Rapport du groupe de travail sur le renforcement des capacités en IA

Compétences en intelligence artificielle

et transformation numérique
pour les fonctionnaires
Septembre 2022
 Rapport du groupe de travail sur le renforcement des capacités en IA

Compétences en intelligence artificielle

et transformation numérique
pour les fonctionnaires
 Table des matières

Remerciements 4

Avant-propos 6

Résumé 8

Introduction 10

Portée du rapport 10

Public cible 11

Organisation du rapport 11

Section 1
Compétences numériques au sein du gouvernement 12

Cadre de compétences numériques au sein du gouvernement 13

Structure du cadre de compétences 16

Attitudes 19
Confiance 19

Créativité 20

Adaptabilité 20

Curiosité 20

Expérimentation 21

Domaine de compétences 1 Planification et conception numériques 22

Pensée systémique 22

Identification des problèmes et solutions 24

Prospective stratégique 25

Stratégie agile 27

Domaine de compétences 2 Utilisation des données et gouvernance 29

Maîtrise du numérique 29

Prise de décision fondée sur les données 31

Données ouvertes et gouvernement ouvert 32

Confidentialité et sécurité 33

Cadres juridique, réglementaire et éthique 35

Notions fondamentales d’IA 36

1
 Domaine de compétences 3 Gestion du numérique et exécution 38
Approche centrée sur les personnes 38

Itération 40

Exécution agile 41

Leadership numérique 42

Section 2
Enjeux et opportunités de la transformation numérique au sein du
gouvernement 44

Opportunités de la transformation numérique au sein du gouvernement 47

L’intelligence artificielle en tant qu’outil pour relever

les défis du secteur public 49

Enjeux de la transformation numérique au sein du gouvernement 54

Obstacles culturels aux initiatives de transformation numérique au sein du

gouvernement 54

Cultiver la culture de l’innovation et surmonter la peur de l’échec 54

Impacts du leadership sur l’innovation et la transformation numérique 55

Importance d’une vision, d’une mission et d’une bonne compréhension des enjeux
sous-jacents pour la transformation numérique 57

Obstacles organisationnels aux initiatives de transformation numérique au sein du

gouvernement 58

Impacts des structures hiérarchiques et des processus rigides sur l’innovation 58

Importance de la flexibilité pour réagir aux défis et gérer les talents 59

Obstacles structurels à la transformation numérique au sein du gouvernement 59

Manque d’infrastructure informatique et d’accès aux données 59

Lacunes en matière d’IA et de compétences numériques 61

Lacunes en matière de compétences numériques dans le secteur public en général 61

Lacunes en matière de compétences d’IA dans le secteur public en général 63

Lacunes en matière d’IA et de compétences numériques dans les pays du Sud 64

Section 3
Recommandations 68

Recommandations 69

Recommandations générales 69

2
 Recommandations à l’intention des gouvernements 70

Recommandations à l’intention des universités 71

Recommandations à l’intention du secteur privé 72

Annexes 73

Consultation de l’Afrique 73

Consultation de l’Amérique latine 74

Glossaire 75

3
 Remerciements

Ce rapport a été rédigé en collaboration, en s’appuyant sur les idées et les contributions des participants
du groupe de travail sur le renforcement des capacités en IA de la Commission sur le large bande
pour le développement durable. Les opinions exprimées dans le présent rapport ne reflètent pas
nécessairement la position de ses membres ou des organisations auxquelles ils appartiennent et, en
tant que telles, ne sont pas attribuables à une organisation ou à un individu en particulier. Le groupe
de travail était coprésidé par Audrey Azoulay, directrice générale de l’UNESCO, et Pekka Lundmark,
président-directeur général de Nokia, et était composé de commissaires et d’experts externes.

Nous tenons à remercier les commissaires sur le large bande ainsi que les membres du groupe de
travail et les experts externes qui ont été les interlocuteurs des commissaires, pour leurs contributions
inestimables, leurs critiques positives et leurs commentaires utiles.

Nous tenons également à remercier les nombreuses autres personnes impliquées.

Auteurs du rapport

Tommaso Balbo Di Vinadio ; Colin van Noordt ; Carlos Vargas Alvarez del Castillo ; Renata Avila
Assistants de recherche : Meilin Victoria Scanish et Noah Stewart

Membres du groupe de travail sur le renforcement des capacités en IA

Dr. Tedros Adhanom Ghebreyesus, OMS ; Baronne Beeban Kidron, 5Rights Foundation ; Lacina Koné,
Smart Africa ; Dato Lee Yee Cheong, ISTIC ; Qu Dongyu, FAO ; Piotr Dmochowski-Lipski, EUTELSAT IGO ;
Ziyang Xu, ZTE ; Houlin Zhao, ITU ; Achim Steiner, PNUD

Experts et contributeurs du groupe de travail

Abdinassir Sagar et Pontus Westerberg d’ONU-Habitat ; Alby Bocanegra, Mastercard ; Alice T. Liu, I-DAIR ;
Amal El Fallah Seghrouchni, Centre international d’intelligence artificielle de l’Université Mohammed
VI Polytechnique ; Archita Misra, Université d’Oxford ; Arturo Muente, Banque interaméricaine de
développement ; Arturs Mietulis et Derrick Muneene de l’Organisation mondiale de la Santé ; Ayisha Piotti,
ETH Zurich ; Ben Hur Pinto et Carolina Matos de l’Open Knowledge Foundation ; Benjamin Prud’homme,
Quebec Artificial Intelligence Institute (Mila) ; Carolina Aguerre, Université de San Andrés ; Combetto
Marco, Tangi Luca et Ulrich Peter du Centre commun de recherche ; Conrad S. Tucker, Université
Carnegie Mellon ; Eleonor Sarpong, Alliance for Affordable Internet ; Elsa Estevaz et Frits Bussemaker
de CIONET ; Emmanuel Ekulu, Forum africain sur l’éthique et la gouvernance de l’intelligence artificielle ;
Emmanuel Leouze, Data-Pop Alliance ; Gayan Peiris, Helin Su Aslan et Nicola Holden du PNUD ; Gerhard
Hammerschmid, Hertie School ; Helani Galpaya, LIRNEasia ; Jess Reia, Université de Virginie ; Jhalak
Kakkar, Centre pour la gouvernance des communications de la National Law University de New Delhi ;
Jodi Lis, IntraHealth ; John Shawe Taylor, Centre de recherche international sur l’IA ; Julia Jasinska et
Robert Seidl de Nokia ; Katie Clancy et Matthew Smith de l’International Development Research Center ;
Katharina Höne, DiploFoundation ; Lan Xue, Schwarzmann Scholars ; Marcelo Cabrol, IDB Lab ; Maria Fasli,
Université d’Essex ; María Paz Hermosilla, GobLab UAI ; Marielza Oliveira, Cedric Wachholz, Joe Hironaka,

4
Davide Storti, Bhanu Neupane, Paul Hector et Mirta Lourenco de l’UNESCO ; Miriam Stankovich, Center
for Digital Acceleration ; Monique M. Kuglitsch, Fraunhofer HHI ; Nanjira Sambuli, Carnegie Endowment
for International Peace ; Neil Sahota, ACSILabs Inc; Preetam Maloor, Sadhvi Saran et Jin Cui de l’Union
internationale des télécommunications (UIT) ; Tara Chklovski, Technovation ; P. Anandan, AI Matters
Advisors LL ; Philipp Olbrich, GIZ ; Akanksha Ray, Turhan Muluk, Nun Martins et John Roman d’Intel ;
Vineeth Murthy, Tony Blair Institute for Global Change ; Yixin Zhong, Université de Pékin des Postes &
Télécommunications ; Yolanda Lannquist, The Future Society ; Stefaan Verhulst, The GovLab ; Gianluca
Misuraca, Inspiring Futures.

Coordination du projet

Tawfik Jelassi, Marielza Oliveira, Cédric Wachholz, Prateek Sibal, Steven Yang, Seet Ynn Tan et Jacinth
Chia, UNESCO ; Renata Avila, Open Knowledge Foundation ; Guy Weress, Polylat ; Leah Mann et Anna
Polomska, Commission sur le large bande ; Julia Jasinska, Nokia.

Communication

Oscar Castellanos et Eléonore Louis, UNESCO ; Tuure-Eerik Niemi, Nokia ; Julia Gorlovetskaya,
Commission sur le large bande.

Couverture et design graphique, illustrations et composition

Isabel Valencia, Lucía Menéndez et Eléonore Louis.

Organisations partenaires

Open Knowledge Foundation, Polylat, ILDA, Paradigm Initiative.

Avis de non-responsabilité

Les désignations utilisées et la présentation des contenus de la présente publication n’impliquent pas l’expression d’une
opinion quelconque de la part de la Commission sur le large bande pour le développement durable et de ses membres
concernant le statut juridique de pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ou concernant la délimitation
de leurs frontières. Les idées et opinions exprimées dans la présente publication sont celles des auteurs ; elles ne sont
pas nécessairement celles de la Commission sur le large bande pour le développement durable et n’engagent pas la
Commission.

Cette publication est disponible en Accès libre sous licence attribution-ShareAlike 3.0 IGO (CC-BY-SA 3.0 IGO) (http://
creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/igo). En utilisant le contenu de cette publication, les utilisateurs acceptent
d’être liés par les conditions d’utilisation du référentiel Open Access de l’UNESCO (http://www.unesco.org/open-access/
terms-useccbya-en).

5

Audrey Azoulay
Directrice générale de
l’UNESCO
L’intelligence artificielle est une nouvelle
révolution dans la transformation numérique qui
change la face du monde. Cette technologie en
pleine expansion a de profondes implications
sur la façon dont nous comprenons et
interagissons avec notre environnement. Elle
offre d’exceptionnelles opportunités mais pose
également des défis éthiques majeurs.
L’UNESCO s’engage à faire en sorte que le
développement technologique profite à
l’humanité dans son ensemble. L’une des
manières d’y parvenir est de définir des normes
éthiques et de mener un débat international. En
novembre dernier, nos réflexions globales sur
l’éthique de l’intelligence artificielle ont conduit
à l’adoption d’une recommandation par nos
193 États membres.
Une autre façon d’y parvenir est de promouvoir
la coopération internationale et l’action collective
pour combler la fracture numérique dans et entre
les pays. C’est l’objectif de la Commission sur le
large bande, lancée par l’Union internationale
des télécommunications et l’UNESCO, qui réunit
des acteurs clés des secteurs public et privé
pour partager les connaissances, améliorer
la connectivité et renforcer les compétences
numériques.
6
Avant-propos
Pour cette publication, le groupe de travail de la
Commission sur le renforcement des capacités
en IA, coprésidé par l’UNESCO et Nokia, s’est
penché sur la question clé du renforcement
des capacités des fonctionnaires. Je tiens à
remercier les spécialistes, les universitaires et les
professionnels du monde entier qui ont apporté
leurs idées et leur expertise.
En effet, parce que les fonctionnaires conçoivent
et mettent en œuvre les politiques publiques, ils
doivent comprendre et être capables d’exploiter
le potentiel de l’intelligence artificielle et des
données. En d’autres termes, il doivent disposer
des moyens nécessaires pour transformer
numériquement les institutions, comprendre
les enjeux associés à la collecte de données
et proposer des politiques qui tirent parti
des opportunités offertes par les nouvelles
technologies, tout en gérant les nombreux
risques et défis qu’elles peuvent représenter. Ce
n’est qu’ainsi que nous pourrons faire en sorte
que la technologie favorise l’amélioration des
services publics et l’avènement de sociétés plus
durables et inclusives.
J’espère sincèrement que les conclusions et les
recommandations du groupe de travail aideront
les gouvernements du monde entier à tirer parti
de la transformation numérique, avec le soutien
de tous les acteurs du numérique. De cette façon,
le rapport contribuera à l’objectif ultime de la
Commission sur le large bande et de l’UNESCO :
faire en sorte que le progrès technologique aille
de pair avec le progrès humain.
 Pekka Lundmark
Président-directeur général
de Nokia
Nous vivons à une époque d’instabilité quasiment
sans précédent, sur de multiples fronts. Les
perturbations de la chaîne d’approvisionnement,
l’inflation, les déséquilibres du marché de l’emploi,
le protectionnisme et les disparités en matière
d’éducation sont autant d’obstacles à la reprise
post-COVID tant attendue. En plus de cela, la
guerre en Ukraine menace l’approvisionnement
alimentaire mondial, l’Internet mondial et la
sécurité mondiale.
Ce sont des questions sensibles qui évoluent
rapidement. L’élaboration et l’exécution de bonnes
politiques peuvent améliorer tous ces aspects,
notamment en créant un environnement dans
lequel les entreprises et les autres acteurs ont les
moyens de rechercher de nouvelles solutions.
L’IA peut donner aux gouvernements de meilleures
chances d’élaborer (et aux fonctionnaires de
meilleures chances de mettre en œuvre) des
politiques efficaces et innovantes qui répondent
aux objectifs de développement durable des
Nations Unies. Les fondements d’une bonne
élaboration des politiques, à savoir la collecte de
données, la constitution d’une base de preuves, la
prévision des résultats et l’analyse de différentes
solutions, recoupent directement ce que fait l’IA.
Le défi et l’opportunité sont directement alignés.
Ce rapport, que j’ai eu l’honneur de coprésider
aux côtés de Mme Audrey Azoulay de l’UNESCO,
décrit les aptitudes et les compétences dont
les décideurs politiques ont besoin pour tirer le
meilleur parti de l’IA et de la numérisation.
7
Nous avons constaté que les services publics
doivent s’engager à remettre en question les
bonnes vieilles habitudes. Ils doivent frapper
aux bonnes portes pour comprendre ce qu’est
la numérisation. Ils doivent éliminer les modèles
d’élaboration de politiques réfractaires au risque
qui étouffent l’innovation et en limitent les effets.
Et, au niveau de la direction, ils doivent créer un
environnement psychologiquement sûr dans
lequel le personnel est responsabilisé et sent
qu’on lui fait confiance.
Mais le rapport montre également que l’IA n’est
pas un problème qui concerne uniquement
les décideurs politiques. Ceux d’entre nous
qui travaillent ailleurs dans l’écosystème de la
numérisation (au sein d’entreprises, dans le milieu
universitaire ou dans le secteur social) doivent
également reconnaître leur rôle de partenaire.
Comme point de départ le plus fondamental,
nous devons nous assurer que les IA que nous
développons pourront être utilisées par le
secteur public. Plus précisément, elles doivent
être fiables, transparentes et sécurisées, mises
au point et déployées en collaboration avec
des partenaires. Nous devons constamment
corriger les biais algorithmiques et surveiller en
permanence la performance de nos produits.
Rien de tout cela n’est impossible. Comme le
montre clairement ce rapport, l’utilisation de l’IA
pour améliorer les performances des services
publics et des décideurs est certes un défi, mais
un défi tout à fait réalisable tant que la volonté,
les outils et la recherche sont là.
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont
participé à l’élaboration de ce document. Votre
travail a jeté les bases d’un véritable consensus
sur le renforcement des capacités de l’IA dans le
secteur public. Nous devons à présent franchir la
prochaine étape ensemble.
 Résumé

Les transformations numériques changent continuellement la façon dont les personnes vivent, travaillent
et fonctionnent dans leurs sociétés. Ces applications de la technologie sont présentes dans l’éducation,
les transports, le stockage de données, les communications et les soins de santé, entre autres domaines.

Le développement et l’utilisation des technologies numériques ont également des répercussions sur
l’action et le fonctionnement des gouvernements. La transformation numérique, y compris l’adoption
de l’intelligence artificielle (IA), est devenue l’une des principales priorités des organisations publiques.
Par exemple, face aux attentes croissantes du public, les gouvernements s’efforcent de plus en plus de
numériser leurs services grâce à la technologie.

Mais aujourd’hui, certains gouvernements sont invités à aller plus loin encore : créer un environnement
porteur dans lequel une transformation numérique verte, inclusive et équitable renforce les sociétés
et les économies démocratiques. Plusieurs études ont en effet pointé du doigt de graves lacunes en
matière de compétences numériques dans le secteur public, notamment dans les pays du Sud. Il est donc
extrêmement important d’identifier et de combler ces lacunes afin de réussir la transformation numérique
du secteur public, puisqu’il s’agit d’un catalyseur du changement pour les sociétés et les économies à l’ère
du numérique.

Bien que les ouvrages sur les types de compétences numériques dont les fonctionnaires du secteur
public ont besoin se multiplient, il n’existe pas encore de cadres de compétences numériques exhaustifs
permettant :

1. d’identifier clairement les difficultés internes auxquelles un gouvernement est

confronté sur la voie de transformation numérique ;

2. de proposer des compétences spécifiques pour surmonter ces difficultés ; et

3. de prendre en compte certaines spécificités des pays du Sud.

Le cadre de compétences en IA et transformation numérique détaille les principales compétences en IA

et en transformation numérique nécessaires dans le secteur public. Il vise à fournir des orientations non
seulement aux fonctionnaires, mais aussi aux organisations internationales et aux acteurs régionaux et
nationaux pour étayer le développement des capacités.

Le cadre de compétences en intelligence artificielle et transformation numérique comprend trois grands

domaines de compétences :

1. Planification et conception numériques

2. Utilisation des données et gouvernance
3. Gestion et exécution numériques

Le cadre de compétences comprend également cinq attitudes complémentaires qui permettent aux
fonctionnaires de poursuivre efficacement le processus de transformation numérique :

1. Confiance
2. Créativité
3. Adaptabilité
4. Curiosité
5. Expérimentation

Chaque domaine de compétences est structuré autour de trois niveaux de maîtrise : élémentaire,
intermédiaire et avancé, et comprend une catégorie « Spécifique à l’IA » qui vise à identifier et à éclaircir
les principaux éléments de l’IA.

8
Enfin, ce rapport formule les recommandations générales suivantes à l’intention de toutes les parties
prenantes :

Recommandations générales
Sensibiliser aux compétences nécessaires aux fonctionnaires pour mettre
1. 
en œuvre avec succès la transformation numérique au sein du gouvernement
et créer un environnement propice à la transformation numérique dans la
société grâce à une meilleure gouvernance numérique

 outenir les gouvernements dans la contextualisation et l’adaptation des

2. S
compétences en IA et en transformation numérique pour les fonctionnaires à
partir d’une analyse des besoins de renforcement des capacités aux niveaux
individuel, de l’équipe, du département et du gouvernement

Permettre le renforcement des capacités en garantissant un accès

3. 
libre à des ressources d’apprentissage et des contenus de formation
utilisables, personnalisables et adaptables au niveau national pour former
les fonctionnaires afin qu’ils puissent acquérir les compétences dont ils ont
besoin

Soutenir les gouvernements dans le suivi de l’impact des initiatives

4. 
de renforcement des capacités sur les résultats liés à la transformation
numérique dans le secteur public

5. Favoriser la coopération entre les organisations internationales, régionales

et nationales, y compris au sein de la société civile, qui soutiennent la
formation des fonctionnaires, afin de faciliter l’échange de connaissances et
l’apprentissage mutuel

Recommandations à l’intention des gouvernements

6. Les gouvernements doivent adopter une approche globale lorsqu’ils utilisent

le cadre, et commencer par élaborer une stratégie numérique à l’échelle
du pays, puis un plan d’action numérique pour renforcer les compétences
numériques incluses dans ce cadre

7. Les gouvernements devraient commencer à tester ce cadre en incluant

le développement de programmes de renforcement des capacités et de
formations dans des projets et initiatives numériques, tout en évaluant les
risques de verrouillage des fournisseurs par les offres des acteurs privés et
autres

Recommandations à l’intention des universités

8. Les universités peuvent tirer parti de ce cadre pour établir des programmes
d’études et des programmes interdisciplinaires afin de développer les
compétences liées à l’IA et à la transformation numérique

Recommandations à l’intention du secteur privé

9. Le secteur privé peut collaborer avec les gouvernements pour mettre en
œuvre des initiatives de renforcement des capacités et apporter son
expertise et ses connaissances issues de l’expérience de la transformation
numérique.

9
 Introduction

La transformation numérique, y compris l’adoption de l’intelligence artificielle (IA), est devenue ces
dernières années un mantra pour les organisations publiques ; les gouvernements numérisent de plus
en plus leurs services grâce à la technologie afin de mieux comprendre et répondre aux besoins du
public.

Pour réussir la transformation numérique 1 , les gouvernements doivent changer leur mode de
fonctionnement, adopter une approche globale et inclusive (leurs modèles de gouvernance, leurs
structures et leurs organisations doivent s’adapter aux nouveaux défis et opportunités posés par le
développement et l’utilisation des technologies numériques). Dans le même temps, les gouvernements
sont confrontés à des défis nouveaux et complexes difficiles à diagnostiquer et à prévoir, ce qui accroît
encore la pression sur le secteur public.

La recherche montre 2 qu’il existe d’importantes lacunes 3 dans les compétences numériques au sein des
gouvernements et que celles-ci semblent plus marquées dans les pays du Sud. Certains avancent que,
dans de nombreux cas, les échecs des projets de transformation numérique sont dus non seulement
au manque d’infrastructure informatique et de cadre politique approprié, mais également à un déficit
de compétences numériques appropriées au sein du gouvernement et à la difficulté d’appliquer
efficacement ces compétences. En conséquence, les gouvernements du monde entier s’intéressent aux
types de compétences plutôt qu’aux connaissances, aptitudes et attitudes dont les fonctionnaires ont
besoin pour utiliser efficacement les outils numériques, développer et mettre en œuvre des projets de
transformation numérique et relever les défis complexes en matière de gouvernance.

Portée du rapport
Ce rapport présente un cadre de compétences pour les fonctionnaires en matière d’IA et de transformation
numérique, et recommande des moyens de le mettre en œuvre pour soutenir les capacités associées
au sein du gouvernement. 4 Une question a guidé la recherche pour ce rapport :

Quelles compétences doivent être renforcées pour que les fonctionnaires du secteur public conçoivent
et mettent en œuvre efficacement les initiatives de transformation numérique et d’IA au sein du
gouvernement, et pour créer un environnement propice à la transformation numérique dans la société ?

Le rapport donne un aperçu des principales compétences numériques 5 que doivent mobiliser
les fonctionnaires du secteur public lorsqu’ils traitent de la transformation numérique. Le cadre
de compétences fournit des orientations aux fonctionnaires, mais également aux organisations
internationales et aux centres de recherche pour élaborer des programmes d’études et constituer une
base pour l’élaboration de plans d’action et de stratégies en matière de compétences numériques (voir
les Recommandations). 6

1. Dans cette publication, la transformation numérique est comprise comme le processus de développement accéléré et
d’utilisation généralisée des technologies numériques qui génère de nouvelles opportunités et de nouveaux défis pour le
développement durable. Dans ce contexte spécifique, elle désigne également le « processus d’utilisation des technologies
numériques pour créer de nouveaux processus de travail ou modifier des processus existants, la culture d’une organisation et, au
plus haut niveau, l’environnement favorable au numérique d’un pays (politiques et réglementation). »

2. Dener, Cem ; Nii-Aponsah, Hubert ; Ghunney, Love E. ; Johns, Kimberly D. Indice de maturité GovTech : L’état de la transformation
numérique du secteur public. (Banque mondiale, 2021). https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/36233.

3. L’indice de gouvernement numérique de l’OCDE souligne que les pénuries de talents subsistent, que l’absence de compétences
chez les fonctionnaires qui maîtrisent le numérique est susceptible d’entraver leur capacité à mettre en œuvre efficacement et
de façon cohérente les politiques numériques du gouvernement, et que cela fait obstacle au progrès. Le Forum économique
mondial signale également que les lacunes en matière de compétences sur les marchés du travail locaux et la capacité à attirer
les bons talents sont les principaux obstacles à l’adoption de nouvelles technologies (Forum économique mondial, 2020).

4. Le rapport a été élaboré au moyen d’une analyse documentaire, d’entretiens avec des informateurs clés et d’un processus de
consultation.

5. Voir les définitions des compétences numériques, qui vont au-delà de l’utilisation de la technologie, dans le glossaire.

6. Le cadre présente aux fonctionnaires des compétences sous la forme d’un « menu d’options » afin d’étayer les initiatives de
transformation numérique et de gouvernance numérique grâce à une contextualisation plus poussée en fonction des besoins du
gouvernement.

10
L’objectif du présent document n’est pas de réaliser une évaluation diagnostique approfondie des lacunes
en matière de capacités au sein des gouvernements, ni d’analyser les éléments sous-jacents au niveau
sociétal qui influencent également l’IA et les compétences numériques, comme le fait de disposer de
l’infrastructure appropriée en matière de technologies de l’information et de la communication (TIC).

Public cible
Le public cible de ce rapport est le suivant :

• 
Hauts fonctionnaires du pouvoir exécutif du gouvernement (les décideurs
politiques, c’est-à-dire les directeurs, les gestionnaires) qui pilotent le
programme de transformation numérique et les initiatives de gouvernance
numérique. Ce cadre doit être utilisé comme un « menu d’options » qui illustre
les principales compétences nécessaires à la réussite de la transformation
numérique.

•
Cadres intermédiaires et fonctionnaires impliqués dans des projets de
transformation numérique et des initiatives de gouvernance numérique.
Bien que le cadre préconise que tous les fonctionnaires, quel que soit leur
rôle, acquièrent des connaissances et une compréhension de base des
compétences présentées dans le rapport.

• Particuliers issus d’organisations internationales, du secteur privé, du

milieu universitaire et de la société civile qui travaillent sur des initiatives de
transformation numérique du secteur public.

Organisation du rapport

Le rapport est organisé de la façon suivante :

1 2
La première section présente le cadre, qui est La deuxième section aborde les enjeux et les
divisé en trois domaines de compétences. opportunités de la transformation numérique
au sein du gouvernement et inscrit les
compétences identifiées dans le cadre dans
ce contexte.

3
La troisième section présente des
recommandations pour mettre en œuvre le
cadre.

Le rapport comprend des encadrés et des études de cas. 7

7. Les encadrés visent à donner un aperçu d’un sujet, alors que les études de cas sont des descriptions plus approfondies.

11
1
Compétences numériques
au sein du gouvernement

12
Compétences numériques au sein
du gouvernement
Le développement des compétences numériques est devenu l’une des principales priorités de nombreux
gouvernements dans le monde (Commission européenne, 2020).8 Il est de plus en plus évident que le
7

succès des projets de transformation numérique dans les pays et au sein du gouvernement dépend
fortement des compétences des fonctionnaires du secteur public (leur capacité à mettre en place des
cadres favorables, à anticiper les tendances technologiques, à atténuer les risques liés à l’éthique et
aux droits de l’homme, à comprendre le développement des plateformes numériques et à travailler
efficacement avec les directeurs techniques et les fournisseurs tiers).9 Il existe une demande croissante
8

pour des postes au sein du gouvernement à l’intersection entre la technologie, la politique publique et la
conception centrée sur l’humain.10 En fait, nombre d’organisations et de gouvernements plaident pour que
9

tous les fonctionnaires du secteur public acquièrent des compétences numériques élémentaires.11 Cette 10

section aborde brièvement les tendances liées aux compétences numériques au sein du gouvernement
et présente le cadre de compétences selon ses trois domaines de compétences. Chaque compétence
est accompagnée d’une justification, d’une définition, de niveaux de maîtrise et d’exemples.

8. Les documents se multiplient sur la main-d’œuvre numérique et son impact sur l’économie, par ex. Digital Skills: Frameworks
and Programs (Banque mondiale, 2020) : « Une main-d’œuvre qualifiée sur le plan numérique peut aider à renforcer les piliers
fondamentaux : l’installation de l’infrastructure numérique (par exemple, la connectivité et les référentiels de données) la
plus pertinente pour l’Afrique, la croissance de l’entrepreneuriat numérique (par exemple, les incubateurs et le commerce
électronique) qui façonne les industries numériques, ainsi que le développement et l’utilisation de plateformes numériques
et de services financiers numériques (par exemple, les signatures électroniques et les paiements numériques). En outre, une
main-d’œuvre qualifiée sur le plan numérique, comprenant une grande majorité de personnes possédant des compétences
numériques élémentaires et un nombre significatif de personnes qualifiées et de spécialistes chevronnés, peut contribuer
à étendre l’application des outils et processus numériques dans des secteurs très divers, tels que les services informels,
l’agriculture, l’énergie, les transports, la santé et l’éducation, pour n’en citer que quelques-uns. » Commission européenne Shaping
Europe’s Digital Future. Publié en février 2020. https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/communication-shaping-europes-
digital-future-feb2020_en_4.pdf.

9. Le Forum économique mondial a également signalé que les lacunes en matière de compétences sur les marchés du travail
locaux et l’incapacité d’attirer les talents recherchés sont les principaux obstacles à l’adoption de nouvelles technologies (FEM,
Future of Jobs 2020 Report).

10. 
https://www.gov.uk/government/collections/digital-data-and-technology-profession-capability-framework

11. Par exemple, l’Observatoire pour l’innovation dans le secteur public (OPSI) de l’OCDE indique que « pour une fonction publique
moderne du XXIe siècle, les fonctionnaires devraient avoir au moins un certain niveau de sensibilisation à ces six domaines pour
soutenir les activités innovantes dans le secteur public ». https://oecd-opsi.org/work-areas/innovative-capacity

13
Cadres de compétences numériques au sein du gouvernement
En tant que point d’entrée pour le renforcement des capacités numériques, un grand nombre de gouvernements,
d’organisations internationales, de groupes de réflexion et d’universités ont élaboré des cadres de compétences,
des formations et des programmes12 qui visent à fournir les bases de la formation des fonctionnaires du secteur
11

public à la transformation numérique.13 12

Le cadre de compétences a été préparé en s’appuyant sur l’analyse des points communs identifiés dans les cadres
étudiés pour ce rapport, et les programmes de transformation numérique déjà élaborés par des établissements
de formation et des universités, mais aussi sur une analyse de certaines des lacunes dans ces cadres apparues
après la comparaison avec les compétences nécessaires pour les initiatives de transformation numérique et
de gouvernance numérique identifiées au moyen de consultations des parties prenantes, d’études de cas et
d’entretiens.14 13

L’analyse a permis d’identifier les compétences communes suivantes dans les cadres existants ayant été
analysés :15 14

• Leadership numérique • Identification des problèmes

• Maîtrise du numérique • Données ouvertes
• Approches fondées sur les données • Intelligence artificielle
• Approche centrée sur les personnes • Améliorations possibles grâce à l’itération pour
le développement de produits et services

En outre, certaines des compétences émergentes qui sont également fondamentales à l’ère numérique
comprennent la pensée systémique (la capacité de comprendre les propriétés et la dynamique de systèmes
complexes)16 et la prospective stratégique (la capacité d’anticiper les développements futurs, les problèmes et
15

les événements inattendus).

Les compétences analysées dans le cadre de la recherche pour ce rapport17 peuvent être classées en trois
16

grands domaines correspondant à l’ensemble des exigences pour les initiatives de transformation numérique et
de gouvernance numérique :

1. Planification et conception numériques y compris l’identification des problèmes et la

stratégie agile
Cette catégorie concerne le développement d’une vision pour concevoir et mettre en œuvre
des projets ou des politiques de transformation numérique inclusive, tout en identifiant et
en comprenant mieux les problèmes auxquels les fonctionnaires sont confrontés dans leur
travail lié à la transformation numérique.

