Académie Internationale Mohamed VI

de l’Aviation Civile - Casablanca

TABLEAU DE BORD DE GESTION

Support de cours
Animateur
Mohamed Jamal Eddine TEBBAA
Docteur d’Etat Es-Sciences Economiques
Membre de l’Académie des Sciences de
Management de Paris
Octobre 2022
J. TEBBAA 1
 Introduction:
Pourquoi étudier le « Tableau de bord de gestion »?

- Constat:
Le système comptable permet de produire des
informations nécessaires pour le contrôle de
gestion de l’entreprise.
MAIS
Les informations produites par le système
comptable ne sont pas toujours adaptées aux
préoccupations du contrôle de gestion, pour
TROIS RAISONS:
J. TEBBAA 2
 Le système comptable fournit de multiples
informations sans distinguer celles qui sont
essentielles et celles qui ne le sont pas;
 Malgré l’aide de l’informatique, la procédure
d’élaboration des documents comptables reste
lourde et complexe et cela entraîne une vue
discontinue des phénomènes, ce qui rend
difficile une prise de décision rapide et efficace;
 Le système comptable ne fournit que des
informations en fin d’exercice, ce qui ne permet
pas un pilotage opérationnel de l’entreprise.
J. TEBBAA 3
Aussi dans une optique de contrôle de gestion, il
est souvent nécessaire de compléter le
système comptable par un système qui
fournisse plus rapidement et plus
fréquemment des informations essentielles
pour le pilotage opérationnel. C’est le
« Tableau de Bord de Gestion-TBG ».

J. TEBBAA 4
 I/ Définition et composantes du TBG
A/ Définition
Le Tableau de Bord de Gestion est un outil
• De pilotage et,
• D’aide à la décision à tous les moments de la vie de
l’entreprise, permettant de:
 Se positionner,
 Coordonner ses activités,
 Mesurer la performance,
 Se projeter dans le futur.
J. TEBBAA 5
B/ Mission du TBG

TBG Analogie avec le tableau de bo d’une voiture

Le conducteur souhaite:*
- Planifier le trajet
- Vérifier qu’il est sur la bonne route
- Veiller au fonctionnement correct de la mécanique
- Anticiper les obstacles
- Réagir aux perturbations internes et externes
(Actions techniques ou plus stratégiques)

Divers indicateurs et outils à la disposition du

conducteur J. TEBBAA 6
 II/ Les instruments du TBG
Tout TB comprend, outre des données brutes, des
éléments informationnels que l’on peut regrouper en
écarts, ratios et graphiques.
A/ Les écarts significatifs
Du contrôle budgétaire, ou peut tirer un certain nombre
d’écarts.
Cependant pour conduire l’action, les différents
responsables ne doivent pas être submergés
d’indications: seuls les écarts se rapportant aux
points clés de l’activité doivent être retenus.
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Exemple:
Dans le TBG de la Direction Générale, en principe, il
ne sera pas indispensable de faire apparaître l’écart
de rendement d’un atelier particulier( à moins que cet
atelier constitue un point clé de l’activité);par contre, les écarts de
ventes par lignes de produits et les écarts de
trésorerie devront être connus de la Direction
Générale car ils ont une incidence directe sur la vie
de l’entreprise.

A chaque niveau hiérarchique, le TBG doit comprendre les écarts

dont la surveillance est indispensable à la bonne marche du
centre de responsabilité.
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B/ Les ratios
B-1/ Définition
Ce sont des rapports entre des grandeurs
significatives concernant la structure ou le
fonctionnement de l’organisation.
Certains d’entre eux sont calculés à partir de la
comptabilité générale, d’autres proviennent
de statistiques d’exploitation (Ventes, achats,
salaires, recrutements…)

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B-2/ Finalités
Ces rapports sont intéressants dans la mesure
où ils permettent d’effectuer des
comparaisons dans le temps et de présenter la
réalité en chiffres simples.
Les ratios présentent une double utilité:
 Ils sont comparables à des normes: le taux
d’endettement ne doit pas dépasser un
certain taux.
 Ils peuvent être suivis dans le temps.

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Exemple:
Une entreprise en expansion rapide a normalement des ratios
commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks
bons, mais souvent des ratios d’indépendance financière ou
de fonds de roulement faibles.

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B-3/ Objet des ratios
Remarque: il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité
en soi, il n’est interprétable que dans le cadre d’une batterie
de ratios.
Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulière
exigeant l’emploi de telle ou telle batterie de ratios ou
mesures.
Cependant, on commence généralement par les ratios les plus
généraux, puis on cherche d’autres ratios plus spécifiques à
chaque fonction de l’entreprise (les ratios cruciaux de chaque
fonction)

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3 Remarques importantes:
1ère Remarque:
Dans un TBG, les ratios les plus utilisés seront
plutôt des ratios de fonctionnement (orientés
vers la gestion à court terme) que des ratios
de structure (davantage orientés orienté vers
la gestion à moyen et long terme).
Il faut donc distinguer:
 Le Tableau de Bord Opérationnel du
 Tableau de Bord Stratégique.

