Ministère de l’enseignement supérieur et de la Recherche Scientifique

Module :

Marketing entrepreneurial
MBA 2

Elaboré par :
Dr. Ben Slimane Ichrak

Année universitaire : 2023-2024

 Chapitre 3 : LA STRATEGIE MARKETING DE
L’ENTREPRENEUR

Section 1 : L’idée ou l’opportunité

Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire,
de la créativité ou d'un simple concours de circonstance, l'idée prend souvent la forme d'une intuition ou
d'un désir qui s'approfondit et mature avec le temps.

Il existe une grande variété de formes d’idées : plus l’idée est nouvelle, plus il faudra s’interroger sur la
capacité des futurs clients à l’accepter ; plus elle est banale, plus il conviendra de s’interroger sur sa réelle
utilité par rapport à l’offre déjà existante sur le marché.

I : Définir l'idée

Quelle que soit son origine, l'idée ne représente au départ rien de bien concret. Pour passer à un projet
réaliste, la première chose à faire est de bien la définir, c’est à dire de se forcer à la résumer en quelques
lignes précises, concises et fortes. Cet exercice va permettre de cerner clairement les différents aspects en
évoquant :

- les caractéristiques du produit ou du service envisagé,

- son utilité, son usage, les performances prévues,

- les grands principes de fonctionnement de l’entreprise à créer.

A ce stade de la réflexion, il faut s'efforcer de prendre conscience des « moins » (faiblesses, lacunes) du
produit ou du service proposé, mais aussi, a contrario, des « plus » (caractère novateur ou spécifique) et de
ses avantages concurrentiels. Pour ce faire une étude du projet est au préalable nécessaire afin de se faire
prévaloir toutes les chances de réussite de l’idée.
II : Les types d’idées

1. L’activité connue

Ce type de création peut paraître a priori le moins risqué : l'idée est bien maîtrisée car elle correspond à un
métier exercé pendant plusieurs années. Les « règles du jeu » sont connues, les compétences techniques à
mettre en œuvre font partie du savoir-faire, bref, on se sent à l’aise. En matière de création d'entreprise, le
professionnalisme du créateur est naturellement un facteur de réussite du projet. Ceux qui créent dans un
métier qu'ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux qui se risquent dans
l'inconnu.

2. L’idée des autres

Créer une entreprise en recourant aux idées des autres, nécessite de rester à l'affût de tout ce qui se passe en
Tunisie ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux
concepts marketing : la plupart des magazines économiques ou spécialisés en création d'entreprise ont une
rubrique à cet effet.

On peut aussi acheter un brevet ou négocier une licence d'exploitation d'un brevet ou d'une marque.

Il est aussi possible de signer un contrat de concession ou de s'engager dans un contrat de franchise. La
notoriété et l'ancienneté du concédant ou du franchiseur ainsi que l'existence de son réseau apportent (avec
les obligations d'information qui leur sont imposées) un certain gage de sécurité pour la réussite de
l'entreprise nouvelle.

3. L’opportunité pure

Une opportunité, une bonne occasion, « l’affaire à ne pas manquer » peut également se présenter ! Pour
déceler une opportunité, il convient tout d’abord de se mettre dans une disposition d'esprit favorable, se
résumant à : ƒ avoir en permanence l’esprit critique pour juger des situations commerciales présentes, des
réels mérites des positions acquises, des lacunes des systèmes établis, des défauts des produits ou services
offerts, etc. ƒ exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle : le monde change vite et sans répit.
Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en prise avec lui. Cela nécessite une disponibilité
intellectuelle importante pour s'informer, analyser, comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions.
ƒ faire preuve d’une grande ouverture d’esprit et savoir accepter les apports extérieurs, les savoir-faire ou
pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles possibilités commerciales. Il y a souvent, dans les
autres économies nationales, quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet commercial en
Tunisie.
4. L’application nouvelle

Créer une entreprise à partir d'une "application nouvelle consiste à utiliser une technique, un savoir-faire, un
produit connu en le transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché
différent. La période actuelle, empreinte d'une évolution sociologique rapide des valeurs et des modes de
vie est favorable aux "applications nouvelles".

