L'art répond à des critères d'originalité d'unité ou de tension interne et de

sincérité; la science est évaluée par des critères d'exactitude, de perspicacité et

d'élégance de la démonstration et d'honnêteté, sa falsifiabilité. Tandis que le
management est tourné vers l'action, des actions qui visent à produire le plus de
biens et/ou de services, le plus d'utilité, avec le moins de ressources. Il est donc
évalué par des critères d'efficacité, d'efficience et de rentabilité.
De ce fait le management est un art ou une science ?
Telle est la question dont nous donnerons notre point de vue de manière
concrète et structurée.
Le management utilise des méthodes objectives d'analyse autant que son
intuition subjective. Son style cognitif se situe d'ailleurs entre ceux des artistes et
des scientifiques; en effet, le manager combine le plus souvent l'expérience
concrète et l'expérimentation. Notamment dans le choix des problèmes dont il se
préoccupe, il procède d'une manière pragmatique (il a tendance, après une
analyse de faisabilité qui n'est pas vraiment digne de ce nom, d'écarter les
problèmes qui lui paraissent impossibles à résoudre) Toutefois, s'il est
professionnel, il cherche à vérifier ses intuitions par des études systématiques.
Comme l'a dit Iacocca : "My management style has always been pretty
conservative. Whenever I've taken risks, it's been after satisfying myself that the
research and market studies supported my instincts. 1 may act on my intuition -
but only if my hunches are supported by thefacts".

Nous avons dit que le management est tourné non vers la compréhension mais
vers l'action. Il ne peut donc être une science. Tout au plus, peut-il s'appuyer sur
des sciences qui expliquent les phénomènes qu'il cherche à maîtriser, tout
comme il peut être l'objet d'investigations scientifiques. Une pratique peut être
étudiée scientifiquement, mais elle ne devient jamais une science; par contre,
elle peut être un art, si elle est exercée avec art. Des études empiriques ont
montré la contradiction suivante: D'une part, les managers sont préoccupés par
la certitude et l'ordre; d'autre part, ils travaillent souvent d'une manière peu
systématique, mal organisée et irrationnelle.

-Cas pratique N1 : Cas de la startup E-cover.

 Yaye Souadou Fall
L’insalubrité est l’un des problèmes majeurs de santé publique auxquels sont
confrontées les populations dans les banlieues de la plupart des grandes villes
africaines. Le pneu usager par exemple, très difficile à recycler, est l’un des
principaux déchets que l’on retrouve un peu partout dans des villes comme
Dakar, au Sénégal. Le brûler étant fortement déconseillé en raison de
son fort potentiel toxique, par quel moyen peut-on réduire son impact néfaste,
assainir les rues et protéger l’environnement ?
Phase d’identification du besoin.

Si on vous dit “hachoir à viande”, vous penserez probablement à un bon pain de

viande ou à de succulentes pâtes à la sauce bolognaise. Et pourtant, c’est en
dehors de la cuisine que cet ustensile a montré toute son utilité pour Yaye
Souadou Fall alors âgée de 20 ans. Aussi surprenant que cela puisse paraître,
elle s’en sert pour broyer les pneus qui jonchent les rues de la capitale
sénégalaise afin de leur offrir des fonctions plus profitables à la
population. Dans son petit atelier, et armée de son matériel de fortune, Souadou
hache, bricole et tente de dompter le pneu, sans Sa solution, E-Cover,
qui consiste essentiellement à produire des carreaux, commence à prendre
vie. Mais avec son mode de production artisanale et rudimentaire, la jeune
entrepreneuse arrive à peine à élaborer 3 carreaux par mois. Il faut se rendre à
l’évidence. Il faut bien plus qu’un hachoir pour réaliser son projet
d’entrepreneuriat vert. Il est temps de franchir une autre étape : celle de la
recherche de financement.

