Cours-GP-2GM-2009 (ISSAT SOUSSE)

Gestion de la production
Salah Bousbia
Email: salah.bousbia@gmail.com
1
1ère partie
2
Plan
• Définitions
• Historique
 l'apparition de la gestion de projet
• Découpage en phase
 conception
 planification
 réalisation
 terminaison
Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

3
Définition du processus ‘production’
• La production consiste en une transformation de

ressources (humaines ou matérielles) en vue de la
création de biens ou services :
 La production d’un bien s’effectue par une succession
d’opérations consommant des ressources et transformant les
caractéristiques de la matière. Un exemple classique est la
production de voitures.
 La production d’un service s’effectue par une succession
d’opérations consommant des ressources sans qu’il n’y ait
nécessairement transformation de matière. Des exemples
classiques sont la mise à disposition de produits aux
consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un
notaire), la maintenance d’équipements.

4
Définition de la gestion de la production
• La gestion de la production consiste en la recherche

d’une organisation efficace de la production des biens et
services. Elle consiste donc à l’obtention d’un produit
donné dont les caractéristiques sont connues en mettant
en œuvre un minimum de ressources.
• En gestion de production, on considérera, généralement,
comme données les caractéristiques du produit que
sont:
 la définition du produit
 le processus de fabrication
 la demande à satisfaire

5
Les outils de la gestion de la production
• Les outils de la gestion de la production sont un

ensemble de techniques d’analyse et de résolution des
problèmes de manière à produire au moindre coût. On
classifie souvent les décisions de gestion en trois
classes :
 Les décisions stratégiques : il s’agit de la formulation de la
politique à long terme pour l’entreprise (c’est-à-dire à un horizon
de plus de deux ans). Entrent dans ces décisions :
la définition du portefeuille d’activités;
la définition des ressources stables : aussi bien
humaines (engagement,

6
licenciement, préretraite,…) que matérielles

(décisions d’investissement, de cession, de
fermeture,. . . );
 Les décisions tactiques : il s’agit des décisions à moyen terme
parmi lesquelles on trouve la planification de la production à 18
mois. Il s’agit de produire au moindre coût pour satisfaire la
demande prévisible en s’inscrivant dans le cadre fixé le plan
stratégique de l’entreprise (donc à ressources matérielles et
humaines connues).

7
 les décisions opérationnelles : il s’agit des décisions de gestion

quotidienne pour faire face à la demande au jour le jour, dans le
respect des décisions tactiques. Parmi ces décisions, on trouve :
la gestion de stocks;
la gestion de la main d’œuvre;
la gestion des équipements.
• Ces trois classes de décisions de gestion de production
se différencient par au moins trois éléments :
 par l’horizon de temps considéré :

8
les décisions opérationnelles se prennent au jour

le jour;
les décisions tactiques concernent la planification
à 18 mois;
les décisions stratégiques concernent la
planification à long terme.
 par le niveau d’agrégation :
les décisions opérationnelles se prennent au
niveau d’un atelier;
les décisions tactiques se prennent au niveau
d’une usine;
9
les décisions stratégiques se prennent au niveau

de l’ensemble de l’entreprise.
 par le niveau de responsabilité :
les décisions opérationnelles sont prises par les
agents de maîtrise;
les décisions tactiques sont prises par les cadres;
les décisions stratégiques sont prises par la
direction générale.

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Classification des systèmes productifs
• On peut classer les modes d’organisation de la

production en quatre grandes classes :
 l’organisation en série unitaire;
 l’organisation en ateliers spécialisés;
 l’organisation en ligne de production;
 l’organisation en industries de process.

11
Organisation de type série unitaire
• La production de type “série unitaire” est une production

mobilisant sur une période assez longue l’essentiel des
ressources d’une entreprise pour réaliser un nombre très
limité de projets.
• Comme exemples, on peut citer la construction de
navires de grande taille (qui se font, le plus souvent, en
quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel
que le creusement d’un tunnel sous la manche ou la
construction d’un pont suspendu,. . . ).

12
Organisation en ateliers spécialisés
• On parle d’organisation en ateliers spécialisés lorsque

tous les équipements assurant une fonction spécialisée
sont réunis en un même lieu.
• Comme exemple, on peut citer un atelier
d’emboutissage des tôles de voitures ou un atelier de
peinture dans une usine d’assemblage automobile.

13
Organisation en lignes de production
• On parle d’organisation en lignes de production lorsque

qu’un flux régulier de produits passe d’un poste à l’autre,
l’ordre de passage étant fixé.
• Comme exemple, on peut citer les lignes d’assemblage
d’automobiles.

14
Les industries de process
• On parle d’industries de process lorsque le mode

d’organisation est caractérisé par un flux régulier et
important de matières premières destinées à être
transformées en matières plus élaborées.
• Comme exemples, on peut citer la sidérurgie, la
pétrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur
agro-alimentaire, etc. . .

15
Historique
• XVIIIèmes siècle: production artisanale

• XIXèmes siècle: production manufacturière (armes,
tabac…)
• XXèmes siècle: désir de rationalisation des facteurs de
production
 → point de départ de la gestion de production...
 Taylor (1911) : organisation du travail basée sur
distinction radicale entre conception et exécution
recherche systématique des économies de gestes
et mouvements
utilisation maximale de la machine
16
Historique
 Ford (1913) : standardisation de la production et travail à la

chaîne
avancée du concept de flexibilité dans les
entreprises
 Harris et Wilson (1913-1924) : quantité économique
 Fayol (1916) : modèle hiérarchique d'organisation de la
production
savoir, prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler
 Gantt (1917) : ordonnancement

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SP-GP-GPAO(1)
• Système de Production
 vision automaticienne : transformer un ensemble de matières
premières ou de composants semi-finis en produits finis
• Gestion de Production
 assurer l'organisation du système de production afin de fabriquer
les produits en quantités et temps voulus compte tenu des
moyens (humains ou technologiques) disponibles
• Gestion de Production Assistée par Ordinateur

18
SP-GP-GPAO(2)
• Avantage : vision synthétique

• Inconvénient : masquage des activités non orientées
fabrication (étude de marché, conception, recherche, ...)

