QUEST-CE QUE LEXTERNALISATION Le terme externaliser est employ trs couramment.

Contraire ment aux apparences sa signification est loin dtre vidente pour les managers. Nous commencerons donc par proposer une dfinition de lexternalisation, en veillant distinguer cette technique de la sous-traitance, du downsizing ou du reengineering Puis, nous proposerons une typologie permettant de distinguer les quatre principaux types dexternalisation. LEXTERNALISATION, UN PHNOMNE MAL CONNU Le concept dexternalisation est actuellement trs en vogue auprs des managers. Mi2002, Ernst & Young et la Sofres ont effectu un sondage sur les pratiques dexternalisation en France. Le Baromtre Outsourcing 2002 se fonde sur un chantillon de 220 entreprises (150 grandes entre prises, 50 entreprises du Nouveau March et 20 PME de la rgion Rhne Alpes). Les dfinitions de lexternalisation spontanment donnes par les managers sont rsumes dans la figure 1.1 ci-aprs. Daprs le Baromtre Outsourcing 2002, lexternalisation est encore frquemment assimile la sous-traitance (29 %). 48 % des managers la dfinissent comme la dlgation dune fonction. Les trois autres dfinitions qui reviennent le plus souvent sont se recentrer sur son mtier de base> (15 %), avoir recours un spcialiste (14 %) et faire faire ce que lon pourrait faire (12%). Le concept dexternalisation nest donc pas encore totalement clair pour tous les managers. Cette situation est exacerbe par le fait que lexternalisation peut prendre des formes multiples comme on le voit ci-dessous dans le cas de linformatique.

Les tendances rcentes en matire dexternalisation de linformatique Leslie Willcocks distingue sept tendances rcentes en matire dexternalisation de linformatique. Chaque tendance est illustre laide dun exemple issu de lactualit rcente. Lexternalisation offshore. Lexternalisation de linformatique auprs de prestataires situs dans des pays comme lIrlande, Isral, la Malaisie ,la Hongrie, le Mexique, les Philippines, lEgypte et linde se dveloppe rapidement. A titre dillustration, Sainsburys, une grande chane de grande distribution britannique, a fait raliser par des prestataires indiens tout le travail de conversion pour le passage lan 2000. Lexternalisation valeur ajoute. Plutt que de fixer la rmunration des prestataires lors de la signature du contrat, lexternalisation valeur ajoute consiste rmunrer le prestataire en fonction de la valeur quil cre. A titre dillustration, EDS a t charg par Xerox de mettre au point

un systme de distribution de documents lectroniques. La rmunration dEDS varie selon les revenus gnrs par ce systme. Lexternalisation avec prise de participation. En 1996, Swiss Bank a sign un contrat dexternalisation dune valeur dd 6,25 milliards de dollars avec Perot Systems. Dune dure de vingt-cinq ans, cette alliance propose des solutions client-serveur>< aux autres banques. Aux termes de cet accord, Swiss Bank a la possibilit dacqurir jusqu 25 % du capital de Perot Systems. Lexternalisation multiple. Lexternalisation multiple permet dviter les risques inhrents lexternalisation non auprs dun prestataire unique. Linconvnient de cette formule rside dans les cots de gestion quelle gnre. En juillet 1996 par exemple, JP Morgan a sign un contrat de 2,1 milliards de dollars avec quatre grands prestataires Computer Sciences Corporation, Andersen Consulting, ATT Solutions et BelI Atlantic Network Integration pour une dure de sept ans.

La coexternalisation.
La coexternalisation consiste lier la rmunration du prestataire latteinte de certains objectifs. En 1996, Perot Systems a conclu un accord de coexternalisation avec Citibank, prvoyant que Perot Systems serait rmunr en fonction des revenus gnrs par le systme quil avait mis en place.

La cration de filiales.
La cration de filiales est une autre forme dexternalisation. De nombreuses entreprises comme Mellon Bank, Sears Roebuck, Kimberly-Clark et Boeing ont eu des rsultats mitigs avec leurs filiales spcialises dans la prestation de services informatiques. En fait, de telles filiales ne peuvent russir que lorsquelles ont des comptences suffisantes. Un bon exemple est celui de Sabre, filiale dAmerican Airlines qui a russi commercialiser son systme de rservations ariennes dans le monde entier. Lexternalisation transitoire. Le dveloppement des plates-formes client-serveur a provoqu un essor important des contrats dexternalisation transitoire. En 1995 par exemple, Owens-Corning Fiberglass a sign un contrat de 50 millions de dollars avec Hewlett-Packard. Le prestataire gre le systme existant, tandis que le service informatique dOwensCorning dveloppe un nouveau systme fonction nant sur une plate-forme client serveur. Les oprations de ce type sont gnralement russies car les systmes externaliss sont bien matriss par le client.

LEXTERNALISATION ET LES PHNOMNES CONNEXES Nous dfinissons lexternalisation comme le fait de confier une activit et son management un fournisseur ou un prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne . Une opration dexternalisation peut saccompagner du transfert de personnel et dquipements vers le fournisseur ou le prestataire. Notons que lon emploie gnralement le terme fournisseur pour les activits de production et le terme prestataire pour les activits de service. Lexternalisation doit tre distingue de quatre phnomnes avec lesquels elle est souvent confondue: la sous-traitance, le downsizing , le rengineering et la cession. La distinction entre lexternalisation et la sous-traitance La sous-traitance a t dfinie de la faon suivante par le Conseil conomique et Social dans un rapport paru au Journal Officiel du 26 avril 1973: La sous-traitance est lopration par laquelle une entreprise confie une autre le soin dexcuter pour elle et selon un cahier des charges prtabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilit conomique finale . Par consquent, la distinction principale entre la sous-traitance et lexternalisation nous semble rsider dans les obligations qui sont fixes au prestataire la sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte des ressources alors que le client conserve le management de lactivit soustraite; lexternalisation implique une obligation de rsultat. Le prestataire apporte des ressources et assure galement le management de lactivit externalise. La distinction entre lexternalisation et le downsizing Lexternalisation a souvent pour corollaire une rduction de la taille de lentreprise. Il en rsulte alors une confusion frquente avec le downsizing.

