Total Cost of Ownership - TCO

Adapt au secteur des Meetings (runions et vnements)

Auteurs : Fabien Martre, Severine Meimoun, Carole Poillerat, Christine Estrabeau, Vera
Strezyk, Muriel Hernandez, Ronan Morice, Brigitte Jakubowski, Isabelle Salau, Agathe
Fabron, Simon Lebel
Juin 2015

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ................................................................................................................... 3
GROUPE DE TRAVAIL ET MTHODOLOGIE ..................................................................... 4
DFINITON ET CONCEPTS GNRAUX DU TCO ............................................................. 5
LE TCO DCLIN AUX ACTIVITS MEETINGS ................................................................. 6
CONTRAINTES .................................................................................................................... 9
IDENTIFICATION DES COTS .......................................................................................... 11
CAS CONCRET ................................................................................................................. 14
CONCLUSION .................................................................................................................... 15
LEXIQUE ............................................................................................................................ 16
RFRENCES .................................................................................................................... 17
ANNEXES ........................................................................................................................... 18
ANALYSE DU QUESTIONNAIRE .......................................................................................................18
CAS CONCRET .....................................................................................................................................30
RSUMES DARTICLES INTRESSANTS ..........................................................................................35

INTRODUCTION
Face une conjoncture conomique difficile, nombreuses sont les entreprises qui requalifient leurs
besoins, restructurent leurs budgets, et dfinissent de nouvelles politiques de dpenses.
Toutes les dpenses doivent tre repenses, rvalues et optimises, ce qui implique une connaissance
dtaille de la dcomposition des cots.
Prsente au cur de toutes les entreprises, cette proccupation conomique a ncessit la mise au point
de mthodologies de calcul des cots. Ces modlisations financires ont pour objectifs dapprcier limpact
budgtaire global dcoulant de ces dpenses ( court, moyen et long terme) et daccompagner les
acheteurs/financiers dans le pilotage de celles-ci.
La modlisation financire considre comme tant la plus objective est le Total Cost of Ownership dit
TCO ou Cot Global dacquisition.
Nombreuses tudes et sources documentaires sur le sujet ont permis dlaborer des modles de TCO
parfaitement adapts aux achats qualifis de directs ou industriels .
Pour les achats qualifis de indirects ou les activits de services, les modles de TCO restent encore
peu aboutis et peu documents. Il existe videmment quelques exceptions, dont la plus connue est le
1
TCO Scope utilisable pour lacquisition de vhicules professionnels.
2

Ainsi, il nexiste pas doutil de modlisation financire (ou TCO) pour les Meetings . Cest dans ce cadre
quun groupe de travail a t form par GBTA France, pour initier une premire rflexion sur le sujet.
Lobjectif de ce groupe de travail est de proposer un outil novateur et concret :
- permettant lidentification et lvaluation des cots inhrents la gestion de cette famille dachat.
-

facilitant la prise de dcision pour les acheteurs

Les diffrentes expriences des membres du groupe de travail ont pu aboutir une liste de cots que lon
qualifiera de rfrents . Celle-ci est la fois constitue de cots directs et indirects (principe
fondamental du TCO).
Cette liste a ensuite t soumise sous forme de questionnaire un panel reprsentatif dacheteurs. Les
rsultats ainsi obtenus permettent de dresser une liste des cots au plus prs des ralits du terrain.

Le TCO Scope, dsormais outil statistique de rfrence, permet aux dcideurs d'entreprises de s'informer, de comparer, de suivre,
de simuler les cots de leur flotte automobile. http://www.observatoire-vehicule-entreprise.com/tco-scope-2014
2

Plus spcifiquement aux besoins des activits de Runions et dEvnements dit propritaires , cest--dire organiss et financs
par les entreprises destination de leurs clients ou de leurs collaborateurs.

GROUPE DE TRAVAIL ET MTHODOLOGIE

Le groupe de travail constitu par GBTA France est compos de tous les interlocuteurs de la chaine de
valeur : acheteurs, agences, conseils et hteliers.
En faisant le choix de diversifier les profils du groupe de travail, GBTA France cherche intgrer toutes les
spcificits et les caractristiques pouvant tre retrouves dans cette catgorie dachat, permettant ainsi
dintgrer une vision transverse du march des Meetings. La complmentarit des profils permet
danticiper les principales problmatiques auxquelles le groupe sera amen rpondre.
Lobjectif est de mettre jour et de dfinir de nouveaux axes de rflexion. Pour mener bien ce projet, le
groupe de travail sappuie sur lexprience et la rflexion de chacun. Lensemble des suggestions sont
rflchies collectivement ou individuellement, sont soumises au groupe afin dtre dbattues, valides puis
utilises dans la ralisation du futur modle de calcul.
Les personnes ayant particip au groupe de travail :
Rapporteur : Fabien Martre
Acheteurs
Severine Meimoun, Acheteur Mobilit et Evnementiel, Socit Gnrale
Vera Strezyk, Direction des Achats, Siemens et Prsidente de GBTA France
Muriel Hernandez, Global Lead Buyer - Events, Sanofi
Ronan Morice, Responsable Achats Adjoint, Socit Gnrale
Agences
Fabien Martre, Directeur General, Ideal Gourmet Meetings & Events
Carole Poillerat, International Business Development Director, HRS (Ex Prsidente, GBTA France)
Christine Estrabeau, Directrice Gnrale, Banks Sadler
Simon Lebel, Contrleur de gestion, Ideal Gourmet Meetings & Events
Conseil
Brigitte Jakubowski, Directrice, JK Associates Consulting
Hteliers (fournisseurs)
Isabelle Salau, Director Global Sales France, Marriott International
Agathe Fabron, Director of Sales M&E, Accor Hotels

