Optimisation Du Systeme Dapprovisionnement de La Fromagerie Bel Maroc

Modlisation et optimisation de lapprovisionnement
ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES - TANGER
UNIVERSITE ABDELMALEK ESSADI
PROJET DE FIN DETUDES

Prsent lcole pour obtenir le diplme DINGENIEUR DETAT Spcialit: Gnie Industriel & Logistique
Titre MODELISATION ET OPTIMISATION DU SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT DE LA FROMAGERIE BEL MAROC
Ralis par : Yassine BOUAZZA
Soutenu le 27 juin 2009 devant le jury de soutenance : Prof. Lotfi CHRAIBI (ENSA Tanger, encadrant) Prof. Hassan SAMADI (ENSA Tanger) Prof. Abdelouahid LYHYAOUI (ENSA Tanger) M. Ahmed DERBOUL (Fromagerie Bel Maroc) ANNEE UNIVERSITAIRE 2008 / 2009
Projet de Fin dEtudes
Anne Acadmique 2008-2009
D dicace
A mes chers parents qui ont tant donn A mon frre et mes surs que jadore A toute ma famille dont je ne peux pas men passer A tous mes chers amis Je vous ddie ce travail
AVANT PROPOS
Elve stagiaire de lENSA : Yassine Bouazza. Intitul du Rapport : Modlisation et optimisation du systme dapprovisionnement de fromagerie BEL MAROC. Coordonnes de ltablissement daccueil : Bel Maroc Tl : 05 39 35 17 40/ 05 39 35 07 94 Fax : 05 39 35 17 41 Zone industrielle de Moghogha, route de Ttouan, Tanger Site : http://www.groupe-bel.com/ Coordonnes de lcole : Ecole Nationale des Sciences Appliques BP 1818 Tanger Principale Route Ziaten, Tanger Tl : 05 39 39 37 44 Fax : 05 39 39 37 43 Site : www.ensat.ac.ma Encadrant du projet dans ltablissement daccueil : M. Ahmed Derboul Service Logistique & Ordonnancement E-mail : derboul@gmail.com Encadrant du projet lENSA : M. Lotfi Chraibi E-mail : lotfichraibi@gmail.com Priode du stage Date dbut : Le 23 Fvrier 2009 Date fin : Le 15 Juin 2009
REMERCIEMENTS
Nombreux sont ceux qui ont contribu ce que mon projet de fin dtudes se droule dans les meilleures conditions. A ce titre, je tiens remercier vivement tout le personnel de Fromagerie BE MAROC, qui a
contribu de loin ou de prs la ralisation de ce prsent travail. Jexprime ma profonde gratitude mon encadrant M. Lotfi CHRAIBI, pour son encouragement, ses directives et ses prcieux conseils tout au long de mon Projet de fin dEtudes. Jadresse galement mes vifs remerciements M. Ahmed DERBOUL, mon encadrant industriel, pour limportance et le soutien quil a accord mon travail. Je remercie infiniment M. Ahmed ANDALOUSSI, Responsable de mavoir autoris d'effectuer ce stage dans les
Ressources Humaines, meilleures conditions.
Je tiens remercier toute lquipe du service Logistique et Ordonnancement et du service Magasin et Approvisionnements. Mes remerciements vont aussi aux membres de jury de ma soutenance pour leur participation lvaluation de mon travail.
Enfin, je tiens remercier tous ceux qui ont contribu, de prs ou de loin, laccomplissement de ce projet.
Rsum
Les enjeux doptimisation de lapprovisionnement et de la rduction des stocks sont aujourdhui au cur des proccupations des entreprises industrielles.
Dans cette optique, Fromagerie BEL Maroc a dcid de mettre en place une nouvelle stratgie en matire dapprovisionnement et de gestion des stocks. Le prsent projet de fin dtude sinscrit dans ce contexte, il porte sur la modlisation et loptimisation du systme dapprovisionnement chez
Fromagerie BEL Maroc.
Cette optimisation sera plus efficace aprs une analyse dtaille du systme dapprovisionnement existant, ltude est base essentiellement sur
lidentification des diffrentes contraintes
relatives lapprovisionnement,
notamment celles lies directement aux fournisseurs et la gestion des stocks.
Suite ce diagnostic, nous proposons une nouvelle stratgie base sur trois types de solutions selon leur planning de ralisation. A court terme, nous proposons des procdures qui permettent de rduire les stocks considrablement en utilisant la mthode multicritre de la classe homogne de gestion, moyen terme nous laborons un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance de lapprovisionnement ; enfin, long terme, nous proposons une nouvelle politique dapprovisionnement avec les fournisseurs.
Table de matires
Avant propos Remerciements Rsum Table des matires Liste des figures Liste des tableaux Introduction Chapitre 1 : Prsentation de l'organisme d'accueil I. Prsentation du groupe BEL international II. Prsentation Bel Maroc III. Descriptions des diffrents services IV. Procd de fabrication du fromage Chapitre 2 : Concepts et Mthodes dapprovisionnement et de gestion des stocks I. Le systme dapprovisionnement II. Les systmes de gestion des stocks III. Les cots des stocks IV. La mthode ABC V. Les modles de gestion du stock Chapitre 3 : Analyse du systme dapprovisionnement I. Politique de lentreprise II. Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres services III. Cartographie du flux physique IV. Analyse des stocks V. Cartographie du flux dinformation VI. Les contraintes du systme dapprovisionnement 2 3 4 5 7 9 10 12 13 14 15 19 24 25 27 29 30 32 36 37 38 39 40 43 44
Chapitre 4 : Modlisation et Optimisation du systme dapprovisionnement I. Introduction II. Solutions Long Terme III. Solutions Moyen Terme IV. Solutions Court Terme V.Lapport du projet Conclusion et perspectives Bibliographie Annexes Annexe 1 : Tableau des quantits annuelles consommes de chaque rfrence Annexe 2 : Tableau des valeurs annuelles de chaque rfrence Annexe 3 : Tableau des volumes annuels de chaque rfrence Annexe 4 : Tableau des sorties de chaque rfrence/ mois Annexe 5 : Tableau des dlais de livraison des fournisseurs Annexe 6 : Tableau des criticits de chaque rfrence Annexe 7 : Tableau de la classe homogne de gestion Annexe 8 : Tableau de mthodes d'approvisionnements pour chaque famille d'emballage
46 47 48 51 57 73 76 77 78
Liste des figures :

Figure 1 : Fromagerie Bel dans le Monde. Figure 2 : Organigramme de Fromagerie Bel Maroc Figure 3 : Organigramme service Magasin et Approvisionnement. Figure 4 : Schma simplifie du procd de la fabrication de fromage Figure 5 : Schma simplifie du procd de Conditionnement Figure 6 : Flux dinformation entre le fournisseur et lapprovisionnement. Figure 7 : Rle du stock entre le flux amont et flux aval. Figure 8 : Graphe ABC. Figure 9 : Graphe Mthode Abonnement Figure 10 : Graphe Mthode Recompltement priodique. Figure 11 : Graphe Mthode Point commande Figure 12 : Graphe Mthode double casier. Figure 13 : Schma dinteraction entre le groupe international et la filiale marocaine. Figure 14 : Schma dinteraction entre le service Magasin et Approvisionnement et les autres services. Figure 15 : Cartographie du Processus dapprovisionnement Figure 16 : Evolution du stock du Tircel. Figure 17 : Evolution du stock dAluminium. Figure 18 : Evolution du stock de la Caisse. Figure 19 : Les raisons des changements de lordonnancement. Figure 20 : Cartographie du systme dinformation. Figure 21 : la rduction des stocks grce a la stratgie propose Figure 22 : les modules de S.A.P. dans BEL. Figure 23: Lapprovisionnement sous S.A.P dans BEL. Figure 24 : Menu Principale du Tableau de Bord. Figure 25 : Les Indicateurs du Tableau de Bord. Figure 26 : Tableau de Bord Fournisseur Figure 27 : Tableau de Bord Magasin. Figure 28 : Tableau de Bord Approvisionnement. Figure 29 : Plan daction. Figure 30 : Le suivi des Actions. Figure 31 : Ltat du Tableau de Bord. 40 41 43 43 43 44 45 49 52 52 53 54 55 56 57 58 58 59 15 19 21 23 25 29 29 33 34 35 36 36 39
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Figure 32 : Structure gnral du produit. Figure 33 : Les composants du produit KIRI Chevry. Figure 34 : Les coefficients des composants du produit KIRI Chevry. Figure 35 : Calcul de Besoins des Composants a partir du produit. Figure 36 : Dtermination des quantits des composants. Figure 37 : Les composants de la classe homogne de gestion. Figure 38 : ABC des couts. Figure 39 : ABC des volumes. Figure 40 : ABC des dlais. Figure 41: ABC de la criticit. Figure 42 : ABC du Taux de rotation. Figure 43 : Les gains gnraux du projet. Figure 44 : Diffrence entre couverture relle et couverture optimise 60 60 61 62 62 64 68 69 69 70 70 75 76
Liste des Tables:

