efforcerons de
fournir des réponses lors de notre humble entreprise ; identifiez les obstacles et les problèmes
auxquels la clientèle de RAM CARGO est confrontée, satisfaire pleinement notre précieuse
clientèle et de mettre en œuvre la démarche DMAIC pour évaluer, analyser et améliorer le
service ou le processus d'acceptation des exportations.
Afin de répondre à ces interrogations soulevées, il me semble approprié d'accorder une

importance primordiale au premier chapitre, qui sera dédié à la présentation approfondie de
l'entreprise, ainsi qu'à la description du contexte global du projet et à l'identification de la
problématique à résoudre.
Le deuxième chapitre constituera une section théorique consacrée à l'encadrement conceptuel,

afin de définir les termes et les concepts en relation avec le domaine de la logistique et du
transport aérien, ainsi qu'une analyse approfondie du processus.
SKOUKNI SAFAA 12
Quant au troisième chapitre, il abordera les outils et méthodes qui seront employés pour
résoudre notre problématique.
En ce qui concerne le quatrième chapitre, il sera consacré à une analyse de la situation actuelle
à l'aide de la méthode DMAIC, incluant les phases de définition, de mesure et d'analyse.
Le dernier chapitre se penchera sur les solutions conceptuelles proposées (partie AMÉLIORER
et CONTRÔLER) et les résultats de ce projet, suivis d'une synthèse globale.
SKOUKNI SAFAA 13
Chapitre I : Cadrage
conceptuel et théorique
Introduction
Ce chapitre aborde la société au sein de laquelle j'ai effectué mon stage, Royal Air Maroc, ainsi
que l'unité spécifique dans laquelle j'ai travaillé, RAM Cargo. Il met en évidence la
problématique que je m'apprête à résoudre, ainsi que le cahier des charges qui délimite le cadre
général de mon travail. De plus, il expose l'objectif de ma recherche ainsi que l'approche que
j'ai adoptée. Enfin, il présente également l'ordonnancement du projet, détaillant les différentes
étapes prévues.
I. Présentation de l’organisme d’accueil.............................................................................................15

1- Histoire de royal air Maroc .........................................................................................................15
2- PRÉSENTATION DE LA COMPAGNIE ..................................................................................16
II. LIEU DU STAGE.............................................................................................................................18
1- UNITE DE DEROULEMENT DE STAGE ................................................................................21
A) Service EXPLOITATION ...........................................................................................................21
B) Service EXPORT.........................................................................................................................21
III. CONTEXTE DU PFE ET CAHIER DE CHARGES ........................................................................22
1- PROBLÉMATIQUE ...................................................................................................................22
2- CAHIER DE CHARGES ............................................................................................................23
3- Ordonnancement du projet .........................................................................................................25
CONCLUSION .........................................................................................................................................26
SKOUKNI SAFAA 14
I. Présentation de l’organisme d’accueil

1- Histoire de royal air Maroc
Figure 1: Histoire et événements les plus marquants
SKOUKNI SAFAA 15
2- PRÉSENTATION DE LA COMPAGNIE
En juin 1957, la Compagnie Chérifienne de Transport Aérien est créée suite à la fusion d'Air
Atlas et d'Air Maroc. Cette fusion a donné naissance à Royal Air Maroc, qui s'est vu accorder
par l'état marocain la concession exclusive de l'exploitation des transports aériens intérieurs et
internationaux. En tant que porte-drapeau du pavillon national à l'étranger, Royal Air Maroc est
rapidement devenu un acteur majeur de l'économie nationale. Son histoire est marquée par de
nombreux succès et réalisations. Malgré les crises qui ont touché l'industrie aérienne mondiale,
la compagnie a su les surmonter grâce à la mobilisation et au dévouement de son personnel,
ainsi qu'à la mise en place de plans de redressement soutenus par l'État. Tout au long de ses 64
années d'existence, Royal Air Maroc a continuellement investi dans le renouvellement et la
modernisation de sa flotte, ce qui s'est traduit par une croissance significative du trafic et du
chiffre d'affaires. La compagnie a régulièrement étendu son réseau en ouvrant de nouvelles
lignes sur les cinq continents et en augmentant le nombre de vols pour répondre aux besoins de
sa clientèle.
La société a connu une progression significative depuis sa fondation et a périodiquement investi

dans la modernisation de sa flotte et l'expansion de son réseau. Elle assure des liaisons vers plus
de 100 destinations, s'étendant sur plus de 50 pays, englobant l'Afrique, l'Europe, l'Amérique
du Nord, l'Amérique du Sud, le Moyen-Orient et l'Asie.
Royal Air Maroc propose diverses catégories de vols, incluant des vols réguliers, des vols
affrétés et des vols de fret. Elle dessert aussi bien les voyageurs d'affaires que les voyageurs de
loisirs, en offrant une large gamme de services et d'options de voyage.
La flotte de Royal Air Maroc est composée d'aéronefs modernes et variés, outre ses services de
transport de passagers, Royal Air Maroc propose également des services de fret aérien via sa
division Cargo. Elle joue un rôle crucial dans le transport de marchandises et contribue au
développement des échanges commerciaux internationaux.
Royal Air Maroc s'engage à fournir un service de qualité à sa clientèle, en mettant l'accent sur
l'innovation, la ponctualité et la satisfaction des passagers. La compagnie a reçu de multiples
distinctions et récompenses pour la qualité de ses services et sa contribution à l'industrie du
transport aérien.
SKOUKNI SAFAA 16
En tant que compagnie aérienne nationale, Royal Air Maroc est un ambassadeur du Maroc à
l'échelle mondiale, contribuant ainsi au développement du tourisme et des activités
économiques du pays. Elle continue de jouer un rôle essentiel dans la connectivité internationale
du Maroc et demeure un choix privilégié pour les voyages vers et depuis le Royaume.
3- FICHE SIGNALETIQUE
Figure 2: Fiche signalétique Royal Air Maroc
4- La flotte ✈
Royal Air Maroc exploite une flotte de 53 avions dont 1 avion-cargo. 6 avions ATR 72-600, 4
avions EMBRAER, 31 avions BOEING 737-800,2 avions BOEING 737MAX8, 5avions
BOEING 787-8, 4 avions BOEING 787-9, et le flotte RAM CARGO le BOEING 767-300.
SKOUKNI SAFAA 17
Figure 3 : Exemple de la large gamme de flotte de Royal Air Maroc
II. LIEU DU STAGE

1- PRESENTATION DE RAM CARGO
Situé à une distance de seulement 30 minutes de Casablanca, la capitale économique du

Royaume du Maroc, le hub de Royal Air Maroc Cargo joue un rôle central dans les opérations
de la compagnie. Il se trouve au terminal de fret de l'aéroport Mohamed V, qui offre des
installations modernes répondant à tous les besoins logistiques. Les installations comprennent
deux chambres froides qui maintiennent des températures optimales entre 4 et 8°C, assurant
ainsi la préservation des produits sensibles. De plus, deux salles de sécurité spacieuses d'une
superficie de 100 m2 garantissent une protection adéquate pour les envois précieux. Avec une
capacité de manutention de 200 000 tonnes, l'équipe dévouée de 140 collaborateurs travaille
sans relâche, jour et nuit, pour assurer le traitement, le stockage et la livraison des marchandises
dans des conditions optimales.
SKOUKNI SAFAA 18
Figure 4: Image Hub Royal Air Maroc CARGO
La direction cargo de Royal Air Maroc, joue un rôle central en tant que principal acteur et
sponsor des opérations de logistique d'exportation et d'importation. En effet, elle est le leader
du fret sur le marché marocain et aspire à devenir le leader du transport aérien de fret dans la
région. RAM CARGO se positionne comme une plateforme essentielle reliant l'Afrique au reste
du monde. Son réseau dessert plus de 87 destinations, dont 33 en Europe, 30 en Afrique, 3 en
Amérique, 4 au Moyen-Orient et 17 au Maroc. Elle bénéficie également d'un réseau de
partenaires routiers et aériens qui assurent le relais de ces opérations dans les meilleures
conditions à travers le monde. L'activité de transport de marchandises représente 80% du chiffre
d'affaires de RAM CARGO, tandis que les 20% restants proviennent de l'activité de
manutention au profit de nombreuses compagnies étrangères telles que Emirates, Air France,
Qatar Airways, Etihad Airways, etc. Cette activité s'étend de l'acceptation des marchandises
jusqu'à leur chargement au pied de l'avion. Dans un environnement cargo très volatile et marqué
par une concurrence féroce, RAM CARGO est appelé à préserver ses équilibres et ses intérêts,
à développer son activité et à améliorer continuellement son image de marque.
La mission de Royal Air Maroc Cargo consiste à accompagner les entreprises marocaines qui
sont actives dans l'économie, en mettant de plus en plus l'accent sur les flux tendus en juste-à-
temps, ainsi que sur la gestion du handling des compagnies assistées par la compagnie. La
régularité des flux de marchandises et le respect des délais exigés par les clients sont parmi
leurs principales préoccupations.
SKOUKNI SAFAA 19
2- ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION RAM CARGO
Figure 5 : Organigramme de la direction Royal Air Maroc Cargo
3- ORGANIGRAME DU TERMINAL CARGO
Figure 6 : Organigramme du terminal CARGO
SKOUKNI SAFAA 20
4- UNITE DE DEROULEMENT DE STAGE

A) Service EXPLOITATION
Le département d'exploitation de Royal Air Maroc Cargo assume la responsabilité de la

planification, de la coordination et de la gestion des opérations de transport de marchandises de
la compagnie aérienne. Il prend en charge toutes les activités liées à l'exploitation du fret aérien,
depuis la réception des marchandises jusqu'à leur chargement à bord de l'avion.
Les principales attributions du département d'exploitation de Royal Air Maroc Cargo

comprennent :
 Coordination des activités au sol : Cela implique la coordination avec les équipes au
sol pour garantir le bon déroulement des opérations de chargement et de déchargement
des marchandises, du traitement des documents, de la sécurité et de la conformité aux
normes de l'industrie.
 Gestion des équipements de transport : Le département d'exploitation est responsable
de la gestion des équipements de transport de marchandises, tels que les conteneurs, les
palettes et les véhicules spéciaux. etc.
 Suivi des performances : Ce département surveille les performances opérationnelles, y
compris la ponctualité des vols de fret, le respect des délais de livraison, la gestion des
stocks et la satisfaction des clients.
 Gestion des risques : Il est chargé de la gestion des risques associés aux opérations de
fret aérien, en mettant en place des protocoles de sécurité, des procédures de contrôle
qualité et des mécanismes de suivi afin de minimiser les incidents et de garantir la
sécurité des marchandises.
B) Service EXPORT
Le département d'exportation de Royal Air Maroc Cargo a pour mission de faciliter les
opérations d'exportation de marchandises par voie aérienne. Il assure la gestion et la
coordination de toutes les activités liées à l'acheminement des cargaisons, en veillant à ce
qu'elles soient traitées de manière efficiente et sécurisée.
Il travaille en étroite collaboration avec les clients, les transitaires et les agents de fret afin
d'organiser le transport des marchandises vers les destinations internationales. Il se charge de
SKOUKNI SAFAA 21
l'obtention des autorisations requises, de la préparation des documents d'expédition, de

l'emballage adéquat des marchandises et de leur chargement à bord des avions de la compagnie.
De plus, le département veille à se conformer aux réglementations douanières et aux normes de

sécurité lors de l'exportation des marchandises. Il assure également le suivi des expéditions en
fournissant des mises à jour régulières aux clients sur l'état de leurs cargaisons.
Grâce à son expertise dans le domaine de l'exportation de marchandises par voie aérienne, le
département d'exportation de Royal Air Maroc Cargo contribue à faciliter le commerce
international en proposant des solutions logistiques fiables et efficaces aux entreprises et aux
organisations désireuses d'expédier leurs produits à travers le monde.
III. CONTEXTE DU PFE ET CAHIER DE CHARGES

