Université de Montpellier

Institut d’Administration des Entreprises

Master 2

Management Omnicanal Banque & Assurance

Le bien-être au travail, ses enjeux pour les salariés et les entreprises

Mémoire professionnel présenté par

Yasmina IKKEN

Sous la direction de

Autcharaporn SOMSING

Pour l’obtention du Master 2 Management Omnicanal Banque & Assurance

Entreprise d’accueil : AXA CANALS GHIGLIONDA

Tuteur en entreprise : Fabien GHIGLIONDA

Année universitaire 2022-2023

2
REMERCIEMENTS__________________________________________

Je m’apprête à clôturer mes deux années de Master Management Omnicanal Banque &
Assurance auprès de l’IAE de Montpellier et en alternance au sein de l’agence AXA Canals
Ghiglionda. Deux années qui m’ont enrichi tant professionnellement que personnellement. A
l’occasion de la remise de mon mémoire qui met un point final à mon parcours académique, je
tiens à adresser mes remerciements aux personnes qui ont contribué à mon évolution.

En premier lieu, je remercie mes tuteurs en entreprise ainsi que l’ensemble de mes collègues de
travail. L’agence AXA Canals Ghiglionda m’a permis de m’épanouir et de mettre en pratique
mes connaissances. Grâce à leur bienveillance et leur accompagnement, ces deux années m’ont
donné la chance d’atteindre mes objectifs professionnels.

Je tiens à remercier ma tutrice universitaire Mme Autcharaporn SOMSING pour sa

disponibilité, sa pédagogie et ses conseils concernant la rédaction de mon mémoire. Je me dois
également de remercier Mme Najoua TAHRI pour le partage de ses connaissances et ses
précieux conseils.

Je souhaite exprimer ma reconnaissance à l’ensemble du corps enseignant du Master 2

Management Omnicanal Banque & Assurance de l’IAE de Montpellier. Ils m’ont apporté les
connaissances et les outils nécessaires à la réussite et la poursuite de mes études universitaires.
Je les remercie pour le partage de leurs expériences professionnelles enrichissantes.

Je remercie le CFA DIFCAM, pour leur dévouement aux étudiants.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont relu, corrigé et conseillé sur ce mémoire.

3
TABLE DES MATIERES_______________________________________________
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 6
EMERGENCE DE LA NOTION DE BIEN ETRE AU TRAVAIL..................................... 9
1. Bien-être au travail et les impacts positifs qui en découlent ............................................ 9
1.1. Notion de bien-être au travail ...................................................................................... 9
1.1.1. Bien-être et ses concepts reliées ................................................................................... 9
1.1.2. Lien entre bien-être et travail, comment le mesurer ? .............................................. 11
1.2. Amélioration de la santé physique & mentale, accroissement de la productivité .... 16
1.2.1. Diminution des risques psychosociaux ..................................................................... 16
1.2.2. Augmentation de l’engagement des salariés et amélioration du travail effectué .... 20
1.3. Réduction des coûts pour l’entreprise ....................................................................... 22
1.3.1. Baisse du turn-over et diminution des arrêts de travail ............................................ 22
1.3.2. Image d’entreprise redorée ........................................................................................ 25
2. Limites du bien-être au travail................................................................................... 28
2.1. Facteurs organisationnels et structurels en entreprise ............................................ 28
2.1.1. Ressources limitées .................................................................................................... 28
2.1.2. Pression pour la rentabilité et surcharge de travail .................................................. 29
2.2. Facteurs individuels et psychologiques ..................................................................... 31
2.2.1. Difficulté à identifier ses propres besoins en matière de bien-être .......................... 32
2.2.2. Difficultés à concilier vie professionnelle/vie personnelle ....................................... 34
BILAN REVUE DE LA LITTERATURE........................................................................... 37
PRESENTATION DE L’ETUDE MENEE ........................................................................ 39
1. Méthodologie de l’étude ................................................................................................... 39
1.1. L’étude quantitative ................................................................................................... 39
1.1.1. Préparation du questionnaire et choix de l’échantillon ........................................... 39
1.1.2. Mise en place de la recherche et analyse des résultats ............................................. 42
1.1.3. Bilan de l’étude quantitative, limites & préconisations ............................................ 55
CONCLUSION..................................................................................................................... 57
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 59
TABLE DES ANNEXES ..................................................................................................... 66

4
5
INTRODUCTION____________________________________________

« Votre temps est limité, ne le gâchez pas en menant une existence qui n’est pas la vôtre »

- Steve Jobs.

7 heures par jour, 35 heures par semaine, 150 heures par mois et 1 848 heures par an.
Ces chiffres représentent le temps que passe en moyenne un citoyen français au travail, une part
considérable de nos journées est donc consacrée à exercer notre métier.

Face à ces chiffres, on se rend compte qu’il est important d’avoir un travail qui nous plaît,
répond à nos besoins et dans lequel on s’épanouit pleinement. Facile à dire cependant, un
nombre important d’actifs en France exercent des métiers dans lesquels ils ne s’épanouissent
pas ou plus du moins. Comme l’indique l’étude réalisée par l’agence Qapa en 20191, près de
63% des salariés (cadre et non cadre) interrogés, estiment qu’ils s’ennuient au travail.

Toujours d’après l’agence Qapa, cet ennui serait engendré par des tâches répétitives, un manque
d’écoute et de reconnaissance de la part de la hiérarchie ainsi que l’absence d’évolution. Tout
cela peut générer un sentiment de mal-être au travail et comme nous le constatons depuis
plusieurs années maintenant, l’émergence des troubles psychosociaux. Afin de ne pas porter
atteinte à la santé mentale et physique des salariés, il est primordial que les entreprises
considèrent à sa juste valeur : le bien-être au travail.

Cette tendance récente vise à promouvoir un environnement de travail sain et épanouissant pour
les employés. Le bien-être au travail peut se définir comme un ensemble de facteurs plus ou
moins identifiables, qui vont agir sur la qualité de vie des salariés sur leur lieu de travail.

Récemment, et ce, depuis la crise sanitaire de 2020, énormément de salariés à travers le monde
ont pris conscience de l’importance du bien-être au travail et n’acceptent plus de rester dans un
métier qui ne les satisfait pas pleinement.

Grâce à une étude menée en juin 2020 par Maude Boulet sur le bien-être psychologique et la
performance au travail en temps de pandémie2, nous constatons des chiffres alarmants. 69% des
répondants estiment que la crise sanitaire a augmenté leur niveau de stress et 48% considèrent
qu’elle a augmenté leur niveau de détresse psychologique.

1
« Plus de 60% des Français s’ennuient au travail. Sondage réalisé entre le 13 et le 20 février 2019 auprès des 4.5 millions de candidats sur
Qapa.fr.
2
Boulet, M., professeur à l’ENAP Le bien-être psychologique et la performance au travail en temps de pandémie COVID-19 Paru dans A+,
le carrefour des acteurs publics, vol. 7, no 2, juin 2020. f

6
Pierre-Yves Gomez et Romain Chevallet (2011)3 avaient constaté que les revendications des
salariés sur la santé et la santé mentale, n’avaient jamais été aussi importantes. Ils relèvent tout
de même que les conditions de travail se sont en partie améliorées grâce aux progrès
technologiques.

Ces revendications sont toujours à l’ordre du jour et ont pris de l’ampleur, comme nous pouvons
le constater avec le dernier événement en date : la vague de démission aux Etats-Unis « The
Big Quit » ou « Great Resignation », en français « la Grande Démission ». Il a émergé en juillet
2020 et poussé, depuis 48 millions d’Américains à quitter leur travail, car ils étaient insatisfaits
de leur situation personnelle et financière selon le Bureau of Labor Statistics en 20224. Les
principales causes de ce phénomène sont les mauvaises conditions de travail, stress, perte de
sens et mal-être au travail. La France n’est pas épargnée, puisque fin 2021 début 2022, on
enregistrait 520 000 démissions par trimestre, seuil jamais atteint jusqu’à présent (le dernier
record datant de 2008 avec 510 000 démissions au premier trimestre)5.

Les mentalités ont changé et les nouvelles générations n’acceptent pas d’exercer un métier qui
ne contribue pas à leur épanouissement. Attentifs à leur santé mentale et physique, à leur qualité
de vie et à leur épanouissement personnel, les salariés poussent les entreprises à revoir leurs
modèles managériaux.

Il en va de même pour le domaine de la « bancassurance », qui n’a pas échappé à cet effet. Il
est frappé de plein fouet par des démissions et des abandons de poste. En 2021, le taux de
turnover dans les banques était de 7.6%6. L’article publié dans Management & Avenir en 2005
par E. Abord de Chatillon7, compare les conditions de travail des banquiers avec celles des
salariés de l’immobilier à l’aide d’une étude menée en 2003. Celle-ci met en évidence que dans
le secteur bancaire, la dépression, l’absentéisme et les congés maladie sont bien plus présents
qu’au sein d’autres secteurs. Les salariés subissent également plus de pression, ont moins de
libertés dans le travail, font face à un sentiment d’iniquité, du mépris et le harcèlement moral.
Aujourd’hui, avec les nouvelles technologies d’information et de communication, les nouvelles
réglementations en vigueur, une pression au niveau de la performance de plus en plus forte, on
peut penser que la situation ne s’est pas arrangée au cours de ces deux dernières décennies.

3
Gomez, P-Y., Chevallet, R., Impacts des technologies de l’information sur la santé au travail. Revue française de gestion 2011/5 (n°214).
4
Grande démission » aux Etats-Unis : les raisons du phénomène 22/09/2022.
5
La France vit-elle une "grande démission" ?11/10/2022 Adrien Lagouge Ismaël Ramajo Victor Barry DARES
6
« C’est une catastrophe, on n’a jamais vu cela » : hémorragie de conseillers dans les agences bancaires par Danièle Guinot le 19 Décembre
2022 dans le Figaro.
7
Abord de Chatillon, E. Le DRH de demain face aux questions de santé et sécurité au travail. Dans Management & Avenir 2005/2 (n°4) pages
157 à 170.

7
Dans un contexte où le stress au travail est croissant et le bien-être des employés de plus en plus
recherché, les problématiques liées à l’épanouissement des employés semblent extrêmement
intéressantes. Il faut prendre conscience de l’importance du bien-être des salariés pour les
entreprises, qui est intimement lié à la notion de performance économique. D’après une étude
conduite par le MIT et Harvard en 20188 « les salariés heureux sont 2 fois moins malades, 31%
plus productifs et 55% plus créatifs », les chiffres parlent d’eux-mêmes.

Aussi naturellement qu’une entreprise est en recherche de performance, l’Homme quant à lui,
est en quête de bien-être et d’épanouissement dans son travail. A travers ce mémoire de fin
d’études, je souhaite mettre en avant le bien-être au travail des salariés et ses impacts, autour
de la problématique suivante :

Quels sont les enjeux du bien-être au travail pour les salariés et les entreprises ?

Mon écrit va s’articuler autour de deux grands axes. Dans la première partie, nous analyserons
à travers la revue de la littérature, le concept du bien-être au travail et ce qu’il implique pour
les salariés et les entreprises ainsi que ses limites. La seconde partie sera consacrée à la
présentation de l’étude menée, l’illustration des résultats obtenus ainsi que les préconisations
qui en découlent.

8
Il était une date : 61% des salariés considèrent que le bonheur au travail est plus important que le salaire. 23/06/2022.

8
EMERGENCE DE LA NOTION DE BIEN ETRE AU TRAVAIL_____

1. Bien-être au travail et les impacts positifs qui en découlent

1.1. Notion de bien-être au travail

1.1.1. Bien-être et ses concepts reliées

Au cœur des préoccupations ces dernières années, le bien-être n’a pas de réelle
définition. C’est un concept difficile à définir, car il est perçu différemment d’un individu à un
autre.

Nous pouvons dire qu’il s’agit d’un état général de satisfaction et de bonheur, qui peut être
ressenti tant sur le plan physique, que sur le plan émotionnel et mental. C’est un équilibre
harmonieux entre les différents aspects de la vie (santé, carrière, relations sociales, loisirs…).

Le bien-être étant étroitement lié à la sensation de se sentir heureux, nous pouvons nous appuyer
sur la définition de Waterman (1993)9, « les gens se sentent heureux, s’ils connaissent une
croissance personnelle et ont le sentiment d’avoir des buts et une vie ayant du sens ».

A ce jour, la définition qui fait toujours office de référence depuis 1946, est celle de
l’Organisation Mondiale de la Santé qui lie le bien-être à la santé. Pour l’OMS, la santé
représente « un état complet de bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement
en une absence de maladie ou d’infirmité » 10 . Diener (1984) 11 , Ryff (1989) 12 et Waterman
(1993) affirmeront cette définition en considérant que la santé mentale devrait être définie
comme étant un état de bien-être, et pas seulement comme une absence de maladie.

De manière plus générale Diener (1994)13 définira le bien-être comme « un état psychologique
positif ». Le sentiment de bien-être est ressenti lorsque le positif l’emporte sur le négatif.

Richard (2012)14 mentionnera que le bien-être est « un concept dynamique, un instrument de

stimulation intellectuelle, répondant à des attentes sociales nombreuses et diverses ».

9
Waterman, A. S. Two conceptions of happiness: Contrasts of personal expressiveness (eudaimonia) and hedonic enjoyment. Journal of
personality and social psychology, 64(4), 678, (1993).
10
Préambule à la Constitution de l’Organisation mondiale de la Santé, tel qu’adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York,
19-22 juin 1946 ; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 États. 1946 (Actes officiels de l’Organisation mondiale de la Santé,
n° 2, p. 100) et entré en vigueur le 7 avril 1948.
11
Diener, E. Subjective well-being. Psychological bulletin, 95(3), 542, (1984).
12
Ryff, C. D. Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Journal of personality and social
psychology, 57(6), 1069, (1989).
13
Diener, E. Assessing subjective well-being: Progress and opportunities. Social indicators research, 31(2), 103-157, (1994).
14
Richard, D. Management des risques psychosociaux : une perspective en termes de bien-être au travail et de valorisation des espaces de
discussion, Thèse de doctorat en sciences de gestion de l’Université de Savoie, (2012).

9
La santé psychologique, la façon dont on se projette dans l’avenir peuvent également influencer
le bien-être, Biétry et Creusier (2013)15 estiment que le bien-être est « un état psychologique
résultant d’un rapport positif aux autres, à soi, au temps et à l’environnement physique de
travail ».

