Le Plan Stratgique dAchats Un Elment essentiel de la Gestion Intelligente des Fournisseurs

Evolution de la Fonction de Gestion des Fournisseurs

Aujourdhui, les entreprises ont pris conscience de limportance de la fonction achats, appele de plus en plus souvent Gestion Stratgique des Fournisseurs . Le terme Achats est en effet parfois associ une activit tactique, trs administrative, alors que le besoin a fortement volu depuis dix ans. En effet, aujourdhui quelques unes des tches dvolues cette fonction: Amliorer les performances qualit des fournisseurs Assurer la satisfaction des clients internes Dvelopper le chiffre d'affaire de l'entreprise Dvelopper les achats dans les pays bas cot Grer la relation fournisseur Identifier et Intgrer l'innovation des fournisseurs Prendre en compte le dveloppement durable Rduire les cots totaux dusage Scuriser les risques d'approvisionnement Trouver de nouveaux fournisseurs Trouver de nouveaux produits

Toutes ces missions sont donc intgrer et prioriser, non plus simplement dans loptique dune simple ngociation pour rduire les cots mais dans loptique de la mise en place dun flux de ressources, biens ou services, adapts la stratgie et la croissance de lentreprise, pour augmenter la valeur de lentreprise. Dans cet article, nous utiliserons le terme Acheteur pour simplifier, sachant que nous lui donnons aujourdhui une responsabilit et un poids plus importants que par le pass.

De nouvelles ambitions
Aujourdhui, la fonction est gnralement structure en familles de produits ou services. Un responsable dune famille dachats doit devenir lexpert, la rfrence, pour un ou plusieurs sites, un ou plusieurs pays. En parallle, dans certaines industries comme lautomobile, des acheteurs projet sont intgrs des initiatives comme le dveloppement dun nouveau modle. Ces acheteurs projets doivent pouvoir faire appel aux comptences des acheteurs famille supportant chaque module du projet. Comme les projets sont en gnral soumis des contraintes de temps trs strictes, lacheteur famille devra avoir anticip les besoins des diffrents projets et avoir la disposition des gestionnaires de projet une analyse comprhensive dbouchant sur des recommandations spcifiques, ou mme des accords cadre. Sinon, il risque de voir les acheteurs 1

projet aborder les fournisseurs directement car ils ne voient aucune valeur ajoute dans lacheteur famille mais au contraire une perte de temps. Ceci lui permet de satisfaire les contraintes de dlais du projet mais aboutit un affaiblissement de la position de lentreprise long terme puisque les vendeurs ont alors une meilleure vue globale de lentreprise que lacheteur suppos grer la famille dachats. Lambition de ces nouveaux acheteurs responsables de famille dachat est donc de piloter la relation avec les fournisseurs de cette famille pour satisfaire les besoins stratgiques de lentreprise. Cette mission se structure autour du plan stratgique dachat.

Le Plan Stratgique dAchat

Le plan stratgique dachat est un document synthtique, rgulirement mis jour, qui guide les dcisions quotidiennes vis--vis des fournisseurs Il rappelle la situation prsente et les actions dj lances, les rsultats obtenus pour une famille spcifique Il consolide les besoins court et moyen terme de lentreprise, non seulement en termes de volume mais galement en termes de technologies, les changements attendus, etc. Son horizon peut aller de 18 mois 10 ans dans certaines industries ou de lourds investissements chez les fournisseurs et des processus de qualification importants sont exigs. Il analyse le march: risques et opportunits, positionnement et sant des fournisseurs actuels, opportunit prsente par de nouveaux acteurs, de nouvelles gographies, etc. Il identifie les leviers disponibles pour optimiser lutilisation des fournisseurs identifis Il propose, formalise, puis obtient le support de la direction pour engager de nouvelles ressources, modifier les options prcdemment valides, proposer des changements dans les mthodes de travail, etc.