D’un simple hachoir à une unité de production

Le financement de Anzisha marqua le début d’une nouvelle aventure, plus
grande, avec plus d’impact. Ainsi, d’un unique hachoir, la promotrice passe à 20
appareils, puis à une mini unité de production, de quoi assurer la transformation
de davantage de pneus. Avec les pneus recyclés, elle crée des semelles de
sandales et plus de carreaux. Ses produits sont bien accueillis, la demande suit.
Et avec elle, le besoin en matières premières et en main-d’œuvre.
Pour combler ce besoin, elle fait appel aux jeunes du quartier de Bambilor où
l’unité de production est installée et de ses alentours. Le lieu n’a d’ailleurs pas
été choisi au hasard. C’était un peu le carrefour de toutes sortes de lots de pneus
jetés ci et là et de nombreux jeunes sans emplois.
L’écologie est au centre même de la démarche de Yaye Fall. En bonne
citoyenne, sa première réflexion fut d’assainir Dakar sa ville. Dans ces
conditions, voir son entreprise reconnue par l’Union Européenne pour son action
en faveur de l’environnement lors de la COP 22, sonne comme une
consécration.
L’année 2020, marque aussi un réel tournant pour la start-up avec un
financement de WIC Capital (216 millions de FCFA). Ce qui lui permet enfin de
faire passer son unité de production au niveau semi-industriel, et ainsi répondre
à la demande de ses clients, de manière plus sereine.

Malgré tout ses financement la start-up e-cover n’a pas la croissance escompté,
l’infrastructure est toujours aussi archaïque et les collaborateurs sont dans les
mauvaises conditions. De plus le broyat de pneu entraine un risque ; écologique
à travers ses déchets s’ils ne sont pas traité.
L’ADN de l’entrepreneur
Étudier le parcours de Bernard Arnault est pour tous celles et ceux
qui souhaitent démarrer une activité, un passage fondamental. Car
c’est bien dans son parcours qu’il y a la quintessence de
l’entrepreneur : son mindset. Et c’est exactement le mindset la clé de
réussite d’un entrepreneur. Parcourir son chemin à l’inverse pour
trouver et décrypter son action initiale, nous permet d’apprendre
énormément sur sa vision, son organisation et son succès.
Le pays transalpin représente une phase très importante car
stratégique pour son développement : non seulement l’Italie
représente le premier pays en Europe dans l’industrie du
design mais c’est aussi la deuxième nation manufacturière avec un
savoir-faire artisanal ancestral que ce soit dans le textile, l’orfèvrerie
l’habillement ou encore la maroquinerie, domaines pour lesquelles
l’Italie est connue et reconnue dans le monde entier. Ces
compétences métiers sont très difficiles à reproduire ou recréer en
interne. En outre, l’Italie avec son tissu important de PMEs
manufacturières, travaille depuis toujours pour le compte des plus
importantes maisons internationales. A partir de ce constat,
Bernard Arnault commence son développement par l’acquisition des
plus célèbres marques italiennes telles qu’Emilio Pucci, Fendi,
Bulgari, Loro Piana, Acqua di Parma, mais aussi en développant des
synergies avec les meilleurs artisans, maîtres tailleurs, selliers,
lunetiers, bottiers pour assurer une production de la plus haute
qualité.
La stratégie du groupe LVMH repose sur deux points qui
reflètent ses valeurs :
• La décentralisation : un autre aspect fondamental pour sa
réussite est son organisation. LVMH est le seul groupe au monde
ayant une capacité de diversification et de gestion multimarque
incroyable. Bernard Arnault croit fermement que, pour faire
fonctionner un groupe extrêmement diversifié comme le sien, il est
nécessaire de laisser une autonomie de décision (notamment dans
les domaines les plus techniques) aux entreprises qui forment le
groupe, car chacune a son histoire et donc est différente et
indépendante des autres, même si ces marques opèrent dans le
même secteur.
• Politique d’acquisition des marques concurrentes ou
émergentes qui suit deux axes : d’une part, l’achat de marques
déjà implantées dans le monde du luxe qui assurent la stabilité
financière et la protection contre les fluctuations et tendances
économiques; d’autre part acheter des marques plus récentes et
moins implantées, mais toujours à fort potentiel et disruptives. Ces
dernières sont plus facilement exposées aux chocs cycliques, mais
permettent d’arriver à un équilibre parfait pour le développement
du groupe.
Le groupe privilégie une stratégie de diversification qui permet
cependant de préserver l’image des marques achetées et de
maintenir la maîtrise de prix liée à chaque marque. Il est également
possible d’exploiter les synergies (et donc les économies des coûts
qui leur sont associées) qui se créent entre les différentes marques
détenues dans le portefeuille sous trois profils :
1. Transfert technologique entre marques de la même division ;
2. Planification des opérations agrégées entre les différentes
marques ;
3. Mener des opérations de marketing mixte pour augmenter les
ventes.