2. Utilisation et gouvernance des données, y compris l’élaboration de politiques en

s’appuyant sur les données, l’acquisition de compétences numériques de base et le respect
de la confidentialité et de la sécurité
Cette catégorie concerne le développement de la compréhension que les
fonctionnaires doivent avoir concernant l’importance des données (comment les
utiliser, les analyser, les partager et les gouverner) ainsi que de leurs risques potentiels.

3. Gestion et exécution numériques, y compris l’itération et l’exécution agile

12. Une liste de ces sources est fournie dans les annexes.

13. Selon des chercheurs de la Harvard Kennedy School, « nos compétences tentent de définir, au niveau le plus élevé possible, les
nouvelles compétences de référence que tous les dirigeants de la fonction publique devraient posséder, quelles que soient leurs
autres capacités et quel que soit leur rôle dans la direction de la fonction publique. Les ensembles de compétences et modes de
pensée fondamentaux nécessaires pour tirer parti avec succès de ce nouveau monde de données sont différents des ensembles
de compétences qui étaient exigés dans le passé. »
https://medium.com/digitalhks/teaching-policy-people-to-code-at-the-harvard-kennedy-school-93dcefc42b7b14

14. Un résumé des consultations est fourni en annexe.

15. Les plus couramment et fréquemment mentionnées dans les documents analysés dans le cadre de cette étude sont les
suivantes.

16. Il s’agit d’une base pour la conception de projets de transformation numérique impliquant un travail sur des systèmes complexes.

17. Pour plus d’informations, voir le tableau comparatif. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1IMwBLpJEWMoKl6frVNo_

bvUH3x7k2J3KNouHRGumwL0/

14
 Cette catégorie concerne la nécessité pour les fonctionnaires d’intégrer des pratiques
de gestion qui accroissant les probabilités de succès des initiatives de transformation
numérique.

Ces domaines sont interdépendants et complémentaires : les fonctionnaires doivent identifier et comprendre la
complexité et l’interconnexion des problèmes auxquels ils sont confrontés, pour :

• développer des visions et des • gérer et mettre en œuvre le processus de

stratégies adaptables ; manière flexible et agile.

• éventuellement profiter des données

pour appliquer des solutions
numériques ; et

Les niveaux de maîtrise décrits pour chaque compétence permettent aux gouvernements de personnaliser et
d’adapter les compétences requises pour tous les fonctionnaires, et celles qui ne concernent que les agents
exerçant des fonctions spécialisées.18 À cet égard, il est important de souligner que la littérature sur les
17

compétences au sein du gouvernement montre que les fonctionnaires du secteur public ne sont pas censés être
des experts de certaines technologies, mais qu’ils doivent :

1. comprendre globalement 3 . tirer parti de ces technologies dans

les nouvelles tendances leur travail ; et
technologiques ;
2. avoir une compréhension 4. orienter les initiatives de
élémentaire de certaines ; gouvernance numérique.

Par exemple, la figure 1 présente différents domaines dans lesquels les fonctionnaires, plutôt que de devenir des
spécialistes de la technologie, doivent comprendre les effets de certaines de ces technologies sur la société et
les gérer au moyen de différents outils politiques.

Figure n° 1.

Les fonctionnaires doivent comprendre les effets des technologies, et le but n’est pas qu’ils
deviennent des spécialistes

Plateformes Comment les gouvernements peuvent-ils favoriser une meilleure gouvernance des plateformes ? Est-ce
qu’ils les réglementent ? Quel est l’impact des plateformes privées sur les droits de l’homme, les cadres
réglementaires, la concurrence et l’économie ?

Code et loi sur le Comment fonctionne un code logiciel ? Comment un code crée-t-il des valeurs par défaut et des règles
code qui restreignent ou facilitent l’action des utilisateurs ? Comment les brevets s’appliquent-ils aux codes ?

Apprentissage Comment une machine peut-elle apprendre ? Pour quels problèmes l’apprentissage automatique est-il
automatique utile ou inutile ? Quelles répercussions l’apprentissage automatique aura-t-il sur l’emploi ?

Open source Qu’est-ce qu’un logiciel libre (open source) ? Comment fonctionnent les communautés de cocréation ? Les
gouvernements devraient-ils utiliser des logiciels libres ? Quels sont les avantages ou les inconvénients ?

Réseaux sociaux Les réseaux sociaux ont-ils décentralisé le pouvoir ? Peuvent-ils permettre au public de se connecter
ou de demander aux institutions publiques de rendre des comptes ? Les gouvernements peuvent-ils
réglementer ou tirer parti des réseaux sociaux ?

Source : Adapté de Harvard

https://medium.com/digitalhks/teaching-digital-at-the-kennedy-school-of-government-a-road-map-part-4-3504cf4534bc

18. L’analyse documentaire montre que certains cadres tentent d’aborder les deux aspects. Dans ce cadre, il a été choisi
délibérément de ne pas employer les termes technique et non technique ; les niveaux de compétence représentent en effet une
progression allant d’un niveau élémentaire (moins technique) à un niveau avancé (plus technique). « The OECD Framework for
Digital Talend and Skills in the Public Sector. » OCDE Publié le 21 juin 2021.

15
Structure du cadre de compétences
Le cadre de compétences est structuré de la façon suivante :

a. Trois domaines de compétence :19 18 1

1. Planification et conception numériques

Ce domaine de compétences permet aux fonctionnaires de comprendre la complexité
des problèmes d’aujourd’hui, d’anticiper les événements inattendus, de reconnaître les
opportunités stratégiques que constitue l’utilisation des solutions numériques et de
développer des stratégies et une vision.

2. Utilisation des données et gouvernance

Ce domaine de compétences permet aux fonctionnaires de comprendre le rôle
fondamental et la valeur des données, ainsi que les risques inhérents, et la capacité
à utiliser, analyser et partager les données, en tenant compte des préoccupations
éthiques, de confidentialité et de sécurité. Ce domaine est fondamental pour que les
fonctionnaires puissent relever les défis de gouvernance et répondre aux attentes
croissantes du public, tout en utilisant les données de manière efficace et responsable.

3. Gestion et exécution numériques

Ce domaine de compétences permet aux fonctionnaires d’appréhender les pratiques
innovantes de gestion de projet et de collaboration. Cela implique l’application d’un
nouvel ensemble de méthodes de travail, d’approches et d’outils pour utiliser les
données et la technologie afin de résoudre des problèmes complexes et d’encourager
de nouvelles modalités de participation civique à la transformation numérique et à la
gouvernance numérique.

b. Cinq attitudes
Cinq attitudes complémentaires permettent aux fonctionnaires de poursuivre efficacement le processus
de transformation numérique. Ces attitudes sont la confiance, la créativité, l’adaptabilité, la curiosité et
l’expérimentation.

c. Trois niveaux de maîtrise

Chaque domaine de compétences est divisé en un ensemble d’aptitudes avec trois niveaux de maîtrise :

1. Élémentaire
Compréhension et connaissance globales d’un sujet et d’un thème, et capacité à
effectuer certaines tâches élémentaires liées au sujet.20 2

2. Intermédiaire
Bonne compréhension d’un sujet et d’un thème, et capacité à effectuer des tâches plus
avancées liées au sujet. Capacité à gérer et à conseiller d’autres personnes sur différentes
tâches liées au sujet.

19. Comme expliqué à la section 2, ce cadre adopte une approche globale de la transformation numérique, qui va au-delà de la
simple compréhension et utilisation des outils des TIC.

20. Ce cadre suggère que tous les fonctionnaires devraient avoir ce niveau de maîtrise pour toutes les compétences identifiées,
quel que soit leur rôle dans la direction de la fonction publique. Le cadre ne préconise pas que tous les responsables publics et
fonctionnaires deviennent des spécialistes ; il suggère plutôt que tous les fonctionnaires possèdent des connaissances de base
de ces compétences et de ce qu’elles impliquent.

16
 3. Avancé
Compréhension et connaissances avancées d’un sujet et d’un thème. Démonstration
d’approches, d’outils et de méthodes appliqués liés au sujet et capacité à former
d’autres personnes. Ce niveau inclut également la capacité à intégrer les compétences
spécifiques et les pratiques connexes dans l’ensemble de l’organisation et à inciter les
autres à le faire. 21 3

*Spécifique à l’IA
Le cadre de compétences comprend également des compétences spécifiques
à l’IA qui visent à identifier et à détailler les principales composantes de l’IA : une
compréhension poussée de l’IA (y compris l’anticipation des développements
technologiques en cours), l’identification et la spécification des problèmes
pour lesquels il est important d’utiliser les technologies de l’IA afin d’améliorer
les services ou les processus, en répondant également aux préoccupations en
matière de sécurité et de confidentialité.

d. Exemples de compétences en action

Pour chaque compétence et niveau de maîtrise associé, le cadre présente des exemples mettant en
scène une « personne » membre du gouvernement.

Remarque :
i. Les compétences sont complémentaires et certaines se chevauchent fortement (par exemple, l’identification des
problèmes est fortement liée à l’approche centrée sur les personnes).

ii.  es compétences présentées dans le cadre ne sont pas directement alignées sur les rôles, attendu que chaque
L
compétence peut s’appliquer à plusieurs rôles. Par exemple, un développeur peut avoir besoin de mobiliser des
aptitudes en matière d’utilisation des données (appartenant au domaine de compétence 2) ainsi que de recherche
sur les utilisateurs (appartenant au domaine de compétence 3).

Les fonctionnaires doivent

comprendre les effets des
technologies et non pas devenir
des experts techniques

21. À ce niveau de compétence, le cadre identifie également quelques exemples de rôles au sein du gouvernement ayant ou
nécessitant ce niveau de compétence ou d’expertise technique.

17
 LE CADRE DE COMPÉTENCES EN IA ET
Figure n° 2.

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Le cadre de compétences en IA et transformation numérique

01. PLANIFICATION ET CONCEPTION NUMÉRIQUES ATTITUDES

DOMAINES DE COMPÉTENCES ET APTITUDES

IDENTIFICATION DES PROBLÈMES ET PENSÉE SYSTÉMIQUE PROSPECTIVE STRATÉGIQUE STRATÉGIE AGILE

SOLUTIONS Comprendre comment les Anticiper les problèmes et les Capacité à planifier des initiatives CONFIANCE
Identifier les problèmes pour lesquels problèmes sont connectés circonstances imprévues. tout en restant flexible et en
les technologies numériques dans des systèmes. s’adaptant aux circonstances
pourraient faire partie de la solution. imprévues.

MAÎTRISE
Identifier et détailler
les problèmes
pour lesquels l’IA
Adopter une vision globale Maîtriser les approches, est importante,
Comprendre la complexité et à long terme, et utiliser outils et méthodes pour et anticiper les
et l’interdépendance des des outils simples pour anticiper, identifier et développements
problèmes. anticiper, identifier et résoudre des problèmes technologiques CRÉATIVITÉ
résoudre les problèmes. complexes. futurs de l’IA.

ÉLÉMENTAIRE INTERMÉDIAIRE AVANCÉ SPÉCIFIQUE À L’IA

02. UTILISATION DES DONNÉES ET GOUVERNANCE

DOMAINES DE COMPÉTENCES ET APTITUDES
MAÎTRISE DU PRISE DE DÉCISION DONNÉES OUVERTES CONFIDENTIALITÉ ET CADRES JURIDIQUE, NOTIONS
NUMÉRIQUE FONDÉE SUR LES ET GOUVERNEMENT SÉCURITÉ RÉGLEMENTAIRE ET ÉTHIQUE FONDAMENTALES
Comprendre DONNÉES OUVERT Connaissance des Capacité à adapter et à D’IA
la technologie Extraire, analyser et Capacité à créer et à potentielles atteintes modifier la législation Comprendre
numérique utiliser les données utiliser efficacement à la sécurité et des existante en fonction des les systèmes
émergente et ses dans le processus des données répercussions que technologies émergentes. Si d’IA à un niveau ADAPTABILITÉ
décisionnel des ouvertes. celles-ci peuvent avoir nécessaire, mettre en place élémentaire.
applications. sur le gouvernement et
politiques publiques. une législation favorable à la
la société. technologie.

MAÎTRISE

Créer et modifier des

Comprendre et utiliser des
outils numériques simples et
comprendre les implications
de l’utilisation des données.
ÉLÉMENTAIRE
Intégrer les outils
numériques dans les
systèmes du gouvernement
et comprendre les
implications concrètes de
l’utilisation des données.
INTERMÉDIAIRE
contenus numériques, Comprendre les
systèmes d’IA et
exploiter, analyser et partager
des données, et mettre en bien connaître
les dernières
place des cadres juridiques et
des systèmes tenant compte technologies de l’IA.
de la confidentialité et de la
sécurité.
CURIOSITÉ
AVANCÉ SPÉCIFIQUE À L’IA

03. GESTION ET EXÉCUTION NUMÉRIQUES

DOMAINES DE COMPÉTENCES ET APTITUDES

APPROCHE CENTRÉE SUR LES ITÉRATION EXÉCUTION AGILE LEADERSHIP FONDÉ SUR
PERSONNES Apprendre et accepter les Capacité à formuler des exigences LE NUMÉRIQUE
Capacité à tenir compte de erreurs dans le cadre du cycle techniques, logistiques et stratégiques Capacité à développer
l’expérience et des besoins de projet numérique. pour des projets numériques publics et une vision du
des utilisateurs en matière à les exécuter. numérique.
de politiques publiques et de EXPÉRIMENTATION
technologies numériques.

MAÎTRISE
Maîtriser, concevoir
et utiliser des
techniques de
gestion agile
Utiliser des techniques Comprendre comment spécifiques, nouer
Comprendre les techniques de gestion agile simples stimuler, organiser et des partenariats
de gestion agile et la dans la conception et le gérer le processus de solides et créer des
collaboration. développement de projets. transformation numérique. prototypes.

ÉLÉMENTAIRE INTERMÉDIAIRE AVANCÉ SPÉCIFIQUE À L’IA

3

18
Attitudes
Une attitude est une tendance apprise ou une disposition à évaluer des éléments ou à réagir à des
idées, des personnes ou des situations d’une certaine manière, consciemment ou inconsciemment. Les
attitudes sont soutenues par des valeurs et des croyances et ont une influence sur le comportement. Ces
cinq attitudes permettront aux fonctionnaires de poursuivre efficacement le processus de transformation
numérique.

Cinq attitudes complémentaires

qui permettent aux fonctionnaires
de poursuivre efficacement le
processus de transformation
numérique

○ Confiance
○ Créativité
○ Adaptabilité
○ Curiosité
○ Expérimentation

Confiance

Justification
Lors de l’élaboration et de la mise en œuvre de
projets de transformation numérique dans le
secteur public, il est essentiel de partager des Cette attitude concerne également le rôle potentiel
informations et des données et d’être capable de des données vis-à-vis de la confiance dans la
travailler efficacement en équipe, ce pourquoi la fonction publique, car une mauvaise analyse et une
confiance est nécessaire. mauvaise qualité des données peuvent conduire à
une perte de confiance.
Pour leur permettre d’exceller dans leurs domaines,
il est fondamental que les organisations instaurent Description
un climat de confiance entre les employés. Les
La confiance permet aux fonctionnaires :
employés des organisations au sein desquelles
règne un haut niveau de confiance sont plus • de communiquer et partager des données ou des
productifs ; ils ont plus d’énergie au travail, informations avec leurs collègues
collaborent mieux avec leurs collègues et restent • 
de communiquer honnêtement tout en faisant
avec leur employeur plus longtemps que les preuve de respect
personnes travaillant dans des organisations à faible
• d’écouter les autres
niveau de confiance. Ils souffrent également moins
de stress chronique et sont plus heureux dans leur • d’admettre leurs erreurs face aux autres
vie, deux facteurs qui débouchent sur de meilleures
performances.

19
 Exemples
• 
Les fonctionnaires sont disposés à travailler sur
une solution numérique avec leurs collègues car
ils partagent des informations et communiquent
efficacement avec eux.
• 
Les fonctionnaires sont disposés à établir des
relations à long terme fondées sur la confiance.
Ils peuvent identifier, analyser, gérer et suivre les
relations avec et entre les parties prenantes. Ils
peuvent préciser les besoins et les engagements
mutuels par la consultation et la prise en compte
des impacts.
• Les fonctionnaires comprennent le rôle que jouent
les données et l’IA dans le renforcement (ou la
dégradation) de la confiance du public dans la
fonction publique.
Créativité
Justification
La créativité, en tant qu’attitude, est la clé de
l’innovation dans le secteur public comme dans le
secteur privé. C’est aussi une attitude importante
pour les fonctionnaires qui travaillent sur la
transformation numérique, car elle leur permet
de surmonter les obstacles liés à l’innovation, à
l’itération et à la résolution des problèmes. La
créativité peut donner lieu à une pensée et à des
connaissances originales, qui ont le potentiel de
générer des idées.
Description
La créativité permet aux fonctionnaires :
• d’introduire des idées et des solutions innovantes
• de surmonter les obstacles et les difficultés
• de s’inspirer des idées d’autres personnes
Exemples
• Les fonctionnaires créatifs possèdent la confiance
nécessaire pour inventer des idées et des solutions
dans le cadre d’un projet de transformation
numérique. Ils étudient les modèles et les tendances
(numériques) pour résoudre les problèmes de
manière créative, y compris en consultant des
spécialistes si nécessaire.
• Les fonctionnaires créatifs contribuent au travail de
leur équipe dans le cadre d’un projet numérique,
en s’inspirant des idées d’autres personnes et en
les motivant. Ils facilitent la résolution créative
des conflits au sein des équipes et gèrent les
modifications apportées au service, aux éléments de
configuration, aux changements organisationnels et
à la documentation associée.
20
Adaptabilité
Justification
Il est impératif que les fonctionnaires soient
capables de s’adapter rapidement aux événements
et circonstances imprévus. Dans le même temps,
les projets numériques les obligent à tester des
idées et des solutions lors de la mise en œuvre pour
répondre aux besoins du public. Il est plus important
que jamais d’adapter les politiques, de mettre en
œuvre des programmes inter-organismes et de
travailler efficacement en équipe, et de le faire
mieux, plus rapidement et avec des budgets
plus serrés. C’est un défi colossal, même pour les
fonctionnaires déterminés et les entités obéissant à
une mission.
Description
L’adaptabilité permet aux fonctionnaires :
• d’adapter et de changer l’orientation, l’approche et les
activités des projets en remettant potentiellement
en question le statu quo et les récits établis
• de travailler de manière flexible et de rebondir après
un échec, ce qui peut être relativement courant
dans les projets numériques
• de remettre en question les règles et les processus
existants dans le but de surmonter des obstacles
• de réagir rapidement aux situations inattendues
Exemples
• 
Dans le cadre d’un projet de développement
d’un système d’identification numérique, les
fonctionnaires faisant preuve d’adaptabilité utilisent
efficacement une méthode itérative et une approche
flexible pour atteindre rapidement les objectifs, tout
en répondant aux préoccupations en matière de
droits de l’homme.
• Les fonctionnaires capables de s’adapter peuvent
mobiliser leurs compétences en matière de
conception utilisateur, en adaptant rapidement
leur propre approche lorsqu’ils testent les solutions
numériques qui ont été créées en fonction des
besoins des utilisateurs.
Curiosité
Justification
La curiosité est une attitude très importante dans
le domaine de l’innovation et de la transformation
numérique. La complexité des défis, ainsi que
l’émergence de nouvelles technologies, poussent
les fonctionnaires à explorer de nouvelles
 approches, à trouver de nouvelles solutions et à
apprendre des autres, ce qui fait de la curiosité
une qualité essentielle. Être curieux consiste, entre
autres, à adopter un état d’esprit d’apprentissage
continu, en étant capable d’absorber et d’utiliser de
nouvelles idées et d’identifier les limites.
Description
La curiosité permet aux fonctionnaires :
• d’appliquer des idées dans des domaines divergents,
d’améliorer les idées des autres et de synthétiser les
idées
• 
de rechercher des solutions appliquées dans
d’autres pays et de s’engager avec des parties
prenantes externes
Exemples
• 
Les fonctionnaires curieux animent des ateliers
destinés à découvrir et à explorer de nouvelles
idées et approches de la transformation numérique,
en utilisant, par exemple, des méthodes à grande
échelle telles que la production participative et
l’exploration de textes pour mieux appréhender le
sujet.
• Les fonctionnaires curieux identifient des solutions
innovantes pour résoudre des problèmes
(numériques) complexes en interagissant avec des
acteurs d’autres pays.
Trois domaines dans lesquels les
fonctionnaires doivent acquérir
des compétences pour les
initiatives de gouvernance
numérique
○ Planification numérique
○ Utilisation des données
○ Gestion numérique
21
Expérimentation
Justification
Pour que la transformation numérique réussisse,
les fonctionnaires doivent cultiver un état d’esprit
d’ouverture et d’expérimentation. L’un des principaux
obstacles (internes) à l’innovation dans le secteur
public est le manque d’expérimentation et de
prise de risques calculés. Ainsi, l’expérimentation
est une attitude importante pour la transformation
numérique car elle permet aux fonctionnaires (dans
certaines limites) de prendre des initiatives et de
trouver et tester des solutions. Cela nécessite une
culture de l’acceptation de la responsabilité pour les
erreurs commises.
Description
L’expérimentation permet aux fonctionnaires :
• 
de prendre des risques modérés et calculés
lorsqu’ils conçoivent et développent des projets
de transformation numérique
• d’être ouverts à la possibilité « d’échouer » et
d’accepter les erreurs
Exemple
• Les fonctionnaires gèrent les risques et prennent
des risques calculés lorsqu’ils travaillent sur
un produit numérique, ce qui leur permet de
se concentrer sur les résultats et de tester des
solutions. Ils conçoivent des visions et des
stratégies ambitieuses. Ils obtiennent l’adhésion
de l’organisation et de l’équipe, et peuvent traduire
la vision en objectifs prioritaires et livrables.
Domaine de compétences 1
Planification et conception numériques
La planification et la conception numériques permettent aux fonctionnaires de comprendre la
complexité des problèmes d’aujourd’hui, d’anticiper les événements inattendus et de reconnaître les
opportunités stratégiques d’utiliser des solutions numériques et de concevoir des stratégies et une vision.

Pensée systémique

Justification
La complexité et la nature interconnectée
des problèmes (y compris l’utilisation de la
technologie) auxquels sont confrontés les
gouvernements exigent que les fonctionnaires
comprennent et abordent les défis à travers le
prisme de la pensée systémique ; les problèmes
complexes ne sont pas linéaires. Les systèmes de
l’administration publique fondés sur un modèle
de commandement et de contrôle se sont avérés
efficaces dans les systèmes stables où les relations
de cause à effet sont linéaires ; cependant, ils ne
fonctionnent pas bien dans le cas des problèmes
complexes et des technologies émergentes.
Une approche systémique est nécessaire dans
le secteur public, attendu que le travail du
gouvernement a des répercussions différentes
sur un large éventail de parties prenantes.
Description
La pensée systémique consiste à :
• comprendre et à être conscient de la complexité
des problèmes
• 
comprendre le niveau d’interdépendance des
problèmes et des solutions ; la résolution d’un
problème au sein d’un système influencera
également d’autres éléments
Liens vers d’autres compétences et attitudes
Cette compétence est liée à l’adaptabilité et
à la curiosité, car les fonctionnaires doivent
être ouverts aux idées nouvelles et diverses, et
disposés à faire les choses différemment.

22
 Niveaux de maîtrise
et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• comprendre et avoir conscience du fait que les
problèmes auxquels les gouvernements sont
confrontés sont complexes et interdépendants,
et que la transformation numérique est un
processus multidimensionnel
Exemples
• 
Les fonctionnaires ont une compréhension
élémentaire de ce que signifie la pensée
systémique et de son importance. Par exemple,
ils comprennent qu’un projet numérique sur
la réduction des déchets doit considérer les
déchets comme un « système » et qu’ils doivent
par conséquent étudier différents éléments du
système, tels que les emballages industriels, les
habitudes des consommateurs, les contrôles
gouvernementaux, etc.
• 
Les fonctionnaires ont une conscience
élémentaire de l’importance d’évaluer les
possibilités (et leurs implications) afin d’identifier
des solutions, en gardant toujours à l’esprit les
perspectives et les répercussions à plus grande
échelle, et en ayant conscience du fait que les
résultats actuels à court terme sont dictés par
une stratégie et une vision à long terme.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• comprendre la complexité des problèmes et leur
interdépendance
• utiliser les informations disponibles provenant de
diverses sources ou consulter d’autres personnes
si nécessaire
• adopter une vision globale et à long terme des
défis et des opportunités
Exemples
• Les développeurs de logiciels du gouvernement
sont capables de créer et de tester des interfaces
simples entre différents systèmes ou de travailler
sur une intégration plus complexe au sein d’une
équipe plus large.
• Les fonctionnaires qui travaillent sur un projet lié
à la mobilité peuvent le considérer comme un
« système » en collaborant avec diverses parties
23
prenantes (par exemple, des responsables
municipaux en charge de la circulation, des
chercheurs en santé, des représentants de
startups en micromobilité, etc.) pour identifier
les points d’entrée possibles où les solutions
pourraient être utilisées.
• 
Les fonctionnaires peuvent participer à un
exercice de « recherche de sens », qui vise à
illustrer les liens étroits entre le travail dans un
service et dans d’autres services.
Niveau avancé
Être capable de :
• utiliser et appliquer une gamme d’outils pour
la pensée systémique dans les interventions
de politique et de projet
• 
comprendre et articuler l’orientation prévue
par le gouvernement et tenir compte des
complexités des répercussions que peuvent
avoir les changements sur les personnes, les
structures et les processus au sein du service
• 
évaluer comment d’autres unités
gouvernementales ont mis en œuvre une
nouvelle approche, pour mieux comprendre
comment le fait de procéder différemment
peut permettre d’augmenter la productivité
ou d’atteindre les objectifs plus rapidement
• encourager la pensée systémique à travers
l’ensemble de l’organisation
Exemples
•L
 es spécialistes d’un laboratoire d’innovation
gouvernemental peuvent déployer des
outils de réflexion systémique (c’est-à-
dire de création de sens) pour montrer
l’interdépendance des sujets. Ils peuvent par
exemple mettre en évidence le lien entre
les projets numériques du portefeuille de
l’organisation (les initiatives numériques sont
liées les unes aux autres car elles identifient
des problèmes similaires et complémentaires).
• 
Les fonctionnaires utilisent des approches
systémiques telles que la « méthode
Vanguard »22. 1
22. L’approche Vanguard de la pensée systémique est une
méthodologie de changement et d’amélioration qui
engage l’organisation. Tout changement repose sur
une compréhension de la demande du point de vue
« extérieur-intérieur » ou du point de vue du client,
l’identification de la valeur du travail, l’adoption de
mesures pertinentes, puis l’élimination des déchets
au sein des processus clés. Les personnes qui font le
travail doivent participer à ces activités. Les résultats :
un meilleur service, des coûts réduits et un meilleur
moral. Des informations plus détaillées sont disponibles
à partir du lien suivant : ttps://www.taylorfrancis.com/
books/mono/10.4324/9781482278446/freedom-
command-control-john-seddon
 Spécifique à l’IA
Être capable de :
• combiner la pensée systémique non seulement
en termes de service, mais aussi en termes de
données. Cela nécessite de comprendre quelles
données sont utilisées pour les services d’IA, d’où
elles proviennent, quels sont leurs risques et
leurs limites, et comment garantir leur qualité
• bien connaître les composants qui constituent le
système d’IA et le résultat souhaité de l’IA
Exemples
• 
Les fonctionnaires qui occupent un poste
d’ingénieur des données pourraient être
responsables de la conception et de la
construction des flux de données pour les projets
d’IA. Pour ce faire, ils doivent posséder de solides
connaissances en intégration, en modélisation
et en gestion des données pour garantir que les
données utilisées dans les projets d’IA sont de
qualité.
• 
Les fonctionnaires doivent être capables de
réfléchir aux conséquences de l’application des
technologies de l’IA dans un contexte social
complexe. Ce faisant, ils doivent être capables
d’identifier les boucles de rétroaction négatives
du système d’IA et de l’environnement dans
lequel il opère
Identification des problèmes et
solutions
Justification
Les bonnes pratiques dans le domaine de
l’élaboration de projets, de programmes et
de politiques exigent que les fonctionnaires
comprennent les problèmes avant de développer
des solutions. C’est essentiel pour identifier les
points d’entrée des problèmes spécifiques et les
solutions appropriées.
Description
L’identification des problèmes et solutions
consiste à :
• comprendre le problème en profondeur,
connaître et être capable d’utiliser des outils et
des approches permettant d’identifier la cause
profonde du problème en utilisant des outils
simples (par exemple, des arbres à problèmes)
qui intègrent le point de vue de l’utilisateur et
des personnes ayant une expérience vécue du
problème (grâce à des techniques de recherche
ethnographique)
24
• 
appliquer la pensée critique pour résoudre un
problème
• 
déterminer des lignes d’action et mettre en
œuvre les solutions développées pour surmonter
un problème et les contraintes
Liens vers d’autres compétences et attitudes
Cette compétence est fortement liée à l’approche
centrée sur les personnes et à l’itération, car
elle devrait permettre aux fonctionnaires de
comprendre un problème en interagissant
avec les bénéficiaires pour créer des solutions
adaptées à leurs besoins. Elle est également liée
à la créativité.
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
comprendre que les solutions développées
doivent répondre aux problématiques spécifiques
rencontrées par les utilisateurs ou les bénéficiaires
des services numériques
• comprendre que chaque problème peut être
décomposé en différents sous-problèmes et
peut avoir différents points d’entrée pour créer
des solutions
Exemple
• 
Les directeurs au sein du gouvernement qui
doivent mettre en place un projet de gestion
des finances publiques comprennent à quel
point il est important de se concentrer d’abord
sur l’identification et l’articulation des problèmes
que le projet doit résoudre avant de réfléchir aux
solutions possibles.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• 
utiliser des techniques de diagnostic simples
pour comprendre les problèmes et trouver les
causes possibles
• 
avoir recours à des techniques simples pour
développer des solutions innovantes
• comprendre comment les nouvelles technologies
numériques peuvent résoudre les problèmes
Exemple
• Les fonctionnaires effectuent une analyse
 détaillée du problème avant de supposer qu’il
peut être résolu par une technologie.
Niveau avancé
Être capable de :
• maîtriser et appliquer des approches et des outils
spécifiques pour décomposer les problèmes et
identifier les causes profondes
• 
appliquer des méthodes et des techniques
d’idéation
• examiner comment les nouvelles technologies
peuvent résoudre les problèmes persistants
• former les membres de l’équipe à l’identification
des problèmes et des causes profondes
Exemple
• Des cadres intermédiaires du ministère de la
Justice travaillant sur un projet d’accès à la justice
via le déploiement d’une plateforme numérique
peuvent adopter une approche itérative
axée sur les problèmes pour :
• identifier les problèmes sous-jacents ;
• identifier les points d’entrée possibles des
problèmes ; et
• créer une plateforme numérique basée sur les
besoins du public.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• identifier et détailler les problèmes pour lesquels
les technologies de l’IA peuvent apporter une
solution
• comprendre les ensembles de données sous-
jacents disponibles et savoir s’ils peuvent être
utilisés aux fins de l’IA
• 
avoir conscience des risques liés à l’utilisation
des technologies de l’IA et être capable de
développer des moyens pour les atténuer
(notamment en comprenant les limites de
l’application de systèmes d’IA, et leur utilisation
dans la prise de décision et en apportant des
preuves pour l’élaboration des politiques)
Exemple
•L
es fonctionnaires proposent d’optimiser un
processus grâce à la technologie d’IA après
s’être assurés que celui-ci peut être automatisé
(il s’agit d’un processus standardisé qui se
déroule régulièrement) et après avoir identifié les
éventuels risques
25
Prospective stratégique
Justification
Les problèmes auxquels sont confrontés les
fonctionnaires sont complexes et incertains,
et ont des répercussions sur de nombreuses
parties prenantes. La prospective stratégique
permet d’anticiper et de gérer les changements
rapides et l’incertitude ; elle favorise l’innovation
en révélant des possibilités d’expérimentation ;
et enfin, elle contribue à la pérennité en
mettant à l’épreuve les stratégies existantes ou
proposées. Plus particulièrement, les avancées
technologiques modifient continuellement
le paysage actuel. En ce sens, la prospective
stratégique est particulièrement importante
pour comprendre comment les tendances
technologiques peuvent transformer les sociétés
et développer des projets ou des politiques en
fonction des prévisions afin d’y répondre.
Description
La prospective stratégique consiste à :
• développer une « réflexion globale »
• repérer des modèles et des tendances pour
comprendre les moteurs stratégiques de la
transformation numérique et éclairer la prise de
décision sur cette base
Liens vers d’autres compétences et attitudes
Cette compétence est liée à la confiance. Pour
les gouvernements qui entendent favoriser une
culture de la prospective, il est fondamental de
s’orienter vers la capture de l’apprentissage et le
transfert des connaissances avec une réflexion
axée sur l’anticipation à tous les échelons de
l’administration publique, de la prestation de
services de première ligne à la prise de décision
au plus haut niveau.
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• comprendre et tenir compte de l’imprévisibilité
des défis complexes (en particulier ceux pour
lesquels la technologie peut jouer un rôle), de
la fréquence des événements inattendus et des
crises
• reconnaître que les connaissances et la pratique
ne sont pas immuables dans un monde en
constante évolution
• 
utiliser des approches simples telles que
« l’analyse prospective » et « le regard tourné
vers l’extérieur » vis-à-vis des tendances et des
 moteurs qui façonnent actuellement le monde,
y compris ceux qui se trouvent à l’intérieur ou à
l’extérieur d’un contexte donné
Exemple
• Les fonctionnaires participent à une formation et
reconnaissent que la prospective stratégique peut
être importante pour l’élaboration de politiques
résilientes. Il peut s’agir d’anticiper les évolutions
susceptibles d’avoir des conséquences négatives,
ou de tenir compte des répercussions des crises
actuelles et futures sur les mégatendances
pertinentes et les problèmes émergents. Par
exemple, ils comprennent que la prospective
stratégique peut leur permettre de mieux
analyser le rôle des technologies numériques afin
d’atteindre la neutralité climatique, la réduction
de la pollution et la restauration de la biodiversité.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• 
appliquer des outils et des méthodes pour
détecter et comprendre les actuels signaux
annonciateurs de changements ainsi que leurs
futurs effets potentiels
• interpréter les données et formuler des versions
de l’avenir en appliquant une combinaison de
techniques et de pratiques de prospective
Exemples
• Les fonctionnaires et leurs collègues utilisent
l’intelligence collective pour anticiper les
évolutions et se préparer plus tôt et plus
efficacement aux nouvelles opportunités et aux
nouveaux défis.
• Les fonctionnaires comprennent que l’économie
numérique au sens large et les avancées
technologiques peuvent avoir des répercussions
sur un contexte gouvernemental.
Niveau avancé
Être capable de :
• comprendre les modèles et les tendances, en
particulier des grands moteurs stratégiques de
l’ère du numérique
• 
sortir des sentiers battus pour appliquer les
enseignements tirés d’autres régions ou secteurs
• appliquer des outils permettant de mieux anticiper
les changements qui pourraient voir le jour à
l’avenir, révéler des possibilités d’expérimentation
26
d’approches innovantes et tester des stratégies
et les politiques existantes ou proposées
• 
élaborer des recommandations politiques
dynamiques qui incitent les décideurs à agir
en s’appuyant sur l’analyse et l’interprétation
des données, tout en comprenant les effets
des politiques sur les populations, les groupes
sociaux tels que les femmes ou les jeunes, et la
société dans son ensemble
• 
intégrer la prospective stratégique dans
l’ensemble de l’architecture de gouvernance, y
compris l’analyse des politiques, l’engagement et
la prise de décision
Exemples
• Les directeurs au sein du gouvernement utilisent
des outils de prospective stratégique (analyse
prospective des changements émergents,
analyse des mégatendances et développement
de multiples scénarios hypothétiques) pour
anticiper la manière dont les principales
technologies émergentes pourraient se
développer, les effets qu’elles pourraient avoir
dans toutes les sphères de la vie, et comment
saisir les opportunités à venir.
• Les décideurs politiques qui travaillent sur une
politique éducative utilisent la prospective
stratégique en identifiant les opportunités et les
menaces qui pourraient survenir dans les années
et les décennies à venir, ainsi que les stratégies
possibles pour y faire face.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• 
être conscient de l’état actuel des solutions
disponibles et de la recherche en matière de
technologies de l’IA, de leurs capacités actuelles
et de leurs limites, ainsi que du développement
potentiel futur des technologies de l’IA
• 
anticiper les développements futurs des
technologies de l’IA, qui pourraient être déployées
par l’organisation
• élaborer une stratégie d’IA adaptée à l’organisation
en mettant en évidence les principaux atouts et
les principales difficultés concernant l’utilisation
de ces technologies
Exemples
• Le directeur des systèmes d’information d’une
administration publique crée une stratégie
d’IA interne qui décrit les opportunités et les
défis pour l’organisation lors de la conception,
du développement et de l’intégration des
transformations gouvernementales numériques
possibles grâce à l’IA et de la gouvernance de l’IA.
 Stratégie agile Niveaux de maîtrise et exemples