Tableau 1 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destins au march marocain Tableau 2 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destins au march international Tableau 3 : Fiche didentit de Fromagerie Bel Maroc Tableau 4 : les modles de gestion de stock. Tableau 5 : Nombre de Ruptures du Stock. Tableau 6 : Nombre de changements de lordonnancement. Tableau 7 : Les prvisions du KIRI Chevry. Tableau 8 : Calcul de Nombres de Caisses. Tableau 9 : Calcul des quantits. Tableau 10 : Casse homogne de gestion Tableau 11 : Cout Unitaire dachat. Tableau 12 : Quantits annuelles des composants. Tableau 13 : Valeur annuelles des composants. Tableau 14 : Colisages des composants Tableau 15 : Volumes annuelles des composants. Tableau 16 : Programme de production. Tableau 17 : Nombres de Sorties des composants. Tableau 18 : Dlai de livraison des composants. Tableau 19 : Criticit des composants. Tableau 20 : classe homogne Cre Tableau 21 : Rfrences trs importantes. Tableau 22 : Rfrences peu importantes avec dlai court Tableau 23 : Rfrences peu importantes avec dlai moyen Tableau 24 : Rfrences importantes ayant une valeur faible et occupant un espace faible Tableau 25 : Les diffrentes classes cres et leurs mthodes dapprovisionnement Tableau 26 : Les couvertures des stocks optimiss Tableau 27 : Calcul stock maximum Tableau 28: Calcul stock maximum. Tableau 29: Calcul stock minimum. Tableau 30: Calcul stock dalerte Tableau 31 : Calcul quantit a commande Tableau 32 : Les gains au niveau des stocks Tableau 33 : Le gain au niveau despace Tableau 34 : Le gain au niveau des cots 17 17 18 34 42 44 61 61 63 64 65 65 65 66 66 66 67 67 68 71 71 72 72 72 72 73 73 74 74 74 74 76 77 77
Introduction
A l'heure de la mondialisation de l'conomie, o l'environnement est fortement concurrentiel, les entreprises cherchent performer leur systme de gestion, elles doivent tre ractives en proposant un rapport qualit/prix plus comptitif. Do limportance dune matrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert lintroduction dun ensemble doutils permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks. La gestion de la chaine logistique, et particulirement la politique dapprovisionnement constitue une proccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problmes lis lapprovisionnement sont nombreux : Ruptures, sur stockage, retard de livraison, Non conformit des commandes, etc. . De ce fait lentreprise doit laborer une stratgie globale en matire dapprovisionnement visant rsoudre, voire anticiper, ces diffrentes anomalies. Soucieux de la performance de sa supply chain, le groupe Fromagerie BEL MAROC a dcid de mettre en place une nouvelle stratgie en matire dapprovisionnement et de
gestion des stocks. Le prsent travail sinscrit dans ce contexte, il sagit de modliser et optimiser le systme dapprovisionnement dans le but damliorer les performances de la chaine logistique.
Ce rapport est rparti comme suit : Dans le premier chapitre nous prsentons le groupe Fromagerie Bel, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements o sest droul ce projet de fin dtude. Un aperu sur les principaux concepts et mthodes lis au systme
dapprovisionnement est donn dans le second chapitre. Dans le troisime chapitre, nous prsentons une analyse dtaille du systme dapprovisionnement existant, cette tude est base essentiellement sur lidentification des diffrentes anomalies relatives
lapprovisionnement, notamment celles lies directement aux fournisseurs ; les problmes relatifs la gestion des stocks demballage sont galement examins.
Suite ce diagnostic, nous proposons
dans le quatrime chapitre une stratgie
innovante rpartie en trois types de solutions, selon leur planning de ralisation :
A long terme, le groupe pourra adopter une nouvelle politique vis--vis de ses fournisseurs en matire dapprovisionnement : audit, valuation, diversification des fournisseurs, ngociation des offres, etc.
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A moyen terme, nous proposons la mise en place dun tableau de bord permettant de mener une analyse de ltat de lapprovisionnement et dlaborer ensuite des plans dactions spcifiques.
A court terme, nous proposons des procdures qui permettent de rduire les stocks de manire considrable en utilisant la mthode multicritre de la classe homogne de gestion, a cet effet cinq critres ont t pris en compte: la valeur du stock, le volume, le taux de rotation, le dlai de livraison et la criticit.
Nous achevons ce rapport par un ensemble de perspectives pertinentes issues des rsultats de notre approche.
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Chapitre 1
Prsentation de lorganism e daccueil
Dans ce chapitre, nous prsentons la o sest droul ce projet de fin dtude.
Fromagerie BEL
Maroc, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements
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I. Prsentation du groupe BEL international :

Le dbut des Fromageries Bel remonte 1865 par la cration des tablissements de Jules Bel . En 1921, la fameuse Vache Qui Rit a vu le jour en dposant la marque. Ds lors le groupe a connu un vritable dveloppement de son implantation gographique, et de ses rsultats. Le groupe a adopt une politique base sur la diversit des marques et sur la qualit des produits. Actuellement, cette gante Fromagerie occupe le n 1 mondial des fromages de marque en portions, et reprsente le premier producteur de fromage fondu en France et en Europe. Aussi, il occupe une position de leader dans un grand nombre de pays, ainsi il est prsent dans plus dune centaine de pays et possde prs de 10 000 collaborateurs dans tout le globe. Chaque anne ils inscrivent plus dun milliard dactes dachat par les consommateurs de produits Bel.
Figure 1 : Fromagerie Bel dans le Monde
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II. Prsentation Bel Maroc :

BEL Maroc est une succursale internationale du Groupe Bel, elle est rattache la direction gnrale du groupe centralis Paris. BEL Maroc dispose de deux siges, lun la fois commercial et administratif Casablanca, qui se charge du processus de commercialisation et marketing, lautre Tanger o lon trouve lunit productive qui est en liaison avec Bel France et Bel Casablanca. 1. Historique : Les origines de Bel Tanger remontent 1974 lorsque Bel a dcid de crer COFROMA, une compagnie fromagre franco-marocaine spcialise dans la distribution des fromages fondus. Mais pour faire face aux difficults des procdures dimportations, la Socit Industrielle dAlimentation (SIALIM) a t cre en 1977, pour permettre limplantation de ses marques sur le march marocain estim un march davenir.
Cest en 1989 que COFROMA disparat en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion na pas un grand impact sur la structure de la socit puisque lunit de production et le sige social restent toujours Tanger, o on a effectu notre Projet de Fin dEtude, et le sige commercial toujours Casablanca. Durant toutes ces annes, la production tait seulement consacre au march local. Suite une surcapacit importante, lentreprise dmarre et dveloppe lexport en 1995 ; cette nouvelle activit oblige lentreprise mettre en place une structure approprie. Lexportation est assure par la socit internationale dexport des produits fromagers SIEPF de Tanger et qui appartient au Groupe Bel. Lexportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au Moyen Orient. Fromagerie Bel Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le march national jusquen 1998. Cette anne a connu lapparition dun concurrent important : il sagit de la centrale laitire avec son produit Cur de lait qui commenait dj proccuper les dirigeants de la socit. 2. Les produits : Plusieurs catgories de produits fromagers sont fabriques l'usine de Tanger. Ces produits sont destins aussi bien pour le march national que pour l'export.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement a) Produits destins au march marocain : Ce sont les produits destins au march local :
La vache qui rit Nature : Fromage fondu.
Les enfants : Nature : Fromage fondu
Kiri : Nature : Fromage frais fondu.
La vache qui rit Kamil : Nature : Fromage fondu
Kiri (Pot) : Nature : Fromages frais fondus
Tableau 1 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destins au march marocain
b) Produits destins au march international : Ce sont les produits destins lexport :
KIRI Al Jarra : Pays de destination : Moyen orient LVQR Blue : Pays de destination : Moyen orient Picon : Pays de destination : Liban
Tableau 2 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destins au march international
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 3. Fiche synthtique : La fiche de lentreprise est la suivante : Raison sociale Rgime juridique Secteur d'activit Branche d'activit Certifications : Capital social Chiffre d'affaires Registre commercial CNSS Identification fiscale Patente Effectif Sige social et usine Tlphone Fax Service commercial & administratif des ventes Email Site Web Banques Socit Industrielle d'Alimentation Socit anonyme (S.A) L'agro-alimentaire Fabrication et commercialisation du fromage fondu. Iso 9001, Iso 2200. 46 200 000 Dhs 70 000 000 Dhs 1752915 2813 N 04902802 Tanger N 572202000 Casablanca N 50361459 1400 Zone industrielle de Moghogha, route de Ttouan, Tanger 05 39 35 17 40/ 05 39 35 07 94 05 39 35 17 41 Rue Sidi Bennour, Ain Borja, Casablanca fromageriesbelmaroc@groupe-bel.com http://www.groupe-bel.com/ BMCI, BMCE, SGMB et Crdit du Maroc
Tableau 3 : Fiche didentit de Fromagerie Bel Maroc
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 4. Organigramme : Lorganigramme gnral de la socit se prsente comme suit :
Direction gnrale gnrale Secrtariat
S. Achats S. Logistique & ordonnancement S. Administration & Comptable S. Technique S. Magasin & approvisionnement S. Personnel S. Assurance Qualit S. Production S. Laboratoire
Figure 2 : Organigramme de Fromagerie Bel Maroc
III.
Descriptions des diffrents services :
Fromagerie BEL Maroc possde plusieurs services qui contribuent au bon fonctionnement de la structure de lentreprise : 1. Direction : La direction assure la fois lensemble des taches lies la gestion et lorganisation de lentreprise, afin datteindre les objectifs fixs, et la coordination entre les diffrents services de production et dadministration. 2. Service Ressources Humaines : Etant donn que la russite dune entreprise ne dpend pas uniquement de ses moyens techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel est un service pivot dans la russite de la stratgie de lentreprise et joue un rle dcisif dans son volution. 3. Service Technique : Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le matriel de lentreprise. Ainsi, il joue un rle primordial dans lamlioration du fonctionnement de tous les services, notamment la production, et ce en vitant les pannes, et en assurant laugmentation de la capacit de production des machines.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 4. Service Achat : Le service achat effectue des tches indispensables quant au fonctionnement de la socit dune manire gnrale, et du systme dapprovisionnement en particulier. Cest lintermdiaire entre lentreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuvent garantir des prix convenables, des brefs dlais, et les exigences de qualit. 5. Service Laboratoire : Ce service effectue des analyses tout au long des diffrentes phases de production, et contrle la qualit des produits. 6. Service Administratif et Comptable : Cest la mmoire, le repre et le guide de lentreprise. Cest aussi la cible des informations, ce qui lui permet denregistrer toutes les entres et les sorties. Il prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de lusine. 7. Service Assurance Qualit : Le service assurance qualit prend en charge la prparation de lentreprise pour la certification et constitue ainsi lil observateur et le dtecteur des anomalies de qualit dans toutes les composantes de lentreprise. 8. Service Production : Cest la clef de tout le fonctionnement de la socit. Ce service est celui qui assure la production et donc les vents et toute lactivit de lentreprise. Son cycle de production commence ds lentre des MP jusqu la sortie des produits finis vers les stocks et frigos. 9. Service Logistique et Ordonnancement : Ce service est considr comme le cerveau qui guide le fonctionnement de toute lusine et assure le pilotage. Il prend en charge la planification de la production de telle manire satisfaire la demande en tenant compte de la capacit de production dune part et de stockage dautre part, ce qui permet doptimiser lutilisation des ressources disponibles. 10. Le service Magasin et Approvisionnement : En 1990, les responsables de la socit SIALIM ont dcid de crer un nouveau service : le service magasins et approvisionnement qui est indpendant du service achats. En raison des responsabilits quil prend en charge, le service magasins et
approvisionnements jouit dune importance considrable dans le fonctionnement de toute la socit, ce service va tre dtaill par la suite vu que cest le service o on a pass notre projet de fin dtude.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement a) Structure : Le service magasin et approvisionnements est organis comme suit :
Responsable du S. Magasin et approvisionnement approvisionnements ements
Approvisionneur
Gestionnaire des stocks
Magasin MP Dpt
Magasin EMB Usine
Magasin EMB Dpt
Magasin PF Usine
Magasin pices dtaches
Magasin des consommables
Figure 4 : Organigramme service Magasin et Approvisionnement.
Le responsable du service : supervise toutes les tches assignes aux membres du service magasin et approvisionnements. Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks : Entres : la matrise des diffrentes rceptions. Sorties : la matrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs. Lapprovisionneur : se charge dexprimer en terme de quantit le besoin de la fabrication, autrement dit, avoir les stocks ncessaires la fabrication dans le but de: Eviter une rupture des stocks Assurer une bonne rotation des stocks b) Sections : Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections : matires premires. emballages. produits finis. pices dtaches.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent tre rsumes comme suit : Le contrle des entres et des sorties des divers articles. La rception des Matires premires, emballages et pices dtaches. La prparation des bons de commandes dachats des matires premires et de fournitures de bureau. Ltablissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matires premires, demballage. Ceci consiste valuer la consommation de chaque article au cours de la semaine. Cette valuation rapprovisionnement. Llaboration des tats de stocks et la prparation des besoins du service production en matires premires et emballages. La manutention des produits finis expdier. La dclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la prparation des chantillons prlever. Linventaire physique des stocks, en coopration avec le service administratif et comptable, dans le but de connatre la situation relle des stocks. est ncessaire pour dterminer la date de
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IV.
Procd de fabrication du fromage :