5. L’innovation pure : L'innovation pure relève d'un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit,
généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de capitaux pour passer à la
phase préindustrielle, pour réaliser une étude de marché, nécessairement approfondie, et pour attendre la
réponse du marché. Dans ce cas-là, les risques se cumulent, mais la rentabilité s'avère normalement bien
plus élevée que dans une activité banale où la concurrence est souvent très forte.

III : La protection de l'idée

L'idée en soi ne peut être protégée. Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s'exprime :
invention, marque, création littéraire ou artistique... D'une manière générale, on appelle propriété
intellectuelle, les droits qui protègent les créations " issues de l'activité de l'esprit humain " contre toute
appropriation de tiers. Ces droits se divisent en deux branches :

1. Les droits d'auteurs : Ils protègent les œuvres de l'esprit :

- Les oeuvres littéraires : thèses, romans, pièces de théâtre...
- Les oeuvres d'art : peinture, sculptures, œuvres d'arts appliqués à l'industrie, plans d'architectes,
photographies…
- Les œuvres musicales ou audiovisuelles

- Les logiciels.

Les droits d'auteurs sont attribués " naturellement ", sans l'accomplissement de formalités particulières.
Toutefois, il peut être utile, avant de divulguer sa création à des tiers, de se pré constituer des preuves pour
être en mesure d'attester que l'on est bien l'auteur de cette création et faire valoir ainsi, le jour voulu, ses
droits d'auteurs.

2. Les droits de propriété industrielle : Ils se répartissent en deux catégories :

- les droits sur les créations nouvelles, qu'il s'agisse de créations à caractère utilitaire (brevets d'invention)
ou à caractère ornemental (dessins et modèles),
- les droits sur les signes distinctifs : marques, appellations d'origine, indications de provenance.

Section 2 : Analyse stratégique

I- La concurrence
Pour toute entreprise qui pense s’implanter sur un marché, elle doit nécessairement étudier la concurrence.
En effet l’étude de la concurrence est une condition préalable à la définition du produit et à la politique de
pénétration sur le marché. Lors de l’étude de la concurrence, il faut prêter attention à certains aspects qui
concernent la force et la situation de la concurrence, les facteurs sur lesquels s’opère la concurrence, les
forces, les faiblesses ainsi que les avantages compétitifs des différents concurrents. C’est une étape
importante car elle permet de se placer sur un créneau spécifique, cibler la clientèle et éviter autant que
possible d’affronter un concurrent puissant. En effet, si le marché est large et sans concurrent dominant,
avec un grand nombre d’entreprises qui partagent l’essentiel du marché de sorte que l’entrée de la nouvelle
entreprise ne provoquera pas de réaction vives de la part des entreprises installées, surtout dans le cas où
l’entreprise à créer présente un produit ou un service différencié. Dans le cas où le marché est dominé par
une entreprise importante, il faut faire attention ou éviter même ce genre d’opportunité du moins pour une
première création.

1- Définition
« La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et
satisfont les mêmes besoins des consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur son
secteur, l’entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s’exerce. « Le Marketing
- Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica 1992 p. 230

2- Les différentes situations concurrentielles

Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser les situations
concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre de
fournisseurs ou d’acheteurs.

Acheteurs Fournisseurs
Un Quelques Nombreux
Un Monopole bilatéral Monopsone limité Monopsone
Quelques Monopole limité Oligopole bilatéral Oligopsone
Nombreux Monopole Oligopole Concurrence
Source : « Le marketing, Fondements et pratique » PL Dubois, A. Jolibert éd. Economica

 Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau

d’indication sur le degré de concurrence d’un marché. A l’évidence, la concurrence sera
plus vive sur un marché oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de
ressources importantes et équivalentes entre eux, que sur un marché à tendance
monopolistique.