Justification Niveau élémentaire

Les défis auxquels le secteur public est
confronté sont complexes et difficiles à prévoir.
Par conséquent, le secteur public devrait créer
une vision suffisamment flexible pour s’adapter Être capable de :
aux changements et aux révisions pendant la
• 
comprendre et tenir compte de l’importance
mise en œuvre. Les chocs de la pandémie de
de la flexibilité et de l’adaptabilité dans la
COVID-19, par exemple, ont mis en évidence
conception et le développement d’un processus
l’importance des politiques évolutives, de la
mise en œuvre de programmes inter-agences de transformation numérique
et du travail efficace en équipe, plus rapidement
et mieux, souvent avec des budgets réduits. Exemple
Cela fait également référence à la nécessité de • 
Les fonctionnaires participent à une formation
boucles de rétroaction dans les cycles politiques et comprennent que le développement d’une
pour créer des stratégies gouvernementales plus stratégie numérique au sein du gouvernement
adaptables et plus flexibles. nécessite plus de flexibilité et d’adaptabilité que
En utilisant des méthodes agiles, il est par le passé.
possible d’anticiper les changements à un
stade très précoce ou de les envisager en
modifiant rapidement les initiatives projet/ Niveau intermédiaire
politique réussies, et d’obtenir plus rapidement
des services/politiques de qualité. 71 % des
organisations[9] ont adopté des méthodologies
de planification agile, et 60 % de ces entreprises Être capable de :
ont augmenté leurs bénéfices après l’avoir fait. • utiliser des techniques de gestion agile simples
pour concevoir des initiatives numériques
Description
La stratégie agile consiste à : • comprendre la différence entre la planification
traditionnelle (en cascade) et la planification
• planifier des visions, des plans, des projets et
agile, et en quoi cette dernière est avantageuse
des initiatives à long terme, tout en gardant
pour le secteur public
une certaine flexibilité et en s’adaptant aux
circonstances imprévues • décomposer les grands projets en tâches plus
maîtrisables à exécuter en courtes itérations tout
• s’adapter rapidement pendant la mise en œuvre
au long du cycle de projet numérique
en cas de changements inattendus
Exemple
Liens vers d’autres compétences et attitudes • Les fonctionnaires travaillent en équipe et utilisent
Cette compétence est liée à l’adaptabilité dont des techniques agiles simples pour exécuter
les fonctionnaires doivent faire preuve lorsqu’ils un projet selon la méthodologie « Scrum »23. Ils
travaillent sur la transformation numérique. Bien
2

élaborent un « backlog » (ou liste des éléments

entendu, elle est aussi associée à l’exécution nécessaires) dans lequel l’équipe répertorie
agile. Cependant, elle se concentre sur la création toutes les tâches à réaliser et priorisent avec
d’une vision flexible, tandis que l’exécution agile leurs collègues les tâches les plus importantes.
est axée sur la mise en œuvre de la vision.

23. Pour plus d’informations à propos de la méthodologie agile

« Scrum », rendez-vous sur : https://hbr.org/2016/05/
embracing-agile

27
 Niveau avancé Spécifique à l’IA

Être capable de :
• déployer des techniques de stratégie flexible et
inciter d’autres personnes à le faire
• établir clairement un lien entre la stratégie et la
vision afin de réduire les obstacles et les barrières
qui entravent la réalisation des objectifs
Exemples
• Des formateurs en méthodologie agile enseignent
aux membres de l’équipe d’un service comment
utiliser la planification continue agile pour estimer
plusieurs « Sprints » (ou séquences de travail)
backlog, et comment utiliser cette estimation pour
débattre des priorités et de la portée.
• Le ministre décide d’utiliser la méthode OKR
(« Objectives and Key Results ») pour créer
une stratégie agile (les objectifs sont des buts,
tandis que les résultats clés sont des moyens
de les mesurer à travers des activités itératives
spécifiques).
• 
Des directeurs au sein du gouvernement
déploient le Scaled Agile Framework (SAFe) pour
une planification progressive afin d’examiner la
capacité, de planifier des sprints et de comprendre
les dépendances de l’équipe.
Être capable de :
• appliquer des processus de développement agile
pour garantir un nombre suffisant de tests précoces
de l’IA
• éviter un projet en cascade à grande échelle lors
du développement et de la mise en œuvre de
projets d’IA expérimentaux
Exemples
• 
Des fonctionnaires qui dirigent un projet
expérimental d’IA visant à explorer des possibilités
organisationnelles découvrent tôt dans le
processus que l’organisation ne possède pas le
niveau de préparation suffisant pour le projet,
car la plupart des données nécessaires ne sont
pas disponibles. Grâce à un processus agile, ils
peuvent ajuster voire annuler l’initiative avant que
des coûts importants ne soient engagés.

28
Domaine de compétences 2
Utilisation des données et gouvernance
L’utilisation des données et la gouvernance désignent un ensemble de compétences qui permettent
aux fonctionnaires de comprendre le rôle fondamental et la valeur des données, ainsi que les risques
inhérents, mais aussi la capacité à les utiliser, à les analyser et à les partager, en tenant compte des
préoccupations éthiques, de confidentialité et de sécurité. Ce domaine est fondamental pour que les
fonctionnaires puissent faire face aux problèmes de gouvernance et répondre aux attentes croissantes
du public vis-à-vis des gouvernements tout en utilisant les données de manière efficace et responsable.

Maîtrise du numérique

Justification
Compte tenu de l’effet perturbateur des
technologies numériques dans la société, le rôle
des gouvernements pour répondre aux attentes
du public, gérer les pressions croissantes sur les essentiel pour comprendre des phénomènes
budgets et apporter des réponses aux nouveaux complexes et importants du point de vue
problèmes politiques est de plus en plus difficile, social tels que l’interdépendance économique
car les perturbations numériques sont synonymes et financière mondiale, l’inclusion sociale, la
de changement constant et impliquent de migration ou le changement climatique.
repenser les modes de fonctionnement pour
apporter une valeur publique dans le secteur Description
public. La maîtrise du numérique consiste à :
La maîtrise du numérique pour le secteur public • utiliser les TIC en toute confiance et de manière
est devenue l’une des principales priorités critique pour répondre aux besoins du public
partout dans le monde : les fonctionnaires
• résoudre les problèmes en utilisant, en analysant
doivent être capables d’utiliser les outils de TIC
et en interprétant les données qui mesurent les
pour améliorer les processus internes, fournir
de meilleurs services et répondre aux besoins phénomènes sous-jacents
changeants du public. C’est également un point

29
 Liens avec d’autres compétences et aptitudes
Cette compétence est liée à d’autres
compétences telles que l’identification et
la résolution de problèmes, l’utilisation des
données, la confidentialité et la sécurité, mais
aussi la confiance et la curiosité.
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
reconnaître et comprendre l’utilisation des
technologies numériques établies et émergentes
dans le secteur public
• 
savoir que la technologie numérique facilite
à la fois le travail administratif au sein du
gouvernement et les interactions avec le public
• reconnaître la différence entre le travail
analogique et numérique
• Utiliser des outils numériques simples
Exemples
• Les fonctionnaires peuvent utiliser un ordinateur
efficacement, en toute confiance et en toute
sécurité. Ils sont notamment capables de mettre
l’appareil en marche et de saisir les informations
de compte nécessaires, d’utiliser un logiciel pour
préparer des documents et des présentations, de
créer et de modifier des images, des documents
audio et vidéo, et d’utiliser des navigateurs et des
moteurs de recherche Internet.
• 
Les fonctionnaires comprennent que toute
interaction entre un utilisateur et un service
génère constamment (ou a le potentiel de
générer) des données.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• 
enseigner à d’autres personnes l’utilisation des
technologies numériques
• expliquer les raisons justifiant l’utilisation des
technologies numériques ainsi que les avantages
qu’elles impliquent pour améliorer les processus
du gouvernement ou la prestation de services, et
faire valoir que cela est nécessaire pour le futur
gouvernement
Exemple
• 
Les fonctionnaires utilisent et analysent les
données avec un tableur et utilisent des
indicateurs de performance. Ils sont capables
d’expliquer cette approche à leurs collègues.
30
Niveau avancé
Être capable de :
• créer et modifier du contenu numérique en
interne et en externe (par exemple en utilisant les
réseaux sociaux)
• exploiter et interpréter les données pour prendre
des décisions éclairées et exécuter les tâches
assignées
• analyser les nouvelles technologies numériques
et comparer leur efficacité
• 
adapter ces technologies pour résoudre les
problèmes, en tenant compte du cadre contextuel
du pays
• visualiser les données au moyen d’outils statiques
et dynamiques
Exemples
• 
Les fonctionnaires peuvent travailler avec des
langages de programmation tels que Python afin
de développer et de créer du contenu numérique
eux-mêmes ou en collaboration.
• Les fonctionnaires utilisent des logiciels tels que
STAT pour analyser et interpréter les données.
• Les hauts fonctionnaires gèrent et contrôlent
la construction d’un système numérique public
capable de collecter de grands volumes de
données.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• 
comprendre en profondeur le fonctionnement
des systèmes d’IA (par exemple, le réseau
neuronal par rapport aux tâches automatisées)
• reconnaître et détecter où les systèmes d’IA
sont utilisés, et faire preuve de proactivité pour
améliorer la façon de travailler avec eux (par
exemple, faire preuve de transparence)
• 
soutenir publiquement l’explication des raisons
pour lesquelles les systèmes d’IA n’apportent pas
forcément la solution adaptée
• 
compléter les faiblesses de l’IA grâce à une
pensée humaine créative et critique (déplacer
l’effort vers la créativité et la prise de décision
pour compenser les aspects les plus faibles et
dangereux de l’IA)
Exemple
• Les fonctionnaires qui travaillent avec un système
prédictif qui classe les personnes en fonction
de leurs besoins potentiels sont conscients des
pièges du système et des moments où il est
sujet aux erreurs et détectent régulièrement les
recommandations erronées signalées à l’équipe
de développement afin que celle-ci améliore la
précision du système.
 Prise de décision fondée sur les
données
Justification
Partout dans le monde, le secteur public a fait
des (méga)données significatives des éléments
clés de la stratégie gouvernementale numérique
à l’échelle mondiale. La disponibilité de données
générées numériquement et la création
d’algorithmes de calcul pour les analyser offrent
de nouvelles façons de résoudre des problèmes
complexes et de fournir des services. En ce sens,
les gouvernements veulent placer les données au
cœur de la transformation numérique.
Un secteur public fondé sur les données reconnaît
que les données sont un atout essentiel et font
partie intégrante de l’élaboration des politiques,
de la prestation de services, de la gestion
organisationnelle et de l’innovation.
Description
La prise de décision fondée sur les données
consiste à :
• 
comprendre, analyser, organiser, utiliser et
partager les données
• utiliser les données pour répondre aux problèmes
de manière plus efficiente et efficace
• utiliser les données pour promouvoir l’élaboration
de politiques fondées sur des données probantes
• 
comprendre, interpréter et utiliser les données
pour prendre des décisions éclairées
• 
intégrer une culture des données dans
l’organisation
Liens avec d’autres compétences et attitudes
Cette compétence est liée à la confiance vis-
à-vis des autres personnes de l’organisation,
car l’échange de données et d’informations est
essentiel. Elle est assurément liée à d’autres
compétences telles que la maîtrise des données,
la confidentialité et la sécurité.
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• comprendre l’importance et l’impact des données
sur la prise de décision et l’élaboration des
politiques, ainsi que les possibilités d’utilisation
des données au sein du gouvernement
• avoir conscience des risques associés à l’utilisation
des technologies numériques pour le bien-être et
31
l’inclusion sociale, ainsi que pour l’environnement
• 
avoir conscience des normes de protection
des données et des risques potentiels liés à la
protection des données et à la confidentialité
Exemple
• Les fonctionnaires reconnaissent l’importance des
données et ont confiance en leur utilisation pour
la prise de décision dans les politiques publiques
plutôt qu’aux connaissances conditionnelles, ou
en association avec l’expérience existante.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• effectuer des activités simples grâce à la
disponibilité de données gouvernementales
dans le but de répondre aux besoins du public
• identifier les processus et les tâches pour lesquels
les données peuvent ajouter de la valeur
• 
assurer la création d’ensembles de données
interopérables pouvant être partagés dans
l’ensemble de l’organisation
• 
réutiliser les données mises à disposition par
d’autres pour des tâches professionnelles
pertinentes
• se concentrer sur la création de solutions fondées
sur les données qui ne portent pas préjudice
Exemples
• 
Les fonctionnaires aident leur organisation en
détectant les problèmes spécifiques qui peuvent
être résolus grâce aux données.
• Les agents de la fonction publique font appel
à diverses parties prenantes pour créer des
solutions et renforcer l’importance de la collecte
de données en tant qu’élément vital de toute
organisation publique ou privée.
Niveau avancé
Être capable de :
• 
agir systématiquement en fonction des
ressources en données gouvernementales dans
le but de répondre aux besoins du public
• soutenir la création d’une stratégie de données
pour améliorer la prestation de services
• représenter et défendre l’élaboration de politiques
axées sur les données
• 
instaurer une culture des données au sein de
l’organisation
• être conscient de la chaîne de valeur des données
et savoir gérer chaque étape
Exemples
• 
Les fonctionnaires sont tout à fait capables
de prendre des décisions fondées sur des
données pour éclairer les politiques publiques,
la transformation numérique ou les processus
décisionnels. Ils comprennent l’importance de
sources de données de qualité et fiables, afin de
renforcer l’intégrité dans l’utilisation des données
dans le secteur public.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• comprendre le potentiel des données existantes
dans l’organisation pour le développement de
systèmes d’IA, notamment l’intégrité des données,
l’exhaustivité, la représentativité, l’exploitabilité,
ainsi que l’état de la collecte
• agir sur ce potentiel de données disponibles. Cela
implique d’avoir conscience des biais potentiels
qui peuvent entraver le développement de l’IA
• 
soutenir la collecte, l’organisation et la
compréhension des données pour l’utilisation des
applications d’IA conformément aux principes de
responsabilité et d’éthique
Exemple
• Un responsable des données peut différencier
et créer un usage pour l’utilisation prédictive
et descriptive des données. Il possède les
connaissances et l’expertise nécessaires pour
utiliser et gérer les données organisationnelles
conformément à la politique et à la réglementation.
Il forme ses collègues sur ce sujet.
Données ouvertes et
gouvernement ouvert
Justification
Les gouvernements lancent des portails de
données gouvernementales ouvertes qui
permettent à tous d’accéder aux données et
de les utiliser. Cela contribue non seulement à
une prise de décision fondée sur les données,
mais influence aussi directement la confiance,
l’assurance et la satisfaction du public à l’égard
du gouvernement, car ces portails permettent au
public de surveiller les performances et facilitent
24. Le RTI est une composante du droit fondamental à la liberté
les solutions et services fondés sur les données
32
(ainsi que la cocréation de services). L’objectif
commun est de garantir que les données sont
détenues et utilisées par le public, favorisant ainsi
une vie meilleure grâce à l’engagement du public
vis-à-vis du gouvernement et de la technologie.
Cette dimension concerne également le droit
d’accès à l’information publique (RTI).24
1
Description
Les données ouvertes consistent à :
• comprendre l’importance de la propriété et de la
transparence en matière de données
• créer des mécanismes, des cadres et des normes
ouverts pour les données tout en respectant les
droits de l’homme et bien entendu la vie privée
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
comprendre l’importance des normes, des
principes et de la transparence du gouvernement
ouvert au profit du public
• 
respecter les normes relatives aux données
gouvernementales ouvertes pour garantir
l’accessibilité des informations gouvernementales
et la propriété des informations publiques, et
promouvoir la confiance fondée sur la fiabilité de
ces données
Exemples
• Les fonctionnaires comprennent la signification
et la valeur des données gouvernementales
ouvertes au sein du gouvernement et dans
l’écosystème au sens large.
• Les fonctionnaires peuvent structurer leur base
de données selon les normes relatives aux
données gouvernementales ouvertes.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• assurer l’accès (en ligne) et la fiabilité des données
d’une institution publique
• comprendre la politique relative aux biens
collectifs, à l’open source et au gouvernement
ouvert
d’expression tel qu’énoncé par l’article 19 de la Déclaration
universelle des droits de l’homme (1948) et le Pacte international
relatif aux droits civils et politiques ultérieur.
 Exemples
• 
Les responsables des données publient
régulièrement des données sur un portail
gouvernemental.
• Les fonctionnaires sont capables de publier en
ligne leurs données internes dans un format
ouvert et lisible par machine et sont disposés à
le faire, de préférence sur une plateforme de
données ouvertes organisée.
• 
Les fonctionnaires comprennent l’intérêt de
publier des ensembles de données ouvertes et
veillent donc à en maximiser l’exploitabilité et la
qualité, tout en respectant la confidentialité et en
prévenant les éventuels abus.
Niveau avancé
Être capable de :
• 
formuler les mécanismes, cadres et normes
nécessaires liés aux données ouvertes pour
assurer et garantir la responsabilité et veiller à
ce que les données en tant qu’actif économique
soient utilisées dans l’intérêt public
• 
défendre les données ouvertes et le
gouvernement ouvert
Exemples
• 
Un responsable des données ouvertes publie
régulièrement des données sur un portail
gouvernemental en temps réel et en assure la
qualité.
• Un haut responsable public promeut et partage
activement les réussites liées à l’ouverture
des données organisationnelles à d’autres
administrations publiques. De nombreuses
organisations privées reconnaissent que cette
politique d’ouverture est une pratique exemplaire
et qu’elle leur a permis de fournir de meilleurs
produits et services à leurs clients. D’autres
administrations publiques demandent au
responsable comment, selon lui, il serait possible
de rendre leurs données plus ouvertes.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• fournir des ensembles de données ouvertes de
grande valeur afin que des organisations externes
puissent les utiliser dans le développement de l’IA
• utiliser des données ouvertes publiées dans les
systèmes d’IA pour éviter le rappel de données
• réutiliser et partager activement les composants
d’IA créés par leur propre administration et par
33
d’autres administrations publiques
Exemple
• Les fonctionnaires organisent des collaborations
de données avec des entreprises externes dans
lesquelles les données sensibles (d’institutions
publiques et privées) sont partagées en
respectant la confidentialité. En collaborant, les
deux organisations obtiennent des informations
sur un problème social et peuvent utiliser de
meilleurs systèmes d’IA pour contribuer à apaiser
les craintes.
Confidentialité et sécurité
Justification
La capacité du secteur public à fournir des
services de qualité, à élaborer des politiques
bien ciblées et à assurer un gouvernement
efficace dépend de l’utilisation efficace des
connaissances, des informations et des données,
y compris les informations personnelles des
personnes (telles que les déclarations de revenus,
les prestations sociales, les casiers judiciaires, les
renseignements sur le permis de conduire, entre
autres). Le traitement de ces données soulève
de nombreuses questions relatives aux droits de
l’homme, notamment en matière de respect de la
vie privée et d’équilibre entre les droits individuels
et le bien commun.
Avec la multiplication des données dans le
monde et dans le secteur public, il existe un
risque potentiel d’utilisation des technologies
numériques en violation des droits de l’homme,
des principes de base de la confidentialité et
de la sécurité des informations via l’accès non
réglementé aux données personnelles stockées
dans différents nœuds du réseau mondial (le
piratage par exemple constitue une menace
croissante). Le secteur public détient une
énorme quantité de données, qui sont parfois
(comme dans le cas des dossiers de santé) très
personnelles et doivent être traitées de manière
sensible.
Alors que la confidentialité concerne
principalement la protection de ses propres
informations et de celles des autres, la gestion
de l’identité fait référence au contrôle de son
profil en ligne, La sécurité est également liée à
la conscience qu’a une personne de la manière
dont ses actions et son comportement en ligne
peuvent la mettre en danger.
Description
La confidentialité et la sécurité consistent à :
• comprendre les problèmes, les préoccupations et
les menaces de base concernant la confidentialité
et la sécurité
• gérer efficacement les informations partagées en
ligne à l’aide d’outils (filtres de navigation, mots de
passe, logiciels antivirus et pare-feu) pour éviter
 les situations dangereuses ou désagréables, ou
pour conserver un certain niveau d’anonymat
• 
concevoir des stratégies et des politiques
gouvernementales pour intégrer et résoudre les
problèmes de confidentialité et de sécurité
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• reconnaître l’importance des problèmes et des
menaces liés à la confidentialité et à la sécurité
• reconnaître l’importance du renforcement de la
confidentialité et de la sécurité afin d’améliorer
l’utilisation des données personnelles et de
fournir de meilleurs services publics
• comprendre la différence entre les enjeux de
confidentialité et de sécurité
• 
comprendre et utiliser des protocoles de
sécurité numérique simples réglementés
par le gouvernement pour les activités de
l’administration publique
• comprendre les principes de confidentialité et de
minimisation des données
Exemples
• Les fonctionnaires comprennent l’importance de
respecter les règles de protection des données,
de confidentialité et d’éthique lorsqu’ils utilisent
les données gouvernementales.
• 
Les fonctionnaires comprennent les questions
clés concernant la sécurité des données et la
confidentialité des individus lorsqu’ils créent un
système d’identification numérique.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• utiliser les données disponibles de la manière
la plus efficiente et la plus efficace, tout en
respectant la confidentialité et la sécurité
• adopter l’approche la moins intrusive permettant
au secteur public d’améliorer les services et
l’efficacité sans avoir besoin d’autres données ni
d’enfreindre la confidentialité
• 
respecter les procédures organisationnelles
élémentaires relatives à la confidentialité
conformément aux normes de protection des
données
Exemple
• 
Les fonctionnaires utilisent des outils et des
méthodes simples pour garantir la sécurité des
34
données, comme veiller à la sécurité de leur
mot de passe. Ils reçoivent une formation sur
la sécurité et la confidentialité des données et
respectent les règles qu’ils apprennent.
Niveau avancé
Être capable de :
• 
détecter et signaler les incidents contre la
sécurité informatique et les incidents liés aux
données, identifier les systèmes et les groupes
d’utilisateurs affectés, et prévenir et alerter les
parties prenantes concernées afin de résoudre
efficacement la situation
• 
comprendre et créer des cadres législatifs qui
protègent la confidentialité et la sécurité des
données
• offrir au public un plus grand choix en matière de
gestion et d’utilisation des données personnelles
qui sont utilisées pour fournir des services publics
numériques
• 
veiller, lorsque les données sont utilisées ou
partagées sans le consentement de l’individu, à
ce que le processus d’élaboration des politiques
soit ouvert et transparent, et fasse l’objet de
consultations, afin de garantir un équilibre
entre les droits individuels et l’intérêt public au
sens large. Il est conseillé de s’appuyer sur des
mécanismes de protection des données établis.
Exemples
• Les principaux développeurs du gouvernement
respectent les directives de sécurité de
l’information et conçoivent un service intégrant
des contrôles de sécurité, spécialement pensés
pour atténuer les menaces. Ils veillent au respect
des principes de la citoyenneté numérique de
manière inclusive et généralisée, en activant
toutes les initiatives utiles à la réalisation des
droits (identité numérique).
• Les hauts fonctionnaires dirigent l’adoption et la
mise en œuvre d’une politique de confidentialité.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• garantir que les données utilisées pour former
les systèmes d’IA sont sécurisées et protégées
contre la falsification
• être conscient des implications de confidentialité
des systèmes d’IA pendant et après le
développement, y compris en envisageant
d’éventuelles boucles de rétroaction renforcées
limitant la confidentialité en raison de l’IA
• 
comprendre et appliquer les principes de
minimisation des données pour les projets d’IA
• respecter et adhérer à la législation pertinente
en matière de confidentialité, de protection des
données et d’IA
• garantir la robustesse des modèles d’IA face aux
attaques de cybersécurité
• surveiller les systèmes d’IA afin d’éviter qu’ils ne
fassent l’objet d’une utilisation contradictoire
en tenant compte des dernières tendances en
matière d’abus des systèmes d’IA et en contrôlant
les performances du système au fil du temps
• 
déployer des méthodes d’apprentissage de
l’IA améliorant la confidentialité, telles que
l’apprentissage fédéré pour minimiser les
violations de la confidentialité
Exemples
• 
Un membre du personnel informatique
du gouvernement surveille l’infrastructure
informatique ainsi que les performances et
le comportement des systèmes d’IA utilisés
par l’administration publique. S’il détecte des
dysfonctionnements dans l’un des systèmes
d’IA, le technicien informatique peut évaluer et
contrôler le système afin d’identifier la cause
profonde de ses mauvaises performances. De
plus, il peut reconvertir le système d’IA après
une période pour s’assurer que les performances
restent optimales.
Cadres juridique, réglementaire et
éthique
Justification
L’émergence des technologies numériques
représente un défi pour le secteur public, et les
cadres juridique, réglementaire et éthique doivent
être revus pour tenir compte de ces éléments et
innovations.
Description
Les cadres juridique, réglementaire et éthique
consistent à :
• 
comprendre si une initiative de transformation
numérique est conforme aux normes et cadres
juridiques existants en matière de droits de
l’homme, ou opère dans un vide juridique qui
requiert la promulgation de nouvelles lois
• élaborer et mettre en œuvre des cadres juridique
et éthique prenant en compte les technologies
numériques et leurs répercussions sur la société
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
comprendre l’importance de tenir compte des
35
aspects juridiques lors de l’intégration des
technologies numériques dans le secteur public
Exemples
• 
Les fonctionnaires peuvent aider le public à
comprendre le droit à la confidentialité en vertu
des cadres juridiques régissant la technologie.
• Les fonctionnaires peuvent contribuer à apaiser
les craintes des citoyens à l’égard des nouvelles
technologies numériques en les sensibilisant aux
cadres juridiques qui protègent leurs droits.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• 
comprendre les implications juridiques des
technologies numériques et les scénarios dans
lesquels une révision de la législation applicable
peut s’avérer nécessaire
Exemple
• 
Les fonctionnaires peuvent faire part de leurs
préoccupations concernant les cadres juridiques
existants aux parties concernées, comme les
législateurs ou les administrateurs, lesquels
procéderont aux ajustements pertinents. Les
fonctionnaires comprennent quand une loi ou
une politique réglementant une technologie doit
être revue pour être plus restrictive.
Niveau avancé
Être capable de :
• 
anticiper les implications juridiques des
technologies émergentes
• identifier et agir en fonction de la nécessité
de créer de nouvelles réglementations ou de
modifier les réglementations existantes, ou
d’envisager la possibilité de ne pas réglementer
• évaluer la nécessité d’une approche permissive
ou de précaution lors de la création d’une
législation technologique
Exemples
• Les juristes d’un ministère se tiennent au courant
et informés des technologies émergentes,
suffisamment pour être en mesure de
prévoir comment elles pourraient devoir être
réglementées à mesure qu’elles se répandent.
• 
Les fonctionnaires rédigent un cadre législatif
qui tient compte de l’émergence d’une nouvelle
technologie.
 Spécifique à l’IA problèmes de performance
• examiner, évaluer et développer des systèmes
Être capable de : d’IA seul ou en collaboration avec des partenaires
• 
comprendre les implications éthiques et externes
juridiques du développement et de l’utilisation
des technologies de l’IA Niveaux de maîtrise et exemples
• 
évaluer la pertinence juridique et éthique des
initiatives d’IA avant le développement Niveau élémentaire
• en s’appuyant sur ses connaissances, suggérer
des modifications législatives aux anciennes lois
qui entravent la transformation numérique du
gouvernement Être capable de :
• comprendre ce qu’est l’IA et en quoi elle diffère
• être conscient des possibilités offertes par le
d’autres technologies
cadre juridique existant pour tester, expérimenter
ou utiliser des mécanismes de passation de • 
avoir une connaissance élémentaire des
marchés innovants opportunités de cette technologie pour
l’organisation
Exemples
• 
Un expert en éthique, cybersécurité et Exemple
confidentialité peut effectuer des évaluations • Les fonctionnaires comprennent la différence
d’impact sur les données, des évaluations de entre les technologies de l’IA futuristes et les
confidentialité et des évaluations d’impact éthique systèmes d’IA actuellement disponibles.
de l’IA avant, pendant et après le développement
de systèmes d’IA. Niveau intermédiaire