Le downsizing est une mthode gnrique qui consiste accrotre lefficacit, la productivit et la comptitivit dune organisation en rduisant sa taille. Ce phnomne est particulirement courant. Depuis le dbut des annes 1980, il aurait touch la totalit des plus grandes entreprises amricaines. Il existe cependant une diffrence fondamentale entre downsizing et externalisation. Le downsizing consiste se dbarrasser dfinitivement de personnel ou dquipements qui faisaient partie de lentreprise (par les licenciements et la cession). En revanche, une activit externalise reste ncessaire au bon fonctionnement de lentreprise. Une relation doit tre mise en place avec le prestataire qui prend le relais des services internes. Si externalisation ne rime pas avec downsizing, les deux techniques sont souvent employes en mme temps. Une tude mene par lAmerican Management Association en 1997 a montr que 23 % des rductions deffectifs totales pouvaient tre imputes des oprations dexternalisation. La distinction entre Iexternalisation et le reengineering Lexternalisation est galement frquemment confondue avec le reengineering. Le reengineering consiste amliorer radicalement les performances de lentreprise en refondant ses processus crateurs de valeur et en liminant les processus qui ne crent pas de valeur. Le reengineering est une dmarche globale de restructuration qui peut saccompagner de lexternalisation des processus les moins crateurs de valeur. Toutefois, il serait faux dassimiler lexternalisation au reengineering car des oprations dexternalisation peuvent avoir lieu sans quune entreprise soit engage dans une opration de reengineering de ses processus. La distinction entre lexternalisation et la cession Lexternalisation peut galement tre distingue de la cession. Si lexternalisation implique parfois un transfert dactifs vers le prestataire ,lentre prise externalisatrice continue bnficier des actifs quelle a transfrs. Ainsi, lorsquun grand quotidien titre Le groupe Lagardre confirme quil va externaliser Matra Automobile, il sagit plus dune cession que dune externalisation. En revanche, lorsque La Poste annonce avoir ralis, en septembre2002, sa premire externalisation immobilire en cdant 140 000 mtres carrs pour 100 millions dEuros, il sagit bien dexternalisation. En effet, lexternalisation est dfinie par la Poste comme la vente des biens immobiliers tout en restant locataire. La Poste continue donc bien bnficier des actifs quelle a externaliss. UNE TYPOLOGIE DES OPRATIONS DEXTERNALISAION A partir de la dfinition que nous avons propose, deux caractristiques fondamentales permettent de distinguer les diffrents types dexternalisation lexistence ou non dune internalisation pralable; la proximit des activits externalises avec le coeur de mtier En croisant ces deux critres, on obtient une typologie des quatre grands types dexternalisation

Figure 1 .2 Les quatre grands types dexternalisation Lexternalisation traditionnelle Le premier type dexternalisation revient confier de faon rpte le management dune activit peu sensible un prestataire ou un fournisseur extrieur. A titre dillustration, le gouvernement britannique externaliser la gestion des preuves crites du permis de conduire depuis le milieu des annes 1990. Le prestataire actuel est DriveSafe, une filiale de Capita Group plc. DriveSafe est charg de faire passer les preuves aux candidats planification des tests, conception des sujets, surveillance des preuves, correction des copies, DriveSafe est galement responsable de la gestion des frais dinscription et de lenvoi des rsultats aux candidats. Une des exigences principales du gouvernement britannique tait la mise en place de 150 centres travers toute lAngleterre, afin de faire passer prs de 1,5 million dpreuves par an. Pour le gouvernement britannique, les preuves crites du permis de conduire ne sont pas une activit sensible. Leur gestion peut tre confie de faon rpte un prestataire extrieur. Lexternalisation traditionnelle avec transfert de ressources Le second type dexternalisation revient confier un prestataire ou un fournisseur extrieur une activit peu sensible, qui tait jusque l ralise en interne. Ce type dexternalisation prsente une diffrence essentielle par rapport au prcdent. En effet, il ne sagit plus de poursuivre une stratgie dexternalisation qui a t dfinie par le pass. La question qui se pose est la suivante faut-il continuer de raliser une activit en interne ou faut-il lexternaliser? Les oprations dexternalisation avec internalisation pralable focalisent aujourdhui lattention des mdias. En effet, elles saccompagnent frquemment dun transfert de ressources personnel et quipements vers le prestataire. Dans certains cas, les droits de proprit sur les quipements et les contrats de travail des employs sont

