Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises * Rabat * Cycle Suprieur de Gestion Promotion 2003 - 2005

Management Par la performance au Ministre de lEconomie et des Finances : les rponses du contrle de gestion
- Cas des processus de la chane logistique -

Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion par MM : Hakim FIRADI Adil AGOUZOUL

Jury Prsident HASSAN CHAGAR Suffragants : RACHID MELLIANI Charg de la Direction du Contrle et du Dveloppement la Trsorerie Gnrale du Royaume Ministre de lEconomie et des Finances Professeur dEnseignement Suprieur la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales Rabat Agdal Professeur lISCAE Professeur associ lISCAE

SAID TOUNSI JAMAL KHOUMRI

LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises (ISCAE) nentend donner ni approbation, ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Ddicace

A nos amis, compagnons de formation au CSG A nos familles pour avoir support notre absence Grand Merci

Remerciements
Le prsent travail a t ralis dans le cadre de la prparation du diplme du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE. Ce travail a t men sous la direction de M. H.CHAGAR, Professeur associ lISCAE, quil trouve ici notre profonde reconnaissance pour lintrt avec lequel il a suivi notre travail de recherche, pour sa rigueur et les changes fructueux ainsi que le savoir transmis durant toute la priode du cycle de formation lISCAE. Nous exprimons notre gratitude M. O. FARAJ, Directeur des Affaires Administratives et Gnrales, au Ministre de lEconomie et des Finances, pour nous avoir permis de mener notre recherche au sein de sa Direction. Nous exprimons notre profonde reconnaissance M. R. MELLIANI, charg de la Direction du Contrle et du Dveloppement la Trsorerie Gnrale du Royaume, au Ministre de lEconomie et des Finances pour ses orientations, son implication et ses conseils et qui nous honore par sa participation au jury de ce travail. Nous exprimons notre gratitude envers le Professeur M. S. TOUNSI, Professeur dEnseignement Suprieur la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales Rabat Agdal pour encouragements, et pour avoir accept de faire partie du jury. Nous adressons nos vifs remerciements Mr. J. KHOUMRI, Professeur lISCAE qui nous honore en acceptant de venir juger ce travail. Nos remerciements sont, galement, adresss Mme N. ROUX, Directrice du projet contrle de gestion la Direction Gnrale de la Comptabilit Publique au Ministre Franais des Finances et M. M. RHALLOUSSI, Directeur du contrle de gestion et des systmes dinformation lOffice Nationale de lEau Potable, pour leur disponibilit et leur collaboration dans la ralisation de ce travail. Nos trs sincres remerciements sont adresss, enfin, Mlle N. GRAICH, MM. M. KHARMOUDI, A. MAHMOUD, A. BENSASSI et M. BOUAZZAOUI, pour leur support et leur soutien tout au long de la ralisation de ce travail. ses

Liste des figures Liste des tableaux Liste des abrviations Rsum

8 11 13 15

INTRODUTION GENERALE

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PREMIERE PARTIE : DESCRIPTION DU CONCEPT ET CONTEXTE DE RECHERCHE

Introduction premire partie Chapitre 1 : Description du concept Section 1 : Prsentation du concept de contrle de gestion 1.1.1- Le contrle de gestion : concepts et dfinitions 1.1.2- Les buts du contrle de gestion 1.1.3- La mise en uvre du contrle de gestion Section 2 : Les outils du contrle de gestion 1.2.1- Budgtisation et dialogue de gestion 1.2.2- Segmentation des activits et analyse des cots 1.2.3- Tableaux de bord, systme de reporting et benchmarking Section 3: Le pilotage de la performance et le contrle de gestion 1.3.1- La performance : concepts et dfinitions 1.3.2- La mesure et le suivi de la performance Chapitre 2: Description du domaine de la recherche Section 1 : Prsentation du Ministre et de la chane logistique 2.1.1_ Organisation et attributions du Ministre et de la DAAG 2.1.2- Prsentation des structures en charge de la chane logistique 2.1.3- Cartographie des processus Section 2 : La dmarche de performance dans le contexte public 2.2.1- Cadre de rfrence 2.2.2- Positionnement du contrle de gestion 2.2.3- Le contrle de gestion et la modernisation de la gestion publique Section 3: Benchmarking

29
30 32 32 32 37 44 48 48 51 59 69 70 74 81 81 81 83 88 90 90 95 102 107

2.3.1: Lexprience franaise : DGCP (MINEFI) 2.3.2: Lexprience de lONEP Conclusion premire partie

107 115 124

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS

Introduction deuxime partie Chapitre 1 : Diagnostic du dispositif de pilotage de la chane logistique Section 1 : Dmarche dinvestigation terrain et mthodes de diagnostic 1.1.1- Prsentation de linvestigation terrain 1.1.2- La chane de valeur de Porter 1.1.3- Les facteurs cls de succs 1.1.4- Le modle cause - effets 1.1.5- Lanalyse SWOT Section 2 : Diagnostic des processus de la chane logistique 1.2.1- Processus Achat 1.2.2- Processus Stock 1.2.3- Processus Transport 1.2.4- Processus Maintenance Section 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion 1.3.1- Lorganisation et le positionnement de la fonction 1.3.2- Le dploiement des outils 1.3.3- Le profil des contrleurs de gestion Chapitre 2: Recommandations et plan de mise en uvre Section 1 : Proposition dun dispositif de pilotage par la performance 2.1.1- Dialogue de gestion et contrat de performance 2.1.2- Pilotage de lefficacit et de lefficience de la chane Section 2 : Les mesures daccompagnement 2.2.1- La gestion par projet 2.2.2- La conduite du changement 2.2.3- Lorganisation de la fonction Conclusion deuxime partie

126
127 128 128 128 131 133 134 135 139 140 150 159 168 176 176 177 182 186 186 186 190 220 220 225 228 233

VI- CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE ANNEXES GLOSSAIRE

234
237 239 274

Liste des figures

Figure 1 : Organigramme du Ministre de lEconomie et des Finances Figure 2 : Organigramme de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales Figure 3 : Dmarche de recherche Figure 4 : logique du contrle classique Figure 5: Contrle de la stratgie Figure 6 Contrle de la gestion Figure 7 : Contrle de lexploitation Figure 8 : Schma rcapitulant les champs du contrle de gestion Figure 9 : Schma darticulation de la dmarche de contrle de gestion Figure 10 : Triangle du contrle de gestion Figure 11 : Les correspondants du contrleur de gestion Figure 12 : typologie des centres de cots Figure 13 : Dclinaison de la stratgie Figure 14 : Articulation des diffrents types de comptabilit Figure 15 : description de lapproche par les activits Figure 16 : Reporting VS pilotage Figure 17 : construction des indicateurs Figure 18 : indicateurs de type tout ou rien Figure 19 : Indicateurs de type tout ou rien avec seuil dalerte Figure 20: : Indicateurs de type mesure, Thermomtre Figure 21 : Indicateurs de type mesure, Tachymtre ou jauge Figure 22 : Indicateurs de type mesure, la courbe avec tendance Figure 23 Indicateur de type mesure multi seuils Figure 24 : Environnement de la DPL

22 23 26 34 38 39 39 41 43 44 46 53 54 54 58 62 63 64 65 65 66 66 67 85

Figure 25: Cartographie processus DPL Figure 26: le schma rcapitulant les contrles exercs dans le secteur public Figure 27 : La rgionalisation du dialogue sur les objectifs Figure 28 : dfinition des cibles Figure 29 : Les Acteurs du projet DESCARTES Figure 30 : Mise disposition dune bibliothque dindicateurs Figure 31 : Exemple dcran DESCARTES : calculs dindice efficacit et efficience Figure 32 : la performance dune trsorerie par rapport un groupe de rfrence Figure 33 : Cartographie applicative du nouveau primtre Figure 34 : Cartographie gnrale du SI ONEP Figure 35 : Chane de valeur PORTER Figure 36 : exemple analyse causes / effets Figure 37 : Dclinaison de la stratgie Figure 38 : Analyse des processus et des activits Figure 39 : Dploiement des objectifs sur les processus et les activits Figure 40: mthodologie de diagnostic Figure 41 : Organigramme du MEF et structures en charge du contrle de gestion Figure 42 : Schma rcapitulant la dmarche de programmation stratgique

89 100 110 110 111 112 112 113 120 121 132 134 136 137 137 139 176 178

Figure 43 : Schma global de la logistique de fonctionnement du systme de pilotage 179 Figure 44 : cartographie des SI du MEF Figure 45 : Schma rcapitulant la dmarche de programmation stratgique ADII Figure 46 : Les diffrents lments du cycle de gestion. Figure 47: Mthodologie global de diagnostic et de construction du dispositif de pilotage Figure 48 : Exemple dispositif de pilotage Socit Nivelma Figure 49 : Logique de pilotage et prise de dcision

180 180 188 190 192 193

Figure 50: synthse des phases du projet Figure 51 : pilotage direction et contrleur de gestion Figure 52 : Schma cible du systme de pilotage

223 229 231

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Liste des tableaux

Tableau 1 : Les diffrents niveaux de contrle Tableau 2 : comparaison comptabilit gnrale et comptabilit de gestion Tableau 3 : Une mthode en 5 tapes Tableau 4 : caractristiques dun bon indicateur) Tableau 5 : Effectif DPL Tableau 6 : Age des quipes DPL Tableau 7 : Encadrement DPL Tableau 8 : rubriques gres par la DPL (invest Tableau 9 : Rubriques du budget de fonctionnement Tableau 10 : Les modes de contrle organisationnel Tableau 11 : Exploration documentaire Tableau 12 : Effectif SA Tableau 13 : Evolution prise en charge au niveau du site AO Tableau 14 : virements de crdits (BI) Tableau 15 : Effectifs SS Tableau 16 : Situation des ruptures du stock au 14-10-2007 Tableau 17 : Evolution de la nomenclature gnrale des stocks (2004-2005-2006) Tableau 18 : Effectifs SPSL Tableau 19 : Effectif SP Tableau 20 : Taux de satisfaction des interventions Tableau 21 : Comit de pilotage

40 55 63 67 86 86 87 87 88 97 129 141 147 149 151 155 156 160 168 174 224

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Tableau 22 : Comit de coordination Tableau 23 : Comit oprationnel

224 224

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Liste des abrviations

ADII : Administration des douanes et des impts indirects AJR : Agence judiciaire du royaume DGI : Direction gnrale des impts TGR : Trsorerie gnrale du Royaume DD : Direction des domaines DB : Direction du budget DTFE : Direction du trsor et des finances extrieurs DEPP : Direction des entreprises publiques et de la privatisation DAPS : Direction des assurances et de la prvoyance sociale DAAG : Direction des affaires administratives et gnrales DEPF : Direction des tudes et des prvisions financires IGF : Inspection gnrale des finances DIRE : Direction interministrielle de la rforme de lEtat TBP : Tableau de bord prospectif DPL : Division du Patrimoine et de la logistique SA : Service des Achats SS : Service des stocks SPSL : Service des prestations et du support logistique SP : Service du patrimoine MEF : Ministre de lEconomie des Finances CDMT : Cadre de Dpenses Moyen Terme

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CMD : Contrle modul de la dpense CDP : Contrle de la dpense publique CC : Cour des Comptes DGCP : Direction Gnrale de la Comptabilit Publique ONEP : Office National de lEau Potable

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Rsum
Le prsent travail se propose de dresser le cadre conceptuel et instrumental pour la mise en place dun systme de contrle de gestion au niveau des processus de la chane logistique, dont la gestion relve du champ des attributions de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales, en rponse trois niveaux de proccupations cognitives, techniques et mthodologiques. En effet, et malgr lamorce du processus de gestion axe sur les rsultats et linstauration progressive de la dmarche de programmation stratgique, du processus de contractualisation, ces approches butent sur la dfinition dindicateurs de performance significatifs, dun dispositif de pilotage pertinent et dun cadre cohrent permettant le lien entre la stratgie, les objectifs oprationnels et la performance des entits. La mise en place dun systme de contrle de gestion, en particulier au niveau desdits processus, permettra laide doutils propres ce systme dasseoir les bases de liens entre les moyens utiliss, les objectifs attendus et les rsultats effectivement obtenus, dans loptique daugmenter la matrise de la gestion de ces processus et dassurer la prennit de lorganisation. A cet gard, la premire partie a t consacre au renforcement de la comprhension partage, au niveau du Ministre, des concepts du contrle de gestion, de la clarification de son champ dapplication, de sa nature et de ses instruments. Car il est indispensable, avant daborder les aspects purement techniques, de construire les bases dune harmonisation des dfinitions et de la terminologie du contrle de gestion et de ses apports, en tant que chantier de modernisation, pour lamlioration des pratiques de gestion. Dautant plus que la diversit des sources bibliographiques, la richesse du concept et ltendue de son primtre par rapport aux autres formes de contrle ncessitent, ipso facto, un effort de normalisation et de vulgarisation dans le sens dune meilleure appropriation par les agents et les responsables chargs de lalimenter et de lanimer la base. Le contrle de gestion peut tre apprhend, ce niveau, comme un systme de pilotage mis en oeuvre par un responsable dans son champ dattribution en vue damliorer le rapport entre les moyens engags et les rsultats obtenus dans le cadre dtermin par une dmarche stratgique pralable ayant fix les orientations. Il permet dassurer la fois le pilotage des services sur la base dobjectifs et dengagements de service et la connaissance des cots, des activits et des rsultats. Cette premire partie a abord aussi les questions lies aux outils du contrle de gestion et son articulation avec le pilotage de la performance. Un outil est dit pertinent sil correspond un besoin rel au sein de lorganisation, sil permet de rpondre aux attentes des gestionnaires et des dcideurs au bon moment et avec une prcision satisfaisante, en cohrence avec les cots de sa mise en uvre et de son dploiement. Les instruments du contrle de gestion devant tre conus en cohrence avec les besoins et lactivit afin quils puissent trouver leur place dans la bote outils rellement utilise par les responsables et dcideurs.

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Le benchmarking effectu par rapport lexprience de la Direction Gnrale de la Comptabilit Publique relevant du Ministre des Finances Franais a permis dune part de confirmer la ncessit dadaptation des mthodes et pratiques du contrle de gestion au contexte particulier dans lequel elles sont mises en uvre. Les avances constates au sein de cette direction ont t tributaires dun engagement fort du top management, de la dmarche participative et des mesures daccompagnement dployes en terme doutils, de formation et de communication. Lanalyse comparative faite par rapport lexprience de lOffice Nationale de lEau Potable a fait ressortir limportance dune vision intgre du projet de mise en place du contrle de gestion, intgrant la rnovation des modes de gestion, le dploiement des systmes dinformation et la codification et la structuration de la comptabilit analytique. Le diagnostic de ltat des lieux et lexploration du terrain ont permis de cerner le primtre danalyse, le champ tudi ainsi que les pratiques mtiers. Pour ce faire, une dmarche en 8 tapes a t prsente et applique aux fins dtude des processus de la chane logistique et de construction du dispositif de pilotage.

Etape 1 : Stratgie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chane de valeur Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activits Etape 4: Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs Etape 5 : Identification des leviers daction (causes/effets) Etape 6 : Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Etape 7: Choix et dfinition des indicateurs Etape 8: Mise en uvre des indicateurs et des tableaux de bord

Les conclusions et recommandations ont t centres sur les aspects oprationnels, en mettant en relief les champs habituels du contrle de gestion (planification et dialogue de gestion, pilotage de lefficacit et de lefficience, construction des indicateurs et tableaux de bordetc). Ainsi et au terme de la phase de diagnostic, la proposition faite pour le dispositif de pilotage sappuie sur deux axes fondamentaux et complmentaires. Dabord, le perfectionnement de la dmarche de programmation stratgique du Ministre vers une contractualisation pluriannuelle de performance, fonde sur un dialogue de gestion structur, participatif et cohrent. Les moments cls du dialogue du cycle de gestion sont de trois ordres: la stratgie, lanalyse infra annuelle et lanalyse ex post de la performance. Ces supports sont, essentiellement, le plan stratgique, les plans dactions, les lettres de mission et les lettres dobjectifs/moyens.

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Le deuxime axe porte sur le pilotage de lefficacit et de lefficience des processus mtiers et dont lillustration a t opre pour les activits principales de ces processus. Des pages de signalisation ont t proposes cet gard, pour renseigner et informer les managers, dun seul coup doeil de lavancement des ralisations ou alerter sur les seuils critiques ncessitant des prises de dcision.
Taux de reports non justifis au 30/07/06
10% 30%

Pourcentage dactions dachat lances au 31/03/06

44%

50%
50%

Dperditions en cot mensuel (Efficience Stock)

11%
50KDH

3OKDH

Le dploiement dun tel dispositif articul autour des deux axes prcits ncessite ladoption et la concrtisation de plusieurs mesures daccompagnement. Ces mesures portent aussi bien sur la logique dapproche et de conduite des actions relatives la mise en place dune dmarche de performance au sein du Ministre que sur les volets organisationnels, humains et comportementaux. Il sagit, par ailleurs, dinsister sur limportance de la gestion par projet, des systmes dinformation et de la conduite du changement pour lancrage des pratiques du contrle de gestion et la concrtisation de leurs apports dans le sens de lamlioration des performances. A cet gard, il sagira de consolider les efforts entrepris, de mutualiser les bonnes pratiques et fdrer les synergies autour du projet pilotage par la performance MEF , partant de la dsignation du chef de projet, la nomination des organes de pilotage et de suivi, la dfinition du calendrier de mise en uvre et des phases y affrentes. Un effort important mrite, galement, dtre dploy pour lorganisation de la fonction et la professionnalisation du mtier de contrle de gestion. La consolidation des donnes et lharmonisation des systmes dinformation tant lautre challenge relever afin de sassurer des flux et dune bonne circulation de linformation.

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La conduite de changement reprsente le dernier volet des mesures daccompagnement, car en fait, le contrle de gestion doit conduire, au-del de la seule fonction de pilotage de lefficacit et de lefficience au pilotage du changement.

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INTRODUCTION GENERALE
1- Intrt du thme La thmatique de mise en place du contrle de gestion ne peut tre aborde sans voquer le cadre gnral des rformes inities au niveau de ladministration, et en particulier, au niveau du Ministre de lEconomie et des Finances qui vise amliorer la gouvernance travers linstitution de meilleures pratiques et instruments dans le sens du renforcement de lefficacit et la transparence dans la gestion des ressources. A cet gard, le contrle de gestion facilite, en amont, les discussions budgtaires en fournissant des indications prcises et prcieuses sur lactivit des services. La finalit premire des indicateurs est, certes, le pilotage par les responsables, mais la matire ainsi fournie par le dveloppement du contrle de gestion sera aussi utilement mise au service de la transparence des relations entre les gestionnaires, dans le cadre de contractualisation1. Cette dernire est fonde sur un dialogue entre les services sur la base dengagements ngocis et consensuels en contrepartie des moyens budgtaires, humains et matriels mis leur disposition. Ainsi, les services sengageront sur la ralisation dobjectifs prcis, mesurs par des indicateurs de performance. A ce niveau aussi, le dveloppement du contrle de gestion est encore plus dterminant puisque la dlgation de responsabilit nest pas sans risque, tant pour ceux qui dlguent que pour ceux qui sont investis de nouvelles capacits dinitiative et dun largissement de leur champ daction2. Dans chacune de ces situations, il devient impratif de pouvoir mesurer les ralisations: le responsable hirarchique doit analyser la manire dont les pouvoirs dlgus ont t utiliss (le contrle de gestion y contribue dans sa dimension Reporting). Le responsable dlgataire doit disposer des moyens danticipation et de mesure de ses ralisations au vu des objectifs quil a ngocis (le contrle de gestion y contribue comme outil de pilotage la disposition du manager). En somme, le contrle de gestion permet dune part, de mieux piloter les activits et daccrotre la performance des administrations, et constitue un support utile pour laccompagnement de lautonomie accrue des gestionnaires, dautre part. Aussi, est-il souvent difficile darrter et de circonscrire le primtre du contrle de gestion. Son champ daction semble gomtrie variable3. Conu parfois comme une extrapolation de la comptabilit, et plus particulirement de la comptabilit analytique, il se concrtise alors par la confection et lalimentation de tableaux de bord renseignant sur les chiffres cls du budget.
1 2

Dlgation Interministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 3 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004

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De mme, suivant les organisations, il intgre le suivi de lexcution budgtaire, voire mme la confection budgtaire, ou les exclut. Il est tantt troitement associ la fonction finance, tantt assez largement dconnect de celle-ci ou en tout cas de la direction financire. Le contrle de gestion est tantt assimil de lautocontrle, tantt ramen un simple reporting qui en est lexact inverse. Rapproch par certains auteurs de la stratgie, mais par dautres davantage de la gestion oprationnelle, il est galement, selon les cas, soit oppos de la faon la plus nette lvaluation de politique, soit linverse rapproch delle4. Ces incertitudes ont toutes leurs justifications et sont sources dintrt pour la recherche, qui dfaut denvisager une mise en exergue de lensemble des aspects, se propose daller selon une approche pragmatique, privilgiant les besoins rels des gestionnaires et des responsables et oriente vers laction. Dans ce contexte, et pour dfinir le contrle de gestion, il y a lieu de se mettre daccord sur ce que le contrle gestion nest pas. Dabord, le contrle de gestion porte mal son nom. Il invite imaginer cette discipline comme succdant laction pour poser un regard sur celle-ci. Ensuite, parce que le terme mme contrle fait envisager ce regard comme critique, son but se rsumant vrifier que laction sest droule dans la norme dont les contrleurs de gestion serait les garants. En fait, le contrle de gestion ne se contente pas danalyser le pass. Il prcde laction, laccompagne et en mesure les effets. Par ailleurs, le contrle de gestion nest pas seulement un processus de contrle. Le terme est une traduction de langlais management control qui est beaucoup plus synonyme de matrise que de contrle. Cependant, le terme est plus souvent associ spontanment la rpression qu la protection. Pour les oprationnels, il est peru comme un processus au cours duquel des personnes extrieurs leurs proccupations (les contrleurs de gestion) et proches du pouvoir (ce qui renforce le pouvoir rpressif quils incarnent) viennent porter un jugement (souvent ngatif) sur leur action aprs quelle ait eu lieu. Le jugement port par les contrleurs mconnat gnralement - selon les oprationnels les difficults quil leur a fallu surmonter pour agir, voire ignore plus ou moins volontairement les objectifs que laction se fixait priori5.

4 Anne-Marie KEISER, "Contrle de gestion", ESKA, 2004 ;

5

Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998

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Pratiquement, il ny a pas un contrle de gestion mais bien des contrles de gestion qui diffrent selon les objectifs qui leur sont assigns par lorganisation et selon la manire dont cette fonction est anime par les contrleurs. Le contrle de gestion est une discipline qui a pour but de matriser la gestion. Il doit tre compris comme dmarche par laquelle lorganisation porte un regard sur elle-mme afin de garantir sa sant et donc sa prennit6. En dautres termes, il sagit dun processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation. Il cherche concevoir et mettre en place les instruments dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence globale entre objectifs, moyens et ralisations. 2- Intrt du domaine/champ Le contrle de gestion sapplique un primtre particulier quil sagira de dlimiter au pralable. Cest aussi rpondre des questionnements du type : quelle est lorganisation que lon va observer ? Sagit-il du contrle de laction dun ministre tout entier ? Sagit-il de sintresser un service de ladministration centrale ? Est-il question de porter son attention sur les conditions dexcution dun march ? Sagit-il dexaminer un service dconcentr ? Dans cette partie, il y a lieu donc de prciser les caractristiques du primtre explorer et de lobjet danalyse du contrle de gestion, en loccurrence : Cest un groupe humain spcifique et circonscrit ; Ayant des objectifs assigns, plus ou moins explicites ; Dirig ou coordonne par un ou plusieurs responsables identifis ; Disposant de moyens matriels et financiers ; Ayant des rgles de fonctionnement internes et vis--vis de lextrieur ; Dot dune culture et dune histoire qui lui sont propres. Les processus de la chane logistique, identifis dans le cadre de la prsente recherche, concerne la Division du Patrimoine et de la Logistique, de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales. Ces processus prsentent des similitudes relles, en termes dattributions et de rgles de gestion, en passant de la DAAG aux autres centres de gestion du Ministre (ADII, DGI, TGR et DD). Ceci ouvre le champ de cette tude en offrant la possibilit de transposer les recommandations ces centres de gestion.

Trsor public, Revue du trsor public, LOLF, mars 2005

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Nanmoins, et avant daller vers une description des principaux processus cibls, il est important de situer lentit dans lorganigramme du Ministre de manire globale et ensuite au sein de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales. Figure 1 : Organigramme du Ministre de lEconomie et des Finances

Le Ministre IGF Le Secrtaire Gnral Cabinet

DB

DTFE

DEPP

ADII

TGR

DGI

D. D

CGED

DAPS

DAAG

DEPF

AJR DB: Direction du budget DTFE: Direction du trsor et des finances extrieurs DEPP: Direction des entreprises publiques et de la privatisation DAPS: Direction des assurances et de la prvoyance sociale DAAG: Direction des affaires administratives et gnrales DEPF: Direction des tudes et des prvisions financires AJR: Agence judiciaire du royaume

IGF: Inspection gnrale des finances ADII: Administration des douanes et des impts indirects DGI: Direction gnrale des impts TGR: Trsorerie gnrale du Royaume DD: Direction des domaines

Source : MEF/DAAG, organisation et attributions

Sagissant de la mission, le Ministre labore la politique financire, montaire et fiscale et budgtaire, en assure et en suit lexcution conformment aux lois et rglements en vigueur et sous rserve des comptences dvolues au Premier ministre en matire de coordination et de suivi de lexcution de la politique gouvernementale dans le domaine des relations avec les institutions du groupe de la Banque Mondiale7. Pour sacquitter convenablement de sa mission, le Ministre dispose de structures oprationnelles centrales et extrieures exerant le mtier du dpartement, mais aussi dentits supports, caractre transverse, dont le rle est de coordonner la gestion des ressources et dimpulser et de participer la mise en uvre des actions de modernisation au sein du Ministre. A ce titre, la Direction des Affaires Administratives et Gnrales a pour missions principales de coordonner et de veiller la mise en uvre des schmas d'organisation des services du Ministre aux niveaux central et dconcentr, de concevoir et de participer la mise en uvre des actions de modernisation et de promotion des mthodes de management au sein du Ministre, de prparer, d'excuter et d'assurer le suivi du budget du Ministre, de dfinir la politique de dconcentration de la
7

Dcret dorganisation du Ministre de lconomie et des Finances, 1978

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gestion des ressources et de dfinir la politique de gestion des ressources et de veiller sa mise en uvre ainsi que des systmes dinformation y affrents en collaboration avec les directions du Ministre. Pour ce faire, la DAAG est organise comme suit : Figure 2 : Organigramme de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales

Directeur Ple Ressources Ple Modernisation

Division Patrimoine et Logistique

Service Service Service Service

Achats Patrimoine Stock Transport

Division Informatique

Division Ressources Humaines

Division Communication et Information

Division Budget et comptabilit

Division Organisation et Coopration

Division Formation

Source : MEF/DAAG, organisation et attributions

La division du Patrimoine et de la Logistique, entit choisie pour concrtiser la dmarche de mise en place dun systme de contrle de gestion, est organise en quatre services et a pour attributions principales dlaborer le programme prvisionnel des achats du Ministre et excuter celui relatif aux directions centrales, dassurer la gestion des stocks du mobilier et du matriel et des fournitures, de dfinir la politique immobilire du Ministre et de grer le parc automobile et les prestations supports pour le compte de lAdministration Centrale. Apprhende selon une logique processus, les principaux processus luvre au sein de la division et devant faire dune analyse approfondie dans le cadre du prsent travail, peuvent tre rcapituls comme suit :

Processus achat ; Processus de gestion des stocks ; Processus de maintenance ; Processus de gestion du parc auto.

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Il sagit, bien entendu, des processus cls pouvant faire lobjet de dclinaison en sous processus lors de la phase dtude de ces processus et de leur analyse en tenant compte de la chane des valeurs et de lapport de chaque processus dans la chane logistique globale. Enfin, et en ce qui concerne les ressources et les moyens mis en uvre, la division mobilise un effectif de 159 personnes qui gnrent une charge salariale de 15 MDH8. Elle gre et excute annuellement un budget qui slve en moyenne 200 MDH. Le parc immobilier est constitu essentiellement de 11 btiments abritant les services de lAdministration Centrale en plus de lAOS. Le parc automobile de sa part est compos de 130 vhicules et 10 vlomoteurs9. 3- Hypothses de la recherche Le prsent mmoire est fond sur une srie dhypothses devant alimenter la rflexion et la recherche et quil sagira de vrifier lissue de la phase de diagnostic et dexploration du terrain. Ces hypothses snoncent comme suit : Le contrle de gestion serait un levier de la modernisation de la gestion des ressources ; Le contrle de gestion serait tout fait transposable et applicable dans le contexte de la gestion publique ; Le contrle de gestion serait linstrument idoine pour aider les responsables oprationnels matriser les cots inhrents leurs activits ; Le contrle de gestion aiderait dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels et ensuite en moyens et ressources mobiliser ; Le contrle de gestion permettrait un retour dinformation rapide et satisfaisant ncessaires pour ladaptation de la gestion au mieux des contraintes ; Une dmarche contractualisation, devrait tre accompagne de la mise en place dun systme de contrle de gestion ; Le contrle de gestion faciliterait le passage vers une gestion axe sur les rsultats ; La pratique du contrle de gestion serait dans ses phases initiales et ncessiterait une harmonisation des attentes et des mthodes ; Les contrles actuels ne permettraient pas un retour sur la performance dans la gestion des ressources ; Le contrle de gestion aiderait la dfinition dindicateurs de performance significatifs pour les activits des diffrentes structures.

4- Questions de la recherche Les questions auxquelles le prsent mmoire se propose de rpondre ont trait : Quelle comprhension partage des diffrents acteurs des concepts et des thories du contrle de gestion ? Comment le contrle de gestion peut-il contribuer la modernisation de la gestion ? Quelle mthodologie pour limplmentation dun systme de contrle de gestion ? Quels outils ? pour quelle utilisation ? Qui sont les acteurs concerns ?

8 9

GISRH : systme intgr de gestion des ressources humaines MEF/DAAG, organisation et attributions

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Comment intgrer les spcificits de la gestion publique pour la mise en place du contrle de gestion ? Comment traduire les principes du contrle de gestion dans les processus de la chane logistique ? Quels sont les tableaux de bord et les systmes de Reporting mettre en place ? Quel rfrentiel de donnes et quelle base dinformation pour passer un systme de suivi et danalyse de lefficacit et de lefficience ? Pourquoi le contrle de gestion comme principale mesure daccompagnement de la mise en uvre de cette nouvelle approche de la gestion publique axe sur les rsultats ? Quelles expriences retenir comme benchmarking ? et quels sont leurs apports et les succs raliss ?

5- Problmatique Malgr linitiation depuis 2001, du processus de gestion axe sur les rsultats et linstauration progressive de la dmarche de programmation stratgique, du processus de contractualisation, ces approches butent sur la dfinition dindicateurs de performance significatifs, doutils de pilotage pertinent et de systme de reporting fiable, pour chaque entit et pour lensemble des activits. La vrification de ladquation des moyens utiliss par rapport aux objectifs attendus et la pertinence des indicateurs mis en place nest pas systmatique. La mise en place dun systme de contrle de gestion, en particulier au niveau des processus de la chane logistique, permettra laide doutils propres ce systme dasseoir les bases de liens entre les moyens utiliss, les objectifs attendus et les rsultats effectivement obtenus, dans loptique daugmenter la matrise de la gestion de ces processus et dassurer la prennit de lorganisation. 6- Objectifs Renforcer la comprhension du contrle de gestion et harmoniser les attentes et lutilisation du concept au sein du MEF ; Contribuer la matrise de la gestion interne des ressources ; Sensibiliser les gestionnaires sur les apports possibles du contrle de gestion ; Dfinir la mthodologie dimplmentation dun systme de contrle de gestion ; Proposer un positionnement de la fonction contrle de gestion au sein des diffrentes structures du Ministre ; Ressortir les axes de divergence et de convergence entre le contrle de gestion et les autres types de contrle pratiqus au sein du Ministre ; Accompagner la mise en place dune gestion axe sur les rsultats et la dmarche de contractualisation ; Vrifier que le contexte de la gestion publique se prte la mise en place dun systme de contrle de gestion ; Analyser les processus de la chane logistique et arrter le rfrentiel des activits y affrent ; Dcliner les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels et construire le systme de mesure de la performance via les indicateurs ncessaires ; Concevoir le systme de reporting et les tableaux de bord indispensables au suivi des activits ;

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7- Dmarche La dmarche retenue pour le prsent mmoire est une dmarche classique, dont les principales tapes sont :

Figure 3 : Dmarche de recherche

Problmatique : Dfinition, mthodologie, limitation de ltude Travail bibliographique : Concepts de base Rfrentiel thorique Analyse documentaire : Recherche et exploitation des archives, reprage, Benchmarking

Observations du vcu, constats des faits et attitudes

Entretien avec des acteurs, Collecte des informations, explorations terrain

Analyse des informations collectes

Recommandations, conclusions et Plan dAction Partant de ces principes, le prsent travail se propose de dresser le cadre conceptuel et instrumental pour la mise en place dun systme de contrle de gestion au niveau des processus de la chane logistique, dont la gestion relve du champ des attributions de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales, en rponse trois niveaux de proccupations cognitives, techniques et mthodologiques. A cet effet, la premire partie sera consacre au renforcement de la comprhension partage, au niveau du Ministre, des concepts du contrle de gestion, de la clarification de son champ dapplication, de sa nature et de ses instruments. Car il est indispensable, avant daborder les aspects purement techniques, de construire les bases dune harmonisation des dfinitions et de la terminologie du contrle de gestion et de ses apports, en tant que chantier de modernisation, pour lamlioration des pratiques de gestion. Dautant plus que la diversit des sources bibliographiques, la richesse du concept et ltendue de son primtre par rapport aux autres formes de contrle ncessitent, ipso facto, un effort de normalisation et de vulgarisation dans le sens dune meilleure appropriation par les agents et les responsables chargs de lalimenter et de lanimer la base. Seront abords aussi les questions lies aux outils du contrle de gestion et son articulation avec le pilotage de la performance. Le descriptif du domaine objet de la recherche et des spcificits du

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secteur public sera suivi par un benchmarking permettra de tirer des enseignements partir des mises en perspectives nationales et internationales. La deuxime partie portera sur un diagnostic de ltat des lieux et une exploration du terrain ainsi que sur les mthodes et techniques du contrle de gestion appliques aux processus de la chane logistique. Cette partie comportera, aussi, un recensement des besoins auprs des gestionnaires pour cerner le primtre danalyse, le champ tudier ainsi que les processus mtiers. Les instruments du contrle de gestion devant tre conus en cohrence avec les besoins et lactivit afin quils puissent trouver leur place dans la bote outils rellement utilise par les responsables et dcideurs. Concrtement, il sagit donc de dresser le rfrentiel des activits, de dfinir les centres de responsabilits, de dcliner les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels travers notamment, des indicateurs de mesure intgrs dans les tableaux de bord et renseignant de la performance globale en terme de pertinence, defficacit et defficience. Les conclusions et recommandations seront axes sur les aspects oprationnels, en mettant en relief les champs habituels du contrle de gestion (planification et dialogue de gestion, pilotage de lefficacit et de lefficience, construction des indicateurs et tableaux de bordetc. Il sagira, par ailleurs, dinsister sur limportance de la gestion par projet, des systmes dinformation et de la conduite du changement pour lancrage des pratiques du contrle de gestion et la concrtisation de leurs apports dans le sens de lamlioration des performances. Le plan global du mmoire de recherche est repris sur la figure ci dessous :

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Introduction gnrale

Partie I : Description du concept t contexte de la recherche

Chapitre 1 : Description du concept

Section 1 : Le concept du contrle de gestion

Section 2 : Les outils du contrle de gestion

Section 3 : Le pilotage de la performance et le contrle de gestion

Chapitre 2 : Description du domaine de la recherche

Section 1 : Prsentation du ministre et de la chane logistique

Section 2 : La dmarche de performance dans le contexte public

Section 3 : Reprage

Chapitre 1 : Diagnostic du dispositif de pilotage de la chane logistique

Partie II : Diagnostic et recommandations

Section 1 : Dmarche dinvestigation et mthodes de diagnostic

Section 2 : Diagnostic des processus de la chane logistique

Section 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion

Chapitre 2 : Recommandations et plan de mise en oeuvre

Section 1 : Proposition dun dispositif de pilotage par la performance

Section 2 : Les mesures daccompagnement

Conclusion gnrale

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PREMIERE PARTIE : DESCRIPTION DU CONCEPT & CONTEXTE DE LETUDE

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INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La premire partie sera consacre, en premier lieu, la description du concept de contrle de gestion et son articulation avec le pilotage de la performance de manire gnrale. Seront abords, cet effet, les dfinitions relates au niveau bibliographique du contrle de gestion et en sappuyant sur les formulations proposes par les diffrents auteurs qui se sont intresss la problmatique de dlimitation, avec prcision, de ce concept dont ltendue et le champ dintervention varient selon les priodes tudies, mais galement selon les natures des organisations. Lvolution du concept est, par ailleurs, aborde suivant loptique de progression des pratiques de management au sein de lentreprise de manire gnrale. Le contrle de gestion, comme support pour gouverner lorganisation, a cd la place un outil au service de la dlgation et du suivi, avant de tendre vers un dispositif au service de lamlioration organisationnelle, la refonte des processus et la transformation de la culture. Et pour parvenir ces fins, le contrle de gestion dploie un certain nombre doutils, en loccurrence, des dmarches de budgtisation et dialogue de gestion permettant driger les rapports entre le top management et les structures oprationnelles un niveau de participation et de collaboration, garant de laboutissement des projets et de latteinte des niveaux dobjectifs en matire defficacit et defficience. Il offre, en outre, le cadre mme de veiller la pertinence et la cohrence des dmarches entreprises, tout en donnant la latitude aux quipes de procder aux valuations infra et post annuelles pour oprer les ajustements ncessaires. La segmentation des activits et lanalyse des processus compltent le systme puisquelles conduisent un diagnostic en profondeur des pratiques des gestionnaires et permettent, en filigrane, dintgrer les atouts et les contraintes des units oprationnelles, den cerner les flux et dassurer ladquation entre la stratgie, les objectifs dune part et la ralit du terrain. Viennent, ensuite, les tableaux de bord, les systmes de reporting et les outils dcisionnels mettre en place au service du pilotage global et de la remonte de linformation sur lavancement des ralisations et des carts ventuels constats. Le contrle de gestion devient, dans cette perspective, loutil privilgi au pilotage de la performance globale de toute organisation. Des nouveaux instruments ont mergs cet effet, en particulier, les tableaux de bord prospectifs. Cette premire partie traite, aussi, du domaine de la recherche leffet de cerner le primtre danalyse et de dcrire en dtails lorganisation, les attributions et les processus luvre au sein du domaine tudi. Les spcificits dun tel domaine seront numres, notamment, le contexte public ainsi que les rformes en cours au Ministre et qui corroborent le choix du contrle de gestion comme levier de modernisation. Une mise en perspective internationale sera opre, titre de benchmarking, et le cas de la Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, du Ministre des Finances Franais sera prsent. Lexprience de cette administration constitue, en effet, lune des plus avances au niveau des administrations publiques. Elle sera complte par une autre exprience marocaine, celle de lOffice Nationale de lEau Potable, qui a ralis des avances notables, en matire de mise en place de dispositif de contractualisation interne, assorti du dveloppement du systme dinformation et dune comptabilit analytique.

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CHAPITRE I : DESCRIPTION DU CONCEPT Introduction chapitre :

Le contrle de gestion est source de dfis pour les gestionnaires de ladministration. Son identit est difficile cerner, son champ daction trs tendu, il utilise une gamme doutils comptables et statistiques trs large, et il serait illusoire de tenter de lenfermer dans des schmas standards, qui se voudraient communs toutes les organisations. Nous proposons dans le chapitre suivant, une synthse de notre investigation documentaire en lien avec le concept , avec lobjectif de mieux comprendre ce quest le contrle de gestion, ses objectifs, ses outils, la dmarche de sa mise en uvre . Dans un second temps, nous essayerons de comprendre les rapports troits liant les concepts de contrle de gestion et de pilotage de la performance.

Section 1 : Prsentation du concept de contrle de gestion

1.1.1. Le contrle de gestion : concepts et dfinitions Il semble que lcriture soit apparue Sumer en Msopotamie, vers 3300 avant J.C. pour aider la gestion des terres et des troupeaux. Pour contrler des relations conomiques, une comptabilit a t labore ; ainsi serait ne la premire reprsentation crite des nombres. La gestion, la comptabilit et le contrle apparaissent, donc, indissociables et essentiels ds lors quune activit conomique doit tre matrise. Si les prmices de comptabilit de cot sont observables dans des manufactures textiles italiennes au XVe sicle chez un imprimeur franais du XVIe sicle, il est clair que les besoins de mesure et de contrle des activits conomiques augmentent et se diffusent vritablement grande chelle la fin du XIXe sicle, avec la constitution de grandes units industrielles de production qui regroupent des machines et doivent organiser le travail. Le contrle de gestion est, ainsi, apparu dans les grandes entreprises industrielles ds la seconde moiti du XIXe sicle. Chandler10 retrace lapparition et le dveloppement de cette discipline qui a accompagn la dcentralisation des grandes entreprises, la fois dans leur dveloppement, leur diversification ou leur recentrage. Anthony11 dfinit le contrle de gestion en 1965, de la manire suivante : "Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation". Cette approche limite le contrle de gestion des procdures mcaniques de rtroaction, sans tenir compte des orientations stratgiques ni du management de lorganisation. Depuis la Seconde Guerre Mondiale, avec lvolution de lenvironnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donn des dimensions supplmentaires au contrle : celles de conseil et de pilotage de lorganisation. Ce faisant, la notion de contrle de gestion est difficile cerner car son champ danalyse senrichit au fur et mesure que la production volue. Historiquement, avec le dveloppement
10 11

Alfred D.CHANDLER Jr., Stratgies et structure de 1Entreprise, Editions dOrganisation 1989. R.N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965.

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industriel, cest la connaissance des cots qui tait recherche. Mais le contrle de gestion englobe un champ danalyse plus large que celui des cots. Selon une logique dauteurs12, on distingue trois grandes priodes. La premire pour laquelle le contrle de gestion est apprhend pour gouverner l'entreprise. Les principaux auteurs ayant enrichi cette vision sont : Henri Fayol, Alfred Pritchard Sloan Jr, Donaldson Brown, mile Rimailh, Ralph Cordiner, Robert Newton Anthony, Harold Sidney Geneen, Alfred Dupont Chandler, William G. Ouchi, Michael Goold, Andrew Campbell. Ce courant prsente le contrle de gestion dabord comme l'instrument de la direction gnrale pour gouverner l'entreprise. Il permet de dlguer les politiques et d'informer les dirigeants des rsultats et de la pertinence apparente des stratgies. Il est un instrument de gouvernance car, au sein du contrle interne, il apporte cette assurance particulire que les politiques, lorsqu'elles sont prsentes aux actionnaires ou d'autres parties prenantes, seront mises en uvre conformment leur esprit. La deuxime priode est fonde sur lide que le contrle de gestion ne permet de dlguer que parce qu'il donne des signaux aux managers, une reprsentation de l'entreprise dans laquelle ils peuvent situer leur rle, au-del de la planification toujours imparfaite. Les auteurs dont les contributions marquent cette priode sont : Robert L. Simons, Herbert A. Simon, Mary Parker Follett, Jean Benoit, Peter E Drucker, Anthony G. Hopwood, Stanley Baiman, Robert W. Scapens, Peter Miller. Ainsi, le contrle de gestion donne une image et un message aux managers, il rend lisible leurs missions, il rend possible la remonte de projets en phase avec les stratgies. Il permet, ainsi, la socialisation indispensable des managers, puis l'identification de ceux qui constituent une ressource cl prserver. Enfin, la troisime priode voque le contrle de gestion, dit parfois oprationnel, qui est un instrument d'analyse conomique permettant la meilleure organisation des processus de l'entreprise. Les principaux auteurs de ce courant sont : Georges Perrin, Robert S. Kaplan, Frederick Winslow Taylor, Alexander Hamilton Church, Henry Laurence Ganu, Charles Eugne Bedaux, Taiichi Ohno. Le contrle de gestion est, alors, un outil de calcul conomique, une grille d'analyse des processus de fonctionnement, le garant d'une rigueur dans la dcision courante, ft-elle confie un programme informatique. Le classement des auteurs est videmment toujours discutable, les frontires de leurs travaux ne sont jamais nettes et franches, mais cette lecture n'a qu'un seul but: offrir quelques repres dans le vaste domaine du contrle pour le management. Ds le dbut, les gestionnaires recherchent, avec le contrle de gestion, au-del de la connaissance des cots, orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance. Cette double mission se dveloppera dans lenvironnement contemporain13. De mme, le concept de contrle de gestion est difficile cerner, car il repose sur deux termes (contrle et gestion), eux-mmes susceptibles davoir un contenu trs vari. Il nest donc pas surprenant que lassociation des deux mots puisse vhiculer des conceptions trs disparates voire divergentes. Ainsi, le contrle nest pas seulement laction de vrification dans un but plus ou moins coercitif, cest aussi la volont de matrise dune organisation. La gestion nest pas seulement un ensemble de recettes visant maximiser un ou plusieurs objectifs gnralement financiers, cest aussi lapplication des sciences la conduite des organisations. Cette conception est beaucoup plus riche, dans la mesure o elle inclut les organisations publiques, prives, sapplique au court et moyen terme, au niveau global, stratgique, oprationnel et technique. Dfinir le contrle de gestion est un exercice particulirement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposes dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions varies. Tantt l'expression contrle de gestion reoit une acception si large qu'il devient difficile de faire la diffrence avec la gestion ou avec le contrle en gnral, tantt au contraire cette expression est interprte d'une manire tellement restrictive que l'on pourrait imaginer que cette fonction se limite la mise en uvre de mthodes et d'outils standardiss.
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Henri BOUQUIN, "Les grands auteurs en contrle de gestion", Editions EMS, 2005 ; Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004

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Nombreux sont ceux qui ont propos une dfinition sans, nous semble-t-il, parvenir en imposer une qui qualifierait incontestablement, avec justesse et prcision, l'essence mme du contrle de gestion. Toutes leurs propositions contribuent cependant mieux approcher cet objet, mouvant et complexe, ce camlon14. Le terme de contrle de gestion suggre premire vue lide Dune activit de contrle classique : Figure 4 : logique du contrle classique
Vrification Jugement Sanction

Il suggre, galement, dune intervention succdant les actes de gestion, dune activit qui ne simplique pas dans le processus de dcision et de gestion et dun regard souvent ngatif par rapport laction des gestionnaires. Le contrle nest pas seulement laction de vrification dans un but plus ou moins coercitif, cest aussi la volont de matrise de soi ou dune organisation15 . Il est dusage de rappeler quen franais le mot contrle fait souvent lobjet dune interprtation errone, trs loigne de lacception anglo-saxon et qui signifie matrise ou pilotage . De mme que lon conduit une voiture on doit la contrler, et le contrle exerc est fonction de lenvironnement, lorsque lon gouverne une entreprise on doit la contrler. Contrler signifie donc la fois vrifier, valuer, surveiller, matriser lentit que lon gouverne par rapport au systme organisationnel et par rapport lenvironnement. Reprenons dabord les dfinitions auxquelles on fait souvent rfrence et commenons par celle du PCG de 1982 : Le contrle de gestion est lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise, leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries 16. Selon ANTHONY et DEARDEN17 : Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace pour atteindre les objectifs viss . M. GERVAIS18 dfinit le contrle de gestion de la manire suivante : Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratgie dfinie . La dfinition de A. BURLAUD mentionn en manuel de gestion franais, savre, elle aussi, pertinente : le contrle de gestion est lun des rouages essentiels de la rgulation interne et du pilotage. Il a pour objectif de mettre sous tension les ressources humaines de lorganisation, et de rendre cohrentes les activits des diffrents acteurs au sein de lentreprise afin quelles concourent la ralisation de lobjectif commun19 . Le contrle de gestion a fait lobjet en juin 2001 dune dfinition par la Dlgation Interministrielle la Rforme de lEtat en France20: Le contrle de gestion est un systme de pilotage mis en oeuvre par un responsable dans son champ dattribution en vue damliorer le rapport entre les moyens engags y compris les ressources humaines et soit lactivit dveloppe soit les rsultats
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Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER, "Contrle de gestion", Vuibert, 2004 15 Manuel de gestion, volume1 ; ellipses, AUF ; Paris. 1999 16 C. ALAZARD et S. SEPARI, Plan Comptable Gnral de 1982 17 Manuel de gestion, volume1, cahiers franais n 324, 1988 18 M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition Economica, Paris, 1981. 19 Manuel de gestion, volume1 ; ellipse, 1999 20 Dlgation Interminesterielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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obtenus dans le cadre dtermin par une dmarche stratgique pralable ayant fix les orientations. Il permet dassurer tout la fois le pilotage des services sur la base dobjectifs et dengagements de service et la connaissance des cots, des activits et des rsultats. La dfinition propose par JL Ardouin, M. Michel,J. Schmidt Le contrle de gestion cest lensemble des actions, procdures et documents visant aider les responsables oprationnels matriser leur gestion pour atteindre les objectifs21 . H. Bouquin, dfinit le terme comme suit : Le contrle fait appel quatre catgories de dispositifs : des objectifs, des normes, des rgles, des outils. Les objectifs sont les rsultats (financiers et autres) que lon se propose datteindre sur un horizon temporel dtermin pour remplir des missions dfinies sur un horizon au moins aussi loign. Les normes ou politiques sont des lignes de conduite tenir en prsence dune situation donne. Les rgles ou procdures dfinissent lenchanement des tches effectuer pour traiter une situation. Elles visent, donc, des aspects rptitifs et programmables du fonctionnement dune organisation. Les outils sont les diffrents moyens dinformation et daide la dcision ncessaires au pilotage22 Le contrle de gestion au sens large couvre lensemble des contrles, du contrle stratgique au contrle oprationnel23. La dfinition et la mesure de normes postulent l'existence d'objectifs prcis, c'est - - dire d'un systme coordonn de prvisions. L'accumulation d'informations effectives (de mme que la dtermination de normes) requiert le choix d'une mthode d'valuation des informations. Ceci explique que le contrle de gestion conu dans cette optique est bas sur l'valuation des cots et le planning d'activit. Il doit: - Garder efficiente et conomique chaque partie de la structure complique et grandissante de l'organisation; - Mettre en vidence clairement la segmentation de l'entreprise dans diffrentes activits dans le but d'une planification intelligente de la gestion24. Par ailleurs, si l'on dfinit, avec Philippe Lorino25, le contrle de gestion comme la gestion collective d'un systme de reprsentations qui favorise une dynamique d'apprentissage organisationnel, et que l'on souhaite prciser26 les choses, on doit pouvoir dire que les systmes de contrle de gestion: Ont en commun un objectif de mise sous tension de l'organisation en orientant les comportements, en encourageant la dlgation et en favorisant la convergence des buts; Contribuent la matrise du fonctionnement de l'organisation en veillant une vigilance sur les lments de sa performance ; Facilitent la prise de dcision en pourvoyant les managers en lments susceptibles de l'clairer et contribuent galement, en suscitant la rflexion, l'mergence des stratgies; Mobilisent des outils d'information susceptibles d'orienter, d'accompagner et de guider l'action; Visent un changement de l'organisation vers un management plus efficace et constituent, ce titre, des vecteurs d'apprentissage;

21 22

JL Ardouin, M. Michel,J. Schmidt le contrle de gestion, ditions Publi Union 1985 H. Bouquin, Lencyclopdie de gestion, , Editions Econimica, 1989 23 Les mtiers du contrle de gestion, Collection apec, dition dorganisation, 1999 24 Mohammed LAARIBI, "Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines : concepts et pratiques", Najah El Jadida, 2004 25 Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997

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 S'appuient sur des leviers d'action traditionnels, instrumentaux (d'analyse des cots, par exemple), mais aussi sur des lments invisibles (selon la terminologie d'Henri Bouquin) comme la culture d'entreprise ou des lments sociaux et idologiques; Empruntent un ensemble de rfrences conceptuelles qui ne cesse de crotre: thorie des organisations, gestion des ressources humaines, thories de l'apprentissage, sociologie, psychologie, etc. Ainsi, le contrle de gestion nest ni une inspection des services, ni un cabinet daudit, ni une structure qui se substitue aux services, mais un service dassistance, de conseil, dinformation et de pilotage. Il est garant de la cohrence des dmarches, apporte un soutien technique aux services et aux dcideurs, dont les missions voluent avec celles de la collectivit. Nous pouvons, donc, affirmer que le contrle de gestion est notion multiforme faisant intervenir plusieurs composants27. Une procdure dcisionnelle permettant datteindre des objectifs financiers et autres ; Un systme dinformation constitu de procdures et de rgles permettant de dfinir lenchanement des actions ; Un ensemble doutils permettant la mise en uvre de techniques propres au bon fonctionnement de la procdure dcisionnelle et au systme dinformation. 1.1.2. Les buts du contrle de gestion Le contrle de gestion est un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans son champ dattribution en vue damliorer, soit le rapport Moyens engags (y compris les ressources humaines)/lactivit dveloppe, soit le rapport Moyens engags (y compris les ressources humaines)/les rsultats obtenus, dans le cadre dtermin par une dmarche stratgique pralable ayant fix des orientations28. Ses objectifs sont de dvelopper une assistance au pilotage pour : Dvelopper une information simple et fiable adapte chaque niveau ; Assister les services pour leur permettre : - Doptimiser leur gestion - Datteindre les objectifs fixs - De mettre en uvre des actions correctrices Apporter une aide la dcision. Comme, traditionnellement, on distingue trois niveaux de dcision dans lentreprise : les dcisions stratgiques, les dcisions de gestion et les dcisions oprationnelles, la question qui se pose et de savoir si le contrle de gestion couvre indiffremment lensemble des niveaux. Souvent au sein dune organisation, les besoins de contrles effectifs se situent sur trois dimensions 29: Le contrle de la stratgie : La stratgie consiste dfinir les axes de dveloppement que la direction veut mettre en uvre au cours des prochaines annes compte tenu de lvolution quelle anticipe de son environnement30. La
26

Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER, "Contrle de gestion", Vuibert, 2004 27 Anne-Marie KEISER, "Contrle de gestion", ESKA, 2004 28 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 ; 29 C. SELMER. Concevoir le tableau de bord DUNOD. Paris. 1998 30 STRATEGOR politique gnrale de lentreprise . Dunod. 3me dition. Paris 1997

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planification stratgique permet, donc, la direction darrter et dajuster ses choix en terme de missions, de mtiers, de domaines dactivit, et de facteurs cls de succs. Ceux-ci se dclineront, ensuite, en objectifs moyen terme en plan dactions pour chacun des responsables. Figure 5 : Contrle de la stratgie
Prvisions, objectifs stratgiques, plans, budgets pluriannuels .