DMARCHE

Constitution dun groupe de travail regroupant lensemble de la chaine de valeur

Analyse des cots par typologie

Analyse chronologique des cots

Validation des cots identifis par sondage auprs des professionnels

Cration dun schma rcapitulatif des cots qui font consensus

4

DFINITION ET CONCEPTS GNRAUX DU TCO

DFINITION :
Le TCO dfinit le cot global engendr par lacquisition dun bien/service sur lensemble de son cycle de
vie, ce qui signifie de son laboration, puis intgration dans lentreprise jusqu sa mise au rebut.
Autrement dit, le TCO intgre tous les lments de cots spcifiques (directs et/ou indirects) dun produit
ou dun service sur son cycle de vie.
Lobjectif du TCO est davoir une vision globale de limpact financier dun produit/service, au-del du seul
cot dacquisition.

TCO
=
Cots directs + Cots indirects

FINALIT DU TCO ?
Dans le cadre de la construction dun TCO, lanalyse des charges permet lentreprise de se doter dune
connaissance sur lensemble des cots engendrs par lutilisation et/ou acquisition dun bien/service. Le
TCO est ainsi un outil dvaluation des cots et des pratiques.
Voici quelques-unes de ses finalits :

Employ dans des ngociations, il permet une approche plus globale sur la dpense venir,

Comme outil de pilotage, dans le but doptimiser les cots directs et indirects aprs lacquisition et
la mise en place du bien/service,

Employ comme comparateur, pour analyser le cot dun autre produit/service,

Permet dappuyer la prise de dcision dans le cadre dopration doutsourcing, doffshoring,

dinternalisation, etc.

COMMENT IDENTIFIER LES COTS INTGRER DANS LE TCO ?

Il existe un grand nombre de mthodes. A notre sens, voici les mthodes les plus simples :

Rpertorier une liste de cots exhaustive, en lien avec les ressources du projet,

Analyser les cots engendrs par lachat dun mme projet pass.
3

Pour bien analyser et rpertorier ces cots, il est recommand de les classifier en plusieurs catgories ,
telles que les Achats, la Comptabilit/Finance, etc (analyse par typologie). Puis, il faut contextualiser le
bien ou le service tout au long de son cycle de vie, tape par tape et y attacher les cots affrents
(analyse chronologique).

Catgories dtailles dans la Partie 3 : LE TCO ADAPT AUX ACTIVITS MEETINGS du Total Cost of Ownership - Adapt au
secteur des Meetings

LE TCO DCLIN AUX ACTIVITS MEETINGS

Afin didentifier les cots prendre en compte pour la famille dachat Meetings, nous avons analys cette
famille dachat en suivant 2 analyses.

Analyse chronologique des cots

Analyse par typologie de cot

Ce sont les allers-retours entre ces 2 analyses qui nous ont permis une tude exhaustive des cots
prendre en compte pour le TCO de cette famille dachat.

ANALYSE CHRONOLOGIQUE
Dans le cadre du TCO pour le secteur des Meetings, le cycle de vie du service est divis en trois temps :
- Pr Meetings
- Pendant Meetings
- Post Meetings

TCO
Pr

Post
Pendant

Cot logiciel
Cot du RFI
Cot rfrencement FRS
Cot acompte
Cot recherche lieu
Cot ngociation CGV
Cot trsorerie
Cot reprage
Cot marketing/com
Cot annulation (pnalits)
Cot interne pass lorganisation
Cot assurances

Pr night/post night
Cot du lieu (htel, salle, hbergement)
Cot transport (taxi)
Cot des intervenants
Cot gestion participants
Cot honoraire agences
Cot du personnel du site

Cot facture
Cot du reporting
Cot contrle compliance/scurit
Cot maintenance FRS

Cots directs

La liste des cots ainsi prsente est gnrique. Elle doit tre adapte chaque cas/entreprise. Pour ce
faire, lacheteur doit, par une tude adapte, rpertorier le plus dinformations possibles pour identifier les
diffrents lments de cots constituant son achat.
A noter que si les meetings sont internaliss, ce sont des cots indirects. Si cest outsourcer, ce sont des
cots directs.

ANALYSE PAR TYPOLOGIE

ACHATS :

Cot de lappel doffre : Temps homme crer et grer lappel doffre (rdaction du cahier des
charges, dpouillement des offres, entretiens, ngociation, contractualisation)

Cot rfrencement FRS : Temps homme lenregistrement du fournisseur dans le systme

6

dinformation et au recueil des documents obligatoires (solvabilit, RSE , donnes sociales)

Cot maintenance FRS : Temps homme (ou externalis) grer la relation contractuelle avec un
fournisseur (ngociation, rcupration informations obligatoires)

Cot ngociation CGV : Temps homme ngocier les CGV

Cot annulation : Temps homme ngocier les conditions dannulation

Cot du reporting : Temps homme collecter et reporter le cot des prestations dans un

tableau

FINANCE :

Cot acompte : Temps homme au traitement de(s) acompte(s) incluant les diffrentes validations
hirarchiques

Cot facture : Temps homme au traitement de(s) facture(s)

Cot trsorerie : Cot du capital li aux ventuels acomptes pays et aux dlais de paiement

accords

ORGANISATION & LOGISTIQUE :

Cot recherche lieu : Temps homme la recherche dun lieu pour un vnement

Cot temps reprage : Temps homme pour visiter les lieux choisir

Honoraire agences : Cot pratiqu par une agence pour lorganisation dun vnement

Cot gestion participants : Temps homme collecter les inscriptions, grer les relances et
confirmer les participants