1- PROBLÉMATIQUE
Le service d'exportation cargo de Royal Air Maroc vise à offrir une rapidité dans le traitement
et le transport des marchandises. La rapidité est une priorité dans ce service pour plusieurs
raisons ;
Compétitivité : Dans le secteur du transport aérien de fret, la compétitivité est déterminée par
la capacité à offrir des délais de livraison rapides. Les clients sont à la recherche de solutions
qui leur permettent de transporter leurs marchandises dans les délais les plus courts possibles.
Respect des délais : La satisfaction des clients dépend souvent du respect des délais de
livraison fixés pour leurs marchandises il est essentiel d'assurer une livraison rapide pour
répondre aux attentes des clients et éviter tout retard susceptible d'engendrer des
conséquences négatives.
Logistique efficace : Pour garantir un service rapide, il est crucial que la logistique soit bien
organisée et efficace. RAM CARGO s'engage à traiter rapidement les marchandises dès leur
réception, à les trier avec précision et à les acheminer vers leur destination dans les délais les
plus courts.
Flexibilité : La rapidité est essentielle pour répondre aux demandes de transport urgentes ou de
dernière minute. Certains clients peuvent être confrontés à des circonstances imprévues ou à
des situations critiques nécessitant l'expédition rapide de leurs marchandises. En offrant un
SKOUKNI SAFAA 22
service rapide, Royal Air Maroc est en mesure de répondre à ces demandes spéciales et de
proposer des solutions adaptées aux besoins des clients.
En résumé, la rapidité dans le service d'exploitation cargo de Royal Air Maroc est essentielle
pour rester compétitif, respecter les délais des clients, maintenir une logistique efficace et offrir
une flexibilité face aux demandes urgentes. Par ailleurs, sa rapidité lui donne, de fait, la
prépondérance sur d’autres modes de transport.
En raison de ces exigences, une maitrise du processus d’acceptation d’export est essentielle. Ce
mémoire présente et décompose un travail qui se base sur l’évaluation du processus
d’acceptation Export étant le premier pas du processus d’exportation qui est souvent le plus
important dans tout processus ou projet. Il marque le début de l'action et ouvre la voie vers la
réalisation des objectifs.[18]
L’étude de ce mémoire s’est axée, dans le but de savoir comment évaluer, et améliorer le
processus d’acceptation d’exportation {Cas de ROYAL AIR MAROC CARGO}.
Nous synthétisons cette réflexion principale en trois sous- question de recherches :
1. Quelles méthodes et quels outils doivent être suivis pour évaluer le processus ?
2. Quelle approche devrait être appliquée pour résoudre cette problématique ?
3. Quels sont les axes d'amélioration à envisager pour optimiser le processus ?
Les réponses aux questions de recherche ci-dessus devraient permettre de dégager des
informations précieuses pour élargir d’avantage la base de connaissances existantes sur
l’évaluation et l’optimisation des couts d’exportation.
2- CAHIER DE CHARGES
A) Cadre général du travail :
Ce travail fait partie intégrante du projet de fin d'études visant à obtenir le diplôme de Master
spécialisé en Génie Logistique. L'objectif de ce projet est d'étudier les différentes méthodes
d'évaluation et d'amélioration (optimisation) du processus d'acceptation d'exportation au sein
de la société Royal Air Maroc CARGO.
SKOUKNI SAFAA 23
B) Choix du sujet :
Le choix de mon sujet découle de multiples motifs. La première raison repose sur l'importance
stratégique du service d'exportation dans le domaine du fret aérien. Alors que le commerce
international connaît une croissance substantielle, le transport aérien revêt un rôle primordial
dans la facilitation des échanges mondiaux.
La deuxième raison se concentre sur la célérité du service et de la livraison, qui représente le

critère prépondérant motivant la clientèle à opter pour le transport aérien. Par conséquent, il est
impératif de leur offrir un service prompt, épuré et de haute qualité.
La troisième raison découle d'un sentiment de mécontentement des clients envers le service,
perceptible à travers leurs plaintes récurrentes. Ces derniers font face à des blocages persistants
au niveau du service, ce qui souligne la nécessité d'intervenir et d'améliorer la situation.
C) Objectif :
Cette étude vise à appréhender les enjeux spécifiques inhérents au service d'acceptation, à
analyser en profondeur l'état actuel du processus, d'identifier les problèmes spécifiques qui
peuvent survenir, à évaluer l'impact des problèmes identifiés et à formuler des pistes
d'amélioration en vue d'optimiser le service d'acceptation à l'exportation, tant du point de vue
des clients que de l'efficacité interne de l'entreprise
D) Approche de recherche : « Approche quantitative »

La recherche s'est principalement appuyée sur des données quantitatives, ce qui a permis de
créer une base de référence solide et d'acquérir une compréhension approfondie de l'état actuel.
En raison d'un grand nombre de plaintes et de blocages rencontrés au niveau du service
d'acceptation d'exportation au cargo, une approche de recherche a été entreprise afin d'explorer
les aspects quantitatifs et d'identifier la source du problème.
Les méthodes quantitatives font référence à une approche de recherche qui se concentre sur la
collecte et l'analyse de données numériques et mesurables. Ces méthodes impliquent
l'utilisation de techniques statistiques et d'outils d'analyse pour quantifier les variables, les
relations et les modèles au sein d'une étude. [5]
Dans cette recherche, nous avons mené une étude basée sur des données numériques concernant
la période de haute saison du cargo : février, mars, avril et mai de l'année 2023. Nous avons
SKOUKNI SAFAA 24
analysé les durées entre chaque étape du processus, exprimées en minutes, dans le but d'obtenir
une compréhension rationnelle de la problématique et de trouver des solutions appropriées.
E) Démarche de la recherche :
Notre étude se focalisera spécifiquement sur la méthodologie DMAIC, qui constitue l'un des
piliers fondamentaux de l'approche Six Sigma. La méthodologie DMAIC s'appuie sur des outils
et des méthodes statistiques visant à améliorer les processus et à trouver des solutions
concrètes.[9]
Notre approche se compose de cinq étapes majeures :
1. DÉFINIR le problème et établir les objectifs du projet.
2. MESURER les performances et quantifier le problème.
3. ANALYSER le processus et identifier les anomalies.
4. INNOVER et améliorer le processus.
5. CONTRÔLER la performance du processus amélioré.
En suivant cette démarche méthodique, nous serons en mesure d'appréhender le problème, de

mesurer ses impacts, d'analyser en profondeur le processus, de proposer des innovations et des
améliorations, et enfin de contrôler la performance du processus optimisé.
3- Ordonnancement du projet
Dans le cadre de la gestion de projet, l'ordonnancement des tâches est essentiel pour assurer une
exécution fluide et efficace du projet. Il fournit une vue d'ensemble des principales étapes du
projet et de leur durée estimée, et permet de visualiser la séquence des tâches et de suivre la
progression globale du projet.
Voici une planification prévisionnelle illustrant les différentes phases de réalisation de mon
projet.
SKOUKNI SAFAA 25
Figure 7 : Tableau de Gant
Figure 8 : Diagramme de Gant
CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons tout d’abord discuter la problématique, nous avons ensuite
élaborer un cahier de charge avant de finir par une description de la méthodologie adoptée et la
planification des différentes tâches à faire. Dans le chapitre suivant nous allons exposer un
concept général du domaine de logistique et transport, une analyse de l’existant et un diagnostic
du processus export.
SKOUKNI SAFAA 26
Chapitre II : Cadrage
conceptuel - Diagnostic du
processus export
Introduction
Ce chapitre explore un cadre conceptuel relatif à la logistique et au transport en vrac, plus
précisément l'exportation au Maroc et le fret aérien. Ensuite, nous procédons à un diagnostic du
processus d'acceptation de l'exportation, en examinant les macros et micro processus, les
acteurs impliqués et leurs missions principales.
I. CADRAGE CONCEPTUEL – Définition et Concept ....................................................................... 28

1- Logistique ................................................................................................................................... 28
2- Transport .................................................................................................................................... 28
II. DESCRIPTION DE L’EXISTANT .................................................................................................. 33

1- Description de l’existant ............................................................................................................. 33
2- MACRO PROCESSUS D’EXPORT .......................................................................................... 34
3- MICRO PROCESSUS EXPORT – SERVICE ACCEPTATION ............................................. 34
4- En amont du processus Acceptation : ........................................................................................ 35
5- LES ENTITES DU SERVICES ACCEPTATION – EXPORT ................................................. 35
CONCLUSION ........................................................................................................................................ 37
SKOUKNI SAFAA 27
I. CADRAGE CONCEPTUEL – Définition et Concept

1- Logistique
La logistique englobe toutes les actions nécessaires pour coordonner efficacement l'offre et la
demande. En ayant une gestion optimale de l'approvisionnement, de la gestion des stocks et des
flux de transport, on assure un avantage concurrentiel significatif. L'objectif est de trouver le
juste équilibre entre la satisfaction du client final et la maîtrise des coûts tout en cherchant à
atteindre des performances optimales.
La logistique englobe toujours les fonctions de transport, de stockage et de manutention, et dans

les entreprises de production, elle tend à étendre son champ d'application en amont vers les
achats et l'approvisionnement, et en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite
souvent la définition d'origine militaire selon laquelle : "La logistique consiste à fournir ce qui
est nécessaire, là où c'est nécessaire et quand c'est nécessaire." [2]
Le transport revêt une importance capitale au sein de la chaîne logistique, en permettant le

déplacement des biens et des produits d'un lieu à un autre, que ce soit sur de courtes ou de
longues distances. Il favorise la mise en place d'un réseau de distribution performant,
garantissant la livraison des marchandises aux clients finaux dans les délais impartis.
2- Transport
Dans le domaine de la logistique, le transport assume un rôle prépondérant en assurant la fluidité
des flux de marchandises d'un point à un autre. Il représente un maillon indispensable de la
chaîne d'approvisionnement, interconnectant de manière efficiente les divers acteurs et
processus inhérents à la gestion des flux logistiques.
Le transport se révèle être le garant de la disponibilité des produits sur les marchés, en répondant
aux attentes des consommateurs.
Un système de transport efficient nécessite une coordination sans faille entre les divers modes
de transport, tels que le transport routier, ferroviaire, maritime et aérien. Il requiert également
une planification minutieuse pour l'optimisation des itinéraires et des délais de livraison.[3]
Au sein du domaine de la logistique, diverses catégories de transports sont mobilisées pour

orchestrer les déplacements des marchandises. Voici un aperçu des types de transport majeurs
utilisés dans la logistique :
 Le transport routier
SKOUKNI SAFAA 28
 Le transport ferroviaire
 Le transport maritime
 Le transport par pipeline
 Le transport intermodal
 Le transport aérien
3- Transport du fret aérien