Notions fondamentales d’IA Être capable de :

• avoir une connaissance plus avancée de ce qu’est
l’IA, comment appliquer potentiellement cette
Justification technologie dans son propre environnement de
Il est essentiel de posséder une expertise travail
interne suffisante en matière de technologies
de l’IA pour créer, développer et utiliser ces • discuter des implications concrètes de cette
technologies dans l’administration publique. Si technologie
les fonctionnaires ne savent pas ce qu’est l’IA ou • mettre l’IA en contexte pour initier de nouveaux
qu’ils ne possèdent pas les capacités suffisantes projets en exploitant les outils d’IA
pour travailler efficacement avec ces nouvelles
• 
avoir conscience des dommages
technologies, l’IA ne sera sans doute pas adoptée
environnementaux potentiels dus aux
avec succès dans l’organisation.
technologies de l’IA
Description
Exemple
Les notions fondamentales d’IA consistent à :
• 
Les fonctionnaires peuvent tenir compte de
• avoir conscience des possibilités offertes par les
plusieurs conditions préalables et résultats
technologies de l’IA et des cas dans lesquels elles
lorsqu’ils appliquent l’IA, tels que les données qui
pourraient être utilisées pour différentes tâches
peuvent être nécessaires, les effets potentiels de
• 
connaître les risques et les limites des l’IA et la valeur du système par rapport au coût
technologies de l’IA, tels que les biais financier possible.
algorithmiques, les menaces pour les droits
de l’homme, les difficultés à les expliquer et les
Niveau avancé

Être capable de :
• interpréter, évaluer et comprendre les décisions
prises lors du développement des technologies
de l’IA

36
• examiner, gérer et comprendre les considérations
de conception du système d’IA
• recruter et affecter les bonnes personnes et
compétences aux projets d’IA

Exemple
• Un scientifique des données travaillant dans une
administration publique peut utiliser les données
pour résoudre les problèmes rencontrés par
l’organisation en utilisant plusieurs techniques
d’analyse, telles que l’apprentissage automatique.

Spécifique à l’IA

Être capable de :
• maîtriser les connaissances sur les dernières
technologies de l’IA pour développer, interpréter,
évaluer, maintenir et mettre en œuvre des systèmes
d’IA
• travailler et intégrer au mieux les technologies de
l’IA
• 
adopter des activités supplémentaires de façon
à minimiser les risques liés à l’IA, par exemple en
calculant les biais algorithmiques, en introduisant
des mécanismes de transparence de l’IA et la
responsabilité

Exemple
• Un directeur des données est responsable de la
gestion des initiatives liées à l’IA et des exercices de
renforcement des capacités dans une organisation.

37
Domaine de compétences 3
Gestion et exécution numériques
La gestion et l’exécution numériques concernent la nécessité pour les fonctionnaires d’intégrer
des pratiques de gestion qui améliorent le succès des initiatives de transformation numérique. Cela
comprend la gestion et la mise en œuvre de projets et de politiques de manière agile et collaborative

Approche centrée sur les

personnes
développement d’initiatives de transformation
Justification numérique et de gouvernance numérique).
L’idée de dialoguer avec le public pour savoir
ce que les administrés pensent de la prestation Description
de services n’est pas nouvelle. Cependant, c’est L’approche centrée sur les personnes25
aujourd’hui devenu un élément fondamental consiste à :
1

du travail de nombreux gouvernements dans

le monde. De plus, on est clairement passé
de la simple interaction avec le public à la
compréhension des besoins, voire à la co-
conception des services avec lui. En effet, les
gouvernements s’accordent à reconnaître qu’en
adoptant une approche centrée sur les personnes
pour l’élaboration des politiques et la prestation
de services, ils peuvent rétablir la confiance à
l’égard de l’administration publique, améliorer
l’efficacité de l’action publique et mieux répondre
aux défis nationaux et internationaux.
Le terme « personnes » désigne à la fois les
utilisateurs et les « non-utilisateurs » des
services numériques (les personnes qui peuvent
être exclues du processus de transformation
numérique, par exemple, dans certains cas, les
femmes, les jeunes et les groupes marginalisés,
mais qui doivent être prises en compte dans le
• 
élaborer des services et des politiques en
cherchant à comprendre les besoins des
personnes
• tenir compte de l’accès, de la réactivité et de
la qualité de la prestation de services lors des
interactions avec les personnes
• tenir compte de l’expérience publique et privée
et des besoins des utilisateurs dans les politiques
publiques et les technologies numériques (le
terme « utilisateur » étant compris à la fois comme
citoyen et comme fonctionnaire)
25. Les nouvelles normes numériques du PNUD sont
disponibles à l’adresse suivante : https://www.undp.org/
digital/standards (qui donne également une définition de
l’approche axée sur les personnes).

38
 Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
comprendre que les besoins des utilisateurs
doivent être étudiés et recueillis auprès des
utilisateurs eux-mêmes, et qu’il ne faut pas faire
de suppositions
• s’intéresser aux commentaires des utilisateurs et
être capable de les recueillir
Exemple
• Les fonctionnaires comprennent l’importance de
mieux identifier les besoins des utilisateurs lors
de la réorganisation d’un service précédant sa
numérisation.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• s’impliquer dans la recherche et les tests
d’utilisateurs, assister ou mener des entretiens,
des ateliers et des observations
• 
utiliser diverses méthodes pour enregistrer
et présenter les résultats des études sur les
utilisateurs (images, vidéos et notes écrites des
utilisateurs)
• mener des recherches auprès des utilisateurs
pour recueillir, analyser, valider et hiérarchiser les
besoins des utilisateurs ; tester les services pour
évaluer dans quelle mesure ils répondent aux
besoins
• se référer régulièrement aux besoins identifiés
des utilisateurs et évaluer l’état d’avancement du
projet pour s’assurer que les besoins sont satisfaits
Exemples
• 
Les fonctionnaires utilisent des techniques
simples pour tester les services auprès des
utilisateurs afin d’évaluer dans quelle mesure ils
répondent à leurs besoins.
• Les responsables de niveau intermédiaire au sein
du gouvernement élaborent un « parcours de
cartographie des clients » pour déconstruire les
« parcours des utilisateurs » en tenant compte de
leur expérience à chaque étape de leur utilisation
du service.
Niveau avancé
39
Être capable de :
• 
tenir compte des nouveaux besoins des
utilisateurs (en testant, revalidant et identifiant
régulièrement) tout au long du développement
et de la livraison du projet
• s’assurer que chaque étape du projet inclut des
tests utilisateurs
• 
interagir et travailler avec des spécialistes de
l’expérience utilisateur et de la conception
d’interfaces pour créer des systèmes centrés sur
l’humain
• 
interagir et travailler avec des spécialistes des
sciences du comportement pour utiliser des
techniques psychologiques et sociologiques afin
d’obtenir des résultats en matière de politique
publique (des « incitations douces »)
• 
utiliser des approches participatives pour
concevoir, développer, tester et mettre en œuvre
des projets impliquant les utilisateurs dans la
production et la prise de décision, donnant lieu à
une copropriété du résultat
• représenter et défendre les outils et techniques
axés sur l’utilisateur
Exemples
• 
Un développeur de logiciels au sein du
gouvernement peut collaborer avec des
chercheurs étudiant les utilisateurs et représenter
les utilisateurs en interne, comprendre la
différence entre les besoins et les désirs de
l’utilisateur, défendre l’idée selon laquelle la
recherche sur les utilisateurs doit se concentrer
sur tous les utilisateurs, hiérarchiser et définir
des approches pour comprendre le témoignage
de l’utilisateur et guider les autres dans cette
démarche, et enfin recommander les meilleurs
outils et méthodes à utiliser.
• 
Un concepteur de services utilise diverses
méthodes de recherche (questionnaires,
entretiens approfondis, ateliers, observations
ethnographiques) pour obtenir des informations
sur les utilisateurs lorsqu’il cherche à améliorer
l’expérience des patients dans un hôpital public.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• travailler avec les utilisateurs du système d’IA
pour s’assurer que les performances et le résultat
correspondent aux besoins des utilisateurs
• 
impliquer le public dans le développement et
la surveillance des systèmes d’IA pour détecter
les biais potentiels et les autres risques dans le
développement et l’utilisation de la technologie
d’IA
• 
utiliser l’IA pour améliorer la convivialité des
 services gouvernementaux plutôt que de les
rendre moins accessibles
Exemples
• Les fonctionnaires peuvent identifier les principales
parties prenantes pour le développement et
l’exécution d’initiatives possibles grâce à l’IA, telles
que d’autres départements, agences, institutions
ou entreprises internes disposant de données ou
de compétences pertinentes.
• 
Les directeurs publics sont conscients que
de nombreux clients de l’organisation ont des
difficultés à accéder au site Internet en ligne et
préfèrent se rendre sur place. Compte tenu des
besoins spécifiques de leurs administrés, plutôt
que d’aller de l’avant avec un projet de lancement
d’un chatbot sur le site Internet, ils encouragent
la création d’un robot sur site pour répondre aux
principales questions du public et garantissent
ainsi qu’un plus grand nombre de personnes
interagiront avec le système d’IA.
Itération
Justification
On associe généralement l’itération aux pratiques
de développement de logiciels modernes
où de nouvelles fonctions ou mises à jour de
fonctionnalités sont lancées lorsqu’elles sont
prêtes, plutôt qu’une approche « big bang » par
laquelle de nombreuses fonctionnalités ou mises
à jour sont déployées simultanément.
Cependant, l’itération est également devenue
importante dans le secteur public pour concevoir
et développer des projets de transformation
numérique. Il est en effet crucial de tester
les solutions et les produits élaborés dans
le cadre de ces projets à travers l’itération et
l’expérimentation. Cette compétence encourage
les fonctionnaires à prendre de petits risques
calculés durant le développement de projets de
transformation numérique. La pratique itérative
englobe de nombreuses compétences telles
que la gestion de projets d’innovation, l’utilisation
de prototypes pour explorer des approches et la
réalisation de tests et d’expérimentations.
Description
L’itération consiste à :
• améliorer ce qui est actuellement disponible et
utiliser des approches incrémentales, souvent
rapides, dans le développement d’un projet, d’un
produit ou d’un service, tout en réduisant les
risques
40
• accepter les erreurs dans le cadre du cycle de
projet et en tirer les enseignements pertinents
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
comprendre l’importance de l’itération et des
boucles de rétroaction rapides (permettant de
tester de nouvelles idées à petite échelle avant
une mise en œuvre plus large) et l’importance
des approches de développement incrémental,
où chaque étape d’un projet s’appuie sur la
précédente
• 
comprendre comment les prototypes peuvent
être utilisés pour donner vie à des idées abstraites
et fournir un exemple concret de la façon dont
quelque chose pourrait fonctionner dans la
pratique
• comprendre comment les tests et les expériences
peuvent mettre en évidence ce qui fonctionne et
ce qui ne fonctionne pas.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• développer des prototypes simples qui participent
à la visualisation des produits et services et à
l’identification des difficultés potentielles
• utiliser des techniques agiles simples telles que
les boîtes de temps, les rétrospectives et les
arriérés de produits pour gérer la charge de travail
• s’assurer que les projets prévoient suffisamment
de temps et de ressources pour les essais et les
évaluations au cours des différentes étapes du
cycle de projet
• utiliser des approches telles que les « bacs à
sable », le prototypage ou les projets pilotes pour
mettre en pratique de nouvelles idées à petite
échelle
Niveau avancé
Être capable de :
• 
utiliser des méthodologies itératives formelles
pour livrer un projet numérique
• créer des prototypes pouvant être mis en œuvre
auprès d’utilisateurs afin de tester la faisabilité
• utiliser des essais randomisés pour évaluer les
approches, telles que des tests A/B ou des essais
contrôlés randomisés pour obtenir des preuves
de ce qui fonctionne
• utiliser des méthodologies de gestion de projet
itératives pour permettre des tests à petite
échelle de plusieurs approches différentes
• utiliser des méthodes d’évaluation expérimentales
pour sélectionner les approches à adopter
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• tester régulièrement les performances du
système d’IA dans le temps, en particulier après
l’adoption
• développer des démonstrations de faisabilité et
des projets pilotes pour mieux comprendre les
avantages potentiels des systèmes d’IA
• reconnaître les erreurs provenant du système
d’IA tout au long du cycle de projet et en tirer les
enseignements pertinents
Exécution agile
Justification
L’exécution agile devient essentielle lors de la
conception et du développement de projets de
transformation numérique. Cela s’applique au
secteur public, car la collaboration, l’adaptabilité
et la flexibilité doivent faire partie intégrante
de la mise en œuvre de projets de fourniture
de services numériques. En effet, pour les
projets axés sur la transformation numérique,
il est extrêmement important de collaborer
efficacement et de ne pas travailler de manière
cloisonnée.
Chaque aspect et élément du système
gouvernemental doit être pris en compte et avoir
le même niveau d’adaptabilité (par exemple, lors
de l’élaboration d’un projet de transformation
numérique dans différentes régions du pays, la
passation de marchés doit être suffisamment
flexible pour permettre des changements
pendant la mise en œuvre afin de tester un
service ou un produit adapté auprès de différents
utilisateurs).
Description
L’exécution agile consiste à :
• comprendre, utiliser et appliquer des techniques
de gestion agiles
• communiquer et collaborer efficacement avec
d’autres services, ministères ou partenaires
externes
41
• tenir compte de la structure organisationnelle et
trouver des moyens de surmonter la bureaucratie
afin de se concentrer davantage sur les résultats
que sur la fonction et les approches traditionnelles
Liens vers d’autres compétences et attitudes
Cette compétence est également liée à plusieurs
attitudes, comme indiqué précédemment. Elle ne
peut être appliquée que dans un environnement
propice à l’expérimentation et à l’apprentissage.
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• 
comprendre que pour que la transformation
numérique soit efficace, l’organisation doit
adopter de nouvelles pratiques de gestion
et d’organisation notamment en matière de
passation de marchés et de budgétisation
• comprendre l’importance de la communication et
de la collaboration internes et externes
Exemples
• 
Les fonctionnaires comprennent que la
transformation numérique ne concerne pas
seulement la technologie, mais qu’elle implique
aussi de changer la façon de travailler et de
collaborer.
• Les fonctionnaires comprennent la signification
de « l’agilité » au sein du gouvernement et
l’importance de mettre en place une exécution
agile.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• 
participer à des événements de gestion agile
simple lors de l’exécution d’un projet ou d’un
programme
• 
utiliser des techniques agiles simples durant
l’exécution d’un projet ou d’un programme
• 
comprendre les implications de l’utilisation
de l’exécution agile pour la nouvelle façon de
travailler et la structure de l’organisation, en
particulier pour la passation de marchés et la
budgétisation
Exemples
• 
Les fonctionnaires appliquent des méthodes
agiles dans l’exécution de leur projet de
transformation numérique, y compris des
 réunions quotidiennes rapides.
• 
Les responsables de la prestation de services
du gouvernement apprennent et commencent
à appliquer les pratiques agiles et allégées dans
leur service.
• 
Les responsables de la passation de marchés
tentent de trouver des moyens d’appliquer la
passation de marchés agile dans leur service.
Niveau avancé
Être capable de :
• 
maîtriser, concevoir et utiliser des techniques
de gestion agiles spécifiques, telles que la
planification de projet, la création d’une feuille de
route pour le produit, la planification des versions,
la planification de « sprints », les réunions
quotidiennes rapides, les revues de « sprint » et
la rétrospective, les entretiens individuels et les
e-mails en fin de semaine
• forger des partenariats et des coalitions internes
et externes
• 
déployer des formateurs en méthodologie
agile pour soutenir le travail en utilisant
l’expertise disponible en vue d’aider les équipes
à mettre l’accent sur la performance plutôt
que sur le processus, à renforcer les capacités
organisationnelles agiles et à accélérer les
transitions
• défendre les approches agiles au sein de
l’organisation
• 
restructurer partiellement l’organisation ou le
service en fonction des résultats et non pas de
l’expertise
• bien comprendre les implications concrètes
du recours à l’exécution agile pour changer
les méthodes de travail et la structure de
l’organisation (pour la passation de marchés et la
budgétisation)
Exemples
• 
Les DSI du gouvernement encouragent
l’expérimentation et l’agilité en encadrant les
autres et en créant un environnement de travail
propice.
• 
Les fonctionnaires utilisent des méthodologies
agiles pour favoriser une prise de décision
plus efficace et plus rationnelle, améliorer la
productivité, accroître la résilience et la flexibilité,
et soutenir le sentiment d’utilité et d’autonomie.
• 
Un directeur de service administratif crée une
équipe transversale d’experts en planification des
transports, ingénierie des données, opérations,
service client et marketing, pour un projet de
transformation numérique de la mobilité. Le
responsable de la conception des services est un
42
spécialiste convaincu des approches de gestion
agiles, qui réfléchit et stimule en permanence
son équipe.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• appliquer des techniques de gestion agile dans
le cadre de projets liés à l’IA
• 
se montrer coopératif et solidaire avec les
partenaires externes
• 
utiliser des méthodes innovantes de passation
des marchés publics pour les systèmes d’IA
• 
maîtriser la faisabilité commerciale avant
d’acquérir des systèmes d’IA
• gérer et évaluer les offres de tiers externes en
termes de performance, rigueur et sécurité des
systèmes d’IA disponibles
• partager des données avec des parties externes
Exemples
• 
Les responsables de la passation de marchés
participent activement à des études de pré-
commercialisation avec des entreprises
technologiques afin de bien comprendre ce
dont les technologies de l’IA sont actuellement
capables et quels fournisseurs seraient en mesure
de fournir ces technologies. En s’engageant
rapidement sur le marché, ils peuvent tester les
technologies et demander des démonstrations
de faisabilité avant de conclure définitivement un
contrat de marché public.
Leadership fondé sur le
numérique
Justification
Les meilleures pratiques de transformation
numérique du secteur privé montrent
l’importance pour les équipes numériques de
disposer d’un bon environnement de travail,
avec une structure et une discipline, et d’être
libres d’expérimenter et de tester. La conception
d’une vision ambitieuse et de la bonne
« culture » est au cœur de la transformation
numérique. Elle devrait être développée par
tous les fonctionnaires qui travaillent en équipe
pour contribuer à façonner un environnement
propice à l’innovation. Le leadership fondé sur
le numérique est particulièrement entretenu
par les dirigeants qui parviennent à instaurer
un environnement propice, à motiver les
employés et à créer des équipes numériques. La
transformation numérique doit être menée par
des équipes capables d’innover et d’itérer, plus
encore que dans d’autres secteurs.
 Description
Le leadership fondé sur le numérique consiste
à:
• 
donner aux équipes du gouvernement les
moyens de réaliser leur potentiel en accordant aux
membres de l’équipe une marge suffisante pour
prendre des initiatives, tester et expérimenter une
vision commune
• créer une vision de service axée sur l’utilisateur
• 
comprendre comment la technologie peut
répondre aux besoins des utilisateurs
Niveaux de maîtrise et exemples
Niveau élémentaire
Être capable de :
• avoir conscience de l’importance du leadership
pour la transformation numérique
• 
comprendre l’importance de façonner le bon
environnement et de disposer de l’espace
nécessaire pour concevoir et développer des
initiatives de transformation numérique
Exemple
• 
Les fonctionnaires du gouvernement
comprennent l’importance des techniques et des
outils de leadership qui sont essentiels au succès
de la transformation numérique.
Niveau intermédiaire
Être capable de :
• 
comprendre et utiliser des méthodes pour
structurer les équipes et leur donner les moyens
d’expérimenter
• 
comprendre que chacun, quelle que soit sa
fonction ou sa position au sein de l’organisation,
est important et doit pouvoir soulever des
problèmes dès les premières étapes, et proposer
des idées pour atteindre les objectifs généraux
(dans les limites de la structure organisationnelle)
Exemple
• 
Les responsables associés de la prestation
comprennent et savent comment constituer des
équipes de diffusion du numérique performantes
et sont capables de l’expliquer à leurs pairs :
comment maintenir, influencer et motiver une
équipe, donner et recevoir des commentaires, et
assurer la médiation. Il s’agit d’un élément essentiel
pour les projets de transformation numérique
attendu que l’itération, l’expérimentation et la
collaboration sont les clés de leur réussite.
43
Niveau avancé
Être capable de :
• 
créer un environnement approprié pour que
les équipes atteignent leurs objectifs de
transformation numérique
• instaurer une culture qui favorise l’autonomisation
des équipes, encourage l’expérimentation (y
compris la prise de risques calculés), stimule la
collaboration et mesure les performances de
l’équipe
• influencer et motiver les autres en définissant
une vision et des objectifs clairs, et structurer
l’équipe tout en permettant à ses membres de
tester et d’expérimenter
• lier l’utilisation de la technologie à une proposition
de valeur pour la prestation de services
Exemple
• Des professionnels des méthodes de conception
créent un laboratoire numérique au sein d’un
ministère pour encourager l’innovation.
• Les responsables de la conception des services
au sein du gouvernement définissent une vision
et des objectifs clairs pour l’équipe, et expliquent
aux membres comment les atteindre de manière
efficace ; ils peuvent prendre des décisions qui
créent des précédents à suivre pour les autres.
Spécifique à l’IA
Être capable de :
• 
encourager l’innovation fondée sur l’IA dans
l’organisation et soutenir le changement avec les
technologies de l’IA
• identifier les ensembles de qualifications et les
compétences nécessaires pour des projets d’IA
spécifiques
• 
encourager les possibilités de formation et
d’éducation qui permettent au personnel
d’acquérir un ensemble de compétences en IA
• comprendre et anticiper les risques liés à l’IA
Exemple
• 
Un dirigeant public organise une journée
d’apprentissage en IA au sein de son service, au
cours de laquelle les membres du personnel
découvrent les possibilités des technologies de
l’IA et sont encouragés à détecter les situations
où les technologies de l’IA pourraient constituer
une solution. Le dirigeant public assure le
financement nécessaire afin de tester les
meilleures idées pour déterminer si elles sont
réalisables.
2
Enjeux et opportunités de la
transformation numérique
au sein du gouvernement