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2ème Remarque:
Généralement on ne retient que les ratios qui
mettent l’accent sur les points clés de
l’entreprise ou de la fonction.
3ème Remarque:
Ces ratios doivent être suffisamment nombreux
pour permettre une interprétation claire et
utile pour le manager.

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C/ Les graphiques:
L’intérêt des graphiques est de visualiser rapidement et
directement les évolutions et les situations et de mieux
appréhender les changements de rythmes ou de tendances.
Plusieurs types de graphiques peuvent être utilisés:
histogrammes.
barre-graphe.
graphique secteur, camembert, pie.
graphique en anneaux.
courbes.
aires.
graphique polaire.
graphique radar.

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Histogramme
En statistique, un histogramme est une représentation graphique permettant
de représenter la répartition empirique d'une variable aléatoire en la
représentant avec des colonnes correspondant chacune à une classe. 

Un barre graphe (Bargraph en anglais)

est un indicateur visuel de niveau d'un signal quelconque disponible sur
de nombreux types de récepteurs grand-public ou professionnels.

Graphique secteur
Un graphique circulaire, parfois appelé diagramme en secteurs ou
camembert, est une façon de résumer un ensemble de données
nominales ou de présenter les différentes valeurs d'une variable
donnée (p. ex., répartition en pourcentage). Ce type de graphique est
formé d'un cercle divisé en secteurs.

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Les graphiques en anneaux

 Ils affichent les données en anneaux, où chaque

anneau représente une série de données. 
Un graphique en courbes est
essentiellement une connection entre différents
points de données. Un graphique en courbes est
déterminé par deux axes :l'axe des abscisses (x)
représente souvent des périodes de temps et l'axe
des ordonnées (y) affiche une valeur quantitative.

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Les graphes à aires
 comparent des tendances ou des modifications historiques
en affichant la proportion du total que représente chaque
catégorie à un moment …

Un diagramme polaire
 représente essentiellement une courbe tracée sur
une forme circulaire permettant d'afficher des tendances
dans les valeurs de donnée au moyen d'angles.( Les
graphiques polaires sont utiles principalement dans les
applications mathématiques et statistiques).

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Un graphique en radar ou en toile d'araignée:
  Tableau à deux dimensions ou plus de trois
variables quantitatives représentées sur des
axes à partir du même point.

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 III/ Principes d’élaboration et de
fonctionnement du TBG
Le tableau de bord de gestion étant un outil de
pilotage, il devra répondre aux principes
suivants:
A/ L’architecture du ou des TBG doit coïncider avec la structure
organisationnelle de l’entreprise.
En effet, si le TBG facilite l’action, celle-ci s’élaborant au travers de la ligne
hiérarchique, l’architecture du système d’information pour agir que
constitue le TBG, doit se calquer sur la structure organisationnelle.
En plus, la nature des informations doit correspondre étroitement aux
domaines d’action de chaque niveau hiérarchique.
Tout responsable doit trouver dans cet outil les éléments dont il a besoin pour
conduire son action.

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B/ Le TBG doit être synthétique: seules les informations
indispensables à la conduite de l’activité doivent y figurer.
Pour chaque centre de responsabilité, le processus d’élaboration du TBG doit
correspondre au graphique suivant:

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 MISSION DU TABLEAU DE BORD

INFORMATIONS
(Financières, commerciales, techniques, sociales)

CARACTERISTIQUES SYNTHETIQUES

TABLEAU DE BORD

MISSIONS
INFORMER MESURER ANALYSER

Des décisions à prendre Les résultats Les écarts

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1- Conception d’un Tableau de bord

 L’élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec

l’organigramme de l’entreprise.

 La liste des tableaux de bord est fonction du nombre de responsables

dans l’entreprise.

 Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues

concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le
premier destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu’il a
reçue.

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 Contenu Forme Période
Catégories d’infos -Chiffres observée
- Graphiques Mois – Année…

Diffusion Architecture
Managers - Organigramme de
Responsables CHOIX? gestion

Techniques de
Périodicité
réalisation -Mensuelle
-Tableurs -Hebdo
-Applicatifs -Quotidienne
spécialisés Délai d’édition
J+3, J+5, J°…

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2- Contenu d’un tableau de bord

 Le tableau de bord est réalisé en liaison avec la procédure budgétaire qui

détermine les objectifs et les normes.

 Le contenu du tableau de bord dépend des besoins de son destinataire.

Les informations sont principalement de nature quantitatives, toutefois
certaines données qualitatives peuvent y figurer.

 L’objectif premier du tableau de bord est d’attirer l’attention du

responsable sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.

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 QUEL CONTENU DONNER AU TABLEAU DE BORD?

