Dénonciation Et Délation en Milieu Organisationnel - Techniques de Management Ou Perversion de La PDF

Ministre de lenseignement suprieur, Universit de Tunis el Manar
de la recherche scientifique
et de la technologie

INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

Mmoire pour lobtention du Mastre en Sociologie de lentreprise

Sujet : Dnonciation et dlation en milieu organisationnel :
Techniques de management ou perversion de la communication ?
Etude de cas : Tunisair

Dirig par : Rdig par:
Monsieur Karim BEN KAHLA Mademoiselle Khaoula BEN MANSOUR

Anne Universitaire 2006-2007

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SOMMAIRE

Introduction gnrale..1
Partie thorique
Chapitre I- Le whistleblowing, dnonciation et dlation : De quoi parle-t-
on ?...........................................................................................................................7
Section I : Le whistleblowing ou la dnonciation.8
Sous section 1- Linstitutionnalisation dun concept en entreprise8
1.1) La loi Sarbanes-Oxley .8
1.1.1) Contexte dadoption de la loi......9
1.1.2) Les dispositions de la loi ..10
1.1.3) Une loi exceptionnelle ..10
1.2) Linfluence sur le march dune telle loi : cas de la Tunisie....11
1.2.1) Les dispositions de la loi tunisienne ...11
1.2.2) Le vide juridique de la loi 12
Sous-section 2- Dfinition et caractristiques du whistleblowing .12
2.1) Dfinition 13
2.1.1) Le whistleblowing ou le dilemme thique..13
2.1.2) Le whistleblowing ou la dnonciation 13
2.1.3) Caractristique ou lthique du whistleblower .14
Section II-Le whistleblowing ou la dlation ?............................................................16
Sous section 1-La dlation dans les organisations..16
1.1) Le systme informel...16
1.1.1) Dfinition ...17
1.1.2) Dynamique du champs 17
1.2) La dlation.....20
1.2.1) Dfinition de la dlation dans la langue franaise. ..20
1.2.1.2) Dans la langue arabe.23
1.2.2) Loyaut ou opportunisme.24
Sous section 2-Peut-on assimiler la dlation au whistleblowing..26
2.1) Le jeu du coup de sifflet..26
2.1.1) Remise en cause du pouvoir en place ?..........................................................26
2.1.2) Le coup de sifflet : jeu de pouvoir 26
2.2) Mintzberg entre coup de sifflet et dlation ..28
Chapitre II Le whistleblowing et la dlation : un management
malade ou stratgique ?.............................................................................................30
Section I Aux sources de la dlation : le poids du pouvoir dans les organisations..32
Sous-section 1 : Le pouvoir, une notion dichotomique 32
1.1) Lgitimit du pouvoir .....32
1.1.1) Revue littraire classique.32
1.1.2) Le pouvoir : une notion lpreuve du temps33
1.2) Lillusion de pouvoir ou la ngociation..33
1.2.1) La ngociation...33
1.2.2) Logique de la ngociation....34
Sous-section 2 : Les stratgies des acteurs34
2.1) Une libert daction..35
2.2) Acteurs et opportunits ..36
2.3) La zones dincertitudes....37
2.4) Le dilemme du prisonnier....37
Section II- Le whistleblowing : un management stratgique ou malade ?..............40
Sous-section 1 : Le whistleblowing : un management stratgique ..40
1.1) Le whistleblowing : un mal ncessaire pour une meilleure gouvernance ?...40
1.2) Un nouveau dispositif de contrle ?...................................................................41
1.2.1) Vers une responsabilisation des salaris ?.....................................................41
1.2.2) Un contrle plus pernicieux 41
Sous-section 2 : Le management moderne : un despotisme soft ?.........................42
2.1) Les technologies du pouvoir42
2.1.1) Vers une normalisation du comportement organisationnel :..43
2.1.2) Les nouveaux mcanismes de contrle..43
2.2) Le whistleblowing comme continuit de la dlation ?.....................................43
2.2.1) Effet rhtorique...44
2.2.2) Un despotisme soft ..45
Synthse thorique et modle conceptuel.46
Partie empirique :...49
Chapitre III- Mise en uvre du modle conceptuel : tude monographique
au sein de la compagnie tunisienne de navigation : Tunisair.....50
Section I- Mthodologie de la recherche..52
Sous-section 1 : Dmarche mthodologique de lenqute qualitative ...52
Sous-section 2 : Droulement de lenqute62
Section II- Etude monographique dun cas tunisien : Le cas Tunisair..68
Sous-section 1 : Prsentation de Tunisair.68
Sous-section 2 : Analyse des donnes recueillies.71
Section III- Rsultats et synthse empirique ...82
Sous-section 1 : Un Management malade.82
Sous-section 2 : Synthse86
Conclusion gnrale.....90
Bibliographie
Annexes

Avec lavnement de nouveaux dirigeants et penseurs des firmes ou
des entreprises tels que Taylor, Ford ou Fayol, les sciences de lorganisation se sont
imposes, ds le dbut du sicle dernier, comme discipline part entire. En effet, les
nouveaux organisateurs
1
sont diffrents des prcdents qui jusque l,
gouvernaient lentreprise de part la proprit du capital.
Lorsque le divorce entre gouvernance et proprit patrimoniale fut
consomm, de nouvelles pratiques et nouveaux usages voient le jour dans le monde
de lentreprise. De mme Denis Segrestin affirme que les sciences de
lorganisation-le management -ont pris leur essor sur ces bases, en tant que sciences
appeles rgler des systmes autonomes, affranchis de la sujtion patrimoniale.
2
.
Cest dans ce contexte de rvolution silencieuse
3
, au sein mme de
lorganisation que cette dernire apparat comme le symbole dune nouvelle re, dun
sicle, le XXe sicle fut bel et bien celui des organisations
4
. Catherine Ball
avance ce propos, que la place prdominante donne lorganisation et aux
organisations doit tre ainsi associe aux processus de croissance, aux phnomnes
de masse, la concentration des structures et la complexit de leur management
5
.
En effet, les socits modernes , avances et dveloppes sont aussi
qualifies de socits organises ou socits dorganisations
6
. Les
organisations sont un phnomne socital de part le temps que lon passe dans ces
microcosmes humains.
De ce fait, en reproduisant chelle rduite les mcanismes propres
toute culture ( lhabitus, la doxa, lillusio
7
) il devient vident que toute analyse
scientifique des organisations peut donc sappuyer ou, inversement, nchappe pas,
une perception immdiate et banalise de la dimension organise du monde
conomique et social
8
. Par consquent, certains comportements sont reproduits dans
le milieu organisationnel comme prolongement dun milieu social. Lun de ces
comportements auquel nous allons nous intresser est celui de la dlation .

1
Segrestin, D. (1992). Sociologie de lentreprise, Paris, Armand Colin, p 72.
2
Ibid.
3
Ibid.
4
Ibid, p 73.
5
Ball, C. (1990). Que sais-je ? Sociologie des organisations, n 2499, Paris, PUF, p 7.
6
Ibid., p 3.
7
Golsorkhi, D., Huault, I., (2006). Pierre Bourdieu : critique et rflexivit comme attitude analytique , Revue franaise de gestion,
vol 32, n165, p 22.
8
Golsorkhi, D., Huault, I., (2006), Pierre Bourdieu : critique et rflexivit comme attitude analytique , Revue franaise
de gestion, vol 32, n165, p 22.
A lheure actuelle o nous assistons la profusion de nouvelles
thories en management et en sciences de lorganisation, il pourrait paratre
anachronique ou dsuet de traiter de la dlation , surtout lorsque les entreprises
sont censes ne plus touffer les individus ou les salaris qui les composent. Ceci ne
veut pas dire que la pratique nexiste pas. Bien au contraire, la dlation vit dans
lombre de toute organisation sociale, politique et mme conomique.
Cependant, le sujet refait surface ces dernires annes avec le
scandale dEnron et ladoption en 2002 par les Etats-Unis de la loi Sarbanes-Oxley
(nom des deux snateurs qui rdigrent le texte de loi)
9
. Cest ainsi que lon
institutionnalise le concept de whistleblowing .
Mais le dbat ne reprend que lorsque les dispositions de cette loi se
voient imposes toutes les entreprises cotes Wall Street, des entreprises de toutes
nationalits confondues. Paradoxalement, lune des dispositions prvoit la cration
de lignes thiques , de numros la disposition des salaris pour dnoncer tout
acte rprhensible.
En France, les dtracteurs de cette loi, la CNIL
10
entre autres, utilisent
un tout autre terme, aussi peu imag que lexpression anglaise coup de sifflet . Il
sagit de dlation , terme qui porte en lui une connotation thique et morale
importante, synonyme de trahison et de pratiques dignes des rgimes totalitaires.
Face un problme non seulement de traduction mais surtout thique,
le gestionnaire et le lgislateur tudient les rpercussions dune telle loi. De mme
que les fondements et les formes du jugement de valeur, en terme de bien ou de mal,
de juste ou dinjuste, appliqu aux dcisions et pratiques de gestion, font ainsi lobjet
de nombreux travaux
11
sur les questions thiques et les rapports salariales et
hirarchiques voir mme de pouvoir.
En effet, ne sagit-il pas l de normaliser la dlation, une pratique
qui fut longtemps la fille illgitime du pouvoir, un tabou qui drange et que lon ne
veut en aucun cas voquer ? Pourquoi ? Serait-ce parce que lon touche de prs au
pouvoir, la clef de vote de lorganisation. Le whistleblowing ou la dlation sont-ils
tous deux lis aux jeux de pouvoir
12
dans lorganisation, ou bien sagit-il dun

9
Doublet, J.M., (2005), Editorial : Secret et responsabilit , Revue franaise de gestion, vol 31, n156, p 1-2.
10
Crouzillacq, P., (2005), La CNIL dit non la dlation en entreprise , http://www.01.net.com/article/281407.htm/.

11
Courrent, J-M. (2003). Ethique et petites entreprises , Revue franaise de gestion, n144, p 138-151.
12
Mintzberg, H. (1987). Le pouvoir dans lorganisation, Paris, Edition dOrganisation, p 3.
problme culturel ? La dlation serait-elle plus acceptable dans un contexte de
mondialisation, o lentreprise est souvent dirige par des actionnaires, qui sont eux-
mmes les salaris de celle-ci ? Si dans leur rle dactionnaires, ils sont amens
jouer les rles de garants dune certaine thique et dune bonne gestion, seront-ils
aussi tolrants envers les ventuels dviations de leurs collgues ?

Au fil de ce mmoire, nous tenterons de rpondre la question suscite et que
nous reformulons de la sorte :

Comment dfinir le whistleblowing et la dlation, sagit-il dune simple
nuance dans la traduction, ou une divergence dans la pratique. Et comment le
management peroit ces deux pratiques ? Fontelles partie des techniques ordinaires
du management ? Sont-elles le produit dun style de commandement particulier ?

Nous tenterons de rpondre ce systme de questionnement par une
exploration thorique qui nous permet d laborer de nouveaux construits
thoriques
13
. Face une littrature peu abondante, il est en effet important de mettre
en relation ou d oprer un lien entre
14
les diffrents champs thoriques et les
disciplines qui dlimitent notre cadre conceptuel.
A partir de la dfinition des concepts et de lenqute exploratoire, nous
tenterons de rpondre deux propositions de recherche mises :

- Il existe une relation entre le pouvoir, la dlation et le
whistleblowing. La premire serait linfluence du pouvoir et la
seconde la remise en cause de ce dernier.
- La dlation ou le whistleblowing ne sont que le diagnostic dun
management dtermin. La dlation serait lhritage dun
management paternaliste contrairement au whistleblowing qui
responsabilise ou dmocratise le pouvoir au sein de lorganisation.

Pour ce faire notre dmarche dveloppera deux axes majeurs : un premier axe
purement thorique et un second axe empirique.

13
Thitart, R-A. (1999). Mthodes de recherche en management, Paris, Dunod, p 66.
14
Ibid.
Dans un premier chapitre, nous nous proposerons danalyser ce que lon
entend par dlation et par whistleblowing. Ces mots portent en eux, une certaine
connotation et une histoire que le lgislateur ou le gestionnaire ne doit en aucun cas
omettre pour appliquer lune de ces deux pratiques.
Cependant, quels sont les dangers dune telle pratique, sur les individus et sur
la remise en cause du systme organisationnel ? Les lignes thiques ne sont-elles pas
des botes de Pandore qui risquent de bouleverser le fonctionnement des entreprises ?
Dans un second temps, nous essaierons danalyser les logiques qui gouvernent
les organisations savoir la logique des acteurs, leurs actions au sein de celles-ci ainsi
que les moyens employs pour optimiser leur pouvoir dinfluence.
Enfin, nous verrons comment la dlation ou le whistleblowing dpendent du
management ou du type de gouvernance adopt par les entreprises.

Quant la partie empirique de notre mmoire, elle sera constitue dun
troisime chapitre qui tayera les choix mthodologiques de notre tude de cas au
prs de la compagnie tunisienne de navigation Tunisair. Au cours de cette partie nous
prsenterons tour tour les mthodes de collecte des donnes, leurs caractristiques
ainsi que leurs atouts et faiblesses, en indiquant celles qui seront les plus adquates.

De mme pour rpondre aux questions de recherches, que nous avons
formules, nous avons eu recours aux entretiens de type qualitatif, aux observations
participantes et non participantes ainsi qu lanalyse documentaire.

PARTIE I
PARTIE
THEORIQUE

Chapitre I
La dlation ou le
whistleblowing ?

Louverture des marchs boursiers toutes les entreprises a eu comme
consquence lalignement de ces dernires sur les mmes politiques de gestion,
daudit financier et dthique. En effet, le diktat des investisseurs sur les marchs
boursiers est tel que les firmes cotes doivent se prmunir de toute baisse de
confiance en leurs rsultats ou en leurs dirigeants afin dviter la perte de valeur
boursire.
Cest dans un contexte de scandales financiers et de faillites de grands groupes,
tels que Enron et World Com aux Etats-Unis, que le Snat Amricain adopte la loi
Sarbanes-Oxley en 2002. Cette loi vise instaurer un nouveau mcanisme dalerte
au sein des socits afin dviter tout abus de pouvoir. Ainsi le whistleblowing
trouve une base juridique qui lgitimise sa pratique. Que faut-il comprendre par
whistleblowing , est-ce seulement la dnonciation dactes frauduleux ?

Section I : Le whistleblowing ou la dnonciation

Sous section 1- Linstitutionnalisation dun concept en entreprise

1.1) La loi Sarbanes-Oxley

La loi Sarbannes-Oxley porte le nom des deux snateurs, Paul S.
Sarbanes et Mike Oxley, chargs de rdiger un texte de loi qui permette de faire
retrouver la confiance aux investisseurs, sur un march boursier secou par les
scandales financiers et plus prcisment par la faillite du gant de lnergie amricain
Enron.

1.1.2) Contexte dadoption de la loi

Longtemps considre comme la compagnie la plus dynamique du NASDAQ
par les conomistes et la presse spcialise : Enron tait la septime plus grande
compagnie des Etats-Unis. Le magazine Fortune a plusieurs fois proclam Enron,
comme tant la socit la plus innovante. Quant au New York Time, il la lev au
rang du meilleur lieu de travail amricain.
15
. En effet, Enron va tout au long de
lanne 1999 et les deux premiers trimestres de lanne 2001 afficher dexcellents
rsultats en bourses: les actions de la socit avaient connu un augmentation des
cours de 50% en 1999, et encore de 90% en 2000. Durant le premier trimestre de
2001, Enron a comptabilis une augmentation de 20 pour cent de ce qui tait prvu
pour ce trimestre l
16
or la fin de lanne 2001 Enron a fait faillite
17
.

Les rsultats comptables taient faux et ne traduisaient aucunement la ralit :
truquage de comptes par ses dirigeants, ses administrateurs qui laissent faire, ses
commissaires aux comptes aveugles ou qui laissent faire
18
. Cependant, le scandale
nclate au grand jour qu la suite de lalerte donne par Sherron Watkins qui tait

15
Lucas, N. (2004). An interview with the United State Senator Paul S. Sarbanes , Journal of Leadership and
Organizational Studies, vol. 11, n1, p 3.
16
Ibid, p 4.
17
Ibid.
18
Didier, C. Entre se soumettre ou se dmettre : comment repenser les enjeux de la loyaut pour les ingnieurs
aujourdhui ? , [En ligne], Adresse URL : http://gdr-cadres.cnrs.fr/pdf/DidierJ10.pdf
vice prsidente chez Enron lorsquelle a crit au PDG Ken Lay demandant ce
quune enqute soit investie
19
.

Cet acte ne fait pas figure dacte isol, une autre hrone des temps
modernes
20
va agir de la sorte, chez World Com. Il sagit de Cynthia Cooper et
Sherron Watkins qui en 2002 ont t nommes par Time Magazine, personnes de
lanne.
21
Toutes deux ont alert la hirarchie sur les fraudes comptables de leur
socit respective. En portant aux nues ces personnes, il est vident que la pratique du
whistleblowing devient une pratique promouvoir au sein de laction managriale.
Cest dans ce contexte quapparat la loi Sarbanes-Oxley .