19
Vision systémique d'un SP

20
Quatre grandes activités de la GP
• gestion des données techniques

 description des produits et des familles de produits
(nomenclatures)
 description des processus de réalisation (gammes)
• gestion des données commerciales
 reçoit les commandes et établit les calendriers de livraison
souhaités

21
Quatre grandes activités de la GP
• gestion des matières

 assurer l'approvisionnement en matières premières ou
composants
 assurer le stockage de produits fabriqués
• gestion du travail
 organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur
attribuant les ressources nécessaires. Prend en compte les
données techniques et commerciales et celles du suivi de
fabrication (quantités déjà fabriquées, état des ressources...).

22
Distinction de 3 sous-systèmes dans un SP
• Système physique
 éléments directement impliqués dans le processus de fabrication
 soumis aux perturbations émanant de l'environnement
• Système décisionnel
 gestion des activités du système physique
 prise en compte des contraintes environnementales
 besoin de réactivité
• Système informationnel
 assurer les liens système physique-système décisionnel et
système décisionnel-environnement
 besoin de réactivité

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Flexibilité dans les entreprises
• Flexibilité
 capacité d'un système industriel à créer ou gérer la variété, afin
de s'adapter aux changements de l'environnement, internes
(pannes machines, absences de personnel...) ou externes
(commandes urgentes, retard d'appros...), tout en maintenant
son équilibre
 moyen pour une meilleure réactivité industrielle
• Flexibilité vs. Réactivité
 flexibilité liée au nombre de choix possibles en réponse à une
perturbation
 réactivité = processus de recherche de solution à la perturbation
• Apparition d'aléas
 préactivité : préparation à un changement prévisible
ème
 proactivité : action en vue de provoquer un changement souhaité

Salah Bousbia, Cours GP, 2 GM, Issat Sousse
24
La gestion d'activités
• Activité = action d'un moyen socio-technique, d'une

entreprise
• Gestion d'activités = organiser la programmation d'un
ensemble d'activités sous contraintes de temps et de
ressources
• Applications
 planification des flux
 ordonnancement de tâches / affectation de ressources
 gestion de ressources…
• Traitement
 méthodes stochastiques vs. déterministes
 méthodes exactes vs. approchées
ème
 approches par contraintes 25
Gestion d’activités : approche multi-niveaux
• volume et hétérogénéité des objectifs

• approche globale inadaptée (trop complexe)
• ⇒ distribution en plusieurs centres de décision
possédant
• une abstraction et une hiérarchie distinctes
• [Antony 65] : classification des décisions dans une
structure à 3 niveaux qui diffèrent par :
 l'horizon de décision
 le niveau de compétence hiérarchique
 l'agrégation de la décision

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Niveaux de décision en planification
• planification à long terme (décisions stratégiques) :

 définit la stratégie générale ou les macrostructures (étude de
marché, investissements, campagne publicitaire)
 horizon de ∼ 1 à 5 ans
• planification à moyen terme (décisions tactiques)
 établissement d'un plan de production (définition des taux de
production pour chaque famille de produits)
 organisation des moyens
 horizon de ∼ 1 mois à 1 an

27
Niveaux de décision en planification
• planification à court terme (décisions opérationnelles)

 définit des ordonnancements détaillés (objets terminaux et
ressources individualisées)
 horizon de ∼ 1 jour à 1 semaine
• micro-planification (conduite)
 temps réel

28
Structures organisationnelles en GP(1)
• Organisation hiérarchique fonctionnelle

29
Structures organisationnelles en GP(2)
• Organisation matricielle projet/métier
• Contexte de l’Ingénierie Concourante

• ordonnancement ⇒ coordination entre différents acteurs
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Typologie des SP (1)
• En fonction de l'organisation des ressources

 production continue : produit ne peut attendre qu'une ressource
se libère (ex : industries de process sidérurgie, pétrochimie,
chimie lourde, pharmacie, agroalimentaire…)
 production de masse : produits quasi-identiques, en grande
quantité, moyens de production spécialisés et organisés afin
d'optimiser le cycle de production (ex : industrie automobile...)

31
 production en petite et moyenne séries : diversité forte des

produits, type de demande (personnalisé) prohibe équipement
spécialisé ⇒ ressources polyvalentes, lancement par lot afin de
minimiser les coûts liés a une campagne de fabrication (ex :
industries de sous-traitance : équipementiers, service…)
 production unitaire (gestion de projet) : production en très faible
quantité, cycle de production élevé, nombreuses ressources (ex:
industrie aéronautique, spatial, BTP, …)

32
• Organisation en ligne de production

 ordre de passage sur les postes de travail toujours identique
(flow shop)
 importance de la fiabilité du matériel, la panne d'une machine
provoquant l'arrêt de la chaîne ⇒ prépondérance de la
maintenance
 équilibrage de la chaîne afin que le produit passe un temps
aussi constant que possible sur chaque poste. But : flux rythmé
des produits sans accumulation d'en-cours ni perte de temps.

