Management de Projet S3 2022 (1) - 1

Le management de projet
Séminaire animé par : fenjiro adil

Le management de projet
Quelques chiffres
… mais malheureusement effrayants

Définition
Quelques chiffres
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 % 54 %
40 % Livrés hors budget
30%
20%
10 %
Définition
Quelques chiffres
100 %
90 %
80 %
70 %
60 % 66 %
50 % N’étaient pas
considérés comme
40 % réussis
30%
20%
10 %
Définition
Quelques chiffres
100 %
90 % 90 %
80 % Livrés hors délais
70 %
60 %
50 %
40 %
30%
20%
10 %
Définition
La situation dans laquelle on se trouve quand on

doit atteindre un objectif déterminé avec des
moyens adaptés ( hommes , matériels ; budget …) et
dans un délai déterminé
Objectif
PROJET
Coûts Délais
Définition AFNOR
Définition :
Programme (Définition du PMI):
Un programme est un groupe de projets connexes dont le

management est coordonné afin d'en tirer des bénéfices et
une maîtrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant isolément.
Les projets d’un même programme ont un certain lien

entre eux; par exemple:
􀂄Objectifs complémentaires
􀂄Échéance commune
Définition
Portefeuille (Définition du PMI):
Un portefeuille est un ensemble de projets ou de

programmes (ainsi que d'autres travaux) qui sont
regroupés pour faciliter leur management dans la
poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise.
􀂄Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas

nécessairement interdépendants ni en relation directe
Définition
Quelques chiffres
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30% 30 %
20% Abandonnés avant le
lancement
10 %
Phases du management de projet
(Selon le PMI: Project Management Institute)
􀂄Initiation (démarrage, définition)

􀂄Planification
􀂄Exécution (Réalisation)
􀂄Surveillance & maîtrise (Suivi & contrôle)
􀂄Clôture (Terminaison)
Les phases: Exécution, Surveillance & maîtrise se

déroulent simultanément
Phases du management de projet : la planification
« la planification d’un projet est un processus de

décomposition d’un projet en tâches spécifiques et de
définition de la séquence selon laquelle ces tâches
peuvent ou doivent être réalisées »
La planification consiste à:
 Prévoir l’ordonnancement des opérations sur le plan des
délais et sur le plan de l’utilisation des ressources
 Définir le contenu technique du projet
 Déterminer le détail des coûts et délais dans le cadre de
l’enveloppe établie lors de l’évaluation
 Déterminer les responsabilités et les circuits d’information
et de décision
 Concevoir et mettre en place les outils permettant de
contrôler l’avancement du projet
Avantages de la planification:
Elle permet de traiter globalement des informations

hétérogènes et interdépendantes
C’est le moyen le plus efficace de surmonter l’ensemble des

contraintes qui vont peser sur le projet
2-Les étapes de planification
 Le découpage en tâches (WBS Work Brekdown
Structure) : la structure hiérarchique des tâches du
projet
L’ordonnancement des tâches: l’élaboration d’un plan

d’action permettant de déterminer les séquences
possibles entre l’exécution des tâches
2-1 Work Brekdown Structure
organigramme des taches du projet
Consiste à prévoir toutes les activités et moyens

nécessaires au bon déroulement du projet en fonction
des exigences et des spécification du besoin
C’est le découpage hiérarchisée et arborescent de

l’œuvre en éléments plus faciles à analyser et à
maitriser : lot de travail
2-1 Work Brekdown Structure
organigramme des taches du projet
Objectif: s’assurer que toutes les tâches sont

identifiées
La méthode consiste à répondre à 4 questions :
 Quoi faire ? ( PBS: production breakdown structure )
 Comment faire ? ( WBS)
 Pourquoi faire ? ( OF : organigramme fonctionnel )
 Et qui le faire ? ( OBS : organization breakdown
structure )
Procédure de décomposition
1 - Etablir les décompositions par le chef de projet
2 - Revue par les différents responsables de chaque
sous-projet et/ou activité
3 - Identifier toutes les tâches élémentaires
4 - Pour chaque tâche élémentaire définir
– le responsable
– l'estimation durée , coût
– les ressources
– les contrats de sous-traitance et les achats
2-2 l’ordonnancement
« C’est une programmation des tâches et des ressources

nécessaires à leur exécution, qui respecte les
différentes contraintes techniques du projet et les
disponibilités des ressources utilisées »
a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple 1:
Préparer une soupe de légumes
Acheter les légumes (tâche A, durée 30 mn)
Laver et éplucher les légumes (tâche B, durée 10 mn)
Les émincer (tâche C, durée 5 mn)
Faire bouillir de l’eau salée (tâche D, durée 5mn)
Faire cuir des légumes (tâche E, durée 1h soit 60 mn)
Mixer les légumes (tâche F, durée 5mn)
A- Les techniques d’ordonnancement
La méthode de PERT
Le diagramme GANTT
A-1 La méthode PERT
PERT « Program Evaluation and Research Task »
Méthode crée par les américains en 1957( Programme