Cest donc un document qui dmontre et documente la contribution de la fonction de gestion des fournisseurs. Il sert ds la documentation dun besoin et la rdaction dun cahier des charges et guide la relation fournisseur durant la ngociation et pendant lutilisation des fournisseurs slectionns. Il permet finalement de transmettre efficacement le savoir du dpartement achat dun acheteur lautre en fonction des volutions de lquipe. La rdaction de ce plan stratgique est elle-mme un projet gr par le responsable de la famille analyse. En voici les principales tapes. Selon les besoins, elles seront menes en parallle ou en squence. Lordre pourra videmment tre adapt aux contraintes de la famille.

Structure du Plan Stratgique

Comme tout projet, celui-ci commence par une identification des rsultats attendus, du temps imparti et des personnes impliques. En effet, bien que pilot par les achats, il implique souvent des reprsentants des dpartements recherche ou production, et parfois du marketing, lorsque de nouvelles attentes des clients doivent tre prises en compte dans lidentification de fournisseurs de biens ou de services

Dans cette section, lacheteur prendra soin de cartographier les intervenants au sein de lentreprise qui doivent tre impliqus dans la rdaction ou lapprobation du plan, mme sils ne sont pas directement membres du projet.

Statut
Ici, le plan fait le bilan des actions inities dans les versions prcdentes. Il liste galement le panel actuel de fournisseurs en prcisant pour chacun non seulement le volume, mais aussi leur performance, la satisfaction de lentreprise sur tous les points critiques, que ce soit les prix, le niveau de service, la capacit innover. Les lments contractuels pertinents sont galement spcifis, comme la couverture gographique pour une entreprise multi sites, la date de fin dun engagement, ou les possibilits de rompre un accord dapprovisionnement. Si le plan est la premire initiative de lentreprise, il faudra probablement lancer un effort de construction dune base de donnes. Cette base collectera videmment les donnes classiques issues des systmes financiers, telles que volume, prix dachat, nom des fournisseurs, gographie des commandes. Elle devra aussi sattacher comprendre le mcanisme de dcision en place dans lentreprise pour le choix des fournisseurs, les volumes, etc. Lacheteur noubliera pas de considrer la complexit administrative : nombre de commandes par an, par fournisseur, par site, taille de la commande, utilisation ou non de catalogues en ligne ; nombre de fournisseurs actifs ou dormants, servant un ou plusieurs sites, etc.

Besoins
Lenvironnement de lentreprise est en mutation constante. Cette mutation a dailleurs tendance sacclrer sous la pression des changements conomiques globaux, de la vitesse laquelle linformation circule, de la facilit quont de nouveaux acteurs de proposer des solutions diffrentes aux besoins de nos clients. La seconde section du plan dtaille donc les volutions majeures dans les besoins de lentreprise. Les projections de volume, les projets potentiels avec les clients, les attentes du march, les nouvelles contraintes internes comme un besoin de rduction de cots, une augmentation de la flexibilit sont reprises. Les besoins technologiques ou autres des projets de croissance sur de nouveaux produits et services ou sur de nouveaux marchs sont galement repris. Cette section demande donc lacheteur de travailler en profondeur avec ses clients internes. Les plus entrepreneurs grent cette communication non seulement pour collecter linformation identifie ci-dessus, mais galement pour mettre en avant leur rle de partenaire essentiel pour rpondre aux nouveaux besoins, aux nouvelles initiatives. Il convient ici de prioriser les besoins : assurance dapprovisionnement, qualit, service, rduction cots et innovation nauront pas la mme importance relative selon les familles gres.

Analyse des Cots

Cest dans cette section que rside la partie la plus analytique du plan. Cest aussi ici que la matrise dune famille par lacheteur se fait sentir. Elle permettra lacheteur de contribuer efficacement la rdaction de spcifications optimises pour transformer les besoins de lentreprise en une demande adapte aux contraintes et aux opportunits offertes par le march. En voici les principales sections.