Rorientations, plans glissants

Ralisations budgtaires, point davancement des plans, tableaux de bord stratgiques

Source : C. SELMER Concevoir le tableau de bord

Le contrle de la gestion : Le contrle de la gestion commence (en thorie du moins) l o sarrte la rflexion stratgique31. La gestion est la mise en uvre de la stratgie en gnral sur une anne. Les dirigeants doivent avoir lassurance que les choix stratgiques seront, sont et ont t mise en uvre notamment, grce la slection des objectifs de progrs sur lanne et au contrle de leur excution. La gestion est, donc, la combinaison et lutilisation des moyens humains, matriels et financiers pour atteindre les objectifs annuels. Elle est pratique par lensemble des responsables dune organisation. Figure 6 : Contrle de la gestion
Objectifs de performance, plans dactions, budgets, comptes annuels

Evaluation, Actions correctives

Suivi mensuels, comptes dexploitation, tableaux de bord, fonctions, processus, projets.

Source : C. SELMER Concevoir le tableau de bord

Le contrle de la gestion assure la cohrence entre la stratgie et le quotidien, c'est--dire lexploitation. Le contrle de la gestion remplit en fait un rle particulirement important pour garantir que les buts de lentreprise sont correctement dclins au sein de la structure32. Le contrle de lexploitation : Lexploitation utilise les moyens utiliss au niveau de la gestion pour accomplir les tches ncessaires de manire efficace au quotidien. Ces tches nont pas individuellement des rpercussions moyen ou long terme. Le contrle de lexploitation garantit aux responsables que les actions qui relvent de leur autorit seront, sont et ont t mises en uvre conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. Le contrle de gestion est mis en pratique afin de piloter par automatisme dans le respect des normes. En consquence, la dfinition et le contrle des normes sont la cl de la qualit de la gestion au quotidien33.

31 32

H. LONING, Y. PESQUEUX, E. CHIAPPELLO, Le contrle de gestion, , DUNOD, 1998 C. SELMER. Concevoir le tableau de bord DUNOD. Paris. 1998 33 C. SELMER. Concevoir le tableau de bord DUNOD. Paris. 1998;

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Figure 7 : Contrle de lexploitation

Normes, procdures, rgles..

Actions correctives immdiates ou quasi immdiates

Source : C. SELMER Concevoir le tableau de bord

Contrle, observations, tableaux de bord dexploitation, systmes dinformations oprationnels

Mentionnons, aussi, que cette typologie, qui a une dimension la fois hirarchique et temporelle, trouve sa source dans louvrage de R.N.ANTHONY o il distingue : les dcisions stratgiques, les dcisions de gestion et les dcisions oprationnelles34. En sappuyant sur ses typologies nous pouvons tenter de caractriser les diffrents niveaux de contrle.

Tableau 1 : Les diffrents niveaux de contrle 35

Niveau de contrle Responsables concerns Horizon Nature du systme Systmes : -Daide la dcision ; -De planification ; -De communication et motivation. Systme de pilotage des centres de responsabilits Systmes de mobilisation des quipes Outils Rfrentiel - Efficacit ; - Rentabilit globale ; - Niveau satisfaisant. - Efficacit ; - Efficience ; - Optimum. Conformit aux rgles et aux normes.

Stratgique

Direction gnrale

Plusieurs annes

Plans

De gestion

Directeurs de : Dpartements Usine Zone

Une et plusieurs annes Moins d1an Jour le jour

Programmes budgets Normes Tableaux de bord carts

Chefs de services ; Oprationnel Equipe

Source : Manuel de gestion. Volume 1

Comme lindique ce tableau, les typologies prsentes ont lavantage de mettre laccent sur la diffrenciation des contrles exercs chaque niveau, mais il ne faudrait pas en dduire que le contrle de gestion ne concerne que les niveaux intermdiaires. Le systme de contrle de gestion doit assurer la liaison et la cohrence entre les trois niveaux. Chaque niveau constitue un sous systme et les anomalies dtectes un niveau, selon leur importance, peuvent constituer des signaux pour les autres et dclencher des actions correctives diffrents niveaux. Le nouveau cadre danalyse pour le contrle de gestion peut tre, ainsi, caractris, comme suit : Le contrle de gestion doit tre apprhend comme un SYSTEME, systme dinformation pour le systme Entreprise ; Le contrle de gestion sinsre dans une entreprise et un environnement COMPLEXE et INCERTAIN ;
34 35

R. N. ANTHONY; planning and control systems . Harvard university. 1965. Manuel de gestion, volume1 ; ellipses, 1999.

37

 Les objectifs et les paramtres du contrle de gestion voluent dans le temps et lespace, tant lintrieur qu lextrieur de lorganisation ; Le contrle de gestion sinsre dans un systme dcisionnel rationalit limite ; Le contrle de gestion doit intgrer une dimension humaine et sociale. Ces caractristiques ne rduisent pas la porte et lintrt du contrle de gestion mais en modifient le champ danalyse et obligent faire voluer les outils de gestion36. Figure 8 : Schma rcapitulant les champs du contrle de gestion
approche systme dimension humaine approche socio-technique rationalit limite contingence cot de transaction incertitude complexit

CHAMP ELARGI DU CONTROLE DE GESTION

avec des variables qualitatives et quantitatives avec la dimension humaine pour un pilotage adaptif lintrieur et lextrieur organisation

Contrle de gestion Systme dinformation, contingent et social, outil daide la dcision, dans un environnement Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications". complexe et incertain

LES 4 MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION

planifier suivre motiver mesurer les performances

DANIMATION DINFORMATION DE CONTROLE

LE CONTROLE DE GESTION EST UN SYSTEME

Par ailleurs, la mission de mesurer la performance revient au Contrle de Gestion. Ce dernier trop souvent cantonn des missions archaques de prvisions bases sur des contrles et des analyses qui ne sont valables qu un instant donn doit voluer. Tous ces arguments font que, bien souvent, les contrleurs de gestion fournissent aux responsables oprationnels un excs dinformations manquant de pertinence. Les contrleurs de gestion sont souvent relgus au rle passiste de constatation. Le systme classique, lourd, technique et centralis, ne facilitait pas lchange dinformations. Mais le temps o il suffisait de calculer des carts sur des montants issus de la comptabilit doit tre rvolu. Aussi, le contrle de gestion doit-il voluer pour participer pleinement d'une dynamique de progrs. Il faut, donc, donner aux contrleurs de gestion les moyens de raliser leur nouvelle et vritable mission : permettre lentreprise daccrotre, ou tout au moins de maintenir, sa performance dans le cadre dun processus d'amlioration continue. Cette mission rejoint la dfinition du contrle de gestion en tant que mode de management le processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs (Bescos et alii, chapitre 1).
36

Claude ALAZARD, SabineARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 ;

38

Cette dfinition insiste sur trois caractristiques ou composantes essentielles du contrle de gestion, en tant que matrise de la gestion par les oprationnels37: Le contrle de gestion n'est pas une action isole mais qu'il s'agit d'un processus; Le caractre finalis de ce processus en mentionnant explicitement la notion d'objectifs; Enfin, la dimension incitative du contrle de gestion, sa relation troite avec la motivation des responsables, abordant ainsi de faon implicite le thme majeur de la convergence des buts, dvelopp dans la thse et les travaux ultrieurs de M. Fiol (1991). Le contrle de gestion est la fois une discipline des sciences de gestion et un mtier. En tant que discipline, il repose sur des mthodes et, ce titre, ce sont elles qui constituent l'essentiel du domaine. Mais c'est aussi un mtier avec des qualits spcifiques. Le contrleur de gestion, c'est--dire celui qu'exerce ce mtier, n'a pas vocation se substituer chaque acteur en tant que responsable de sa gestion. Pour mettre en place un contrle de gestion proactif , il faut donc de rflchir au contenu et au sens de ce que l'on fait aujourd'hui et ce que l'on fera demain. Il est, en effet, impossible de bien mesurer et anticiper ce que lon na pas au pralable bien dfini. Lanalyse et la comprhension des cots passent par lintgration complte du contrleur de gestion au cur de lactivit de l'entreprise et de ses processus mtiers. Il faut, pour cela, travailler au plus prs des oprationnels afin d'amliorer la comprhension des besoins et mettre en vidence des axes damlioration en vue de traquer les dysfonctionnements existants et venir ceci en maintenant le lien permanent avec les stratges de l'entreprise. En dfinitive, Confrontant les dfinitions proposes par Merchant (1997) et Anthony et Govindarajan (1998), nous pouvons considrer que l'exercice de la fonction de contrle de gestion a pour but essentiel de veiller ce que les dcisions et les actes poss quotidiennement dans l'entreprise dbouchent sur des rsultats et des comportements qui lui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui dcoulent des choix stratgiques qu'elle souhaite mettre en oeuvre pour raliser la mission que lui assigne ses dirigeants, ses actionnaires et, plus gnralement, la communaut dans son ensemble. L'exercice de cette fonction implique la mise en oeuvre d'un certain nombre d'outils et de procdures de planification et de contrle destins s'assurer, dans un paradigme normatif de cration de valeur, que l'entreprise, considre comme un lieu d'organisation et de coordination de ressources rares (humaines, techniques, immatrielles et financires) (Milgrom, Roberts, 1997), cre effectivement de la valeur pour chacun de ses partenaires. Dans ce contexte, l'efficacit d'un systme de contrle de gestion est fonction, d'une part, de son adquation aux problmes poss et ses dirigeants par la nature de son activit et de son organisation et par la complexit de son environnement et, d'autre part, est fonction des ractions qu'il suscite au sein du personnel (Gervais38). Au del de ces deux lments et dans une perspective de gestion proactive de toute organisation, l'efficacit du systme de contrle de gestion apparat dtermine par sa facult identifier les problmes, par sa facult faciliter une mise en oeuvre rapide et efficace de solutions nouvelles et par la comptence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner (Bouquin, 2000) (Gervais). Construire un systme de contrle de gestion efficace implique ds lors dapprhender au mieux au pralable les spcificits de lentit en question et de comprendre les problmes spcifiques qui se posent elle et la manire dont ses dirigeants tentent d'y apporter des rponses efficaces et diligentes. Cest pourquoi on peut prsenter le contrle de gestion comme une dmarche triple: 1. Une dmarche par laquelle le contrle de gestion est acteur ; 2. Une dmarche par laquelle le contrle de gestion examine le rel et en tire des indicateurs pertinents ;
37

Hlne LNING, Vronique MALLERET, Jrme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel mICHEl, Andr SOLE, "Le contrle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 2003 38 M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition Economica, 1981.

39

3. Une dmarche par laquelle le contrle de gestion tire les enseignements du rel et enrichit lorganisation. Les trois dmarches sont reprises dans le schma suivant : Figure 9 : Schma darticulation de la dmarche de contrle de gestion
Actions dcides Objectifs fixs priori Plan daction

Etape de comparaison Rsultats obtenus

Analyse des carts

Capitalisation

Systme de dcision

Modlisation

Actions correctives

Source : Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites"

Les modalits daction du contrle de gestion prcdemment dcrite sarticulent entre les trois sommets du triangle suivant : Figure 10 : Triangle du contrle de gestion Objectifs

Mesure de la pertinence Source : Michel CHARPENTIER,

Mesure de lefficacit

Moyens

Mesure de lefficience

Rsultats

La pertinence concerne ladquation des moyens mis en uvre par rapport aux objectifs. Lefficacit implique latteinte des rsultats par rapport aux objectifs fixs. Lefficience recherche la maximisation des rsultats par rapport aux moyens. Au terme de ce passage en revu des dfinitions, on peut, donc, conclure que le contrle de gestion est une dmarche prcdent laction, laccompagnant et lui succdant dont la finalit est fixe par lorganisation qui la met en oeuvre, par laquelle cette organisation analyse en son sein un primtre spatio-temporel identifi, laide doutils propres, pour dcouvrir la relation entre les moyens quelle

40

utilise, les objectifs quelle se donne et les rsultats quelle obtient, dans le but daugmenter la matrise de sa gestion et dassurer sa prennit. Le contrle de gestion doit, donc, conduire la matrise de la gestion ; le contrleur de gestion ayant pour rle dassister les responsables oprationnels dans la ralisation de cet objectif. Se pose donc, dans une perspective systmique de lentreprise, le problme de larticulation et de lorchestration des divers lments constitutifs du contrle de gestion39. 1.1.3. La mise en uvre du contrle de gestion Les contrleurs de gestion ont su se rendre indispensables. La concurrence internationale et l'informatisation ont cr des besoins en cadres capables d'optimiser la gestion. Si les demandes ont longtemps man de l'industrie, aujourd'hui pratiquement toutes les entreprises, y compris les banques et, surtout, le secteur public, sont de plus en plus soucieux de la gestion des ressources et, font appel leurs services. Les attributs et les missions du contrleur de gestion Le contrleur de gestion est le dnominateur commun d'un dploiement trois niveaux (stratgie, contractualisation, exploitation) et sur trois dimensions (prvoir, mesurer, agir)40. Son rle est de faire parler les chiffres d'une entreprise ou une administration afin de l'amliorer. Sa mission consiste apporter la direction gnrale toutes les informations ncessaires llaboration de la stratgie, laider la formaliser et la valoriser, favoriser le dploiement de la stratgie lhorizon annuel et au niveau oprationnel. Il a un rle important de conseil, de gardien de la cohrence, de diffusion de linformation, de communication et de facilitateur du dialogue de gestion. Cest un accompagnateur du changement. Il est charg notamment de : - Animer le processus budgtaire des diffrentes filiales du groupe (laboration et contrle) ; - Adapter en permanence les outils danalyse, les indicateurs et procdures du contrle de gestion ; - Prendre en charge llaboration et le suivi du tableau de bord ; - Suivre et analyser lvolution des rsultats par rapport aux budgets et objectifs fixs (ajustements, rvisions des prvisions, prconisations dactions correctives) ; - Participer ltablissement des documents de gestion de ladministration dans le respect des procdures en vigueur ; - Piloter et assister la mise en place de la comptabilit danalyse des cots. Il importe de noter que le contrleur de gestion est un professionnel des chiffres qui cre les outils ncessaires au suivi des rsultats. Cela va du tableau de bord, qui fait apparatre l'ensemble des performances de ladministration, aux procdures de rcolte et de transmission des informations. Si ncessaire, il met au point, avec des informaticiens, des programmes de traitement des donnes. Ce spcialiste de la gestion compare les carts entre les prvisions et les rsultats. Il lui faut parfois prconiser des actions correctives et raliser des tudes conomiques ou financires ponctuelles. Le profil requis du contrleur de gestion Une formation gnraliste (de type cole dingnieur ou cole suprieure de commerce ) complte par un diplme de la filire d'expertise comptable (Diplme d'tudes comptables et financires, Diplme d'tudes suprieures comptables et financires) ou par un master professionnel en

39 40

Anne-Marie KEISER, "Contrle de gestion", ESKA, 2004 Brice CHAVENTRE, Emilie FAURET et Axel MARCHADIER : Lorganisation du travail du contrle de gestion , Facult Jean Monnet, 2000-2001.

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contrle de gestion ou encore par un perfectionnement professionnel sur les domaines du contrle de gestion constitue un cursus trs recherch par les employeurs. Les filires courtes telles que la gestion des entreprises et des administrations option financecomptabilit et le BTS comptabilit et gestion des organisations permettent d'accder des postes d'assistant au contrle de gestion. A noter quavec un niveau de qualification infrieur, le contrleur de gestion ne sera pas en mesure de donner au contrle de gestion toute sa dimension. Les interfaces du contrleur de gestion Le contrle de gestion entretient des relations fonctionnelles avec les diffrents services aussi bien au niveau central quau niveau local. Pour ce faire, il a besoin de la prsence des correspondants aussi bien au niveau de ladministration centrale quau niveau local. Lorganisation de la collecte des informations est indispensable et primordiale. Cest un facteur dterminant pour la bonne exploitation des donnes. La dsignation dun correspondant ou rfrent (interface) contrle de gestion conditionne la russite de la mise en place de cette dmarche. Ce correspondant, interlocuteur de ladministration centrale, sassurera de la cohrence des informations transmises par les services (internes et extrieurs) avant de les remonter ladministration centrale. Figure 11 : Les correspondants du contrleur de gestion

Source : DIRE, France, 2003

Ce dispositif sarticule autour de : - Contrleurs de gestion qui animent la cellule de contrle de gestion du niveau central ; - Praticiens ou correspondants du contrle de gestion au niveau local ou au niveau des sousdirections pour les directions qui ne disposent pas dchelon dconcentr. Les principes dorganisation de la fonction Fondamentalement, la dmarche de contrle de gestion est une dimension de lactivit de tout manager, ds lors quil dispose dun certain volant dautonomie et de manoeuvre car, ayant la responsabilit du pilotage de son activit, il doit alors disposer des dmarches et outils qui lassistent dans cette tche. Le contrleur, comme tout service fonctionnel, a pour vocation de faciliter cette dmarche, en aucun cas il nen est propritaire. On illustre souvent cette diffrence par une image nautique, le manager ayant le rle du capitaine qui choisit le cap et prend les dcisions adaptes, le contrleur tant pour sa part le navigateur, celui qui tient la carte, fait le point de route, et suggre au capitaine les manoeuvres qui simposent 41

41

Carla Mendoza, Marie-Hlne Delmond, Franoise Giraud, Hlne Lning, Tableaux de bord pour managers, ditions Groupe Revue Fiduciaire (1999).

42

Tout responsable qui dispose dune autonomie de gestion doit disposer dune cellule de contrle de gestion dont leffectif et les comptences dpendront : Du champ de comptence du responsable ; De la libert de gestion dont il dispose. La place du contrle de gestion dans diffrentes organisations Les objectifs du contrle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quels que soient leur secteur et leur taille : aider, coordonner, suivre et contrler les dcisions et les actions de lorganisation pour quelle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place des outils et des procdures du contrle de gestion varie selon les entreprises. Les analyses contemporaines42 de lorganisation ont montr quil ny a pas de modle standard de contrle de gestion applicable dans toutes les entreprises. Le contenu, lorganisation et la position de ce dernier dans lorganigramme sont donc spcifiques chaque entreprise. Pour les grandes entreprises la taille est le facteur essentiel qui conditionne lorganisation dun contrle de gestion. Il en dcoule : Une structure lourde, rigide, parfois clate en plusieurs sites ; Des processus dcisionnels longs avec de nombreux acteurs ; Des systmes dinformation complexes. Ces spcificits rendent difficile la mise en place dun contrle de gestion complet et intgr. Le contrle de gestion doit aider les responsables fonctionnels (aide la prise de dcision) et oprationnels (contrle de laction) et le systme dinformation du contrle de gestion utilise la structure de lentreprise. De ce fait, sa place et celle du contrleur varient selon les structures adoptes par les organisations. Dans la plupart des grandes entreprises, le choix de la position du contrle de gestion se fait entre deux possibilits : - Une position fonctionnelle ; soit le contrle de gestion est intgr la fonction financire, soit il est indpendant si lentreprise est trs grande. Il est donc une fonction comme une autre en dessous de la direction gnrale ; - Une position de conseil : directement rattach la direction gnrale, le service contrle de gestion, dcentralis, travaille tous les niveaux de la structure puis globalise les informations.

Section 2 : Les outils du contrle de gestion

On classe couramment les mthodes et les outils du contrle de gestion selon les trois domaines dintervention suivants43 : La budgtisation et dialogue de gestion ; La segmentation des activits et lanalyse des cots ; Le reporting, les tableaux de bord et lanalyse comparative. Les techniques de planification et dlaboration des budgets sont un volet essentiel du contrle de gestion. Elles permettent notamment de faire le lien entre les diffrents niveaux de temporalit (des plans long terme - typiquement cinq ans - aux plans annuels - les budgets -, en passant par les plans moyen terme) et les diffrents niveaux de direction de lorganisation (niveau stratgique et niveau oprationnel). La description des procdures de dialogue de gestion et de pilotage. Le contrle de gestion nest pas une fin en soi ; les donnes quil fournit doivent tre utiles au gestionnaire et au dialogue entre ce gestionnaire et ses partenaires.
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Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 , Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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La segmentation des activits en domaines homognes du point de vue des buts poursuivis et de la responsabilit de mise en uvre. Cette segmentation est notamment requise pour dfinir les champs de responsabilit des gestionnaires qui utiliseront le contrle de gestion pour le pilotage de leurs activits. Lanalyse des cots est traditionnellement un domaine important du contrle de gestion, notamment dans les entreprises du secteur concurrentiel pour lesquelles priment les donnes financires. Les approches plus rcentes tendent privilgier le couple cot-valeur, plutt que les cots considrs isolment. Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment aliments par les donnes fournies par lanalyse des cots et les techniques budgtaires (exemple : analyse des carts), sont typiquement les outils de pilotage la disposition des gestionnaires. Lanalyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de disposer de points de repre en se comparant les uns aux autres au sein de groupes homognes. Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses ralisations des rfrences, quil sagisse dobjectifs pralablement dfinis, des moyens qui lui taient allous ou des ralisations dautres gestionnaires placs dans des situations comparables. 1.2.1. Budgtisation et dialogue de gestion a- Llaboration dun budget dans le cadre dune dmarche de contrle de gestion Le budget dune organisation, quil sagisse dune entreprise, dun tablissement public ou dune administration (sans ngliger les spcificits de chacune) peut tre dfini comme lexpression chiffre (comptable et financire) du plan daction retenu pour mettre en uvre un programme sur le court terme (typiquement un an). Le champ budgtaire concerne la fois llaboration des budgets et le suivi budgtaire, cest--dire, pour ce dernier point, la vrification en cours daction et en fin daction que les objectifs fixs par le budget sont atteints (mesure des ralisations)44. Les techniques issues du contrle de gestion sont utiles aux trois tapes du cycle de gestion : Durant la phase dlaboration des budgets : Le budget est un outil de planification qui permet dallouer les ressources un programme daction et de traduire en objectifs annuels un programme qui sinscrit ventuellement sur le plus long terme ; Le budget est un outil de coordination, qui permet par exemple dassurer la cohrence entre les programmes daction de plusieurs administrations qui agissent dans le mme secteur ; Durant la phase dexcution : Le suivi budgtaire permet en cours dexercice de mettre en vidence les carts par rapport aux prvisions du budget (consommation des moyens et atteinte des objectifs) et, si ncessaire, de prendre les mesures correctives ; En fin dexercice (mesure des ralisations) : Il sagit de mesurer dans quelle mesure les objectifs de performance du programme ont t atteints et quel cot. Lanalyse des carts ventuels par rapport aux prvisions tablies en dbut dexercice doit tre exploite en vue de llaboration des budgets suivants (notion de bouclage). Cette dmarche appelle llaboration des budgets dans le cadre dun plan stratgique de plus long terme (par exemple sur cinq ans), qui peut lui-mme tre dclin sur le moyen terme en plans oprationnels (par exemple sur trois ans). En cela le budget est un des outils de la mise en oeuvre des objectifs stratgiques. De mme que llaboration dun budget suppose une identification pralable claire des objectifs et des primtres de responsabilit. Idalement, llaboration des budgets doit se faire selon un processus itratif et ngoci qui associe le manager qui mettra en oeuvre le budget, son autorit de tutelle et les reprsentants de la direction financire (association dune dmarche ascendante et dune dmarche descendante). Au cours de la phase dexcution budgtaire, il sagit de sassurer que les objectifs de performance arrts lors de la phase dlaboration pourront effectivement tre atteints et, dans le cas contraire, de prendre les mesures correctives pertinentes. Le suivi budgtaire ne concerne donc pas
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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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uniquement la surveillance des crdits consomms. Les composantes du suivi budgtaire sont lanalyse des carts et les mesures correctives. Enfin, la phase de mesure des ralisations de lexercice n-1 se fait souvent alors que lexcution budgtaire de lanne n est en cours et que sannonce dj la prparation du budget de lanne n+1. Il sagit de vrifier dans quelle mesure les objectifs dfinis dans le projet de performance ont t atteints et quel cot et, dans le cas contraire, danalyser les causes dchec45. b- Les ratios budgtaires Un ratio budgtaire se dfinit comme : La mise en perspective dune variable financire et dune grandeur physique (exemples : dpenses de fonctionnement/agent); La mise en relation de deux grandeurs physiques (exemples : surface utile des locaux/effectifs ; nombre de postes informatiques/agent) ; La mise en relation de deux grandeurs financires (exemple : dpenses de recouvrement dun euro impt correspondant aux recettes encaisses au titre de limpt/dpenses engages pour le recouvrement de limpt). Un ratio budgtaire est essentiellement un indicateur ddi au contrle oprationnel. Contrairement aux indicateurs utiliss pour le pilotage, qui permettent principalement de suivre lexcution des diffrents objectifs stratgiques et limpact dune organisation sur son environnement, les ratios budgtaires ont pour objectifs de faciliter la prparation budgtaire sur la base de comparaisons pluriannuelles ou entre structures similaires et de suivre lvolution de la situation financire de la structure un moment donn. Les ratios budgtaires permettent aux gestionnaires : De disposer de repres pour connatre et suivre la rpartition de la consommation de lenveloppe globale du service ; De suivre lvolution de certaines dpenses sensibles ; Dalerter sur certains drapages possibles au regard du volume et de la nature de lactivit des services. Ces ratios constituent un moyen pour les gestionnaires et les chefs de service de disposer dinformations rgulires (les ratios peuvent avoir une priodicit mensuelle), structures, volutives et comparables dans le temps pour aider la dcision. Ils peuvent constituer, dans cet esprit, un des lments du dialogue de gestion entre les services dconcentrs et ladministration centrale, les entits dune administration centrale et la hirarchie, etc. c- Le budget base zro Le Budget Base Zro (BBZ) est une mthode cre en 1973 par un amricain, P.A. Pyrrh, pour accrotre la flexibilit dans l'laboration des budgets, c'est--dire pour viter que les budgets ne soient peu de chose prs la reproduction des budgets de l'anne prcdente46. Le BBZ s'applique la plupart des activits administratives, condition qu'elles se rptent globalement d'une anne sur l'autre. Chaque responsable doit prparer un dossier exposant les cots et les services rendus par son unit. Il doit galement montrer comment son service fonctionnerait avec plus ou moins de ressources (par exemple 80% et 120% du budget actuel). Le Budget Base Zro peut tre dfini comme un procd de planification et de budgtisation qui exige de la part de chaque dirigeant dun centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilit et quil donne la preuve de la ncessit deffectuer une dpense47,

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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

Hlne LNING, Vronique MALLERET, Jrme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel mICHEl, Andr SOLE, "Le contrle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 2003 47 P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating expenses (1973).

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La mise en oeuvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique daide la dcision. En effet, lvaluation des consquences dune non-ralisation dactivits, de laccroissement ou de la diminution du niveau dactivit et de lamlioration ou de la diminution du niveau de qualit de service doit conduire le service sinterroger sur son fonctionnement et sur les priorits de lorganisation48. Elle doit permettre de faciliter le dialogue budgtaire, de le finaliser sur des choix exprimant clairement les priorits et de faire apparatre le lien entre budget et activit. Cependant, Le BBZ est une mthode lourde, qui n'a pas toujours eu les effets escompts, en particulier parce qu'elle requiert un fort niveau d'engagement de la part de la direction et des cadres concerns49. 1.2.2. Segmentation des activits et lanalyse des cots a- La segmentation des activits Un centre de responsabilit peut tre dfini comme une unit organisationnelle dont le responsable sengage atteindre un certain niveau de performance en contrepartie dune mise disposition de moyens pralablement dfinis. Les lments constitutifs dun centre de responsabilit sont : une unit fonctionnelle aux caractristiques bien dfinies, un responsable identifi, une dlgation de pouvoir, des objectifs clairs, un contrat fixant le couple moyens/engagements et un systme de mesure de la performance. On distingue, gnralement, cinq types de centres de responsabilit, dont les latitudes du responsable sont lies au principe de contrlabilit50. La typologie est tablie selon la nature des responsabilits et des latitudes de gestion dfinies. Le centre de cots discrtionnaires Lobjectif dun tel centre est de produire la meilleure prestation dans le respect du budget qui lui est attribu. Ce type de centre concerne gnralement des entits dont la production est difficilement quantifiable et pour lequel la mise en relation des moyens engags avec les ralisations nest pas vidente. Le centre de cot La dlgation porte sur les charges engages pour la mise en oeuvre dun produit ou dune prestation. Lobjectif du centre est de fournir les prestations demandes dans des conditions dfinies de cot, de dlai et de qualit. Les cots devront ainsi faire lobjet de standards devant tre respects. La mesure de la performance est essentiellement financire et se fait sous forme dune norme de cots respecter. Le centre de chiffre daffaires Lobjectif rside ici dans le respect de lobjectif de recettes du centre (quil sagisse de ventes en cession interne ou externe). Le responsable dispose dun budget de frais (ou dune enveloppe), mais na pas la possibilit de fixer les prix de cession et na pas la matrise des dpenses de promotion. Le centre de profit ou centre dexploitation La dlgation porte sur les charges, le niveau dactivit et ventuellement la ngociation commerciale. Les responsables sont valus sur leur capacit raliser un volume de recettes pour dgager une marge. Le centre dinvestissement La dlgation confre au responsable dun centre dinvestissement inclut la gestion des actifs engags. Il doit arbitrer sur ses charges et ses recettes, mais aussi sur le niveau des actifs concourant lexploitation de son centre. Lobjectif est de maximiser le rendement des immobilisations (profit/capitaux investis). La performance est mesure par des indicateurs financiers tels que la rentabilit des investissements et le bnfice rsiduel.
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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Hlne LNING, Vronique MALLERET, Jrme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel MICHEl, Andr SOLE, "Le contrle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 2003 50 Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997.

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Il appartient chaque concepteur dun systme de contrle de gestion didentifier les centres de responsabilit de son administration, et dutiliser les outils de gestion les plus appropris51. Figure 12 : typologie des centres de cots

La segmentation stratgique des activits a lieu en trois phases : - La dfinition des activits et des processus ; - Lidentification des activits critiques ; - Ltude des facteurs conditionnant la performance de ces activits critiques. Ces facteurs sont appels inducteurs de performance. On les identifie par une analyse causale approfondie des processus. On distingue, habituellement, trois types dinducteurs de performance qui serviront de base au choix des indicateurs utiles au pilotage: les inducteurs de cots, les inducteurs de dlai et les inducteurs de qualit. Figure 13 : Dclinaison de la stratgie

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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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b- Lanalyse des cots Il faut considrer les comptabilits comme des langages des organisations dcrivant de manire diffrente les vnements conomiques selon leurs finalits. Historiquement, la premire comptabilit apparue est la comptabilit gnrale dont la fonction essentielle tait de rendre compte et de rendre des comptes. La deuxime phase a t de prvoir, cest la comptabilit budgtaire. Les organisations ont ainsi franchi une nouvelle tape : celle dune comptabilit prvisionnelle qui permet danticiper lavenir, de mesurer les carts entre prvisions et ralisations, de corriger laction en cours. Cette comptabilit illustre parfaitement ladage grer cest prvoir 52. Figure 14 : Articulation des diffrents types de comptabilit Comptabilit gnrale Comptabilit analytique Comptabilit budgtaire

PASSE

PRESENT

FUTUR

Linformation comptable nest pas neutre. Sa codification globalise par nature les charges et les produits et va permettre lobservateur averti la seule lecture dun compte, de connatre la situation de lorganisation et de la justifier. Cette information, transcrite par un mcanisme dcriture en partie double, mesure les changes entre lorganisation et son environnement extrieur pendant une anne civile en cours. Le tableau ci-aprs permet de faire ressortir les principales diffrences entre la comptabilit gnrale et la comptabilit de gestion ou analytique. Tableau 2 : comparaison comptabilit gnrale et comptabilit de gestion
Comptabilit gnrale Informations prcises et rigoureuses. Informations tardives Obligation lgale et obligation de gestion Documents de bases externes et internes : - factures dachat, de vente, - bulletins de salaire Objectifs financiers, conomiques et fiscaux Comptabilit de gestion Informations approximatives. Informations rapides Obligation de gestion Documents de base essentiellement internes : - bons de sortie matires, - bons de sortie matires, - bons de travail Objectifs purement conomiques : - prvisions, - contrle de gestion, - dcisions conomiques. Analyse des charges par destination : - par fonctions, - par produits, services, - par secteurs dactivit Informations physiques et montaires

Analyse des charges par nature : - 60 Achats , - 61, 62 Autres achats et charges externes Informations montaires
Source : "Contrle de gestion", ESKA, 2004

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Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998

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Les mthodes danalyse des cots Selon lobjectif que se fixe lorganisation, elle va choisir une mthode particulire danalyse des cots. La connaissance des cots est une des raisons majeures causant la mise en place de dmarches de contrle de gestion, que ce soit dans le secteur public ou le secteur priv. Cette connaissance des cots est indispensable pour mesurer lefficience dans lutilisation des moyens dploys pour assurer les prestations. Sans vouloir aller aussi loin que dans le secteur priv o lon simule des prix de cession internes entre centres de responsabilit, il semble en effet utile de cerner toutes les consommations de ressources, internes et externes. Sans cette mesure, il ne peut pas y avoir dvaluation exhaustive des moyens consomms par les centres de responsabilit et sans cette exhaustivit, pas de mesure de lefficience53. Nous sommes tous conscients que la mise en place dune comptabilit analytique dans le secteur public est trs difficile et coteuse et elle va prendre beaucoup de temps. Mais, il faut savoir quun systme de contrle de gestion efficace ncessite une comptabilit danalyse des cots. Tout responsable, quel que soit son niveau de responsabilit, son activit ou ses objectifs, doit pouvoir faire des prvisions et comparer la ralit ces prvisions. La comptabilit danalyse des cots que lon peut qualifier de comptabilit de responsabilit est le moyen le plus sr dont il dispose. Elle a pour but essentiel de donner chaque responsable les lments chiffrs de son activit intervalles priodiques qui peuvent aller de la journe au mois voire lanne, ce qui permet de faire le point et de prendre les meilleures dcisions pour atteindre les objectifs, dans le cadre du contrle budgtaire54. Selon les situations et besoins dinformations de lorganisation, on choisira la mthode approprie. En effet, chaque analyse a ses avantages et ses inconvnients, selon les situations, et aucune mthode elle seule ne peut donner pleinement satisfaction, mme quand elle semble la mieux indique dans un cas donn. Il y a deux grands groupes de mthodes danalyse55 : les mthodes de cots complets (mthode de cot complet, mthode de limputation rationnelle des frais fixes) et les mthodes des cots partiels (mthode du direct costing, mthode du cot variable et mthode du cot direct). Alors que le contrleur de gestion tudie tous les cots dans les mthodes de cots complets, il nanalyse, au sein des mthodes de cots partiels que le comportement de certaines catgories de cots (directs, variables) ou une combinaison de ces deux catgories. Une typologie des cots Le cot dun produit, dune prestation, dun service se dfinit comme lensemble des charges mobilises pour raliser ce produit ou cette prestation ou faire fonctionner le service au cours dune priode donne. Une charge correspond une constatation financire dune consommation de ressource. Une charge se distingue dune dpense qui correspond un dcaissement de monnaie suite lachat dun bien ou dun service. Un cot est dfini par rapport aux trois caractristiques suivantes : - Le champ dapplication du calcul : cot dune prestation, dune heure de travail ; - Le contenu : les charges retenues en totalit ou en partie pour une priode dtermine (le cot peut tre complet ou partiel) ;
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Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 54 DERAHMOUNE Hilal et AMOURA Djamel : La place de la comptabilit analytique de gestion au sein du systme dinformation de lentreprise conomique . LUniversit de Blida. 55 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998

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- Le moment du calcul: antrieur (cot prtabli) ou postrieur la priode considre (cot constat).

Il importe de dfinir pralablement les objectifs attendus afin de choisir la mthode de calcul des cots la plus approprie. Le pouvoir du dcideur sur les cots est donc limit. La mthode de calcul des cots complets La mthode des cots complets (mthode des centres danalyse, anciennement dnomme mthode des sections homognes) est une mthode de comptabilit de gestion qui permet daboutir au calcul des cots de revient dun produit, dune prestation, dun service ou de toute activit. Il sagit de lensemble des cots directs affectables et des cots indirects rpartis et imputs au travers dun processus de rpartition et de dversement. Elle permet de mieux connatre la ralit des cots, de sensibiliser les gestionnaires ou les consommateurs la ralit de certaines charges, en prenant en compte lintgralit des cots affrents une production donne. Son objectif premier, dans un service public, peut tre la fixation de prix, de tarif ou de prix de cession interne. Le calcul des cots fond sur les activits : mthode ABC Piloter la performance implique de disposer des lments les plus pertinents sur les cots. La mthode danalyse des cots fonde sur les activits (ABC) considre lorganisation sous langle des processus mis en uvre qui concourent la ralisation et la distribution des produits et services56. On appelle processus un ensemble dactivits concourant un mme objectif et relevant gnralement de responsables diffrents. Pour cette raison, les processus sont qualifis de transverses. La mthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilit, plusieurs centres de responsabilit pouvant contribuer la ralisation dun mme processus. La mthode ABC permet une meilleure allocation des cots aux produits en affectant des charges aux activits et pallie les drives observes dans le cadre de mise en uvre de comptabilit analytique. Elle permet en outre danalyser les processus transverses difficilement identifiables dans le cadre des centres de responsabilit. Les apports de cette mthode sont multiples et peuvent tre dclins plusieurs niveaux57 : Une approche conomique comprhensible de tous Une approche associant fournisseur et client Une mthode qui implique lensemble des acteurs Une interrogation et une rponse sur la notion de valeur Figure 15 : description de lapproche par les activits

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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998

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Source : DIRE, France

En guise de conclusion, il y a lieu de signaler que la comptabilit par activits demeure un systme plus complexe que la comptabilit analytique traditionnelle, le nombre des activits est beaucoup plus important que celui des centres danalyses, et chaque activit ncessite une clef de rpartition particulire58. Enfin, on peut remarquer quun cot est dit pertinent sil est labor au bon moment pour le bon dcideur et avec la prcision satisfaisante pour ce dernier59. Le degr de prcision des calculs peut, parfois, ntre obtenu quau prix dun cot daccs linformation prohibitif par rapport au gain apport par la prcision des calculs. Ainsi, un bon systme de cot est un compromis entre le cot dobtention des informations et celui provoqu par des informations inexactes. 1.2.3. Le systme de reporting, les tableaux de bord, et benchmarking Commencez par dfinir o vous souhaitez aller et comment vous comptez y aller avant de chercher savoir si vous allez assez vite. Dcider cest dclencher le passage laction aprs avoir choisi une direction dvolution. Si les informations initiales sont incompltes et le parcours mal identifi, il faudra quand mme dcider, il nexiste pas de dcision sans prise de risques60. a- Le systme de reporting : Le terme reporting renvoie ici l'ide de rendre compte de la performance l'entreprise travers la prsentation de ses principaux rsultats. Le reporting interne, destin informer un niveau suprieur dans l'entreprise, est traditionnellement issu du pilotage oprationnel centr sur la mise en vidence d'carts. Cette vision traditionnelle a progressivement t remise en cause pour prendre en compte les mutations de l'environnement qui ont favoris l'mergence de nouvelles mthodes de reporting visant complter l'information financire61. Ltat de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs, destins prsenter une information synthtique priodique la hirarchie et/ou un autre service, reprenant les indicateurs ncessaires au suivi dun budget, dune action ou dun projet au regard des objectifs qui ont t fixs. Le reporting et les tats de comptes rendus permettent au niveau hirarchique suprieur concern et/ou dautres services aux problmatiques de gestion proches : De raliser un suivi de synthse, commun et partag, des ralisations ; De procder leur analyse ; De coordonner les ventuelles actions correctives ;
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Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 59 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 60 H. FERNANDEZ, lessentiel des Tableaux de bord, ditions dorganisation, 2004 61 Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER, "Contrle de gestion", Vuibert, 2004

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 De mesurer la performance. Ltat de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs, destins prsenter une information synthtique la hirarchie et/ou un autre service, reprenant les indicateurs ncessaires au suivi dun budget, dune action ou dun projet au regard des objectifs qui ont t fixs. Ltat de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services (centres de responsabilit) et leur hirarchie ou entre services qui des objectifs de gestion similaires ont t fixs et qui ont des structures qui peuvent se prter la comparaison dans lobjectif de raliser une analyse comparative (benchmarking).62 La russite de la mise en place dun systme de reporting est directement lie au choix de la personne ou des membres de lquipe qui en auront la charge. Au-del des divergences techniques qui peuvent entrer en ligne de compte, le contrleur de gestion sera confronter au challenge de prsenter linformation de manire tre exploite dans un contexte bi-culturel. Bon nombre de dcisions prises tiennent compte des informations figurant au reporting. Le reporting peut tre construit en suivant les tapes suivantes : Dfinir prcisment les attentes des destinataires du reporting et des tats de comptes rendus (contenu, priodicit ddition). Etablir en collaboration avec les services oprationnels la proposition dindicateurs susceptibles dapporter linformation demande. Rdiger les fiches relatives aux indicateurs, prcisant linterprtation, la mthode de calcul, la disponibilit et la source de linformation Arrter le projet de maquette de ltat de compte rendu. Dfinir loutil informatique qui permettra dautomatiser la production Dfinir les modalits (procdures) de renseignement des donnes, cest--dire le reporting en tant que tel. Raliser des actions daccompagnement (formation) des services qui produiront linformation. b- Les tableaux de bord Dfinitions Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs63, un niveau suffisamment agrg, destination des responsables quel que soit leur niveau hirarchique, en vue de leur permettre de connatre ltat davancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spcifique. Cest un outil daide la gestion, conu pour analyser la performance. Un tableau de bord est, galement, un ensemble dindicateurs organiss en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions dun service. Cest un instrument de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion dattirer lattention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de les amliorer64. Le tableau de bord, en tant quoutil de pilotage, prsente plusieurs intrts. Il permet, en effet, de : Construire les bases dun systme de management stratgique intgr afin de : - Clarifier et rendre lisible la stratgie de lorganisation ; - Communiquer la stratgie tous les niveaux de lorganisation ; - Rendre cohrents les objectifs des services et individus avec la stratgie; - Relier les objectifs stratgiques la programmation et la budgtisation;
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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 H. FERNANDEZ, lessentiel des Tableaux de bord, ditions dorganisation, 2004 64 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004

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- Procder priodiquement des analyses et valuations de performance ; Mettre en cohrence ses processus managriaux; Faciliter la mise en oeuvre de la stratgie long terme par lensemble de lorganisation. Le tableau de bord doit tre distingu du suivi oprationnel de lentit et de ses tats de comptes rendus65. A ce titre, un tableau de bord est gnralement constitu de deux parties : une partie regroupant les indicateurs de pilotage qui permettent de suivre, au niveau de lentit proprement dite, lavancement des projets et des ralisations; une partie qui regroupe lensemble des indicateurs destins au reporting, afin de rendre des comptes sur le niveau de performance et de dialoguer entre niveaux hirarchiques66. Dans ce cadre, il est souhaitable de lanalyser rgulirement et systmatiquement lors de runions de service, et de formuler destination de ses metteurs des apprciations, commentaires, valuations ou dcisions prises par le niveau hirarchique suprieur. On distingue deux types d'indicateurs selon leur positionnement par rapport la structure de pouvoir et de responsabilit67 : Les indicateurs de reporting servent informer le niveau hirarchique suprieur sur la performance ralise et le degr d'atteinte des objectifs. Ils ne servent pas ncessairement de manire directe au pilotage du niveau qui rend ainsi compte. L'indicateur de reporting correspond souvent un engagement formel (contractuel) dont il permet de mesurer l'accomplissement (Direction par Objectifs). Il s'agit toujours d'un indicateur de rsultat, donc d'un constat a posteriori. Les indicateurs de pilotage servent la propre gouverne de l'acteur qui les suit, pour l'aider piloter son activit. L'indicateur de pilotage doit guider une action en cours, et n'a pas ncessairement vocation remonter aux niveaux hirarchiques suprieurs pour permettre un contrle a posteriori. Les indicateurs de pilotage sont lis, soit au suivi d'actions en cours, soit des points sur lesquels le responsable veut maintenir un tat de vigilance en, contrlant rgulirement les rsultats atteints. Figure 16 : Reporting VS pilotage

AUTORITE HIERARCHIQUE

Reporting = information du responsable hirarchique sur les rsultats obtenus = indicateurs remontants

Indicateurs de reporting

UNITE = PERIMETRE DE RESPONSABILITE

Indicateurs de pilotage

Pilotage = dispositif mis en place par le responsable local pour sa propre gouverne = indicateurs locaux
Source: P Lorino

Les indicateurs de pilotage sont regroups en tableaux de bord, qui en assurent une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit rgulire adapte aux besoins du pilotage. Chaque tableau de
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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997

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bord correspond une unit de pilotage donne (centre de responsabilit, processus, projet, fonction, produit, march) sur laquelle ont t dfinis un schma de responsabilit et une animation de gestion, en vue d'atteindre des objectifs de performance68. Mthodes de conception Un tel systme dinformation nest efficace et donc utile que si sa conception rpond certaines rgles prcises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La prsentation des informations, si elle peut revtir des formes varies, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, lensemble des tableaux de bord de lentreprise incite au dialogue et la motivation des responsables. Son rle dpasse alors la stricte fonction de contrle quil tait cens remplir69. Cest la dfinition mme du tableau de bord qui impose ces principes de conception : une cohrence avec lorganigramme, un contenu synoptique et agrg et une rapidit dlaboration et de transmission. Une mthode en 5 tapes70 Cest en procdant mthodiquement que lon identifi les vritables indicateurs pertinents. Noublions pas que le dcideur devra sengager la lecture des indicateurs. Figure 17: construction des indicateurs
1. slectionner les axes de progrs Comment identifier la meilleure dmarche de progrs ?