A) Généralités
Le transport du fret aérien joue un rôle crucial dans la chaîne logistique mondiale en proposant
une solution rapide et efficace pour le déplacement de marchandises sur de longues distances.
Entre 1973 et 2017, le volume de fret aérien a augmenté de façon significative, passant de 15,6
à 213,6 milliards de tonnes-kilomètres transportées (TKT). Cela représente une multiplication
par 13,6, témoignant de son importance croissante au fil du temps. [6]
Figure 9 : Évolution du fret aérien au Monde entre 1973 et 2017 (TKT)
Le transport du fret aérien présente plusieurs avantages considérables. Tout d'abord, il offre une
célérité inégalée, permettant des livraisons promptes et juste-à-temps pour répondre aux
exigences du marché. Ainsi, il permet d'acheminer rapidement les marchandises vers des
destinations éloignées, ce qui s'avère particulièrement bénéfique pour les entreprises exerçant
à l'échelle mondiale. Deuxièmement, le transport du fret aérien propose une connectivité
globale étendue. Cette connectivité favorise le commerce international en simplifiant
l'exportation et l'importation des marchandises. Troisièmement, le transport aérien convient
particulièrement au déplacement de cargaisons à haute valeur ajoutée ou sensibles.
SKOUKNI SAFAA 29
Cependant, le transport du fret aérien est confronté à des défis et des implications qu'il est
important de prendre en compte. Tout d'abord, le coût du transport aérien est souvent plus élevé
par rapport à d'autres modes de transport, ce qui peut limiter son accessibilité pour certaines
entreprises ou pour des marchandises à faible marge bénéficiaire.
B) IATA
L'Association du transport aérien international (IATA) est une organisation mondiale
regroupant des compagnies aériennes. Fondée en avril 1945, et comptait 250 compagnies
membres Elle simplifie les processus de facturation entre les compagnies aériennes et les agents
de voyages ainsi que les transitaires/agents de fret. L'IATA attribue des codes aux aéroports,
aux gares ferroviaires et aux compagnies aériennes pour faciliter les opérations. Elle établit des
réglementations pour l'expédition d'articles dangereux et publie le Manuel IATA de Règlement
d'Articles Dangereux (DGR), une référence internationale pour le transport de produits
dangereux par avion.
C) OACI
L'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI) est une organisation internationale
relevant des Nations unies, créée par la Convention de Chicago en 1944. Elle élabore des
politiques et des normes pour le transport aérien international, standardisant divers aspects tels
que la navigation, les fréquences radio et les brevets du personnel d'aviation. L'OACI
réglemente également les enquêtes sur les accidents aériens. Ses recommandations ont favorisé
la mise en place du transport aérien mondial depuis la Seconde Guerre mondiale. Le Conseil de
l'OACI, composé de 36 membres, supervise l'administration de l'organisation. L'OACI
comprend également quatre comités et une commission qui se concentrent sur la navigation
aérienne, le transport aérien, les aspects juridiques, les finances et les aides à la navigation
aérienne.
D) ONDA
L'Office National Des Aéroports (ONDA) est responsable de la gestion des aéroports et du
contrôle de la navigation aérienne au Maroc. Ses responsabilités comprennent la sécurité de la
navigation aérienne, l'aménagement et l'exploitation des aéroports civils de l'État, ainsi que les
services aux voyageurs et aux marchandises. L'ONDA assure également la liaison avec les
organismes et les aéroports internationaux pour répondre aux besoins du trafic aérien. En outre,
il joue un rôle dans la formation des professionnels de l'aéronautique civile et de la sécurité
aérienne.
SKOUKNI SAFAA 30
4- Transport du Fret aérien au Maroc

Le transport du fret aérien est essentiel pour l'économie marocaine, favorisant le commerce
international et assurant des livraisons rapides. Le Maroc dispose de plusieurs aéroports
internationaux bien équipés, tels que Mohammed V à Casablanca et Marrakech-Ménara à
Marrakech, qui jouent un rôle clé dans le fret aérien. Des installations modernes de logistique
et d'entreposage facilitent la chaîne d'approvisionnement, avec des entreprises offrant des
services d'entreposage et de distribution. Royal Air Maroc et d'autres compagnies aériennes,
ainsi que des transporteurs spécialisés comme DHL et FedEx, proposent des services de fret
aérien au Maroc.
Les procédures douanières sont rigoureuses, exigeant des déclarations précises et la fourniture
de documents tels que les factures commerciales et les certificats d'origine. Le gouvernement
marocain investit dans le développement du secteur du fret aérien pour renforcer les capacités
des aéroports, améliorer l'efficacité douanière et positionner le pays en tant que plateforme
logistique en Afrique.
5- Les Exportions au Maroc
Les exportations marocaines sont essentielles pour l'économie du pays. Le Maroc exporte une
variété de produits, notamment des produits agricoles, des phosphates, des textiles, des produits
chimiques, des produits électriques et électroniques, ainsi que des véhicules et des composants
automobiles. Les exportations de produits agricoles comprennent des fruits, des légumes, des
produits de la mer et des huiles d'olive. Les phosphates et les dérivés occupent également une
place importante, tout comme le secteur textile et de l'habillement. Le gouvernement marocain
a mis en place des politiques et des incitations pour encourager les entreprises à développer
leurs activités d'exportation, favorisant ainsi la compétitivité et la croissance économique. Il est
crucial de diversifier les marchés d'exportation et de renforcer les capacités de production pour
maintenir une position favorable sur la scène internationale des exportations. Le secteur du
commerce et de la distribution joue un rôle clé dans l'économie marocaine, contribuant à la
création d'emplois et à la valeur ajoutée. [6]
SKOUKNI SAFAA 31
Indices des valeurs unitaires des exportations

150.0
140.0
130.0
120.0
110.0
100.0
90.0
Trimestres
Figure 10 : Graphe : l’exportation au Maroc du 1er trimestre 2020 au 4eme trimestre 2022
Tableau 1 : Exportations de biens par principaux secteurs de l'année 2022
Les exportations de biens du Maroc ont connu une augmentation significative de 29,4% à la fin
de l'année 2022, atteignant 426,101 millions de dirhams (MDH) par rapport à 329,405 MDH
SKOUKNI SAFAA 32
l'année précédente. Cette croissance concerne tous les secteurs d'exportation, en particulier les
phosphates et leurs dérivés, l'industrie automobile, ainsi que l'agriculture et l'agroalimentaire.
Les ventes de phosphates et de leurs dérivés ont augmenté de 43,9% pour atteindre 115,483
MDH en raison de l'augmentation des prix des engrais naturels et chimiques. Cependant, les
quantités exportées ont diminué de 11,8%. Cette évolution témoigne d'une performance solide
du secteur des exportations marocaines, avec des résultats positifs dans différents domaines
clés. [6]
II. DESCRIPTION DE L’EXISTANT

1- Description de l’existant
Il est possible de faire parvenir une expédition au moyen du transport, que ce soit par
l'intermédiaire d'un transitaire ou directement par le client. Dans les deux cas, il est impératif
de respecter les réglementations douanières en vigueur dans les pays de départ et de destination.
De plus, il est nécessaire de se conformer aux conditions d'acceptation établies par le
transporteur. En tant que leader du marché marocain dans le domaine du fret, ROYAL AIR
MAROC CARGO propose une diversification des expéditions, notamment :
- Le fret aérien frigorifique et/ou congelé (COOL)

- Le fret aérien pour des biens de haute valeur (VAL)
- Le fret aérien pour des produits périssables
- Le fret aérien pour des effets personnels
- Le fret aérien pour des animaux de compagnie (AVI)
- Le fret aérien de matières dangereuses (DGR)
En ce qui concerne les matières dangereuses (DGR), on trouve : Les explosifs, Les liquides et
solides inflammables, Les matières comburantes, Les gaz comprimés ou liquéfiés inflammables
ou ininflammables, Les substances toxiques/ corrosives/ polymérisables/ nocives/irritantes, Les
matières radioactives, Les matières magnétisables, et Les cultures microbiennes.
SKOUKNI SAFAA 33
2- MACRO PROCESSUS D’EXPORT
Figure 11 : Macro processus d'exportation chez Royal Air Maroc CARGO
3- MICRO PROCESSUS EXPORT – SERVICE ACCEPTATION
Figure 12 : Micro processus d'exportation - Processus d'Acceptation
SKOUKNI SAFAA 34
4- En amont du processus Acceptation :

 RESERVATION :
L'agent du centre d'appels reçoit les demandes de réservation des clients par fax, téléphone ou
e-mail. Pour procéder à une réservation, l'agent du centre d'appels doit s'assurer des
informations suivantes : La destination finale de la marchandise, la nature de la marchandise à
transporter, le mode de paiement convenu, le poids de la marchandise, le nombre et les
dimensions des colis, la date souhaitée pour l'expédition, et le numéro de LTA (Lettre de
Transport Aérien) si le client est un transitaire ou agit en sous-traitance avec un transitaire.
 ÉTUDE DE LA DEMANDE :
Il est important de vérifier que l'aéroport indiqué par le client est bien un aéroport douanier. De
plus, il convient de vérifier si la destination finale est directement desservie par un vol ou si elle
nécessite des escales. En outre, il est essentiel de s'assurer que la nature de la marchandise est
autorisée pour le transport aérien.
5- LES ENTITES DU SERVICES ACCEPTATION – EXPORT

A) LA PESE
 Acteurs intervenants dans ce processus
L’agent de pesé
L’agent de mise à quai
Les particuliers
Les transitaires
Les porteurs
Les agents
 Mission
La mission de cette entité :
 Vérification du numéro de la LTA (Voir Annexe N°6).