44
Enjeux et opportunités de la
transformation numérique au sein
du gouvernement
La croissance exponentielle des technologies
numériques a changé la façon dont les sociétés,
et toutes les économies, fonctionnent, « y compris
leur structure, la façon dont la production est
exécutée, l’étendue du choix des consommateurs,
la nature des marchés du travail et le besoin de
nouvelles compétences ».26 Les entreprises se sont
1
développées dans le domaine numérique avec la
promesse de logiciels évolutifs et d’autres solutions
complétant le modèle commercial traditionnel et
non évolutif du conseil. Par exemple, dans l’industrie
pharmaceutique et médicale, les entreprises ont
investi massivement dans les solutions numériques
compte tenu de l’impact de réduction de la main-
d’œuvre que la robotique, la médecine assistée par
ordinateur et les diagnostics basés sur l’IA peuvent
avoir sur les services.
Ces services issus de la transformation numérique
27
2
ont prouvé qu’ils permettaient d’améliorer les
résultats sanitaires grâce à l’amélioration des
diagnostics médicaux, des décisions de traitement
fondées sur les données, des thérapies numériques,
des essais cliniques, de l’autogestion des soins
et des soins centrés sur la personne, ainsi qu’à la
production de connaissances, d’aptitudes et de
compétences davantage fondées sur des données
probantes à l’intention des professionnels en vue de
soutenir les soins de santé.28
3
26. Reljic et al. (2019) - Digital technologies, employment
and skills, Reljic, Jelena ; Evangelista, Rinaldo ; Pianta,
Mario (2019), LEM Working Paper Series No. 2019/36,
Scuola Superiore Sant’Anna, Laboratory of Economics
and Management (LEM), Pise
27. Ces services se fondent souvent sur des technologies
telles que l’internet des objets, les soins virtuels, le suivi
à distance, l’intelligence artificielle, l’analytique des
données massives, la chaîne de blocs, les dispositifs
portables intelligents, les plateformes, les outils
facilitant l’échange et le stockage de données, les outils
permettant la saisie et l’échange de données à distance
ainsi que le partage d’informations pertinentes dans tout
l’écosystème de la santé contribuant ainsi à la continuité
des soins
28. Voir : Stratégie mondiale pour la santé numérique
2020-2025, p. 8. Disponible à l’adresse : https://
www.who.int/docs/default-source/documents/
gs4dhdaa2a9f352b0445bafbc79ca799dce4d.pdf
45
La transformation numérique contraint les
gouvernements à repenser la manière dont ils
ont fonctionné jusqu’à présent et à prendre en
considération un nouvel ensemble de principes et
de normes numériques. Selon l’OCDE, une approche
de statu quo de la technologie qui renforce les
processus gouvernementaux internes existants
ne conduit qu’à l’échec des projets et à la critique
publique.29 4
L’encadré n° 1 présente les six dimensions du
Cadre de politique gouvernementale numérique
de l’OCDE.
29. Le Cadre de politique gouvernementale numérique
de l’OCDE est disponible ici : https://www.oecd.org/
gov/digital-government/Recommendation-digital-
government-strategies.pdf
Encadré n° 1.
Cadre de politique gouvernementale
numérique de l’OCDE
1 Conception numérique
Établir un leadership clair, associé à des
mécanismes de coordination et d’application
efficaces, afin que le « numérique » ne soit pas
seulement un sujet technique, mais un élément
transformationnel pour repenser et réorganiser
les processus publics, simplifier les procédures
et créer de nouveaux canaux de communication
et d’engagement avec les parties prenantes
publiques.
2 Secteur public axé sur les données
Reconnaître que les données sont un atout
stratégique et mettre en place des structures de
gouvernance pour générer de la valeur publique
à travers la planification, la prestation et le suivi
des politiques et des services publics tout en
adoptant des règles et des principes éthiques
pour un accès, un partage et une réutilisation
fiables et sûrs.
3 Le gouvernement en tant que plateforme
Écosystème de lignes directrices, d’outils,
de données, de normes et de composants
communs qui donnent aux équipes les moyens
de se concentrer sur les besoins des utilisateurs
dans la conception et la prestation de services
publics.
 4 Ouvert par défaut
Rendre les données du gouvernement et
l’élaboration des politiques (y compris les
algorithmes) accessibles au public, dans les
limites de la législation et en équilibre avec
l’intérêt national et public.
5 Orienté vers l’utilisateur
Accorder un rôle central aux besoins et à la
commodité des personnes dans l’élaboration
des processus, des services et des politiques, et
adopter des mécanismes inclusifs pour que cela
soit possible.
6 Proactivité
Anticiper les besoins des personnes et réagir
rapidement afin que les utilisateurs ne soient pas
confrontés à des processus fastidieux lorsqu’ils
souhaitent accéder aux services et aux données.
Source :
Source : (OCDE, 2014).
Les définitions communément admises de
la transformation numérique dans le secteur
public se concentrent sur les éléments de la
« transformation », soulignant la nécessité de
modifier la façon de travailler et de fonctionner
d’un gouvernement pour que le secteur public
réussisse. L’encadré n° 2 présente différentes
définitions de la transformation numérique.
Pour l’UNESCO, la transformation numérique
est le processus de développement accéléré
et d’utilisation généralisée des technologies
numériques qui génère de nouvelles opportunités
et de nouveaux défis pour le développement
durable. Dans ce contexte spécifique, elle fait
également référence au « processus d’utilisation
des technologies numériques pour créer de
nouveaux processus de travail ou modifier des
processus existants, la culture d’une organisation
et, au plus haut niveau, un environnement
numérique favorable pour les pays (politiques,
réglementation) ».
Cette section aborde des défis et des
opportunités de la transformation numérique
au sein du gouvernement et fait le lien entre
les compétences identifiées dans la section
précédente et ces défis et opportunités. Des
exemples et des études de cas contribueront à
situer ces défis et opportunités dans les processus
de transformation numérique passés ou en cours
au sein des gouvernements.
46
Encadré n° 2.
Définitions de la transformation
numérique
Public Digital
La transformation numérique est l’action
qui consiste à changer radicalement le
fonctionnement de votre organisation, afin
qu’elle puisse survivre et prospérer à l’ère
d’Internet.
https://public.digital
Gartner
La transformation numérique peut désigner
n’importe quoi, de la modernisation de
l’informatique (par exemple, l’informatique
dématérialisée) à l’optimisation numérique, en
passant par l’invention de nouveaux modèles
commerciaux numériques.
https://www.gartner.com/en/information-
technology/glossary/digital-transformation
OISP de l’OCDE
La transformation numérique désigne le
processus par lequel une organisation adopte
des outils et des méthodes numériques ; il
s’agit en général d’organisations qui n’ont pas
inclus le facteur numérique dans leurs activités
principales ou qui n’ont pas suivi le rythme de
l’évolution des technologies.
https://oecd-opsi.org/guide/digital-
transformation
Mergel, Edelmann & Haug, 2019
La transformation numérique est un effort glo-
bal visant à réviser les processus et services
fondamentaux du gouvernement au-delà
des efforts traditionnels de numérisation. Elle
évolue au cours d’un processus de transition
continu de l’analogique au numérique vers un
examen complet des politiques, des proces-
sus actuels et des besoins des utilisateurs, et
aboutit à une révision complète des services
numériques existants et à la création de nou-
veaux services numériques. L’aboutissement
des efforts de transformation numérique est
axé entre autres sur la satisfaction des besoins
des utilisateurs, les nouvelles formes de pres-
tation de services et l’expansion de la base
d’utilisateurs.
https://www.sciencedirect.com/science/
article/pii/S0740624X18304131
Opportunités de la transformation numérique au sein du
gouvernement
La transformation numérique peut contribuer
à faire progresser la réalisation des objectifs
de développement durable (ODD)30 31 32. Le
1 2 3
gouvernement numérique peut agir comme
un catalyseur de la durabilité, de l’équité et de
l’inclusion sociale33.
4
Encadré n° 3.
La pandémie de COVID-19 a accéléré
la transformation numérique
La pandémie de COVID-19 a certainement mis
en évidence l’importance pour les organisations
publiques d’entreprendre une transformation
numérique. En effet, la crise sanitaire a accéléré le
processus, plongeant les gouvernements dans des
défis sans précédent de gestion des données, de
formulation de politiques et d’inclusion publique dans
un court délai. Cette situation a également montré
que de telles crises peuvent augmenter la pression
sur les institutions gouvernementales quant à la
justesse et à la rapidité de leur réponse face à des
situations urgentes et incertaines. Selon l’OCDE, « la
complexité et l’incertitude sont désormais la norme ;
ce sont des contextes, pas seulement des risques. Le
monde semble fonctionner selon un nouvel ensemble
de règles difficiles à observer directement ».
L’échange d’informations entre les organisations
gouvernementales (G2G), entre les entreprises
30. Pour en savoir plus sur le travail de Corbett et Mellouli,
consultez la page suivante : https://onlinelibrary.wiley.
com/doi/abs/10.1111/isj.12138
31. Pour en savoir plus sur le travail de Medaglia et
Damsgaard, consultez la page suivante : Medaglia,
Rony and Damsgaard, Jan, « Blockchain and the United
Nations Sustainable Development Goals: Towards
an Agenda for IS Research » (2020). PACIS 2020
Proceedings. 36.
https://aisel.aisnet.org/pacis2020/36
32. Lisez le travail de Nishant et al. suivant :
Nishant, Rohit & Kennedy, Mike & Corbett, Jacqueline.
(2020). Artificial Intelligence for Sustainability:
Challenges, Opportunities, and a Research Agenda.
International Journal of Information Management. 53.
10.1016/j.ijinfomgt.2020.102104.
33. 
Elsa Estevez, Tomasz Janowski, Electronic Governance
for Sustainable Development — Conceptual framework
and state of research,
Government Information Quarterly, Volume 30,
Supplément 1, 2013, https://doi.org/10.1016/j.
giq.2012.11.001.
47
et le gouvernement (B2G), ainsi qu’entre les
gouvernements et les citoyens (G2C), peut
soutenir la formulation et le suivi des politiques
en vue d’atteindre les ODD34.
5
Renforcement des services publics
et de la gouvernance
La transformation numérique dans le secteur
public est fondamentale pour répondre aux
besoins croissants du public en matière de
prestation de services et pour améliorer
l’expérience des administrés. Offrir des services
numériques aux citoyens est devenu l’une
des principales priorités mondiales, avec de
plus en plus de preuves de l’effet positif de la
transformation numérique sur la prestation de
services publics.
Encadré n° 4.
La transformation numérique du
secteur public en Ukraine
Ces dernières années, l’Ukraine a fortement
investi dans la transformation numérique de son
secteur public. Tous ces efforts ont donné lieu au
développement de l’application Diia, qui donne aux
Ukrainiens accès à douze services et neuf documents
numériques, dont une carte d’identité, un passeport
biométrique étranger, une carte d’étudiant et un
permis de conduire. Cette initiative a été mise en
œuvre de manière approfondie, car les documents
numériques ont la même force juridique que
leurs versions physiques et peuvent être partagés
numériquement. Au-delà de la transformation
numérique des services publics aux citoyens,
l’Ukraine a également numérisé de nombreux
processus pour les propriétaires d’entreprise, avec
notamment le processus d’immatriculation des
entreprises le plus rapide au monde (30 minutes
pour créer une société à responsabilité limitée), et
a lancé un projet de résidence électronique pour
permettre aux citoyens étrangers de gérer une
entreprise dans le pays sans y résider (Ukraine Now,
2022)35.
34. Tomasz Janowski, Implementing Sustainable
Development Goals with Digital Government Aspiration-
capacity gap, Government Information Quarterly,
Volume 33, Publication 4, 2016, Pages 603-613, https://
doi.org/10.1016/j.giq.2016.12.001
35. Des informations sur la transformation numérique de
l’Ukraine sont disponibles sur la page suivante :https://
ukraine.ua/invest-trade/digitalization/
Partout dans le monde, des exemples illustrent
les avantages de la transformation numérique
pour le public, des administrations locales aux
gouvernements nationaux. Par exemple, les
efforts de transformation numérique de la Cour
de justice de l’État de Sao Paulo, au Brésil, qui
comprenaient le déploiement d’une solution
numérique et la formation de 50 000 employés,
ont accéléré la durée de traitement des
nouvelles affaires de 87 %. Les citoyens peuvent
à présent enregistrer leurs informations en deux
minutes (contre 21 minutes avant le déploiement
numérique). De même, les citoyens de Grand
Rapids, dans le Michigan, États-Unis, peuvent
désormais accéder à la plupart des informations
des services publics en composant un numéro
unique ou en consultant le site Internet grâce à
un nouveau processus de gestion de la relation
client et à un outil d’analyse, ce qui a permis
d’économiser 1 million de dollars au cours des
18 premiers mois.
Encadré n° 5.
La technologie numérique pour
donner accès à une énergie propre et
abordable
Près de 800 millions de personnes n’ont pas accès à
une électricité fiable et abordable. Grâce aux progrès
rapides de l’IA, de la chaîne de blocs, de l’internet des
objets, aux nouveaux matériaux pour les panneaux
solaires et à la technologie des batteries (en
particulier au lithium-ion), les mini-réseaux d’énergie
renouvelable constituent désormais potentiellement
la solution la moins chère au monde. Les technologies
émergentes ont un énorme potentiel pour accélérer
l’électrification, particulièrement dans les régions
où les réseaux électriques sont moins centralisés,
notamment en Afrique. Une entreprise kényane,
PowerGen Renewable Energy, a par exemple
lancé des projets de mini-réseaux solaires avec
stockage sur batterie à travers le Kenya et la Zambie,
approvisionnant les zones rurales en électricité à
des tarifs équivalents aux dépenses actuelles en
kérosène. L’IA et les technologies avancées peuvent
optimiser les systèmes énergétiques décentralisés
dans le monde entier. Par exemple, DeepMind et
Google ont commencé à appliquer des algorithmes
d’apprentissage automatique à une infrastructure
éolienne de 700 mégawatts de capacité dans le
centre des États-Unis ; ces parcs éoliens génèrent
collectivement suffisamment d’électricité pour
subvenir aux besoins d’une ville de taille moyenne.
Source :
https://www.deepmind.com/blog/machine-learning-can-boost-
the-value-of-wind-energy ;
https://www.weforum.org/agenda/2019/09/technology-global-
goals-sustainable-development-sd gs/
48
Répondre aux problèmes complexes
de gouvernance
La transformation numérique est devenue un
instrument important pour les organisations du
secteur public qui souhaitent résoudre des pro-
blèmes complexes. Ces problèmes vont de la
dégradation généralisée de l’environnement et
du réchauffement climatique à la hausse des
inégalités socio-économiques et à la menace
croissante de pandémies. Si les fonctionnaires
géraient autrefois les problèmes en mettant en
place des interventions uniques, ils sont main-
tenant confrontés à des problèmes complexes
extrêmement difficiles à diagnostiquer et dont
les solutions doivent tenir compte de l’inter-
connexion entre plusieurs couches d’un même
problème.
De plus en plus d’études montrent que les solu-
tions numériques développées par le gouverne-
ment peuvent avoir une influence positive sur les
ODD. Par exemple, les technologies numériques
peuvent être utilisées pour répondre aux enjeux
des activités très polluantes, telles que l’extrac-
tion de pétrole et de gaz, et l’augmentation des
émissions de gaz à effet de serre (voir encadré
n° 5), mais aussi la gestion des déchets (voir en-
cadré n° 6).
Encadré n° 6.
La technologie numérique pour
résoudre la gestion des déchets au
Kenya
La gestion efficace des déchets est depuis longtemps
un problème au Kenya ; des montagnes de déchets
ne cessent de « s’amonceler partout au fil des ans ».
T-Bin, abréviation de Tech Bin, est un nouveau système
de gestion des déchets associant l’énergie solaire, l’IA,
l’automatisation et d’autres nouvelles technologies
dont l’objectif est de résoudre ce problème. T-Bin est
doté de deux écrans LCD qui rappellent aux habitants
l’importance de trier les déchets et leur explique
comment les éliminer de manière responsable. T-Bin
est également un point d’accès Wi-Fi public gratuit et
dispose d’une lampe à énergie solaire pour assurer la
sécurité des utilisateurs. Ses créateurs assurent que
T-Bin pourrait être installé dans différents espaces
publics urbains, des espaces verts, des écoles, des
hôpitaux, des institutions gouvernementales, des
gares routières et ferroviaires, des restaurants, des
centres commerciaux, des stades et dans tous les
locaux d’activité en extérieur. Ce type de projets
montre comment la technologie peut permettre de
résoudre des problèmes persistants.
Source :
https://www.urbanet.info/t-bin-revolution-waste-management
L’intelligence artificielle : un outil pour relever les défis du
secteur public
Les technologies de l’intelligence artificielle (IA)
suscitent l’intérêt du monde entier en raison de
leur potentiel à transformer les sociétés. Elles sont
ici considérées comme « des systèmes capables
de traiter les données et l’information par un
processus s’apparentant à un comportement
intelligent, et comportant généralement des
fonctions de raisonnement, d’apprentissage, de
perception, d’anticipation, de planification ou de
contrôle » (UNESCO, 2021)36. Ce qui distingue
1
l’IA d’autres technologies de l’information
émergentes ou traditionnelles est sa capacité
à apprendre à partir d’exemples antérieurs
issus de données numériques, conduisant à la
création de prédictions précises fondées sur des
données existantes plutôt que sur des règles
préprogrammées. De plus, contrairement aux
technologies précédentes, la capacité de l’IA
à effectuer des tâches nécessitant auparavant
l’intelligence humaine est particulièrement
intéressante. En conséquence, les technologies
de l’IA sont de plus en plus utilisées pour percevoir,
écouter, trouver des modèles dans les données,
prédire ou même agir de manière autonome dans
les processus de prise de décision.
Certes l’IA est connue pour susciter des
inquiétudes quant à sa perturbation potentielle
des marchés du travail et à la perte d’emplois,
mais elle peut offrir aux administrations publiques
d’immenses opportunités pour relever les défis
auxquels la société est actuellement confrontée.
Les technologies numériques, en particulier les
technologies de l’IA, sont présentées comme
un instrument clé pour aider le secteur public
dans une série de tâches, par exemple en
réduisant la charge de travail administratif et en
fournissant des informations innovantes sur les
problématiques actuelles.
Pour les pays du Sud, les innovations en matière
d’IA permettant d’améliorer plusieurs secteurs
présentent un intérêt particulier : c’est notamment
le cas de l’agriculture, en combinant des données
météorologiques, des images satellite et des
données agricoles pour optimiser les activités
agricoles et éradiquer la faim37 ; de l’éducation,
2
en optimisant l’apprentissage individuel,
comme l’aide à l’écriture pour améliorer les
36. https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000380455
37. L
 e système d’aide à la décision SmallFarm par exemple
est une application d’IA prometteuse et reconnue qui
vise à fournir aux agriculteurs des informations précises
sur leurs cultures à l’aide des technologies de l’IA et de
l’internet des objets.
49
taux d’alphabétisation ou encore l’éducation
à l’IA en elle-même38 ; ou de la protection
3
de l’environnement, en utilisant les données
satellite ; etc.
Il y a donc un grand espoir que les technologies de
l’IA puissent être de plus en plus exploitées pour
atteindre les ODD, à l’instar de l’enthousiasme
qu’ont suscité les vagues technologiques
précédentes. Les nouvelles technologies
n’amélioreront pas automatiquement le
développement socio-économique, car l’impact
des TIC dépend également de divers facteurs
politiques et culturels, ce qui montre l’importance
des compétences des fonctionnaires pour
façonner l’écosystème plus large dans lequel
elles doivent être mises en œuvre.
Étude de cas n° 1.
Utilisation de l’IA pour lutter contre
la corruption politique et améliorer
la prestation de services en Amérique
latine
Contexte
Les technologies de l’information et de la
communication (TIC) sont de plus en plus
considérées par les gouvernements mais aussi par
les militants et la société civile, comme des outils
importants pour promouvoir la transparence et
l’obligation de rendre des comptes, et pour identifier
et réduire la corruption. En effet, les nouvelles
technologies ont été utilisées pour faciliter le
signalement de cas de corruption et donner accès
aux informations officielles (comme dans le cas
du Brésil). Cela peut aider à surveiller l’efficacité
et l’intégrité des services sociaux et à rendre les
informations financières plus transparentes. Dans
le même temps, l’IA a été et est utilisée pour fournir
de meilleurs services.
Solution
Brésil
Le système Rosie constitue un exemple d’utilisation
des technologies de l’IA par des acteurs non
gouvernementaux pour réduire la corruption
gouvernementale. Ce système d’IA analyse les
38. Par exemple, Djehuty enseigne aux enfants à dessiner
des lettres et des chiffres en leur fournissant des
informations personnalisées https://ircai.org/top100/
entry/djehuty/

dépenses publiques des membres du congrès
brésilien pour détecter des profils de dépenses
suspects. Rosie a été créé dans le cadre de
l’opération Serenata de Amor, un projet géré par
600 citoyens du monde entier. Rosie utilise les
données publiques mises à disposition par la loi
sur l’accès à l’information, les données ouvertes
de diverses administrations publiques au Brésil,
ainsi que les informations accessibles au public
des entreprises.
Panama
La plupart des connaissances acquises jusqu’à
présent sur les administrations utilisant l’IA pour
exécuter leurs propres opérations proviennent
de contextes nord-américains ou européens. Les
cas illustrant l’utilisation de ces technologies par
les administrations publiques dans les pays du
Sud demeurent limités. Le tableau ci-dessous
présente plusieurs exemples de technologies de
l’IA et les avantages potentiels correspondants
pour les administrations publiques.

En 2012, l’Autorité nationale pour l’innovation

gouvernementale (AIG) au Panama a lancé un
projet de six ans visant à fournir une expérience
de bout en bout du système judiciaire. Cette
transformation a impliqué de désagréger le
processus complexe existant pour comprendre
les besoins des fournisseurs de services et des
utilisateurs. Cela a permis au gouvernement de
traiter efficacement les éléments individuels liés à
l’infrastructure physique et aux interactions entre
les parties prenantes concernées, des services
administratifs aux services d’accueil en contact
avec le public. En 2018, le système judiciaire a
effectivement réduit de 96 % le temps passé dans
le système pénal accusatoire et complètement
éliminé les dossiers papier. Une telle approche
transformatrice de la conception et de la
prestation de services de bout en bout implique
de donner la priorité à l’expérience utilisateur du
début à la fin et constitue un modèle ambitieux à
suivre dans le reste du secteur public panaméen
et d’autres pays.

Source :
https://www.oecd.org/gov/digital-government/digital-
government-review-panama-2019-key-findings.pdf;

https://www.oecd.org/gov/digital-government/digital-
government-review-of-panama-615a4180-en.htm

Le déploiement de l’IA par les agences

gouvernementales pour améliorer les opérations
n’en est qu’à ses débuts, les nouvelles idées
commençant seulement à mettre en évidence
son potentiel. Les opportunités se présentent
sous la forme d’améliorations de la prestation
des services publics, de la gestion interne et des
relations entre les citoyens et le gouvernement.

Quelle que soit la forme sous laquelle l’IA est

introduite, elle s’avère utile pour automatiser
les tâches quotidiennes traditionnellement
effectuées par les fonctionnaires ou les citoyens,
pour augmenter la portée des décideurs en leur
fournissant des informations supplémentaires
fondées sur les données, ou pour mieux adapter
les services au public à travers la personnalisation.

50
Tableau n° 1.

Le potentiel de l’intelligence artificielle pour le secteur public

Type d’IA Activité Exemple

améliorée

Vision par Élaboration Détection des déchets : Le kit de détection d’objets utilise la vision par
ordinateur de politiques ordinateur sur des images numériques pour détecter plus rapidement
(Pays-Bas) les déchets et optimiser les itinéraires de ramassage dans les rues
d’Amsterdam.

Automatisation Fonction Automatisation des prestations de l’État : La commune de Trelleborg

robotisée des publique utilise l’automatisation robotisée des processus pour diverses prestations
processus (Suède) sociales. Le temps d’attente pour une décision qui pouvait auparavant
atteindre 20 jours a été réduit à un jour environ.

Robot Fonction Misty II : Un projet pilote a recours à des robots de soins à la personne
publique pour améliorer la qualité de vie des personnes âgées de Barcelone. Les
(Espagne) robots les préviennent lorsqu’elles ont des rendez-vous, leur rappellent de
prendre leurs médicaments et leur tiennent compagnie.

Assistant virtuel Fonction Chatbot OneService : À Singapour, le bureau des services municipaux et
publique le Smart Nation and Digital Government Group ont lancé un chatbot qui
(Singapour) permet aux résidents de signaler facilement les problèmes survenant dans
la ville via WhatsApp et Telegram.

Analyses Fonction Talent API : L’agence flamande pour l’emploi utilise un système d’IA
prédictives publique associant les demandeurs d’emploi à des recommandations personnalisées
(Belgique) en se fondant à la fois sur des données et des correspondances
historiques, afin que les agents puissent leur offrir des recommandations
personnalisées.

Vision par Fonction Signalement des nids-de-poule : À Buenos Aires, un outil basé sur
ordinateur publique l’apprentissage automatique permet au public de signaler à la mairie
(Argentine) certains problèmes urbains tels que des nids-de-poule.

Analyses Gestion BuySmarter : Le ministère américain de la Santé utilise un système d’IA

prédictives interne pour analyser les données contractuelles de l’administration et suggérer de
(États-Unis) meilleurs prix pour les achats en gros.

Audio Gestion Hans : Le parlement estonien utilise le système d’IA HANS pour transcrire
interne tous ses systèmes parlementaires et n’a plus besoin de sténographes. Les
(Estonie) documents produits par Hans restent cependant toujours corrigés par un
éditeur.

Source :
Auteurs :

51
Cependant, les gouvernements n’utilisent pas
seulement l’IA pour améliorer leurs opérations,
mais aussi pour résoudre des problèmes et des
défis complexes (voir l’encadré n° 7).
Encadré n° 7.
Utiliser l’IA pour éviter les invasions de
criquets
Kuzi est un outil d’IA conçu pour prévoir les
modèles de reproduction et de migration des
criquets pèlerins en Afrique de l’Est et dans la
Corne de l’Afrique. Tirant son nom d’un oiseau
swahili mangeur de criquets, Kuzi utilise les
données du sol et des satellites, l’observation
météorologique et l’apprentissage automatique
pour créer des cartes thermiques des zones
à haut risque et alerter les agriculteurs et les
éleveurs 2 à 3 mois avant l’activité potentielle
des criquets. Ils peuvent s’inscrire pour recevoir
des alertes par SMS lorsque les criquets sont
susceptibles d’essaimer dans leur région, afin de
leur permettre de se protéger et de protéger leur
bétail.
Source :
https://www.trtworld.com/magazine/kuzi-an-ai-powered-tool-
helping-african-farmers-fight-locusts-43222
Malgré les avantages potentiels qu’elle offre, l’IA
présente également des risques considérables
pour les droits de l’homme et l’éthique liés à
l’utilisation des technologies d’IA ; ces risques
doivent être pris en compte avant et pendant le
développement et le déploiement. À cet effet,
l’UNESCO a élaboré la seule recommandation
mondiale sur l’éthique de l’IA, approuvée par
193 États membres, qui, avec les outils associés,
contribue à gérer, atténuer ou éviter certains des
principaux risques pour les sociétés. Les Nations
Unies ont également approuvé une approche
stratégique et une feuille de route à l’échelle
du système pour soutenir le développement
des capacités en matière d’IA (« Approche
stratégique »), élaborées par le Comité de haut
niveau sur les programmes (HLCP) sous la
direction de l’UIT, pour guider les agences des
Nations Unies afin qu’elles fassent du soutien
aux États membres, en particulier les pays en
développement et les pays les moins avancés,
à cet égard, une priorité. En 2021, les Nations
Unies ont mis en place un groupe de travail
inter-institutions sur l’IA (IAWG-AI), co-dirigé par
l’UIT et l’UNESCO, pour rassembler l’expertise du
système des Nations Unies en matière d’IA dans
le but d’exploiter les avantages des technologies
d’IA tout en abordant les risques.
52
Encadré n° 8.
AI for Good
AI for Good, une initiative de l’UIT en partenariat
avec 40 agences sœurs des Nations Unies, est
la principale plateforme d’IA des Nations Unies
axée sur l’action, mondiale et inclusive. Elle est
composée de trois volets (Apprendre, Construire,
Connecter) et offre une plateforme unique qui
réunit gouvernements, entreprises, universités
et organisations non gouvernementales. Son
objectif est d’identifier des applications pratiques
de l’IA pour faire progresser le développement
durable des Nations Unies.
Objectifs et solutions à grande échelle pour un
impact mondial.
Source :
https://aiforgood.itu.int/about-ai-for-good/
L’un des premiers risques à prendre en compte
est le fait que les systèmes d’IA peuvent être
extrêmement opaques dans la manière dont
ils aboutissent à une décision. En particulier, le
fonctionnement interne de certains algorithmes
d’apprentissage automatique, tels que les
approches fondées sur les réseaux de neurones,
est difficile à expliquer. D’autres techniques
utilisées pour le développement de systèmes d’IA
peuvent être plus transparentes et explicables
(mais souvent au détriment des performances
prédictives, et leur capacité à être expliquées
dépend toujours de l’expertise des experts du
domaine non technique travaillant avec ces
systèmes). En outre, de nombreux systèmes d’IA
ne sont pas seulement opaques en raison des
difficultés liées à l’interprétation d’algorithmes
spécifiques, mais aussi parce que beaucoup
d’entre eux sont développés et vendus par des
entreprises privées, et que les rouages internes
sont donc souvent exclusifs.39 Par conséquent,
25
les décisions basées sur des technologies d’IA
peuvent être impossibles à expliquer au public
et aux décideurs, ce qui soulève des inquiétudes
quant à la responsabilité et la transparence,
compte tenu de l’impact qu’elles pourraient
avoir sur la vie des citoyens. Le cas des Pays-
Bas qui a eu recours à l’IA pour lutter contre la
fraude fiscale illustre bien les conséquences
négatives imprévues des systèmes d’IA. En effet,
certains citoyens ont été signalés à tort comme
frauduleux, avant que le problème ne soit
découvert et corrigé40.
26
39. Busuioc, M. (2021). Accountable Artificial Intelligence:
Holding Algorithms to Account. Public Administration
Review, 81(5), 825-836
40. Lectures complémentaires : https://www.
autoriteitpersoonsgegevens. nl/en/news/tax-
administration-fined-fraudblacklist
À cette opacité vient s’ajouter le risque que les
systèmes d’IA puissent amplifier les stéréotypes
sociaux dans leurs recommandations, et que les
systèmes d’IA recommandent systématiquement
un traitement moins favorable dans le cas des
groupes minoritaires. Les biais pourraient être
atténués en collectant des données publiques plus
précises et en rendant les ensembles de données
plus inclusifs et représentatifs de la population,
en particulier pour l’utilisation de l’IA dans les pays
du Sud où les données disponibles sont limitées.
Cependant, une collecte excessive de données par
les administrations publiques pourrait également
menacer la vie privée des citoyens et entraîner
une résistance à l’utilisation de l’IA par les autorités
gouvernementales, surtout si elle ne s’accompagne
pas d’obligations supplémentaires pour garantir
la responsabilisation afin d’atténuer les préjugés.41
se heurter à des obstacles éthiques et juridiques
lors du lancement ou de la mise en œuvre. Il est
fondamental de comprendre le contexte juridique
dans lequel le système est déployé ainsi que les
limites du cadre juridique pour éviter que les
systèmes ne soient dissous ultérieurement par
des décisions de justice, mais aussi pour garantir
des taux élevés d’acceptation de l’IA parmi
l’administration et le public. Alors que les pays du
Sud ont tendance à avoir moins de législation sur
la protection des données, ce qui accorde plus de
liberté en matière d’utilisation des données, cela
soulève une inquiétude supplémentaire concernant
l’introduction d’une surveillance ou d’une utilisation
abusive potentielle de ces technologies par des
administrations privées et/ou publiques.
27

Alors qu’il est connu de tous que les organisations

privées collectent des données à grande échelle
avec un consentement apparent, il existe une
inquiétude lorsque les autorités gouvernementales
recueillent et analysent des données du public.

Néanmoins, toutes les formes de biais42 ne peuvent 28

pas être atténuées efficacement en collectant

davantage de données et en exigeant d’autres
approches. Par exemple, le biais historique dû aux
pratiques passées de génération et de collecte
de données, et le biais de mesure dû à l’utilisation
de variables proxy incorrectes pour représenter
des concepts pourraient, en fait, être renforcés.
En conséquence, l’idée souvent avancée selon
laquelle l’IA permet de fournir des décisions plus
objectives et précises en raison de la disponibilité
accrue des données est en contradiction avec
les nombreuses décisions biaisées documentées
prises ou suggérées par les systèmes d’IA43 qui 29

se produisent à cause des préjugés historiques et

humains.

Le développement et le déploiement des

technologies d’IA dans le secteur public peuvent

41. Voir la Recommandation de l’UNESCO sur l’éthique de

l’intelligence artificielle qui est le premier instrument
normatif mondial sur l’éthique de l’IA. Citons également le
rapport https://www.brookings.edu/research/protecting-
privacy-in-an-ai-driven-world/

42. Suresh, H. and Guttag, J.. 2019. A Framework For

Understanding Sources of Unintended Consequences in
Machine Learning.

43. Henman, P. (2020). Improving public services using artificial

intelligence: possibilities, pitfalls, governance. Asia Pacific
Journal of Public Administration, 42(4), 209-221.

53
Enjeux de la transformation numérique au sein du
gouvernement
Même si la transformation numérique est
considérée comme essentielle pour relever
certains défis du XXIe siècle, plusieurs études
ont montré que de nombreuses initiatives
de numérisation, tant dans les secteurs
privé que public, échouent. De plus en plus
d’études montrent comment les barrières
culturelles, organisationnelles et structurelles
peuvent constituer un obstacle important à la
transformation numérique dans le secteur public.
Il est important de comprendre les obstacles
communs liés à la transformation numérique,
afin d’exploiter ce cadre de compétences et de
surmonter les différentes difficultés.
Obstacles culturels aux initiatives de
transformation numérique au sein du
gouvernement
Cultiver la culture de l’innovation et surmonter
la peur de l’échec
De nombreux projets de transformation
numérique ne dépassent jamais la phase de
conception à cause d’un manque de réflexion
innovante au sein des organisations du secteur
public. Innover sur les processus existants en
remettant en question les pratiques de travail
traditionnelles ou en proposant de nouvelles
idées n’est pas activement soutenu et encore
moins récompensé au travail. La peur de l’échec
est considérée comme un facteur de dissuasion
majeur dans de nombreuses organisations
pour développer des projets de transformation
numérique, car la prise de risques calculés (et
l’expérimentation) est un élément fondamental
du processus d’innovation pour développer des
solutions numériques (par exemple, pendant les
phases de prototypage et d’itération, les idées
doivent être testées auprès des utilisateurs).
Attendu que l’échec des projets peut se traduire
par la perte de ressources, les agents de la
fonction publique sont particulièrement réticents
à exécuter des projets qui peuvent nécessiter un
processus d’itération et de longues phases d’essai,
de peur d’être limités dans leurs perspectives de
carrière voire de perdre leur place.
Cette peur de l’échec peut être préjudiciable à la
transformation numérique du gouvernement au
moyen des technologies d’IA, car celles-ci sont
encore de nature expérimentale. C’est d’autant
54
plus vrai en ce qui concerne leur utilisation dans
le contexte du secteur public ; leurs effets positifs
et négatifs ou leur efficacité sont peu connus.
Une administration publique fuyant les risques
et disposant de peu de ressources n’aura donc
que peu d’intérêt à utiliser des technologies
aux effets inconnus, en particulier s’il existe une
forte probabilité que les erreurs soient diffusées
dans les médias. Une défaillance connue de la
technologie d’IA dans un domaine peut donc
modifier considérablement la perception des
fonctionnaires si les répercussions les empêchent
de l’utiliser eux-mêmes (même si le type de
technologie d’IA, le domaine d’application et/
ou les risques sont différents de la situation
dans laquelle le problème est survenu). De
plus, comme les systèmes d’IA peuvent faire
des erreurs au cours de leur apprentissage, en
particulier lors des premières itérations, un certain
niveau de tolérance et de patience est essentiel
pour permettre aux systèmes de s’améliorer au
fil du temps. Seule une personne très innovatrice
pourra surmonter une telle aversion au risque au
sein de l’organisation, en particulier lorsque les
premiers résultats d’un système d’IA ne répondent
pas aux attentes.
Il est important de souligner que le déploiement
de solutions fondées sur l’IA doit être effectué
avec une surveillance et une analyse adéquates
des effets potentiels par le biais d’évaluations des
risques.
Les preuves montrent que de nombreux cadres
supérieurs du gouvernement ne promeuvent
pas une culture de l’innovation, ne structurent
pas les équipes en conséquence et ne laissent
pas leurs collaborateurs innover avec un risque
calculé. Selon une étude récente de Gartner
(voir le tableau 2), la plupart des directeurs des
systèmes d’information (DSI) travaillant pour
des gouvernements explorent ou déploient
des services numériques pour le public et
d’autres parties prenantes, mais bon nombre
des obstacles auxquels ils sont confrontés ne
sont pas techniques.44 Ils citent parmi les plus
30
grandes difficultés pour faire évoluer les solutions
numériques le cloisonnement des stratégie et
des processus de prise de décision, la culture
réfractaire au risque et les budgets insuffisants
(autant de difficultés qui ne peuvent être résolues
que par les dirigeants de l’organisation).
44. https://www.gartner.com/en/articles/5-key-digital-
transformation-challenges-government-cios-must-
tackle
Tableau n° 2.
Principales difficultés rencontrées par les directeurs des systèmes d’information (DSI) des
gouvernements pour mettre en œuvre des solutions numériques
Source :
Gartner
Impacts du leadership sur l’innovation et la
transformation numérique
Le leadership joue un rôle majeur dans
l’accomplissement de projets de transformation
numérique. En effet, les dirigeants doivent être
capables d’instaurer un climat dans lequel les
équipes numériques pourront suivre une vision
et des objectifs clairs tout en développant,
expérimentant et testant des idées pour les
atteindre. Le leadership fondé sur le numérique
est donc une clé extrêmement importante
pour le succès de toute initiative ou pour
l’achèvement de la transformation numérique
du gouvernement. Cependant, environ 80 % des
dirigeants du secteur public déclarent qu’ils sont
loin derrière les capacités du secteur privé et
seulement 26 % d’entre eux assurent posséder le
leadership nécessaire pour exécuter avec succès
55
la stratégie de transformation numérique.45
31
La transformation numérique met souvent en
évidence la nécessité de nouvelles formes de
leadership (avec une mentalité numérique)
pour guider correctement la transformation
de l’organisation avec la technologie. Une
direction éclairée est indispensable pour
accélérer les processus décisionnels et rendre
la communication plus transparente et ouverte,
tout en veillant à ce que les projets d’innovation
soient motivés par les besoins des utilisateurs et
non pas par les exigences institutionnelles. Un
style de leadership altruiste, transformationnel,
entrepreneurial et axé sur le réseau est nécessaire
(voir l’Encadré 9).
45. Voir, par exemple, Tangi, L., Janssen, M., Benedetti, M.,
& Noci, G. (2021). Digital government transformation: A
structural equation modeling analysis of driving and
impeding factors. International Journal of Information
Management, 60, 102356.

