53 DB 863 F 82196

CULTURE ENTREPRENEURIALE
CONNAISSANCES GENERALES
Anne 2013-2014
Support de Cours
Version actualise
Pr Mohamed Najib EL OUALIDI

Pr.eloualidi.um5s@gmail.com
Universit Mohammed V Rabat Souissi

Facult des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales
S5 Parcours Gestion, Groupe A
Dcembre 2013
Copyright Mohamed Najib EL OUALIDI

Dveloppement entrepreneurial & cration dentreprises
Semestre 5 - Parcours Gestion -

Anne 2013/2014
Support de cours
Dveloppement Entrepreneurial
& Cration dentreprises
Professeur Mohamed Najib EL OUALIDI

EL OUALIDI 2013
Universit Mohammed V Souissi

Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales - Rabat
Pr. M. N. EL OUALIDI 2013 Page 1
OBJECTIFS
Sensibiliser la culture entrepreneuriale
Identifier et saisir les impacts et enjeux de la

cration dentreprise
Identifier le processus dune cration

dentreprise
Identifier et saisir les mthodes et pratiques

lies une dmarche de cration dactivit
Comprendre et tre sensible aux enjeux de

laccompagnement la cration dentreprise.
Dveloppement entrepreneurial & Cration dentreprise Plan
Bibliographie indicative
1. APCE. Crer ou reprendre une entreprise. Paris : les Editions dOrganisation. 2003 (16me
dition), 655 p.
2. ARMAND, Paul. Crez votre entreprise. Paris : Top Editions, 1998. 160 p.
3. BERNASCONI, Michel, MONSTED, Mette. Les start-up high-tech. Paris : Dunod, 2000. 231 p.
4. BLAIS, Robert, TOULOUSE, Jean Marie.Entrepreneurship Technologique : 21 cas de PME
succs. Montral : Les ditions Transcontinentales inc. 1992. 412 p.
5. BLOCH, Alain, MANCEAU, Delphine. De lide au march. Paris : Vuibert, 2000. 404 p.
6. BONNAMY, Philippe. Laventure de la cration dentreprise. Paris : les ditions demos, 2003.
176 p.
7. CARRIER, Camille, FOURCADE, Colette. Entrepreneuriat et stratgie des PME : recueil de cas.
Sainte Foy (Qubec) : Presse de luniversit du Qubec, 1998. 293 p.
8. CESBRON, Christian, STERIN, Anne-Laure. Sinstaller son compte. Paris : Delmas, 2002,
2me dition. 366 p.
9. COURRENT, Jean Marie, SAMMUT, Sylvie. Elaborer son dossier financier de cration. Paris :
Dunod, 2000. 251 p.
10.DAVIER, Maldoror. Russir sa start-up aprs la start-up mania. Paris : Dunod, 2001. 272 p.
11.DESCHAMP, Brangre, PATUREL, Robert. Reprendre une entreprise : saine ou en difficult.
Paris : Dunod. 2001.
12.DESSEIGNE, Grard. La cration dentreprise. Paris : PUF, Que sais-je ?, 1998. 94 p.
13.DOLLINGER, Marc. Entrepreneurship : strategies and ressources. Upper Saddle River :
Prentice Hall. 1999. 562 p.
* * * Support de cours * * * Pr M. Najib EL OUALIDI (c) 2013-2014 1

14. DORE, Pierre, LETARTRE, Jean-Pierre, ROYER, Jean-Franois, TASSI, Jacques. Quattendez-vous
pour entreprendre ? La russite des entrepreneurs. Paris : Maxima, 1999. 348 p.
15. EL OUALIDI, Mohamed Najib. Management de projet, fondements et concepts, Rabat, Az-
ditions, 2010, 200 p.
16. FAYOLLE, Alain. Entrepreneuriat : apprendre et entreprendre. Paris : Dunod. 2004.
17. FAYOLLE, Alain. Le mtier de crateur dentreprise. Paris : Editions dOrganisation. 2003. 233 p.
18. FILLON, Louis-Jacques. Raliser son projet dentreprise. Montral (Canada) : Les Editions
Transcontinental inc. 1999. 460 p.
19. FORTIN, Paul. La culture entrepreneuriale un antidote la pauvret. Montral (Canada) : Les
Editions Transcontinental inc. 2002. 248 p.
20. GASSE, Yvon, DAMOURS, Aline. Profession Entrepreneur. Montral : Les ditions
Transcontinentales inc. 1993. 142 p.
21. HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique
dentrepreneuriat. Paris : LHarmattan, 1999. 256 p.
22. HERNANDEZ, Emile-Michel. Lentrepreneuriat : Approche thorique. Paris : LHarmattan.
2001.270 p.
23. HISRICH, Robert D., PETERS, Michael P. Entrepreneurship, Paris : Economica, 1991. 585 p.
24. JULIEN, Pierre Andr, MARCHESNAY, Michel. LEntrepreneuriat. Paris : Economica, 1996. 112 p.
25. LEGER JARNIOU, Catherine. Raliser ltude de march de son projet dentreprise. Paris : Dunod,
2000. 244 p.
25. LOCHARD, Jean, GILBERT, Dominique. Crer, reprendre, grer une petite entreprise. Paris : Editions
dOrganisation. 1997. 160 p.
26. MAITRE, Bertrand, ALADJIDI, Grgoire. Les Business Models de la Nouvelle Economie. Paris : Dunod,
1999. 233 p.
27. MARION, Stphane, NOEL, Xavier, SAMMUT, Sylvie, SENICOURT, Patrick. Rflexion sur les outils et les
mthodes lusage du crateur dentreprise. Les Editions de lADREG. 2003. http://www.editions-
adreg.net
28. MARCHESNAY, Michel. Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources
Comptences un essai de praxologie. Les Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net
29. MOSCHETTO, Bruno-Laurent. Le Business Plan. Paris : Economica. 2002, 2me dition. 222 p.
30. MONTEBELLO, Michel. Creation dentreprise : conaissance et analyse strategique. Paris : Economica.
2004.
31. PAPIN, Robert. Stratgie pour la cration dentreprise. Paris : Dunod, 2003. 10me ditions. 692 p.
32. PENDELIAU, Guy. Le profil du crateur dentreprise. Paris : LHarmattan, 1997. 232 p.
33. SAMMUT, Sylvie. Jeune entreprise : le phase cruciale du dmarrage. Paris : LHarmattan, 1998. 188 p.
34. VERSTREATE, Thierry. Entrepreneuriat : connatre lentrepreneur, comprendre ses actes. Paris :
LHarmattan, 1999. 207 p.
35. VERSTREATE, Thierry (ed). Histoire dentreprendre : les ralits de lentrepreneuriat. Caen : ditions
ems Management & Socit, 2000. 298p.
36. VERSTREATE, Thierry. Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche. Les
Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net
Quelques adresses Internet utiles
www.rabatinvest.ma : site officiel du centre rgional des investissements de

rabat
www.APCE.com : site le plus complet sur la cration dentreprises en France.
www.actinbusiness.com : site qui propose de nombreux liens avec des

organismes partenaires de la cration
dentreprises.
www.entrepreneuriat.com : site de lAcadmie de lEntrepreneuriat, vous y
trouverez notamment de nombreux liens avec des
sites trangers spcialiss dans lenseignement de
lentrepreneuriat.
www.entrepreneurship.qc.ca : site de la fondation de lentrepreneurship qui a

pour mission de promouvoir lentrepreneurship au
Qubec et de produire des outils lintention des
entrepreneurs.

CULTURE ENTREPRENEURIALE
Durant les deux dernires dcennies, de nombreux progrs ont t raliss dans le domaine de
lentrepreneuriat, mobilisant aussi bien les acteurs du milieu acadmique, professionnel, que
politique.
En tant que phnomne, lentrepreneuriat existe depuis fort longtemps. Mais en tant que domaine
d'tude et de recherche, il est encore en pleine croissance et il est considr comme un paradigme
jeune sans fondement thorique substantiel (Bygrave, 19891 ; Bygrave et Hofer, 19912). Dry et
Toulouse (1994)3 voquent mme une pistmologie naissante des recherches en
entrepreneuriat .
Dautres auteurs comme Baronet (1996)4, Blawatt (1995)5 et Mulholland (1994)6, confirment que les
spcialistes du domaine ne s'entendent pas sur des standards de dfinition de l'entrepreneur et de
lentrepreneuriat.
Au-del des approches paradigmatiques et pistmologiques, Thierry Verstraete (1999)7 quant lui,
invoque qu il serait illusoire de croire en un possible consensus sur une dfinition, une thorie ou un
modle de lentrepreneuriat .
En scrutant la littrature sur le terme d entrepreneur , il parat effectivement quaucune dfinition

concise et universellement admise ne se soit encore dgage. Lvolution du vocable lui-mme,
rsume dans le tableau ci-dessous, illustre celle de la thorie de lentrepreneuriat et de
lentrepreneur
1
BYGRAVE, W. D., (1989), The entrepreneurschip Paradigm (I) : A Philosophical Look at its Research Methodologies ,
Entrepreneurschip Theory and Practice, vol. 14, n2, p. 7-26.
2
BYGRAVE, W. D. et C. W. HOFER, (1991), Theorizing about entrepreneurschip , Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 16, n 1, pp. 7-30.
3
DRY, R. et J.-M. TOULOUSE, (1994), La structuration sociale du champ de l'entrepreneurship : le cas du Journal of
Business venturing , Chaire d'entrepreneurship Maclean Hunter, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, p.4.
4
BARONET, J., (1996), L'entrepreneurship, un champ la recherche d'une dfinition. Une revue slective de la littrature
sur l'entrepreneurship , Chaire d'entrepreneurship Maclean Hunter, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Montral,
5
BLAWATT, K., (1995), Defining the Entrepreneur : A Conceptual Model of Entrepreneurship , Actes du colloque CCSBE-
CCPME, pp. 13-37.
6
MULHOLLAND, R., (1994), Approaches to Entrepreneurschip Research , Actes du Colloque CSBE CCPME, pp.122-133.
7
VERSTRAETE, T., (1999), Entrepreneuriat. Connatre l'entrepreneur, comprendre ses actes, L'Harmattan. p. 11, daprs
Bull I ., Willard G., Towards a theory of entrepreneurship , in Bull, Thomas & Willard, Entrepreneurship, perspectives on
theory building, Pergamon, Elsevier Sciences, 1995.
Tableau n 7 - Aperu historique8 de la thorie de l'entrepreneuriat et du mot entrepreneur
Lentrepreneur est acteur (action guerrire) et personne responsable de

Moyen ge
grands chantiers de production.
Lentrepreneur est une personne qui supporte les risques de profit ou de
XVII sicle
perte dans un contrat prix fixe avec les pouvoirs publics.
Distinction de la personne qui prend les risques et de celle qui fournit les
Richard Cantillon capitaux. Lentrepreneur assume le risque de lincertain, du non
(1725) probabiliste, il sengage de faon ferme vis--vis dun tiers, sans garantie
de ce quil peut attendre.
Lentrepreneur est la personne qui supporte les risques, qui prvoit,
Beaudeau (1797)
supervise, organise et possde.
Jean-Baptiste Say Les profits de l'entrepreneur sont distincts des profits du capital.
(1803) Lentrepreneur est celui qui runit et combine des moyens de production.
Francis Walker Distinction entre les bailleurs de fonds qui reoivent un intrt et ceux
(1876) dont le profit est d leurs comptences de gestionnaire.
L'entrepreneur est un innovateur, il met en uvre une technologie indite.
Celle-ci peut revtir diffrents aspects : fabrication dun bien nouveau,
Joseph
introduction dune mthode de production nouvelle, conqute dun
Schumpeter (1934)
nouveau dbouch, conqute dune nouvelle source de matires
premires, ralisation dune nouvelle organisation de la production.
David McClelland L'entrepreneur est une personne dynamique, qui prend des risques
(1961) calculs.
Peter Drucker L'entrepreneur maximise les opportunits. Mais, linnovation est laspect
(1964) essentiel de la fonction entrepreneuriale.
Albert Shapero l'entrepreneur prend une initiative, organise des mcanismes socio-
(1975) conomiques et accepte le risque de l'chec.
Les conomistes, les psychologues, les praticiens de l'entreprise et les
Karl Vesper (1980)
hommes politiques ne voient pas l'entrepreneur de la mme faon.
Gifford Pinchot L'intrapreneur est un entrepreneur au sein d'une organisation
(1983) prexistante.
L'entrepreneuriat est le processus qui consiste crer quelque chose de
diffrent et possdant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail
Robert Hisrich
ncessaires, en assumant les risques financiers, psychologiques et sociaux
(1991)
correspondants et en recevoir les fruits sous forme de satisfaction
pcuniaire et personnelle.
Mark Casson
Lentrepreneur assume une fonction de coordination.
(1991)
N. EL OUALIDI Lentrepreneur peut sapparenter un chef de projet dans ses rles et
(2003) fonctions
Daprs Hisrich et al., (1991), Hernandez (1999), El Oualidi (2003, 2010)
8
Pour plus de dveloppement nous conseillons au lecteur les rfrences suivantes : HISRICH Robert D., PETERS Michal P.,
(1991), Entrepreneurship. Lancer, laborer et grer une entreprise, Paris, Economica ; et HERNANDEZ Emile-Michel, (1999),
Le processus entrepreneurial, Paris, LHarmattan.
Dautres dfinitions lies au phnomne de lentrepreneuriat9
Entrepreneur
Dfinitions des conomistes :
Cantillon et Say voyaient lentrepreneur surtout comme un preneur de risques puisquil investit son
propre argent.
Daprs Cantillon, lentrepreneur achte une matire premire, souvent produit de lagriculture un
certain prix pour la transformer et la revendre un prix incertain. Cest donc quelquun qui sait saisir
une opportunit dans le but de raliser un profit, mais qui doit en assumer les risques.
Say fera une diffrence entre lentrepreneur et le capitaliste, entre les profits de lun et de lautre.
Schumpeter qualifi pre du champ de lentrepreneuriat , et ft le 1er auteur constituer les
assises du champ, associe lentrepreneur linnovation et le voit comme un agent de changement.
Les conomistes :
- voient lentrepreneur en tant que dcouvreur doccasions daffaires, un crateur dentreprises,

quun preneur de risque ;
- ont montr que le rle de lentrepreneur consistait informer le march des nouveauts quil y
prsente ;
- ont montr que lentrepreneur assume un risque cause de lincertitude dans laquelle il volue et
quil est rmunr en consquence par le profit quil tire de lactivit quil a initie.
Dfinitions des behavioristes :
Les behavioristes voyaient les entrepreneurs comme des innovateurs, des gens qui indpendants
possdant une source dautorit formelle de par leur rle de dirigeants dentreprises.
Mc Clelland dfinit lentrepreneur comme quelquun qui exerce un contrle sur une production qui
ne sert pas qu sa consommation personnelle.
Un Entrepreneur est une personne imaginative, caractrise par une capacit fixer et atteindre
des buts. Cette personne maintient un niveau lev de sensibilit en vue de dceler des occasions
daffaires. Cest une personne qui imagine, dveloppe et ralise des visions. Louis Jacques FILION
(1988 et 1991)
De faon gnrale, lentrepreneur est considr comme un ralisateur de projets, et dans un sens
plus strict, comme une personne capable de transformer un rve, une ide, un problme ou une
occasion en une entreprise.
9
Ces dfinitions sinspirent des crits de MM. Paul-Arthur Fortin, Yvon Gasse et Jean-Marie Toulouse. La dfinition de
lentrepreneuriat collectif est celle que reconnaissent le Chantier de lconomie sociale et le Comit ministriel du
dveloppement social ; Plus quelques restitutions de recherche sur internet labors par les tudiants de la promotion
2010-2011, S5 parcours gestion, groupe A.
Entrepreneuriat
Lentrepreneuriat : cest le processus par lequel des personnes prennent conscience que le fait de
possder leur propre entreprise constitue une option ou une solution viable, ces personnes pensent
des entreprises quelles pourraient crer, prennent connaissance de la marche suivre pour devenir
un entrepreneur et se lancent dans la cration et le dmarrage dune entreprise , Louis Jacques
FILION (1988 et 1991).
Ce terme dsigne lappropriation et la gestion des ressources humaines et matrielles dans le but de
trouver, de proposer et dimplanter des solutions qui permettent de rpondre aux besoins des
groupes ou des individus. Lentrepreneuriat comporte une attitude qui pousse une ou des personnes
se lancer dans une nouvelle activit et prendre les moyens pour raliser un rve ou un dsir, tout
en tenant compte des risques de laventure.
Les dclencheurs de lentrepreneuriat peuvent tre : la formation approprie, lexprience

suffisante, la disponibilit de fonds, le soutien familial ou professionnel acquis, la dcouverte dun
partenaire daffaires, les frustrations ou insatisfactions au travail : emploi monotone, salaire non
satisfait, limpossibilit de faire valoir ses ides, la perte demploi, etc.
Les facteurs qui peuvent freiner la dcision de stablir son compte peuvent tre : la permanence
demploi, le salaire intressant, la carrire prometteuse, le cadre de travail agrable, le manque de
capitaux, linsuffisance dorganisme dappui, etc.
Culture entrepreneuriale
La culture entrepreneuriale est lensemble des valeurs et des convictions partages, des savoir-faire,
des savoir-tre et des savoir-agir qui orientent plus ou moins consciemment le comportement des
personnes, des institutions et de la population lgard de lentrepreneuriat. En ce sens, la culture
entrepreneuriale peut tre assimile un environnement propice lmergence de l'entrepreneuriat
et des valeurs entrepreneuriales, ainsi qu la reconnaissance de la contribution des entrepreneurs
leur milieu.
Le mot entrepreneurial peut sappliquer plusieurs ralits. Cinq situations retiennent

particulirement notre attention quand il sagit de la culture entrepreneuriale .
1. La cration et la gestion dune entreprise,