1.1.2) Les dispositions de la loi

Les orientations de la loi Sarbanes-Oxley visent rduire au maximum les
risques de fraude au sein des compagnies et des grands groupes industriels cots
Wall Street, six mesures servent de grandes lignes au texte de loi :
- Peine de prison inflige tout dirigeant qui commet une fraude financire
(peine qui peut aller jusqu vingt cinq ans).
- Facilit et fiabilit pour lobtention des informations comptables par le biais
des nouvelles prrogatives accordes la SEC
22
: adoption de normes comptables qui
permettent une normalisation des bilans de toutes les entreprises.
- Faire appel de plus en plus souvent des comits de vrification
indpendants, tels que les cabinets daudit externes lentreprise afin dviter tout
abus ou toutes pressions hirarchiques.
- Cooptation de codes thiques qui puissent normaliser les processus dalerte
en cas dabus avec ladoption dune charte thique, allant jusqu autoriser
linstallation de lignes tlphoniques thiques lintrieur et lextrieur de

19
Verschoor, C.C. (2003). Are Whistle-Blowers Heroes or just doing their job ? , Strategic Finance, vol 84, n9,
p18.
20
Didier, C. Entre se soumettre ou se dmettre : comment repenser les enjeux de la loyaut pour les ingnieurs
aujourdhui ? , [En ligne], Adresse URL : http://gdr-cadres.cnrs.fr/pdf/DidierJ10.pdf
21
Cori, N. Pas de crdit pour la machine cafter , Libration du Lundi 6 Mars 2006.
22
Security Exchange Act, loi vote au lendemain du Black Thursday en 1929.
lentreprise ( laide de centre dappel garantissant lanonymat aux dnonciateurs ou
whistleblower ).

1.1.3) Une loi exceptionnelle

Loriginalit de cette loi, est quelle ne sapplique pas seulement au territoire
amricain, mais elle a pour ambition duniformiser, lchelle mondiale, les pratiques
et lthique au sein de chaque socit cotes New York et pour chaque employ.

Ainsi, plusieurs pays ont vu et voient encore leur lgislation voluer et se
normaliser avec les dispositions dj voques. En effet, lAngleterre avec The
Public Interest disclosure act , le Canada, lAustralie, lAllemagne, la France et la
Tunisie, pour ne citer queux, ont promulgu de nouvelles lois allant dans ce sens.
1.2) Linfluence sur le march dune telle loi : cas de la Tunisie

1.2.1) Les dispositions de la loi tunisienne

Dans le JORT
23
du 21 octobre 2005, le lgislateur tunisien a promulgu de
nouvelles lois, censes consolider la scurit financire au sein des socits cotes en
bourse. Le code des socits commerciales voit ainsi certains de ces articles renforcer
la transparence de linformation financire
24
, en obligeant chaque socit
dsigner un commissaire aux comptes.
De plus, ces modifications visent lindpendance des commissaires aux
comptes des socits
25
en ne renouvelant les mandats que trois fois pour une mme
personne physique ou morale.
De mme que la prsence des commissaires aux comptes devient obligatoire
lors des assembles gnrales. En effet lart. 266 bis prvoit que le ou les
commissaires aux comptes de la socit sont obligatoirement convoqus pour assister
toutes les runions du conseil dadministration ou de surveillance du directoire []
ainsi qu toutes les assembles gnrales
26
. Ainsi, les commissaires aux comptes

23
Journal officiel de la rpublique tunisienne.
24
JORT n 84, titre premier, chapitre premier, 21 octobre 2005, page 2811.
25
JORT n 84, titre premier, chapitre deux, 21 octobre 2005, page 2811.
26
JORT n 84, titre premier, chapitre cinq, art.266 bis, 21 octobre 2005, page 2812.

ont une plus grande proximit, qui les conforte dans leur deux principaux rles : ils
contrlent les tats financiers des socits et influencent les dcisions financires,
stratgiques et politiques.

Mais la plus grande modification qui nous provient doutre Atlantique et qui
conforte les orientations fixes par la loi Sarbanes-Oxley cest le titre deux du mme
JORT n 84 du 21 octobre 2005, intitul Renforcement de la politique de
divulgation financire des socits et de leur bonne gouvernance . Cest plus
prcisment le chapitre premier qui oblige les socits faisant appel public
lpargne la cration dun comit permanent daudit .
Toutes ces mesures visent consolider le contrle des tats financiers afin
dviter tout abus ou falsification de la comptabilit.

1.2.2) Le vide juridique de la loi :

Comme nous lavons vu, les mesures prvues par le lgislateur sarrtent la
surveillance et au contrle de la comptabilit des socits commerciales, sans
toutefois proposer, en cas de fraude, la manire dont celle-ci peut tre divulgue.
Ainsi, le code rpond en amont mais en aval il omet de fixer les rgles de
dnonciation des fraudes.
Que rvle ce silence de la loi? La loi Sarbanes-Oxley aurait-elle rpondu des
situations qui ne correspondent pas la ralit des entreprises et des marchs
tunisiens ? La loi amricaine est-elle en avance sur les traditions managriales
tunisiennes ? Ou alors le lgislateur tunisien na pas souhait savancer sur un terrain
laiss en friche par son confrre franais qui lui aussi met des objections la pratique
du whistleblowing . La culture pourrait-elle prsenter un obstacle ladoption de
la Sarbanes-Oxley
Quelle place occupe le whistleblowing dans lorganisation ? Peut-on parler de
dnonciation ou dlation? Sagit-il dune pratique exclusivement anglo-saxonne?

Sous-section 2- Dfinition et caractristiques du whistleblowing

Plusieurs auteurs ont donn une dfinition au concept de whistleblowing, mais
celles que nous avons retenues, car cites dans la plupart des articles scientifiques,
sont celles de Near et Miceli ainsi que de Jubb. Il sagit dans ce paragraphe de
comprendre les mcanismes qui guident cette pratique pour mieux la dfinir par
rapport la dlation.

2.1) Dfinition

2.1.1) Le whistleblowing ou le dilemme thique

La dfinition du whistleblowing communment admise
27
, est le fait que
des membres de lorganisation rendent publiques des pratiques illgales, immorales
ou illgitimes, qui sont de lautorit de leur employeur, des personnes ou des
organisations dont laction peut changer la situation
28
. Le whistleblowing
sapparente donc plus laction de dnoncer, de signaler comme coupable la
justice, lautorit comptente
29
un acte considr comme illgale ou contraire la
rgle afin de produire des changements organisationnels.
Jubb (2000), il distingue six lments qui caractrisent le whistleblowing :
lacte de divulgation, lauteur, le sujet, la cible, le rcipiendaire et le rsultat
(souhait ou obtenu)
30
. De mme, il lassimile un acte de
dissidence daccusation
31
qui sous entend une rbellion ou une insoumission
lorganisation ou mme envers un collgue.

27
Tavakoli, A.A, J.P Keenan, and B.Crnjak-Karanovic. (2003). Culture and whistleblowing an emperical study of
Croatian and United States managers utilising Hoftedes cultural dimensions, Journal of business ethics, vol 43, n1/2,
p 49-61.
28
Bec, J., (2000), Le devoir de divulgation-Le Whistleblowing : une thique de la loyaut, [En ligne], Adresse URL :
http://www.enap.ca/document-pdf/observatoire/tlescope/2000-juin-vol7num2.pdf.
29
Le Petit Larousse Illustr 2006.
30
http://www.enap.ca/document-pdf/observatoire/tlescope/2000-juin-vol7num2.pdf
31
Ibid.
Ainsi, le whistleblowing, peut tre un acte de rsistance dsintress, ou aussi
prendre la forme dun jeu au sein de lorganisation afin de permettre le changement
soit de lintrieur soit de lextrieur de lorganisation.

2.1.2) Le whistleblowing ou la dnonciation ?

La dnonciation demeure une prise de dcision personnelle qui obit aux
principes moraux que chacun acquiert puis dveloppe tout au long de sa vie donc de
sa socialisation. En effet, de par les instances familiales, ducatives et professionnelles
dans lesquelles il volue, lindividu acquiert une ducation, des valeurs et des
principes censs dicter son comportement en socit.
En effet toute socit humaine dveloppe un systme de valeurs, de normes
sociales qui lui sont propres, et qui peuvent dans un contexte mondialis vue les
diffrences culturelles et les reprsentations collectives prsenter un obstacle aux
organisations.
Les facteurs historiques forgent linconscient collectif. En effet le refus de
dnoncer sabrite souvent derrire des rfrences historiques. De bonne ou mauvaise
foi, lHistoire est un puissant prtexte pour se taire
32
. Le whistleblowing peut
prendre aussi bien les formes de la dnonciation que la dlation selon les acteurs, le
temps et surtout lespace. Ainsi, anglo-saxons et pays latins nont pas la mme
opinion sur la dnonciation ou la dlation.

2.1.3) Caractristiques et lthique du whistleblower

Les chartes thiques ont fait leur apparition en France dans les annes quatre-
vingt dix, priode durant laquelle on parlait dune vague thique [] deffet de
mode en gestion
33
.
Normaliser ou formaliser les habitus professionnels sexplique par le besoin
dcriture, rsultat de la rupture des vidences , du fait du contexte mondialis
dans lequel volue lEntreprise (d galement un melting-pot ethnique et culturel).
Aussi une fracture de lthos lgitimise le fait que des instances normatives
34

32
Gayraud, J.F. (2005). La dnonciation, Paris, PUF, p 34.
33
Gauthier, L. (2000). Limpact des chartes dthique , Revue franaise de gestion, vol n128, p77-87.
34
Ibid.
voient le jour dans les organisations et dont le but est de dcrter positivement le
devoir faire afin de sauvegarder le consensus social
35
.

Ainsi, Jensen (1999) dfinit lthique comme une proccupation humaine
concernant le degr de justesse impliqu dans des choix de conduites intentionnelles
ou volontaires, touchant des valeurs morales telles que la justice, la bont et la vrit
et qui sont porteurs dune capacit datteindre dautres personnes dune faon
significative
36
. Les valeurs morales tant au cur du dbat sur la dnonciation, le
whistleblower se trouve obligatoirement amener mener une rflexion thique sur
laction entreprendre et devoir tenir compte aussi bien de la lgitimit dun tel acte
et du regard port sur lui et son entourage professionnel .

Le portrait du whistleblower type dcrit dans la littrature managriale est une
personne qui a, au pralable beaucoup de crdibilit [] et de srieux [] occupe
en gnral au sein de lorganisation une position de pouvoir
37
. De plus, cette
personne dnonce visage dcouvert, ce qui augmente sa crdibilit
38
. Cependant
les qualits morales qui lui sont attribues sont contre balances par lacte de
dnonciation en lui-mme.

En effet, le whistleblower porte gnralement une accusation envers des faits,
des agissements et surtout des personnes. Lon comprend ainsi la gravit des
consquences dun tel acte mais il est difficile de connatre les motivations de ce
dernier. Serait-ce le courage ? Quelles seraient alors les motivations de la
dnonciation ?

De ce fait dautres desseins mneraient galement au whistleblowing, un
divulgateur peut cependant tre motiv par la vengeance ou par la jalousie tout en
tant un divulgateur efficace et vrai
39
. Ainsi, derrire le fait de dire une vrit se
cache lintention et la motivation de lacte en lui-mme.

35
Ibid.
36
37
Gauthier, L. (2000). Limpact des chartes dthique , Revue franaise de gestion, vol n128, p77.
38
Ibid, p78.
39
Ibid.
Mme lorsque le whistleblowing nest pas tax de dlation, il demeure
toujours un comportement suspect.

Section II-Le whistleblowing et la dlation : deux termes, une
pratique ?

La Sarbannes-Oxley Act a beaucoup t assimile la dlation en
Europe, et plus particulirement en France, non seulement par les syndicats mais aussi
par de grandes institutions, telles que la CNIL
40
. Et cest encore lthique ou la
moralit de la pratique de la dnonciation qui est en cause. Cependant quelles sont
les caractristiques de la dlation et comment apparat-elle au sein de lorganisation ?

Sous section 1-La dlation dans les organisations

Les gestionnaires omettent souvent que le systme formel est indissociable du
systme informel et que le bon fonctionnement de lentreprise est conditionn par la
reconnaissance et mme la valorisation de ce dernier. Ainsi Catherine Ball cite F.J.
Roethlisberger et W.J. Dickson lorsquils affirment qu il nen demeure pas moins
que sans elle aucune organisation formelle ne survivrait
41
. Cette dcouverte
fondamentale pour les sciences de gestion fera du vingtime sicle lapoge de
lcole des Relations Humaines particulirement grce aux travaux dElton Mayo
la Western Electric Company entre 1927 et 1932.

1.1) Le systme informel

Les recherches Hawthorne vont mettre en exergue limportance des facteurs
exognes au travail ( savoir lclairage et lintroduction de pauses) mais surtout
limportance des facteurs humains sur la productivit des ouvriers. Marquant ainsi une
rupture avec les considrations thoriques qui jusque l prvalaient en sciences de

40
La Commission nationale de linformation et des liberts un organisme franais.
41
Ball, C. (1990). Que sais-je ? Sociologie des organisations, n 2499, Paris, PUF, p 32
lorganisation, la dcouverte du systme informel au sein mme de lorganisation va
totalement bouleverser les rgles en sciences de gestion.
En effet Weber et Marx, considrs comme thoriciens classiques, dcrivent
un systme formel qui garantisse lordre, le rle et le statut de chacun au sein dun
organigramme et qui est cens tre accept de tous (figure 1). Or cest un autre monde
qui vit en parallle de lorganisation officielle.

1.1.1) Dfinition

Deux auteurs vont aussi mettre en valeur limportance du systme informel
mais aussi les interactions qui caractrisent ce dernier. En effet Roethlisberger et W.J.
Dickson dfinissent lorganisation informelle comme le produit de linteraction
sociale entre les membres dun groupe de travail ou industriel plus tendu
42
. De ce
fait, elle est le rsultat de la rencontre des reprsentations, des valeurs et des normes
sociales ainsi que de lethos des individus au sein de lorganisation (voir figure 1.1 et
1.2).

Cette rencontre est un modus vivendi entre les acteurs. Chaque force sociale
essaie de tirer les plus grands avantages dans le para organigramme de
lorganisation informelle. Alors les forces en prsence sont diffrentes de celles qui
pourraient figurer sur un organigramme. Un schma qui rpond des critres
administratifs loin de toute spcificit humaine, psychologique ou sociale. De mme
que lexplication du comportement organisationnel peut trouver des arguments grce
Bourdieu notamment avec la notion de champs ..

1.1.2) Dynamique du champs
43

Chaque poste de travail, chaque rang hirarchique dpend de lindividu qui
loccupe, de ses habitus comme lexplique Bourdieu : le champs en
loccurrence ici lorganisation est un lieu de concurrence et de lutte, habit par des
dominants et des domins
44
, lorganisation est un autre espace de socialisation ou

42
Ball, C. (1990). Que sais-je ? Sociologie des organisations, n 2499, Paris, PUF, p 32.
43
Golsorkhi, D., Huault, I., (2006), Pierre Bourdieu : critique et rflexivit comme attitude analytique , Revue franaise de gestion,
vol 32, n165, p 18.
44
Ibid.
plutt dinstitutionnalisation
45
des points de vue dans lhabitus qui se traduit
par des styles de vie et par des jugements
46
.
De ce fait, nous pouvons dire que le systme informel de lorganisation est le
lieu, o tous types de comportements, voient le jour loin des restrictions
administratives de lorganisation formelle. La dlation est une pratique qui
sinscrit tout fait dans ce schma informel puisquelle permet au dlateur dtendre
son influence en jouant du systme formel laide du systme informel.

ORANIGRAMME CLASSIQUE

45
Golsorkhi, D., Huault, I. (2006). Pierre Bourdieu : critique et rflexivit comme attitude analytique , Revue franaise de gestion,
vol 32, n165, p 18.
46
Ibid.

La direction de lmission du pouvoir selon le schma officiel :

Figure 1.1 : lorganigramme classique : schma qui ne rend pas compte de la
ralit interactionniste des relations entre les acteurs au sein de lorganisation.

PARA ORGANIGRAMME : ORGANISATION INFORMELLE

La direction des influences et des forces en place :

Figure1.2 : la double direction des flches insistent sur les interactions qui
existent tout au long de laccomplissement du travail et qui npargnent aucun
rang hirarchique.

1.2) Dfinition :

1.2.1) Dfinition de la dlation dans la langue franaise :

Lacception du mot dlation dans le Larousse, correspond une
dnonciation intresse et mprisable
47
.
Le terme dlation ne figure pas dans le dictionnaire tymologique
Larousse
48
, car son entre dans la langue franaise sest faite par le nom dlateur .
Lapparition de ce terme dans la langue franaise se fait en 1538, il provient du
latin delatore et comme la quasi-totalit
49
des tymons latins en langue
franaise, il est issu de laccusatif latin.
Ce nest que plus tard, en 1549, que le terme delatio donnera dlation. Le mot
latin dsigne alors la dnonciation. En entrant dans la langue franaise, il devient
synonyme de dnonciation intresse et mprisable
50
. Quant ladjectif
dltre , il fera son apparition en 1863, il est issu du grec dlterios qui a pour
dfinition malsain et il gardera ce mme sens aujourdhui.
Pour comprendre lentre de ce terme dans la langue franaise, il faut
sintresser son volution diachronique et la priode laquelle correspond la date
1538 ?
En effet, elle correspond lInquisition, institution de tribunaux religieux,
dabord en Espagne puis elle stendra vers tous les pays du sud de lEurope, pays
chrtiens catholiques, afin de combattre toutes les hrsies.

Le Royaume de France va inciter la dlation pour combattre lhrsie cathare
puis elle stendra la dnonciation de toute personne considre comme infidle.
Dailleurs le terme mouchard trouve son origine du nom dun inquisiteur
Mouchay sous Franois II, dont les espions ont repris son sobriquet pour le
surnommer mouchards
51
. Par la suite le rgime de la Terreur fera de la dlation
son farouche alli pour dnoncer les ennemis de la rvolution.
A partir de ces vnements, nous comprenons que les termes dlation et
dltre ont immerg dans des contextes politiques trs particuliers, notamment

47
Garnier, Y., Nouveau Larousse Encyclopdique, Bologne, 1998.
48
Dubois, J., Mitterrand, H., Dauzet, A., Dictionnaire Etymologique, Larousse, Paris, 2001.
49
Ibid.
50
Garnier, Y., Nouveau Larousse Encyclopdique, Bologne, 1998.
51

lorsque le pouvoir en place craignait quil soit remis en cause. Ce dernier se
caractrise par une absence totale de sparation des pouvoirs, une absence de
reconnaissance de libert de croyance ou de penser et une volont de dicter le
comportement des individus. De mme qu travers lhistoire, un certain nombre de
rgimes politiques ont adopt la dlation comme moyen de contrle de la population
et comme systme de veille contre tout ennemi politique.