CONTENU MINIMUM

INDICATION DE PERFORMANCES
OBJECTIF ECARTS
GESTION REELLES

ZONE 3 ZONE 4
ZONE 1 ZONE 2

ENRICHISSEMENTS POSSIBLES

Variables Perfor- Objectifs

Pro - Reste à
obser- mances Variations fin
jections faire
vables N-1 d’année

ATTENTION , le tableau de bord doit rester CLAIR et SIMPLE 26

Les indicateurs de gestion:
Le TBG se présente comme:

 Un ensemble d’indicateurs peu nombreux (5 à 10): qualifiés en stratégie

de KPI (Key Performance Indicators)
Il faut retenir surtout les indicateurs essentiels; ils doivent être significatifs,
durables et cohérents entre eux.

 Conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de

l’état d’évolution des systèmes qu’ils pilotent

 Et d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent

avec la nature de leurs fonctions.

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 D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme:

 D’indicateurs physiques, (quantités, heures machines, heures travaillées,

visites effectuées…)
 D’indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux
marges, aux résultats;
 De ratios
 d’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence,
évolution des statistiques relatives au coût de la vie);
 D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées,
chiffre d’affaires réalisé).
Les informations contenues dans le tableau de bord doivent être mises à
jour régulièrement.

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Attention: il faut choisir des indicateurs pertinents c’est – à
– dire , facilitant la prise de décision.
Par conséquent, un indicateur KPI doit répondre aux
conditions suivantes:
 Simple: le choix doit porter sur des indicateurs de
gestion simple à concevoir, clairs et compréhensibles
par tous;
 Mesurable: en quantité et en délais: même dans le cas
d’indicateurs qualitatifs, mieux vaut privilégier des
façons de standardiser la collecte d’informations, afin
de pouvoir établir des comparaisons entre plusieurs
périodes et mesurer les progrès tangibles.

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 Concret: l’indicateur doit être actionnable et utilisable
rapidement par le décideur;
 Disponible: Il faut privilégier les indicateurs en temps réel
aux indicateurs liés au Bilan Comptable calculé sur l’exercice
N- 1;
 Pertinent: l’indicateur doit s’inscrire dans la stratégie de
l’entreprise et ses objectifs dans les domaines
fondamentaux.

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 Précautions à prendre pour choisir ses indicateurs de performance
Pour mesurer la performance de l’entreprise, il faut choisir des indicateurs en tenant
compte des critères suivants:

1) Clarifiez les objectifs :

Remarque: utiliser des indicateurs n’a aucun intérêt si nous n’avons pas clarifiés et
précisé nos objectifs stratégiques ou opérationnels.
Exemples d’objectifs : améliorer ses ventes, fidéliser sa clientèle, diversifier son
offre, améliorer sa valeur ajoutée…

Nécessité de Fixer des objectifs clairs

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2) Analysez bien son business:
Les paramètres à prendre en compte varient d’une entreprise à l’autre, d’un
secteur d’activité à l’autre; il n’y a pas une liste fixe et idéale d’indicateurs
de performance, il n’y a pas un tableau de bord type à suivre.
Le choix doit être fait en fonction des spécificités du secteur d’activité et de
l’environnement en général. Aussi faut - il au préalable comprendre son
Business Model.
3) Ne pas se disperser:
Avoir beaucoup d’indicateurs risque de faire oublier les objectifs stratégiques. Il faut
se concentrer sur les KPI les plus pertinents et les plus opérationnels.
4) Choisir des indicateurs quantitatifs et qualitatifs:
Les indicateurs quantitatifs sont importants mais non suffisants. Les KPI qualitatifs
donnent une image plus vivante et plus précise des activités de ‘entreprise.

L’idéal c’est combiner les deux dans une démarche stratégique !

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3- La mise en œuvre du tableau de bord doit conduire à:

 Sélectionner les informations:

Pour réaliser cette sélection, il faut identifier les facteurs clés du succès de
la mission du responsable dans la réalisation de ses objectifs.

 Déterminer la qualité de présentation et la fréquence de mise à jour:

La qualité de la présentation d’un tableau de bord de gestion n’est pas un
aspect accessoire mais un paramètre important.
Au-delà de la clarté et de la pertinence, le tableau de bord a une vertu
pédagogique: il facilite la mémorisation des facteurs clés du pilotage
d’une unité de gestion.
Les tableaux de bord destinés aux responsables regroupent les informations nécessaires au
pilotage et à la prise de décision pour atteindre les objectifs prévus.

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 Faire le lien entre la « Stratégie Globale de l’entreprise » et la
« Gestion opérationnelle »:
grâce aux outils d’aide à la décision et aux mesure correctives, le TBG
assure la flexibilité, l’anticipation et la pro – activité nécessaires
pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise ou d’une
Direction ou d’un Département .

Le TBG = outil tourné vers l’action qui informe, permet

d’anticiper et favorise la réactivité, voire la pro – activité de
l’unité.