2. Lapproche dynamique et innovatrice dun employ en situation demploi pour faire
progresser lentreprise,
3. La recherche active et dynamique dun emploi par une personne sans emploi,
4. La pdagogie stimulante de lenseignant auprs des jeunes en formation,
5. Lintervention sociale positive et innovante.
La culture entrepreneuriale permet justement de dmocratiser la capacit de crer et de grer,

faisant ainsi chec la pauvret en favorisant la cration de richesses. En effet, en dmocratisant la
capacit de crer des entreprises et de les grer correctement :
On assure la cration de richesses et demplois,

On permet lamlioration de la qualit de vie individuelle et collective,
On contribue lamlioration du patrimoine universel tout en assurant aux plus dmunis
nationaux un minimum vital.
Lorsque les personnes aptes au travail crent la richesse, il est plus facile ensuite pour ltat de veiller
au bien tre des inaptes au travail par divers mcanismes de partage de la richesse. Le partage de
la richesse soulage la pauvret, mais ne la gurit pas .
La culture entrepreneuriale comme toute autre forme de culture exige certaines conditions pour
natre et spanouir. En voici les principales :
Il faut identifier des modles et les promouvoir,

Il faut obtenir la participation des mdias,
Il faut sassurer de la complicit de lcole.
Il y a quatre lieux o il est possible denraciner cette culture. Certains sont plus accessibles que
dautres : la famille, lcole, lentreprise ou lorganisation et la cit ou quartier.
Valeurs entrepreneuriales
La culture entrepreneuriale fait appel aux valeurs dautonomie, de crativit, de responsabilit et de

solidarit.
Esprit d'entreprise :
Lesprit dentreprise cest gnrer les innovations et avoir la volont de les voir aboutir , Jean Louis
SCHAAN
Lesprit dentreprise peut tre dfini comme laptitude dun individu, dun groupe social, dune
communaut prendre des risques pour engager des capitaux (pour investir, voire sinvestir) dans
une sorte daventure ( une entreprise ), consistant apporter quelque chose de nouveau
(linnovation), de cratif, ceci en employant et en combinant de la faon la plus performante possible
des ressources diverses
Pierre Andr JULIEN et Michel MARCHESNAY (1996)
Entrepreneuriat collectif
Dans ce texte, lentrepreneuriat collectif est dfini partir de la ralit des entreprises dconomie
sociale, cest--dire des coopratives et des organismes but non lucratif dont la finalit est de
produire des biens et des services qui rpondent des besoins conomiques et sociaux, individuels
ou collectifs. Ces entreprises sappuient sur un cadre rglementaire qui assure un processus de
gestion dmocratique.
Projet entrepreneurial
Le projet entrepreneurial sappuie sur lide dune production, dune action productive qui cre un
bien, un service ou un vnement innovateur ayant une valeur dans le milieu parce quil rpond un
besoin.
Qualits entrepreneuriales les plus recenses dans la littrature
1. Confiance en soi
2. Crativit, imagination, innovation
3. Communication, loquacit
4. Persvrance, tnacit
5. Opportunisme
6. Enthousiasme, optimisme
7. Indpendance
8. nergie
9. Connaissances pratiques,
10. Comptences relationnelles
11. Prise de risque
12. Vision
13. Sens des responsabilits
14. Curiosit
15. Sens de la gestion et de lorganisation
16. Leadership
17. Prise dinitiative
18. Accomplissement de soi
19. Ngociation
20. Intelligence
21. Utilisation des ressources
22. Ambigut, incertitude
23. Passion, engagement
24. Souplesse, flexibilit
25. Ambigut, incertitude
26. Audace
27. Motivation
28. Agressivit
29. Rapidit dapprentissage et de comprhension
30. Originalit
31. Connaissance de ses forces et ses faiblesses
32. Ambition
33. Prise de dcision
34. Contrle
35. Pression
36. Esprit critique, jugement
37. Esprit de synthse
38. Stratge
39. Ralisation
40. Capacit danalyse
41. Maturit
42. Empathie
43. Savoir-faire
44. Savoir faire-faire
45. Savoir tre
46. etc
Auto-analyse : qui se connait mieux russit
Sun Tzu, linspirateur de Mao Ts-toung et lun des grands stratges de la Chine antique, a crit :
Connais ladversaire et surtout connais-toi toi-mme et tu seras invincible .
Il est certain quune analyse de ces aspirations prsente un certain nombre de difficults, mais si
vous acceptez lide quune telle tude puisse vous servir, fates un dtour et posez-vous dabord la
question suivante : Quel est le prix payer pour crer une entreprise ?
En rpondant cette question, vous constaterez que ce prix est tel quil pourrait tre dangereux de
vous lancer sans connatre auparavant vos motivations et votre temprament.
Maintenant nous allons parler du prix payer pour crer :
Si la cration dentreprise ne correspond pas vos aspirations profondes, vous serez

perptuellement insatisfait
Si vous navez pas les qualits ncessaires pour surmonter les difficults, ces difficults
prendront vos yeux des proportions dmesures.
En ralit, le prix payer pour crer une entreprise est trs lev tant en efforts, en temps, en argent
quen confiance en soi et en prestige. Le crateur devra supporter la solitude, linscurit, la
mfiance, le sacrifice familial et le sacrifice financier.
Quand on connat le prix payer pour crer on a donc beaucoup plus de chances de trouver le temps
et lnergie ncessaires pour se poser les deux questions suivantes :
Quelles sont mes aspirations, quels sont mes buts que je poursuis dans la vie ?
Quels sont mes qualits et mes dfauts ?
La rponse de la question 1 : permet au dirigeant de savoir si la cration dune entreprise lui

permettra dtre bien dans sa peau.
Celle de la question 2 devrait indiquer lentrepreneur la voie suivre pour concevoir un projet
susceptible dexploiter au mieux ses atouts et de rduire au maximum ses faiblesses.
Aprs avoir pris connaissance du prix payer il faut faire une analyse sans complaisance cest dire
nous procder comme suit :
Faire un travail de rflexion personnelle :
Trouver un peu de temps et un lieu tranquille pour sisoler, lancer la rflexion, expliciter les
motivations qui guident son comportement, dtecter ses qualits et ses dfaillances.
Les motivations les plus frquentes chez le crateur dentreprise.
La volont daller plus loin (se dpasser et surmonter les obstacles)

Le dsir de libert et, moindre degr (attrait pour la libert)
Le got du pouvoir (got raliste du pouvoir)
Mais il faut regarder la vrit en face, donc si vous dsirez vous dpasser, fates leffort de rflchir
aux buts que vous poursuivez dans la vie, en dtectant vos motivations, en apprciant votre dsir de
dpassement et de votre got du pouvoir.
Affronter sans complaisance les jugements des autres :
Outre la rflexion personnelle, il faut affronter sans complaisance les jugements des autres:
1. Sachez dabord couter vos interlocuteurs sans les interrompre et surtout sans essayer de
dbattre du bien fond des opinions dsagrables quils pourraient exprimer.
2. Sachez galement poser les bonnes questions. Garder toujours lesprit lide que de telles
questions devront mettre laise ceux avec qui vous discutez et quelles vous permettront de
recueillir des informations supplmentaires.
3. Sachez reformuler leurs rponses en leur demandant si cette reformulation correspond bien
correspond bien aux ides quils voulaient exprimer si vous ntes pas certain davoir bien
compris vos interlocuteurs.
4. Soyez honnte durant vos discussions
Aprs lanalyse de complaisance, il faut penser lheure du bilan qui :
Permet au dirigeant de savoir si la cration dune entreprise lui permettra dtre bien dans
sa peau suite aux rponses de la question : La cration dune entreprise vous permettra-t-
elle de satisfaire vos motivations?
Devrait indiquer lentrepreneur la voie suivre pour concevoir un projet susceptible
dexploiter au mieux ses atouts et de rduire au maximum ses faiblesses. Suite aux rponses
de la question : La cration dune entreprise vous permettra-t-elle dexploiter vos qualits
sans tre gn par vos dfauts?
Il ne faut jamais oublier quun conseil ne vaut rien tant quil na pas t mis en pratique et
soumis au feu de lexprience
Quelques conseils psychologiques aux crateurs dentreprises :
Fixez vos objectifs de carrire par rapport vous-mme et non par rapport aux autres.
Acceptez de dmarrer petit
Entranez-vous quotidiennement maintenir votre esprit en veil
Apprenez vous mettre la place des autres.
Prvoyez toujours le pire pour le court terme, mais restez optimiste pour le long terme
Essayer de sauvegarder votre vie familiale
Fates vos erreurs chez les autres
Rflchissez longuement avant de vous associer.
NB : les 3 principaux obstacles la russite : la peur, la fatigue et le manque de

sommeil !
Introduction gnrale
La cration dentreprise comme

rponse
aux dfis conomiques.
Pr. M. Najib EL OUALIDI

Universit Mohammed V- Souissi
FSJES Rabat.
Des dfis conomiques,

dans un contexte de mondialisation !
La mondialisation a t une source dterminante de changement, un
catalyseur des transformations conomiques et sociales.
La croissance conomique et l'innovation sont la fois les moteurs
stratgiques et les fruits de ce processus. L'nergie combine de ces forces
interdpendantes a induit des gains conomiques et sociaux, mais aussi
des risques et des cots d'ajustement non ngligeables.
Tous les pays ne sont pas prpars au mme degr recueillir des gains et
engager les ajustements ncessaires.
La mondialisation ne s'est pas joue chances gales.

L'conomie mondiale est en passe de raliser une trajectoire de
croissance sans prcdent.
Avec un taux de croissance annuelle de prs de 3.2 % depuis 2000,
elle a affich ces cinq dernires annes une progression plus forte
que durant toute autre priode de cinq ans depuis la Deuxime
Guerre mondiale.
La croissance tant estime prs de 5 % pour 2006 et 2007
Certains groupes de rflexion privs affirment que la production
mondiale pourrait connatre l'une des dcennies les plus fastes
jamais enregistres.


Le plus surprenant, l'conomie mondiale est dsormais entrane
par une nouvelle et puissante turbine : les conomies mergentes.
Selon plusieurs experts, la Chine et l'Inde, comme d'autres pays en

dveloppement, sont en mesure de donner l'conomie mondiale
sa plus forte impulsion depuis la rvolution industrielle.
La participation de ces pays aux flux conomiques plantaires s'est
accrue un rythme remarquable, si bien qu'ils reprsentent
aujourd'hui plus de la moiti du PIB mondial (mesur parit de
pouvoir d'achat), 43 % des exportations mondiales et prs de la
moiti de la consommation mondiale d'nergie.

La Banque mondiale et le FMI estiment qu'en 2006 les

pays en dveloppement ont affich une croissance quasi
record de 7 %.
En 2007 et en 2008, leur taux d'expansion devrait
dpasser 6 % par an, contre une croissance du PIB de
2.7 % dans les conomies dveloppes.

D'aprs une analyse rcente parue dans The

Economist, si ces tendances perdurent, "on
estime que dans 20 ans les conomies mergentes
reprsenteront prs des deux tiers de la
production mondiale (toujours parit de
pouvoir d'achat)".

Moralit !
L'extrapolation est une entreprise risque, mais il
semble bien que les conomies "mergentes" finiront
par merger vritablement.
Il nous incombe de relever le dfi de la croissance dans

la stabilit et de gagner le pari de l'ordre conomique
mondial.
et pourquoi la cration dentreprise ?
Actuellement, la cration dentreprise est
regarde comme source potentielle de
croissance et demplois
et pourquoi la cration dentreprise ?

Il convient de rappeler deux postulats de base
emprunts Michel Godet :
C'est l'entrepreneur qui cre l'activit et c'est
l'activit qui cre l'emploi.
Ce sont les hommes et leurs organisations qui
feront la diffrence entre les territoires.

et pourquoi la cration dentreprise

?
Les conomies modernes se
construisent avec des ides autant
qu'avec du capital et du travail.
Un impratif : laborer soigneusement la
bonne stratgie, en chassant toute
improvisation.
Conclusion
A chacun son chemin: avec des moyens
modestes, on peut commencer par le
transfert de technologie et la recherche de
partenaires et de distributeurs... c'est la
stratgie de grow as we go (grandissez
votre rythme).
Vos conclusions dtape:

Ce quil faut faire :
Ce quil faut viter :
Dveloppement entrepreneurial & Cration dentreprise Plan

La cration dactivit :
Le systme de gestion de la
petite entreprise en phase de
dmarrage
La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite

entreprise en phase de dmarrage
Selon la littrature, la russite de lentreprise nouvelle peut tre relie

un ensemble de facteurs :
Lentrepreneur : rseau personnel, exprience, capacit

dapprentissage, contrle de la situation, qualits managriales,
gestion du temps, etc.
Environnement Activits : tude de march, utilisation de

professionnels, gestion efficace de linformation, dveloppement de
rseaux et de partenariats, approche march, etc.
Ressources financires : prise de risques modrs, fonds propres

suffisants, etc.
Organisation : savoir faire des employs, capacit dlguer,

partage de la dcision, etc.

Les facteurs lorigine de lchec de lentreprise peuvent tre

prsents selon une mme typologie :
Lentrepreneur : manque dexprience, manque de comptences,

manque de motivation, formation insuffisante, etc.
Environnement Activits : niche stratgique impropre, insuffisance

de diversification de la clientle, stratgie de distribution inadapte,
difficult de ciblage de la clientle, gamme de produit trop troite, etc.
Ressources financires : insuffisance de fonds propres, manque de

liquid, mauvaise gestion du BFR, etc.
Organisation : quipe inefficace, manque desprit dquipe, manque

de cohsion, etc.


Il serait dangereux de vouloir donner trop de sens ses rsultats,

tout du moins pris sparment.
Ils ont par contre lintrt de mettre en vidence les variables cls
du systme de gestion lentreprise nouvelle :
lentrepreneur ;
les ressources financires ;
lenvironnement ;
lorganisation ;
les activits.

Le systme de gestion finalis de la petite entreprise en phase de dmarrage
Ressources financires
Faisabilit
Culture
Entrepreneur
Environnement Organisation
Lgitimit
Vision
Activits Sylvie SAMMUT 1998

Dans cette approche du systme de gestion de lentreprise nouvelle

dveloppe par de Sylvie Sammut, lentrepreneur occupe une place centrale :
le systme est finalis par lexpression des buts de lentrepreneur.
Ce systme est pentapolaires, ses constituants principaux (entrepreneur,

organisation, activit, environnement, ressource financires) sont interrelis
par des lments intermdiaires ( crdibilit, lgitimit, faisabilit, mission,
allocation, mtier, vision, culture).
Dans la phase de dmarrage lentrepreneur est confront une multitude de

problmes dintensit plus ou moins grande. Il sagit alors :
de comprendre comment les problmes senchanent dans le temps ;

de savoir quels sont les lments dclencheurs de la transformation et
de lvolution du systme de gestion.