Figure 1.3 : Schma des mcanismes de mise en place de la dlation

A travers notre analyse historique, nous dcouvrons que la dlation a toujours
tait synonyme dune dnonciation intresse. Lune des premires dlations que
nous connaissons travers les faits historiques est celle de Judas, le treizime aptre,
qui pour une trentaine de pices dargent dnona Jsus aux romains.
Peur de perdre le contrle du pouvoir
Le dtenteur du pouvoir ne dsirant pas le partager
Mise en place de la dlation pour deux fins
La
dnonciation
des
personnes ou
groupes
dopposants
Un systme
de veille
De contrle
de la
population
Quant la Grce Antique, la dnonciation est institutionnalise et sincarne
dsormais dans la figure type du sycophante
52
. Ces derniers reoivent de la Cit,
une prime sur tout dlit dnonc et linverse est vrai : sil advenait que le dlateur
mente il serait condamn une amende et une privation en partie de ces droits
civiques. Ainsi le sycophante fait de la dlation une profession, un mtier.
Cependant une pratique Venise nous interpelle : une caisse tait place dans
la gueule des lions en marbre ou en cuivre, ornant la ville, et dans cette caisse une
ouverture permettait aux dlateurs dintroduire leurs lettres anonymes. A ce propos
Montesquieu dans lEsprit des lois disait : une bouche de pierre souvre tout
dlateur Venise ; vous direz que cest celle de la tyrannie
53
.
En dautres termes, nous pouvons dire que la dlation est loin dtre un
phnomne culturel, elle ressurgit dans les moments o le pouvoir devient un enjeu
vital pour une idologie, une religion ou un systme de gouvernance.
Au vingtime sicle les rgimes totalitaires, nazis et staliniens entre autres,
vont aussi institutionnaliser la dlation comme systme de surveillance des
comportements suspects de menacer lordre tabli. Lors de la seconde guerre
mondiale, avec le gouvernement de Vichy dans la France occupe et plus tard pendant
la guerre froide, avec le Maccarthysme aux Etats-Unis et la chasse aux sorcires .

1.2.1.2. Dans la langue arabe :

Dans la langue arabe littraire, nous retrouvons plusieurs synonymes de la
dlation cependant chacun de ces termes prsente une nuance, un enrichissement qui
confre au mot une dimension particulire. En arabe littraire nous avons retenus
quatre termes qui dsignent la dlation : alwishya , alnamima , alkawd et
aldayouth pour le dlateur que nous retrouvons dans Lissen el aarab
54
. Prenons

52
53
Ibid. p 76.
54
Encyclopdie de la langue arabe subdivise en neuf volumes.
par exemple alnamima , le linguiste arabe Ibn Mandhur dfini ce terme comme le
fait de changer les vnements dans le but de servir ses intrts
55
.
De mme on retrouve le synonyme el namima
56
, terme lourd en
connotation religieuse puisquil figure parmi les sept pchs capitaux en Islam ( al
kabir ). Cependant lors de notre tude terminologique, nous avons remarqu que le
terme alkawd est prsent dans le dialecte tunisien mais avec un sens tout fait
diffrent de celui de larabe littraire. En effet le choix du terme kawd pour
dsigner le dlateur prsente un cas intressant tudier. Dans larabe littraire
alkawdou signifie une personne qui ne protge nullement la vertu ou la sacralit
de ses proches ou des membres de sa famille notamment de sexe fminin alhorma .
Historiquement et culturellement nous savons que les pays tribus arabes et
berbres considrent que lhonneur dun clan est rattach au respect de certaines
valeurs comme lhospitalit, lesprit chevaleresque ou encore lobligation de venger le
sang par le sang et enfin de veiller sur alharim c'est--dire sur les femmes de la
maisons. Ainsi le sacr de la maison ne doit tre dvoil aux inconnues sous peine de
sattirer le rejet de la communaut puisque le dshonneur sabattrait sur tout le clan
dans son ensemble.
De mme le dialectal tunisien a opr une digression en dsignant le dlateur
de kawd puisque ce dernier ne protge plus le caractre sacr de la parole de son
entourage.
Ainsi nous pouvons constater le caractre sacr des mots, de la parole et du
discours vrai dans la culture arabe.
Apres avoir vu lentre du terme dlation dans la langue arabe et franaise
nous allons dans ce qui suit dfinir la logique qui gouverne la dlation.

1.2.2) La dlation : Loyaut ou opportunisme ?

Linformation est au cur de la dlation. En effet, la matrise dun
renseignement fut-il confidentiel peut changer la donne dans un systme
organisationnel. A ce propos Mintzberg juge que dtenir linformation est une
source de pouvoir
57
, de ce fait certaines fonctions dans lorganisation disposent

55
Ibn Mandhour. (2005). Lissen el aarab , 4eme dition, Dar Sadr, Beyrouth.
56
Dhahabi, H.(1988). Al kabair . Ezzarka. Aman.
57
Mintzberg, H. (1990). Le pouvoir dans les organisations, Paris, Editions dOrganisation, p 264.
dun pouvoir confr non pas par une technicit particulire mais plutt par une
dtention dinformation confidentielle
58
. En effet linformation dlivre nest pas
cense tre connue du suprieur hirarchique.
Le dlateur, ici, comble les lacunes du systme dinformation du suprieur,
puisque les tenants du pouvoir ne peuvent pas tout connatre par les moyens
conventionnels et formels que leur offre lorganisation. Cependant, lentreprise
daujourdhui irait-elle jusqu crer des sycophantes ?

De plus, ces acteurs occupent des postes stratgiques
59
, non quils soient
hauts placs, bien au contraire. Mintzberg affirme que le pouvoir formel de ces
personnes est souvent mince, mais la position centrale quelles occupent au milieu des
flux du travail, leur assure un pouvoir informel considrable, voire un pouvoir
politique
60
. Le fait quelles soient places lintersection des flots importants
dinformation et de communication interne
61
, leur confre un pouvoir politique
62

qui se traduit par une matrise de linformation et mme une gestion de cette dernire
puisque il ou elle peut cacher des informations certaines personnes, filtrer les
informations transmises dautres, en ne leur communiquant que ce qui est utile
63
.
Il sagit non seulement dune livraison dinformations mais aussi dune
communication pervertie puisque linformateur donne des informations sciemment
voulues et garde dautres. Ici, la motivation est intresse ce qui correspond la
dfinition de la dlation du nouveau dictionnaire encyclopdique de Larousse.

Ce choix de vouloir biaiser la ralit organisationnelle, est loin de la
loyaut laquelle est tenu chaque membre de lorganisation. Dans le jeu de pouvoir et
dinfluence, tous les comportements ou les actions entreprises restent tributaires des
personnes et de leur moralit. Quant lopportunisme, il se dessine clairement
travers le filtrage des informations dlivres.

Mintzberg dsigne les acteurs qui gnralement sadonnent ce type de
pratique : ceux qui tirent la meilleure part, sont ceux qui sont quotidiennement au

58
Ibid.
59
Ibid, p 265.
60
Ibid.
61
Ibid.
62
Ibid.
63
Mintzberg, H. (1990). Le pouvoir dans les organisations, Paris, Edition dOrganisation, 265.
service de cette personne
64
tels que les portiers
65
ou encore la secrtaire et
lassistant du PDG
66
. Ce qui distingue ces personnes cest quelles sont au contact
de toute lorganisation mais elles ctoient les dtenteurs du pouvoir de faon
permanente et sans intermdiaire.

A la lumire de ces lments nous tenterons de percer les ralits
organisationnelles la lumire de notre partie pratique. Cependant peut-on rellement
comparer le whistleblowing la dlation ? Nous allons tenter de rpondre cette
question dans la sous-section qui suit.

Sous section 2-Peut-on assimiler la dlation au whistleblowing ?
Le whistleblowing et la dlation sont des pratiques qui prsentent des points
communs sans pour autant sassimiler.
Mintzberg (1990), traite dun jeu quil nomme de coup de sifflet
67

traduction franaise du terme whistleblowing , quil rpertorie dailleurs comme
parmi les jeux de pouvoir au sein de lorganisation. Voyons comment Mintzberg
peroit le whistleblowing et la dlation.

2.1) Le jeu du coup de sifflet

Dans son ouvrage Le pouvoir dans les organisations , Mintzberg classe
les jeux auxquels jouent les acteurs ou dtenteurs dinfluence
68
afin de dtourner
le pouvoir lgitime
69
, qui comme nous lavons dj prsent est une acquisition
faite par lorganigramme.

2.1.2) Remise en cause ou dtournement du pouvoir lgitime :

Le pouvoir est au cur de notre problmatique : chaque membre de
lorganisation va tenter dimposer son influence, ses ides, ses buts

64
Ibid, p 297.
65
Ibid, p 264.
66
Ibid.
67
Mintzberg, H. (1990). Le pouvoir dans les organisations, Paris, Edition dOrganisation, p 266.
68
Ibid, p 37.
69
Ibid, p250.
organisationnels
70
travers le jeu savoir la mise en place de stratgies politiques.
Mintzberg cite Dahl analysant le changement de la sorte : A a le pouvoir sur B dans
la mesure o A peut faire B quelque chose que B, autrement, ne ferait pas
71
. Dans
la hirarchie, les A sont en nombre plus importants que les B . Ces derniers
dtiennent le pouvoir dcisionnel. Les A vont alors adopter des stratgies pour
sunir ou au contraire se confronter pour imposer leurs intrts.

2.1.2) Le coup de sifflet : jeu politique

Mintzberg explique le recours aux jeux politiques par les acteurs au sein
des organisations, comme une tentative de changement de cap ou de but
organisationnel fix un certain niveau de la hirarchie. Ces jeux sont au nombre de
treize, parmi eux le coup de sifflet .

Mintzberg divise en deux parties les types de coalitions : les coalitions
internes et les coalitions externes, le coup de sifflet figure parmi des coalitions
internes.

70
Ibid, p 4.
71
Ibid, p 40.
Rgles dfaillantes : sources
dincertitudes
Ressources stratgiques
Jeux de
pouvoir
entre
acteurs
Ngocia-
tions
collectives

Figure 1.4 : Les relations de pouvoir daprs Sainsaulieu.
72

2.2) Mintzberg : entre dlation et coup de sifflet

Daprs Mintzberg, le joueur siffle les coupables
73
vers un dtenteur
dinfluence externe
74
. Ainsi laccusation est porte en dehors de lorganisation
contrairement la dlation qui reste lintrieur de cette dernire. A ce propos,
Mintzberg, ce propos, relve que le dlateur contourne le pouvoir lgitime- le
chane dautorit, les comptences attestes ou idologie reconnue-, et quil met en
question cette lgitimit, la suite du comportement quil dnonce
75
.

Cependant, on dcle une contradiction dans cette citation : en effet le joueur
est dsign dlateur alors que nous avons mis en exergue le fait que le propre de la
dlation cest de se cacher derrire des motivations intresses et mprisables
76
or
ici la dlation est faite auprs dun dtenteur dun pouvoir extrieur
lorganisation donc qui ne peut prsenter aucune forme de reconnaissance ou de
rtribution lintrieur de linstitution conomique.

72
Piotet, F., et R.Sainsaulieu. (1994). Mthodes pour une sociologie de lentreprise, Paris, Presse de la fondation
nationale des sciences politiques et ANACT, p 29.
73
Mintzberg, H. (1990). Le pouvoir dans les organisations, Paris, Edition dOrganisation, p 297.
74
Ibid.
75
Ibid.
76
Nouveau Larousse Encyclopdique, dition 2003.
Systme social
de coalitions
Il sagit donc dun cas de dnonciation ou de whistleblowing tel que le
dfinit la littrature managriale : le fait que des membres de lorganisation rendent
publiques des pratiques illgales, immorales ou illgitimes, qui sont de lautorit de
leur employeur, des personnes ou des organisations dont laction peut changer la
situation
77
. De plus, le joueur dnonce un acte quil juge au dsavantage de
lorganisation. Ici, la recherche de lintrt de lentreprise est le moteur et non une
motivation douteuse ou personnelle.

Cependant Mintzberg qualifie le joueur de dlateur au lieu de dnonciateur,
pourquoi ? Pourquoi cette prsomption qui ne discerne pas la dlation de la
dnonciation, actes tout fait dissemblables et qui nobissent ni aux mmes
motivations ni aux mmes mcanismes.

Jean-Franois Gayraud, dans un ouvrage consacr la dnonciation, cite le
Dictionnaire national du Bescherelle qui distingue le dlateur du
dnonciateur : Ces deux termes emportent une ide dfavorable : cependant le
dnonciateur peut quelques fois tre anim par le bien public ; le dlateur, dans la
vritable acception de ce mot, nest m que par des passions honteuses
78
. Le
whistleblowing serait-il le pestifr de la dnonciation ? Ou alors dnoncer induit-il
automatiquement une compromission thique du joueur ?

77
78
Gayraud, J.F. (1995). La dnonciation, Paris, PUF, 286 p.

Chapitre II
Le whistleblowing :
un management
malade ou
stratgique ?

Dans le chapitre prcdent, nous avons pu mettre en exergue que la pratique du
whistleblowing et celle de la dlation touchent de prs au pouvoir. Ces deux pratiques
contournent le pouvoir lgitime et le remettent en cause. Pour rellement comprendre
ces deux phnomnes, il est indispensable dapprhender la notion de pouvoir, comme
centre nerveux de lorganisation.

Les changements organisationnels sont tels, que les notions de pouvoir,
dautorit, de stratgie et de mangement sont redfinies. De mme que la relation des
acteurs envers leur organisation se modifie, les salaris sont de plus en plus parties
prenantes
79
du capital ( stakeholders
80
), ils sont invits aux assembles gnrales
et impliqus dans la gouvernance.

De ce fait, les acteurs au sein des organisations sont sollicits pour jouer de
nouveaux rles conformes aux volutions du management et de la gouvernance,
considre comme le management du management
81
.

Les dfenseurs de la Sarbanes-Oxley Act soutiennent que cette loi apporte
une plus grande stabilit pour lentreprise et une valorisation du rle des salaris, mais

79
Perez R. (2004). La gouvernance de lentreprise , Sciences Humaines, Hors-serie, n44, p 1.
80
Stakeholder Theory, thorie dveloppe dans les annes quatre vingt par Richard Freeman.
81

est-ce rellement le cas ? Le nouveau management demande-il aux salaris quils
abandonnent la dlation pour le whistleblowing ? Les motivations de la dnonciation
ne sont pas toujours claires, sommes nous face linfantilisation des cadres ? Ces
nouvelles rgles thiques ne vont-elles pas vers une dgradation du climat social ?
Sagit-il de dsacraliser le pouvoir ou plutt dinstitutionnaliser la dlation ? Dans ce
cas sommes-nous devant un jeu de mots ?

Dans une premire partie nous nous arrterons sur la notion de pouvoir et sur
ses composantes. Puis dans une deuxime section nous verrons comment le
management traite la dlation et le whistleblowing.

Comme nous avons pu le dmontrer, les concepts de dlation et de
whistleblowing sont intimement lis au pouvoir. Cependant est-ce que chacun de
ces concepts, traduit, sa manire, un tat desprit, une philosophie managriale, un
contexte organisationnel prcis ? Nous essayerons de trouver quels sont les
conditions favorables ces deux pratiques et comment le management
saccommode de ces pratiques : en use-t-il ou en abuse-t-il ? .

Section ILe Management et le poids du pouvoir dans les
organisations:

Sous-section 1 : Le pouvoir, une notion dichotomique
82

1.1) Lgitimit du pouvoir

1.1.1) Revue de la littrature classique

La notion de pouvoir est une notion dichotomique, gnralement la
littrature renvoie le pouvoir l autorit , ce qui nest dailleurs pas faux.
Cependant la dfinition classique a souvent omis que le pouvoir a un caractre

82
Dessinges, C. (Page consulte le 21/12/2005).Synthse bibliographique : le concept de pouvoir dans les organisations,
[En ligne]. Adresse URL: http://enset-media.ac.ma:cpa/fixe/Pouvoir org.pdf
relationnel
83
, donc il englobe plusieurs subtilits telles que la ngociation et les
rapports interpersonnels.

Le pouvoir dans lorganisation est lexpression dun rang hirarchique
octroy par le systme formel ou officiel. Cette lgitimit dont jouit le pouvoir a t
dfinie par Max Weber (.) comme la domination lgitime
84
(les trois types de
lgitimit).

1.1.2) Le pouvoir : une notion lpreuve du temps

Mintzberg observe que lacte de naissance du pouvoir formel ou officiel
85

est la coalition externe, de toutes les personnes physiques ou morales dtenant le
capital de lorganisation. Ainsi la notion de pouvoir fluide lintrieur et lentour
de lorganisation
86
simpose plus que jamais dans ce contexte de mondialisation :
dune organisation sans dtenteurs dinfluence, on est pass un type
dorganisation o pratiquement tout le monde est un agent influent
87
.
Cependant, cette lgitimit du pouvoir formel ne concerne plus seulement les
dirigeants ou managers mais une nouvelle race de salaris qui est celle des
dirigeants salaris
88
qui ont une emprise croissante [] dans la vie des grandes
entreprises amricaines
89
. . De ce fait, la lgitimit du whistleblowing trouve toute
sa place dans lorganisation daujourdhui, puisque le jeu organisationnel sort de
linformel pour devenir formel.