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 Positionnement du TBG dans le système de contrôle et
de pilotage

Objectif Stratégique Planification opérationnelle Objectifs à court terme

(Horizon long terme) (horizon moyen terme) (horizon court terme)

Budgets
Actions correctives Résultats (Ventes, prod.
attendus appro…)

Tableau de Bord comparaison

Résultats
mesurés

J. TEBBAA 35
Ainsi conçu, le tableau de bord n’est pas un simple instrument de contrôle
comptable mais un instrument de progrès qui permet de piloter:

Les Hommes, les structures , les technologie et les stratégies

J. TEBBAA 36
Pour élaborer un tableau de bord de gestion pertinent, voici
les précautions à prendre pour sélectionner vos KPI:

 Chaque indicateur est associé à un objectif

 Un indicateur implique une décision

 Un indicateur n’est jamais muet

 Un indicateur doit être simple

 Vous devez choisir vos propres indicateurs

J. TEBBAA 37
Dans le cadre de la gestion d’un projet, vous devez définir des
KPI dans les 4 catégories suivantes:

• Les délais: assurez-vous que le projet sera réalisé dans les délais;

• Le budget: veiller à ne pas dépasser le budget alloué au projet;

• La qualité: veiller au respect des normes définies;

• Efficacité et efficience: temps et argent sont-ils utilisés de

façon appropriée.

J. TEBBAA 38
III/ Les différents types de tableaux de bord

Tout indicateur est inséré dans un tableau particulier appelé

« Tableau de bord ».
Il existe, en pratique, 3 types de TB:

• Les tableaux de bord de contrôle des coûts (appelés tableaux de

bord budgétaires)
• Les tableaux de bord de performance (appelés tableaux de
bord opérationnels),
• Les tableaux de bord orientés stratégie (appelés tableaux de
bord stratégiques ou « balanced scorecard »),

  J. TEBBAA 39
 Le tableau de bord budgétaire

Le Tableau de bord budgétaire est un outil de contrôle de gestion. Ce

tableau définit et quantifie les objectifs et les moyens à mettre en
œuvre au niveau de l’entreprise et au niveau de chaque Direction,
Département, Service…

Le tableau de bord budgétaire permet, sur le plan comptable de suivre

les différentes opérations budgétaires au cours d’un exercice donné.

Le tableau de bord budgétaire s ’appuie sur les techniques de la

comptabilité de gestion, la comptabilité analytique, afin d’analyser
et de maîtriser les coûts de production et charges. Le calcul des
écarts permet un meilleur pilotage de la gestion comptable.

J. TEBBAA 40
 Le tableau de bord opérationnel

Le Tableau de Bord Opérationnel (TBO) vise à assurer un suivi et une

coordination fonctionnelle entre les différentes composantes de la
structure (Publique ou Privé).
Le TBO rassemble un ensemble d’informations à caractère technique,
commercial, financier et économique sur l’entreprise ou l’unité de
production ou de vente.
Le TBO permet de connaître en permanence et rapidement l’évolution des
variables clés de l’entreprise.
Les utilisateurs du TBO sont les fonctionnels (membres de le DG, du
Marketing, de la Qualité, du Contrôle de Gestion, de la Production et
Responsables Ateliers, Direction informatique etc.

J. TEBBAA 41
 Exemple d'un tableau Excel pour faire du reporting de gestion

Les outils d'aide à la gestion comme les reportings, les 

budgets prévisionnels, les tableaux de bord et autres 
plans de trésorerie permettent aux dirigeants de vérifier la bonne
application de leurs stratégies, c'est le contrôle de gestion.

J. TEBBAA 42
Pour établir des rapports précis sur la rentabilité de
l'entreprise ou d'un service en particulier, il faut
reprendre puis synthétiser les informations provenant
de la comptabilité générale et analytique (charges,
recettes, créances), des ressources humaines (masse
salariale, frais) et de l'administration des ventes (chiffre
d'affaires HT), sans oublier les produits exceptionnels. Il
est indispensable de tenir compte de tous les flux issus
de la gestion courante, mais aussi ceux des
investissements, des financements et des impôts et
taxes.

J. TEBBAA 43
Remarque:
C'est grâce aux différents indicateurs qui
ressortiront du contrôle de gestion que le
chef d'entreprise ou la direction de
l'entreprise évalueront l'efficacité de leurs
décisions et mettront en place les éventuelles
actions de correction.

J. TEBBAA 44
 Comment élaborer un contrôle de gestion ?

Pour mettre en place un contrôle de gestion

adapté à son domaine d'activité et à son
entreprise, il faut dans un premier temps
définir les objectifs à atteindre, identifier les
points clés les plus pertinents, développer le
bon système d'information et surtout
l'améliorer en fonction des retours
d'expérience.

J. TEBBAA 45
 Comment créer un tableau de bord Excel ?

• Il n'est pas forcément pertinent de trop détailler son tableau de

bord, il faut regrouper les informations par famille afin de le
rendre plus lisible et donc plus efficace. Il faut également garder à
l'esprit qu'il n'existe pas de tableau de bord unique ou parfait, il
doit avant tout être personnalisé et être utile au pilotage de son
entreprise en fonction de ses besoins et de ses objectifs.
Pour réaliser cette démarche, on peut créer un  modèle de tableau
calculant la rentabilité d'un service ou d'une agence prêt à
l'emploi avec les différents indicateurs économiques et sociaux,
mais que vous pourrez facilement adapter.