Un fromage est un aliment obtenu partir du lait coagul ou de produits laitiers,
comme la crme, puis d'un gouttage suivi ou non de fermentation et ventuellement d'affinage (fromages affins). Son processus de fabrication est le suivant : MAGASIN FABRICATION
Rception / Stockage MP
Prparation MP
Cuisson
Crmage
Alimentation des couleuses
CONDITIONNEMENT
Pte
Figure 4 : Schma simplifie du procd de la fabrication de fromage
1. Livraison des matires premires: Le service procde aux diffrents contrles de rception des matires premires, les quantits et conditions dutilisation sont conformes au programme du produit et dont ltat gnral est compatible avec lutilisation prvus (pas de poussires et moisissures, bon tats des palettes) . 2. Rception et stockage MP : Vrifier les quantits et la qualit des MP livres pour les mettre la disposition de la fabrication afin de raliser le programme de production, tout en maintenant les MP dans des conditions optimales dhygine et de conservation.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 3. Prparation MP et les remplois : Dballage : Sparer les MP de Leur contenant (liminer les dchets des emballages) et vrifier la bonne qualit gustative des MP lutilisation. Pese : Peser les poudres, sels de fonte, beurre et remplois selon la formule en respectant les tolrances de pese. 4. Cuisson : Lopration consiste broyer les matires premires, fondre les constituants et striliser le produit (garantir une qualit biologique compatible avec la DLUO (date limite de lutilisation optimale de produit). 5. Crmage : Il permet dassurer les restructurations du rseau protique pour lobtention dune pate homogne dont la viscosit est compatible avec : Le passage chaud sur les couleuses Les normes de texture et de coupe froid du produit fini. 6. Alimentation des couleuses :
Le but de cette opration est de garantir une alimentation suffisante des couleuses en pate, adapte aux variations de fonctionnement des machines et assurer la temprature ncessaire la coule. 7. Conditionnement : Le conditionnement consiste la mise sous emballage du fromage (aprs
fabrication) pour permettre sa conservation. (Figure5)
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement FABRICATION
CONDITIONNEMENT
Emballage
Pte
Cartonnerie Fabrication des Portions Fabrication des boites
Mise des portions dans la boite
Collage de la banderole
Etiquetage
Mise en Caisse
MAGASIN PRODUIT FINI
Refroidissement
Figure 5 : Schma simplifie du procd de Conditionnement
Nous avons fait dans ce chapitre un tour dhorizon des activits de la socit Bel Maroc. Dans la partie suivante du rapport, nous exposons des gnralits sur les lments qui constituent la chaine dapprovisionnement, et les diffrents concepts et mthodes de gestion des stocks.
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Chapitre 2
Concepts et M thodes dapprovisionnem ent et de gestion des stocks .
Cette partie porte sur les notions relatives au systme dapprovisionnement. Nous y prsentons successivement ses objectifs et ses phases, on verra par la suite les mthodes lies la gestion des stocks.
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I. Le systme dapprovisionnement :
L'approvisionnement constitue un maillon dan la chaine logistique, il est dsormais considr comme un ple de productivit. Une bonne gestion des achats permet l'entreprise d'tre plus comptitive. La logistique se dfinit comme "l'ensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot, d'une quantit dtermine de produits, l'endroit et au moment o la demande existe" (ASLOG - Association Franaise des Logisticiens d'entreprise). Il s'agit donc de matriser des flux de matires et de produits, dans et hors de lentreprise, savoir : matires premires et composants reus des fournisseurs. produits semi-finis, en-cours, transfrs vers dautres units de production (internes ou externes). pices dtaches et produits finis, expdis vers les distributeurs ou les clients. Notons que limbrication des trois domaines, approvisionnement, production, distribution, fait apparatre la notion de chane logistique. 1. Les objectifs de la politique dapprovisionnement : Les objectifs de lapprovisionnement sont : Fournir au moment voulu les quantits suffisantes aux diffrents postes de travail pour viter toute rupture ou ralentissement du processus productif. Veiller sur la qualit et la fiabilit des approvisionnements. Rechercher les cots minimums (cot d'achat, cot de transport, cot de stockage). Assurer, dans les cas le ncessaire, d'un service aprs vente (SAV) fiable. a) Objectif de quantit : L'entreprise doit rechercher les quantits de biens qui vont lui permettent de fonctionner sans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks. "Un bien achet inutile, cote, un bien qui manque lest galement". b) Objectifs de cots : Il s'agit pour l'Entreprise d'une part de s'approvisionner au moindre cot auprs de ses fournisseurs, en tenant compte de la qualit des biens achets, des services quelle peut attendre, ainsi que des cots annexes (frais de transport, assurances ...)
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement d'autre part de rduire au minimum le cot de stockage et de passation des commandes. c) Objectif de qualit : L'Entreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de qualit (des biens eux mmes) et du fournisseur, une scurit indispensable. Une qualit excessive ou insuffisante se traduira par des cots inutiles. d) Objectif de dlai : L'idal est de n'avoir que des stocks minimaux, proches de zro, ce qui rduit les cots de stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient que l'entreprise puisse s'assurer auprs de ses fournisseurs de dlais brefs et fiables de livraison des biens commands. Il faut noter que l'objectif de dlai est invers en ce qui concerne les dlais de rglements de lentreprise. Celle-ci va devoir chercher, au contraire, obtenir les dlais de rglement ses fournisseurs les plus longs possibles. 2. Les phases de lapprovisionnement: L'approvisionnement va de l'achat initial jusqu' la mise disposition des utilisateurs. La gestion des approvisionnements n'est pas limite aux seuls flux physiques, mais s'tend galement aux flux d'informations. a) Le processus d'approvisionnement : [1] 1. Manifestation d'un besoin. 2. Dfinition du produit susceptible de rpondre au besoin. 3. Collecte d'informations : recherche des fournisseurs, analyse de leurs propositions. 4. Ralisation de l'achat. 5. Rception, contrle et stockage des produits.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement b) Les flux d'informations : Le flux dinformation est le suivant :
Figure 6 : Flux dinformation entre le fournisseur et lapprovisionnement.
II. Les systmes de gestion des stocks :

Dune faon gnrale, le stock est dfini comme laccumulation dune diffrence de flux. Limage la plus courante est celle dun rservoir, dont le niveau traduit la diffrence accumule entre un flux entrant et un flux sortant. Le niveau dun stock est souvent mesur par une dure dcoulement, temps ncessaire lpuisement du stock en cas darrt total du flux entrant.
Figure 7 : Rle du stock entre le flux amont et flux aval.
1. Fonctions des stocks : Le stock cote cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissement. Dans ces conditions, pourquoi les entreprises conservent-elles du stock ? Parmi les fonctions principales du stock : Pour assurer une rgulation entre deux flux non synchroniss qui prsentent des irrgularits de dbit. Pour viter une pnurie passagre (stocks de prcautions). Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spculations). Pour rduire les dlais de mise disposition (produits finis, pices de rechange).
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2. Les types ou catgories de stocks : [2] Il y a deux types de stocks, selon lusage industriel ou bien suivant le flux : a) Stocks suivant lusage industriel : Les stocks dans une entreprise sont constitus de stocks de production et de stocks hors production. Les stocks de production regroupent lensemble des matires qui aprs transformation permet davoir les produits finis. Ce sont les stocks des : Matires premires et composants. o Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de transformation mais non encore termins. (Dans des stocks intermdiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines). o Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dpts).
o
Les stocks hors production sont ceux qui nentrent pas dans la transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi dnomms stocks ERO (Entretien, Rparation, Opration). On retrouve dans cette catgorie les stocks de :
o o o
Pices de rechange Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants ) Emballages
b) Stocks suivant le flux Une analyse des flux dans le magasin permet de distinguer les stocks commandes rgulires ; les stocks de projet, les stocks dusure et enfin les stocks en transit. Les stocks commandes rgulires : Ce sont les stocks darticles rgulirement consomms. Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au dbut dun projet et disparaissent la fin de ce dernier. Les stocks dusure : Il sagit des articles placs en stock, qui sont sortis en cas de besoin pour raliser un travail et qui ensuite sont retourns au magasin. Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles en simple transit ne font presque jamais lobjet dune commande par le gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme mandataire . Il reoit des marchandises accompagnes dinstructions prcises sur leur future destination.
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III.
Les cots des stocks:
Les stocks reprsentent dans le bilan des entreprises de 20% 80% du total des actifs; ils engendrent donc un important besoin de financement, les cots lis aux stocks sont : 1. Le cot dacquisition : Cest le produit du cot unitaire par le nombre dunits achetes. En principe, ce cot ne dpend pas du systme de gestion choisi. Cependant, lorsque le cot unitaire varie avec la quantit commande, il est indispensable de le prendre en compte dans le recherche du systme de gestion le plus appropri. 2. Le cot de passation de commande ou de lancement : Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, dterminer la taille de la commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le dlai, le prix et les conditions de livraison. On doit ensuite mettre la commande et en assurer la rception, contrler et payer la facture du fournisseur. Tous ces cots sont indpendants de la taille de la commande, mais se rptent chaque fois quune nouvelle commande est passe. Lensemble de ces taches constituent le cot de commande. 3. Le cot de possession : Le fait de conserver un produit en stock entrane pour lentreprise, dune part, des frais de stockage, dautre part, une immobilisation financire qui engendre des frais importants. Les frais de stockage sont constitus par le cot de lentrept et du matriel dentreposage, les cots du personnel du magasin, les primes dassurance, des frais divers tels que lclairage, le chauffage, etc. ces frais de stockage varient selon la nature des articles stocks. Les marchandises que lon a en stock ont t factures par le fournisseur. Cela reprsente un besoin en fonds de roulement qui doit tre financ soit en puisant sur la trsorerie de lentreprise, soit par recours au crdit bancaire. Cette immobilisation financire a donc un cot que lon peut estimer de diverses faons: taux de dcouvert bancaire, cot moyen du capital de lentreprise, taux de rentabilit des capitaux investis.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 4. Le cot de pnurie : Cest le cot le plus difficile cerner et estimer, la pnurie peut entrainer une perte dune vente ou dune commande au quelle lentreprise perdra un profit ponctuel, lorsque la livraison est diffre ceci peut induire des pnalits de retard. Il y aura de toute faon une dtrioration de limage de la marque de lentreprise. Diverses techniques sont utilises pour limiter les retards et les pnuries, citons : Le dmontage de pices acheves pour rcuprer les pices manquantes. La mise en uvre des procdures dapprovisionnement urgentes. Le remplacement dune pice par une autre plus coteuse. Ce cot sera estim proportionnel : Nombre de pnuries constates. Nombre produits manquants multiplie par le temps. Nombre jour darrt. [3]
IV.
Mthode ABC :
1. Principes de gestion des stocks lis la classification ABC : [4]
Elle sagit de classer des objets en 3 Groupes A,B et C dimportance dcroissante selon un critre dtermin , par exemple on propose de retenir le critre de la valeur annuelle consomme pour classer les articles. Ce critre permet de prendre en compte la fois le prix des articles et la quantit consomme. On constate souvent que 20 % des articles reprsentent 80% de la valeur consomme, cest la fameuse rgle des 20-80. Mme si ces pourcentages ne sont pas strictement respects, lide est que tous les articles nont pas la mme importance financire et ne doivent donc pas tre grs de la mme manire. La mthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes : - les articles A : 75% de la valeur consomme pour 10% des articles - les articles B : 20% de la valeur consomme pour 25% des articles - les Articles C : 5% de la valeur consomme pour 65% des articles Trois remarques importantes sont signaler : - les pourcentages avancs sont donns titre indicatif, ils peuvent varier lgrement dune entreprise une autre. -il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF)
30
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement -Une analyse similaire peut tre mene sur dautres critres (surface occupe, dlai de premption, etc. ). 2. Mthodologie de la classification ABC :
Les diffrentes tapes de la classification ABC des articles partir du critre de la valeur annuelle dutilisation sont les suivantes : 1. Dterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock. 2. Etablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur dutilisation annuelle. 3. Calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre des articles. 4. dterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages. La dtermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de lanalyse ABC, est propre au jugement pratique du gestionnaire. 3. La reprsentation graphique : Elle permet davoir une reprsentation visuelle des trois tranches A, B, C. On porte : En abscisse : le nombre darticles En ordonne : la valeur totale consomme On obtient pour la courbe lallure suivante :
10 0.00% 9 0.00%
Valeur cumulative .
8 0.00% 7 0.00% 6 0.00% 5 0.00% 4 0.00% 3 0.00% 2 0.00% 1 0.00% 0.00% 0.00% 20.00 %
A
40.00% 60 .00% 8 0.0 0% 1 00 .00 %
No m bre d'articles
Figure 8 : Graphe ABC.
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V. Les modles de gestion de stock: [4]