La cration dactivit :
Apports de lapproche par scnarios
Cette approche permet :
de mieux connatre les facteurs influents sur cette tape du cycle de vie de
lentreprise ;
aux dirigeants de mieux situer le parcours de leur jeune entreprise et de se

remettre priodiquement en question ;
de tirer des conclusions quant laide qui pourrait tre apporte aux jeunes
entreprises et privilgier la mise en uvre de scnarios de dmarrage
matriss au travers dun scnario de dmarrage planifi et/ou progressif.
Elle nous amne proposer une approche de ltude dun projet de cration dactivit
construite autour de 3 phases devant dboucher sur llaboration dun plan daffaires :
I. Dfinition du projet
II. Lanalyse stratgique
III. Lapproche oprationnelle
Conclusion : Le plan daffaires
Projet de cration dentreprise
Dfinition du projet de cration dentreprise
Lobjet scientifique tudi dans le champ de

lentrepreneuriat est la dialogique individu/cration de
valeur (Bruyat 1993)
Le principe de dialogique signifie que deux ou plusieurs
logiques sont lies en une unit, de faon complexe
(complmentaire, concurrente et antagoniste) sans que
la dualit se perde dans lunit. Cette dialogique sinscrit
dans une logique de changement.
lindividu est une condition ncessaire pour la cration
de valeur, il en dtermine les modalits de production,
lampleur Il en est lacteur principal. Le support de la
cration de valeur, une entreprise par exemple, est la
chose de lindividu

Lentrepreneur, cest lindividu ou la petite quipe en train de crer de

la valeur nouvelle (une innovation et/ou une nouvelle organisation),
individu sans lequel cette valeur ne serait pas cre (Fayolle 2005)
Au dbut il ne sagit que du projet dun individu ou dun entrepreneur

potentiel, cest--dire dune personne qui engage une rflexion, voire
qui ralise les toutes premires dmarches et activits antrieures la
cration juridique de lentreprise.
Au dbut du processus on a donc :
INDIVIDU CREATION DE VALEUR
Cependant, lorsque le projet se met en place il contraint peu peu son

crateur.
La cration de valeur, par lintermdiaire de son support,

investit lindividu qui se dfinit pour une large part, par rapport
lui. Elle occupe une place prpondrante dans sa vie (son
activit, ses buts, ses moyens, son statut social), elle est
susceptible de modifier ses caractristiques (savoir-faire, valeurs,
attitudes) (Bruyat 1993)
nous avons :
CREATION DE VALEUR INDIVIDU
Lindividu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une

innovation) mais il est galement contraint et faonn par
lobjet quil construit :
INDIVIDU CREATION DE VALEUR
Laboutissement du processus dpend donc, en large partie, de la

capacit de ces deux composantes dialoguer entre elles de
faon constructive, pour donner naissance une entreprise
nouvelle.
Ceci suggre une bonne adquation homme / projet au regard des

caractristiques environnementales et temporelles lintrieur desquelles
sinscrit le processus de cration.
ENVIRONNEMENT
PROJET
TEMPS PROCESSUS
CREATEUR
ENVIRONNEMENT
La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)

La phase de dfinition du projet a pour objectif :
de prciser le projet personnel du candidat entrepreneur ;
de clarifier les principales caractristiques du projet

dactivit ;
de mesurer ladquation homme / projet au regard des

spcificits de lenvironnement et de lespace temps dans
lequel sancre le processus de cration.
1. La dfinition du projet personnel

Le potentiel individuel
Les motivations
Les contraintes
Les conditions de la cration
2. La dtermination du projet dactivit
Caractriser lide
Dfinir les couples produits / march
Inventorier les clients possibles
Analyser les contraintes
Dfinir le calibre du projet
Processus et tapes de cration dentreprise selon lAPCE
Selon la mthodologie de lAPCE, pour construire un projet de cration

d'entreprise et augmenter ses chances de succs, il est recommand
d'agir avec mthode en respectant des tapes chronologiques.
Voir les documentaires vidos et comprendre litinraire propos

Lexique / Culture entrepreneuriale et cration dentreprises
Lexique pour la culture entrepreneuriale et cration dentreprise !
ANALYSE CONCURRENTIELLE INTEGRATION VERTICALE (AMONT)

ANALYSE STRATEGIQUE INTEGRATION VERTICALE AVAL
ARGUMENTAIRE DE VENTE INVESTISSEUR PRIVE
ASSURANCE PERTE D'EXPLOITATION INVESTISSEUR PROFESSIONNEL
ASSURANCE QUALITE INVESTISSEURS ACTIFS (HANDS ON)
BARRIERE D'ENTREE INVESTISSEURS PARTENAIRES
BREVET D'INVENTION INVESTISSEURS PASSIFS
CAPITAL D'AMORAGE INVESTISSEURS PUBLICS
CAPITAL DE PROXIMITE L'EFFET DE SEUIL
CAPITAL-CREATION LA MARQUE
CAPITAL-DEVELOPPEMENT LES COUTS FIXES
CAPITAL-FAISABILITE LES COUTS VARIABLES
CAUTION LES RESSOURCES ENTREPRISE
CIBLE MARKETING-MIX
CONCESSION EXCLUSIVE METIER DE L'ENTREPRISE
CONTREFACON NORMALISATION
COUT DE PRODUCTION NORMES
CRENEAU PART DE MARCHE RELATIVE
CRITERE DE DIFFERENCIATION POSITION CONCURRENTIELLE
DATE LIMITE DE CONSOMMATION (DLC) PREMIERS CLIENTS
DEGRE DE MATURITE PRESCRIPTEUR
DIFFERENCIATION (STRATEGIE) PRIX ACCEPTABLE
ECONOMIE D'ECHELLE REFERENCEMENT
FACTEURS-CLES DE SUCCES RESERVES DE PROPRIETE
FICHE CLIENT SAVOIR-FAIRE (KNOW-HOW)
FLEXIBILITE SEGMENTATION
FONDS PROPRES SERVICE APRES-VENTE
GARANTIE LEGALE STRATEGIE DE COUT
IDENTIFICATION STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
INNOVATION DE RUPTURE STRUCTURE DE COUT
INNOVATIONS INCREMENTALES VEILLE TECHNOLOGIQUE
INTEGRATION HORIZONTALE
El Oualidi, 2013. Universit Mohammed V Souissi -1-

ANALYSE CONCURRENTIELLE
Analyse d'un secteur dactivit visant identifier les forces de la concurrence, et de manire
gnrale l'organisation et le mode de fonctionnement de l'offre existante sur les divers marchs.
ANALYSE STRATEGIQUE
Analyse de la position de l'entreprise sur ses marchs et dans son environnement concurrentiel.
Elle permet de dfinir les axes possibles d'orientation des activits.
ARGUMENTAIRE DE VENTE
Les informations en provenance de l'entreprise ne sont pas directement transmissibles, en l'tat
au client parce qu'elles ont t labores en termes techniques, de marketing, de gestion.
La force de vente doit en faire une synthse en des termes intressants pour le client et
rpondant ses attentes, c'est l'objectif de l'argumentaire de vente.
ASSURANCE PERTE D'EXPLOITATION

Technique d'assurance garantissant l'entreprise en cas de sinistre une couverture de ses frais
fixes, le remboursement des frais supplmentaires engags et la compensation du bnfice non
ralis.
Le recours cette technique parat d'autant plus justifi qu'en cas de destruction partielle ou
totale de son outil (btiments, stocks, archives, etc.). Lentreprise doit continuer faire face des
charges fixes (impts, loyers, salaires, etc..) qui peuvent mettre en cause sa survie.
ASSURANCE QUALITE
La certification apporte la preuve que le systme de contrle est totalement fiable et qu'aucun
produit non conforme ne peut tre livr l'extrieur.
BARRIERE D'ENTREE
Tout ce qui peut faire obstacle la mise sur le march d'un produit ou service :
(1) les droits rattachs l'exploitation d'une technologie (brevet) ou d'un savoir-faire,
(2) le contrle des canaux de distribution par des acteurs influents,
(3) les rglementations, les normes,
(4) les usages en terme de rfrencement, (5) etc.
BREVET D'INVENTION
Titre de proprit industrielle, qui donne son propritaire le droit d'interdire tout tiers non
autoris la reproduction de l'invention, telle qu'elle est dfinie dans les "revendications" du
brevet (c'est--dire la partie de la demande qui dfinit la porte de la protection et l'tendue du
monopole que le dposant estime en droit de se rserver).
CAPITAL D'AMORAGE
("Seed money" en anglais) Il s'agit de financer des entreprises fort potentiel de croissance
(haut risque conomique en gnral !) dans leur phase initiale de cration.
CAPITAL DE PROXIMITE
C'est le capital que l'on peut mobiliser en convainquant ses connaissances, ses proches, et d'une
faon gnrale l'ensemble de l'entourage. C'est une des principales sources de la cration de
capital d'entreprise.

CAPITAL-CREATION
L'entreprise entre en phase de dmarrage mais elle a dpass le stade embryonnaire, le produit
ou le service est dvelopp (ou en phase finale de dveloppement) , le lancement de l'action
commerciale est imminent.
CAPITAL-DEVELOPPEMENT
La phase de cration est passe, le dcollage est russi. Il s'agit alors de financer la poursuite de
la croissance, la fois interne et externe. Cette priode ncessite en effet une consolidation
importante des fonds propres.
CAPITAL-FAISABILITE
Il permet un apport de fond qui peut financer l'laboration d'un projet, la mise en uvre d'une
ide pour leur permettre d'exister. Ne rvons pas, c'est inaccessible, c'est souvent ici le capital de
proximit qui est la principale source de financement.
CAUTION
Le cautionnement est un contrat par lequel une personne, appele la "caution" accepte
d'excuter l'engagement valable du dbiteur principal dans le cas o il serait dfaillant. Le
contrat doit dterminer l'tendue de l'obligation garantie et la dure de l'engagement.
CIBLE
Segment de march que l'on souhaite atteindre avec son produit.
CONCESSION EXCLUSIVE
Le contrat de concession exclusive en matire commerciale, est une convention liant le
fournisseur un nombre limit de tiers commerants auxquels il rserve la vente d'un produit,
sous conditions qu'ils satisfassent certaines obligations.
CONTREFACON
Dans le cas du brevet d'invention, il s'agit de l'exploitation non autorise de l'invention brevete.
L'action en contrefaon est l'action auprs des tribunaux par laquelle le titulaire d'un droit de
proprit industrielle demande que soit reconnue la violation de son droit.
COUT DE PRODUCTION
Somme des cots d'achats des matires consommes pour la production du bien et des autres
cots engags par l'entreprise au cours des oprations de production (ex: nergie, frais de
personnel productif, ...)
CRENEAU
Secteur de march d'un produit (ou service) o l'attente des utilisateurs - consommateurs
potentiels (clients) est insuffisamment exploit, voire non exploit.
CRITERE DE DIFFERENCIATION
Aspect (lment) de l'offre (produit, service associ) ressenti comme unique (sous l'angle positif
!) par l'utilisateur - consommateur.
DATE LIMITE DE CONSOMMATION (DLC)

C'est un aspect essentiel si vous envisagez de lancer sur le march un bien de consommation
prissable, altrable dans le temps. La DLC est la date au-del de laquelle la vente du produit
altrable, (premball) destin la consommation de l'homme et des animaux est interdite.
Cela peut impliquer des recherches et tests de laboratoires (agrs) en phase de conception,
mise au point du produit.

DEGRE DE MATURITE
Situation d'un produit ou d'une activit sur leur courbe (ou cycle) de vie.
Lancement, mergence, croissance, dveloppement, maturit, dclin)
DIFFERENCIATION (STRATEGIE)
Votre produit (ou service) existe dj sur le march. Le positionnement que vous allez dfinir
doit mettre en avant la diffrentiation de vos produits (ou services) par rapport ceux de vos
concurrents
ECONOMIE D'ECHELLE
Baisse des cots (fixes et variables) rsultant d'une augmentation du volume d'activit de
l'entreprise, (grce notamment un talement des frais fixes, des prix d'achats mieux
ngocis).
FACTEURS-CLES DE SUCCES
Paramtres qu'il est ncessaire de matriser sur un segment de march pour tre performant
(rentabilit, solvabilit) et concurrentiel (comptitivit, part de march).
FICHE CLIENT
Document structur et organis qui sert inscrire, mmoriser, exploiter et transmettre,
l'ensemble des informations concernant l'identit, les caractristiques, les paramtres
significatifs et les volutions positives ou ngatives du vcu commercial d'un client.
FLEXIBILITE
Capacit s'adapter rapidement (par anticipation !) et moindre cot devant l'volution des
besoins du march et les fluctuations de l'environnement.
(Cela peut concerner l'outil de production, les circuits d'approvisionnement, les canaux de
distribution...)
FONDS PROPRES
Dans la structure financire d'une entreprise, les fonds propres sont constitus par les capitaux
propres (capital social, primes d'mission, rsultats de l'exercice, rserves...), plus les prts
participatifs et les avances conditionnes.
Les comptes courants bloqus sont assimils des "quasi-fonds propres".
GARANTIE LEGALE
Tout vendeur est tenu de la garantie raison des dfauts cachs de la chose vendue, qui la
rendent impropre l'usage auquel on la destine, ou qui diminuent tellement cet usage, que
l'acheteur ne l'aurait pas acquise s'il les avait connus.
IDENTIFICATION
Votre produit est nouveau. Le positionnement que vous allez dfinir doit mettre en avant des
lments d'identification de votre produit (ou service) pour que vos clients puissent le
reconnatre et le situer.
INNOVATION DE RUPTURE
Elle est dite de "rupture" lorsqu'elle modifie profondment les conditions d'utilisation par les
clients et/ou qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique.

INNOVATIONS INCREMENTALES
L'innovation incrmentale ne bouleverse pas les conditions d'usage et l'tat de la technique,
mais y apporte une amlioration sensible. Elle est souvent le fruit de la volont de l'entreprise de
conserver son avance technologique sur ses concurrentes.
INTEGRATION HORIZONTALE
Absorption de concurrents et/ou Partenaires ayant le mme mtier que le vtre (ou un mtier
complmentaire.)
INTEGRATION VERTICALE (AMONT)

Production par l'entreprise de ce qu'elle achetait jusqu'ici un fournisseur ou de ce qu'elle sous-
traitait !
INTEGRATION VERTICALE AVAL

Absorption par l'entreprise de ses canaux de distribution ou de ses clients.
INVESTISSEUR PRIVE
L'investisseur priv qui investit sur une base de confiance !. Il est souvent tent de suivre de trs
prs l'entreprise et de s'impliquer activement dans sa gestion.
INVESTISSEUR PROFESSIONNEL
L'investisseur professionnel (Banque, socit capital risque, socits de dveloppement
rgional...) pour qui le risque de perte existe toujours. Il s'intresse aux projets et entreprises
"prometteuses" pour parier sur une plus-value !
Aprs un certain temps, il prfre raliser du profit sur investissements en cdant sa
participation ! Une socit de capital-risque peut tre prcieuse par ses conseils aviss (gestion,
marketing.).
INVESTISSEURS ACTIFS (HANDS ON)

L'investisseur actif ne se contente pas d'apporter des fonds l'entreprise, mais participe
activement sa gestion quotidienne ainsi qu' la dtermination de ses objectifs stratgiques,
pour cela il peut intgrer la direction gnrale ou bien nommer un ou plusieurs reprsentants au
conseil d'administration.
INVESTISSEURS PARTENAIRES
L'investisseur participe ici la rflexion industrielle et stratgique mais n'intervient pas dans la
gestion courante. Il met la disposition de l'entreprise si elle le souhaite informations, conseils,
et contacts dont elle peut avoir besoin.
INVESTISSEURS PASSIFS
La dmarche de ce type d'investisseurs est purement financire, ils laissent aux fondateurs et
dirigeants de l'entreprise le soin de la grer, et attendent de sortir du capital en encaissant le
maximum de plus-value. On l'appelle souvent "sleeping partner".
INVESTISSEURS PUBLICS
Ils concernent les organisations dpartementales, rgionales, nationales, europennes qui
s'impliquent sur des critres caractre socio-conomique ! Elles peuvent tre un srieux appui
pour s'intgrer dans l'environnement conomique! Ne l'oubliez pas !
L'EFFET DE SEUIL
Les cots fixes sont constants pour une capacit de production dtermine et un volume de
vente plafonn ; ils augmentent ensuite par pallier. C'est ce qu'on appelle l'effet de "seuil".