J. TEBBAA 46
 Le TBO est adapté aux échéances suivantes:
• Au quotidien: c’est un instrument de gestion et
d’action immédiate(contrôle des quantités
consommées ou produites).
• À court terme, il constitue un instrument d’aide à
la prise de décision dans le pilotage de l’entreprise
ou d’une structure trimestriellement ou
semestriellement. Il permet d’apporter les
correctifs nécessaires et suivre l’état d’avancement
des orientations stratégiques. Il joue un rôle de
pro-activité.
J. TEBBAA 47
 Tableau de bord stratégique ou « Balanced
Scorecard »
Le TBS vise à suivre la réalisation de la stratégie
adoptée.
KAPLAN (R.S.) NORTON (D.P.), chercheurs
américains proposent un tableau de bord
stratégique, appelé en français, Tableau de
Bord Prospectif.

J. TEBBAA 48
 Présentation de cas concrets
d’indicateurs de performance et de
leur représentation graphique.
Objectif; initier les participants à
élaborer et commenter des
indicateurs de gestion.

J. TEBBAA 49
 Qu’est-ce qu’un indicateur de performance ?

Un indicateur de performance peut se définir comme une

information, un bloc d’informations, précises et justes, sur
lesquels le décideur pourra s’appuyer, piloter son entreprise
et apprécier au mieux une situation.

Présenté sous forme synthétique, de manière à en tirer les

informations importantes rapidement, l’indicateur apporte
une vision globale et précise sur un point particulier de la vie
de l’entreprise. Ces indicateurs de performances permettent
ainsi de remédier à une situation alarmante, d’anticiper sur
l’avenir, ou de confirmer les décisions et directions prises
jusqu’à présent.
J. TEBBAA 50
 
• La Direction Générale: évaluation des performances de
l’entreprise permettant de décider de mesures stratégiques.
• Le manager objectif: faire concorder les résultats
de son centre de responsabilité avec les objectifs
communiqués par la hiérarchie;
et, lui permettre de décider des mesures opérationnelles.

•  Les collaborateurs mesurent leur degré de

performance =>outil de motivation.

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NOTION D’ INDICATEURS DE PERFORMANCE

Un indicateur est une représentation chiffrée

QU’EST CE QU’UN BON INDICATEUR?

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 Un indicateur est associé à
un objectif;

Recommandation
Pour le choix d’un Un indicateur doit faciliter la décision: Eviter les indicateurs

Bon indicateur inutiles;

Un indicateur n’est jamais muet. Il doit être significatif ;

La précision d’un indicateur est relative.

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• L’expression “indicateur de performance” est souvent traduite et employée
par KPI, acronyme signifiant Key Performance Indicator.

D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme:

 d’indicateurs physiques, (quantité, heures machines, heures travaillées, visites

effectuées…)
 D’indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges, aux
résultats;
 De ratios;
 D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coût de la vie;
 D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaire
réalisé).
Nécessité de mettre à jour les informations contenues dans le tableau de bord.

 
J. TEBBAA 54
• Leurs objectifs des KPI sont d’apporter des
réponses sur la manière de travailler, le fait
d’atteindre, partiellement ou dans leurs
totalités, les objectifs fixés, la satisfaction des
clients, et de proposer des améliorations
concrètes pour faire évoluer favorablement
ces paramètres.
 

J. TEBBAA 55
 La mise en œuvre du TBG conduit à:

 Sélectionner les informations:

Pour réaliser cette sélection, il est intéressant
d’identifier les facteurs clés de succès de la
mission du responsable dans la réalisation de
ses objectifs.
 Déterminer la fréquence de mise à jour.

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Les indicateurs figurant dans le tableau doivent être choisis avec soin et
être les plus représentatifs ou les plus synthétiques du domaine
piloté par le responsable.

On utilisera selon les cas ou conjointement :

 
 des symboles, (dans le cas le plus simple : une flèche orientée),

 des restitutions cartographiques (avec ou sans possibilités de zoom),

 des graphiques, des tableaux etc., ainsi que des codes de couleur :
rouge = danger ; vert = satisfaisant...).

 
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Les informations qui vont nourrir les indicateurs doivent :
 
– exister (dans l'entreprise ou à l'extérieur),
– être accessibles aux responsables chargés de les élaborer,
– et cela dans les délais imposés.
 
Pour chaque indicateur, il est souhaitable de préciser dans un document de type
"cahier de bord" :
 
 le type d’information collectée et éventuellement la valeur standard retenue.

(définition précise de ce qu’est une absence par exemple) 

 le lieu et le mode de la collecte

( l’atelier d’emballage et de conditionnement, par remplissage bordereau

la périodicité de la collecte ou la date précise (le premier mardi de chaque semaine)
 
le responsable de la collecte ou de l’indicateur

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Objectif Variables Indicateurs standards Responsable Périodicité Date limite
d’action de de collecte
publication

Indic A1 Maxi 5% Chef de Jour Lendemain

Objectif A production 10H

Indic A2 Min 80% Ibid. Mois 1er jour du

mois

Variable B11 Indic B11 Min 200 Dir. Semaine Lundi

Objectif B Commercial
Variable B12 Entre 0 et 5% Semaine Lundi

Variable B2 …… ……..