2. Dterminer les points dintervention

Comment dterminer les processus et les responsables concerns ? Comment chaque responsable dcline son niveau la dmarche de progrs ? Comment slectionner et construire les indicateurs les mieux adapts aux besoins de chaque responsable ? Comment construire et maintenir le tableau de bord pour garantir un pilotage optimum ?

3. Choisir les objectifs

4. Choisir et construire les indicateurs

5. Btir et maintenir le tableau de bord

Source : H Fernandez, Essentiel TB

Le tableau de bord dun seul coup dil Le tableau de bord de pilotage ralis laide de cette mthode est conforme au principe dun seul coup dil . Les dcideurs nont pas de temps perdre. Avec un tableau de bord bien conu un simple coup dil est suffisant pour disposer dune vision globale et synthtique de la performance en fonction des objectifs fixs. La mthode en 5 tapes propose est entirement construite sur ce principe et place le processus de dcision au premier plan de la conception. Le dtail des tapes est donn dans le tableau ci-aprs :

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Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 70 H. FERNANDEZ, lessentiel des Tableaux de bord, ditions dorganisation, 2004

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Tableau 3 : Une mthode en 5 tapes

Identifier les principales sources de revenus Situer lentreprise sur son march Evaluer les attentes des clients Reprer les principaux leviers Evaluer et choisir les axes de progrs Identifier les processus et les activits critiques (voir annexe) Choisir les objectifs (voir annexe) Mesurer les risques Elaborer les plans dactions Choisir les indicateurs Prsenter lindicateur sur le poste de travail Construire le tableau de bord (vue de signalisation) Organiser le tableau de bord (vue danalyse et de prospection) Maintenir le tableau de bord

Etape 1 Slectionner les axes de progrs Etapes 2 Dterminer les points dintervention Etapes 3 Slectionner les objectifs Etapes 4 Slectionner les indicateurs Etape 5 Structurer le tableau de bord

Le tableau de bord est instrument de pilotage personnel Un tableau de bord nest efficace que lorsquil ne comporte que des informations porteuses dun sens complet pour lutilisateur du tableau. Par dfinition, un dcideur ne prend pas ses dcisions tous azimuts. Seuls, les informations cls, qui laideront assurer au mieux son parcours selon ses propres objectifs, mritent dtre prsentes. Ce sont ses indicateurs. Un indicateur est une information contribuant lapprciation dune situation par le dcideur. Il nest jamais muet et entrane toujours une raction peut tre de ne rien faire. Mais cest tout de mme une dmarche active. Un indicateur, selon sa nature et les attentes de lutilisateur, peut jouer diffrents rles (voir en annexes mini guide choix des indicateurs) : 1. Alerte : Lindicateur signale un tat anormal ; 2. Equilibration : informe sur le cap suivi, lobjectif sera-t-il atteint ? 3. Anticipation : Pour aller plus loin que le bout de son tableau de bord et envisager, le cas chant, de reconsidrer la stratgie choisie. La collecte dinformation est loin de reprsenter un cot ngligeable. Pour rcuprer des informations juges comme essentielles, il faudra quelquefois dployer des efforts plus que consquents quil est important dvaluer au pralable. Un indicateur doit inciter produire un jugement de valeur : Cest bon ou ce nest pas bon ? On continue ainsi ou on fait autrement ? Dans tous les cas, il faut garder en mmoire quun indicateur ne doit jamais nous laisser de marbre. Avant de slectionner un indicateur, il est bon de se poser la question : Serez-vous toujours prt ragir, quel que soit lenseignement dlivr par lindicateur ? . Selon le rle jou par lindicateur et le message port, on adoptera un type diffrent de prsentation. Passons en revue les types de prsentation les plus couramment rencontrs. Les indicateurs de type tout ou rien

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Figure 18 : indicateurs de type tout ou rien

Rouge = Danger Vert = OK

Utiliss essentiellement pour les alarmes, on leur prfrera cependant les indicateurs de type tout ou rien avec seuil dalerte Figure 19 : Indicateurs de type tout ou rien avec seuil dalerte

Rouge = Danger Orange = Attention Vert = OK

Ce sont des indicateurs trs courants. Prfrable aux prcdents, lindicateur feux tricolores prsente lavantage notoire de prvenir de la proximit de la zone dangereuse. Il sera utilis dans tous les cas o une simple apprciation binaire est suffisante. Les indicateurs de mesure Lindicateur thermomtre ou jauge prsente lvolution dune valeur sur un axe vertical. Comme pour tout indicateur, un seul doit tre fix. Selon le type de mesure, le seuil dalerte peut tre dfini comme niveau bas ou comme niveau haut . Le thermomtre change alors de couleur. Une alerte de niveau bas ou de niveau haut peut tre fixe. Pour une meilleure anticipation, un second seuil peut tre fix attention et alerte .

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Figure 20: Indicateurs de type mesure, Thermomtre

90

Chemin restant parcourir

Valeur de lobjectif

40

Mesure Valeur de la mesure

La couleur indique sil y a danger de ne pas atteindre lobjectif

Le modle tachymtre prsente lvolution de la mesure la manire dun compteur de vitesse de voiture ou dun compte-tours. Comme pour lexemple prcdent, un ou deux seuils peuvent tre fixs. Le seuil dalerte peut tre fix en zone basse (pour mesurer un taux de productivit) ou en zone haute (pour mesurer un nombre de dfauts). Figure 21 : Indicateurs de type mesure, Tachymtre ou jauge Attention

Normal

Danger

25%

Valeur de la mesure

La reprsentation de type courbe , permet dvaluer la mesure par rapport une rfrence. Cette rfrence peut tre un seuil ou une consigne .

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Cette consign sera le plus souvent une projection de tendance ( la normale ) pour atteindre lobjectif. Tout cart cette tendance doit tre corrig.

Figure 22: Indicateurs de type mesure, la courbe avec tendance

Lobjectif atteindre
La mesure suivie

60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 5
Tendance pour anticiper

Pour une meilleure perception de la valeur porte, lindicateur de type multi seuils est particulirement utile. Il prsente cinq zones diffrentes garantissant la transmission dun message purement qualitatif : trs mauvais-mauvais-moyen-bon-trs bon , trs faible-modr-fort-trs fort . Figure 23: Indicateur de type mesure multi seuils
Barme dapprciation

Qualitative de la mesure

Trs bon

Bon

Attention

Mauvais

Trs mauvais

Valeur de la mesure

Il est prfrable de rserver les indicateurs plus complexes comme les tableaux, listes et leurs reprsentations graphiques pour les pages danalyse.

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Tableau 4 : caractristiques dun bon indicateur

Un bon indicateur Il mesure lobjectif suivre Il fiable Il incite dcider Il est aisment constructible Il rafrachi temps Il est ralisable un cot acceptable Il mesure la performance selon lobjectif Il nutilise que des donnes dignes de confiance A sa lecture, le dcideur sera en mesure dagir Aucune difficult majeure nhandicap sa ralisation Linformation dlivre est toujours jour pour permettre une relle prise de dcision Le cot de la ralisation sera toujours confront la valeur dcisionnelle du message port par lindicateur.

Le tableau de bord nest utile que si lon sen sert . Le tableau de bord nest pas un lment de dcor du bureau du manager high-tech. Le tableau de bord doit tre utilis. Mais pour cela, encore faut-t-il quil soit utilisable. La construction du tableau de bord ne doit rien laisser au hasard ni limprovisation. Un tableau de bord est encore moins un fourretout. Il ne suffit pas dy mettre un maximum dinformations et de fonctions en suivant la formule : Plus jen mets, plus jai de chances de ne pas oublier lessentiel ! Au contraire, le tableau de bord efficace doit permettre laccs rapide et ais linformation cl. Le tableau de bord efficace anticipe les attentes du dcideur : 1re qualit : le tableau de bord efficace ne prsente que les informations essentielles et uniquement celles-ci ; me 2 qualit : Le tableau de bord efficace ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements. Il dlivre aussi des lments dexplication ; me 3 qualit : Le tableau de bord efficace est un vritable outil daide la dcision. Il contribue la dfinition dune nouvelle tactique daction ; me 4 qualit : Le tableau de bord efficace est toujours jour La page principale, page signalisation du tableau de bord de direction de Nivelma, prsente laspect suivant le tableau de bord est divis en trois secteurs. c- Lanalyse comparative (benchmarking). Le benchmarking, ou talonnage, consiste dterminer comment et pourquoi certaines entreprises russissent mieux que d'autres. Les diffrences en termes de cots, de qualit peuvent tre considrables. L'objectif est de s'amliorer partir d'une connaissance approfondie des secrets des meilleurs. Les entreprises japonaises ont pratiqu un benchmarking assidu ds la fin de la Deuxime Guerre mondiale. En 1979, Xerox s'intressa, son tour, aux photocopieuses japonaises et s'effora de comprendre les processus et les modes de gestion qui taient l'origine de leurs performances71. La traduction du terme benchmarking a volu de ltalonnage lanalyse comparative, il implique dtudier la manire dont les autres organisations atteignent leur niveau de performance et les processus quelles mettent en oeuvre pour y parvenir. En employant cet outil, les organisations ont pour objectif damliorer leur propre performance.

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KOTLER & DUBOIS, "Marketing management", Publi Union, 2000

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En fonction des objectifs que la structure sest assigne, du temps, des ressources disponibles et des sources probables dinformation sur les bonnes pratiques, la nature du benchmarking ralis peut tre diffrente (stratgique, comptitif, des processus, fonctionnel, interne, externe, international,..) Lanalyse comparative est donc un outil de gestion part entire dans le secteur public. Il palie labsence de mise sous tension du fait de la concurrence et contribue, avec dautres dmarches comme la mesure de la satisfaction des usagers, lamlioration de la performance.72 Lanalyse comparative se dcline en quatre tapes : Comprendre et connatre en dtail son propre fonctionnement et structure; Analyser le fonctionnement et la structure des autres organisations ; Comparer sur ces bases ses performances celles des autres organisations ; Mettre en uvre les changements ncessaires pour rduire les carts.

Section 3 : le pilotage de la performance et le contrle de gestion

Lanalyse des objectifs et des procdures du contrle de gestion parat plus vidente aprs ltude des techniques du contrle de gestion. Ltude des techniques et de lvolution du contexte productif a montr lextension et lenrichissement permanent des buts assigns au contrle de gestion. De plus les dcideurs ne cherchent plus seulement contrler des rsultats, mais aussi mesurer la performance de lensemble du systme. Il faut donc largir les objectifs et les outils du contrle de gestion et les intgrer dans une dmarche stratgique. Des critres qualitatifs apparaissent ainsi que des mthodes pour avoir une vision globale et indpendante des activits (analyse de la valeur). Pour piloter le systme entreprise dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, les dcideurs ont besoin dun systme dinformation permanent et en temps rel tels des clignotants sur un tableau de bord. Le contrle de gestion ne doit plus seulement mesurer a posteriori les rsultats ; il doit aider la prise de dcision tout au long du processus stratgique et oprationnel73. Nous retiendrons trois lments essentiels pour situer le contrle de gestion des vingt dernires annes : - Un systme dinformation sur les performances ; - Un systme danimation de lorganisation ; - Un systme sadaptant aux volutions de la production. Un contrle de gestion pour les performances Le contrle de gestion est considr lheure actuelle comme un systme dinformation, captant et traitant en permanence des informations passes et prsentes pour mesurer la performance de lactivit de lentreprise. Lapproche cyberntique de la boucle de rtroaction pour reprsenter le contrle de gestion est insuffisante. Il faut lintgrer dans une approche systmique comme un outil daide aux dcisions stratgiques. Le contrle de gestion devient alors un systme dinformation pour assurer la coordination et lapprentissage de lorganisation. H. bouquin analyse ce systme dinformation comme devant rpondre trois questions : pourquoi ? Sur quoi ? Et pour qui ?
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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004

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La finalit devient stratgique, lhorizon stend au long terme et pour tous les acteurs de lorganisation. Un contrle de gestion pour lanimation Dans une entreprise considre comme un systme socio-conomique, le contrle de gestion doit assumer de plus en plus un rle danimation parmi les acteurs de lorganisation. Un contrle de gestion pour le systme de production actuel Les volutions de la problmatique et des contraintes de la production ainsi que les modifications dans la structure des cots industriels ncessitent des adaptations et des amliorations du contrle de gestion. Il faut donc trouver des mthodes pour amliorer la pertinence de ce systme dinformation, essentiel pour le pilotage stratgique et tactique de lentreprise. Les nombreuses mutations du contexte conomique, social et technologique, provoquent des adaptations et des volutions ncessaires du contrle de gestion, largissant ainsi ses champs daction et dveloppant des mthodes de management bien au-del de simples techniques de cot. Ainsi, le contrle de gestion voit se dvelopper de nouveaux champs, comme le contrle de gestion sociale, le contrle de gestion des processus et des activits, le contrle de gestion de limmatriel.

1.3.1. La performance : concepts et dfinitions La performance

Khemakhem dans son ouvrage la Dynamique du contrle de gestion a insist sur la difficult et l'ambigut de la notion de performance qu'il a approche de la manire suivante: Performance est un mot qui n'existe pas en franais classique74 . Comme tous les nologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donn sa signification. Les plus proches de performance sont "performare" en latin, "to perform" et "performance" en anglais. La performance peut s'analyser suivant deux critres, savoir: L'efficacit qui dfinit dans quelle mesure l'objectif est atteint, quels que soient les moyens mis en jeu; La productivit qui compare les rsultats produits aux moyens engags. Autrement dit, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manire pertinente l'objectif fix. Il est intressant de jeter un coup d'il sur le dictionnaire pour y trouver les dfinitions de base. La performance Rsultat obtenu par un athlte. Chiffre qui mesure ce rsultat obtenu dans l'excution d'une tche. Ensemble des indications chiffres caractrisant les possibilits optimales d'un matriel. Performant Capable de bonnes ou de trs bonnes performances; comptitif. Produit ou appareil performant; entreprise performante. Il ressort deux indications majeures de ces dfinitions: d'abord la notion de chiffre, de mesure puis ensuite la notion de comptition. La performance est une valeur comparative. tre performant seul, cela se dit bien sr mais cela est le plus souvent employ comme une valeur relative et non comme une valeur absolue.

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Abdelhamid EL GADI, "Audit des performances et contrle de gestion dans le secteur public", RABAT NET MAROC, 2006

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Nous retiendrons simplement que la performance se mesurera et qu'elle se traduira essentiellement par l'expression d'une tendance ou d'une comparaison75. Pour tre comptitive, toute entreprise doit tre performante, cest--dire meilleur que ses concurrents tant dans sa stratgie que dans son organisation. En gestion, le terme de performance est dfini comme lassociation de lefficacit et de lefficience76. Lefficacit (traduction de langlais effectiveness) consiste pour une entreprise obtenir des rsultats dans le cadre des objectifs dfinis. Lefficience (traduction de langlais efficience) correspond la meilleure gestion possible des moyens, des capacits en relation avec les rsultats. Il est possible de dlimiter lefficience avec les deux notions doisivet et de gaspillage. Loisivet est la non utilisation des capacits de production qui engendre des cots de capacit. Le gaspillage est lutilisation partielle de capacits qui pourraient produire davantage et qui engendrent des cots de fonctionnement. Ainsi, lefficience peut tre dfinie comme le produit dun rendement des ressources utilises (non gaspillage) par un taux dutilisation des ressources (non oisivet) :

Efficience = non gaspillage x non oisivet

Mais penchons-nous encore un peu sur le dictionnaire pour dcouvrir les dfinitions officielles des mots efficience et efficacit. Le Petit Larousse nous propose: Qualit d'une chose d'une personne efficace . Reportons-nous deux lignes au-dessus et lisons: Efficace: qui produit l'effet attendu . La notion d'efficacit se distingue de celle de l'efficience par la prsence d'un rendement dans l'atteinte des rsultats escompts. Revenons au Petit Larousse. Pour efficience, il nous explique qu'il s'agit d'une: Capacit de rendement, performance . Pour efficient, il nous propose: Qui aboutit de bons rsultats77 . La performance oblige, donc, une vision globale interdpendante de tous le paramtres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion. La performance nexiste pas de faon intrinsque, elle est dfinie par les utilisateurs de linformation par rapport un contexte dcisionnel caractris par une domaine et un horizon temps. Elle ne peut sexprimer que comme un ensemble quilibr de paramtres complmentaires, et parfois contradictoires dcrivant le(s) rsultat(s) et le(s) processus datteinte de ce(s) rsultat(s) ; La performance nest pas ponctuelle, elle ne se comprend que de faon dynamique, dans le long terme. Le terme performance devrait tre rserv la description de lvolution des rsultats sur une priode juge assez longue par le preneur de dcision. Cette notion est toujours attache la notion de responsabilit. Celui qui est responsable est celui qui peut ou doit agir sur les paramtres de la performance et doit rendre des comptes sur la performance et sur lutilisation des moyens mis sous son autorit. De mme, la performance nexiste que si on peut la mesurer, c'est--dire quon peut la dcrire par un ensemble ou un vecteur de mesures (ou dindicateurs) plus ou moins complexes. La mesure de la performance ne peut en aucun cas se limiter la connaissance dun rsultat. Il ne faut en aucun cas confondre la performance avec les indicateurs ou les mesures qui la dcrivent. La performance, cest faire mieux que le concurrent sur le moyen et long terme, dans lidal sur lensemble des paramtres dfinissant la performance, au minimum sur ceux des paramtres jugs tre les plus significatifs de la satisfaction des clients. Enfin, signalons quil ny a pas de dfinition exhaustive et universelle de la performance, et pourtant chaque entreprise doit dfinir le terme pour sa communication interne et externe78. En matire de gestion, la performance est la ralisation des objectifs organisationnels Cette dfinition est applicable dans tous les champs de la gestion (contrle de gestion, politique gnrale, GRH). Elle vaut pour lorganisation comme pour lindividu : est performant celle/celui
75 76

Yvon MOUGIN, "Processus : les outils doptimisation de la performance", Les ditions dorganisation, 2004 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 77 Yvon MOUGIN, "Processus : les outils doptimisation de la performance", Les ditions dorganisation, 2004 78 A. Bourguignon, revue franaise de comptabilit, aot 1995

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qui atteint ses objectifs79. Elle induit que : la performance dpend dun rfrent : lobjectif (ou but) ; elle est multidimensionnelle ds lors que les buts sont multiples, et reprsente un sous ensemble de laction. La valeur Aujourdhui, la notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au-del de son sens conomique premier ; la valeur concerne le produit et lentreprise. La valeur dun produit nest pas seulement la diffrence entre un prix de vente et un cot de revient mais lapprciation subjective et fluctuante, par la demande, de lutilit apport par les fonctions dun produit. Cette valeur ne sobtient pas seulement par lactivit de transformation de matires premires en biens et ne se limite pas la notion de valeur ajoute ; elle dcoule aussi de lapport de toutes les activits principales et de soutien de lorganisation comme lanalyse la notion de chane de valeur de M. Porter comme on le verra plus loin. La valeur de lentreprise dpendra ainsi, en partie, de la valeur de ses produits et de ses activits. Le gestionnaire nagit plus seulement en fonction des cots mais doit piloter le couple valeur cot. Lapproche en termes de valeur oblige donc grer les activits, remettre en cause ventuellement lorganisation et son systme dinformation. Aujourdhui, dans le contexte actuel, le contrle de gestion au sein dune entreprise doit remplir deux rles80 : - Aider piloter lefficacit, c'est--dire grer les facteurs cls de comptitivit par un ensemble de dcisions et dactions stratgiques (ex : un tableau de bord pour matriser la qualit perue) ; - Aider piloter lefficience, c'est--dire les moyens oprationnels pour atteindre les objectifs fis, donc matriser les facteurs cls de lquilibre financier (ex : un calcul dcart pour rduire un cot de production et atteindre un point mort). Ainsi, par lefficience et lefficacit, le contrle de gestion doit aider piloter la performance. Piloter, cet dployer la stratgie Est performance tout ce qui contribue l'amlioration du couple cot-valeur. Mais comment savoir concrtement ce qui, dans les activits oprationnelles quotidiennes de l'entreprise, contribuera l'amlioration de ce couple ? Pour piloter ses activits, l'entreprise est contrainte d'anticiper et de porter un jugement aussi pertinent que possible sur les actions concrtes susceptibles de maximiser durablement la cration nette de valeur. Ce jugement est complexe, il met en jeu de multiples considrations et de multiples acteurs. Pour piloter le couple cot-valeur, abstraction inaccessible dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, il faut donc le traduire en lments d'apprciation plus tangibles. Le premier stade de traduction du couple cot-valeur en lments concrets pilotables consiste dcrire en termes globaux comment l'entreprise cre et crera de la valeur. Il s'agit donc, dans un premier temps, de dfinir la chane de valeur (la combinaison d'activits, rparties sur plusieurs entreprises, qui permet de fournir de la valeur aux clients) [PORTER] et en concevoir les volutions futures. Concevoir la chane de valeur de demain, c'est en fait dfinir une stratgie. La premire tape consiste, donc, traduire le couple cot-valeur en objectifs stratgiques. Est, donc, performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs stratgiques81.

1.3.2. La mesure et le suivi de la performance La mesure de la performance

79 80

M. Lebas, revue franaise de comptabilit, aot 1995 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 81 Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997

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Comme ensemble de procdures reprsentant tout le fonctionnement dune organisation, le contrle de gestion peut tre une aide au pilotage permanent, donnant en temps rel des indicateurs de performance pour orienter les dcisions stratgiques. Ainsi, il et possible de situer le contrle de gestion dans une dmarche de pilotage de lorganisation. Daprs Demmestre, le pilotage est une dmarche de management qui relie stratgie et action oprationnelle et qui sappuie, au sein dune structure, sur un ensemble de systme dinformations comme les plans, les badges, les tableaux de bord, la comptabilit de gestion, quest le contrle de gestion. L'expression "mesure de performance" ne manque pas d'ambigut. Elle est assimile couramment, mais tort, au contrle budgtaire. En effet, la mesure de performance doit tre comptable avec les objectifs et les finalits de l'entreprise. Elle constitue la deuxime tape dans le processus de contrle. On commence par l'tablissement de standards, ensuite, on mesure les performances et enfin on prend des actions correctives. La performance peut tre mesure de plusieurs faons: - Contrle de points stratgiques; - Analyse des ratios; - Statistique comparative; - Echantillonnage ; - Observation personnelle ; - Degr de satisfaction. Il est donc ncessaire de savoir apprcier les performances de gestion mais il faut faire preuve cette occasion de la plus grande prudence dans le choix des critres retenus pour cette apprciation82. On constate, ce niveau, des attitudes .et des habitudes qui rvlent le plus souvent d'une grande imprcision, jointe une part excessive de subjectivit et d'affectivit.

La mesure de lefficacit
Le contrle de gestion se fonde sur une dmarche stratgique pralable ayant permis de dfinir les objectifs dune organisation. Ces objectifs doivent tre prcis quant leurs finalits, comprhensibles et appropriables par les diffrents niveaux oprationnels et enfin, mesurables. Ce dernier point suppose lassociation chaque objectif dindicateurs permettant dintgrer une valeur cible (le niveau de performance que lon souhaite atteindre) et de mesurer en cours de gestion les ralisations83. Lefficacit peut, ainsi, se dfinir comme la capacit dune structure atteindre ses objectifs : le rsultat obtenu est-il conforme avec le niveau dobjectif cible? Cette analyse ne doit pas se limiter une constatation a posteriori de latteinte ou non des objectifs annuels. Afin de donner au contrle de gestion la dimension dynamique qui fait tout son intrt, il est fondamental de piloter lefficacit en cours danne. Plusieurs axes danalyse permettent dy parvenir: - Le suivi infra-annuel des niveaux dobjectifs. Pour les indicateurs dont la valeur cible prend son sens en fin dexercice (exemple: les taux de recouvrement), il est possible de suivre le niveau des
82

Abdelhamid EL GADI, "Audit des performances et contrle de gestion dans le secteur public", RABAT NET MAROC, 2006 83 Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Guide contrle de gestion dpartemental, MINEFI, France, 2006

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objectifs sur les diffrentes priodes de lanne: on sassure que lon tient la bonne allure. - La comparaison dans le temps. On analyse le rsultat obtenu au temps T au regard de celui obtenu la mme priode en N-1 et on projette sur lavenir : on sassure que lon capitalise. - La comparaison dans lespace. On analyse le rsultat obtenu dans une unit de travail au regard du rsultat moyen obtenu par une slection dunits comparables: on sassure que lon ne scarte pas des rsultats obtenus par dautres en situation similaire. La mesure de lefficience Lefficience permet de mettre en relation les rsultats obtenus et les moyens mis en uvre pour y parvenir. Lapproche de lefficience repose sur deux questions: - Avec des moyens similaires, aurait-on pu obtenir de meilleurs rsultats? Cest le fait doptimiser les ressources disposition; - Les rsultats obtenus auraient-ils pu ltre avec des moyens moins importants? Cest le fait de minimiser la consommation des ressources pour atteindre un objectif fix a priori. Les moyens en question sont de diffrents ordres: il sagit bien sr des moyens budgtaires de fonctionnement courant et de personnel mais galement dlments non financiers (valeurs de lorganisation, solidarit des quipes, connaissance du mtier, connaissance de la structure, formation professionnelle, motivation des collaborateurs, mthodes de management...). Ces ressources non financires ne doivent pas tre sous-estimes et constituent parfois les principales marges de manuvre des managers. Lapprciation de lefficience repose essentiellement sur une analyse comparative: - La comparaison dans le temps. volution dans le temps du rapport rsultat/ressources mobilises. - La comparaison dans lespace. La comparaison de lefficience obtenue par une slection de structures de mme type permet de faire merger des solutions techniques et des approches organisationnelles plus performantes que dautres. partir de cette observation, un travail de recensement des bonnes pratiques ainsi que des changes dexpriences peuvent tre raliss84. La mesure de la pertinence La pertinence mesure ladquation entre les objectifs fixs et les moyens allous. Elle peut sanalyser de 2 faons : - Les moyens que jalloue tel processus ou telle structure sont-ils cohrents avec mes objectifs stratgiques? 84

Compte tenu des moyens dont je dispose, le niveau cible dobjectif est-il la fois raliste et

Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Guide contrle de gestion dpartemental, MINEFI, France, 2006

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suffisamment ambitieux? La dmarche de la performance La performance d'un organisme est sa capacit atteindre des objectifs pralablement fixs. Dans le secteur public, elle a pour objectif d'amliorer lefficacit de la dpense publique en orientant la gestion budgtaire vers latteinte de rsultats prdfinis, dans le cadre de moyens prdtermins 85. La dmarche de la performance est un dispositif de pilotage des administrations pour l'atteinte des rsultats prvus. Elle vise les objectifs suivants : Renforcer la transparence; Amliorer lefficacit et lefficience; Accrotre la responsabilisation des gestionnaires quand leurs obligations de rendre compte de leurs performances et de leurs rsultats. Llaboration dune stratgie est la premire tape de toute dmarche de performance. Elle sappuie sur lanalyse de la situation actuelle, qui doit en particulier faire ressortir les forces et les faiblesses du secteur, les contraintes auxquelles il est confront, les principaux dfis quil a relever. Elle doit faire ressortir les lments importants, structurants, sans se laisser emprisonner dans la recherche du dtail, ainsi que les principales orientations stratgiques du ministre pour les prochaines annes. La deuxime tape consiste traduire la stratgie en programme. Ce dernier constitue un ensemble homogne dactivits dun organisme poursuivant une finalit gnrale commune dans une priode de temps donne et selon un budget donn. Ltape suivante est la fixation dobjectifs. A ce effet, le document stratgique labor par chacun des ministres doit tre prsent de manire synthtique, en structurant autour de quelques orientations les objectifs stratgiques qui concrtisent la stratgie retenue. Un objectif peut tre dfini comme le but qu'une organisation se propose d'atteindre au cours d'une priode dtermine. Il exprime les priorits les mieux mme de permettre datteindre les finalits du programme. Larticulation objective stratgique et objective oprationnels est importante dans le sens o a permet de concilier la cohrence des buts poursuivis et la libert des moyens utiliss. Les indicateurs de mesure et de suivi Un indicateur86 est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en fait un outil de gestion plus ou moins complexe runissant une srie d'informations, notamment: - Sa propre dfinition (description par un texte) ; - Sa raison d'tre: l'objectif stratgique auquel il se rattache, la cible chiffre et date qui lui est impartie, ventuellement des rfrences comparatives ; - La dsignation d'un acteur charg de le produire (celui qui accde le plus facilement aux informations requises) ; - La dsignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui matrise le mieux le levier d'action correspondant) ; - La priodicit de production et de suivi de l'indicateur ;

85 86

Direction du Budget, guide de la performance, MEF, Maroc 2004 Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997

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- Sa dfinition en extension: la formule et les conventions de calcul, les sources d'information ncessaires sa production (applications informatiques, bases de donnes, saisies manuelles) ; - Les modes de segmentation, pour dcomposer une forme agrge de l'indicateur en formes plus dtailles ; - Les modes de suivi (budgt, rel, cart budgt/rel, historique sur N mois, comparaison mme priode anne antrieure, cumul depuis le dbut de l'anne...) ; - Le mode de prsentation (chiffres, tableaux, graphiques, courbes...) ; - Une liste de diffusion. A chaque objectif doivent tre associs un ou plusieurs indicateurs chiffrs, permettant dapprcier les rsultats de laction ou du programme considr. Un indicateur se dfinit comme une variable ayant pour objet de mesurer, de dcrire ou dapprcier totalement ou partiellement un tat, une situation et/ou lvolution dune activit ou dun programme87. Un indicateur peut tre exprim en valeur absolue, en ratio, en pourcentage, en taux, en proportion, etc. Le choix88 dun indicateur est conditionn par la rponse cinq questions : 1. Mesure-t-il lobjectif suivre ? 2. Est-il fiable ? 3. Incite-t-il dcider ? 4. Puis-je le construire sans trop de difficults ? 5. Sera-t-il toujours rafrachi temps ? Les indicateurs peuvent tre dfinis pour chaque maillon de la chane de rsultats qui dfinit la relation logique entre les activits et les rsultats d'un programme. La performance est suivie partir dindicateurs (identifis avec des fiches didentit spcifique, de moyens, de produits et de rsultats89 : Les indicateurs de moyens inputs et de produits outputs correspondent aux dispositions oprationnelles mises en uvre. Les indicateurs de moyens dcrivent le volume (units physiques) ou le cot des moyens mis en uvre. La disponibilit du personnel (p.ex. nombre de mdecins), du matriel (p.ex. nombre dordinateurs), des locaux (mtres carrs). Ces indicateurs fournissent galement une vision de la manire dont le service est organis (p.ex. nombre de bureaux daccueil) et de la manire dont la population ou le territoire sont desservis (p.ex. effectif moyen de la population cible par implantation). Les indicateurs de produits dcrivent lensemble des productions dune administration ou dun service (p.ex. nombre de textes rglementaires labors). Ils peuvent ventuellement tre affins en distinguant les indicateurs dactivit (heures denseignement) et les indicateurs de produits (nombre de diplmes dlivrs).
87 88

Direction du Budget, guide de la performance, MEF, Maroc 2004 H. FERNANDEZ, lessentiel des tableaux de bord , ditions dorganisation, 2004 89 Direction du Budget, guide de la performance, MEF, Maroc 2004

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La combinaison des indicateurs de moyens et de produits permet dapprcier lefficience dans la conduite des activits. Elle mesure le rapport entre les ressources consommes inputs et lactivit ralise. Les indicateurs de rsultats outcoms se dfinissent par rapport aux objectifs du programme (les rsultats intermdiaires et les rsultats finals ou dimpacts). Le suivi de la performance organise la ngociation et la dcision budgtaires entre lensemble des intervenants, en portant lattention la fois sur les moyens et sur les rsultats. Il doit, ainsi, contribuer affiner les choix oprs et indiquer les secteurs pour lesquels des progrs peuvent tre accomplis. Les indicateurs doivent permettre de : Fixer des cibles traduisant les objectifs dfinis en commun; Mesurer les ralisations par rapport ces cibles ; Comprendre et analyser ces ralisations ; Orienter les dcisions des gestionnaires dans le but damliorer la performance ; Nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques. Les indicateurs sinscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette dmarche vise orienter laction vers la performance. Elle incite aussi mettre en uvre les moyens pour comparer les performances dans une optique danalyse comparative (benchmarking)90.

90

Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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Conclusion chapitre
Le contrle de gestion ne se rduit pas une action de vrification, dans un but de sanction ( 30-34), il reprsente la volont des dirigeants de matriser la gestion, au travers la matrise des couples : Moyens objectifs ( Pertinence ) , Moyens - rsultats ( Efficience ) , et Objectifs rsultats ( Efficacit ) . Pour parvenir ses fins, le contrle de gestion dploie un ensemble doutils comptables et statistiques, dont le choix et lusage dpendent de la problmatique et du besoin de gestion identifis (Elaborer et prparer un budget, mesurer la performance ..) .

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CHAPITRE II : DESCRIPTION DU DOMAINE DE LA RECHERCHE Introduction Chapitre :

La mission du ministre de lconomie et des finances consiste en llaboration de la politique financire, montaire, fiscale et budgtaire. Il assure et en suit lexcution conformment aux lois et rglements en vigueur. Pour sacquitter convenablement de sa mission, le Ministre dispose de structures oprationnelles centrales et extrieures exerant le mtier du dpartement, mais aussi dentits supports, caractre transverse, dont le rle est de coordonner la gestion des ressources et dimpulser et de participer la mise en uvre des actions de modernisation au sein du ministre. Lentit choisie pour concrtiser la dmarche de mise en place dun systme de contrle de gestion est la division du patrimoine et de la logistique, relevant de la direction des affaires administratives et gnrales.

Section 1 : Prsentation du Ministre et de la chane logistique

2.1.1. Organisation et attributions du Ministre et de la DAAG Lautorit gouvernementale charge des finances labore la politique de lEtat en matire financire, montaire, de crdit et des finances extrieures, de rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises publiques. Il en assure et en suit lexcution conformment aux lois et rglements en vigueur et sous rserve des comptences dvolues au Premier ministre en matire de coordination et de suivi de lexcution de la politique gouvernementale dans le domaine des relations avec les institutions du groupe de la banque mondiale91. A ce titre, Elle est charge, notamment : - De prparer les projets de lois de finances et de veiller l'excution de ces lois ; - Dlaborer le rapport accompagnant le projet de loi de finances ; - De dfinir les conditions de l'quilibre financier interne et externe,; - Dlaborer et de mettre en oeuvre la politique fiscale et douanire ; - Dassurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des dpenses; - De contrler toutes les oprations de recettes et de dpenses publique ; - De viser les projets de textes susceptibles d'avoir une incidence financire; - Dexercer le contrle des finances des collectivits locales; - Dassurer le suivi rgulier de la gestion des EEP; - Dassurer la rgulation du secteur financier ; - Deffectuer les actes d'administration du patrimoine priv de l'Etat ; - Dassurer la dfense des administrations publiques en justice. Le ministre des finances comprend, outre le cabinet du ministre, une administration centrale et des services extrieurs. L'administration centrale comprend : - Le secrtariat gnral ; - L'inspection gnrale des finances ; - L'administration des douanes et impts indirects ; - La trsorerie gnrale du royaume ; - La direction gnrale des impts ;
91

Dcret relatif lorganisation et aux attributions du Ministre de lEconomie et des Finances 1978.

70

La direction du budget ; La direction du trsor et des finances extrieures ; La direction des entreprises publiques et de la privatisation ; La direction des assurances et de la prvoyance sociale ; La direction des domaines de lEtat ; La direction des affaires administratives et gnrales ; La direction des tudes et des prvisions financires ; L'agence judiciaire du royaume.

Pour sacquitter convenablement de sa mission, le Ministre dispose de structures oprationnelles centrales et extrieures exerant le mtier du dpartement, mais aussi dentits supports, caractre transverse, dont le rle est de coordonner la gestion des ressources et dimpulser et de participer la mise en uvre des actions de modernisation au sein du Ministre. A ce titre, la Direction des Affaires Administratives et Gnrales a pour missions, notamment : De coordonner la mise en uvre des schmas d'organisation du Ministre; De concevoir et de participer la mise en oeuvre des actions de modernisation; De dfinir la politique de dconcentration de la gestion des ressources ; De coordonner la mise en oeuvre de la politique de gestion des ressources; De prparer, d'excuter et d'assurer le suivi du budget du Ministre; Dlaborer et de mettre en uvre une dmarche de contractualisation; De tenir la comptabilit budgtaire Ministre; D'tablir, dexcuter et de suivre le programme annuel d'achats; De coordonner la mise en oeuvre des systmes dinformation ressources; De dfinir la stratgie dinformation et de communication. Pour la mise en uvre de ces missions, la DAAG est organise en deux ples, 7 divisions et 28 services. Le ple modernisation est compos de 4 divisions (division de l'organisation et de la coopration, division de la formation, division de l'informatique, et division de la communication et de l'information) et le ple ressources structur autour de trois principales divisions (division des ressources humaines, division du patrimoine et de la logistique et division du budget et de la comptabilit). 2.1.2. Prsentation des structures en charge de la chane logistique La prsentation de la division du patrimoine et de la logistique, qui reprsente le champ de notre recherche, se fera suivant les axes ci-aprs : Les attributions de la division et des services qui la composent ;

Les interfaces de la DPL (ou ltoile stratgique) ; Les ressources humaines (nombre, profils, ge, anciennet,..) ; Les ressources budgtaires ; Les autres ressources (parc auto, btiments,).

Les principales attributions de la DPL sont : Elaborer le programme prvisionnel des achats du Ministre et excuter celui relatif aux Directions Centrales ; Assurer la gestion des stocks du mobilier et du matriel et des fournitures ; Dfinir la politique immobilire du Ministre, cordonner les besoins de construction et damnagements et assurer le suivi des projets de construction ;

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 Grer le patrimoine immobilier de lAdministration Centrale et assurer lentretien et la remise en tat des btiments ; Grer le parc automobile de lAdministration Centrale ; Assurer le transport et la logistique (hbergement et restauration) des missions des responsables, des cadres du Ministre et des dlgations trangres ; Tenir la comptabilit matire de lordonnateur. Ses attributions sont dclines au niveau des services en charge de la chane logistique comme suit : Service des prestations et support logistique, charg de : - Assurer les prestations de support logistique ; - Ngocier et conclure les conventions; - Prendre en charge les missions et les dlgations et fournir un package de prestations rpondant aux attentes ; - Coordonner avec les autres centres de gestion les actions visant loptimisation de lutilisation du parc automobile du Ministre ; - Concevoir et mettre en place un systme de gestion du transport du personnel et matriel du Ministre ; - Grer le parc automobile et mettre en uvre un programme de rforme. Service des achats, charg de : - Ngocier les conditions dapprovisionnement du Ministre; - Impulser la mise en uvre dune politique achat Ministre ; - Coordonner les actions pour loptimisation des actes dachat du Ministre ; - Assister les services utilisateurs et les fournisseurs dans la procdure achat ; - Prsider les commissions douverture; - Prparer les dossiers dappels doffres relatifs lachat ; - Assurer le suivi de lexcution des marchs ; - Mettre en place un rfrentiel de prix par type dachat ; - Mettre en place une base de donnes fournisseurs; - Assurer un suivi rgulier du site appel doffres. Service des stocks, charg de : - Fournir les prestations de service selon les normes de qualit ; - Coordonner les actions visant loptimisation de la gestion des stocks; - Dterminer les prvisions dachat en matire de matriel et fournitures; - Elaborer le rfrentiel du matriel et fournitures de bureau ; - Mettre en place un systme de contrle et de rception; - Diagnostiquer et proposer une nouvelle gestion de magasins; - Dvelopper un service de livraison temps et une tenue du stock flux tendus ; - Assurer la gestion des centres de tirage et de reprographie. Service du patrimoine, charg de : - Impulser la mise en uvre dune politique immobilire Ministre ;

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- Coordonner loptimisation de lutilisation, de lexploitation et de la maintenance du patrimoine immobilier du Ministre ; - Concevoir et mettre en uvre un programme damnagement; - Fournir les prestations de service aux utilisateurs selon les normes de qualit ; - Repenser lutilisation des espaces et amliorer le cadre de travail ; - Professionnaliser les prestations offertes par le service via le centre dappel ; - Dvelopper un systme de maintenance des btiments. De par la nature de ses attributions centres sur la fonction de support et dappui aux structures mtiers du Ministre (administration centrale), les interfaces de la DPL sont multiples et diversifies. Lanalyse de ces interfaces se fera par le biais de ltoile stratgique qui permet de positionner, de manire gnrale, toute entit organisationnelle par rapport son systme de gouvernance, la concurrence, aux clients et fournisseurs. Ladaptation de ltoile stratgique au contexte spcifique de la DPL donne : Figure 24 : Environnement de la DPL
Gouvernance DAAG Concurrence Offre secteur priv Contrle amont TGR, DB

Fournisseurs Prestataires et partenaires

Division du Patrimoine et de la logistique

Clients Directions centrales

Contrle aval IGF, Cour des comptes

Concurrence Directions rseau Collaborateurs Services DPL

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Ces entits influent diffremment sur la DPL : - La gouvernance : assure par la DAAG et qui donne les orientations gnrales, fixe les priorits, diffuse le style de management et procde lvaluation ; - Les collaborateurs : composs des responsables de service et du personnel de la division. Ils sont les intervenants directs dans les activits de la division et impactent, de manire profonde, la performance et la qualit des prestations; - Le contrle amont : Exerc par la trsorerie gnrale du royaume et la direction du budget, en tant quintervenants dans le circuit de la dpense chargs notamment de veiller sur lefficacit de la gestion et de lexcution de la dpense publique ; - Le contrle aval : Exerc par linspection gnrale des finances et la cour des comptes qui valuent posteriori les pratiques des gestionnaires et mettent des recommandations, des jugements, etc. ; - La concurrence : est constitue par loffre disponible sur le march pour des prestations similaires (exp. Location longue dure pour le parc, maintenance,). La deuxime composante de la concurrence tant les structures logistiques similaires dans les directions rseau qui donnent la possibilit de comparaison dans lespace de la performance ; - Les fournisseurs: ce sont les prestataires de service ayant rpondus aux consultations lances par la DPL et qui sont titulaires de marchs, en plus des partenaires internes ou externes contribuant par des lments dentres aux processus de la chane (exp : Budget et comptabilit, ONT,..) ; - Les clients : ils constituent la raison dtre de la DPL et leur satisfaction la finalit ultime de la chane. Il sagit des directions centrales (structures et personnel) pouvant jouer le rle de lobbying. En termes de ressources humaines la DPL compte 159 agents, rpartis par service comme suit : Tableau 5 : Effectif DPL
STRUCTURES Div. Patrimoine & Logistique Sce. Achats Sce. Stocks Sce.Prestations & Support Logistique Sce. Patrimoine Total
Source : GISRH

Effectif 4 23 24 50 58 159

Lessentiel des effectifs de la DPL opre au niveau du service du patrimoine 38%, suivi du service des prestations et support logistique 32%. Tableau 6 : Age des quipes DPL

Sce. Achats 15% Sce. Patrimoine 38% Sce. Stocks 15%

Sce.Prestations & Support Logistique 32%

Total de la Division DPL Sce. Achats Sce. Stocks Sce.Prestations & Support Logistique Sce. Patrimoine
Source : GISRH

Age moyen 44 42 45 45 45

Lge moyen tant de 44 ans, avec une anciennet moyenne de 15 ans, donnent des pistes danalyse pour lapprciation de la culture de lorganisation.

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Tableau 7 : Encadrement DPL

Total de la Division DPL Sce. Achats Sce. Stocks Sce.Prestations & Support Logistique Sce. Patrimoine
Source : GISRH

Taux d'encadrement 18% 70% 13% 11% 6%

Le taux dencadrement moyen des ressources humaines de la division est de 18%. Le service des achats est dot de la majorit des cadres de la division avec 70%.

Sce.Prestation Sup.Logistique 11%

Sce. Patrim oine 6%

Sce. Stocks 13%

On note, enfin, une prpondrance du personnel dexcution avec un effectif total de 94 agents. Les ressources budgtaires gres par la DPL se composent du total des rubriques budgtaires relatives aux dpenses des directions centrales. Au niveau de la morasse budgtaire, ces rubriques se prsentent comme suit : Budget dinvestissement : Tableau 8 : rubriques gres par la DPL (invest)
Direction Administration Centrale Agence Judiciaire du Royaume Direction des Affaires Administratives et Gnrales Direction du Budget Direction du Trsor et des Finances Extrieurs Direction des Etudes et des Prvisions Financires Inspection Gnrale des Finances Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale Rubriques budgtaires 1.2.2.0.13/00 1.2.2.0.13/13 1.2.2.0.13/20 1.2.2.0.13/61 1.2.2.0.13/62 1.2.2.0.13/63 1.2.2.0.13/64 1.2.2.0.13/66 1.2.2.0.13/67

Sce. Achats 70%

Le budget dinvestissement annuel moyen gr par la DPL est de 50 MDH. Les principales natures de dpenses portent sur : linformatisation, la formation, les travaux damnagement et les tudes. Budget de fonctionnement :

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Tableau 9 : Rubriques du budget de fonctionnement

Paragraphe
10 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 27 30

Ligne

NOMENCLATURE DES SERVICES ET DES DEPENSES RUBRIQUES

SOUTIEN DES MISSIONS Charges immobilires Impts et taxes Locations de btiments administratifs et charges connexes Entretien et rparation des btiments administratifs Travaux damnagement et dinstallation Achat et installation de matriel de communication Achat de petit outillage Entretien et rparation du matriel didactique Entretien des espaces verts Taxes et redevances Taxes et redevances de tlcommunications Taxes et redevances pour lutilisation de lignes ou rseaux spcialiss Taxes postales et frais daffranchissement Redevances deau Redevances dlectricit Maintenance et supervision des rseaux de tlcommunication Apurement des arrirs des taxes et redevances de tlcommunication Mobilier, matriel et fournitures de bureau etc

Le budget fonctionnement annuel moyen gr par la DPL est de 60 MDH. Les principales natures de dpenses portent sur : les taxes et redevances, la maintenance informatique, le transport et la parc auto. Les autres ressources la disposition de la DPL concernent, essentiellement, un parc auto compos de 130 vhicules et un parc immobilier constitu de 7 btiments centraux. 2.1.3. Cartographie des processus Un processus est un ensemble de ressources et dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments entrants en lments sortants. Cette transformation permet dajouter de la valeur en mobilisant le travail, les outils et les ressources. Lapproche processus consiste en lidentification et le management mthodique des processus utiliss dans un organisme, la dtermination de leurs squences, leurs interactions ainsi que les mesures et les analyses y affrentes. Cette approche souligne limportance de considrer les processus en terme de valeur ajoute, de mesurer la performance et lefficacit des processus sur la base de mesures objectives. La cartographie des processus est une reprsentation graphique de lorganisation sous la forme dune chane de processus destine fournir une prestation un usager. Cette reprsentation est la fois un modle et un exercice intressant puisquelle oblige avoir une ide clairement perue de la mcanique dune organisation et den comprendre ds lors le fonctionnement. La cartographie doit sadapter lorganisation car elle est essentiellement descriptive mme si, parfois, elle aide dtecter des anomalies et les liminer. Les principaux processus de la chane logistique sont : Le processus achat , le processus transport, le processus gestion des stocks et le processus maintenance. A ces processus sajoutent les processus de management et les processus support pour complter la cartographie.