33
• Organisation en ateliers
 main d'œuvre qualifiée et équipements polyvalents
 importance de la gestion des approvisionnements coûts de
manutention importants
 diminution des coûts
optimisation de la localisation relative des centres
de production :agencement de l'espace
technologie de groupe : constitution de "sous-
usines" basée sur des considérations techniques
 multiplicité des routes entre postes de travail ⇒ prépondérance
de la problématique d'ordonnancement

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• Organisation de type série unitaire

 mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour la
réalisation d'un projet, sur une assez longue période
 "survie" des entreprises réalisée par la gestion en parallèle de
plusieurs projets, à des stades différents d'avancement
 personnel qualifié exécute des tâches à caractère non répétitif
 équipements polyvalents
 problème des stocks secondaire (produit fini non stockable et
approvisionnements spécifiques au projet)
 problèmes majeurs : respect des délais et maîtrise des coûts
 rôle essentiel de l'ordonnancement

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• En fonction du pilotage de la production

 production à la commande : déclenchée par la commande ferme
d'un client grande variété de produits, demande aléatoire
 production pour stock : déclenchée par anticipation d'une
demande solvable éventail des produits restreint, demande
importante et prévisible
 production mixte : fabrication sur stocks et à la commande
• production à flux tendus

36
2ème partie: Modèles et méthodes en
planification-ordonnancement
37
Programmation Linéaire
• planification optimale du travail sur des ressources à

moyen terme
• production = processus continu sur un horizon
relativement important
• modélisation par des équations ou des inéquations
linéaires où les inconnues sont les volumes de
production sur chaque période
• Objet : déterminer ces inconnues de façon à optimiser
un critère (minimisation des en-cours, des stocks, des
coûts, maximisation des marges bénéficiaires…)

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Ordonnancement (I)
• Décrit l'exécution de tâches et l'affectation de ressources

au cours du temps compte tenu de contraintes et de
manière à satisfaire des objectifs
• tâche (ou activité ou opération)
 entité élémentaire caractérisée par une date de début et/ou de
fin, une durée et une intensité de ressource
 interruptible ou non
• ressource
 moyen socio-technique disponible en quantité limitée (capacité)
 renouvelable ou consommable
 disjonctive ou cumulative

39
Ordonnancement (II)
• contrainte
 restriction sur l'exécution des tâches
 de temps ou de ressource
• objectif
 optimalité vis-à-vis de critères
 admissibilité vis-à-vis des contraintes

40
Profil d'exécution d'une tâche
• On peut distinguer 3 phases dans l'exécution de la tâche

41
Problèmes d'ordonnancement (1)
• Etant donné :
 un ensemble de tâches
 un ensemble de ressources
• Déterminer :
 quand les tâches sont exécutées ?
 début (1), durée (2), fin (3)
• comment les ressources sont affectées aux tâches ?
 nature et intensité (4), séquencement (5)
• Applications
 organisation du travail dans un atelier de fabrication
 gestion de projet
 confection d'emplois du temps
ème
 conception d'algorithmes de gestion (informatique, spatial, …) 42
• Plusieurs classes de problèmes déterministes

• Ordonnancement sans contraintes de ressource
 ex : ordonnancement de projet
 un projet unique
 nombre élevé de tâches
 relations temporelles complexes (contraintes potentielles)
 les niveaux de ressources sont des variables de décision
(peuvent être adaptés au plan)

43
• Ordonnancement avec contraintes de ressource

 ordonnancement d'atelier/informatique
une machine
m machines identiques
m machines dédiées
 emploi du temps
• Ordonnancement avec ressources cumulatives
 renouvelables/consommables
 doublement contraintes
• Ordonnancement préemptif/non préemptif

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Ordonnancement/Affectation
• placement des tâches en temps et en espace

• temps continu
• contraintes temporelles
• contraintes de ressources

45
Optimisation : méthodes exactes
• Cheminement dans les graphes

• Procédures d'exploration arborescentes
 algorithme de résolution par tentative et retour arrière
(backtracking)
 "Branch and Bound"
• Programmation mathématique
 programmation linéaire en variables entières, mixtes
 programmation dynamique
• Résultats spécifiques
 propres à chaque type de problème

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Optimisation : méthodes approchées
• Heuristiques
 "procédure exploitant au mieux la structure du problème
considéré, dans le but de trouver une solution de qualité
raisonnable en un temps de calcul aussi faible que possible"
 algorithmes gloutons (myopes)
 règles de priorité

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Optimisation : méthodes approchées
• Métaheuristiques
 cadre général de résolution composées de deux grandes
parties:
exploration : permet de visiter des régions
différentes dans l'espace des solutions
exploitation : permet de savoir où se trouvent les
meilleures solutions
 à solution unique (Tabou, recuit simulé, ...)
 à population de solutions (algorithmes génétiques, ...)

48
Tabou, Recuit (recherche locale)
• Principe
 A partir d'une solution initiale connue x, amélioration du critère
par la recherche de la meilleure solution x' dans un voisinage de
x ; si pas d'amélioration arrêt, sinon x=x'.
• Méthode Tabou
 A partir d'une solution initiale x, on examine complètement le
voisinage de x. On conserve la meilleure solution x'. On
mémorise la solution retenue dans une liste taboue d'une
longueur donnée.
• Recuit simulé
 A partir d'une solution initiale x, un voisin x' est généré
aléatoirement. On calcule l'écart des fonctions coût Δf = f(x')-f(x).
Si Δf ≤ 0, x=x'. Si Δf > 0, x' remplace x avec une probabilité
EXP(Δ/T)
d'acceptation Salah où
ème
Bousbia, Cours GP, 2 T Issatest
GM, Sousse un paramètre, appelé
49
température, qui décroît au cours de la procédure.
Algorithmes génétiques (approche évolutive)
• Principe
 Une population initiale est générée aléatoirement. Chaque
solution est codée comme une chaîne de caractères (gènes).
L'exploration est réalisée par les opérateurs de mutation
(modification d'un gène) et assure la diversification du voisinage
; l'exploitation est assurée par les opérateurs de croisement
(permutation de gènes entre solutions parents) et recherche les
meilleurs enfants possibles.