 Vérification de réservation.
 Vérification de l’état de l’emballage
 Vérification des socles/cerclage/ couverture des bouts tranchants.
 Vérification de la compatibilité avec les scoutes de l’avion de réservation.
SKOUKNI SAFAA 35
 Prise de poids.
 Prise des dimensions.
Selon le processus actuel cette mission se déroule comme suit :
Avant le début de chaque opération l’agent de pesée est tenu à vérifier La conformité du
numéro de la LTA, la conformité de l’emballage, et la réservation.
Le transitaire/particulier, doit remplir LTA ; lieu, date, expéditeur, destinataire, destination,

vol de réservation, signature nom et prénom (particulier), ou caché (transitaire).
Après il passe aux relevées des dimensions sur colis ensuite l’édition des étiquettes qui
comportent, N° du ticket, le nombre de colis, le poids, la date et l’heure de l’opération.
Ces étiquettes sont ensuite collées, une sur l’expédition et l’autre sur la feuille de pesée qui
doit être correctement renseignée, signé et cacheté par l’agent de pesée avant la remise au client.
Dans les cas de doute ou de présence de matières dangereuses l’agent de pesée doit notifier
l’agent d’acceptation.
 Déclaration d'expédition
La déclaration d'expédition est un formulaire fourni aux clients afin de transmettre les
instructions nécessaires pour la préparation de la lettre de transport aérien. Il est essentiel que
ce document soit complété et scellé correctement par l'expéditeur. (Voir Annexe N°4, n°5)
 Le calcul du poids volume
PV= (Longueur X Largeur X Hauteur cm x nombre de colis) /6000
Taxer sur la base du poids supérieur en comparant le poids brut et le poids déterminé par le
volume.
B) L’ACCEPTATION
 Acteurs intervenants dans ce processus
L’agent d’acceptation
Les particuliers
Les transitaires
Les agents
Les particuliers
SKOUKNI SAFAA 36
 Mission
La mission de cette entité est la vérification de la conformité des documents de chaque

expédition et la validation des aspects ; réglementaire et tarifaire.
Aspect réglementaire :
- Dédouanement (Bon à embarqué BAE)

- Lettre de transport aérien (LTA) bien remplis, signé et cacheté.
- D’autres document (selon la destination, nature d’expédition…) ;
Exemple : LTA 200 *** *** ** (destination USA) doit obligatoirement contenir : LTA avec
l’adresse précise et détaillé du destinataire et le code postal, le détail des composants de
l’expédition, copie de la carte d’identité de l’expéditeur, Bon à embarqué.
Aspect tarifaire : Le paiement des tarifs selon la nature de la LTA (LTA Comptoir, LTA
Transitaire, Compagnie étrangères).
Après, tous les documents doivent être transmis à l’entité départ.
 Mode de paiement
PP : Port payé (paiement au départ)
Px : Client en compte’
CC : Paiement à destination
Si le client demande le paiement à destination (le port dû), l’agent doit s’assurer que le port Du
est accepté pour ce type de marchandise et la destination demandée
CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons entamé une discussion sur un contexte conceptuel global qui
englobe la logistique, l'exportation et le transport. Ensuite, nous avons procédé à un diagnostic
et à une description de l'état actuel du processus d'acceptation de l'exportation chez Royal Air
Maroc Cargo.
SKOUKNI SAFAA 37
Chapitre III : Outils et

Méthodes
INTRODUCTION
Ce chapitre aborde les outils et méthodes utilisés pour répondre aux questions posées par notre
problématique. Nous nous appuyons sur la méthode DMAIC du Six Sigma, où nous abordons
divers outils, méthodes et diagrammes tels que SWOT, Bête à corne, Pieuvre, Diagramme
Pareto, Diagramme ISHIKAWA, etc.
I. Lean Six Sigma ................................................................................................................................ 39

1- Définition du Lean Six Sigma ..................................................................................................... 39
2- Les avantages du Lean Six Sigma ............................................................................................... 39
3- Déploiement du Lean Six Sigma : Démarche DMAIC ............................................................... 39
II. Outils et Méthode utilisé ................................................................................................................... 40
1- Au niveau de la phase ‘Définir’................................................................................................... 41
SWOT .................................................................................................................................................. 41
Modélisation ........................................................................................................................................ 41
Bête à Corne ........................................................................................................................................ 41
Pieuvre ................................................................................................................................................. 41
Voix du client : .................................................................................................................................... 42
Théorème de la limite centrale ............................................................................................................ 42
QQOQCP ............................................................................................................................................ 42
Charte projet ....................................................................................................................................... 42
2- Au niveau de la phase ‘Analyser’................................................................................................ 43
Test de Normalité ................................................................................................................................ 43
Diagramme Pareto .............................................................................................................................. 43
Diagramme ISHIKAWA ..................................................................................................................... 43
Conclusion ............................................................................................................................................... 44
SKOUKNI SAFAA 38
I. Lean Six Sigma

1- Définition du Lean Six Sigma
On peut diviser le Lean six sigma en deux partie, Le Lean qui est une méthode intuitive ayant
pour objectif l’élimination des gaspillages permettant la résolution de problèmes simples et des
résultats visibles à courts termes. Et le Six Sigma qui est une approche analytique et rationnelle
ayant pour objectif de réduire la variabilité qualitative afin d’augmenter la satisfaction client ;
méthodologie permettant la résolution de problèmes complexes à long et à moyen termes. Et
donc le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité
(Le Lean) et de qualité (Le Six Sigma). [7]
2- Les avantages du Lean Six Sigma

Optimisation des coûts : En éliminant les gaspillages et en optimisant les processus, l'approche
Lean Six Sigma permet de réaliser des économies financières substantielles.
Élaboration de la qualité : En réduisant les écarts et en mettant l'accent sur la satisfaction du

client, le Lean Six Sigma permet d'améliorer la qualité des produits ou services fournis.
Réduction des délais : En supprimant les attentes et les tâches non essentielles, le Lean Six
Sigma permet de diminuer les délais de production et de livraison.
Accroissement de la satisfaction client : En se focalisant sur les besoins et les attentes des
clients, le Lean Six Sigma permet de proposer des produits ou services de qualité supérieure,
répondant ainsi aux exigences du client.
Amélioration de la productivité : En optimisant les processus, en éliminant les activités à faible

valeur ajoutée et en favorisant l'efficacité, le Lean Six Sigma permet d'accroître la productivité
globale de l'organisation. [8]
3- Déploiement du Lean Six Sigma : Démarche DMAIC

Le DMAIC est un cadre méthodologique largement utilisé dans le domaine de la gestion de la
qualité et de l'amélioration des processus. Il offre une approche structurée et basée sur les
données pour résoudre les problèmes, réduire les variations et améliorer la performance globale
des processus.
L'acronyme DMAIC représente les cinq étapes clés du processus :
SKOUKNI SAFAA 39
Définir (Define) : La première étape consiste à établir une compréhension claire et précise du
problème à résoudre, des objectifs du projet et des attentes des parties prenantes. Il est crucial
de délimiter clairement le périmètre du projet et d'identifier les critères spécifiques qui
définiront la réussite. Cette étape permet de fournir une base solide pour le reste du processus
DMAIC et de s'assurer que toutes les parties prenantes sont alignées sur les objectifs et les
attentes.
Mesurer (Measure) : À cette étape, il s'agit de recueillir des données sur le processus existant
afin d'évaluer sa performance actuelle. Cela implique de mesurer et de quantifier les différentes
variables pertinentes, telles que la qualité, le temps, les coûts ou d'autres indicateurs spécifiques.
L'objectif principal de cette étape est d'obtenir une image précise et objective de la performance
actuelle du processus, ce qui servira de référence pour évaluer les améliorations ultérieures. En
collectant des données fiables, on peut identifier les domaines qui nécessitent une amélioration
et établir une base solide pour l'analyse ultérieure.
Analyser (Analyze) : Une fois les données collectées, cette étape vise à effectuer une analyse
approfondie des données collectées afin de comprendre les causes profondes du problème
identifié. Cette étape implique l'utilisation d'outils statistiques et de méthodes d'analyse pour
examiner les relations entre les différentes variables et identifier les facteurs clés qui influencent
la performance du processus.
Améliorer (Improve) : À cette étape, l'objectif principal est de développer et de mettre en

œuvre des solutions potentielles pour résoudre les problèmes identifiés lors de l'analyse. Elle
vise à transformer les idées en actions concrètes et à apporter des changements positifs au
processus. C'est une étape clé pour atteindre les objectifs fixés et obtenir des améliorations
mesurables dans la performance du processus.
Contrôler (Control) : l'objectif principal de la dernière étape du DMAIC est de maintenir les
améliorations réalisées et de s'assurer que les gains obtenus sont durables à long terme. Cette
étape vise à mettre en place des mesures de contrôle pour surveiller le processus et prendre des
actions correctives si nécessaire. [9]
II. Outils et Méthode utilisé
Pour appliquer la démarche DMAIC au processus d'acceptation export, nous avons utilisé une
variété d'outils et de méthodes pour chaque étape ;
SKOUKNI SAFAA 40
1- Au niveau de la phase ‘Définir’

SWOT
L'analyse SWOT (MOFF) est un outil stratégique largement utilisé en management. Elle
identifie les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'une entreprise. Les forces
et les faiblesses sont des facteurs internes qui influencent la performance, tandis que les
opportunités et les menaces sont des facteurs externes. Cette analyse permet de dresser un
tableau complet de la situation en identifiant les éléments positifs et négatifs, et fournit une base
solide pour la prise de décision stratégique et l'élaboration de plans d'action.[11]
Modélisation
La modélisation des processus est une méthodologie utilisée dans le domaine de la gestion des
opérations et du management pour représenter graphiquement les étapes, les flux d'informations
et les interactions d'un processus. Elle permet de visualiser et de comprendre le fonctionnement
d'un processus, d'identifier les améliorations possibles et d'optimiser la performance
opérationnelle. [12]
Bête à Corne
La "bête à corne" est une représentation graphique utilisée dans la modélisation des processus
pour identifier les tâches qui posent des problèmes récurrents ou qui sont sources de
dysfonctionnements. Elle permet de visualiser les parties d'un processus qui nécessitent une
attention particulière pour améliorer la performance globale. La bête à corne se présente
généralement sous la forme d'un diagramme où les différentes tâches du processus sont
représentées par des branches ou des cornes. [13]
Pieuvre
La "pieuvre" est une représentation graphique utilisée dans la modélisation des processus pour
visualiser les interactions entre différentes entités, tâches ou acteurs dans un processus. Elle
permet de représenter les flux d'informations, les décisions prises et les dépendances entre les
différentes parties prenantes. La pieuvre se présente généralement sous la forme d'un
diagramme circulaire, où chaque tentacule représente une entité ou une tâche impliquée dans le
processus. Les flux d'informations et les décisions sont représentés par des flèches reliant les
différentes parties de la pieuvre. [13]
SKOUKNI SAFAA 41
Voix du client :
La Voix du Client (VOC) est une approche stratégique qui consiste à écouter attentivement les
clients pour recueillir leurs rétroactions sur les produits ou services de l'entreprise. Cela permet
de mieux comprendre leurs besoins, attentes et impressions, et de prioriser les actions à
entreprendre pour proposer une offre répondant à leurs souhaits. La VOC est essentielle pour
mieux appréhender les clients et occupe une place centrale dans la stratégie des entreprises. La
mise en place d'un programme VOC permet d'améliorer la connaissance client et de mieux
répondre à leurs attentes.
Théorème de la limite centrale

