Harvard

Business
Review

Perfectionnement Des Employés

La bonne façon de
responsabiliser les gens
par Peter Bregman

11 janvier 2016

John* faisait de son mieux pour rester

calme, mais sa frustration était
palpable. Jeanine expliquait qu’i1 y
avait peu de chances que son groupe
fasse les chiffres pour ce trimestre. «
Honnetement ?» dit-elle. « Les chiffres
n'étaient pas réalistes au départ. Il était
vraiment improbable que nous allions
les faire.

C'est à ce moment-là que John l'a

perdu. « Vous avez accepté les chiffres
lors de notre réunion budgétaire ! C'est
vous qui les avez inventés !

Jeanine resta silencieuse un moment. Puis elle balbutia une faible défense
que John s'empressa de déchirer. Plus tard, alors que John et moi faisions
le compte rendu de la conversation, il m'a
posé une question que j'ai entendue un nombre incalculable de fois de la part
d'innombrables dirigeants.

« Comment puis-je amener mes employés à être plus responsables des résultats ? »

La responsabilisation ne consiste pas simplement à prendre le blame lorsque quelque

chose ne va pas. Ce n'est pas un aveu. La reddition de comptes, c'est le respect d'un
engagement. Il s'agit de la responsabilité d'un résultat, pas seulement d'un ensemble
de tâches. Il s'agit de prendre des initiatives avec un suivi réfléchi et stratégique.

Et c'est nécessaire à tous les niveaux de la hiérarchie. Les cadres supérieurs ne

peuvent pas vraiment rendre des comptes à moins que les personnes qui leur rendent
compte ne respectent également leurs engagements. C'est une lutte, bien sûr. J'ai vu
des dirigeants diriger, questionner et plaider. Je les ai vus crier, agir de manière
passive-agressive et lever les mains en signe de frustration — tout cela au service de «
tenir les gens responsables ».

Rien de tout cela ne fonctionne. Se mettre en colère contre les gens lorsqu'ils ne sont
pas à la hauteur n'est pas un processus productif pour tenir les gens responsables. Cela
réduit presque toujours la motivation et les performances.

Alors, que pouvons-nous faire pour favoriser la responsabilisation des personnes qui
nous entourent ? Nous devons viser la clarté dans cinq domaines:

1. Des attentes claires. La premiëre ëtape consiste à être clair comme

de l'eau de roche sur ce que vous attendez. Cela signifie qu’il faut
être clair sur le rësultat que vous recherchez, sur la façon dont vous
mesurerez le succës et
sur la façon dont les gens doivent s'y prendre pour atteindre
l'objectif. Il n'est pas nécessaire que tout vienne de vous. En fait,
plus vos employés sont compétents, plus ils devraient avoir
d'idées et de stratégies. Ayez une véritable conversation
 bidirectionnelle et, avant qu'el1e ne soit terminée, demandez à
l'autre personne de résumer les éléments importants - le résultat
qu'elle vise, comment elle va l'atteindre et comment elle saura si
elle réussit - pour vous assurer que vous vous retrouvez sur la
meme longueur d'onde. Rëdiger un rësumë est une bonne idëe,
mais ne remplace pas le fait de le dire ä voix haute.

2. Capacité claire. De quelles compétences la personne a-t- elle

besoin pour répondre aux attentes ? De quelles ressources auront-
ils besoin ? Si la personne n'a pas ce dont elle a besoin, peut-elle
acquérir ce qui lui manque ? Si oui, quel est le plan ? Si ce n'est pas
le cas, vous devrez déléguer à quelqu'un d'autre. Sinon, vous les
préparez à l'échec.