Encadré n° 9.
Styles de leadership favorables à
la transformation numérique du
gouvernement
Transformationnel
Le dirigeant est perçu comme charismatique
et déterminé à changer l’organisation et à aider
les personnes qui en font partie à atteindre leurs
objectifs. Il est capable de voir la nécessité d’une
transformation numérique, de formuler une
stratégie et de motiver les autres à appuyer le
changement. Il occupe une place centrale dans
les processus de transformation numérique du
gouvernement.
Altruiste
Le dirigeant est considéré comme humble,
authentique, responsable et digne de confiance,
nouant de solides relations avec les membres de
l’organisation. En responsabilisant le personnel
et en créant un climat de confiance, il suscite la
coopération, la créativité et l’innovation.
Entrepreneur
Le dirigeant reconnaît la nécessité de changer
fréquemment les routines et les comportements
organisationnels en raison des évolutions de
l’environnement. Il est souvent perçu comme
étant capable d’adapter l’organisation, d’initier des
actions stratégiques, de changer les routines et de
mobiliser des ressources clés. Ce dirigeant connaît
bien les habitudes organisationnelles historiques
et passées, et est capable de les utiliser à son
avantage.
Orienté réseau
La transformation numérique est un effort
global visant à réviser les processus et services
fondamentaux du gouvernement au-delà des
efforts traditionnels de numérisation. Elle évolue
au cours d’un processus de transition continu de
l’analogique au numérique vers un examen complet
des politiques, des processus actuels et des
besoins des utilisateurs, et aboutit à une révision
complète des services numériques existants et
à la création de nouveaux services numériques.
L’aboutissement des efforts de transformation
numérique est axé entre autres sur la satisfaction
des besoins des utilisateurs, les nouvelles formes
de prestation de services et l’expansion de la base
d’utilisateurs.
Source :
Basé sur Ricard et al., 2016
Toutefois, ces styles d’encadrement peuvent
souvent être en contradiction avec les façons
de faire plus traditionnelles, fermées et
hiérarchiques que l’on trouve fréquemment
dans les administrations publiques. Une
direction soutenant une hiérarchie rigide,
des silos ministériels et une prise de décision
descendante peut entraver l’innovation au
56
sein du gouvernement voire mettre un terme
à l’innovation si celle-ci menace leur autorité.
D’autre part, certains pays ont avancé sur la voie
de la transformation numérique grâce au soutien
des dirigeants (voir l’étude de cas n° 2).
Étude de cas n° 2.
L’agence numérique japonaise : un
exemple de leadership numérique fort
Contexte
La Recommandation du Conseil sur les stratégies
gouvernementales numériques souligne l’impor-
tance du leadership et de l’engagement politique
pour le succès des stratégies gouvernementales
numériques (OCDE, 2014)46. Il est essentiel que
1
les plus hauts niveaux de gouvernement, qu’ils
soient élus ou nommés, reconnaissent l’impor-
tance de placer le numérique, les données et la
technologie au cœur de l’avenir de l’administration
publique. En effet, le soutien de la direction contri-
bue à appuyer l’ambition d’un gouvernement d’ap-
pliquer le numérique, les données et la technolo-
gie pour transformer son fonctionnement afin de
répondre aux besoins et aux attentes des citoyens
et des entreprises. Alors que les dirigeants poli-
tiques définissent l’orientation politique et la vision
de haut niveau, la responsabilité de la mise en
œuvre incombe aux fonctionnaires. La direction
administrative et opérationnelle doit jouer un rôle
de coordination, en travaillant en lien étroit avec
les responsables administratifs du secteur public
pour intégrer l’importance de la conception et de
la prestation de services publics de qualité dans le
travail quotidien des fonctionnaires
Description
L’agence numérique du Japon a été créée le 1er
septembre 2021, avec pour mission de promou-
voir la numérisation des procédures administra-
tives publiques, la normalisation, l’interopérabilité
et la coordination des systèmes de données, et
la fourniture de services publics plus conviviaux.
Les cloisonnements juridiques, réglementaires
et opérationnels ont été la principale difficulté
de la numérisation du secteur public. L’agence
numérique est une priorité majeure de politique
économique pour le Premier ministre, qui a per-
sonnellement dirigé l’initiative en tant que direc-
teur et premier ministre de l’agence numérique, et
a chargé le ministre du numérique de diriger les
opérations de l’agence numérique, ainsi que son
directeur général.
Source :
https://www.oecd.org/newsroom/japan-broaden-the-digital-
transition-to-strengthen-economic-recovery-from-covid-19-says-
oecd.htm
46. 
https://www.oecd.org/gov/digital-government/
recommendation-on-digital-government-strategies.htm
Importance d’une vision, d’une mission et d’une
bonne compréhension des enjeux sous-jacents
pour la transformation numérique
En lien avec le point précédent sur le leadership,
pour que la transformation numérique soit
couronnée de succès, les dirigeants doivent
développer une stratégie et une vision claires.
C’est un élément essentiel permettant de définir
les objectifs à long, moyen et court terme de
l’organisation et de préciser la manière dont ils
seront atteints. De plus, cela aide les employés
à mieux comprendre comment ils contribuent
à la vision, ce qui peut considérablement
améliorer leur efficacité et leur productivité. Cela
vaut également pour le secteur public47, car les
stratégies numériques des gouvernements sont
essentielles pour fournir des orientations en
matière de politique et de planification dans un
environnement de travail en constante et rapide
évolution. Les stratégies permettent d’aligner
les buts, les objectifs et les initiatives, et sont
fondamentales pour établir un consensus et la
coordination intergouvernementale nécessaire
à une mise en œuvre efficace et efficiente des
politiques. Il est également important de noter
que la transformation numérique exige de la
flexibilité et des stratégies d’adaptation doivent
être conçues en conséquence.
Ce n’est pas toujours le cas dans le secteur
public, car tous les gouvernements n’élaborent
pas de stratégies claires pour leurs efforts de
transformation numérique, et ils ne le font pas
non plus lors du développement d’initiatives et
de projets numériques. En effet, c’est souvent
simplement l’absence de stratégie (d’IA) interne
qui conduit à des projets d’innovation numérique
(fondés sur l’IA) isolés et inefficaces.48 Souvent, 33
cela va de pair avec un manque de capacité
organisationnelle et par conséquent une
dépendance excessive vis-à-vis de partenaires
extérieurs.
Plus largement, l’absence de stratégie et de
vision claires en matière de transformation
numérique est également liée à l’absence d’une
47. Nous avons mené plus de 140 entretiens avec
des dirigeants du secteur public impliqués dans
la transformation numérique. Des entretiens ont
émergé cinq facteurs qui façonnent la transformation
numérique : en premier lieu la stratégie, puis le
leadership, les compétences du personnel, la culture
numérique et l’orientation utilisateur. « The Journey to
Government’s Digital Transformation » (Deloitte, 2021).
48. L’absence d’une stratégie interne conduit en outre à un
manque de mise à l’échelle de pilotes en apparence
réussis. Voir Kuguoglu BK, van der Voort H, Janssen
M. The Giant Leap for Smart Cities: Scaling Up Smart
City Artificial Intelligence of Things (AIoT) Initiatives.
Sustainability. 2021; 13(21):12295. https://doi.org/10.3390/
su132112295.
réflexion approfondie sur les problèmes auxquels
le gouvernement est confronté et veut s’attaquer
(chaque stratégie ou vision doit être élaborée en
fonction d’enjeux, de problèmes et de besoins
spécifiques qui doivent être clairement exprimés).
Étude de cas n° 3.
Élaborer des stratégies flexibles et
adaptables en Australie et en Tunisie
Contexte
32
Les gouvernements et les organisations du
secteur public travaillent sur quelques-uns des
défis les plus urgents, les plus multiformes et
les plus importants au monde. Les organisations
du secteur public sont soumises aux mêmes
pressions que le secteur privé. Lors de la gestion
de la pandémie de COVID-19, beaucoup d’entre
elles ont été soudainement plongées dans un
environnement volatil, incertain, complexe et
ambigu, rappelant ce à quoi les organisations
privées sont confrontées avec l’émergence
de concurrents en ligne. De plus en plus, les
fonctionnaires doivent faire preuve de créativité
pour résoudre les problèmes tout en naviguant
dans des environnements hiérarchiques fondés
sur des règles, avec des processus de passation
de marchés et de partenariats complexes,
le tout sous le regard critique d’individus, de
communautés et d’entreprises aux attentes
élevées. Les méthodes de travail agiles
peuvent être transformatrices en aidant les
gouvernements à relever ces défis.
Description
Les objectifs et résultats clés (OKR) sont un outil
simple pour créer des objectifs mesurables pour
les équipes agiles. Il fournit un cadre pour fixer
des objectifs, définir la manière dont les équipes
atteindront ces résultats et suivre leurs progrès. Il
a été mis au point par Andy Grove chez Intel et a
depuis été adopté par d’autres organisations telles
que Google, LinkedIn, Twitter et Uber. Un objectif
est un but audacieux et qualitatif que l’entreprise
ou l’organisation souhaite atteindre. Un résultat
clé est un objectif tangible et quantitatif sur la
manière dont une équipe atteindra un objectif.
Souvent, dans une transformation agile, les OKR
sont utilisés comme cadre complémentaire de
gestion des objectifs pour aider les organisations
à définir des objectifs stratégiques et à mesurer
les résultats. Les OKR sont tournés vers l’avenir et
orientés vers l’action. Les objectifs définissent ce
que nous voulons atteindre et les résultats clés
mesurent la manière dont nous atteignons les
objectifs.
57

Les OKR sont séquencés et mesurés tout au
long du trimestre. Ils aident à décomposer des
objectifs ambitieux en éléments plus gérables
et à mettre en évidence ce qui fonctionne et ce
qui ne fonctionne pas dans un délai raisonnable,
agissant ainsi comme un outil de concentration
pour aider les organisations à hiérarchiser
leurs principaux objectifs. Il est important de
noter que les OKR inspirent la convergence
organisationnelle en combinant des approches
descendantes et ascendantes pour la définition
des objectifs. Ils peuvent être définis et mis en
lien à tous les échelons de l’organisation. Pour
les organisations du secteur public dotées de
structures hiérarchiques, les OKR contribuent à
rallier les équipes autour d’objectifs communs et
créent des opportunités précoces pour renforcer
ou recentrer les ressources sur les projets.
Australie : Dans un grand département de la
santé du gouvernement australien, la définition
d’OKR clairs a permis aux équipes de mieux
comprendre l’objectif des projets numériques.
Les OKR ont été utilisés pour guider l’élaboration
de feuilles de route de trois mois pour chaque
équipe, ce qui a généré un alignement sur les
tâches immédiates et a permis une meilleure
utilisation du temps et des ressources de chaque
équipe. L’objectif de l’utilisation des OKR était de
développer une stratégie solide pouvant être
adaptée, permettant ainsi une flexibilité dans le
développement des projets numériques.
Tunisie : De la même façon, le gouvernement
tunisien a décidé d’appliquer l’approche OKR
pour élaborer une stratégie numérique nationale.
Selon un haut fonctionnaire, « il doit s’agir d’une
stratégie agile, évolutive et contingente, qui
pourrait être adaptée tous les trois mois. Par
conséquent, nous envisageons d’utiliser les
OKR. »
Source :
Entretiens avec des représentants du gouvernement ; https://
www.adaptovate.com/agile/4-whys-for-agile-in-government/;
https://bernardmarr.com/how-google-sets-goals-the-okr-
approach/
Certains pays ont cependant décidé de créer des
stratégies suffisamment flexibles pour s’adapter
dans le temps (voir l’étude de cas n°3).
Obstacles organisationnels aux
initiatives de transformation
numérique au sein du gouvernement
Impacts des structures hiérarchiques et des
processus rigides sur l’innovation
La transformation numérique exige que les
fonctionnaires collaborent systématiquement et
58
efficacement au sein du gouvernement et avec
les acteurs externes. Prenons, par exemple,
le cas des « guichets uniques » en ligne du
gouvernement qui intègrent différents services
pour faciliter la prestation des services publics.
Ce processus implique différents départements,
ministères et, souvent, différents acteurs externes
(par exemple, la poste) et nécessite que ces
acteurs communiquent, collaborent et partagent
efficacement les informations. Cependant, les
départements et les ministères travaillent souvent
en « silos », car la structure hiérarchique est rigide
et influence la manière dont les fonctionnaires
communiquent et collaborent. Cela est lié à la
structure de l’organisation et aux les pratiques
de leadership et de gestion. De plus en plus
de documents montrent que les systèmes et
processus des gouvernements doivent être moins
rigides pour que la transformation numérique
réussisse, et les gouvernements tentent de plus
en plus d’adopter une approche plus flexible dans
la conception et le développement de projets de
transformation numérique.
Étude de cas n° 4.
Les marchés publics innovants et
leurs avantages à la Commission
européenne
Contexte
La procédure traditionnelle de passation de
marchés publics repose sur des systèmes et
des cadres qui existent depuis toujours. Chaque
phase du processus requiert énormément de
temps (identification des besoins, élaboration
d’un plan d’achats, sélection des fournisseurs,
envoi de demandes de devis, évaluation des
offres, termes et conditions du contrat). La
transformation numérique oblige cependant
les parties prenantes à travailler différemment
car les besoins évoluent rapidement, à tester
systématiquement les solutions avec les
utilisateurs et à collaborer davantage en interne
et en externe. Un autre type de processus de
passation de marchés publics est nécessaire.
Solution proposée
La stratégie de la Commission européenne
en matière de marchés publics repense
toute l’approche en matière d’achat, de
professionnalisation des acheteurs publics et de
réduction de la bureaucratie, afin de rendre les
administrations publiques plus efficientes, plus
efficaces et plus respectueuses des citoyens et
des entreprises. Par exemple, Horizon 2020, le
plus grand programme européen de recherche et
d’innovation avec près de 80 milliards d’euros de
financement disponible sur 7 ans (2014-2020), se
fonde sur des appels à propositions ouverts avec
l’utilisation de méthodes d’approvisionnement
plus flexibles mettant en œuvre des accords-
cadres agiles de 6 ans. Les avantages potentiels

de l’utilisation d’une approche plus innovante
en matière de passation de marchés sont les
suivants :
• Réduction des efforts de préparation
• Réduction du temps de mise sur le
marché
• Augmentation de la facilité de création
et de comparaison de plusieurs
propositions
• Amélioration de l’accessibilité et de la
convivialité pour les parties prenantes
Source :
Entretiens avec des représentants du gouvernement ; https://
www.adaptovate.com/agile/4-whys-for-agile-in-government/;
https://bernardmarr.com/how-google-sets-goals-the-okr-
approach/
En ce sens, le cas de la passation des marchés
est intéressant car, traditionnellement, les
systèmes de passation des marchés permettent
difficilement un processus de flexibilité et de test
nécessaire à la conception et au déploiement
de solutions numériques (voir étude de cas n°4).
Encadré n° 10.
Le Programme interaméricain de
données ouvertes pour prévenir et
lutter contre la corruption
Un exemple de structure organisationnelle a
conduit au succès d’un projet de transformation
numérique : le Programme interaméricain
de données ouvertes pour prévenir et lutter
contre la corruption (PIDA), dont l’objectif est de
contribuer à réduire et à prévenir la corruption
grâce aux données ouvertes et à la promotion
d’une culture de la transparence. Les ateliers de
renforcement des capacités ont été un élément
clé de la phase de mise en œuvre puisqu’ils ont
favorisé l’échange des meilleures pratiques et
ont permis aux fonctionnaires de discuter de la
disponibilité, de l’accessibilité, de l’utilisation et de
la réutilisation des données ouvertes pour lutter
contre la corruption. Ces ateliers de partage des
connaissances ont donné aux fonctionnaires les
moyens de prendre des décisions éclairées. Ils
illustrent l’importance de la discussion ouverte et
de la coopération dans les nouveaux projets de
transformation numérique.
59
Certains gouvernements ont également
restructuré les départements et revu les
structures organisationnelles afin de promouvoir
une culture de la transparence, et de mieux
utiliser et réutiliser les données pour résoudre les
problèmes externes (voir l’Encadré 10).
Importance de la flexibilité pour réagir aux
défis et gérer les talents
La rapidité des changements, liée également
à l’émergence de la technologie, transforme
le paysage, et les organisations doivent être
agiles et prêtes à s’adapter aux changements
inattendus. Les organisations qui réussissent
leur parcours de transformation numérique sont
agiles par essence.
Les gouvernements rencontrent parfois des
difficultés pour adapter les politiques, les projets
et les programmes, et pour réagir rapidement aux
événements imprévus, car leur organisation et
leurs pratiques de gestion n’ont pas été conçues
pour faire face à des défis et à des problèmes
complexes et difficiles à prévoir. Les organisations
de tous les secteurs sont en concurrence à
l’échelle mondiale pour attirer une main-d’œuvre
limitée possédant les compétences nécessaires
aux processus de transformation numérique.
Des efforts considérables ont été consacrés à
l’acquisition (y compris le développement de
pipelines de talents), à la rémunération, à la
gestion et à la fidélisation de talents agiles.
Les gouvernements, en revanche, sont confrontés
à des processus et des pratiques de gestion des
ressources humaines structurés qui n’ont pas
été conçus pour répondre aux besoins et aux
défis posés par la transformation numérique. Des
tactiques compensatoires telles que le recours
à des consultants et à du personnel externe
peuvent poser des contraintes liées à la sécurité,
à la confidentialité des données, à l’éthique, aux
coûts et à d’autres problèmes.
Obstacles structurels à la
transformation numérique au sein du
gouvernement
Manque d’infrastructure informatique et
d’accès aux données
L’un des principaux défis de la mise en œuvre
de la transformation numérique est le déficit
d’infrastructure qui touche certains pays. Près
de 300 millions de personnes en Afrique,
par exemple, vivent à plus de 50 km d’une
connexion haut débit par fibre ou par câble. Par
conséquent, le fait que l’Internet à haut débit ne
soit pas disponible de façon généralisée reste
un obstacle important empêchant les pays
africains à exploiter pleinement le potentiel de
la transformation numérique (Banque mondiale,
202149). Pour récolter les fruits de la transformation
34
numérique, une connectivité abondante et peu
coûteuse est essentielle, car le haut débit stimule
la productivité, l’innovation et la croissance. De
fait, l’un des objectifs spécifiques de la stratégie
de transformation numérique de l’Afrique est de
créer un environnement harmonisé garantissant
l’investissement et le financement, ce qui pourra
permettre de combler le déficit d’infrastructure
numérique et fournir un haut débit accessible,
abordable et sécurisé à tous, indépendamment
des clivages démographiques, de genre et
géographiques.
Un autre obstacle qui limite la transformation
numérique et la mise en œuvre de l’IA
dans les administrations publiques a trait
à la maturité organisationnelle liée à la
gouvernance des données. Étant donné que
les innovations émergentes en matière d’IA
reposent généralement sur des données, les
administrations publiques (ainsi que l’écosystème
dans lequel elles opèrent) doivent disposer
d’une qualité et d’une quantité suffisantes de
données pour les analyser. Un travail important
est nécessaire pour fournir aux administrations
publiques une infrastructure de données mature
sur laquelle l’IA pourra être construite. L’un des
principaux objectifs des administrations publiques
est donc d’atteindre un niveau de numérisation
suffisant pour développer cette infrastructure de
données. Une infrastructure de données solide
et un régime de gouvernance des données
correspondant sont les deux éléments de base
les plus importants, fournissant l’infrastructure
technique nécessaire pour collecter, stocker et
analyser les données. Les données disponibles
pour le projet doivent être suffisantes en termes
de quantité (car de nombreux systèmes d’IA
reposent sur un volume important de données
représentatives) et de qualité. L’organisation
doit absolument posséder de solides pratiques
de gestion des données afin de garantir la
bonne maintenance des données utilisées
par les systèmes d’IA, mais aussi pour susciter
la confiance lorsque d’autres organisations
partagent des données avec l’institution.
Il est souvent suggéré qu’avant le démarrage
de tout projet d’IA, un spécialiste des données
examine en premier lieu si les données,
nécessaires au succès du projet, sont
disponibles, et accessibles, et peuvent être
utilisées légalement au sein de l’organisation.
49. https://www.worldbank.org/en/news/
feature/2021/01/11/interview-now-is-the-time-for-africas-
digital-transformation
60
De plus, attendu que l’un des principaux
avantages de l’utilisation des technologies d’IA
n’est pas seulement d’analyser des ensembles
de données administratives internes, mais de
les combiner avec des données externes pour
faire émerger des informations supplémentaires,
l’infrastructure de données devrait prendre en
charge de manière adaptée l’intégration de ces
sources externes. Les données externes ont
souvent des normes et des formats différents,
ce qui implique d’être capable de les fusionner.
Elles doivent aussi être nettoyées avant d’être
analysées. Naturellement, cela signifie que la
dimension externe de l’administration publique
est correctement numérisée (autrement, aucune
donnée externe pertinente n’est disponible, ce
qui peut constituer un défi considérable dans les
pays moins numérisés).
Les pays du Sud obtiennent des scores
nettement inférieurs en termes de préparation
des gouvernements à l’IA. L’infrastructure
et les données nécessaires pour soutenir le
développement de l’IA sont principalement
disponibles aux États-Unis, dans les pays de
l’Union européenne et en Chine ; les autres
régions accusant un (grand) retard50 Un manque 35
d’infrastructure dédiée à partir de laquelle former
des applications d’IA gourmandes en données
(telles que des GPU adéquats) peut paralyser
la plupart des projets d’IA avant que leur mise
en œuvre ne soit envisagée. De plus, c’est dans
les pays du Sud que l’on dénombre le plus
de personnes qui n’ont jamais utilisé Internet.
Selon l’Alliance for Affordable Internet, une
connexion Internet décente est hors de portée
pour 90 % des personnes dans les pays à revenu
faible ou intermédiaire.51 Cela a une incidence
36
considérable sur la représentativité des données,
si tant est qu’elles soient disponibles. L’indice de
développement de l’administration en ligne des
Nations Unies met en évidence les différences
entre les pays du Nord et ceux du Sud en ce qui
concerne les avancées réalisées en matière de
gouvernement électronique et de numérisation.
Bien que cela ne signifie pas que les projets d’IA
sont impossibles, les conditions-cadres facilitant
les projets d’IA sont moins favorables ; à plus
forte raison sachant que même les pays avancés
en matière de gouvernement électronique ont
des difficultés à intégrer l’IA. Les gouvernements
des pays du Sud devraient sérieusement se
demander si les obstacles liés aux données
entravant le développement de l’IA peuvent être
surmontés avec succès.
50. Indice de préparation du gouvernement à l’AI 2021
51. 
https://a4ai.org/research/advancing-meaningful-
connectivity-towards-active-and-participatory-digital-
societies/
Lacunes en matière d’IA et de
compétences numériques
Lacunes en matière de compétences
numériques dans le secteur public en général
Comme le souligne un récent rapport de Davenport
et Redman, « plus que toute autre chose, la
transformation numérique est une affaire de talent.
En effet, réunir la bonne équipe de spécialistes
de la technologie, des données et des processus
capables de travailler ensemble (sous la direction
d’un leader fort qui peut apporter le changement)
est peut-être l’étape la plus déterminante pour
une entreprise envisageant la transformation
numérique 52). 37
Cependant, la documentation disponible met en
évidence d’importantes lacunes en matière de
compétences numériques dans le secteur public ;
les pays à revenu intermédiaire inférieur étant à
la traîne. L’enquête d’Évaluation des besoins en
intelligence artificielle en Afrique de l’UNESCO
a souligné la nécessité du renforcement des
capacités pour les fonctionnaires. Sur les 32 pays
ayant participé à l’enquête, 22 ont demandé des
initiatives d’échange de connaissances concernant
l’IA et sa gouvernance, 25 ont demandé des
formations de soutien pour les représentants du
gouvernement, et 22 ont demandé de l’aide en
matière de développement de politiques d’IA.53
En outre, le dernier indice de maturité GovTech de
la Banque mondiale montre que 47 % des pays54 ne
possèdent pas de stratégie visant à améliorer les
compétences numériques et qu’un investissement
supplémentaire en faveur de leur développement
dans le secteur public est crucial pour constituer
une main d’œuvre dotée de solides compétences
techniques55. 40
De même, l’indice du gouvernement numérique
de l’OCDE de 2019 a observé qu’une pénurie de
talents perdure et que l’absence de compétences
numériques parmi les fonctionnaires peut
entraver la mise en œuvre efficace et cohérente
des politiques numériques du gouvernement, ce
qui bloque tout progrès. Le Forum économique
mondial a également signalé que les lacunes
de compétences sur le marché du travail local
52. 
https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-comes-down-to-
talent-in-4-key-areas
53. Pour en savoir plus à propos de l’Évaluation des besoins en
intelligence artificielle en Afrique de l’UNESCO, consulter : https://
unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000375322
54. L’indice se fonde sur 48 indicateurs clés définis pour collecter des
données auprès de 198 pays.
55. 
Dener, Cem; Nii-Aponsah, Hubert; Ghunney, Love E. ; Johns,
Kimberly D. 2021. GovTech Maturity Index : The State of Public
Sector Digital Transformation. International Development in Focus;.
Washington, DC : Banque mondiale. © Banque mondiale. https://
openknowledge.worldbank.org/handle/10986/36233
Encadré n° 11.
Lignes directrices pour les données
ouvertes
L’UNESCO a élaboré des lignes directrices pour les
données ouvertes afin de faire comprendre aux États
membres la valeur des données ouvertes dans le
suivi et la réalisation des ODD. Les lignes directrices
proposent douze mesures concrètes que les États
membres peuvent prendre pour ouvrir leurs données
et les rendre disponibles dans un format trouvable,
accessible, interopérable et réutilisable (FAIR).
L’UNESCO a élaboré des lignes directrices pour les
données ouvertes afin de faire comprendre aux États
membres la valeur des données ouvertes dans le
suivi et la réalisation des ODD. Les lignes directrices
proposent douze mesures concrètes que les États
membres peuvent prendre pour ouvrir leurs données
et les rendre disponibles dans un format trouvable,
accessible, interopérable et réutilisable (FAIR).
Ces lignes directrices sont divisées en trois phases
et impliquent (i) la préparation ; (ii) l’ouverture des
données ; et (iii) le suivi pour la réutilisation et la
durabilité. Chaque phase comprend quatre étapes.
La phase de préparation guide les États membres
dans ce qui doit être fait pour préparer l’ouverture
de leurs données et comprend les suggestions
suivantes : élaboration d’une politique de données
ouvertes, recueil et collecte de données de qualité,
développement des capacités de données ouvertes
et préparation de l’IA des données. La phase
38
d’ouverture des données comprend les étapes
suivantes : sélection des ensembles de données à
ouvrir, ouverture légale des ensembles de données,
39
ouverture technique des ensembles de données
et création d’une culture axée sur l’ouverture des
données. La phase de suivi pour la réutilisation et la
durabilité comprend les étapes suivantes : soutenir
l’engagement des citoyens, soutenir l’engagement
international, soutenir l’engagement bénéfique de
l’IA et maintenir des données de qualité.
Les États membres sont encouragés non seulement
à soutenir l’ouverture de données de qualité, mais
également à adopter l’utilisation des technologies de
l’IA et à favoriser le renforcement des capacités, la
formation et l’éducation dans ce domaine, y compris
la maîtrise des données ouvertes inclusives d’IA.
Source :
UNESCO
et l’incapacité à attirer les bons talents sont les
barrières les plus importantes à l’adoption des
nouvelles technologies.56 41
56. 
https://fr.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/
in-full
61
Plusieurs raisons expliquent pourquoi il existe sous-développés. La stratégie numérique du PNUD
d’importantes lacunes en matière de compétences, s’inscrit dans un système plus large au niveau de la
notamment la révision et la mise à jour constantes société. Les éléments représentés sur la figure sont
de la technologie. Un récent rapport de la Banque également influencés par des considérations telles
mondiale souligne que les raisons vont de la qu’un cadre institutionnel et réglementaire favorable,
disponibilité des connaissances au niveau de la bonne culture organisationnelle, la réflexion sur les
rémunération, en passant par la contrainte des systèmes, une bonne gouvernance des données, les
systèmes de gestion des ressources humaines infrastructures TIC, etc.

Figure n° 3.