Aussi certains acteurs au sein de lorganisation ne se contentent gure de cette
distribution formelle ou officielle des rles. Pourquoi ? Le leadership favorise-t-il de

83
Vasquez Bronfman, S. (Pages consulte le 05/05/2006). Pouvoir et participation dans la mise en uvre de systmes
dinformation, [En ligne]. Adresse URL : http://Aim04_VasquezBronfman.pdf
84
Ibid.
85
Vasquez Bronfman, S. (Pages consulte le 05/05/2006). Pouvoir et participation dans la mise en uvre de systmes
dinformation, [En ligne]. Adresse URL : http://Aim04_VasquezBronfman.pdf.
86
Mintzberg, H. (1990). Le pouvoir dans les organisations, Edition dOrganisation, p 43.
87
[En ligne]. Adresse URL: http://enset-media.ac.ma:cpa/fixe/Pouvoir org.pdf.
88
89
Ibid.
telles inclinations ? Nous verrons comment le management fait face aux perptuels
assauts de la citadelle du pouvoir.

1.2) Lillusion de pouvoir:

1.2.1) La ngociation :

Contrairement lautorit, le pouvoir nest pas seulement un acquis, un
attribut
90
de lorganisation formelle ou officielle. Le pouvoir, selon Crozier est
une relation ngocie
91
et comme dans toute ngociation une logique
instrumentale
92
simpose.

Cependant comme dans toutes ngociations, toutes les parties prenantes nont
pas le mme poids organisationnel , ainsi chacune va mettre en uvre des
stratgies pour arriver gagner en influence, ce propos Mintzberg considre
linfluence comme tant synonyme du pouvoir et utilise indiffremment lun ou lautre
des deux termes.
93
Chaque acteur au sein de lorganisation va essayer de combler
ses lacunes organisationnelles ou formelles par le jeu au sein du systme.

1.2.2) Logique de la ngociation

Les acteurs entrent dans une relation rciproque dsquilibre
94
, ou
chaque partie doit avoir une ressource engager
95
et ce afin de procder
lchange lors de la ngociation. Le pouvoir sinscrit tout dabord dans une relation
dchange o une des parties est plus systmatiquement plus avantage que les autres.
Crozier affirme, ce propos, que cest un rapport de force, dont lun peut
retirer davantage que lautre, mais o, galement, lun nest jamais totalement
dmuni face lautre
96
. Le jeu ne trouve de sens que lorsque les parties jouissent de

90
Crozier, M., et E. Friedberg. (1977). Lacteur et le systme, Paris, Seuil, p 56.
91
[En ligne]. Adresse URL: http://enset-media.ac.ma:cpa/fixe/Pouvoir org.pdf.
92
Ibid.
93
Ibid.
94
95
Ibid.
96
Ibid, p59.
diffrents moyens dactions et datouts qui leur permettent daccrotre leurs
possibilits dactions.

Sous-section 2 : Les stratgies des acteurs

Crozier est lun des auteurs qui sest le plus distingu dans la comprhension du
comportement organisationnel. Avec la collaboration de E. Friedberg, Crozier analyse
la rationalit qui guide les acteurs dans le systme organisationnel.
97

2.1) Une libert daction

Contrairement aux courants prcdents, pour qui lHomme a symbolis, tour
tour, une main (Taylor) puis un cur et une main (lcoles des relations humaines),
Crozier affirme quil est aussi et avant tout une tte
98
.
Donc lhomme au sein de lorganisation ne croule pas sous le poids des
contraintes et o il serait condamn un tat de passivit. En effet son intelligence,
quelle soit intellectuelle, sociale ou motionnelle fait de lui un acteur libre de penser,
dtablir des stratgies mais surtout dagir loin de tout dterminisme organisationnel.
Lorganisation devient un objet dtude imprvisible, puisquelle
est contingente
99
laction des acteurs, tant cette libert daction suit un
raisonnement dict par les circonstances organisationnelles, quelles soient
professionnelles ou personnelles.

2.2) Acteurs et opportunits

Daprs Crozier, les acteurs tablissent des buts rarement clairs et encore
moins des projets cohrents
100
de part les contradictions et les incompatibilits qui
les caractrisent sur le long terme.
La stratgie des acteurs obit une rationalit limite de part le temps, la
marge de manuvre mais particulirement de par les opportunits d un

97
Crozier, M., et E. Friedberg. (1977). Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 436 p.
98
Ibid, p 38.
99
Ibid, p 39.
100
Ibid, p 47.
contexte dfini. Aussi ce contexte sapparente, aussi bien, au jeu auquel prend part
lacteur quaux diffrents joueurs de lorganisation.
Lopportunit qui soffre au joueur est suffisante pour que celui-ci tablisse
une stratgie grce laquelle il amliore sa situation
101
.
A ce propos Crozier et Friedberg observent que ds lors que tout acteur,
quelle que soit sa position dans lorganigramme formel de lorganisation est dot de
capacits stratgiques, qui sont toujours rationnelles, mais dune rationalit limite et
contingente.
102
. Les acteurs gardent toujours une libert daction qui est circonscrite
aux zones dincertitudes correspondant aux failles du systme formel.

Figure 2.1 : Lacteur face une opportunit
daprs Crozier et Friedberg.

101
Ibid.
102
Montouss, M. (1998). 100 fiches de lectures, les livres qui ont marqus le XXm sicle en Economie, sociologie,
histoire et gographie conomique. Paris. Edition Bral. p 422.

Opportunits
Lacteur se doit
dagir pour accrotre
sa zone
dincertitudes
Contraintes
organisation
nelles
Stratgie dont la
rationalit est
limite.

2.3) La zones dincertitudes

Dans la mme ligne, March et Cyert mettent en exergue le fait que la
ngociation qui peut exister entre les acteurs est loccasion de dployer ces talents de
joueur. Quant Sainsaulieu, il va jusqu affirmer que le pouvoir est une capacit
psychologique presque manipulatrice : il y a des positions techniques et
conomiques qui confrent plus de moyens de pressions que dautres, au point
dautoriser presque des jeux subversifs avec la rgle institue.
103
. Ladjectif
employ ici pour dcrire le jeu peut correspondre la pratique de la dlation qui est
une dnonciation intresse et mprisable.

2.4) Le dilemme du prisonnier

Les stratgies des acteurs obissent aussi aux penses, aux attitudes et surtout
aux valeurs de chacun. Aussi les discordances cognitives, peuvent sillustrer travers
la thorie des jeux et plus prcisment le dilemme du prisonnier . Ce schma est
toutefois simpliste
104
mais permet de mettre en exergue la limite du raisonnement
des acteurs face une situation extrme, qui pourrait tre organisationnelle. Suivant
leur propre intrt, les joueurs ne se font pas confiance, en effet la connaissance du
rsultat ny change rien : les deux sont pris dans une logique infernale qui les
mne fatalement lchec et qui est la consquence de la structure du problme
105
.

Aussi pourrait-on imaginer une situation analogique ou au lieu dun juge cest
un manager, qui sparment, demande ses subordonns des renseignements sur
chacun. Quel serait alors le rsultat ? Comment anticiperaient-ils la raction de leurs
pairs ? Garderaient-ils le silence en faisant confiance leurs collgues ou au contraire
dlivreront-ils les informations demandes pour se contrecarrer ?

103
Dessinges, C. (Page consulte le 21/12/2005).Synthse bibliographique : le concept de pouvoir dans les
organisations, [En ligne]. Adresse URL: http://enset-media.ac.ma:cpa/fixe/Pouvoir org.pdf.
104
105
Ibid.

A la lumire de lanalyse du dilemme du prisonnier, nous avons voulu adapter
ce schma lorganisation. Supposons que A et B soient collgues au bureau
et que leur suprieur hirarchique les consulte un un sur des demandes
dinformations confidentielles, quelles peuvent-etre les issues dune telle situation ?

Choix de A
Dlation Garder le silence

Dlation

Choix de B

Garder le silence

Figure 2.2 : Schma des issues possibles une situation
organisationnelle inspire du dilemme du prisonnier.

Le dilemme se base essentiellement sur une variable cognitive, savoir la
confiance. Celle-ci donne une dimension thique au problme car elle est la cl de la
russite dune telle situation.
Le manager dtient des
deux collgues des
informations concernant
chacun. Dans ce cas il a
divis pour mieux
rgner .
Le salari A a perdu car il a
gard la silence face son
suprieur alors que son
collgue B ne la pas fait.
Le salari A fait preuve de
non loyaut sa hirarchie,
il tombe en disgrce.
Le salari A a perdu car
il a gard la silence face
son suprieur alors
que son collgue ne la
pas fait. Le salari B fait
preuve de non loyaut
sa hirarchie, il tombe
en disgrce.
Le manager nest pas
arriver obtenir des
informations, ces deux
subordonns ont t
solidaires de mme quil
est dans lincapacit de les
sanctionner.
En se faisant confiance, les deux parties, A et B, tirent de leur jeu une
indpendance vis--vis de la hirarchie, Crozier et Friedberg voient en
lthique [] un construit social, comme une invention humaine qui structure le
champs daction de telle faon que, dans la poursuite de leurs intrts propres, les
acteurs ne se ruinent pas mutuellement
106
. La confiance apparat, ici, comme une
valeur sure pour le groupe. Cependant, il serait intressant de vrifier si cette variable,
sur le terrain, est la condition de la russite dun jeu dun groupe demploy face la
hirarchie.
Cette simulation dmontre limportance de laction collective mais aussi, les
contraintes et pressions que vivent les acteurs dans lorganisation. Ainsi laction
collective et lorganisation sont deux faces indissociables dun mme problme
107
.

Face des acteurs guids par un instinct stratgique
108
, dots dune
rationalit limite et contingente, nous sommes en mesure de nous demander
comment les managers voluent au sein dun espace aussi politis, o les acteurs
tentent, chaque occasion, de contrecarrer le pouvoir officiel .

Le management moderne ou le management stratgique rpond par des
solutions telles que l Empowerment , ou encore le dveloppement personnel ,
cependant sont-ils rellement la panace aux maux organisationnels ?

Avec linstitutionnalisation du whistleblowing, comment expliquer les
dviances que reprsentent les lignes tlphoniques thiques , ne sont-elles pas,
enfin de compte, linstitutionnalisation de la dlation ? Et enfin les managers
subissent-ils les jeux politiques, en sont-ils complices ou en abusent-ils ?

Section II- Le whistleblowing comme la dlation : un management
stratgique ou malade ?

Sous-section 1 : Le whistleblowing : un management stratgique

106
107
Ibid, p 17.
108
Ibid.

1.1) Le whistleblowing : un mal ncessaire pour une meilleure
gouvernance

La littrature managriale voit dans le rle du tireur de sonnette dalarme
une remarquable avance vers le management stratgique. Rappelons que le
mangement stratgique est un type de gestion des entreprises, quelles soient
publiques ou prives, qui vise assurer un couplages troit entre des stratgies et
des dcisions de gestion oprationnelle, entre un environnement et une organisation
interne, entre des choix et leurs conditions de mises en uvre
109
, de ce fait le
whistleblower joue un rle prventif dans la gestion des risques, des incidents pouvant
tre fatals pour lorganisation.
Near et Miceli (.) conseillent de dvelopper, lintrieur de lorganisation,
un terrain favorable au whistleblowing afin de limiter les risques dune dnonciation
lextrieur vers un groupe dactionnaires majoritaires ou pis des masses mdia.
Dans ce cas l, lentreprise perdrait beaucoup, et en termes conomiques et en
qualit dimage de marque. En effet le phnomne de TSA
110
gnre des cots
importants pour une organisation bien au-del de ceux imputables la mauvaise
pratique dnonce
111
. Aussi, de nombreux dispositifs doivent tre pris toujours dans
le cadre dune bonne gestion stratgique, afin de dceler les tireurs de sonnette
dalarme.
Cependant ces dispositions ne sont-elles pas l pour mieux contrler les TSA
et long terme les faire taire? Que pensent les managers de ces nouveaux garde-fous
de lorganisation ?

1.2) Un nouveau dispositif de contrle ?

1.2.1) Vers une responsabilisation des salaris ?

109
Claveau, N., et Sville, M. (Page consulte le 13/09/2006). Le tireur de sonnette dalarme, un acteur cl du
management stratgique ? , [En ligne], Adresse URL : http :www.strategie-aims.com.Normandie
04/acrobat/programme.pdf.
110
Tireur de Sonnette dAlarme.
111
Claveau, N., et Sville, M. (Page consulte le 13/09/2006). Le tireur de sonnette dalarme, un acteur cl du
management stratgique ? , [En ligne], Adresse URL : http :www.strategie-aims.com.Normandie
04/acrobat/programme.pdf.

Le whistleblower est cens tre le nouveau garde-fou de lthique au sein de
lorganisation, assurant la fois le rle du syndicat et celui dauditeur.
Ainsi un nouveau processus de contrle se met en place, il se diffrencie des modes de
contrle traditionnels [] que Romme (1999) qualifie de Self-Determination
112
il
ne sagit plus de contrle de rendement, de performance ou de type de domination
113

mais plutt dune dlgation de pouvoir, d une relle responsabilisation des
employs
114
qui sinscrit dans une politique de management stratgique. Toutefois
cette dlgation de pouvoir est-elle innocente? Le management aurait-il trouv un
substitut lactivit sociale au sein de lentreprise, un mcanisme de contrle interne
part entire
115
?

1.2.2) Un contrle pernicieux :

De part cette responsabilisation, les employs se trouvent investis dune
mission ou engags dans laction collective. Nous retrouvons ici les slogans du
management moderne qui suggre, incite plus quil ne contraint [] appelle
linitiative plus qu la docilit des salaris
116
. Avec la loi Sarbanes-Oxsley et
linstitutionnalisation du whistleblowing, plusieurs entreprises aux Etats-Unis ont cre
des lignes thiques lintention de tous, spcialement pour recueillir des plaintes,
des accusations contre aussi biens des suprieurs hirarchiques que des collgues
salaris.
Le march savre lucratif que des centres dappel sous-traitent les entreprises
dsireuses de suivre la vague Selon une tude ralise en 2004 par un cabinet de
consultants spcialiss, Ethical Leadership Group, 48% des entreprises recourent une
hotline externe, 31% ont un service interne et 21% une combinaison des deux
117
.

112
Claveau, N., et Sville, M. (Page consulte le 13/09/2006). Le tireur de sonnette dalarme, un acteur cl du management
stratgique ? , [En ligne], Adresse URL : http:www.strategie-aims.com.Normandie 04/acrobat/programme.pdf.
113
Ibid.
114
Ibid.
115
Ibid.
116
De la Vega, X. (2005). Les nouvelles formes de la dominations au travail : De nouveaux dispositifs de pouvoir , Sciences
Humaines, n158, p 29.
117
Mauriac, L. Aux Etats-Unis, des pros au bout du fil , Libration, lundi 6 Mars 2006.
Ces lignes tlphoniques permettent aux dnonciateurs de garder lanonymat,
cette allgorie nous rappelle les bouches de la vrit
118
Venise, dont le but tait de
dnoncer les crimes, dlits ou simples jets dopprobre sur nimporte qui. Ici lentreprise
vhicule un nouveau type de pense, rend suspect chaque individu et risque terme
dinstaller un climat dltre.
De mme que sous la bannire du whistleblowing et de la protection de
lorganisation de tous, le management essaye de normaliser un nombre important de
comportements : des concepts tels que lempowerment ou dveloppement
personnel deviennent lapanage du management moderne.

Sous-section 2 : Le management moderne : un despotisme soft ?

2.1) Les technologies du pouvoir
119

Dans le paragraphe prcdent, nous avons vu que lentreprise dlgue
volontiers plus de pouvoir aux salaris en les sacrant garant de lthique : pour les
gourous du management contemporain, lentreprise est devenue le lieu o toutes les
promesses dmancipation trouveraient se raliser
120
?
Cependant, comment peut-on parler dmancipation lorsque lheure est au
formatage et la normalisation des comportements humains sous des slogans des
firmes new-look
121
tels que le whistleblowing , le dveloppement personnel
ou encore lempowerment ?

2.1.1) La normalisation du comportement organisationnel :

Michel Foucault (1988) parle des technologies du pouvoir en faisant allusion
toutes exigences en savoir faire, savoir tre et savoir-vivre que requirent les
organisations. Par ailleurs le management daujourdhui prfre inciter plutt que

118
119
De la Vega, X. (2005). Les nouvelles formes de la dominations au travail : De nouveaux dispositifs de pouvoir ,
Sciences Humaines, n158, mars 2005, p 29.
120
Ibid, p 30.
121
Sciences Humaines, n158, p 29.
contraindre en vhiculant une certaine image du salari moderne, du profil adopter
pour russir sa carrire professionnelle.
De la sorte, lorganisation codifie les relations interpersonnelles et normalise
un certain type de comportements. Les salaris sont amens adopter les attitudes
requises par lorganisation, telles que la mise en avant de lautonomie, la
participation ou lpanouissement personnel seraient alors les ingrdients dun
nouveau modle de pouvoir.
122

Lentreprise nest plus oblige de contrler les individus, puisque ces derniers
intriorisent les normes et les valeurs et font un travail sur eux-mmes pour se
conformer limage quils esprent renvoyer leur hirarchie. Pour Michel Foucault
cela sapparente une forme de dressage soit le processus par lequel les individus
intriorisent par la contrainte
123
.
Le contrle quexerce le management moderne devient plus subtil, en effet
lindividu sans le savoir est amen agir tel que le prconise lorganisation. Sans cela
tout comportement contraire serait tout de suite stigmatis et mme sanctionn. Parmi
les pratiques rserves aux salaris par le management, figure le dveloppement
personnel, lempowerment ou encore le whistleblowing.