POLARIS: 2500 fournisseurs , 9000 sous –traitants et 7
ans de réalisation prévus)
L’objectif: gagner du temps dans la réalisation des

missiles
Résultats obtenus : durée effective du projet 4 ans

a - Définition
une méthode consistant à ordonnancer sous forme de
réseau un ensemble de tâches qui grâce à leur
dépendance et à leur chronologie concourent à
l’atteinte d’un objectif.
la méthode PERT consiste à représenter sous forme de

réseau des étapes reliées par des tâches en exprimant
toutes les relations ou contraintes existant entre ces
tâches.
Définition
PERT représente graphiquement les étapes du projet

par des cercles et les tâches pour atteindre ces étapes
par des flèches ( Vecteurs) .
b- Avantages
 faciliter la coordination des tâches pour atteindre les objectifs dans les délais
prescrits
 faciliter la prise de décision
 fournir des informations sur les incertitudes quant à l’accomplissement des

nombreuses tâches du projet
 mettre en relief des problèmes qui demandent des décisions
 fournir les possibilités d’ajustement et de correction au niveau des tâches et

des délais
b- La méthode de construction du PERT
Présentation sous forme d’un graphe:
 Chaque tâche est représentée par un arc auquel on associe
un chiffre qui représente la durée de la tâche
 Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets »

ou « événements » qui marquent l’aboutissement d’une
ou plusieurs tâches
 Ces cercles sont numérotées afin de suivre l’ordre de

succession de divers événements
 Tâches successives: Elles se déroulent les
A B unes après les autres
 Tâches simultanées: A
Elles se déroulent en
même temps
B
Elles aboutissent
 Tâches convergentes:
à une même étape
A C
B
Elle a une duré nulle qui ne

 Tâches fictives
modifie pas le délai final
H L
J
K
La tache K succède aux taches H et J et la tache

L succède seulement à la tache H
 Lister les tâches de façon exhaustive
 Estimer la durée des tâches
 Déterminer les dépendances entre les tâche(les antériorités)
 Tracer le réseau Pert

 Déterminer les dates au plus tôt
 Déterminer les dates au plus tard
 Déduire le chemin critique
 Calculer les marges libres
 Calculer les marges totales
Exemple 1:
Préparer une soupe de légumes
Acheter les légumes (tâche A, durée 30 mn)
Laver et éplucher les légumes (tâche B, durée 10 mn)
Les émincer (tâche C, durée 5 mn)
Faire bouillir de l’eau salée (tâche D, durée 5mn)
Faire cuir des légumes (tâche E, durée 1h soit 60 mn)
Mixer les légumes (tâche F, durée 5mn)
Exemple 2:
La tâche B ne peut commencer que lorsque la tâche A
est entièrement terminée.
Les tâches B et C ne peuvent commencer que si la tâche

A est terminée.
La tâche C ne peut commencer que lorsque les tâches A

et B sont toutes deux terminées.
Exemple 2: Solution
Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci-dessous :

Exemple 3:
TACHES PREDECESSEURS
A -
B -
C A, B
D B
Exemple 3: solution
Commentaire :
La construction de ce graphe PERT nécessite l'utilisation d'une tâche fictive.
Cette fictive a pour signification exacte : "le début de C ne peut avoir lieu
qu'après la fin de B".
Exemple4:
A -
B -
C A
D A
E D, B
F C, E
Exemple4: Solution
Exemple5:
A -
B A
C B
D C, G
E D, H, K, M
F A
G F
H F
I F
J I, L
K A
L A
M B
Exemple5: solution
Voir les exercices
2-Détermination des dates au plus tôt et au plus tard
- Détermination des dates au plus tôt :C’est la date la plus