Au cours des lectures, on remarque clairement que la qualité de vie, les affects, la santé mentale,
la satisfaction, la santé psychologique au travail sont des concepts qui se rapprochent fortement
du concept de bien-être.

Tout être humain désire « toucher au bonheur », ce concept très complexe par sa difficulté à
définir, est quasiment identique à celui du bien-être. Le bonheur est influencé par les critères
individuels, sociétaux, historiques et culturels d’après Hassani en 201716.

Les enjeux du bien-être sont nombreux, on peut citer :

❖ La santé physique, une personne qui se sent bien dans son corps à tendance à être plus
heureuse et plus épanouie. Le bien-être physique peut être favorisé par une alimentation
saine, un sommeil de qualité, une activité physique régulière et une bonne hygiène de
vie.
❖ La santé mentale, cruciale pour la qualité de vie celle-ci joue énormément sur le bien-
être. Les troubles mentaux (dépression, anxiété, stress…) affectent la personne qui en
souffre, elle aura tendance à se sentir moins heureuse et moins épanouie.
❖ Les relations sociales, favorisent le bien-être et sont très importantes pour le
développement personnel d’une personne. Des relations positives et soutenantes auront
tendance à rendre heureuse une personne et contribuer à son épanouissement.

15
Biétry, F., & Creusier, J. Proposition d'une échelle de mesure positive du bien-être au travail (EPBET). Revue de gestion des ressources
humaines, (1), 23-4, (2013).
16
Hassani, N. Chief happiness officers : les nouvelles technologies de l’information et de la communication au service du bonheur au travail,
(2017).

10
1.1.2. Lien entre bien-être et travail, comment le mesurer ?

La génération X a été la première à mettre en lumière l’importance du bien-être au

travail. A contrario de leurs parents, « les Baby-Boomers » qui étaient convaincus que le succès
et la réussite demandent des sacrifices, un dur travail et très loyaux envers les organisations
Jorgensen (2003)17. La génération X privilégie l’équilibre personnel et familial par rapport au
travail Eisner (2005) 18 ; Sutton Bell, Narz (2007) 19 . Ils sont enclins à travailler pour des
employeurs qui répondent au mieux à leurs besoins et qui respectent l’équilibre de leur vie
privée/professionnelle. Ce sont des personnes qui ne veulent pas se sacrifier pour un employeur
et n’ont pas de scrupule à changer souvent d’entreprise Sutton Bell, Narz, (2007) ; Szamosi
(2006)20 ; Khor, Mapunda (2014)21.

La génération Y (individus nés au début des années 1980), suit la lancée de la génération X.
Ayant pour souhait de travailler mieux, mais moins, afin d’avoir un meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle. Pour eux, le travail leur permet d’avoir un niveau de
consommation convenable et de pouvoir se permettre des loisirs McDougle, Greenspan, Handy
(2011)22. A titre de comparaison avec les Baby-Boomers pour qui une semaine de travail normal
était de 60 -70 heures, la génération Y estime que pour avoir un bon équilibre de vie, la semaine
de travail est de 36 heures.

Pour finir, la génération Z (toutes les personnes nées depuis 2000), souhaite avoir un travail qui
a du sens et un impact dans leur vie professionnelle. Ces individus souhaitent que le travail
qu’ils exercent soit en corrélation avec leurs propres valeurs. Avant toute chose, ils souhaitent
s’accomplir et leur épanouissement personnel influe énormément sur leurs choix. L’arbitrage
entre vie privée et vie professionnelle est très marqué.

L’évolution des générations et notamment le fait qu’elles assument de plus en plus leurs besoins
et aspirations, met au cœur de l’actualité économique et sociale, la notion de bien-être au travail.
Il peut être considéré, à juste titre, comme une source du bien-être global. En effet, nous passons
une grande partie de nos journées au travail, il est donc possible que celui-ci influe sur notre

17
Jorgensen, B. « Baby Boomers, Generation X and Generation Y? », Foresight: The Journal of Future Studies, Strategic Thinking and Policy,
vol. 5, n°4, pp.-41-49, (2003).
18
Eisner, S. « Managing Generation Y’s », A.M. Advanced Management Journal, vol.70, n° 4, pp.-4-15, (2005).
19
Sutton Bell, Narz, « Meeting the Challenges of Age Diversity in the Workplace », The CPA Journal, vol. 77, n°2, pp.-56-59(2007).
20
Szamosi, L. « Just What Are Tomorrow’s SME Employees Looking For? », Education and Training, vol. 48, n°8/9, pp.-654-665, (2006).
21
Khor, P. Mapunda, G. « A Phenomenological Study of the Lived Experiences of the Generation X and Y Entrepreneurs », 4th Annual
International Conference on Business Strategy and Organizational Behaviour (2014).
22
McDougle, L.M., Greenspan, I., Handy, F. « Generation Green: Understanding the Motivations and Mechanisms Influencing Young Adults’
Environmental Volunteering », International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, n°16, pp.-325–341, (2011).

11
bonheur et notre bien-être dans la vie quotidienne. Estelle Morin23, docteur en psychologie du
travail et des organisations à l’université de Montréal, indique que « le travail est avant tout
une activité par laquelle une personne s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit,
actualise son potentiel et crée de la valeur qui lui donne en retour un sentiment
d’accomplissement et d’efficacité personnelle ». Le travail est pour elle une manière de
s’accomplir, de montrer son efficacité personnelle tout en étant lié à une notion de sentiment.
Cette définition démontre que nous sommes dans une ère où le bien-être de l’individu doit
également s’accomplir dans la sphère du travail.

Il est important de noter que le bien-être au travail est une notion qui a réellement été prise en
compte assez récemment. Jusqu’au XVIIIe siècle, le bonheur était incompatible avec le travail
pour les philosophes, Helvitius, Marx et Diderot ont défendu chacun leurs points de vue,
Baudelot et Gollac (2002)24.

Les chercheurs se sont penchés sur le sujet au début des années 1990 (Warr (1990) ; Danna et
Griffin (1999) ; Daniels (2000)). Comme avec les philosophes, chez les chercheurs, les avis
divergent. Pour les uns, le bien-être au travail est un concept spécifique indépendant du bien-
être global Massé (1998)25, pour les autres, il fait partie du concept du bien-être général Diener
(1994).

Aujourd’hui encore, il est assez difficile de définir ce concept, car il est multidimensionnel,
individuel et subjectif. Selon l’INRS26 , le bien-être au travail fait référence à « un sentiment
général d’épanouissement et de satisfaction pendant et grâce au travail, qui dépasse l’absence
d’atteinte à la santé ».

Cette définition rejoint celle de l’Organisation Mondiale de la santé qui définit le bien-être au
travail de manière suivante : « un état d'esprit dynamique caractérisé par une harmonie
satisfaisante entre d'un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur, d’une
part, et les contraintes et les possibilités du milieu de travail, d’autre part », et celle de
l’Organisation Internationale du Travail des Nations Unies 27 : « le bien-être au travail se
rattache à tous les aspects de la vie au travail, de la qualité et la sécurité de l’environnement
de travail, le climat au travail, et l’organisation du travail ».

23
Morin, E., Forest, J., Promouvoir la santé mentale au travail : donner un sens au travail, (2006).
24
Baudelot, C., & Gollac, Travailler pour être heureux ? Fayard, Paris, 2002 (348 p.), (2002).
25
Massé, R., Poulin, C., Dassa, C., Lambert, J., Bélair, S., & Battaglini, M. A. Élaboration et validation d’un outil de mesure du bien-être
psychologique : L’ÉMMBEP. Canadian Journal of Public Health, 89(5), 352-357, (1998).
26
Bien-être au travail, INRS Santé et sécurité au travail, 05.01.
27
Stress au travail, un défi collectif. Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail 28 avril 2016. Organisation Internationale du
Travail.

12
Plusieurs définitions du bien-être au travail existent et se rejoignent pour essayer d’expliquer
en quoi il consiste. Elles font toutes référence à :

❖ Un rapport à soi, en mettant en avant le sentiment de compétence, d’efficacité,

d’autonomie et de confiance en soi.
❖ Un rapport « aux autres » en mettant l’accent sur l’ambiance de travail, les relations
avec les collègues et les managers.
❖ Un rapport au travail avec le contenu du travail, l’environnement et les conditions de
travail, le sens donné, l’équilibre privé/professionnel.

Nous pouvons nous appuyer sur les exemples suivants :

❖ Buffet et al. (2013) 28 pensent que « le bien-être apparaît à l’intersection de deux

champs : la sécurité et la santé au travail et l’innovation pour l’environnement de
travail, qui se décline en cinq éléments : l’organisation du travail (autonomie dans le
travail) ; GRH (employabilité) ; relation salariale (implication) ; ergonomie (confort)
; temps professionnels (équilibre vie privée – vie professionnelle) ».
❖ Abord de Chatillon et Richard (2015)29, pour ces derniers le bien-être « se présente à
travers quatre dimensions : le sens donné au travail (que l’activité soit utile, qu’on
sache à quoi elle sert…), le lien social (avec les collègues essentiellement), l’activité (la
maîtriser, la conduire à bien) et le confort (environnement de travail et qualité de vie
au travail) ».

Comme nous l’avons indiqué plus haut, il est encore aujourd’hui très difficile de mesurer le
bien-être au travail puisque c’est une donnée purement subjective et surtout individuelle,
d’après Poilpot-Rocaboy « le bien-être au travail est un ressenti qui découle du vécu du rapport
individuel au travail et des émotions qu’il génère » Bachelard 201730. Il n’y a donc pas de
formule miracle ni de science exacte pour mesurer le bien-être. Tout d’abord, car chaque
individu perçoit son bien-être au travail de manière différente, ensuite chaque organisation à
ses propres processus. Le statut des individus : âge ; genre ; emploi… sont des facteurs qui vont
entrer en jeu pour déterminer la qualité de vie au travail.

28
Buffet, M. A., Gervais, R. L., Liddle, M., & Eeckelaert, L. Well-being at work: creating a positive work environment. Luxembourg City,
Luxembourg: European Agency for Safety and Health at Work; (2013).
29
Abord de Chatillon, E., & Richard, D. Du sens, du lien, de l’activité et du confort (SLAC)-Proposition pour une modélisation des conditions
du bien-être au travail par le SLAC. Revue française de gestion, 41(249), 53-71, (2015).
30
Bachelard, O. Optimiser le bien-être au travail et la performance globale : enjeux et perspectives (N° 51), pages 169 à 179, (2017) /1.

13
De 1996 à 1999 une étude a été menée par Gollac et Baudelot (2002)31 en partenariat avec
l’INSEE afin d’analyser le rapport entre bien-être et travail auprès de 6 000 Français. Celle-ci
va permettre de définir 4 pôles du bonheur au travail : « avoir des contacts » ; « servir, aider » ;
« faire, créer » et « voyager, s’enrichir personnellement ». Une majorité des personnes
interrogées estiment que les deux premiers pôles sont sources d’épanouissement. A contrario
62% d’entre elles considèrent que « le travail n’apporte aucun plaisir qu’ils ne pourraient se
procurer ailleurs ».

Cette étude fait toujours figure de référence à ce jour, néanmoins, c’est la prévention des risques
psychosociaux au travail qui a initié plusieurs études, généralement diffusées en interne à l’aide
de questionnaires. Celles-ci vont permettre de mesurer quel est le niveau de stress et
d’épuisement que ressentent les salariés et par ricochet pouvoir estimer le niveau de bien-être.

Bietry et Cruiser (2013)32, ont quant à eux, créé une échelle de mesure du bien-être au travail,
8 grandes dimensions ressortent au cours des entretiens : « sentiments », « relations aux
collègues », « environnement physique de travail », « management », « temps sociaux »,
« rémunération », « valeurs », « organisation ».
33 Indicateurs du « bonheur au travail »
Hassani en 2017 a mené une étude
Attrition / Absentéisme 10%
quantitative visant à connaître les méthodes de
Communications / Relations 39%
mesure et les indicateurs utilisés pour mesurer
Croissance / Objectifs 11%
le bonheur des salariés au travail par les Chief
Happiness Officer. Avec 259 répondants, on Engagement / Participation 13%

recense les résultats ci-contre. Turnover / Fidélisation / Evolution 18%

Liberté / Autonomie 1%
Pas d’indicateur 5%
Responsabilités 3%
Tableau 1 : Indicateurs du bonheur au travail – Hassani 2017

31
Baudelot, C., & Gollac, M. Travailler pour être heureux ? Fayard, Paris, 2002 (348 p.), (2002).
32
Biétry, F., & Creusier, J. Proposition d'une échelle de mesure positive du bien-être au travail (EPBET). Revue de gestion des ressources
humaines, pp. 23-41, (2013).
33
Hassani, N. Chief happiness Officers : les nouvelles technologies de l’information et de la communication au service du bonheur au travail,
(2017)

14
Sans grande surprise, la communication/relation est la variable la plus importante pour mesurer
le bonheur. Cependant, ce qui est assez surprenant, c’est que 5%, soit 13 CHO, n’ont pas
d’indicateur pour mesurer le bien-être en entreprise, alors que leur rôle propre est d’améliorer
celui-ci. On se rend également compte que certains indicateurs sont manquants comme le sens
au travail, alors que beaucoup d’études et d’auteurs démontrent qu’il est au centre de
l’épanouissement du salarié. Celui-ci se définit de manière suivante : la signification et la
valeur du travail, l’orientation du travail et l’effet de cohérence Morin (2006).

Figure A : Le sens au travail et ses impacts Morin 2006

Ce schéma pourrait fonctionner dans le sens inverse, si une personne ne trouve aucun sens dans
ce qu’elle fait, cela pourra être générateur de maladie et de détresse Morin (2008)34. Ce type de
situation entraîne le développement des risques psychosociaux qui peuvent pousser certains
jusqu’au suicide et qui mettent à mal la santé économique des entreprises ainsi que leur image,
nous développerons cet aspect dans la partie suivante.

34
Morin, E. « Sens du travail, santé mentale au travail et engagement organisationnel ». IRSST, Études et recherches / Rapport R-543, p. 62,
(2008).

15
1.2. Amélioration de la santé physique & mentale, accroissement de la productivité

Après avoir défini les concepts du bien-être et le bien-être au travail, il est temps
d’aborder le sujet des enjeux de ce dernier. Car si le bien-être au travail est impacté de façon
négative, il se transformera en mal-être, stress, burn-out…

Celui-ci peut être expliqué de manière suivante :

❖ Les individus ont une mauvaise perception de leur travail, un contenu ennuyant, un
environnement de travail désagréable…
❖ Les individus trouvent que l’organisation au travail n’est pas adaptée et impacte leur
bien-être.