Le Théorème de la Limite Centrale, créé par Abraham de Moivre en 1733 mais officiellement
baptisé par George Polya en 1930, démontre que lorsque la taille de l'échantillon augmente, la
moyenne des échantillons se rapproche de la moyenne de la population, indépendamment de la
dispersion des données. Un échantillon de taille égale ou supérieure à 30 est généralement
considéré comme suffisant pour que ce théorème s'applique, ce qui permet d'obtenir des
informations précises même en présence de dispersions atypiques. Le théorème indique que
plus l'échantillonnage est important, plus les résultats ressemblent à une distribution normale,
et permet de prédire avec précision les caractéristiques des populations en utilisant les
moyennes et les écarts-types des échantillons. [14]
QQOQCP
La méthode QQOQCP, connue sous l'acronyme "Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi",
est un outil utilisé pour collecter des informations de base et structurer une analyse. Elle consiste
à poser des questions clés pour comprendre un sujet ou une situation. Qui est concerné ? Quels
sont les faits concrets ? Où et quand cela se produit-il ? Comment se déroule-t-il ? Pourquoi se
produit-il ? Cette approche permet d'obtenir des informations détaillées et structurées, facilitant
l'analyse et la prise de décision. [19]
Charte projet
Une charte de projet est un document formel qui établit les fondements et les paramètres d'un
projet. Elle définit les objectifs, les livrables, les parties prenantes, les rôles, les contraintes, les
ressources et les risques associés au projet. Elle sert de référence tout au long du projet et
contient des éléments clés tels que le titre, la description, les objectifs spécifiques, les parties
prenantes, le budget, le calendrier, les risques et les critères de réussite. La charte favorise une
SKOUKNI SAFAA 42
compréhension commune et un cadre clair de travail, facilitant ainsi la planification, l'exécution

et le suivi du projet.
2- Au niveau de la phase ‘Analyser’

Test de Normalité
La méthode de régression linéaire, connue sous le nom de méthode de la droite de Henry, est
utilisée pour établir une relation linéaire entre deux variables. Elle permet de trouver l'équation
d'une droite représentant cette relation. Le coefficient de corrélation R, qui varie entre -1 et 1,
mesure la force et la direction de cette relation linéaire. La méthode de régression linéaire et le
coefficient R sont utilisés conjointement pour évaluer l'ajustement de la droite de régression
aux données observées. Ces outils statistiques sont essentiels pour analyser et interpréter les
relations entre les variables, et sont couramment utilisés dans la recherche, le marketing,
l'économie, et d'autres domaines où l'analyse des données est nécessaire pour prédire et
comprendre les relations. [15]
Diagramme Pareto
Le principe de Pareto, également appelé règle des 80/20, stipule que 80% des effets sont causés
par 20% des causes. Ce concept, formulé par l'économiste italien Vilfredo Pareto, est utilisé
pour hiérarchiser les problèmes, les opportunités ou les ressources. Il permet de se concentrer
sur les éléments les plus importants ou influents. Par exemple, dans la gestion de la qualité, il
aide à identifier les défauts les plus fréquents ou les problèmes les plus critiques. En gestion de
projet, il permet de prioriser les tâches ou activités ayant le plus d'impact sur le résultat final.
En se focalisant sur ces éléments prioritaires, les ressources et les efforts peuvent être dirigés
de manière plus efficace pour obtenir des améliorations significatives. [16]
Diagramme ISHIKAWA
Le diagramme d'Ishikawa, connu également sous le nom de diagramme de causes et effets ou
diagramme en arêtes de poisson, est un outil visuel pour analyser les causes d'un problème. Il a
été développé par Kaoru Ishikawa dans les années 1960. Le diagramme présente les causes
potentielles sous forme d'un graphique en forme de poisson, avec la cause racine au centre et
les catégories principales ("6 M") représentées par les arêtes. Chaque catégorie est décomposée
en sous-catégories avec leurs causes spécifiques. L'objectif est d'identifier toutes les causes
potentielles du problème pour faciliter l'analyse et les mesures correctives. Le diagramme
d'Ishikawa est couramment utilisé dans la gestion de la qualité et l'amélioration des processus
SKOUKNI SAFAA 43
pour regrouper les idées, favoriser la réflexion en équipe et comprendre les interactions entre
les causes possibles.[17]
Conclusion
Ce chapitre a abordé les outils et méthodes qui seront utilisés dans la partie suivante, à savoir
la méthode DMAIC, ainsi que les définitions et concepts des outils utilisés dans les phases de
définition et d'analyse. Dans la suite, nous allons procéder à l'analyse de la situation actuelle en
abordant les trois premières étapes de la méthode DMAIC.
SKOUKNI SAFAA 44
Chapitre IV : Analyse de
l’existant à l’aide de la
méthode DMAIC
INTRODUCTION
Ce chapitre entreprend les deux premières étapes de la méthode DMAIC, en utilisant divers
outils (SWOT, QQOQCP, bête à corne, Voix du client, etc.) dans le but de définir les
problèmes et de les mesurer de manière précise et les analyser. En effectuant les trois
premières étapes de la méthode DMAIC : Définir, Mesurer et Analyser.
I. LA PHASE DEFINIR...................................................................................................................... 46
1- L’ANALYSE SWOT .................................................................................................................. 46
2- MODELISATION PROCESSUS ACCEPTATION – EXPORT (LOGICIEL BIZAGI) : ....... 47
3- BETE A CORNE ........................................................................................................................ 47
4- PIEUVRE.................................................................................................................................... 48
5- ENQUETE .................................................................................................................................. 48
6- METHODE QQOQCP ............................................................................................................... 50
7- CHARTE DE PROJET .............................................................................................................. 51
II. LA PHASE MESURER ................................................................................................................... 51
1- RESULTATS DE L’ENQUETE................................................................................................. 51
2- SYNTHESE ................................................................................................................................ 55
3- ETUDE DE LA BASE DE DONNE ........................................................................................... 56
III. LA PHASE ANALYSER .................................................................................................................. 57
1- TEST DE NORMALITE ............................................................................................................ 58
2- DIAGRAMME PARETO ........................................................................................................... 60
3- DIAGRAMME D’ISHIKAWA .................................................................................................. 62
CONCLUSION ........................................................................................................................................ 63
SKOUKNI SAFAA 45
I. LA PHASE DEFINIR
Une fois la décision de concrétiser le projet prise, il est nécessaire de procéder à une définition
plus précise de ses contours. Nous allons donc procéder à une définition approfondie en
commençant par une approche globale (analyse SWOT) pour ensuite passer à une approche
plus détaillée (méthodes de bête à corne, pieuvre, voix du client et QQOQCP). L'objectif est de
définir clairement la problématique du projet et d'établir les objectifs spécifiques que RAM
CARGO souhaite atteindre afin de satisfaire sa clientèle (charte projet).
1- L’ANALYSE SWOT
Figure 13 : L'analyse SWOT
SKOUKNI SAFAA 46
2- MODELISATION PROCESSUS ACCEPTATION – EXPORT (LOGICIEL

BIZAGI) :
Figure 14 : Modélisation du processus Acceptation Export à l'aide du logiciel BIZAGI
3- BETE A CORNE
Figure 15 : Bête à corne
SKOUKNI SAFAA 47
4- PIEUVRE
Figure 16 : Pieuvre
5- ENQUETE
NOTE METHODOLOGIQUE
OBJECTIF DE L’ENQUETE
On veut On veut enquêter sur les niveaux de satisfaction des clients du services EXPORT du
CARGO de la ROYAL AIR MAROC. Ceci afin de :
- Mesurer les niveaux de satisfaction de cette clientèle ;
- Cerner les éventuelles défaillances du service et proposer leurs améliorations ;
Le tout en vue de développer la fidélisation des clients.
Pour traduire ces objectifs, on propose de décomposer notre questionnaire en plusieurs parties :
*FREQUENTATION *PREFERENCES *SATISFACTION
SKOUKNI SAFAA 48
POPULATION CIBLE
Vu la redondance (sauf incident particulier) dans le fonctionnement du service EXPORT, on

peut se limiter à une population cible d’une semaine.
Approximation de cette population cible d’un jour :
 Horaires : 9 :00  15 :00

 Service : la pesée
 Échantillon :
Selon la règle du théorème de la limite centrale (CLT) qui stipule que la distribution des
moyennes de l’échantillon se rapproche d’une distribution normale à mesure que la taille de
l’échantillon augmente. Une taille d’échantillon égale ou supérieure à 30 est considérée comme
suffisante.
Pour mieux fixer une population mère on a pris un échantillon de moyenne des visiteurs
d’une semaine (Lundi – Vendredi) : (59+52+69+53+45) /5 = 56
MODE D’ADMINISTRATION
Pour des raisons de responsabilité de l'entreprise et de respect des règles de confidentialité et

d'interdiction, la réalisation de mon questionnaire s'effectue en mode face à face sur mon
ordinateur plutôt que sur papier. Cette approche électronique assure la sécurité des informations
et se conforme aux politiques de confidentialité en vigueur. Ainsi, le questionnaire est complété
directement sur mon ordinateur lors de nos rencontres en personne.
QUESTION DE L’ENQUETE
(Voir Annexe N°1, N°2 et N°3)
SKOUKNI SAFAA 49
6- METHODE QQOQCP
Tableau 2 : Méthode QQOQCP
Donnée d’entée : L’insatisfaction des clients du service

Problématique générale Acceptation- Export
Qui ? Service Acceptation-Export (RAM
Qui est concerné par le problème ? CARGO)
Quoi ? Un ressenti d’insatisfaction globale des
C’est quoi le problème ? clients du service (Particuliers / Habitué)
Où ? Service Acceptation-Export (entité
Ou apparait le problème ? CARGO)
Quand ? Haute saison d’Exportation
Quand apparait le problème ?
Comment ? -L’analyse de la situation existentielle
Comment mesurer le problème et ses -Positionné la problématique
solutions ? -Mesurer l’impact des problèmes (Cause
racine) -Mesurer les effets
-Proposer des axes d’améliorations pour
améliorer le service acceptation
Pourquoi ? -Problème d’alourdissement de process

Pourquoi y a-t-il ce problème ? -Problème d’organisation
-Un manque d’informations
-Personnel non qualifié
Donnée de sortie : Comment mettre en œuvre la démarche
Question explicite et pertinente à résoudre DMAIC du Lean Six Sigma afin d’évaluer
/Améliorer le processus d’Acceptation-
Export ?
SKOUKNI SAFAA 50
7- CHARTE DE PROJET
Figure 17 : Charte de projet
II. LA PHASE MESURER