Cot marketing/communication : Supports crs et temps pass sur la communication dun

vnement et les propositions marketing

Cot logiciel

10

: Cots des logiciels ncessaires lvnement (par exemple : logiciel de suivi

dvnement, gestion des participants)

Cot transport : Cot des transports

Contrle Compliance/Scurit : Temps homme li la vrification ou aux contrles

Assurances : Cot des assurances (annulation, responsabilit civile, )

Cot du lieu : Prix factur par le lieu d'accueil

Personnel fournisseur : Temps homme par le personnel sur le lieu de l'vnement pour assurer

11

ariens, ferroviaires et terrestres

le bon droulement

Cot du personnel du site : Cot du personnel du prescripteur sur place

Cot intervenants : Honoraires des intervenants la runion (+frais transport, nuite)

Peut-tre quantifi en fonction du cot horaire charg des personnes en charge des projets.
Cf lexique p.22
6
Cf lexique p.22
7
Cf lexique p.22
8
Cf lexique p.22
9
Cots des supports
10
Variable dterminer sur un % de lamortissement annuel.
11
Prendre en compte le prix des carburants un instant T.
5

Pr night/post night : Cots des chambres ventuellement rserves par des participants avant
ou aprs lvnement

NB : Les cots surligns en jaune reprsentent les cots directs

LISTE DES COTS PAR CATGORIE A PRENDRE EN COMPTE DANS LE TCO

Lgende :
Police jaune = Cots directs
Police blanche = Cots indirects
8

CONTRAINTES
COMMENT IDENTIFIER LES MONTANTS DES COTS ?
Dans la mise en place dun TCO, la quantification des cots est de prime abord difficile dterminer.
Ntant pas un concept simplement comptable, il est ncessaire de procder des analyses / estimations
pour connatre les valeurs applicables chaque cot (prsents dans lanalyse par typologie ou
chronologique).
Ces valeurs serviront dterminer des formules.
Les valeurs prises en compte dans le TCO doivent tre rgulirement mises jour afin de coller au plus
prs des ralits.
Les acheteurs doivent donc se rapprocher des Services/Directions en mesure de leur apporter des
lments de rponse quant la quantification des cots, tels que :
-

Temps homme : comptabilis en dheure

12
Cots horaires des personnes facturs : comptabilis en cot horaire brut
Ajustement des rfrents : en pourcentage
Les cots directs : en fonction des tarifs transmis par les fournisseurs
Personnel interne en charge de lorganisation : comptabilis en cot horaire brut responsables
de chaque service

Ainsi, lacheteur ne peut calculer le TCO sans aide. Le TCO est un projet collectif dans lequel doit tre
impliqu lensemble des parties prenantes dans le processus complet de lactivit Meetings de
lentreprise.
Nous retiendrons un principe de base : si une tche est ralise par un collaborateur de lentreprise, le
cot sera calcul en temps/homme ; si une tche est confie un prestataire, le cot sera visible sur une
facture.
Il est donc primordial pour lacheteur de lister lensemble des tches du processus des meetings et
didentifier les parties prenantes impliques, avant de commencer rechercher les cots.
Dans le tableau ci-dessous, nous avons essay de lister les diffrentes combinaisons de cots possibles et
les dpartements vers lesquels lacheteur peut se rapprocher pour construire son TCO.

12

Le cot horaire brut correspond au cot dune heure de travail avec la prise en compte des charges salariales et patronales

Catgorie de
cot
IndirectTemps homme

Directions potentiellement
impliques dans lexcution
Achats

O trouver linformation ?
plusieurs pistes possibles
Contrle de gestion
Ressources Humaines

Cot
rfrencement
FRS
Cot maintenance
FRS

IndirectTemps homme

Achats

Contrle de Gestion
Ressources humaines

IndirectTemps homme

Achats
Comptabilit

Contrle de Gestion
Ressources humaines

Cot ngociation
CGV
Cot annulation

IndirectTemps homme
IndirectTemps homme
IndirectTemps homme

Achats

Contrle de Gestion
Ressources humaines
Contrle de Gestion
Ressources humaines
Contrle de Gestion
Ressources humaines

Type de cot
Cot de lappel
doffre

Cot du reporting

Cot acompte

Achats
Informatique
Finance
Achats
Comptabilit
Achats
Comptabilit
N/A
Dpt demandeur de la runion

Dpt demandeur de la runion

si indirect
Fournisseur si externalis

Dpt demandeur de la runion

si indirect
Fournisseur si externalis

Contrle de gestion
Ressources Humaines
Achats

Cot logiciel

Indirect- temps
homme si fait
en interne
Direct- facture
si externalis
Indirect- temps
homme si fait
en interne
Direct- facture
si externalis
Direct-facture

Contrle de Gestion
Ressources humaines
Contrle de Gestion
Ressources humaines
Finance
Contrle de Gestion
Ressources humaines
Achats
Contrle de gestion
Comptabilit
Contrle de gestion
Ressources Humaines
Achats

Fournisseur

Cot transport

Direct-facture

Fournisseur

Achats
Contrle de gestion
Achats
Contrle de gestion

Contrle
Compliance/
Scurit
Assurances

IndirectTemps homme
Direct-facture

Fournisseur

Cot du lieu

Direct-facture

Fournisseur

Personnel
fournisseur
Cot du personnel
du site

Direct-facture

Fournisseur

Indirect- temps
homme si fait
en interne
Direct- facture
si externalis
Direct-facture

Dpt demandeur de la runion

si indirect
Fournisseur si externalis

Cot facture
Cot trsorerie
Cot recherche
lieu
Honoraire
agences
Cot gestion
participants