Dans un premier temps, cela est mauvais pour les salariés, car leur qualité de vie est impactée,
puisque le bien-être au travail fait partie intégrante du bien-être global. Dans un deuxième
temps, ce sont les entreprises qui vont souffrir de ce mal-être avec une baisse de performance
et une image d’entreprise dégradée, nous verrons cela dans les parties suivantes de notre
développement.

1.2.1. Diminution des risques psychosociaux

D’après le ministère du Travail français les risques psychosociaux « sont à l’interface

de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Sous l’entité
RPS, on entend stress mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel)
et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des
salariés». Mis au-devant de la scène au début des années 2000, les risques psychosociaux ont
pris progressivement une place des plus importantes pour les salariés ; les entreprises et les
pouvoirs publics.

L’Union européenne est très engagée à ce sujet avec le pacte européen pour la santé mentale et
le bien-être, qui reconnaît que ces derniers sont des ressources essentielles pour atteindre les
stratégies de croissance et d’emploi d’après l’European Pact for Mental Health and Wellbeing
(2008)35. La résolution du Parlement européen sur la santé mentale, invite les Etats membres à

35
Conférence de haut niveau de l’Union Européenne. Ensemble pour la santé mentale et le bien-être. Bruxelles, 12 & 13 juin 2008.

16
promouvoir l’étude des conditions de travail qui sont susceptibles de favoriser l’apparition de
troubles mentaux36.

Le plus important de ces risques est le stress qui est considéré comme un « déséquilibre entre
la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la
perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face […] la personne peut gérer la
pression à court terme, mais a de grandes difficultés à faire face à une exposition prolongée ou
répétée, à des pressions intenses » 37 Jusqu’à il y a très peu de temps, on utilisait le terme stress
pour résumer les risques psychosociaux, alors que celui-ci n’est que la manifestation d’un mal-
être.

Les risques psychosociaux sont en réalité l’ensemble des risques professionnels d’origine
variée, il s’agit de « l’articulation de variables individuelles, collectives et organisationnelles,
marquant ainsi le caractère composite et mal circonscrit du phénomène » Valléry & Leduc
(2012) 38. Ces derniers mettent en jeu la santé mentale et l’intégrité physique des salariés, ce
qui entraîne des conséquences importantes au niveau de la santé économique et l’image des
entreprises.

A l’origine de l’émergence de ces risques psychosociaux ? on recense :

❖ L’exigence grandissante du travail et les tensions liées à l’organisation

❖ Les difficultés liées aux pratiques managériales du manager de proximité
❖ La prise en compte ou non des attentes et des valeurs de chacun
❖ L’insécurité de l’emploi
❖ L’équilibre entre vie professionnelle et privée
❖ Les nouvelles technologies
❖ Les violences externes (insultes, incivilités, agressions des clients) …

Tout cela a pu permettre l’émergence du :

❖ Burn-out syndrome d’épuisement professionnel lié à une surcharge de travail.

❖ Bore-out syndrome de perte d’intérêt pour l’activité provoqué par l’ennui ou une sous-
charge de travail.
❖ Brown-out syndrome d’épuisement professionnel provoqué par une perte de sens.

36
Résolution du Parlement européen du 19 février 2009 sur la santé mentale (2008/2209 (INI)).
37
Accord national interprofessionnel de juin 2013 sur la qualité de vie au travail et Plan santé au travail n°3 (2016-2020).
38
Gérard, V. Leduc S. Les risques psychosociaux par Presse Universitaire de France (juin 2012).

17
Mais également les maladies cardiovasculaires ; les troubles musculo-squelettiques ; la
dépression ; l’anxiété ; troubles de la concentration ; troubles du sommeil/insomnies ; le suicide
en entreprise.

Une étude menée par la DARES qui compare l’exposition à 8 risques psychosociaux au travail
entre 2013 et 2016 auprès de salariés du secteur privé et du secteur public, met en avant les
résultats suivants39.

45,00% 36,70%
40,00% 38,20%
35,00%
30,00% 23,90% 24,60% 23,80%
22,50% 24,80% 23,30%
25,00% 15,80%
12,98%
20,00% 13,50% 14,90%
8,40% 10,30%
15,00%
8,70% 7,25%
10,00%
5,00%
0,00%
Nécessité de Sentiment de Charge de Tensions avec Tensions avec Tensions Horaires Crainte du
travailler en ne pas travail trop le public la hiérarchie entre imprévisibles chômage
urgence pouvoir faire importante collègues
un travail de
qualité

Ensemble 2016 Ensemble 2013

Tableau 2 : Evolution des RPS entre 2013 et 2016 tous secteurs confondus – ministère de la Transformation
et de la fonction publique 2019 Prévention des risques psychosociaux.

On constate une évolution irrégulière, en 2016, 23,90% des personnes interrogées se sentaient
incapables de pouvoir réaliser un travail de qualité, soit une augmentation de 1,40% par rapport
à 2013. Les risques liés à des facteurs externes (public) et internes (avec les collègues) ont
également augmenté respectivement de 0,50% et 0,90% en 3 ans. On notera cependant les
baisses de 0,52% au niveau des tensions avec la hiérarchie et de 30% environ concernant la
crainte du chômage.

Grâce à cet histogramme, nous constatons qu’en 3 ans, les agents des secteurs publics comme
privés sont toujours autant exposés aux mêmes risques psychosociaux.

39
Enquête SUMER (Surveillance Médicale des Expositions aux Risques professionnels) : comment ont évolué les expositions des salariés
aux risques professionnels sur les vingt dernières années. Références en santé au travail (N° 159), (septembre 2019).

18
Nombreux sont les chercheurs et les managers qui s’accordent pour dire que construire une
politique de bien-être au travail va permettre de réduire les risques psychosociaux, nous
pouvons citer Haegel Annick (2020)40 ainsi que Lachmann ; Larose et Penicaud.41

Pour diminuer les conséquences des RPS et leurs conséquences, plusieurs possibilités s’offrent
donc aux entreprises :

❖ Evaluation des facteurs des risques propres à l’entreprise au moyen, entre autres, de
questionnaires et d’investigations sur le terrain
❖ Aménagement des horaires de travail
❖ Embauche de nouveaux salariés pour réduire la masse de travail
❖ Briefing et formation des managers
❖ Amélioration du dialogue social
❖ Mise en place d’une cellule psychologique

Dans le domaine de la banque/assurance, il est important de limiter l’apparition des risques

psychosociaux qui relèvent le plus souvent, d’un épuisement professionnel. 63% des salariés
du secteur bancaire estiment ne pas travailler correctement par faute de temps tandis que 73%
soulignent que le rythme de travail est cadencé par des procédures strictes. 42 Cet épuisement
psychologique et physique, entraîne un fort turn-over dans notre domaine, 6.6% en 2021 d’après
l’association française des banques. On recense également un taux de démission qui atteint les
50% en 2020 toujours d’après l’association Française de banques. De plus, une étude interne
menée par l’observatoire médical du stress, de l’anxiété et de la dépression de BNP Paribas a
permis de recenser qu’un salarié sur trois était atteint de « sur-stress », tandis qu’un employé
de la Banque Populaire estime que « la pression commerciale est tellement permanente qu’elle
est assimilable à du harcèlement ».

La situation est assez critique et il semble nécessaire que les banques et assurances prennent en
compte le bien-être de leurs salariés face à la montée des risques psychosociaux dans ce secteur
d’activité.

40
Haegel,A., Outil 52 ; Le bien-être au travail et la prévention des risques psychosociaux. Publié dans la boîte à outils des ressources
humaines 2020, pages 156 à 159. CairnInfo.
41
Lachmann, H., Larose, C., Penicaud, M., Bien-être et efficacité au travail. Rapport fait à la demande du premier ministre. Février 2010
42
Chiffres relevés par le baromètre du SNB SFE-CGC en 2014

19
1.2.2. Augmentation de l’engagement des salariés et amélioration du travail effectué

« Le succès économique d’une entreprise et la satisfaction des clients dépendent

directement de l’engagement des employés. Un salarié engagé et heureux est beaucoup plus
productif, créatif et loyal ». L’engagement se définit comme « le degré d’investissement
psychologique d’un employé envers l’organisation » selon Stéphanie Van de Perre, consultante
en ressources humaines. Il fait également référence à « un état d’esprit positif lié au travail qui
se caractérise par la vigueur, le dévouement, l’absorption » Bakker, Demerouti & Schaufeli
(2002)43. Un salarié qui va s’engager est une personne qui va fournir des efforts supplémentaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise, prendra facilement des initiatives ou encore va
proposer une nouvelle idée par exemple. L’engagement relève d’une implication émotionnelle
et d’un attachement à la marque qui va dépasser l’implication professionnelle d’un salarié
« lambda ». Pour l’entreprise, avoir des salariés engagés est très important, car ces derniers se
soucient de la réussite ou de l’échec de l’entreprise, ils sont psychologiquement attachés à celle-
ci.

Différents critères peuvent entrer en jeu, d’un individu à un autre, pour que celui-ci soit engagé :

❖ Avoir le sentiment que son travail est reconnu

❖ Avoir un travail qui a du sens
❖ Pouvoir évoluer professionnellement
❖ L’appartenance à un groupe et un esprit d’équipe
❖ Pouvoir travailler en autonomie et exercer des responsabilités au sein de l’entreprise
❖ S’épanouir au travail
❖ Alignement des convictions personnelles aux valeurs de l’entreprise

Ces critères rejoignent la notion de bien-être au travail et mettent en évidence son importance
que ce soit au niveau des salariés ou au niveau des entreprises.

Le cabinet Gallup a mené une étude publiée dans son dernier rapport State of the Global
Workplace 2022 au sujet de l’engagement44. D’après celle-ci seulement 6% des employés en
France seraient véritablement engagés, sur les 38 pays interrogés seuls les Italiens sont moins
engagés que les Français. Au niveau mondial, les Européens sont les moins investis avec un
taux de 14%. Toujours d’après cette étude, l’engagement des salariés fait partie des facteurs les

43
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. Validation of the Maslach Burnout Inventory - General Survey: An Internet study. Anxiety,
Stress & Coping : An International Journal, 15 (3), 245-260 ? (2002).
44
Les salariés français parmi les moins engagés en Europe – Etude menée par le Cabinet Gallup publié dans le rapport State of the Global
Workplace 16 juin 2022.

20
plus importants concernant la performance d’une entreprise. Les entreprises qui affichent un
taux d’engagement élevé affichent également une meilleure productivité ainsi qu’un faible taux
de turnover et une meilleure rentabilité. L’engagement des salariés est donc une variable
importante pour les entreprises, celui-ci constitue une priorité d’après l’étude menée par Infopro
Digital Etudes pour L’Usine Nouvelle et Bodet Software. « Sans politique d’engagement,
recruter du personnel et le retenir devient compliqué » Bernard Coulaty (2022)45.

Enfin, une étude menée par le cabinet Hays en 201946 permet de mettre en évidence l’impact
que peut avoir l’implication des salariés pour une organisation. « L’efficacité opérationnelle
augmenterait de 40% et le turnover diminuerait de 14% », cependant et toujours d’après cette
étude, un salarié peu engagé fournira forcément moins d’efforts, se sentira moins motivé et
impliqué et ne contribuera pas à la cohésion d’équipe.

L’engagement va de pair avec un travail de qualité, une personne qui a à cœur de bien œuvrer
pour son entreprise va forcément mieux travailler et va donc ainsi contribuer à la performance
de l’entreprise. Cela va également se traduire par une attitude positive et dynamique qui va
permettre au salarié de prendre en main ses responsabilités, et impacter ses collègues de travail.
Résultat : une meilleure ambiance au travail, un esprit d’équipé renforcé, une communication
efficace qui porte ses fruits.

L’étude menée par Hays en 2019 indique que l’engagement des personnes envers leurs
entreprises est « potentiellement extrêmement fort », avec 40 % d’efficacité opérationnelle en
plus. C’est donc un véritable levier de compétitivité.

Le bien-être au travail prend donc tout son sens pour l’entreprise, en dehors des risques
psychosociaux et ce que son absence pourrait générer pour les salariés, il influe directement sur
sa santé économique.

45
Etude « L’engagement des salariés, un incontournable du monde d’après », étude réalisée en ligne par Infopro Digital pour l’Usine
Nouvelel et Bodet Software du 14 mars au 3 avril 2022, auprès de 1 031 décideurs. Mai 2022.
46
Comment l’engagement des collaborateurs permet-il d’améliorer la performance de l’entreprise ? Etude menée par le cabinet Hays en 2019.

21
1.3. Réduction des coûts pour l’entreprise

L’émergence des risques psychosociaux a un double impact : ils agissent sur les salariés
et les entreprises en sont impactées.

Un taux d’absentéisme élevé couplé à un non-respect des horaires, turn-over du personnel, une
baisse de productivité, problème de discipline, accident de travail… peuvent porter atteinte à
l’image de l’entreprise. Pratiquer des politiques de bien-être en entreprise afin que les salariés
ne puissent pas souffrir de risques psychosociaux est un enjeu économique croissant pour les
entreprises Chakor (2014)47. D’après l’Organisation Internationale du Travail (2016)48 qui a
mené une étude sur le sujet, le coût annuel de la dépression liée au travail est estimé à 617
milliards d’euros en Europe. Toujours d’après cette étude, le coût en France lié au stress serait
de 1.9 à 3 milliards d’euros en 2007.

En 2014, plus de 620 000 accidents du travail, dont 530 mortels, et plus de 51 000 maladies
professionnelles ont été reconnus au titre du régime général, tout cela impacte fortement les
coûts des entreprises.

Celles-ci doivent faire face à un taux d’absentéisme en hausse, des coûts supplémentaires qui
mettent à mal la santé économique et une image d’entreprise dégradée.

1.3.1. Baisse du turn-over et diminution des arrêts de travail

Le turn-over, en français taux de rotation du personnel, est un indicateur des plus

importants pour les entreprises et les responsables des ressources humaines. Celui-ci s’exprime
en pourcentage avec pour période de référence une année, il permet de mettre en évidence de
quelle manière un effectif est renouvelé. Il prend en compte le nombre de départs, d’arrivées
ainsi que l’effectif présent au premier janvier de l’année de référence.

Turn-over = [(Nombre de départs + Nombre d’arrivées) / 2] / Effectif au 1er janvier de l’année.

47
Chakor, T. Les consultants dans la prévention des risques psychosociaux au travail : proposition d’une typologie de pratiques. GRH 2014/1
(n°10), pages 37 à 58, (2014).
48
Stress au travail, un défi collectif. Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail 28 avril 2016. Organisation Internationale du
Travail.