50
Problème à une machine
• Règle de Smith : WSPT (stock d'encours, temps de

cycle, retard algébrique, moyens ou pondérés)
• Règle de Jackson : EDD (retards maximum)
• Algorithme de Moore-Hodgson : EDD modifiée (nombre
de tâches en retard)

51
Flow Shop
• Minimisation de la durée totale

 2 machines ⇒ Règle de Johnson :
 le travail i précède le travail j si dans une séquence optimale si :
min(pi1, pj2) < min(pj1, pi2)
• Cas général : extension de la règle de Johnson
(heuristique CDS)
• Pas de stockage sur machine (industrie agroalimentaire)
 ⇒flow shop sans attente
• → problème du voyageur de commerce
52
Job Shop
• Minimisation de la durée totale

• 2 machines ⇒ Algorithme de Jackson : basé sur la
constitution de 4 familles (M1, M2, M1-M2, M2-M1) et
règle de Johnson
• 2 travaux ⇒ méthode graphique (Akers)
• Cas général : génération d'ordonnancements actifs,
sans retard, heuristique de machine goulet ("bottleneck
heuristic")

53
Open Shop
• gammes de fabrication non connues à l'avance

 ex : construction de lotissements, réparation ou maintenance
d'engins, tenue d'examens médicaux, ...
• 2 problèmes
 fixer un ordre de passage sur les machines pour chaque travail
 trouver une séquence de travaux sur chacune des machines
• Minimisation de la durée totale, 2 machines et non
préemption ⇒ règle LAPT (Longest Alternate Processing
Time first) :
 sélection sur une machine libre du travail dont l'opération sur
l'autre machine possède la plus grande durée

54
Open Shop
• Pour d'autres critères ou dès la considération de 3

machines → problèmes NP-difficiles (sauf
Om|pmtn|Cmax)

55
Contexte dynamique
• Arrivée continuelle de nouveaux travaux

• Modifications des caractéristiques du problème
• Informations modélisées comme un processus
stochastique régi par une loi aléatoire
• Méthode analytique : théorie des files d'attente
 valeurs des critères pour différentes règles de priorité
 résultats analytiques sur les évaluations en moyenne en régime
stationnaire
 résultats pauvres pour les problèmes d'atelier

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Contexte dynamique
• Simulation
 basée sur des méthodes de Monte Carlo (méthode de simulation
du hasard)
 permet d'éviter des hypothèses trop simplificatrices
 facilité de générer un ordonnancement et d'examiner divers
scénarios

57
Approche par contraintes des problèmes de
décision
• originalité : formulation du problème de décision
exclusivement en termes de contraintes
• modèle = < {variables de décision}, {contraintes} >
 contrainte = expression reliant des variables de décision
 solution = ensemble de valeurs qui satisfait toutes les
contraintes
• caractéristiques
 analyse du problème, réduction de la combinatoire, séparation
analyse/résolution
 flexibilité, modularité de l'approche
 adaptée au contexte de l'aide à la décision (évolution du modèle)

58
Approche par contraintes de
l'ordonnancement
• Problèmes de Satisfaction de Contraintes (CSP)
 règles de cohérence locale pour les contraintes temporelles
 stratégies de recherche heuristiques
• Théorie de l'ordonnancement
 théorèmes de dominance
 bornes inférieures et supérieures des solutions optimales
 procédures arborescentes de résolution
 règles de propagation des contraintes de ressources
• Programmation par contraintes
 Programmation Logique avec Contraintes
 librairies C++

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Propagation de contraintes (1)
• ensemble de techniques permettant de simplifier la

résolution
• approche non-déterministe : caractérisation ensemble de
décisions
 renforcement de consistance : simplifier la résolution du
problème (suppression des redondances, filtrage des valeurs
des variables n'appartenant à aucune solution)
• structuration des décisions
 limitation des actions possibles
 explicitation des degrés de liberté disponibles

60
Propagation de contraintes (2)
• Règles d'élimination et d'ajustement liée aux paires de

disjonction
• Exemple :
 dj ri < pi + pj ⇒ i non avant j
 problème disjonctif ⇒ j avant i
 ⇒ ajustements de ri et dj

61
Lissage des charges
• Il est important d’équilibrer les charges et les capacités

des ressources avant de faire l’ordonnancement des
ordres de fabrication. Trois types d’actions peuvent être
réalisés.
 Ajustement des capacités
par modification des plages horaires des employés
(Heures supplémentaires),
par variation du nombre des ressources (Intérim,
transfert…).
 Transfert de capacité
par utilisation de postes de remplacement,
par appel à la sous-traitance.
 Le lissage de charge
62
Lissage des charges
• Le lissage de charge consiste à :

 avancer ou retarder les ordres de fabrication,
 Re jalonner les opérations d’un ordre de fabrication par
modification des temps entre les opérations, par fractionnement
ou par chevauchement des opérations.

63
Les règles de priorité
• SPT: Shortest Processing Time

• LPT: Longest Processing Time
• MWKR: Most Work Remaining First
• LWKR: Least Work Remaining First

64
• Les règles de priorité sont des critères sur la base

desquels s’appuie la décision de lancer un ordre ou une
commande parmi plusieurs qui sont en cours. Que se
soit dans un atelier de fabrication ou dans le cadre d’un
projet, un nombre réduit de ressources est utilisé pour
réaliser un ensemble d’opérations parfois non rattachées
à une même gamme. Lorsqu’une opération est terminée
à un poste de travail, l’opérateur utilise une règle de
priorité pour déterminer laquelle sera la suivantes parmi
celles qui sont en attente. Il s’agit en d’autres termes de
définir la séquence des opérations au niveau d’un atelier
ou poste de travail en s’appuyant sur une seule règle.
65
• Voici en somme les règles standards de priorité utilisées

dans l’ordonnancement de la fabrication :
• FCFS (First come, first served) en français PEPS
(Premier Entrée, Premier Sortie): la priorité est donnée
aux opérations/commandes selon leur ordre d’arrivée
• SPT (Shortest Processing Time) en français, DFC (Délai
de Fabrication le plus Court) : la priorité est donnée aux
opérations/commandes qui ont un délai de fabrication le
plus court. On parle aussi de (Traitement par ordre
croissant du temps opératoire).