Cot Total de Proprit Total Cost of Ownership (TCO) La premire tape pour voluer dune approche de ngociation axe uniquement sur le prix factur et de comprendre le cot total de proprit (Total Cost of Ownership ou TCO), c'est--dire la somme des cots supports par lentreprise et son fournisseur au cours de la vie dun produit. Ce concept a t popularis pour lindustrie informatique par Gartner dans les annes 80 mais les premires rfrences au TCO datent de 1929, dans le Manual of Railway Engineering Association i. Pour lentreprise, il tiendra compte des cots de spcification, didentification et de validation des fournisseurs, dentreposage et de logistique, de non-qualit, de service durant la vie du produit, puis finalement de retrait, recyclage ou destruction. On doit, si cest pertinent, y ajouter les cots lis la perte daffaires dus une carence sur ce produit ou service. A cela, il faut ajouter des cots imposs par lentreprise son fournisseur, consciemment ou non, et que le fournisseur rpercutera dans le calcul de son prix. Ce sont par exemple les cots associs des changements de spcification, la rdaction de contrats, etc. En particulier, nous rappellerons ici que transfrer un stock chez un fournisseur ou augmenter un dlai de paiement nest pas en soi une conomie puisque le fournisseur rpercutera ces cots dans le calcul de ses prix. Ces tactiques ne sont justifies que si le fournisseur peut grer le stock plus efficacement que son client, peut financer ses factures impayes un meilleur taux que son client. Le TCO sera utilis afin de mieux comparer plusieurs approches comme le choix dun fournisseur proche ou lointain, pour valuer des solutions techniques diffrentes ayant un besoin de maintenance diffrent, des choix qui imposent des cots au cours de la vie du produit comme pour des flottes de vhicule, etc. Les Arbres des Leviers Pour aller plus loin dans lanalyse, lacheteur voudra comprendre comment tous les lments individuels dune spcification impactent le cot. Par exemple pour un emballage, il regardera le choix des matires, les spcifications dimpression, les dimensions, les contraintes de palettisation, les pertes en ligne ou chez le fournisseur, etc. A chaque lment pertinent pourra correspondre une analyse plus fine des consquences de ce choix au niveau des fournisseurs, en fonction des contraintes technologiques, des achats de ces fournisseurs, etc. Laboutissement de cette analyse sera un modle des cots du fournisseur qui servira dabord dans le cadre des ngociations avec celui-ci, mais aussi pour les arbitrages internes en ce qui concerne les changements de spcification, les volumes, etc. Lorsque le fournisseur et son client commentent travailler ensemble, ce modle peut servir amliorer lefficacit transactionnelle dans la relation. La Corrlation Cot-Valeur La Corrlation Cot-Valeur ou Linear Performance Pricing est un outil qui sert identifier des tendances dans la progression des cots en fonction du paramtre qui reflte le mieux la valeur fournie. Pour comparer des emballages, on pourra par exemple prendre la quantit contenue comme reprsentant de la valeur de lemballage pour lutilisateur final. Pour des essieux, ce sera le poids support. Cet outil permet didentifier lintrieur dun ensemble de produits similaires les meilleures pratiques et / ou les lments dont le cot est suprieur aux attentes. Cest une approche base sur une rgression utilise pour identifier des pistes de rduction de cots. Cet outil fournit 4

une visibilit sur les cots qui nest pas disponible par les mthodes classiquesii. Il a t initialement dvelopp par McKinsey pour lindustrie automobile, puis tendu. Ces trois exemples montrent que les techniques de gestion dune famille achat se sont enrichies. Cette liste nest videmment pas limitative.