22
Le résultat est multiplié par 100 afin d’obtenir un pourcentage. Un taux proche de 0% signifie
qu’il n’y a eu que peu de mouvement tandis qu’à l’inverse, un taux proche de 100% signifie
qu’il y a eu un renouvellement important des effectifs.

Un taux de turn-over faible va caractériser une situation sociale faible, cependant, un taux de
turn-over élevé met en évidence un malaise social à résoudre. La deuxième situation sous-
entend que les salariés estiment qu’ils seront plus heureux, travailleront mieux ailleurs et que
l’entreprise actuelle ne leur permet pas de s’épanouir comme ils le souhaitent. Chose à laquelle
on pense moins souvent, au taux de turnover élevé signifie pour les entreprises un impact
financier important. En plus du coût de recrutement raté, il faut verser au salarié une indemnité
de départ, des frais administratifs/légaux à régler et pour finir, financer un nouveau recrutement
avec tout le processus (recherche, entretien, formation…).

Plusieurs causes peuvent expliquer le turn-over : des mauvaises conditions de travail ; un climat
social en berne ; le stress généré par le travail ; une mauvaise gestion des ressources humaines ;
une absence d’évolution professionnelle et un manque de formation.

Une enquête réalisée en 2012 par Kelly Services49 auprès d’environ 14 000 salariés français,
permet de mettre en évidence les principaux critères de fidélisation des salariés dans une
entreprise. En tête de liste, on retrouve… le bien-être des employés, ce qui sous-entend qu’un
salarié heureux au travail aura plus de mal à quitter son entreprise.

Hormis le turn-over et le départ des salariés, une autre variable très importante est à prendre en
compte : l’absentéisme et les arrêts de travail. Tout ce mélange entraîne une réduction de la
productivité et donc des performances, les salariés présents devant faire face à l’absence
d’éléments au sein de leur équipe et un climat social dégradé. En conclusion, l’absence du bien-
être au travail à un impact énorme sur les entreprises à ne pas négliger.

L’étude menée par Harvard/MIT en 201150 démontre que la mise en place d’une démarche de
bien-être au travail à des conséquences très positives sur les environnements de travail. Dans
un premier temps, elle va permettre d’améliorer la santé mentale et physique des employés, leur
efficacité et leur créativité. Dans un second temps, elle va permettre de diminuer
significativement l’absentéisme.

49
Causes et conséquences du Turnover publié le 19 juin 2018 enquête réalisée en 2012 par Kelly Services auprès d’environ 14 000 salariés
français. https://www.wuro.fr/blog/ressources-humaines/causes-consequences-turnover.html
50
Comment cultiver le bien-être au travail ? Philippe Chazalon 11/07/2019, Les Echos. https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-
comment-rendre-ses-equipes-heureuses-1037248.

23
 Tableau 3 : Les 4 conséquences du bien-être au travail, Harvard / MIT en 2011

L’absentéisme est un mauvais indicateur pour l’image de marque, cela démontre que le salarié
est soumis à un stress ou des mauvaises conditions de travail qui le pousse à s’absenter, car il
n’a pas d’autre issue. A l’ère du digital, le taux d’absentéisme d’une entreprise est facilement
consultable en ligne. Il faut donc y faire attention, car une entreprise reconnue pour avoir un
taux d’absentéisme élevé ne dispose pas d’une bonne notoriété auprès du public. Elle
rencontrera des difficultés pour recruter de bons éléments, évidemment personne ne souhaite
travailler dans un environnement stressant.

L’absentéisme et les arrêts de travails/maladies, ne sont pas les seuls éléments à prendre en
compte pour calculer l’impact du coût du mal-être sur l’entreprise. Il faut également ajouter à
cela la baisse de la performance et de la productivité des salariés toujours présents, le coût de
« présentéisme ». Ce phénomène est défini par Hemp (2004)51 comme le fait d’être au travail,
mais ne pas donner son plein rendement en raison de problèmes de santé. Toujours d’après
Hemp l’impact financier du présentéisme serait bien plus important que celui de l’absentéisme
pour une entreprise. L’absentéisme lié au stress d’origine professionnelle ne serait donc que la
partie visible de l’iceberg, le présentéisme étant la partie immergée. Une étude menée en 2003
confirme les dires de Hemp et rapporte les résultats suivants : l’absentéisme pour cause de
troubles d’ordre psychologique touche 2 à 3% d’individus tandis que 40% de ceux présents sur
le lieu de travail présentent des signes de détresse psychologique élevée Brun, Biron, Martel,
Ivers (2003)52. Nous pouvons nous interroger sur la performance des individus présentant ces
symptômes, une personne souffrant de détresse psychologique peut-elle atteindre les objectifs
demandés par l’entreprise ?

51
Hemp, P. Presenteeism: At work - but out of it. Harvard Business Review, 82(10), 49-58, (2004).
52
Brun, J.-P., Biron, C., Martel, J., & Ivers, H. Évaluation de la santé mentale au travail : Une analyse des pratiques de gestion des
ressources humaines. (Études et recherches / Rapport No. R-342). Québec, Canada : Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en
sécurité du travail. (2003).

24
1.3.2. Image d’entreprise redorée

Se préoccuper des conditions de travail des employés et de leur bien-être au travail n’est
pas seulement un enjeu interne, cela revêt également d’un enjeu externe par rapport à l’image
d’entreprise. Elle est véhiculée auprès des différentes parties prenantes extérieures avec
lesquelles l’organisation entretient des relations : les clients, les fournisseurs, les concurrents,
les banques qui accordent les prêts pour se financer, les écoles de formation, mais surtout les
potentiels futurs employés. Il faut donc prendre en considération l’image que renvoie une
entreprise vers l’extérieur en ce qui concerne l’engagement de ses salariés et leurs conditions
de travail. L’adage : « Les clients insatisfaits font beaucoup plus de bruit que les clients
satisfaits », s’applique également au monde du travail. Un client satisfait en parlera à 3
personnes autour de lui, un client mécontent en parlera à 12. Il en va de même pour un salarié
qui n’est pas satisfait par le management de son entreprise, il sera plus enclin à en parler autour
de lui, ce qui aura pour conséquence la détérioration de l’image de l’entreprise auprès du public.

Les nouvelles technologies d’informations et de communication ainsi que les réseaux sociaux
permettent aux individus d’échanger plus facilement et plus rapidement. D’après une étude de
L’Observatoire Hopscotch-Viavoice menée en 201153, « 15% des employés français parlent de
leur entreprise sur Internet » ce qui représente 2.5 millions de personnes du secteur privé. Parmi
ce pourcentage, 21% ont un avis critique sur leur entreprise. Les salariés sont les ambassadeurs
de la marque, à travers leurs feedbacks, ils peuvent diffuser une image négative ou positive de
l’organisation.

Nombreux sont les exemples qui peuvent mettre en évidence qu’une mauvaise image
d’entreprise peut entraîner des conséquences terribles sur la santé financière de celle-ci et
certaines entreprises en ont fait les frais.

Le suicide en 2013 de Nicolas Choffel, ancien cadre auprès du groupe La Poste, qui s’est
retrouvé à gérer trois postes à lui tout seul. En janvier 2013 il est en arrêt pour cause de burn-
out, cependant les membres de la direction continuent à le solliciter parfois même plusieurs fois
par jour. Après avoir subi cela pendant 3 semaines, il décide de mettre fin à ses jours. Sa veuve
a lancé une procédure judiciaire et au bout de 7 ans elle a eu gain de cause. La Poste est
condamnée pour faute inexcusable de l’employeur, le groupe aurait dû avoir conscience que la
santé psychique et physique de son employé était en danger.

53
De la gouvernance des médias sociaux, Observatoire Hopscotch-Viavoice 6 janvier 2011.

25
Les conditions de travail de M Choffel ont été source de mal-être et son employeur n’a rien fait
pour y remédier. A l’issue de ce procès, les ayant droits ont pu obtenir une majoration de la
rente et la réparation réelle des préjudices subis. Cet événement a eu de mauvaises
conséquences pour l’entreprise, avec un coût économique important et une très mauvaise
publicité.

Ce cas de suicide chez le Groupe La Poste n’est pas isolé, de 2008 à 2015 c’est plus de 30 cas
par an qui sont recensés.

Le cas qui a fait le plus de bruit est celui de France Télécom aujourd’hui devenu Orange. En
2008 et à la suite nouvelles politiques managériales mettant en place du harcèlement moral et
une surcharge de travail pour les salariés, le groupe a connu une vague de suicides jusqu’en
2011. Le procès mettant en cause l’ancien PDG et certains membres de la direction ne s’est
tenu qu’en 2019 et ces derniers ont été reconnus coupables de harcèlement managérial,
d’injonctions paradoxales et de souffrance au travail lié à une demande de performance extrême
et constante. En 2009 selon le baromètre Posternak-Margerit 54 , France Télécom avait
dégringolé de 20 places pour se retrouver à l’avant-dernière place du panel des trente grandes
entreprises françaises en matière d’image à la suite de la médiatisation des suicides.
Aujourd’hui encore, Orange met tout en œuvre pour redorer son image auprès du public et
s’engage dans des politiques de bien-être en entreprise. Renault, qui a essuyé une série de
suicides en 2006, a connu une chute similaire et a mis quelques années pour remonter la pente
et redorer son image auprès du public.

Ces exemples permettent d’observer de façon flagrante que, lorsqu’une entreprise est au cœur
d’un scandale lié à la gestion du personnel, l’indice de confiance envers cette entreprise chute
brutalement. De plus, les clients, les investisseurs et les fournisseurs ont besoin de garanties en
matière de confiance et de santé financière de la part de l’entreprise. Implicitement, le fait que
les employés soient engagés dans leur travail et auprès de leur entreprise peut être gage de
performance et d’une bonne santé économique.

Ambler et Barrow (1996)55 définissent le fait de se préoccuper de la marque employeur comme

« l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l’emploi
et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée ».

54
Crise sociale : France Télécom a perdu gros en image de marque. Olivier Chicheportiche, 26 octobre 2009.
55
Ambler, T., Barrow S. The Employer Brand. Journal of Brand Management. Pages 185 à 206, (1996) / 12.

26
Afin d’éviter de faire les frais d’une mauvaise publicité de ce type, plusieurs entreprises ont
pris l’initiative de redorer leur image grâce à diverses initiatives en matière d’innovation sociale
et de qualité de vie au travail souvent en lien avec la Responsabilité Sociale d’Entreprise. Dans
le secteur de la banque/assurance, la Caisse d’Epargne a signé un accord professionnel en 2012
en faveur du développement du bien-être au travail.

Nous pouvons également citer Coca-Cola, EDF, L’Oréal, Deloitte, Procter & Gamble, Sephora,
Starbucks, Google, Johnson & Johnson qui se sont activement engagés dans une démarche
visant à attirer et fidéliser les collaborateurs. L’entreprise pionnière dans ce domaine est Netflix,
qui offre des congés illimités à ses salariés, « les salariés de Netflix sont des adultes
responsables et leur bien-être est notre préoccupation ». L’entreprise estime que les vacances
permettent à ses salariés de recharger les batteries et de revenir au bureau en étant beaucoup
plus performants.

Cet engagement porte ses fruits puisque les entreprises reconnues pour leurs bonnes conditions
de travail se retrouvent dans le palmarès Great Place to Work et sont récompensées. Great Place
to Work est l’acteur de référence sur la qualité de vie au travail et l’expérience collaborateur.
Faire son entrée au sein de ce palmarès est une très bonne publicité pour les entreprises. En
2022, Décathlon, Cultura et Kiabi se sont retrouvés parmi les 8 meilleures entreprises en France
de plus de 2 500 salariés, où il fait bon de travailler56.

Les entreprises les plus innovantes en matière de bien-être au travail se sont vu décerner le
Malakoff Médéric.

De nos jours, les entreprises prennent conscience que leur image d’entreprise et leur santé
économique ne dépendent pas seulement de leurs performances, mais également du bien-être
au travail de leurs salariés et de leur épanouissement.

Enfin, il faut prendre compte que le turn-over peut impacter l’image d’entreprise comme il l’a
été précisé précédemment. Une entreprise qui a un taux d’absentéisme élevé ne reflète pas une
bonne image pour le public et laisse sous-entendre que quelque chose ne va pas.

56
Best Workplaces France 2022 – Plus de 2 500 salariés.

27
2. Limites du bien-être au travail

Même si une entreprise fait tout ce qui est en son pouvoir pour offrir un environnement
de travail favorable, il peut y avoir des limites à ce qu’une organisation peut faire pour améliorer
le bien-être de ses employés.

2.1. Facteurs organisationnels et structurels en entreprise

2.1.1. Ressources limitées

Les ressources d’une entreprise permettent aux salariés de bénéficier d’un bon
environnement de travail et de meilleures conditions de travail. Un manque de ressources
disponibles va essentiellement avoir un impact sur le désengagement des travailleurs puisque
leurs demandes ne seront pas prises en compte. Malheureusement, et malgré la bonne volonté
de certains dirigeants, il peut être difficile d’allouer les fonds nécessaires à la mise en place
d’une politique de bien-être en entreprise. Elle demande généralement des investissements
financiers importants et toutes les entreprises n’ont pas les ressources budgétaires pour cela.
C’est très souvent le cas pour les petites et moyennes entreprises qui ne disposent pas des
mêmes fonds que les multinationales comme Google par exemple.
Il y a également le problème du personnel dédié à ce type de missions. La gestion efficace d’une
politique de bien-être au travail nécessite souvent la création d’une équipe ou d’un département
dédié chargé de la planification, de la coordination et de la mise en œuvre des initiatives. Si les
ressources humaines sont limitées, il peut être difficile de trouver des employés supplémentaires
pour s’occuper de ces tâches, ce qui peut entraîner une charge de travail supplémentaire pour
le personnel existant. Ce problème concerne encore une fois les petites et moyennes entreprises
qui n’ont pas les mêmes ressources que les grandes multinationales. De plus, sans personnel
dédié, il est difficile de mesurer l’impact et d’assurer un suivi ainsi que l’évaluation de la mise
en place de ces initiatives. Sans une évaluation régulière, il n’est pas possible de démontrer les
bénéfices tangibles de la politique de bien-être instauré, ce qui peut limiter le soutien de la
direction et la justification d’allocation de ressources supplémentaires.
Une entreprise qui a des ressources financières limitées peut faire face à des conflits de priorité
entre la mise en œuvre d’une politique de bien-être au travail et d’autres initiatives
organisationnelles. Les dirigeants se retrouvent confrontés à des choix difficiles ce qui peut
entraîner une moindre priorité accordée au bien-être des employés. Etroitement lié, on recense

28
le manque de ressources adéquates avec des équipements obsolètes, un manque de personnel,
un accès limité à la formation ou à des outils essentiels pour effectuer le travail. Ce manque
peut entraver la capacité des employés à accomplir leurs missions efficacement et peut générer
une baisse de satisfaction au travail.
Enfin, et comme il a été cité précédemment, la taille et structure de l’organisation vont
énormément influer sur les ressources qui vont être destinées au bien-être des salariés, les
petites entreprises ayant des budgets serrés et des effectifs limités.
Avec des ressources limitées, il faut faire preuve de créativité dans la planification et
l’engagement de tous les niveaux de l’organisation peut contribuer à surmonter certaines de ces
limites.