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Figure 25: cartographie processus DPL

Processus de management Processus de direction Processus amelioration continue

Maintenance

Achat

Satisfaction

Nous avons tent de prsenter ici les principaux processus en interaction au sein de la chane
Stock

logistique. Des similitudes et des carts peuvent surgir ce niveau par rapport lorganisation en services. Ainsi, le processus achat prend en charge lacte dachat depuis lexpression des besoins, la conclusion de la commande, la gestion de la commande jusqu son terme. Il traverse cet effet, deux entits organisationnelles (la DPL et la DBC). Le processus maintenance a t retenu compte tenu de son importance stratgique, comme principal levier de performance pour le service du patrimoine. Le processus transport a t, galement, retenu selon cette mme logique. Chacun de ses processus comprend des sous processus et des activits principales qui seront abords ultrieurement lors du diagnostic dtaill des processus de la chane logistique dans la partie 2, section 2.

Exigences

Transport

Client

Client

Processus Support Processus RH Infrastructure, SI

77

Section 2 : La dmarche de performance dans un contexte public, le MEF 2.2.1. Cadre de rfrence
Le cadre de rfrence de la question de mise en place de dmarches de performance dans le secteur public, au Ministre de lEconomie des Finances en particulier, tout en sappuyant sur un dispositif de contrle de gestion est constitu principalement dinitiatives et de rformes recherchant amliorer lefficacit et lefficience de la gestion publique, avec le dveloppement parallle de la culture de la reddition des comptes. Lensemble de ces rformes, et mme si elles nvoquent pas explicitement la mise en place du contrle de gestion comme mesure daccompagnement indispensable laboutissement des chantiers entrepris, elles insistent de manire rcurrente sur ses outils, ses mthodes et ses instruments (contractualisation, indicateurs et tableaux de bord, reporting, logique de rsultats, planification stratgique,) Seront abords, cet effet, les rformes ci-aprs : La dmarche de programmation stratgique ; La nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats ; La rforme sur le contrle de la dpense publique ; Le cadre moyen des dpenses moyen terme ; La programmation stratgique, prne par le Ministre de lEconomie et des Finances en tant quapproche commune au dpartement, rpond essentiellement au souci dune meilleure visibilit moyen et long terme92. La finalit tant de donner des clairages suffisants au personnel et aux partenaires du Ministre sur les actions de rforme actuelles et futures, ainsi que sur les motivations qui sous-tendent le choix de telles actions. Le processus de programmation est amorc au niveau du Ministre par la rdaction, avec limplication de lensemble des cadres des directions du dpartement, de la Lettre dOrientations Gnrales, moment fort pour la dfinition dun cadre de rfrence commun (novembre/dcembre anne n-1). Ce cadre brosse une rtrospective synthtique des principales ralisations, analyse, avec un souci dobjectivit, les acquis en vue de les consolider et les insuffisances en vue de les surmonter et trace, enfin, les axes davenir, ainsi que les objectifs autour desquels devra sarticuler laction des directions. La Lettre dOrientations Gnrales est, par la suite, diffuse lensemble des directions pour mise en uvre travers sa dclinaison en notes dorientations gnrales spcifiques chacune des directions et son primtre dintervention (en annexe exemple la lettre dorientation gnrales 2006). Les orientations sont traduites en actions oprationnelles et concrtes regroupes en projets transverses ou fdrateurs, avec la dfinition des responsables, des chances de ralisation et des moyens ncessaires ; lensemble tant consolid dans le Plan daction Stratgique de la direction.

92

Plan daction stratgique du Ministre de lconomie et des Finances, 2005

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Consacrs par le Plan dAction Stratgique du Ministre, ces projets, conus sous forme dactions cohrentes et cibles, recherchent, en dfinitive, conforter le positionnement du Ministre en tant quentit gouvernementale dimpulsion des rformes de lAdministration Publique et qui rige la satisfaction de ses usagers, ses partenaires et ses clients comme vritable mot dordre. Le plan daction stratgique fait lobjet dune valuation annuelle, lors de runions programmes cet effet, prsides par le Ministre et en prsence des directeurs gnraux et directeurs (mars/avril anne n). Les responsables et les cadres des diffrentes directions se relayent pour prsenter leur bilan et les perspectives de leurs interventions. Les orientations du Ministre et dbats enclenchs la suite desdites prsentations permettent de recadrer les projets, de veiller la cohrence densemble et damorcer des actions correctives le cas chant. La nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats, qui a t mise en uvre depuis 2002 de faon progressive et lgislation constante (sans modification de la loi organique relative la loi de finances), trouve son rfrentiel dans les textes (voir annexe rfrentiel rglementaire) ci-aprs : - Le dcret n 2-01-2676 du 3 dcembre 2001 modifiant et compltant le dcret d'application de la loi organique des finances du 26 avril 1999 notamment son article 17 bis qui introduit un assouplissement des procdures de virement des crdits en tant que premire mesure concrte de la notion de globalisation des crdits; - La circulaire de Monsieur le Premier Ministre n12/2001 du 25 dcembre 2001 relative l'adaptation de la programmation et de l'excution du budget de l'Etat au cadre de la dconcentration et laquelle est annex un guide de contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services dconcentrs; - La circulaire du Ministre charg des Finances n 483/E du 28 Fvrier 2002 adresse aux ordonnateurs et concernant les mesures d'application des dispositions de l'article 17 bis susvis ; - Les arrts de globalisation du ministre charg des finances pris sur proposition des ministres intresss instituant la globalisation des crdits; - La circulaire de Monsieur le Premier Ministre n 7/2003 du 27 Juin 2003 et portant sur le partenariat entre lEtat et les Associations ; La nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats et la performance s'inscrit dans le cadre de la modernisation du processus budgtaire intervenant dans un contexte marqu notamment par la raret des ressources, la ncessit de plus en plus recherche de simplification des procdures budgtaires et de dconcentration des crdits et l'octroi de plus de flexibilit et d'autonomie aux gestionnaires budgtaires. Les principaux objectifs assigns cette approche consistent notamment :

Amliorer lefficacit et lefficience de ladministration ;

Octroyer une plus grande autonomie aux services gestionnaires dans l'utilisation de leurs dotations budgtaires ;

Renforcer la dconcentration, en tant qu'axe fondamental de la rforme de l'administration ;

79

Amliorer la programmation, lexcution et le contrle de la dpense publique ; Simplifier les procdures budgtaires et assouplir le contrle.

Cette nouvelle approche qui s'inscrit, galement, dans le cadre de l'amlioration de l'efficacit de la dpense publique et de la rforme de la gestion publique pour l'orienter davantage vers les rsultats et le contrle des performances sarticule autour des axes suivants: Assouplissement des conditions dexcution du budget travers notamment, la mise en place de la globalisation des crdits ; Consolidation de la dconcentration au sein de ladministration publique en instaurant des relations de contractualisation entre ladministration centrale et ses services dconcentrs ; Instauration de relations de partenariat notamment entre les services extrieurs et les acteurs locaux ; Sagissant de la globalisation, les ordonnateurs et leurs sous-ordonnateurs, lorsqu'ils sont autoriss par arrt du ministre charg des finances, peuvent procder des virements entre lignes d'un mme paragraphe et ce, sans l'autorisation pralable de la Direction du Budget. La mise en application de cette mesure est base sur le volontariat dans la mesure o il appartient aux Ministres intresss de manifester leur adhsion ce nouveau processus.
volution de la mise en uvre du dispositif de globalisation
2002 2004 2005 2006 2007-2008

1 dpartement (4% du total 5 dpartements (17%) dpenses de ltat)

1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2002

14 dpartements (40%)

21 dpartements (60%)
1307

gnralisation

1245

769 525 234

2003

2004

2005

2006

nombre des indicateurs

Le deuxime pilier de la gestion axe sur les rsultats est la contractualisation, en tant qu'outil de modernisation de la programmation et de l'excution de la dpense publique et ce, en introduisant un mode de gestion nouveau entre l'administration centrale et ses services extrieurs, bas sur l'amlioration des performances et le renforcement de l'autonomie et de la dconcentration, travers de nouveaux outils oprationnels de gestion, savoir : un cavenas-type de contrat et un guide de la "contractualisation". La mise en oeuvre de cette nouvelle approche de gestion budgtaire base sur l'valuation des rsultats modifiera la nature des relations existantes entre les administrations centrales et leurs services dconcentrs dans la mesure o ces derniers procderont la gestion de leurs ressources humaines et

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financires et la ralisation de leurs programmes d'action sur une base contractuelle en concertation avec les administrations centrales. Le troisime pilier de la nouvelle approche budgtaire est le partenariat. Ainsi, et paralllement aux mesures de dconcentration de crdits, lAdministration et particulirement ses services dconcentrs sont appels renforcer leurs relations partenariales avec les acteurs locaux (collectivits locales, secteurs associatif et priv) pour optimiser leurs prestations et apporter une rponse de proximit aux besoins exprims par les populations.

La mise en place dun Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) triennal et glissant vise amliorer le processus de programmation budgtaire en mettant en cohrence les politiques sectorielles, telles que dfinies par les choix stratgiques qui ressortent du Plan de Dveloppement Economique et Social ou du programme daction du gouvernement avec les objectifs de soutenabilit et de viabilit du cadre macro-conomique93. Ainsi, le CDMT contribuera renforcer les instruments de programmation et darbitrage intersectoriel destins assurer la prennit des quilibres macroconomiques au regard des possibilits financires de lEtat ainsi que leur dclinaison dans le cadre de la loi de finances. Par ailleurs, le CDMT permet dassurer sur un horizon glissant de trois ans une meilleure prdictibilit des principaux agrgats budgtaires et lallocation optimale des ressources budgtaires. Le CDMT est fond sur les quatre principes suivants : Participation : o il permet de renforcer la dmarche participative, par le partage de linformation sur les politiques sectorielles entre lensemble des ministres et de crer un cadre de concertation avec le Ministre de lEconomie et des Finances pour la validation et la fixation des priorits sectorielles ; Exhaustivit: dans la mesure o il prend en compte l'ensemble des besoins et des ressources mobilisables ce qui permet de s'assurer de la compatibilit entre les dpenses de fonctionnement et dinvestissement, de la rationalisation des dpenses et de la disponibilit des tudes pralables au lancement des projets et programmes; Ralisme : tant donn qu'il replace les choix politiques dans un cadre raliste de ressources disponibles moyen terme ce qui garantit la prennit et la crdibilit du dispositif ; Cohrence : en ce sens qu'il garantit la cohrence entre le cadre macroconomique et les politiques sectorielles et entre la prsentation du CDMT et le budget de lEtat. La rforme du contrle de la dpense publique s'intgre dans un processus global de modernisation de l'ensemble de l'Administration Publique. Elle a pour but d'allger les structures, de simplifier les procdures, de rduire le cot du contrle afin d'amliorer la performance et rendre un service de qualit aux citoyens et aux entreprises. Elle vise confrer plus de souplesse, de fluidit et defficacit aux dpenses publiques. Cest une rforme qui sinsre dans la logique de la nouvelle approche budgtaire consistant responsabiliser les gestionnaires quant aux rsultats de leur action en contrepartie des flexibilits dont ils bnficient dans lutilisation des moyens mis leur disposition, lobjectif tant de remplacer
93

Direction du Budget, Guide CDMT, MEF, Maroc, 2005

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progressivement le contrle a priori en vigueur par un contrle daccompagnement et a posteriori bas sur lapprciation des performances. La rforme du contrle de la dpense publique appele "contrle modul de la dpense" (CMD) est l'aboutissement du processus de rforme concernant l'excution de la dpense publique. En effet, ce processus a dmarr en 2006 par le rapprochement des structures de contrle priori le Contrle des Engagements des Dpenses et la Trsorerie Gnrale du Royaume- dont l'aspect le plus notable est l'institution progressive d'un interlocuteur unique du Ministre des Finances et de la Privatisation dans chacun des Ministres. La rforme du CMD a pour objectif la rationalisation du processus de la dpense publique tout en respectant la scurit et la transparence des oprations financires. Il s'agit de confier aux ordonnateurs le contrle d'engagement de certaines dpenses exerc jusqu' prsent par les services du Ministre. Ces derniers garderont le contrle de paiement des dpenses publiques Les modalits de ce nouveau dispositif, qui sont d'ailleurs en cours de dfinition par voie rglementaire, et se rsument en trois volets : - Evaluation de la capacit de gestion des ordonnateurs pour dterminer leur aptitude remplir cette nouvelle fonction de contrle et prvenir les risques, - Allgement des contrles du Ministre des Finances de faon module en fonction de la capacit de gestion des ordonnateurs, - Enfin mise en place d'un dispositif de veille pour la scurit de la gestion des deniers publics. Dans ce contexte, laudit de performance a pour principale mission lvaluation des dpenses publiques en vue dapporter une valeur ajoute travers des recommandations tendant amliorer terme la performance des administrations publiques. La rforme budgtaire ainsi prsente vise au del de la modification de la technique budgtaire dans le sens de la simplification, la mise en place dun systme de suivi de la performance de ladministration publique bas notamment sur: - La dfinition dune batterie dindicateurs cohrents avec les orientations stratgiques du ministre et avec sa structure de programmes ; - La mise en place dun systme dinformation fournissant des donnes fiables ; - Llaboration par les ordonnateurs des rapports annuels portant sur lvaluation de la ralisation des indicateurs sus-indiqus par rapport aux dpenses ralises. Ces rapports devront servir terme llaboration du rapport annuel de performance du gouvernement et devant tre prsent au Parlement.94 2.2.2. Positionnement du contrle de gestion et les autres notions de contrle La problmatique des contrles dans le secteur public peut tre apprhende comme le dilemme des extrmes : entre l'objectif qui est un objectif incontestable et les modalits de l'exercice du contrle. Les services du contrle et le domaine du contrle sont situs entre deux extrmes :

94

Direction du budget, Guide gestion axe sur les rsultats, MEF, Maroc, 2003

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- Le premier extrme rside dans la ncessit du contrle: Le contrle de l'emploi des deniers publics est un principe fondateur des finances publiques ; aucune contestation n'est donc possible ce niveau. - D'un autre ct l'exercice du contrle peut lui tre contest s'il n'est pas judicieux ou parce qu'il peut contrarier la ralisation des actions publiques ou parce qu'il peut se prsenter comme tant un obstacle l'investissement. Ainsi, le dilemme auquel le contrle est confront se rsume dans les deux affirmations contradictoires suivantes : "Il y a dans notre systme trop de contrle" : qui plus est, tatillon, encombrant, inefficace, lent,... "Il n'y a pas suffisamment de contrle" : il suffit dobserver le laxisme, les drapages, les gaspillages,... Le dveloppement et la gnralisation du contrle de gestion dans les administrations de ltat ncessitent de clarifier son positionnement par rapport aux autres formes de contrle et de prciser, le cas chant, les volutions possibles des formes de contrle prexistantes95. Le contrle de gestion ne doit pas sentendre comme une nouvelle forme du contrle (au sens de vrification, dinspection) de lchelon subordonn par lchelon suprieur. En effet, sil contribue ce type de pilotage hirarchique dans ses aspects de reporting (remonte dinformations de gestion vers les chelons suprieurs), le contrle de gestion doit autant tre utile lchelon qui lalimente en donnes comme outil de pilotage et dautocontrle de faon en garantir lappropriation par les agents. Situation antrieure au dveloppement du contrle de gestion : la prdominance des contrles externes lemporte sur la responsabilisation des gestionnaires. Le systme de contrle est li au mode de gestion. Dans une gestion publique o les gestionnaires disposent de peu dautonomie, les contrles sont principalement externes et portent dabord sur la rgularit des procdures plutt que sur la mesure de la performance. Chacun des grands contrles externes poursuit des objectifs spcifiques. Les contrleurs financiers auprs des ministres vrifient, a priori, que la dpense envisage nexcde pas lautorisation parlementaire. Les autres contrles (Cour des comptes, inspections) se font essentiellement a posteriori. Dans les tablissements publics, les contrleurs dtat exercent un contrle concomitant , mais leur rle principal est dassurer, par lobservation et le conseil, une reprsentation permanente de ltat au sein de lorganisme. Quoi quil en soit, la prdominance et la multiplicit des contrles externes ne favorisent pas la responsabilisation du gestionnaire. Cela contribue expliquer que le contrle interne soit aujourdhui encore peu dvelopp dans les services de ltat. Les volutions envisageables la suite du dveloppement du contrle de gestion: une nouvelle typologie des contrles distinguant contrles internes et contrles externes. Le mode de gestion volue dune logique de moyens une logique de performance et accrot lautonomie des gestionnaires, qui sengagent en contrepartie sur des objectifs. Les formes de contrle de la gestion voluent en consquence. une typologie distinguant contrle a priori et contrle a posteriori pourrait se substituer une classification qui distingue contrles internes et contrles externes.

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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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Tableau 10. Les modes de contrle organisationnel

Le contrle par la hirarchie Pilotage direct rduisant au maximum l'autonomie formelle des acteurs. Risque d'encombrement des centres de dcision et d'arbitraire. Pilotage mcanique qui protge contre l'arbitraire. Risque li au fait qu'il porte sur la procdure et non sur l'action. valuation par rapport des objectifs ou des normes. Souple, clair, efficace, impersonnel. Risque de privilgier le court terme, les conomies immdiates, de perdre de vue l'intrt gnral. Valeurs partages par un groupe. Unification des proccupations et des comportements. Risque de manipulation. Contrle exerc par un corps de professionnels. Risque d'opposition avec le pouvoir de l'organisation (hirarchique ou autre). Contrle ds comportements, valeurs partages. Adapt des situations complexes.

Le contrle par la rgle Le contrle par les audits Le contrle par le march

Le contrle par la culture

Le contrle par le clan Le contrle par l'thique

Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications".

Contrle parlementaire Dans un premier temps, les documents budgtaires rdigs lintention du Parlement ne pourront, en gnral, utiliser les donnes fournies par le contrle de gestion pour renseigner sur la performance des programmes quaprs en avoir fait une synthse et les avoir compltes par des enqutes, notamment des enqutes ad hoc portant sur les axes qualit et impact de la performance. Il est, nanmoins, souhaitable qu terme les systmes dinformation puissent fournir des donnes exploitables par le Parlement, y compris dans le domaine de la satisfaction des usagers et des rsultats finaux de laction de ltat, sans avoir recours des enqutes spcifiques. Evaluation des politiques publiques Le contrle de gestion est distinguer de lvaluation des politiques publiques. Si le contrle de gestion des organisations publiques est une discipline qui se rattache incontestablement lapproche organisationnelle du management public. Lvaluation des politiques publiques est, au contraire, un des lments de la deuxime approche du management public, celle dite danalyse des politiques . Elle constitue ou devrait constituer la phase terminale du long processus dlaboration et de mise en oeuvre dune politique publique96. Contrle de gestion et valuation se distinguent, notamment, de par lobjet dtude, la rationalit de lapproche, la priodicit de lanalyse, les mthodes utilises, les sources et les types dinformations, etc. La constitution de 1996 a hiss la Cour des Comptes au rang dinstitution constitutionnelle. Cette distinction tmoigne, sil en est besoin, de lintrt manifest lgard de la cour et du contrle posteriori, et atteste de lexistence dune volont politique fort dsireuse de doter le pays dune institution rige au rang constitutionnel, indpendante, autonome et dcentralise, capable de jouer pleinement son rle et de sacquitter convenablement et dans les meilleures conditions de ses attributions.
96

P. Gibert, M. Andrault, Contrler la gestion ou valuer les politiques , Revue Politiques et Management Public n 6 1984

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Par ailleurs, le lgislateur marocain pour garantir la bonne excution des finances publiques au niveau rgional avec sa conception nouvelle, institue les Cour Rgionales des Comptes. Cette mesure importante, et non des moindres, vient contrecarrer les dysfonctionnements et les carences caractrisant globalement la gestion locale. LInspection Gnrale des Finances constitue lun des organes importants de contrle a posteriori des finances publiques. Ce corps suprieur de contrle, cr par le dahir du 14 avril 1960 a vocation intervenir dans tous les secteurs dans lesquels des fonds publics sont engags et, en particulier, dans les collectivits locales. En effet, larticle 2 du dahir sus indiqu prcise que : les inspecteurs des finances sont chargs deffectuer les vrifications des services de caisse et de comptabilit, deniers et matires des comptables publics et, de faon gnrale, des agents de lEtat et des collectivits locales. Ils vrifient la gestion de ces comptables et sassurent de la rgularit des oprations enregistres dans les comptes des ordonnateurs de recettes et de dpenses publiques et de tous administrateurs . Interviennent, galement, dans le processus de contrle les Inspections Gnrales Ministrielles. La Trsorerie Gnrale du Royaume dispose dun droit de contrle qui stend lensemble des comptables de lEtat et des collectivits locales (comptable du Trsor, Receveurs des Douanes et impts indirects, Receveurs de lEnregistrement et du Timbre, Secrtaires Greffiers, Rgisseurs de Recettes et de Dpenses). Ce contrle sexerce de deux manires distinctes mais complmentaires : un contrle sur pices au moment de la rception des versements priodiques des comptables, avant leur intgration dans la comptabilit gnrale de lEtat ; et le contrle sur pices et sur place laide dun corps dinspection relevant de lautorit directe du Trsorier Gnral du Royaume. Elle assure le rle du contrle des oprations inities par les ordonnateurs sur le plan budgtaire et comptable et le contrle des engagements. Le contrle exerc par la direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation couvre tout le primtre des tablissements publics et des socits participation directe ou indirecte de l'Etat. Les organismes soumis ce contrle sont : Les tablissements publics ;

Les socits d'Etat : socits capital exclusivement public ; Les filiales publiques : socits capital majoritairement public ; Les socits mixtes : socits capital minoritairement public ; Les entreprises concessionnaires d'un service public.

Le contrle est modul en fonction de la qualit du systme d'information, de gestion et de contrle interne de l'organisme concern. Pour plus de transparence, un dcret du Premier Ministre pris sur proposition du Ministre charg des finances classera, sous forme de liste, les tablissements publics selon le type de contrle auquel ils sont soumis : contrle pralable ou contrle d'accompagnement. On constate, donc, la multiplicit en matire de contrle des concepts, des organes et des situations qui peut tre rsume comme suit : Le contrle politique, celui du parlement; Le contrle rgularit au niveau de l'engagement et au niveau du paiement; Le contrle juridictionnel, celui de la cour des comptes ou autres juridictions ; Le contrle priori et posteriori; Le contrle d'accompagnement; Le contrle de validit au niveau du comptable

etc.

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Figure 26 : Le schma rcapitulant les contrles exercs dans le secteur public.

Bilan annuel

Discours douverture des sessions parlementaires

Rapport gnral de synthse Directives Royales Rapport gnral de synthse Compte gnral du Royaume Projet annuel loi de rglement Rapports spciaux

Dclaration Gnrale de Conformit

Discours du Ministre des Finances de LF

Rapport sur apurement des comptes Rapports sur situation deniers publics

Rapport annuel Rapports relatifs aux engagements de dpenses

Rapport annuel

Publication dbats parlementaires

Etat rcapitulatif des dcisions dapurement Rapport public Recours

Contrle de gestion et notions voisines Le contrle de gestion ctoie et s'appuie sur des notions voisines mais nanmoins distinctes. Le contrle interne est un ensemble de dispositifs et de procdures destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation et lorganisation des oprations, la fiabilit des informations financires, le respect des lois et rglementations. Il concerne lensemble des scurits internes destines prmunir une organisation contre les risques. Alors que le contrle de gestion concerne la performance et se concentre sur les objectifs stratgiques, le contrle interne apprhende la rgularit de lensemble des activits, en orientant son action partir dune analyse des risques. Lobjectif principal du contrle interne consiste dans cette perspective assurer la rgularit des oprations et des procdures. Il sagit ainsi dune activit de normalisation destine organiser les procdures, y compris en dfinissant des contrles cls et en sassurant de leur ralisation effective, documenter lesdites procdures et en assurer la traabilit97. Le contrle de gestion vise donc fournir lquipe de direction une vision transversale de la performance lui permettant de manager ses objectifs stratgiques alors que le contrle interne vise assurer la rgularit des oprations et la qualit des procdures secteur par secteur. Malgr ces diffrences de champ dintervention, des synergies existent entre les deux notions : Le contrle interne peut constituer lun des axes stratgiques dune organisation.

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Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Guide contrle de gestion dpartemental, MINEFI, France, 2006

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Dans ce cas, quelques objectifs et indicateurs spcifiques au contrle interne seront intgrs la stratgie et suivis dans le cadre du contrle de gestion (exemple dindicateur stratgique : proportion de processus ayant fait lobjet dun diagnostic); Lexercice dun contrle interne efficace sur lensemble des activits dune structure permet de fournir au contrle de gestion une assurance raisonnable quant la fiabilit des informations de gestion entrant dans le calcul des indicateurs; La dmarche de contrle de gestion ne permet pas, elle seule, dassurer aux dirigeants dune organisation que tout est sous contrle : des fraudes peuvent exister, la recherche systmatique dune plus grande efficience peut masquer une faible qualit de prestation... Le contrle interne est, donc, non seulement essentiel dans des organisations o la rgularit et la scurit sont fondamentales mais il peut, de plus, permettre dviter les effets pervers dune gestion par objectif. Le contrle budgtaire est une autre forme de pilotage portant exclusivement sur les moyens financiers (ressources humaines, moyens de fonctionnement courant). Cette technique consiste laborer une prvision budgtaire puis en suivre l'excution. Le contrle budgtaire sarticule autour de 3 tapes principales : tape 1: gestion des moyens dconcentrs de fonctionnement; tape 2: intgration des dpenses de personnel et de l'informatique et restitution de cots complets par structures et par missions; tape 3: tableau de bord rapportant le cot complet des missions du Trsor public aux rsultats98. En offrant un outil de pilotage des budgets et en alimentant le calcul des cots, le contrle budgtaire contribue au contrle de gestion mais demeure une matire distincte. De mme, et alors que le contrle de gestion sattache au pilotage synthtique, le pilotage sectoriel consiste en un suivi de chaque activit et des ralisations, opr partir dune large palette dindicateurs. Il sapplique lensemble des activits dune structure et sexerce par mtier. Les deux approches se compltent : Le pilotage sectoriel couvre lensemble de lactivit et vite les ventuels effets pervers dun pilotage par objectifs; Le contrle de gestion assure la synthse des informations et offre une vision transversale de la performance portant sur lensemble des mtiers ainsi que sur les moyens. 2.2.3. Contrle de gestion et modernisation de la gestion publique La rforme de ltat et la modernisation de la gestion publique ont notamment pour objectif damliorer la performance des services publics dans lexercice de leurs missions. La performance de la gestion publique se dfinit notamment selon trois axes : Limpact ou rsultat final de laction des administrations ; La qualit du service apport lusager ; Lefficience (amlioration du rapport entre les moyens et les ralisations). Or, comme outil de pilotage et notamment de pilotage de la performance, le contrle de gestion aide recentrer lorganisation sur les actions qui contribuent le plus latteinte des objectifs de performance99. Le dveloppement et la gnralisation du contrle de gestion constituent une profonde mutation, sachant que pour nombre dadministrations, cet aspect du management est nouveau. Dans ce sens, le contrle de gestion peut tre considr comme une aide la conduite du changement pour accompagner lautonomie accrue des gestionnaires et contribuer lvaluation des politiques publiques. Le dveloppement du contrle de gestion est encore plus dterminant lorsque les actions de rforme sappuient sur un vaste mouvement de dconcentration et de responsabilisation des acteurs, accompagn du dveloppement de la contractualisation.
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Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Guide contrle de gestion dpartemental, MINEFI, France, 2006 Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003

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Si le contrle de gestion est, naturellement, tourn vers lamlioration de la performance du fonctionnement interne des administrations, il doit aussi pouvoir fournir des bases quantitatives utiles au dveloppement plus systmatique de lvaluation des politiques publiques. Le dveloppement du contrle de gestion est indispensable dans le cadre de la rforme budgtaire. Il permettra le passage cette nouvelle logique de dfinition dobjectifs et de mesure des ralisations. La mise en place dune nouvelle discussion budgtaire est aussi lun des objectifs majeurs poursuivis par les promoteurs de la rforme de la gestion axe sur les rsultats. Le dbat budgtaire devrait rapidement senrichir des indicateurs et des documents indispensables lapprofondissement de la fonction de dcision et de contrle exerce par le Parlement. La finalit premire des indicateurs est, certes, le pilotage par les responsables des ministres de lactivit de leur service, mais la matire ainsi fournie par le dveloppement du contrle de gestion sera, aussi, utilement mise au service de la transparence des relations entre ladministration et la reprsentation nationale100. Ds lors, lenjeu de lamlioration de la gestion publique rside non seulement dans le dveloppement du contrle de gestion, mais aussi dans lharmonisation et la cohrence de lensemble des systmes dinformation, de sorte quil puisse en ressortir des lments daide la dcision cohrents pour lensemble du gouvernement dune part, et pour la reprsentation parlementaire dautre part. Les spcificits du contexte public Il est communment admis quil nexiste pas un contrle de gestion, dont les mthodes seraient adaptes toutes les organisations, entreprises ou administrations ; le contrle de gestion doit notamment sadapter aux particularits des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs de russite), prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de lorganisation et intgrer le contexte environnemental. Ce principe gnral vaut, aussi, pour les administrations de ltat. La premire des spcificits du contexte propre aux administrations de ltat que doit prendre en compte le contrle de gestion est que celles-ci ne sont en gnral pas soumises la concurrence. Dans ce contexte particulier, le contrle de gestion permet, nanmoins, dintroduire la culture de la performance par la dfinition dobjectifs atteindre et la mesure des ralisations. Le contrle de gestion des administrations de ltat est, aussi, spcifique en ce quil concerne pour une large part des activits de service, qui sont diffrentes des activits industrielles, pour lesquelles le contrle de gestion a t initialement conu. La qualit dun service se mesure la satisfaction du client pendant et aprs la ralisation du service, critre subjectif et peu itratif car les clients sont htrognes et les prestations de service galement : il ny a pas de standard et la dimension psychologique est importante101. Les mthodes du contrle de gestion, issues du monde de lentreprise en secteur concurrentiel, doivent tre adaptes aux spcificits des administrations de ltat, parmi lesquelles : Des finalits et des missions particulires : missions rgaliennes, missions de service public ; Une culture particulire : importance de la notion dintrt gnral et de service public ; principes fondamentaux du droit administratif (par exemple : galit daccs aux services publics) ; Des rgles de gestion particulires : celles des finances publiques (laboration du budget de ltat) ; celles de la comptabilit publique ; celles du code des marchs publics ; celles de la gestion des fonctionnaires ; etc. Par ailleurs, toute analyse conomique mene dans le secteur public doit partir dune analyse prcise du cadre juridique propre chaque mission. Ce pralable est rendu ncessaire par la trs grande diversit des services ou tablissements qui constituent le secteur public. Quelques principes fondamentaux sont prendre en compte qui le diffrencie du secteur priv : La sparation de lordonnateur et du comptable

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Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004

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La dualit dans lexcution des oprations financires est un principe lmentaire de scurit que lon retrouve dans les secteurs privs ou publics. En ce qui concerne le contrle de gestion, la sparation de lordonnateur et du comptable a souvent conduit des comportements trs opposs de ces deux fonctions. Cette dichotomie a, souvent, conduit La gestion scinde des objectifs et des moyens. II est vident que les rapports des ordonnateurs et des comptables doivent ici tre conus tout autant en amont quen aval des processus de gestion afin dviter les situations de blocage. Il semble que si le principe de la sparation de lordonnateur et du comptable est protecteur pour les deniers publics, sa mise en oeuvre ne donne pas toujours lieu une dynamique de gestion. Les principes budgtaires La rgle de lunit est un principe de synthse. Toutes les charges et tous les produits sont prsents sur un document unique. La rgle de lunit, au regard du contrle de gestion, est une garantie de transparence et de simplicit pour la prise de dcision. La rgle de luniversalit est un principe danalyse. Le budget doit prsenter un catalogue complet de charges et un catalogue complet de ressources. La rgle de luniversalit peut paratre dresponsabilisante au regard du contrle de gestion. Ainsi, un service dynamique qui gnre des ressources propres par la vente de prestations sera sans doute dmotiv de voir ses produits fondus dans le budget gnral102. La rgle de lannualit prvoit que la priode comptable commence le 1er janvier et se termine le 31 dcembre : lanne civile est lunit de temps du budget. En consquence, les ressources et les charges sont autorises annuellement. Cette rgle pose des difficults en contrle de gestion. Comment classer les oprations commences au cours dune anne et termines la suivante ? le principe de lannualit introduit une rupture. Des exceptions viennent attnuer cette rgle. Les reports permettent dutiliser lanne suivante des crdits non utiliss lanne courante. La rgle de lquilibre est un principe de prudence et defficacit qui sapplique aux tablissements publics en liaison troite avec la rgle de lunit. Lquilibre permet toutefois aux ordonnateurs davoir des dpenses suprieures aux recettes en quilibrant le dficit sur les fonds disponibles. Vis--vis du contrle de gestion, cette rgle est trs responsabilisante car elle permet de proportionner les charges et les produits. Le contexte Organisationnel La dcentralisation est le transfert des comptences dune personne morale une autre. La rgion apparat comme un niveau de dcentralisation trs important. Ceci peut sembler simple en thorie. En pratique, la rpartition des comptences entre ltat et les collectivits pose souvent le problme de la mise en oeuvre. La dcentralisation a eu un effet direct sur le mode dcisionnel de laction publique. Il a fallu passer de laction dcrte laction ngocie. La dconcentration est le transfert des comptences au sein dune mme personne morale des services centraux aux services extrieurs. La dconcentration a donc un aspect essentiellement territorial. Cest llargissement gographique qui a conduit transfrer des prrogatives de lEtat tant des services extrieurs ou administrations dconcentres qu des tablissements publics rpartis sur le territoire. Ainsi, tous les chelons de gestion concerns par la dcentralisation le sont par la dconcentration103. La problmatique dcentralisation/dconcentration permet de rpondre au problme de lchelle optimale de gestion. Nous retrouvons ici le dilemme des entreprises voques par Chandler 104. A partir dune certaine chelle, les structures gnrent de linertie : cest le phnomne bureaucratique dcrit par
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Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 103 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 104 CHANDLER Stratgie et structure de lentreprise Edition Organisation.

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M. Crozier. Limportance des effectifs ncessite des rgles communes et une centralisation afin de maintenir la cohrence. II est vident que la ractivit diminue lorsque la marge dautonomie des individus diminue. Le recentrage permet la mise en cohrence et lgalit daccs des usagers aux services. La dcentralisation permet de meilleurs dlais, une approche plus systmique des problmes, la responsabilisation et la motivation des personnes, et de meilleures relations sociales. Il nexiste pas ici de rponse toute faite. Quelle est la structure la plus approprie pour rpondre un besoin de service public ? Ce nest que par la mesure des rsultats obtenus dans un lieu donn, dans un secteur donn que lon peut dcider de sorienter dans un sens ou dans lautre, aprs une analyse stratgique pertinente. Spcificits lies la dfinition des objectifs Il nexiste pas de contrle de gestion sans dfinition pralable des objectifs assigns lorganisation, puisque les dmarches de contrle de gestion amnent prcisment manager en fonction des objectifs. Or, en ce qui concerne les administrations de ltat, la dfinition des objectifs prsente certaines particularits, voire difficults. Il peut notamment tre difficile de traduire des objectifs politiques exprims en des termes gnraux en modalits pratiques de mise en oeuvre et en objectifs quantifiables et mesurables. Il peut, aussi, exister un dcalage entre les attentes des usagers et les objectifs dintrt gnral tels que les peroivent les responsables politiques ou les gestionnaires. Spcificits relatives la mesure des ralisations Tout dabord, les administrations de ltat produisent principalement des services. Or, les services sont par nature parfois difficiles quantifier et donc mesurer. Lanalyse des ralisations pose galement des problmes propres. Le rapport entre objectif et ralisation (efficacit) et le rapport entre moyens et ralisation (efficience) supposent lexistence de rfrences, notamment historiques, qui ne vont pas de soi lorsque le contrle de gestion a t implant rcemment. Ensuite, la production de services est souvent le rsultat dune coproduction qui associe ladministration et lusager (exemple typique de lenseignement scolaire). Or, dans ce cas, il nest pas toujours vident de dterminer le rle respectif des acteurs dans le processus de production.

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SECTION 3 : BENCHMARKING
Dans cette section , nous nous intresserons dabord lexprience franaise en la matire, il sagit la en fait dun grand chantier, men conjointement par le comit interministriels la rforme dtat et la direction interministrielle la rforme de ltat. Cette exprience, tale sur la priode allant de lanne 2000 2006, a permis denrichir la pratique au sein de lAdministration Publique franaise en la dotant du cadre rglementaire ncessaire, permettant par la mme driger le contrle de gestion comme corollaire logique de la nouvelle rforme budgtaire. Les initiatives prises, dans ce sens, par la Direction Gnrale de la Comptabilit Publique (DGCP) relevant du Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie (MINEFI), reprsentent une illustration concrte dune dmarche structure et progressive de mise en place du contrle de gestion susceptible doffrir une intressante mis en perspective internationale. Par ailleurs, et dans le souci denrichir davantage notre thmatique, un benchmark par rapport des expriences marocaines est indispensable, et notre choix a t port sur lOffice National dEau Potable. Il sagit de lun des plus importants organismes publics du Royaume intervenant dans les domaines dinfrastructure dont la taille, lenvironnement dintervention et les modes de gestion prsentent de relles similitudes avec le domaine de notre recherche. 2.3.1. Lexprience Franaise : Direction Gnrale de la Comptabilit Publique (MINEFI) Larticulation LOLF et CPP Avec le contrat pluriannuel de performance, la DGCP a adopt trs tt des modalits de gestion et de pilotage de son rseau, conformes lesprit de la LOLF. La loi organique du 1er aot 2001 relative aux lois de finances a instaur de nouveaux modes de gestion fonds sur la performance et la responsabilisation des acteurs de la dpense publique. Ds 2002, la DGCP sest engage dans la ralisation dun contrat pluriannuel de performance (CPP), sign avec la Direction du Budget et le secrtaire gnral du ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie. Elle a eu sur ce point une longueur davance, la logique du contrat permettant dinstaller trs tt de nouveaux modes de management et de pilotage tout fait conformes lesprit de la LOLF. Un premier contrat de performance a fix les grandes orientations stratgiques de la DGCP pour la priode 2003-2005, prcis les principaux objectifs poursuivis, et identifi une vingtaine dindicateurs de performance quantifis. Forte des rsultats obtenus lors du premier CPP, la DGCP a sign le 28 avril 2006 un nouveau contrat, couvrant la priode 2006-2008. Elle a l aussi montr sa volont de jouer un rle de prcurseur, puisque les contrats de performance qui concernaient durant la priode 2003-2005 les seules DGCP et Direction gnrale des impts (DGI) ont vocation tre gnraliss dans lensemble des directions rseau du MINEFI, conformment au souhait du ministre. Au total, le contrat 2006-2008 constitue une vritable feuille de route pour le Trsor Public, avec trois orientations stratgiques fortes : Garantir la qualit des comptes publics ; Renforcer la qualit du service rendu lusager, aux partenaires et lEtat ; Saffirmer comme une administration exemplaire en matire de management et de pilotage de son rseau.

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Le cap stratgique form par ces priorits est dclin en 14 engagements, assortis dobjectifs mesurs par 29 indicateurs, traduisant de manire quilibre les diffrents axes de la performance (efficacit, qualit de service et efficience). Les indicateurs couvrent lessentiel des domaines dans lequel intervient le Trsor Public. Sur les 29 indicateurs, huit concernent la fonction comptable de lEtat, huit le secteur public local, cinq le recouvrement et un indicateur traite de lactivit domaniale, nouvellement dvolue au Trsor Public en 2007. Deux indicateurs contribuent la modernisation du systme dinformation et cinq mesurer lvolution de lefficience et de la productivit. Pour autant, la dmarche CPP a, clairement, permis de franchir un palier dcisif. En effet, ds la mise en uvre du premier CPP, la dclinaison dpartementale des objectifs nationaux a t gnralise et le dialogue de gestion instur. Les consquences de ce dispositif de pilotage et de management, trs novateur une poque o la LOLF ntait encore quun projet, ont t extrmement positives, permettant dancrer dans le rseau une logique de rsultats, se substituant peu peu la logique classique dutilisation des ressources disponibles. Ainsi, le dveloppement du pilotage par objectifs, assorti dune dconcentration puis de la globalisation des moyens, a contribu installer, trs tt, dans le rseau une plus grande autonomie de gestion, identifier une relle sphre de responsabilit des gestionnaires locaux et mettre laccent sur la ncessit de rechercher une plus grande efficience en adoptant notamment un mcanisme dintressement collectif. Les rsultats obtenus lissue du premier CPP sont spectaculaires. Il est vident que ces rsultats nauraient pu tre atteints sans une trs forte implication des agents. A la fin de lanne 2005, 18 objectifs sur 21 ont t dpasss. Deux ont t quasiment atteints, un seul ne layant pas t. Les rsultats sont donc au rendez-vous, et, surtout, les progressions observes sont remarquables. Dialogue de gestion et performance Aprs avoir progressivement install une logique de performance dans le rseau du Trsor Public, la DGCP dploie un dispositif complet de contrle de gestion orient vers le pilotage de la performance. Pour cela, elle oriente son action dans trois directions complmentaires : La mise en uvre dun dialogue de gestion rnov ; La mise disposition du rseau des instruments de pilotage ; Lorganisation de la fonction contrle de gestion. Il sagissait, donc, dapprofondir la dynamique de dialogue de gestion et en faire voluer les modalits Pour mobiliser le rseau de faon plus homogne. La DGCP a fait le choix didentifier des budgets oprationnels de programme (BOP) dpartementaux. Ils atteignent, ainsi, une dimension qui permet une relle mise en uvre du principe de responsabilit. Les trsoriers-payeurs gnraux sont, ainsi, incontestablement la tte dune organisation et de moyens leur permettant de procder de rels arbitrages. Le principal ajustement a consist affirmer clairement que les BOP seraient, non seulement trs troitement adosss au CPP, mais surtout quils constitueraient, dsormais, le cadre privilgi de la dclinaison annuelle du pilotage par objectif. Les lettres de mission ont dailleurs elles-mmes t rnoves et trs troitement articules avec le BOP. Un dialogue de gestion rgionalis Au dbut de lanne 2005, lexercice dun dialogue de gestion entre la Direction gnrale et les 100 trsoreries gnrales se rvlant relativement lourd, une exprience a t initie avec la collaboration de trois rgions volontaires (Languedoc-Roussillon, PACA et Pays de Loire), pour examiner lintrt dun processus de fixation des niveaux dobjectifs passant par une coordination et une intermdiation rgionale. Dans ce nouveau dispositif, la Direction gnrale a indiqu un cadrage national et a transmis aux trois directions rgionales volontaires des outils de dtermination et de consolidation des objectifs dpartementaux et rgionaux (sries passes, potentiels....).

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Les TPG dpartementaux de chaque rgion se sont concerts et ont dtermin, de faon collgiale, un niveau dobjectif rgional, expression de rflexions collectives approfondies conduisant dgager une stratgie rgionale. Un dialogue ascendant sest tabli, alors, entre le collge des TPG et la Direction gnrale, jusqu ce quun accord soit trouv sur niveau acceptable pour chaque partie. Le caractre trs positif des enseignements tirs durant cette exprimentation a amen le directeur gnral dcider de gnraliser ce dialogue de gestion dit rgionalis .

Figure 27 : La rgionalisation du dialogue sur les objectifs

Source : DGCP, France Des niveaux dobjectifs sont proposs, si ces niveaux paraissent dune part, compatibles avec les engagements nationaux et, dautre part, cohrents avec le potentiel de la rgion concerne, il est accept, sinon un change sorganise entre la rgion (ou le dpartement) et la Direction gnrale jusqu ce quun accord se fasse sur une valeur cible accepte par les deux parties. Figure 28 : dfinition des cibles

Source : DGCP, France

Aprs examen des initiatives existantes et analyse de larticulation des diffrents outils de diagnostic et de pilotage mis en uvre, la Direction gnrale, en troite collaboration avec des reprsentants des quipes de direction locales, a dfini un modle de cycle de gestion dpartemental et infra dpartemental homogne dfinissant les tapes cls du dialogue et les modalits selon lesquelles il doit sorganiser. Ces diffrentes tapes sont de trois ordres : la stratgie, lanalyse infra-annuelle et lvaluation de la performance en fin de cycle. Pour assurer la meilleure appropriation de ce modle de cycle de gestion, un document intitul Guide mthodologique du contrle de gestion dpartemental a t diffus largement dans le rseau en 2006. Cette pratique dun cycle de gestion cohrent et matris et dun pilotage bas sur le dialogue de gestion se met progressivement en place dans le rseau. Ceux qui sinvestissent dans ce dialogue constatent rapidement que le travail supplmentaire, demand aux quipes de direction pour mener bien ce dialogue, porte ses fruits de faon spectaculaire.

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Ces mmes responsables prparent soigneusement, en vue de leur valuation annuelle, les arguments qui vont permettre de nourrir un change riche avec la direction dpartementale, formalisant les freins la performance et identifiant dans le mme temps des axes damlioration. La mise en uvre de telles pratiques fait prendre progressivement conscience chacun que le pari de la performance ne se gagne pas sur la base de coups isols, mais bien sur la mise en uvre dun processus formalis, cohrent, participatif et susceptible dune amlioration permanente. Le dialogue de gestion, ainsi dploy, trouvera sa pleine efficacit en sappuyant sur des instruments adapts et mis en uvre par des professionnels du contrle de gestion. Cest pourquoi la DGCP sest engage dans un projet de tableau de bord automatis (projet DESCARTES) destin aux responsables des BOP du Trsor Public que sont les TPG. Expriment lt 2006, il sera ensuite progressivement gnralis. Destin au pilotage dpartemental et infra dpartemental, il aura vocation, prioritairement, valuer la performance et lefficience des rsultats obtenus au niveau dpartemental et dans les postes comptables, en privilgiant les approches comparatives. Il portera, dans un premier temps, sur le mtier du recouvrement, mais slargira ultrieurement lensemble des mtiers du Trsor Public. Figure 29 : Les Acteurs du projet DESCARTES

Matrise douvrage : Direction de projet contrle de gestion. Assistance matrise douvrage : Socit Cap Gemini. Comit utilisateurs : Charente, Ctes-dArmor, Haute-Garonne, Gironde, Hrault, Isre, Loire, Meurthe-et-Moselle, Morbihan, Orne, Bas-Rhin, Rhne. Matrise duvre : 3e sous-direction (bureau 3 D). Assistance matrise duvre : Socit Accenture. Conception et ralisation de lentrept de donnes : Dpartement informatique de Bordeaux. Responsable de lexploitation : Dpartement informatique de Clermont-Ferrand.