LA MARQUE
C'est tout signe distinctif qui, appos sur un produit ou accompagnant un service, permet de le
distinguer des produits ou services concurrents.
LES COUTS FIXES

Ils correspondent toutes les charges de l'entreprise qui sont indpendantes du volume de
l'activit (locations, btiments, amortissements, machines, salaires d'encadrement, honoraires,
rmunration fixe de la force de vente etc.)
Il est conseill de distinguer ces cots fixes selon qu'ils lis l'organisation et au fonctionnement
administratif de l'entreprise, l'exploitation (production, logistique) ou la commercialisation.
Ces cots fixes sont constants pour une capacit de production dtermine.
LES COUTS VARIABLES

Ils correspondent toutes les charges de l'entreprise qui varient proportionnellement avec le
volume des ventes (partie variable de rmunration de la force de vente, transport, service
aprs-vente...) et le volume de production (matire premire, service de production, nergie,
sous-traitance...)
LES RESSOURCES ENTREPRISE

Votre entreprise va disposer de nombreuses ressources !
Ressources humaines, ressources financires, ressources technologiques, ressources matrielles
(outils de production) et ressources immatrielles (savoir-faire et procds) ressources
partenariales (relations privilgies fournisseurs, sous-traitants, clients...)
N'oubliez pas de les optimiser, de les enrichir, de les prserver en les valuant prcisment et en
les surveillant.
MARKETING-MIX
Ce terme met en vidence les quatre principales composantes qui influent sur le degr de
russite commerciale d'un produit :
(1) ses caractristiques et fonctions,
(2) son prix,
(3) ses circuits de distribution,
(4) ses moyens de promotion.
C'est la cohsion de ces facteurs qui assure un bon positionnement concurrentiel du produit sur
son march.
METIER DE L'ENTREPRISE
C'est la traduction de la finalit de l'entreprise, de son champ d'action, de son thique en terme
de positionnement image, produit, march (professionnalisme, notorit, niveau de gamme,
niveau/type clientle...) de ses valeurs (dmarche qualit, dimension humaine...) et de son
savoir-faire (domaines de comptences distinctives notamment)
Il ne faut pas se tromper sur son mtier au dpart, bien le dfinir, c'est gager du succs des
extensions futures. Attention ! Connatre le "mtier"
NORMALISATION
La normalisation a pour objet de fournir des documents de rfrences comportant des solutions
des problmes techniques et commerciaux, s'agissant de produits, biens et services que l'on
trouve de faon rpte dans les relations entre partenaires conomiques, scientifiques,
techniques et sociaux.

NORMES
Les normes sont des documents de rfrence tablis avec la collaboration des partenaires
concerns par l'objet de la norme (producteurs, consommateurs, administration...) et approuvs
par un institut national de normalisation. Dans leurs prescriptions, les rglementations
renvoient souvent aux normes. Lensemble des normes (plusieurs milliers), nationales ou
internationales, constitue un important gisement d'information technique. Leur volution dans
des domaines sensibles peut se rvler cruciale.
PART DE MARCHE RELATIVE

Position d'une entreprise sur son march par rapport ses concurrents principaux.
POSITION CONCURRENTIELLE
Evaluation de ce qui constitue la force d'une entreprise par rapport ses concurrents sur un
segment de march donn.(aspects quantitatifs et qualitatifs) Il s'agit bien ici des atouts de
l'entreprise (en terme de positionnement) perus et reconnus par la clientle cible ! (et non par
vous !).
PREMIERS CLIENTS
L'accs d'un produit nouveau sur un march nouveau est toujours alatoire. Le caractre de
nouveaut, ne s'estompera que lorsqu'un certain nombre de clients, plus audacieux, appels
"premiers adopteurs", sauront crdibiliser le produit auprs de la masse des autres.
Ils jouent un double rle d'entranement, la fois commercial et technique. Il ne faut pas se
tromper de premiers clients ! L'enjeu est d'importance !
PRESCRIPTEUR
Personne qui dans le cadre de son activit professionnel, peut tre amen conseiller,
recommander ou prescrire un produit (un service...) Ce peut tre n'importe lequel de vos
partenaires !
Ne jamais ngliger le poids du "prescripteur" ! Un avis dfavorable peut vous faire beaucoup de
tort !
Toute personne qui pse (ngativement ou positivement) dans les ngociations commerciales
sans en tre directement partie prenante.
PRIX ACCEPTABLE
C'est le niveau de prix maximal que l'utilisateur-acheteur potentiel accepterait pour payer pour
un produit (ou service). On l'appelle "prix psychologique" car il est fonction du degr de
satisfaction attendu par le client lorsqu'il achte le produit !
REFERENCEMENT
Pour accder certains marchs et notamment la grande distribution, les chanes de commerces
intgrs, les centrales ou groupements d'achat, le rfrencement" peut tre impos. Il s'agit tout
simplement de respecter des conditions particulires la vente (qualit, dlais de livraison,
conditions de rglement etc.) dfaut de quoi, le march est rendu difficilement accessible.
RESERVES DE PROPRIETE
Toute entreprise qui vend crdit et livre des marchandises ou produits, avant d'obtenir le
paiement complet du prix, peut, pour sauvegarder les sommes qui lui restent dues, prvoir une
clause de "rserve de proprit" qui a pour effet de suspendre le transfert l'acheteur, de la
proprit des marchandises et produits vendus jusqu' leur rglement intgral. N'oubliez pas de
la prciser dans vos conditions gnrales de vente.

SAVOIR-FAIRE (KNOW-HOW)
Connaissances techniques ou commerciales acquises par une entreprise, notamment en matire
de technologie, de procd de fabrication, de systme de vente, non brevets ou non brevetables,
mais ayant un caractre secret suffisant, c'est--dire n'ayant pas t diffuss publiquement.
SEGMENTATION
Segmenter un march c'est le dcouper en plusieurs sous-ensembles homognes pour mieux
adapter sa politique marketing l'un ou plusieurs de ces segments.
Un segment, c'est un groupe homogne vis vis du produit en matire de comportement d'achat.
SERVICE APRES-VENTE
On dsigne sous l'expression de service aprs-vente ou SAV, toutes les prestations fournies par
l'entreprise (le vendeur) aprs la vente d'un produit ou service, (la livraison, l'installation, la
maintenance, les rparations etc.). Il peut trs bien tre sous-trait selon l'organisation retenue.
STRATEGIE DE COUT
Il s'agit de ramener son plus bas niveau possible le cot de revient de sa (ses) production(s) ou
prestation(s), pour pouvoir ensuite dicter les prix sur un march donn et conqurir ainsi une
part de marche prpondrante !
STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
Il s'agit de btir une offre (rponse un besoin !) que l'utilisateur-consommateur potentiel
pourra considrer comme unique et spcifique de l'entreprise !
L'objectif est ici de limiter la force de la concurrence (qu'il s'agisse de produits similaires ou de
produits de substitution..).
STRUCTURE DE COUT
Dcomposition lmentaire du prix de revient d'un produit selon la nature des cots. (R&D,
achats MP, sous-traitance, fabrication, assemblage, SAV...). C'est la meilleure faon de matriser
un prix de revient ! Cela permet de mesurer les marges de manuvre qui subsistent (options..)
pour minimiser encore le niveau des cots!
VEILLE TECHNOLOGIQUE
Collecte, traitement et exploitation rgulire d'informations sur l'environnement technologique
qui intresse l'entreprise. (Ses produits, son march, la concurrence).

-1-
Reprer lentrepreneuriat :
comment, quelles limites ?
Peut-on comparer entre pays ?
Andr LETOWSKI, Responsable des Etudes et Statistiques

lAgence Pour la Cration dEntreprise (France)
pour lOCDE, session 4 Policy making for Entreneurship : what do we already know dans
le cadre des journes des 26 et 27 octobre 2005 , consacres Understanding
Entrepreneurship : issues and numbers
Un pralable : de quoi parle-t-on ?

1. Lentrepreneuriat ne se limite pas la cration dentreprise. Cest un
comportement qui consiste prendre linitiative dun projet (entreprise,
organisation, socit) que lon fait exister dans un contexte donn. Le projet prend
forme parce quil sinscrit en rponse des besoins ; il est mis en oeuvre par une
personne implique, en mesure de runir les moyens pour faire russir le projet
(moyens financiers et humains, organisation, stratgie, ). Il y aura lieu par la
suite de prciser si lon veut mesurer ce type de comportement et son importance
au sein dune population ou si lon se limite la concrtisation de ces
comportements via la cration dentreprise.
2. Lentrepreneuriat ne concerne pas que la cration ou la reprise de nouvelles

entreprises par des personnes qui le font pour la premire fois. Il intgre la
fois ceux qui ont dj cre ou repris plusieurs reprises et ceux qui manifestent un
comportement qui vise le dveloppement de la structure ou de lentreprise quils
ont cre. Certains diront quun chef dentreprise qui se contente de grer
lexistant ne sinscrit plus dans un comportement entrepreneurial.
3. Nombre dentreprises nouvelles ne sont de fait pas conduites par des

entreprenants. Elles sont le fait dune modalit spcifique dactivit (ex. : les
professions de mdecin, davocat sexercent trs souvent sous forme
indpendante), sans souci de dvelopper une structure ; nombre de nouveaux chefs
dentreprise visent par ailleurs la cration de leur seul emploi (en France plus de la
moiti des entreprises existantes et au dmarrage prs des deux tiers des crations).
Dans ces situations, cest le statut social qui importe dabord. Enfin nombre de
nouvelles crations dentreprises sont aussi le fait dobligations administratives
(holding, travail de consultance ou de formateur temps trs partiel, ) ou encore
dactivits conues pour des dures plutt courtes (15 % des crateurs en France).
A titre de repre, la moiti seulement des immatriculations nouvelles de la
gnration 2002, sont le fait de primo-crateurs (nayant jamais cr, le faisant
en tant que tel titre principal en terme de rmunration).
APCE Octobre 2005 Reprer lentrepreneuriat : comment, quelles limites ? Peut-on comparer entre pays ?
-2-
Ces diffrentes approches montrent combien il est important de se caler sur un concept
commun pour une comparaison internationale.
Que demandent les concepteurs des politiques la

cration ?
Avant tout des chiffres, qui plus est, traduisent une hausse du nombre dimmatriculations
nouvelles ; lattention est donc tout aussi focalise sur les intentions de crer.
Puis une prennit amliore des nouvelles entreprises. L encore, ce concept a besoin
dtre grandement prcis et la qualit des fichiers utiliss pour le mesurer, observe de
prs.
Enfin un relais en termes demplois face aux diminutions connues dans les grandes
entreprises. L aussi, il y a lieu de vrifier quel type dentreprises (nouvelles ou non, selon
les tailles et les activits, dans quelle conjoncture conomique) cre rellement de lemploi
et combien. A titre dexemple, une observation en France sur dix ans montre la forte
progression des petites entreprises de la construction au dtriment des moyennes et
grandes, mais par ailleurs la forte chute du commerce de dtail dans les trs petites tailles
au profit des entreprises de plus de 50 salaris. Si ces donnes sont mesurables, la qualit
de la mesure et celle de linterprtation requirent beaucoup dattention.
Avant daborder plus avant de possible indicateurs, resituons qui sont les nouveaux chefs
dentreprise.
Qui sont les nouveaux chefs dentreprise ?

Selon lenqute SINE 2002 de lInstitut National de la Statistiques et des Etudes
Economiques, les nouveaux chefs dentreprise prsentent quelques caractristiques utiles
notre analyse.
Les deux tiers sont issus dun milieu familial ou dun proche entourage entrepreneurial. Cest
l un phnomne de reproduction. Augmenter de faon signifiante le nombre des crations
suppose donc pour bonne part de faire merger des crateurs qui ne sont pas issus de ces
milieux entrepreneuriaux (do les campagnes de communication grand public telle celle de
la rgion Nord-Pas-de-Calais, do les actions recenses par lObservatoire des Pratiques
Pdagogiques en Entrepreneuriat au sein de lAPCE visant sensibiliser, former,
accompagner les tudiants lentrepreneuriat).
Mais la moiti affirment que leur objectif principal est de crer leur propre emploi. Ceci
est confirm par la trs petite taille de lentreprise cre (80 % nont pas de salari au
dmarrage ; ils seront 56 % en ce qui concerne les entreprises prennes trois ans). 45 %
avaient, selon leurs dclarations, runi au plus 8 000 euros en capitaux initiaux (apports
extrieurs compris). La clientle est frquemment une clientle de particuliers et de proximit.
A cinq ans, les crations prennes ne sont que 17 % totaliser au moins 300 000 euros de
chiffre daffaires alors quil est infrieur 88 000 euros pour la moiti dentre eux.
-3-
Lobservation de lvolution de la cration dentreprise sur les territoires montre la

forte corrlation avec lvolution du nombre dhabitants. Si la population diminue, le
nombre de nouveaux chefs dentreprise diminue et inversement. Noter que le tourisme est
un lment fort favorable laccroissement du nombre de crations. Enfin les rgions
franaises les plus industrielles sont aussi celles o la densit en crations au regard du
nombre dhabitants est la plus faible (de 1 3 entre le nord et le sud de la France).
Tout ceci pour dire que la hausse du nombre de crations est grandement tributaire de
lhistoire, du positionnement conomique des trs petites entreprises sur les marchs et
de la population. Les hausses ou baisses sinscrivent dans des rythmes lents moins que des
mesures lgislatives ou rglementaires ne changent la donne comme cela a t le cas en
France en 2003 et 2004 (effet conjugu de lindemnisation des chmeurs crateurs et des
mesures contenues dans la loi Dutreil, conduisant un rattrapage dune situation en
dgradation lente).
Une des difficults de lanalyse est de dterminer parmi les flux importants des crations
et celui des personnes concernes (non salaries et salaries), celui des entreprises en petit
nombre qui comptent le plus dans lemploi et la valeur ajoute et dont le dirigeant
sinscrit pleinement dans une logique entrepreneuriale.
Le flux important fait par ailleurs tat dun fort turn-over puisque plus dun tiers des
entreprises aura cess dans les trois premires annes, sachant aussi quune forte minorit
aura rapidement cr nouveau.
A trois ans toujours, le flux des emplois existants dans les entreprises prennes sera gal
celui des entreprises au dmarrage et ce malgr la disparition de plus dun tiers dentreprises.
Le flux des crations est ainsi li lhistoire conomique, celle des valeurs dun pays et
leur mise en uvre, aux lgislations proposes. Ces diffrents lments sont essentiels pour
permettre une analyse comparative et non la juxtaposition de donnes, et pour observer la
progression au sein dun pays, partir dindicateurs qui lui sont pertinents. Nest-ce pas au
moins essentiel que de comparer des pays entre eux ? Lapport le plus riche dune
comparaison ne rside pas dans les mesures elles-mmes, mais dans lanalyse faite
partir de ces mesures, tendant donner des moyens pour transfrer les mthodes dun
pays lautre, en tenant compte des spcificits des chacun des pays.
Des obstacles lis lentrepreneuriat

Reprer lentrepreneuriat, ce peut tre non seulement mesurer son impact et son volution,
mais mesurer aussi les freins et leur rgression.
Quatre grands types dobstacles sont observs :
Le milieu familial, les parents, lentourage immdiat

Les deux tiers des nouveaux chefs dentreprise en France appartiennent dj un milieu o
lon est ou a t chef dentreprise ou indpendant. Le poids de lexemple savre essentiel.
-4-
Pourtant ce mme milieu familial, quand il est peu au fait de lentrepreneuriat, voire oppos
pour des raisons idologiques, est un frein puissant notamment dans lorientation de leurs
enfants en terme de carrire professionnelle. Ce frein repose souvent sur une mconnaissance
forte de lentrepreneuriat et des conditions de sa mise en uvre. Lenvironnement
notamment mdiatique aura donc une grande importance sur la capacit faire
connatre avec justesse (et non dans une trop frquente proccupation vnementielle) ce
quil en est.
Le systme denseignement
Le systme denseignement est, en France tout du moins, un autre frein dans la mesure o
lon privilgie globalement la connaissance des disciplines au savoir-tre ou au savoir-faire.
Lenseignement dans son ensemble ne privilgie pas la construction de projet et
lutilisation interdisciplinaire, lanalyse de lexprimentation, le travail dquipe, le
contact avec le monde conomique (souvent trop limit aux mcanismes de fonctionnement
des entreprises et linsertion professionnelle) ; ce sont autant de facteurs favorables
lmergence dun comportement entrepreneurial.
Des efforts sont faits dans ce sens mais ils proviennent surtout de militants de la cause et
peu de lappareil lui-mme dans sa conception de lenseignement (ce qui ne signifie
nullement quil faille ne privilgier, au sein de lappareil denseignement, que le
comportement entrepreneurial).
Lhistoire conomique des territoires