3- L’intensité concurrentielle sur un marché

L’attrait d’un marché particulier pour une entreprise qui désire s’y implanter, est
directement fonction de la nature et de l’intensité de la concurrence qui y règne.
Michael Porter (dans « l’Avantage concurrentiel éd. Dunod) a identifié cinq forces qui,
collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent
chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place.

L’intensité concurrentielle sur un marché est liée :

- à l’intensité de la rivalité sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille
comparable ? disposent-elles de ressources équivalentes ? Quelle est
l’importance des leaders ? …
- à la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrières à l’entrée sont- elles
puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accès aux circuits de
distribution, coûts…) ?
- à celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de
remplacement ? Quels sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la
propension des clients à acheter des produits de remplacement ?...
- au pouvoir de négociation des clients : degré de concentration des clients par rapport
à la concentration des firmes du marché, degré d’information des clients…
- au pouvoir de négociation des fournisseurs : niveaux de prix, degré de
concentration des fournisseurs, menaces d’intégration en amont…

 Mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché, c’est donc s’interroger sur la nature
et l’intensité de chacune de ces menaces.
 4- Identification de la concurrence

a- Identification du champ concurrentiel

Il s’agit d’identifier le (ou les) champ sur lequel s’exerce la concurrence :

- Secteur d’activité : un secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui
offrent des produits se substituant les uns aux autres.
- Segment : type de clients concernés.
- Valeur ajoutée : niveau d’intégration des processus de production et de
commercialisation
- Géographique…

b- Identification du niveau de la concurrence

Concurrence Marque :
marques différentes pour un même
type de réponse

Concurrence produits :
produits semblables, dans
Les différents
niveaux de une même zone de prix,
concurrence
pour un même type
de réponse

Concurrence générique :
Autres réponses possibles
pour un même type de besoin

 Identifier la concurrence, c’est donc d’abord s’interroger sur le champ et le niveau les plus
pertinents sur lesquels s’exerce cette concurrence, pour le produit étudié. L’identification
précise des concurrents en découle alors plus aisément.
5- Les positions concurrentielles

Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d’évaluer les positions concurrentielles,
c’est-à-dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur
le marché étudié.

a- Les critères d’évaluation des positions concurrentielles

De nombreux critères permettent d’évaluer l’efficacité marketing de l’entreprise par

rapport à celle de ses concurrents et son évolution sur plusieurs périodes.

- ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires)

Ventes en volume de la marque

- part de marché en volume = -
Ventes totales en volume toutes marques

Ventes en valeur de la marque

- part de marché en valeur =

Ventes totales en valeur toutes marques

- taux de fidélité : % d’acheteurs de la marque à la période t continuant consommer
en t+1.
- taux de notoriété : Fréquence avec laquelle chacun des concurrents est cité en réponse à
une question du type : pouvez-vous me citer le nom d’une entreprise présente dans ce
secteur ?

- taux de préférence : Obtenue en réponse à une question du type : quelle est

l’entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce produit ?

La comparaison des résultats obtenus par les firmes concurrentes, donne une
approximation quantitative des positions concurrentielles.

b- Examen des objectifs et stratégies concurrentielles

Cette analyse vise à décrire et à comparer les plans marketing des différentes
firmes concurrentes de sorte à identifier les choix, les objectifs stratégiques et les
actions marketing adoptés respectivement.
 les objectifs généraux : Quels sont les objectifs à 3 ou 5 ans définis par
l’entreprise pour son produit, en termes de valeur, de volume, de part de
marché, voire de rentabilité.
 les axes de la stratégie marketing :
segments ciblés,
positionnement,
 autre dimension possible : stratégie d’innovation, de pénétration (prix), de
distribution (intensive…), de communication (image…)
 le mix
 description du produit et de ses attributs (services
associés, emballage, marque…) ;
prix : niveau, conditions de paiement… ;

 distribution : choix des réseaux, circuits, canaux,

implantations dans le magasin… ;
communication : publicité (message, média…), promotion, marketing direct…
  Cet examen des objectifs et choix stratégiques ou opérationnels permet d’affiner
qualitativement les positions concurrentielles. Il peut constituer une aide à
l’anticipation des actions menées par les concurrents dans un avenir proche.