66
• LPT (Longest Processing Time) en français, TFL (Temps

de Fabrication le plus long) : la priorité est donnée aux
opérations/commandes qui ont un temps de fabrication
le plus long. On parle aussi de (Traitement par ordre
décroissant du temps opératoire)
• EDD (Earliest Due Date) en français, (Délais de livraison
le plus proche) : la priorité est donnée aux
opérations/commandes dont la date de fin promise est la
plus proche (Traitement par ordre croissant du délai de
livraison)

67
• PCO (Prefered Customer Order). La priorité est donnée

aux opérations/commandes du client préféré.
• CR (Critical Ratio) en français, Ration Critique : la
priorité est donnée au commande dont le ration critique
est le plus bas(Traitement par ordre croissant du CR).
 CR = (date promise – temps d’opération) / temps d’opération

68
Les règles de priorité, exemple
• Dans un atelier de fabrication, les différentes

commandes (taches à effectuer) sont reçues et
numérotées selon leur ordre d’arrivée. Sur la table des
commandes, ont lis le temps de fabrication nécessaire et
le délai de livraison.
N° Code Temps de Nombres de jours Indice fournisseur
tache fabrication restant avant la livraison (sur 10)
(jours)
1 A 2 7 3
2 B 4 9 6
3 C 3 5 4
4 D 3 6 1
5 E 2 2 2
69
Les règles de priorité, exemple
Séquence FCFS SPT LPT EDD PCO CR

ère
1
2ème
3ème
4ème
5ème

70
Les règles de priorité, correction
Séquence FCFS SPT LPT EDD PFO CR

ère
1 A A B E B E
2ème B E C C C C
3ème C C D D A D
4ème D D A A E B
5ème E B E B D A

71
Les règles de priorité, analyses
• A la suite de ces résultats, plusieurs analyses peuvent

être entreprises. Il est par exemple important de savoir,
selon la règle choisie,
 Les dates de fin réelles des tâches ;
 Le retard subit par chaque tâche (en nombre de jours) ;
 Le nombre de tâches en retard ;
 Le coût global (coût de fabrication + coût des retards).

72
Méthode Hongroise
• C'est une méthode d'affectation. C'est une méthode de

recherche opérationnelle. La recherche opérationnelle
regroupe un ensemble de méthodes, sous forme de
modèles mathématiques, qui ont en commun la
recherche d'une solution optimisée. La méthode
hongroise est la modélisation d'un algorithme.
• Il s'agit d'affecter :
 des famille de produits à des zones de stock,
 des commerciaux à des secteurs,
 des ouvriers sur des machines,
 ...

73
Méthode Hongroise
• Le but est en raisonnant sur une matrice carrée (nombre

de ligne = nombre de colonne) de déterminer
• Limites :
 au delà de 15 produits, la méthode n'est plus maîtrisable,
 plus les nombres sont proches, plus le nombre de matrice sera
important.

74
Méthode Hongroise
• Trucs:
 pour les produits affectés d'office à une zone en raison de
contraintes extérieures, on les exclu des calculs, mais on les
réintègre dans l'évaluation économique et financière de la
solution.
 si il y a une contrainte d'incompatibilté entre un produit et une
zone on utilisera le signe à l'intersection entre les deux, il ne
tendra jamais vers 0.
 si l'on a un nombre de zone supérieur au nombre de machine,
on ajoute une machine à +(infinity).

75
Méthode Hongroise
• Exemple

76
Méthode Hongroise
• Étape 1:
 Réduction des lignes : créer une nouvelle matrice des coûts en
choisissant le coût minimal sur chaque ligne et en le soustrayant
de chaque coût sur la ligne.
 Ex. La première ligne devient: 24-10=14, 10-10=0, 21-10=11,
11-10=1

77
Méthode Hongroise
• Étape 2:
 Réduction des colonnes : créer une nouvelle matrice des coûts
en choisissant le coût minimal dans chaque colonne et en le
soustrayant de chaque coût dans la colonne.

78
Méthode Hongroise
• Étape 3:
 Déterminer le nombre minimal de lignes nécessaires sur les
lignes et les colonnes pour couvrir tous les zéros. Si ce nombre
est égal au nombre de lignes (ou colonnes), la matrice est
réduite; aller à l’étape 5. Si ce nombre est inférieur au nombre
de lignes (ou colonnes), aller à l’étape 4.

79
Méthode Hongroise
• Dans ce cas, le nombre minimal de lignes est de 3.

Donc, on va à l’étape 4.

80
Méthode Hongroise
• Étape 4:
 Trouver la cellule de valeur minimum non-couverte par une
ligne. Soustraire cette valeur de toutes les cellules non
couvertes. Ajouter cette valeur aux cellules situées à
l’intersection de deux lignes.
 Retourner à l’étape 3.

81
Méthode Hongroise

82
Méthode Hongroise
• Maintenant, le nombre minimal de lignes est de 4. Donc,

on passe à l’étape 5.

83
Méthode Hongroise
• Étape 5:
 Déterminer la solution optimale.
 Note: P1 ne pourrait pas être choisi car l’affectation de «O» ne
serait pas de coût minimal.

84
Méthode Hongroise
• Résultat:

85
Méthode Hongroise
• Exemple

86
La méthode OPT: Optimized Production
Technology
• Historique de la méthode
 GOLDRATT (Le but –1979)
 Objectif: Proposer une nouvelle approche de la planification et
de l’ordonnancement comme une alternative aux méthodes
MRP: positionne des OF sur des centres de
charges mais ne considère pas l’ordonnancement
Kanban: ordonnance les flux sans tenir compte
des données globales du système de production
• Principe majeur de l’OPT: travailler sur les postes
goulets car ce sont eux qui limitent la production

87
QU’EST CE QU’UN GOULET ?
Matière Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Pièces

première Capacité Capacité Capacité Capacité finies
200 p/h 180 p/h 50 p/h 150 p/h
BESOIN CLIENT = 50 PIECES PAR