Approche numérique du PNUD pour l’ensemble de la société

STRATÉGIE
on App
biti roc
he
Am
OUR L’INCLUSION NUM
PES P ÉRIQ
NCI
PRI UE
Ad
é op
ilit tio
sib n
ces Compétences en Infrastructures Se
Ac maîtrise numérique de connectivité n

sib
Culture
é

ilis
ilit

at
nib

Écosystème

ion
po

Bien-être d’innovation
Dis

umérique

Pro
tec
Infrastructure

tion
Utilisation Personnes
Services publics
et propriété AUX DE LA RÉV
AM
ENT OL
UT
numériques
ND IO
FO N
RS

NU
EU

Environnement
MÉ

Financement et
LYS

RIQ

de start-ups Transformation
CATA

acquisitions
UE

numérique
inclusive de
s
Éc h an

ri q u e

Engagements l’ensemble Leadership

de la société
mé

d’incidence
ge

et coordination
nu
de
sd

ts

nn
en
o

ée em
sI
de eP
ai Gouvernement
Incitations Entreprises n tit
é ju rid
ique numé
riq u
Surveillance
financières

Adoption des Capacités

technologies
Réglementation
Normes Normes relatives aux données
éthiques et protection des données

Cybersécurité Commerce en ligne

Concurrence
commerciale équitable

OPPORTUNITÉS SECTORIELLES
Santé Environnement Climat et énergie Résilience face Villes Finance
aux crises intelligentes numérique

Source :
https://digitalstrategy.undp.org/documents/Digital-Strategy-2022-2025-Full-Document_ENG_Interactive.pdf

Les compétences ne représentent qu’un élément Programme des Nations Unies pour le développement
du « système gouvernemental » dans son (PNUD) illustre une approche numérique à l’échelle de
ensemble. Comme toute organisation, le système la société (voir la figure 3) qui comprend des éléments
gouvernemental est construit autour d’une série sur le développement d’infrastructures d’appui,
d’éléments (personnes, budget, réglementation, etc.). l’amélioration de l’accessibilité à la connectivité et aux
La rigidité des procédures de passation de marchés a outils numériques, et le renforcement des capacités
créé des obstacles qui ont entravé la mise en œuvre et des compétences numériques des personnes.
du projet même si certains responsables avaient
acquis des compétences numériques importantes.
Par exemple, la nouvelle stratégie numérique du

62
Lacunes de compétences en IA dans le secteur
public en général
L’un des principaux obstacles à la transformation
numérique du gouvernement (comme nous
l’avons souligné précédemment), et en particulier
avec la mise en œuvre de l’IA, est le déficit de
compétences pertinentes dans les administrations
publiques. De nombreux fonctionnaires ne
possèdent pas de compétences avancées en
informatique ou en analyse de données et, par
conséquent, dépendent fortement d’organisations
externes pour obtenir le savoir-faire requis pour
développer des systèmes d’IA. Les administrations
publiques ne sont pas les seules organisations
intéressées par le déploiement des technologies
d’IA. En effet, nombre d’entreprises privées ont
également conscience de la valeur potentielle
de ces technologies pour obtenir un avantage
concurrentiel et, par conséquent, sont prêtes à
dépenser des sommes considérables pour faire
appel aux services de ces experts, qui touchent
des salaires57 avec lesquels les administrations
42
publiques peuvent rarement rivaliser. Il existe par
conséquent un manque de personnel au sein des
organisations gouvernementales qui soit capable
de développer, de maintenir, de former et de
travailler avec les technologies d’IA.58
43
Attendu l’écart entre les salaires des secteurs
public et privé, les pays du Sud peuvent
difficilement acquérir une telle expertise en interne.
Les personnes talentueuses ayant une bonne
connaissance de l’analyse de données peuvent,
au lieu de travailler dans une administration
locale, occuper un emploi bien rémunéré dans
une entreprise technologique (parfois même dans
un autre pays ou sur un autre continent, ce qui
entraîne une fuite des cerveaux). Outre le manque
de compétences liées à l’IA, on déplore également
une insuffisance concernant la question de savoir
comment intégrer avec succès les technologies
de l’IA dans les administrations publiques ; cela se
manifeste par une méconnaissance globale de ce
que les technologies d’IA pourraient signifier pour
une organisation et des moyens qui permettraient
de modifier les éléments techniques et sociaux
afin de rendre le système d’IA compatible. Cette
situation rend la mise en œuvre de l’IA au sein du
gouvernement particulièrement difficile.
Cependant, comme cela a déjà été signalé,
maîtriser l’IA va au-delà du simple fait de
comprendre et utiliser la technologie ; il s’agit d’être
57. C’est pourquoi les scientifiques des données ont été
désignés comme les spécialistes les plus recherchées
par les entreprises. https://hbr.org/2012/10/data-
scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century
58. Comme l’ont souligné Wirtz, Weyerer et Sturm (2020), qui
affirment que le secteur privé offre non seulement des
salaires plus élevés, mais également plus de défis et de
reconnaissance.
63
capable de comprendre le potentiel de l’IA, de la
développer et de la tester, et d’intégrer le système
dans l’organisation. C’est un élément essentiel
pour une transformation numérique réussie avec
les technologies d’IA. De même, la maîtrise de l’IA
va au-delà des compétences techniques liées à
l’analyse des données (par exemple, la capacité de
former des modèles d’apprentissage automatique)
et inclut également celles qui sont nécessaires
pour transformer l’organisation afin de tirer le
meilleur parti de la technologie.59Un deuxième 44
niveau de maîtrise de l’IA signifie donc être capable
d’utiliser ces technologies et de les appliquer.
Cela inclut des connaissances plus avancées sur
la façon dont des applications d’IA pourraient
avoir ou ont effectivement des répercussions
sur la vie des personnes et la compréhension
des éventuels dilemmes éthiques qui peuvent
apparaître avec l’utilisation de ces technologies.
Dans ce cas, les fonctionnaires appliqueraient les
concepts d’IA dans leurs propres opérations sans
nécessairement développer ces systèmes eux-
mêmes. Idéalement, les personnes qui travaillent
avec un système d’IA, mais aussi les responsables
qui gèrent l’intégration du système dans leurs
opérations devraient posséder un tel niveau de
maîtrise de l’IA. Ce n’est que dans les derniers
niveaux, les niveaux de maîtrise de l’IA les plus
avancés, que les fonctionnaires sont dotés d’une
telle compétence pour créer et évaluer leurs
propres applications. Ces compétences sont
souvent réservées à un spécialiste ayant une
formation en science des données et il est donc
peu probable, et inutile, que du personnel opère
à ce niveau. Ce qui est important, cependant,
c’est que dans toute l’administration publique,
quelqu’un possède ce niveau de maîtrise de l’IA
afin que le système d’IA de l’administration puisse
être correctement évalué.
En outre, les technologies d’IA présentent d’autres
complexités et nécessitent de tenir compte des
capacités existantes du gouvernement, car l’IA
n’est généralement pas facile à utiliser dès le
départ ; une plus grande collaboration intra- et
inter-organisationnelle, ainsi qu’un suivi et des
ajustements dans le temps seront nécessaires.
En effet, le développement de l’IA ne comprend
pas seulement le simple développement de
la technologie, mais implique également une
compréhension de l’ensemble de l’organisation
pour pouvoir voir le potentiel de l’IA, développer
l’IA, tester le système et intégrer le système dans
l’organisation.
Par ailleurs, le développement de la technologie
d’IA ne devrait pas seulement se concentrer sur
les changements apportés au système technique
organisationnel existant, mais également prendre
en considération les changements socio-
techniques plus vastes nécessaires pour tirer le
59. Voir également à ce propos Mikalef & Gupta (2021).
meilleur parti de la technologie. Des changements
au niveau des processus de travail, des ressources
et des compétences du personnel, de la culture
et de la structure organisationnelles, ainsi que
des structures interorganisationnelles, en tant
que partie plus large de la gestion publique,
peuvent s’avérer nécessaires.
C’est en les intégrant dans les processus de travail
que les systèmes d’IA apporteront la plus grande
valeur.60 Compte tenu des difficultés rencontrées
45
Lacunes en matière d’IA et de compétences
numériques dans les pays du Sud
Les lacunes en matière de compétences
numériques dans le secteur public (comme
signalé précédemment) sont plus importantes
dans les pays du Sud. Certaines recherches ont
montré que cela s’explique par le fait que les pays
à revenu intermédiaire inférieur ont tendance à
être des environnements à faibles ressources
et que la disponibilité des compétences
numériques est moindre qu’en Amérique du

par de nombreuses administrations pour intégrer

des technologies d’IA développées au-delà d’un
petit projet pilote ou d’un test, les compétences
clés incluent celles qui se rapportent à la gestion,
à la maintenance et à l’utilisation de l’IA. Dans ce
cadre, le niveau général de compétence en IA
Nord ou en Europe. Par exemple, un récent
rapport de la Banque mondiale souligne que
le niveau de compétences numériques des
travailleurs d’Afrique subsaharienne est inférieur
à celui des travailleurs d’autres régions.61 46

du public est exclu. Cependant, il convient de

noter qu’une compréhension de base est une
condition préalable importante pour l’acceptation
des services publics fondés sur l’IA ; une
méconnaissance des capacités des technologies
d’IA peut conduire à une importante opposition
de la part de la société, ce qui pourrait limiter
l’adoption et la valeur des systèmes d’IA.

Figure n° 4.

Aptitudes numériques en Afrique subsaharienne par rapport à

d’autres régions

Source :
Source : Jieun Choi, Mark A. Dutz, and Zainab Usman (eds). The Future of Work in Africa: Harnessing
the Potential of Digital Technologies for All (2020) ; Banque mondiale. Les groupes régionaux décrits
dans le tableau correspondent à ceux qui sont utilisés par la source originale de la figure et ne
correspondent pas aux régions de l’UNESCO.

60. La nécessité de changements organisationnels 61. Jieun Choi, Mark A. Dutz, and Zainab Usman (eds). The
complémentaires pour créer de la valeur avec la technologie Future of Work in Africa: Harnessing the Potential of Digital
est généralement bien comprise dans le secteur privé, mais Technologies for All (2020) ; Banque mondiale
fréquemment négligée dans le secteur public. Néanmoins, la
recherche souligne souvent l’importance de la transformation
avec la transformation numérique.
Janja Nograšek, Mirko Vintar, E-government and organisational
transformation of government: Black box revisited?,
Government Information Quarterly, Volume 31, Publication 1,
2014, Pages 108-118, ISSN 0740-624X,https://doi.org/10.1016/j.
giq.2013.07.006.

64
Il est intéressant de remarquer toutefois qu’il
ne s’agit pas seulement du niveau inférieur de
compétence numérique dans les pays du Sud
à l’échelle de la société, mais aussi des défis
spécifiques auxquels les fonctionnaires des pays
à revenu intermédiaire inférieur sont confrontés
pour concevoir et développer des initiatives de
transformation numérique.
Étude de cas n° 5.
Projet de transformation numérique à
Madagascar
Contexte
La présidence malgache a récemment élaboré
une stratégie nationale de gouvernance
numérique et a créé une Unité de gouvernance
numérique pour coordonner sa mise en œuvre.
Un projet a été conçu en collaboration avec une
organisation internationale afin de développer
un cadre institutionnel et administratif pour
un accès inclusif à l’identité juridique, et
les bases technologiques d’un système
interopérable de gestion de l’identité. Le projet
prévoyait également de renforcer la capacité
du gouvernement à fournir des services
numériques dans certains secteurs. Il consistait
à : i) renforcer la capacité institutionnelle pour
la prestation de services multicanaux ; ii) la
construction d’un écosystème de données et
de réglementation pour permettre l’application
du principe « Once only » à tous les services ;
iii) développer le cadre institutionnel et les
plateformes technologiques pour permettre
l’échange de données, l’accès numérique, les
paiements, les signatures et les notifications ;
et iv) la construction d’infrastructures pour le
travail à distance et la connectivité entre les
unités du gouvernement central dans et hors de
la capitale. Il est à noter que le gouvernement
a décidé de poursuivre cette initiative à la suite
d’une visite en Estonie où ses fonctionnaires
ont été inspirés par les perspectives, l’approche
agile et les avantages de la transformation
numérique.
Quelques défis potentiels
Le projet est actuellement en cours de mise
en œuvre et le gouvernement s’investit
énormément pour son succès. Quelques
difficultés ont toutefois été mises en évidence
lors d’entretiens avec des acteurs clés. Il peut
s’agir d’exemples uniques et non représentatifs,
qui ne doivent donc pas être généralisés et qui
sont présentés ici comme des opportunités
d’apprentissage :
• Manque de compétences numériques :
Certaines parties prenantes ont souligné le
fait que même si la conception du projet est
globale, le niveau de compétence numérique
du gouvernement est très faible, ce qui
65
pourrait générer des problèmes lors de la
mise en œuvre ; par exemple, le manque
de certification des compétences afin que
les fonctionnaires puissent comprendre et
maîtriser la technologie requise par le projet.
• Approche non adaptée au contexte : Bien qu’une
analyse solide ait été réalisée dans le cadre du
projet et que sa conception vise à résoudre
les principaux obstacles à la transformation
numérique (c’est-à-dire la fragmentation du
système de gouvernance numérique entre
les ministères et les institutions disposant de
leurs propres directions des TIC), l’approche
devrait être plus progressive. Selon une partie
prenante, « Le document de projet est bien fait
mais les innovations sont trop nombreuses. Le
gouvernement n’a pas la capacité à toutes les
appliquer ». Un autre acteur évoque la difficulté
d’appliquer des techniques de gestion agiles
dans un environnement où la hiérarchie est
rigide et où le partage d’informations entre les
collaborateurs pourrait être encore renforcé.
• Dépendance excessive à l’égard de la
technologie : Certaines parties prenantes
ont indiqué que parfois, les gouvernements
(et les donateurs) pensent encore que
seule la technologie est la réponse, et que
l’un des éléments les plus importants de la
transformation numérique, souvent négligé,
est la gestion du changement.
Source :
Auteurs :
L’exemple de Madagascar montre que les
meilleures pratiques d’autres pays ne sont
pas forcément applicables si elles ne sont
pas adaptées au contexte. Bien que l’équipe
gouvernementale ait été formée aux techniques
agiles, elle a rencontré des difficultés pour créer
un environnement où le partage d’informations
et de données est la norme. Ainsi, l’une des plus
grandes erreurs qu’un pays puisse commettre
est d’adopter strictement une solution qui
fonctionne dans un autre pays sans tenir compte
du contexte local. Une erreur courante parmi
les responsables publics est de considérer
qu’un pays est plus développé du point de vue
numérique que d’autres parce qu’il a adopté des
technologies numériques sophistiquées, plutôt
que de tenir compte des facteurs contextuels qui
ont fait que la solution a fonctionné et s’est avérée
pertinente en premier lieu. Les administrations
publiques peuvent parfois pécher par excès
d’ingéniosité, ce qui est particulièrement vrai
avec les nouvelles technologies telles que l’IA, et
vouloir absolument disposer de technologies de
pointe pour réussir et être efficaces dans tous les
contextes. Ainsi, avec l’avancée des technologies
d’IA, les administrations publiques peuvent
avoir tendance à copier des applications d’IA
innovantes pour leurs propres administrations
après avoir vu une application réussie ailleurs.
Bien qu’il puisse être intéressant de s’inspirer des
meilleures pratiques d’IA venues d’ailleurs pour
les reproduire, les administrations publiques (en
particulier celles dont la maturité organisationnelle
est inférieure en matière de pratiques de travail
axées sur les données) doivent être prudentes lors
de la réplication des technologies d’un contexte à
un autre. Il est fréquent que le désir de transférer
des innovations émergentes (par exemple, l’IA)
résulte de l’aspiration à être considéré comme
un modèle de réussite[65] sans tenir compte du
contexte dans lequel l’innovation est apparue.
Cela fait suite aux tendances précédentes
consistant à copier des pratiques d’administration
en ligne d’un contexte à un autre, souvent avec
des résultats décevants, différents ou paradoxaux.
Au contraire, la compréhension des conditions
locales et spécifiques au contexte est cruciale
pour tirer le meilleur parti de la technologie.
Ainsi, la prudence est de mise lorsque l’on part
du principe que les innovations fondées sur l’IA
peuvent être réutilisées dans d’autres contextes.
Premièrement, parce que la technologie
développée en dehors de l’organisation dans
laquelle elle doit être mise en œuvre sera
influencée par le contexte du développement.
Les systèmes d’IA sont extrêmement sensibles à
la manière dont les données ont été collectées
et ne fonctionnent généralement que dans des
contextes similaires. Bien que les systèmes d’IA
puissent techniquement être utilisés dans un
autre pays ou contexte, le contexte social et
culturel dans lequel les données sont collectées
est difficilement reproductible.
Par conséquent, il est tout à fait possible qu’un
système d’IA développé dans une région ne
fonctionne pas bien dans une autre. Dans
le pire des cas, le système d’IA peut faire
des recommandations discriminatoires ou
incorrectes, ce qui explique pourquoi certaines
administrations publiques atténuent les
erreurs commises par des systèmes d’IA plus
couramment disponibles. La tendance des
technologies d’IA à faire des recommandations
discriminatoires peut être observée dans
des applications controversées de l’IA où les
systèmes fonctionnent de manière moins fiable
parmi les groupes minoritaires. C’est par exemple
le cas des logiciels de reconnaissance faciale qui
ne détectent pas correctement les personnes
de couleur. La réplication du processus de
développement (plutôt que le seul transfert du
système développé) semble nécessaire pour
que l’IA soit applicable dans d’autres contextes,
à moins que le modèle ne puisse être réajusté
de manière appropriée. Cependant, la réplication
s’accompagne de difficultés supplémentaires
attendu qu’elle nécessite plus d’expertise dans
les systèmes d’IA.
66
Deuxièmement, reproduire le succès d’un système
fondé sur l’IA à partir d’un contexte nécessite un
transfert du contexte organisationnel dans lequel
il est intégré (y compris les ressources humaines,
les capacités, le financement, les traditions
socioculturelles, la culture administrative
et l’attitude envers la technologie). Ceci est
souvent très difficile et conduit à des échecs.
Par exemple, la performance des systèmes
d’IA dépend de la capacité d’une organisation
à les utiliser pour un problème approprié. Une
étude récente comparant les performances
de différents chatbots a mis en lumière des
différences significatives en termes de valeur
apportée par la technologie, en fonction de la
disposition organisationnelle de travailler avec
eux et du développement socio-économique
des personnes interagissant avec eux.
Troisièmement, le problème pour lequel un
système d’IA a été créé par une administration
peut ne pas exister dans une autre. L’IA est souvent
développée pour répondre à un problème
spécifique rencontré par une administration
publique et pour lequel les alternatives sont
insuffisantes. Si le système d’IA est capable de
résoudre de manière adéquate le problème
auquel est confrontée l’administration publique,
il est plus susceptible d’être mis en œuvre. Mais
cela ne signifie pas que d’autres administrations
sont confrontées au même problème, ni avec
la même sévérité. Par conséquent, le transfert
d’une technologie d’IA d’un contexte à un autre
peut répondre à un problème qui n’existe pas
réellement. Une bonne adéquation entre le
problème et la solution est fondamentale pour
faire avancer les technologies d’IA.
Cela ne signifie pas qu’il est impossible de réutiliser
les technologies d’IA dans différents contextes. De
fait, de nombreux composants d’IA, tels que les
données de formation, les modèles développés
et les « sous-composants » des systèmes formés,
sont disponibles dans un format entièrement en
source ouverte. Les administrations publiques
pourraient utiliser ces blocs de construction pour
leurs propres systèmes,
 Encadré n° 12.

Une taxonomie de la maîtrise de l’IA

Les membres du personnel des administrations

publiques doivent maîtriser l’IA, ce qui implique
de posséder un ensemble de compétences
permettant aux personnes de collaborer avec
les technologies de l’IA, de les utiliser au travail
mais aussi de les évaluer de manière critique. La
maîtrise de l’IA repose sur six niveaux différents
en fonction de la profondeur de l’expertise.
Premièrement, un niveau élémentaire de
maîtrise de l’IA devrait être requis pour tous les
membres du personnel travaillant dans une
administration publique désireuse de mettre
en œuvre les technologies de l’IA. Cela inclut
un niveau élémentaire de connaissance et de
compréhension de l’IA, comme la nécessité
d’interpréter des techniques et des concepts
de base liés à l’IA. Cette expertise ne requiert
pas forcément des connaissances préalables
en IA, bien que la maîtrise du numérique et,
de préférence la maîtrise des données, soient
indispensables pour que les individus puissent
comprendre l’IA.

Figure n° 5.

Une taxonomie de la maîtrise de l’IA

Produire une œuvre nouvelle ou originale

Créer Concevoir, assembler, construire, bâtir et
développer des applications d’IA

Évaluer Justifier une position ou une décision

Évaluer, prédire, détecter et justifier des
décisions avec des applications d’IA

Créer des liens entre les idées

Analyser Organiser, comparer, décomposer
et abstraire un problème d’IA

Utiliser les informations dans de nouvelles

Appliquer situations
Exécuter, mettre en œuvre, utiliser et
appliquer des applications d’IA dans
différents contextes
Expliquer des idées ou des concepts
Comprendre
Décrire, expliquer, interpréter et démontrer
le sens de l’IA

Connaître Utiliser les informations dans de nouvelles

situations
Copier, reproduire, rappeler et mémoriser
les concepts de l’IA

Source :
Leung, Chu & Qiao (2021)

67
3
Recommandations

68
Recommandations
À la lumière de leurs conclusions, les membres du groupe de travail de la Commission sur le large
bande sur le renforcement des capacités en IA ont proposé une série de recommandations à l’intention
des organisations internationales, des gouvernements, des universités, de la société civile et du secteur
privé.
Recommandations générales
1. 
Sensibiliser aux compétences dont les
fonctionnaires ont besoin pour mettre en
œuvre la transformation numérique au sein du
gouvernement et pour créer un environnement
propice à la transformation numérique dans les
sociétés grâce à une meilleure gouvernance
numérique
Possibilités d’action
1.1 
Organiser des échanges de connaissances
et des événements de sensibilisation
mondiaux, régionaux et nationaux autour de
la transformation numérique pour discuter de
l’importance des compétences numériques
dans le secteur public, et assurer la diffusion
du cadre aux publics cibles.62 47
1.2 Plaider pour plus de cohérence et de
coordination dans les efforts de renforcement
des capacités numériques des fonctionnaires
sur la base du cadre, conformément à
la Feuille de route du Secrétaire général
des Nations Unies sur la coopération
numérique63 48 et à la Recommandation
de l’UNESCO sur l’éthique de l’intelligence
artificielle (2021).64 49
2. S
 outenir les gouvernements dans leurs efforts de
mise en contexte et d’adaptation des compétences
en IA et en transformation numérique pour les
fonctionnaires en s’appuyant sur le diagnostic
des besoins en renforcement des capacités aux
niveaux individuel, de l’équipe, du département et
du gouvernement
Attendu que ce cadre est destiné à présenter
aux gouvernements du monde entier un
ensemble utilisable de compétences en IA et en
transformation numérique pour le secteur public, il
est important de l’adapter en fonction de facteurs
contextuels. Par exemple, le type de compétences
62. Un des objectifs serait aussi de démystifier les technologies
émergentes.
63. Concernant les efforts au niveau des Nations Unies sur
le renforcement des capacités numériques, voir le Plan
d’action du Secrétaire général des Nations Unies pour la
coopération numérique, à l’adresse : https://www.un.org/
en/content/digital-cooperation-roadmap/assets/pdf/
Roadmap_for_Digital_Cooperation_EN.pdf
64. https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000381137
numériques (et le niveau de maîtrise) requis
peut différer considérablement, étant donné que
certains fonctionnaires peuvent avoir déjà renforcé
leurs compétences en matière de transformation
numérique. Dans le même temps, il peut être
nécessaire de séquencer, en termes de type et de
taille, les compétences dont les pays ont besoin à
différentes étapes de la transformation numérique.
Possibilités d’action
2.1 C
 réer un outil de diagnostic pour tous les
fonctionnaires afin d’évaluer les niveaux de
compétence liés à l’IA et à la transformation
numérique au niveau individuel, de l’équipe,
du département et du gouvernement de
manière à permettre aux gouvernements
de développer des programmes de
renforcement des capacités adaptés aux
besoins et au contexte.65 50 Veiller à ce que
l’outil soit disponible en tant que bien public
numérique66 51 facilement adaptable par
les gouvernements pour être utilisé dans
différentes langues.
3. P
 ermettre le renforcement des capacités en
rendant les ressources d’apprentissage et le
contenu de formation librement accessibles
et en s’assurant qu’ils puissent être utilisés,
personnalisés et adaptés au niveau national afin
de former les fonctionnaires aux compétences
pertinentes
Le cadre donne un aperçu complet des
compétences en IA et des compétences
numériques nécessaires pour que le secteur public
conçoive et développe des projets et des politiques
de transformation numérique. Les ressources et
les outils doivent être créés selon un processus
itératif impliquant des tests pilotes et un retour
d’information des apprenants.
65. Cet outil de diagnostic devrait prendre en compte le
contexte des différents pays, notamment le niveau de
maturité numérique de l’administration publique.
66. L’outil de diagnostic peut s’inspirer du Learning-Transfer
Evaluation Model (LTEM), l’outil d’auto-évaluation en
ligne des compétences numériques de la Commission
européenne. https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/
news/launch-new-european-online-self-assessment-tool-
digital-skills
69
 Possibilités d’action
3.1 Développer un pôle d’apprentissage ouvert
donnant accès aux cours existants et à de
nouvelles formations pour permettre aux
fonctionnaires d’acquérir différents niveaux de
compétence liés à l’IA et à la transformation
numérique.67 52
3.2 Élaborer un programme ouvert comprenant
différents parcours d’apprentissage en
fonction des besoins des fonctionnaires
et du contexte national de transformation
numérique.68 53
3.3 Faciliter la formation des fonctionnaires grâce
à un réseau d’institutions de formation et de
formateurs, y compris au niveau national,
équipés pour soutenir le renforcement
des capacités à partir des compétences
identifiées dans le cadre.
3.4 Identifier et tester des modèles de
renforcement des capacités capables d’aider
les fonctionnaires en tant que professionnels
issus de divers horizons universitaires
à acquérir et à mettre en pratique les
compétences en IA et en transformation
numérique par le biais d’un apprentissage par
projet, d’une formation en milieu de travail,
d’un apprentissage entre pairs public-privé
et de hackathons en mettant l’accent sur
l’application, entre autres.69 54
4. A
 ider les gouvernements à assurer le suivi de
l’incidence des initiatives de renforcement des
capacités sur des résultats liés à la transformation
numérique dans le secteur public
Il est important de comprendre l’incidence des
initiatives de renforcement des capacités sur les
résultats liés à la transformation numérique, étant
donné que les gouvernements investissent des
ressources importantes dans la formation des
fonctionnaires pour mettre en œuvre des projets de
transformation numérique.
67. Voir par exemple, OER Commons, plateforme de
ressources éducatives libres fondée sur les compétences
en ITC de l’UNESCO pour les professeurs sur : https://www.
oercommons.org/hubs/UNESCO
68. Voir par exemple, Aider les formateurs à préparer
les fonctionnaires à l’ère du numérique https://www.
teachingpublicservice.digital
69. Certaines approches de renforcement des capacités en IA
pour le secteur public comprennent les étapes suivantes : i.
Commencer par sensibiliser et organiser des ateliers et des
démonstrations en direct pour présenter les avantages de
l’IA aux parties prenantes du secteur public en collaboration
avec des leaders mondiaux du secteur et des écosystèmes
d’innovation locaux. ii. Se concentrer sur un petit ensemble
de cas d’utilisation de l’IA à fort potentiel dans un ensemble
diversifié de secteurs verticaux de prestation de services
publics, par ex. l’administration publique, le gouvernement
électronique et la justice. iii. Déployer des cours et des
formations liés à l’IA, en encourageant d’abord le suivi de
cours de courte durée portant sur des compétences d’IA
appliquée pour la prestation de services publics.
Possibilités d’action
4.1 Identifier, adapter et, si nécessaire et
souhaitable, développer des outils qualitatifs
et quantitatifs pour mesurer les capacités des
fonctionnaires.
4.2 É
 tudier les possibilités de collaboration
avec des universités et des centres de
recherche70 55 afin de développer des outils
de mesure d’impact.
4.3 Analyser la mesure dans laquelle
le renforcement des capacités des
fonctionnaires contribue à et influence
un parcours national de transformation
numérique, et partager les meilleures
pratiques.
5. E
 ncourager la coopération entre les organisations
internationales, régionales et nationales qui
soutiennent, y compris les organisations de la
société civile, la formation des fonctionnaires,
afin de faciliter l’échange de connaissances et
l’apprentissage mutuel
Possibilités d’action
5.1 Créer une coalition d’institutions de formation,
d’universités, d’organisations de la société
civile et de groupes de réflexion pour faciliter
l’échange de bonnes pratiques en matière
de renforcement des capacités liées à l’IA
et à transformation numérique pour les
fonctionnaires71 56
5.2 F
 ournir une plate-forme permettant aux
partenaires de la coalition de se réunir
à l’échelle mondiale pour échanger les
meilleures pratiques et les connaissances en
matière de renforcement des capacités liées
à l’IA et à la transformation numérique
Recommandations à l’intention
des gouvernements
6. Les gouvernements devraient adopter une
approche globale de la transformation numérique,
en élaborant d’abord une stratégie nationale de
transformation numérique et d’IA, puis un plan
d’action numérique sur le renforcement des
compétences numériques qui sont incluses dans
ce cadre
Comme le montre le rapport, les compétences
numériques sont un élément crucial contribuant au
succès des projets de transformation numérique ;
70. Voir les recommandations 7.
71. Cela pourrait être fait en partenariat avec, par exemple,
le réseau d’apprentissage entre pairs GIZ FAIR Forward -
L’intelligence artificielle pour tous Asie-Afrique, ou avec le
SADA de Smart Africa.(https://sada.atingi.org/)
70
 toutefois ce n’est qu’une des dimensions du
« système gouvernemental » global. En ce
sens, ces compétences en matière d’IA et de
transformation numérique devraient être intégrées
dans une stratégie numérique plus large72 57 En ce
qui concerne l’IA dans le secteur public, il peut
être judicieux de commencer par des actions de
sensibilisation afin de présenter les avantages
de l’IA aux parties prenantes du secteur public
en collaboration avec des leaders mondiaux du
secteur et des écosystèmes d’innovation locaux.
Possibilités d’action :
6.1 É
 laborer une stratégie de transformation
numérique, à l’échelon national, sous-
tendant tous les efforts de transformation
numérique que le pays entend
entreprendre ;
6.2 Dans le cadre de cette stratégie, créer
un plan d’action national détaillé sur les
compétences numériques de la fonction
publique s’appuyant sur ce cadre et inspirant
les gouvernements. Le plan d’action sur les
compétences numériques73 58 devrait, en
principe, préciser clairement : les lacunes
potentielles en matière de compétences
(en définissant une base de référence) ;
les compétences spécifiques à renforcer
et la manière d’y parvenir (c’est-à-dire
le perfectionnement) ; une allocation
budgétaire suffisante ; et une matrice de
mesure comprenant des résultats et des
indicateurs axés sur le renforcement des
compétences numériques.
7. L
 es gouvernements peuvent commencer par une
mise à l’essai du cadre de compétences en IA et
transformation numérique en développant des
programmes et des formations de renforcement
des capacités dans le cadre de leurs initiatives
de transformation numérique
En s’appuyant sur ce cadre, sur l’outil de diagnostic
et sur les ressources d’apprentissage décrites
dans les recommandations précédentes, les
gouvernements peuvent mettre en œuvre le
cadre de compétences en IA et transformation
numérique dans des projets numériques nouveaux
ou existants.
72. L’élaboration d’un plan d’action pourrait donc s’inspirer du
cadre, mais devrait faire partie d’une stratégie plus large.
73. Les gouvernements devraient certainement veiller à ce
que le plan de compétences numériques soit étroitement
lié à un système de gestion des ressources humaines
(GRH) efficace et réactif, attendu que la gestion des
talents est nécessaire pour étayer et soutenir les actions
de renforcement des compétences numériques dans
le secteur public. La GRH concerne tous les aspects
de la gestion des personnes au travail, y compris une
gamme de domaines de fonctions allant du recrutement
à la retraite, et des questions liées à la façon dont
les personnes contribuent à la performance et à la
stratégie de l’organisation. Voir la fiche d’information
sur la planification des effectifs du CIPD. https://www.
cipd.co.uk/knowledge/strategy/organisational-
development/workforce-planning-factsheet#8035
71
Possibilités d’action
7.1 
Créer de nouveaux programmes de
renforcement des capacités (ou renforcer
et adapter des programmes existants) en
vue d’améliorer les compétences en IA
et en transformation numérique au sein
du gouvernement. Par exemple, dans
un nouveau projet de transformation
numérique, un gouvernement peut souhaiter
utiliser ce cadre pour obtenir un aperçu
général des principales compétences
numériques, identifier celles dont le projet
a besoin pour réussir ou déployer une
stratégie de développement des capacités
pour les renforcer.
7.2 Inclure une évaluation des compétences
requises pour la transformation numérique
afin d’évaluer la faisabilité et le succès
potentiel des initiatives numériques du
gouvernement, avant et pendant leur
lancement. Avoir davantage conscience
des limites actuelles peut se traduire par
des mesures supplémentaires afin de tirer
le meilleur parti de l’initiative.
7.3 Allouerdes ressources financières adéquates
pour le renforcement des capacités dans
le cadre des initiatives de transformation
numérique du gouvernement.
7.4 O
 rganiser des hackathons sur l’IA et
les données, des prix et des défis pour
encourager l’adoption responsable de l’IA
dans le secteur public avec le soutien des
acteurs locaux.
Recommandations à l’intention
des universités
8. Les universités peuvent tirer parti du cadre
pour établir des programmes d’études et
des programmes interdisciplinaires afin de
développer les compétences liées à l’IA et à la
transformation numérique
Les universités pourraient s’inspirer de ce cadre
pour élaborer un programme d’études sur les
compétences en IA et transformation numérique.
En tant que pôles de recherche, elles pourraient
également entreprendre des recherches
complémentaires sur la transformation numérique
et le renforcement des capacités.
Possibilités d’action
8.1 Créer des programmes d’études dans le
but de renforcer la capacité numérique
des fonctionnaires, ainsi qu’au niveau des
masters.
8.2 M
 ener des recherches complémentaires
sur ces domaines en faisant le lien avec
le cadre : les facteurs qui contribuent et
entravent la transformation numérique ;
l’identification de facteurs contextuels dans
les pays du Sud qui devraient être intégrés
lors de l’utilisation du cadre ; étudier
 d’autres compétences qui pourraient être
intégrées dans le cadre ; aider à définir
des outils de mesure permettant de
vérifier le renforcement des capacités
des fonctionnaires ; comprendre la
séquence possible de développement de
ces compétences (c’est-à-dire, certaines
compétences doivent-elles être acquises
avant d’autres pour un pays ou un contexte
spécifique).
Recommandations à l’intention
du secteur privé
9. L
 e secteur privé peut collaborer avec les
gouvernements pour mettre en œuvre des
initiatives de renforcement des capacités, et en
apportant son expertise et ses connaissances
issues de l’expérience de la transformation
numérique
Dans de nombreux pays, le secteur privé et le
gouvernement collaborent de plus en plus dans
le cadre d’initiatives de transformation numérique.
Cela s’applique également au développement
des compétences numériques ; par exemple,
le secteur privé offre parfois des opportunités
spécifiques aux jeunes en matière de numérisation
(de l’embauche à la contribution aux programmes
d’études, la participation à la mise en place
d’un cadre national de qualifications, etc.). Dans
le même temps, le secteur privé est souvent
considéré comme plus avancé en matière de
transformation numérique, et de nombreux
enseignements peuvent être tirés concernant le
développement des compétences numériques.
En ce sens, les gouvernements peuvent bénéficier
d’une collaboration avec le secteur privé en
termes de mise en œuvre de programmes de
renforcement des capacités numériques.
Possibilités d’action
9.1 Constituer une source d’inspiration et fournir
des conseils au gouvernement sur la façon
d’encourager certaines attitudes (telles que
la culture de l’innovation) et de renforcer
certaines compétences spécifiques, en
tenant compte des limites du secteur public
par rapport au secteur privé.
9.2 Aider à l’élaboration de programmes en
s’appuyant sur ce cadre et identifier d’autres
compétences numériques clés.
9.3 Parrainer et participer à des compétitions et
programmes internationaux pour soutenir
le développement des compétences
numériques incluses dans le cadre, y
compris par le biais de hackathons et
d’apprentissage par projet, entre autres.
Par exemple, des acteurs du secteur privé
peuvent participer activement en tant que
mentors d’équipes de jeunes, en particulier
de filles, pour des hackathons organisés par
le gouvernement qui visent à aborder les
ODD à travers l’IA, la science citoyenne et
les technologies mobiles.
72
Encadré n° 13.
Impliquer les jeunes et les filles dans
la transformation numérique via des
hackathons
Technovation est une compétition mondiale
d’entrepreneuriat technologique qui propose un
modèle prêt à l’emploi, fondé sur des éléments
probants, qui peut être utilisé comme base pour
les hackathons. Les filles travaillent avec des
mentors pendant 12 semaines pour suivre un
programme d’entrepreneuriat en IA entièrement
gratuit, fondé sur des éléments concrets et en
ligne. Les mentors ne doivent pas forcément
posséder une expérience en IA, mais ils doivent
faire preuve d’un certain savoir-faire en matière
de résolution des problèmes et fournir un modèle
d’apprentissage permanent. Voici quelques
exemples d’applications développées par
d’anciens élèves de Technovation :
• Inde, 2015 - Clean and Green est une
application mobile qui permet de publier
des photos d’endroits sales dans une
communauté et de les partager avec un
employé communal, les dirigeants de
la communauté locale et un groupe de
citoyens. Cela favorisera la responsabilité
et la transparence des responsables
gouvernementaux. Elle comporte des
fonctionnalités telles que l’appel, l’envoi
de SMS au service municipal ou l’obtention
des mises à jour sur différentes maladies
infectieuses saisonnières.
• Kenya, 2017 - Reporter est une application
mobile qui permet aux personnes de signaler
des problèmes dans leur environnement,
tels que des ruptures d’égouts, des nids-de-
poule, des bâtiments effondrés, la pollution
de l’eau, la dégradation de l’environnement,
la pollution et la gestion des déchets, afin
d’accroître la responsabilité et l’efficacité.
• États-Unis, 2017 - Hydro Hunt est une
application mobile qui vise à sensibiliser les
gens à la qualité des sources d’eau, à éduquer
les municipalités sur la façon de maintenir
un approvisionnement en eau sain et à faire
en sorte que le gouvernement continue de
réglementer l’approvisionnement en eau
selon les normes les plus élevées. Cette
application permet aux communautés de
mettre en commun leurs préoccupations
en matière de sécurité de l’eau, obligeant
ainsi les gouvernements locaux, puis le
gouvernement fédéral, à écouter et à agir. Le
citoyen lambda peut s’impliquer sans être un
expert.
 Annexe