transfrs vers une entit indpendante. Cette entit hberge alors lactivit externalise en attendant que le prestataire en prenne dfinitivement le contrle. Bien videmment, les activits les moins critiques et les plus loignes du coeur de mtier sont les premires touches par ce type dexternalisation. Le cas des services gnraux chez Lafarge est dtaill ci-aprs. Lexternalisation des services gnraux chez Lafarge Lexternalisation des services gnraux au sige de Lafarge a dbut par la fonction accueil ds 1990. Lafarge navait aucune perspective dvolution de carrire intressante offrir aux htesses et voulait confier leur gestion un prestataire dont ctait le mtier. Aujourdhui, Lafarge travaille avec cinq htesses, toutes temps partiel. Lexternalisation prsente galement comme avantage une meilleure gestion des absences, congs et maladies. Enfin, une clause contractuelle garantit la permanence de service. Outre laccueil, Lafarge a galement externalis le gardiennage. Pour cette activit, Lafarge disposait dun avantage de cot par rapport aux prestataires mais recherchait des employs avec une vritable formation de gardien. En rgion parisienne surtout, le turnover dans le gardiennage est important. Les entreprises ont gnralement du mal recruter du personnel de qualit. La restauration a aussi t externalise au sige de Lafarge. La raison principale tait lincapacit des services internes assurer un rapport qualit-prix interne proche de celui des prestataires. Trente personnes ont t concernes par lexternalisation. Les serveuses ont t reclasses et le cuisinier a obtenu une aide pour crer sa propre entreprise. Si la climatisation et le chauffage ont dj t externaliss, Lafarge rflchit lexternalisation de la totalit des services techniques. Cette ventualit soulve pourtant des problmes car elle impliquerait de grer simultanment quarante-deux prestataires 1 Laccueil, le gardiennage et la restauration ont t progressivement externaliss alors quils faisaient traditionnellement partie de lentreprise. Il sagit donc dexternalisation avec transfert de ressources. En revanche, lexternalisation nest pas stratgique car les services gnraux ne font pas partie du coeur de mtier de Lafarge. Lexternalisation stratgique avec transfert de ressources Le troisime type dexternalisation revient confier un prestataire ou un fournisseur extrieur une activit sensible, qui tait jusque l ralise en interne. Les implications de telles oprations sont extrmement importantes. Lorsquelles russissent, elles peuvent permettre une entreprise de renforcer sa position concurrentielle. Lorsquelles chouent, elles peuvent aboutir la paralysie de lentreprise. A titre dillustration, Whirlpool a confi la totalit de sa logistique un prestataire aprs avoir lourdement investi dans une flotte de camions pendant des annes. Une dfaillance du prestataire impliquerait un manque gagner important pour Whirlpool. Nous prsentons ci-dessous le cas de lexternalisation de linformatique par les Galeries Lafayette. Comme on pourra le constater, les enjeux de cette opration

dexternalisation stratgique sont trs diffrents de ceux de lopration mene par Lafarge. Lobjectif est de rduire les cots et damliorer la performance mais galement de faire dune activit proche du coeur de mtier un vritable centre de profit. Lexternalisation de linformatique aux Galeries Lafayette En juillet 19 ,99le groupe Galeries Lafayette a externalis son informatique auprs dIBM Global Services. Le contrat, dun montant de 7 milliards de francs et dune dure de 15 ans, est le plus important jamais sign en France. Il dpasse trs largement ceux de la Lyonnaise des Eaux et de Rhne Ces deux contrats ont un montant lgrement suprieur 1 milliard de francs et sont nettement plus courts. Le contrat sign par le groupe Galeries Lafayette porte exclusivement sur les grands magasins du groupe Galeries Lafayette et Nouvelles Galeries et la Cuti noga. Jusqu prsent, linformatique des grands magasins et de la Cofinoga tait prise en charge par Mag Info, une filiale 100 % du groupe Galeries Lafayette. - Lopration dexternalisation induira un transfert de personnel important. Les quipes de dveloppement et de maintenance des applications 283 des 464 employs seront transfres chez IBM. Une filiale commune, appele SDDC sera cre pour loccasion. Dans un premier temps, elle sera dtenue par IBM 51 % et par Mag Info 49 %. Elle passera progressivement sous le contrle dIBM dici 2004. Lopration dexternalisation devrait galement permettre de diminuer les cots informatiques de 15 primtre constant. Dleste de linformatique interne du groupe, Mag Info se donne pour objectif de devenir leader europen des services informatiques valeur ajoute pour le secteur du commerce et de la distribution. Rebaptise Mag Info-LaSer Informatique, Mag Info travaille dj pour plus de 200 clients comme la Fnac, Casino, Carrefour, La Redoute ou Tati. Toutefois, elle ralise encore 38 % de son chiffre daffaires lintrieur du groupe. Le dveloppement de la nouvelle offre de services se fera en troite collabora tion avec IBM. Dans le cadre de cette alliance, IBM apportera ses solutions de commerce lectronique, commercialisera les services de Mag Info et y appo sera mme son logo. Pour IBM, cette alliance sintgre dans une stratgie globale consistant dvelopper des solutions spcifiques par mtier. Lexternalisation stratgique Le quatrime type dexternalisation revient confier de faon rpte une activit sensible un prestataire ou un fournisseur extrieur. Ce type dexternalisation est assez rare. Comme nous le verrons dans le chapitre suivant, les oprations dexternalisation stratgique sont souvent rcentes. On observe donc encore peu de cas de reconduction de contrats. II existe cependant des exceptions comme lexternalisation des fonctions de support client par Microsoft. Microsoft dfinit son coeur de mtier comme le dveloppement de logiciels et de systmes dexploitation. Par consquent, lentreprise externalise depuis longtemps des activits priphriques comme la production, la distribution et le stockage. Lors du lancement de Windows 95, un service de support client hot une a t mis en place pour aider les clients faire voluer leur systme dexploitation de Windows 3.1 Windows 95. Comme chaque lancement de cette ampleur, Microsoft a fait le choix de recourir lexternalisation plutt que dtoffer ses quipes internes de support client. Le raisonnement tenu par Microsoft tait que le pic dactivit ne durerait pas

longtemps. Il fallait donc viter de se retrouver avec des effectifs plthoriques aprs le lancement de lTindows .95La dcision dexternaliser la fonction de support client reste cependant dlicate. En effet, si le personnel du prestataire ne stait pas montr la hauteur, les clients auraient attribu ces dficiences Microsoft. La rputation et les ventes de lentreprise auraient pu en souffrir.