Cot marketing/
communication

Cot intervenants

IndirectTemps homme
IndirectTemps homme
Cot du capital
IndirectTemps homme
Direct- Facture

Achats

Fournisseur

Fournisseur

Achats
Contrle de gestion
Achats
Contrle de gestion
Achats
Contrle de gestion
Contrle de gestion
Ressources Humaines
Achats

Achats
Contrle de gestion
10

IDENTIFICATION DES COTS

ANALYSE DU QUESTIONNAIRE
Une fois les cots identifis, cette liste a t soumise sous forme de questionnaire un panel reprsentatif
de professionnels. Lobjectif est dtablir une liste des cots refltant les pratiques.
Nous avons sollicit plus de 100 acheteurs par email sur la priode du 28 Avril 2015 au 5 Juin 2015 issus
de la catgorie dachat Meetings & Events.
Le questionnaire comprend :
- 6 questions de qualification
-

23 questions fermes sur la pertinence des cots identifis par le groupe de travail
3 questions gnriques sur le TCO

Et 38 personnes ont rpondu.

Concernant la forme du questionnaire, nous avons opt pour une majorit de questions fermes afin
davoir une analyse plus objective. Cependant, pour ne pas restreindre les acheteurs aux rponses qui leur
sont soumises, une question ouverte a t intgre afin de prendre en compte les ventuelles remarques
ou nouveaux ajouts de cots qui sembleraient pertinents dans le calcul du TCO.

Ci-dessous, les rsultats obtenus pour chacune des questions fermes

13

: Parmi les cots suivants, quel

est le degr de pertinence de linclusion de chaque cot dans le calcul du TCO ?

13

Le dtail de toutes les rponses au questionnaire est prsent en Annexe Analyse du questionnaire .

11

12

En fonction des taux de pertinence obtenus pour chacun des cots initialement intgrs notre modle de
TCO Meetings, nous avons adapt notre schma, voici ce qui en rsulte :

LISTE DES COTS RETENUS PAR CATGORIE PRENDRE EN COMPTE DANS LE TCO

Mthode utilise :
La taille des cercles est ralise en fonction du pourcentage obtenu (pertinence du cot dans le TCO).
Les cots prsents aprs analyse sont uniquement ceux dont le taux de pertinence est suprieur 50%.
Les cots les plus pertinents font lobjet dun cerclage en rouge et criture en gras.
NB : Suppression du Cot du logiciel car infrieur 50%.
13

CAS CONCRET : UN EXEMPLE

Afin daider la mise en place dun TCO, nous avons dcid dinclure dans ce document un exemple. Cet
exemple a pour objectif une mise en perspective du lecteur qui pourra mieux se mettre en situation grce
un cas concret.
Ce dernier est prsent en Annexe Cas concret .

14

CONCLUSION
Le groupe de travail constitu par GBTA France a ainsi permis dtablir une rgle consensuelle de
calcul du TCO sur le Meeting.
La dmarche mise en uvre pour tablir ce consensus peut tre duplique dautres familles
dachat.
Ce document doit tre utilis comme base de rflexion la mise en place du TCO. Il appartient
chacun de ladapter et de lenrichir en tenant compte des pratiques de son secteur dactivit, de son
mtier.
Cette mthodologie peut tre complte par dautres concepts danalyse :

Qualitatifs

Return On Investment (ROI)

Total Value of Ownership (TVO)

15

LEXIQUE
Meetings : Cette tude se cantonne aux vnements sans contenu (Runions et vnements)
CGV : Conditions Gnrales de Ventes
Cot du capital : Reprsente le taux de rendement (sans risque) quune entreprise pourrait obtenir si
elle navait pas dcaisser cette trsorerie.
FRS : Fournisseur(s)
RSE : Responsabilit socitale des entreprises

16

RFRENCES

AFM. 2012. Total cost of ownership in investment services de AFM:

http://www.afm.nl/~/media/files/rapport/2012/tco-beleggingsdienstverlening-en.ashx

Altera. 2014. Lowering the Total Cost of Ownership in Industrial Applications:

https://www.altera.com/en_US/pdfs/literature/wp/wp-01122-tco-industrial.pdf

Charni, R.C, 2013. valuation et analyse du TCO et des risques des modles d'intgration collaborative
des infrastructures de communications du Smart Grid. Mmoire. Qubec: INRS.

Embarcadero Technologies. 2009. Total cost of ownership Rduire les cots totaux dexploitation de
lensemble des outils de dveloppement et de gestion de bases de donnes.
http://wp.itnewsinfo.com/wp/emb_tech_2/All-Access_TCO-Comparison_Report_French.pdf

Deloitte. 2012 Multivendor network architectures, TCO and operational risk de

Deloitte : http://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/video/mxe-3000-series-mediaexperience-engines/deloitte_network_tco_operational_risk.pdf.

Hurkens; van der Valk; Wynstra, K.H; W.V; F.W, 2006. Total cost of ownership in the Services Sector : A
case study. the Journal of Supply Chain Management, [Online]. 10, 27-37:
http://www.procurementacademy.com/wp/KnowledgePortal/Articles/Cost%20Management/TCO%20Servi
ces%20Sector.pdf

Jinesh Varia. 2012. Amazon Web Services:

https://media.amazonwebservices.com/AWS_TCO_Web_Applications.pdf

Lowering the Total cost of ownership in industrial applications de Altera

Nucleus Research. 2010. Etude de cas TCO SAP vs ORACLE dans une entreprise de biotechnologie:
http://www.redfaire.fr/assets/docs/Whitepapers_Brochures/Nucleus_Research_TCO_JD%20Edwards_FR
.pdf.