HEURES
HEURES
HEURES
GOULET = UNE RESSOURCE DE PRODUCTION
DONT LA CAPACITE NE PERMET PAS DE REPONDRE AUX

BESOINS DU MARCHE
88
COMMENT DETECTER UN GOULET ?
E5 E1 E3 E4
P1 P2 P3 P4
E6 E2 E6
E7 E4 E6 E7
S S
RETARD A A RETARD
L’HEURE L’HEURE
P1 et P4 ne sont jamais livrés à l’heure, ou est le goulet ?
E6 et E7 commun à P1 et P4.
E6 également commun à P3 jamais livré en retard GOULET = E7
E7 uniquement commun à P1 et P4
STOCKS IMPORTANTS = GOULET POTENTIEL
89
REGLE N°1 Equilibrer les flux et non les capacités
Equilibre des capacités

Poste 2.1
Capacité
50 p/h
Matière Poste 1 Poste 2 Poste 3 Pièces
Capacité Capacité Capacité
première 100 p/h 50 p/h 100 p/h
finies
Poste 2.2
Capacité
50 p/h
Cadence moyenne
74 p/h
Stock Stock
120 100
pièces pièces
SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL, QUE SE PASSE-T-IL SI :
1. Le poste 3 tombe en panne pendant 1h ? LES SOLUTIONS ?
2. Le poste 2.2 ne produit que 70% de sa capacité ?
UTILISER LES RESSOURCES TELLES QU’ELLES SONT

ADAPTER LE FLUX A LA DEMANDE PAR LA POLYVALENCE, LES HORAIRES…90
Le niveau d’utilisation d’un non goulet n’est
REGLE N°2 pas déterminé par son propre potentiel mais
par d’autres contraintes du système
Poste A Poste B
Capacité Capacité
Matière 100 p/h Pièces
120 p/h
première Production finies
Production
100 p/h ?
100 p/h
PRODUCTION
LIMITEE
91
Utilisation et plein emploi d’une ressource ne
REGLE N°3 doivent pas être synonymes
Poste A Poste B Poste C Poste D

Matière Capacité Capacité Capacité Capacité Pièces
première 200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h finies
Production Production Production Production

200p/h 120p/h 100p/h 150p/h
100
p/h
200 120 100

80 20
PRODUCTION
LIMITEE
Si l’on sature les ressources de production pendant 1 heure, que ce passe-t-il ?
92
Une heure perdue sur un goulet est une
REGLE N°4 heure perdue pour tout le système

Matière Pièces
Capacité Capacité Capacité Capacité
première finies
200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h

200p 120p 100p
90 p 100p
90 p
200 120 100

80 20
RUPTURE
D’APPROVISIONNEMENT
PRODUCTION LIMITEE
Si il y a une rupture dans l’approvisionnement de la ressource goulet, que ce passe-t-il ?

93
Une heure gagnée sur un non goulet n’est
REGLE N°5 qu’un leurre

Matière Capacité Capacité Capacité Capacité
première 200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h Pièces
finies
Réglage Réglage
Réglage Réglage
Réglage Réglage
1h 2h
1h 0,5h
1h 1h
1400 p 720 p 700 pp
750 700 pp
750
700
1400 720 700

680 840 20
140
SMED SUR POSTE B SMED SUR POSTE
GOULET
SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL :
1. Combien produit-on de pièces sans changer les paramètres d’origine ?
2. Combien produit-on de pièces en gagnant 1h de réglage sur le poste B ?
3. Combien produit-on de pièces en gagnant 0,5h de réglage sur le poste goulet ?
94
Les goulets déterminent à la fois le débit de
REGLE N°6 sortie et les niveaux de stocks
Capacité
A
STOCKS
120
p/h
STOCKS B
120
p/h
C
STOCKS
80 p/h
D
80 p/h
PRODUCTION
LIMITEE
95
Règles de lotissement
• Lot de transfert: quantité de produits transférés d’une

opération à l’autre.
• Lot de fabrication: quantité produite par une ressource
entre deux changements de série.

96
Souvent le lot de transfert ne doit pas être
REGLE N°7 égal au lot de production

Matière Pièces
Capacité Capacité Capacité Capacité
première finies
210 p/h 140 p/h 70 p/h 140 p/h
1. Lot de production = 140 pièces Lot de transfert = 140 pièces
Poste A
Poste B
Poste C
Poste D
2. Lot de production = 140 pièces Lot de transfert = 35 pièces
Poste A
Poste B
Poste C
Gain
Poste D
97
Réglage
EN CONCLUSION
Il est impératif d’établir les programmes en prenant en

REGLE N°8 compte toutes les contraintes simultanément
Les délais de fabrication (à ne pas confondre avec les

REGLE N°9 délais de livraison) sont le résultat d’un programme et ne
peuvent donc pas être pré-déterminés
98
Conclusion générale
• Les 9 règles d’OPT peuvent paraître évidentes et

pourtant on constate que bien souvent elle ne sont pas
mises en œuvre dans les entreprises.

99
+
+
Performance Efficacité
+
Objectifs
Pertinence
Comparateur
Résultats
Moyens
Efficience

100
Triplet (efficacité, efficience, pertinence)
• l’efficacité caractérise l’écart entre les objectifs à

atteindre et les résultats obtenus : est-on arrivé à ce que
l’on avait l’intention de faire et à quel point l’objectif fixé
est-il atteint ?
• la pertinence concerne l’adéquation entre les moyens
mis en œuvre et les objectifs. Son évaluation répond à la
question suivante : les moyens mis en œuvre
correspondent-ils aux objectifs ?
• l’efficience mesure le ‘rendement’ du système par
comparaison entre les moyens mis en œuvre et les
résultats obtenus : est-ce que les résultats sont
suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ?
101
La gestion des stocks
102
Plan de la séance
• Problématique générale de la gestion des stocks

 Rôle des stocks, types de stocks, enjeux
 Analyse ABC
• Le contexte de demande indépendante
 Lot économique
 réapprovisionnement
• Les stocks de sécurité
103
Les principaux modèles de planification
• 1915 : Le modèle du lot économique (Harris)

Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante,
pas d’informatique
→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière
• ± 1965 : La planification des ressources de production