Pour pouvoir choisir un model dapprovisionnement pour chaque classe de rfrences, il faut bien connaitre les modles de gestion de stock existants, savoir : Priode fixe Priode variable Quantit fixe Quantit variable Abonnement Gestion point de commande Double casier Politique mixte rapprovisionnement la commande
Recompltement calendaire
Tableau 4 : les modles de gestion de stock.
1. Rapprovisionnement date fixe et quantit fixe : Dfinition : Aussi connue sous le nom de mthode dabonnement , Les livraisons des pices se font dates fixes. Les quantits livres sont gales et peuvent correspondre une livraison partielle dun contrat annuel.
Figure 9 : Graphe Mthode Abonnement
Domaine dapplication: Cette mthode peut sappliquer aux produits dont la consommation est rgulire, de faible valeur et de classe C. Avantages: Simplicit de la gestion des stocks. Gains d'chelle ngociables par les acheteurs. Inconvnients: Si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la consommation nest pas rgulire, il y a risque de sur-stockage ou de rupture de stock. Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent tre trs coteuses (recours au fret arien, lancement spcial chez le fournisseur). 2. Rapprovisionnement date fixe et quantit variable : Dfinition : Aussi connue sous le nom de mthode de recompltement , pour chaque produit un niveau optimum de stock est dfini, priode fixe, le gestionnaire analyse son Projet de Fin dEtudes 32 Anne Acadmique 2008-2009
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement stock restant et met une commande en quantit permettant de le ramener au niveau de stock maximum autoris
Figure 10 : Graphe Mthode recompltement priodique.
Domaine dapplication : Cette mthode s'applique des produits dont la consommation est rgulire, coteux, prissables ou encombrants. Avantages : Gestion des stocks simple; Immobilisation financire faible ou matrise. Inconvnients : Possibilit de rupture de stock. 3. Rapprovisionnement date variable et quantit fixe : a) Gestion point de commande : Dfinition : Aussi connue sous le nom de mthode du point de commande , celle-ci consiste dfinir, pour les articles concerns, un niveau de stock minimum, qui permet la fois de dclencher la commande en quantit fixe mais aussi de couvrir les besoins durant le dlai de livraison.
Figure 11 : Graphe Mthode Point commande
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Domaine dapplication : cette technique est essentiellement adapte pour les articles trs coteux et dont les consommations sont peu rgulires. Avantages : Permet d'viter les ruptures de stocks ; Adapte une consommation partiellement irrgulire. Inconvnients : Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des administratifs importants ; Peut encourager faire des stocks de scurit. b) Systme double casier : Dfinition : Elle consiste sapprovisionner des priodes fixes et des quantits variables.
Q u a n tit e n s to c k
P o in t d e com m ande
S t o c k d e s c u r it i t Tem ps
d la i
Figure 12 : Graphe Mthode double casier.
Domaine dapplication : Cette mthode est principalement utilise pour les articles de classe C ou bien sont qui ont un court dlai. Avantages : Permet d'viter les ruptures de stocks. Adapte une consommation partiellement irrgulire. Inconvnients : Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des administratifs importants . Peut encourager faire des stocks de scurit. 4. Rapprovisionnement date variable et quantit variable Dfinition : Elle consiste sapprovisionner des priodes variables et des quantits variables selon le besoin.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Domaine dapplication: Cette mthode est principalement utilise pour les articles de classe A, dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit n'est pas permanente. Exemple : Mtaux prcieux, bois exotiques... Avantages: Permet de profiter des variations de prix; Inconvnients : Impose un suivi permanent des cots du march pour effectuer les achats les plus intressants. Ne peut tre utilis que pour un nombre rduit d'articles, sinon risque de d'une gestion extrmement complexe. Peut favoriser la spculation.
Apres avoir survol le systme dapprovisionnement et les diffrents mthodes de gestion des stocks, on va dcortiquer le service approvisionnements et magasin et son interaction avec le sige du groupe BEL dune part et avec les autres services de lentreprise dautre part, afin de pouvoir de dtecter les diffrents contraintes au niveau de la chaine dapprovisionnement.
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Chapitre 3
A nalyse du systm e dapprovisionnem ent
Dans ce chapitre, nous prsentons une analyse dtaille du systme dapprovisionnement existant, cette tude est base essentiellement sur lidentification des diffrentes anomalies relatives lapprovisionnement, notamment celles lies directement aux fournisseurs ; les problmes relatifs a la gestion des stocks demballage sont galement examins.
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I. Politique de lentreprise :
La multiplicit des services et des sections et composent Fromagerie BEL, a men le groupe a centralisation son systme dapprovisionnement. La planification de la production (PDP) est conue au niveau du sige Paris les units de Casablanca et Tanger se chargent dvaluer le nombre dheures de travail ncessaires, la capacit de production, et les prvisions des ventes, elles tablissent ainsi le planning annuel des expditions. Apres avoir reu le PDP, le dpartement approvisionnement calcule le besoin en matires premires et emballages relatifs aux commandes internes (au niveau du Maroc), tandis que la socit SIEPF soccupe de lapprovisionnement des commandes destines lexport. Sige Groupe BEL
PDP
PAM
Prvision Maroc ET Export Usine Fromagerie Bel MAROC
Besoins Matires premires + emballage Fromagerie Bel Maroc
Besoins Matires premires + emballage SIEPF
Figure 13 : schma dinteraction entre le groupe international et la filiale marocaine
La socit SIEPF SIEPF (Socit dimport export de produits fromagers) filiale de groupe bel, qui
deviendra une plate-forme dimport-export pour couvrir plusieurs pays africains.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement II. Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres
services :
Lanalyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autres services montre le rle important que joue ce dernier :
Figure 14 : schma dinteraction entre le service Magasin et Approvisionnement et les autres services.
Service production : le service magasin lui fournit des matires premires et des emballages ncessaires pour la fabrication. Service laboratoire : le service magasin lui dclare les arrivages pour relancer ses analyses (matires premires, emballages et produits fins). Service achat: le service magasin lui envoie des demandes dachats, des bons dentre et des alertes pour que ce service se charge de lenvoi des bons de commande et leur suivi. Service administratif et comptable : le service magasin lui transmet dentres et les bons de sorties ainsi que les inventaires mensuels. Service logistique et ordonnancement: le service magasin reoit de ce service les programmes de production pour quil se charge de leur expdition vers le march national et international. Service qualit: le service magasin reoit de ce service les procdures de la rception dans le but dassurer une bonne qualit des lments reus. En plus, il lui assure les sances de formation pour amliorer la qualit de travail chez le personnel. les bons
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III.
Cartographie du Flux physique :
La cartographie du systme dapprovisionnement nous permet de dtecter les diffrentes contraintes :
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
Livraison des matires premires et emballages aux
Dpts. Matires premires et emballages
Livraison des matires premires et emballages aux stocks
Stock Tampon SIALIM 1
Stock Tampon SIALIM 2

Figure 15 : Cartographie du Processus dapprovisionnement
Stock Tampon Cartonnerie
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Les Fournisseurs de matires premires et emballages livrent leurs commandes dans les dpts de lentreprise. Les dpts sont aliments par plusieurs fournisseurs sous forme de livraisons en quantits importantes dpassant de loin celles requises par la chaine de fabrication. Les Stocks Tampons sont des magasins qui possdent une surface rduite, cest pour cette raison quon ne stocke que les emballages et M.P. de J et J+1, c'est--dire le stock ncessaire pour la production du Jour J et du lendemain.
IV.
Analyse des stocks :
Lanalyse des stocks nous permet de ressortir les principales anomalies qui affectent la gestion des stocks, cette analyse a t faite en se basant sur les donnes de lanne 2008 : 1. Les Ruptures : Pendant lanne 2008, on constate quil y a eu 91 ruptures demballage, C'est--dire quil y a une moyenne de 2 ruptures par semaine, ces ruptures peuvent provoquer larrt des chaines de production, et par consquence une perte de client. Ces ruptures portent sur diffrentes types de familles demballage : Nombre de ruptures Articles Bilan 2008 91 80% des ruptures portent sur :
Tableau 5 : Nombre de Ruptures du Stock.
Caisserie = 34% carton (rondelles) = 16% Intercalaires = 11% banderoles = 5% Pots = 5%
2. Les Surstocks : Les surstocks, c 'est le fait davoir un excs de stock, On essaiera de voir trois grandes familles : Aluminium, Tircel et caisserie. a) Tircel : objectif de couverture est de 12 Semaines c'est--dire que le stock doit couvrir la consommation de 12 semaines.
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Figure 16 : Evolution du stock du Tircel.
b) Aluminium : objectif de couverture est de 10 Semaines.
Figure 17 : Evolution du stock dAluminium.
c) Caisserie : objectif de 260 000 caisses.