LES OBJECTIFS DE LEXTERNALISATlON Comme nous lavons vu, externaliser signifie confier le management dune activit un fournisseur ou un prestataire extrieur plutt que de la raliser soi-mme. Quelles que soient les caractristiques dune opration dexternalisation, lobjectif vis sera toujours lun des trois suivants : Amlioration de lactivit externalise La rduction des cots et laccroissement de la performance sont les objectifs les plus classiques de lexternalisation. Avec la maturation progressive du march de la prestation de service, les entreprises externalisatrices sont devenues de plus en plus exigeantes. Elles nhsitent plus demander leur prestataire dapporter des comptences qui ntaient pas disponibles en interne, voire de transformer lensemble de lactivit externalise. Guinness par exemple a externalis son activit informatique dans lobjectif de la restructurer totalement. Lentreprise savait quelle ntait pas capable de raliser elle-mme un tel changement et le recours un prestataire extrieur est apparu comme la seule solution; laccroissement de la contribution de lactivit externalise la performance globale de lentreprise. La mise en place de nouveaux processus par le prestataire ncessite de bien comprendre les liens entre lactivit externalise et les mcanismes de cration de valeur de lentreprise. Chez Pacific Bell Telephone par exemple, la qualit de service et la vitesse de lancement de nouveaux produits taient fortement handicapes par un systme de facturation la fois ancien et peu flexible. Lexternalisation a permis de confier un prestataire la mise en oeuvre et la gestion dun nouveau systme de facturation. Grce cette opration, Pacific Bell Tlphone a pu amliorer substantiellement sa performance globale;

lexploitation commerciale de lactivit externalise.

Le principe consiste externaliser une activit pour quelle gnre de nouveaux revenus. Dans le cas de linformatique par exemple, on observe lmergence dapplications propres chaque secteur dactivit. Il peut alors tre intressant pour une entreprise de commercialiser certaines de ses applications auprs de concurrents. A titre dillustration, la compagnie dassurances allemande Gothaer a rcemment form une joint-venture avec un constructeur informatique. Lobjectif de la Ailgemeine Versiche rungssofrware GmbH est de vendre des applications dautres compa gnies dassurance. Lensemble des objectifs de lexternalisation est rsum dans la

figure 1.3.

Figure 1 .3 Les objectifs des oprations dexternalisatiOn Points cls du chapitre Lexternalisation peut tre dfinie comme le fait de confier le manage ment dune activit un fournisseur ou un prestataire extrieur. Quatre grands types dexternalisation peuvent tre distingus lexternalisation traditionnelle; l externalisation traditionnelle avec transfert de ressources; lexternalisation stratgique avec transfert de ressources; lexternalisation stratgique. Quel que soit le type dexternalisation, lobjectif vis sera forcment lun des trois suivants I amlioration du fonctionnement de lactivit externalise laccroissement de la contribution de lactivit externalse la performance globale de lentreprise; lexploitation commerciale de lactivit externalise. 42 lamlioration du fonctionnement de lactivit externalise.

LES GRANDES TENDANCES DE LEXTERNALISATION

Dans ce chapitre, nous prsentons lvolution rcente de lexternalisation. Ce phnomne est loin dtre homogne et son volution mrite donc une analyse approfondie. LE GLISSEMENT QUALITATIF DE LEXTERNALISATION Lexternalisation dactivits de plus en plus proches du coeur de mtier Lexternalisation connat aujourdhui une forte croissance. Elle touche galement un nombre de plus en plus important dactivits. La figure ci- aprs, montre la fois lampleur et lvolution du phnomne de lexternalisation pour un certain nombre dactivits de la chane de valeur (voir figure 2.1, page suivante.( Le principal mrite de cette figure est la mise en valeur des aspects dynamiques de lexternalisation certaines activits sont externalises depuis trs longtemps. Il sagit essentiellement des services gnraux, de la paie, de la comptabilit ou de la maintenance. Mme si lampleur de lexternalisation varie selon les activits, il sagit aujourdhui dun phnomne bien tabli; les activits comme la logistique, linformatique, la Recherche et Dveloppement, les tlcommunications, le service aprs-vente (SAV) ou les achats sont externalises depuis beaucoup moins longtemps. En revanche, leur externalisation est aujourdhui en plein essor. En dautres termes, il semble que lexternalisation touche des activits de plus en plus proches du coeur de mtier des entreprises. Si lon conserve lanciennet du phnomne de lexternalisation en abscisse et si lon utilise la proximit avec le coeur de mtier en ordonne, on obtient la figure 2.2. ,4 Estimation de la frquence actuelle de lexternalisatjon

Aujourdhui lexternalisation semble avoir dpass le cadre des activits priphriques des entreprises pour stendre des activits plus proches de leur coeur de mtier. Si le mouvement est parti dactivits comme les services gnraux, la paie ou la comptabilit, il stend la logistique, aux entreprises Rappelons que les activits peuvent tre rparties en deux systmes dinformation ou aux tlcommunications. A un degr moindre, il commence toucher des activits comme le SAV ou les achats. Il est intressant de constater quune volution qualitative est galement perceptible lintrieur des activits. Lexemple des tlcommunications permet dillustrer cette remarque. Gnralement, les grandes entreprises comme les banques possdaient leur

propre rseau de tlcommunications rseau priv . Lorsquelles recouraient lexternalisation, deux solutions talent envisageables: lexternalisation des quipements bande passante et largeur de bande et lexternalisation du management facilities management avec conservation de la proprit des quipements. Aujourdhui, les entreprises hsitent de moins en moins externaliser la totalit de leurs tlcommunications. Le prestataire leur fournit alors un service complet, comprenant le management et le matriel externalisation complte des services rseaux s .Cette volution est rsume dans la figure 2.3

Figure 2.4 La chane de valeur selon Porter Si lon considre le cas des laboratoires pharmaceutiques par exemple, deux activits oprationnelles (production et marketing-vente) et deux activits fonctionnelles (recherche et dveloppement) principales peuvent tre distingues. Si lindustrie pharmaceutique sest longtemps montre rticente face lexternalisation, les