optimiste à laquelle on peut espérer commencer nos
tâches
Exemple:
Tache Taches Durée en Taches antérieures
semaine
A Collecte de la documentation 2
sur les imprimantes
B Choix du matériel 1 C
C Etude de la documentation, 2 A
démonstration par les
fabricants
D Installation de l’imprimante, 1 F
tests de fonctionnement
E Passation du marché, 1 B
commande
F Délai de livraison du matériel 4 E
G Commandes des étiquettes et 3 I
livraison
H Etablissement d’un projet 2 B
d’étiquettes
I Mise au point des étiquettes 2 H
J Formation des opérateurs 2 D.G
- Présentation du diagramme
F4
E1 D1 J2
A2 C2 B1
H2 G3
I2
1- détermination des antériorités
2- détermination des niveaux
3- détermination des dates au plus tôt
L’étape 1 marque zéro. Elle est le point de départ de trois tâches successives
A, B et C. Le Pert ne peut commencer que par un seul noeud.
La date à l’étape 2 correspond à la durée de la tâche A soit 2 semaines.
La date à l’étape 3 correspond à la date de l’étape 2 (2 semaines)

augmentée de la durée de la tâche C (2 semaines) soit 4 semaines.

augmentée de la durée de la tâche B (1 semaine) soit 5 semaines.

augmentée de la durée de la tâche E (1 semaine) soit 6 semaines.

augmentée de la durée de la tâche H (2 semaines) soit 7 semaines.

augmentée de la durée de la tâche F (4 semaines) soit 10 semaines.

augmentée de la durée de la tâche I (2 semaines) soit 9 semaines.
L’étape 9 est l’intersection des tâches D et G :
- la date à l’étape 7 (10 semaines) augmentée de la durée de la tâche D

(1 semaine) donne 11 semaines,
- la date à l’étape 8 (9 semaines) augmentée de la durée de la tâche G
(3 semaines) donne 12 semaines,
La date à l’étape 9 correspond au chemin dont la durée est la
plus longue soit 12 semaines.
La date à l’étape 10 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines)

augmentée de la durée de la tâche J (2 semaines) soit 14 semaines.
L’étape 10 marque la fin des opérations (le Pert s’achève sur un seul
noeud). La dernière étape révèle la durée totale du projet soit 14
semaines.
A2 C2 B1
0 4 5
2
4- détermination des dates au plus tard:
C’est la date maximum à laquelle la tâche doit être finie:
On met comme date au plus tard de l’étape d’arrivée de notre
réseau la date au plus tôt précédemment trouvée
 L’étape 10 marque 14 semaines.
 La date à l’étape 9 correspond à la date à l’étape10 (14 semaines)
diminuée de la durée de la tâche J (2 semaines) soit 12 semaines.
 La date à l’étape 8 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines)

diminuée de la durée de la tâche G (3 semaines) soit 9 semaines.
 La date à l’étape 7 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines)

diminuée de la durée de la tâche D (1 semaine) soit 11 semaines.
 La date à l’étape 6 correspond à la date à l’étape 8 (9 semaines) diminuée

de la durée de la tâche I (2 semaines) soit 7 semaines.

de la durée de la tâche F (4 semaines) soit 7 semaines.
 L’étape 4 est l’intersection des tâches E et H :

 - la date à l’étape 5 (7 semaines) diminuée de la durée de la tâche E
 (1 semaine) donne 6 semaines,
 - la date à l’étape 6 (7 semaines) diminuée de la durée de la tâche H
 (2 semaines) donne 5 semaines.
La date à l’étape 4 correspond au chemin dont la durée est la moins
longue soit 5 semaines.

de la durée de la tâche B (1 semaine)soit 4 semaines.

de la durée de la tâche C soit (2 semaines) soit 2 semaines.
 La date à l’étape 1 correspond à la date à l’étape