700
Caisserie
600 500 400 300 200 100 0
Objectif
-0 8
m ai -0 8
se pt -0 8
m ar
Figure 18 : Evolution du stock de la Caisse.
ao t -0
ja nv
ju in
41
no v08
av r-0 8
s08
f vr -0
-0 8
08
oc t-0
ju il-
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement On constate que la majorit des stocks dpassent les objectifs qui ont t dtermins par le service dapprovisionnement, et mme ces objectifs vont tre revus la baisse dans le cadre doptimisation des stocks, vu quils sont trop levs. 3. Impact des problmes de gestion demballage sur lordonnancement : Vu la liaison troite ente lapprovisionnement et lordonnancement, les anomalies cites prcdemment qui affectent lapprovisionnement, touchent dune manire directe lordonnancement. Le tableau suivant nous prsente les changements dordonnancement produites tout au long de lanne 2008 : Bilan 08 Total changements 145
Tableau 6 : Nombre de changements de lordonnancement.
C'est--dire une moyenne de 2,5 changements par semaine. Ces changements ont des cots normes et caches pour lentreprise. Vu que pour faire
un changement dordonnancement on va perdre un temps considrables dans les rglages des machines, la pnurie peut entrainer une perte dune vente ou dune commande au quelle lentreprise perdra un profit, Il y aura de toute faon une dtrioration de limage de la marque de lentreprise. Une des principales raisons de changement dordonnancement quon peut constater sur le graphe suivant cest la rupture demballage.
Figure 19 : Les raisons des changements de lordonnancement.
Si on arrive rduire ou liminer ces ruptures demballage, on pourra viter 30% des ruptures, cest dire 43,5 des 145 ruptures annuels.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 4. Valorisation des stocks : Normalement chaque service de lentreprise est lui accord un budget, dfini par le service comptabilit, pour les emballages le service approvisionnement avait comme objectif une valorisation de 42 300 KDH .Or la valorisation relle tait de 48 082 KDH, qui dpassait largement lobjectif, avec un cart ngatif de 7 782 KDH.
V. Cartographie du flux dinformations:

Cette cartographie va nous permettre de dgagez les contraintes lie au systme
dinformation, [6] :
Figure 20 : Cartographie du systme dinformation.
La planification se fait grce au logiciel WINCH pour llaboration du PDP, ce dernier est transmit au service logistique. Le systme information PRIZEM chez BEL est li avec multiples interfaces, la premire est SCIPION qui se charge des nomenclatures et des codifications des emballages. On trouve aussi REFLEX qui se charge de la gestion des magasins et LABEL pour les produits finis permettant lidentification des palettes par tiquetage de celles-ci en temps rel. Finalement lapplication SAGE est utilis pour la valorisation des stocks.
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VI.
Les contraintes du systme dapprovisionnement:
Lanalyse dtaille quon a fait au niveau du systme dapprovisionnement, nous a permit de relever les contraintes suivantes : 1. Le systme dinformation : Le systme dinformation est caractris pour avoir plusieurs applications ,chaque fonction ou groupement de ces fonctions a un systme applicatif facilitant sa gestionCe qui gnre des perturbations au niveau du flux dinformations, qui influencent ngativement sur tous les services, spcialement le service magasins et approvisionnements. Lexistence de ces applications htrognes et peu volutives, signifie lexistence de plusieurs interfaces et par consquence des saisies multiples. Le fait davoir plusieurs bases de donnes et lindpendance des applications provoquent des incohrences au niveau des donnes, et des carts importants entre les
donnes du systme et les donnes relles. 2. La relation fournisseur-client : La socit Bel Maroc est une filiale du groupe franais le (fromageries BEL) cest pour cette raison quelle est oblige de le suivre dans lapplication de certaines dcisions fondamentales. Ce groupe possde un service Achats international qui soccupe de lalimentation de toutes les filiales du groupe travers le monde par les matires premires ncessaires au droulement de la production du fromage pour chaque filiale. Cette stratgie de centralisation pose certains inconvnients au niveau de la relation avec les fournisseurs, surtout ceux qui se trouvent au Maroc: Non mise en concurrence entre les fournisseurs. Rclamations plus difficiles, en cas dun problme avec le fournisseur. Dpendance vis vis du fournisseur. Ce qui influence ngativement sur le processus dapprovisionnement 3. Le dlai de livraison : Suivant les plannings et les programmes de production tablis par le service logistique & ordonnancement, le service Magasin & Approvisionnements programme ses besoins et les dresse au service Achat pour quil puisse conclure des accords avec les fournisseurs concernant les livraisons de matires premires et des emballages pour toute lanne. Pour les dlais de livraison des articles imports, ils sont gnralement de quatre semaines (suivant les contrats).Concernant les achats effectues au Maroc, leur dlai de
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement livraison de 3 jours 3 semaines. Cependant ce dlai peut varier selon lurgence de la commande passe et selon la disponibilit des stocks chez le fournisseur. Il est signaler que ces dlais ne sont pas respects dans la plupart des livraisons, en effet il arrive que le fournisseur cause un retard de livraison pour la socit, ces retard ont des rpercutions sur le bon fonctionnement des approvisionnements. 4. La Qualit : Lentreprise a mit en place un systme de contrle de la qualit des commandes ds la rception des livraisons au magasin, il faut donc souvent une priode soient disponibles. En plus, la qualit des commandes peut tre amliore car on y retrouve des emballages dchirs, des quantits rejetes ventuellement (abmes dans le transport) et des commandes non conformes. Les marchandises dfectueuses retournes aux fournisseurs gnrent des cots supplmentaires. 5. Les stocks : Les Niveaux des stocks restent trs levs, et occupent beaucoup despace, ainsi les couvertures des stocks (en semaines) sont trs leves, ce qui augmentent significativement la valeur des stocks et cause le dpassement de la valorisation objective de lentreprise. En plus, les ruptures rptitives sur les emballages engendrant des changements de production et par consquent de mise disposition du produit fini (non satisfaction des clients directs). Le diagnostic de la chaine dapprovisionnement nous a permis de relever les pour que les pices
diffrentes contraintes que a soit au niveau du flux dinformation ou bien au niveau des flux physique, ou on a remarqu quun travail reste faire sur les stocks et sur la relation avec les fournisseurs. Maintenant on peut dterminer la stratgie adopter pour pouvoir remdier ces problmes en proposant des solutions pertinentes et efficaces.
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Chapitre 4
M odlisation et Optim isation du systm e dapprovisionnem ent

La partie suivante est consacre aux diffrents types de
solutions repartis selon leur planning de ralisation : A long terme, ladoption dune nouvelle politique vis--vis des fournisseurs. A moyen terme, la cration dun tableau de bord qui permettra le suivi des indicateurs de performance et la mise en place des plans dactions. A court terme, avec la dtermination des couvertures des stocks pour minimiser les surstocks, et des stocks dalertes pour viter les ruptures.
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I. Introduction :
Suite au diagnostic du systme dapprovisionnement de Fromagerie Bel Maroc, nous proposons une stratgie innovante segmente en trois types de solutions repartis selon leur planning de ralisation : Solutions long terme qui ncessitent une dure suprieure un an car elles font partie dune nouvelle politique vis--vis des fournisseurs, ainsi que la mise en place du nouvel systme dinformation S.A.P. Solutions moyen terme, dune dure de six mois, qui entrent dans le cadre
damlioration continue avec la dfinition des indicateurs de performance et la cration du tableau de bord pour lamlioration de gestions de lapprovisionnement.
Solutions court terme, qui demandent une dure de trois mois, leurs objectifs sont la diminution des stocks et limination des ruptures.
Figure 21 : la rduction des stocks grce a la stratgie propose
Par la suite on dtaillera les spcificits de chaque solution :
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II. Solutions long terme :