1- RESULTATS DE L’ENQUETE
Ce questionnaire est effectué au sein du service acceptation export dans le contexte d’étudier le
niveau de satisfaction de nos clients, et cerner les éventuelles défaillances du PROCESSUS.
Il est admis en face à face. Vu la redondance dans le fonctionnement du service EXPORT et la

différence des visiteurs d’un jour à l’autre, on a divisé notre enquête sur deux semaines pour
des jour différents. De lundi à vendredi, de 9h à 15h au magasin export.
La population cible est les clients qui vient à RAM CARGO (Transitaires, Agents, Particuliers).
On s’est limité à un échantillon de 56 personnes entre des transitaires, des agents et des
particuliers.
SKOUKNI SAFAA 51
2% 5% 3%
20%
70%
Transitaire Porteur Particulier Agent Manager
Figure 18 : Graphe : pourcentage de type de clientèle RAM Cargo
- Les visiteurs de RAM CARGO Export sont 70% des agents, 20% particuliers, 5%
transitaire.
30
25
20
15
10
0
Aucune réponse La pesé Tous le service
Figure 19: Graphe : le service qu'apprécie la clientèle RAM Cargo
- La majorité des visiteurs de RAM CARGO Export apprécient la pesé le plus dans
le service acceptation.
SKOUKNI SAFAA 52
18%
39% Toujours
Fréquemment
Jamais
43%
Figure 20: Graphe : pourcentage de réservation des clients
- 43% des visiteurs de RAM CARGO Export réserve fréquemment avant de venir
au FRET, et 39% entre eux réserve toujours.
20%
Moins qu'une fois par mois
7% Une fois par mois

52%
Plus qu'une fois par mois
Tous les jours
21%
Figure 21: Graphe : pourcentage de fréquence de réservation des clients
- 52% des visiteurs de RAM CARGO Export utilise tous les jours notre service, et
le 21% l’utilise plus qu’une fois par mois.
SKOUKNI SAFAA 53
7%
Oui
Non
93%
Figure 22: Graphe : pourcentage de degré de satisfaction des clients
- 93% des visiteurs de RAM CARGO Export ne sont pas satisfait de notre service.
2%
20% 23%
Pas du tout satisfaisant
Peu satisfaisant
Satisfaisant
Très satisfaisant
55%
Figure 23: Graphe : pourcentage de degré de satisfaction
- 55% des visiteurs de RAM CARGO Export sont peu satisfait, 23% sont pas du
tout satisfait, et que 20% sont satisfait.
SKOUKNI SAFAA 54
34
21
15
13
10
5 5
Figure 24: Graphe : les cause de l'insatisfaction des clients
- Parmi les causes de la non satisfaction ; Rapidité du service, Réactivité à un besoin

urgent, professionnalisme des agents, l’organisation, Manque d’orientation et de
renseignement.
2- SYNTHESE
En mettant en œuvre ces outils et méthodes, nous avons obtenu plusieurs résultats significatifs :
Sur le plan externe, Royal Air Maroc Cargo fait face à une concurrence féroce. Sur le
plan interne, Royal Air Maroc souffre d'une mauvaise réputation en ce qui concerne le
service d'acceptation d'exportation et d'une faible orientation et information.
Le service d'acceptation joue un rôle essentiel pour la clientèle de RAM CARGO en
suivant, gérant et organisant les opérations d'exportation pour assurer la traçabilité de
tous les détails. Cependant, il est confronté à de nombreuses contraintes telles que la
sécurité, le manque de personnel, les réglementations et les normes, ainsi que le manque
d'équipements de manutention.
Grâce à une enquête menée suite à l'insatisfaction des clients vis-à-vis du service, nous
avons constaté plusieurs résultats bénéfiques pour notre étude :
La majorité de nos clients (70%) sont des agents d'entreprises de transport et de transit,
tandis qu'un pourcentage important (20%) correspond à des particuliers.
La majorité de notre clientèle (52%) utilise notre service quotidiennement, mais la
grande majorité (93%) n'est pas satisfaite de notre service. Les raisons de leur
SKOUKNI SAFAA 55
insatisfaction sont multiples, notamment la rapidité du service, la réactivité aux besoins

urgents, le professionnalisme des agents, l'organisation ainsi que le manque
d'orientation et d'information.
3- ETUDE DE LA BASE DE DONNE
Afin d'approfondir notre étude et évaluer notre processus de manière plus précise, ainsi que
pour identifier les éventuelles problématiques, nous avons réalisé une analyse approfondie des
données contenues dans notre base de données. Cette base de données, obtenue à partir du
logiciel Cargo Spot, nous a fourni des informations essentielles telles que les numéros LTA,
les dates et les heures précises de chaque étape du processus. Grâce à ces données détaillées,
nous sommes en mesure de procéder à une évaluation minutieuse de notre processus et de
localiser les éventuels points critiques nécessitant une attention particulière.
Tableau 3 : Base de données à partir du logiciel Cargo Spot
La base de données en question renferme des informations concernant divers éléments

temporels du processus, notamment le temps d'édition de la déclaration, le temps d'entrée de
la marchandise au terminal, le temps de finalisation de la pesée, le temps d’ACC et le temps
de SCAN CSD (Scannage du Contrat de Service Douanier).
SKOUKNI SAFAA 56
Le temps d'édition de la déclaration : fait référence au moment où le client récupère la

déclaration d’expédition.
Le temps d'entrée de la marchandise au terminal : fait référence au moment lorsque l’agent

de sécurité à scanné la déclaration d’expédition pour permettre au client d’entrer son expédition
au terminal.
Le temps de finalisation de la pesée : fait référence au moment où le client achève la mesure

du poids de son envoi et reçoit le ticket de volume.
Le temps d’ACC : fait référence au moment où l'agent vérifie les documents et termine la saisie
de toutes les informations dans le système, ce qui entraîne automatiquement le changement de
statut de l'expédition de "ACG" à "ACC".
Le temps de SCAN CSD : fait référence au moment où l'agent scanne le document d'entrée au
magasin ainsi que l'expédition pour préparer le chargement de la marchandise à bord de l'avion.
1ère étape : Nous avons uniformisé le format de la date et de l'heure pour l'ensemble de la base
de données.
2ème étape : Afin de déterminer la différence entre chaque paire d'étapes du processus, nous
avons utilisé la formule suivante :
=CONCATENER(ENT(($T2-$T1)); " Jours, ";ENT(( (($T2-$T1))-ENT(($T2-$T1)))*24); " Heures,

";ENT(( ( (($T2-$T1))-ENT(($T2-$T1)))*24 - ENT(( (($T2-$T1))-ENT(($T2-$T1)))*24)) * 60); "
Minutes")
3ème étape : Il s'agit du calcul de la somme du processus et de sa moyenne.
III. LA PHASE ANALYSER
SKOUKNI SAFAA 57
Tableau 4 : Base de données rectifié - Résultat de l'étude
En raison de la volumétrie importante de la base de données et du manque d'informations qu'elle

contient, il est nécessaire d'adopter une approche d'échantillonnage représentatif pour étudier et
analyser les données. Nous avons sélectionné un échantillon de 50 LTA (conformément à la
méthode de la droite de Henry) à des fins d'analyse. Avant d'entamer l'analyse, nous
procéderons tout d'abord à un test de normalité afin de déterminer si notre échantillon est
représentatif.
1- TEST DE NORMALITE
Afin de procéder au test de normalité, nous avons suivi les étapes suivantes :
1ère étape : Nous avons calculé la proportion située sous la courbe normale centrée réduite.
Probabilité = P = i/(n+1) ; tant que i= le rang et n= somme de rang (50)
2ème étape : Nous avons calculé les quantiles normalisés à l'aide de la formule Excel :
=LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE. N(P)
SKOUKNI SAFAA 58
Tableau 5 : Test de normalité
Tableau 6 : Test de normalité
SKOUKNI SAFAA 59
3eme étape, nous avons effectué un classement croissant de la somme des 50 LTA du processus.
Temps de l'étape du processus (en

ordre croissant)
300
R² = 0.9899
250
200
150
100
50
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Figure 25 : Graphe : Résultat du test de normalité
Résultat :
Nous avons obtenu un résultat favorable, conformément à la méthode de la droite de Henry. En

effet, si le coefficient de corrélation R est égal ou proche de 1, cela indique une relation linéaire
positive parfaite. Dans notre cas, nous avons obtenu un résultat de R=0,99, ce qui confirme une
relation linéaire positive parfaite. Cela signifie que notre échantillon est représentatif et peut
être utilisé pour une analyse plus approfondie, afin d'obtenir des résultats cohérents et précis.
2- DIAGRAMME PARETO
Dans le processus de construction du diagramme de Pareto, nous avons suivi les étapes
suivantes :
1. Collecte des données : Nous avons rassemblé les données pertinentes en utilisant un
échantillon représentatif pour lequel nous avons réalisé un test de normalité.
2. Classement des données : Les données ont été classées de manière décroissante en fonction
de la durée de chaque étape, exprimée en minutes.
Dans le but de simplifier la tâche, nous avons attribué des noms spécifiques à chaque étape :
T1 : Le temps d'édition de la déclaration -Le temps d'entrée de la marchandise au terminal
T2 : Le temps d'entrée de la marchandise au terminal - Le temps de finalisation de la pesée
SKOUKNI SAFAA 60
T3 : Le temps de finalisation de la pesée - Le temps d’ACC
T4 : Le temps d’ACC - Le temps de SCAN CSD
3. Calcul du pourcentage cumulé : Nous avons procédé au calcul du pourcentage cumulé

correspondant à chaque durée. Cela nous a permis de déterminer la contribution de chaque
catégorie par rapport à l'ensemble du processus.
4. Tracé du diagramme : Nous avons tracé un diagramme à barres où les catégories ont été
représentées sur l'axe horizontal et le pourcentage cumulé sur l'axe vertical.
5. Ajout de la ligne de référence : Nous avons inclus une ligne de référence représentant le
pourcentage cumulé total. Cette ligne nous permet de visualiser le point de séparation entre les
causes les plus importantes et les moins importantes.
Tableau 7 : Tableau Diagramme PARETO
Figure 26 : Diagramme Pareto
SKOUKNI SAFAA 61
Afin de déterminer les étapes du processus ayant un impact majeur sur sa durée, nous avons
employé le diagramme de Pareto, qui classe les causes selon leur importance décroissante en
se basant sur la loi de Pareto 80/20. L'analyse a révélé que 20% des causes sont attribuées à T3
(la période entre la fin de la pesée et le moment de l'ACC), engendrant ainsi 80% des effets sur
l'ensemble du processus. Il est également remarqué que la ligne de référence se déplace
également vers la phase T2, ce qui indique que cette étape du processus est également une cause
des effets observés.
Cette constatation souligne l'importance capitale de cette étape et la nécessité d'y accorder une
attention particulière en vue d'améliorer l'efficacité globale.
3- DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Afin de procéder à une analyse approfondie et d'identifier les causes potentielles du problème
d'insatisfaction de nos clients, nous avons suivi ces étapes pour élaborer le diagramme
d'Ishikawa, qui nous permet de visualiser les causes et les effets de manière détaillée.
1. Définir le problème : Nous avons clairement identifié le problème indésirable que nous
souhaitons analyser (à partir des étapes précédentes) ; le problème initial est l'insatisfaction des
clients.
2. Identifier les causes principales : Nous avons identifié les principales catégories de causes
qui pourraient contribuer au problème. Ces catégories, également connues sous le nom des "5
M" (Matière, Main-d'œuvre, Matériels, Management, Milieu).
3. Tracer l'axe principal : Nous avons tracé une ligne horizontale pour représenter l'axe
principal du diagramme. Cet axe servira de support pour les branches et les causes.
4. Ajouter les branches : Nous avons dessiné des branches perpendiculaires à l'axe principal,
en partant de la catégorie principale. Chaque branche représentera une catégorie de causes.
5. Identifier les causes spécifiques : Sur chaque branche, nous avons identifié les causes
spécifiques qui pourraient contribuer au problème. Ces causes sont issues de discussions en
groupe, de l'analyse des données, de l'expérience des experts et de l'observation quotidienne.
SKOUKNI SAFAA 62
Figure 27 : Diagramme d'ISHIKAWA
CONCLUSION
Ce chapitre revêt une importance cruciale dans notre démarche, car il nous a permis de définir,
d'analyser et de mesurer les problèmes, et de localiser précisément les facteurs qui les
influencent. Par la suite, nous allons organiser tous les résultats obtenus et proposer des
solutions.
SKOUKNI SAFAA 63
Chapitre V : Résultats et discussion

INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous entamerons l'examen des résultats obtenus lors des premières étapes de
la DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser) et nous discuterons de ces résultats et de leur analyse.
Nous proposerons également des axes d'amélioration et contrôlerons le processus après
l'application de quelques solutions proposées.
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 64
I. RESULTATS .................................................................................................................................. 65
II. LA PHASE AMELIORER (INNOVER) ........................................................................................ 66
III. LA PHASE CONTROLER............................................................................................................. 70
IV. DISCUSSION .............................................................................................................................. 71
CONCLUSION........................................................................................................................................ 71
SKOUKNI SAFAA 64
I. RESULTATS
1- Résultats à travers l’analyse DMAIC
En mettant en pratique les trois premières étapes de la démarche DMAIC (Définir, Mesurer,
Analyser), nous avons obtenu de multiples résultats et pu identifier les problèmes auxquels
notre clientèle est confrontée, ainsi que leurs causes.
Les clients se plaignent de la lenteur du service, et notre analyse a révélé que 20 % des causes
sont imputables à la phase T3 (période entre la fin de la pesée et le moment de l'ACC), entraînant
80 % des effets sur l'ensemble du processus. Cette situation est principalement due à un manque
de personnel, car seulement deux agents au niveau du service d'acceptation s'avèrent
insuffisants face au nombre de clients et d'opérations quotidiennes, ainsi qu'à la complexité des
procédures pour chaque client. De plus, ce service exige une grande attention et concentration,
car il implique des décisions cruciales. De plus, le non-respect des étapes du processus et le
manque d'organisation contribuent également à ces problèmes.
2- Résultats et perspectives uniques : basées sur des observations

 Les particuliers qui bénéficient de notre service d'exportation rencontrent toujours des
difficultés pour appréhender les critères, les conditions, le processus ainsi que les
documents nécessaires pour l'envoi de leurs expéditions. Ils ont du mal à comprendre
les étapes qu'ils doivent suivre.
 En raison de l'insuffisance des équipements de manutention, il y a systématiquement un

retard dans l'acheminement des expéditions vers le terminal, ce qui entraîne des retards
supplémentaires.
 La présence des clients à l'intérieur du terminal, principalement pour poser des questions
concernant les vols, les poids, les critères spécifiques des compagnies ou des pays, voire
parfois sans raison apparente, crée des perturbations dans les services et entraîne des
problèmes. En conséquence, cela entraîne un ralentissement du processus.
Ces résultats soulignent la nécessité de prendre des mesures concrètes pour remédier à ces
problèmes identifiés et ainsi améliorer la satisfaction des clients dans le service d'acceptation
export de RAM CARGO.
SKOUKNI SAFAA 65
II. LA PHASE AMELIORER (INNOVER)

1- AXES D’AMELIORATION ET SOLUTIONS PROPOSE
Tableau 8 : Les axes d'amélioration proposé
Bien respecter le processus de la part de toute l’équipe.
Gager (Saisir) toutes les informations de chaque

opération sur le système « Cargo Spot » au niveau du
service ‘Pesé’. Pour faciliter la tâche au niveau du
 Processus
service Acceptation.
Séparer le service/ Bureau de Mise à quai : Faire un

Bureau à l’extérieur pour que les clients prennent la
Déclaration d’expédition, puis ils peuvent accéder au
HUB mener obligatoirement : LTA, Déclaration
d’expédition, L’expédition.
Bien spécifier aux clients les critères qu’exige chaque

compagnie (document).
 Renseignement /
Renseigner les clients d’avance sur la hauteur maximale
Orientations
d’expédition selon le type d’avion.
Inclure un service client spécial RAM CARGO au sein

du terminal.
Réaliser une affiche de renseignement pour les

nouveaux clients (Figure 29 – Figure 30).
SKOUKNI SAFAA 66
Recruter des profils compétents et qualifié, suffisant

pour répondre aux besoins au niveau du service
Acceptation.
Former le personnel et leurs exiger à respecter les étapes

du processus.
 Personnel Réaliser un Brainstorming pour avoir plus d’idée afin

d’améliorer le service
Réaliser le mode TQM (Total Quality Management) qui

vise une stratégie axée sur la satisfaction du client et
l’atteinte des objectifs opérationnels par la mobilisation
de l’ensemble de l’organisation. (N’est pas ponctuelle
mais un engagement fort de la direction qui s’inscrit
dans la démarche à long terme.
Bien organiser le Magasin en rajoutant des panneaux
signalétiques pour mieux organiser l’emplacement des
 Organisation expéditions et des panneaux l’identification de la flottes
(qui contient le nom de chaque entité).
Exiger aux clients de se présenter pour la validation des

aspects réglementaire et tarifaire 3h/4H avant le vol.
 Clientèle Exiger aux clients de réserver par téléphone avant de

venir au Fret.
SKOUKNI SAFAA 67
Figure 28: Flyer de renseignement (axe d'amélioration)
SKOUKNI SAFAA 68
Figure 29 : Flyer de renseignement (axe d'amélioration)
SKOUKNI SAFAA 69
III. LA PHASE CONTROLER

Après avoir mis en œuvre certaines recommandations formulées au sein du service
d'acceptation export de Royal Air Maroc Cargo ;
 Le gage au niveau du service pesé ; Au niveau du service de pesée, chaque client se

présente et nous vérifions sa réservation, puis nous saisissons toutes les informations
relatives à son expédition dans le système. Comme ça au niveau du service
d'acceptation, nous nous chargeons que de vérifier les informations, les critères
documentaires et le paiement (en ce qui concerne les particuliers).
 Nous avons accordé une attention particulière à l'information et à l'orientation des
clients en affichant le flyer à l'écran situé en face de la porte du terminal. Nous les avons
également imprimés afin que les nouveaux clients puissent les prendre, se familiariser
avec le processus et commencer l'opération en toute connaissance de cause.
 De plus, nous avons ajouté un agent supplémentaire au service d'acceptation, portant
ainsi notre effectif à trois agents. Cette mesure s'est avérée être une solution positive.
Pour contrôler notre processus, nous avons effectué un deuxième échantillonnage que nous
avons analysé et comparé à la situation initiale. Voici les résultats obtenus :
Tableau 9 : Comparaison de la situation initiale et finale du processus
Temps en min Temps en min La différence La différence

de la situation de la situation en pourcentage
initiale finale
Temps
d’édition – 158 154 -4 3%
Temps d’entré
Temps d’entré
– Temps fin 2642 2522 -120 5%
pesée
Temps fin pesé 4200
– Temps ACC 3762 -438 10%
Temps ACC –
Temps SCAN 801 794 -7 1%
CSD
Somme 7801 7232 -569 19%
SKOUKNI SAFAA 70
IV. DISCUSSION
En mettant en œuvre notre démarche, nous avons obtenu de multiples résultats à travers
l'analyse DMAIC et des résultats basés sur des observations. Nous avons identifié les problèmes
auxquels notre clientèle est confrontée ainsi que leurs causes. Parmi ces problèmes, nous avons
constaté une lenteur du service, notamment au niveau du poste "acceptation", en raison
principalement d'un manque de personnel. De plus, le non-respect des étapes du processus a
engendré des problèmes d'organisation et des conflits avec les clients. L'insatisfaction de notre
clientèle est également liée à un manque d'organisation et d'informations. De plus, l'insuffisance
des équipements de manutention a entraîné des retards dans l'acheminement des expéditions
vers le terminal, engendrant ainsi des retards supplémentaires.
La présence des clients à l'intérieur du terminal, principalement pour poser des questions sur
les vols, les poids, les critères spécifiques des compagnies ou des pays, ou même sans raison
apparente, a perturbé nos services et créé des problèmes, entraînant un ralentissement du
processus.
Les améliorations apportées au service d'acceptation export chez Royal Air Maroc ont donné
de bons résultats. Après avoir mis en œuvre certaines recommandations, telles que le gage au
niveau du service ‘pesée’, la diffusion de flyers d'information et l'ajout de personnel, nous avons
réussi à réduire le temps de la phase T3 (temps entre la fin de la pesée et l'acceptation) de 10 %
et le temps de la phase T2 (temps d'entrée au terminal et fin de la pesée) de 5 %. De plus, grâce
aux informations affichées sur les écrans du terminal et aux flyers distribués, les nouveaux
clients n'ont plus de difficulté à comprendre la procédure à suivre pour le service d'exportation.
Plusieurs solutions ont été établies, mais quelques recommandations demeurent qui seront
développées dans la conclusion générale.
CONCLUSION
Ce chapitre représente le fruit et l'objectif de notre démarche. Nous avons examiné les résultats
de notre analyse, formulé des axes d'amélioration et contrôlé notre processus après avoir mis
en œuvre certaines de ces améliorations.
SKOUKNI SAFAA 71
Conclusion Générale
Nous avons entamé notre parcours en abordant une problématique et des questions relatives à
la démarche DMAIC et au service d'acceptation d'exportation. À la fin de notre travail, nous
avons obtenu des réponses et des résultats satisfaisants qui ont répondu à nos attentes.
En conclusion, la mise en œuvre de notre démarche basée sur l'analyse et les observations a
conduit à de multiples résultats significatifs. Nous avons pu identifier les problèmes majeurs
auxquels notre clientèle était confrontée ainsi que leurs causes sous-jacentes. Parmi ces
problèmes, nous avons constaté une lenteur du service, en particulier au niveau du poste
"acceptation", en raison d'un manque de personnel. De plus, le non-respect des étapes du
processus a entraîné des problèmes organisationnels et des conflits avec les clients.
L'insatisfaction de notre clientèle était également due à un manque d'organisation et
d'informations. De plus, les retards dans l'acheminement des expéditions vers le terminal,
causés par l'insuffisance des équipements de manutention, ont engendré des retards
supplémentaires.
La présence des clients à l'intérieur du terminal, souvent pour poser des questions sur les vols,
les poids, les critères spécifiques des compagnies ou des pays, ou même sans raison apparente,
a perturbé nos services et ralenti le processus.
Les améliorations apportées au service d'acceptation export chez Royal Air Maroc ont généré
des résultats positifs. Suite à la mise en place de certaines recommandations, telles que le gage
au niveau du service de pesée, la diffusion de flyers d'information et l'ajout de personnel, nous
avons réussi à réduire le temps de la phase T3 de la phase T2. De plus, grâce aux informations
affichées sur les écrans du terminal et aux flyers distribués, les nouveaux clients n'ont plus de
difficulté à comprendre la procédure à suivre pour le service d'exportation.
Bien que plusieurs solutions aient été mises en place, certaines recommandations
supplémentaires nécessitent encore d'être développées.
En perspectives
Dans le but d'améliorer l'efficacité et la satisfaction des clients, il est envisagé de mettre en
place plusieurs mesures et services. Tout d'abord, il serait judicieux de séparer le service ou le
bureau de mise à quai en créant un bureau extérieur où les clients pourraient récupérer leur
SKOUKNI SAFAA 72
déclaration d'expédition avant d'accéder au hub. Cela permettrait une meilleure gestion des
formalités administratives.
Il est également important de spécifier clairement aux clients les critères exigés par chaque
compagnie en termes de documents. Une communication préalable et précise sur ces exigences
aiderait les clients à mieux se préparer et à éviter des retards ou des problèmes.
Un autre aspect à prendre en considération est d'informer les clients à l'avance sur la hauteur
maximale d'expédition en fonction du type d'avion utilisé. Cela permettrait d'éviter des
complications liées aux dimensions des envois et garantirait une meilleure planification.
L'inclusion d'un service client spécialisé pour RAM CARGO au sein du terminal serait une
initiative bénéfique. Ce service dédié serait en mesure de fournir un soutien personnalisé et
d'aider les clients dans leurs besoins spécifiques liés au fret.
La mise en œuvre d'une approche de gestion de la qualité totale (TQM) serait également
recommandée. Cette stratégie axée sur la satisfaction du client et l'atteinte des objectifs
opérationnels impliquerait une mobilisation de l'ensemble de l'organisation. Il s'agirait d'un
engagement fort de la direction, intégré dans une démarche à long terme.
Pour une meilleure organisation du magasin, l'ajout de panneaux signalétiques permettrait de