Peter, M.P, 2011. Les Achats Responsables. Mmoire. Saint-Etienne: ESC Saint-Etienne.

Richard, L.R, 2002. Comparaison et justification conomique des solutions bases sur des logiciels en
matire de politique informatique pour les serveurs dentreprises par rapport aux solutions propritaires
traditionnelles.

SD Worx. 2013. Et si le cot de votre processus de payroll devenait totalement transparent ?

: http://www.sd.be/site/MessagentImages/images2011/DCC/WP_Payroll-FR-v16.pdf.

Siemens Financial Services. 2013. The Transformation of Total Cost of Ownership:

http://finance.siemens.com/financialservices/global/en/press/studies/documents/whitepaper_2013_totalcost-of-ownership.pdf.

Thomson Reuters. 2014. Demystifying TCO and the opportunity for savings:
http://financial.thomsonreuters.com/content/dam/openweb/documents/pdf/financial/demystifying-tco.pdf.

Zachariasen, F. og Arlbjrn, J.S. 2009. Total Cost of Ownership: A Differentiated Approach :

http://static.sdu.dk/mediafiles/Files/Om_SDU/Institutter/Ier/Rapporter%20og%20papers/Total%20Cost%2
0of%20Ownership%20A%20Differentiated%20Approach%20%20%20version%202.pdf.

17

ANNEXES
ANALYSE DU QUESTIONNAIRE
LES ENTREPRISES AYANT RPONDU :
-

Majorit dentreprises dimension internationale

2/3 des entreprises ont un CA > 100 M (42% > 1 Mds)

2/3 des entreprises ont plus de 1000 salaris en France

18

LES RPONDANTS :
-

ont plus de 5 ans dexprience dans la fonction

70% des rpondants exercent des fonctions managriales Achats

Plus de 80% des rpondants intgrent les catgories Meetings dans leurs primtres

19

ANALYSE SUR LA PERTINENCE DES COTS :

Mthode utilise : Tous les avis positifs (Trs pertinents + Pertinents)/nombre davis total exprim

Temps pass crer et

grer le RFI/RFP :
Taux de pertinence 85%

Rfrencement fournisseur :
Taux de pertinence 81%

Maintenance rfrencement
fournisseur :
Taux de pertinence 57%

20

Temps pass ngocier

les CGV :
Taux de pertinence 66%

Temps pass ngocier

les annulations :
Taux de pertinence 75%

Collecter et reporter le
cot dans un tableau :
Taux de pertinence 61%

21

Acompte (temps pass

au traitement) :
Taux de pertinence 58%

Trsorerie (cot du capital) :

Taux de pertinence 67%

Gestion de la facture (temps

passe au traitement de la
facture) :
Taux de pertinence 78%

22

Recherche du lieu (temps

pass) :
Taux de pertinence 84%

Reprage (temps pass) :

Taux de pertinence 66%

Honoraire agences :
Taux de pertinence 89%

23

Pr night/post night :
Taux de pertinence 67%

Gestion des intervenants :

Taux de pertinence 76%

Transport et acheminement :
Taux de pertinence 86%

24

Gestion des participants :

Taux de pertinence 92%

Marketing/Com li
l'vnement :
Taux de pertinence 86%

Contrle compliance / scurit :

Taux de pertinence 66%

25

Cot du lieu (restauration +

technique) :
Taux de pertinence 95%

Personnel fournisseur :
Taux de pertinence 95%

Cot intervenants :
Taux de pertinence 97%

26

Cot logiciel organisation

ou suivi event :
Taux de pertinence 69%

Cot logiciel achat :

Taux de pertinence 43%

27

LE TCO DANS LES ENTREPRISES :

-

57% nutilisent pas encore le TCO dans leur entreprise, mais 71% des rpondants ont
lintention de lutiliser dans les prochains mois.

58% des DAF souhaitent utiliser lapproche TCO

28

A la question : Parmi tous les cots lists, pouvez-vous indiquer ceux qui pourraient tre pris en
compte par votre DAF ?
Sur les 34 rpondants :
-

En vert, les cots ayant obtenu plus de 70% de retour,

En bleu, les cots ayant obtenu entre <50%-70%> de retour,
En orange, les cots ayant obtenu entre <30-50%> de retour,
En violet, les cots ayant obtenu entre <20-30%> de retour
En rouge, les cots ayant obtenu mois de 20% de retour,

29

ANNEXE : CAS CONCRET

Etablie Bordeaux, la socit TOUTAZUR a comme projet dorganiser son sminaire trimestriel avec
pour objectif la prsentation des chiffres raliss depuis le dbut de lanne.
Cet vnement sera loccasion de runir tous les responsables de la socit ainsi que les principaux
commerciaux, soit 50 personnes. Il se tiendra sur 2 jours, avec 1 nuite.
Cest un moment trs important pour la socit et fait lobjet dune petite communication en interne
ainsi que la ralisation de supports photos aprs vnement, par la suite affichs dans la socit.
Pour les photos, la socit fait appel un photographe professionnel sur une demi-journe.
La recherche du lieu et lorganisation complte du sminaire sont confies lacheteur 2 mois avant la
date initialement prvue. Afin de limiter les temps de dplacement, le lieu doit se trouver 1h30
maximum de la ville de dpart (Bordeaux) et, dans un souci de confort, le trajet doit tre ralisable en
train.
Pour lorganisation et la recherche du lieu, la socit a fait le choix daffecter un acheteur qui sera
assist par un autre employ au statut de commercial junior, pouvant ainsi se rpartir la liste des
tches :
o

