Chapitre 11

1.1 La direction selon la logique formelle :l’autorité

-La direction selon la logique formelle a une délimitation imparfaite entre
deux services cause une ambiguïté
11.1.1 La direction :une technique de commandement
Il faut voir une connaissance approfondie de son personnel, le chef peut
au moins connaître ses subordonnés directs.
-il faut éliminer les incapables que ca soit pour l’employés qui a pu être
dans l entreprise pendant des années et respecté et de memes pour les
autres membre de l’équipe et
Elle ne doit non plus être faite avec brutalité
-avoir une Connaissance approfondie des conventions qui lient l'entre-
prise et ses agents : lI s'agit de connaître les règles de l’entreprise
-être le bon exemple du chef puisque le mauvais exemple, comme le bon,
est contagieux et le chef a tôt fait d'être imité.
-faire des Inspections périodiques du corps social en vérifiant régulière-
ment que de petites modifications faites ici ou là dans les attributions des
uns et des autres
-l exposition du chef a des Conférences et des rapports grace a ce la le
chef sera apte a prendre une décision, s'assurer que ses ordres sont com-
pris et que chacun sait la part qu'il doit prendre à leur exécution.
-il ne faut pas être absorber par les détails vu que le temps du chefs pré-
cieux , et certaines taches ne peuvent être réglées que par lui et peuvent
demander du temps et parmi les graves défaut d’un grand chef consiste à
consacrer beaucoup de temps à des détails que des agents subalternes
pourraient exécuter aussi bien
-et bien sur il est essentielle de Viser à faire régner dans le personnel
l'union, l'activité, l'initiative et le dévouement tout en les guidant discrète-
ment sans es substituer à eux, en faisant parfois quelques sacrifices
d’amour-propre à leur profit, li peut assez rapidement transformer des
hommes bien doués en agents d’élite.
11.1.2 La quête d'efficacité et d’objectivité
-pour commander il est nécessaire de mobiliser une doctrine administra-
tive et en exerçant sa fonction au sein d un système hiérarchique
-il importe de penser les tâches objectivement, de manière impersonnelle,
de façon à ce que la raison soit véritablement aux commandes du collectif
te que la relation de direction concerne d'abord et avant tout les tâches à
accomplir avec efficacité plutôt que des enjeux subjectifs.
-concernant une structure de tâches objective et impersonnelle, il est pos-
sible de miser sur une relation de direction par objectifs et ainsi concréti-
ser dans l'action la relation contractuelle,
-l autorité formelle n aura du sens que si elle est au service d une quête
d’efficacité ,que cette efficacité constituent qu’un impératif pour le ges-
tionnaire
-en fonction de la taille de l entreprise la logique formelle, devient de plus
en plus incontournable
-l une des conditions de survie , la plus importante pour une grande orga-
nisation est l’efficacité . Et l’efficacité elle peut s’apprendre puisque elle
est considérait comme une habitude
-l’autorité formelle est fondé par l ensemble des ingrédient du manage-
ment formelle suivant : Raison, Techniques, Objectivité, Hiérarchie de
fonctions, Efficacité,
-pour détenir l autorité formelle il y a Nul besoin d'être un surhomme ou
d’être extraordinaire puisque pour plusieurs l'organisation formelle peut
fonctionner avec une armée d’incompétents.
-l’exemple de l’usine fait que la routine a pour définition le fait que du
personnel non qualifié peut accomplir, sans avoir à faire appel à des juge-
ments, ce qui précédemment demandait presque du génie; la routine ra-
mène à des instructions élémentaires et systématiques