3. Mesure claire. Rien ne frustre plus les dirigeants que d'être surpris
par l'ëchec. Parfois, cette surprise est due au fait que la personne
qui devrait accoucher a peur de demander de l'aide. Parfois, cela
vient d'un optimisme prématuré de part et d'autre. Quoi qu’il en
soit, c'est tout à fait évitable. Au cours de la conversation sur les
attentes, vous devez vous mettre d'accord sur des jalons
hebdomadaires avec des objectifs clairs, mesurables et objectifs. Si
l'une de ces cibles vous échappe, sautez dessus. Faites un remue-
méninges
pour trouver une solution, identifiez un correctif, redéfinissez le
calendrier ou répondez d'une autre manière qui remet la personne
sur la bonne voie.
 4. Des commentaires clairs. Il est essentiel d'avoir une rëtroaction
honnete, ouverte et continue. Les gens devraient savoir à quoi
s'en tenir. Si vous avez des attentes, des capacitës et des mesures
claires, le retour d'information peut être basé sur des faits et facile
à fournir. La personne respecte-t-elle ses engagements ?
Travaille-t-elle bien avec les autres intervenants ? Si elle a besoin
d'accroître ses capacitës, est-elle sur la bonne voie ? La
rétroaction peut également aller dans les deux sens : y a-t-il
quelque chose que vous pouvez faire pour être plus utile ? Donnez
votre avis chaque semaine et n'oubliez pas qu’il est plus
important d'etre utile que gentil.

5. Des conséquences claires. Si vous avez ëtë clair dans tous les
aspects ci-dessus, vous pouvez être raisonnablement sur d'avoir fait
ce qui ëtait nëcessaire pour soutenir leurs performances. Ä ce
stade, vous avez trois choix : rëpëter, rëcompenser ou relacher.
Rëpétez les étapes ci-dessus si vous estimez qu'il y a encore un
manque de clarté dans le système. Si la personne a réussi, vous
devez la rëcompenser de manière appropriée (reconnaissance,
promotion, etc.). S'ils n'ont pas prouvé qu'ils étaient responsables
et que vous etes raisonnablement certain d'avoir suivi les étapes
ci-dessus, alors ils ne conviennent pas au rôle et vous devriez les
en libérer (changer de role, les congédier, etc.).

Ce sont là les éléments constitutifs d'une culture de responsabilisation. La magie

réside dans la façon dont ils fonctionnent ensemble en tant que système. Si vous
manquez quelqu'un, la responsabilité passera à travers cette lacune.
J'ai trouvé qu'il est utile de rendre cette liste publique et d'en discuter avec les
personnes à qui vous demandez de rendre des comptes avant qu'un projet spécifique
ne soit en jeu.

Lorsque j'ai expliqué tout cela à John, il lui a été facile d'identifier les lacunes dans sa
communication avec Jeanine. Ses attentes étaient claires, mais ses capacités
manquaient, ce qu'ils n'avaient jamais abordé. Une fois qu'ils ont parlé de l'écart, il a
pu soutenir son développement avec du coaching tout en passant en revue ses étapes
plus fréquemment. Cela lui a donné les données dont il avait besoin pour lui donner
un retour d'information clair et opportun.

Rappelez-vous la question avec laquelle nous avons commencé, celle qui tourmente
tant de dirigeants : « Comment puis-je amener mes employés à etre plus responsables
des résultats ?»

Maintenant, il y a une réponse : ça dépend. Lequel des cinq domaines avez-

vous négligé ?

*Les prénoms ont été changés.

Peter Bregman est le PDG de Bregman Partners, une

société de coaching de cadres qui aide les personnes
qui réussissent à devenir des leaders exceptionnels et
des ëtres humains exceptionnels. Auteur à succës de J8
finates et de Leading with Emotional Courage, son livre
le plus récent s'intitule You Can Change Other People.
Pour identifier vos lacunes en matière de leadership,
faites l'évaluation gratuite de Peter. pour vous

Responsabilisez votre équipe avec compassion et non avec peur

PODCAST (EN ANGLAIS)

Comment puis-je responsabiliser mon équipe ?

Votre équipe a-t-elle un problème de responsabilisation ?

Comment encourager réellement la responsabilisation des employés