2.1.3) Les nouveaux mcanismes de contrle

De nouvelles pratiques formelles remplacent peu peu le contrle de la
hirarchie par celui des salaris. En effet la collecte dinformations laide du
systme informel tel que la dlation prend la forme du reporting qui exige des
salaris la rdaction des comptes rendus rguliers de leurs activits
124
, ou encore
celle du feed-back lorsque les cadres sont amens commenter les carts
professionnels mutuels, pratique paradoxale de surveillance bienveillante que
chaque salari exerce sur les autres
125
.

On peut se demander quel jeu se risque le management moderne ? Derrire
des slogans innovateurs qui promettent lpanouissement, la ralisation de soi et la

122
Ibid, p 31.
123
Ibid, p 32.
124
Sciences Humaines, n158, p 33.
125
Ibid, p 31.
russite, on discerne un management qui marche sur les traces du pass
organisationnel.

2.2) Le whistleblowing comme continuit de la dlation : Un
despotisme soft

2.2.1) Effet rhtorique:

Sous des appellations connotation fortement positive, le management
moderne cache bien des ralits qui demeurent inchanges. Prenons en exemple le
terme empowerment
126
, ce terme est dorigine anglo-saxonne, il est notamment
utilis par les politologues pour dsigner les formes de gouvernances de dmocratie
participative.

Certes le management dlgue certaines fonctions mais comme nous lavons
dit elles contribuent plus assigner le salari un code de conduite au sein de
lorganisation qu un gain en libert ou indpendance vis--vis de la hirarchie. De
mme, les dcisions stratgiques restent le fief dune certaine lite managriale,
dsigne par les chercheurs en organisation d oligarchie managriale
127
. David
Courpasson
128
( 2005), sociologue des organisations va jusqu qualifier le
management dans certaines organisations de despotisme doux reprenant ainsi
lexpression tocquevillienne.

2.2.2) Un despotisme doux

Le management par projet, le management stratgique, autant de qualifications
qui dmontrent une volution seulement rhtorique mais aussi pratique.
Entre une organisation qui contrle et une organisation qui responsabilise,
lentreprise daujourdhui est petit petit amene innover afin dattirer des

126
Ibid, p 33.
127
Ibid, p 32.
128
Ibid.
ressources humaines, de plus en plus enclins solliciter une revalorisation et une
responsabilisation au travail.
Toutefois le management moderne narrive pas se dfaire dun pass
organisationnel fond sur le pouvoir centralis, un monopole des dcisions
stratgiques par une nomenklatura technocrate. A ce propos Damon Golsorkhi et
Isabelle Huault () avancent dans un rcent article ddi la pense bourdieusienne
que mme les organisations les plus dmocratiques en apparence peuvent aboutir
des modes de domination, fonds sur des processus subtils de socialisation et de
croyances
129
et affirment que certaines techniques de management mnent la
naturalisation de la relation de domination
130
.
Avec le whistleblowing, linstitutionnalisation de la dnonciation,
lorganisation daujourdhui installe un climat qui peut aussi bien mener la
dnonciation dactes frauduleux qu la dlation cette fois-ci institutionnelle et
organise.

Conclusion

Les organisations sont le lieu de plusieurs changements tant managriaux,
sociaux quthiques. Le pouvoir au sein de celles-ci apparat comme un enjeu majeur
pour le systme formel et informel. Face une gouvernance partage entre
actionnaires, salaris, ou les deux la fois, le management se doit de rpondre de
nouvelles exigences non seulement organisationnelles mais surtout thiques.

Contrairement au whistleblowing, qui est un phnomne spcifiquement
culturel, la dlation est loin dtre un problme culturel, elle est l o le pouvoir est un
enjeu stratgique pour atteindre les buts ou intrts fussent-ils organisationnels.

129
Golsorkhi, D., Huault, I.(2006). Pierre Bourdieu : critique et rflexivit comme attitude analytique , Revue
franaise de gestion, vol 32, n165, p 22.
130
Ibid.
Concernant la dlation, nous avons pu dmontrer comment celle-ci agissait au
sein de lorganisation et comment le management pouvait en bnficier. De mme
que pour Mintzberg, la limite peut sembler floue entre tireur de sonnette dalarme et
dlateur. Nanmoins entre whistleblowing et dlation, les diffrences existent :
auparavant le management tait gangren par le paternalisme du chef hirarchique
alors que de nos jours ce paternalisme laisse place la dissidence des salaris, garant
de lthique.

Le whistleblowing est un droit et une avance pour la surveillance des drives
du pouvoir, cependant peut on lgitimer les excs quil engendre ?

Au nom de lorganisation et de la performance doit-on lgitimer des pratiques
de plus en plus rigoristes en matire de surveillance et de contrle des salaris ? Avec
la Sarbanes-Oxsley Act beaucoup de pays adaptent leur lgislation aux
recommandations de celle-ci cependant les lignes thiques ne sont pas encore
acceptes en France, la CNIL refuse cette pratique outre-Atlantique, quant la
Tunisie, elle se limite la nomination obligatoire de commissaires aux comptes
chaque assembles gnrales et au renouvellement de ces derniers. Nous sommes loin
dune vision o lentreprise tunisienne ferait signer, ses salaris une charte thique,
concernant le whistleblowing. Pourquoi ? Existe-t-il des garant dune certaine
thique au sein de lorganisation tunisienne? A priori non, ainsi nous avons tent de
mettre lpreuve nos propositions de recherche au sein dune entreprise tunisienne et
de pouvoir vrifier le cadre thorique dvelopp en premire partie.

Whistleblowing

1. Sinscrit dans le schma
formel de lorganigramme
avec des instances de
recueil de lalerte.

2. Normalise la dnonciation
comme comportement
organisationnel

3. Lindividu ne subit pas la
pression du groupe mais
celle du suprieur
hirarchique en cas de
dnonciation

4. Garde fou de lthique au
sein de lentreprise

5. Dmocratisation/Dlgation
du pouvoir vers les salaris

6. Sinscrit dans le savoir-
tre et savoir-faire
organisationnel

7. Lalerte est faite auprs
dune tiers partie qui se
trouve en dehors de
lorganisation : donc la
recherche de lintrt du
groupe prime.

La dlation

1. Sinscrit dans le schma
informel de lorganigramme.

2. La dlation est sous-entendue,
insaisissable, elle est jeu
dinfluence et de pouvoir des
acteurs.

3. Lindividu subit la pression du
groupe mais il est protg par
le suprieur hirarchique.

4. Dpend beaucoup de lchec
ou du succs du dilemme du
prisonnier .

5. Se dveloppe lorsque le
pouvoir est dtenu par une lite

6. Constitue un rseau
dinformations pour le
management paternaliste.

7. La dlation est lenjeu pour un
certain nombre de groupes
dacteurs dont les intrts
diffrent.

Tableau 1.1 : Tableau rcapitulatif des caractristiques organisationnelles
de la dlation et du whistleblowing

Partie
Empirique

Chapitre III

Etude de cas
au sein de la
compagnie tunisienne de navigation :

Tunisair.

Introduction

Dans notre premire partie, nous avons mis en exergue les concepts
thoriques qui expliquent la pratique de la dlation dans lentreprise. Dans un second
temps nous exposerons ltude exploratoire qui a t mene Tunisair. Cette tude
aura pour objectif de vrifier si la dlation est une technique de gestion la
disposition des managers. De mme que nous verrons si la dlation est le diagnostique
dun management paternaliste ?

Notre choix sest port sur une des grandes entreprises tunisiennes, qui dans
un premier temps tait publique et qui progressivement se privatise. Il sagit de la
compagnie tunisienne de navigation Tunisair, dont le commandement managrial a
t marqu par le paternalisme caractrisant les entreprises tunisiennes, nationalises
aprs lindpendance.

Tunisair a toujours bnfici dune bonne rputation due sa culture
dentreprise. Toutefois avec la privatisation et la politique de dgraissage des effectifs
et de restructuration quelle a subit, lesprit Tunisair ne fait plus parler de lui.
Cest dans ce contexte de transition que nous avons pu mener notre recherche pour
apprcier une pratique qui fut longtemps assimile au style de gestion paternaliste et
non une constante du pouvoir organisationnelle : la dlation.

Ainsi, nous avons voulu voir comment une entreprise en post-restructuration
gre son systme informel et singulirement quelles sont les reprsentations des
individus voluant dans cet environnement. Les organisations aussi impressionnantes
que Tunisair, par leur taille, justifient une bureaucratie leur image et donc un effectif
salaris assez consquent.

Afin de mettre lpreuve nos propositions de recherches, nous avons choisi
de mener une dmarche purement qualitative. Cest dans cette optique que dans une
premire section, nous allons justifier notre choix mthodologique ainsi que nos
techniques dinvestigation.
Puis nous exposerons une monographie de notre tude de cas, retraant les
vnements, les observations ainsi que les entretiens que nous avons mens au sein de
Tunisair.
Enfin, dans une troisime section, nous prsenterons la synthse des rsultats
de notre recherche empirique.

Section I- Dmarche mthodologique de lenqute
qualitative

Grce ce travail empirique, nous allons tenter de comprendre comment la
dlation apparat dans le quotidien organisationnel, comment les individus peroivent
cette pratique et comment expliquent-ils la visibilit de cette dernire. Cependant, la
nature de la connaissance produire et la nature des donnes collecter nous incitent
la rflexion, notamment sur le comment de la recherche. En effet sinterroger sur
ce quest la connaissance revient sinterroger sur la nature de la ralit pouvant
tre apprhende travers cette connaissance, cest--dire sur la nature de la ralit
connaissable
131
. Ainsi le chercheur se doit de choisir une mthode qui lui permette
de saisir la ralit dont il veut faire une connaissance.

1- Protocole de recherche

1.1. Justification dune tude qualitative

Tout au long de notre travail, nous avons choisi de comprendre comment la
dlation apparat dans le contexte organisationnel et surtout comment les acteurs au
sein de Tunisair la peroivent, lexpliquent ou encore la pratiquent. Notre recherche
nest donc pas anime par un dsir de prouver ou vrifier une information mais plutt
de dcouvrir, de construire et de comprendre une ralit organisationnelle.

131
Thitart, R-A., et al. (1999). Mthodes de recherche en management, Paris, Dunod, p 17.
Identification dun thme de
recherche

Figure 1.1 : Elaboration de design de la recherche conformment
notre tude de cas.
1.1.1. Un choix qui simpose : ltude de cas :

Observation sur le terrain du
thme tudi
Dfinition de la problmatique
Revue de la littrature
Elaboration du design de la
recherche
Entretiens exploratoires
Analyse des donnes
Rdaction
partir de notre partie thorique nous avons adopt une dmarche
exploratoire, caractristique de la construction thorique
132
. En effet notre sujet
ne faisant lobjet daucune recherche en management, il semblait vident que nous
tions dans lincapacit de prvoir les rsultats que nous pourrions rencontrer dans la
partie empirique. A cet effet notre investigation se traduit par une tude de cas qui
repose majoritairement sur des donnes qualitatives
133
, plus prcisment une tude
monographique de la compagnie arienne tunisienne Tunisair.

Selon Wacheux, ltude de cas simpose lorsquon tudie une analyse
spatiale et temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements,
les acteurs et les implications
134
. Aussi notre choix sexplique par lobjet mme de
notre recherche qui implique plusieurs variables, qui sont autant subjectives (le
jugement des acteurs, leurs comportements et leurs attitudes), quorganisationnelles
(les mcanismes de contrle ou encore les mthodes de gestion ou de management du
personnel).

De ce fait, nous sommes amens analyser les comportements, les
perceptions, les jugements ainsi que le discours de chaque individu qui compose la
population tudie, et ceci grce aux techniques employes dans le cadre dune
recherche qualitative pour le recueil des donnes. Ces principales techniques sont
pour la plupart empruntes aux sciences humaines, et plus particulirement la
psychologie
135
. Elles mettent en vidence laffectif, les attitudes, et les
motivations
136
des agents et des cadres.
Cinq outils de recueil de linformation sont rpertoris pour une recherche
qualitative, savoir lobservation passive, lobservation participante, lentretien,
lenregistrement darchives ou encore la documentation. Par consquent, nous avons
choisi les techniques de collectes de donnes qui nous semblent les plus appropries
nos objectifs de recherche.

132
133
Moriceau J.L. (2000). Epistmologie et Mthodologie en sciences de gestion : rflexion sur ltude de cas
134
Wacheux, F. (1996) Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economia, p 89.
135
Bares, F., Caumont, F. Les tudes qualitatives face aux normes de la recherche : le cas des entretiens , http :
www.univ-nancy2.fr.
136
Ibid.
1.1.2. Les techniques choisies pour notre recherche qualitative
A partir dun travail prliminaire, nous avons tabli la stratgie adopter pour
vrifier nos propositions de recherche. Ainsi nous avons mis en relation les
connaissances que nous souhaiterions produire (indubitablement suggres par nos
propositions) avec les sources capables de nous informer par lintermdiaire des
techniques dinvestigation employes.

Le tableau ci-dessous rend compte schmatiquement de notre travail
prliminaire :

T
a
b
l

Tableau 1.1 : Travail prliminaire dinvestigation.

Comme nous pouvons le constater, les techniques dinvestigation choisies
pour la collecte des donnes permettent de rendre compte de limportance du travail,
dit prparatoire, pour arriver la phase de collecte des donnes.
Sources
dinformations
La direction des Ressources
Humaines :
Dpartement de la paie, de la carrire,
du personnel ltranger, la commission
paritaire
Directeurs, cadres,
agents et coursiers.
Donnes
recherches
Lorganigramme, le type de commandement, la
distribution du travail, les centres de pouvoirs,
la prsence de cellules syndicales ou politiques.
Les perceptions et
relations interpersonnelles
Mthodes et
outils
Observation participante et non participante Entretiens semi-directifs
Sources
Les documents administratifs et observations
Le discours des
interviews
Dautre part, la dlation est un sujet dlicat, quil tait difficile pour nous
dintgrer une entreprise en annonant clairement le but de notre recherche. Evoquer
les relles motivations de notre recherche pourrait entraner le refus ou la mfiance
des salaris. Alors, une phase dimmersion totale auprs de la population tudie est
capitale. Nous dcrirons les dtails du droulement de lenqute dans la partie qui
suivra.

1.2. Les techniques de production des donnes

Ltude de cas permet au chercheur de faire appel un panel de techniques
dinvestigation. De plus, cette diversit dans lemploi des outils de recherche se
conjugue parfaitement avec notre souci de vrification des informations obtenues.
Cest ce que Wacheux nomme la triangulation entre les donnes quelles soient
primaires (informations issues des entretiens) ou secondaires (issues de rapports
crits) et ce afin de compenser les faiblesses inhrentes chaque technique
137
.
Dans ce sens, quatre sources de donnes sont mobilises pour cette tude : les entretiens
semi-directifs, les observations participantes et non-participantes et lanalyse documentaire.
Nous allons, progressivement, expliquer les spcificits de chaque technique et les
modalits de leur emploi.
1.2.1.
Lobservation

Lors de notre recherche nous avons eu recourt lobservation participante et non-
participante. Ce qui distingue cette technique dinvestigation, des autres, cest quelle
permet au chercheur dtre au plus prt des sources dvidence, par consquent il peroit
par lui-mme le terrain sans la mdiation dune tierce partie.
Ainsi Thitart affirme que lobservation reprsente loccasion o le chercheur
peut analyser des donnes factuelles dont les occurrences sont certaines, plutt que
donnes verbales dont linfrence factuelle est sujette caution
138
. De mme que selon
Wacheux (1996), une prsence sur le terrain mme rapide permet de reprer mille dtails

137
Barres, F., et Caumont, D. (Page consulte le 05/12/2005). Les tudes qualitatives faces aux normes de la recherche,
[En ligne]. Adresse URL : http://enset-media.ac.ma/cpa/Fixe/Statut%20etudes%20quali.pdf.
138
significatifs
139
, donc lobservation garantie au chercheur non seulement linstantanit de
linformation mais surtout la richesse de cette dernire.

Cependant nous distinguons lobservation participante de lobservation non
participante.

1.1.2.1. Lobservation participante :

Comme son nom lindique, le chercheur est acteur dans lespace quil tudie.
Cependant des degrs diffrents existent, le chercheur peut tre participant complet ou
dissimul
140
, ainsi il ne notifie pas aux sujets observs son rle de chercheur
141
.
Dans lobservation dissimule, une immersion totale est opre par lobservateur afin de
pouvoir sadapter lenvironnement et que celui-ci shabitue sa prsence. Sur la
dure, le chercheur devient, au mme titre que les acteurs, familier lorganisation, de cette
faon les barrires et particulirement les rticences aux questions, aux observations nont
pas lieu.
De mme, le chercheur peut tre un participant-observateur , ce qui reprsente
pour lui une position de compromis puisque lorganisation le mandate
142
afin de mener
son tude. Enfin, le chercheur peut tre un observateur qui participe , nanmoins sa
participation est limite car son tude prdomine le temps quil passe sur le terrain.

Malgr les subtilits qui caractrisent sa participation, le chercheur possde, grce
lobservation, un formidable outil pour trianguler les informations quil rcolte et ainsi
rduire les biais de lentretien.

Cependant lobservation participante oblige le chercheur sinvestir de faon
soutenue dans la recherche puis abandonner, pour un laps de temps, un regard
extrieur indispensable pour un minimum de distanciation.

1.1.2.2. Lobservation non-participante

139
Ketata, I. (Page consulte le 12/03/2005). Linfluence des spcificits contextuelles sur le choix de la stratgie
dimplantation, [En ligne]. Adresse URL : http://emma.gsu.edu.tr/articles/ketata.doc
140
141
Ibid.
142
Ibid.