Source : DGCP, France

Les principales caractristiques de cet outil sont les suivantes : Un outil modulable : la conception de loutil repose sur une bibliothque documente dindicateurs. Lapprciation de la performance se fonde sur les indicateurs du BOP pour les dpartements et leur dclinaison pour les postes comptables et services. Chaque TPG peut personnaliser cet environnement en y ajoutant des indicateurs complmentaires, choisis dans la bibliothque, pour prendre en compte le contexte local ; Figure 30 : Mise disposition dune bibliothque dindicateurs

Source : DGCP

Un outil automatis : pour chaque indicateur, les restitutions seront puises dans les applicatifs mtiers du systme dinformation de la DGCP ;

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 lintgration de lefficience : pour chaque secteur dactivit, le tableau de bord pondre les rsultats obtenus par les moyens mobiliss pour y parvenir. Cette fonctionnalit apportera incontestablement une relle valeur ajoute dans le pilotage des trsoreries gnrales. En effet, la notion de performance comprend, on le sait, la fois les notions defficacit et defficience. Figure 31 : Exemple dcran DESCARTES : calculs dindice efficacit et efficience

Source : DGCP

Si lefficacit se mesure aujourdhui relativement facilement grce aux systmes dinformation existants, on ne trouve aujourdhui pratiquement pas dinstrument qui mesure de faon satisfaisante lefficience dune structure. Avec le tableau de bord DESCARTES, les trsoreries gnrales disposeront dune mesure comparative de lefficience des postes, qui constituera un support essentiel au dialogue de gestion sur la performance. Avec cet instrument, au-del du dialogue de gestion qui permet didentifier les niveaux dobjectifs les plus pertinents, les quipes de direction disposeront dun instrument qui assurera la continuit du dialogue tout au long de lanne. Il permettra de prendre chaque fois que cela sera ncessaire, des mesures correctrices sans attendre les rsultats de fin danne. Par exemple, si un poste se rvle, sur plusieurs mois, peu efficace et peu efficient, des travaux pourront tre entrepris sans attendre, par les services de la trsorerie gnrale, en relation avec le comptable, pour identifier lorigine de ces faibles rsultats ainsi que les mesures prendre pour redresser rapidement la situation. Enfin, le tableau de bord mettra disposition automatiquement, en fin danne, des synthses concernant les rsultats des postes, qui seront des supports efficaces la prparation de lentretien dvaluation du comptable, pour la partie performance de ses missions.

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Figure 32 : Graphique positionnant la performance dune trsorerie par rapport un groupe de rfrence

Source : DGCP

Les indicateurs support Les indicateurs supports de DESCARTES, quils concernent les ressources humaines ou linformatique, rpondent deux proccupations. Tout dabord, ils doivent permettre dclairer lanalyse de la performance. En effet, le taux dabsentisme ou le taux de rotation peuvent constituer des facteurs explicatifs importants de la performance dune structure. Il en est de mme du taux de disponibilit des applications informatiques ncessaires aux mtiers. Dautre part, la gestion des ressources humaines et linformatique constituent des activits dont le pilotage par lquipe de direction dpartementale est videmment indispensable. Le tableau de bord intgrera ainsi, au fur et mesure de la dfinition et de lautomatisation des indicateurs du mtier support , une vision prospective du pilotage en sintressant aux lments qui conditionnent les performances futures : la ressource humaine et le dveloppement technologique. Sur un autre plan, et pour assurer le dveloppement homogne du pilotage et du dialogue de gestion dans le rseau, il est indispensable que les TPG et leurs fonds de pouvoir installent auprs deux une fonction contrle de gestion , charge de prparer les diffrentes tapes du dialogue, dassurer lanalyse des rsultats et de contribuer lanimation des structures ayant un impact sur la ralisation des objectifs. Les contrleurs de gestion auront en charge la prparation des diffrentes tapes du dialogue, lanalyse des rsultats et contribueront lanimation des structures ayant un impact sur la ralisation des objectifs. Un recensement effectu au dbut de lanne 2006 indique que dans 60 % environ des trsoreries gnrales, un cadre A rattach lquipe de direction, a t dsign pour exercer les fonctions de contrleur de gestion dpartemental. Un plan de formation a t labor, non seulement pour assurer la formation initiale et continue de ces contrleurs de gestion, mais galement pour sensibiliser lensemble des acteurs du Trsor Public au contrle de gestion et la logique de performance.

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Une politique danimation et de communication se met galement en place pour faire en sorte que la dynamique impulse par le dispositif de dialogue de gestion, ainsi que lutilisation des outils mis disposition du rseau, se diffuse un rythme homogne sur lensemble du territoire. Il convient de signaler, en dfinitive, que lenjeu de la performance se gagnera par la qualit du dialogue de gestion et par lvolution des comportements. Ainsi, la logique de performance ne sera comprise et accepte par lensemble des agents que si elle se traduit de faon pratique dans leur vie quotidienne. Ainsi, celui qui aura particip lidentification des forces et des faiblesses de la structure dans laquelle il travaille, qui aura t associ la dtermination des niveaux dobjectifs susceptibles dtre atteints au cours dune priode donne, qui sera inform de lvolution des rsultats obtenus et qui, pour finir, sera valu sur sa contribution latteinte des objectifs, contribuera plus efficacement leffort collectif. Il portera, aussi, plus naturellement auprs de ses collgues le discours et les orientations stratgiques de la Direction gnrale. Le contrle de gestion devient, dans ces conditions, un instrument de pilotage essentiel puisquil contribue mettre en uvre un processus formalis, participatif et cohrent de dialogue de gestion et de pilotage depuis la Direction gnrale jusquau poste comptable. 2.3.2. Lexprience de lOffice Nationale de lEau Potable (ONEP) Nous nous intresserons ici lexprience de lOffice Nationale de lEau Potable, qui reprsente lun des plus importants offices intervenant dans le domaine de linfrastructure au Maroc. Le cas ONEP prsente la similitude du contexte et de lenvironnement daction malgr les diffrences videntes dans les attributions. Les enseignements tirer de ce benchmark seront essentiellement dordre mthodologique. A ce titre, lexprience de lONEP sera prsente selon les axes ci-aprs : Contrat interne de gestion Objectifs et engagements Moyens ncessaires Modalits de suivi et dvaluation Le systme intgr de gestion La comptabilit analytique Contrat interne de gestion Le Contrat Interne de Gestion vise linstauration dun systme de management des Performances, tant individuelles que collectives, permettant la mobilisation de lensemble des ressources de lOffice pour la ralisation des objectifs gnraux fixs par la Direction Gnrale notamment dans le cadre du Contrat Programme. A travers ce processus de contractualisation interne, lOffice recherche particulirement : La dclinaison des objectifs globaux de lentreprise en sous objectifs par Direction et par entit ;

La proposition par chaque Direction dun plan d'action permettant datteindre les objectifs fixs ; La ngociation et la mise en place des moyens ncessaires la concrtisation des plans daction et la ralisation des objectifs. La dfinition des engagements de la Direction Gnrale vis--vis des diffrentes Directions ;

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La fixation et la mise en uvre des modalits de suivi du Contrat Interne de Gestion et dvaluation des performances travers des indicateurs retenus cette fin ;

La mobilisation et lengagement de lensemble des personnels de lOffice dans le cadre des valeurs dfinies par la charte managriale de lOffice. Pour cela ils doivent tous se sentir responsables et concerns par les objectifs ci-dessus, et uvrer en vue de: - favoriser lesprit de corps et dentreprise, - Etre intgres et travailler dans la transparence, - Librer les nergies et prendre des initiatives. Le Contrat Interne de Gestion est tabli pour une dure dune anne. Il sinscrit dans le cadre des principales dispositions prvues dans le Contrat Programme liant lONEP et lEtat, et des orientations de la Direction Gnrale et ce, dans le respect de la nouvelle stratgie fixe autour des axes suivants : La prennisation et la scurisation de lexistant ; La gnralisation de laccs lEau Potable ; Le renforcement du rle de lOffice dans le domaine de lAssainissement liquide.

Les prvisions du Contrat Interne de Gestion sont tablies en fonction du rel de lanne n, de lestimation n+1 et sur la base des principales hypothses suivantes : Evolution des ventes deau en volume ; Tarifs connus la date dtablissement du prsent contrat ; Evolution attendue du nombre dabonns ; Taux dvolution prvisionnel des branchements neufs ; Etc Objectifs et engagements Le Directeur Rgional adhre entirement au systme de contractualisation interne et sinvestit personnellement dans latteinte des objectifs assigns avec lutilisation rationnelle et conome des moyens mis sa disposition pour raliser les plans dactions labors cette fin. a- Objectifs Globaux Durant la priode contractuelle, le Directeur Rgional contribuera de manire active la ralisation des objectifs et des plans daction la concernant. Dune manire gnrale, le Directeur Rgional, et avec la collaboration des Divisions Dveloppement, Support et Industrielle, sengagent fdrer et impliquer leurs personnels, et les encadrer pour la ralisation des objectifs qui leurs sont assigns dans le cadre du contrat. Les objectifs globaux de la Direction Rgionale pour la priode contractuelle sont synthtiss dans ce qui suit, tant entendu que les dtails et justifications correspondants sont dtaills dans des documents annexs au contrat. b Fonctions commerciales et financires

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Objectifs commerciaux
2007 Prvisions 2008 Actualis Ralis au...

Indicateurs Abonns Ventes deau (volume) : Ventes deau (C.A) : Dlai de recouvrement :

Units

2005

Prvu

Performances et matrise des cots En matire de matrise des cots, le Directeur Rgional doit veiller une gestion rationnelle et optimale des diffrents facteurs de productivit et des diffrents moyens mis sa disposition pour la ralisation des objectifs qui lui sont assigns travers, notamment, la matrise des rubriques du budget dexploitation et lamlioration de sa marge sur cots directs. Les principaux indicateurs de mesure de la performance globale de la Direction Rgionale sont :
Indicateurs Total produits Total charges Marge (EBE) Taux de Marge VA=EBE+FP+IT FP : Frais du Personnel VA : Valeur Ajoute IT : Impts et Taxes EBE : Excdent Brut dExploitation (1) (2) (1)-(2) Units 2005 Prvu 2007 Actualis Ralis au... Prvisions 2008

c- Fonctions supports -Objectifs : Qualit Totale et Charte dEngagement de Service Le Directeur Rgional sengage fdrer et impliquer son personnel dans la dmarche qualit totale entreprise par lOffice et exprime sa ferme volont de raliser les objectifs gnraux de la politique qualit formalise par lengagement de la Direction Gnrale. Le Directeur Rgional sengage ainsi par le contrat prciser dune manire claire les objectifs qualit au niveau de la rgion, et mettre en uvre les actions ncessaires pour lamlioration continue de la qualit. Ces objectifs qualit, qui seront issus de lanalyse, du pilotage et de la revue priodique des processus, reprennent et le cas chant, compltent les objectifs oprationnels existants. Les principaux indicateurs de mesure de la performance relatifs ces objectifs seront intgrs systmatiquement dans les systmes de suivi et dvaluation du Contrat Interne de Gestion. Les objectifs qualit de la DR, qui compltent les objectifs oprationnels existants, sont formaliss travers des chartes dengagement de service. Ces chartes engagent lONEP, travers la DR en gnral et chaque centre en particulier, fournir une qualit de prestation conforme la demande et lvaluer de manire rgulire. Les engagements de service sarticulent autour de 4 thmatiques principales : - Un traitement efficace des demandes ; - Des prestations de qualit ;

99

- La continuit du service ; - Une coute et une communication adapte. Ci-dessous quelques exemples dindicateurs de mesures des engagements de service.
Engagement Traiter rapidement votre demande dabonnement Garantir une bonne qualit de service Vous garantir la continuit du service Indicateur Dlai de rponse Dlai de mise disposition Taux de desserte/taux de branchement Dlai de ralisation de branchement Dlai de remboursement Autonomie en priode de pointe Nombre d'heures de coupures Unit de mesure Heure Jour % jour Jour heures Heures Performance cible

Les plans daction dcoulant des engagements pris dans le contrat interne de gestion sont dclins par domine dactivit comme suit : o Activits Commerciales et Financires ; o Activits industrielles ; o Activits dveloppement ; o Activits support. Moyens ncessaires Le programme dinvestissement ncessaire au titre de lexercice est rparti comme suit :
Dsignation Programme principal Gnralisation AEP Assainissement Total Budget Investissement Units 2005 2007 Prvu Actualis Ralis au... Prvisions 2008

La ralisation des objectifs assigns la DR ncessitera un budget dexploitation dont les principaux lments sont rcapituls ci-aprs:
Dsignation Achat matires et fournitures Autres charges externes Impts et taxes Frais personnel Total Charges Units 2005 Prvu 2007 Actualis Ralis au... Prvisions 2008

Modalits de suivi et dvaluation

100

Le suivi des ralisations des objectifs du Contrat Interne de Gestion, de la concrtisation des plans daction y affrent, et de la mise en place des moyens ncessaires sa ralisation, sera effectu par la Direction Rgionale avec lassistance de la Division Contrle de Gestion. Une valuation trimestrielle commente des ralisations au titre du Contrat Interne de Gestion sera faite par le Directeur Rgional au cours du mois suivant la fin du trimestre. Le reporting mettra en vidence la ralisation des objectifs et des principaux indicateurs de performance, et proposera dventuelles recommandations damliorations. A la fin du mois de septembre de lexercice N, le Directeur Rgional tablira une estimation des ralisations au titre de lexercice et proposera le Contrat Interne de Gestion de lexercice N+1 aux fins de sa ngociation et sa validation. A la fin du mois de fvrier de lexercice N+1, le Directeur Rgional procdera la prsentation des ralisations de lexercice N sur la base des ralisations relles constates. Le systme intgr de gestion de lONEP (SIONEP) Depuis plusieurs annes, lONEP a planifi la ralisation de son systme dinformation couvrant lensemble des activits de lentreprise. Cette planification, qui avait dmarr par ltude du schma directeur du systme dinformation suivie dune tude dtaille confie un cabinet international, avec comme principaux objectifs damliorer la gestion des cycles des projets dinfrastructure dans le secteur de leau et doprer un saut qualitatif dans la gestion de lensemble des ressources financires, humaines et matrielles de lentreprise et ce, dans un environnement technologique informatique moderne et intgr. Le projet est pass par plusieurs phases et le droulement des dernires tapes est prvu sur 27 mois jusqu son dploiement final au sein de lentreprise. Figure 33 : Cartographie applicative du nouveau primtre
Cartographie Applicative
SGBD-R Oracle PEQ Intgration Fonctionnelle PEQ-CFI SGBD-R Oracle mySAP

Domaine PEQ
Gestion des Ressources en Eau Gestion Des Marchs Action Foncire Dcisionnel Oprationnel PEQ Gestion Des projets Planification & Programmation Comptabilit Gnrale FI-GL Comptabilit Analytique CO-CC Gestion des immobilisations AM Comptabilit Tiers FI-AP/AR Comptabilit Budgtaire CO-CC Gestion de Trsorerie TR

Dcisionnel Oprationnel Finances FIS

Source : ONEP

La concrtisation des axes stratgiques de lONEP et la ralisation des objectifs en dcoulant passent par la mise en uvre dun systme dinformation permettant : Davoir une vision intgre des ressources en eau et de la demande potentielle en vue de prvoir les tendances, danticiper les vnements ayant un impact sur la ralisation des plans dinvestissements et de supporter la prise de dcision ;

101

 De grer la programmation et la ralisation des projets dinfrastructure dans leurs dimensions techniques, financires et environnementales de faon dynamique; De sassurer que la ralisation des projets se fait dans un cadre contractuel respectant non seulement les exigences de la rglementation, mais galement celles de lefficacit et de rduction des cots, en lintgrant un systme de gestion des marchs efficient, souple et procurant lensemble des partenaires de lOffice, un gage de transparence et dquit ; De prparer lavance lensemble des acquisitions foncires ncessaires la ralisation des projets et de sassurer que ces acquisitions sont faites dans le respect des rgles en vigueur et en prservant les intrts de lOffice et des ayant droits ; Sur le plan de linformation financire, le SIONEP devra permettre : - De consolider et analyser les donnes comptables et financires, et de produire les tats financiers globaux de lentreprise dans les dlais arrts et de faon priodique pour effectuer les redressements ncessaires ; - Dlaborer et mettre la disposition des diffrentes entits, les tats comptables analytiques leur permettant de suivre le cot de leurs activits ; - De matriser lensemble des flux financiers de lentreprise en vue de prserver la trsorerie de lentreprise et doptimiser sa gestion ; - Dactualiser en temps rel, la base de donnes consolides relative aux immobilisations en relation avec le patrimoine de lOffice ; - De renforcer le systme de contrle interne, dassurer le contrle et le suivi budgtaire et de disposer des lments dun contrle de gestion permettant dassurer le pilotage des activits de lentreprise ; - De rgler bonne date, les factures fournisseurs, les chanciers du service de la dette et les obligations fiscales et parafiscales. Le SIONEP sinscrit dans un primtre fonctionnel qui pouse parfaitement les objectifs prcits et permettra de disposer dapplicatifs recouvrant de manire intgre lensemble des domaines selon une architecture fonctionnelle qui sarticule autour dune solution intgre et mixte base sur la cartographie ci-aprs : Le progiciel SAP pour la ralisation du domaine Comptabilit Finances (CFI) ; Des dveloppements spcifiques sous Oracle pour le domaine dactivit mtier. Lintgration du SIONEP intresse aussi bien les applications dveloppes dans le cadre du projet que celles des autres domaines de lentreprise ayant une interaction avec le projet (paie, gestion des abonns, ).

102

Figure 34 : Cartographie gnrale du SI ONEP

Gestion Emprunts
1 5

Stocks
12

Gestion Projet
18

Abonns
2

CRESUS

Prestations Laboratoire
Clients regie

19

Comptabilit Clients

Gestion du personnel

15

Comptabilit Gnrale

Paie Comptabilit Analytique & Contrle de gestion

Fournis.

Trsorerie

Production
14

Loyers Gestion Marchs

11 5

Ateliers
16

Evaluation Fournisseurs ONE

10

Comptabilit Fournisseurs
Immobilisations

Comptabilit Budgtaire

Distribution
17

mySAP
Application mySAP Applications PEQ Applications existantes Imputations inter-modules mySAP Interfaces Synchronisation des donnes matres

IAM
12

Parc Auto

Actions Foncires

Source : ONEP

La comptabilit analytique
Un dispositif de comptabilit analytique est construit paralllement, en articulation avec le systme dinformation et devra permettre : - Suivi de la comptabilit analytique par centre de cots (charges et produits): laboration dun compte de charges et produits pour lONEP et par niveau hirarchique (Rgion, province, centre ONEP / Grance) ; - Suivi des cots des projets dinvestissement, par projet ou par centre responsable ; - Suivi et contrle budgtaire des centres de cots et des projets dinvestissement ; - Rpartition des cots des centres; - Valorisation des units doeuvre lors de prestations internes entre centres de cots ; - Reporting analytique selon plusieurs axes (organisation et/ou activit) et suivi budgtaire (Budget/Engagement, Budget/Ralis et Budget/Pay).

103

Conclusion chapitre
Nous avons articul ce second chapitre autour de 3 sections, ou lon a prsent dabord le MEF, ses attributions et son organisation, pour enchaner sur la chane logistique, champ dapplication de notre travail de recherche .Notre objectif a t de cerner le primtre danalyse et de dcrire en dtails lorganisation, les attributions et les processus luvre au sein du domaine tudi. Les spcificits de ce domaine ont t numres, notamment, le contexte public ainsi que les rformes en cours au Ministre et qui corroborent le choix du contrle de gestion comme levier de modernisation. Pour complter notre investigation documentaire, et construire un rfrentiel de mesure pertinent, nous avons propos dans la troisime section, une analyse comparative, par rapport deux expriences : une exprience nationale, mene loffice national de leau potable, et une exprience internationale, mene la direction gnrale de la comptabilit publique, France La construction dun systme de contrle de gestion la DGCP dbut par linstallation progressive dune logique de performance dans les directions rattaches, avant de dployer un dispositif complet de contrle de gestion , construit autour de 3 axes : Ladoption dun vritable dialogue de gestion Les dploiements des outils , et leurs mise la disposition du rseau , avec un accompagnement par la formation . Lorganisation de la fonction . Dans un autre contexte, lexprience ONEP se construit progressivement autour dune dmarche de contractualisation, fixant aussi bien les objectifs et engagements des entits , les moyens mis disposition, que les modalits de suivi et dvaluation . Pour cela, lONEP arpent deux voix : la construction dun systme dinformation couvrant lensemble des activits de loffice ( SIONEP ) , et la mise en place dun dispositif de comptabilit analytique , qui intressera particulirement les centres de cots .

104

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Au terme de cette premire partie, il convient de retenir, dabord, la difficile dlimitation des termes et des priodes. Dans manalyse de lvolution du contrle de gestion, il est difficile de donner des priodes prcises car il y a toujours des diffrences entre la date dapparition dune mthode, dans une entreprise, dans un pays, et sa date de diffusion relle et massive dans lensemble des entreprises. De mme, apparaissent souvent des dcalages et des distorsions entre les pratiques instaures dans les organisations et les formalisations dcrites dans des traits et des ouvrages. Ainsi, il faut tre vigilant quant au terme employ car il ne recouvre pas la mme ralit selon le moment et le lieu. Le deuxime lment concerne les outils du contrle de gestion quon ne peut dissocier des acteurs et des structures. Les techniques de gestion, et le contrle de gestion en particulier, ne peuvent tre comprises et matrises quen les resituant dans leur contexte organisationnel. Un outil nexiste, ne fonctionne, nest bon ou mauvais quen fonction dune structure spcifique, en fonction du comportement des acteurs. En effet, un outil de gestion est conu, utilis, interprt par des quipes diffrentes et ne peut sanalyser en dehors de ce cadre. Aussi, les outils ne sont plus apprhends comme des rponses uniques, universelles, plaques de la mme manire sur toutes les entreprises, mais comme des propositions que chaque organisation est appele adapter en fonction de ses spcificits propres. Enfin, le benchmarking effectu confirme quil ny a pas un contrle de gestion, mais des contrles de gestion et que les pratiques diffrent dune entit une autre, et le vritable challenge est celui dadopter la meilleure mthode qui pourra tre approprie par les responsables et les gestionnaires et produire les rsultats escompts. Lapproche de la DGCP a t articule sur quatre piliers : la rhabilitation et la formalisation dun vritable dialogue de gestion, la rvision et lharmonisation du calendrier, le dploiement des outils (Descartes notamment) et lorganisation de la fonction et enfin laccompagnement par la formation et la conduite de changement. Cest une approche pragmatique et structure qui constituera lune des fondements de la dmarche qui sera propose dans la deuxime partie. Le cas de lONEP rvle limportance de ladoption dune cadence progressive pour la mise en place de la contractualisation et la ncessit de disposer dune vision densemble intgrant aussi bien les volets de gestion oprationnelle mais galement les systmes dinformation comme pilier de tout dispositif de contrle de gestion.

105

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS

106

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxime partie portera sur le diagnostic du dispositif de pilotage de la chane logistique et la construction de la mthodologie de mise en place du contrle de gestion depuis la phase danalyse des activits et des processus jusqu la dfinition des indicateurs de pilotage et leur dploiement. Une mthodologie de diagnostic articule autour de 6 tapes principales sera propose afin de cerner les processus de la chane logistique, les activits principales, lanalyse des moyens, lexploration du champ de la stratgie et lidentification des leviers de performance et enfin la synthse des forces, des faiblesses, des opportunits et des menaces caractrisant lenvironnement de ces processus. Un diagnostic dtaill sera opr, galement, au niveau des structures en charge du contrle de gestion la DAAG et au Ministre ainsi que les outils mis en place afin de ressortir un schma global et cohrent pour le dploiement du systme au sein du dpartement ; sachant bien entendu quil sera relay par chaque direction en fonction de ses spcificits propres. Cette partie sera conclue par la proposition dun dispositif de pilotage de la chane logistique, fonde sur la mise en place, au niveau macro, dun vritable dialogue de gestion au niveau du Ministre, marquant le passage une vritable contractualisation pluriannuelle sur la performance. Lequel dialogue de gestion devra tre dclin au niveau de toutes les directions, y compris la DAAG et les structures en charge de la chane logistique, objet de notre tude de cas. Seront abords, ensuite, les indicateurs de pilotage de lefficacit et de lefficience de la chane logistique, en insistant sur la lisibilit des indicateurs et la construction des tableaux de bord dits dun seul coup dil donnant aux managers la possibilit de prendre des dcisions sur la base de la consultation dune seule page de signalisation. Lvolution vers des tableaux de bord prospectifs constitue lun des axes majeurs dapprofondissement de cette recherche, et la mthode de leur construction sera prsente sommairement. Enfin, une section sera consacre aux mesures daccompagnement ncessaires pour la russite de laction de mise en place du contrle de gestion, savoir : une gestion par projet dont les principales phases et tapes seront dclines ; une conduite de changement par la formation et la communication ; et enfin, lorganisation de la fonction et des flux dinformation pour sassurer de la faisabilit de lensemble du dispositif.

107

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DU DISPOSITIF DE PILOTAGE DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Introduction chapitre Partant de la dmarche retenue pour le prsent mmoire et prsente dans lintroduction gnrale, concrtement, linvestigation terrain a t construite autour de lexploration :

Du systme documentaire : analyse des procdures, textes, . Des pratiques, du vcu des gestionnaires et des responsables
qualitative .

de la chane : mthode

Des entretiens avec les intervenants dans la chane : guide dentretien

Une mthodologie de diagnostic articule autour de 6 tapes principales sera propose afin de faire le diagnostic du dispositif de pilotage de la chane logistique . Dans un premier temps, la mthodologie arrte sera dcline pour chacun des processus de la chane logistique ( 4 processus ) , et dans un second temps, un diagnostic des pratiques de contrle de gestion dj existantes au niveau du ministre sera opr, avec lobjectif de cerner lensemble des initiatives des directions, et den dresser le bilan .

Section 1 : Dmarche dinvestigation terrain et mthodes de diagnostic

1.1.1- Prsentation de linvestigation terrain Analyse du systme documentaire : Le rfrentiel documentaire de la chane logistique est compos de lensemble des supports ncessaires lexcution des activits des processus de ladite chane. Ce rfrentiel comprend les rapports, les textes rglementaires, les procdures, les notes dorientation, les plans daction et les notes de service donnant le cadre gnral pour la gestion des processus logistiques. Les documents examins, dans le cadre de la prsente recherche, ainsi que les apports de lanalyse des ces documents peuvent tre rcapituls comme suit :

108

Tableau 11 : Exploration documentaire

Nature du document Procdures Textes rglementaires Notes dorientations Lettres dorientations Plan daction Notes de services Rapports Nombre 20 10 4 2 2 10 10 Utilit Comprendre les processus Cerner le contexte rglementaire La vision et la stratgie direction La vision et la stratgie Ministre La traduction des orientations Les rgles de gestion interne Capitaliser sur les travaux dj raliss

Mthode qualitative : Cette mthode consiste raliser une observation sur le terrain en faisant des visites des lieux pour comprendre les mcanismes de pilotage de la chane logistique, identifier les acteurs et cerner le dispositif de contrle de gestion. Pour complter cette dmarche dobservation, il a t ncessaire dadministrer une srie dentretien individuel en rapport avec le contrle de gestion. Il est prciser que la mthode qualitative est rendu ncessaire lorsquon cherche dterminer les raisons dun comportement ou dune motivation. La recherche qualitative ncessite une approche subjective qui soppose lapproche objective de la dmarche quantitative. Lapproche subjective considre que certains objets de lanalyse sont difficilement quantifiables par exemple : comportements, attentes et motivations des agents du DAAG. Le guide dentretien : Loutil dinvestigation choisi, dans le cadre de lexploration du terrain de la recherche, est lentretien semi directif. Ce type dentretien, appel galement entretien semi structur, permet daborder les thmes tirs gnralement des entretiens non directifs dont ils sont le prolongement. Lentretien est structur selon le guide dentretien ci-dessous prsent sous la forme dune grille de thmes et sous thmes formuls en questions ouvertes, qui amnent des commentaires. Le choix de cet outil a t dict par les considrations suivantes : Un questionnaire unique ne peut tre adapt une cible htrogne forme de responsable et de cadres de middle management

Les intervenants ne sont pas nombreux ce qui a facilit les contacts directs.

Les entrevues permettent de faire ressortir des lments importants pour le diagnostic tels que (motivation, implication, ) des interviews, difficilement explicits par dautres modes denqutes.

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Par ailleurs, le choix dudit outil a t galement confort par le nombre limit de la population cible de linvestigation. En effet, il sagit dune population cible compose de 10 personnes ressources: o o o o Top management (1) Responsables chane logistique (5) Responsables contrle de gestion (3) Responsable systme dinformation (1)

Le guide dentretien est dclin en quatre principales phases, avec la dfinition pour chaque phase de lobjectif, la consigne et les sous thmes qui seront abords. Etant donn que les thmes slectionns seront abords dune faon variable, selon la position de la personne interviewe et son importance par rapport au dispositif de contrle de gestion. Le guide dentretien donne pour chaque couple phase-thme un poids sur une chelle de 1 5 indiquant limportance du thme par rapport la personne interviewe (Exp. Phase introductive thme contexte pour le top management : poids=5 ; pour les responsables chane logistique : poids=2). Les phases du guide dentretien peuvent tre rsumes comme suit (voir dtails du guide dentretien en annexes) : Phase introductive : Objectif 1 : Cerner les enjeux du contrle de gestion dans ladministration publique Consigne 1 : Quelles sont les attentes et les apports du contrle de gestion dans le contexte de ladministration publique, en particulier, au Ministre des Finances et de la Privatisation . Phase de centrage : Objectif 2 : Cerner la porte du management par la performance Consigne 2 : Quels sont les principales composantes du management par la performance Phase dapprofondissement: Objectif 3 : Comprendre les processus et le fonctionnement de la chane logistique Consigne 3 : Comment est organise la chane logistique ? les missions et les attributions ? Phase dapprofondissement: Objectif 4 : Analyser le dispositif de pilotage de la chane logistique Consigne 4 : Comment est pilote la chane logistique ? les indicateurs, les TB et reporting ? Phase dapprofondissement: Objectif 5 : Etudier lorganisation de la fonction contrle de gestion

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 Consigne 5 : Quelles sont les structures en charge du contrle de gestion ? contrleurs de gestion ? Phase dapprofondissement:

le profil des

Objectif 6 : Cerner le rle du systme dinformation dans le dispositif de contrle de gestion Consigne 6 : Quelles sont larchitecture et les composantes du systme dinformation ? les bases de donnes ? Phase de conclusion: Objectif 7: Evaluer les outils dploys, cerner les difficults et proposer les pistes de mise en oeuvre Consigne 7 : Quel est le niveau de maturit du dispositif? Ses contraintes et ses perspectives ? Les entretiens se sont drouls comme prvu avec lensemble des intervenants identifis auparavant. 1.1.2 La chane de valeur de PORTER Comme Michael Porter l'a bien mis en vidence, la valeur fournie par l'entreprise rsulte d'un enchanement d'activits, la chane de valeur. La chane de valeur dcrit la gense des prestations apprcies par les clients (par exemple, la combinaison d'activits fournissant la prestation de couchage, la prestation de restauration, les prestations de communications, les prestations de loisirs... dans le service d'htellerie). Chacune des activits de la chane de valeur contribue partiellement et, le plus souvent, indirectement, la cration de la valeur apprcie finalement par le client105. Prsente par Michel porter dans son ouvrage Lavantage concurrentiel, la chane de valeur permet de faire la distinction entre les activits de base et les fonctions supports106. Figure 35 : Chane de valeur PORTER

105 106

Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997 STRATEGOR, "Politique gnrale de lentreprise", Dunod, 1997

111

Toute socit remplit un ensemble de fonctions pour crer, fabriquer et commercialiser ses produits. La chane de valeur dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois centres de cot et sources de valeur. Les neuf ples comportent cinq activits de base et quatre activits. Les activits de base s'articulent autour de la squence: approvisionnement fabrication commercialisation. Les activits de soutien apportent l'appui ncessaire. Les achats concernent toutes les ressources dont l'entreprise besoin. La Recherche et Dveloppement s'occupent, essentiellement, de l'innovation technologique. La gestion des ressources humaines intresse tous les dpartements. Enfin, l'infrastructure comprend la direction gnrale, la planification, la finance, la comptabilit, et l'assistance juridique. L'entreprise examine, alors, ses cots et ses performances dans tous les compartiments du jeu en recherchant des amliorations. Elle estime, galement, les cots et performances des concurrents. partir du moment o elle dtecte un cart en sa faveur, elle jouit d'un avantage concurrentiel. Au-del de la faon dont chaque dpartement remplit ses activits, le succs dpend, aussi, de la qualit de leur coordination. Trop souvent, un dpartement cherche optimiser sa propre logique, au dtriment de l'ensemble107. Chaque maillon de la chane correspond une fonction qui ncessite la mise en uvre dun ensemble de comptences qui correspondent au patrimoine de ressources de lentreprise. Selon une optique entreprise, on a pris lhabitude de regrouper ces comptences selon trois groupes de nature diffrente : - Les comptences conomiques - Les comptences de gestion - les comptences psychologiques La chane dcrite par Porter est troitement calque sur l'organisation industrielle traditionnelle (approv/production/distribution/ventes/SAV). Elle n'intgre les activits dites de soutien que comme supports latraux, subordonns au processus de production industrielle, alors mme que les chanes critiques du point de vue de la cration de valeur (gestion de la qualit, prvision-planification, gestion du flux, gestion des comptences) peuvent se situer hors production, y compris dans le cas d'entreprises industrielles. Porter privilgie un processus particulier, le processus logistico-industriel manipulateur de matire (le cycle du produit-objet: vente-achats-fabrication-distribution) et ignore peu prs totalement, par exemple, le processus d'ingnierie, manipulateur d'information (le cycle du produit-concept: tudes/spcifications/conception/dveloppement/modifications de conception du produit en cours de vie/abandon du produit, pourtant souvent le plus important, comme le relvent Clark et Fujimoto: La vue informationnelle de l'ventail complet des activits de l'entreprise s'oppose la vue conventionnelle, qui se concentre sur le flux de matire. Dans cette dernire perspective, le dveloppement du produit est une activit secondaire ou de support. Se centrer sur le flux informationnel remet le dveloppement du produit au premier plan [CLARK, FUJIMOTO].

107

KOTLER & DUBOIS, "Marketing management", Publi Union, 2000

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En tout tat de cause, la chane de valeur est trop complexe et trop diversifie en fonction des marchs, des produits et des entreprises pour obir un modle d'activits universel. La valeur se cre par agencement en rseau d'une multiplicit de processus. Tant la dfinition de ces processus que leur mode d'articulation dpendent de chaque cas concret. titre d'exemple, montrons ci-dessous la chane de valeur trs simplifie (mme ainsi, elle semble passablement complexe...) d'une entreprise d'emballages plastiques, articulation d'une dizaine de processus entre eux108. 1.1.3 Les facteurs cls de succs La chane de valeur correspond lensemble des activits cratrices de valeur relies entre elles depuis les activits situes en amont jusquau produit/prestation fini livr au consommateur ou lusager. Par activit cratrice de valeur, on dsigne une activit qui participe aux facteurs cls de succs (FCS) sur lesquels lorganisation ou ladministration fonde sa stratgie (exemples : dlais, qualit, performance de laccueil)109. Les dcideurs cherchent utiliser les outils du contrle de gestion comme une aide au diagnostic des facteurs cls de succs (FCS), des comptences spcifiques de lorganisation, pour toutes ses activits et les dpartements de la structure. A partir de la dtermination des facteurs cls de succs, il est ncessaire dorganiser les actions qui en dcoulent, les investissements ncessaires et daffecter les objectifs et les ressources aux diffrents dpartements ou centres de responsabilit concerns ; enfin une fois dfinies les missions, il faut laborer les critres pour mesurer les rsultats110. 1.1.4 Le modle causes/effets Lanalyse causes effets a pour principale finalit la dtermination des principaux leviers daction. Un levier daction est une cause de performance, un lment ayant une influence sur les enjeux de performance par processus autrement sur les facteurs cls de succs111. Il sagit de disposer dune reprsentation visuelle structure des caisses associes un enjeu de performance donn. Il reste dterminer, parmi les facteurs de performance ainsi identifi, ceux sur lesquels on estime quune action sera possible et efficace : ce sont les leviers daction. Le levier daction est donc un choix managrial. Prenons un premier exemple dune entreprise de production de sacs de plastiques imprims, de rouleaux de film plastique et de bobines de film plastique imprim. Pour ce type de produits, les facteurs cls de succs sont donc, par ordre dimportance dcroissant : La ponctualit (car beaucoup de clients fonctionnent en juste temps) ; La qualit ;
108 109

Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997 Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 110 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004

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 La ractivit ; Lassistance technique ; Et le cot. Pour lenjeu de performance fiabilit/ponctualit on va effectuer lanalyse causes-effets partir des causes slectionnes comme dterminantes. Figure 36 : exemple analyse causes/effets
Fiabilit des prvision de vente Matrise des capacits limpression Disponibilit main duvre qualifie impression Disponibilit des quipements critiques Matrise des dlais

Matrise des temps de changement de commande Ralisme des dates de livraison promises

Fiabilit, Ponctualit, Taux de servie

Source: P Lorino

Puis on dtaille l'arborescence des causes, niveau par niveau, par exemple partir de la matrise des capacits l'impression. Les ellipses grises dsignent les causes finalement retenues comme leviers d'action.
Organisation des rparations Maintenance prventive Temps de changement doutils Dure des arrts pour rparations Responsabilisation des ateliers Disponibilit des quipements critiques Disponibilit des oprateurs qualifis Formation des agents de Maintenance Flexibilit/substituabilit des machines Recrutement

Gestion des absences

Matrise des capacits

Source: P Lorino

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Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997

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Une fois les leviers daction dtermins, il sera possible didentifier quels plans daction dfinir et mettre en uvre et quels indicateurs mettre en place pour le pilotage112. Les leviers daction qui seront analyss feront lobjet galement dun choix en fonction de la disponibilit de linformation et des donnes. 1.1.5 Lanalyse SWOT (EMOFF) L'environnement externe (opportunits et menaces) : La dfinition de la mission d'activit aide le management identifier la nature de l'environnement observer. En gnral, l'entreprise doit analyser la fois les forces du macroenvironnement (dmographiques, conomiques, technologiques, politico-lgales et socio-culturelles) et les acteurs du micro-environnement (clients, concurrents, circuits de distribution, fournisseurs) qui affectent son activit. Il faut chaque fois reconnatre et apprcier les opportunits ainsi que les menaces113. Une opportunit, pour une entreprise, correspond un besoin d'achat qu'elle peut satisfaire rentablement. La valeur d'une opportunit est lie son attrait et sa probabilit de succs. Celle-ci dpendant son tour des comptences distinctives de l'entreprise, c'est--dire des activits qu'elle exerce de manire particulirement performante face aux facteurs-cl de succs, c'est--dire aux conditions de matrise de l'opportunit. Une menace est un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une rponse approprie, conduirait une dtrioration de la position de l'entreprise. Elle est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilit de l'entreprise et qu'elle a de grandes chances de se raliser.

L'environnement interne (forces et faiblesses) : Tout domaine d'activit a besoin d'tre priodiquement valu. Une matrice d'analyse en termes de forces et faiblesses est souvent utilise cet effet. On rexamine les comptences dans les diffrents domaines (marketing, finance, production et ressources humaines) en notant chaque facteur sur une chelle. Bien sr tous les facteurs ne sont pas d'gale importance, aussi faut-il les pondrer. Toutes les faiblesses ne sont pas forcment pnalisantes; les plus inquitantes sont celles qui handicapent le domaine d'activit d'une faon sensible. Reste la question essentielle: une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunits correspondant ses forces actuelles ou bien acqurir les comptences qui lui font dfaut afin d'attaquer de nouveaux territoires. En guise de synthse, la mthode de diagnostic des processus de la chane logistique retenue fait appelle lensemble des dmarches sus voques et lon peut larticuler autour 6 principales tapes :
112 113

Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997 KOTLER & DUBOIS, "Marketing management", Publi Union, 2000

115

La mthode de diagnostic en 6 tapes

Etape 1 : Stratgie, missions, objectifs stratgiques et moyens Etape 2 : Analyse de la chane de valeur Etape 3 : Analyse des processus et des activits Etape 4 : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs Etape 5 : Identification des leviers daction (analyse causes/effets) Etape 6 : Synthse du diagnostic (SWOT-EMOFF)
Ces tapes peuvent tre dtailles selon la chronologie ci-aprs :

Etape 1 : Stratgie, missions, objectifs stratgiques et moyens

Formulation (ou rappel) des objectifs stratgiques: quelle est notre raison dtre ? Quelle est notre cible? Quels sont nos moyens ? Figure 37 : Dclinaison de la stratgie

Etape 2 : Analyse de la chane de valeur

Identification des principaux processus en uvre dans le domaine tudi et adaptation du modle de chane de valeur de Porter : quels sont les principaux processus ? Quels sont les processus de base ? Les processus supports ?

LES OBJECTIFS

P1 P2 STRATGIQUES P3
P5

P4

Etape 3 : Analyse des processus et des activits

Analyse des processus de l'entreprise: quelle est la structure existante de notre chane de valeur ? Quelle est la dclinaison de cette chane valeur au sein de chaque processus ? Quelles sont les activits principales qui interagissent au sein de ces processus ? Quels sont les contenus concrets et les primtres de nos processus? Lanalyse dtaille des activits sera effectue sur la base de la grille Lorino simplifie.

116

Figure 38 : Analyse des processus et des activits

PROCESSUS Activits PROCESSUS Activits 45%

Etape 4 : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs

Dploiement des objectifs sur les processus: comment chaque processus contribue-t-il la stratgie de l'entreprise (impacts Positifs ou ngatifs) ? Quels sont les enjeux majeurs de performance par processus? Quels sont les facteurs cls de succs ? Figure 39 : Dploiement des objectifs sur les processus et les activits
= Enjeux de performance par processus = contributions spcifiques de chaque processus aux objectifs stratgiques

PROCESSUS

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES Source: P Lorino

Etape 5 : Identification des leviers daction (causes/effets)

Analyse causes-effets partir des enjeux par processus et recherche des leviers d'action: quels sont les leviers d'action concrets et oprationnels qu'il faudra manier pour matriser les enjeux de performance par processus, donc pour atteindre les objectifs stratgiques ? pour chaque levier d'action identifi, quelles seront les modalits (plan d'action) ?
Enjeux de Performance

cause
PROCESSUS

Pourquoi?

Levier daction Plan daction

Pourquoi?

cause

Pourquoi?

cause

Pourquoi?

Levier daction Plan daction

OBJECTIFS STRATEGIQUES

Pourquoi?

cause

Pourquoi?

Levier daction Plan daction

Source: P Lorino

117

Notre dmarche dinvestigation a t construite autour de : Lexploration du systme documentaire : le tableau 11 dtaille la nature des documents tudis, et lutilit escompt de chaque type de document ; Lobservation des pratiques et du vcu des responsables et gestionnaires de la chane ; Les entretiens avec les intervenants dans la chane au moyen dun guide dentretien.

Pour le traitement des donnes collectes lors de linvestigation terrain, nous avons opt pour une mthodologie en 6 tapes, construite autour de 4 modles danalyse : la chane de valeur de Porter, les Facteurs cls de succs, le modle cause effet, et lanalyse SWOT . Nous abordons dans la section suivante lapplication de cette dmarche aux processus de la chane logistique, ainsi quun diagnostic global des pratiques de contrle de gestion existantes au sein du Ministre.

118

Section 2 : Diagnostic des processus de la chane logistique

La dclinaison de la mthodologie de diagnostic expos dans la section prcdente aux processus tudis se prsente comme suit : Figure 40 : mthodologie de diagnostic

Etape 1 : Stratgie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chane de valeur Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activits Etape 4 (*) : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs Etape 5 (*): Identification des leviers daction (causes/effets) Etape 6 : Synthse du diagnostic (matrice SWOT)

(*) Ces deux tapes sont effectues par processus et par activit
Cette mthodologie sera adopte pour lensemble des processus objet de notre recherche. Mais tout dabord, commenons par explorer le champ de la stratgie, constituant le tronc commun, des processus de la chane logistique. Sagissant du domaine logistique ou du domaine de gestion des ressources de manire gnrale, au Ministre des Finances et de la Privatisation, les lettres dorientation gnrale qui dfinissent le cadre global de laction du dpartement ont insist sur lamlioration de la gouvernance et la modernisation de la gestion interne comme condition sine qua none une meilleure matrise des processus de gestion et un plus grand impact du Ministre sur lenvironnement conomique et social du pays : Dans sa gestion, le Ministre doit tre le promoteur des rformes touchant ladministration, travers une gestion rationnelle et optimise114 . Dans ce sens, la Direction des Affaires Administratives et Gnrales (DAAG), en sa qualit de structure dappui et de coordination de la gestion des ressources humaines, financires et logistiques lchelle du Ministre, a mis laccent dans les diffrentes notes dorientations gnrales sur la ncessaire comprhension de la problmatique de la gestion des ressources dans le contexte particulier du Ministre et dans le contexte gnral de ladministration publique marocaine. Concrtement, et travers lexploitation des diffrentes LOG et NOG, lon peut noncer les principaux objectifs stratgiques assigns la chane logistique comme suit : 1. La rationalisation des dpenses et la matrise des cots de gestion 2. Lamlioration continue de la qualit des prestations et la rduction des dlais
114

Extrait de la Lettre dOrientations Gnrales, MEF, 2005.

119

3. 4. 5. 6. 7. 8.

La normalisation et la formalisation des mthodes de gestion La contractualisation sur des objectifs prcis et mesurables La coordination avec les autres centres de gestion La mise en place et lexploitation des systmes dinformation de gestion La dmatrialisation des transactions avec les partenaires Linstauration dun systme, permettant de dterminer avec exactitude les dpenses ncessaires et indispensables, de les acheter dans les conditions normales du march et dans les dlais les plus courts et veiller, selon les rgles, leur excution et paiement 9. Le dveloppement dun systme efficace de gestion de stocks 10. Lamlioration des conditions de travail et le niveau des interfaces utilisateurs et partenaires Par ailleurs, et de par la nature de ses activits, la division du patrimoine et de la logistique est un prestataire de service dont la gamme de produits est aussi diversifie que riche. Elle appelle une prise en compte des moindres besoins des utilisateurs, quitte mme les anticiper. Lapplication du modle de chane de valeur de PORTER la chane logistique objet de notre recherche permet de donner le rsultat suivant :

Infrastructure Systme dInformation

Achat

Stock

Transport

Maintenance

1.2.1. Processus Achat Etape 1 : Stratgie, Missions, objectifs et moyens La dclinaison de la stratgie gnrale de la chane logistique au niveau du processus achat donne les principaux objectifs ci-aprs : Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

120

Les moyens de fonctionnement luvre dans le cadre de ce processus : Les ressources humaines : Tableau 12 : Effectif SA
CADRES SUPRIEURS CADRES MOYENS PERSONNEL D'EXCUTION Total 15 7 1 23 65% 30% 5% 100%

Sce. Achats

Source : GISRH (Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines)

Les cadres suprieurs reprsentent 65% du personnel du service et dont la mission principale consiste excuter le programme des achats des directions centrales. Les ressources financires: Le budget gr par le service des achats slve 100 MDH, en moyenne annuelle, de reparti entre le budget de fonctionnement (40%) et dinvestissement (60%). Ce budget est excut selon les voies suivantes : Les marchs ; Les bons de commandes ; Les DAE ; La rgie et les conventions. Par ailleurs, le cot de fonctionnement annuel du service slve : 3 700 000 DH.

Etape 2 : Chane de valeur de PORTER

Lapplication du modle de chane de valeur de PORTER au processus achat permet de dgager les activits de base comme suit :
Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines
Programmation et lancement Gestion des marchs

Etape 3: Analyse des processus et segmentation des activits

Lanalyse de ces deux activits principales contribuant la cration de valeur au niveau du processus, se fera en exploitant la grille explicite auparavant. Programmation et lancement: Lanalyse de cette activit par lapplication de la grille, permet de dgager les lments de diagnostic ci-aprs :

121

Activit (nom et description) Acteurs Ressources

Fournisseurs Clients Units doeuvre

Inducteurs de cot Enjeux Facteurs de performance Dysfonctionnements

La programmation et le lancement des commandes dachat comprend la prvision des actions et des budgets et la procdure dappels doffres Responsable et personnel du service, utilisateurs et exploitants Effectif : 15 cadres suprieurs, 7 cadres moyens et 1 personnel dexcution Budget : 100 MDH Systme dinformation : Application gestion budget et comptabilit (SIGBC) Directions, comptabilit budgtaire Directions Nombre dactions et valeur budget Taux dinfructueux Taux dengagement Cot de la prestation Frais personnel Activit critique pour laccomplissement des missions du Ministre Taux dexcution (ralisations PPA et engagements) Economies et gains raliss Taux des dperditions (infructueux, rsiliations,) Programmation Veille conomique et technologique Ractivit

Pour comprendre les flux et les tches gnres par cette activit, on procde la dclinaison des flux grammes correspondants.
Achat
Acteurs internes N Tches DAAG Etablissement de la lettre de dtermination des besoins prvisionnels Directions du Ministre Ministre de la communication PROGRAMMATION Acteurs externes

Etablissement

Envoi de la lettre, aux diffrentes Directions, pour la dtermination des besoins prvisionnels

Envoi

Rception

Etablissement des besoins par les Directions du Ministre

Etablissement

Envoi de la liste des besoins la DAAG

Envoi

Rception des besoins des Directions

Rception

Centralisation des besoins des directions

Centralisation

Envoi des programmes dachat au Ministre de la communication pour Publication

Envoi

Rception Publication

Programmation des besoins

Programmation

Ensuite, la ralisation dachat gnralement par le lancement dun Appel dOffres.

