Devoir : EVALUATION N°1

Titre du devoir : STYLE DE LEADERSHIP

MANAGER N TIC N TER

2G-TECH ENERGIE ET TELECOM SERVICES

Prénom : Franklin
Nom : KASSA DEVUMBY
Numéro d’Identification : R1912D9850198
Université : UNICAF

Module : Fondements et Pratiques du Leadership Stratégique - UU-MBA-718-MW-FR_53970

Tuteur : Pr Ursula SCHINZEL
Date de remise : 2023 / 02 / 19
Enoncé du devoir :

Etablir et appliquer un style de leadership à une organisation et introduire les mesures à

prendre.
Le leadership authentique doit être basé sur une anthropologie authentique : celle qui
inclut l’arétologie, la science des vertus. Le leadership est un idéal de vie parce que les vertus sur lesquelles
il se fonde – la magnanimité et l‘humilité fraternelle – sont elles-mêmes un idéal de vie. L’humilité
fondamentale est l’habitude de vivre dans la vérité. Le leader ne mène pas par la potestas ou le pouvoir
inhérent à son poste ou sa fonction. Il mène par l’auctoritas, qui procède du caractère.
En pratiquant les vertus, les leaders deviennent mûrs dans leurs jugements, émotions et attitudes.
Les leaders pratiquent une morale de la vertu plutôt qu’une morale de règles.
La magnanimité et l’humilité fraternelle, qui sont principalement des vertus du cœur, constituent
l’essence du leadership.
Les vertus de prudence (sagesse pratique), de courage, de maîtrise de soi et de justice, qui sont
principalement des vertus de l’esprit et de la volonté, constituent les fondements du leadership. Les leaders
ne naissent pas leaders, ils le deviennent. Le cœur, la volonté et l’intelligence sont nécessaires pour grandir
en vertu. Les leaders rejettent une approche utilitariste de la vertu. La pratique des vertus spécifiquement
chrétiennes de la foi, l’espérance et la charité ont un impact puissant sur le leadership.
Une stratégie pratique est un ensemble des décisions et des initiatives que les gestionnaires prennent
pour améliorer les compétences dans les fonctions de leur entreprise. L’entreprise a besoin de ces
compétences pour atteindre ses objectifs concurrentiels. Les compétences de chaque fonction doivent
donc correspondre aux besoins de la stratégie d’affaires et de la stratégie directrice. Autrement dit, les
compétences fonctionnelles de l’entreprise doivent soutenir les avantages concurrentiels recherchés par
ses différentes exploitations. Pour être conformes à la stratégie d’affaires et à la stratégie directrice de
l’entreprise et cohérentes entre elles, les stratégies fonctionnelles doivent être élaborées de concert.

Examen des conditions d'exercice du pouvoir et de développement du leadership au sommet des

entreprises à travers les travaux récents sur le pouvoir, le rôle, l'image, l'éthique, le charisme, l'hubris et
l'ego des dirigeants. Deux grilles de lecture sont proposées : la construction de la légitimité́ managériale et
le développement du leadership authentique.

Le tout se résume sur le paraître d’une personne de confiance qui se conforme à ses valeurs, dans le
respect de l'éthique. Une influente réputation est au cœur du leadership. La conscience de soi, décrit le
premier aspect qui consiste à connaître ses forces et faiblesses et l'image que vous renvoyez.

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 A en croire qu’une etude sur les différents types de leadership ou de direction n’est pertinent que
pour les chefs d’entreprise. Sauf que, nous soyons gestionnaire ou pas, il resulte que nous soyons portés à
diriger une structure, un groupe de personnes dans un cadre typiquement professionnel. Dans notre cas de
figure, nous sommes appeler à établir et appliquer un style de leadership à l’interieur d’une organisation
structurée et qui, a des objectifs à atteindre. Nous dévrons introduire les mesures à prendre.

Deux grands styles de leadership nous taraudent à l’espri. Tels que :

1- Leadership “Transformationnel“ ;
2- Leadership “Transactionnel“.

Lussier et Achua, (2015). « Le leadership est un processus d’influence entre les leaders et les suiveurs
pour atteindre les objectifs organisationnels par le changement ». (p.5). Bass et Avolio. (1990), le
leadership transformationnel, présente les caractéristiques de l’influence individuelle et les dirigeants ont
tendance à faire entièrement confiance au personnel pour atteindre les objectifs et les buts potentiels fixés
par le manager. D’autre part, les leaders transactionnels entretiennent une relation de base avec le
personnel qui est principalement basé sur un contrat. Ce style de gestion peut s’opérer sur tous les secteurs
d’activité, tels que : santé ; éducation et même la fonction publique. Le domaine de l’informatique et
télécoms (IT) s’imprègne de plus en plus dans les entreprises qui se lancent dans le virage numérique. Se
fixer à l’évolution de la technologie exige d’innover et de faire montre d’un leadership fort pour maintenir
le cap d’une longueur d’ondes et, rester compétitif.