laboratoires ont commenc externaliser une partie de leur recherche et de leur dveloppement ds les annes 1960. Par la suite, les activits de production puis de marketing-vente ont galement t touches. LEXTERNALISATION DE LA RECHERCHE Lexternalisation de la recherche nest pas un effet de mode. Mme sil existe des diffrences entre les laboratoires, elle reprsente en moyenne 25 % du budget de recherche total. Dans le cas le domaine des biotechnologies, lexternalisation permet aux laboratoires de bnficier de la flexibilit, de la ractivit et de lexpertise de petites structures spcialises. Ces dernires bnficient en retour dun accs privilgi au dveloppement clinique et la distribution. Dans un accord sign par Genset et Abbo en juillet 1997 par exemple, Abbott sest engag financer les recherches entreprises par Genset. En change, Abbott sest engag dvelopper, produire et commercialiser les systmes de diagnostic qui en rsulteront. Genset percevra galement des redevances sur les ventes. ___________ 4f .1Porter M., L concurrentiel, Dunod, 2003 pour la nouvelle prsentation. Activits oprationnelles ajoutant de la valeur (linej 1m portant Externalisation du management Faible Facilities management Externalisation complte des Rseau priv services rseau Bande passante et largeur de bande Externalisation de la Faible Important technologie Figure 2.3 volution de externalisation dans les tlcommunications .1Daprs un rapport dEurasant (2000), Les nouveaux partenariat de lindustrie pharmaceu tique. .2Davidow W. et Malone M., LEntreprise lge virtuel, Maxima, 1995. .3Citation issue de Frry F., Benetton ou lentrepri5e virtuelle, Vuibert, 1999. .4Handy C., LAge de la draison, Village mondial, 1996. L DU DVELOPPEMENT

Si la phase de recherche est la plus alatoire, elle nest pas forcment la plus coteuse. En effet, la phase de dveloppement ncessite souvent des moyens bien plus importants. Aujourdhui les laboratoires recourent de plus en plus frquemment des socits de recherche clinique sous contrat ou Contract Research Organizations (CR0). Ce phnomne nest pas rcent car les premiers CR0 sont apparus aux tatsUnis dans les annes 1960. Toutefois, le phnomne sest acclr et le taux de croissance de ce secteur dactivit atteint actuellement 25 % aux tats-Unis et 40 % en Europe. Cette forte croissance peut tre attribue aux trois grands atouts des CR0 : (1) leur capacit conduire des tests dans des zones gographiques et des cadres lgislatifs diffrents; (2) leur spcialisation thrapeutique et (3) leur expertise en matire de gestion informa tique des donnes issues des essais cliniques. LEXTERNALISATION DE LA PRODUCTION Si lexternalisation de la production est une pratique ancienne, elle fut longtemps ignore par les laboratoires pharmaceutiques ou limite la sous-traitance de capacit. Daprs le Boston Consulting Group, les laboratoires externalisent actuellement entre 10 % et 15 % de leur production. Le processus de production pharmaceutique comporte plusieurs tapes et nest pas indivisible. La 0 de nexternaliser que certaines tapes pourrait donc contribuer lessor de lexternalisation. LEXTERNAUSATION DU MARKETING ET DE LA VENTE Linformation mdicale (visites, fourniture dchantillons et participation des congrs mdicaux) reste loutil principalement utilis sur ce maillon de la chane de valeur. Daprs le Syndicat National de lIndustrie Pharmaceutique, linformation mdicale reprsente en moyenne prs de 10 % du chiffre daffaires des laboratoires contre 2.5 % pour la publicit. Toute fois, la multiplication des visites limite de plus en plus leur impact. titre dillustration, une tude mene par Ipsos Mdia a rvl quun mdecin reoit au moins un visiteur mdical par semaine dans 86.3 % des cas et plus de dix visiteurs mdicaux par semaine dans 15.1 % des cas. Lexternalisation de cette activit reprsente actuellement 17.5 % du budget des laboratoires en France. Les prestataires ne peuvent donc pas rellement tre considrs comme une simple solution dappoint. Les entreprises dont la chane de valeur est trs fortement externalise sont parfois qualifies dentreprises virtuelles Lentreprise virtuelle peut tre dfinie comme une entreprise compose de plusieurs socits inter dpendantes, capitalistiquement autonomes, qui apportent chacune leurs ressources et comptences afin de constituer une filire optimise, capable de gnrer plus de valeur que la somme de ses maillons Le principe de lentreprise virtuelle est que seul un noyau dactivits stratgiques doit tre ralis en interne. Toutes les autres activits peuvent tre externalises. Lentreprise virtuelle est parfois appele organisation en trfle Dans une organisation en trfle la premire feuille du trfle reprsente les employs qui font partie de lentreprise. Particulirement qualifis, ils sont essentiels au bon fonctionnement de lorganisation; la seconde feuille du trfle reprsente les prestataires spcialiss, qui prennent en charge les activits moins sensibles. La spcialisation leur permet dtre plus performants et moins chers que les services internes; la troisime feuille du trfle reprsente lensemble de la main doeuvre temporaire.

Lentreprise virtuelle est particulirement bien incarne par le cas de Benetton, que nous prsentons ci-dessous. Actuellement, la nouveaut rside dans lapplication du modle de lentreprise virtuelle des secteurs dactivit autres que le textile. Benetton, un exemple dentreprise virtuelle La chane de valeur de Benetton au milieu des annes 1990 peut tre reprsente de la faon suivante:

Si la plupart des maillons de la chane de valeur sont externaliss au moins en partie, des diffrences sensibles sont noter dune activit lautre cration. La cration est externalise en grande partie. En effet, elle repose sur une quipe interne dune vingtaine de stylistes embauchs pour une dure de cinq ans au maximum afin dassurer ic renouvellement des ides mais galement sur un vivier de 200 crateurs free lance internationaux slectionns laide dun systme dappel doffre; production. En moyenne, la production est externalise plus de 80 %. Seuls la teinture des vtements et le contrle qualit sont effectus en interne. Les autres tapes de la production, moins stratgiques, sont externalises auprs de 450 fournisseurs. 90 % dentre eux travaillent exclusivement pour Benetton. En ce qui concerne les matires premires, Benetton concentre ses achats auprs dun petit nombre de fournisseurs extrieurs. Seule une petite partie de la laine utilise provient des levages de Benetton; o logistique. La logistique est fortement internalise. 75 % de la production europenne transite par Big Charlie e, entrept entirement automatis de 20 000 m Pour Benetton, il sagit dun maillon central car il permet de contrler aussi bien lamont - les fournisseurs que laval les boutiques de la chane de valeur; distribution.