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 Exemples d’indicateurs courants dans l’industrie

Objectif Variable d’action Indicateur

o Augmenter  Faire preuve de dynamisme commercial Evolution du carnet de commandes
ses parts de marché
Assurer une production de qualité Taux de produits non conformes
(détectés)
Nombre de réclamations clients (non
détecté)
Nbre de jours de formation qualité

Fiabiliser ses délais de livraison Nbre de commandes « à temps » /

Nbre de commandes « en retard »

Maîtriser les rendements de la main Production / Nbre de salariés Ou VA

o Diminuer les coûts de production d’œuvre produite / Nbre de salariés

Consommation réelle/
Réduire les pertes matières consommation préétablie

Temps machine effectif / temps

Améliorer l’utilisation des disponible
capacités disponibles

Taux d’absentéisme
o Assurer la paix sociale Motiver le personnel Taux de participation aux
groupes de travail

Nbre accidents avec arrêt / Nbre de

Garantir la sécurité salariés
(ou Nbre d’heures travaillées) (ou
Nbre d’heures machines

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Exemple d’indicateurs dans les services
Objectif
o Augmenter le nombre de
nos clients stables
o Accroître la productivité
du travail
o Améliorer la qualité du
recrutement
Variable d’action
Faire preuve de dynamisme
commercial
(conquête des clients)
Offrir une prestation de qualité
 
( fidélisation des clients)
Améliorer la chaîne de traitement
Améliorer la compétence des
salariés
Améliorer la procédure
d’embauche
Assurer un accompagnement réel
du nouveau recruté
Indicateur
Nombre de nouveaux clients
(ou nouveaux clients/ total client)
Nombre de contacts établis avec des prospects
(contact = entretien + remise de documentation)
Nombre de contacts transformés (Nbre
nouveaux clients / Nbre de contacts établis)
% de clients « satisfaits » (enquête périodique)
Nombre de réclamations reçues des clients.
 
% de dossiers (ou de prestation) effectués en
retard
Temps moyen de traitement d’un dossier.
(ou nbre de dossier traité par un employé)
Nombre de jours moyen de formation par
salarié
Nbre de nouveaux salariés présents après un
an / Cohorte de nouveaux recrutés
Nbre heures parrainage par salarié nouveau
61
62
 Exercice d’application
Etablir le tableau de bord d’un chef d’atelier
d’une entreprise textile (filature par exemple)
1°/ Préciser et présenter dans un tableau, les points clés
de la mission de chef d’atelier
2°/ Préciser les informations dont a besoin le chef d’atelier
pour réaliser ses missions.
3°/ Fixer les normes à respecter ou à atteindre et
exprimez-les en indicateur
4°/ Elaborer un canevas excel représentant le tableau de
bord.
63
 les différents types d’indicateurs de
performances
Indicateurs Marketing – Commerce
Taux de conversion prospect/client:
Egalement appelé taux de transformation, il
mesure le nombre de transactions réussies
par rapport au nombre de visites (sur un site
internet par exemple).

J. TEBBAA 64
 Le nombre de clients et prospects par secteur
commercial
En localisant vos clients et prospects sur une carte, vous
voyez d’un coup d’œil le potentiel de prospection et de
fidélisation qui s’offre à votre force de vente. Vous
réajustez des secteurs si besoin et fixez des objectifs
proportionnés à la réalité du terrain.
Le taux de conversion 
Le taux de transformation de prospects en clients est
un indicateur intéressant pour suivre la performance ; il
aide aussi les commerciaux à évaluer l’efficacité de
leurs actions commerciales et de leur discours. Ils ont
un retour sur leur stratégie pour la faire évoluer.
J. TEBBAA 65
Le score de fidélisation client : un score élevé traduira la
forte probabilité qu’un client se dirige vers la
concurrence. Inversement, un score sera le reflet d’un
client fidèle.

Le chiffre d’affaires réalisé comparé au chiffre d’affaires

prévu pour chaque commercial
En suivant ces chiffres, vous êtes alerté en temps réel
sur des écarts de performance. Vous pouvez réagir vite
en allant étudier les causes (un secteur mal calibré ? Une
pression concurrentielle trop forte ? Une perte de
motivation passagère ?) et donner ainsi un coup de main
à un membre de votre équipe si besoin.
J. TEBBAA 66
L’indice de satisfaction clients et le nombre de
réclamations
Ils s’analysent sur l’ensemble de votre activité,
mais également selon vos types de produits,
ou encore vos secteurs commerciaux. En
surveillant l’indice de satisfaction de vos
clients, vous monitorez la qualité de vos
produits et les performances de votre force de
vente. Si des scores sont particulièrement bas
pour un produit ou une zone géographique en
particulier, vous le repérez immédiatement,
vous étudiez les causes et réagissez de
manière adaptée. J. TEBBAA 67
Le taux de fidélisation client par zone et par
produit
En surveillant cet indicateur, vous vous
assurez que votre portefeuille produits est
toujours en phase avec les besoins du
marché. Si vous constatez de mauvais
résultats, vous pouvez creuser la question
pour déterminer d’où vient le problème :
produits obsolètes, qualité des services
dégradée dans une zone géographique
donnée…
J. TEBBAA 68
 Indicateurs de performance comptables