Nous lavons dj voqu. Rappelons simplement la difficult pour des TPE de trouver leur
place dans une conomie librale mondialise alors que la plupart nont quune exprience
pralable de professionnel dans lexercice dun mtier, souvent trs loign des questions de
march, de stratgie, dalliance.
La lgislation, le contenu rglementaire et lattitude des

Pouvoirs Publics face cette thmatique
Le flux de nouvelles entreprises et son volution ne reposent pas seulement sur des mesures
dappui spcifiques lentrepreneuriat. Un contexte favorable, parce que constitu dune
administration au fait de ce sont les chefs dentreprise et leurs vrais besoins, est tout
autant essentiel.
Limportance des charges (sociales, fiscales) est souvent voque comme un frein
considrable. Pourquoi ? Le dveloppement lexportation exige certes la formation de prix
qui permettent le profit. Or dans cette formation, les prlvements obligatoires occupent une
place consquente, ingalement leve selon les pays. Le cot de la poursuite de lentreprise
est tout aussi lev pour celui qui nest localis que sur des marchs intrieurs parce quil est
certes expos bien souvent des produits imports moins chers, mais aussi parce que le poids
lev des prlvements fiscaux et sociaux lui parat injuste (produire un bnfice suffisant
pour payer les charges, au dtriment de son propre profit) et dcourage sinvestir ; cela est
particulirement vrai pour des chefs dentreprise dont lexprience professionnelle antrieure
-5-
est celle douvrier ou demploy. Cela conduit dailleurs gnrer du travail au noir (autre
forme dentrepreneuriat ?), malheureusement difficilement mesurable.
Se donner les moyens de mesurer les freins est donc une autre faon de mesurer la dynamique
entrepreneuriale.
Des indicateurs utiliss ou susceptibles de ltre (en

France)
Nous ne proposons ici que des indicateurs rvlant des carts (entre activits conomiques,
espaces gographiques, tranches de taille des entreprises) qui traduisent des diffrences,
supposes provenir du comportement entrepreneurial.
En ce qui concerne les crations dentreprises

Nous utilisons certes lvolution des intentions de crer, du nombre dimmatriculations dans
le temps et la prennit des entreprises (indicateur complexe dans son utilisation), sous
rserve de pouvoir analyser le pourquoi de ces volutions ; plus encore que les donnes
brutes, nous prfrons les comparer dautres donnes pour former un indicateur tel :
la densit en cration nouvelle pour 10 000 habitants,
le taux de renouvellement du parc (nombre dentreprises nouvelles au regard du parc
existant),
le poids des salaris dans les tablissements ou les entreprises de moins de 5 ans
danciennet au regard de lensemble des salaris du secteur marchand
Source : fichier SIRENE de lINSEE recensant la totalit des entreprises et des tablissements (y compris sans
salari).
En ce qui concerne le positionnement des trs petites

entreprises (moins de 20 salaris)
Le poids des salaris des petites entreprises au sein des grands secteurs dactivit.
La diffrenciation par activit des entreprises les plus petites (0 2 salaris) avec les autres
TPE (3 20 salaris), et les petites compares aux moyennes et aux grandes.
Source : identique celle cite ci-dessus et fichiers fiscaux
Le dveloppement de lentrepreneuriat au sein des

entreprises en place.
La rpartition du salariat par tranche de taille dans les tablissements et son volution, avec
une analyse par grands secteurs dactivit.
Le rapport par tranche de taille (et activit) entre les entreprises autonomes et celles qui ne
le sont pas (filiales, appartenance des groupes).
-6-
La cration bis (le flux des entrepreneurs crateurs nouveau ou propritaires

simultanment de plusieurs entreprises).
Le dveloppement des actions communes des TPE et des petites entreprises (groupement
dachat, cooprative, enseignes communes, ).
Source : fichier SIRENE de lINSEE, fichier UNEDIC, enqute SINE de lINSEE.
Lentrepreneuriat au regard de lenseignement et de la

recherche
Le nombre de chapitres dans les manuels scolaires du secondaire consacrs lacte
dentreprendre (statut, mthodologie de cration, pdagogie de projet, ), selon le type
denseignement (technique ou gnral) ; par ailleurs la place de cette thmatique dans les
instituts de formation des enseignants.
Le nombre dactions de sensibilisation, formation, accompagnement lentrepreneuriat
(incluant les incubateurs en milieu denseignement, les maisons de lentrepreneuriat)
conduites dans lappareil denseignement.
Le nombre de chaires et de postes denseignants consacr lentrepreneuriat.
Le nombre de laboratoires de recherche, darticles de recherche (revues nationales et
internationales), de publications douvrages consacrs ce thme.
Lexistence et laction des enseignants sous forme association, de congrs (Acadmie de
lentrepreneuriat, congrs nationaux ou internationaux).
Source : OPPE, chercheurs
Mais aussi le recensement et lanalyse de lexistant en ce

qui concerne les oprateurs daccompagnement des
nouvelles entreprises (conseil, financement, innovation, )
Nombre et type doprateurs, de rseaux, coordination locale et nationale.
Impact et valuation des actions de ces oprateurs et des oprations conduites.
Mesures gouvernementales et locales pour faciliter le dveloppement de lentrepreneuriat
(impact et valuation).
Actions de professionnalisation des oprateurs (congrs spcifique tel les assises de la
cration, publications).
Actions de sensibilisation et de structuration des acteurs locaux intervenant pour la cration
dentreprises conduites par les pouvoirs publics locaux (grandes villes et agglomrations,
conseils rgionaux et gnraux).
Source : enqute SINE de lINSEE, tude OSEO, Salon des entrepreneurs, Assises de la cration, CDC, ttes de
rseaux, tudes dvaluation des Conseils rgionaux, Ministre des PME, de la Recherche, APCE, )
-7-
Quelle comparaison internationale ?
Quel objectif commun tout dabord ?
Sagit-il de produire un tat des lieux qui permette dans le mme temps une comparaison
des pays et de leurs spcificits ou de privilgier un lectrochoc sur quelques dcalages
importants entre pays ?
Sagit-il dune opration qui sinscrit dans le temps qui senrichira au fur et mesure de
nouveaux outils labors en commun ?
Faut-il privilgier une comparaison stricte (avec les mmes indicateurs) ou prioriser pour
chaque pays un tat des lieux consquent et des indicateurs pertinents (signifiants et
facilement disponibles), pays par pays, qui permettrait dobserver lvolution sachant
quen ce domaine, seul le moyen terme est signifiant ? Sans doute le bon choix se situe-t-il
entre ces deux proccupations dans la mesure o le chiffre importe moins que lanalyse qui
en dcoule.
Des analyses, des travaux, des valuations sont dj

raliss
Ils existent dj que ce soit lOCDE, au sein de la Commission de lUnion Europenne
(rapport sur lenseignement suprieur, sur les mini-entreprises, enqute Eurostat sur les
nouveaux crateurs avec quelques pays volontaires, rapport annuel de lObservatoire des
PME, sondage annuel sur les intentions de crer), sans oublier le rapport GEM.
De relles difficults pour une comparaison

internationale
Certaines sont suffisamment connues pour quil ny ait pas ncessit de les dvelopper :
la dfinition de concepts communs ; une insistance toutefois sur ce que lon veut observer :
le comportement entrepreneurial ou un de ses rsultats parmi dautres, le flux de nouvelles
entreprises ; sil sagit de nouvelles entreprises, quels types dentreprises veut-on
privilgier (entreprises ou tablissements, indpendants et employeurs, ) notamment au
regard des disponibilits en donnes statistiques des diffrents pays ?
la disponibilit des donnes, sachant que le champ est large et que lon peut aussi traiter de
donnes souvent peu exploites en ce domaine (types doprateurs cration et impact,
donnes relatives aux freins, au systme denseignement, ),
la diffrence des cultures et des contextes rglementaires ; cest l un champ essentiel, trop
souvent peu pris en compte et fatal la pertinence des comparaisons.
Pour illustrer ces propos tenons nous un seul exemple franais, celui de lenqute SINE de
lINSEE auprs des crateurs 1994, 1998, 2002 et bientt 2006 ; lanalyse des rsultats de ces
enqutes a gnr des travaux nouveaux parce que certains rsultats tonnaient (par exemple
le thme du financement des crations nouvelles, celui de laccompagnement et des appuis
reus par les nouveaux dirigeants, celui des tudiants crateurs). Ces nouvelles recherches ont
-8-
montr la limite de lenqute elle-mme : sous-estimation des capitaux initiaux, non

dclaration par les crateurs dappuis reus. Lenqute est en effet tributaire des
reprsentations des rpondants. Or ces derniers ne constituent pas un groupe homogne de
crateurs, mais des sous-groupes aux reprsentations, aux comprhensions et aux logiques
diffrentes.
Ce constat fait pour un pays a de fortes chances de rencontrer les mmes difficults
entre pays. Pour connatre ce quil en est dun item donn, il faut, selon les cultures du pays,
poser la question dans la langue du pays (exemple du terme entrepreneur ou chef
dentreprise peru diffremment selon les pays). Cest donc la confrontation ncessaire avec
dautres travaux qui permet dapprocher la ralit dautant que les sondages (habituellement
utiliss pour ce genre de comparaison) sont tays sur un trs petit nombre de rpondants.
Une mme analyse pourrait tre faite sur le contexte mdiatique (favorable ou non
lentrepreneuriat) et sur le contexte rglementaire.
Autrement dit, il parat essentiel pour une comparaison internationale :

de produire une batterie dindicateurs,
une note explicative des contextes et des qualits des donnes recueillies
Proposition de quelques indicateurs pour commencer

constituer une batterie dindicateurs
Le contexte mdiatique ou limportance de lentrepreneuriat dans chacun des pays :

- reprage des journaux spcialiss et leur qualit,
- reprage des articles de la presse grand public, de la tlvision et des radios daudience
large,
- qualit de prcision du discours politique sur cette thmatique (discours du type gnral
ou montrant la connaissance et linvestissement des Pouvoirs Publics).
Rappel du contexte rglementaire et lgislatif : poids des prlvements obligatoires,
rglementations des professions, statut social et fiscal du nouveau dirigeant notamment au
regard des salaris.
La place des entreprises autonomes et plus spcifiquement des trs petites entreprises et
volution de ce positionnement dans lensemble du parc dentreprises (par tranche de taille
et grand secteur dactivit).
La cration de nouvelles entreprises : donnes brutes et volution mais aussi densit de la
cration pour 10 000 habitants, taux de renouvellement du parc, poids des entreprises
nouvelles (moins de 5 ans) dans le parc des entreprises et des salaris.
Le dveloppement des entreprises, indicateur dun comportement entrepreneurial : crateur
bis, partenariat interentreprises, typologie du dveloppement de lemploi et du chiffre
daffaires.
Lenseignement et la recherche : nombre de chaires, de laboratoires, darticles et
publications, dactions denseignement consacrs cette thmatique (sans oublier
lenseignement secondaire) et prise en compte dans la formation des enseignants.
-9-
Etat des lieux et valuation des systmes daccompagnement la cration dentreprise