Contexte : diversité croissante, demande par produit,
fabrication irrégulière, informatisation
→ on planifie sur la base des variations dans la production
• ± 1975 : Le juste-à-temps
Contexte : pressions à l’augmentation de la flexibilité et à la
réduction des coûts
→ on renverse la façon de gérer l’avancée des produits, en
passant des flux poussés aux flux tendus 104
Pourquoi conserve-t-on des stocks ?
• Pour être capable de répondre à la demande de

manière instantanée
Exemples : stocks de produits finis, stocks de pièces de
rechange
• Parce que les quantités fabriquées ou achetées

sont supérieures à nos besoins immédiats
Exemples : stocks de lotissement au PDP et au PBM,
achats spéculatifs
• En prévision d’une demande future à laquelle on

serait incapable de répondre autrement
Exemple : stock d’anticipation dans les stratégies nivelées
105
Pourquoi conserve-t-on des stocks ?
• Pour assurer un flux continu des opérations

Exemples : stocks tampon
• Parce que certains stocks sont inévitables

Exemple : stock de transit
• Parce qu’on veut pouvoir pallier divers problèmes

(stock de sécurité) :
 Retards dans les livraisons de matières premières
 Demande plus élevée que prévu
 Pièces défectueuses, bris, pertes
106
Types de produits stockés
• Matières premières
• Fournitures de fabrication
• Fournitures diverses (bureau, vente, laboratoire,
emballage, etc.)
• Produits d’entretien
• Pièces de rechange pour l’équipement
• Produits en cours (incluant les composants)
• Produits finis et pièces de rechange pour les clients
107
Enjeux de la gestion des stocks
• Enjeux stratégiques :
 Le système opérationnel est plus flexible et plus
robuste
 Peut constituer un avantage concurrentiel en
permettant de répondre rapidement à la demande
 Les présence de stocks importants peut inciter au
gaspillage et réduit l’espace disponible
• Enjeux économiques :
 Les coûts annuels de stockage représentent de 15 à
40% de la valeur des articles stockés
 Les stocks réduisent les liquidités
 Dans le cas des produits périssables : des pertes
nettes 108
Lien entre la gestion des stocks et
les fonctions de l’entreprise
Marketing :
Capacité de répondre Production :
rapidement aux demandes Assurer une production
des clients régulière, sans pénurie
Gestion
des
stocks
Finances :
Coût du financement des stocks,
capitaux immobilisés
109
Enjeux de la gestion des stocks
• Enjeux de gestion :
 Comment réduire la complexité engendrée par les

différents stocks?
 Comment s’assurer d’avoir juste le bon niveau de

stock?
110
Réduire la complexité : l’analyse ABC
Principe : une application de la loi de Pareto («20% des

causes produit 80% des effets»), de manière à
consacrer aux stocks des efforts de gestion
proportionnels à leur importance relative.
• Critères d’importance :
 Prix unitaire
 Quantité utilisée annuellement
 Valeur annuelle des achats
 Importance relative d’une pénurie
 Etc.
111
Exemple
(source : La Gestion de opérations et de la production, Nollet, Kélada et Diorio, p. 305) :
Valeur
No. de Utilisation annuelle
la pièce annuelle Prix unitaire des achats
p110 150 225,00 $ 33 750,00 $
p111 175 102,00 $ 17 850,00 $
p114 42 82,00 $ 3 444,00 $
p115 3200 1,50 $ 4 800,00 $
p116 700 5,25 $ 3 675,00 $
p117 110 52,00 $ 5 720,00 $
p119 250 7,50 $ 1 875,00 $
p121 1100 1,25 $ 1 375,00 $
p122 400 20,00 $ 8 000,00 $
p123 650 16,00 $ 10 400,00 $
p131 110 43,00 $ 4 730,00 $
p132 225 8,00 $ 1 800,00 $
p135 190 11,25 $ 2 137,50 $
p136 200 14,00 $ 2 800,00 $
p138 150 110,00 $ 16 500,00 $
p140 1500 4,25 $ 6 375,00 $
p141 150 11,50 $ 1 725,00 $
p142 60 120,00 $ 7 200,00 $
112
On trie les articles par ordre décroissant
No. de Utilisation Valeur annuelle

la pièce annuelle Prix unitaire des achats
p110 150 225,00 $ 33 750,00 $
p111 175 102,00 $ 17 850,00 $
p138 150 110,00 $ 16 500,00 $
p123 650 16,00 $ 10 400,00 $
p122 400 20,00 $ 8 000,00 $
p142 60 120,00 $ 7 200,00 $
p140 1500 4,25 $ 6 375,00 $
p117 110 52,00 $ 5 720,00 $
p115 3200 1,50 $ 4 800,00 $
p131 110 43,00 $ 4 730,00 $
p116 700 5,25 $ 3 675,00 $
p114 42 82,00 $ 3 444,00 $
p136 200 14,00 $ 2 800,00 $
p135 190 11,25 $ 2 137,50 $
p119 250 7,50 $ 1 875,00 $
p132 225 8,00 $ 1 800,00 $
p141 150 11,50 $ 1 725,00 $
p121 1100 1,25 $ 1 375,00 $
113
Classification ABC
• Articles A : on investit beaucoup d’efforts de

gestion des stocks et des achats
 On cherche à prévoir leur demande le mieux possible
 On effectue un bon calcul des coûts de stockage et
de pénurie de ces articles
 On utilise les méthodes les plus précises pour
décider des quantités à acheter et des stocks de
sécurité à conserver
• Articles C : on investit peu d’efforts de gestion
 S’il s’agit d’articles peu critiques, on en garde très
peu en stock
 S’il s’agit d’articles critiques, on conserve un stock
de sécurité élevé pour éviter les pénuries
• Articles B : on investit des efforts modérés
114
On représente sous forme graphique
Valeur annuelle
des achats
40 000,00 $
35 000,00 $
30 000,00 $ Catégorie A
25 000,00 $
20 000,00 $
15 000,00 $ Catégorie B
Catégorie C
10 000,00 $
5 000,00 $
- $
p110
p111
p138
p123
p122
p142
p140
p117
p115
p131
p116
p114
p136
p135
p119
p132
p141
p121
115
Le contexte de demande indépendante
• Re. PBM : la gestion des matières dans un contexte de

demande dépendante
• Demande indépendante : ne dépend pas d’une autre
demande pour un produit parent
Exemples : produits finis, pièces de rechange pour les clients,
fournitures de bureau ou de vente, etc.
=> Comment va-t-on déterminer la quantité à fabriquer et/ou à
commander, et le moment du lancement?
116
Types de demande
Demande indépendante: doit