Le taux de croissance du chiffre d’affaire:

 Comme tous les taux de croissance, sa
formule de calcul est la suivante : (T1-T0/T0)x
100. Il donnera une vision rapide et
synthétique de l’évolution du CA de
l’entreprise.

J. TEBBAA 69
Taux de marge brute : il se calcule à partir du
prix de vente hors taxes, diminué du coût
d’achat. La marge obtenue sera divisée par le
coût d’achat puis multipliée par 100. Il
reflètera la capacité à dégager des marges sur
la revente.
L’excédent brut d’exploitation : il représente la
ressource d’exploitation dégagée par
l’entreprise sur une période donnée. L’EBE se
calcule après le paiement des charges de
personnel.
J.TEBBAA 70
Le bénéfice avant intérêt et impôts : indicateur
fiable et précis, il permet d’apprécier le
montant des bénéfices avant déduction des
impôts et des éventuels intérêts des
débiteurs.
Le seuil de rentabilité : il est l’un des
indicateurs les plus importants car détermine
le niveau de CA à atteindre pour arriver à
l’équilibre, et le seuil à partir duquel l’activité
est rentable.
J. TEBBAA 71
Le besoin en fonds de roulement : indicateur
important lui aussi, il représente, à court
terme, les besoins de financement qui
résultent du décalage, dans le temps, entre
les entrées et sorties de trésorerie.
La trésorerie nette : indicateur fondamental, il
représente l’intégralité des sommes qui
peuvent être mobilisées à un instant T, ou à
très court terme. Lié au besoin en fonds de
roulement, c’est un indicateur fiable de la
santé financière de l’entreprise.
J. TEBBAA 72
La durée moyenne de règlement fournisseur (DMRF):
 il peut représenter une source de financement
intéressante pour l’entreprise, en effet, plus le délai
de règlement sera long, plus les sorties de
trésorerie seront repoussées. L’entreprise pourra
alors produire et vendre, avant de régler ses
fournisseurs.
La durée moyenne de règlement client (DMRC):   c’est
le délai qui sépare la livraison d’un bien ou service,
de son encaissement. Il impacte directement le 
besoin en fonds de roulement. En effet, plus le
délai de règlement sera élevé, plus le besoin sera
fort.
J. TEBBAA 73
Le pourcentage de créances douteuses par
rapports aux montants facturés : il définit, en
pourcentage, le montant des créances que
l’entreprise risque de ne pas recouvrer. Sa
comptabilisation est importante lors de
l’établissement du bilan comptable car elle
permettra de refléter une image correcte et
juste de l’entreprise.

J. TEBBAA 74
• Le délai moyen de stock (DMS) : c’est un
indicateur renseignant la fréquence de
rotation des stocks de l’entreprise. Un niveau
satisfaisant d’activité sera synonyme de
rotation importante et de délai moyen de
stock court.
 

J. TEBBAA 75
 Indicateurs Socio-Economiques
• Économiques et financiers
les ratios de productivité
Les ratios de dépenses en ressources
humaines
• Les indicateurs ressources humaines

J. TEBBAA 76
– Les ratios de dépenses en ressources humaines
• Frais de personnel / Effectif
• Masse salariale / CA

Effectif : effectif moyen annuel en ETP (Équivalent

Temps plein)

J. TEBBAA 77
 Indicateurs structurels
• Taux d’encadrement :
Effectif personnel encadrement / effectif total
• Pyramide des âges : très intéressant pour
GPEC (logiciels de gestion du personnel les
réalisent)

J. TEBBAA 78
 Indicateurs de recrutement
• Délai d’embauche : temps d’entrée / date
demande
• Sélectivité : Nombre candidats retenus /
nombre de candidatures
• Qualité du recrutement : Nombre de candidats
restant au bout d’1 an / candidats période
• Coût moyen de recrutement :
Coût total recrutement période / Nombre
recrutés période
• Budget fonction recrutement
J. TEBBAA 79
 Indicateurs de formation

• Montant de la formation / masse salariale

• Taux de participation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre
d’inscrits
• Idem pour âge, sexe, ancienneté, CSP, nature
des actions de formation, budget réalisé /
prévu
J. TEBBAA 80
 Indicateurs de compétences

• Couverture des postes ou compétences

– Nombre de salariés devant posséder les
compétences / Nombre de salariés ayant
réellement les compétences

J. TEBBAA 81
 Indicateurs de climat
• Turn over : Rotation du personnel
Départ global, par motif

Bien l’analyser car :