6- La veille concurrentielle
Pour être efficace, l’analyse de la concurrence doit être permanente. Les firmes qui
disposent de ressources suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est
destinée à permettre à l’entreprise de se défendre face aux actions probables de la
concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste par exemple à identifier
de nouvelles opportunités en fonction des évolutions du marché, des mouvements
stratégiques possibles des concurrents et de leurs points vulnérables. Elle peut être
utilisée pour prendre une décision marketing (prix, distribution...) en tenant compte
des réactions probables de la concurrence.

II- LE DIAGNOSTIC SWOT

La matrice MOFF / SWOT constitue la synthèse de l’analyse stratégique, elle peut

s’élaborer à différents niveaux : une famille de produits, une entreprise, une division,
un groupe…

Cette analyse s’articule autour de trois cercles concentriques :

 Le modèle PESTEL permet l’analyse des grandes tendances à un niveau

« macro » ;
 La matrice de PORTER est le modèle permettant l’analyse des forces en
présence sur le secteur d’activité de l’entreprise.

Il s’agit de réaliser un pronostic sur l’évolution possible de l’entreprise sur son

marché, à partir de l’analyse externe de son environnement et de l’analyse interne.

1- Diagnostic externe
L’entreprise a analysé :
 - le macro-environnement : démographique, économique, technologique,
socioculturel, institutionnel et juridique
- le micro-environnement : marché, comportement des acheteurs,
concurrence, distribution
Il s’agit dans le diagnostic d’identifier pour chacun de ces éléments ceux qui
représentent des opportunités ou des menaces.

 Opportunités

Une opportunité, pour une entreprise, est une circonstance ou une occasion qui vient
à se présenter dans l’environnement : évolution du marché (nouveaux besoins,
nouvelles demandes…), d’une innovation technologique (autorisant de nouveaux
procédés de fabrication ou de commercialisation).
De nombreuses opportunités sont susceptibles de se présenter. L’entreprise sera en
mesure de saisir celles pour lesquelles elle peut espérer jouir d’un avantage
concurrentiel.

 Menaces

Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation
de l’environnement, susceptible d’affecter le secteur d’activité et qui, en l’absence
d’une réponse marketing appropriée conduirait à une détérioration de la position de
l’entreprise sur son marché.

Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité
de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.

2- Diagnostic interne

L’entreprise a analysé les différents éléments de sa performance :

- Son métier et ses domaines d’activités stratégiques (DAS)
- Ses ressources humaines, financières, technologiques…
- Sa structure organisationnelle
- Sa culture d’entreprise

Il s’agit dans le diagnostic d’identifier les éléments qui constituent des forces ou
des faiblesses.

 Forces

Une force est une capacité (individuelle ou collective), une compétence distinctive,
un pouvoir qui procure un avantage différentiel à l’entreprise. Une entreprise
jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où ses compétences
distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses concurrents les
conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès.

La question essentielle est souvent : l’entreprise dispose-t-elle des forces

nécessaires pour être en mesure de saisir les opportunités et de les mener à terme ?