(types doprateurs, actions inter-oprateurs, professionnalisation, ) et des mesures
(touchant un public consquent) prises par les Pouvoirs Publics nationaux et locaux.
Analyse conomique
Histoire-Gographie Lentrepreneuriat :
effet de mode ou
tendance de fond ?
Gilles Certhoux
Professeur de Marketing, responsable du Centre dEnseignement et
de Recherche Entreprise & Entrepreneurs, ESC Nantes-Atlantique.
J
acques Dupond quitte le res- quelle le dveloppement du rseau dalits dorganisation des diff-
taurant dans lequel il vient de Internet a contribu. Il est entre- rents intervenants) et rgle les liti-
dner avec un de ses anciens preneur indpendant. Il exerce son ges qui peuvent survenir.
camarades de promotion. La con- activit de spcialiste du capital- En ce moment Jacques est associ
versation au cours de laquelle ils risque et de formateur en crant ou dans 3 projets :
se sont remmors leur pass com- en rejoignant des quipes projet il intervient dans une structure de
mun dtudiant et leurs premires autonomes, flexibles et temporai- capital-risque charge dvaluer et
expriences professionnelles le res composs dindividus indpen- ventuellement de financer un pro-
laisse perplexe. Ces diffrents sou- dants comme lui et prsentant des jet trs novateur pour le secteur
venirs les ont amens voquer les comptences complmentaires. Ils automobile. Une quipe ding-
profondes mutations qua subie se regroupent au sein dun rseau nieurs indpendants a conu un
lorganisation du travail ces der- dont la dure de vie dpend de la systme totalement nouveau de pi-
nires annes ainsi que la dispari- tche accomplir (produire ou ven- lotage automatique et personnalis
tion de nombreuses pratiques. Ils dre un bien ou un service). Une fois des vhicules. Ce nouveau procd,
nont, par exemple, jamais connu celle-ci termine (quelle quen soit susceptible dintresser plusieurs
demployeur unique auquel ils la dure) le rseau se dissout et marques, ncessite des fonds im-
auraient t lis par un contrat chacun repart de son ct la re- portants pour la mise au point du
dure indtermine les obligeant cherche dun nouveau projet auquel prototype. Rappelons que le secteur
travailler 35 heures par semaine. il pourra sassocier (certains font automobile a poursuivi une ten-
Les rares conflits auxquels ils ont pour cela appel de vritables dance forte lexternalisation
t confronts dans le cadre de leur agents commerciaux qui leurs pro- dactivits traditionnelles. Les fir-
travail ont t rsolus par un avo- posent des projets quils ont au mes automobiles nont plus comme
cat spcialiste des contrats com- pralable slectionns). La visio activit principale que la gestion de
merciaux et non pas devant un con- confrence et un rseau haut d- leurs marques et la dfinition des
seil des prudhommes. Ils ne se sont bit reliant chaque intervenant per- nouveaux modles. La conception
jamais interrogs sur la nationalit met de communiquer et de rgler des vhicules, la fabrication des
de leurs clients, fournisseurs ou les transactions financires. Un pices, le montage ainsi que le fi-
partenaires. Dailleurs les activi- avocat rdige la plate-forme con- nancement des projets et une par-
ts quexerce Jacques Dupond il- tractuelle du projet (engagements tie de la distribution et du service
lustrent bien cette volution la- envers le donneur dordre et mo- aprs-vente sont assurs par des
rrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr
A Numro 21 Janvier 2000 a
entreprises ou des quipes projet tretenu par une entreprise locali- ris classiques. Les constats sui-
indpendantes constitues pour la se en Irlande. La production du vants semblent confirmer cette ana-
circonstance qui travaillent sur CD-ROM pourrait se faire dans une lyse :
base contractuelle avec un ou plu- usine implante en Roumanie.
le traditionnel contrat de travail
sieurs clients. Linnovation est im- Quant la gestion des commandes
dure indtermine (CDI) est en
portante dans lautomobile parce et la logistique elles pourraient tre
perte de vitesse car une grande
quune partie du capital-risque assures par une organisation ba-
majorit des emplois crs rcem-
sinvestit dans des projets nouveaux se en Belgique. Jacques Dupond
ment en France sont des emplois
prsentant un risque lev mais assurera directement le service
temporaires, intrimaires ou
pouvant assurer un profit important aprs-vente en rpondant aux
temps partiel.
en cas de russite. questions et remarques des clients.
les socits de travail temporaire
il assure un cours par vidocon- Son exprience du financement
comptent parmi les plus grands
frence sur le financement de nou- dans le secteur automobile lui a
employeurs des pays occidentaux
velles activits par appel au capi- donn lide de crer une structure
tal-risque pour plusieurs universi- identique qui pourrait lever des plusieurs grandes firmes se sont
ts europennes, amricaines et fonds pour financer des groupes divises en de nombreuses entits
asiatiques. Lessor des technolo- musicaux dsirant se lancer mais autonomes qui se comportent en-
gies interactives a permis le dve- ce nest quau stade du projet tre elles presque comme des entre-
loppement de ce type denseigne- lheure actuelle. prises indpendantes. Elles se met-
ment distance et a favoris lex- tent parfois en concurrence avec
C
e scnario1 relve-til de la des entreprises extrieures pour la
pansion des universits virtuelles
fiction ou bien a-t-il une ralisation de certaines prestations.
relguant le campus au rang de
probabilit forte de se ra-
souvenir. Ces universits peuvent Ces transformations exigent de
liser ? La rponse est difficile
ainsi accepter des tudiants du pouvoir sappuyer sur de vritables
donner comme dans toute approche
monde entier (tudiants en forma- entrepreneurs pour animer ces pe-
prospective. Cependant un certain
tion premire ou personnes en ac- tites structures. Les aptitudes requi-
nombre de phnomnes qui se sont
tivit ne pouvant se dplacer), el- ses pour remplir cette fonction re-
dvelopps au cours de ces derni-
les ont facilit laccs leur ensei- lvent plus du comportement es-
res annes tels que le recours
gnement des lves dfavoriss prit dinitiative, innovation, prise de
quasi systmatique lexterna-
et augment leurs effectifs de di- risque, responsabilit, capacit
lisation dactivits non stratgi-
plms. Il intervient aussi, toujours travailler en quipe que des con-
ques, lessor des technologies de
par vidoconfrence, pour une uni- naissances.
linformation et de la communica-
versit dentreprise dont les colla-
N
tion (NTIC) ou la croissance des ous chercherons dans une
borateurs sont rpartis dans le
activits de service laissent pen- premire partie com-
monde entier.
ser que ce scnario est plausible. On prendre pourquoi et com-
il vient de constituer un groupe voit ainsi merger une nouvelle or- ment sest produit cette volution.
projet pour crer un CD-ROM syn- ganisation du travail qui fait appel La deuxime partie traitera du
thtisant lensemble de ces inter- lautonomie et au partenariat. Les mtierde lentrepreneur et des
ventions en formation . Il envisage quipes projet ad-hoc quelles se comptences ncessaires son
de le commercialiser par linterm- constituent au sein de grandes en- exercice. Ces deux premiers points
diaire dun site on-line spcialis treprises ou avec des entrepreneurs posent logiquement la question de
dans ce type de produit (celui dune indpendants sont appeles rem- la formation lentrepreneuriat. La
des universits virtuelles dans la- placer progressivement lorganisa- ncessit de trouver de nombreux
quelle il intervient) ou bien de crer tion centralise constitue de sala- entrepreneurs prsentant des com-
le sien. Sil dcide de crer son site,
il lui faudra alors tablir des par- (1) Ce scnario est trs largement inspir des deux articles suivants :
tenariats avec plusieurs entrepri- Lavnement de lconomie des entrepreneurs internautes de Tho-
mas W. Malone et Robert J. Laubacher paru dans Futuribles n243 -
ses pour tre en mesure de vendre juin 1999. [Cet article a t publi dans la Harvard Business Review
son produit. Il a dj pris des con- (septembre-octobre 1998) sous le titre The dawn of the E-Lance
tacts avec un infographiste nantais Economy et a t traduit par Alain Michel] et La formation distance
et avec un dveloppeur indien, le gagne les tats-Unis - Lentreprise se fait universit Michel Ktitareff -
Les chos - 3 novembre 1999.
serveur pourrait tre abrit et en-
ptences spcifiques pour exercer Firmes et cots de transaction (Coriat, Weinstein 1995)
cette activit appelle sinterroger La thorie des cots de transaction propose un cadre danalyse de la firme et des
sur la mise en oeuvre dun ensei- diffrentes questions quelle pose : quest ce qui explique lintgration verticale et les
gnement lentrepreneuriat. Nous limites des firmes, quelles sont les formes dorganisation de la grande entreprise,
quelles sont les modalits dorganisation du travail ?
naborderons pas ce point car il jus- Deux auteurs ont plus particulirement travaill sur ce thme .
tifie lui seul un dveloppement Coase (1937) oppose le march et la firme et montre quils constituent deux formes
de coordination conomique. Le systme des prix en vigueur sur les marchs entrane
spcifique. Labondance des tra- une coopration inconsciente des agents conomiques alors qu lintrieur de la
vaux de recherche mens actuelle- firme la coordination se fait de faon consciente par lautorit de lentrepreneur. La
ment ainsi que la varit des dis- firme peut se substituer au march car la coordination par les prix entrane des cots.
Avoir recours au march entrane 2 types de cots :
positifs denseignement mis en ceux gnrs par les problmes daccs linformation pour optimiser le rapport
place montrent bien quil subsiste qualit/prix cots de dcouverte des prix adquats
encore de nombreuses interroga- ceux lis lincertitude quentrane le recours un fournisseur extrieur cots de
ngociation et de conclusion de contrats spars pour chaque transaction.
tions sur ce sujet. Il suffit, par exem- Les capacits limites dune direction coordonner un nombre croissant dactivits
ple, de consulter les Actes du 1er permettent dexpliquer pourquoi la coordination administrative ne simpose pas en
Congrs de lAcadmie de lEntre- toutes circonstances. La firme, le march et le droit sont considrs comme des
institutions visant faciliter les transactions.
preneuriat, dernire manifestation Williamson (1985, 1986) sappuie sur les travaux de Coase pour approfondir lana-
franaise portant sur le sujet, pour lyse des cots de transaction.
Ses recherches subissent des influences venant dhorizons divers tels que le droit,
sen persuader. Plus de 40 ateliers lconomie, lhistoire et la thorie des organisations. Outre Coase, sa thorie sinspire
runissant chercheurs, praticiens et des travaux des auteurs suivants :
pdagogues traitaient du thme de J.R. Commons dont il retient la reprsentation de la transaction comme unit fon-
damentale de lanalyse comique
lenseignement et de lentre- H. Simons dont la thorie de la rationalit limite lamne intgrer ltude appro-
preneuriat. fondie des comportements des agents conomiques
K. Arrow pour limportance quil accorde linformation
Par contre nous poserons en con- A.D. Chandler pour ses travaux sur limportance des innovations organisationnelles
clusion les principales questions Le droit va aussi linfluencer travers lanalyse des contrats.
Williamson distingue plusieurs catgories de transactions en combinant 2 paramtres :
relatives ce point. la spcificit des actifs (pour loffreur) quand un investissement durable est engag
dans une transaction mais quil nest pas rcuprable sur autre transaction. Il distin-
gue 3 degrs : investissement non spcifique, mixte ou spcifique.
Baisse des cots la frquence de la transaction (pour lacheteur) qui peut tre occasionnelle ou r-
currente. Elle prend dautant plus dimportance que linvestissement est spcifique.
de transaction et En effet un investissement spcifique ncessite la mise en place dune structure dont
le cot est lev. Cette forme organisationnelle ne va se justifier que si la transaction
est importante et doit se renouveler donc la probabilit dinternaliser est dautant
dveloppement plus faible que la frquence est faible.
La structure organisationnelle retenue est celle qui minimise les cots. Le choix va se
des rseaux faire en fonction du degr de spcificit de linvestissement ncessaire et de la fr-
quence de la transaction en supposant un certain degr dincertitude (sinon le mar-
ch reste la forme dorganisation la plus efficace). Ainsi la diffrence entre cots
dinternalisation et cots de recours au march est une fonction dcroissante du de-
C
omment peut-on expliquer
gr de spcificit des actifs ; pass un certain seuil cette diffrence devient ngative
une telle tendance ? Pour et lintgration devient la forme dorganisation qui minimise les cots.
quoi les petites units La rationalit limite dont font preuve les agents conomiques dans un contexte din-
autonomes sont-elles appeles se certitude (information imparfaite) a aussi une influence sur le cot de transaction. Les
individus peuvent adopter des comportements opportunistes (tricherie au moment
multiplier ? de la passation du contrat ou au cours de son excution) qui peuvent aller jusquau
manquement leurs engagements. Ces comportements sexpliquent parce que les
Lhistoire conomique et les tho- contrats tablis sont ncessairement incomplets (tout ne peut pas tre prvu). Cet
ries de lorganisation et du manage- opportunisme augmente le cot des transactions (cot de ngociation et cot de
ment nous apportent un lment de vrification du respect des clauses) et incite internaliser la transaction
Cependant intgrer une nouvelle activit (si ce choix se justifie par un cot moindre)
rponse qui repose sur lanalyse du peut aussi entraner des distorsions et des cots spcifiques lis aux phnomnes
cot des transactions (voir encadr). suivants :
impossibilit de recrer le pouvoir du march lintrieur de la firme (sentiment de
Il faut pour cela distinguer le cot scurit en ntant pas confronte la concurrence).
des transactions internes (cti : la mthode de calcul diffrente des prix de transfert qui sinscrivent dans une logique
prestation est ralise lintrieur de consolidation (approche fiscale) et peuvent ne pas correspondre la ralit cono-
mique de lactivit
de lentreprise) du cot des transac- intervention hirarchique sur un mode de gestion auparavant performant (perte
tions externes (cte : la prestation est dautonomie et de souplesse).
ralise par une entreprise ext- Lanalyse des diffrents cots permettra de choisir entre internaliser lactivit ou avoir
recours au march. La structure retenue sera celle qui minimise les cots de transaction.
rieure). Lentreprise est alors con-
fronte aux quations suivantes :
(1) si cte > cti lentreprise choi- entreprises produire et grer les projets dormants i.e. projets
sit de crotre car il est moins co- mieux quelles ces produits et ser- et ides nouveau produit ou ser-
teux de faire dans lentreprise que vices. vice, diversification, rorganisa-
de faire faire lextrieur. Par tion,... qui restent en sommeil
exemple, si une banque trouve pendant un certain temps dans une
moins cher de crer un service pour Intrapreneur, extrapreneur, entreprise et qui sont ractivs par
effectuer ses tudes de march plu- un salari et peuvent donner nais-
tt que de les confier des cabi- entreprenaute ou sance une entreprise.
nets extrieurs, alors elle recrute
des spcialistes des tudes marke-
entrepreneur social : la co-entreprise (joint-venture)
ting et elle sagrandit. les nouveaux entrepreneurs i.e. 2 entreprises ou plus sallient
pour donner naissance une 3e qui
(2) si cte < cti lentreprise choi- a pour mission de dvelopper un
S
sit de ne pas grandir ou bien de se ur le mme modle, les produit ou un service en faisant
dvelopper uniquement partir de grands groupes modifient appel au savoir-faire et aux ressour-
son mtier. Dans ce cas notre ban- leur organisation en crant ces des 2 autres. Les co-entrepri-
que fait raliser ses tudes de mar- des petites units dotes dune forte ses se multiplient actuellement car
chs par des cabinets extrieurs. autonomie et de moyens propres elles permettent doptimiser les res-
qui leur permettent dinnover et sources en mettant en commun des
La situation (1) correspond la
dvoluer rapidement. Ce phno- moyens complmentaires. On voit
priode industrielle durant laquelle
mne, qui consiste crer des peti- rgulirement, notamment dans le
les moyens de transport, de com-
tes entreprises lintrieur du grand secteur des hautes technologies, des
munication et les systmes infor-
groupe, a t baptis intrapre- concurrents sassocier au sein
matiques rendaient les transactions
neuriat car il prsente les mmes dune co-entreprise pour dvelop-
internes moins onreuses et favo-
caractristiques et ncessite les per et/ou commercialiser un produit
risaient le dveloppement des or-
mmes comptences que lentre- dans lequel chacun apporte une
ganisations. Il tait logique, pour
preneuriat (cration et reprise den- partie de son savoir-faire (par
rechercher des conomies dchelle
treprise par des individus indpen- exemple lun apporte sa technolo-
dans tous les domaines, de recruter
dants). gie et lautre son expertise en mar-
de nombreux salaris pour contr-
ler la quasi totalit des fonctions et Cette nouvelle forme dorganisa- keting). Ils rduisent ainsi le risque
des activits de lentreprise. tion du travail travers la constitu- et limitent les sommes investies
tion de petites units mobiles, dans le dveloppement de ce nou-
Lapparition du micro-ordinateur veau produit ou service.
adaptables et organises en rseau
individuel et des rseaux haut
semble devenir le modle de rf- Aprs lintrapreneur et lextrapre-
dbit ont fait basculer lentreprise
rence. Lentrepreneur se place au neur, nous voyons apparatre un
dans la situation (2) . Il devient inu-
centre du modle et gnre des clo- nouveau type dentrepreneur bap-
tile de maintenir une gestion cen-
nes, aprs lintrapreneur appa- tis entreprenaute. Ce nolo-
tralise de lentreprise car linfor-
rat maintenant lextrapreneur gisme contraction de entrepreneur
mation est accessible rapidement,
dvelopp partir dextrapre- internaute a t propos par Alain
un faible cot et dans nimporte
neuriat . Ce nologisme qualifie Michel conseiller scientifique du
quel endroit de la plante. Une
toute cration dentreprise initie groupe Futuribles pour dsigner
grande partie des activits initiale-
par un salari de lorganisation et un entrepreneur indpendant
ment excutes au sein de lentre-
aide par celle-ci mais dveloppe (freelance) qui utilise lInternet
prise relvent maintenant de grou-
lextrieur. Lextrapreneuriat se pour lancer et construire un projet
pes autonomes et temporaires cons-
trouve mi-chemin entre lentre- avec dautres entrepreneurs ind-
titus dindividus indpendants re-
preneuriat et lintrapreneuriat. Il pendants. Ainsi entreprenaute est
lis par un rseau lectronique. Les
recouvre les domaines suivants : une traduction du terme amricain
entreprises dlestes des activits
non stratgiques concentrent leurs lessaimage i.e. toute forme dap- e-lancer.. Le dveloppement de
moyens sur leur cur de mtier. En pui un salari, en activit ou priv structures temporaires fdres
accentuant les stratgies par les demploi, par son entreprise dori- autour de projets ponctuels entra-
cots, elles reconnaissent implici- gine pour laider crer ou re- nera lavnement de cette nouvelle
tement la capacit des ces petites prendre une entreprise . gnration dentrepreneurs.
On voit mme apparatre un en- repre pour mieux comprendre ce giques permettent de dfinir une
trepreneur social considrant, vaste sujet. Elle sappuie en grande vision. Elle servira de fil conducteur
juste titre, que de crer et dvelop- partie sur les travaux de L.J. Fillion au dveloppement de lentreprise et
per une association vocation hu- (Fillion 1997). permettra de sadapter un environ-
manitaire ou sociale ncessite des nement en perptuel changement .
Lassociation des termes mtier
qualits dentrepreneur. 3. Prendre des dcisions en opti-
et entrepreneur, pour surprenante
Mme si lentrepreneuriat bnfi- quelle soit a priori, permet dabor- misant les ressources disponi-
cie actuellement dun effet de der les points suivants : bles : lentrepreneur doit estimer,
mode, la cration de ces nouveaux analyser, prvoir, valuer des alter-
le mtier est associ au savoir-
termes semble indiquer que lentre- natives puis dcider en optimisant
faire. En fait lexercice dun m-
preneur, pris au sens du comporte- les ressources.
tier ncessite des aptitudes techni-
ment et non du statut, sera lhomme 4. Dvelopper une sensibilit
ques, conceptuelles, humaines et
cl de lconomie du XXIe sicle. technologique et technique pour
managriales. Pour exercer son ac-
La multiplication de petites entre- sadapter aux volutions de lenvi-
tivit, lentrepreneur fait appel en
prises (dont certaines se limiteront ronnement .
permanence ces diffrentes apti-
une personne) indpendantes ou
tudes en y intgrant savoir-faire et 5. Savoir acheter : le succs d-
intgres dans un groupe et la
comportements. (Gass et pend aussi de la capacit optimi-
contractualisation des relations en-
dAmours, 1993). ser les conditions dacquisition des
tre elles entraneront une diminu-
tion du salariat. comme tout autre mtier celui ressources.
dentrepreneur peut sapprendre. 6. Mettre en march : cest un des
Cette tendance sera facilite par le Pour cela il faut analyser les acti-
fait que le dveloppement de nou- facteurs qui expliquera le succs ou
vits pour tre en mesure dacqu- lchec de lentreprise. Lentrepre-
veaux produits dpend plus de lin- rir les savoir, savoir-faire et com-
novation et de lintelligence que du neur doit tre en mesure de se met-
portements ncessaires. Il est ris- tre la place du client pour maxi-
capital et donc relve de laction de qu de penser quon peut simpro-
lentrepreneur individuel . miser loffre.
viser entrepreneur sans prparation
7. Vendre : cest une des activits
Il semblerait donc que nous soyons pralable.
laquelle est confronte en perma-
entrs dans lre des entrepreneurs.
Fillion retient 10 activits2 couran- nence lentrepreneur. Il vend son
Quil soit appel exercer son m-
tes du mtier dentrepreneur. Nous projet, sa vision puis ses produits
tier en tant quentrepreneur,
allons les prsenter et voir par la ou services tous les intervenants :
intrapreneur, extrapreneur,
suite quel type de comptences investisseurs, clients potentiels,
entreprenaute voire entrepre-
elles font appel. employs, banquiers, fournisseurs,
neur social, lindividu devra pr-
1. Identifier des opportunits : membres de sa famille...
senter les mmes comptences.
Cest lobjet de cette 2e partie que lentrepreneur cherche occuper 8. Sentourer de personnes com-
dessayer de les identifier. des niches prsentant un potentiel ptentes : lentreprise se dvelop-
dactivit. Son analyse est spatio- pera si lentrepreneur sait recueillir
temporelle i.e. les opportunits sont les conseils des personnes comp-
Entrepreneur : prsentes sur le march mais surtout tentes et complmentaires. Embau-
dans le temps, la rapidit de rac- cher des personnes complmentai-
un mtier ? tion est un facteur cl de succs. res est une dcision stratgique im-
2. Dfinir et mettre en oeuvre des portante.
N
ous allons tout dabord visions2 : lentrepreneur dfinit ce 9. Faire faire : lentrepreneur doit
voquer les exigences du quil veut faire, comment il va le sorganiser pour ne pas se faire pa-
mtier dentrepreneur faire puis il passe laction. Une rasiter par des tches annexes ob-
pour mieux apprhender les com- bonne connaissance du secteur et rant le dveloppement de lentre-
ptences ncessaires son exercice. llaboration dalternatives strat- prise.
La prsentation reste volontaire-
ment succincte. Elle est pour cette (2) L. J. Fillion distingue deux activits diffrentes : concevoir des visions
et raliser des visions. Nous les avons regroupes dans un esprit de
raison incomplte mais a pour ob-
simplification.
jectif de donner quelques points de
Fillion rsume ces activits de la Une autre prsentation (Beranger- quels sont les apprentissages n-
faon suivante : identifier des oc- Chabbal-Dambrine, 1998) com- cessaires ?
casions daffaires i.e. occuper des plte celle de Fillion. Pour ces
quel est le rsultat attendu : la
espaces dans le march puis dfi- auteurs lentrepreneur doit tre un
cration dentreprise par les tu-
nir une vision qui comprend un homme :
diants, le dveloppement de leur
ensemble dactivits structures dcoute, capable didentifier les potentiel entrepreneurial, la capa-
(notamment de gestion) pour arri- besoins latents cit accompagner des crateurs en
ver occuper profitablement les- tant que consultant ou capital-
pace identifi. dinnovation, capable dy appor-
ter des rponses innovantes risker... ?
Ceci nous semble tre une bonne
de projets, capable danimer des la formation doit-elle tre plutt
dfinition du mtier de lentrepre-
quipes projet et de mobiliser les thorique avec des problmatiques
neur. Les comptences ncessaires
comptences complmentaires actuelles ou plutt praxologique
lexercice de ce mtier sont, tou-
de rseaux, capable de les consti- en privilgiant les connaissances
jours pour Fillion, les suivantes. Il
tuer et de les utiliser pour sinfor- et outils pratiques ?
nen tablit pas une liste exhaus-
tive mais associe chaque activit mer et influer. quel type dentrepreneur fait-on
une comptence cl. rfrence : lentrepreneur de PME,
Pragmatisme : sens pratique, ca- Apprendre le mtier de micro-entreprise, de start-up
high tech, lintrapreneur, le
pacit identifier ce qui est utile et
efficace.
dentrepreneur repreneur... ?
C
es diffrentes questions in-
Conception - Pense systmi-
C
omme nous venons de le diquent bien quil ny a pas
que : tre en mesure de relier un voir, il faudra se compor- un type de formation
grand nombre dlments divers ter en entrepreneur dans lentrepreneuriat comme il nexiste
pour former un tout cohrent. les annes venir pour pouvoir pas un type dentrepreneur. Nous
Vision : comptence centrale jouer un rle significatif dans le pouvons toutefois penser que le
matriser, cest parce quil aura une dveloppement de lconomie. En dveloppement dun comportement
vision claire de lvolution de len- plus des connaissances, il faudra entrepreneurial passe par une d-
treprise et de sa place dans le march acqurir et dvelopper les comp- marche pdagogique quilibrant les
que lentrepreneur pourra russir. tences ncessaires lexercice de dimensions conceptuelle (pourquoi
ce mtier. Comment faire ? Nous entreprendre), instrumentale (com-
Action : lentrepreneur se ralise
pouvons voquer les pistes de r- ment entreprendre) et exprimen-
dans laction, ses projets nont de
flexion suivantes qui font lobjet de tale (mettre en uvre un projet),
sens que lorsquils se ralisent.
nombreux travaux de recherche et (Fayolle 1996, 1997).
Polyvalence : savoir sadapter dexprimentation. En effet lentre- Cependant une sensibilisation
diverses formes de technologies et preneuriat est une discipline en lexercice de ce mtier est
savoir tout faire : comptabilit, lan- construction (Fillion, 1997). De aujourdhui ncessaire pour tre en
cement du produit, vente, gestion... nombreuses questions fondamenta- mesure de sintgrer efficacement
Ngociation : savoir convaincre les sont encore dbattues tels que dans cette nouvelle organisation du
sans bloquer la ngociation (appro- la dfinition de lentrepreneuriat, le travail et viter de nen subir que
che gagnant-gagnant ). processus entrepreneurial ou len- les dsagrments. Cette nouvelle
trepreneur : conomie pourrait gnrer des rup-
Adaptation : faire preuve de
sagit-il dinformer, de former ou tures importantes. Nappartenant
flexibilit pour sajuster le plus pr-
dduquer les tudiants ? (Legen- plus une entreprise offrant un ca-
cisment la demande du client.
dre, 1988) dre de travail fixe, les entrepre-
Rseau : constituer un rseau per- que doit-on enseigner (Schieb- nautes risquent de se sentir isols
met damliorer son niveau dinfor- Bienfait, 1999) : faut-il privilgier et alins. En y tant prpar cha-
mation sur lenvironnement. lapproche centre sur le contenu cun dentre nous pourra tre un
Dlgation : ncessit de dl- i.e. lentrepreneur et ses caractris- entrepreneur optimisant son temps
guer pour se dvelopper (ceci sera tiques ou bien celle sintressant de travail et intgr au sein de grou-
dautant plus facile que la vision est aux processus entrepreneuriaux pes de projet.
claire). dans leur contexte ? G. C.
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Dveloppement Entrepreneurial
Lhistoire de Roger Tricourel
Extrait et adapt de Gnration Business, de Robert Papin, ditions Dunod, 1989
Universit Mohammed V Souissi Rabat.