2.1.2. Pression pour la rentabilité et surcharge de travail

La pression pour la rentabilité peut se traduire par une charge de travail excessive.
Lorsque les entreprises cherchent à maximiser leurs rentabilités, elles peuvent imposer des
surcharges de travail aux employés. Les heures supplémentaires fréquentes, délais serrés,
demande de productivités élevées peuvent entraîner une diminution de la qualité de vie au
travail peu importe les dispositifs de bien-être mis en place par l’entreprise.
Initialement, la charge de travail permettait de quantifier le travail à faire, le terme « charge »
fait penser à un poids correspondant à une tâche physique, mais avec l’économie actuelle basée
davantage sur le service que l’industrie ce n’est plus vraiment possible.
Le phénomène de surcharge de travail peut naître de la réduction des effectifs ce qui a pour
conséquence que les travailleurs restants doivent supporter une charge de travail plus lourde
afin de répondre à la demande, mais elle peut aussi naître de la stagnation ou réduction des
revenus les plus faibles.
Ce qui pousse les salariés à rester plus d’heures au travail ou à prendre un deuxième emploi en
complément (Sparks 2001)57.
Même si les programmes de bien-être au travail peuvent aider à réduire le mal-être en entreprise
et l’apparition des risques psychosociaux, ils ne peuvent pas résoudre les problèmes de
surcharge de travail ou d’équilibre vie professionnelle/personnelle qui sont souvent à l’origine
du burn-out Montero-Marin et al., (2016)58. A ce sujet, l’Organisation Internationale du Travail

57
Sparks, K., Faragher, B., Cooper, C.L. Well-being and occupational health in the 21st century workplace. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 74, 489-509, (2001).
58
Montero-Marin, J., Zubiaga, F., Cereceda, M., Piva Demarzo, M-M., Trenc, P., Garcia-Campayo, J., Burnout subtypes and absence of
self-compassion in primary healthcare professionals : a cross-sectional strudy (2016)

29
alarme sur la situation « […] la montée des risques psychosociaux est due à la pression
temporelle, à la charge de travail et au harcèlement ».
Le cas des salariés français n’est pas isolé, partout dans le monde, nous pouvons faire le même
constat. Au niveau européen une enquête réalisée par la fondation européenne pour
l’amélioration en 2000 59 montre que 56% des employés européens estiment travailler à un
rythme effréné et 60% aurait des délais très serrés.
Outre-Atlantique on recense que 58% des employés américains affirmaient en 2002 qu’ils
devaient travailler avec « beaucoup d’acharnement » pour s’acquitter de leurs tâches
quotidiennes. En 1977, ce pourcentage était de 25%, en 25 ans il a donc doublé ce qui sous-
entend que la situation des salariés ne va pas en s’arrangeant !
Or, une surcharge de travail ne va plus laisser le temps aux employés d’une entreprise pour
s’occuper de leur bien-être puisqu’elle va engendrer une fatigue générale (24% des employés
ressentent tout le temps ou presque tout le temps cet état de fatigue). A noter que cette fatigue
a des répercussions économiques sur l’organisation comme nous avons pu le préciser un peu
plus tôt dans notre développement. Nous pouvons prendre à titre d’exemple l’étude menée sur
la main-d’œuvre américaine en 200760 qui met en évidence les chiffres suivants : les employés
présentant des symptômes de fatigue coûtent annuellement 136.4 milliards de dollars aux
employeurs en perte de temps, alors que les employés sans symptômes de fatigue coûtent 101
milliards de dollars.
La pression pour la rentabilité la plus courante est la pression pour atteindre les objectifs
financiers. Généralement liée à une prime individuelle sur objectif, cette pression est de plus en
plus mal vécue par les salariés et permet l’essor d’une culture de la compétitivité excessive
entre collègues. Un environnement stressant et toxique ainsi que de la jalousie se crée, et altère
la cohésion de l’équipe et l’ambiance au travail. Ce cadre détériore également la confiance et a
un effet néfaste sur la définition du rôle de l’employé, sa satisfaction au travail et son bien-être
psychologique de manière générale Cooper & Cartwright (1994)61.
L’instabilité et l’incertitude peuvent s’instaurer à cause de la pression pour la rentabilité, des
changements fréquents dans l’organisation peuvent être mis en place (restructurations, fusions,
licenciements…).62

59
European Fondation for the Improvement of Living and Working Conditions – (2000).
60
J.-A. Ricci, E. Chee, A.-L. Lorandeau, J. Berger, Fatigue in the U.S. Workforce: Prevalence and Implications for Lost Productive Work
Time, Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol. 49, n°1, p. 1-10, (2007).
61
Cooper, C.L. & Cartwright, S. Healthy mind; healthy organization – A proactive approach to occupational stress. Human Relations, 47,
455-471, (1994).
62
Evrard Samuel, K., Prévenir els difficultés post-fusion / acquisition en utilisant la gestion de crise dans revue française de gestion 2003/4
(n°145), pages 41 à 54.

30
Il est également important de préciser que les collaborateurs en banque/assurance sont soumis
à une très forte pression tant commerciale que réglementaire. En outre, ce domaine doit
respecter une multitude de règles instaurées par les autorités publiques, celles-ci visent à
protéger les clients, mais également les banques (les accords de Bâle, l’AMF, l’ACPR, les
différentes lois qui régissent l’octroi des crédits…). A cela, s’ajoute la mutation technologique
avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) et
les nouveaux entrants sur le marché (Fintech, Néo-Banques…).
Dans un contexte où les règlementations sont de plus en plus lourdes et la nécessité pour les
banques traditionnelles d’évoluer face aux nouveaux concurrents, les conseillers sont en
première ligne et subissent une pression à la fois commerciale et réglementaire. Ce qui favorise
leur mal-être et l’apparition des risques psychosociaux.

2.2. Facteurs individuels et psychologiques

Bien que les employeurs puissent offrir des avantages pour favoriser le bien-être des
employés, certaines personnes peuvent ne pas être en mesure d’en bénéficier pleinement en
raison de facteurs individuels. Ils correspondent aux caractéristiques et aux compétences
propres de chaque salarié et vont le rendre plus ou moins susceptible de développer un mal-être
professionnel. Sont pris en compte : la manière dont la personne va gérer ses émotions, va
communiquer avec sa hiérarchie et ses collègues, l’estime qu’elle va porter à sa personne et à
son travail…

D’après l’article d’Earle publié en 2003 dans Journal of Facilities Management63 et comme il a
été abordé en amont, il existe des différences d’aspirations entre les générations qui sont sur le
marché du travail actuellement.

Les baby-boomers sont motivés par un environnement de travail calme, ils sont aptes à
s’adapter à condition de bénéficier à la fois d’une certaine flexibilité et d’une autonomie pour
être en mesure de concilier vie professionnelle et vie privée.

La génération X est motivée par la flexibilité à condition qu’elle ait un impact sur le salaire.

63
Earle Eather A. “Building a workplace of choice: Using the work environment to attract and retain top talent”, Journal of Facilities
Management, Volume 2, n°3, p.244-257, (2003).

31
La génération Y est motivée par les relations informelles avec les collègues, apprendre et
évoluer. Sensible à un environnement de travail au sein duquel l’échange, la tolérance et la
diversité sont mis en avant.

La génération Z souhaite s’épanouir dans un environnement de travail qui leur permet de

concilier leur vie privée et professionnelle, mais également un emploi en accord avec leurs
valeurs.

2.2.1. Difficulté à identifier ses propres besoins en matière de bien-être

Un besoin est défini par le dictionnaire Larousse64 comme « une exigence qui naît d’un
sentiment de manque, de privation de quelque chose qui est nécessaire à la vie organique :
besoin de manger, de dormir ». En résumé, le besoin est nécessaire à l’existence, on le distingue
à l’envie qui est un désir superficiel non-indispensable et qui peut ne pas être satisfait.

Comme le bien-être, le besoin est assez complexe à définir puisqu’il est propre à chaque
individu et il est lié à plusieurs champs de réflexion : la relation de l’Homme avec le travail, la
communication, le fonctionnement psychique… La nécessité du besoin peut être consciente ou
inconsciente. Même si les besoins sont propres à chaque être humain et qu’ils ne sont pas
identiques, il existe cependant de nombreuses classifications différentes des besoins.

Nous pouvons prendre l’exemple de la théorie

des besoins avancée par Abraham Maslow65 en
1940, il est le premier à avoir hiérarchisé les
besoins grâce à une pyramide. Celle-ci
engendre des motivations qui sont également
hiérarchisées. Pour le psychologue, il est
nécessaire de satisfaire les besoins de base afin
d’atteindre les niveaux supérieurs.

Tableau 4 : Pyramide de Maslow – Abraham Maslow

64
Besoin définition dictionnaire Larousse.
65
Maslow, A. « A theory of human motivation », The Psychological Review, vol.50, n°4, p.370-396, (1943).

32
Un peu plus tard en 1961 David McClelland66 a mis l’accent sur les trois besoins du sommet de
la pyramide de Maslow décrétant que : le besoin de s’accomplir, le besoin d’estime et le besoin
d’appartenance constituait la motivation au travail.

Enfin en, 1969, Clayton Alderfer67, indiquera que les besoins ne sont pas organisés en une
hiérarchie stricte, mais en une progression et qu’ils ne se répartissent pas en 5 catégories, mais
en 3 ensembles :

❖ Les besoins d’existence (E), ce sont les besoins fondamentaux d’existence décrits par
Maslow, mais aussi une partie des besoins de sécurité
❖ Les besoins de sociabilité (S), ce sont les besoins sociaux et d’estime décrits par Maslow
ainsi que les besoins de sécurité interpersonnelle
❖ Les besoins de croissance (C), ce sont les besoins de réalisation de soi comme décrits
par Maslow

Ces trois ensembles donneront le nom ESC à la théorie d’Aldefer. Comme nous pouvons le
remarquer, ces trois ensembles couvrent néanmoins la pyramide de Maslow, mais la manière
de les appréhender est différente. A l’inverse de Maslow, la satisfaction d’un besoin inférieur
n’est pas une condition pour générer le besoin qui lui est supérieur, la satisfaction va seulement
augmenter la probabilité. Enfin, pour Aldefer, il peut y avoir dominance d’un besoin sur un
autre du fait de la personnalité du sujet, de sa culture, de son âge ou encore des circonstances.

Les théories existantes et la classification des besoins démontrent que les besoins sont
nombreux et difficiles à identifier d’une personne à l’autre.

Ce qui rend d’autant plus difficile la notion de bien-être au travail, puisqu’une entreprise peut
prendre l’initiative de promouvoir celui-ci sans pour autant que tous les employés se sentent
concernés. Les dispositions prises en matière de bien-être visent généralement à satisfaire le
plus grand nombre, elles ne sont donc pas individualisées.

Avoir des attentes contradictoires peut être l’un des facteurs individuels les plus importants en
termes de limite de bien-être au travail. La théorie des rôles sociaux suggère que les individus
sont souvent confrontés à des attentes contradictoires dans leur environnement de travail, ce qui
forcément, rend difficile l’identification de leurs propres besoins en matière de bien-être.

66
McClelland, D.C. The Achieving Society, Princeton, Van Nostrand, (1961).
67
Alderfer, C.P. « An empirical test of a new theory of human needs », Organizational Behavior and Human Performance, vol.4, n°2, p.142-
175, (1969).

33
Exemple de fait contradictoire en entreprise : un employé peut se sentir obligé de travailler de
longues heures pour être perçu comme compétent, alors qu’il souhaite avoir du temps pour se
reposer et se ressourcer. Travailler de longues heures ne lui est pas clairement imposé par son
employeur, mais afin de « briller » le salarié s’impose des heures supplémentaires au détriment
de son besoin de se reposer.

Ne pas réussir à identifier ses besoins en matière de bien-être peut entraîner un sentiment
d’insatisfaction au travail ainsi que de l’épuisement professionnel. Une personne qui n’est pas
consciente de ses besoins en matière de bien-être peut se retrouver dans un environnement de
travail qui ne répond pas à ces besoins, ce qui entraînera également du stress et de l’insécurité
au travail. Dans le même cheminement, lorsque les besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits,
une personne peut éprouver un épuisement professionnel.

Nous pouvons citer la théorie de l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman : les individus
ayant une faible conscience de leurs émotions peuvent avoir du mal à reconnaître et à
comprendre leurs propres besoins en matière de bien-être au travail. Ces individus peuvent donc
avoir du mal à prendre les mesures nécessaires pour les satisfaire.

Enfin, avoir une faible estime de soi peut rendre difficile la reconnaissance de ses propres
besoins en matière de bien-être et les prioriser. La théorie de l’estime de soi de Maslow indique
que l’individu souffrant d’une faible estime de sa personne se concentrera davantage sur les
attentes des autres et se sentira moins légitime à prendre soin de lui-même.

2.2.2. Difficultés à concilier vie professionnelle/vie personnelle

La conciliation entre vie personnelle et professionnelle se réfère à la capacité des

individus à équilibrer et harmoniser leurs responsabilités professionnelles d’une part et leurs
engagements personnels d’autre part. Toutefois, certaines contraintes liées directement au
travail peuvent entraver cette conciliation, ce qui a pour conséquence des effets négatifs sur le
bien-être global des employés.

A ce sujet, Greenhaus, Collins et Shaw 68 ont mené une étude en 2003 ; celle-ci a montré que
les employés qui rencontrent des difficultés à concilier travail et vie personnelle sont plus
susceptibles d’être sujet à un stress accru, une diminution de la satisfaction au travail et des

68
Greenhaus, J.H., Collins, K.M. and Shaw, J.D. The Relation between Work-Family Balance and Quality of Life. Journal of Vocational
Behavior, 63, 510-531, (2003).