Dfinir la liste des personnes inviter/rdaction du mail et envoi chacun des invits

o
o

Rception des retours et gestion des relances

Recherche des lieux et dplacements sur place

Prsentation la direction pour validation

Prise de contact avec responsable du lieu et dplacement sur place (1 fois avant
organisation et 1 fois aprs lvnement)

o
o

Ngociation des prix de ltablissement (rduction)

Ralisation du support de communication

o
o

Impression daffiches pour la communication dans les locaux

Recherche dun photographe

Ralisation supports photos

o
o

Gestion du transport aller/retour

Emission demande dachat et mission du bon de commande (personne annexe

interne : service administratif achat)

Gestion des acomptes

Gestion de la facturation

30

Acheteur

Autre employ

Personnes annexes
(internes et externes)

Recherche des lieux et

Dfinir la liste des personnes

Ralisation du support de

dplacements sur place

inviter

communication

Prsentation la direction pour

validation

Prsentation la direction pour

validation

Ralisation supports
photos

Prise de contact avec responsable

Rdaction du mail et envoi

Gestion acomptes

du lieu

chacun des invits

Dplacement sur lieu choisi

Dplacement sur lieu choisi

Gestion factures

Recherche dun photographe

Rception des retours et gestion

Impression daffiches

des relances
Gestion du transport aller / retour
Les cots indirects seront quantifis en fonction du cot horaire de la personne en charge auquel sera
appliqu un temps (unit en heure) ncessaire la ralisation de la tche.
Quant aux cots directs, ils seront calculs en fonction de leur cot rel (prix factur).
Pour collecter ces informations, lacheteur a d faire appel au Contrleur de Gestion de la socit. Ce
dernier lui a transmis le cot horaire charg des personnes travaillant sur lvnement.
Variables pour cots indirects : Salaris
Salaris

Nb heures
mensuelles

Salaire Brut
mensuel

Salaire toutes charges

(salariale + patronale)
mensuel

Cot total brut

d'une heure
salariale

Acheteur
vnementiel

151,67

2 300

3 122

21

Commercial

151,67

1 800

2 216

15

Comptable

151,67

1 700

2 035

13

Charg marketing
& communication

151,67

1 800

2 216

15

31

Ltablissement slectionn, lHtel dArcachon, a transmis le devis suivant :

Htel d'Arcachon : Prestation sur place et dtail

Midi

50

TTC/pers

Pause aprs midi

20

TTC/pers

Dner

70

TTC/pers

Coucher

170

TTC/pers

Petit djeuner

15

TTC/pers

Midi

60

TTC/pers

Sous total

385

TTC/pers

Total

19 250

Amphi J1

500

Amphi J2

400

Animation

2 500

Sous total

3 400

TTC

TOTAL Gnral

22 650

TTC

pour 50 pers

Le photographe slectionn a transmis le devis suivant :

Photographe : Prestation sur place et dtails

Demi-journe prise de vue

550

TTC

Impression 10 clichs grand format

50

TTC

TOTAL Gnral

600

TTC

La facture transmise pas la SNCF au tarif groupe :

SNCF : Aller/Retour Bordeaux - Arcachon

Prix aller

10

TTC/pers

Prix retour

10

TTC/pers

Sous total

20

TTC/pers

Total

1 000

pour 50 pers

TOTAL Gnral

1 000

TTC

32

Cots Indirects

Salari en charge

Cot total brut d'une heure

salari

Nb heures
ncessaires la
tache

Dfinir la liste des personnes

inviter

Commercial

15

2,5

Rdaction du mail et envoie

chacun des invits

Commercial

15

Rception des retours et gestion des

relances

Commercial

15

Acheteur venementiel

21

14

Prsentation la direction
Prise de contact avec responsable
du lieu

Acheteur venementiel

21

1,5

Acheteur venementiel

21

0,5

Dplacement sur lieu choisi AVT evt

Acheteur venementiel

21

Ngociation des prix de

ltablissement / rduction

Acheteur venementiel

21

1,5

Listes cots indirects

Recherche des lieux et pr

rservation

Commentaire

Cot par action

indirect

1 - Ralisation d'une premire liste soumise la

direction pour validation
2 - Modification aprs retour direction
3 - Dernire validation

38

Rdaction et validation pour envoie

15

Pour cet vnement 2 relances auront t

ncessaires
Obligation de prsenter minimum 3 lieux la
direction avec une prsentation de chacun d'eux
mettant en exergue avantages et dsavantages
Slction du lieu retenu
Validation pr rservation et change sur une
ventuelle visite
Le temps pour aller de la socit la gare et faire
le trajet A/R aura pris 3h
3H de visites sur place pour ester les diffrents
services
Plusieurs changes par mails et tlphone
Comparatif entre 2/3 photographe
Prise de contact
Validation du prestataire
Faire tat de toutes les personnes qui ont valid
leur venue
Prendre contact avec la SNCF

15
294
32
11
126
32

Recherche dun photographe

Acheteur venementiel

21

Gestion du transport

Acheteur venementiel

21

Reporting

Acheteur venementiel

21

Collecte et report des cots des prestataires dans un

tableau + cots indirects

Charg marketing & com

15

Cration et validation par la direction

Charg marketing & com

15

Impression dans les locaux et affichage

30

Charg marketing & com

Encadrement photos

30
3
3
3

Ralisation du support de
communication
Impression daffiches pour la
communication dans les locaux