 Faiblesses

Une faiblesse est une défaillance ou un manque de résistance ou de capacité,

souvent une fragilité qui est susceptible de créer un handicap dans un domaine
d’activité.
La question essentielle est souvent : l’entreprise doit-elle se limiter aux
opportunités correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences
qui lui font défaut pour affronter de nouveaux marchés.
Section 3- Le marketing stratégique
Le marketing stratégique est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser
l’adéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme. Les actions du
marketing stratégique peuvent se diviser en trois catégories, présentées
conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcément consécutives
dans la pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).
D’'abord, il y a les actions de segmentation, où il s’agit de trouver des segments ou de
niches porteuses de croissance. Ensuite, il y a les actions de ciblage : il s'agit, parmi
les segments définis à l'étape précédente d'en choisir un ou plusieurs que l'entreprise
va tenter de satisfaire. Le choix se fait en tenant compte après une analyse interne
(capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et une
analyse externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque
segment, force de la concurrence, législation...). Enfin, vient le positionnement : le ou
les produits de l'entreprise doivent être conçus en fonction des segments dont elle vise
à satisfaire les attentes.
1. La segmentation

1.1. Définition

La segmentation consiste à découper le marché (ensemble des consommateurs) en

sous-ensembles distincts (segments). Deux Consommateurs qui ont des besoins ou
des comportements relativement similaires (pour une catégorie de produit) feront
partie du même segment. La segmentation part de l’étude de la clientèle et non de
l’étude du produit. La segmentation du marché est une étape préalable au choix des
cibles. Elle peut se faire de deux manières :

• La segmentation a priori : adapté lorsque les critères de segmentation sont simples

et paraissent pertinents, comme les variables sociodémographiques. Elle peut
également s’appuyer sur des variables plus complexes comme les styles de vie, les
attitudes et les comportements.

• La segmentation Post-hoc : cette segmentation est faite en analysant des données

obtenues par l'étude de marché (ex : analyse typologique)

1.2. Procédure de segmentation

a. Phase d’enquête : par le biais d’une étude qualitative (identifier, sur le marché, les
variétés de besoins, d’attentes, de critères de choix, de comportements d’achat, de
situations d’achat, etc.) ou quantitative (dénombrer combien de familles de besoins
différents il existe et combien de consommateurs expriment chaque profil de besoins).

b. Phase d’analyse : Etudier les caractéristiques géographiques,

sociodémographiques, psychographiques de chaque segment afin mieux l’identifier.

c. Evaluation des segments : Evaluer la valeur de chaque segment en fonction de son

attrait général et de sa cohérence avec les objectifs et les ressources de l’entreprise.

1.3. Les critères de segmentation des marchés de grande consommation

Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories :

- Ceux qui décrivent des caractéristiques de consommateurs souvent indépendantes du

produit concerné : segmentation géographique, sociale, démographique, économique
ou psychographique ;
- Ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit
ou au groupe de produits (Comportements des consommateurs (Situation d’achat,
Avantages recherchés, Utilisation, Attitude).

2. Ciblage

2.1. Définition

Le ciblage ne peut avoir lieu que si une segmentation du marché a été préalablement
effectuée. Le ciblage consiste a évaluer les différents segments identifiés puis à
identifier celui (ceux) qui est (sont) le(s) plus approprié(s) à l’entreprise.

2.2. Evaluation des différents segments

a) Potentiel et croissance

La bonne taille d’un segment dépend de la taille de l’entreprise

La croissance du segment est un facteur

Mais, elle favorise l’entrée des concurrents.

b) Degré d’attrait – les forces en jeu

Analyser les 5 forces concurrentielles de Porter permet d’évaluer les menaces du

secteur. Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent
l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une
menace particulière pour l’entreprise en place :

Intensité concurrentielle : (attrait = peu de concurrents)

Menaces liées aux nouveaux entrants : (attrait = fortes barrières à l’entrée du

secteur)

Menaces liées aux produits de substitution : (attrait = il n’y a pas de substitut).

Menaces liées au pouvoir des clients : (attrait = le client a un faible pouvoir de
négociation).

Menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs : (attrait = le fournisseur

a un faible pouvoir de négociation).
c) Objectifs et Ressources de l’entreprise :

Chaque segment possède ses propres facteurs clés de succès. Le facteur-clé de succès
doit correspondre à l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

A) Concentration sur un couple produit/marché :

L’entreprise définit son domaine d’activité, de manière restrictive, sur un produit-

marché, c’est-à-dire sur une technologie, une fonction et un groupe d’acheteurs. C’est
la stratégie du spécialiste qui recherche une part de marché élevée dans un créneau
bien défini. Elle se justifie lorsque les ressources sont limitées, lorsque le segment est
encore inexploité ou lorsqu’il constitue un tremplin pour de futures extensions.
Comme tous les œufs sont dans le même panier, une demande décroissante, suite à un
tarissement ou à l’arrivée d’un nouvel entrant, peut constituer un danger majeur.

B) Spécialisation par produit :

Dans ce cas l’entreprise diversifie sa gamme autour d’un seul type de produit mais
dans plusieurs marchés. Le risque essentiel est l’obsolescence du produit (par ex.
l’arrivée d’un produit substitut).

C) Spécialisation par marché :

Se concentre non pas sur le produit mais sur une catégorie de clients en présentant une
gamme complète de produits ou un système complet d’équipements exerçant des
fonctions complémentaires ou reliées entre elles.

D) Spécialisation sélective ou multi-segments :

Cette stratégie consiste à introduire plusieurs produits dans des marchés n’ayant pas
de lien entre eux, il s’agit d’une stratégie opportuniste, répondant souvent à un souci
de diversification.

E) Couverture globale :

Elle consiste à proposer un assortiment complet pour rencontrer les besoins de tous
les groupes d’acheteurs. L’entreprise couvre la totalité du marché. C’est le cas de
grands groupes industriels. Dans ce cas on peut choisir entre 2 stratégies :
- Marketing indifférencié : L’entreprise adapte sa politique marketing au segment le
plus large.

- Marketing différencié : L’entreprise adapte ses produits et sa politique marketing

à chaque segment.

F) Marketing one-to-one : ou marketing individualisé est l’approche contraire du

marketing de masse. Elle consiste à essayer de tenir compte des particularités de
chacun des individus composant le marché, par une politique de « sur mesure ». Cette
démarche est souvent adoptée dans le domaine du marketing industriel par les
entreprises ayant un petit nombre de clients potentiels (ex : agences de publicité,
cabinets d’engineering, constructeurs de centrales nucléaires, etc.).

3. Le positionnement

3.1. Définition

Positionner consiste à choisir une personnalité (une image) à une marque et à la

communiquer aux consommateurs. Le positionnement assure la cohérence du
marketing-mix. Toute action doit être cohérente avec le positionnement choisi
(produit, prix, distribution et communication). Le positionnement est voulu par
l’entreprise et doit être perçu par les consommateurs. S’il y a un écart, il faut revoir
son marketing-mix et réajuster à la nouvelle cible

3.2. Les qualités d’un bon positionnement

- Sur la forme : être simple, clair (fondé sur un petit nombre de caractéristiques
fonctionnelles ou symbolique du produit) et concis (une seule phrase).

- Sur le fond : attractivité (correspond à des attentes importantes des clients

potentiels), crédibilité (pas de contradiction avec les caractéristiques du produit ou
avec l’image de la marque) et singularité (originalité par rapport aux concurrents). Les
conditions de modalité : un potentiel économique (être profitable) et pérennité (il doit
être durable pour l’affirmer dans l’esprit des clients).
3.3. Stratégies du positionnement

- Stratégie d'imitation : Occupation de la même place qu'un produit concurrent

(produit «me too »). Le risque réside ici dans la comparaison avec la force de
notoriété de la marque imitée.

- Stratégie de différenciation concurrence : Une entreprise peut décider de se

différencier vers le haut (BMW) ou de se différencier vers le bas (Easyjet).

- Stratégie de niche (ou créneau) : concurrence par une action sur différenciation
inexploité. Ceci permet de ne pas affronter la concurrence déjà présente.

- Stratégie d'innovation : Lancement d'un produit afin d'occuper une place vacante.
On cherche une réponse à une attente non satisfaite par les concurrents.