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales.
Pr. Mohamed Najib EL OUALIDI
03/12/2013
Sommaire
L'EXALTATION DE LA CREATION ................................................................................................. - 2 -
LA CROISSANCE ET L'EUPHORIE .................................................................................................. - 3 -
LE CONFORT ET L'AUTOSATISFACTION ..................................................................................... - 4 -
L'ENGOURDISSEMENT..................................................................................................................... - 6 -
TRAVAIL A FAIRE ............................................................................................................................. - 8 -

Dveloppement entrepreneurial, Pr. Mohamed Najib EL OUALIDI. A.U. 2013-2014
L'histoire de Roger Tricourel

Extrait et adapt de Gnration Business, de Robert Papin, ditions Dunod, 1989
Roger Tricourel adorait les bons plats et, treize ans dj, il ralisait de merveilleux pot-
au-feu. Ses parents, agriculteurs, avaient tout tent pour juguler une vocation prcoce de
cuisinier et son instituteur se dsesprait de voir ce cabochard prfrer la charlotte et le
chou au lard aux mathmatiques et l'histoire. L'amour de Roger pour la cuisine va
cependant finir par triompher et notre phnomne quittera l'cole pour rentrer comme
apprenti cuisinier dans un grand htel d'une ville voisine. Deux ans plus tard, Roger
Tricourel russit le concours d'entre d'une cole htelire dont il sort 19 ans pour se
marier et rejoindre un clbre restaurant parisien. Aprs son service militaire, et
durant les six annes qui vont suivre, il travaille comme un forcen pour mettre de
l'argent de ct et racheter, en 1964, un petit restaurant qu'il baptise pompeusement Le
petit Vatel Normand .
La premire phase de l'odysse de Roger

(1964-1970)
L'exaltation de la cration
Le 1er mai 1964, Roger ouvre les portes de son restaurant, install Saint-Germain-
des-Prs.
Son pouse, Catherine, est devenue, pour l'aider, standardiste, secrtaire, comptable
et serveuse.
Notre dirigeant, qui ne possde pas suffisamment d'argent pour embaucher un aide-
cuisinier, est all tirer sa mre de sa retraite normande pour lui faire dcouvrir les
vertus de la vie parisienne et de la vaisselle.
De 1964 1970, Roger va vivre l'exaltation de la cration et sa femme dans la crainte

du lendemain.
Catherine aimerait bien que son mari lui parle de temps autre de ses rves d'avenir et pas
seulement de ses soucis mais Roger est un homme press, accapar par son entreprise.
Cette entreprise est une matresse si exigeante que notre dirigeant ne s'est mme pas
rendu compte que sa femme l'aurait dj quitt, sans la prsence de leurs deux enfants, un
fils de dix ans et une fille de huit ans.
Lev tous les jours quatre heures du matin, couch minuit, Roger est press de russir.
Il va travailler dur et vite, trs vite et c'est pourquoi peu de cuisiniers du quartier pourront
galer sa rapidit. Roger va galement apprendre le management en marchant coup
d'erreurs rpares et de difficults surmontes. Gure compliqu ce management
mais notre bouillonnant normand devra de temps en temps dlaisser ceux qu'il appelle
ses patrons: les clients, pour se proccuper de ses problmes fiscaux ou sociaux qui
l'agaceront srieusement. A coups d'erreurs rpares, notre dirigeant va cependant faire
l'apprentissage du management et surmonter toutes les difficults.
En 1966, il a dj russi mettre de l'argent de ct et, le 1er Mai, il reoit

fastueusement tous ceux qui, au dpart, prdisaient son chec. En coutant leurs louanges,
il commence se dire: Peut-tre ont-ils raison d'affirmer que je suis le meilleur.
Roger vient de trouver l'argument qui lui permettra, durant la deuxime phase de
son odysse, de justifier le recrutement de simples excutants.
Universit Mohammed V Souissi Rabat. Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales. Page 2 / 8
La deuxime phase de l'odysse de Roger

(1970-1977)
La croissance et l'euphorie
Le 1 " Juillet 1970, Roger Tricourel, alors g de 31 ans, revend 2 millions de francs le
Petit Vatel Normand et il achte, pour 4 millions, un grand restaurant situ
proximit des Champs-lyses. Il le baptise Le Grand Vatel Normand .
Pour la premire fois, il est oblig de demander un prt son banquier. Ce dernier (un
fin gourmet) ne se fait pas trop prier, content d'accorder un prt long terme de deux
millions pour l'acquisition d'un fonds de commerce qui en vaut quatre.
Roger voudrait bien obtenir un crdit complmentaire cinq ans ou dix ans pour financer la
constitution d'un petit stock de marchandises et faire crdit aux clients importants:
les banques du voisinage qui demanderont probablement de rgler leurs notes de restaurant
en fin de mois seulement.
Le banquier se dclare dsol de refuser cet effort supplmentaire en voquant la structure

dsquilibre du bilan de notre dirigeant, la conjoncture conomique et d'autres
arguments que Roger n'a pas trs bien compris.
Ce banquier, un futur client peu dsireux lui-mme de payer comptant ses notes de
restaurant, fait cependant l'effort d'expliquer Roger qu'il existe une grosse
diffrence entre le financement d'un fonds de commerce, garanti par un
nantissement, et le financement d'lments qui tournent rapidement: les stocks et
les crdits consentis aux clients, sur lesquels une banque ne peut prendre de srets.
Le financier suggre notre chef d'entreprise de maintenir ses stocks au minimum, de

consentir peu de crdit aux clients et de demander de longs dlais de paiement ses
fournisseurs. Notre dirigeant coute d'une oreille distraite ce beau raisonnement tout en
se disant Pas de stock dans mes chambres froides? Pas de crdit aux clients? J'aimerais
bien voir ce phraseur ma place. Roger vient cependant de se voir refuser le financement de
son besoin en fonds de roulement et c'est pourquoi il va rencontrer de srieuses
difficults de trsorerie qu'il russira par miracle surmonter en vendant une maison que
son pouse vient d'hriter d'un oncle fortun.
Notre chef cuisinier oublie rapidement cet incident car sa nouvelle affaire le reprend
tout entier. Roger doit en effet embaucher une cuisinire, des aides cuisiniers et des
serveurs, il doit galement recruter une comptable car son pouse Catherine vient
d'abandonner le tlphone, la rception et la comptabilit qui devient trop complique.
Roger la remplace donc par Gertrude, une comptable de quarante ans baptise par le
personnel La moustachue l'il agile qui, pendant presque vingt ans, va protger la
comptabilit et le tiroir caisse, surveiller les clients ( des pique-assiettes ) et les
serveurs ( des fainants chapardeurs ).
Fort heureusement, le patron, toujours prsent, adore son personnel qui loue sa capacit
de travail, ses talents de cuisinier et sa gnrosit.
Grce l'efficacit de son dirigeant, l'entreprise tourne rondement et le restaurant

gagne rapidement en notorit. En 1975, Le Grand Vatel Normand emploie vingt
personnes et sa structure ressemble un rteau.
Le patron tient le manche et les dents reprsentent les excutants. Entre les dents et le
manche Gertrude s'est installe. Les excutants resteront des excutants car Roger ne
leur donne pas de vritables responsabilits: A quoi bon perdre mon temps leur
expliquer ce qu'il faut faire puisque je peux le faire moi-mme plus rapidement? .
Roger reste donc en permanence devant ses fourneaux qu'il abandonne seulement pour
venir saluer les personnages clbres qui, chaque jour, rclament le chef pour le fliciter.
Notre dirigeant s'est entour de conseillers membres de son club: un expert-comptable,

un conseil juridique, un conseiller financier et quand l'inspecteur du travail ou
l'inspecteur des impts se manifestent, ces conseillers sont l pour viter Roger de
s'encombrer l'esprit de ces tracasseries qui dans notre pays freinent l'esprit d'entreprise .
La troisime phase de l'odysse de Roger