15

Comptable

13

0,25

Cration d'un nouveau compte fournisseur

Gestion des acomptes

Comptable

13

0,25

Autorisation de virement + Ecriture comptable

Gestion de la facturation

Comptable

13

0,25

Ecriture comptable

Ralisation supports photos

Rfrencement fournisseur

TOTAL COTS INDIRECTS

63
63
63
105

925

33

Listes cots indirects

Dplacement sur lieu choisi avant

vnement
Ralisation du support de
communication
Ralisation supports photos
Cot de logiciel

Gestion des acomptes

Cot variable

Nombre / montant

Billet de train

20,00

0,15

30

Cot impression des affiches

7,50

10

Cot achat des cadres photos

75,0

Pour l'ensemble du temps pass l'organisation

(licenses d'exploitation)

20,0

12 625

Hotel : 50% de la prestation vir 1 mois avant

l'vnement
Photographe : 50% de la prestation vir 1 mois
avant l'vnement
SNCF : 100% pay l'avance

10,5

Impression couleur + location

imprimante compris
Cadres photos
Logiciels exploits

Taux sans risque (taux souverain

10 ans = 1%)

20,00

0,083%

Commentaire

Cot des billets de train

TOTAL COTS INDIRECTS ADDITIONNELS

Cot additionnel
par action
indirect

Dnomination varibale
quantifiable

20,0
4,5

130

Cots directs
Listes cots directs

Hotel
Photographe
SNCF

Donnes quantifiables

Prestation
Prestation
Billet de train

Cot fixe

Nombre

22 650,00

1
1
1

600,00
1 000,00

Commentaire

22 650
600
1 000

TOTAL COTS DIRECTS

TCO sur ce sminaire :

Total cots Indirects (925 + 130)
Total cots Directs

Total Cost of Ownership

Cot direct

24 250

= 1 050
= 24 250

= 25 300

% Cots indirects dans TCO = 4%

34

ANNEXE : RSUMS DARTICLES INTRESSANTS

Mmoire : Peter, M.P, 2011. Les Achats Responsables. Mmoire. ESC Saint-Etienne

Constat : Concernant lachat responsable, il manque aux acheteurs un outil leur permettant de convaincre
objectivement les parties prenantes. Cet outil pourrait bien tre le TCO.
Dfinition TCO :
- le cot complet se dfinit comme la somme des cots directement imputables un bien ou un
service sur lensemble de son cycle de vie, depuis sa cration jusqu sa mise au rebut
- rfrence TCO Models, an exploratory story in site aussi sur la notion de long terme
Le prix initial dun bien ou dun service nest pas forcement reprsentatif de limpact financier de cet achat.
Le rle de lacheteur tant en partie de rduire les cots, utiliser le TCO permet un travail plus qualitatif
sur le long terme.
Le TCO est un outil qui permet lacheteur de convaincre en interne, pas par sa force de conviction, mais
grce aux chiffres.
Mise en uvre TCO 6 grandes tapes :
-

Cartographier le cycle de vie du produit ou service pour dterminer les tapes du TCO
Identifier les postes de cots
Impliquer les fournisseurs dans la dmarche de calcul des cots
Dcoupage des cots dans le temps
Actualisation des cots dans le temps (Valeur Actuelle Nette)
Choix dachat et de fournisseur

Identifier les postes de cots est le plus complexe.

35

36

84% des entreprises dclarent raisonner en cot complet (tude Ernst Young 2010)
Une tude indique les cots que prennent en compte les entreprises.

Les limites du calcul du TCO

-

Une valuation des cots hasardeuse

Une incomprhension sur la formule de calcul
Une non-prise en compte de tous les cots futurs
o Ex : taxe agefiph
Une vulnrabilit de la mthode aux volutions lgislatives

Le TCO outil de reporting envers les parties prenantes ?

Il ne faut pas hsiter communiquer rgulirement, en mettant en avant les bnfices du projet, de
manire susciter lintrt des collaborateurs. Olivier Wajnsztok, Russir la conduite du changement,
dcision achats, 2010
Le TCO couramment pratiqu est critiquable car la plupart du temps incomplet. Vers un TCO volu ?
Proposition :
er
- 1 temps : lacheteur doit amliorer son sourcing. Pour amliorer son sourcing, il doit rcuprer le
plus dinformations et comprendre au mieux le besoin de son client interne. Un sourcing
correctement cr, cest une liste de cots exhaustive, exploitable et fidle la ralit du projet.
- Dans un second temps, lacheteur doit identifier les sources de cots cachs ou dconomies
caches. Afin didentifier ces sources, lacheteur doit analyser les achats dj raliss par le
pass, identifier le cot global rel par rapport lestimation qui a t faite au dpart. En analysant
les achats du pass, on peut alors plus facilement visualiser les effets pervers qui ont eu des
impacts financiers sur lachat. Mme si certain cots sont trs indirects, il est indispensable de
37

faire le lien avec le projet dachat futur afin davoir une meilleure visualisation des dpenses. Plus
on applique cette dmarche, plus on colle la ralit et plus on est crdible.
- Dans un troisime temps, il est ncessaire dintgrer la notion danticipation dans un calcul TCO
encore plus intelligent. Prendre en compte lvolution possible du prix des nergies fossiles sur
plusieurs annes Il ny a pas que les prix anticiper, il faut essayer de tout anticiper : les
lgislations des pays, les conflits entre pays, les innovations possibles, lvolution des
comportements des individus ....
Prendre en compte les vrais cots, identifier les cots cachs et anticiper correctement le futur : cest le but
du TCO volu afin de coller toujours plus la ralit et permettre doptimiser limpact financier dune
dcision dachat.