J2
9 10
12 12 14 14
5- détermination du chemin critique
C’est le chemin qui contient les tâches critiques. Il passe

par les étapes dont la date au plus tôt est égale à la date
au plus tard.
 Les tâches qui n’admettent aucun retard sont les tâches A-C-B-H-I-G-J :
tout retard dans leur exécution entraîne l’allongement du projet. Ces
tâches sont situées sur le chemin dont la durée est la plus longue.
6- Presentation finale du diagramme
F4
E1 D1 J2
5 7
A2 C2 B1 6 7 10 11 9 10
1 2 3 4 14 14
12 12
0 0 2 2 4 4 55 6 8
7 7 9 9
H2 G3
I2
6- Détermination des marges libres et totales
1- Marge totale: c’est le degré de liberté dont on dispose
pour programmer cette tâche sans remettre en cause la
durée d’exécution minimale du projet
Marge totale = date tard (e+1)– date plus tôt (e)–

durée de la tâche (t)
2- Marge libre : c’est la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche
du projet
Marge libre= date plus tôt (e+1) – date plus tôt (e) –
durée de la tâche (t)
A-2 le diagramme de GANTT
Il consiste à déterminer la meilleure manière de positionner
les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une
période déterminée, en fonction:
 Des durées de chacune des tâches

 Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes
tâches
 Des délais à respecter
Ce diagramme permet de:
 Déterminer les dates de réalisation d’un projet

 D’identifier les marges existantes sur certaines tâches
 De visualiser d’un seul coup le retard ou l’avancement des
travaux
Avantages
 Permet de déterminer la date de réalisation

« livrable » d’un projet.
 Permet d’identifier les marges existantes sur
certaines tâches ( avec une date de début au plus
tôt et une date au plus tard).
 La date au plus tard de début d’une tâche, la
date à ne pas dépasser sans retarder
l’ensemble du projet.
Présentation de la technique
 Étape 1 : détermination les différentes taches à réaliser et
leur durée
 Étape 2 : définition des relations d’antériorité entre les

taches
 Étape 3 : représentation d’abord des taches n’ayant

aucune antériorité , puis les taches dont les taches
antérieures ont déjà été représentées , et ainsi de suite
Étape 4 : représentation par un trait parallèle en pointillé

ple qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet :
Supposons
xem
E
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est
nécessaire de réaliser :
• B et D après A ;
• C après B ; 63
• E après D.
m p le A-2 le diagramme de GANTT
e
Ex
64
Le flottement
Un flottement correspond au temps de retard qu’on
peut prendre sur une tâche particulière sans pour
autant augmenter la durée globale de réalisation du
projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui
permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps
sans que cela ne prête à conséquence .
65
Jalonnement et chevauchement
le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en
les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement
au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à

faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter
« juste à temps » les impératifs fixés par le client, et on procède alors à un
jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du

chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la
précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations en parallèle,
pour diminuer le temps global de réalisation du projet.
66
cas
Étu
ded
e
La société G. Duval vient de concevoir un nouveau

modèle de scooter qu’elle compte mettre en vente
au cours du prochain hiver.
Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle,

elle se propose de réaliser un prototype.
La fabrication nécessite les opérations mentionnées
sur la figure.
67
cas
Étu
ded
e
68
cas
Étu
ded
e
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la
durée approximative de ces différentes opérations , ainsi que le tableau
des antériorités
69
cas
Étu
ded
e
T.A.F :
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des
raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa
réalisation; tracez le diagramme de GANTT ( jalonnement au plus tôt )
70
cas
Étu
ded
e
Solution
71
cas
Étu
ded
e
En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée
le 10 octobre au soir.
Effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient

de démarrer les différentes opérations pour que le projet se termine le 10
octobre au soir.
• on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui

n’ont pas de successeurs, dans cet exemple G ;
• on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour

successeurs celles qu’on vient de représenter, dans notre exemple D et F ;
72
cas
Étu
ded
e
Solution
Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du

prototype le 10 octobre au soir.
On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement

des tâches le plus tard possible ; on n’a plus de flottement, et donc plus de flexibilité,
ce qui impose un système de production fiable.
73
cas
Étu
d
e
ed A-2 le diagramme de GANTT
TACHE DUREE ANTECEDENTS SUCCESSEURS
A 30 / B
B 90 A CF
C 30 B H
D 10 / E
E 10 D H
F 30 B G
G 60 F H
H 10 CGE /
T.A.F :
Le diagramme de GANT au plus tôt
Le diagramme de GANT au plus tard
74
Le chemin critique
cas
Étu
ded
e
75
Approche du CADRE LOGIQUE?
L’Approche
Etape Analyse Cadre Etape
Logique
Planification
1. Analyse des parties 1. Cadre Logique

prenantes
2. Analyse des risques
2. Analyse des problèmes
image de la réalité 3. Calendriers des
Ressources
3. Analyse des Objectifs
Image d’une situation future
amélioré
4. Analyse des Stratégies