Les solutions long terme sont des solutions qui visent loptimisation des relations de lentreprise avec ses fournisseurs, et la mise en place du S.A.P nouvel systme dinformation de Fromagerie BEL. 1. La mise en concurrence : La socit peut surpasser ces retards de livraison par ladoption dune politique de concurrence entre les fournisseurs car certains fournisseurs savent que la socit ne peut faire aucune action leur gards parce quils ont avec elle une relation de fidlisation et ils sont les seuls qui peuvent alimenter lentreprise de ses besoins surtout en emballages effectus au Maroc. Si la socit diversifie ses sources dapprovisionnement, il y aura une certaine concurrence entre les fournisseurs pour mieux satisfaire ses besoins. La mise en concurrence permettra non seulement la rpartition des risques mais aussi la possibilit de bnficier de la supriorit dun fournisseur particulier sur un bien particulier, la possibilit de diversification gographique, et mme la ngociation au niveau des prix. 2. Certification des fournisseurs : Toute entreprise souhaite que les composants livrs par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges, avant de les introduire dans sa fabrication. Pour que Fromagerie Bel se dbarrasse des coteux contrles de rception, il faut quelle travaille en Assurance qualit avec ses fournisseurs. Le processus mis en uvre pour la ralisation dun produit doit garantir sa qualit. On ny parvient quen laborant une procdure de mise sous contrle de la fabrication. Le fournisseur doit mettre en place ces mthodes mais pour cela lentreprise devra aussi crer des relations privilgies avec certains fournisseurs qui devront en change garantir une qualit sur les produits fournis. Dans ce cas, des mesures et des vrifications rigoureuses de la qualit des fournisseurs pourront aider les entreprises liminer l'inspection l'arrive, diminuer les lments non conformes du fournisseur et supprimer les cots qui y sont rattachs.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 3. Audit & Evaluation du fournisseur : [5] : Lorsque les entreprises valuent ses fournisseurs, le seul fait de les surveiller peut engendrer une amlioration du rendement. Si l'entreprise demande aux fournisseurs d'atteindre des objectifs de rendement prcis, non seulement vont-ils relever le dfi, mais ils vont mme tenter de dpasser les objectifs, ce qui aura pour rsultat une amlioration de leur rendement.
En grant et en mesurant de plus prs le rendement des fournisseurs, l'entreprise peut trouver d'autres faons de les aider liminer les pertes et les pratiques non efficaces, ce qui aura pour effet d'amliorer la qualit des fournisseurs et de rduire les cots. En mesurant et en amliorant le rendement des fournisseurs ainsi qu'en rduisant les problmes de qualit propres aux fournisseurs, les matires provenant des fournisseurs peuvent tre diriges directement au point d'utilisation sans inspection l'arrive, parce qu'elles sont de la plus grande qualit ds le dpart. Les entreprises peuvent liminer ces activits peu rentables, gnralement rendues ncessaires par des problmes chez le fournisseur, notamment les inspections supplmentaires, les cots de transport
supplmentaires, le temps supplmentaire (pour reprendre le temps perdu), les stocks de scurit. Lorsque le rendement du fournisseur s'amliore on constate que les commandes sont traites plus rapidement et que les stocks se maintiennent un bas niveau.
Le but de l'valuation des fournisseurs est d'amliorer leur rendement. Le simple fait de mesurer le rendement produit un effet positif. Mais l'valuation des fournisseurs est plus profitable lorsqu'elle dbouche sur des activits d'amlioration continue et l'amlioration relle du rendement des fournisseurs. C'est sur cet aspect que le rendement du capital investi peut tre profitable la fois pour le fournisseur et pour le client. Le client et le fournisseur doivent dfinir les possibilits d'amlioration qui pourraient avoir des effets positifs sur les activits du fournisseur en termes de cots, de qualit, de ractivit, etc. et procurer au client les bnfices d'un meilleur rendement du fournisseur. Les systmes d'valuation des fournisseurs doivent tenir compte des indicateurs quantitatifs traditionnels tels que la qualit, la livraison temps et la gestion des cots, ainsi que des facteurs qualitatifs sous-jacents.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 4. Mise en place de SAP , Projet PACE : Pour le perfectionnement de sa supply chane et la transparence de ses flux, Le groupe BEL a choisi de mettre en ouvre le systme dinformation SAP qui est un progiciel regroupant toutes les fonctions de lentreprise et architecture autour dune base de donne unique. A cet effet, le groupe a entreprit une dmarche denvergure pour mettre niveau ses systmes dinformation par le lancement dun projet globale dnomm PACE (Projet dAcclration de la Collaboration dEntreprise), et qui vise dployer progressivement un systme dinformation intgr (SAP) dans toutes les filiales du groupe Bel. a) Description des ateliers : Les modules du systme dinformation SAP sont les suivants : o Achat et approvisionnement. o Logistique. o Production. o Gestion des pices de rechange. o Finance et comptabilit.
Figure 22 : les modules de S.A.P. dans BEL.
b) Lapprovisionnement sous S.A.P.: Dans le nouveau cycle dapprovisionnement, le S.A.P. Proposera lutilisateur des ordres de commandes passer, or la dcision finale reste lapprovisionneur de passer cette commande et la transformer dune ordre de commande une ordre dachat.
Figure 23: Lapprovisionnement sous S.A.P dans BEL.
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III.
Solutions Moyen Termes : [7]
Cette Solution consiste la mise en place dun tableau de bord et cration dun ensemble d'indicateurs qui vont renseigns priodiquement et destins au suivi de l'tat d'avancement de la politique quon va dterminer par la suite et l'valuation de l'efficacit de cette politique. 1. Le tableau de bord: Le tableau de bord quon a ralis va nous permettre de saisir les donnes relatives lapprovisionnement et la gestion des stocks, nous donnera comme rsultat ltat du tableau de bord et permettra dtablir les plans dactions faire. Le menu principal contiendra donc les commandes suivantes : Introduire les donnes pour mettre jour les indicateurs. Tableau de bord qui permettra voir ltat des indicateurs Plan daction mettre en place pour rsoudre un problme ou indicateur qui na pas attient les objectifs. Suivi des actions : pour consulter lavancement des plans dactions et si ces actions ont t efficaces ou non. Consulter tat du tableau de bord.
Figure 24 : Menu Principale du Tableau de Bord.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 2. Les indicateurs Pour assurer la construction correcte d'un indicateur, il doit obligatoirement tre : Simple et clair : permettre tous l'identification rapide des informations cls Facile et rapide laborer : pour en assurer la publication rgulire Pertinent : contenir les donnes relatives aux activits tudies Adapt chaque fonction, mtier, projet, ou plus gnralement chaque besoin. L'objectif des indicateurs est d'amliorer la gestion et les rsultats de l'entreprise. Pour avoir un tableau de bord complet. On a divis le tableau de bord sur 3 axes : Axe fournisseur, pour valuer le rendement du fournisseur. Axe magasin, pour valuer ltat des stocks. Axe approvisionnement, pour valuer le fonctionnement des approvisionnements. Le nombre dindicateurs cre est de 12, 4 par chaque axe.
Figure 25 : Les Indicateurs du Tableau de Bord.
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement a) Axe Fournisseur : carts de livraison = quantits commandes/ quantits livres Objectif : Recevoir les quantits exactes qui ont t demand. Litiges = Nombre de commandes livres avec litige / Total de commandes livres. Objectif : Avoir une bonne relation avec le fournisseur, sans conflit. Nombre de Retours : Nombre de commandes non conformes qui ont t retourn. Objectif : Etre livr selon la qualit demande, navoir aucun retour causes des non conformits. Retard de livraison = Nombre de livraisons en retard / Nombre total de livraisons. Objectif : Etre livr dans les dlais demands et navoir aucun retard
Figure 26 : Tableau de Bord Fournisseur
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement b) Axe Magasin et stocks : Taux moyen couverture stock= Stocks moyen/ consommation moyenne. Objectif : Suivi des stocks pour ne pas tomber en rupture ou bien avoir des surstocks. Taux de rotation des stocks : Stock Moyen Annuel/ Stock Moyen Mensuel. Objectif : Connaitre les rfrences qui tournent dans le magasin. Nombre ruptures de stocks = Nombre de fois ou une partie dune commande clients nas pas pu t livre cause dapprovisionnement. Objectif : Avoir zro rupture. Nombres rfrences teintes= Nombres de rfrences rarement utilises dans lentreprise. Objectif : Dterminer les articles dormants et les liminer.
Figure 27 : Tableau de Bord Magasin.
54
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement c) Axe Approvisionnement : Nombre de commandes approvisionnements= Nombre de commandes passes aux fournisseurs. Objectif : Essayer doptimiser le nombre de commande, regrouper les commande, diminuer le cot de commande Taux de Fiabilit des prvisions d'achat = Somme des units prvues en achats pour un mois donn/ achat rel effectue. Objectif : avoir des prvisions filables Valeur achat : valeur des stocks Objectif : Connaitre la valeur de stocks pour viter le dpassement du budget accord. Fiabilit inventaires= Stocks rel(en quantits ou en valeur)/ stocks administratif (quantit ou en valeur). Objectif : Mesurer lcart entre valeur du stock rel et du stock administratif.
Figure 28 : Tableau de Bord Approvisionnement.
3. Le plan d'action : Le tableau de bord va permettre le suivi et l'animation du dploiement de la stratgie en actions oprationnelles. La stratgie se traduit en objectifs. Les objectifs se traduisent en plans dactions.
55
Figure 29 : Plan daction.
4. Suivi des actions : Apres La dfinition, la mise en uvre il reste damlioration) le suivi des actions (correctives ou
Figure 30 : Le suivi des Actions.
56
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 5. Consultation dtat : La consultation de ltat nous permet de voir lvolution du tableau de bord.
Figure 31 : Ltat du Tableau de Bord.
IV.
Solutions Court Terme :
Ce sont les solutions qui auront un impact direct leur application sur lapprovisionnement et les stocks. Ces solutions consistent redfinir les mthodes appropries pour la gestion des stocks et la redfinition des niveaux de couvertures optimales de stocks, grce la classe homogne de gestion qui se en se basant sur plusieurs critres pour permettre avoir un stock minimum tout en ayant zro rupture. Tout dabord il faut crer une base de donnes pour connaitre le besoin au niveau des composants de chaque produits quon va tudier. On se focalisera dans cette partie sur lemballage, mais les matires premires peuvent tre traites de la mme manire. 1. Cration dune base donne pour les composants : Le but de crer une base de donnes est pouvoir calculer les quantits annuelles consommes, partir des consommations annuelles des produits, on pourra dterminer les consommations annuelles des composants grce cette base de donnes.
57
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement a) Structure gnrale des produits : Pour crer une base de donnes pour les produits de Fromagerie BEL. Il faut connaitre leurs structures afin de pouvoir dterminer le besoin de ses composants partir des besoins des produits.
Figure 32 : structure gnral du produit.
b) Cration dune base donne pour les composants : Dans cette partie on dcrira la dmarche quon a suivi pour pouvoir crer la base de donnes des composants, pour cela on utilisera titre dexemple un des produit de la marque (Kiri Chevry), on procdera de la mme manire pour tous les autres produits quon va tudier.
Figure 33 : les composants du produit KIRI Chevry
58
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Chaque composant a un coefficient appel standard (std_brut), pour fabriquer une caisse de kiri Chevry on aura besoin de :
KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC
1
KIRI CHEVRY 140G X12 MAROC SF
1,062
BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE
12,1
BOITE CHEVRY 140G NG MAROC
1
CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO
12,84
12,84
FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP
12,84
COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP
12,84
OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
1,68
ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR.
PATE KIRI CHEVRY
Figure 34 : les coefficients des composants du produit KIRI Chevry.
c) Calcul des quantits annuelles consommes : On Calculera les besoins des composants partir des prvisions des ventes des produits :
Item 408194
Description
01 09
02 09
03 09
04 09
05 09
06 09
07 09
08 09
09 09
10 09
11 09
12 09
TOTAL (Tonne)
12
Tableau 7 : Les prvisions du KIRI Chevry.
Vu que les prvisions sont exprimes en tonne et que les composants des emballages sont dtermins en nombre de caisses, on va diviser le tonnage annuel sur le poids de la caisse pour avoir le nombre de caisse fabriquer :
Item
Description
Poids des caisses (Kg)
Nombre de caisses
408194
1,68
7142
Tableau 8 : Calcul de Nombres de Caisses
59
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement On Calcul le besoin des composants partir du produit : Besoins composants = besoins de produit* std_brut
7142
1x7142
1,062 x7142
12,1 x7142
1 x7142
12,84 x7142
12,84 x7142
12,84 x7142
12,84 x7142
1,68 x7142
PATE KIRI CHEVRY
Figure 35 : Calcul de Besoins des Composants partir du produit.
Puis on calcul les quantits pour chaque composant :

7142
7586,230
86561,041
7142
91703,3231
91703,3231
91703,3231
91703,3231
11998,56
PATE KIRI CHEVRY
Figure 36 : Dtermination des quantits des composants.
60
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement On obtient le tableau suivant : Code