Etude de cas : Nucleus Research. 2010 TCO SAP vs ORACLE dans une entreprise de
biotechnologie

But = comparer le TCO de 2 applications concurrentes dans la mme entreprise (biotechnologie)

Contexte = Regroupement de 2 entreprises en 2008 => 2 ERP oprationnels
Au lieu de migrer vers une des 2 applications, lentreprise a choisi dintgrer les 2 applications l o cela
tait ncessaire
Les 2 applications :
Oracle JD Edwards :
o Cot dploiement = 53 M$
o Utilis par 2600 employs (gestion des commandes, approvisionnement, gestion
stocks), et est utile 80% des transactions commerciales
o Cot rcurent = 1210$ /utilisateur/an
SAP :
o Cot dploiement = 103 M$
o Utilis par 2400 employs (finance, RH, gestion mat 1res,) et est utile 20% des
transactions commerciales
o Cot rcurent = 5313$ /utilisateur/an (4 x plus cher quOracle)
Analyse des diffrences :
Les 2 ERP ont des fonctionnalits diffrentes, mais objectifs commerciaux similaires.
Surcot de 16M$ pour maintien des 2 environnements (frais de maintenance = principale source
des revenus rguliers des compagnies de logiciels)
Surcot RH : SAP ncessite quatre fois plus de ressources informatiques quOracle (1 ressource
pour 44 utilisateurs vs 1 ressource pour 186 utilisateurs)
Conclusion : Intressant de comparer les structures de cots dtailles entre les ERP

Etude : Embarcadero Technologies. 2009. Total cost of ownership Rduire les cots
totaux dexploitation de lensemble des outils de dveloppement et de gestion de bases de
donnes.

Constat : Situation conomique actuelle => forte baisse de la demande => Contrles plus stricts, limitation
des budgets, moyens innovants pour rduire les cots
Objectif de lanalyse du TCO = aider les entreprises mieux comprendre et contrler
o Les cots directs (licences, maintenance, )
o Les cots induits (gestion des ressources logicielles, administration bureautique, support
informatique, formation utilisateurs, )
En ce qui concerne les logiciels, daprs Gartner : Les entreprises dpensent chaque anne jusqu 4
fois le cot initial de leurs licences logicielles pour exploiter et administrer leurs applications .
Suit ensuite une tude trs dtaille concernant les achats de logiciels, prsentant loffre commerciale
dEmbarcadero Technologies, nayant que peu dintrt pour notre sujet.

38

Etude: Deloitte. 2012. Multivendor network architectures, TCO and operational risk

But: Examiner les facteurs oprationnels, financiers et de risques associs lutilisation dun seul
fournisseur, ainsi que les approches multifournisseurs dans diffrents types de rseaux dentreprises.
Contexte : Deloitte a sond un chantillon reprsentatif d'entreprises ayant des architectures de rseau
complexes diffrentes pour recueillir les donnes de lenqute. Les donnes fonctionnelles, oprationnelles
et financires ont t collectes pour valuer les facteurs de cots, de performance et de risque associs
limplmentation dun rseau dun seul ou de plusieurs fournisseurs.
Les dcideurs IT doivent tre conscients que lactuel TCO, les implications fonctionnelles et les facteurs de
risque lis aux stratgies de fournisseurs dpendent fortement des spcificits du rseau et des conditions
dexploitation de leurs organisations.
Les organisations avec des implmentations de fournisseurs simples ont rapport moins de travail
ncessaire pour rsoudre les problmes oprationnels lis linteroprabilit et la comptabilit entre les
produits. Les fournisseurs sont trs souvent mis au dfi de maintenir une connaissance des quipements,
logiciels et services des autres fournisseurs.
Dimportants impacts fonctionnels et oprationnels peuvent rsulter de multiples implmentations de
rseaux de fournisseurs, et les entreprises doivent comprendre et attnuer ces effets potentiels sur leurs
capacits de prestation de services de rseau.
Dans le cadre des dpenses IT totales, l'utilisation de fournisseurs uniques ou dune architecture
multifournisseurs ne prsente pas de diffrences de cots matriels long terme. Les conomies de cots
initiaux ralises dans limplmentation dun rseau de plusieurs fournisseurs sont attnues par les cots
dexploitation.
Conclusion : L'enqute a montr que lorsque l'on compare un fournisseur unique et les rseaux
multifournisseurs, les organisations peuvent obtenir une fonctionnalit de rseau comparable. Malgr les
motivations du prix initial, les clients ne voient pas des diffrences de cots significatifs sur le long terme
entre un dploiement de rseau de fournisseur unique et celui dun rseau multifournisseurs. Cependant,
une approche multifournisseur apporte des facteurs importants qui augmentent le risque des oprations
commerciales. L'enqute a aussi rvl que plusieurs implmentations de rseau de fournisseurs peuvent
offrir un cot initial des produit plus bas, mais ils sont souvent associs des cots indirects plus levs
dans dautres domaines comme le service, le support, la dotation et peuvent apporter des risques
oprationnels additionnels.
Les risques potentiels de pertes importantes causes par l'chec des services d'infrastructure critiques font
que la plupart des organisations renoncent aux conomies initiales que peut amener un rseau
multifournisseur et maintiennent un seul fournisseur de rseau.
Points cls :
Les rseaux sont considrs comme critiques pour les oprations commerciales de l'entreprise
Lutilisation de plusieurs rseaux de fournisseurs peut apporter une baisse des cots initiaux, mais
les gains ne sont pas significatifs dans le contexte financier global, et peut prsenter des risques
oprationnels disproportionns
La dcision du type de rseau de fournisseurs implique la gestion du risque de lentreprise: un quilibre
entre les considrations fonctionnelles des rseaux, le cot total de leur cycle de vie et le risque
commercial de l'interoprabilit et de la complexit.

39