(1977-1987)
Le confort et l'autosatisfaction
En 1977 Roger a rembours ses prts long et moyen terme. L'entreprise a pris le
statut juridique d'une socit anonyme dont le crateur dtient 94 % des actions, les 6
% restant ayant t donns des membres de la famille.
Notre dirigeant roule en Mercedes, porte des costumes faits sur mesure, possde
un appartement de 2 millions de francs et sa socit prsente un solde bancaire
crditeur de 1 million de francs. L'affaire vaut environ 7,8 millions et son patron reste
toujours 8 heures par jour devant ses fourneaux.
Roger est donc un dirigeant arriv qui va recevoir une dcoration envie.
Le fils de Roger (il a 20 ans en 1977) vient de russir le concours d'HEC et sa fille
celui d'une cole htelire.
Le 1er juillet 1977, Roger fte le septime anniversaire du Grand Vatel Normand
en annonant sa dcision de faire un nouveau bond en avant. Il vient d'obtenir
une promesse de vente sur un local de 300 m2 situ dans un centre commercial
qui ouvrira ses portes dans trois mois. Il l'appellera Le Vatel 2 . Il vient
galement de ngocier l'acquisition d'un second restaurant dj install dans un
autre centre commercial, il le baptisera Le Vatel 3 . Montant des
investissements: 4 millions pour la premire affaire, 5 millions pour la seconde.
Les banquiers s'tonnent de l'importance des sommes engages et le conseiller

financier suggre de crer un holding. Roger trouve cela trop compliqu. Il
sollicite et obtient un prt personnel de 1 million de francs mais doit concder l'inscription
d'une hypothque sur son appartement. Il dpose la somme au compte bancaire de la

socit du Grand Vatel laquelle porte son capital social 4,8 millions et demande ensuite un
prt de 3 millions pour le premier restaurant et de 4 millions pour le second. Les banquiers
acceptent mais ils exigent de Roger qu'il donne sa caution personnelle et qu'il concde
l'inscription d'hypothques et de nantissements sur les deux nouveaux restaurants. Ils
rclament galement un nantissement sur Le Grand Vatel Normand, Roger y consent et
contemple maintenant avec ravissement son bilan: 13,1 millions de francs, oubliant que le
passif fait apparatre un endettement inquitant: 7,6 millions long terme et 0,7 millions
court terme.
Roger est donc maintenant condamn russir s'il veut pouvoir rembourser ses
banquiers. Il va s'y employer.., d'abord en embauchant. Il dlaisse donc quelque
temps ses fourneaux pour chercher les cadres dont il veut s'entourer: un
directeur pour chacun des deux nouveaux restaurants, un acheteur et un
responsable administratif. Gertrude centralisera la paie et la comptabilit.
Roger veut se charger lui-mme du recrutement. N'a-t-il pas dj prouv son
efficacit en constituant la meilleure quipe de serveurs et d'aide -cuisiniers du
quartier des Champs-lyses? Son flair vaut mille fois les conseils que voudrait
lui donner un ami, directeur du personnel d'une grande socit. Aucun
intrt..., dclare Roger, pour moi l'important c'est la tte du type que j'ai en
face de moi. Si elle me plat, je m'assure simplement qu'il possde les deux
qualits que j'attends de mes collaborateurs: comprendre rapidement ce que
veut le chef puis excuter encore plus rapidement ce que veut ledit chef.
Il retiendra deux individus dociles et, pour se faire plaisir, s'offrira en prime
Jacques Touri, un diplm titulaire d'une matrise de gestion, auquel il confie la
direction du restaurant actuellement en cours d'achvement.
Roger considre qu'un patron doit aimer ses employs et que l'amour de ces
derniers constitue la plus belle rcompense d'un dirigeant. Chez moi, dclare-t-
il, les employs placent leur intrt aprs celui de l'entreprise, gure difficile
d'ailleurs puisque leurs motivations ne diffrent pas des miennes. Le patron
dirige donc avec une main de fer dans un gant de velours. Les subordonns
n'exercent pas de vritables responsabilits, l'exception du jeune diplm
auquel il abandonne la responsabilit totale du Vatel 2 sans mme prendre la
peine de le contrler.
Roger laisse volontiers la bride sur le cou aux fortes ttes qui refusent son
affection. Qu'elles prennent des responsabilits ou qu'elles n'en prennent pas le
dirigeant arrivera tt ou tard au mme rsultat: les fortes ttes partiront ou
elles plieront et si elles plient, Roger, magnanime, oubliera volont iers de les
sanctionner.
Notre hros commence donc se persuader qu'il a forg autrui son image et,
pour dmontrer sa supriorit, mais galement se faire admirer, il court-circuite
continuellement ses directeurs de restaurant, modifie au gr des circonstances leurs
responsabilits, et se garde de prciser trop clairement les critres de promotion du
personnel afin de se rserver un large pouvoir d'apprciation.
La structure de son entreprise n'est plus un rteau mais est un soleil en caoutchouc
dont il occupe le centre. La distance entre le chef et ses subordonns varie sans cesse en
fonction de l'aptitude de ces derniers comprendre rapidement ce que souhaite le chef
veut et leur capacit excuter tout aussi rapidement ce que veut ledit chef.
Comment vont ragir ces subordonns? En adoptant une maxime: Faire ce que veut le
chef et ne pas s'occuper du reste .
Tous les ingrdients sont maintenant runis pour entraner l'entreprise dans une phase
d'engourdissement.
La quatrime phase de l'odysse de Roger

(1987-1990)
L'engourdissement
Quatre mois aprs l'embauche de ses cadres, Roger est puis.
Les travaux du nouveau centre commercial ne sont pas termins et le Vatel 2 ne pourra
ouvrir ses portes avant les ftes de fin d'anne. Fort heureusement, le Vatel 3 est achev
avant Nol, permettant ainsi la socit d'honorer tant bien que mal les traites du
banquier qui commenait srieusement s'inquiter.
En Janvier 1986, aprs beaucoup de pripties, les restaurants fonctionnent et

Roger commence respirer puis se dire: Peu de chefs d'entreprise auraient comme moi
russi . surmonter de pareilles difficults .
Les rsultats vont dcevoir Roger...
Fin 1986 notre dirigeant constate avec stupfaction une dgradation trs inquitante
des rsultats du Vatel 2 dirig par Jacques Touri.
Un contrle effectu par le conseiller financier fait apparatre un trou suprieur

un million de francs dans la comptabilit. Roger est effondr.
Ce restaurant semblait pourtant fonctionner correctement. Aucun employ ne l'avait

d'ailleurs quitt et le jeune diplm avait mme expliqu Roger comment il organisait
une rotation rapide des responsabilits pour que ses subordonns n'aient pas le temps
d'acqurir une exprience susceptible d'intresser les concurrents.
Le patron du Grand Vatel Normand se sentait heureux de ctoyer cet homme qui l'coutait
respectueusement, lui donnait toujours de bonnes nouvelles et vantait l'intelligence et les
connaissances en management de son patron. Touri possdait d'ailleurs beaucoup
d'amour propre et, lorsqu'il rencontrait Roger, il lui arrivait souvent de le critiquer
(oh, jamais mchamment). En revanche, il n'hsitait jamais faire tat de ses propres
faiblesses pour faire mieux ressortir les atouts de son chef. Touri, comme Roger, n'aimait pas
les lymphatiques.
Toujours volontaire pour donner un coup de collier, il partageait les mmes ides
politiques, les mmes loisirs et les mmes passions que son patron.
Roger avait tout aval, le manche et la cogne. Un million de francs, c'est maintenant le
prix qu'il doit payer pour commencer comprendre qu'un dirigeant ne doit pas
confondre dlgation et dmission.
Notre dirigeant tait heureux lorsqu'il consacrait tout son temps aux tches qui
lui permettaient d'exploiter son talent: la cuisine. Le reste l'ennuyait et
inconsciemment il le fuyait. quarante ans, disait-il, j'ai le droit de faire ce qui me plat
d'autant que je peux maintenant payer des gens qui feront le reste.
Heureux d'vacuer ainsi quelques ides gnantes, Roger avait laiss une totale libert un
collaborateur qui possdait un remarquable talent de manipulateur. Jacques Touri savait
que pour dtecter les sentiments refouls d'un individu il suffit bien souvent de rester
attentif ce qu'il dnigre trop frquemment et trop ouvertement. Roger tournait en drision
les experts en montages financiers. Rien ne pouvait donc lui procurer plus de satisfaction
que des louanges sur son intelligence et ses connaissances en management!
Furieux d'avoir t trahi, Roger va donc se sparer de ce directeur ingrat qui, aux
termes d'une discussion houleuse, lui arrachera une indemnit de licenciement
plantureuse. Notre Chef d'Entreprise en garde maintenant un profond ressentiment qui va
rejaillir sur le reste du personnel qui n'a rien fait pour me soutenir durant cette priode
difficile .
Du des rsultats obtenus par les deux nouveaux restaurants, oblig maintenant de
courir de tous cts pour pallier les dfaillances de ses subordonns, condamn
dlaisser de plus en plus ses fourneaux, Roger s'loigne progressivement de ses
collaborateurs et devient procdurier.
Mettant l'accent sur les dfaillances plutt que sur les performances, punissant chez autrui
les dfauts que lui-mme possde, notre dirigeant adopte une attitude froide,
critique et condescendante, considrant que Le rle d'un patron c'est de rflchir
et celui des excutants d'excuter.
Comment ragiront ces excutants? En adoptant eux-mmes une devise: Pour

vivre heureux, vivons cachs.
Dans un premier temps, ils vont faire payer Roger le manque de participation aux
dcisions en mettant leur touche personnelle sur la mise en uvre de ces dcisions. Les plus
courageux contestent ouvertement celles-ci avant de se faire jecter . Les malins
rancuniers dforment les propos du patron et colportent des rumeurs dont ils prendront
ensuite argument pour paralyser la mise en uvre des projets. Les soumis ne bougent
pas et si Roger leur reproche leur inaction, il reoit les rponses suivantes: Nous tions de
bonne foi , Nous avions cru comprendre cela ou, plus souvent : Nous attendions vos
directives .
La tension artrielle de notre PDG commence s'lever et les notes de service, rglements et
procdures se multiplier. Bientt fleurissent dans les cuisines des instructions dtailles
sur la manire de cuire tel ou tel plat, de laver intelligemment la vaisselle, de
vider intelligemment les poubelles, d'accueillir la clientle, de mettre la table, de
dbarrasser la table, de rpondre au tlphone... Des notes arrivent galement du bureau de
Monsieur Roger dcrivant les organigrammes, dfinissant les responsabilits dtailles de
chacun, spcifiant les rgles de promotion et de sanction...
Tout ce que chacun doit faire tant prvu, dtaill, codifi, les individus n'ont bientt plus
rflchir et les trois Vatel auraient pu s'endormir gentiment... si leur PDG n'avait commis une
erreur supplmentaire en considrant que les rglements s'appliquent tous, sauf lui-mme.
Refusant d'tre un simple excutant dans une affaire qu'il a forge de ses mains, dsireux de
favoriser les collaborateurs respectueux et de museler les dlgus hargneux , Roger viole
allgrement les rgles de promotion, manifestant son bon vouloir en dplaant des cadres
d'un restaurant l'autre, en court-circuitant la hirarchie et en utilisant des mthodes de
contrle autoritaires et vexatoires.
Dans un premier temps, le personnel ragit en prenant plus encore de distance avec le PDG
et bientt ce dernier ne sait plus si le oui d'un subordonn signifie un vrai oui, un
non , un oui mais ou un on verra . Inutile de s'tonner si Roger ajoute bientt une
nouvelle devise son rpertoire: je crois uniquement ce que je vois .
Dans un deuxime temps, quelques serveurs impudents vont dcocher Roger des flches
particulirement acres et le personnel bahi constate que le vieux lion n'a pas ragi. La
dgradation du climat au sein des trois Vatel va ds lors s'acclrer.
On ne compte plus le nombre de runions dont l'ordre du jour initialement accept est
ensuite boulevers par des subordonns qui souhaitent revenir sur des points
pralablement approuvs. On ne compte plus le nombre de serveurs, cuisiniers ou
aides cuisiniers qui rechignent discuter de leurs rsultats avec Roger.
Les revendications salariales se multiplient et notre PDG ne veut russir les satisfaire
parce qu'elles constituent un exutoire au dsintrt grandissant qu'prouvent les
subordonns travailler dans une entreprise dirige par un homme mfiant qui parle
toujours d'chec et jamais de russite.
En 1987, Roger a 50 ans. Il est fatigu. Lorsqu'il se retourne sur son pass il ressent
une grande fiert mais quand il se tourne vers l'avenir il se demande comment
procder pour conserver ce qu'il a cr.
Son fils a trente ans et se moque perdument des affaires de son pre. Sa fille vient de
suivre son mari l'tranger, et sa femme parle de plus en plus souvent de retraite
normande. Enfin, son ami le banquier s'inquite chaque mois du remboursement de ses
prts.
Afin d'oublier ses soucis Roger organise le 1 er juillet 1990 un dner mmorable pour
fter le dixime anniversaire des deux derniers Vatel. Lorsqu'il arrive midi au
restaurant des Champs lyses, les cuisiniers sont absents, les serveurs galement. A
treize heures, un piquet de grve se met en place sur le trottoir. Les dlgus du
personnel brandissent des pancartes sur lesquelles on peut lire Non aux patrons
exploiteurs . Roger s'affaisse victime d'une attaque cardiaque.
Un mois plus tard, toujours clou sur son lit d'hpital, il obtient la possibilit de consulter
son courrier. Des dizaines de lettres lui parviennent, toutes porteuses de mauvaises
nouvelles: le chef cuisinier du Grand Vatel Normand s'est fait dbaucher par un
concurrent, les directeurs des Vatel 2 et 3 ont rendu leur tablier, Gertrude a t gifle par
un aide-cuisinier et la banque menace de ne pas payer les traites qu'on vient de dposer.
La tension de Roger remonte dangereusement et les infirmires maudissent ce

malade irascible qui trpigne dans son lit, crie au tlphone, insulte ses visiteurs et
transforme sa chambre en annexe de restaurant. Elles maudiront leur patient peu de
temps car, quinze jours plus tard, le calme revient. La banque n'a pas pay, Roger est ruin.
Travail faire
Trois ans aprs le dpt de bilan, Roger Tricourel demande un ami, conseil en cration
et gestion des organisations, de l'aider dresser la liste de ce qu'il aurait d faire pour
viter l'chec. Une synthse de 3 5 pages rend compte de votre professionnalisme pour
traiter le cas.

53 DB 863 F 82196

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CULTURE ENTREPRENEURIALE

Pr Mohamed Najib EL OUALIDI

Universit Mohammed V Rabat Souissi

S5 Parcours Gestion, Groupe A

Copyright Mohamed Najib EL OUALIDI

Semestre 5 - Parcours Gestion -

Professeur Mohamed Najib EL OUALIDI

Universit Mohammed V Souissi

Pr. M. N. EL OUALIDI 2013 Page 1

Sensibiliser la culture entrepreneuriale

Identifier et saisir les impacts et enjeux de la

Identifier le processus dune cration

Identifier et saisir les mthodes et pratiques

Comprendre et tre sensible aux enjeux de

Dveloppement entrepreneurial & Cration dentreprise Plan

Pr. M. N. EL OUALIDI 2013 Page 7

* * * Support de cours * * * Pr M. Najib EL OUALIDI (c) 2013-2014 1

Pr. M. N. EL OUALIDI 2013 Page 8

Pr. M. N. EL OUALIDI 2013 Page 9

Quelques adresses Internet utiles

www.rabatinvest.ma : site officiel du centre rgional des investissements de

www.APCE.com : site le plus complet sur la cration dentreprises en France.

www.actinbusiness.com : site qui propose de nombreux liens avec des

www.entrepreneurship.qc.ca : site de la fondation de lentrepreneurship qui a

Pr. M. N. EL OUALIDI 2013 Page 10

* * * Support de cours * * * Pr M. Najib EL OUALIDI (c) 2013-2014 2

En scrutant la littrature sur le terme d entrepreneur , il parat effectivement quaucune dfinition

Lentrepreneur est acteur (action guerrire) et personne responsable de

Dfinitions des conomistes :

- voient lentrepreneur en tant que dcouvreur doccasions daffaires, un crateur dentreprises,

Dfinitions des behavioristes :

Les dclencheurs de lentrepreneuriat peuvent tre : la formation approprie, lexprience

Le mot entrepreneurial peut sappliquer plusieurs ralits. Cinq situations retiennent

1. La cration et la gestion dune entreprise,

La culture entrepreneuriale permet justement de dmocratiser la capacit de crer et de grer,

On assure la cration de richesses et demplois,

Il faut identifier des modles et les promouvoir,

La culture entrepreneuriale fait appel aux valeurs dautonomie, de crativit, de responsabilit et de

Pierre Andr JULIEN et Michel MARCHESNAY (1996)

Maintenant nous allons parler du prix payer pour crer :

Si la cration dentreprise ne correspond pas vos aspirations profondes, vous serez

La rponse de la question 1 : permet au dirigeant de savoir si la cration dune entreprise lui

Faire un travail de rflexion personnelle :

Les motivations les plus frquentes chez le crateur dentreprise.

La volont daller plus loin (se dpasser et surmonter les obstacles)

Affronter sans complaisance les jugements des autres :

Aprs lanalyse de complaisance, il faut penser lheure du bilan qui :

Quelques conseils psychologiques aux crateurs dentreprises :

NB : les 3 principaux obstacles la russite : la peur, la fatigue et le manque de

La cration dentreprise comme

Pr. M. Najib EL OUALIDI

Des dfis conomiques,

Des dfis conomiques,

* * * Support de cours * * * Pr M. Najib EL OUALIDI (c) 2013-2014 3

Des dfis conomiques,

Selon plusieurs experts, la Chine et l'Inde, comme d'autres pays en

Des dfis conomiques,

La Banque mondiale et le FMI estiment qu'en 2006 les

Des dfis conomiques,

D'aprs une analyse rcente parue dans The

* * * Support de cours * * * Pr M. Najib EL OUALIDI (c) 2013-2014 4

Il nous incombe de relever le dfi de la croissance dans

et pourquoi la cration dentreprise ?