Comparaison de différentes
options en réponse à une
situation donnée 76
La notion des ressources
Les ressources sont les moyens techniques et humaines

nécessaires à la réalisation des taches
2 types de ressources
Les ressources Renouvelables : ressources réutilisables , dés
qu’elles se libèrent , c’est-à-dire dés que la tache qui leur est
allouée se termine
Ressources disjonctives : une seule tache à la fois

Ressources cumulatives : plusieurs taches simultanées
77

2 types de ressources
Les ressources Consommables: ressources utilisables et non
réutilisables , leur quantité est limitée et décroit au furet à
mesure de son utilisation
78

Etapes d’estimation des ressources

 Détermination du W.B.S
 Détermination des besoins en ressources /tache
 Evaluation budgétaire des besoins
79

Etapes d’estimation des ressources

 Détermination du W.B.S
 Détermination des besoins en ressources /tache
 Evaluation budgétaire des besoins
80
Estimation budgétaire des ressources
La comptabilité analytique
Un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels
sont les suivants :
D’une part :
 Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par
l’entreprise ;
 Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits
pour les comparer aux prix de ventes correspondants ;
D’autre part :
 Etablir les prévisions de charges et produits courants ;
 En constater la réalisation et expliquer les écarts qui en
résultent ; 81
 L’analyse des ressources peut se faire soit par :
1. Fonctions,
2. Produits
3. Commandes
4. Centres d’activité
82
Notion de coût
Sommes de charges relatives à un élément défini au sein du
réseau comptable. Un coût est défini par trois caractéristiques
suivantes.
 Le champ d’application du calcul :un moyen d’exploitation,
un produit, un stade d’élaboration du produit…
 Le contenu : les charges retenues en totalité ou en partie
pour une période déterminée ;
 le moment de calcul : antérieur ou postérieur à la période
considérée.
83
Notion de coût
Achats Production Distribution

Stocks Stocks
Entrée en stock des Sortie de stock pour Entrée en stock de la Sortie de stock pour
approvisionnements la production production la vente
84
Notion de coût
Coût d’achat des
matières et fournitures
Coût de production
des produits vendus
+
Coûts de distribution
=
Coût de revient
Notion de coût
CHARGES INCORPORABLES de la COMPTABILITE
achats + frais d'achats
+ frais de distribution et
d'administration générale
+ frais de production
COÛT D'ACHAT
COÛT DE PRODUCTION
COÛT HORS PRODUCTION
COÛT DE REVIENT
Notion de coût
Etude de cas
87
La comptabilité analytique Etude de cas
Exemple : Une entreprise produit et vend deux articles A et
B. Elle ne dispose d'aucun stock et son compte de résultat
se résume ainsi :
Achats 500 000 Production vendue 900 000

Charges de personnel 300 000 Perte 100 000
Autres charges 200 000
1 000 000 1 000 000

Les ventes de A s'élèvent à 200 000 dh et les ventes de B à 700
000 dh.
 Des estimations faites par le comptable, il résulte que :
 2/5 des achats concernent A,
2/3 des charges de personnel concernent B
la moitié des autres charges concernent A.
Analyser cette situation et faites une proposition de
solution
Totaux Articles A Articles B
Achats 500 000 200 000 300000

Charges de personnel 300 000 100 000 200 000
Autres charges 200 000 100 000 100 000
Ventes 1 000 000 400 000 600000
Résultats 900 000 200 000 700 000
- 100 000 - 200 000 100 000
La perte de 100 000 est la résultante d'une perte de 200 000 sur A et d'un
bénéfice de 100 000 sur B.
Doit-on abandonner la production de A?
La gestion des stocks
comment vous gérez le stock du ciment ?
91
Plusieurs méthodes :
 Le cout moyen pondéré à la fin de la période
 Le cout moyen pondéré après chaque entrée
 Première entrée , première sortie ( FIFO)
 Dernière entrée , première sortie (LIFO)
92
 Le cout moyen pondéré à la fin de la période
Les sorties sont évaluées à un coût moyen unitaire

pondéré calculé périodiquement soit :
93
 Le cout moyen pondéré à la fin de la période : exemple
1. Stock initial 1000kg pour un montant de 12000
2. Entrées du mois : 2000kg à 12,45 le kg
3. Sorties du mois :2800 kg
Quantités PU montant
Stock initial 1000 12 12000