Analyse du March Amont

Dans cette section, lacheteur commence par faire le bilan de loffre actuelle, la manire dont son panel de fournisseurs satisfait aux besoins de lentreprise. Il profile ensuite son march, une activit souvent appele sourcing ou marketing achat. Contraintes gographiques : march local, rgional, global, opportunits dintroduction de fournisseurs dans des zones moindre cot, potentiel pour de nouvelles implantations, de travailler dans les gographies de nouveaux clients Taille du march Nombre de fournisseurs, lments financiers cl, poids relatif de lentreprise Principaux clients ou principales industries utilisatrices de ces fournisseurs. Il sagit ici de mesurer la position de lentreprise par rapport dautres, concurrentes ou non, qui peuvent avoir besoin de la capacit de nos fournisseurs (capacit de production mais galement capacit dinnovation). Cette analyse est dautant plus importante que le besoin est spcifique et que le nombre de fournisseurs capable de le satisfaire est limit. Si le march est sans contraintes, et lachat de type commodit, cette analyse est moins importante. Tendances et dynamique du march : consolidations, fusions, arrive de nouveaux acteurs, de nouvelles technologies, ractions probable des acteurs actuels.

Ensuite vient lvaluation de fournisseurs spcifiques. Le profil des fournisseurs potentiels identifis est prsent afin de dterminer si ces nouveaux acteurs doivent tre ajouts au portefeuille actuel ou doivent remplacer des fournisseurs actuels. Dans une optique stratgique, il faut analyser non seulement les fournisseurs qui remplissent tous les critres de lentreprise mais aussi ceux qui sont suprieurs sur certains critres mais non satisfaisants sur dautres, et dvaluer la pertinence dun plan de dveloppement de ces fournisseurs. On peut ainsi identifier un petit fabriquant qui a le potentiel pour offrir de meilleurs prix, ou plus dinnovation, mais qui na pas encore le niveau de qualit requis, ou des systmes de contrles suffisants. Tous ces lments permettent de complter une analyse classique Forces / Faiblesses / Opportunits / Menaces (Analyse SWOT). Dautres analyses spcifiques la gestion stratgique des fournisseurs viennent la complter, selon les besoins. Lacheteur considrera trois matrices de base dans ltablissement dun plan stratgique dachats. Matrice des Forces Relatives Cette matrice permet dtablir le rapport de force entre lacheteur et le vendeur. En voici les dimensions Pour un mme besoin, lacheteur a-til un ou plusieurs fournisseurs Pour un mme produit, le vendeur peut-il sadresser un ou plusieurs clients ?

Elle permet entre autre de structurer lapproche de ngociation. Faut-il ngocier sur les prix du vendeur (approche distributive) ou sur les lments du cot total (approche intgrative)? Faut-il largir le panel de fournisseurs ou au contraire se focaliser sur la construction dune relation long terme avec un ou deux fournisseurs stratgiques ? Finalement, cette section permet dtablir les positions de repli en cas dchec de la ngociation, appels galement BATNA (acronyme anglais de Best Alternative To A Negotiated Agreement ). Cest un lment essentiel dans la bonne prparation dune ngociation. Le BATNA doit tre valu non seulement pour lentreprise mais aussi pour le fournisseur, particulirement quand lacheteur est dans une position privilgie, pour valuer jusqu quel point un acheteur peut pousser son argumentation. Matrice de Kraljic Larticle de Peter Kraljic iii est probablement le premier article stratgique sur les achats, publi en en 1983 dans le Harvard Business Review . Quel est le niveau dimportance de la famille considre : est-ce un pourcentage important des cots ? un contributeur critique aux services fournis ? Quelle est la complexit du march sur lequel lentreprise sadresse ? Est-il local ou global ? Stable ou en perptuel changement technologique ? Avec de nombreux fournisseurs ou des oligopoles, des cartels ?

Cette matrice permet dvaluer limportance de la famille, et donc le niveau dattention de la direction, et le niveau de comptence des responsables de sa gestion. Les rgles gouvernant les dcisions vont galement en rsulter. Attitude des Fournisseur Ici lacheteur cherchera valuer comment quelle est son importance dans lesprit du fournisseur. Le premier axe mesure notre importance financire pour le fournisseur Le second mesure lintrt du fournisseur pour lentreprise.