122

Achat
Acteurs internes N Tches SA 1 Dtermination et tude des besoins des services demandeurs Etude Dossier AO Directions du Ministre

PASSATION DE MARCHE PAR VOIE DAPPEL DOFFRE OUVERT Acteurs externes

Ministre de la communication

Fournisseurs

Commission dappel

Etude juridique et technique des appels doffres (CPS+ RC) Envoi de lavis dappel doffres au Ministre de la communication pour publication dans les journaux Retrait du bulletin de versement par les concurrents

3 4

Envoi

Publication Rception

Retrait

Prsentation de la quittance au SA

Rception

Prsentation

Retrait du dossier dappel doffres par les concurrents

Retrait

Rception

7 8

Dpt ou envoi des plis ferm (offres) au SA Centralisation des plis ferms

Rception

Dpt ou Envoi

Centralisation Convocation

Convocation de la commission de lappel doffre

10

Examen des offres par la commission dappel doffre

Envoi Etablissement

Rsult at

11

Etablissement du PV dexamen des offres et affichage des rsultats de lappel doffres Etablissement et envoi de la lettre dadjudication lattributaire du march et des lettres aux concurrents non retenus Etablissement et signature du march+ rapport de prsentation

12

Affichage

Envoi

Rception

13

Engagement

Etape 4 : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs.

Amlioration de la procdure Rationalisation des dpenses

Adquation des achats avec les besoins

Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines

Programmation et lancement

Lactivit Programmation et lancement contribue trois types dobjectifs stratgiques. Le premier ayant trait la rationalisation des dpenses. En effet, la rduction des effectifs intervenant dans cette activit, la ralisation de lacte dachat en disposant de la connaissance des conditions

123

conomiques et techniques du march, offrent des possibilits de rationalisation et doptimisation des dpenses. Le deuxime objectif porte sur lamlioration de la procdure en agissant, essentiellement, sur les dlais de traitement des oprations dachat par le suivi des temps de prsence, comme vecteur de productivit, et par la rduction des dperditions dues aux appels doffres infructueux, etc. Le troisime objectif auquel participe cette activit est relatif la ralisation des achats en adquation avec les besoins. La qualit de la programmation est, dans ce cas, le pilier du dispositif. On peut, ds lors, noncer les Facteurs Cls de Succs inhrents lactivit Programmation et lancement , savoir : Economies ; Dlais de traitement ; Qualit de la programmation.

Etape 5 : Identification des leviers daction (modle causes/effets)

Lidentification des leviers daction est faite selon la dmarche de diagnostic des causes et des effets pour les activits critiques. Les causes sont hirarchises et priorises et elles sont slectionnes soit pour laction (leviers daction) soit pour une simple vigilance (mise sous contrle). Pour le FCS : Economies
Rvision contrats Rfrentiel des produits

Rfrentiel des prix

Redploiement

Achats groups

Connaissance technologie Connaissance des prix Lutte contre gaspillage Connaissance du march

Adquation poste/profil

Rduction des effectifs

Economies

124

Pour le FCS : Dlais de traitement

Sensibilisation Formation Temps travaill Professionnalisme Temps de prsence Sanction

Interface contrle Exploitation des SI

Dmatrialisation des actes Disponibilit des gestionnaires Matrise de la procdure

Dlais de traitement

Pour le FCS : Qualit de la programmation

Etalement sur lexercice

Evaluation n-1 Engagements sur rsultats CDMT Termes de rfrence Modification budget Contractualisation Adquation des moyens
Interface Directions

Discussion budget

Montage budgtaire

Expressions de besoins

Qualit de la programmation

125

Lon peut, ainsi, identifier les principaux leviers daction de lactivit programmation et lancement comme suit : 1. 2. 3. 4. 5. Connaissance des prix ; Exploitation des SI : prise en charge au niveau du site AO ; Temps de prsence ; Etalement des actions et des engagements sur lexercice ; Niveau de modification du budget.

Procdons ltude analytique de ces leviers daction pour dgager lindicateur pertinent pour le pilotage de cette activit. Analyse des estimations par rapport aux prix dadjudication Cette analyse nous permettra dvaluer le degr de connaissance des prix du march par les gestionnaires des achats. Ltude comparative des estimations et des montants avec lesquels les marchs ont t effectivement passs, est ralise avec les donnes de lexercice 2004. Cette analyse est rcapitule dans le graphique ci-aprs :
Rpartition des marchs par rapport l'estimation / ralisation

Nbre de marchs

25 20 15 10 5 0
< 80 %

20 15 11 12

80 - 100 %

101 - 120 %

> 120 %

Ainsi, pour presque 40% des actions ralises lestimation est faite avec une erreur qui dpasse 20%. Evolution de la prise en charge des AO et des rsultats sur le site Le site des appels doffres constitue un support important de communication ave les fournisseurs et un vecteur damlioration de la transparence. Lvolution de la prise en charge des appels doffres et des rsultats y affrents donne un clairage sur le degr dutilisation de cet outil dans la gestion quotidienne et renseigne en filigrane sur la maturit dans lexploitation des systmes dinformation.

Tableau 13 : Evolution prise en charge au niveau du site AO

126

Nombre d'avis d'AO Nombre de rsultats d'AO Total

Source : SITE AO

2005 114 111 225

2006 87 30 117

2007 (jusqu' septembre) 77 36 113

120 100 80 60 40 20 0

Nombre d'avis d'AO Nombre de rsultats d'AO

2005

2006

2007 (jusqu' sept embre)

Lon peut, donc, constater que si la publication des avis dAO fait partie intgrante des rflexes de gestion quotidienne, celle des rsultats ncessite des efforts. Seul 37% des rsultats a t publie en 2006 et 47% en septembre 2007. Analyse temps de prsence Cette analyse nous permettra dapprcier les dperditions dues au non respect du quota horaire journalier par les cadres du service et son impact sur la productivit globale. Lanalyse a port sur les donnes du mois doctobre 2007. Le tableau ci-dessous permet de donner un extrait des temps de prsence :
Date 12.10.2007 01.10.2007 08.10.2007 04.10.2007 01.10.2007 09.10.2007 08.10.2007 01.10.2007 04.10.2007 10.10.2007 12.10.2007 01.10.2007 05.10.2007 01.10.2007 05.10.2007 02.10.2007 03.10.2007 09.10.2007
Source : GISRH

Heure entre 10:59:00 11:05:00 10:48:00 10:05:00 10:06:00 10:01:00 09:55:00 09:49:00 09:45:00 09:15:00 09:05:00 09:20:00 09:08:00 09:26:00 09:35:00 10:12:00 09:21:00 10:04:00

Heure dpart 15:03:00 15:16:00 15:18:00 14:46:00 14:56:00 14:53:00 14:51:00 14:54:00 14:53:00 14:31:00 14:28:00 14:56:00 14:45:00 15:04:00 15:14:00 15:51:00 15:00:00 15:43:00

Temps de prsence 04:04:00 04:11:00 04:30:00 04:41:00 04:50:00 04:52:00 04:56:00 05:05:00 05:08:00 05:16:00 05:23:00 05:36:00 05:37:00 05:38:00 05:39:00 05:39:00 05:39:00 05:39:00

127

Temps de prsence
100 80 60 40 20 0

Le temps de prsence du personnel du SA est de 90 %. Les dperditions sont de 10% par rapport au temps thorique du travail. Ce qui correspond une dperdition mensuelle en terme de cot denviron 30 000 DH.

Analyse de ltalement sur lanne des AO La qualit de la programmation dpend du niveau de matrise du processus de lancement des appels doffres et de ltalement de ces appels doffres le long de lexercice budgtaire. Cette analyse nous permettra didentifier les priodes marques par des flux importants dAO den examiner les causes et dtudier les pistes damlioration.
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Nombre d'AO

Le graphique rvle que 45% des AO ont t lancs au cours du dernier trimestre et seulement 11% au cours du premier trimestre. Niveau de modification du budget : taux de virement Cette analyse a pour finalit de connatre le niveau de modification du budget qui renseigne aussi sur la matrise de la programmation et permet aussi de disposer dune visibilit sur le taux de virement qui doit rester dans des proportion soutenable naffectant pas de manire profonde le budget autoris par la Parlement. Lanalyse est effectue pour le budget dinvestissement gr par le service pour lexercice 2005.

128

Se pt em br e O ct ob re N ov em br e D c em br e

Ja nv ie r F vr ie r

M ar s

ju ill e t

M ai

ju in

Ao t

Av r

il

Tableau 14 : virements de crdits (BI)

Crdits de Paiement Crdits Virements Solde
AC AJR DAAG DB DTFE DEPF IGF DEPP DAPS Total budget Investissement Taux des virements Source : comptabilit
27 028 500 900 000 5 700 000 6 860 000 3 400 000 900 000 4 400 000 4 500 000 1 500 000 55 188 500 6 043 278 0 -2 000 000 2 997 000 0 0 -2 000 000 0 0 13 040 278

Crdits d'Engagement Crdits Virements Solde

-11 350 000 0 0.00 0 0 0 0 0 -11 350 000 19 690 000 1 000 000 0 10 500 000.00 2 600 000 400 000 6 000 000 7 000 000 3 000 000 50 190 000

33 071 778 31 040 000 900 000 1 000 000 3 700 000 0 9 857 000 10 500 000.00 3 400 000 2 600 000 900 000 400 000 2 400 000 6 000 000 4 500 000 7 000 000 1 500 000 3 000 000 60 228 778 61 540 000

24%

18%

Le taux de virement en valeur absolue atteint 13 MDH, soit 24% sur les crdits de paiement de lexercice 2005. Gestion des marchs : La mme analyse a t conduite pour cette activit pour identifier les facteurs cls de succs et les leviers daction (Voir annexes). Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Forces

Faiblesses
Taux de report lev Faible matrise du suivi de la facturation Ecart entre les prix destimation et dacquisition et les prix du march Absence dune veille sur les produits, les fournisseurs et les prix Dsquilibre dans la rpartition de la charge de travail Problme de programmation

Taux dencadrement relativement lev Matrise des textes rglementaires Taux de visa au premier satisfaisant Niveau defficience acceptable Taux dengagement lev Gestion budgtaire dun important portefeuille de projets et de services utilisateurs

Opportunits

Menaces
Absence dun vritable dialogue de gestion Faible impact de linformatisation sur les rflexes de gestion quotidienne Conflits sur lopportunit, les dlais et les conditions dexcution du PPA avec les services utilisateurs Absence dune charte de rgulation des rapports avec les utilisateurs Absence dun code dontologique

Couverture progressive par les SI Appropriation progressive des SI par les gestionnaires Rforme sur le contrle de la dpense Initiation dune dmarche de performance Rvision des relations avec les services utilisateurs Responsabilisation des gestionnaires et des services utilisateurs Achats groups

129

1.2.2. Processus stock Le processus de gestion des stocks constitue le prolongement du processus achat. Il couvre la DAAG, galement, la phase approvisionnement. Certes, la nature de ce processus dans le contexte public en terme de matires stockes, despace de stockage et dimportance des cots et des impacts sur le fonctionnement global ne lrige pas en processus cl de la chane logistique administrative comme cest le cas au niveau du secteur industriel ; nanmoins, il est ncessaire de laborder dans le cadre de la prsente recherche car il conditionne le fonctionnement normal des services du Ministre.

Etape 1 : Stratgie, Missions, objectifs et moyens

La dclinaison de la stratgie gnrale de la chane logistique au niveau du processus stock donne les principaux objectifs ci-aprs : Garantir un approvisionnement juste et efficace du Ministre Assurer une livraison en flux continues des structures Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux Les moyens de fonctionnement luvre dans le cadre de ce processus : Les ressources humaines : Tableau 15 : Effectifs SS
CADRES SUPRIEURS CADRES MOYENS PERSONNEL D'EXCUTION Total 3 9 12 24 12% 38% 50% 100%

Sce. Stock
Source : GISRH

Les cadres suprieurs reprsentent 12% du personnel du service. Le personnel dexcution slve 50% en phase avec les missions principales consistant assurer la gestion des stocks, la tenue du magasin et la livraison. Les ressources financires: Le service de la gestion assure la gestion dun stock dont la valeur moyenne annuelle slve 5 MDH, compos essentiellement de : Consommables Produits dentretien et de clbration Fournitures de bureau et papeterie Mobilier et Matriel Technique

130

Par ailleurs, le cot de fonctionnement annuel du service slve : 3 000 000 DH.

Etape 2 : Chane de valeur de PORTER

Lapplication du modle de chane de valeur de PORTER au processus stock permet de dgager les activits de base comme suit :

Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines

Gestion du stock

Etape 3: Analyse des processus et segmentation des activits

Lanalyse de cette activit par lapplication de la grille Lorino simplifie, permet de dgager les lments de diagnostic ci-aprs :
Gestion des stocks comprenant la gestion des approvisionnements, des magasins et la livraison Responsable et personnel du service, Directions, DOC Effectif : 3 cadres suprieurs, 9 cadres moyens et 12 personnel dexcution Budget : 5 MDH Systme dinformation : Application gestion stock, TB via outils Discovrer Processus Achat, Directions Directions Ministre Entres et sorties Articles rfrencs Dotations arrtes et respectes Valeur du stock Transactions en ligne Frais personnel Cot stockage Valorisation des dotations Valorisation des articles de la liste de rfrence Activit critique pour laccomplissement des missions du Ministre Qualit des acquisitions Economie ralise Procdure de rception Procdure de collecte des besoins Dlai de livraison

Activit (nom et description) Acteurs Ressources Fournisseurs Clients Units doeuvre

Inducteurs de cot

Enjeux Facteurs de performance Dysfonctionnements

131

Pour comprendre les flux et les tches gnres par cette activit, on procde la dclinaison des flux grammes correspondants:
Gestion des Stocks
N Tche DPL Rception Acteurs internes directions Gestion des Stocks Commission Acteurs externes Fournisseur

Rception de la copie du march vise et approuve

Excution des prestations par le Fournisseur

Rception

Excution

Rception des prestations par la commission de rception des prestations

Rception

Envoi

Prise en charge de linventaire par le Bureau dinventaire

Prise en charge

Rception des demandes des diffrentes directions du ministre

Rception

Demandes

Livraison de la Dotation

Livraison

Etape 4 : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs

Simplification des procdures Amlioration Qualit Rationalisation

Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines

Gestion des stocks

Lactivit gestion du stock contribue trois types dobjectifs stratgiques. Le premier ayant trait la rationalisation des dpenses. En effet, ladoption dun systme de normes et sa mise en uvre, la rduction des articles de la liste de rfrence travers lanalyse des consommations et la veille conomique et technologique lors des approvisionnements, reprsentent autant de pistes pouvant conduire la rationalisation des dpenses. On peut citer, galement, la rduction du cot de stockage des articles, la matrise du temps de prsence.

132

Le deuxime objectif porte sur la qualit des prestations fournies lutilisateur final. Elle dpend du taux de rupture, des dlais de livraison, et de la qualit des produits livrs. Le troisime objectif est en relation avec la simplification des procdures et lamlioration de la transparence travers la dmatrialisation des services, notamment pour la prise en charge des demandes de fournitures. On peut, ds lors, noncer les Facteurs Cls de Succs inhrents lactivit gestion du stock , savoir : Dlai de livraison, taux de service Qualit de la prestation Services en ligne

Etape 5 : Identification des leviers daction (modle causes/effets)

Lidentification des leviers daction est faite selon la dmarche de diagnostic des causes et des effets pour les activits critiques. Les causes sont hirarchises et priorises et elles sont slectionnes soit pour laction (leviers daction) soit pour une simple vigilance (mise sous contrle).

Pour le FCS : Dlai de livraison, taux de service

Programmation des livraisons

Choix des fournisseurs

Suivi des consommations Matrise des dlais

Acquisitions Temps de prsence Temps travaill

Supports de livraison

Anticipation ruptures

Disponibilit des oprateurs

Disponibilit au stock

Dlai de livraison, taux de service

133

Pour le FCS : Qualit de la prestation

Matrise des dlais Anticipation rupture Rception Ractivit Choix fournisseur Disponible stock Spcifications Qualit des acquisitions Dlai de livraison

Prise en charge demandes

Qualit de la prestation

Pour le FCS : services en ligne

Simplification Cots de gestion Transparence Infrastructure Rseaux Utilisateurs Fonctionnalit s
Systme dinformation Nombre de transactions

Conduite du changement Formation

Gestionnaires Exploitation des SI

Services en ligne

Lon peut ainsi identifier les principaux leviers daction de lactivit gestion du stock comme suit : 1. 2. 3. 4. Le suivi des consommations et approvisionnements (ruptures et nomenclature) ; Temps de prsence ; Dlais de livraison ; Transactions via le workflow.

134

Procdons ltude analytique de ces leviers daction pour dgager lindicateur pertinent pour le pilotage de cette activit. Analyse des approvisionnements : rupture de stock et nomenclature Cette analyse nous permettra dvaluer les niveaux de rupture de stock et les articles concerns par cette rupture pour examiner le dispositif en place pour anticiper les ruptures et assurer un approvisionnement continu. La nomenclature des articles et des produits stocks revt un intrt particulier du fait de son impact sur les quantits achetes et les cots dacquisition et de stockage. Tableau 16 : Situation des ruptures du stock au 14-10-2007
Catgorie Consommable reprographie Consommable Consommable informatique Accessoire informatique Imprims Fourniture spcifique Fournitures de bureau et papeterie Papeterie classement Fourniture criture Electricit Menuiserie Peinture Entretien Plomberie Entretien Outillage Mobilier Mobilier et Matriel Technique Tlphonie Matriel informatique Total Gnral
Source : application stock

Famille

Nombre de produits 11 12 13 7 8 4 1 12 6 7 5 4 23 52 15 111 291

Pourcentage de rupture de stock par famille

100% 80% 60% 40% 20% 0%

Consommable

Fournitures de bureau et paptrie

Entretien

Mobilier et Matriel Technique

Nombre produits en rupture

Reste des produits

A la date de la requte, la rupture de stock touche, hauteur de 40% des articles, les familles consommable et mobilier et matriel technique.

135

Tableau 17 : Evolution de la nomenclature gnrale des stocks (2004-2005-2006)

NOMENCLATURE 2004 CATEGORIE DESIGNATION NB ART NOMENCLATURE 2005 DESIGNATION NB ART NOMENCLATURE 2006 NB DESIGNATION ART

FOURNITURE FOURNITURE 155 ECRITURE LIQUIDATION F. SPECIFIQUE FOURNITURES PAPETERIE IMPRIMES CONSOMMABLE TOTAL INFORMATIQUE INFORMATIQUE MATERIEL INF TOTAL MOBILIER
Source : application stock

35 9 37 64 13 14 25 81 278 72 37 77 186 57
932

FOURNITURE ECRITURE LIQUIDATION F. SPECIFIQUE PAPETERIE CLASSEMENT IMPRIMES CONSOMMABLE TOTAL CONSOMMABLE INF ACCESSOIRES INF MATERIEL INF TOTAL MOBILIER

43 36 59 28 25 81 272 72 37 56 165 57
895

40 38 95 328 246 69 315 92

1071

PAPETERIE CLASSEMENT IMPRIMES CONSOMMABLE TOTAL CONSOMMABLE INF ACCESSOIRES INF MATERIEL INF TOTAL MOBILIER

MOBILIER

GLOBAL ARTICLE

Lexamen rgulier de la nomenclature au cours des diffrents exercices a permis de rduire la liste des articles achets de 17%, pour intgrer les volutions de la technologie, llimination des articles teints et la rationalisation des dpenses. Analyse des temps de prsence Cette analyse nous permettra dapprcier les dperditions dues au non respect du quota horaire journalier par les cadres du service et son impact sur la productivit globale. Lanalyse a port sur les donnes du mois doctobre 2007. Le tableau ci-dessous permet de donner un extrait des temps de prsence :
Date 08.10.2007 02.10.2007 12.10.2007 11.10.2007 12.10.2007 10.10.2007 02.10.2007 01.10.2007 01.10.2007 04.10.2007 05.10.2007 09.10.2007 12.10.2007 02.10.2007
Source : GISRH

Heure entre 14:55:00 09:06:00 11:07:00 11:00:00 09:45:00 09:29:00 09:10:00 09:13:00 10:46:00 09:20:00 09:25:00 09:28:00 09:20:00 09:23:00

Heure dpart 14:58:00 09:28:00 15:30:00 15:29:00 14:48:00 14:36:00 14:26:00 14:30:00 16:05:00 14:42:00 14:47:00 14:50:00 14:42:00 14:48:00

Temps de prsence 00:03:00 00:22:00 04:23:00 04:29:00 05:03:00 05:07:00 05:16:00 05:17:00 05:19:00 05:22:00 05:22:00 05:22:00 05:22:00 05:25:00

136

Temps de prsence
100 80 60 40 20 0

Le temps de prsence du personnel du SS est de 88 %. Les dperditions sont de 12% par rapport au temps thorique du travail. Ce qui correspond une dperdition mensuelle en terme de cot denviron 30 000 DH.

Analyse des dlais de livraison Les dlais de livraison conditionnent, en grande partie, la qualit de service perue par les bnficiaires des prestations du service des stocks. Ils permettent, aussi, de formaliser les normes de service et dasseoir les relations avec les utilisateurs sur la base dengagements affichs et respects. Lanalyse a port sur les donnes de lexercice 2006 pour voir les dlais de livraison pour les 2200 oprations de livraison effectue.

Pour plus de 95% des articles livrs, le dlai de livraison ne dpasse pas 1 jour. Cependant, il y a lieu dexaminer les causes des livraisons dont le dlai dpasse 4 jours. Analyse des transactions en ligne Lapplication de gestion des stocks permet lautomatisation des actes de gestion et la prise en charge via le work flow des demandes de fournitures. Cest pour cela, il est important dexaminer le degr dutilisation des fonctionnalits de ladite application pour apprcier lappropriation du systme par les gestionnaires et les utilisateurs.
Structure ADJR AJR BGC DAAG DAPS DBC DCI Total Demandes Inities 2 2 2 10 2 25 28 2055 Livres 2 2 2 10 1 25 25 2034 % 100% 100% 100% 100% 50% 100% 89% 99%

137

Le nombre important des demandes prises en charge au niveau du systme fait ressortir une exploitation leve, ce qui en fait un vrai vecteur de simplification. Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Forces
Prdominance

Faiblesses

des cadres moyens et du Absence dun systme formalis danticipation des ruptures de stock personnel dexcution Scurit et dtection incendie amliorer Bonne organisation des magasins Rvision continue de la liste de rfrence des Formalisation et traabilit dans les relations avec les services utilisateurs articles achets et stocks Difficults rcurrentes sur les achats et stocks Niveau defficience moyen des produits dentretien Taux de service et de prise en charge des demandes dans des dlais satisfaisants

Opportunits
Couverture du domaine par les SI Appropriation progressive des SI par

Menaces

Absence dun vritable dialogue de gestion les Pas de gnralisation du workflow pour la demande de fournitures pour les directions gestionnaires Dveloppement et utilisation du workflow avec Circuits et procdures avec les achats et le patrimoine les structures DAAG Absence dun contrat de service dengagement Rationalisation des dpenses sur des niveaux de qualit Achats group

1.2.3. Processus transport

Etape 1 : Stratgie, Missions, objectifs et moyens

La dclinaison de la stratgie gnrale de la chane logistique au niveau du processus transport donne les principaux objectifs ci-aprs : Garantir une prestation transport selon les exigences de qualit et scurit Assurer une disponibilit optimale du parc automobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

138

Les moyens de fonctionnement luvre dans le cadre de ce processus : Les ressources humaines : Tableau 18 : Effectifs SPSL
CADRES SUPRIEURS CADRES MOYENS PERSONNEL D'EXCUTION Total 5 5 40 50 10% 10% 80% 100%

Sce. P. S. Logistique
Source : GISRH

Les cadres suprieurs reprsentent 10% du personnel du service et le personnel dexcution 80% vue la nature des activits de transport et de support logistique. Les ressources financires: Le budget allou au titre dun exercice slve, en moyenne, 9 MDH reparti sur les postes ciaprs : Transport par vhicule Transport lintrieur du Royaume par Train, Avion, CTM Transport lextrieur du Royaume par voie arienne Hbergement et restauration

Le cot de fonctionnement annuel du service est de 3 900 000 DH. Les autres ressources : parc vhicules Le Parc est compos de 10 vlomoteurs et 130 Vhicules (voitures de fonction, voitures de mission et voitures utilitaires).

Etape 2 : Chane de valeur de PORTER

Lapplication du modle de chane de valeur de PORTER au processus transport permet de dgager les activits de base comme suit :

Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines Transport du personnel Gestion du parc auto

139

 Etape 3: Analyse des processus et des activits

Lanalyse de ces deux activits principales contribuant la cration de valeur au niveau du processus, se fera en exploitant la grille explicite auparavant LORINO, simplifie. Gestion du parc auto: Lanalyse de cette activit par lapplication de la grille Lorino simplifie, permet de dgager les lments de diagnostic ci-aprs :
Activit Acteurs Ressources Fournisseurs Clients Units doeuvre Inducteurs de cot Enjeux Facteurs de performance Dysfonctionnements Gestion du parc auto comprenant lachat, la rparation et lentretien et lexploitation Responsable et personnel du service, ONT, garagistes, TGR et DB, Directions Effectif : 2 cadres suprieurs, 2 cadres moyens et 3 personnel dexcution Budget : 6 MDH Systme dinformation : Application gestion parc, TB via outils Discovrer ONT, DB et TGR, Directions Directions et personnel Ministre Vhicules achets Rparation/entretien ralis Vhicules disponibles et exploits Frais dacquisition Frais personnel Frais dexploitation (rparation amortissement, carburant, taxes, tickets autoroute) Activit critique pour laccomplissement des missions du Ministre Disponibilit Qualit Cots de gestion Vhicules immobiliss Qualit moyenne du service (tat du vhicule)

Etant donn que les achats de vhicule sont de plus en plus limits, suite la dernire rforme du parc auto de lEtat et la mise en place du rgime indemnitaire affrent aux dplacements, lactivit achat ne fera pas lobjet de lanalyse approfondie des activits critiques. Dautant plus que la tendance serait vers ladoption de solutions de location longue dure. Pour comprendre les flux et les tches gnres par cette activit, on procde la dclinaison des flux grammes correspondants. Dabord, la rparation et lentretien des vhicules.

140

Gestion du parc auto

N Tche Acteurs internes DPL 1 Demande, comportant la nature de rparation/entretien, remplie par laffectataire et vise par le responsable, et compte rendu en cas de rparation suite un accident Demande

Rparation/entretien des Vhicules

Acteurs externes MAISON DE VOITURE/GARAGES AGREES

Visa du chef du parc

Visa

Etablissement dune demande de Devis de rparation qui prcise la nature de rparation Rception du devis

Etablissement Devis de rp/entre

Rception Etude et approbation

5 6

Etude du devis et approbation de la rparation/entretien Etablissement : dun bon de rparation si le montant de rparation est < 2000 DH une note la hirarchie si le montant de rparation est > 2000 et < 10000 DH autorisation de lONT si le montant de rparation est > 10000 DH Rception de la voiture aprs excution de la rparation

Etablissement

Rparation

Rception

Signature de la dcharge par laffectataire Visa

Envoi de la facture pour paiement Envoi

10

Classement de la facture dans le dossier du vhicule Classement

Ensuite, la gestion et lexploitation du parc.

Transport
N 1 Tches Acteurs internes DPL Directions
Demande de rservation

Gestion du parc

Demande de rservation du vhicule via intranet

2 Rception de la demande de rservation du vhicule

Rception

Dsignation du vhicule et du chauffeur et tablissement de 3 lordre de mission

Dsignation du vhicule et chauffeurs

Renouvellement automatique des ordres de mission

Gnration des dotation en carburant et tickets dautoroute (sil y a lieu)

Gnration des dotations

Prparation du vhicules et tablissement dune fiche de sortie du vhicule

Prparation du vhicule

si voiture affectes

Remise du vhicule au chauffeur ( cls ,Ordre de mission, vignettes de carburant, tickets d'autoroute, carnet de bons 6 ONT, l quittance d'assurance, quittance de la TSAVA, carnet de bord ainsi que la carte grise si le vhicule est immatricul dans la srie civile)
7 Rception du vhicule a la fin de la mission

Remise du Vhicule au chauffeur

Remise du Vhicule au chauffeur

Rception du vhicule a la fin de la mission

141

 Etape 4 : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs

Amlioration Qualit Rationalisation

Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines

Gestion du parc auto

Lactivit gestion du parc contribue deux types dobjectifs stratgiques. Le premier ayant trait la rationalisation des dpenses. En effet, les pistes doptimisation et de rduction des dpenses sont nombreuses dans ce domaine. La rduction des effectifs intervenant dans cette activit, loptimisation de leur temps de travail, lentretien prventif, les rparations des prix ngocis, la rforme rflchie des vhicules, les cots de gestion constituent autant de pistes de rationalisation de la dpense. Le deuxime objectif porte sur la qualit des prestations fournies lutilisateur final. Elle dpend du niveau de disponibilit des vhicules pour rpondre aux besoins des clients, des conditions de rponse aux demandes (ractivit, niveau de qualit et scurit). On peut, ds lors, noncer les Facteurs Cls de Succs inhrents lactivit gestion du parc , savoir : Disponibilit, ractivit, taux de service Qualit de la prestation (vhicule)

Etape 5 : Identification des leviers daction (modle causes/effets)

Lidentification des leviers daction est faite selon la dmarche de diagnostic des causes et des effets pour les activits critiques. Les causes sont hirarchises et priorises et elles sont slectionnes soit pour laction (leviers daction) soit pour une simple vigilance (mise sous contrle).

142

Pour le FCS : Disponibilit, ractivit, taux de service

Rduction du temps dimmobilisation

Cot de gestion

Choix des garages

Suivi des vhicules Matrise des dlais

Suivi des vhicules Temps travaill Temps de prsence Rforme vhicules

Entretien prventif

Disponibilit des oprateurs

Disponibilit des vhicules

Disponibilit, ractivit et taux de service

Pour le FCS : Qualit et scurit de la prestation (vhicule)

Suivi des vhicules Choix des garages

Cot de gestion

Location de vhicules Rforme vhicules Programme achat Rparation des vhicules

Suivi des vhicules

Entretien prventif Vhicules neufs Etat des vhicules

Suivi des vhicules

Qualit des vhicules

Lon peut ainsi identifier les principaux leviers daction de lactivit gestion du parc auto comme suit : 1. Temps dimmobilisation des vhicules 2. Cot de gestion 3. Temps de prsence

143

Procdons ltude analytique de ces leviers daction pour dgager lindicateur pertinent pour le pilotage de cette activit. Analyse de lge et du kilomtrage des vhicules Cette analyse a pour finalit didentifier lge moyen des vhicules et den examiner limpact sur la qualit de la prestation et les cots de rparation et dentretien.
Analys e de l'ge des vhic ules
49 26 35

Age du vhicule 1-2 ans 3-5 ans 6-8 ans 9-10 ans Plus de 10 ans Total

Nombre 4 16 49 26 35 130

% 3% 12% 38% 20% 27% 100%

16 4 1-2 ans 3-5 ans 6-8 ans

9-10 ans

Source : APPLICATION PARC AUTO

Plus de 10 ans

47% du parc de vhicules ont plus de 9 ans, et environ 85% avec un ge suprieur 6 ans.

Ventilation des vhicules par kilomtrage

Kilomtrage annuel 2006 Nombre vhicules % <15000 15000<KM<30000 >30000 Total 33% 62% 5% 100%
15000<K M<30000 62%

>30000 5% <15000 33%

Source : APPLICATION PARC AUTO

.
Plus du tiers des vhicules composant le parc ont un kilomtrage infrieur 15 000 km par an. Analyse des cots de gestion Les charges directes sont celles qui peuvent tre affectes un produit ou une activit dtermine avec certitude. Dans notre cas, les charges directes pour lexercice 2006 sont composes des lments suivants : Amortissement des vhicules : 2 000 000 Charge du personnel : 3 900 000 Frais du carburant et de Lubrifiants des vhicules : 1 700 000 Frais de rparation et dentretien des vhicules : 500 000 Frais dassurance des vhicules : 120 000

144

La taxe spciale annuelle sur les vhicules automobiles : 130 000 Les tickets dautoroute : 200 000 Les frais gnraux et charges indirectes : 600 000 Total charges : 9 150 000 Pour estimer le cot kilomtrique moyen des vhicules en circulation grs par le service, il a t procd la somme du nombre de kilomtres parcourus par ces vhicules durant 2006. Ce qui a fait ressortir un kilomtrage global denviron 2 400 000 km. Le cot kilomtrique moyen par vhicule est, alors, calcul en rapportant le cot complet au nombre de kilomtres parcourus : 3.8 DH/km Paralllement, et tant donn son impact sur les cots de gestion une attention particulire a t accorde lanalyse de la consommation des vhicules. Le tableau suivant donne le nombre de vhicules selon le pourcentage de dpassement par rapport la consommation normale.
Ecart en pourcentage + 15% + 20% + 20% + 50% + 50% et plus Total
Source : APPLICATION PARC AUTO

Nombre de vhicule 45 15 10 70

Ainsi, plus de la moiti des vhicules dpassent leur consommation normale. Analyse des temps de prsence Cette analyse nous permettra dapprcier les dperditions dues au non respect du quota horaire journalier par les cadres du service et son impact sur la productivit globale. Lanalyse a port sur les donnes du mois doctobre 2007. Le tableau ci-dessous permet de donner un extrait des temps de prsence :
Date 22.10.2007 22.10.2007 03.10.2007 09.10.2007 16.10.2007 16.10.2007 26.10.2007 12.10.2007 05.10.2007 09.10.2007 05.10.2007 02.10.2007
Source : GISRH

Heure entre 16:56:00 16:37:00 15:00:00 15:26:00 15:58:00 15:54:00 08:14:00 11:58:00 10:07:00 09:57:00 09:12:00 09:51:00

Heure dpart 16:59:00 16:41:00 15:04:00 15:30:00 16:29:00 16:29:00 10:19:00 15:05:00 14:45:00 14:57:00 14:18:00 14:57:00

Temps de prsence 00:03:00 00:04:00 00:04:00 00:04:00 00:31:00 00:35:00 02:05:00 03:07:00 04:38:00 05:00:00 05:06:00 05:06:00

145

Temps de prsence
100 80 60 40 20 0

Le temps de prsence du personnel du SPSL est de 91 %. Les dperditions sont de 9% par rapport au temps thorique du travail. Ce qui correspond une dperdition mensuelle en terme de cot denviron 29 250 DH.

Transport du personnel:

La mme analyse a t conduite pour cette activit pour identifier les facteurs cls de succs et les leviers daction (Voir annexes). Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Forces

Faiblesses

Plthore des effectifs Diversit du parc Anciennet du parc Disponibilit des ressources humaines Processus de rforme acclrer Taux de service et de prise en charge des Systme de suivi des consommations, des demandes satisfaisant kilomtrages amliorer Recherche dconomies, ngociation des Absence dune valuation post de la qualit billets des missions et rationalisation des de la prestation dpenses

Opportunits

Menaces
Absence dun vritable dialogue de gestion Pas de gnralisation du workflow pour la demande de transport pour les directions Offre sur le march de location longue dure Absence dun contrat de service dengagement sur des niveaux de qualit et de scurit

Couverture progressive du domaine par les SI Appropriation progressive des SI par les gestionnaires et les utilisateurs Dveloppement et utilisation du workflow avec les structures DAAG Rationalisation des dpenses Conventions et contrats ngocis avec les partenaires et fournisseurs

146

1.2.4 Processus maintenance

Etape 1 : Stratgie, Missions, objectifs et moyens

La dclinaison de la stratgie gnrale de la chane logistique au niveau du processus maintenance donne les principaux objectifs ci-aprs : Assurer la prennit et la sauvegarde du patrimoine Assurer la continuit de fonctionnement des quipements Garantir la sret et la scurit des biens et des personnes Offrir des prestations de qualit Amliorer les conditions de travail

Les moyens de fonctionnement luvre dans le cadre de ce processus : Les ressources humaines : Tableau 19 : effectif SP
CADRES SUPRIEURS CADRES MOYENS PERSONNEL D'EXCUTION Total 3 16 39 58 5% 28% 67% 100%

Sce. Patrimoine
Source : GISRH

Les cadres suprieurs reprsentent 5% du personnel du service et le personnel dexcution 67%. Les ressources financires : Le budget moyen allou la maintenance et aux amnagements avoisine annuellement 8 MDH. Le cot de fonctionnement du service est de : 4 500 000 DH

Etape 2 : Chane de valeur de PORTER

Lapplication du modle de chane de valeur de PORTER au processus maintenance permet de dgager les activits de base comme suit :
Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines
Maintenance curative Maintenance prventive

Etape 3: Analyse des processus et segmentation des activits

Lanalyse de ces deux activits principales contribuant la cration de valeur au niveau du processus, se fera en exploitant la grille explicite auparavant LORINO, simplifie.

147

 Maintenance curative: Lanalyse de cette activit par lapplication de la grille Lorino simplifie, permet de dgager les lments de diagnostic ci-aprs :
La maintenance curative comprend les interventions relatives aux rclamations des exploitants des biens immobiliers Responsable et personnel du service, utilisateurs et exploitants Acteurs Effectif : 3 cadres suprieurs, 16 cadres moyens et 39 personnel Ressources dexcution Budget : 1 MDH Systme dinformation : Application gestion patrimoine centre dappel Directions et exploitants, stock, achat Fournisseurs Directions et exploitants Clients Nombre de rclamations Units doeuvre Taux de service Cot de la prestation Frais personnel Inducteurs de cot Cot des produits dentretien Activit critique pour les conditions de travail au Ministre Enjeux Facteurs de performance Disponibilit Qualit Cots de gestion Nombre de rclamations insatisfaites Dysfonctionnements Interface avec les exploitants, stock et achat Activit

Pour comprendre les flux et les tches gnres par cette activit, on procde la dclinaison des flux grammes correspondants:
Maintenance
N Tches
1 Existence d'une dfaillance ou dgradation

Maintenance curative
Acteurs internes DPL Directions
dfaillance ou dgradation

Acteurs externes

2 Appel oprateur (centre d'appel) 3 Acheminement par l'oprateur du problme vers le service charg
de la maintenance Prise en compte du problme par le service charg de la

centre d'appel

service charg de la maintenance

4 maintenance(dsignation du technicien )

dsignation du technicien

Dplacement vers le service concern pour identification et

5 diagnostique de la dfaillance ou la dgradation

identification et diagnostique de la dfaillance ou la dgradation

Si Intervention en interne
- Rglages de matriel ou change d'lments accessibles simplement - Dpannage par change de matriel ou petite intervention prventive - Rparation par change de composants fonctionnels Ordre d'intervention

6 Demande des pices de rechange ou autre matriaux pour la

rparation

service charg de la maintenance Ordre d'intervention

7 prparer et planifier les travaux

pices de rechange ou autre matriaux pour la rparation

8 Excution des travaux

si Intervention en externe
- travaux important de maintenance corrective ou prventive - rnovation, reconstitution, rparation importante

Excution des travaux

9 Appel de l'intervenant externe pour raliser les travaux

Intervenant externe

10 Excution des travaux

Excution des travaux

11 Suivi des travaux d par le service charg de la maintenance

Suivi des travaux

148

 Etape 4 : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs

Amlioration conditions de travail Rationalisation

Infrastructure Systme dInformation Gestion des Ressources Humaines

Maintenance curative

Lactivit maintenance curative contribue deux types dobjectifs stratgiques. Le premier ayant trait la rationalisation des dpenses. En effet, la rduction des effectifs intervenant dans cette activit, loptimisation de leur temps de travail, la comparaison des cots de gestion aux offres prives et lexternalisation le cas chant constituent autant de voies pour rationaliser les dpenses. Le deuxime objectif porte sur lamlioration des conditions de travail et des prestations fournies aux exploitants. Elle dpend de la qualit des interventions, de la ractivit des quipes et du taux de satisfaction. Lexploitation des donnes du centre dappel mis en place peut tre dun trs grand apport ce niveau danalyse. On peut, ds lors, noncer les Facteurs Cls de Succs maintenance curative , savoir : Disponibilit, ractivit, taux de service Qualit de la prestation

Etape 5 : Identification des leviers daction (modle causes/effets)

Lidentification des leviers daction est faite selon la dmarche de diagnostic des causes et des effets pour les activits critiques. Les causes sont hirarchises et priorises et elles sont slectionnes soit pour laction (leviers daction) soit pour une simple vigilance (mise sous contrle). Pour le FCS : Disponibilit, ractivit, taux de service
Suivi stock Programmation
Suivi des interventions

Taux de satisfaction

Dperditions
Temps de prsence

Temps travaill Disponibilits produits dentretien Nombre de rclamations

Disponibilit des oprateurs

Disponibilit, ractivit et taux de service

149

Pour le FCS : Qualit de la prestation

Sensibilisation Formation Temps travaill Sanction Cot de gestion Suivi stock

Professionnalisme Temps de prsence

Dlais dintervention Disponibilit des oprateurs Qualit des interventions

Qualit de la prestation

Lon peut, ainsi, identifier les principaux leviers daction de lactivit maintenance curative comme suit : 1. Cot de gestion 2. Suivi des interventions 3. Temps de prsence Procdons ltude analytique de ces leviers daction pour dgager lindicateur pertinent pour le pilotage de cette activit. Analyse des cots de gestion Cette analyse a pour finalit le calcul de lensemble des dpenses annuelles inhrentes lactivit entretien curatif effectu par les quipes du Ministre, en intgrant les dpenses de personnel, les charges de fonctionnement, loutillage et la consommation des articles et produits dentretien.

Personnel Outillage Produits dentretien Total

Cot annuel en DH 2 800 000 20 000 200 000 3 020 000

Pourcentage 93% 0,65% 6,35% 100

150

Rpartition des cots

7% Personnel Produits dentretien et outillage 93%

Lessentiel des dpenses inhrentes la maintenance curative (97%) porte sur le personnel (rmunration et charges de fonctionnement). Tout effort de rationalisation ou damlioration de la productivit devra sintresser cet axe danalyse. Analyse des interventions Lanalyse des interventions devra nous permettre didentifier selon les diffrents lots constituant lentretien curatif (tlphonie, lectricit, menuiserie, rideaux, plomberie, photocopieurs), le nombre de rclamations, le niveau de prise en charge de ces rclamations et leur ventilation par btiment. Lanalyse est faite sur les donnes du mois de mars 2005.

lot Btiments Principal Extension Annexe Annexe II Rue Ouejda Abdelmoumen AOS Annexe AJR AJR-sige DEPF ONEP My Ismail Total Pourcentage

Electricit

Photocpieurs

Menuiserie

Plomberie

Rideaux

Tlphonie

Peinture

Total 56 51 63 11 6 2 9 3 4 2 13 2

Pourcentage

11 8 20 1 3 0 1 2 3 0 2 1 52

10 7 2 0 0 0 0 0 1 0 1 0 21

13 18 16 4 0 0 0 0 0 0 7 0 58

2 2 8 0 2 0 1 0 0 2 0 1 18
8.11

3 0 1 0 1 1 6 1 0 0 0 0 13
5.86

17 15 16 6 0 1 1 0 0 0 2 0 58
26.13

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2
0.90

25.23 22.97 28.38 4.95 2.70 0.90 4.05 1.35 1.80 0.90 5.86 0.90 100.00

222
100.00

23.42 9.46 26.13 Source : APPLICATION PATRIMOINE

151

70

Rpartition des intereventions par btiment

63
60

56 51
50

40

30

20

11
10

13 9 6 2 3 4

xe

ci pa l

ue jd a

-s i g

nn e

xe

lm ou m

en s

nn e

rin

xe

JR

nn e

ue

bd e

Plus du 2/3 des interventions sont concentres au niveau des btiments principal, extension et annexe 1.

Rpartition des interventions par lot

70 60
52 58 58

50 40 30
21

20 10

18 13

M y

xt

Is

Electricit

Menuiserie

Tlphonie

Plomberie

Photocopieur

Rideaux

Peinture

Plus du 2/3 des interventions concernent les lots tlphonie, menuiserie et lectricit . Analyse temps de prsence Cette analyse nous permettra dapprcier les dperditions dues au non respect du quota horaire journalier par le personnel du service et son impact sur la productivit globale. Lanalyse a port sur les donnes du mois doctobre 2007.

152

m ai l

io n

JR

en

II

Le tableau ci-dessous permet de donner un extrait des temps de prsence :

Date 04.10.2007 12.10.2007 15.10.2007 11.10.2007 24.10.2007 12.10.2007 23.10.2007 12.10.2007 23.10.2007 22.10.2007 15.10.2007 04.10.2007 04.10.2007 04.10.2007 04.10.2007 18.10.2007 18.10.2007 18.10.2007 18.10.2007 18.10.2007
Source : GISRH

Heure entre 08:38:00 09:30:00 06:15:00 06:17:00 06:06:00 06:19:00 06:09:00 06:19:00 06:08:00 06:19:00 06:15:00 06:21:00 06:21:00 06:21:00 06:21:00 06:11:00 06:11:00 06:11:00 06:11:00 06:11:00

Heure dpart 09:19:00 11:36:00 08:55:00 09:03:00 08:52:00 09:06:00 08:57:00 09:07:00 08:57:00 09:08:00 09:05:00 09:15:00 09:15:00 09:15:00 09:15:00 09:06:00 09:06:00 09:06:00 09:06:00 09:06:00

Temps de prsence 00:41:00 02:06:00 02:40:00 02:46:00 02:46:00 02:47:00 02:48:00 02:48:00 02:49:00 02:49:00 02:50:00 02:54:00 02:54:00 02:54:00 02:54:00 02:55:00 02:55:00 02:55:00 02:55:00 02:55:00

Temps de prsence

100 80 60 40 20 0

Le temps de prsence du personnel du SP est de 83 %. Les dperditions sont de 17% par rapport au temps thorique du travail. Ce qui correspond une dperdition mensuelle en terme de cot denviron 60 000 DH. A noter lexistence dune catgorie de personnel dont le quota horaire est diffrent du fait de la nature de leurs activits (permanence, supervision nettoyage,..)

Pour la priode analyse, le taux de satisfaction dfini comme tant le rapport des interventions satisfaites sur le total des rclamations est variable en passant dun lot un autre. On note une moyenne de 71%. Tableau 20 : Taux de satisfaction des interventions Electricit 85% Photocopieurs 66% Menuiserie 63% Plomberie 50% Rideaux 62% Tlphonie Peinture 72% 100%

Sagissant du dlai moyen dintervention sur les rclamations prises en charge, permettant de mesurer la ractivit de quipes, il se prsente par lot entre un maximum de 5 jours pour la peinture et moins de 2 jours pour les photocopieurs.

153

Rpartition des dlais moyens des interventions en jours par lot 6.00

5.00

5.00

4.00

4.00 3.60 3.30

3.00

2.60 2.00 1.90

2.00

1.00

0.00
Electricit Menuiserie Rideaux Tlphonie Plomberie Photocopieur Peinture

Maintenance prventive: La mme analyse a t conduite pour cette activit pour identifier les facteurs cls de succs et les leviers daction (Voir annexes ) .

Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Forces

Circonscription du parc immobilier au niveau

Faiblesses
Plthore des effectifs Anciennet du parc immobilier Niveau global de professionnalisme des agents

central
Diversit des profils disponibles (ingnieurs,

architecte, techniciens,)
Taux de service et de satisfaction des demandes

amliorer
Suivi rigoureux des prestations externalises

moyen Mise en place dun centre dappel

gnraliser
Absence dune valuation post de la qualit de

la prestation
Prdominance des oprations curatives

Opportunits
Couverture du domaine par les SI Appropriation progressive des SI par les

Menaces
Absence dun vritable dialogue de gestion Pas de responsabilisation des directions Absence dun contrat de service dengagement

gestionnaires et les utilisateurs

Externalisation Politique immobilire Ministre

sur des niveaux de qualit et de scurit

154

Section 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion

Cette section apprhende les aspects organisationnels et humains du dploiement du contrle de gestion au sein du Ministre. Le diagnostic effectu, dans cette section, a une vocation globale Ministre afin dtudier lensemble des initiatives des directions et envisager deux principales pistes : La capitalisation et la mutualisation des bonnes pratiques ; La recherche de la cohrence dans loptique de lamorce dun vritable projet fdrateur pour la mise en place dune dmarche de pilotage par la performance au sein du Ministre, fonde sur le contrle de gestion.