34
conflits interpersonnels. Cette étude a permis de souligner que les exigences professionnelles :
heures de travail prolongées, délais serrés et pression constante, empiètent sur les
responsabilités et engagements personnels. Ce qui finit par entraîner un déséquilibre entre le
travail et la vie personnelle.

Une décennie plus tard en 2011 Michel a mené une méta-analyse qui révèle une relation
négative significative entre le professionnel/privé et la situation globale de vie des individus.
Ce conflit est également associé à une détérioration de la santé mentale et des niveaux élevés
de dépression et d’anxiété.

Diane-Gabrielle Tremblay69 évoquera lors d’une étude que : « La nature des conflits entre le
travail et la vie personnelle des gens, c’est d’avoir un emploi qui empiète sur sa vie familiale.
C’est d’avoir une vie familiale qui empiète sur son travail et nuit à ses possibilités
d’avancement. C’est lorsque le travail domestique empiète sur le temps personnel. C’est de
consacrer tellement de temps à l’aller - retour au travail qu’il ne vous reste plus d’énergie.
C’est de constamment ressentir les pressions du temps. C’est de confronter la vie seule parce
que vous vivez avec un bourreau de travail ou que vous êtes chef de famille monoparentale.
C’est de tenter d’équilibrer sa vie avec un ou deux emplois. C’est de tenter d’équilibrer vie,
études et travail. C’est de remettre à plus tard le projet d’avoir des enfants, ou de décider de
ne pas en avoir (peut-être pour toujours) parce que vous ne pouvez-vous imaginer jongler avec
une chose de plus ».

Le travail reste une valeur, un lieu de socialisation et d’identité pour de nombreux salariés, mais
aujourd’hui, il n’est plus central et la majorité des salariés souhaitent avoir un équilibre entre
vie professionnelle et vie privée. La réussite professionnelle permettait à un individu d’avoir
une réussite sociale, aujourd’hui ce n’est plus le cas, ces deux réussites sont distinctes et doivent
s’accomplir toutes les deux.

Aujourd’hui, de nouvelles formes de travail existent comme le télétravail ou les horaires

flexibles. Initialement adoptés par les entreprises pour faciliter la vie des employés et leur
assurer un certain confort de vie au travail, ces initiatives ont introduit de nouvelles difficultés
dans la conciliation vie personnelle/travail. En effet, le télétravail est présenté comme LA

69
Tremblay, D.G., Grodent, F. La conciliation vie privée-vie professionnelle des gestionnaires hommes et femmes : le cas d'une société de
transport québécoise dans GRH (N°6), (2013) / 1. https://www.cairn.info/revue-agrh1-2013-1-page-117.htm&wt.src=pdf.

35
solution pour permettre un équilibre au travailleur, notamment via la réduction des temps de
trajets Baruch (2001)70, de l’absentéisme et des retards Christensen & Staines (1990)71.

Il donne au salarié de la flexibilité et de la liberté pour organiser ses journées afin de répondre
aux besoins de la vie personnelle et familiale Nätti (2011) 72 . Plusieurs auteurs prônent les
aspects positifs de ce mode de travail, mais cet avis n’est pas unanime. Il est de plus en plus
mis en avant que ces formes de travail fassent partie des facteurs qui limitent le bien-être au
travail des employés par le stress qu’ils peuvent engendrer sur les individus. Il a été démontré
que les effets positifs des horaires flexibles s’atténuent avec le temps en matière de satisfaction
au travail, de productivité et de performance Baltes, Briggs, Huff, Neuman et Writt (1999)73.

Concernant le télétravail, il entraînerait de l’isolement social Bailey et Kurland 2002 74 ,

d’implication et de socialisation Taskin et Delobbe (2022)75 ainsi que des conflits entre sphères
professionnelle et privée. Cette dernière conséquence a été énormément mise en avant lors des
différents confinements que nous avons connus lors de la crise sanitaire du Covid-19. De
nombreux salariés ont dû exercer à distance via le télétravail, ce qui a engendré pour certain un
phénomène « d’hyper connexion ». Cet allongement du temps de connexion empiète sur le
temps consacré normalement à la sphère privée, créant du stress ainsi que de la frustration.

Enfin et pour que les initiatives de bien-être mis en place par l’organisation portent leurs fruits,
il faut que les salariés y participent. C’est un élément-clé du succès des programmes de bien-
être dans les organisations et à un impact significatif sur l’efficacité des employés Ott-Holland
et al (2019)76. Pourtant, il semble que la participation des salariés à ce type de programme soit
assez faible, on recense en général un taux de participation inférieur à 40%, une étude menée
en 2018 aux Etats-Unis démontre que le taux de participation se situe entre 11 et 23%77.

70
Baruch, Y. The status of research on teleworking and an agenda for future research. International Journal of Management Reviews, 3(2),
113-129, (2001).
71
Christensen, K., Staines, G.H., Flextime: A viable solution to work/family conflict? (1990).

72
Nätti, J., Tammelin, M., Anttila, T., & Ojala, S. Work at home and time use in Finland. New Technology, Work and Employment, 26(1),
68-77, (2011).
73
Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., & Neuman, G. A. Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis of
their effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84(4), 496–513, (1999).
74
Bailey D. et Kurland N., “A review of telework research: Findings, new directions, and lessons for the study of modern work”, Journal of
Organizational Behavior, 23, p. 383-400, (2002).
75
Taskin, L. & Delobbe, N. Conséquences de la pratique du télétravail : vers une « désocialisation » ou une nouvelle forme de socialisation ?
Communication au congrès de l’Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française, (juillet 2002).
76
Ott-Holland, C. J., Shepherd, W. J., & Ryan, A. M. Examining wellness programs over time: Predicting participation and workplace
outcomes. J Occup Health Psychol, 24(1), 163-179, (2019).
77
Jones, D., Molitor, D., Reif J., National bureau of economic research « what do workplace wellness programs do? evidence from the Illinois
workplace wellness study” NBER Working paper series 24229, (2018).

36
BILAN REVUE DE LA LITTERATURE_____________________________

La revue de la littérature avait pour but de définir le bien-être ainsi que le bien-être au
travail et nous sensibiliser à ce sujet. Deux notions subjectives et difficiles à définir, car chaque
individu à sa propre définition du bien-être. Nous avons constaté qu’au fil des générations, la
notion de travail a énormément évolué et les attentes des employés également. Nous avons pu
déceler les enjeux du bien-être dans sa globalité, celui-ci étant de plus en plus recherché. De
nos jours, les pouvoirs publics, les entreprises ainsi que les principaux concernés, les salariés,
accordent une attention particulière au bien-être au travail. Celui-ci aurait des impacts vertueux
tant pour les salariés que pour les entreprises. Les employés peuvent s’épanouir, ne pas être
soumis aux risques psychosociaux, concilier leur vie privée et professionnelle, quant aux
entreprises, elles bénéficient d’une performance accrue, un faible taux de turnover et une
meilleure image d’entreprise. En revanche, et comme nous avons pu le voir au travers de nos
lectures, des limites subsistent et mettent à mal le bien-être au travail. Des contraintes
organisationnelles et structurelles ainsi que des contraintes individuelles existent et entravent le
bien-être au travail des salariés.

L’objectif ultime de ce mémoire est de répondre à la problématique :

Quels sont les enjeux du bien-être au travail pour les salariés et les entreprises ?

Pour y répondre et afin de donner suite à cette recherche théorique, nous allons confronter la
notion de bien-être à la réalité terrain. Il nous semble que cela est d’autant plus intéressant, car
comme nous l’avons précisé précédemment, le bien-être au travail diffère d’un individu à un
autre, d’un environnement à un autre.

Cette étude théorique a permis de mettre la lumière sur les hypothèses suivantes :

❖ Le bien-être au travail participe au bien-être général d’un individu.

Plusieurs auteurs s’accordent à dire que le bien-être au travail contribue au bien-être général.
Étant donné le temps que nous y consacrons (8 heures par jour en moyenne), les études que
nous effectuons (de plus en plus longues), les années pendant lesquelles nous allons exercer un
métier (jusqu’à la retraite en général), il est en effet intéressant de savoir si le bien-être au travail
contribue réellement au bien-être général et permet à une personne de s’épanouir.

37
 ❖ Le bien-être au travail permet aux salariés d’être plus performants.

Comme nous avons pu le constater au cours de notre développement, il apparaît à plusieurs

reprises que : la performance au travail serait étroitement liée au bien-être au travail des salariés.
Cependant, toutes les entreprises ne pratiquent pas des politiques de bien-être au travail, ce qui
remet en question cette hypothèse. Une société a pour but de générer des bénéfices et cela n’est
possible que grâce à la performance des agents économiques. Si le bien-être au travail est un si
bon levier de performance, pourquoi toutes les entreprises n’y accordent-elles pas la même
importance ? Il nous semble donc intéressant de valider ou invalider cette hypothèse auprès des
principaux concernés.

❖ Le bien-être au travail ne peut pas être la seule source de motivation pour un employé.

La revue de la littérature a permis de s’attarder sur les limites que peut rencontrer le bien-être
au travail et diminuer son impact. Il me semble nécessaire de confirmer leur présence et savoir
quelles sont les principales limites que rencontrent les salariés.

38
PRESENTATION DE L’ETUDE MENEE____________________________

1. Méthodologie de l’étude

Afin de soumettre ces hypothèses, nous avons choisi de mener une étude quantitative.
Celle-ci va permettre de récolter des réponses à l’aide d’un questionnaire en ligne anonyme.
L’anonymat est très important dans le cadre de notre étude, c’est pour cela que nous avons
choisi l’étude quantitative et non l’étude qualitative. Parler de son environnement et des
conditions de travail reste encore assez tabou en France. Le but de notre étude étant d’avoir des
réponses pertinentes, il nous est paru judicieux de choisir l’étude quantitative.

Pour avoir le maximum de réponses et donc avoir un échantillon assez large, le questionnaire
en ligne semble être la meilleure solution dans le cadre de notre recherche. A l’inverse des
interviews qui demandent aux répondants et à l’interviewer d’organiser au préalable une
entrevue, le questionnaire en ligne permet aux répondants de le compléter à tout moment dans
la journée assez rapidement.

Pour toutes ces raisons, nous avons fait le choix de mener une étude quantitative.

Le sujet du bien-être au travail étant très vaste et les acteurs nombreux, il a fallu créer un certain
cadre pour avoir des données pertinentes et ne pas nous disperser. Grâce aux informations
récoltées au cours de notre recherche académique, nous avons choisi 3 hypothèses citées ci-
dessus afin de donner un sens à notre enquête. Nous avons choisi de mener notre étude autour
du bien-être au travail en tenant compte, comme nous avons pu le voir au cours de notre
développement, qu’il impacte directement la performance de l’entreprise. Cela permet de tenir
compte du sujet principal tout en y incorporant la thématique de la performance.

1.1. L’étude quantitative

1.1.1. Préparation du questionnaire et choix de l’échantillon

Afin de créer notre questionnaire (en annexe) nous avons choisi le logiciel SPHINX,
très intuitif, celui-ci nous a permis de créer un questionnaire personnalisé en utilisant différents
types de questions : choix multiples, échelles, classement, liste déroulante… L’outil SPHINX
permet de diffuser aisément et rapidement notre questionnaire à l’aide d’un lien partageable par
mail et sur les réseaux sociaux. A l’aide du fil rouge préalablement établi, nous avons conçu
des questions pertinentes afin de ne pas créer un questionnaire à rallonge qui découragerait les

39
individus d’y répondre. Notre questionnaire est composé de 34 questions, celui-ci s’est
naturellement découpé en 4 parties :

La première partie composée de 9 questions, permet d’interroger le répondant sur son profil :
sexe ; âge ; statut professionnel ; ancienneté dans l’entreprise ; taille de l’entreprise ; comment
est configuré le travail (seul, en équipe…). Nous en profitons également pour poser la question
« travaillez-vous dans le domaine de la banque/assurance ? » Si la réponse est non, « de quel
secteur d’activité êtes-vous issu ? ». Le but étant de pouvoir différencier les réponses des sondés
provenant du secteur de la banque/assurance des autres domaines, ce qui permettra d’effectuer
des comparaisons. Les réponses à ces questions permettent d’avoir quelques données
indispensables sur le répondant puisque la revue de la littérature a permis de mettre en avant
que, le bien-être en entreprise diffère d’une personne à une autre, d’une organisation à une autre.

La seconde partie traite le sujet du bien-être à travers le travail grâce à 12 questions. Le but
étant d’avoir le point de vue du répondant quant à son rapport au travail et les sentiments qu’il
éprouve à son encontre, sa relation avec sa hiérarchie et ses collègues, sur son environnement
de travail et son degré d’appartenance à l’organisation.

La troisième partie met en lien le bien-être au travail et la performance au travail, cette partie
est composée de 5 questions.

Pour finir dans la quatrième partie, les questions sont orientées sur les limites que peut
rencontrer le bien-être au travail à travers 8 questions.

Le questionnaire a été réalisé en utilisant majoritairement l’échelle de Likert, qui consiste en la

présentation d’une ou plusieurs affirmations pour répondre à une question posée. Ce système
permet aux personnes sondées d’exprimer un degré d’accord ou de désaccord en choisissant
entre les 5 réponses suivantes : Tout à fait d’accord ; D’accord ; Neutre ; Pas d’accord ; Pas du
tout d’accord.

Cependant, nous avons choisi de permettre aux individus de classer par ordre d’importance
certaines variables grâce à 4 questions, car il était plus judicieux de procéder de la sorte.

Nous n’avons pas prédéfini un échantillon type, le bien-être au travail concerne toutes les
personnes en activités (employés du public et du privé, fonctionnaires, cadres, non-cadres…),
peu importe l’âge et le niveau d’étude. Le but étant que le questionnaire soit diffusé au plus
grand nombre, pour avoir des réponses diverses et disposer d’une approche globale.

40
Le questionnaire est partagé via le réseau professionnel LinkedIn, aux collègues de travail ainsi
qu’à leurs proches, nous avons également demandé à certains responsable RH de diffuser notre
questionnaire.