Gartner, dit que 40 % des DSI sont dites des leaders de cette transformation dans leur organisation
suivi, de 34 % de ce qui se disent responsables de l’innovation en général. L’importance de la pièce du
puzzle se caractérise par, l’inspiration et la motivation des employés lors de la planification de la
transformation numérique, d’où, les résultats dépendent de la mobilisation collective dans cet effort de

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croissance et de changement. Bien entendu qu’il ne faut pas perdre de vue, s’agissant la sécurité, les
nouvelles technologies ou plateformes en exponentiel, tous les secteurs de l’informatique ne nécessitent
pas d’un leadership transformationnel. Prenons le cas des processus, procédures et projets exigeant avant
tout structure, cohérence et fiabilité ; C’est en ce moment qu’on parle de leadership transactionnel. Sachant
bien sûr que diamétralement opposé au leadership transformationnel, le leadership transactionnel se fixe
sur la motivation des employés par l’action de récompenses et de punitions. Son indicateur de performance
résume d’une supervision, d’un contrôle, d’une organisation et d’un suivi. Malheureusement, ce style ne
vise pas l’innovation. Bien au contraire, il tient à ce que les choses restent et demeurent cohérentes et
prévisibles. L’objectif global est de créer des procédures efficaces et routinières.

Dans notre étude de cas, nous allons ici, suivre et identifier un style de leadership dans l’entreprise à
responsabilité limitée, créer en Février 2015 et, modifiée en 2018 pour avoir, changé de dénomination
sociale : 2G-Tech, Energie et Télécoms à 2G-Tech, Energie et Télécoms Services.

Cette société, pour des raisons d’innovation face à la concurrence, débauche quatre (04) cadres d’un
grand opérateur national et international de téléphonie et de fourniture d’accès internet. Ces quatre cadres
se, connaissent pour avoir travaillé ensemble dans plusieurs sociétés similaires. Il s’agit ici de :

1- Francky Markliner KKD est un cadre nommé chef de cette entreprise ;

2- Paul-Simon Henri MF, Manager procurrement ;
3- Loïc PR, Manager des employés qualifiés et chevronnés métiers ;
4- Luc MM, Manager des ouvriers et ouvriers qualifiés.

M. Francky Markliner KKD pour faire face à la concurrence a été nommé à la tête de la société 2G-
Tech, Energie et Télécoms Services. Il doit pouvoir gérer cette structure en choisissant un, parmi ces
plusieurs styles de leadership et personnalités de meneur. Les personnes ayant déjà des aptitudes de
meneur, s’inscrivent dans ces deux grands styles de leadership, “Transformationnel et Transactionnel“,
lequel sera son bouclier de commandement. Connaissant, ses collègues, il va devoir vite s’y mettre sans
perdre de vue, les recommandations à ne pas négliger pour réussir son challenge. Il reconnait que ces
différentes postures restent la clé du voute, telle que : la communication ; la positivité ; l’esprit d’analyse ;
l’adaptabilité ; la fiabilité et la capacité de déléguer. Il doit fédérer tous ces différents styles de direction à
l’intérieur de l’entreprise. M. Francky Markliner KKD, est le principal responsable de cette entreprise. Il
utilise à son sein, un style de gestion démocratique pour collaborer. Pendant les prises de décisions, il
fédère tout le groupe en recueillant les avis et besoins des uns et des autres afin, de les intégrer aux
processus décisionnels. Il encourage activement les agents de l’entreprise et les motive à proposer et
donner leur avis.

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 Type de Style de Leadership

Paul-Simon Henri MF étant un logisticien (Manager procurrement), utilise au sein de son équipe, un
style de leadership autocratique, basé sur la récompense et la punition, afin de gérer un contrôle essentiel et
stricte du stock dont il a la charge. Surtout, pour un personnel inexpérimenté. Ce tableau nous aide à mieux
comprendre le principe de leadership transformationnel et transactionnel au sein d’une entreprise
innovante.

Loïc PR, manager des employés qualifiés et chevronnes métiers, a non seulement la confiance de son
chef d’entreprise, mais aussi fait confiance à l’expertise de ses collaborateurs et collègues métiers. Il utilise
dans son équipe un style de leadership du laissez-faire. Dans une certaine mesure, Loïc PR a le choix de
ses heures de travail et peut personnellement choisir les collaborateurs avec lesquels, il aimerait réfléchir
sur un projet.