Elle est totalement externalise. Les 7 000 boutiques nappartiennent pas Benetton mais des commerants indpendants. Benetton ne peroit pas de royalties mais se rmunre en vendant les produits avec une marge. Le lien entre le sige et le rseau est assur par 84 agents indpendants, qui encadrent chacun entre 50 100 boutiques LHTROGNIT DU PHNOMNE DE LEXTERNALISATION Plusieurs tudes permettent destimer lampleur du phnomne de lexternalisation selon lorigine gographique des entreprises mais galement selon les activits et la taille des entreprises concernes. Externalisation selon lorigine gographique La figure ci-dessous prsente les rsultats dune tude sur les comportements dexternalisation des entreprises europennes. Elle porte sur lensemble des activits juges non stratgiques par les entreprises interroges.

Source. Frry (1999.( .1Lavantage concurrentiel de Benetton repose largement sur une innovation radicale : la teinture en plonge. Cette technique permet de grer au mieux les revirements des gots des consommateurs en ne teignant les pulls quau dernier moment. I CAO 450 sqilistes free lance Interne Externe Liaison informatique Suivi tlmatique des ventes

EDI A________ 7 \84/ boutiques indpendantes /agents\ /commis/sionns Royaume-Uni Suisse Aflemagne Sude Benelux ta lie Espagne France %0 Source:EDS (1998( -..- . .------ ___iii I %20 %40 %60 %80 Figure Z-5 Lexternalisation en Europe Les rsultats suggrent trs clairement que les entreprises des pays anglo-saxons sont plus favorables lexternalisation que les entreprises des pays latins. Daprs cette tude, 78 % des entreprises du Royaume-Uni externalisent actuellement des activits juges non stratgiques. Elles sont suivies de prs par les entreprises suisses et allemandes (respectivement 74 % et 70 %). En revanche ,les entreprises italiennes, espagnoles et franaises semblent nettement moins attires par lexternalisation. Seules 38 % des entreprises italiennes, 32 % des entreprises espagnoles et 26 % des entreprises franaises externaliseraient actuellement des activits juges non stratgiques. Lexternalisation selon les activits et la taille des entreprises En France, le Baromtre Outsourcing 2002 donne des indications sur lexternalisation de sept grands types dactivits : informatique/tl communications, distribution/logistique!transport, services gnraux, ressources humaines, administration!finances, production et marketing! Communication. Il distingue galement les comportements dexternalisation des grandes entreprises et des entreprises du Nouveau March. Les rsultats sont synthtiss dans la figure suivante

Source. Ernst & Young I Sofres (2002( Figure 2-6 Externalisation par activit et par taille dentreprise en France %0 %20 %40 %60 %80 Points cls du chapitre Lexternal connat actuellement une double volution. En effet, le phnomne est en forte croissance et les entreprises hsitent de moins en moins externaliser des activits proches de leur coeur de mtier. On constate galement quil existe de& diffrences trs marques selon lorigine gographique, les activits et la taille des entreprises. En outre, les activits basiques restent encore largement plus externalises que les activits sensibles. Lexternalisation dactivits proches du coeur de mtier t en est encore ses dbuts. III Informatique t Tlcommunications Distribution( Logistique / Transport Administration / Finances Production b Grandes entreprises {q du Nouveau March leur capitalisation boursire augmenter de faon significative lorsquelles annoncent cette opration dans la presse. En revanche, ce nest plus le cas lorsquelles externalisent de faon rpte. Par ailleurs, la raction des marchs face lexternalisation semble plus positive pour les grandes entreprises que pour les plus

petites. Les diffrents mcanismes qui permettent lexternalisation de crer de la valeur seront voqus en dtail dans le chapitre suivant. Si Iexternalisation permet de crer de la valeur, il ny avait quun pas franchir pour y voir un moyen de faire face une situation financire dlicate. Le consultant amricain Strassmann a tudi la situation financire pralable dune douzaine de grandes entreprises amricaines ayant ralis des oprations dexternalisation informatique de grande envergure au dbut des annes 19902. Les donnes sont prsentes dans le tableau 3.1. Tous les montants sont donns en millions de dollars. Tableau 3.1 EVA dans es annes prcdant es oprations dexternasation

1 .Jumah ,A. et Wood D., The pAce sensitivity of business service outsourcing arinounce ments by UK companies , International Journal of Information Technology ti Dec ision Making, 2003, 1, 161-180. .2Strassmann P., Outsourcirig A Game for Losers , Computerwold, 21 aot 1995.

LES FACTEURS FAVORISANT LESSOR DE LEXTERNALISATION Comme nous lavons suggr dans le chapitre prcdent lexternalisation a connu un dveloppement rapide ces dernires annes. Les facteurs qui ont contribu cet essor sont prsents ci-dessous. LIMPERATIF DE CRATION DE VALEUR Aujourdhui la cration de valeur pour lactionnaire remplace peu peu la croissance en termes de chiffre daffaires ou de part de march comme objectif ultime des entreprises. Lessor de lexternalisation peut galement tre attribu en partie des attentes en termes de cration de la valeur. La question qui se pose alors est de savoir si lexternalisation contribue rellement la cration de valeur. Le lien entre la signature dun contrat dexternalisation de grande ampleur ( IT outsourcing megadeal ) et la capitalisation boursire de vingtsept entreprises a t rcemment test par Stem Stewart Research. Daprs cette tude, la capitalisation boursire de ces vingt-sept entreprises sest accrue de 5.7 % par rapport aux entreprises qui nont pas fait le choix de lexternalisation. Plus prcisment lannonce de la signature dun contrat dexternalisation a eu pour impact la hausse du cours de laction dans 62 % des cas. Notons que la taille rduite de lchantillon incite considrer ces rsultats avec prudence. Une tude plus rigoureuse a t mene rcemment au Royaume-Uni. Cette tude portait sur 83 oprations dexternalisation dactivits de service ralises par 52 entreprises entre 1991 et 1997. Elle suggre que les entreprises qui externalisent pour la premire fois voient .1Barrhulemy, J., Oursourcing et cration de valeur , Analyse Financire, janvier 2001. .2Stem Stewart Research, IT outsourcing and shareholder value , E VAluation, 2001. Les diffrentes oprations dexternalisation ont eu un impact pour s salaris de lentreprise. Trois dentre eux ont quitt lentreprise. Le directeur financier et le directeur du personnel ont ainsi t licencis. Les trois autres salaris ont t raffects des postes crateurs de valeur. Par exemple, lancien comptable a dsormais pour mission dassurer le suivi et le contrle des charges. Daprs le directeur gnral de Vachon, lensemble de ces oprations dexternalisation a permis damliorer trs significativement le rsultat de lentreprise Lexternalisation de certaines activits a t un des facteurs principaux de contribution au doublement du rsultat brut dexploitation avant impt, malgr une activit stable Mis part les aspects financiers, le fait de recourir des prestataires spcialiss pour ces activits banalises a permis damliorer la qualit et la flexibilit du service. En cas de performance insuffisante, il est facile de se sparer du presta taire en rsiliant le contrat. A linverse, la remise plat dun service interne est beaucoup plus contraignante et coteuse, notamment en frais de formation du personnel.