Lobservation non-participante suppose une prsence du chercheur sur le terrain
tout en tant lextrieur de laction, elle peut tre qualifie de flottante ou de
systmatique .
Lobservation flottant accompagne le droulement des entretiens, ainsi, Yin
(1998) note que, [] le chercheur peut observer, de faon non systmatique, des
indicateurs
143
, elle est la transcription de tout fait, gestes ou commentaires de linterview
ou de son environnement.
Cependant lobservation, dite systmatique, est plus formate puisque le chercheur
prpare au pralable une grille dobservation de faits quil souhaite ou envisage de voir.
Plus rigide, lobservation participante offre une cadre standard dobservation avant de
recueillir les donnes qui vont servir de base empirique la recherche
144
et donc rduire
fatalement la richesse de lobservation, mme si elle permet au chercheur de ne pas se
perdre dans la complexit du terrain.

Aprs avoir expos les nuances de lobservation, nous allons prsent dfinir
dautres sources dvidences qui nous ont servi pour llaboration de notre recherche.

1.2.2) Lentretien

A limage de lobservation, lentretien est une technique qui permet de
recueillir des donnes qualitatives. En effet le discours des interviews devient le
terreau des ides et mme la source dvidences de la recherche.
De mme lentretien est une technique de recueil du discours dun chantillon
de la population que lon dsir tudier. Cette relation, limite dans le temps, lie
linterviewer linterviews dans une relation dgalit. A ce propos Blanchet et
Gotman expliquent quelle est ne de la ncessit dtablir un rapport suffisamment
galitaire entre lenquteur et lenqut pour que lenqut ne se sente pas, comme

143
Thitart, R-A., et al. (1999). Mthodes de recherche en management, Paris, Dunod,, p 240.
144
Ibid.
dans un interrogatoire, contraint de donner des informations
145
. Ce souci de
produire un discours indirectement obtenu par le chercheur, anima les
fondateurs de lentretien de recherche : Roethlisberger et Dickson (1943)
146
.
En effet linterview doit se sentir en confiance, ainsi il sagit damener les
sujets vaincre ou oublier les mcanismes de dfense quils mettent en place vis--
vis du regard extrieur
147
, pour livrer leurs apprciations, commentaires sur une
situation donne ou mme leurs confidences.
Cependant lentretien doit obir certaines rgles de prparation, de conduites
et de droulement cest pourquoi nous distinguons deux types dentretien : lentretien
non directif et lentretien semi-directif.

1.2.2.1. Lentretien non directif

Avec lentretien non directif, lintervieweur prcise seulement le sujet quil
souhaite aborder avec linterview de faon ce que le sujet peut tout dire et
chaque lment de son discours une certaine valeur car il renvoie la faon direct
ou indirect des lments analytiques de lobjet de recherche
148
.
Ainsi lintervieweur ne fait que relancer linterview en cas de silence, de
mme quil est amen adopter une certaine attitude dempathie
149
afin de se
projeter dans le propos ou la ralit social que le sujet relate.

Par ailleurs, le chercheur peut aussi avoir un contrle plus important sur le
discours de linterviewer, et ce grce lentretien semi-directif.

1.2.2.2. Lentretien semi-directif
Contrairement lentretien non directif, lentretien semi-directif permet au
chercheur de prparer un guide dentretien pour traiter de thmes prdfinis. Le guide
dentretien est compos de questions prpares lavance, que Rubin et Rubin
appellent les questions principales
150
. Cependant lintervieweur reste libre, tout

145
Blanchet, A. et Gotman, A. (2001). Lenqute et ses mthodes : lentretien, Paris, Nathan collection 128 , p 9.
146
Ibid.
147
148
Ibid.
149
150
Ibid.
au long de lentretien, de substituer, dajouter ou dlimer des questions au fur et
mesure des rponses obtenues. Ces questions sont qualifies de questions
dinvestigations et questions dimplication .

De mme le chercheur en management peut recourir deux dmarches dans le
droulement de son enqute : soit il fait subir le mme entretien tous les interviews,
soit il change les questions au fil des connaissances accumules lors des diffrents
entretiens. Ainsi lentretien devient une technique trs mallable la disposition du
chercheur.
Aprs avoir dfini le droulement des entretiens, nous exposerons prsent le
rle de lanalyse documentaire dans une recherche qualitative.

1.2.3) Lanalyse documentaire

Bien souvent les entreprises produisent elles-mmes une documentation qui
contribue au bon fonctionnement interne de celle-ci. Ces documents peuvent
constituer une assise ou une source dvidences pour la recherche.
Lanalyse documentaire, surtout des documents confidentiels auxquels le
chercheur a accs, constitue une formidable assise pour trianguler le nombre
dinformations obtenues avec les autres techniques qualitatives.

1.2.4) Le journal de bord ou de recherche

Le journal de recherche est un alli incontestable pour le chercheur durant la
phase dinvestigation. Nous avons choisi de consigner par crit tous nos dplacements
sur le terrain ainsi que nos observations, nos remarques et tous les vnements qui ont
marqu notre passage. Cet aide-mmoire senrichit continuellement des remarques,
des convictions et des contradictions inhrents la confrontation entre lobservation et
lobjet thorique de la recherche
151
. De mme quil est lune des meilleures faons de
restituer en lesprit du chercheur les vnements ou attitudes qui lont marqu. Au fur et

151
Wacheux, F. (1996). Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economia, p 232.
mesure quon avance dans la recherche, ce journal comporte la discussion ou les
interactions entre le chercheur et le terrain.

Dans la sous-section prcdente, nous avons dfini les techniques de
recherches employes ainsi que les objectifs quelles permettent datteindre. A prsent
nous allons dvelopper les tapes prliminaires prcdant lcriture de ltude de cas.

2- Le droulement de lenqute
Nous allons dans ce qui suit rappeler les tapes par lesquelles nous sommes
pass pour mener notre enqute au sein de la compagnie arienne tunisienne : Tunisair.

2.1) Les diffrentes tapes de la recherche

2.1.1) La sensibilit du sujet
La premire difficult que rencontre un chercheur, consiste tout dabord se
voir refuser laccs au terrain par les entreprises. A fortiori lorsque lon se propose
dtudier des sujets pineux et tabou tel que le pouvoir ou comme dans notre cas : la
dlation. Cest ainsi que nous avons pris le parti pris de ne pas rvler les vraies causes
de notre recherche lentreprise. Ainsi lorsque nous avons intgr Tunisair pour un
stage, nous avons mentionn que nous travaillons sur le conflit interpersonnel. La
procdure administrative nous a permis dobtenir un stage de trois mois auprs de la
Direction du personnel, direction qui regroupe le Dpartement Paie , Dpartement
Carrire , l Entit Personnel Reprsentants ltranger ainsi que l Entit Etudes
et Coordination . Chacun de ces dpartements ou entits se subdivisent en services.
Leffectif de la direction du personnel est de trente sept personnes, rparti comme suit :
sept cadres et trente agents.

2.1.4) Limmersion auprs dun groupe

Limmersion est une tape positive non seulement, pour notre tude lors de
lobservation participante, mais surtout pour laccessibilit des futurs interviews. En
cette occasion, le chercheur dcouvre le travail au quotidien, se familiarise avec le
vocabulaire professionnel du groupe mais surtout il observe les comportements,
manires et interactions intressantes des diffrents acteurs sociaux. En contre partie,
lenvironnement nest plus aussi mfiant vis--vis du chercheur.

De mme, cette priode de trois mois, nous a permis de mener des entretiens
informels afin de confronter notre problmatique avec le terrain. Au final, nous avons
pu rdiger un guide dentretien qui permettait de confronter la thorie aux ralits du
terrain.
Cependant, lors de notre second passage, nous nous sommes trouvs face un
climat social affect par un conflit concernant la direction gnrale et les cadres du
sige. Et il ne sagissait pas dun conflit banal, bien au contraire il tait du la dlation.
Mais nous tayerons cela dans notre seconde partie.

Ainsi nous avons construit deux guides dentretiens lun rserv aux agents et
un second destin aux cadres. Cependant, nous avons tenus modifier le questionnaire
des cadres au regard des derniers vnements.

2.1.3) Llaboration de la grille dentretien

A la lumire de nos observations sur le terrain, des retranscriptions des faits et
gestes marquants et des entretiens non directifs informels, nous avons labor deux
grilles dentretiens.
Notre but premier tant de vrifier nos propositions de recherches, nous avons
choisi de mener des entretiens semi-directifs. Nous interrogeons les interviews laide
de questions ouvertes, semi-ouvertes ou ferms et ceci, toujours dans le but de rester
matre des thmes aborder et tout en donnant linterview une libert dexpression.
En effet, fidle notre but premier de mener une tude qualitative, nous avons
tenu ce que les interviews utilisent leur propre vocabulaire afin denrichir nos
observations.
Nous avons choisi des questions qui rpondent aux thmes choisis, sans que
ces dernires ne soient identiques pour les cadres et les agents.
Toutefois, lors de notre second passage nous avons d modifier notre guide
dentretien pour les cadres puisque par chance les vnements sy prtaient. Au total,
nous avons class les rponses selon six thmatiques et treize questions pour chaque
guide dentretien.

2.1.4) Le droulement de lentretien

Nous avons men des entretiens semi-directifs auprs de 10 agents et 3 cadres.
La dure pour chaque entretien a t en moyenne dune heure, et ce selon la
disponibilit et le flux de travail de chaque interview. Nous avons pris rendez-vous
chaque fois, parfois les entretiens ont eu lieu pendant les pauses de midi. A chaque fois
nous avons respect certaines tapes pour le droulement de lentretien : savoir
prsenter de manire trs explicite notre sujet de recherche, nos objectifs ainsi que nos
attentes.
De mme que nous avons veill crer un climat de confiance en rappelant
linterview que lentretien est strictement anonyme et que ce qui nous intresse ce sont
les faits et non les personnes.

Questions correspondantes

Donnes
ou informations
recherches
Questions
pour les agents
Questions
pour les
cadres
Thme
1
Perception du pouvoir
Informel :
Le pouvoir dinfluence de certains
acteurs par la dlation
Question 3
Question 10
Question 11
Question 13
Question
3a- 3b
Question 9
Question 10
Thme
2
Le contrle des salaris par les
salaris :
Comment se manifeste le contrle
dans le travail quotidien.
Les suprieurs dlguent-ils ces taches
l ?
Question 4
Question 5
Question 7

Question 1
Question 8
Question 9
Thme
3
La recherche dinformations
confidentielles concernant les salaris
pour les cadres : comment se
manifeste-t-elle ?
Question 3
Question 5
Question
2a- 2b
Thme
4
Rtributions et avantages
professionnels
Question 2
Question 3
Question 9
Question 4
T
h
m
a
t
i
q
u
e
s

Thme
5
La confiance et la solidarit entre
collgues
Question 12
Question 5
Question 6

Tableau 1.2 : Schma des thmatiques tudies et les questions qui leur
correspondent
2.1.4) Lchantillonnage

Il existe quatre modes de slection des lments de lchantillon : soit la
mthode est probaliste et dans ce cas, la probalit dappartenir lchantillon est la
mme pour tous les individus de la population tudie. De mme quil existe un
chantillon par choix raisonn lorsque le chercheur slectionne les individus selon
des critres intressants pour la recherche.

Lchantillon peut tre aussi constitu par mthode des quotas, qui fixe des
intervalles et un nombre dindividus classs par des valeurs statistiques. Enfin nous
trouvons lchantillon de convenance , qui correspond au choix dlibr du
chercheur de slectionner des individus en fonction des opportunits qui se sont
prsents au chercheur, sans quaucun critre de choix nait t dfini a priori
152
.

Pour notre recherche, nous avons choisi de procder par la mthode de slection
dun chantillon par choix raisonn, ce qui nous a permis de cibler les personnes
interviewer et plus particulirement les cadres. Qui sont entrs en conflit avec la
Direction Gnrale de Tunisair.

Notre choix danalyser une seule tude de cas sappuie sur la thorie de Yin
153
.
En effet il assimile ltude de cas une exprimentation. De mme que Thitart
affirme qu on peut tudier un seul cas lorsquil prsente un caractre extrme ou

152
153
Ibid, p214.
Thme
6

Un management malade :
Le cas de la dlation des cadres

Question 1
Question 2
Question 3
Question 8
Question 9
Question 11
Question 13
Question 1
Question 7
Question 10
Question 11
Question 12
unique
154
. De plus la dlation est un sujet trs peut aborder dans la littrature
managriale et quune tude de cas est le seul moyen dtudier ce phnomne.

Quant la taille de notre chantillon, elle n'a pas t dlimite au pralable car
nous nous sommes arrts de mener les entretiens au moment o nous avons jug
quune redondance de rponses tait apparue. De mme que sur un plan thorique,
on peut considrer que la taille optimale de lchantillon est atteinte lorsque toute
nouvelle investigation napporte objectivement plus rien de nouveau sur le plan du
contenu (principe de saturation des informations)
155
.

154
Ibid.
155
Barres, F., et Caumont, D. (Page consulte le 05/12/2005). Les tudes qualitatives faces aux normes de la recherche,
[En ligne]. Adresse URL : http://enset-media.ac.ma/cpa/Fixe/Statut%20etudes%20quali.pdf.

Synthse

Dans cette premire section nous avons prsent les choix mthodologiques
oprs, favorisant ainsi une analyse qualitative. Ce choix sest impos nous vu les
donnes que nous avions analyser. De mme que nous avons cherch enrichir notre
recherche par lemploi de techniques de recherches diffrentes.
Les analyses documentaires, lobservation et les entretiens nous permettent de
trianguler les donnes recueillies et ainsi de prouver la valider les rsultats de notre
recherche. Grce lanalyse de contenu et de lanalyse documentaire, nous mettons en
valeur les thmes dans le discours plutt que de la mesure
156
.
De par ce tableau, nous prsentons une synthse des techniques de recherches
utilises ainsi que le droulement de chacune delles.

RECUEIL DE
DONNEES
CARACTERISTIQUES METHODES
DANALYSE
Participante
3 mois en tant que
stagiaire
Observation
Non
participante
1 mois en tant
qutudiante
chercheuse
Analyse de contenu

Le statut juridique du
personnel
Documentation
Interne
lorganisation
Les notes de services
et dcisions
administratives
Analyse documentaire
Entretiens
avec les
agents
Nb
N = 10
Dure
1h
T
e
c
h
n
i
q
u
e
s

d
e

r
e
c
h
e
r
c
h
e
s

Entretiens de
type qualitatif
Semi-directifs Entretiens
les cadres
N = 3 1h
Analyse de contenu

156

Tableau 1.3 : Synthse des techniques et des mthodes danalyse utilises

Section II : Etude monographique dun cas tunisien : Le cas Tunisair

Nous allons dans la partie qui suit, procder lanalyse de contenu des
donnes recueillies. Pour cela nous tudierons les diffrents thmes que nous avons
souhait faire ressortir. Nous allons brivement prsenter Tunisair, le contexte
conomique dans lequel elle volue ainsi que les thmes tudis.

Sous-section 2.1 : Prsentation de Tunisair

2.1.1. Prsentation et historique de la compagnie :

La socit tunisienne de lair Tunisair a t cre le 21 octobre 1948 par
Air France , afin de segmenter ses vols, notamment vers les colonies et pays sous
protectorats franais (il en fut de mme pour Air Algrie et Royaume Air
Maroc ). Avec lindpendance, Air France est oblige de cder des parts
importantes lEtat tunisien concurrence de 51%. Petit petit Air France a t
oblige de cder de sa participation jusqu atteindre aujourdhui 5,6% du capital.
Tunisair, reste nos jours, une socit o lEtat est un actionnaire majoritaire mme si
chaque anne et partir de 1995, elle privatise un peu plus son capital.

Lactivit de Tunisair est essentiellement le transport arien lextrieur de la
Tunisie et lintrieur du pays avec la filiale Tuninter. Ainsi, leffectif de la
compagnie est de 7500 salaris. Il se rparti entre personnel au sol et personnel
naviguant. Le personnel au sol comprend tous les cadres, agents et ouvriers qui
travaillent laroport, au sige ou dans les diffrentes succursales de la compagnie
quelles soient en Tunisie ou ltranger. Aussi on distingue le personnel naviguant
technique et le personnel navigant commercial. Le personnel naviguant technique se
compose des pilotes de ligne, des commandants de bord et des techniciens avion.
Quant au personnel naviguant commercial, il est constitu des chefs de cabine, des
htesses et des stewards.
Le sige social o nous avons effectu notre stage regroupe 2500 salaris
rpartis entre les diffrentes directions et dpartements (illustration de lorganigramme
et de la fiche signaltique de Tunisair dans la partie Annexe).

2.1.2. Situation actuelle de Tunisair

Tunisair est une des plus grandes socits anonymes ou lEtat Tunisien est
actionnaire majoritaire, et ce de par le secteur stratgique dans lequel elle volue.
Laviation tait jusque l considre comme monopole de lEtat. Cependant, Tunisair
a subit, comme toutes les compagnies ariennes internationales, des crises
conjoncturelles dues la monte des cours du ptrole, ainsi que lapparition sur le
march des vols charters et enfin louverture du ciel lensemble des compagnies
ariennes trangres. Aussi de nouvelles compagnies partagent le ciel tunisien savoir
les charters tels que Carthago air line et depuis peu la compagnie qatari Qatar
airways .

Comme nous lavons dj dvelopp, lEtat tunisien a entam une
privatisation de la compagnie ainsi quune politique de restructuration. Ainsi,
plusieurs oprations ou activits sont dlaisses par Tunisair au profit de sous-traitants
tels que le Catering (tout le soutien logistique des avions et du personnel technique
et commercial naviguant ou au sol), ou encore la gestion du personnel contractuel et
saisonnier appels aussi Handling . Tour tour lEtat privatise les diffrentes
directions de la compagnie et cet effet, bientt, les directions financires et
informatiques vont tre sous-traites.

Pendant cette phase de rduction des cots ou plutt restructuration, la
compagnie a rompu avec son mythe fondateur dentreprise tatique, paternaliste ou
d entreprise familiale comme on aimait lappeler.