Détails des consultations

La synthèse suivante présente un résumé des consultations régionales et mondiales d’experts organisées
pour discuter du contexte et des besoins en compétences liés à l’IA et à la transformation numérique
dans différentes régions du monde.

• Le 25 avril 2022, l’UNESCO, l’Open Knowledge Foundation (OKF), l’Open Data Latin American Initiative
(ILDA), Paradigm Initiative et Polylat ont entamé une série de consultations mondiales et régionales,
en commençant par un atelier lors du Sommet mondial sur la société de l’information (SMSI) dans le
but de recueillir les commentaires de différentes parties prenantes et de façonner le processus de
consultation pour le cadre de compétences. Pour en savoir plus à propos de l’atelier organisé lors
du SMSI, consulter : https://articles.unesco.org/en/articles/what-are-digital-transformation-and-
competency-needs-public-sector

• Du 25 au 29 avril 2022, sous le thème « Données et numérisation pour le développement »,

l’UNESCO, l’OKF, Paradigm Initiative, l’ILDA et Polylat ont organisé une table ronde pour discuter de
la transformation numérique et des compétences nécessaires dans le secteur public à l’occasion
de la Semaine du commerce électronique de la Conférence des Nations Unies sur le commerce
et développement (CNUCED). Des informations complémentaires à propos de la table-ronde sont
disponibles à l’adresse https://articles.unesco.org/en/articles/what-are-digital-transformation-and-
competency-needs-public-sector
• Le 24 mai 2022, l’UNESCO, l’OKF et Polylat ont organisé une consultation avec des experts d’Afrique et
d’Asie pour discuter des compétences en IA et en transformation numérique dont les fonctionnaires
de la région ont besoin.
• Pour en savoir plus sur la consultation avec des experts africains, rendez-vous sur https://
articles.unesco.org/en/articles/what-are-digital-competencies-civil-servants-africa
•  our en savoir plus sur la consultation avec des experts d’Asie du Sud-Est, rendez-vous
P
sur https://www.unesco.org/en/articles/civil-servant-20-brainstorming-southeast-asian-
experts-digital-competencies-policymaker
• Les 17 et 20 juin 2022, l’UNESCO et l’ILDA ont organisé deux consultations avec des experts d’Amérique
latine et des Caraïbes pour discuter des compétences liées à la transformation numérique et à l’IA
nécessaires aux fonctionnaires de la région. Pour en savoir plus sur cette consultation avec des
experts d’Amérique latine et des Caraïbes, rendez-vous sur https://articles.unesco.org/en/articles/
developing-digital-competencies-civil-servants-latin-america

Participants aux ateliers

Afrique
Abdulrahman Iliya, Babawande Owolabi, Charity Johnson, Damola Sogunro, Felicia Osite, Joseph
Akinbode, Oluwaseun Winsala et Rasak Obisesan du ministère fédéral des Communications et de
l’Économie numérique ; Adeboye Adegoke, Amina Ibrahim Idris, Bulanda Nkhowani, Gbenga Sesan, Ihueze
Nwobilor, Khadijah El-Usman, Sani Suleiman, Tosin Abolaji, Odinakachi Nwafor et Rigobert Kenmogne
de Paradigm Initiative ; Ahmad Yusuf, Chambre des députés de l’État de Lagos ; Aurelia Kamuzora,
Université de Mzumbe ; Bendjedid Rachad Sanoussi, Digital Grassroots ; Charles Ikem, PolicyLab Africa ;
Diana Nyakundi, Lawyers Hub ; Flaure Lekpeli, Agence de développement de l’Union africaine (AUDA-
NEPAD) ; Florence Anyango, Centre pour le droit de la propriété intellectuelle et des technologies de
l’information (CIPIT) ;Jake Okechukwu, Praxis & Gnosis Law ; Laetitia Badolo, Khawla Ben Aicha, Niyel ;
Lydienne Ntogue, ministère des Postes et télécommunications ; Irene Kisakye, Office ougandais des
recettes (URA) ; Maha Jouini, Tunisie ; Michael Wabugo, Bureau des services d’enregistrement d’Ouganda
(URSB) ; Niyi Adelami, Territoire de la capitale fédérale ; Noha Fathy, Égypte ; Miller Marcel Nyoh Muluem,
Forum sur la gouvernance de l’Internet ; Nanjira Sambuli, Fondation Carnegie pour la paix internationale ;
Oarabile Mudongo, Centre for AI and Digital Policy ; Olorunfemi Omotayo, Teachers’ Academy Africa ;
Pierre Dandjinou, Société pour l’attribution des noms de domaine et des numéros sur Internet (ICANN) ;
Rachel Achieng, Centre pour le droit de la propriété intellectuelle et des technologies de l’information
(CIPIT) ; Sadia Rizvi, PPM Attorneys ; Samira Danburam, Commission nigériane des communications

73
(NCC) ; Suzana Moreira, Afrique du Sud ; Tidjani Mahamat Adoum, Internet Society (ISOC) ; Tsema Ede,
Heinrich Boell Stiftung ; Ugonna Oleh, Université de Stirling ; Zack Dado, École secondaire publique Apo
d’Abuja, Nigeria

Amérique latine et Caraïbes

Andrea Barenque, Public Interest Technology (PIT) Policy Lab ; Arturo Lopez Valerio, Chambre
dominicaine pour les Technologies de l’information et de la communication (Cámara TIC) ; Arturo Muente
Kunigami, Banque interaméricaine de développement (BID) ; Beatriz Busaniche, Fondation Vía Libre,
Argentine ; Carolina Aguerre, Centre LATAM Digital ; Claudia Del Pozo, Eon Resilience Lab C Minds ;
Claudio Reyes, Direction général des données ; Cristian Mesa Torre et Erick Iriarte de l’Institut pour la
société de l’information et la quatrième révolution industrielle (ISICRI) ; Eduardo Bejar, Fondation d’aide
à travers Internet (FUNDAPI) ; Eduardo Carrillo, Technologie et communauté (TEDIC) ; Eliana Quiroz,
Fondation Internet Bolivie ; Enrique Zapata, Banque de développement d’Amérique latine (CAF) ;
Fabrizio Scrollini, María Esther Cervantes et Javiera Atenas, Initiative latino-américaine pour les données
accessibles (ILDA) ; Fernando Pauta Suarez, conseiller ; Gonzalo Iglesias, consultant ; Jamila Venturini,
Derechos Digitales ; Juan Gutierrez, Colombie (CI/DIT1) ; Julia Mensa, Tech Lab Evoltis ; Maria Paula
Angel, chercheuse, Colombie ; Maria Paz Hermosilla, GobLab Université Adolfo Ibanez ; Umut Pajaro
Velazquez, Internet Society (ISOC) ; Verónica Xhardez, Centre interdisciplinaire d’études en science,
technologie et innovation (CIECTI) / Gestion épidémiologique fondée sur l’intelligence artificielle et la
science des données (ARPHAI).

74

Agilité
Ensemble de principes et de valeurs
concernant la gestion de projet dérivé d’un
large éventail de cadres de développement
de logiciels, y compris Scrum. Ces principes
ont été popularisés dans le Manifeste pour
le développement agile de logiciels (2001)74
et sont de plus en plus adaptés et utilisés
dans d’autres secteurs (y compris au sein des
gouvernements).75 60
Attitude
Tendance apprise ou disposition à évaluer les
choses ou à réagir à certaines idées, personnes
ou situations d’une certaine manière,
consciemment ou inconsciemment. Les
attitudes sont sous-tendues par des valeurs
et des croyances et ont une influence sur le
comportement.76 61
Biens collectifs
Biens répondant au double critère de non-
rivalité et de non-exclusion, et donc uniquement
les biens qui couvrent des questions qui
s’avèrent de nature transfrontalière, y compris
l’environnement, la prévention des maladies
transmissibles, le commerce international,
l’architecture financière internationale
et les connaissances mondiales pour le
développement.77
62
Connaissance
Il existe de nombreuses définitions et
formes de connaissances. On peut décrire la
connaissance comme l’ensemble des concepts
et des informations factuelles, y compris
leurs structures et modèles interdépendants,
concernant l’environnement naturel et social
ainsi que notre compréhension du monde,
des personnes et de la société, acquise à
travers l’apprentissage et/ou l’expérience.
Les connaissances déclaratives (factuelles)
renvoient au « savoir ce que », tandis que les
connaissances procédurales se rapportent
au « savoir comment » (la connaissance de
fonctions et de procédures spécifiques pour
exécuter un processus, une tâche ou une
74. https://agilemanifesto.org
75. 
https://www.mckinsey.com/industries/public-
and-social-sector/our-insights/better-and-faster-
organisational-agility-for-the-public-sector
76. 
http://www.ibe.unesco.org/sites/default/files/
resources/ibe-glossary-curriculum.pdf
77. 
https://elibrary.worldbank.org/doi/10.1596/978-1-4648-
0484-7_global_public_goods
Glossaire
activité). D’autres formes souvent considérées
sont les connaissances tacites et explicites78. Les 63
connaissances permettent le développement de
compétences.
Compétence (numérique)
59
Une compétence est un ensemble de
connaissances79, d’aptitudes et d’attitudes
64
mesurables et observables qui permettent
aux fonctionnaires de diriger et de gérer la
transformation numérique, et de contribuer à la
réussite dans un emploi ou un poste80. Un cadre 65
de compétences est un système qui aide à
clarifier et à définir les compétences qui mènent
au succès d’un secteur ou d’une organisation.
La compétence numérique va au-delà des
compétences techniques en informatique, et
inclut des éléments non informatiques (voir
Transformation numérique).
Compétence
« Pouvoir acquis de faire quelque chose de
manière compétente : aptitude ou capacité qu’une
personne a développée. »81 Dans ce document,
66
les aptitudes, ainsi que les attitudes, font partie
intégrante des compétences numériques. Les
connaissances sont incluses dans le concept de
compétences pour des raisons pratiques (une
compétence est un type de travail ou d’activité qui
nécessite des connaissances). Les compétences
et capacités sont souvent utilisées de manière
interchangeable, y compris dans ce document.
Chaîne de valeur des données
Ce concept décrit le processus de création et
d’utilisation des données depuis la première
identification d’un besoin de données jusqu’à leur
utilisation finale et leur éventuelle réutilisation. La
chaîne de valeur des données comporte quatre
grandes étapes : la collecte, la publication,
l’adoption et l’impact. Ces quatre étapes sont
elles-mêmes divisées en douze étapes : identifier,
collecter, traiter, analyser, publier, diffuser,
connecter, inciter, influencer, utiliser, modifier et
réutiliser.82 67
78. 
http://www.ibe.unesco.org/sites/default/files/resources/
ibe-glossary-curriculum.pdf
79. 
Pour des raisons pratiques, le cadre fusionne compétences
et connaissances. Cependant, il ajoute un groupe d’attitudes
en tant que domaines complémentaires, car il est important
que les fonctionnaires en aient conscience.
80. Sanghi, S. (2016). The handbook of competency
mapping. SAGE Publications, Inc., https://dx.doi.
org/10.4135/9789353280352
81. 
https://www.merriam-webster.com/dictionary/skill
82. https://opendatawatch.com/reference/the-data-value-
chain-executive-summary
75
Créativité
Traditionnellement considérée comme la
capacité à répondre de manière adaptative au
besoin de nouvelles approches ou de nouveaux
produits, la créativité est souvent définie comme
la capacité à donner vie délibérément à quelque
chose de nouveau. Ces dernières années, le
concept s’est élargi et a évolué : l’importance
nouvelle accordée à la créativité « quotidienne »
et « sociale » tend à déplacer l’accent mis sur
le génie individuel dans certains domaines (par
exemple, les beaux-arts, les sciences avancées)
au profit de la créativité collaborative dans la vie
quotidienne.83 68
Ère numérique
Cette expression fait référence à la période
de l’histoire humaine façonnée par les
technologies numériques de l’information et de la
communication, au cours de laquelle « l’évolution
numérique à travers la numérisation et la
transformation numérique a tellement progressé
que les technologies ont une influence formative
sur la vie des personnes ».84
69
Fonctionnaires
Personnes employées par un ministère ou
un organisme gouvernemental pour des
entreprises du secteur public. Dans ce rapport,
le terme fonctionnaires est utilisé de manière
interchangeable avec d’autres termes tels que
les agents du secteur public ou représentants du
gouvernement.
Gestion et exécution numériques
Capacité ou attitude permettant aux
fonctionnaires de concevoir et de développer
des projets ou des politiques de manière agile
ou collaborative. C’est un élément essentiel
lors de la conception et du développement de
projets de transformation numérique, attendu
que de « nouvelles méthodes de travail » sont
nécessaires pour que les projets atteignent leurs
résultats. Dans ce document, l’innovation et la
gestion numériques constituent l’un des trois
principaux domaines de compétence.
83. http://www.ibe.unesco.org/sites/default/files/resources/
ibe-glossary-curriculum.pdf
84. 
Jörn Lengsfeld: Digital Era Framework. 2019. Téléchargez :
https://joernlengsfeld.com/url/digital-era-framework-en
76
Gouvernement électronique / gouvernance
électronique85
70
La gouvernance électronique pourrait être
considérée comme un concept plus large traitant
de l’ensemble des interactions numériques
du gouvernement en réseau (c’est-à-dire le
gouvernement avec le public, le gouvernement
avec le secteur privé ou le gouvernement avec
les entreprises) tandis que le gouvernement
électronique est un concept plus étroit dédié aux
institutions étatiques et aux services publics en
ligne86. 71
GovTech
Écosystème d’innovation émergent dans lequel
des startups privées et des petites et moyennes
entreprises (PME) innovantes proposent des
produits et services technologiques, utilisant
souvent des technologies nouvelles et
émergentes, à des clients du secteur public.
De nombreuses entreprises GovTech travaillent
sur des défis présentés par des domaines
politiques émergents ou sur des problèmes pour
lesquels aucune solution n’a encore jamais été
imaginée comme techniquement possible. Les
priorités de l’écosystème GovTech comprennent
l’amélioration de l’efficacité et l’accroissement de
la responsabilité dans le secteur public et dans
ses interactions avec les personnes. Instaurer la
confiance entre les diverses parties prenantes est
crucial pour développer une industrie GovTech
florissante qui servira le secteur public national
et contribuera à la croissance économique
nationale87. 90 72
Intelligence artificielle
Systèmes capables de traiter des données et
des informations d’une manière qui ressemble
à un comportement intelligent, et incluent
généralement des aspects de raisonnement,
d’apprentissage, de perception, de prédiction, de
planification ou de contrôle.88 73
85. Dans certains cas, ces concepts peuvent être séparés l’un
de l’autre (Gil-García et Pardo, 2005). Une origine possible
des différences naît des concepts de gouvernement
et de gouvernance en eux-mêmes, considérant que le
gouvernement est l’organisation et l’institution tandis que
la gouvernance se rapporte à la fonctionnalité, aux actes
juridiques et aux politiques. Bien que les deux termes
« gouvernement » et « gouvernance » soient suivis de
l’adjectif « électronique », il n’y a pas de relation réelle entre
ces concepts et les théories sur la gouvernance.
86. Palvia, Shailendra & Sharma, Sushil. (2022). E-Government
and E-Governance: Definitions/Domain Framework and
Status around the World.
87. 
Filer, T. (2019). Thinking about GovTech A Brief Guide for
Policymakers. Cambridge : Bennet.
88. Pour en savoir plus à propos de la Recommandation de
l’UNESCO sur l’éthique de l’intelligence artificielle, consulter :
https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000381137
Intelligence collective (IC)
Capacité accrue créée lorsque les personnes
travaillent ensemble, souvent à l’aide de la
technologie, pour mobiliser un éventail plus large
d’informations, d’idées et d’opinions. Elle émerge
lorsque ces contributions se conjuguent pour
être plus que la somme de leurs parties à des
fins allant de l’apprentissage et de l’innovation à
la prise de décision.89 74
Maîtrise du numérique
Capacité d’accéder, de gérer, de comprendre,
d’intégrer, de communiquer, d’évaluer et de créer
des informations de manière sûre et appropriée
grâce aux technologies numériques pour
l’emploi, les postes de travail et l’entrepreneuriat.
Elle implique des compétences indifféremment
désignées comme maîtrise de l’informatique,
maîtrise des TIC, maîtrise de l’information et
maîtrise des médias.90
75
Méthodologie en cascade
Méthode de gestion de projet suivant une
approche linéaire, où chaque étape d’un flux
de travail doit être terminée avant de passer à
l’étape suivante. Bien qu’il existe différents types
de méthodologies de gestion de projet, le type
en cascade est bien adapté aux projets où les
objectifs sont clairement définis dès le début.91
91 76
Open source ou source ouverte
Code logiciel publié publiquement et que chacun
peut voir, utiliser ou modifier pour ses propres
besoins. Les développeurs publient leur code
dans des référentiels publics tels que ceux sur
GitLab ou GitHub, afin que d’autres personnes
puissent le voir et interagir avec.92 77
Pays du Sud
L’utilisation du terme « Sud » pour désigner
collectivement les pays en développement fait
partie de la terminologie abrégée des relations
internationales depuis les années 1970. Elle
repose sur le fait que tous les pays industrialisés
du monde (à l’exception de l’Australie et de la
Nouvelle-Zélande) se situent au nord des pays
en développement. Le terme n’implique pas que
tous les pays en développement puissent être
89. https://www.nesta.org.uk/report/future-minds-and-
machines/3-what-collective-intelligence
90. h
 ttp://uis.unesco.org/sites/default/files/documents/ip51-
global-framework-reference-digital-literacy-skills-2018-en.
pdf
91. https://www.forbes.com/advisor/business/what-is-
waterfall-methodology/
92. http://www.ibe.unesco.org/sites/default/files/resources/
ibe-glossary-curriculum.pdf
77
regroupés dans une seule catégorie.
Ce qu’il met en évidence, c’est que bien que
les pays en développement aient chacun des
particularités économiques, sociales et politiques
spécifiques, ils partagent tous un ensemble de
vulnérabilités et de défis.93. 78
Pensée critique
Processus impliquant de poser les bonnes
questions, de rassembler et de trier de manière
créative des informations pertinentes, de faire
le lien entre les nouvelles informations et
les connaissances existantes, de réexaminer
les croyances et les postulats, de raisonner
logiquement et de tirer des conclusions fiables
et sérieuses. La pensée critique requiert un effort
persistant pour appliquer des constructions
théoriques afin de comprendre un problème,
d’examiner des preuves et d’évaluer des
méthodes ou des techniques pour former un
jugement. Les compétences cognitives d’analyse,
d’interprétation, d’inférence, d’explication,
d’évaluation et de contrôle et correction de son
propre raisonnement sont au cœur de la pensée
critique.94
79
Perspective numérique pour la prise de
décision
Capacité ou l’attitude permettant aux
fonctionnaires de comprendre la complexité
et l’interdépendance des problèmes. Les
fonctionnaires doivent changer de perspective,
car les enjeux sont plus complexes qu’auparavant.
Dans ce document, la perspective numérique
est l’un des trois principaux domaines de
compétence.
Prospective stratégique
Manière structurée et systématique d’utiliser des
idées sur l’avenir pour anticiper un changement
et mieux s’y préparer. Il s’agit d’explorer différents
futurs plausibles qui pourraient survenir et
d’envisager les opportunités et les défis qu’ils
pourraient présenter. Ces idées sont ensuite
utilisées pour prendre de meilleures décisions et
agir dans le présent.95 80
93. https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/
migration/cn/UNDP-CH-PR-Publications-UNDay-for-
South-South-Cooperation.pdf
94. Ibid.
95. https://www.oecd.org/strategic-foresight
Scrum
Cadre dans lequel les personnes peuvent résoudre
des problèmes adaptatifs complexes tout en livrant
de manière productive et créative des produits de
la plus haute valeur possible.96 Scrum est né du 81
développement de logiciels, mais il a été utilisé
dans d’autres domaines, notamment la recherche,
le marketing et les technologies avancées (voir
Agilité).
Technologies numériques
Vaste éventail de technologies, d’outils, de services
et d’applications utilisant divers types de matériel
et de logiciels97. Elles facilitent des services ou des
82
activités par voie électronique pour créer, stocker,
traiter, transmettre et afficher des informations. De
manière générale, les technologies numériques
incluent l’utilisation des ordinateurs personnels, de
la télévision numérique, de la radio, des téléphones
portables, des robots, etc.98 99 83 84
Technologies émergentes
« Outil radicalement nouveau et à croissance
relativement rapide caractérisé par un certain
degré de cohérence persistant dans le temps, et
ayant le potentiel d’avoir un effet considérable sur
le(s) domaine(s) socio-économique(s) observé(s) en
termes de composition des acteurs, des institutions
et des modèles d’interactions, conjointement
aux processus de production de connaissances
associés. Toutefois, les répercussions les plus
importantes des technologies émergentes auront
lieu dans le futur et la phase d’émergence est donc
encore quelque peu incertaine et ambiguë. »100.
96. https://www.scrum.org/about
97. Rice, Jennifer. (2003). Teacher Quality: Understanding the
Effectiveness of Teacher Attributes.
98. Vuorikari R, Punie Y, Carretero Gomez S and Van Den Brande
G. DigComp 2.0: The Digital Competence Framework for
Citizens. Mise à jour de la phase 1 : Le modèle conceptuel de
référence. EUR 27948 EN. Luxembourg (Luxembourg) : Office
des publications de l’Union européenne ; 2016 JRC101254
99. Tulinayo, P. & Ssentume, Peter & Najjuma, Rovincer. (2018).
Digital technologies in resource constrained higher institutions
of learning: a study on students’ acceptance and usability.
International Journal of Educational Technology in Higher
Education. 15. 10.1186/s41239-018-0117-y.
100. Rotolo, Daniele, Hicks, Diana & Martin, Benjamin R., (2015).
What Is an Emerging Technology? Research Policy, 44(10):
1827-1843, Disponible sur SSRN : http://dx.doi.org/10.2139/
ssrn.2564094
TIC (ou IT)
Les technologies de l’information et de la
communication (TIC) sont un ensemble diversifié
d’outils et de ressources technologiques utilisés
pour transmettre, stocker, créer, partager ou
échanger des informations. Ces outils TIC sont un
sous-ensemble d’outils numériques plus larges. Le
concept de « numérique » est beaucoup plus large
que celui des TIC.
Transformation numérique
Processus de développement accéléré et
d’utilisation généralisée des technologies
numériques qui génère de nouvelles opportunités et
de nouveaux défis pour le développement durable.
Dans ce contexte spécifique, la transformation
numérique fait également référence au processus
d’utilisation des technologies numériques pour
créer de nouveaux processus de travail (ou
modifier des processus de travail existants), la
culture d’une organisation et, au plus haut niveau,
l’environnement favorable au numérique d’un pays
(politiques, réglementation).
Utilisation des données et gouvernance
Cette notion fait référence à une combinaison de
compétences et d’attitudes qui permettent aux
fonctionnaires de collecter, d’utiliser, d’organiser,
d’analyser et de partager101 des données et des
86
technologies de manière efficace et responsable,
conformément aux principes de sécurité et de
protection des données. Dans ce document,
l’utilisation des données et la gouvernance
85
constituent l’un des trois principaux domaines de
compétence.
101. Cela se fonde sur la chaîne de valeur des données.
78
Date de publication

Septembre 2022

Veuillez référencer ce rapport de la façon suivante :

Commission sur le large bande (2022). Intelligence artificielle et transformation

numérique : Compétences pour les fonctionnaires

CI/DIT/2023/CB/01

79
broadbandcommission.org Couverture : Isabel Valencia