Ce style de gestion donne aux employés plus d’espace libre. Ils s’organisent sous la plus grande
responsabilité pour déterminer leurs tâches. Qu’à cela ne tienne, l’information circule de la manière la plus
indépendante. Le leader reste distant et punit très rarement. Ce style de gestion de laissez-faire apporte des
très meilleurs résultats avec des équipes expérimentées où, la compétence et la créativité de chacun sont
convoitées.

Luc MM, manager des ouvriers et ouvriers qualifiés, quant à lui, utilise un style de leadership
transformationnel qui consiste à élever le niveau de capacité et de capabilité du plus petit au plus grand
ouvrier de son équipe pour, résoudre des problèmes individuellement ou collectivement. Il est
caractéristique des meneurs qui créent des innovations dans le comportement et l’attitude des ouvriers de
l’équipe. Pour réussir, ils changent leur vision du travail, pour obtenir un engagement absolu des ouvriers

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 dans l’atteinte des objectifs. Le but visé de ce style de leadership est de motiver les équipes à se surpasser,
permettant du même coup, la progression des projets en cours.

Eu égard à cela, les leaders transformationnels, adoptent une vision inspirante, instaurent une cohésion
et assurent une excellente technique relationnelle professionnelle. Ce type de leadership, occasionne
l’apprentissage collaboratif et augmente l’estime de soi des ouvriers.

Luc MM, reçoit toutes les semaines, l’appel à proposition de sa hiérarchie, pour la boîte à outils d’idées
des nouvelles stratégies de production. Les raisons sont celles de l’amélioration de la productivité de
l’entreprise 2G-Tech, Energie et Télécoms services. Son employeur les motive en leur proposant de voir
au-delà de leur position de simple ouvrier.

Aucune analyse n’a retenu un style de leadership qui soit le meilleur. A partir de la complexité et de la
relativité quant à chaque contexte dans lequel, on se trouve et, appelé à gérer. Car, chaque cas impose des aptitudes de
meneur différentes. Donc, le style de leadership à adopter depend des nombreux facteurs. Par contre, connaitre les
différentes postures à adopter et d’adjencer plusieurs éléments de chacune d’entre elles, vu la manière de diriger.
Somme toute, bon meneur, s’adapte à toutes les situations. Il connait être inflexible lorsqu’une urgence
apparaît, également, sait faire preuve de compréhension et de laissez-faire lorsqu’il le faut.
Les différentes parties détaillées du sommaire de ce travail restent, le seul juge et avocat pour attirer très
particulièrement, l’attention de toutes les parties prénantes. A l’interieur de cette recherche, preuves et convictions
démontrent pour apporter une persuation à ceux, qui y trouveraient un intérêt capital pour s’y engager.
2G-Tech, Energie et Télécoms Services, prise en cas d’étude, défends son choix du type de style de
leadership “Transformationnel ou Transactionnel “. Tout ceci, pour convaincre et démonter combien, dans les brefs
delais de 3 à 5 ans avenir la nouvelle orientation positive du point de vue rentabilité, sécurité et développement.

www.2gtech-ets.com

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 Référence :

Parthasarthy, R., Grenon, P. L., & Queenton, J. (2018). Fondements de management stratégique.
Editions JFD.

Boudreau, L. C., & Bourgoin, F. Développement d’un profil stratégique du leadeurship en aménagement
linguistique et culturel: une approche collaborative. DES NOUVELLES DU CRDE.

Joly, C. (2010). Pratique (s) de marketing stratégique en contexte de financiarisation: étude du discours
des directeurs marketing du CAC40 (Doctoral dissertation, Montpellier 1).

Petit, V. C. (2013). Leadership: l'art et la science de la direction d'entreprise. Pearson Education

France.

Bayad, M., & Garand, D. J. (1998). Vision du propriétaire-dirigeant de PME et processus décisionnel:
de l’image à l’action. Actes du IV -ème Congrès International Francophone de la PME, AIREPME, Metz,
France.

Wattier, P., & Cercle du leadership, (2010). Les 7 clés du leadership. Paris: L'Archipel.

Neysen, N. (2017). Stratégie des organisations: fondements et pratiques du management stratégique. De Boeck Supérieur.

Parthasarthy, R., Grenon, P. L., & Queenton, J. (2018). Fondements de management stratégique.
Editions JFD.

Bouyoud, F. (2010). Le management stratégique de la responsabilité sociale des entreprises (Doctoral

dissertation, Conservatoire national des arts et métiers-CNAM).