En effet, les logiques financires ont fait que les dparts la retraite ne sont
plus remplacs, de mme que les procdures de recrutement se font par
lintermdiaire du Handling. Ce dernier propose aux recrues, quelles soient cadres ou
agents, des contrats dure dtermine ou des contrats de saisonniers.
Cette rduction drastique des effectifs de la DCRH
157
accrot le malaise social
au sein de la compagnie. La socit souffre alors dune certaine instabilit
principalement due aux changements rcurrents des plus hauts cadres au sein de la
hirarchie. En effet lorsque nous sommes revenus aprs notre stage pour effectuer les
entretiens nous nous sommes retrouvs face au changement du directeur de la
direction du personnel ainsi que du PDG, alors que la priode quils ont passe leur
poste nexcde pas les deux ans.

Par ailleurs notre deuxime sjours lentreprise sest fait aprs quune crise
ait clat entre la direction gnrale et les cadres de diffrentes directions. A notre
grand tonnement lun des facteurs de cette tension tait justement la dlation. Ainsi,
nous avons adapt notre guide dentretien lintention des cadres de faon optimiser
lopportunit presque providentielle qui soffrait nous.

Sous-section 2.2. Analyse des donnes recueillies

Pour traiter de la dlation, nous avons choisi de constituer un guide dentretien
de treize questions. Nous nous sommes entretenu avec dix agents et trois cadres. Notre
choix sest toujours port sur les individus les plus reprsentatifs de la population
tudie.

Par ailleurs, le facteur langue na pas reprsent un obstacle nos entretiens
puisque la langue administrative demeure le franais Tunisair. Les interviews nont
eu aucun problme rpondre aux questions. Parfois les agents ont utilis larabe
dialectal pour rpondre certaines questions de lentretien.

Notre analyse est donc fonde sur les observations participantes et non-
participantes, des verbatim de chaque entretien effectu, ainsi que lanalyse des
documents administratifs.

157
La direction des ressources humaines.
Lavantage dune tude qualitative se concrtise par la richesse des rponses
quelle offre au chercheur. Afin doptimiser lexploitation de ces donnes, nous allons
analyser chaque thme la lumire des rponses obtenues.

2.2.1. La recherche dinformations confidentielles concernant les salaris :
La majorit des cadres interrogs affirme parfois demander leurs
subordonns des renseignements sur leurs collgues mais uniquement dans le souci de
leur bien-tre ou de la baisse du rendement. De mme, les salaris nous ont affirm
que, souvent, leur suprieur hirarchique les interroge sur la vie prive de leurs
collgues. La plupart des agents faignent ou refusent de rpondre. En ajoutant quune
fois la question reste sans rponse, le suprieur hirarchique ne sadressait plus au
mme agent pour recueillir des informations confidentielles.
Par ailleurs un cadre nous a affirm que lorsque des tensions surviennent entre
les membres du personnel, il vaut mieux ne pas sen proccuper et rester au-dessus de
cela pour pouvoir affirmer son autorit dans les cas rellement graves. Selon certains
agents, les anciennes gnrations des dirigeants adoptent la politique du diviser
pour mieux rgner .

2.2.2. Perception du pouvoir informel : le pouvoir dinfluence de
certains acteurs

Le premier thme, que nous avons choisi daborder, concerne les opinions des
agents et des cadres propos du pouvoir informel au sein de lorganisation. La plupart
des agents interrogs approuvent lide selon laquelle il existe au sein de
lorganisation des personnes qui ont un pouvoir dinfluence auprs de la hirarchie.
Systmatiquement les secrtaires et coursiers ont t cits par les interviews
ainsi nous reconnaissons lapproche de Mintzberg lorsque celui-ci prsente ces
acteurs comme les individus les plus proches des centres dinfluence. En effet cette
proximit spatiale et temporelle engendre une relation exclusive entre le dtenant du
pouvoir officiel et les fonctions de secrtaire et coursier.
De plus certains interviews affirment que les secrtaires ont droit de
regard sur certains dossiers. Ainsi, les avances sur salaire ou congs ne sont pas
attribus de faon quitables : certains voient leurs demandes dbouts alors que
dautres voient leurs requtes acceptes selon que la secrtaire soit favorable ou
oppose au dpt de la demande.

Quant aux coursiers, leur mobilit dans lexercice de leur fonction leur permet
dtre au courant des vnements et des ambiances des diffrents dpartements.
Ils accdent ainsi une connaissance assez globale de lorganisation et peuvent jouer
le rle dintermdiaire entre les centres de pouvoir et la base.
En effet, les tenants du pouvoir sont gnralement spars de la base par des
fonctions intermdiaires tels que la fonction de secrtaire. Cest gnralement l que
se situe les plus importants conflits entre pouvoir formel et informel. Nous avons
observ que dans les structures o les cadres travaillent directement avec leurs
subordonns, les conflits interpersonnels sont vite pris en charge et rsolus. A ce
propos, avec la politique de restructuration, Tunis air comporte des units de services
qui ne compte que cinq personnes, nous pouvons citer titre dexemple lEntit du
personnel reprsentant ltranger compose dun cadre dont la fonction est dtre
le chef de service et de quatre agents.

Toutefois, dautres intervenants ont t cits par les interviews comme faisant
parti des acteurs qui possdent un pouvoir dinfluence et qui font partie de ce que
nous pourrions nommer les forces politiques au sein de Tunisair.

Chacun de ces groupes de pression reprsente un appui politique et une
capacit dinfluence sur les autres membres de lorganisation. Nous retrouvons par
ordre de citation des interviews : les adhrents la cellule du RCD
158
, les membres
du syndicat PNT, PNC et personnel au sol, ainsi que les personnes affilies la
direction gnrale les salaris filtres qui veillent la scurit de lentreprise. Grce
notre tude de cas, nous verrons comment ces forces sont entrs en conflit les unes
contres les autres.

Par ailleurs, certains interviews agents et cadres ont tenu relativiser cette
influence en spcifiant que cela dpendait de la capacit du suprieur hirarchique, a
prendre en compte le systme informel ou pas. En effet, les agents nous ont affirm

158
RCD: Parti politique tunisien actuellement au pouvoir et dont le sigle rsume le rassemblement constitutionnel
dmocrate.
que certains cadres prtaient loreille aux mdisances et aux informations
confidentielles concernant les salaris et dautres non . Aussi, chaque chef de
service, chaque directeur possde un style de commandement particulier quil impose
ses subordonns.

De plus, nos observations et nos entretiens nous ont permis dmettre une
remarque concernant la quantification de la priode temps de linfluence dun acteur.
En effet la dure de vie dun dlateur serait courte, et ce pour diffrentes raisons :
o Soit la direction laquelle il est affili t remanie et donc il nest
plus un alli du nouveau centre de pouvoir.
o Soit il a t dcouvert par ses pairs comme tel et l il est grill et
ne peut plus travailler efficacement et donc se fait remplacer par un autre acteur
inconnu de ses collgues
159
.

Cette remarque sinscrit dans ce qua nomm Crozier la rationalit limit ,
en effet il affirme que les acteurs sont guids par un instinct stratgique
160
qui les
oblige dvelopper une rationalit contingente au contexte organisationnel et
notamment politique quils subissent.

Nous analyserons dans la partie suivante comment linfluence des acteurs
apparat au sein de Tunisair.

2.2.3. Le contrle des salaris par les salaris

Lors de notre seconde visite sur le terrain en Janvier 2007, les cadres de
Tunisair venaient de vivre une crise qui les avait oppose la direction gnrale et
principalement au PDG. En effet, nous avons pu tudier les notes administratives
affiches dans les couloirs qui spcifiaient la reprise dexercices de cadres viss par les
dernires sanctions mises leur encontre par la direction gnrale.

159
Propos recueillis et concilis dans la verbatim.
160
Crozier, M., et E. Friedberg. (1977). Lacteur et le systme, Paris, Seuil, p16.
Au premier abord, cette note na pas retenu notre attention mais cest au fur et
mesure des entretiens avec les agents que le rcit des vnements nous a t fait. Par
consquent, nous avons lgrement modifi notre guide dentretien pour pouvoir
aborder ce sujet avec les agents et avec les cadres.

Dbut novembre, les cadres de Tunisair dcident de constituer un syndicat
pour dfendre les intrts des cadres uniquement. Il nous faut prciser que Tunisair
compte un syndicat PNT
161
, un syndicat PNC
162
, un syndicat personnel au sol et un
syndicat techniciens avion. Chaque lection doit soumettre son vote la commission
paritaire, seule comptente en matire de litige et problme disciplinaire. Le collge est
form, chaque fois, dun dlgu permanent et dun supplant pour les
catgories Cadre centre sige social , cadre centre aroport , Matrise
administrative , Matrise commerciale , Matrise exploitation , Matrise
technique , Matrise technicien et mcanicien avion , Excution administrative ,
Excution exploitation , Excution technique .

Cependant, depuis 1995, le syndicat du personnel au sol na pas t renouvel.
A la lecture du dernier procs verbal, dat du 4 juillet 1995, nous nous sommes
aperus que certains de ces dlgus syndicaux taient soit la retraite, soit envoys
en mission ltranger ou mme dcds. Cest la raison pour laquelle les cadres et
agents nont plus confiance en leur syndicat.

Ce dficit de confiance en leur syndicat, a pouss les cadres entreprendre des
dmarches administratives pour fonder un syndicat qui dfendrait leurs intrts auprs
de la direction et par la mme concrtiser leurs revendications. Ainsi, pour pouvoir
former un syndicat, les cadres doivent demander laccord au pralable de lUGTT,
pour cela une feuille blanche , comprenant les noms, prnoms et signatures des
cadres, a commenc circuler dans toutes les directions notamment le Direction du
personnel

161
Personnel naviguant technique.
162
Personnel naviguant commercial.
Une semaine aprs, la direction centrale recevait cette information, mais de
faon tronque. En effet en circulant dans les couloirs, la feuille tait devenue une
ptition contre la direction gnrale ou plus prcisment contre le PDG. Cest ainsi
que le directeur du dpartement personnel a t convoqu par le PDG qui lui a
demand de faire signer aux cadres affilis sa direction un dsistement sur la
position quils avaient adopte. Le nombre des cadres signataires tait de dix dans la
direction du personnel.

Ainsi, sur les dix cadres signataires du dpartement personnel, six ont sign le
dsistement et quatre ont camp sur leur position. Nous avons choisi dinterviewer
trois individus parmi les plus reprsentatifs de la population savoir un cadre qui sest
dsist et qui na pas eu de sanction, un cadre qui sest dsist mais qui malgr cela
eu des sanctions et un cadre qui ne sest pas dsist et qui naturellement a t
sanctionn.

La premire personne interviewe nous a confi quau dpart les cadres
staient mis daccord pour ne pas se dsister car aprs tout nous ne faisions pas de
mal, cest notre droit davoir un syndicat rien ne nous linterdit dans le code
statutaire de la compagnie ni dans la loi-cadre . Cependant le cadre en question nous
a affirm que son suprieur hirarchique directe tait venu son bureau le prvenir
des sanctions qui pesaient sur lui et lui prsentant un document de dsistement o des
cadres avaient dores et dj signs. A sa grande surprise des cadres qui affirmaient ne
pas vouloir se dsister y figuraient.

Devant les cinq signataires, notre interview nous a confi jai eu peur de
tout perdre : ma position dans la compagnie aprs plus de dix ans de fonction mais
surtout le regard de mes subordonns dans le cas dune rtrogradation ; de plus jai
senti que jtais pris au pige par la trahison des cadres, que je croyais navement
solidaires . Ce cadre sest rsign et il a sign mais en insistant : jtais le seul
signataire avoir appeler les autres cadres et les avertir que javais sign et quil
ne fallait pas tenir bon car dautres cadres avaient dj sign et quils risquaient par
consquent des sanctions du second degr .

Quant notre second interview, il analyse laffaire par le prisme de ses
propres principes et il na pas voulu se dsister. Selon lui il tait hors de question de
me rtracter car nous navions rien nous reprocher de plus ce que nous souhaitions
navait en rien dillgal par contre le fait de nous sanctionner est un abus de pouvoir
et jtais prs aller au Prudhomme si lUGTT ntait pas intervenue.
Linterview a refus de signer et donc a subi une rtrogradation et une mutation de
poste sans changement de rsidence. Ces sanctions ont t mises sans quaucun
conseil de discipline nait tenu lieu ou tranch dans laffaire.
Quant au cas atypique, il correspond notre troisime interview qui a sign
une lettre de dsistement et qui toutefois sest vu rtrograd et mut. Lorsque nous
avons interrog lintress, il nous a assur que le PDG ne me connaissait pas
personnellement et je nai aucun prcdent avec la direction gnrale mais justement
ceux qui conseillent et influencent les dcisions sont des personnes avec lesquelles jai
eu des conflits, purement professionnels . La question se pose, en effet, pourquoi ce
cadre a t sanctionn alors quil stait dsist et que ses pairs en se dsistant, dans la
logique des choses, nont pas t sanctionns ?
Les rtrogradations impliquent que les chefs de service redeviennent des
administrateurs et quils soient muts vers des locaux autres que le sige tel que le
centre de Formation.

Cependant les cadres ont dpos une plainte auprs de lUGTT pour quelle
intervienne auprs de la direction gnrale. Cest ainsi que lors dune runion annuelle
avec le personnel, le PDG a rhabilit toutes les personnes qui avaient t
sanctionnes.

Lorsque nous avons interrog les agents qui ont mis les dcisions
administratives des sanctions et des rhabilitations, ils nous ont confi la difficult
avec laquelle ils ont labor de telles sanctions car elles taient illgales du point de
vue statutaire et quun vice de procdure les entachait. En effet, non seulement le
statut ninterdisait en rien la formation dun syndicat cadre mais surtout lobligation
de la tenue dun conseil de discipline na pas t respecte.

Grce au rcit des faits nous pouvons retrouver les thmes que nous avons
choisi dtudier. A la lumire des entretiens, nous pouvons valuer limportance du
contrle au sein de la compagnie, de mme que le poids du rseau dinformations
informelles. De plus, ce rseau peut vhiculer une information informelle juste ou
pervertie par les intrts et les ambitions de certains groupes dinfluences.

Notre analyse ce stade rejoint les rflexions mises dans notre premire
partie thorique. En effet, nous avons mis en exergue le fait que les acteurs dans le jeu
organisationnel mettent en uvre des stratgies pour arriver gagner en influence,
cest ainsi que Mintzberg considre linfluence comme tant synonyme du pouvoir et
il utilise indiffremment lun ou lautre des deux termes.

2.2.4. La confiance et la solidarit entre collgues : le dilemme du
prisonnier.

Dans notre partie thorique nous avons mis laccent sur limportance de la
variable confiance dans le jeu organisationnel. Cette variable cognitive est aussi
commune au whistleblowing qu la dlation.

Aussi lors de nos entretiens nous avons souhait savoir si les agents taient
solidaires entre eux. Les rponses taient mitiges alors que lorsque nous leur
demandons sils font confiance leurs collgues les rponses ont t catgoriques. La
plupart des salaris nont pas confiance en leurs collgues et avancent mme quils
nont confiance en personne dans lorganisation.

Cette contradiction soulve les problmes relationnels qui caractrise Tunisair.
Le problme qui sest pos pour les cadres cest justement que plus de la moiti dentre
eux se sont dsists, mettant ainsi la direction gnrale en position de force.

Le cadre interview a t mis dans une posture similaire celle du schma du
dilemme du prisonnier puisque le directeur lui a prsent la feuille comprenant le nom
des signataires.

Ainsi les discordances cognitives, savoir le manque de confiance, sont le talon
dAchille du jeu organisationnel des acteurs. Nous pouvons ce niveau rintroduire le
raisonnement en terme de thorie des jeux et prcisment le jeu du dilemme du
prisonnier .

Figure 2.2 : Le dilemme du prisonnier adapt ltude de cas de Tunisair.
Cadres signataires
du dsistement mais
ne le disant pas
leurs collgues
Cadre sous pression
par la hirarchie
pour signer le
dsistement
La pression faite par le directeur
pour obtenir les signatures de
dsistement des cadres en leur
prsentant la liste des signataires.
Cadre sous pression
par la hirarchie
pour signer le
dsistement

Nous verrons dans la section qui suit comment, dun point de vue managriale,
nous pouvons tudier les vnements relats par les interviews.

2.2.5. Un management ambigu

Lors de cette crise au sein de la compagnie, un nombre important de
dysfonctionnements nous est apparu. En premier lieu, nous constatons que le contexte
organisationnel est imminament politis. Aussi lorsque nous avons interrog les
cadres et agents sur les modalits de transmission de linformation la direction
gnrale, aucune rponse sure na t donne.

Toutes les ventualits sont possibles puisque les agents taient contre
linitiative des cadres, lun deux nous a confi pourquoi font-ils un syndicat rien
qu eux ? Le statut nous permet davoir un syndicat commun. Ils veulent dfendre
leurs intrts personnels.

Toutefois la ralit organisationnelle est difficile saisir. Parmi les cadres
interrogs, lun deux nous certifie que le dlateur est un cadre qui voulait montrer
sa loyaut la direction . Ajoutant que mme un cadre peut tre le dlateur, car
en signant la feuille il dmontre ses collgues quil est de la cause et en mme temps
il prvient la hirarchie. De la sorte il fait dune pierre deux coups . Par ailleurs,
nous pouvons nous interroger sur la modalit des prises de dcisions de la direction
gnrale.

Bien quelles soient entaches de vice de forme et de fond, les dcisions ont
t prises et appliques. Alors que des semaines plus tard lUGTT prendra position,
et contraindra la direction gnrale rhabiliter les cadres sanctionns. Comment
expliquer que dans une grande compagnie, hritire dun pass administratif et social
assez consquent, des dcisions myopes peuvent-elle tre prises ?