LA CROISSANCE CONTINUE DU MARCH DES SERVICES ET LA PRESSION DE LOFFRE Lintgration verticale a longtemps reprsent le modle dominant dorganisation des entreprises En labsence de prestataires comptents, les entre prises ont t conduites internaliser de nombreuses activits, souvent loignes de leur coeur de mtier. Un exemple classique est celui de Ford dans les annes 1960. Comme il nexistait pas de prestataires suffisamment comptents, le constructeur automobile amricain a t oblig de dvelopper ses propres logiciels pour grer son rseau de concessionnaires Aujourdhui, lmergence dun vritable march de la prestation pour la plupart des activits de service incite les entreprises se poser la question suivante: faut-il garder en interne lensemble des activits historiquement internalises? Une information nous semble assez symbolique de la maturit croissante du secteur de la prestation dexternalisation. Fin 1998, Cardif a lanc le fonds commun de placement Cardif Business Services. Ce fonds commun de placement est investi exclusivement dans des entreprises pres J.. .1LEssentiel du Management, novembre 1996. .2Chandler A., Stratgies et structures de lentreprise, ditions dOrganisation, 1989. .3Elfring T et Baven G., Outsourcing technical services: stages of development , Long range Planning, 1994. Sur ce petit chantillon, un lien peut tre observ entre lexternalisation de linformatique et la mauvaise situation financire des entreprises reprsente par une EVA trs ngative les trois annes prcdant la dci sion dexternalisation. Daprs Strassmann, les entreprises qui mnent des oprations dexternalisation de grande envergure sont des perdants< economic losers , qui se sparent de pans entiers de leur activit parce quils ne parviennent pas crer suffisamment de valeur pour leurs actionnaires. Lexternalisation pour amliorer la situation financire nest pas lapanage des grandes entreprises et de lactivit informatique. Lexemple de Vachon ci-dessous permet de sen convaincre: Lexternalisation des activits administratives dans une PME Lentreprise Vachon est un grossiste en peinture pour btiments. Ralisant un chiffre daffaires de 200 millions de francs, elle emploie 140 salaris. Son capital est dtenu 90 % par la famille du fondateur. Le reste est rparti entre les diffrents membres du personnel .Confronts des problmes de rentabilit proccupants, les dirigeants de Vachon ont dcid dexternaliser toutes les activits non stratgiques et de recentrer lentreprise sur son coeur de mtier : la vente de peinture. Outre le contrle de toutes les sources classiques de gaspillage comme les frais de dplacement abusifs par exemple, les dirigeants de Vachon ont analys lensemble des activits administratives de lentreprise. Pour chacune dentre elles, ils se sont demand si un prestataire pouvait remplacer avantageusement les services internes. Avantageusement doit ici tre entendu comme moins cher ou mieux daprs le directeur gnral. Dans les faits, toutefois, aucun des prestataires ne pratiquait des cots suprieurs ceux des services internes.

La premire activit touche par lexternalisation a t la gestion du personnel. Les contrats de travail, la paie et les dclarations sociales ont t externaliss auprs dun cabinet spcialis pour un montant de 400 000 FF hors taxes par an .En ce qui concerne la facturation, une socit spcialise a pris en charge ldition et lexpdition des factures aux clients. Le recouvrement des crances est gr par un autre prestataire extrieur. Le suivi des ventes a galement t externalis. Une SSII a t charge de dvelopper et de mettre en oeuvre un logiciel spcialis. Le cot total de la prestation pour trois ans se monte 800 000 FF hors taxes. Ce chiffre est rapprocher du cot salarial du personnel charg du suivi des ventes avant Iexternalisation 500 000 FF par an.

EXTERNALISATION DE LENSEMBLE DE LA CHAINE -inclut es achats -et la production

Figure 3.1 volution de loffre de prestation logistique La ralit semble aujourdhui rejoindre les voeux que faisait Martin Marietta Information Systems Group au dbut des annes 1990. Des expriences sont actuellement en cours chez Danone par exemple pour grer linformatique comme un bien aussi banalis que leau, le gaz, llec tricit ou le tlphone. Daprs un manager dIBM Global Services ,le prestataire de Danone : La logique.., est que tout ce qui n est pas dzffi ciant dune entreprise lautre, par exemple faire circuler des meir, diter des fiches de paie, des feuilles de temps ou des notes de frais, doit pouvoir tre consomm et factur au gr des besoins. Le march de lexternalisation reprsente un axe de dveloppement privilgi pour les prestataires situs dans des secteurs en faible croissance. Par exemple, les rsultats dIBM bnficient aujourdhui du dveloppe ment rapide dIBM Global Services, sa filiale ddie lexternalisation. Cre en 1989, IBM Global Services a connu une