Bien entendu, cette analyse est plus pertinente pour les fournisseurs considrs comme stratgiques. Il y a peu dintrt leffectuer pour un achat de commodits, ou un achat pour lequel le produit nest pas diffrentiant. Ces analyses peuvent tre compltes par une valuation SCP (Structure Comportement Performance), une analyse PESTE, etc. Ces outils sont familiers aux consultants, aux responsables de la planification stratgique de lentreprise. Ils sont aussi des composants non ngligeables de la boite outils de lacheteur qui a une vision stratgique de la gestion des fournisseurs. Pour complter cette section, le bon acheteur aura prvu des une communication ouverte avec les fournisseurs actuels ou potentiels. Cette tape est parfois appele RFI acronyme anglais de Request for Information . Ces sessions sont distinguer des ngociations car leur objectif nest pas darriver un accord mais dchanger des informations sur les besoins de lentreprise et les propositions des fournisseurs pour satisfaire ces besoins. Plus ces besoins auront t exprims en termes de spcification ouvertes, dobjectifs fonctionnels, plus lacheteur et le vendeur pourront changer de manire constructive. Le rsultat de ces sessions sera intgr lanalyse du march amont et pourra souvent aboutir une rvision des attentes de lentreprise ou de la manire dont 6

les cahiers des charges doivent tre rdigs. Elles permettront surtout didentifier le groupe de fournisseurs qui satisfont suffisamment aux besoins de lentreprise pour tre inclus dans la phase de demande de prix et ngociation.

Recommandations
La dernire section du Plan Stratgique Achat fait la synthse des lments recueillis pour prsenter les recommandations afin de grer au mieux les fournisseurs dans la famille analyse. Si la rdaction du plan stratgique dachat est une premire initiative dans ce domaine, la recommandation commence en gnral par une prsentation de la typologie achat. En effet, la dynamique varie selon les familles, rsumes comme suit.
Catalogue Commodits, dfinies sans ambigut. Souvent disponibles sur catalogue. Paramtrique Produits ou services uniques mais qui peuvent tre modliss sur base de quelques paramtres Spcialis Produits ou services sur mesure, souvent dimportance stratgique Sensible Services, en gnral destins au comit de direction, demandant des comptences uniques et un facteur de confiance important Consultance stratgique

Dfinition

Exemple

Matriel de bureau

Travaux dimpression Transport Flottes Comprhension des paramtres,

Campagnes de publicit, sous-traitance

Elments cl

Efficacit transactionnelle

Optimisation du besoin, cahiers des charges fonctionnels Equipes pluridisciplinaires, sourcing

Relations internes et externes

Outils

Tous les outils visant amliorer lefficacit transactionnelle

Ces informations servent autant guider le dveloppement de lorganisation achat, tels que profil des responsables des familles, organisation des projets, etc. que de communiquer au reste de lentreprise les caractristiques et les contraintes sur la gestion de la relation fournisseurs. Cette section prsentera ensuite les recommandations en termes de gestion des fournisseurs. Slection du ou des fournisseurs approuvs pour la dure de validit du plan. Si la demande nest pas stable, mais dpendante des projets de lentreprise pour ses clients, ce sont les fournisseurs auxquels les demandes de prix seront soumises par les acheteurs projet. Si la demande est stable, ou au moins paramtrable, la ngociation sera engage dans le cadre de des recommandations, et le volume attribu aux fournisseurs slectionns Besoin dinvestissements dans le dveloppement de nouveaux fournisseurs, par exemple pour permettre lexpansion gographique de lentreprise sur de nouveaux marchs. Ces nouveaux fournisseurs doivent-ils tre locaux, ou des filiales de nos fournisseurs actuels ? 7

Ngociation

Enchres inverses

Modles de cot, approche pluridisciplinaire pour rdiger des cahiers des charges en fonction des paramtres identifis Contrats cadres sur base des paramtres identifis dans le modle de cots

Contrats de rsultat plus que de moyens. Contrats pluriannuels

Peu dimplication des achats, en gnral au niveau le plus lev.