Section III- Rsultats et synthse empirique

A travers lanalyse des entretiens et des observations effectus, il est plus
facile pour nous de dcrire la place quoccupe le dlation, dans le systme informel et
le systme dcisionnel de Tunisair. En premier lieu, nous observons que linformation
informelle au sein de la compagnie circule jusquau centre de pouvoir, bien que ce
dernier soit loign de la base hirarchique. En effet la volont de former un syndicat
par les cadres, en tant quinformation, a tout de suite tait achemine jusqu la
direction gnrale mme si cette dernire a t en premier lieu tronque. Toutefois
comment et pourquoi la hirarchie a mis des sanctions bases sur la dlation ?

Sous-section 3.1 : Un management malade

3.1.1. Tunisair : lhritage paternaliste

La direction gnrale de Tunisair a t mise au courant de la volont des
cadres de crer un syndicat par la dlation. Bien que les informations dlivres par le
dlateur ait t sciemment modifies, il nen demeure pas moins que le PDG a
sanctionn les cadres non signataires du dsistement mme si le statut de la
compagnie ne stipule nullement que ces derniers sont assigns un syndicat commun
toutes les catgories professionnelles.

Incontestablement, la direction gnrale a voulu lutter non seulement contre la
volont dautonomie des cadres, mais galement contre le regain de syndicalisme au
sein de Tunisair. Toutefois comment peut-on expliquer une telle sanction abusive ?
Aussi cette rponse peut tre analyse, dun point de vue managriale, comme
un acte manqu qui provient dun inconscient paternaliste de la gestion du
personnel. En effet lesprit paternaliste caractrise la gestion des entreprises
tunisiennes, maghrbines et mme africaines.
Pour dfinir le paternalisme, Pinon affirme quil sagit d "un rapport social
dont lingalit est dvie, transfigure par une mtaphore sociale, qui assimile le
dtenteur de lautorit un pre et les agents soumis cette autorit ses enfants "
163
.
De mme, le paternalisme de par son histoire, a reprsent plus quune manire de
grer les hommes. En effet la figure du patron ou de lentreprise se confond avec celle
de la famille tendue, les liens qui unissent la hirarchie et la base sont assez
exacerbs, ainsi le chef encourage, protge, assume les responsabilit en cas de
faute dun de ses employs, ceux-ci en retour lui doivent loyaut exclusive
164
.
Toutefois comment, dun point de vue managriale, pouvons-nous dfinir la
loyaut : est-ce le fait de tout devoir son suprieur, de ne rien intenter contre son
pouvoir ou son autorit ?
Aussi le paternalisme sest toujours oppos toutes les formes de
revendications sociales. Au lendemain de la premire guerre mondiale, les nouveaux
objectifs du paternalisme ont pour finalit de neutraliser le mouvement syndical
naissant. Syndicalisme et paternalisme sont antinomiques
165
.
De part cette dfinition du paternalisme nous pouvons expliquer, en premier
lieu le refus de la direction gnrale de lorganisation dune quelconque revendication
fut-elle lgitime. De plus, nous saisissons les causes des sanctions et pressions faites
lencontre des cadres : en effet, ils sont considrs comme rompant le pacte tacite
qui stipule une loyaut exclusive sa hirarchie.

Grce ltude de cas au sein de Tunisair, nous avons observ comment
linformation informelle est la pierre angulaire du jeu de pouvoir et dinfluence des
acteurs. En effet, la dlation au sein de Tunisair a transform linformation dun
accord de principe des cadres en ptition contre la hirarchie. Toutefois, nous
avons vu dans notre partie thorique que le jeu des acteurs est souvent guid par une
rationalit limite
166
qui les induit, consquemment commettre des erreurs dans
le jeu ou induire en erreur le centre du pouvoir. Cest ainsi que lvidence de la
rationalit limite des joueurs peut expliquer les dcisions abusives de la direction
gnrale. Cependant, nous tenterons danalyser le processus de prise de dcision en
management.

163
Hernandez, E.M. (2000). Afrique, actualit du modle paternaliste, Revue franaise de gestion, n 128, p 98.
164
Ibid, 100.
165
Ibid, p 99.
166
Montouss, M. (1998), 100 fiches de lectures, les livres qui ont marqus le XXm sicle en Economie,sociologie,
histoire et gographie conomique, Paris, Edition Bral, p 422.

Figure 3.1. : Schma de la circulation de linformation informelle de la
base vers le centre de pouvoir

3.1.2. Un systme dcisionnel myope

Afin daffiner lanalyse que nous faisons du management au sein de Tunisair,
une tude du processus dcisionnel savre essentielle. En effet, la prise de dcision
reprsente une des prrogatives les plus fondamentales dun manager. Aussi, nous
Direction
gnrale
Les cadres
Informations
informelles ou
confidentielles

Les agents
Sanctions
disciplinaires du
second degr sans
tenu dun conseil de
classe
tudierons les dcisions prises par le PDG par le prisme des modles labors pour
comprendre quelles sont les limites organisationnelles humaines et mme culturelles
de ces dernires.

Un nombre important de thoriciens a tent de modliser le schma de la
prise de dcision . Simon et March ont tout dabord conu la forme la plus
complte de la prise de dcision rationnelle
167
, Homo Economicus ou
Economic Man qui symbolise laboutissement dune rflexion cartsienne et
rationnelle. Cependant, trs vite, les limites de cette conception vont tre dmontres.
En effet, March et Simon vont proposer un autre modle, l Homo Administrativus
ou Administrative Man , en tenant compte, cette fois-ci, des limites
organisationnelles et humaines qui entourent la prise de dcision.

Dans ce cas de figure, le dcideur cherchera vraisemblablement un nombre
limit dalternatives, et il aura par consquent une comprhension plus ou moins
complte de leurs consquences
168
. Toutefois ce modle demeure assez idaliste
pour les thoriciens comme Lindblom qui propose un modle nomm Mudling
Through ou encore science de la dbrouillardise
169
. Ceci correspond le
description dun processus constitu de dcisions rapidement prises, qui ne
conviennent pas et doivent tre chaque fois repenses et rajustes.

Nous remarquons que la direction gnrale a ragi diffremment : tout dabord
elle appelle au dsistement et menace de sanctionner les cadres signataires. Puis, dans
un second temps, elle met des sanctions du second degr la fois aux cadres qui ont
sign le dsistement et ceux qui ne lont pas fait. Enfin, dans un troisime temps, le
PDG rhabilite les cadres concerns par les sanctions alors que non seulement les
dcisions taient illgales, mais que le statut ne prvoit en aucun cas la rintgration
dun salari sanctionn de la sorte.

167
Schramm-Nielsen, J. (2000). Dimensions culturelles des prises de dcisions , Revue Franaise de Gestion, vol
n128, p 77.
168
Ibid.
169
Ibid.
Les limites de telles dcisions dmontrent les limites de la rationalit la fois
administrative et managriale de la direction centrale. Jette Schramm-Nielsen, dans un
article intitul Dimensions culturelles des prises de dcisions
170
affirme quil y a
une corrlation entre la nature des dcisions prises et la culture. La France, cite dans
larticle, est le pays o les managers peuvent prendre des dcisions qui obissent une
forme de rationalit mais entache souvent par lmotion et limpulsivit, ce qui est
le contraire mme de la rationalit logique et mthodiques
171
. Dailleurs de part
lalliance faite entre rationalit et spontanit du management, Enderud nomme ces
dcisions les dcisions fortuites
172
. Grce ces concepts nous saisissons mieux les
dcisions que la direction gnrale a prise lencontre des cadres.

De mme, la raction du PDG a elle aussi t sous linfluence dun nombre
important de facteurs qui ont entran une succession de dcisions contradictoires avec
le statut de la compagnie. En outre, les sanctions sont abusives et les
rhabilitations nexistent pas lorsquil sagit de sanctions du second degr.

En effet, la direction gnrale a non seulement mis des sanctions abusives
mais singulirement contre-productives, en entamant limage de marque du
pouvoir hirarchique envers tous les salaris de Tunisair.
Au del du fait que les cadres soient touchs par le prjudice de ce conflit,
ceux sont les objectifs et la politique managriale de la direction centrale qui voient
leur lgitimit entache.

Sous-section 3.2. Synthse

Dans notre partie pratique, nous avons mis en valeur la faon avec laquelle la
dlation pouvait se servir dune information non accessible au dirigeant pour en faire
une information stratgique. A fortiori, dans un systme organisationnel prcis, en
loccurrence, une entreprise dont lhritage paternaliste est encore prsent, le dirigeant
doit pouvoir tout contrler afin de palier rapidement aux situations de crise de pouvoir.

170
Schramm-Nielsen, J. (2000). Dimensions culturelles des prises de dcisions , Revue Franaise de Gestion, vol
n128, p 76-87.
171
Ibid, p 80.
172
Ibid.
Nous avons, ici, lillustration dun management qui obit des influences,
dintrts personnels et o les mcanismes rgulateurs des ventuels excs dune
gouvernance paternaliste sont dficients. En effet, la tentative dexercer un droit peut
tre intentionnellement analyse ou comprise comme une opposition ouverte la
hirarchie. Aussi, la dlation peut trouver un terreau favorable dans lentreprise o le
pouvoir est un enjeu organisationnel.
Ainsi, lors de notre tude de cas, nous nous sommes aperus que le manque de
confiance caractrisait les relations interpersonnelles. Or il savre que cette variable
cognitive est la rsultante du climat dltre qui caractrise certains dpartements. Cest
ainsi que les dirigeants peuvent encourager la dlation dans le cadre dune stratgie
managriale, qui vise collecter les informations auxquelles ils ne peuvent accder. En
effet, en entretenant un rseau informel, les managers comblent les lacunes de leur
systme informationnel conventionnel.
Toutefois, nous devons souligner que les jeunes cadres ( par opposition lancienne
gnration) sont moins concerns par ces pratiques. Ils jugent que cette catgorie
dinformations produit des lments parasites qui peuvent, long terme, gangrener tout
le systme organisationnel.

Ainsi, nous pouvons affirmer quune certaine prdisposition managriale lcoute
et la promotion de la pratique de la dlation entrane la naissance de situations de crise
telle que Tunisair a connu. Cette prdisposition provient non seulement dun hritage
paternaliste de la compagnie mais aussi des pratiques et philosophies managriales qui
animent les dirigeants.

Conclusion Gnrale

Tout au long de notre tude nous avons uvr mettre la lumire sur une pratique
qui jusquici na t traite que dans les ouvrages dhistoire. Bien que la dlation soit une
pratique courante dans les organisations elle semble tre le parent pauvre des recherches
et des crits en gestion. Cest dailleurs ce qui explique notre motivation de dcouvrir une
facette de lorganisation qui demeure en friche.

Cest dans cette esprit que nous avons, dans une premire partie, dfinit la
dlation et le paradigme qui accompagne ce concept. Il savre que la dlation est lie
au systme informel de lorganigramme et au pouvoir, notamment aux jeux de pouvoir
des acteurs au sein de cette dernire. De mme que nous avons dmontr comment le
whistleblowing, jeu de pouvoir qui prsente des similitudes avec la dlation,
institutionnalisait la dnonciation au sein de lentreprise. Ce qui nous a conduit nous
interroger sur les motivations ainsi que les impacts long terme sur les entreprises qui
introduisent le whistleblowing dans leur charte thique.

Si pour certains auteurs, notamment Mintzberg, la limite peut sembler floue
entre tireur de sonnette dalarme et dlateur, entre whistleblowing et dlation, les
diffrences existent : auparavant le management tait gangren par le paternalisme du
chef hirarchique alors que de nos jours ce paternalisme laisse place la dissidence
des salaris, garde-fou de lthique.

Cependant jusquo peut on aller dans la surveillance des acteurs et prvenir
les dviances possibles. La lgitimit des mesures prises devient un dilemme thique
tant pour les gestionnaires que pour les partenaires sociaux de lentreprise.

Face un sujet aussi dlicat nous avons eu des difficults aborder notre
enqute de terrain. Nous avons t amen, plusieurs reprises, revoir nos techniques
dapproche du terrain.
Cest ainsi que dans le troisime chapitre, nous avons justifi le choix dune
tude qualitative afin de saisir la pratique de la dlation ainsi que les techniques de
recherches qui sy rapportent.

De la sorte nous avons dmontr que la dlation est lie au management en
vigueur dans lorganisation. En effet, nous nous sommes aperus que des facteurs
importants tels que le style avec lequel on gre le personnel ou encore les rseaux
informels dvelopps pour collecter les informations sont symptomatiques de la
politique managriale qui rgne.
Plus une organisation est paternaliste plus son management prte attention
toutes les informations mme quotidiennes et sans intrts pour le bon fonctionnement
de lentreprise. Cet intrt dveloppe des rseaux ou des gardes de fous de lordre
tabli la solde de la direction gnrale.

En sinterrogeant sur la pratique de la dlation, nous remarquons quil existe
non seulement un jeu des acteurs au sein de lorganisation mais aussi une volont de
la part du management dintroniser un comportement organisationnel. En tant
lcoute de son personnel, le suprieur hirarchique risque douvrir la porte un
discours susceptible de fausser les variables humaines et organisationnelles
ncessaires une bonne gestion.

Par ailleurs, il est important pour le gestionnaire de ne jamais traduire les
informations informelles suscites par la dlation en dcisions administratives car
ladministration clbre lcrit et toute dficience en justificatif est abus.

Cependant ce choix de crer un dterminisme de laction sociale et
professionnelle ( travers la pratique de la dlation ou du whistleblowing), au sein des
organisations, a toujours accompagn le management quil soit paternaliste ou new
look . Cette normalisation du comportement humain et organisationnel permet au
management de rduire la marge de manuvre des acteurs si ce nest, de mieux les
contrler afin danticiper les besoins et faire face aux changements.

En rpondant nos questions de recherches de nouvelles pistes de recherches
soffrent nous. En effet, il serait intressant de mesurer les effets bnfiques ou
nfastes sur la motivation des ressources humaines ainsi que le regard port par ses
dernires sur le rapport quentretient leur entreprise avec la dlation. Par ailleurs les
managers peuvent tout aussi bien faire lobjet de recherches traitant de leur vision du
pouvoir informel notamment la gestion des rseaux informationnels ainsi que les
actions managriales consquentes ce dernier. Port chantillon important, de
telles questions permettent une gnralisation des rsultats de la recherche base sur
des conclusions aussi qualitatives que quantitatives.

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Guide dentretien des suprieurs hirarchiques

1- Vous arrive-t-il de demander des informations sur un salari auprs de son collgue ?

2- a- Quel genre dinformations ?

Lassiduit
Les retards
Les relations interpersonnelles
La situation familiale
Les sympathies au sein de la compagnie
Les frquentations
Autre

b-Qualifieriez-vous ces demandes de :

De fortuites, occasionnelles
Dassez rgulires
Rgulires

3- a- Vous arrive-il que des salaris viennent spontanment vous voir pour se plaindre de leurs
collgues ?

b- Comment qualifieriez-vous ces vnements ?

De fortuits, occasionnels.
Dassez rguliers
Rguliers

4- Lors de lattribution de la note de fin danne, comment jugez-vous vos salaris ?

5- Jugez-vous que vos subordonns soient solidaires entre eux ?

6- Se font-ils confiance entre eux ?

7- Pensez-vous que linformation informelle est importante pour la gestion dans votre entreprise
en gnral ?

8- Avez-vous un rseau dinformation informelle ?

9- Comment faut-il grer ou contrler linformation informelle ?

10- Que pensez-vous de la dlation dans lentreprise ?

11- Avez-vous vu cette pratique sexerce par des suprieurs hirarchiques ? En avez-vous t
victime ?

12- Jugez-vous que votre faon de diriger a chang par rapport celle des dirigeants prcdents ?

13- Comment expliquez-vous la rcente crise qui sest produite entre les cadres et la direction
gnrale ?

Guide dentretien les employs

13- Lorsquune mthode de travail ne vous plait pas :

Vous gardez vos remarques pour vous.
Vous essayez de faire part de vos remarques.
Vous dites ce que vous pensez directement votre suprieur.
Vous faite part de vos remarques vos collgues seulement.

2- Dernirement, vous avez reu une note, qui vous permet de recevoir une prime, comment la
jugez vous ?

3- A travail gale ressentez-vous que certaines personnes dans votre service sont plus proches de
votre suprieur hirarchique que vous ? Si oui, la raison est :

Lien parent
Informations dlivres
Travail bien fait
Autre

4- Lorsque vous voyez lun de vos collgues faire un travail qui est vos yeux non
professionnel quelle est votre raction ?

Mettez-vous en garde la hirarchie ?

Si oui, pourquoi ?

Si non pourquoi ?

5- Vous arrive-t-il que votre suprieur hirarchique vous demande des informations sur votre
collgue ?

6- De quel ordre sont ces informations ?

7- a- Lorsque, par mgarde, vous commettez une faute dans votre travail vos collgues vous
font :
Jamais directement la remarque.
Souvent directement la remarque.
Toujours directement la remarque.

b- Se tournent-ils vers votre suprieur, dans ce cas de faon:

Exceptionnelle.
Occasionnelle.
Rgulire.

8- Jugez-vous que dnoncer un collgue au bureau appartienne une forme de stratgie de
carrire ?

9- Est-il possible dobtenir des promotions la suite de cela ?

10- Jugez-vous que dnoncer soit une sorte de pouvoir exerc par celui qui le fait ?

11- Certaines personnes de part leur statut non pas de pouvoir et pourtant elles peuvent changer
les choses lorsquelles le dsirent, qui sont-elles?

12- Avez-vous confiance en vos collgues ?

13- Les clans qui existent au sein de la compagnie, sur quoi sont bass leurs affinits ou leur
alliance ?

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