Nous nous sommes fixé un objectif de 60 réponses, nous avons récolté 86 réponses en 6 jours.
Le but de cette diffusion était d’avoir un échantillon large avec des personnes provenant de
différents secteurs. Sur les 86 répondants, 49 personnes ne proviennent pas du domaine de la
banque/assurance. Nous recensons 9 personnes issues de la grande distribution (employés,
cadres de direction et alternants), 14 personnes provenant du milieu de la santé (infirmières
principalement, cadres de santé et étudiants). Nous avons également dans notre échantillon 3
personnes travaillant dans le domaine du droit (avocat et notaires étudiants en alternance).
Enfin, nous avons regroupé 17 personnes dans le secteur du commerce/service qui proviennent
de la restauration, coiffure, télécommunication et des personnes travaillant pour le groupe EDF.

Nous sommes assez satisfaits d’avoir pu récolter des réponses de personnes provenant de
secteurs variés, de tout âge et avec des parcours différents. Cela va nous permettre d’avoir
différents points de vue.

Nous pouvons constater le détail de notre échantillon grâce au tableau ci-dessous.

Caractéristiques Echantillon quantitatif

(n=86)
Sexe Masculin 29 33,7%
Féminin 57 66,3%
Tranche d’âge 18 – 25 ans 29 33,7%
25 – 35 ans 23 26,7%
35 – 45 ans 11 12,8%
45 – 55 ans 17 19,8%
+ de 55 ans 6 7%
Niveau d’étude Aucun diplôme 1 1,2%
Inférieur au BAC 3 3,5%
Niveau BAC 19 22,1%
BAC +2 20 23,3%
BAC +3 19 22,1%
BAC + 4/5 20 23,3%
Supérieur à BAC +5 4 4,7%
Statut professionnel Etudiant / alternant 31 36%
Employé 40 46,5%
Ouvrier 2 2,3%
Fonctionnaire 4 4,7%
Cadre / ingénieur 5 5,8%
Chef d’entreprise 1 1,2%
Autre 3 3,5%

41
 Ancienneté dans Moins d’1 an 23 26,7%
l’entreprise actuelle
Jusqu’à 2 ans 18 20,9%
Entre 2 et 5 ans 22 25,6%
Entre 4 et 10 ans 6 7%
Plus de 10 ans 17 19.8%
Taille de l’entreprise Entre 0 et 9 salariés 23 26,7%
Entre 10 et 50 salariés 17 19,8%
Entre 50 et 200 salariés 12 14%
+ de 200 salariés 34 39,5%
Travail dans le domaine de Oui 37 43%
la banque / assurance
Non 49 57%
Mode de travail Seul 41 47,7%
En équipe 46 53,5%
En équipe pour des projets 18 20,9%

1.1.2. Mise en place de la recherche et analyse des résultats

Nous allons exposer dans cette partie les résultats obtenus lors de l’enquête quantitative de
façon synthétique. Les résultats reposent comme nous l’avons indiqué précédemment sur 86
réponses avec un temps moyen de 8 minutes par répondant.

❖ Le bien-être à travers le travail

Au niveau du bien-être, il apparaît clairement

pour les personnes interrogées que celui-ci
peut être présent au sein du travail. En effet,
84% d’entre eux sont unanimes à ce sujet et
sont convaincus que le bien-être peut être
présent au travail. Tandis que 3% estiment que
le bien-être ne peut pas exister au sein du
travail et 12% sont sans avis.

42
Une très grande majorité (92%) pense que l’entreprise doit contribuer à leur bien-être.
Néanmoins, seule la moitié d’entre eux pensent que leur entreprise accorde de l’importance à
leur bien-être (46%). Ceci peut expliquer en partie la montée des risques psychosociaux, car
cela sous-entend que les besoins des employés ne sont pas pris en compte.

Il est également important de

noter que 58% des répondants
pensent que le travail exercé
contribue à leur bonheur et
accomplissement, néanmoins
14% estiment que ce n’est pas le
cas et 28% sont sans avis à ce
sujet.

Ces résultats font écho à la revue de la littérature où nous avons remarqué que les chercheurs et
auteurs étaient divisés à ce sujet. Certains pensant que le bien-être au travail et le travail en lui-
même contribuaient au bonheur tandis que d’autres non.

43
22% des répondants se sentent tout à fait heureux dans leur entreprise et 37% se sentent heureux,
mais il est à noter que 9% ne se sentent pas heureux. Comme nous l’avons vu lors des lectures,
le bien-être peut être obtenu par la notion de sens et de fierté au travail. Notre étude confirme
que les personnes fières de leur travail sont globalement heureuses au sein de leur entreprise.

Près d’une personne sur deux dit ressentir du stress au travail ce qui peut être alarmant, pourtant,
à la question « êtes-vous heureux dans votre entreprise » la note moyenne est de 3,7 ce qui
représente une note assez satisfaisante. 85% des répondants trouvent du sens dans ce qu’ils font,
les résultats de ces questions laissent sous-entendre que malgré le stress que peut engendrer le
travail exercé, une personne peut tout de même être heureuse au travail et trouver du sens dans
ce qu’elle fait.

44
Concernant la frontière entre vie privée et vie professionnelle, les résultats sont assez
hétérogènes. Mais on note tout de même que 44% estiment que leur vie professionnelle ne
déborde pas sur leur vie privée voire pas du tout. Toutefois, 37% sont d’accord pour indiquer
que leur vie professionnelle déborde sur leur vie personnelle et 19% sont sans avis. Le temps
passé au travail ainsi que leur cadre de travail sont dans l’ensemble globalement satisfaisant.

Pour les individus sondés, les 3 critères qui

constituent la clé du bien-être au travail sont :
l’écoute des salariés (84%) ; la formation et le
développement professionnel (60%) ; répondre
aux besoins fondamentaux (47%).

Les réponses à cette question sont assez homogènes, car 44% des individus interrogées pensent
que favoriser l’autonomie et se rassembler autour de valeurs communes font également partie
des éléments essentiels au bien-être au travail. A « autres », certains répondants ont indiqué que
le temps libre, la reconnaissance selon les résultats et les heures passées au bureau ainsi que le
respect et l’entraide font partie de la clé du bien-être au travail.

Nous ne pouvons pas parler de bien-être au travail sans mentionner la relation qu’un salarié
peut avoir avec son manager ou N+1. Cette relation a un réel impact sur le bien-être des
employés, à ce sujet 66% des individus constituant notre échantillon sont satisfait de cette
relation. Une grande majorité (64%) estime que leur manager met l’accent sur la nécessité
d’avoir un but commun. La moitié des questionnés ont le sentiment que leur manager va au-
delà de ses propres intérêts pour le bien-être du groupe. En ce qui concerne la hiérarchie et

45
l’autorité, pour plus de la moitié des répondants, leur relation n’est pas voire pas du tout
hiérarchique et autoritaire. La tendance montre que les managers se montrent reconnaissants,
prennent en considération les besoins de leurs subordonnés et que les missions données sont
claires et définies.

Comme nous pouvons le constater

23% des interrogés définissent leur
relation avec le manager très
satisfaisante et 43% la définissent
comme bien, ce qui permet d’avoir
une moyenne de 3,8%, moyenne très
satisfaisante.

La plupart des personnes interrogées se considèrent comme intégrées parmi leurs collègues
(90%) en revanche, à la question « je considère mes collègues comme des amis » les avis sont
plutôt mitigés avec seulement 29% les considérant comme tels et 39% ne les considérant pas
comme des amis. Les 2/3 des répondants ont confiance dans le groupe et la grande majorité
n’hésite pas à demander à leurs collègues s’ils ont besoin d’aide. La note globale sur la relation
avec leurs collègues est très positive avec 88% qui donne une note entre 4 et 5 / 5, ce qui permet
d'avoir une très bonne moyenne de 4,2/5.

46
 ❖ Le bien-être au travail vecteur de performance pour l’entreprise

Au cours de nos lectures, il est apparu que le bien-être au travail serait source de performance
pour les salariés et donc par ricochet pour les entreprises. Il était donc primordial que nous
validions cela auprès des principaux concernés dans le cadre de notre étude. A la question,
« quels éléments sont impactés dans votre travail si vous ne vous sentez pas bien dans votre
entreprise ? » Nous recensons les résultats suivants :

En premier lieu, c’est la motivation et la santé mentale/physique qui sont impactées pour 91%
et 86% respectivement. Suivis de très près avec 84% des répondants, par la performance, les
résultats confirment bien notre étude théorique. Dans le cadre de ces résultats, il est également
important de soulever que pour 72% la vie privée est impactée.

Lorsque l’on observe les deux graphiques ci-dessous, on remarque de manière flagrante que le
bien-être au travail est vecteur de performance pour 93% des répondants. Celle-ci étant
directement impactée par la motivation que peut ressentir un employé pour 88% des sondés.

47
Dans la continuité de ce raisonnement et pour confirmer ce qui a été indiqué précédemment, à
la question « Pour vous le bien-être au travail… », les répondants s’accordent à 99% pour
indiquer que le bien-être au travail accroît leur productivité. Les répondants désignent
également le bien-être au travail comme facteur à la diminution des risques psychosociaux ainsi
qu’à l’amélioration de l’engagement. Ces résultats viennent encore une fois confirmer nos
recherches académiques.

Les résultats à la question « quels sont vos critères pour travailler dans une entreprise ? » sont
très homogènes. On relève que pour les répondants, le plus important est la qualité de vie au
travail et les perspectives d’évolution (92%), ce pourcentage est suivi de très près par le niveau
de rémunération à 91%.

48
 ❖ Les limites que peut rencontrer le bien-être au travail

Il était important de questionner les individus sur les limites qui entravent leur bien-être au
travail. Nous avons pu constater lors de notre étude théorique que des limites organisationnelles
et individuelles subsistent, nous avons donc cherché à avoir l’avis des répondants à notre
enquête.

Au niveau organisationnel ,27% des répondants sont sans avis à ce sujet. A la question « votre
entreprise accorde-t-elle de l’importance au bien-être au travail » 39% des sondés estiment que
leur employeur n’y accorde pas d’importance et 36% pensent que l’entreprise dispose de
ressources limitées.

On remarque cependant que les entreprises disposent d’équipements adéquats au niveau

informatique pour 63% des individus interrogés, ce qui laisse sous-entendre que les entreprises
ont bien pris le virage du numérique et de la digitalisation que nous connaissons aujourd’hui.

L’une des principales limites qui subsiste est la

pression que peuvent subir les employés qu’elle
soit commerciale ou réglementaire, à ce sujet 42%
des sondés disent subir de la pression au travail et
28% sont neutres à ce sujet.

Ce qui donne une moyenne de 3,1, la majorité des répondants subissent donc de la pression au
travail.

49
Les personnes subissant de la pression au travail indiquent que la pression commerciale est la
plus importante à 86% ; suivie de près par les délais serrés auxquels ils doivent se conformer à
77%. On notera que la pression réglementaire est également très présente à hauteur de 74% et
la concurrence avec les collègues est présente pour 66% des personnes interrogées. Pour les
personnes ayant indiqués « autres » c’est la pression pour le chiffre d’affaires et le manque
d’effectif qui est ressentie.

A la question « votre travail permet-il de concilier vie privée et professionnelle ? », nous

récoltons une moyenne de 3,8, moyenne très satisfaisante. 62% des répondants estiment que
leur travail permet de concilier vie privée et professionnelle. D’ailleurs 85% d’entre eux
pensent que cela contribue à leur bien-être.

Malgré cela, on remarque que 13% estiment que ce n’est pas possible, ce qui confirme que
c’est une limite qui subsiste au bien-être au travail. Parmi ces 13%, à qui nous avons posé la
question « ne pas pouvoir concilier vie privée et professionnelle empiète sur votre bien-être ? »,
63% répondent que oui cela empiète sur leur bien-être.

50
Etant en Master Management Omnicanal Banque & Assurance et ayant constaté que le domaine
de la banque assurance était sujet à des problématiques de bien-être au travail. Il nous a semblé
important de porter une attention particulière aux réponses des individus travaillant dans ce
domaine. Nous nous sommes donc penchés sur les résultats suivants.

Nous remarquons grâce aux graphiques suivants que 17% des personnes provenant de la
banque/assurance ne se sentent pas heureuses dans leurs entreprises contre 4% pour les
personnes ne travaillant pas dans ce domaine. Ce qui laisse sous-entendre un certain mal être
dans notre domaine d’activité.

Nous remarquons également que 11% des individus travaillant dans le domaine de la
banque/assurance ne se sentent pas fiers du métier exercé. Toutefois, il est important de relever
qu’une grande majorité 65% sont fiers de leur métier. Cette tendance rejoint celle des autres
domaines d’activités.

51
Lors de nos lectures, il est apparu que les banquiers et assureurs était soumis à un haut niveau
de stress. Il était donc primordial de croiser les réponses de ces deux variables. Il en ressort que
pour 63% provenant du domaine, le travail est source de stress, contre seulement 37% pour les
autres domaines d’activité. Le secteur de la banque/assurance serait donc, d’après cette étude,
deux fois plus stressant que les autres secteurs. Ce qui pourrait expliquer en partie la montée
des risques psychosociaux ainsi que le turn-over et le niveau d’absentéisme qui encore une fois
a déjà été appréhendé à travers nos recherches académiques.

33% représente les personnes qui estiment que leur travail empiète sur leur vie privée en banque
& assurances, contre 41% pour les autres domaines. Chiffre très important à prendre en compte,
puisque nous avions constaté que la conciliation entre vie privée et vie professionnelle fait partie
des principales revendications des salariés de nos jours. Si la situation à ce niveau-là ne
s’arrange pas dans le domaine, on peut craindre dans l’avenir une pénurie d’employé par
exemple. Néanmoins, on notera que pour 46% des répondants la vie professionnelle ne déborde
pas sur la vie privée, dans les autres domaines ce pourcentage est de 42%.

52
Enfin et comme nous l’avions déjà indiqué précédemment les individus interrogés sont
unanimes, l’entreprise doit contribuer au bien-être. Pour le secteur de la banque/assurances c’est
95% des sondés qui s’accordent à ce sujet, cependant seulement 49%, indiquent que leur
entreprise accorde de l’importance à leur bien-être. Il y aurait donc un manque de prise en
considération des besoins et attentes des salariés.

53
Les graphiques suivants permettent de mettre en évidence la pression que subissent les
personnes travaillant dans le secteur de la banque/assurance. 64% des sondés ont le sentiment
de subir de la pression commerciale ou réglementaire au sein de leur entreprise contre seulement
24% dans les autres domaines. Une différence notable ! Cette pression aurait pour origine la
concurrence avec les collègues pour 74% des répondants banque/assurance contre seulement
26% dans les autres domaines. Cette concurrence peut être à l’origine d’une mauvaise ambiance
au travail, ce qui aura forcément un impact sur la performance. En deuxième position, on
retrouve la pression commerciale et la pression réglementaire liée aux lois et aux conformités à
respecter. Nous le savons le secteur de la banque/assurance est assujetti à de nombreuses
réglementations. Il semblerait que ces réglementations pèsent sur le bien-être au travail des
salariés…

54
1.1.3. Bilan de l’étude quantitative, limites & préconisations

L’étude quantitative a permis d’avoir la vision et le ressenti des principaux concernés, les
personnes actives en France. Même si la taille de notre échantillon ne permet pas de faire de
nos résultats une vérité générale, on décèle cependant certaines tendances concernant le bien-
être au travail et la performance qui peuvent découler de notre étude.