408194
Dsignation
KIRI CHEVRY 140G X12 MAROC
Quantits
Code
732002900 75011553
Dsignation
BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Std_brut
106,21997 1212,00001 100 1284,000603 1284,000603 1284,000603 1284,000603
7142
75010208 75011552 70001592 70001591 70001593
7822 PATE KIRI CHEVRY
168
Quantits 7586,2303 86561,041 7142 91703,3231 91703,3231 91703,3231 91703,3231 11998,56
Tableau 9 : Calcul des quantits.
De cette manire on trouve tous les composants des produits quon va tudier. Apres avoir calcul le besoin annuel de tous les composants, on additionne les composants qui on le mme numro de rfrence. [Annexe 1]. 2. Cration d une classe homogne de gestion: [11]
La plupart des logiciels de gestion de stocks permettent d'assurer un trs bon suivi administratif des commandes clients, des mouvements de stocks internes et externes, et des approvisionnement et livraisons des fournisseurs et des sous traitants.
Ainsi, la gestion rationnelle et soigneuse fournie par le systme d'information donne satisfaction et on oublie l'objectif qui devrait tre une rduction des stocks et optimisation de lapprovisionnement, clef de la sant conomique de l'entreprise, cest pour cette raison quon aura recourt la classe homogne de gestion vu quelle se base sur plusieurs critres.
En plus on a pu constater lors de notre analyse des stocks, quil y avait des ruptures et des surstocks,
61
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement La premire tape consiste choisir les critres qui vont former la classe homogne :
Figure 37 : les composants de la classe homogne de gestion.
Puis on procde une classification ABC des diffrents critres : Critre (indicateurs de regroupement) Taux de rotation Prix Volume Dlai livraison Importance Elev Elve Grand Court Grande Classe homogne de gestion A moyen Moyen moyen moyen moyenne B Faible Faible Petit Long Petite C
Tableau 10 : classe homogne de gestion.
Les critres ont t choisis de telle manire rpondre un besoin spcifique : Valeur de stock Volume stock Taux de rotation : Optimiser limmobilisation financire. : Optimiser espace de stockage. : Identifier articles dormants qui ont un taux de rotation faible et les
articles tournants qui ont un taux de rotation lev. Dlai de livraison Criticit : Connaitre le dlai pour ne pas tomber en rupture de stock. : Connaitre limpact dune rfrence en cas de rupture.
62
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Le choix de la classe Homogne de gestion et de ces critres a pour but dliminer les ruptures des stocks en ayant un stock minimal, maintenant on va calculer chaque critre : a) Calcul des critres : Apres avoir cr la base de donnes, il sera maintenant facile de calculer les critres de la classe homogne de gestion. Valeur du stock : On cre une table contenant toutes les rfrences et leurs cots dachat unitaire :
Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593 Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Tableau 11 : Cot Unitaire dachat.
Cot achat(DH)
0,33
Unit ML UN UN UN UN UN UN
0,749 1,908
0,115 0,32 0,21 0,3
On reprend la table des quantits annuelles quon a dj cre :

Tableau 12 : quantits annuelles des composants.
Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593
Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Quantits 7586,2303 86561,041 7142 91703,3231 91703,3231 91703,3231 91703,3231
On multiplie les quantits annuelles par le cot dachat pour avoir la valeur du stock. Valeur stock = quantits * cot achat. Voir [Annexe 2]
Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593 Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP Quantits 7586,2303 86561,041 7142 91703,3231 91703,3231 91703,3231 91703,3231 Cot achat 0,33 0,749 1,908 0,115 0,32 0,21 0,3 Valeur stock 2503,456 64834,22 13626,94 10545,88 29345,06 19257,7 27511
Tableau 13 : Valeur annuelles des composants.
63
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Volume du stock : On cre une table contenant les colisages des rfrences, c'est--dire la taille du lot :
Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593 Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR.
Volume m3
0,3*0,25*0,25 1*1,80 2*1,2
Quantits
6000 1000*35 900
0,10*0,60 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 0,4*0,3*0,5 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 1,2*1,70*1 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 0,7*0,15*0,2
Tableau 14 : colisages des composants
6000 1350 35*6400 10*700
Vu quil y a plusieurs colisages, et que les rfrences occupent des volumes diffrrents, On procdera par calculer la quantit occupe dans 1 m3 pour faciliter le calcul final. Apres il suffit de diviser les quantits annuelles sur les quantits qui occupent 1 m3, pour avoir le volume qui occuperait chaque rfrence. Voir [annexe 3]
Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593 Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Quantits dans 1 m3
320000 19445 375
Quantits
7586,2303 86561,041 7142
Volume en m3
0,023707 4,4515835 19,045333
100000 22500 109804 333333
91703,3231 91703,3231 91703,3231 91703,3231
0,9170332 4,0757032 0,8351547 0,2751102
Tableau 15 : Volumes annuelles des composants.
Taux de rotation : Pour calculer la rotation des emballages, on sest bas sur le plan de production, vu que la production varie dun produit un autre. [Annexe 4] Produits Nombres fois produit / mois
VQR : la vache qui rit L.E. : les enfants.
Famille VQR 4
Famille L.E. 4
Famille VQR Light 2
Kiri
Kiri Bonjbe n 2
Kiri chevry 2
Kiri AFH 2
Tableau 16 : Programme de production.
64
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Le nombre de fois ou le produit est fabriqu est gale au nombre de sorties de ces composants, on obtient le tableau suivant: Nombre produits / mois
Code
Dsignation
Code 732002900 75011553
Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Nombre sorties
2 2 2 2 2 2 2
408194
KIRI CHEVRY 140G X12 MAROC
75010208
75011552 70001592 70001591 70001593
Tableau 17: Nombres de Sorties des composants.
Dlai Livraison : On cre une table de contenant pour chaque rfrence, les fournisseurs et leurs dlais [Annexe 5] : Dlai livraison (semaine) 1 1 0,5 2 3 3 5
Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593
Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Tableau 18 : Dlai de livraison des composants.
Nom fournisseur
ASIR LYTHO TYPO CMCP/GCP FLEXIMAT OFFSET POLYPLAST OFFSET POLYPLAST ALCAN DIJON
Criticit demballage : La criticit de lemballage rside dans le fait de calculer limpact de ce dernier sur la production sil nest pas disponible. Exemple : La caisse 8P/128G KIRI MAROC ne se trouve que dans le produit KIRI 8P 128G X60 MAROC donc en cas de rupture de stock la caisse, on sera amen soit utiliser des caisses provisoires ou bien de changer la production vers un autre produit en attendant la nouvelle livraison des caisses. Le fil douverture orange, se trouve dans tous les produits VQR et L.E. Donc un ventuel manque dans cet emballage entrainera quasiment un arrt de production de toutes les produits. On voit que sont importance est primordial dans le bon fonctionnement de la production. [Annexe 6].
65
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement On obtiendra la table suivante :

Code 732002900 75011553 75010208 75011552 70001592 70001591 70001593 Dsignation BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE BOITE CHEVRY 140G NG MAROC CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP
Tableau 19 : Criticit des composants.
Nombre produit utilise lemballage 23 1 1 1 3 3 3
b) Classification ABC : Va leur stock : Aprs avoir dtermin la valeur de la consommation annuelle de chaque article. On classe les diffrents articles par ordre dcroissant selon leurs valeurs dutilisation annuelle. Puis on calcule le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre des articles, enfin on dterminer la classe A, qui reprsente 80% de la valeur cumule, la classe B qui reprsente 15% de la valeur cumule et la classe C qui reprsente 5% de la valeur cumule. On trouve le graphe suivant :
Figure 38 : ABC des cots.
66
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Volume : On procde de la mme manire pour la classification ABC des Volumes : On trouve le graphe suivant :
Figure 39 : ABC des volumes.
Pour les autres critres : dlai, criticit, taux rotation, cest grce la vision de lentreprise, quon va dcider cest ce critre est de classe A, B ou C. Dlai livraison Les dlais de livraison varient de 3 jours (0,5 semaine) 4 semaines. Les dlais les plus importants sont les plus faibles, dans le cas de Fromagerie BEL, ce sont les dlais inferieurs ou gaux 1 semaine : cest la classe A. Les dlais moyens : dlai entre 1,5 semaine et 3 semaines, cest la classe B. Les dlais longs sont ceux suprieurs 3 semaines et qui correspond aux produits imports.
Figure 40 : ABC des dlais.
67
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Criticit Pour la criticit, les rfrences sont classes selon 3 classes : Classe A : Grande importance, Nombre de produits suprieur ou gale 8. Classe B : Importance moyenne, Nombre produits entre 7 et 2. Classe C : Faible importance Nombre produits inferieur 2. On trouve le graphe suivant :
Figure 41: ABC de la criticit.
Taux de rotation : Les rfrences sont reparties de la manire suivante : Classe A : Forte Rotation > 12 mouvements. Classe B : Rotation moyenne entre 8 et 4 mouvements. Classe C : Rotation faible < 4 mouvements.
Figure 42 : ABC du Taux de rotation.
68
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Apres avoir dtermin les classes ABC pour les diffrents critres choisi, [Annexe7] on dfinit la classe homogne de gestion comme suit : Critres A Rotation Forte Rotation > 12 mouvements Valeur suprieur 1475000 DH 16% de total des articles 80% valeur cumule 15% de total des articles 80% volume cumule Classe homogne de gestion B Rotation moyenne entre 8 et 4 mouvements Valeur entre 1475000 DH et 235000 DH 28% de total des articles 15% valeur des articles 18 % de total des articles 80% volume cumul C Rotation faible < 4 mouvements Valeur inferieur 235000 DH 56 % de total des articles 5% valeur des articles 67 % de total des articles 80% volume cumul
Valeur
Volume
Volume suprieur 233 m3
Volume entre 233 m3 et 60 m3
Volume entre inferieur 60 m3
Dlai
DL inferieur ou gal 1 semaine
DL entre 1,5 semaine et 3 semaines
DL suprieur 3 semaines
Criticit
Grande importance Nombre de produits suprieur ou gal 8
Importance moyenne Nombre produits entre 7 et 2
Faible importance Nombre produits inferieur a 2
Tableau 20 : classe homogne Cre
3. Proposition de classes homognes de gestion : La premire classe sera celle constitue des rfrences importantes pour lentreprise, Rotation (A, B), Criticit (A, B) Valeur (A, B) et Volume (A, B). : Point de Commande. Code
746016900
Dsignation
C A EMBOUTIR LAIZE 390 MM
Rotation Criticit Valeur Volume A A A A
Dlai A
Tableau 21 : rfrences trs importantes.
69
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement La Deuxime classe sera celle constitue des rfrences les moins importantes pour lentreprise, Rotation (B, C), Criticit (C) Valeur (B, C) et Volume (B, C). Puis on va raisonner selon le dlai : Les rfrences qui ont une dlai court A. Dlai Court : Double Casier/ Groupage chez fournisseur. Code
75011553
Dsignation
Rotation Criticit Valeur Volume C C C C
Dlai A
Tableau 22 : rfrences peu importantes avec dlai court
Si le dlai est moyen on adoptera la mthode du recompltement priodique. Code

75012611
Dsignation
ET.RND VQR 16P/240G LIGHT MAR
Rotation Criticit C C
Valeur Volume Dlai C C B
Tableau 23 : rfrences peu importantes avec dlai moyen
La Troisime classe sera celle constitue des rfrences trs importantes pour lentreprise, Rotation ( A,B,) ,Criticit (A,B ) mais qui ont un prix faible Valeur(B,C )et et prend un espace faible Volume (B,C). On Appliquera la mthode dabonnement : c'est--dire commande des quantits fixes des dates fixes. Code
787001900
Dsignation
FIL D'OUVERTURE ORANGE
Rotation Criticit A A
Valeur Volume Dlai C C B
Tableau 24 : rfrences importantes ayant une valeur faible et occupant un espace faible
De cette manire on peut rsumer :
Mthodes de rapprovisionnement et de gestion des stocks