A être prévue
• Produits finis
• Pièces de service
Elle n’est pas reliée à la demande
B P.B.M. C d’autres articles à un niveau plus
élevé de la
nomenclature
Demande dépendante: doit être calculée

• Composants
• Matières premières
Elle est dérivée de la demande d’autres articles

à un niveau plus élevé de la
nomenclature
117
Allure d'une demande indépendante
100
90
Nombre d'unités vendues
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5
Périodes
118
Allure d'une demande dépendante
14
12
10
Nombre d'unités
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Périodes
119
Combien commander ?
Le calcul du lot économique
120
L’arbitrage commande↔stock
• Plus on commande de grandes quantités à la fois, plus on
conserve des stocks élevés, et plus le coût total de stockage
augmente
• Plus on commande de petites quantités à la fois, plus il faut
commander souvent, et plus le coût total lié à la passation
des commandes augmente
Coûts $
COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE
Quantité
121
Coût unitaire de stockage
• Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts
qui varient en fonction du produit et de l'entreprise
• Il comprend:
 Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 %
 Désuétude (abandon) de 2 % à 20 %
 Détérioration de 1 % à 5 %
 Entreposage de 1 % à 3 %
 Entretien de 1 % à 2 %
 Administration de 1/4 % à 2 %
 Assurance de 1/2 % à 1 1/2 %
• Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à

50 % de la valeur unitaire des produits stockés. Ainsi,
garder en stock pendant un an un article d’une valeur de
100$ peut coûter entre 8 et 50$.
122
Coût de commande
• Dans le cas d’une commande d’achat

 Préparation et émission de la commande
 Suivi et relance
 Réception et manutention
 Inspection des marchandises reçues
 Frais fixes de livraison
 Autres frais fixes : courtage, douanes, etc.
 Vérification et paiement des factures, conciliation, etc.
• Dans le cas d’une commande de fabrication :
 Coûts administratifs de la réquisition
 Mise en route
 Manutention, etc.
123
L’arbitrage commande↔stock
Coûts $
COÛT TOTAL
Coût total
minimum COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE
Quantité
Quantité économique à
commander (QEC)
124
Le calcul de la QEC
 Ce : coût unitaire annuel d’entreposage
 Cc : coût pour passer une commande d’achat ou de
fabrication
 Ca : coût unitaire d’achat du produit
 DT : production ou utilisation annuelle totale (demande
totale)
 Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque
commande
 Cte : coût total annuel d’entreposage
 Ctc : coût total annuel de commande
 Cta : coût total annuel d’achat
125
Le modèle du lot économique
(ou quantité économique à commander)
Modèle de base :
Livraison en un seul lot
2 ´ DT ´ C
= c
QEC
C
e
126
Le modèle du lot économique
(ou quantité économique à commander)
Situations de remises sur quantité
L’analyse se fait sur la base du coût annuel total :
Ct = Cte + Ctc + Cta
Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT X Ca)
Où Q, pour chaque niveau de remise, est la plus petite

quantité permettant d’obtenir la remise
127
Un exemple
Maréchal est une entreprise qui fabrique des

transistors. Depuis longtemps, elle
s’approvisionne en haut-parleurs chez un
fournisseur à $ 20 pièce. À chaque commande,
Maréchal doit débourser $ 50 en frais divers
(préparation du bon de commande, livraison,
réception, etc.). La demande annuelle en haut-
parleurs est de 10 000 unités et le coût
d’entreposage annuel s’élève à 20% du prix
d’achat.
 Quelle est la quantité à commander qui minimise le coût
total annuel?
128
Quand commander ?
Le réapprovisionnement
129
La période économique
• C’est le corollaire de la QEC, i.e. l’intervalle de temps

qui séparera deux commandes si la demande est
constante et que la quantité commandée est la QEC
130

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Gestion de la production

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

• La production consiste en une transformation de

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• La gestion de la production consiste en la recherche

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

• Les outils de la gestion de la production sont un

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

licenciement, préretraite,…) que matérielles

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 les décisions opérationnelles : il s’agit des décisions de gestion

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

les décisions opérationnelles se prennent au jour

les décisions stratégiques se prennent au niveau

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• On peut classer les modes d’organisation de la

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

• La production de type “série unitaire” est une production

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• On parle d’organisation en ateliers spécialisés lorsque

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

• On parle d’organisation en lignes de production lorsque

Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse

• On parle d’industries de process lorsque le mode

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• XVIIIèmes siècle: production artisanale

 Ford (1913) : standardisation de la production et travail à la

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• Avantage : vision synthétique

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• gestion des données techniques

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• gestion des matières

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 proactivité : action en vue de provoquer un changement souhaité

• Activité = action d'un moyen socio-technique, d'une

• volume et hétérogénéité des objectifs

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• planification à long terme (décisions stratégiques) :

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• planification à court terme (décisions opérationnelles)

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• Organisation hiérarchique fonctionnelle

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• Organisation matricielle projet/métier

• Contexte de l’Ingénierie Concourante

• En fonction de l'organisation des ressources

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 production en petite et moyenne séries : diversité forte des

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• Organisation en ligne de production

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• Organisation de type série unitaire

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• En fonction du pilotage de la production

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• planification optimale du travail sur des ressources à

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• Décrit l'exécution de tâches et l'affectation de ressources