mieux organiser l'emplacement des expéditions. De plus, des panneaux d'identification de la
flotte, avec le nom de chaque entité, faciliteraient la recherche et la localisation des envois.
Enfin, il serait nécessaire d'exiger des clients de se présenter pour la validation des aspects
réglementaires et tarifaires 3 à 4 heures avant le vol. Cela garantirait une meilleure conformité
aux règles en vigueur et une préparation adéquate avant l'expédition.
De plus, il serait recommandé d'exiger des clients de réserver par téléphone avant de se rendre
au fret. Cela permettrait de mieux gérer les flux et de s'assurer de la disponibilité des ressources
nécessaires à la prise en charge des envois.
En mettant en œuvre ces perspectives, il serait possible d'améliorer l'efficacité, la satisfaction

des clients et la gestion globale des opérations de fret.
SKOUKNI SAFAA 73
Références :
Bibliographiques :
[1] Ouvrage Stratégie Logistique (Alexandre K. Samii, 2004)
[2] Ouvrage : LOGISTIQUE ; Yves Pimor, Michel Fender ; DUNOD ; Série Gestion
Industrielle
[3] Ouvrage : Logistique des transports ; Défis et Solutions ; OCDF

[4]"Fret aérien : Organisation et réglementation" par Jean-Luc Albertini et Michel Savy
[5] Méthodes qualitatives, quantitatives et mixtes ; Dans la recherche en sciences humaines,

sociales et de la santé ; Sous la direction de Marc Corbière et Nadine Larivière 2e édition
[6] Moujaz-Fret-Aérien-2018 ; Ministère du Tourisme, du Transport Aérien de l’Artisanat et
de l’Économie Sociale
[7] Livre : « DEPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA », de Nicolas Volck

[8] Revue Française de gestion industrielle vol. 31, N° 4 :
[9] Lean Six Sigma: For Beginners! - Learn How to Use Six Sigma and Lean Speed to Improve
Services!" par Ade Asefeso MCIPS MBA
[10] Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management. Pearson Education Limited
[11] Strategic Management: Concepts and Cases" par Fred R. David et Forest R. David
[12] Business Process Modeling, Simulation and Design" par Manuel Laguna et Johan
Marklund
[13] Ishikawa, K. (1985). What Is Total Quality Control : The Japanese Way. Prentice Hall.
[14] Probabilités en vue des applications : Variables, vecteurs et suites aléatoires Volume 1, Ed.
2 Auteur : Limnios, Nikolaos,Girardin, ValérieVuibert - 2008
[15] Statistique et probabilités en production industrielle – Contrôle et maitrise de la qualité.

Fiabilité – Pascal Porée
[16] Pareto, V. (1896). Cours d'économie politique. F. Rouge
[17] Ishikawa, K. (1985). Guide to Quality Control. Productivity Press

[18] Document interne
[19] Les 5 clés pour réussir ses études Auteur : Philippe Lieury Année de publication : 2018
SKOUKNI SAFAA 74
Webographie :
[1] https://telquel.ma/2019/05/22/abdelhamid-addou-la-concurrence-represente-une-menace-
pour-la-ram_
[2] https://blog.hubspot.fr .
[3] https://www.cargoiq.org
[4] https://www.onda.ma (consulté le 3/04/2023)
[5] https://www.mcinet.gov.ma (consulté le 15/04/2023)

[6] https://www.hcp.ma/Indice-du-commerce-exterieur
[7] https://www.oc.gov.ma
[8] https://www.hcp.ma
[9] https://www.aviationcivile.gov.ma (consulté le 3/04/2023)
[10] https://www.iata.org
[11] https://cargo.royalairmaroc.com (consulté le 10/05/2023)
[12] https://www.royalairmaroc.com/ma-fr
[13] http://www.transport.gov.ma/Pages/accueil.aspx
[14] https://www.icao.int
SKOUKNI SAFAA 75
Annexes :
Annexe N°1 :
Annexe N°2 :
SKOUKNI SAFAA 76
Annexe N°3 :
SKOUKNI SAFAA 77
Annexe N°4 :
SKOUKNI SAFAA 78
Annexe N°5 :
SKOUKNI SAFAA 79
Annexe N°6 :
SKOUKNI SAFAA 80

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UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme

L’amélioration du processus acceptation export

Lieu de stage : Royal Air Maroc CARGO

Préparé par : Encadré par :

SKOUKNI Safaa Pr. RACHAD Sofia

Soutenu le : 15/07/2023 devant le jury :

Année Universitaire 2022/2023

Jamais je ne pourrai te témoigner une reconnaissance suffisante. Que cette modeste

Ce mémoire a pour objectif de présenter la contribution de l'application de la méthode DMAIC

L'étude pratique met en évidence la valeur ajoutée de l'application de la méthode DMAIC à

Mots clés : Évaluation processus, Optimisation processus, Optimisation de temps

Keywords : Process evaluation, Process optimization, Operation time optimization, Air

Après cinq années de recherches, je me rends compte progressivement de l’ampleur du chemin

Je tiens également à remercier chaleureusement Mr MADHOUDOUS Mohammed, Monsieur

Table des matières

Introduction Générale ....................................................................................................................... 11

Chapitre I : Cadrage conceptuel et théorique ............................................................................. 14

Chapitre II : Cadrage conceptuel - Diagnostic du processus export .................................................... 27

Chapitre III : Outils et Méthodes ....................................................................................................... 38

I. Lean Six Sigma ..................................................................................................................... 39

Chapitre IV : Analyse de l’existant à l’aide de la méthode DMAIC ................................................... 45

Chapitre V : Résultats et discussion................................................................................................... 64

II. LA PHASE AMELIORER (INNOVER) ............................................................................... 66

Conclusion Générale ......................................................................................................................... 72

Liste des figures :

Listes des tableaux

ACD: Accepted Docs

AVI : Les animaux de Compagnies

CMN : Code Aéroport Casablanca Mohammed V

DUM : Déclaration Unique des Marchandises

IATA : International Air Transport Association

OACI : Organisation de l'aviation civile internationale

CASS : Système Automatisé de Paiement de la Chambre de Compensation {Clearing House

Comme les activités industrielles se développent mondialement, la logistique impliquera plus

Parmi les principaux atouts de l'amélioration de la performance et le service qu’offre la

La démarche DMAIC a permis de générer une valeur ajoutée substantielle à ce travail en

Afin de répondre à ces interrogations soulevées, il me semble approprié d'accorder une

Le deuxième chapitre constituera une section théorique consacrée à l'encadrement conceptuel,

I. Présentation de l’organisme d’accueil.............................................................................................15

I. Présentation de l’organisme d’accueil

Figure 1: Histoire et événements les plus marquants

La société a connu une progression significative depuis sa fondation et a périodiquement investi

Figure 2: Fiche signalétique Royal Air Maroc

Figure 3 : Exemple de la large gamme de flotte de Royal Air Maroc

II. LIEU DU STAGE

Situé à une distance de seulement 30 minutes de Casablanca, la capitale économique du

Figure 4: Image Hub Royal Air Maroc CARGO

2- ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION RAM CARGO

Figure 5 : Organigramme de la direction Royal Air Maroc Cargo

3- ORGANIGRAME DU TERMINAL CARGO

Figure 6 : Organigramme du terminal CARGO

4- UNITE DE DEROULEMENT DE STAGE

Le département d'exploitation de Royal Air Maroc Cargo assume la responsabilité de la

Les principales attributions du département d'exploitation de Royal Air Maroc Cargo

l'obtention des autorisations requises, de la préparation des documents d'expédition, de

De plus, le département veille à se conformer aux réglementations douanières et aux normes de

III. CONTEXTE DU PFE ET CAHIER DE CHARGES

Nous synthétisons cette réflexion principale en trois sous- question de recherches :

2. Quelle approche devrait être appliquée pour résoudre cette problématique ?

3. Quels sont les axes d'amélioration à envisager pour optimiser le processus ?

La deuxième raison se concentre sur la célérité du service et de la livraison, qui représente le

D) Approche de recherche : « Approche quantitative »

Notre approche se compose de cinq étapes majeures :

Rapport Projet Fin d'études Intitulé : L’amélioration du processus acceptation export À l’aide de la démarche DMAIC du Lean six sigma

Rapport Projet Fin d'études Intitulé : L’amélioration du processus acceptation export À l’aide de la démarche DMAIC du Lean six sigma

FREQUENTATION PREFERENCES *SATISFACTION