Nous pouvons retenir les points positifs suivants :

❖ 59% sont heureux dans leur entreprise

❖ 85% des répondants trouvent du sens dans leur travail
❖ 65% définissent leur cadre de travail comme étant agréable et nous récoltons une
moyenne de 3,8/5 au sujet de la relation avec le manager ou N+1
❖ Une très grande majorité des sondés ont de très bonnes relations avec leurs collègues de
travail
❖ 71% sont fiers du métier exercé

Malgré ces résultats positifs, il faut également retenir les points négatifs que notre étude a
permis de faire ressortir :

❖ 9% ne sont pas heureux au travail et 7% ne sont pas fiers du métier exercé

❖ 45% ressentent du stress lié au travail, 6% ne trouvent pas de sens à leur travail et pour
37% la vie professionnelle déborde sur la vie privée
❖ Pour 18% l’entreprise n’accorde pas d’importance au bien-être de ses salariés
❖ 27% estiment que le temps passé au travail quotidiennement n’est pas raisonnable
❖ 22% donnent une note entre 1 à 2 sur 5 concernant leur état global au travail
❖ Des limites subsistent comme la pression qui est ressentie par 30% des répondants
❖ Pour 16% il y a une absence de reconnaissance de la part du manager, 24% estiment
que leurs besoins et attentes ne sont pas pris en compte et 16% ont des missions floues
❖ Pour finir il faut noter que la situation pour les employés de la banque / assurance, à
l’air de ne pas s’arranger et certaines tendances sont inquiétantes

55
Un résultat qui interpelle particulièrement est le nombre de réponses « neutre » ou sans « avis ».
Environ 1/3 des personnes interrogées ne se prononcent pas à plusieurs reprises ou du moins
sont indécises. Ce qui voudrait dire que ces personnes ne se sentent ni bien ni mal au travail,
elles sont susceptibles de basculer à tout moment dans le mal-être ou le mieux-être.

Peut-être serait-il judicieux de mener des actions au niveau de ces personnes afin d’accroître
leur satisfaction et d’augmenter la performance de l’entreprise.

Pour finir, l’étude quantitative a permis de valider les hypothèses décelées lors de notre étude
théorique, à savoir que : le bien-être au travail participe au bien-être général d’un individu ; le
bien-être au travail permet aux salariés d’être plus performants et le bien-être au travail ne peut
pas être la seule source de motivation pour un employé.

Effectivement, grâce aux graphiques ci-dessus, nous avons constaté que l’épanouissement au
travail permettait à un individu d’être heureux dans sa vie en général. Nous avons également
constaté que la performance d’une personne était étroitement liée à son bien-être et à sa
motivation au travail. Enfin, certaines limitent continuent à subsister et ne relèvent
malheureusement pas du bien-être au travail dans certains domaines, tels que la pression
commerciale et réglementaire qui est inévitable selon le domaine d’activité.

Notre étude terrain aurait pu être complétée par une étude qualitative auprès des dirigeants,
managers et responsables des ressources humaines, afin d’avoir leurs avis sur le sujet du bien-
être en entreprise. Les entretiens qualitatifs auraient permis d’échanger avec des professionnels
qui ont la charge de garantir ce bien-être aux employés. Nous aurions pu appréhender
l’importance qui est donnée en entreprise et les moyens mis en œuvre. Cela aurait permis de
déceler pourquoi, encore aujourd’hui, des entreprises ne donnent pas d’importance au bien-être
comme le soulève 19% des répondants lors de notre étude quantitative. Malheureusement, après
avoir contacté plusieurs personnes à ce sujet, nous n’avons pas eu de retour positif. Nous avons
donc abandonné l’idée de faire une étude qualitative.

56
CONCLUSION___________________________________________________

L’importance de ce mémoire a été de démontrer les enjeux de cette nouvelle tendance qu’est le
bien-être au travail tant au niveau individuel que collectif, et son implication significative dans
le milieu professionnel. Au travers des différentes recherches sur le sujet, il est apparu très
rapidement que celui-ci était vecteur d’épanouissement pour les salariés car indissociable du
bien-être global d’un individu. Il est également facteur de performance au sein des
organisations. Il nous semblait opportun de commencer par nous familiariser avec le concept
de bien-être au sens et ses avantages. Mais également pourquoi il est important de lui laisser
une place de choix au sein des entreprises ainsi que les limites qu’il peut rencontrer.

Ce mémoire s’est articulé autour de 2 parties qui forment une synergie : la première partie
représente les nombreuses recherches effectuées sur le sujet ainsi que les concepts, la deuxième
quant à elle, est une partie expérimentale sur le terrain. Celle-ci nous a permis de faire émerger
des préconisations à favoriser.

Au vu des résultats recueillis, il est indéniable que les entreprises qui accordent une attention
particulière au bien-être de leurs salariés récoltent de nombreux bénéfices. Nous avons pu
constater que les employés sont plus heureux, épanouis, plus engagés et plus productifs. Ils sont
également moins enclins aux risques psychosociaux les plus répandus tel que : le stress et le
l’épuisement professionnel. Par conséquent nous pouvons dire que le bien-être au travail devrait
être considéré comme une priorité stratégique pour les organisations soucieuses d’améliorer
leur compétitivité et leur pérennité à long terme.

En revanche et comme nous avons pu l’évoquer précédemment, il convient de reconnaître que

des limites subsistent quant à la mise en place de mesures favorisant le bien-être au travail. Elles
sont liées principalement à des limites organisationnelles et individuelles. Il est important de
relever que dans le domaine de la banque / assurance en particulier les employés sont soumis à
un niveau de pression important. Cette pression a pour origine l’atteinte des objectifs fixés mais
également le cadre règlementaire à respecter qui devient de plus en plus important. Il peut donc
être difficile pour les employés de trouver un équilibre entre leurs responsabilités
professionnelles et leur bien-être personnel. Il est donc essentiel de développer des stratégies
adaptées à chaque contexte professionnel, en tenant compte des contraintes spécifiques de
chaque secteur.

57
Nous avons également relevé que l’évolution des générations incitent les managers à revoir
leurs pratiques managériales. Et ce malgré les réticences que connaissent certains domaines
d’activité, notamment en banque et assurance. Le turn-over que nous connaissons au niveau
démographique en France, lié au départ à la retraite des baby-boomers, impliquent que les
générations Y & Z vont constituer la principale force de travail française. Il est donc impératif
que les managers prennent en considération leurs besoins et attentes en matière de bien-être au
travail. A savoir que ces deux générations sont en quête de sens au travail, de reconnaissance,
d’une rémunération qui permettent un certain niveau de vie, une conciliation entre vie privée et
professionnelle.

Il apparait, à la fin de ce mémoire, que le bien-être constitue un enjeu majeur tant pour les
individus que les organisations. Son intégration dans les politiques de gestion des ressources
humaines permet de créer un environnement propice à la motivation, à l’épanouissement et à la
performance des employés. Les efforts déployés dans ce domaine contribuent non seulement à
l’amélioration des conditions de travail, mais également à la création d’un climat social positif
et une culture d’entreprise axée sur le bien-être. Il est donc impératif que les entreprises
reconnaissent cette importance et s’engagent activement à promouvoir le bien-être au travail.

58
BIBLIOGRAPHIE________________________________________________

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Best Workplaces France 2022 – Plus de 2 500 salariés.

https://www.greatplacetowork.fr/palmares/tous-nos-palmares/best-workplaces-france-2022/
Causes et conséquences du Turnover publié le 19 Juin 2018 enquête réalisée en 2012 par Kelly
Services auprès d’environ 14 000 salariés français. https://www.wuro.fr/blog/ressources-
humaines/causes-consequences-turnover.html
« C’est une catastrophe, on n’a jamais vu cela » : hémorragie de conseillers dans les agences
bancaires par Danièle Guinot le 19 Décembre 2022 dans le Figaro.
https://www.lefigaro.fr/societes/c-est-une-catastrophe-on-n-a-jamais-vu-cela-hemorragie-de-
conseillers-dans-les-agences-bancaires-20221215

Comment cultiver le bien-être au travail ? Philippe Chazalon 11/07/2019, Les Echos.

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-comment-rendre-ses-equipes-heureuses-
1037248

Comment l’engagement des collaborateurs permet-il d’améliorer la performance de l’entreprise

? Etude menée par le cabinet Hays en 2019 https://blog.riseup.ai/engagement-
collaborateurs#:~:text=Une%20%C3%A9tude%20de%202019%20men%C3%A9e,%27est%2
0pas%20d%C3%A9j%C3%A0%20fait%20

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Crise sociale : France Télécom a perdu gros en image de marque. Olivier Chicheportiche, 26
octobre 2009. https://www.zdnet.fr/actualites/crise-sociale-france-telecom-a-perdu-gros-en-
image-de-marque-39710213.htm

De la gouvernance des médias sociaux, Observatoire Hopscotch-Viavoice 6 janvier 2011.

https://fr.slideshare.net/AgenceHopscotch/1er-observatoire-hopscotch-viavoice

Etude « L’engagement des salariés, un incontournable du monde d’après », étude réalisée en

ligne par Infopro Digital pour l’Usine Nouvelel et Bodet Software du 14 mars au 3 avril 2022,
auprès de 1 031 décideurs. Mai 2022. https://www.usinenouvelle.com/article/etude-l-
engagement-des-salaries-un-incontournable-du-monde-d-apres.N1998997.

European Fondation for the Improvement of Living and Working Conditions – 2000.
https://www.eurofound.europa.eu/publications/report/2001/working-conditions/third-
european-survey-on-working-conditions-2000.
Grande démission » aux Etats-Unis : les raisons du phénomène 22/09/2022.
https://www.cegid.com/fr/blog/grande-demission-aux-etats-unis-les-raisons-du-phenomene/

Il était une date : 61% des salariés considèrent que le bonheur au travail est plus important que
le salaire. 23/06/2022.
https://www.sciencespo.fr/executive-education/il-etait-une-data-61-des-salaries-considerent-
que-le-bonheur-au-travail-est-plus-important-que-le#:~:text=News
La France vit-elle une "grande démission" ?11/10/2022 Adrien Lagouge Ismaël Ramajo Victor
Barry DARES https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/la-france-vit-elle-une-grande-
demission
Les salariés français parmi les moins engagés en Europe – Etude menée par le Cabinet Gallup
publié dans le rapport State of the Global Workplace 16 Juin 2022.

https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/les-salaries-francais-parmi-les-
moins-engages-d-europe-34684.html

« Plus de 60% des Français s’ennuient au travail. Sondage réalisé entre le 13 et le 20 février
2019 auprès des 4.5 millions de candidats sur Qapa.fr.

https://www.lepoint.fr/societe/plus-de-60-des-francais-s-ennuient-au-travail-25-02-2019-
2296249_23.php#11.

65
TABLE DES ANNEXES___________________________________________

Tableau 1 : Indicateurs du bonheur au travail – Hassani 2017

Indicateurs du « bonheur au travail »

Attrition / Absentéisme 10%
Communications / Relations 39%
Croissance / Objectifs 11%
Engagement / Participation 13%
Turnover / Fidélisation / Evolution 18%
Liberté / Autonomie 1%
Pas d’indicateur 5%
Responsabilités 3%

Figure A : Le sens au travail et ses impacts – Morin 2006

Tableau 2 : Evolution des RPS entre 2013 et 2016 tous secteurs confondus – ministère de la
Transformation et de la fonction publique 2019 Prévention des risques psychosociaux.

45,00% 36,70%
40,00% 38,20%
35,00%
30,00% 23,90% 24,60% 23,80%
22,50% 24,80% 23,30%
25,00% 15,80%
12,98%
20,00% 13,50% 14,90%
8,40% 10,30%
15,00%
8,70% 7,25%
10,00%
5,00%
0,00%
Nécessité de Sentiment de Charge de Tensions avec Tensions avec Tensions Horaires Crainte du
travailler en ne pas travail trop le public la hiérarchie entre imprévisibles chômage
urgence pouvoir faire importante collègues
un travail de
qualité

Ensemble 2016 Ensemble 2013

66
Tableau 3 : Les 4 conséquences du bien-être au travail, Harvard / MIT en 2011

Tableau 4 : Pyramide de Maslow – Abraham Maslow

67
Annexe 1 : Questionnaire étude quantitative

68
69
70
71
72
73
74
Annexe 2 : Graphiques étude quantitative
Caractéristiques Echantillon quantitatif (n=86)
Sexe Masculin 29 33,7%
Féminin 57 66,3%
Tranche d’âge 18 – 25 ans 29 33,7%
25 – 35 ans 23 26,7%
35 – 45 ans 11 12,8%
45 – 55 ans 17 19,8%
+ de 55 ans 6 7%
Niveau d’étude Aucun diplôme 1 1,2%
Inférieur au BAC 3 3,5%
Niveau BAC 19 22,1%
BAC +2 20 23,3%
BAC +3 19 22,1%
BAC + 4/5 20 23,3%
Supérieur à BAC +5 4 4,7%
Statut professionnel Etudiant / alternant 31 36%
Employé 40 46,5%
Ouvrier 2 2,3%
Fonctionnaire 4 4,7%
Cadre / ingénieur 5 5,8%
Chef d’entreprise 1 1,2%
Autre 3 3,5%
Ancienneté dans l’entreprise Moins d’1 an 23 26,7%
actuelle
Jusqu’à 2 ans 18 20,9%
Entre 2 et 5 ans 22 25,6%
Entre 4 et 10 ans 6 7%
Plus de 10 ans 17 19.8%
Taille de l’entreprise Entre 0 et 9 salariés 23 26,7%
Entre 10 et 50 salariés 17 19,8%
Entre 50 et 200 salariés 12 14%
+ de 200 salariés 34 39,5%
Travail dans le domaine de la Oui 37 43%
banque / assurance
Non 49 57%
Mode de travail Seul 41 47,7%
En équipe 46 53,5%
En équipe pour des projets 18 20,9%

75
76
77
78
79
80