Double caisse / groupage chez fournisseur Point commande Abonnement (rapprovisionnement date fixe /quantit fixe). Recompltement priodique
Classes Homognes de Gestion
TR (B, C), CR(C) VAL (B, C) et VL (B, C).DL(A) TR (A, B), CR (A, B), VAL (A, B), VAL (A, B). DL (A, B, C) TR( A,B,) ,CR (A,B ) VAL(B,C ),VOL (B,C). TR (B, C), CR(C), VAL (B, C) , VL(B,C) ,DL(B, C)
Tableau 25 : les diffrentes classes cres et leurs mthodes dapprovisionnement
70
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 4. Calcul des quantits commander: Apres avoir dtermin les mthodes adquates pour chaque groupe demballage, on
dtermine les couvertures des stocks(en semaines), de telle manire ne pas avoir des surstocks, et ne pas avoir des ruptures. Par exemple laluminium a une couverture de 6 semaines, c'est--dire que le stock en dpt doit tre suffisant pendant les 6 semaines. Les nouvelles couvertures(en nombre de semaines) pour chaque famille demballage sont les suivants : Famille Aluminium Tircel Pots Carton emboutir Couvercle Caisse Collerette Banderole tiquette triangulaire tiquette ronde Fond boite Boite
Tableau 26 : les couvertures des stocks optimiss
Couverture optimise (en semaines) 6 10 6 3 6 2 6 8 8 8 6 6
Pour toutes les rfrences on dfinit les stocks suivants : a) Stock maximum : Cest le stock maximal ne pas dpasser. (Couverture en semaine* consommation moyenne /semaines)
Code 70001591 Dsignation COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP Quantits consommes/ semaine 14160,31 Couverture 6 Stock Maximum 84961,86 Unit UN
Tableau 27 : calcul stock maximum
b) Stock scurit : Le stock de scurit
va permettre de se prmunir contre un accroissement de la
consommation ou bien un allongement des dlais, pour viter de tomber en rupture, on dfinit un stock de scurit pour une semaine. On le calcul de la manire suivante : Quantit moyenne consomme par semaine = stock scurit Projet de Fin dEtudes 71 Anne Acadmique 2008-2009

Code 70001591 Dsignation COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP Quantits consommes / semaine 14160,31 Stock Scurit 14160,31 Unit UN
Tableau 28 : calcul stock maximum.
c) Stock minimum : Ce stock minimum correspond la quantit consomme pendant le dlai de livraison On le calcul de la manire suivante (Quantit moyenne consomme par semaine * Dlai de livraison):
Code 70001591 Dsignation COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP Quantits/ semaine 14160,31 Dlai livraison 3 Stock minimum 42480,93
Tableau 29 : calcul stock minimum.
d) Stock dalerte : Le stock dalerte correspond au niveau du stock qui dclenche la commande, il est gal la somme du stocks minimum et stock scurit. Stock minimum + Stock scurit = stock dalerte.
Code 70001591 Dsignation COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP Quantits/ semaine 14160,31 Dlai livraison 3 Stock minimum 42480,93 Stock scurit 14160,31 Stock dalerte 56641,24 Unit UN
Tableau 30 : calcul stock dalerte
e) Quantit commander : La quantit commander est gal au Stock maximum - Stock de scurit.
Code 70001591 Dsignation COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP Quantit Commander 84961,86 Stock scurit 14160,31 Quantit commander 70801,55 Unit UN
Tableau 31 : calcul quantit a commande
De la mme manire on procde pour les autres rfrences. Voir [Annexe 8].
72
V. Lapport du Projet :
Les gains principaux du projet vont permettre la rduction considrable de stock, lentreprise on pourra non seulement rduire les cots directs mais aussi les cots indirects lis la gestion du stock qui vont permettre daccroitre la rentabilit de lentreprise de la manire suivante :
Figure 43 : les gains gnraux du projet.
1. Les avantages de SAP : Ces gains dcoulent du remplacement des anciennes applications, par un systme dinformation unique. Lintgration fonctionnelle permet dautomatiser et de consolider la production dinformations en assurant la fiabilit, la cohrence et la pertinence moindre cot grce a loptimisation du cot de possession. Les bnfices oprationnels sont possibles du fait de la disponibilit des informations cohrentes, fiables et pertinentes. Laccs gnralis aux informations disponibles entre les acteurs de la chane d'approvisionnement, ainsi que lamlioration de la coordination et rduction des stocks, rduction des dlais de livraison.
73
Modlisation et optimisation de lapprovisionnement 2. Les Tableau Bord : Le tableau de bord dapprovisionnement prsente de nombreux avantages grce aux nombreux indicateurs qui permettent de convertir les objectifs en donnes mesurables. Grce sa forme de prsentation des donnes, synthtique, le tableau de bord permet une lecture rapide pour dtecter trs tt les tendances ngatives et par la suite prendre les actions ncessaires Le tableau de bord approvisionnement est un outil appropri du pilotage de lentreprise, il permet la mesure et lamlioration des performances. 3. Les gains sur les stocks : Le tableau suivant montre les couvertures relles et les couvertures quon a proposes, On calculera juste les familles importantes: Famille Aluminium Tircel Pots Carton emboutir Couvercle Caisse Collerette Couverture relle Couverture optimise 13 22 15 6 16 3 10
Tableau 32 : les gains au niveau des stocks
Ecart 6 10 6 3 6 2 6 7 12 9 3 10 1 4
On constate quil y a un grand cart =couverture relle couverture optimise, ce qui permettra clairement de rduire les stocks considrablement et par consquence la rduction des cots.
Figure 44 : diffrence entre couverture relle et couverture optimise
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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement Pour quantifier ces gains au niveau des stocks, on calcule les gains en au niveau despace : Famille Aluminium Tircel Pots Carton emboutir Couvercle Caisse Collerette Ecart 7 12 9 3 10 1 4 Volume/ semaine 16,51733509 15,66554836 0,310855248 99,47177441 0,288394336 118,5204444 27,57247249 Espace gagn 115,6213456 187,9865803 2,797697229 298,4153232 2,883943357 118,5204444 110,2898899
Tableau 33 : le gain au niveau despace
Un espace totale gagne de 836,5152241 m3. Qui reprsente une diminution de lespace de 46,5%.
De la mme manire on essaie de calculer les gains au niveau du cot : Famille Aluminium Tircel Pots Carton emboutir Couvercle Caisse Collerette Ecart 7 12 9 3 10 1 4 Valeur/semaine Valeur 943364,5465 6603551,826 138227,6977 1658732,372 1587,599921 14288,39929 430016,4808 1290049,442 11912,88089 119128,8089 136528,9103 136528,9103 88530,49863 354121,9945
Tableau 34 : le gain au niveau des cots
Un gain dans la valeur du stock de 10 176 KDH. Avec un taux de possession 20%, on aura un cot de possession 2 035KDH. C'est--dire un total de 12 211 KDH. Qui reprsente une rduction de 25,4%
Si on soustrait ce gain de la Valorisation relle qui est de 48 082 KDH, On obtiendra 35 871 KDH qui est largement inferieure la valeur objective de 42 300 KDH dans lanne 2008. Cette valeur quon a trouve reste aussi inferieure la nouvelle valeur objective de 2009 qui est de 36 000 KDH.
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Conclusion et Perspectives
Ce projet de fin dtudes porte sur la modlisation et loptimisation du systme dapprovisionnement chez Fromagerie Bel Maroc. Une analyse globale du fonctionnement des approvisionnements, nous a permis de diagnostiquer les diffrentes anomalies et contraintes du systme, pour pouvoir formuler une stratgie globale concernant la politique des approvisionnements. En matire de gestion des stocks, nous avons redfini le stock optimal pour chaque rfrence ce qui a permis de rduire lespace de stockage de 46,5% ainsi que les cots associs de 25,4%, un stock de scurit a t galement dfini pour viter les ruptures.
La ralisation du tableau de bord, a contribu considrablement lamlioration de la gestion de lapprovisionnement en anticipant les diverses anomalies que peut rencontrer le systme dapprovisionnement. Enfin les solutions long terme telles que, entre autres, la certification des fournisseurs , a pour objectif davoir des commandes remplissant toutes les conditions de conformit , ce qui permettra dliminer les inspections supplmentaires, les cots de transport supplmentaires, le temps supplmentaire . Dautre part la diversification des fournisseurs, permettra au
groupe lacquisition des emballages avec un meilleur rapport qualit /prix.
Comme perspective, nous jugeons utile dtendre
la mthode multicritre de la classe
homogne de gestion, applique sur les emballages, aux matires premires, vu que leur systme dapprovisionnement souffre de problmes similaires ; ainsi les cinq critres retenus dans notre tude restent convenables.
Dans le cadre de sa nouvelle politique dapprovisionnement vis--vis les fournisseurs, dautres procdures supplmentaires peuvent tre proposes concernant loptimisation des tournes de transport ce qui constitue un nouvel dfi pour le groupe Fromagerie Bel Maroc dans lamlioration de sa chaine dapprovisionnement.
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Bibliographie
[1] http://www.lyc-montesquieu-herblay.acversailles.fr/product/prodprof/term_ig/cours/cours_gestion/G_Dos_2/Gestion%2 0Approvisionnements.pdf
[2] http://www.clddm.com/files/Gestion_des_stocks_pour_un_fabricant_aux_gr andes_chaines.pdf [3] La gestion Industrielle , Lionel Dupont, Hermes1997
[4] http://www.scribd.com/doc/8970904/Gestion-Des-Stocks
[5] http://www.zonecours.hec.ca/documents/H2006-1-655725.02p30507Gestiondesstocks-NotionsdebaseE.ppt
[6] : Documentation interne.
[7] http://www.pmac.ca/PDF/practitioner_papers/supplier_evaluation_fr.pdf
[8] http://www.cat-logistique.com/indicateurs.htm [9] Gestion de lapprovisionnement et des stocks dans la chaine logistique , Gilles Lasnier, Lavoisier 2004
77
Annexes :
(Voir fichiers Excel)
78

Optimisation Du Systeme Dapprovisionnement de La Fromagerie Bel Maroc

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Modlisation et optimisation de lapprovisionnement

ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES - TANGER

UNIVERSITE ABDELMALEK ESSADI

PROJET DE FIN DETUDES

Titre MODELISATION ET OPTIMISATION DU SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT DE LA FROMAGERIE BEL MAROC

Ralis par : Yassine BOUAZZA

Projet de Fin dEtudes

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Ressources Humaines, meilleures conditions.

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Fromagerie BEL Maroc.

lidentification des diffrentes contraintes

notamment celles lies directement aux fournisseurs et la gestion des stocks.

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Liste des figures :

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Liste des Tables:

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Suite ce diagnostic, nous proposons

dans le quatrime chapitre une stratgie

innovante rpartie en trois types de solutions, selon leur planning de ralisation :

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Prsentation de lorganism e daccueil

Dans ce chapitre, nous prsentons la o sest droul ce projet de fin dtude.

Maroc, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements

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I. Prsentation du groupe BEL international :

Figure 1 : Fromagerie Bel dans le Monde

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II. Prsentation Bel Maroc :

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