1.3.1- Lorganisation et le positionnement de la fonction La fonction contrle de gestion nest pas dfinie explicitement au sein de lorganigramme du Ministre, comme fonction transverse, fdratrice et intgrant lensemble des domaines dintervention du Ministre, selon une vision globale. Il faut dire, aussi, que lintroduction du concept au niveau du secteur public est assez rcente et elle a pris plusieurs formes comme cela t dtaill au niveau de la partie 1, chapitre 2, sections 2 et 3. Des structures assument le rle de linitiation des premires actions de contrle de gestion, concrtisant les efforts des directions pour mieux matriser et piloter leurs domaines dintervention respectifs. Le rattachement de ses structures, le nombre de services qui les composent et la nature de leurs attributions varient dune direction une autre ; cette diversit entrane, en filigrane, des carts en terme de mthodologie et dapproche pour la conduite desdites actions. Figure 41 : Organigramme du MEF et structures encharge du contrle de gestion
Organigramme du MEF et structures en charge du contrle de gestion
Le Ministre

IGF Le Secrtaire Gnral

Cabinet

DB

DTFE

DEPP

ADII

TGR

DGI

D. D

1 Division et 1 service
DAPS DAAG DEPF AJR

1 Division et 2 services

1 Division et 1 service

IGF: Inspection gnrale des finances ADII: Administration des douanes et des impts indirects DGI: Direction gnrale des impts TGR: Trsorerie gnrale du Royaume DD: Direction des domaines

DB: Direction du budget DTFE: Direction du trsor et des finances extrieurs DEPP: Direction des entreprises publiques et de la privatisation DAPS: Direction des assurances et de la prvoyance sociale DAAG: Direction des affaires administratives et gnrales DEPF: Direction des tudes et des prvisions financires AJR: Agence judiciaire du royaume

155

Lanalyse de lorganigramme du Ministre permet de dgager les structures ci-aprs : Au niveau de la DAAG : on trouve la division de l'organisation et de la coopration avec deux services qui exercent des activits en relation avec le contrle de gestion savoir, le service de l'audit et du contrle de gestion et le service des tudes et de lanalyse des donnes. Au niveau de la ADII : on trouve la division de la communication et de la programmation avec un service qui exerce des activits en relation avec le contrle de gestion savoir le service de la programmation et de lvaluation. Au niveau de la TGR: on trouve la division de la stratgie et de la communication avec un service qui exerce des activits en relation avec le contrle de gestion savoir le service du contrle de gestion et de la planification stratgique. Au sein des autres directions du Ministre, il y a lieu de relever, par ailleurs, lexistence dentits en charge de projets caractre transverse et dont les missions convergent vers lanimation du contrle de gestion, sans que ses missions ne soient explicites clairement au niveau de lintitul desdites entits ni au niveau de leurs attributions. En dfinitive, il convient de noter lexistence de structures fonctionnelles en charge de lanimation du dispositif de contrle de gestion dont le rattachement est variable en passant dune direction une autre. Leurs attributions varient, galement, selon les directions et embrassent plusieurs champs dintervention, tels que les tableaux de bord, les centres de cots, le contrle interne, la stratgie, la programmation, lvaluation et les outils dcisionnels. 1.3.2- Le dploiement des outils On entend par outils ou instruments du contrle de gestion, lensemble des dispositifs pris par les directions pour amliorer la matrise de la gestion et voluer vers un pilotage par la performance. Au-del des grands chantiers de rformes inities au niveau du Ministre allant dans le mme sens, telles la gestion axe sur les rsultats, la rforme du contrle, on sintresse ici aux actions concrtes en liaison directe avec les outils du contrle de gestion explicits au niveau de la partie 1, chapitre 1, sections 1 et 2. A cet effet, lon va examiner les efforts entrepris en matire de : Programmation stratgique Dialogue de gestion ; Tableaux de bord et indicateurs de performance; Centres de cot ; Outils dcisionnels ; et systme dinformation.

Au niveau de la DAAG :

156

La dmarche de programmation stratgique, telle quadopte par la DAAG, est perue comme tant une approche managriale, fonde sur la dfinition, en amont, dobjectifs dclins en projets concrets, ralisables dans des dlais dtermins, avec lvaluation des ressources alloues. Elle est conforte par un dispositif de suivi et dvaluation rgulire de ltat davancement des diffrents projets, donnant lieu aux ajustements et amliorations ncessaires. Concrtement, partant de la Lettre dOrientations Gnrales et de la Note dOrientations Gnrales Chaque axe est dclin en objectifs atteindre, dfinis par les responsables concerns et valids par la Direction. Figure 42 : Schma rcapitulant la dmarche de programmation stratgique

Cohrence densemble et implication du personnel

Dclaration du Gouvernement
Lettre dOrientation Gnrale (Ministre)

Meilleure visibilit moyen et long terme

Mise plat des pratiques Amlioration performances Efficacit et de lefficience

Note dOrientation Gnrale (Direction)

Organisation optimale Rationalisation gestion Amlioration de la qualit

Dclinaison en projets cibls, cohrents et ralisables Plan dAction Stratgique

Contractualisation valuation

La contractualisation sur les objectifs et les moyens sous-jacents a t entame dans loptique de devenir le mode normal de gouvernance des relations entre la DAAG et les directions du Ministre. Elle implique une contractualisation des programmes labors partir dobjectifs pr-tablis et se rapportant aux aspects qualitatifs et quantitatifs. Les projets dinformatisation ont t cibls en priorit pour faire lobjet de ces contrats (avec la DGI, la DD,). Les outils de pilotage et daide la dcision ont fait lobjet, galement, dune attention particulire. Il sagit de consolider et dordonner les multiples flux dinformations dans des tableaux de bord et des supports adquats de suivi. Un systme de pilotage est en cours de mise en place, pour assurer la collecte et lintgration des donnes de base, gnres directement par les systmes oprationnels. Les premiers domaines ayant fait lobjet de production de tableaux de bord et de situations de suivi de la gestion, concernent : la gestion des ressources humaines travers loutil BW, la gestion du stock et du parc via loutil discovrer.

157

Figure 43 : Schma global de la logistique de fonctionnement du systme de pilotage

Schma global de la logique de fonctionnement du systme de pilotage Extraction de la source

Dcideurs

PORTAIL

Tableau de bord Analyse

TRAITEMENT

Fusion Transformation Normalisation

Aide la dcision

Gestionnaires

INTRANET

Tableau de bord Situations

Consolidation

tats de sorties

Utilisateurs
Production Transformation

Information Dcouverte

Utilisation de la connaissance

Par ailleurs, des oprations ponctuelles pour linstauration des principes de contrle de gestion dans les domaines du parc auto, de la gestion du stock et du centre de tirage ont t ralises, et consacres par la production de rapports et de recommandations faisant ressortir les cots inhrents aux diffrentes activits ainsi que des apprciations de loptimisation de lutilisation des moyens. La pratique de calcul des centres de cots ayant permis, ce faisant, dapprocher les cots de plusieurs activits : le recrutement, la formation,etc. De mme, et tant donn leur rle dterminant dans lautomatisation de la gestion et la production de linformation pertinente et fiable pour le contrle de gestion, les systmes dinformation et de gestion ont fait lobjet de grands efforts humains et financiers. Le schma ci-aprs donne la cartographie globale des SI du Ministre, articul autour de :

Systmes mtiers ; Systmes de gestion des ressources ; Portail pour louverture sur les partenaires ; Et le dcisionnel pour le pilotage.

158

Figure 44 : cartographie des SI du MEF

Data Ware House
Espace collaboratif Agenda Messagerie
Partenaires institutionnels externes

PGI

Solutions Spcifiques Sp

Dcisionnel Dcisionnel Dcisionnel

Solutions sectorielles

Pilotage Pilotage Pilotage

Solutions mtiers

Public

Personnel

Au niveau de la ADII : La dmarche de programmation stratgique relaye au niveau de lADII est passe par plusieurs phases:

Phase 1: Elaboration des plans dactions Phase 2 : Elaboration des plans de charge Phase 3 : Introduction de la gestion par objectifs Phase 4 : Mise en uvre de la contractualisation Phase 5 : Conception dun processus dvaluation Phase 6 : Elaboration dun document de stratgie triennale Actuellement : Montage dun systme de pilotage Figure 45 : Schma rcapitulant la dmarche de programmation stratgique ADII
Orientations Orientations Orientations Orientations Orientations Orientations Orientations Orientations Orientations Orientations
Mise jour du document de stratgie
Concertation

Mise jour PAS

laboration de la NOG Dploiement des orientations

Dfinition des objectifs

Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation Programmation

Missions ADII

laboration des plans dactions et de charges

laboration des COM

Ngociation

valuation

TB Directeur Gnral TB Directeurs TB Chefs de division TB Chefs Service/Circonscription

Rvision de la stratgie

159

La contractualisation est subordonne une dfinition claire des objectifs moyen terme. Elle se matrialise par un dialogue de gestion entre la Direction Gnrale et lensemble des Directions. Le dialogue portant dune part sur la stratgie, le cadre de la ngociation ainsi que les priorits et dautre part sur les objectifs oprationnels, les moyens et les contraintes. Paralllement, des efforts ont t dploys pour la construction des tableaux de bord et dindicateurs de pilotage des domaines dintervention de lADII en procdant notamment la constitution dun porte feuille dobjectifs. On peut, donc, remarquer que les initiatives de lADII ont permis de raliser des avances sur plusieurs plans, savoir :
La

concertation des diffrents acteurs au niveau du choix des objectifs et des indicateurs associs ; LADII dispose aujourdhui dun portefeuille dobjectifs communs et spcifiques ; Lvaluation est base sur des indicateurs unifis ; La possibilit de mesurer la performance globale de ladministration par mission assigne ; La possibilit de remonte de linformation des directions pour alimenter le TB global. Au niveau de la TGR: La dmarche de programmation stratgique au sein de la TGR ne se diffrencie pas de celle des autres directions, compte tenu de lexprience acquise par le dpartement dans ce sens et de son ancrage au fil des exercices (depuis 1997). Le projet contrle de gestion a t entrepris la TGR, dans le cadre de la vision globale de modernisation qui a ncessit la mise en place doutils pour le pilotage des actions de modernisation ; dautant plus que ltendue territoriale du rseau et le lancement du processus de dconcentration appellent des supports pour le suivi du dploiement des attributions et des moyens vers le rseau ainsi que les rsultats. La premire concrtisation de cette volont a t la cration dune structure ddie au projet, avec un rattachement direct au trsorier gnral. Le point de dpart a t le plan daction stratgique du Ministre qui constitue le cadre logique idoine pour introduire la culture de contractualisation. Un accompagnement des directions centrales et des reprsentations territoriales a t opr pour llaboration de leur plan daction et la gnralisation des contrats, en cohrence, la vision stratgique. Paralllement, un effort a t entrepris pour la construction des tableaux de bord de pilotage des activits de la TGR. Ils reposent sur des indicateurs structurels pour les activits rcurrentes constituant le cur de mtier de la direction et des indicateurs ponctuels pour le suivi de lvolution dun domaine spcifique (exp. Nombre de visiteurs du sige). Les tableaux de bord produits sont automatiques et manuels et un projet dcisionnel est lanc dans ce sens pour rendre lextraction et lexploitation des TB totalement automatises. Lanalyse des cots

160

tant abord selon une optique pragmatique qui privilgie les calculs ayant pour finalit la tarification ou encore lexternalisation.

1.3.3- Le profil des contrleurs de gestion

Dans cette partie, le diagnostic sera port sur les ressources humaines affectes au contrle de gestion au sein des directions identifies auparavant. Leur nombre, leur profil, leur ge ainsi que les fonctions quils occupent constituent les principaux axes danalyse.

Les effectifs :
ventilation des effectifs en charge du contrle de gestion

Direction DAAG TGR ADII Total

Effectif 8 3 3 14

21%

DAAG TGR 58% 21% ADII

Lessentiel des effectifs ddis au contrle de gestion se concentre au niveau de la DAAG avec 58%. Lge moyen est de 35 ans et lanciennet moyenne est de 9 annes. Ce sont des moyennes assez basses en comparaison avec les valeurs similaires au niveau Ministre.

Le genre :
Effectif 3 11 14 % 21% 79% 100%

Ventilation des effectifs selon le genre

Sexe Fminin Masculin Total

21% Fminin Masculin 79%

Plus des deux tiers des effectifs ddis au contrle de gestion sont des hommes.

161

Le profil :
Diplme Ingnieur d'Etat Ingnieur d'Application Diplme d'Etudes Suprieures (DES) Total Effectif 7 5 2 14 % 50% 36% 14% 100%

ventilation selon les diplmes

Les ingnieurs reprsentent plus de 80% des effectifs exerant des activits en liaison avec le contrle de gestion.
36%

14%

50%

Ingnieur d'Etat Ingnieur d'A pplicatio n Dipl me d'Etudes Suprieures (DES)

Spcialit STATISTIQUE SCIENCES ECONOMIQUES RECHERCHE OPERATIONNELLE GENIE CIVIL AGRICULTURE - AGRONOMIE Total

Effectif 6 3 1 2 2 14

% 43% 21% 7% 14% 14% 100%

Les statisticiens saccaparent 43% suivi des tudes spcialises en sciences conomiques. En termes de rpartition selon la fonction, 50% de leffectif est ddi lencadrement.

162

Synthse diagnostic (SWOT) Forces

Existence de structures en charge du contrle

Faiblesses
Absence dune contractualisation formalise

par des indicateurs de performance de gestion Absence dun calendrier cohrent avec Prdominance des profils ingnieurs llaboration des budgets Dmarche de programmation stratgique Initiation de plusieurs actions (centres de cots, La dmarche est relaye diffremment en passant dune direction une autre plans daction, contractualisation,..)

Opportunits
Adoption du principe des contrats pluriannuels

Menaces

Absence dun vritable dialogue de gestion Cohrence des dmarches au sein du Ministre de performance Ouverture des frontires et mondialisation Elaboration des indicateurs de performance Capacit daccompagnement du secteur priv Ancrage et poursuite de la rforme budgtaire Ncessit dun dispositif de pilotage de (gestion axe sur les rsultats, CDMT, ) lensemble de lactivit du Ministre Poursuite du processus de modernisation du Intgration des systmes Ministre Engagements sur des niveaux dobjectifs et sur Programme de rformes administratives des contrats de service Dveloppement des systmes dinformation et des outils dcisionnels

163

Conclusion chapitre Le dveloppement de la dmarche de diagnostic retenue par processus nous a respectivement permis de : Dgager les objectifs globaux pour chaque processus Dgager et analyser les activits de base de chaque processus (Chane de valeur de Porter) Identifier les facteurs cls de succs, et en dduire les leviers de performance (Par le model cause effets) Dgager les forces, faiblesses, opportunits et menaces propres chaque processus, et communes au dispositif global de pilotage de la chane. Par ailleurs, le diagnostic du systme de contrle de gestion a permis de dgager les difficults dordre mthodologique et instrumental qui empchent le systme en place de remplir correctement les missions et objectifs ayant motiv son adoption comme systme de pilotage. Nous proposons dans le chapitre suivant une mthodologie de construction dun dispositif de pilotage de la chane logistique, ainsi quune srie de mesures daccompagnement, dans lobjectif ultime de russir la mise en place du dispositif de pilotage vou la performance.

164

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ET PLAN DE MISE EN UVRE

Introduction chapitre :

A travers lexploration et lanalyse des processus effectues sur la base du diagnostic en 6 tapes, et en sinspirant des modles prsents dans le benchmark, notamment, celui de la DGCP du Ministre des Finances Franais, lon peut construire un systme de pilotage propre la chane logistique de la DAAG (MEF). Cette phase de construction reposera respectivement sur ladoption au niveau ministre dun dialogue de gestion en complment des discussions budgtaires issues du PAS, et ladoption dun contrat pluriannuel de performance , qui servira de cadre la formalisation des engagements des directions au titre des recommandations stratgiques dment identifies et explicits . En second lieu, nous proposons une srie de mesures mme de faciliter la mise en place du dispositif de pilotage en question, en rponse 3 niveaux de proccupations : organisationnelles, conceptuelles, et cognitives.

Section 1 : Proposition dun dispositif de pilotage par la performance

2.1.1- Dialogue de gestion et contrat de performance La proposition du dispositif de pilotage sera fonde, dans un premier temps, sur un cadre de rfrence global reposant sur deux piliers : le dialogue de gestion en complment des discussions budgtaires et des dbats issus du plan daction stratgique, ce qui suppose une rvision du calendrier ; et le contrat pluriannuel de performance permettant de formaliser les engagements des directions en lieu et place de la contractualisation implicite adopt dans le PAS, ce qui appelle la dfinition dun nouveau cadre.

a- Dialogue de gestion La mise en place dun cycle de gestion homogne ncessite de dfinir les tapes cls du dialogue et les modalits selon lesquelles il sorganise. Ces diffrentes phases constituent les points cls du cycle de gestion, et reprsente donc le modle de rfrence pour lensemble des directions. Les tapes cls du dialogue du cycle de gestion sont de trois ordres: La stratgie : Tout systme de contrle de gestion repose sur la dfinition pralable dun cadre stratgique, principale novation par rapport aux dmarches de pilotage passes. Si le Contrat Pluriannuel de Performance (comme on le verra en dtail par la suite) fixe ce cadre stratgique global, il est ncessaire de disposer au niveau du Ministre ainsi quau niveau des directions, dune feuille de route

165

stratgique qui rassemble les diffrents indicateurs (CPP et lettres de mission), niveaux dobjectifs, moyens mobilisables et plans d'actions; Lanalyse infra annuelle : Elle doit permettre de rorienter laction en cas de difficult. Elle ne peut, donc, se limiter un constat annuel qui ne permet quune vision rtrospective. Lexercice du pilotage tant au niveau du Ministre qu lintrieur des Directions doit donc sexercer de manire infraannuelle. Cela ncessite de disposer doutils qui prendront en charge les travaux de reporting; Lanalyse ex post de la performance : Elle sapplique dune part au niveau de chaque division pour laquelle elle permet danalyser les causes de performance pour les reproduire ou de non performance pour les corriger. Ce modle sinscrit dans un cadre triennal avec une double proccupation : Offrir une visibilit moyen terme sur laction du Ministre et construire la stratgie des directions, des divisions et des units sur la base dun diagnostic pralable approfondi. 1. Le plan stratgique de la direction : Il constitue un discours dorientation permettant dexpliquer les finalits de la stratgie et de synthtiser les objectifs poursuivis. 2. Les plans dactions : Ils sont constitus a priori pour chacun des axes du plan stratgique et prcisent les actions mener, les chances et les moyens mobilisables pour atteindre les objectifs. 3. La lettre de mission : Elle constitue un instrument synthtique de pilotage de laction des services qui intgre les lments de la stratgie auxquels sajoutent des lments propres au contexte. Elle ne comporte pas dobjectifs chiffrs mais des orientations de travail. La temporalit triennale permet dune part de formaliser des actions de fond dont la mise en oeuvre peut dpasser lanne et dautre part dapprofondir le diagnostic de dpart. 4. La lettre dobjectifs/moyens : Elle dcline, chaque dbut dexercice, les axes de la lettre de mission en indicateurs, niveaux dobjectifs et moyens. Les lettres dobjectifs/moyens sont discutes en dbut de gestion, chaque fois que cela est possible, partir de lanalyse de lefficacit et de lefficience de lanne coule. Des modles de lensemble de ces documents inspirs du modle franais sont joints en annexe.

166

Figure 46 : Les diffrents lments du cycle de gestion.

Niveau Directions
Pilotage des objectifs Directions

Pilotage des Services

Info. Retour n-1 Ngociation avec services en difficults

Un compte rendu de gestion doit tre, ainsi, labor par les responsables des directions. Ce document danalyse constitue un outil de pilotage, mais galement de dialogue vis--vis des collaborateurs dune part et vis--vis du top management dautre part. b- Contrat de performance Le Contrat Pluriannuel de Performance (CPP) sera le document de rfrence au sein du Ministre. Il est considr comme un levier essentiel pour conforter la culture de performance au sein du MFP, en responsabilisant les gestionnaires sur latteinte des objectifs mesurables et sur la matrise rigoureuse de leurs cots. Cest dans un cadre de transparence quil sera mis en uvre et ce qui permettra terme de mettre en regard les rsultats obtenus et les moyens mobiliss. Lefficacit ira de pair avec la recherche de la qualit de service rendu. En fin dexercice, toutes les Directions sont appeles prsenter un rapport rcapitulant le Bilan Annuel de Performance (BAP). Il sagit dun bilan de synthse ralis par les responsables des programmes de chaque Direction incluant: Une synthse de lanalyse des rsultats (et/ou carts) du programme ; Une apprciation globale de la performance du programme et de son volution ; Des pistes dorientations futures. Le modle gnrique (Cf. annexes) du contrat pluriannuel de performance (CPP), et dcrivant les principales dispositions devra comporter, notamment, les rubriques :

Niveau Services

Points de rencontre

167

TITRE I : DISPOSITIONS GENERALES ARTICLE 1 : OBJET DU CONTRAT ARTICLE 2 : ORIENTATIONS STRATEGIQUES

TITRE II : ENGAGEMENTS EN MATIERE DE PERFORMANCE ARTICLE 3 : OBJECTIFS STRATEGIQUES ARTICLE 4 : OBJECTIFS TRANSVERSES

TITRE III : MOYENS DINTERVENTION ARTICLE 4 : AFFECTATION DES RESSOURCES HUMAINES o RESSOURCES ACTUELLES DE LA DIRECTION o NOUVEAU BESOIN EN RESSOURCES o JUSTIFICATIONS ARTICLE 5 : AFFECTATION DES RESSOURCES FINANCIERES o MOYENS NECESSAIRES o DEPENSES RECURENTES o AUTRES MOYENS

TITRE IV : MODALITES DE SUIVI ET DEVALUATION ARTICLE ARTICLE ARTICLE ARTICLE 7: RAPPORTS PERIODIQUES DE PERFORMANCE ET DE SUIVI 8: COMITE DE SUIVI ET DEVALUATION DE LA PERFORMANCE 9: AUDIT EXTERNE ET AUTODIAGNOSTIC 10: REVISION DU CONTRAT

Le nouveau dispositif appelle, in fine, la rvision du calendrier de programmation stratgique et discussions budgtaires, de diffusion des orientations, dvaluation du plan daction selon lagenda ciaprs :

Mars N : Le Ministre adresse la lettre de missions toutes les directions indiquant le cadrage triennal; Mai N : Elaboration, discussion et consolidation des propositions des directions et rdaction des lettres dobjectifs annuels ; Juillet N : Validation des niveaux dobjectifs et des engagements contenus dans les lettres dobjectifs et notification des orientations aux responsables de llaboration des budgets; Septembre N : Discussions budgtaires et laboration du budget du Ministre compte tenu des orientations rsultant du dialogue de gestion ; Juin-Dcembre N : Elaboration et transmission des comptes rendus de gestion; Fvrier N+1 : Entretien et valuation annuelles ;

168

2.1.2- Pilotage de lefficacit et de lefficience de la chane La mthodologie utilise pour le diagnostic dans le chapitre prcdent est complte ce niveau par deux autres tapes permettant de donner lenchanement global des phases ncessaires au pilotage des processus de la chane logistique.

Figure 47: Mthodologie globale de diagnostic et de construction du dispositif de pilotage

Etape 1 : Stratgie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chane de valeur Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activits Etape 4 (*) : Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs Etape 5 (*): Identification des leviers daction (causes/effets) Etape 6 : Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Etape 7: Choix et dfinition des indicateurs Etape 8: Mise en uvre des indicateurs et des tableaux de bord

(*) Ces deux tapes sont effectues par processus et par activit

Il sagit, donc, de complter lanalyse par lapplication des deux dernires tapes aux processus dj diagnostiqus. Au cours de ltape 7, il sera question de pour choisir les bons indicateurs permettant de suivre les leviers daction prcdemment identifis et mesurer les rsultats obtenus, autrement dit, quels indicateurs de pilotage retenir et comment les organiser en tableaux de bord. Par la suite, ltape 8, elle sera question de mettre en uvre ses indicateurs en faisant ressortir une fiche par indicateur qui fait ressortir sa faisabilit, le maquettage, les sources de donnes et la prsentation. Dans la premire partie, nous avons tudi limportance de la prsentation de lindicateur pour une meilleure transmission du message. Les rgles dorganisation du tableau de bord rpondent aux mmes enjeux de qualit du message port. Dun simple coup dil, le dcideur doit prendre connaissance de la compltude de linformation et en extraire la quintessence sans effort ni manipulation. Les rgles suivantes seront, donc, respectes pour la construction de notre systme de pilotage.

169

 Rgle 1 : Seuls les indicateurs pertinents issus de lanalyse des leviers dactions seront prsents. Aucune information complmentaire ne doit tre ajoute, quelle que soit la raison invoque. Rgle 2 : Respecter lordre de priorit de lecture de lcran. Toutes les informations nont pas la mme importance. Elles seront places sur lcran selon lordre de priorit de lecture. Un cran se lit depuis langle en haut gauche vers langle en bas droite. Rgle 3 : Le message port doit tre peru dans sa globalit. Pour une meilleure apprciation, lcran sera dcoup en secteurs. Deux quatre secteurs sont suffisants. Ces secteurs seront utiliss pour regrouper les indicateurs complmentaires deux deux, afin dassurer une perception synthtique du message. Rgle 4 : Ne jamais oublier que le tableau de bord est aussi un outil de communication. Pour faciliter la communication, notamment lors de travail en groupe, il ne faut pas hsiter, en cours dutilisation, ajouter des commentaires en marge de chaque indicateur. Ces commentaires seront particulirement utiles pour enrichir le sens port. Rgle 5 : Appliquer les rgles lmentaires de lergonomie. Toutes les couleurs seront standardises Si le vert est choisi pour signaler un tat de bon fonctionnement , il ne faudra pas le remplacer par le bleu pour un autre indicateur. En sinspirant du modle issu d louvrage lessentiel des tableaux de bord , la page principale, page signalisation du tableau de bord de direction de Nivelma, prsente laspect suivant, le tableau de bord est divis en trois secteurs : - secteur 1 : suivi du premier axe de progrs : amlioration des dlais ; - secteur 2 : suivi du premier axe de progrs : amlioration du march ; - secteur 3 : suivi des alertes de fonctionnement.

La premire page, page signalisation, assure un suivi prcis et continu de la progression vers les objectifs slectionns. Mais la visualisation globale dun indicateur composite nest pas toujours suffisante.

170

Figure 48 : Exemple dispositif de pilotage Socit Nivelma

NIVELMA
Urgences
Objectif 90

Normales
Objectif 90

Appel sous-traitance

Moral
20% Trs bon Bon 40% Moyen 60% 80% 100% Mauvais Trs mauvais

Mesure 49

Mesure 60

23%

Alerte client

Alerte Budget

Alerte Processus

Pntration march

Budget commercial

60 50 40 30 20

32%

27

35

35

10 1 2 3 4 5

Source: A. FERNANDEZ Essentiel du tableau de bord

Pour une raison ou une autre, en cas de drive par exemple, le dcideur se posera la question pourquoi ? : pourquoi une telle drive, pourquoi lvolution stagne-t-elle, pourquoi progresse-t-on par -coup ? Voil quelques exemples de questions qui mritent une rponse immdiate. Chaque indicateur prsent en page de signalisation sera, le cas chant, li une ou plusieurs pages danalyse prsentant le dtail des lments utiliss pour sa construction, afin de remonter la chane de cause effet.

171

Figure 49 : Logique de pilotage et prise de dcision

Comment? Pourquoi?

Quoi?

1. Signalisation

2. Analyse

3. Prospection

Source: A. FERNANDEZ Essentiel du tableau de bord

Appliquons, maintenant, la logique expose ci-dessus, pour les processus analyss et sur la base des leviers dactions dj identifis pour faire ressortir les pages de signalisation. Les pages danalyse, dexplication et/ou de prospection ont t exploites en amont lors de lanalyse des diffrents leviers daction et permettent de comprendre le pourquoi et le comment des valeurs constates. Les indicateurs de pilotage seront labors sur la base des donnes utilises pour lanalyse des diffrents processus et doivent tre documents selon la fiche modle jointe en annexes. Et lon va constater que les priodes analyses diffrent dun processus lautre et au sein dun mme processus. Ceci a t conditionn, essentiellement, par la disponibilit de linformation et le souci concrtiser le dispositif de pilotage en faisant des simulations sur des donnes relles et tester ainsi la faisabilit de la proposition.

172

 Processus achat : Page de signalisation En se rfrant aux leviers daction identifis et analyss, la page de signalisation du processus achat peut tre prsente comme suit :
Pourcentage dactions Taux de visa moyen au lances au 31/03/06 premier envoi (2006)

Pourcentage actions avec cart /t estimation > 20%

50%

100%
86%
Trs bon

10% Bon

20% Moyen

30%

50%

Mauvais Trs mauvais

11%

40%

Taux de reports non justifis au 30/07/06 Taux de virement au 31/12/05

10% 20% 10% 30%

44% 24%

50% 30%

Dperditions en temps Dperditions en cot de prsence mensuel (Efficience)

Prise en charge au niveau du site des AO

Dpenses par voie de marchs en 2006

100%
20% 50KDH

95%
80%

10%

3OKDH

55%

173

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 1 : taux dexcution du programme prvisionnel des achats

Pourcentage dactions lances au 31/03/06

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

50%

11%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de ralisation au premier trimestre est infrieur 45%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du droulement de lexcution du PPA

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Nombre d'AO

Principales faiblesses

Recommandations damlioration
Rvision du processus de programmation Elaboration du PPA lors des discussions budgtaires Lancement des actions rcurrentes de lexercice n lors

Problme de programmation Absence de suivi de lexcution du PPA Retard dans le lancement des premires actions Retard dans la rception des termes de rfrence Concentration des AO vers la fin de lexercice Faible matrise des actions en fin dexercice

du dernier trimestre de lexercice n-1

Etalement des AO sur lensemble de lexercice Fixation de la cible dexcution de 80% du programme

avant le 30 juin
Evaluation de lexcution la fin de chaque trimestre Initiation en temps opportun des actions correctives

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Formation des gestionnaires Responsabilisation et implication

Ao t Se pt em br e Oc tob re No ve mb re D ce mb re

Ja nv i er

F vri er

Ma rs

ju i ll e t

Ma i

Av r

ju i n

il

Mesures daccompagnement
des services

utilisateurs

174

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 2 : Taux de visa, au premier envoi, des dossiers par lorgane de contrle (TGR)

Taux de visa moyen au premier envoi (2006)

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

100%
86%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de visa est infrieur 80%.

Dispositif de suivi fond sur le suivi de lvolution du taux de visa

Evolution du taux de visa

100% 80% 60% 40% 20% 0% march BC DAE 2006 2005

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Validation des CPS type avec organe de contrle Rgles de contrle intgres dans le SIG BC Absence de CPS types valids par le contrle Evaluation semestrielle et annuelle avec contrle Faible capitalisation sur les rejets Partage entre cellules du service des achats Absence de suivi rgulier du taux de visa Mise en place dun observatoire des rejets Absence de sance dchanges avec le contrle Evolution de lobservatoire vers la cellule contrle Effort insuffisant de comprhension des textes interne Taux de visa relativement satisfaisant mais en Amlioration des comptences et motivation des de des attentes pour le MEF gestionnaires

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Formation des gestionnaires Ouverture sur lorgane de contrle Contrle interne

175

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 3 : Taux de modification du budget

Taux de virement au 31/12/05

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.
30%

10%

20%

24%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de virement est suprieur 20%.

Dispositif de suivi fond sur le suivi de lvolution des virements des crdits
V ir ement s b ud g et d ' invest issement C P ( 2 0 0 5)
V ir ement s b ud g et d ' invest issement C E ( 2 0 0 5)

5518 8 50 0 60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 Budget investissement CP total virements 13 0 4 0 2 78
70 000 000 60 000 000 50 000 000 40 000 000 30 000 000 20 000 000 10 000 000 0

6 1 54 0 0 0 0

11 3 50 0 0 0

Budget investissement CE

total virements

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Amliorer le processus de programmation Adopter le CDMT et affiner la prvision Problme de programmation Elaboration dun cadre stratgique triennal Discussions budgtaires sur la base dactions Discussions budgtaires sur la base de projets et de Articulation discussions budgtaires et PPA termes de rfrences prcis Visibilit sur le court et moyen terme Absence de verrouillage et de plafond de Drogation du SG pour les virements importants Acclration du circuit dlaboration du compte virements administratif (valuation post de lexcution) Retard dans la constatation (Compte Bilan exercice n-1 comme condition pralable de administratif) discussion budgtaire pour lexercice n

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Rvision du processus de programmation Concertation avec la DB et directions Responsabilisation des services utilisateurs

176

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 4 : Ecart entre les estimations et les prix du march

Pourcentage actions avec cart /t estimation > 20%

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

10% Trs bon Bon

20% Moyen

30%

50%

Mauvais Trs mauvais

40%

Lindicateur passe au seuil dalerte jaune ds que le nombre des actions avec cart suprieur 20% des prix du march dpasse 20% du total des actions.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance des carts avec les prix du march des actions
Rpartition des marchs par rapport l'estimation / ralisation

Nbre de marchs

25 20 15 10 5 0
< 80 %

20 15 11 12

80 - 100 %

101 - 120 %

> 120 %

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Professionnalisation de la fonction achat Constitution de cellule de veille Absence de veille sur le march Mutualisation avec les autres centres de gestion Absence de spcialiste achat Tenue et mise jour du rfrentiel Ecarts importants entre estimations et prix rels prix/produits/fournisseurs Pas de rfrentiels des prix/produits/fournisseurs Pas dvaluation ex post de lexcution et de Elaboration du bilan de lexercice n-1 et valuation de la fonction achat sur la base des carts bilan de lexercice Approche centre sur le march Approche centre sur la rglementation Matrise du processus de paiement

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Formation des gestionnaires Ouverture sur le march

177

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 5 : Taux de reports de crdits

Taux de reports non justifis au 30/07/06

10% 30%

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

44%
Trs mauvais 50%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de reports non justifis dpasse 30% du total des crdits reports.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance des reports par type

Ventilation reports aprs 2001
1% 2%

Ventilation des reports avant 2001 2%

22%

10%

56% 19% En cours Mandates A rsilier Autres A problme

Reports apurs Reports annuls LF Reports mandater

88%

Principales faiblesses
Absence dun suivi rigoureux des marchs Reconstitution du passif Difficults avec les services utilisateurs Non systmatisation des oprations dapurement Absence dexamen des reports lors des discussions budgtaires Impact sur le taux dmission Ministre

Recommandations damlioration
Lancement dopration pilote pour apurer la totalit

des reports Rsolution avec les services utilisateurs et le contrle des marchs problmes Intgration de lapurement des reports comme condition pralable aux discussions budgtaires Mise en place de rgles pour viter la reconstitution du passif Mise au point et bilan rgulier avec les gestionnaires et les services utilisateurs

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: trimestrielle Frquence reporting: semestrielle

Mesures daccompagnement
Exploitation des alertes au niveau du SI Responsabilisation et implication des

services

utilisateurs

178

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 6 : Utilisation du site dAppel doffres (portail des marchs publics)

Prise en charge au niveau du site des AO

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

100%

Trs mauvais

55%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de prise en charge au niveau du site des AO est infrieur 90%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance de la prise en charge au niveau du site AO

120 100 80 60 40 20 0

Nombre d'avis d'AO Nombre de rsultats d'AO

2005

2006

2007 (jusqu' sept embre)

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Sensibilisation et accompagnement des gestionnaires Faible appropriation des gestionnaires Absence de contrle systmatique de la prise en Suivi quotidien et mise au point hebdomadaire avec Approche fonde sur les rflexes de gestion Intgration dune rgle de contrle au niveau du SI

charge au niveau du site

lquipe des achats

quotidienne favorisant les supports usuels

Absence de rgle de contrle au niveau du SI

permettant dautomatiser la prise en charge

rendant le passage ltape suivante conditionn par lopration de prise en charge au niveau du site Dsignation dune ressource ddie aux volets dexploitation du SI et du site AO

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: quotidien/hbdomadaire Frquence reporting: mensuel

Mesures daccompagnement
Formation des gestionnaires Responsabilisation des gestionnaires

179

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 7 : Taux de recours lAO comme mode de consultation

Dpenses par voie de marchs en 2006

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes.

95%
82%
Trs mauvais

Lindicateur passe au seuil dalerte jaune ds que le taux des AO est infrieur 90%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance de la typologie des modes dappels la concurrence
Typologie des dpenses 2006 (montants)
DAE 8% BC 10%

m archs 82%

Principales faiblesses

Recommandations damlioration
LAO devra constituer le mode normal de consultation

Taux de bons de commande importants (10%) Les autres modes que les AO reprsentent 18% En terme de nombres (86 BC et 54 DAE) Absence de seuil fix en terme de BC et DAE

et dappel concurrence
Tout autre mode de dpense doit tre soumis, avec

justification, laval du directeur

Fixation dun seuil de 4% ne pas dpasser pour les

BC et DAE
Evaluation des achats et comparaison entre les

diffrents modes en fin dexercice (prix, qualit,)

Source et frquence de lindicateur

Source : SIG BC Frquence pilotage: mensuel Frquence reporting: trimestriel

Mesures daccompagnement
Note de service fixant le seuil Alertes au niveau du SI

180

 Processus achat : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 8 : Taux de prsence et efficience dans lutilisation des ressources

Dperditions en temps de prsence

Dperditions en cot mensuel (Efficience)

Rappel des objectifs du processus Acheter en fonction des besoins (juste) ; Acheter dans les conditions conomiques et technologiques du march (bien) ; Raliser lacte dachat dans les dlais les plus courts (vite) ; Veiller aux respects des spcifications lors de la rception ; Veiller au paiement des prestations effectivement rceptionnes. Lindicateur prsence passe au seuil dalerte jaune ds que le taux dabsence dpasse 10%. Lindicateur efficience passe au seuil dalerte jaune ds que les dperditions mensuelles dpassent 30KDH.

20%

50KDH Trs mauvais

10%

3OKDH

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du temps de prsence et de lutilisation des ressources
Temps de prsence
10 0 80 60 40 20 0

Principales faiblesses
Absence

Recommandations damlioration
Intgration de la composante cot dans lvaluation Comparaison avec les autres entits pour mesurer

dun suivi de la prsence des gestionnaires Absence dune valuation des ressources mobilises Pas dapprciation de lefficience dans lutilisation des ressources en intgrant lensemble des cots (salaires, charges de fonctionnement,)

lefficience relative
Suivi systmatique des temps de prsence Exploitation des donnes des badgeuses Evolution vers lanalyse des cots des activits

Source et frquence de lindicateur

Source : GISRH Frquence pilotage: mensuel Frquence reporting: trimestriel

Mesures daccompagnement
Comparaison avec les autres centres de gestion Sensibilisation des gestionnaires

181

 Processus stock: En se rfrant aux leviers daction identifis et analyss, la page de signalisation du processus achat peut tre prsente comme suit :

Pourcentage des livraisons < 2 jours en 2007 Evolution du nombre darticles achets et stocks depuis lexercice 2004

95%
81%

EVOLUTION DE LA NOMENCLATURE GENERALE

1200 1000
ARTICLES

1071 772

932

1042

800 600 400 200 0

-2%

Pourcentage articles en ruptures de stock au 14/10/07

10% 20%

2004

2005 ANNEES

2006

2007

25%

Dperditions en temps Dperditions en cot de prsence mensuel (Efficience)

Transactions demandes Transactions demandes fournitures via le fournitures via le workflow au sein DAAG workflow Directions
100%

99%

100%

20%

50KDH

10%

3OKDH

10%

182

 Processus stock : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 1 : Dlai de livraison

Pourcentage des livraisons < 2 jours en 2007

Rappel des objectifs du processus Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

95%
81%

Lindicateur passe au seuil dalerte jaune ds que le taux de livraison < 2 jours est infrieur 80%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du dlai de traitement des demandes

Principales faiblesses
Absence de suivi rgulier Pas danalyse des causes

Recommandations damlioration
Intgration du suivi systmatique Examen mensuel des livraisons dpassant les dlais

des les

livraisons services

fixs
Intgration dalerte au niveau de lapplication de

suprieures 2j Gestion de linterface utilisateurs

avec

gestion des stocks

Clarification des rgles avec les services utilisateurs Accs des services utilisateurs une vue via le systme

leur permettant de consulter leurs dotations

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du stock Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: semestrielle

Mesures daccompagnement
Enqutes de satisfaction Responsabilisation des services utilisateurs

183

 Processus stock : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 2 : taux de rupture de stock

Pourcentage articles en ruptures de stock au 14/10/07

Rappel des objectifs du processus Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

10%

20%

25%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux des articles en rupture est suprieur 20%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance des ruptures de stock

Pourcentage de rupture de stock par famille
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Consommable

Fournitures de bureau et paptrie

Entretien

Mobilier et Matriel Technique

Nombre produits en rupture

Reste des produits

Principales faiblesses
Absence dun systme formalise danticipation des ruptures de stock Risques importants pour la continuit de service Gestion

Recommandations damlioration
Intgration du suivi systmatique Examen mensuel des articles en stock Inventaire des articles critiques Mise en place dune procdure formalise pour anticiper les ruptures services Automatisation au niveau du SI Intgration du niveau de rupture dans lvaluation de la performance de la gestion des stocks

des structures de linterface utilisateurs

avec

les

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du stock Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Enqutes de satisfaction Responsabilisation des services utilisateurs

184

 Processus stock : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 3 : Taux dvolution des articles achets et stocks

Evolution du nombre darticles achets et stocks depuis lexercice 2004

EVOLUTION DE LA NOMENCLATURE GENERALE
1200 1000
ARTICLES

Rappel des objectifs du processus Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

1071 772

932

-2%

1042

800 600 400 200 0

2004

2005 ANNEES

2006

2007

Lindicateur passe au seuil dalerte ds que le taux daccroissement annuel moyen devient positif.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance de lvolution des articles achets et stocks
NOMENCLATURE 2004 CATEGORIE DESIGNATION NB ART NOMENCLATURE 2005 DESIGNATION NB ART NOMENCLATURE 2006 NB DESIGNATION ART

FOURNITURE FOURNITURE 155 ECRITURE LIQUIDATION F. SPECIFIQUE FOURNITURES PAPETERIE IMPRIMES CONSOMMABLE TOTAL INFORMATIQUE INFORMATIQUE MATERIEL INF TOTAL 40 38 95 328 246 69 315 PAPETERIE CLASSEMENT IMPRIMES CONSOMMABLE TOTAL CONSOMMABLE INF ACCESSOIRES INF MATERIEL INF TOTAL

35 9 37 64 13 14 25 81 278 72 37 77 186

FOURNITURE ECRITURE LIQUIDATION F. SPECIFIQUE PAPETERIE CLASSEMENT IMPRIMES CONSOMMABLE TOTAL CONSOMMABLE INF ACCESSOIRES INF MATERIEL INF TOTAL

43 36 59 28 25 81 272 72 37 56 165

Principales faiblesses
Absence dune valuation systmatique des articles achets Faible ouverture et implication des services

Recommandations damlioration
Intgration du suivi systmatique Examen semestriel des articles Elimination systmatique des articles teints Implication des services utilisateurs et prise en charge de leurs remarques

utilisateurs

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du stock Frquence pilotage: semestrielle Frquence reporting: annuelle

Mesures daccompagnement
Ouverture sur le march, les produits, les innovations Responsabilisation des services utilisateurs

185

 Processus stock : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 4 : Taux de dmatrialisation des demandes de fournitures

Transactions demandes fournitures via le workflow DAAG

Transactions demandes fournitures via le workflow Directions 100%

Rappel des objectifs du processus Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

100%

99%

!
10%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de demandes via le workflow est infrieur 20%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance de la prise en charge des demandes via le workflow
Structure ADJM ADJR AJR BGC DAAG DAPS DBC DCI DEPF DEPP DF DI DOC DPL DRH DTFE IGF SP Total Demandes Inities 2 2 2 2 10 2 25 28 0 1 19 78 20 1626 68 0 3 167 2055 Livres 2 2 2 2 10 1 25 25 0 1 18 76 20 1614 66 0 3 167 2034 % 100% 100% 100% 100% 100% 50% 100% 89% --100% 95% 97% 100% 99% 97% --100% 100% 99%

Principales faiblesses
Faible utilisation avec les directions centrales du Ministre Sous exploitation du systme devant permettre dutiliser le worflow avec les divisons de la

Recommandations damlioration
Dploiement du systme aux directions centrales Accompagnement par la formation Elimination des demandes papier Implication des services utilisateurs et prise en charge de leurs remarques

DAAG et les directions centrales

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du stock Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Assistance technique Dsignation des interlocuteurs uniques directions pour

relayer le systme

186

 Processus stock : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 5 : Taux de prsence et efficience dans lutilisation des ressources

Dperditions en temps de prsence

Dperditions en cot mensuel (Efficience)

Rappel des objectifs du processus Garantir un approvisionnement juste et efficace Assurer une livraison en flux continues Assurer la gestion du magasin Respecter les normes et les dotations Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

20%

50KDH Trs mauvais

10%

3OKDH

Lindicateur prsence passe au seuil dalerte jaune ds que le taux dabsence dpasse 10%. Lindicateur efficience passe au seuil dalerte jaune ds que les dperditions mensuelles dpassent 30KDH.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du temps de prsence et de lutilisation des ressources
Temps de prsence
10 0 80 60 40 20 0

Principales faiblesses
Absence

Recommandations damlioration
Intgration de la composante cot dans lvaluation Comparaison avec les autres entits pour mesurer

dun suivi de la prsence des gestionnaires Absence dune valuation des ressources mobilises Pas dapprciation de lefficience dans lutilisation des ressources en intgrant lensemble des cots (salaires, charges de fonctionnement,)

lefficience relative
Suivi systmatique des temps de prsence Exploitation des donnes des badgeuses Evolution vers lanalyse des cots des activits

Source et frquence de lindicateur

Source : GISRH Frquence pilotage: mensuel Frquence reporting: trimestriel

Mesures daccompagnement
Comparaison avec les autres centres de gestion Sensibilisation des gestionnaires

187

 Processus gestion du parc auto : En se rfrant aux leviers daction identifis et analyss, la page de signalisation du processus achat peut tre prsente comme suit :
Pourcentage vhicules avec KM>15000 par an (2006) Pourcentage vhicules dpassant de plus de 20% la consommation normale

90%
Trs bon

5% Bon

10% Moyen

20%

30%

40%

Mauvais Trs mauvais

67%

19%

50%

Vieillissement du parc en % vhicules ge >9 ans (2006)

40%

Dlai global dimmobilisation par an de vhicules pour accidents (2006)

11 mois
10 mois 30 mois

47%

80%

100%

Dperditions en temps Dperditions en cot de prsence mensuel (Efficience)

Prise en charge des demandes de transport par le workflow DAAG

100%
20% 50KDH

65%
10% 3OKDH

188

 Processus parc auto : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 1 : Taux dimmobilisation des vhicules

Pourcentage vhicules avec KM>15000 par an (2006)

Rappel des objectifs du processus Garantir une prestation transport selon les exigences de qualit et scurit Assurer une disponibilit optimale du parc automobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

90%

67%

!
50%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de vhicules immobiliss (<15000km/an) est suprieur 10%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du kilomtrage parcouru

Ventilation des vhicules par kilomtrage

>30000 5% 15000<K M<30000 62% <15000 33%

Principales faiblesses
Absence dune comptabilit industrielle Pas dvaluation annuelle du kilomtrage parcouru Absence dun suivi par vhicule Niveau dimmobilisation important

Recommandations damlioration
Mise en place dune comptabilit industrielle Examen annuel du kilomtrage parcouru Analyse des motifs dimmobilisation de vhicules Rforme de vhicules et tude des options de location longue dure (LLD) Adoption dun mode de roulement pour optimiser lexploitation du parc

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du parc Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: semestrielle

Mesures daccompagnement
Ouverture sur les offres LLD Programme de rforme

189

 Processus parc auto : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 2 : taux de vieillissement du parc

Pourcentage vhicules dpassant de plus de 20% la consommation normale

5% Trs bon Bon 10% Moyen 20% 30% 40% Mauvais Trs mauvais

Rappel des objectifs du processus Garantir une prestation transport selon les exigences de qualit et scurit Assurer une disponibilit optimale du parc automobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le pourcentage de vhicules consommation anormale est suprieur 20% et que le pourcentage des vhicules avec un ge >9ans dpasse 80%.