+ entrées 2000 12,45 24900
= nouveau stock 3000 12, 30 36900
- sorties - 2800 12,30 - 34440
= SF Théorique 200 12,30 2460
94

Les sorties sont évaluées à un coût moyen unitaire
pondéré calculé après chaque entrée soit :
95
96
 F.I.F.O
Les matières achetées en premier , sont utilisées en
premier
 L.I.F.O
Les matières achetées en dernier , sont utilisées en
premier
97
La gestion des stocks : étude de cas
Au cours du mois de Mars, les opérations relatives à la matière
première M ont été les suivantes :
 01 /03 : stock initial 200 unités à 20 DH l’unité
 03/03 : bon de sortie 40 unités
 15/03 : bon de réception 100 unités à 24 DH l’unité
 28/03 : bon de réception 100 unités à 21 DH l’unité
TAF :
 1. Déterminer le coût de sortie des MP selon les 4 méthodes
 2. Déterminer le montant du stock final et quantité et en valeur selon
les 4 méthodes . 98
La comptabilité analytique : étude de cas
 L'entreprise "Fabriburo" est spécialisée dans la fabrication de tables et
de bureaux en matière plastique.
 Elle fabrique des tables et des bureaux à partir de matières de synthèse
de deux types que nous désignerons par M1 et M2. La production des
tables et des bureaux est assurée dans le même atelier.
 Pour le mois d'avril 20N, nous disposons des renseignements suivants :
 Stock au 1 er avril :
- M1 : 1 000 kg à 18 dh le kg,
- M2 : 1 500 kg à 16 dh le kg,
- Tables : 60 à 1 080 dh l'une,
- Bureaux : 20 à 1 140 dh l'un.
99
 Production du mois :
- 100 tables
- 130 bureaux
 Achats de matières :
- M1 : 4 000 kg à 20 dh le kg
- M2 : 2 000 kg à 14 dh le kg
 Ventes de produits :
- 120 tables à 1 400 dh l'une
- 100 bureaux à 1 800 dh l'un
 Consommation de matières :
- M1 : 2 000 kg pour les tables et 2 500 kg pour les bureaux
- M2 : 1 200 kg pour les tables et 1 600 kg pour les bureaux
100
- 1 000 heures à 100 dh l'une (dont 400 h pour les tables et 600 h pour les
bureaux).
 Charges indirectes :
- Approvisionnement : 12 000 dh réparties entre M1 et M2
proportionnellement au kg achetés.
- Production : 20 000 dh réparties proportionnellement aux heures de
main-d'oeuvre directe.
- Administration et distribution : 22 000 dh réparties proportionnellement
au nombre de produits vendus.
 Calculer, sous forme de tableaux successifs, le résultat analytique
sur les tables et les bureaux en avril.
L'entreprise utilise la méthode du coût unitaire moyen pondéré pour le
calcul des stocks.
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Management de Projet S3 2022 (1) - 1

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La date à l’étape 2 correspond à la durée de la tâche A soit 2 semaines.

La date à l’étape 3 correspond à la date de l’étape 2 (2 semaines)

La date à l’étape 4 correspond à la date de l’étape 3 (4 semaines)

La date à l’étape 5 correspond à la date de l’étape 4 (5 semaines)

La date à l’étape 6 correspond à la date de l’étape 4 (5 semaines)

La date à l’étape 7 correspond à la date de l’étape 5 (6 semaines)

La date à l’étape 8 correspond à la date de l’étape 6 (7 semaines)

- la date à l’étape 7 (10 semaines) augmentée de la durée de la tâche D

La date à l’étape 10 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines)

 La date à l’étape 8 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines)

 La date à l’étape 7 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines)

 La date à l’étape 6 correspond à la date à l’étape 8 (9 semaines) diminuée

 La date à l’étape 5 correspond à la date à l’étape 7 (11 semaines) diminuée

 L’étape 4 est l’intersection des tâches E et H :

 La date à l’étape 3 correspond à la date à l’étape 4 (5 semaines) diminuée

 La date à l’étape 2 correspond à la date à l’étape 3 (4 semaines) diminuée

 La date à l’étape 1 correspond à la date à l’étape

C’est le chemin qui contient les tâches critiques. Il passe

Marge totale = date tard (e+1)– date plus tôt (e)–

 Des durées de chacune des tâches

 Déterminer les dates de réalisation d’un projet

 Permet de déterminer la date de réalisation

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 Étape 3 : représentation d’abord des taches n’ayant

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