Un cadre efficace selon Peter Drucker

-les cadres efficaces savent ce qu’ils font de leurs temps ,pour cela il faut
éliminer tout ce qui n'est pas nécessaire et notamment ce qui pourrait être
accompli par un autre.
-les managers efficaces se concentrent sur la contribution qu'ils apportent
au résultat et le manager doit se sentir comptable du fonctionnement de
l'ensemble, et non concentrer son attention sur l'autorité qu'il exerce.
-Les managers efficaces construisent sur leur propre force et celles des
autres, non la faiblesse , il s’savent que les subordonnés sont payés pour
agir et non pour faire plaisir à leurs supérieurs.
-Les managers efficaces appliquent leurs efforts à quelques domaines
d'importance majeure
-Le vrai travail n'est pas d'établir des priorités. lI s'agit d'établir des pos-
tériorités - c'est-à- dire de choisir les tâches à ne pas aborder
-les managers efficaces prennent des décisions efficaces ,ils n’en prennent
pas beaucoup. Ils se concentrent sur celles qui ont de l'importance. Ils
tentent de réfléchir à ce qui présente un intérêt stratégique ou d'ordre gé-
néral, plutôt qu’ à résoudre des problèmes.
11.1.3 Les instructions
-Ils existent des techniques sur la bonne manière de donner des instruc-
tions , Ces techniques relèvent du bon sens, elles sont presque toujours
évidentes, mais li faut avoir conscience que ce n'est pas tant le principe
que leur exécution qui est difficile
-selon Drucker : Le gestionnaire efficace sait que la qualité d’une organisation
en es mesure pas ua génie, mais à son aptitude à faire accomplir des réalisa-
tions exceptionnelles par des hommes du commun.
-pour que la direction donne les fruits escomptés, le gestionnaire formule des
instructions qui doivent avoir des caractéristiques tres précises
-listes des instructions :
Raisonnablement possibles , une instructions qui n’est pas raisonnablement
possible à suivre ne sera pas réalisée,
Mais la n'est pas el plus grand danger; la moral du subordonné sera mis en péril
ainsi que la capacité meme du gestionnaire a effectuer un contrôle
Complètes, les attentes doivent être non ambigües (qualité attendue, quantité,
délais, etc.).
Claires,L’instruction doit être claire pour le gestionnaire, bien sûr,
mais aussi pour le subordonné lui meme :
Écrites ou orales,L'instruction écrite oblige el gestionnaire à tra-
vailler d’avantage et rend l'ambiguïté ou l'absence de clarté
apparente. Elle permet par ailleurs de laisser une trace et d'éviter de
se voir rétorquer
Vérifiées, Donner une instruction ne suffit pas, encore faut-il en
contrôler l’exécution.

11.1.4 Les mécanismes de direction

-ce n’est pas suffisant de formuler des instructions claires et
précises pour assurer une direction formelles, on peut avoir
des mécanismes qui peuvent les simplifier pour améliorer
grandement l’efficacité

Les mécanismes de direction selon William H. Newman

Standardisation: Par l'établissement de procédures standards,

par la répétition de séquences qui deviennent une habitude,
un automatisme
Endoctrinement: Par l'endoctrinement, les valeurs de l'organi-
sation, ses manières de faire sont en quelque sorte in-
tériorisées par le subordonné.
Apprentissage:C'est plutôt el fait d'être exposé à des per-
sonnes qui montrent l'exemple, à un partage d'expériences qui
peut se révéler efficace.
-les gestionnaires peuvent vouloir consulter leurs subordon-
nés, pas seulement exiger le respect d'instructions formelles.

La direction consultative selon Wiliam H. Newman

Avantages:La direction consultative offre un sentiment
d'avoir contribué à la décision, Les plans adoptés sont
meilleurs, Le développement personnel est encouragé, la fa-
cilite de la transmission des instructions.

Inconvénients:iI peut arriver que suite, à une discussion, les

instructions ne soient pas claires ni complètes , un sentiment
d'insubordination peut se développer , la consultation peut
être utilisée dans des situations ou le temps et le coût de
celle-ci dépassent de beaucoup les bénéfices escomptés.

Diagnostic 11.1 L'autorité formelle

1.Les pratiques de direction sont empreintes d’un souci d’ob-
jectivité. plutôt d’accord
2.Les pratiques de direction sont empreintes d’un souci d’ef-
ficacité.fortement d’accord
3.Les pratiques de direction s'incarnent dans des instructions
formelles. plutôt d’accord
4.Les pratiques de direction mettent en jeu des mécanismes
formels de direction.Fortement d’accord
5.5.Les gestionnaires misent sur leur autorité formelle pour
diriger. plutôt d’accord
11.2 La direction selon al logique charismatique :el lea-
dership

- Leadership et management deviennent alors deux formes

différentes, deux façons de dirige
-Le leadership est alors plutôt une qualité intimement liée à
une personne, ou bien un mode de relation unissant une per-
sonne et un groupe, qui peut accompagner ou non une autori-
té formelle.
-l'émergence de la valorisation du leadership dans l'imagi-
naire administratif en tient pas seulement à la rectitude poli-
tique.
-le manager est quelqu’un qui résout les problèmes
-les managers ne feraient que perpétuer les luttes intestines à
défaut de les transformés en visées plus haute
-ajouter une touche de leadership aux manager est cruciales
-les managers et les leaders sont opposés du point de vue de
zalzenik puisque pour lui ils diffèrent dans quatre
domaines :l'attitude envers les buts, la conception du travail,
les relations avec les autres et le sentiment de soi.