19%

Vieillissement du parc en % vhicules ge >9 ans (2006)

40%

47%

80%

100%

Dispositif de suivi fond sur la surveillance de la consommation et de lge des vhicules

Anal ys e de l 'ge des v hi c ul es
49 26 35

Ecart en pourcentage + 15% + 20% + 20% + 50% + 50% et plus Total

Nombre de vhicule 45 15 10 70

16 4 1-2 ans 3-5 ans 6-8 ans

9-10 ans

Plus de 10 ans

Principales faiblesses

Recommandations damlioration
Mise en place dune comptabilit industrielle Examen annuel de la consommation Rforme de vhicules et tude des options de location

Absence dune comptabilit industrielle Pas dvaluation annuelle Absence dun suivi par vhicule Pas danticipation du vieillissement du parc

longue dure (LLD)

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du parc Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Ouverture sur offres LLD Programme de rforme

190

 Processus parc auto : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 3 : Immobilisation de vhicules pour cause daccidents

Dlai global dimmobilisation par an de vhicules pour accidents (2006)

11 mois
10 mois

Rappel des objectifs du processus Garantir une prestation transport selon les exigences de qualit et scurit Assurer une disponibilit optimale du parc automobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux

30 mois

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que la dure dimmobilisation des vhicules pour cause daccidents devient suprieure 30 mois.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du nombre daccidents et de leurs consquences

Anne 2005 2006

Nombre Montant de Dure d'accidents rparation (en Dhs) immobilisation 8 95 791 30 mois*

Responsabilit Interne: 50% Externe: 50% Interne: 33% Externe:67%

4 768 11 mois 3 *: Plus un vhicule rform suite l'accident

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Suivi systmatique des vhicules accidents Gestion curative des accidents des chauffeurs et dispositif Absence dvaluation post en terme de dure Sensibilisation Pas de mesure du manque gagner en terme de Evaluation des dperditions en terme de cots directs

dimmobilisation cot

dvaluation/sanction

(rparation) et indirects (immobilisation) vhicules,..)

Adoption e mesures prventives (entretien, contrle

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du parc Frquence pilotage: semestrielle Frquence reporting: annuelle

Mesures daccompagnement
Dispositif dvaluation du personnel Analyse des cots

191

 Processus parc auto : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 4 : Taux de dmatrialisation des demandes de fournitures

Prise en charge des demandes de transport par le workflow DAAG

Rappel des objectifs du processus Garantir une prestation transport selon les exigences de qualit et scurit Assurer une disponibilit optimale du parc automobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de demandes via le workflow est infrieur 20%.

100%
65%

Dispositif de suivi fond sur la surveillance de la prise en charge des demandes via le workflow
P o u r c e n t a g e s d e t r a it e m e n t d e s d e m a n d e s wo r kf lo w
10 0 % 84% 53 %4 7% 84% 83% 73 % 57% 43% 50 % 8 7% 58 % 2 5% 80%

B C

I D

G R

% de validation de la hirarchie

% de validation DPL

Principales faiblesses
Difficults dans le circuit de validation des demandes Appropriation du systme par les utilisateurs Risque dindisponibilit du rseau ou de

Recommandations damlioration
Accompagnement par la formation Diffusion des manuels dutilisation Analyse des niveaux dindisponibilit et leur maintien des seuils tolrables

lapplication

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du parc Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Assistance technique Dsignation des interlocuteurs divisions

192

O C

C I

 Processus parc auto : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 5 : Taux de prsence et efficience dans lutilisation des ressources

Dperditions en temps de prsence

Dperditions en cot mensuel (Efficience)

Rappel des objectifs du processus Garantir une prestation transport selon les exigences de qualit et scurit Assurer une disponibilit optimale du parc automobile Optimiser la gestion du parc Rationaliser les dpenses Simplifier les procdures et les flux Lindicateur prsence passe au seuil dalerte jaune ds que le taux dabsence dpasse 10%. Lindicateur efficience passe au seuil dalerte jaune ds que les dperditions mensuelles dpassent 30KDH.

20%

50KDH Trs mauvais

10%

3OKDH

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du temps de prsence et de lutilisation des ressources
Temps de prsence
10 0 80 60 40 20 0

Principales faiblesses
Absence

Recommandations damlioration
Intgration de la composante cot dans lvaluation Comparaison avec les autres entits pour mesurer

dun suivi de la prsence des gestionnaires Absence dune valuation des ressources mobilises Pas dapprciation de lefficience dans lutilisation des ressources en intgrant lensemble des cots (salaires, charges de fonctionnement,)

lefficience relative
Suivi systmatique des temps de prsence Exploitation des donnes des badgeuses Evolution vers lanalyse des cots des activits

Source et frquence de lindicateur

Source : GISRH Frquence pilotage: mensuel Frquence reporting: trimestriel

Mesures daccompagnement
Comparaison avec les autres centres de gestion Sensibilisation des gestionnaires

193

 Processus maintenance : En se rfrant aux leviers daction identifis et analyss, la page de signalisation du processus achat peut tre prsente comme suit :
Taux de satisfaction des interventions curatives (mars 2005) Niveau de respect des programmes de maintenances prventives

95%
Trs bon

95% Bon

85% Moyen

65%

45%

Mauvais Trs mauvais

71%

30%

Taux dintervention en lectricit (mars 2005) rhabilitationTaux dintervention sur le Btiment principal (mars 2005)-rhabilitation10% 20% 10% 20%

23% 25%

30% 30%

Dperditions en temps Dperditions en cot de prsence mensuel (Efficience)

Taux de couverture du Taux de couverture par le dficit dentretien en suivi des prestations externalises (2005)
100%

100%
20% 50KDH

10%

3OKDH

40% 26%

194

 Processus maintenance : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 1 : Taux dimmobilisation des vhicules

Taux de satisfaction des interventions curatives (mars 2005) Rappel des objectifs du processus 95%
71%

Assurer la prennit et la sauvegarde du patrimoine Assurer la continuit de fonctionnement des quipements Garantir la sret et la scurit des biens et des personnes Offrir des prestations de qualit Amliorer les conditions de travail

Niveau de respect des programmes de maintenances prventives

95% Trs bon Bon 85% Moyen 65%

PROCESSUS Activits Mauvais Trs mauvais 45%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que le taux de respect de la norme dentretien prventif ou de satisfaction est infrieur 65%.

30%

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du respect des normes dentretien et de service

Electricit 85%

Photocopieurs 66%

Menuiserie Plomberie 63% 50%

Rideaux 62%

Tlphonie Peinture 72% 100%

Principales faiblesses
Pas de suivi rgulier du taux de satisfaction Non respect du programme prventif Dgradation progressive du patrimoine Dotations budgtaires et priorisation oprations Qualit de la RH affecte aux interventions

Recommandations damlioration
Reporting systmatique la hirarchie Evaluation annuelle de lcart avec le programme

prventif et alerte sur les consquences des Formation des techniciens Etude des possibilits dexternalisation Redploiement du surplus deffectif

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du patrimoine Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Ouverture sur les offres dexternalisation GPEEC

195

 Processus maintenance : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 2 : taux de vieillissement du parc Taux dintervention en lectricit (mars 2005) rhabilitation10% 20%

Rappel des objectifs du processus

23%

30%

Assurer la prennit et la sauvegarde du patrimoine Assurer la continuit de fonctionnement des quipements Garantir la sret et la scurit des biens et des personnes Offrir des prestations de qualit Amliorer les conditions de travail

Taux dintervention sur le Btiment principal (mars 2005)-rhabilitation10% 20%

25%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que taux dintervention est suprieur 20%.

30%

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du taux dintervention

Rpartition des interventions par lot

70 60
52 58 58

50 40 30
21

20 10

18 13

Electricit

Menuiserie

Tlphonie

Plomberie

Photocopieur

Rideaux

Peinture

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Taux lev dintervention sur certains btiments Suivi rgulier, analyse des rsultats et initiation des

actions de rhabilitation et pour certains lots ncessitant des oprations Anticipation des oprations de rhabilitation lourdes Absence de mesures correctives suite aux Conduite dtudes techniques pralablement lancement desdites oprations constatations Retard dans linitiation de projets de rhabilitation

au

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du patrimoine Frquence pilotage: mensuelle Frquence reporting: trimestrielle

Mesures daccompagnement
Etudes techniques Programme de rhabilitation et de mise niveau Dmnagement le cas chant

196

 Processus maintenance : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 3 : Taux de couverture du dficit dentretien

Taux de couverture du Taux de couverture par le suivi des prestations dficit dentretien en (2005) externalises 100%

Rappel des objectifs du processus Assurer la prennit et la sauvegarde du patrimoine Assurer la continuit de fonctionnement des quipements Garantir la sret et la scurit des biens et des personnes Offrir des prestations de qualit Amliorer les conditions de travail

100%

40% 26%

Lindicateur passe au seuil dalerte rouge ds que taux de couverture est infrieur 50%.

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du taux de couverture du dficit dentretien

Libelle des oprations Visite de surveillance et diagnostic de ltat du granito poli Nettoyage avec un dtergent ammoniaqu des salissures Ponage et lustrage du granito poli Remplacement total du granito poli Visite de surveillance et diagnostic de ltat des carreaux Nettoyage avec un dtergent ammoniaqu des salissures Rfection du support et changement des carreaux dtriors Remplacement total du granito poli Visite de surveillance et diagnostic de ltat du Gerflex Nettoyage avec un dtergent ammoniaqu des salissures Remplacement total du Gerflex Visite de surveillance et diagnostic de ltat de la moquette Nettoyage avec un dtergent ammoniaqu des salissures Remplacement total de la moquette

Revtements muraux ou horizontaux

Granito poli

Carrelage

Gerflex/parquet bois

Moquette

Principales faiblesses

Recommandations damlioration

Evaluation semestrielle et annuelle du dficit Faible couverture du dficit dentretien Ecart budgtaire important entre leffort consenti Valorisation du dficit et indication de ses impacts sur

et leffort consentir
Risque de dgradation du patrimoine Faible suivi des prestations externalises

la sauvegarde du patrimoine

Programmation des oprations de rhabilitation, de

rduction du dficit et de suivi des prestations

Etude options cession/dmnagement/construction

Source et frquence de lindicateur

Source : Application gestion du patrimoine Frquence pilotage: semestrielle Frquence reporting: annuelle

Mesures daccompagnement
Programme damnagement et de rhabilitation Support budgtaire

197

 Processus maintenance : Pages danalyse et de prospection

Indicateur 5 : Taux de prsence et efficience dans lutilisation des ressources

Dperditions en temps de prsence

Dperditions en cot mensuel (Efficience)

Rappel des objectifs du processus Assurer la prennit et la sauvegarde du patrimoine Assurer la continuit de fonctionnement des quipements Garantir la sret et la scurit des biens et des personnes Offrir des prestations de qualit Amliorer les conditions de travail Lindicateur prsence passe au seuil dalerte jaune ds que le taux dabsence dpasse 10%. Lindicateur efficience passe au seuil dalerte jaune ds que les dperditions mensuelles dpassent 30KDH.

20%

50KDH

10%

3OKDH

Dispositif de suivi fond sur la surveillance du temps de prsence et de lutilisation des ressources
Temps de prsence

100 80 60 40 20 0

Principales faiblesses
Absence

Recommandations damlioration
Intgration de la composante cot dans lvaluation Comparaison avec les autres entits pour mesurer

dun suivi de la prsence des gestionnaires Absence dune valuation des ressources mobilises Pas dapprciation de lefficience dans lutilisation des ressources en intgrant lensemble des cots (salaires, charges de fonctionnement,)

lefficience relative
Suivi systmatique des temps de prsence Exploitation des donnes des badgeuses Evolution vers lanalyse des cots des activits

Source et frquence de lindicateur

Source : GISRH Frquence pilotage: mensuel Frquence reporting: trimestriel

Mesures daccompagnement
Comparaison avec les autres centres de gestion Sensibilisation des gestionnaires

198

Section 2 : Les mesures daccompagnement

2.2.1- La gestion par projet Eriger la mise en place du contrle de gestion en mode projet Ministre La "gestion par projet " dsigne l'organisation mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que la mis en place dun systme de contrle de gestion puisse rponde aux attentes des responsables oprationnels et du top management, dans les conditions de cot et de dlai raisonnables. Pour ce faire, la proposition qui sera faite vise sassurer de la coordination entre les acteurs et la dlimitation des tches dans un souci d'efficacit et de mutualisation et partage des ressources entre les directions du Ministre. C'est la raison pour laquelle, il y a lieu de dsigner en premier abord, un " chef de projet " afin d'tre en relation permanente avec le top management et veiller au cadrage du projet avec les orientations et coordonner avec les structures oprationnelles du Ministre.

Choisir une mthodologie de conduite du projet Le choix d'une mthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet.

199

Le dtail par phase se prsente comme suit :

Phase 1 : Prparation du projet

Objectifs attendus : Ltape de prparation du projet permettra de valider le primtre du projet, le plan dtaill de ltape suivante, le niveau dimplication des acteurs et les enjeux. Elle permettra, galement, de prparer les plans de charge et la logistique ncessaires pour les travaux des ateliers. Principales activits : Lorganisation de lquipe projet ; La mise en place des instances (de coordination, de validation, dorientation et de dcision) ; La dfinition du primtre du projet ; La construction dun macro planning du projet avec les chances principales ; La dfinition du plan de charge et de la logistique ncessaire.

Phase 2 : Formation dinitiation

Objectifs attendus : Ltape de formation dinitiation permettra lquipe projet de disposer dune mme comprhension des concepts et dharmoniser la vision en matire de contrle de gestion. Sachant que cette notion, comme explicit au niveau de la premire partie, comporte plusieurs domaines et champs de la gestion et se pratique diffremment, en passant dune organisation une autre, du secteur priv au secteur public. Principales activits: Cerner la porte et les enjeux du contrle de gestion Connatre les outils du contrle de gestion Comprendre lintrt dune comptabilit danalyse des cots Acqurir des comptences en matire didentification dindicateurs de pilotage Cerner la porte et limportance du processus de budgtisation Harmoniser les objectifs recherchs par une dmarche de contrle de gestion au sein du MEF Comprendre les relations du contrle de gestion avec les autres intervenants (top management, gestionnaires, SI,) Connatre les comptences ncessaires pour un contrleur de gestion

200

 Phase 3 : Mise en uvre du diagnostic

Objectifs attendus : Au cours de cette phase, il sera procd la dlimitation des processus mtiers de la chane logistique qui feront lobjet de lapplication de la mthodologie de diagnostic et de construction dun dispositif de pilotage dcrite dans la section prcdente, avec limplication de lensemble des acteurs. Principales activits : Choix des processus mtiers pilotes Programmation des ateliers danalyse et de diagnostic Collecte des donnes ncessaires et exploration du SI Description de la stratgie, missions, objectifs et moyens Analyse de la chane de valeur Analyse des processus et segmentation des activits Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs Identification des leviers daction (causes/effets) Synthse du diagnostic (matrice SWOT)

Phase 4 : Proposition du dispositif de pilotage

Objectifs attendus : Les processus identifis et analyss feront lobjet de proposition de pages de signalisation pour le pilotage et de tableaux dexplication et de prospection des justifications et des causes des valeurs constates. Principales activits : Choix et dfinition des indicateurs Slection des valeurs critiques et des seuils dactivit Calcul des indicateurs et laboration des fiches indicateurs Validation des sources de donnes et des systmes Mise en uvre des indicateurs et des tableaux de bord

Phase 5 : Mise en production et animation de gestion

Objectifs attendus Au cours de cette phase, il sera procd au dploiement du dispositif dans sa globalit, depuis le dialogue de gestion et les contrats de performance jusquau pilotage de lefficacit et de lefficience des processus analyss. Ceci appelle un effort en matire de consolidation des systmes dinformation, daccompagnement par la formation et la communication et lorganisation de la fonction et des flux avec les autres structures.

201

Principales activits : Dsignation des responsables du contrle de gestion Formation des contrleurs de gestion et des managers aux nouvelles pratiques Dploiement des tableaux de bord pour les processus pilotes Mise en uvre du nouveau dialogue de gestion Elaboration des contrats performance en sappuyant sur les indicateurs et tableaux de bord labors Etudier les possibilits dautomatisation des reportings et TB Repenser le calendrier dvaluation pour le mettre en adquation avec le processus budgtaire Organiser les flux dchanges entre les structures gestionnaires, le top management et les contrleurs de gestion Impulser une nouvelle dynamique en matire danimation de la gestion fonde sur les nouveaux supports (dialogue, reportings, analyse processus, carts,) Les principales phases et activits du projet contrle de gestion MEF peuvent tre rsum dans le schma ci-aprs : Figure 50:
Synthse des phases du projet
quipe projet La mise en place instances La dfinition du primtre La construction dun macro planning du projet La dfinition du plan de charge Choix des processus mtiers Programmation des ateliers Collecte des donnes ncessaires stratgie, missions, objectifs et moyens Analyse de la chane de valeur Analyse des processus Dploiement des objectifs et identification des FCS Identification des leviers (causes/effets) Synthse du diagnostic (SWOT) Dsignation des contrleurs de gestion Formation des quipes Dploiement des tableaux de bord Mise en uvre du nouveau dialogue de gestion laboration des contrats Organiser les flux dchanges Impulser une nouvelle animation de la gestion

Prparation du projet Formation dinitiation

Cerner les enjeux du contrle de gestion Connatre les outils du contrle de gestion laborer des indicateurs de pilotage Cerner limportance du processus de budgtisation Harmoniser les objectifs du de contrle de gestion

Mise en uvre du diagnostic

Proposition du dispositif de pilotage

Choix et dfinition des indicateurs Slection des seuils Calcul des indicateurs Validation des sources de donnes Mise en uvre des indicateurs et des tableaux de bord

Mise en production et animation de la gestion

Instances du projet : Les principales instances mettre en place pour la gestion dun projet sont : Le comit de pilotage Le comit de coordination Le comit oprationnel

202

La composition de ces instances, leurs rles respectifs et la priodicit de tenue de leurs runions sont prsentes dans les tableaux ci-aprs : Tableau 21 : Comit de pilotage
Dsignation Comit de pilotage Participants

Rle Arrte les objectifs les enjeux et les finalits les niveaux de qualit et les moyens du projet Valide les options retenues en ce qui concerne les choix stratgiques et les orientations du projet Garantie la cohrence densemble des projets

Priodicit /CR

Ministre, SG Directeurs Chef de projet

A la demande

Tableau 22 : Comit de coordination

Dsignation Comit de coordination Participants Rle Priodicit /CR Chef de projet Il alloue les ressources ncessaires Tous les mois Responsables Directions Il suit lavancement du projet Ordre du jour labor Responsables contrle Il valide les modifications par le chef du projet de gestion dobjectifs ou de primtre Compte rendu diffus Responsables domaines Il oriente les actions dans le cadre de dans un dlai de 2 jours et processus laccompagnement du projet Responsables des Il valide en dernier ressort systmes dinformation Il rsout les points bloquants Il arbitre les conflits ventuels Il a toute latitude pour prendre les dcisions dans le cadre des objectifs du projet Il valide les productions

Tableau 23 : Comit oprationnel

Dsignation Comit oprationnel Participants Chef de projet Responsables domaines Responsables contrle de gestion Experts mtiers par processus selon ordre du jour Responsables des systmes dinformation selon ordre du jour Rle Il suit lavancement du projet et dcide des mesures immdiates prendre pour respecter les objectifs du projet (dlai, budget, qualit, accompagnement). Il dcide en cas de besoin de convoquer le comit de pilotage. Il arbitre les conflits ventuels Il veille au respect de la mthodologie Il suit lavancement de lanalyse des processus Il programme la tenue des ateliers de diagnostic et veille sur la qualit des productions Priodicit /CR Hebdomadaire, Ordre du jour labor par le chef de projet Compte rendu diffus dans un dlai de 2 jours

203

2.2.2. La conduite du changement Le contrle de gestion, plus quun ensemble de techniques, est mis en place et utilis pour rpondre deux dimensions du pilotage, essentielles pour toute organisation : le pilotage de la performance, mais aussi le pilotage du changement. Sagissant du premier volet, le contrle de gestion doit remplir deux rles : aider piloter lefficacit, c'est--dire grer les facteurs cls de la performance par un ensemble de dcisions et dactions stratgiques ; aider piloter lefficience, c'est--dire les moyens oprationnels pour atteindre les objectifs fixs, donc matriser les facteurs cls de lquilibre dans lutilisation des ressources.

Il serait, ainsi, restrictif dassocier le contrle de gestion cette seule fonction. Il apparat comme un processus articulant le long terme avec le court terme, de la stratgie lexcution. Cest pourquoi, il apparat deux fonctions essentielles synthtiques et complmentaires de contrle de gestion. La premire tant dinformer les dcideurs par des cots, des indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux dcisions stratgiques et oprationnelles ; mettre en relation les objectifs et les ressources, grer la performance; la deuxime cest aider rguler le comportement des acteurs, grer le changement organisationnel, amliorer les processus de fonctionnement de la structure. Ainsi, le Contrleur de gestion devient non seulement manager de l'information mais il se transforme aussi en "manager de changement", laborant les reprsentations dont ont besoin les membres de l'organisation pour contribuer la performance globale . Le contrleur de gestion, agent de changement organisationnel Aprs avoir t agent de discipline dans une optique verticale, le contrleur doit devenir vecteur de changement dans une optique horizontale. Le contrleur devient aussi animateur, et contribue la cohsion organisationnelle. Il doit, par consquent, faire preuve de psychologie, de diplomatie et d'un sens certain des relations humaines. Il devra traduire les reprsentations de la performance qui seront privilgies et lgitimes au sein d'une organisation. Aussi, doit-il : - diffuser son idologie et affirmer son pouvoir en imposant son langage, impulsant de cette manire un vritable changement culturel; - matriser le mtier et donc le langage des acteurs dominants de l'organisation et dans ce cas tre directement associ au processus d'explicitation et de diffusion des reprsentations et assumer une mission pdagogique visant convaincre les membres de l'organisation du bien-fond et de la lgitimit des nouvelles reprsentations; - promouvoir la capacit de raisonnement des acteurs prenant racine dans leur exprience, leur savoir-faire, leurs comptences.

204

Quelle dmarche pour la conduite de changement ? Conduire le changement cest : Rsoudre la problmatique dorganisation, de rorganisation, ou de modification des modes de gestion ; Accompagner le projet dorganisation ou de rorganisation, ou de modification des modes de gestion ; Prendre en compte les valeurs, la culture, les rsistances au changement au travers dune dmarche de participation, de communication et de formation/coaching dont lobjectif est de permettre la comprhension et lacceptation par les individus des nouvelles rgles du jeu rsultant du processus de changement.

La conduite du changement appelle la lutte contre les origines de la rsistance qui sont trs diversifies. On en distingue trois types de causes : les causes individuelles, les causes structurelles et conjoncturelles, et les causes collectives. Quatre leviers sont actionner pour conduire le changement. Il sagit du management, la structure, les systmes, et la culture. Ces leviers sont, troitement, imbriqus et sont tous concerns par le changement. Le management : fait rfrence au mode et la stratgie de gestion des hommes par les cadres dirigeants. Dans le cadre de la conduite d'un processus de changement, ce levier doit tre actionn en priorit car il est l'origine de l'initialisation du processus et influence fortement le succs de son implantation. La structure : dfinit la manire dont les ressources d'une entreprise sont organises. Elle tablit la rpartition en direction, division, dpartement ou service ainsi que la localisation de chaque entit. Elle prcise le cadre dans lequel se situe chaque ressource (homme, machine...) de mme que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rle de chacun au sein de la structure. Les systmes : dfinissent la manire dont les flux circulent formellement ou informellement dans la structure : flux d'information, de matires, de produits, d'argent, de ressources humaines. La culture est un ensemble de valeurs durables et partages par tous les membres de la direction. La culture fait rfrence lattachement aux valeurs sociales, aux valeurs professionnelles et au vcu. Dans le contexte particulier du MEF, il sagit de procder une conduite de changement axe sur :

Lanalyse des profils et des comptences des quipes ; La formation des quipes de managers et de gestionnaires ; La sensibilisation sur les apports du contrle de gestion pour matriser les processus ; Le lancement dun plan de communication autour du projet ; Ldition dune lettre dinformation sur le projet et les avances ralises ; La valorisation des performances et la discussion des contraintes ; La mutualisation avec les autres dpartements et centres de gestion.
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La dmarche daccompagnement du changement sera articule autour des six tapes suivantes :

Analyser l'existant

Critiquer l'existant

Raliser le diagnostic

Elaborer et Choisir des solutions

Mettre en oeuvre

Suivre et Ajuster

OBSERVER

COMPRENDRE Plan de communication Accompagnement

AGIR

Ces tapes ont toutes pour finalits de faire passer lensemble des acteurs du stade de passivit vis--vis du changement au stade dacteur et de relais actif, selon le schma suivant :
But de la conduite de changement Cible Message Rassembler Convaincre Clarifier Informer Tous les collaborateurs
Nous savons maintenant ce quil en est

Agir Comit de Direction, Chef de projet

Les collaborateurs impacts

Les collaborateurs impacts Nous comprenons pourquoi

Le Comit de Direction Je suis un relais actif Cest ncessaire Jadhre

Degr dimplication

Les facteurs devant faciliter la russite du changement peuvent tre synthtiss comme suit : 1. Dessiner une vision claire de la cible afin de faciliter ds le dpart l'adhsion du personnel, 2. Dfinir la logique de changement recherche : amlioration 3. Dfinir le degr de changement recherch : rglage 4. Planifier une tape de benchmarking afin de faciliter la phase d'laboration de solutions, 5. Crer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhrer la "vision", 6. S'assurer d'une implication constante des sponsors et du top management, 7. Faire participer toute lquipe 8. Grer les aspects motionnels : supprimer les rsistances et les blocages 9. Grer les enjeux de pouvoir : rorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohrence 10. Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle 11. Communiquer intensment : crer une communication organise qui favorise l'implication, 12. Constituer une quipe projet pluridisciplinaire et motive disposant d'aptitudes et de comptences grer le processus de changement sur toute sa dure.

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2.2.3. Lorganisation de la fonction Le contrle de gestion a jusqu'ici t prsent comme un savoir construit sur des techniques et des pratiques. C'est aussi, comme cela a t soulign ds le dbut un mtier. Il s'agit le plus souvent dans les organisations d'une fonction. ce titre, le contrle de gestion est, galement, ce que fait le contrleur de gestion. Ce sont les managers qui mettent en uvre les processus par lesquels lorganisation s'assure de l'atteinte efficace et efficiente de ses objectifs. Les contrleurs de gestion apportent aux managers les diffrents moyens d'accomplir ces tches, en animant et coordonnant l'ensemble des systmes de contrle mis en uvre. Les profils du contrleur de gestion La fonction contrle de gestion se concrtise en poste pourvoir. Le minimum que l'on soit en mesure d'attendre du contrleur de gestion, c'est qu'il remplisse les rles qui lui sont assigns gnralement: matriser le coeur du mtier en termes d'information, possder les capacits relationnelles adquates l'animation des procdures et l'assistance du manager et contribuer transformer l'organisation. Le substrat de la formation des contrleurs de gestion est, gnralement, comptable et financier mais il peut tre aussi constitu par les mtiers de l'ingnieur. Connatre les processus quand ils sont complexes, savoir en fournir une modlisation lisible et exploiter ces modles sont le premier pas dans la mise sous contrle . Au del des connaissances financires, un contrleur de gestion doit donc tre dot d'une solide assise dans les domaines de l'organisation, des systmes d'information, des ressources humaines, et des techniques d'expression. Trois dimensions paraissent, en conclusion, faire partie intgrante du mtier de contrleur: - une dimension de contenu, qui est celle du traitement et de l'analyse de l'information ; - une dimension relationnelle, qui concerne l'interdpendance entre le fournisseur (d'information) et ses clients internes que sont les managers; - et enfin une dimension organisationnelle, qui touche la refonte des systmes d'information et son impact sur les structures de l'organisation. Positionnement et rle du contrleur de gestion Le contrle de gestion, comme dispositif de management, fait intervenir plusieurs acteurs: Le pilote : Cest--dire lquipe de direction qui arrte les orientations stratgiques, dcide des actions mettre en oeuvre et des mesures correctrices, value les rsultats ; Le contrleur de gestion et les experts mtiers qui informent, alertent, expertisent, proposent. Lappui lquipe de direction dans son rle de pilotage est donc une comptence partage entre les diffrents services dune part et le contrleur de gestion dautre part.

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Leurs actions sont, en effet, complmentaires. Les chefs de division et / ou de service sont investis dune mission danimation dont il convient de ne pas les dpossder. Ils disposent, par ailleurs, de lexpertise technique sur leur mtier qui leur permet danalyser les causes dun mauvais rsultat et den dialoguer avec les chefs de poste. Le contrleur de gestion apporte un clairage complmentaire et assure une vision transversale et synthtique de la performance du dpartement et des services sur lensemble de leurs mtiers ainsi quun clairage sur lefficience. Figure 51 : Pilotage direction et contrleur de gestion

Actions des services, pilotage mtier EXPERTS METIERS

Coordonne, anime les actions, analyse les rsultats, conseille les responsables. Contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est plac sous lautorit directe de lquipe de direction. Ce rattachement lui permet de disposer dune vision transversale sur lensemble des missions et de bnficier de la lgitimit utile ses relations avec les divisions. Les missions du contrleur de gestion, aux diffrentes phases du cycle de gestion, sarticulent autour de trois axes: la stratgie, le pilotage et l'analyse ex-post, chacun se dclinant en plusieurs types dactivit. o La stratgie : 1. Formalisation de la stratgie de la direction : partir de donnes externes (notamment lettre de mission, CPP) et internes (notamment analyse des rsultats, rapports daudit, plan dactions suite un autodiagnostic), le contrleur de gestion propose lquipe de direction le projet du plan stratgique avec lappui des services et des units de travail. Aprs discussions et arbitrages de lquipe de direction, il propose une rdaction du plan stratgique. 2. Impulsion et coordination des plans dactions et de lexcution des budgets:dans le domaine dactivit qui lui est propre, chaque service ou division labore, pour validation par lquipe de direction, des plans dactions ncessaires la russite des objectifs fixs, assortis dchances et des moyens mettre en oeuvre. Le contrleur de gestion veille la prparation bonne date des plans dactions et du Budget, vrifie leur cohrence avec le plan stratgique et sassure de leur pertinence au regard de lefficacit et de lefficience avec les indicateurs de rsultats qui y sont associs. Il propose lquipe de direction la validation des plans et du Budget y affrent.

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3. Appui de la direction pour la fixation des objectifs : Le contrleur de gestion apporte son appui dans le cadre du dialogue de gestion portant sur la fixation des objectifs des directions. 4. laboration des lettres de mission et des objectifs annuels : Le contrleur de gestion labore pour le managers les lettres de mission et les lettres dobjectifs annuels pour les chefs dunit (services, divisions...). Il est, galement, linterlocuteur des units oprationnelles dans le cadre de lautodiagnostic pour sa dimension relative la performance. o Le pilotage : 1. Analyse transversale des rsultats : En lien avec les services mtiers, le contrleur de gestion tablit des synthses lattention de lquipe de direction. Dans ce cadre, le contrleur de gestion et les services jouent un rle partag de dtection des alarmes et de propositions de mesures correctrices. 2. Dialogue avec les postes en difficult : Les contacts avec les units oprationnelles pour le suivi indicateur par indicateur relvent, essentiellement, de la vocation des services. Le contrleur de gestion joue, alors, un rle dinterface et de synthse entre les divisions/services et lquipe de direction. Il sassure avec les services mtiers de leffectivit du pilotage sectoriel et, dfaut, examine avec eux les actions mener. 3. Groupes de travail : Le contrleur de gestion repre les services les plus efficients. Avec le service mtier qui apporte son expertise, il anime, coordonne les runions de travail en matire de bonnes pratiques et en formalise les restitutions. o Phase danalyse ex-post : 1. Performance des divisions : Le contrleur de gestion rdige le compte rendu de gestion. Il analyse la performance de la direction (mesure annuelle sur la russite ou non des actions ainsi quune analyse visant reproduire les conditions de la performance ou corriger les causes de la nonperformance). 2. Performance des structures : Il assure la synthse des comptes rendus des services. Il analyse les rsultats afin dalimenter les discussions entre responsables et direction en matire dvaluation de la performance et dorientations du nouveau cycle de gestion. Les qualits requises pour un contrleur de gestion, en plus dun Bac + 4/5 avec une premire exprience russie, peuvent tre rcapitules comme suit: aptitude au maniement des chiffres, got pour les chiffres et l'organisation curiosit, sens critique et esprit d'initiative disponibilit pour faire face aux demandes imprvues et aux surcharges temporaires de travail rigueur dans l'organisation et dans le raisonnement capacit aller l'essentiel/accessoire et respecter les engagements pris sens du contact, diplomatie et force de persuasion connaissance des outils informatiques

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Lorganisation des flux dinformation Les services du contrle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser dans les mthodes, les procdures de contrle de gestion et de les analyser pour en tirer des conclusions. Ils se servent donc de nombreux outils daide la dcision piochs dans diffrentes disciplines et transforms pour leurs besoins ou conoivent des outils spcifiques. Face toutes les possibilits informatiques, le choix du ou des systmes dinformation pour le contrle de gestion dpend de nombreux facteurs : - les objectifs de contrle de gestion - les moyens disponibles Il est, donc, ncessaire de dimensionner les investissements en logiciels en fonction de la rentabilit de lactivit, des seuls besoins des utilisateurs, de la performance attendue. A la DAAG, la mise en place dun ERP de gestion des ressources humaines et de progiciels intgr pour la gestion ressources budgtaires et comptables et du patrimoine ainsi que lexistence des applicatifs dvelopps en interne (Stock et parc auto) font que la chane de traitement dinformation depuis le besoin jusqu la ralisation de la prestation est prise en charge. Toutes les tapes des processus de gestion peuvent tre analyses, suivies, contrles. Il en dcoule, ainsi, des consquences sur le contrle de gestion: - les donnes sont cohrentes, disponibles, avec une bonne traabilit ; - les processus et les flux de donnes peuvent tre modliss. Lenjeu principal tant lintgration de lensemble des systmes existant, loutil dcisionnel est utilis pour lextraction des tableaux de bord. Il est appel servir de support essentiel au dispositif de contrle de gestion travers lexploration de lensemble des systmes de gestion. Le schma cible peut tre rsum comme suit : Figure 52 : Schma cible du systme de pilotage
SIG BC Outil dcisionnel BW
Extraction de la source

Dcideurs

PORTAIL

Tableau de bord

SIG RH
Fusion

TRAITEMENT

Analyse Aide la dcision

Transformation

SIG 1

Normalisation

Gestionnaires

INTRANET

Tableau de bord

SIG 2

SIG 3

Consolidation

Situations

tats de sorties

Utilisateurs
Production Transformation Information Dcouverte Utilisation de la connaissance

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Conclusion chapitre
Nous avons dvelopp notre dispositif de pilotage de la chane logistique autour de : Ladoption dun dialogue de gestion, bti autour de 3 piliers : la stratgie ; lanalyse infra annuelle, et lanalyse ex post de la performance. Le contrat pluriannuel de performance. Le pilotage de lefficacit et lefficience de la chane logistique , travers ladoption de pages de signalisation propres chacun des processus de la chane, reposant sur des indicateurs retenus au terme du diagnostic en 6 tapes dj prsent ( Indicateurs qui se veulent faciles la lecture), avec un rappel des objectifs poursuivis, et une synthse des recommandations par type danomalie corriger ( Page danalyse et de prospection ).

Nous avons galement propos des mesures daccompagnement de la mise en place de ce dispositif, en rponse des impratifs organisationnels, cognitifs, et conceptuels.

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CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Le contrle de gestion est la fois une discipline des sciences de gestion et un mtier. En tant que discipline, il repose sur des mthodes et, ce titre, ce sont elles qui constituent l'essentiel du domaine. Mais c'est aussi un mtier avec des qualits spcifiques. Le contrleur de gestion, c'est--dire celui qu'exerce ce mtier, n'a pas vocation se substituer chaque acteur en tant que responsable de sa gestion. Le contrle de gestion repose sur un processus (fixation d'objectifs, planification, budget, mise en uvre, suivi des ralisations, analyse des rsultats, prise d'actions correctives) dbutant par la fixation des objectifs que les responsables devront s'appliquer raliser. C'est un domaine qui a un impact sur les comportements, c'est--dire la mobilisation des ressources mises la disposition des responsables pour obtenir les rsultats contribuant la ralisation des objectifs. Cela conduit distinguer l'efficacit (la capacit atteindre l'objectif, c'est--dire atteindre un rsultat conforme l'objectif) de l'efficience (la mise en uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat obtenu). Les acteurs de lorganisation doivent tendre vers l'efficience tout en crant une convergence des buts par leurs dcisions quotidiennes. Le systme de contrle est, aprs tout, un systme de pilotage qui met en uvre les mcanismes cls de gestion de la performance et un systme incitatif destin crer la convergence des buts au sein de toute organisation. La dmarche propose dans cette partie nous permet de disposer dune boite outils destine aux managers, aux responsables du contrle de gestion ainsi quaux oprationnels pour mieux apprhender les problmatiques de la gestion quotidienne et optimiser la gestion du temps, en ayant recours au pilotage par les supports adquats. La dmarche est dautant plus utile ds quelle incite procder des diagnostics approfondis des processus, des pratiques et de lenvironnement dintervention. Le processus damlioration est, ds lors, enclench progressivement et ladhsion acquise avec le dploiement du systme. Le dploiement du systme qui appelle des pralables et des mesures daccompagnement en terme de mthode de conduite du projet, de conduite du changement et dorganisation de la fonction et des flux dinformation. Les recommandations et propositions faites, cet gard, sont de nature faciliter la mise en uvre dun dispositif de pilotage au service de lamlioration des performances de la chane logistique.

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CONCLUSION GENERALE
Le contrle de gestion est avant tout une dmarche qui permet de donner du sens laction collective et individuelle, dapprofondir le diagnostic des forces et faiblesses, de renforcer le dialogue. Cette dmarche ncessite un investissement important des quipes de direction ainsi quune action pdagogique tous les chelons afin dinstaller et de dvelopper une dynamique damlioration continue de la performance et de la qualit des prestations offertes. Les lments de dfinition et de contexte dvelopps permettent de caractriser le contrle de gestion comme une dmarche globale, transversale et dynamique damlioration de la performance. Fond sur une rflexion stratgique pralable, il permet de mobiliser lensemble des quipes sur une vision commune des objectifs et assure la cohrence des actions menes par les diffrentes units. Il constitue, ainsi, un vritable outil de management permettant de donner du sens laction et dapprofondir le dialogue entre les diffrents chelons hirarchiques sur la contribution de chacun. Il constitue, par ailleurs, le corollaire de lautonomie croissante donne aux responsables. En prsentant des orientations stratgiques claires et en valuant leur mise en oeuvre, il permet au top management de piloter efficacement. En diffusant des mthodes et des outils, il permet, par ailleurs, chaque responsable dassurer pleinement le pilotage des objectifs et des moyens dont il a la responsabilit et de rendre compte au niveau suprieur. Lefficacit du contrle de gestion repose sur la qualit des outils mis en place tous les niveaux de dcision et de gestion. Mais la russite dpend plus encore de facteurs plus culturels relevant du management. La pertinence, lefficacit et lefficience sont tout fait compatibles avec les missions de service public. Cest justement au moment o se pose les problmes de laccompagnement du secteur priv et la capacit du service public runir les meilleures conditions que la comptitivit de ce dernier sera dterminante. Au Ministre de lEconomie et des Finances, les rformes entreprises militent pour le renforcement de la responsabilisation, le passage une gestion axe sur les rsultats et linscription dans une optique pluriannuelle. Autant de composantes allant de pair avec les objectifs dune dmarche de contrle de gestion. Il devient, ds lors, un outil au service de lancrage de la rforme et de son accompagnement. Cest dans ce contexte que la prsente recherche a tent dapporter des clairages eu gard lune des thmatiques les plus difficiles apprhender, savoir la mise en place dun systme de contrle de gestion dans un environnement public.

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La dmarche de pilotage prsente implique, sur bien des aspects, des changements substantiels par rapport aux pratiques actuelles les plus courantes. Trop souvent, en effet, on constate lexistence dun cloisonnement entre stratgie et contrle de gestion, entre culture conomique et culture oprationnelle, un recours dominant sinon exclusif des formes de coordination hirarchiques et une sparation forte entre mtiers et enfin des pratiques budgtaires trop exclusivement centres sur lallocation de ressources. Il est clair que cette conception du pilotage exige, pour simposer, un engagement rsolu des dirigeants. Ceux-ci doivent se convaincre que le schma de gestion est un sujet de premire importance, justifiant une attention et un investissement personnels importants. Il est, cependant, tout aussi vident que les dirigeants ne peuvent sacquitter seuls de cette mission : ils sont besoin de points dappui, de relais et dexpertise. Dans cette optique, la proposition de dispositif de pilotage sappuie sur deux axes fondamentaux et complmentaires. Le premier est le dialogue de gestion, conu en complment des discussions budgtaires et des dbats issus du plan daction stratgique, ce qui suppose une rvision du calendrier. Les tapes cls du dialogue du cycle de gestion sont de trois ordres: la stratgie, lanalyse infra annuelle et lanalyse ex post de la performance. En complment au dialogue de gestion, le Ministre est appel dvelopper un style de management bas sur la performance sappuyant sur une dmarche de contractualisation interne donnant une plus grande souplesse aux Directions dans lutilisation de leurs moyens tout en sengageant sur des rsultats qui seront mesurs au moyen dindicateurs prcis. La traduction concrte de ce nouveau mode de management devra reposer sur une valuation de la performance dans le cadre de contrats pluriannuels de performance rigs en outils de gestion et de pilotage. En deuxime lieu, on trouve le pilotage de lefficacit et de lefficience des processus mtiers et dont la faisabilit a t test sur les processus de la chane logistique selon la mthodologie ci-aprs :

Etape 1 : Stratgie, missions, objectifs et moyens Etape 2 : Analyse de la chane de valeur Etape 3 : Analyse des processus et segmentation des activits Etape 4: Dploiement des objectifs et identification des facteurs cls de succs Etape 5 : Identification des leviers daction (causes/effets) Etape 6 : Synthse du diagnostic (matrice SWOT) Etape 7: Choix et dfinition des indicateurs Etape 8: Mise en uvre des indicateurs et des tableaux de bord

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Le dploiement dun tel dispositif ncessite ladoption et la concrtisation de plusieurs mesures daccompagnement. Ces mesures portent aussi bien sur la logique dapproche et de conduite des actions relatives la mise en place dune dmarche de performance au sein du MEF que sur les volets organisationnels, humains et comportementaux. A cet gard, il sagira de consolider les efforts entrepris et fdrer les synergies autour du projet pilotage par la performance MEF et dadopter les schmas ncessaires, partant de la dsignation du chef de projet, la nomination des organes de pilotage et de suivi, la dfinition du calendrier de mise en uvre et des phases y affrentes. Lorganisation de la fonction et des flux dinformation ainsi que la conduite de changement reprsentent le second volet des mesures daccompagnement, car in fine, le contrle de gestion doit conduire, au-del de la seule fonction de pilotage de lefficacit et de lefficience au pilotage du changement.

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Bibliographie Ouvrages
Abdelhamid EL GADI, "Audit des performances et contrle de gestion dans le secteur public", RABAT NET MAROC, 2006 ; Alain BURLAUD, Robert TELLER, Stphanie CHATELAIN-PONROY, Sophie MIGNON, Elisabeth WALLISER, "Contrle de gestion", Vuibert, 2004 ; Alfred D.CHANDLER Jr., Stratgies et structure de 1Entreprise, Editions dOrganisation 1989. Anne-Marie KEISER, "Contrle de gestion", ESKA, 2004 ; Brice CHAVENTRE, Emilie FAURET et Axel MARCHADIER : Lorganisation du travail du contrle de gestion , Facult Jean Monnet, 2000-2001. C. ALAZARD et S. SEPARI, Plan Comptable Gnral de 1982 C. SELMER. Concevoir le tableau de bord DUNOD. Paris. 1998 Carla Mendoza, Marie-Hlne Delmond, Franoise Giraud, Hlne Lning, Tableaux de bord pour managers, ditions Groupe Revue Fiduciaire (1999). Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, "Contrle de gestion : Manuel & applications", Dunod, 2004 ; Dlgation Inter ministrielle la Rforme de lEtat, guide mthodologique du contrle de gestion France, 2003 DERAHMOUNE Hilal et AMOURA Djamel : La place de la comptabilit analytique de gestion au sein du systme dinformation de lentreprise conomique . LUniversit de Blida. Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Guide contrle de gestion dpartemental, MINEFI, France, 2006 Franoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Grard NAULLEAU, Marie-Hlne DELMOND, Pierre-Laurent BESCOS, "Contrle de gestion et pilotage de la performance", Gualino diteur, 2004 ; H. Bouquin, Lencyclopdie de gestion, , Editions Econimica, 1989 H. FERNANDEZ, lessentiel des tableaux de bord , ditions dorganisation, 2004 H. LONING, Y. PESQUEUX, E. CHIAPPELLO, Le contrle de gestion, , DUNOD, 1998 Harvard Business Review, "Les systmes de mesure de la performance", Les ditions dorganisation, 2000 ; Hlne LNING, Vronique MALLERET, Jrme MERIC, Yvon ESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Daniel MICHEl, Andr SOLE, "Le contrle de gestion : organisation et mise en oeuvre", Dunod, 2003 ; Henri BOUQUIN, "Les grands auteurs en contrle de gestion", Editions EMS, 2005 ; JL Ardouin, M. Michel,J. Schmidt le contrle de gestion, ditions Publi Union 1985 KOTLER & DUBOIS, "Marketing management", Publi Union, 2000 ; Les mtiers du contrle de gestion, Collection apec, dition dorganisation, 1999 M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition Economica, Paris, 1981. Manuel de gestion, volume1 ; ellipses, AUF ; Paris. 1999 Manuel de gestion, volume1, cahiers franais n 324, 1988 Michel CHARPENTIER, Philippe GRANDJEAN, "Secteur public et contrle de gestion : pratique, enjeux et limites", Les ditions dorganisation, 1998 ; Mohammed LAARIBI, "Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines : concepts et pratiques", Najah El Jadida, 2004 ; P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating expenses (1973). Philippe LORINO, "Mthodes et pratiques de la performance", Les ditions dorganisation, 1997 ; R.N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965. Ren DEMEESTERE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS, "Contrle de gestion et pilotage de lentreprise", Dunod, 2002 ; Robert S.KAPLAN, David P.NORTOn, "Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique : les 4 axes du succs ", Les ditions dorganisation, 1998 ;

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STRATEGOR, "Politique gnrale de lentreprise", Dunod, 1997 ; Sylvie GERBAIX, "Le contrle de gestion", Vendme impressions, 2003 ; Yvon MOUGIN, "Processus : les outils doptimisation de la performance", Les ditions dorganisation, 2004 ;

Revues et rapports
Comit Interministriel de laudit des programmes, Guide daudit initial des programmes, 2003. Comit Interministriel de laudit des programmes, la dmarche de performance, 2004. Comit Interministriel de laudit des programmes, le contrle de gestion des programmes, 2006 Dcret dorganisation du Ministre de lconomie et des Finances, 1978 Institut de gestion publique, Perspectives de gestions publiques, mars 2005 MEF /DAAG, r ingnierie du processus achat (2003) MEF /DAAG, reporting patrimoine mars 2005 MEF /DAAG, Chantiers de modernisation (2003) MEF /DAAG, notes dorientations gnrales (2002-2006) MEF /DAAG, rapports sur contrle de gestion stock et parc auto (2003-2004) MEF, Plan daction stratgique, 2005. et lettres dOrientations Gnrales,2005, organisation et attributions. MEF, Revue Al Maliya, spcial rformes budgtaires, rforme du contrle et sminaires des Directeurs. MEF/DAAG, Guide contrle de gestion 2003. MEF/DB, Gouvernance financire du dveloppement local, 2001. MEF/DB, Guide CDMT, 2005. MEF/DB, Guide de la performance, 2003. Revue de la trsorerie gnrale du Royaume, Al Khazina, octobre 2006. Trsor Public, Contrat pluriannuel de performance 2006-2008. Trsor public, Rapport annuel de performance 2006. Trsor public, Revue du trsor public, LOLF, mars 2005 .

Sites Internet
www.accademia.com/PagesCours/benchmarking.htm www.balancedscorecard.org www.cat-logistique.com. www.cga-quebec.org www.controledegestion.modernisation.gouv.fr www.dpa.finances.gouv.fr/performance www.enap.uquebec.ca www.eubenchmarking.net www.finances.gouv.fr/minefi/publique/budget_etat/index. htm. www.fonction-publique.gouv.fr. www.hbsp.harvard.edu/home.html www.minefi.gouv.fr/minefi/publique/lolf/index.htm www.thematiques.modernisation.gouv.fr

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ANNEXES
1. LOG 2005 2. Rfrentiel rglementaire rformes 3. Guide dentretien 4. Des modles de plan stratgique, plan dactions, lettre de missions et lettre objectifs/moyens 5. Modle gnrique du contrat pluriannuel de performance 6. Dtails de lanalyse des activits Gestion des marchs , Transport du personnel et maintenance prventive

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