Quelle est la comptence actuelle des fournisseurs locaux et comment se compare telle nos besoins ? Opportunits de changement de nos pratiques actuelles de spcification, de passation de commandes, de responsabilit sur les stocks, etc.

Enfin elle terminera en dtaillant le projet de mise en place de la recommandation. Quelles sont les ressources ncessaires en termes de personnel, dinvestissement, dimplication de la direction ou dintervenants externes comme des consultants spcialiss, des dveloppeurs de solutions, etc. Elle prsentera les principales tapes, leur dure estime, et la date prvue de mise en place des recommandations.

Plan dAction
Si les recommandations reprsentent des changements radicaux dans lapproche de lentreprise, leur validation doit prcder la mise en place du plan daction. Sinon, lacheteur pourra aborder directement la phase de ngociation et de mise en place des contrats. La stratgie de ngociation sera donc finalise sur base des analyses conduites. Dfinition des objectifs Analyse des forces et des faiblesses des parties en prsence Comprhension des antcdents bons ou mauvais avec ce fournisseur ou des fournisseurs similaires Arrt de la stratgie Planification du droulement

Lacheteur pourra alors envoyer aux fournisseurs les demandes de proposition prcises pour les combinaisons de biens et services identifis, en prenant en compte les spcifications ajustes selon les recommandations du plan stratgique.

De nouveaux talents
Cette approche structure, analytique et stratgique demande souvent, pour tre mene bien, des comptences renforces de la part des acheteurs. La direction achat devra donc valuer les comptences de ses quipes, et ventuellement prvoir un plan de dveloppement appropri, que ce soit par le recrutement dacheteurs plus comptents, la mise en place de formations internes ou externes. En France, le pays le plus avanc dans le dveloppement de formations achat, une vingtaine dcoles forment les cadres dans la gestion stratgique des fournisseurs. Les plus prestigieuses coles de commerce comme HEC et lESSEC Paris, lEM Lyon et Grenoble Ecole de Management offrent des Mastres en Achat aussi bien en formation initiale quen formation continue. Peu dautres pays ont mis en place cette structure de formation laissant ce soin soit des organisations professionnelles, dont lexemple le plus russi est probablement le CISP. Michel Philippart Associ Big Fish, Responsable des Formations Achat

Michel Philippart est un fellow du Centre dExcellence en Supply Chain Management, lUniversit de Louvain, le directeur stratgique de lIRIMA (l'Institut de Recherche et d'Innovation en Management des Achats) et lAssoci du Cabinet Big Fish en charge des programmes de formation en gestion des fournisseurs. Il est galement professeur invit lUFPR, dans le dpartement de xxxx. Son exprience de vingt ans en Achats et Gestion des Fournisseurs a dbut au sein du cabinet de conseil stratgique Booz-Allen & Hamilton Chicago et Paris, o il a publi son premier Point de Vue sur le sujet. Il a ensuite rejoint la division Frito-Lay International de PepsiCo en 1994 pour dvelopper la premire organisation internationale ddie la gestion des fournisseurs. Aprs six ans chez PepsiCo, il a rejoint la Pratique Achats de McKinsey en temps quAssoci Principal, bas Genve. Il est ensuite devenu Directeur Achats Europe de Scotts, puis Directeur Achats Monde de GSK Biologicals, la division vaccins du groupe pharmaceutique GlaxoSmithKline. Il est un des auteurs de Collaborative Sourcing, Strategic Value Creation through Collaborative Supplier Relationship Management aux Presses Universitaires de Louvain, un ouvrage mettant en vidence les bnfices des relations collaboratives.
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Info-Tech Insight: TCO: Whats old is new; George Goodall; Processor; volume 30, Issue 2, March 2008 Linear Performance Pricing: A Collaborative Tool for Focused Supply Cost Reduction; W. Rocky Newman, Timothy C. Krehbiel; Miami University, Oxford, Ohio iii Purchasing Must Become Supply Management ; Peter Kraljic; Harvard Business Review; SeptemberOctober 1983
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