11.2.1 L'opposition manager/leader

L'attitude envers les buts
les managers ont une attitude impersonnelle, sinon passive
envers les buts », les leaders, eux, adoptent une attitude per-
sonnelle et active .
À l'inverse, les leaders, à partir de leurs désirs, détermineront
al direction de l’entreprise.
les managers partent de ce qui est, les leaders de ce qui pour-
rait
La conception du travail
li s'agit d'amener les gens à accepter des solutions aux pro-
blèmes; li faut concilier des points de vue opposés.
Et en définitive de trouver un compromis acceptable par
toutes les parties.
Dans la conception du travail on a les managers vont en faite
limiter les choix possibles tout en négocient, ou manient ré-
compenses et sanctions ou d'autres formes de contraintes,
alors que les leaders cherchent précisément le contraire et ils
abordent les problèmes anciens d’une nouvelle manière
Le leader recherchent le risque ,tandis que le manager
cherchent à l’éviter
Les relations avec les autres
Les leaders entrent en rapport avec les autres d'une manière
intuitive et empathique, alors que les managers el font en
fonction du rôle joué par la personne
pour un manager, l'essentiel porte sur la «manière de faire les
choses »;pour le leader, l'essentiel réside dans la «significa-
tion »d'un événement ou d'une décision.
les leaders envoient des messages clairs, alors que les mana-
gers préfèrent les signaux largement ambigus et implicites.

Le sentiment de soi
On a 2 modes d’être différents :
ceux qui sont nés une fois : ceux-ci n'ont pas eu de
mal à s'adapter aux circonstances; ils se sentent à l'aise avec
leur environnement. Les autres, nés deux fois , n'ont pas
connu ce parcours facile; leur vie
constitue une lutte continuelle pour atteindre un certain sen-
timent d'ordre .

11.2.2 Le leadership charismatique

-connu sous le nom « leadership transformationnel » et même
« charismatique" Ce qui importe ce n'est pas tant les traits du
leader que ses comportements, tel qu'ils sont perçus par les
suiveurs, parce que le charisme est avant tout une attribution

Les caractéristiques du leadership charismatique

-Sensibilité à l’environnement : Favorise le changement radi-
cal. Très sensible au monde qui l’entoure afin de
déceler les failles, découvrir les occasions. Connaître les at-
tentes et les capacités de ses subordonnés.

- La vision : Placée dans le futur, elle est idéalisée, elle est

une certaine utopie. Cela met en évidence l’écart avec la si-
tuation existante, le fait que le statu quo n’est plus accep-
table. Doit répondre aux besoins des suiveurs.
- Réaliser la vision : Doivent être totalement engagés dans la
réalisation ce celle-ci, peut importe les risques Doit
paraître capable de réaliser la vision. Doit également faire
preuve d’originalité dans les moyens utilisés pour réaliser la
vision.

Les dangers du leadership charismatique

- Les comportements des suiveurs peuvent instaurer l’illusion
d’infaillibilité.
- Le sentiment d’admiration pourrait empêcher d’émettre des
suggestions pertinentes.
- Le risque d’échec est élevé.
- Le leader qui sort des sentiers battus peut lui attirer de nom-
breux ennemis.
- La succession s’en trouve grandement compliquée.

11.2.3Les leaderships transformationnel et transactionnel

Leadership transformationnel:
-Le Charisme :fait émerger une vision et le sens de la mission
, inspire la fierté ,gagne le respect et la confiance
-L’inspiration :communique des attentes élevées, fait appels
aux symboles pour stimuler l’effort, exprime simplement des
objectifs forts
-la stimulation intellectuelle :encourage l’intelligence ,la ra-
tionalité et l’attention à la résolution de problèmes
 -la considération personnalisée : accorde une attention per-
sonnalisée ,traite chacun des employés individuellement ,
soutient ,conseille

Leadership transactionnel
-Les récompenses:offre des récompenses en retour des efforts
attendus, promet des récompenses pour une bonne perfor-
mance ,reconnait les accomplissement
-le management actif par exception : surveille et recherche
les écarts face aux régule et normes, applique des actions cor-
rectives
-le management passif par exception : intervient uniquement
si les normes ne sont pas respectées
-le laissez faire: Renonce à ses responsabilités ,évite de
prendre des décisions

• 11.3 La direction selon la logique traditionnelle :

la sagesse

• - L’idéal est explicitement l’harmonie

• - Place à l’amélioration par incrémentation (Kaizen ou Ringi)
• - Le dirigeant traditionnel n’a pas comme principale tâche de
prendre les décisions ou être initiateur des
changements. Elle doit venir du collectif et doit ainsi assurer
l’harmonie.
• - Développement des systèmes de mentorat, de communautés
apprenantes remettent à l’avant plan la direction
traditionnelle.