– Turnover a un coût
– Aspects parfois positifs

J. TEBBAA 82
• Taux de démission :
Démissions / Départs
• Stabilité :
Nombre de présents au bout d’une période /
embauchés
• Absentéisme : coût caché également
par catégorie
• Mesure de gravité :
– Durée
– Absents / Effectif

J. TEBBAA 83
• Accidents du travail
• Revendications : pétitions, réunions…

• Satisfaction du personnel : baromètre social

(adhésion, cohésion..)
Chaque entreprise a son propre questionnaire

J. TEBBAA 84
 Indicateurs de rémunération

• Rémunération : différentes formules

– Variable
– Fixe
– Collective
– Individuelle

J. TEBBAA 85
• Moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif
moyen annuel
/ Catégorie….
• Croissance des rémunérations
• Augmentation du pouvoir d’achat :
Indices salaires / indices prix
• Ratio de hiérarchie des salaires
Catégories les mieux payées / Salaires
moyens

J. TEBBAA 86
• Augmentations collectives : générales ou
catégorielles
• Augmentations individuelles en % de la
masse salariale
– Glissement
– Vieillissement
– Technicité
Décomposition en causes et sous-causes
– Ratio de promotions :
Nombre de promotions annuelles / Effectif

J. TEBBAA 87
• Effet de report : Augmentations N- / N
• Effet d’effectif :
Variation des effectifs / période
• Effet de structure :
Changement répartition catégories
• Effet de Noria : Entrées / sorties
(Jeunes ou anciens : salaires + ou – élevés)
• Approche par les écarts :
– Écart global
– Écart sur effectif (quantités)
Effectif moyen
– Écarts sur salaires (prix)
Salaire moyen annuel
J. TEBBAA 88
Représentation graphique des indicateurs de
performance

J. TEBBAA 89
5 indicateurs pour pilotage de projet

J. TEBBAA 90
• Composition des 5 cadrans
• Cadran haut gauche
Suivi des coûts et des délais, courbes en S
• Cadran haut droit
Suivi des "menaces",
• Cadran centre gauche
Suivi des budgets et des cash-flow, voir 
les indicateurs budgétaires
• Cadran centre droite
Suivi des risques, la gestion des risques
• Cadran Bas
Suivi des enjeux,  J. TEBBAA 91
 En conclusion
Afin que le tableau de bord de gestion soit le
plus lisible possible, une sélection
d’indicateurs-clés doit être opérée. De
nombreux types d’indicateurs existent,
cependant il est recommandé d’inclure
quelques indicateurs de chacune des
catégories suivantes afin de réaliser un
tableau de bord efficace :

J. TEBBAA 92
1) Les « indicateurs de performance » ou KPI (key
performance indicators) sont les plus utilisés et
servent à mesurer le niveau d’atteinte des différents
objectifs préalablement définis
2) Les « indicateurs de pilotage » se concentrent
davantage sur le processus que sur l’objectif : ils
peuvent par exemple indiquer le niveau
d’avancement d’un plan stratégique ou de la
conception d’un nouveau produit
3) Les « indicateurs d’efficience » permettent d’éviter le
gaspillage et d’optimiser le rendement de l’entreprise
par rapport aux ressources dont elle dispose
4) Les « indicateurs de qualité », bien que plus difficiles
à chiffrer, peuvent également être insérés
J. TEBBAA 93
 Une fois définis, les indicateurs sont regroupés dans
un tableau. Ils figurent les uns à la suite des autres sur
différentes lignes et ventilées sur plusieurs colonnes :
• L’existant (données passées observées à partir d’un 
compte de résultat et d’un bilan par exemple)
• Les prévisions (objectifs fixés sur l’intervalle de temps
considéré)
• Les réalisations (performance réellement atteinte à
l’issue de la période)
• Les écarts (différence entre les prévisions et les
réalisations)
• La justification des écarts et l’énoncé des actions à
mettre en œuvre pour remédier à la situation
J. TEBBAA 94
 Sur le plan pratique veillez à trois étapes pour élaborer un TdB

1 - Déterminez les buts du tableau de bord

2 - Pour qu'il soit utile et utilisé, il convient de
cerner qui en fera usage et comment (suivi
d'action, analyse de données...). Menez une
étude du besoin pour fixer le cadre général
de construction de l'outil de mesure.
3 - Identifiez les objectifs et choisissez les
indicateurs clés.

J. TEBBAA 95
 RESPECTEZ LES ETAPES SUIVANTES POUR LA CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
 
1/ Déterminez les buts du tableau de bord. ...
 
2/Identifiez les objectifs et choisissez les indicateurs clés. ...
 
3/ Organisez la hiérarchie du pilotage. ...
 
4/Définissez les fréquences de mise à jour. ...
 
5/Sélectionnez le support. ...
 
6/Identifiez les sources de données. ...
 
7/Définissez comment livrer le TB aux destinataires.
 

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MERCI POUR VOTRE PARTICIPATION

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