croissance de son chiffre daffaires de lordre de 75 % par an en 1995 et en 1996. Dans le secteur de lexternalisation informatique, une poigne dentreprises amri caines se partage la plupart des contrats internationaux. Tous ces presta taires affichent actuellement des taux de croissance qui frisent 30 % 50 % par an. A titre dillustration, lorsque CSC a remport trois ds cinq principaux contrats dexternalisation informatique signs en 1996, sa capitalisation boursire a bondi de 4,3 milliards 6,7 milliards .1Daprs Les cahiers du management de lExpansion, 2002, N 664, p 156. .2Bryce D. et Useem M., The impact of corporate outsourcing on company value, Euro peanManagementJournal 1998, 16. tataires de services dexternalisation. Le secteur est considr comme la fois en forte croissance et peu sensible aux fluctuations de la conjoncture. Cardif a repr quatrevingts titres en Europe et construit un portefeuille laide dune trentaine dentre eux (Compass, Altran Technologies, Jetro nics, TNT Post Groep, Cap Gemini, Sodexho.(... En fait, le march de la prestation dexternalisation se caractrise par lmergence dacteurs de plus en plus qualifis, ouvrant la voie des opra tions dexternalisation de plus en plus globales: en ce qui concerne les activits traditionnellement externalises comme les services gnraux, les entreprises signaient gnralement des contrats de sous-traitance de petits montants avec plusieurs prestataires. Aujourdhui, elles hsitent de moins en moins confier la totalit dune fonction un prestataire unique. A titre dillustration, Alcatel a externalis la quasi-totalit de la gestion immobilire de son sige social un prestataire unique, qui a lui-mme recours des sous-traitants. La gestion immobilire couvre des activits aussi diffrentes que le gardiennage, laccueil, le standard et la gestion multi-technique climatisation, lectricit, ascenseurs et restauration; pour les activits plus sensibles comme la logistique, une tendance similaire est observable. Aujourdhui, la plupart des prestataires logistiques ne se contentent plus de mettre des camions et des entrepts la disposition de leurs clients soustraitance traditionnelle s. Ils sont progressivement devenus capables de grer les flottes de camions et les entrepts externalisation fonctionnelle , voire de reprendre la totalit de la fonction logistique de leurs clients, parfois dans une optique de distribution pan-europenne externalisation de lensemble de la chane de valeur s>. Cette volution est reprsente dans la figure 3.1, page suivante. En fait, si le dveloppement du march de la prestation dexternalisation rpond une demande des clients, son dveloppement doit beaucoup aux prestataires eux-mmes. A titre dillustration pour linformatique, Martin Marietta Information Systems Group avait fait passer lannonce suivante dans la revue amricaine Computerworld en 1991 : Vous ne possdez pas de centrale lectrique pour rpondre vos besoins en matire dlectricit. Pour quoi possder des quipements informatiques pour rpondre vos besoins en matire informatique? La banalisation de lexternalisation de pans entiers de la fonction informatique doit beaucoup la stratgie agressive des prestataires. .1La Tribune, 22 janvier 1999. Fin des annes 1980

SOUS-TRAITANCE TRADITIONNELLE .-location de camions -location dentrepts -faible valeur ajoute Milieu des annes 1990 EXTERNALISATION FONCTIONNELLE -gestion du transport -gestion des entrepts -livraisons -gestion de la totalit de la chane raisons .1Joffre P., Lconomie des cots de transaction ou le march et lentreprise la fin du xx sicle, in De nouvelles thories pour grer lentreprise au xx sicle (coordonn par G. Koenig), Economica, 1999, 143-170. .2Malone T., Yates J. et Benjamin R., Electronic markets and electronic hierarchies : effects ofnew Information Technologies on market structures and corporate strategies , Commu nications ofthe ACM, 30juin 1987. La liste ci-dessous prsente quelques-uns des principaux prestataires dexternalisation en France. Les principaux prestataires dexternalisation en France Logistique: Geodis (25 000 salaris), Hays Logistique (10 000 salaris), Norbert Dentressangle Logistique (22 000 salaris,( Services gnraux: Daikia (22 000 salaris), Elyo (12 500 salaris), Onet Services (36 000 salaris,( Infogrance : EDS (125 000 salaris), CSC (55 000 salaris,( Activits financires et comptables : Atos (11 000 salaris), Big Five (Accenture, Arthur Andersen, Ernst & Young,(... Maintenance industrielle: GTM (47 000 salaris,( Production: Delphi (213 000 salaris), Solectron (43 000 salaris,( Centres dappels : Teleperformance (17 000 salaris), Experian 800 1) sala ris,( Ressources humaines: ADP-GSI (2 750 salaris), Cegos (800 salaris), Adecco (450 000 salaris/jour,( Service achat: Oracle (44 000 salaris), SA]? (20 300 salaris... ,( LE DVELOPPEMENT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (NTIC)

Les innovations organisationnelles sont souvent conditionnes par le progrs technologique. Au dbut du sicle, lessor des grandes entreprises t favoris par le dveloppement du tlgraphe et du chemin de fer Aujourdhui ,les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) semblent galement avoir un impact important sur les entreprises. Les NTIC comportent trois types doutils: les outils de tlcommunication communication interindividuelle directe; les outils informatiques collecte, traitement et stockage de linformation et les outils tlmatiques interconnexion entre les systmes informatiques. Le dveloppement des NTIC a pour consquence une baisse des cots de la coordination interentreprises. Lexternalisation devient alors une alternative intressante pour des activits qui ne pouvaient pas tre externalises dans le pass. En effet, les cots de la communication avec les prestataires taient trop levs et il tait prfrable de les raliser lintrieur de lentreprise. La logique reliant le dveloppement des NTIC avec lessor de lexternalisation est synthtise dans la figure 3.2:

.1Liaisons Sociales, mai 2000. .2Chandier A., voir note 2, p. 34. Spcificit des actifs Description complexe Source: daprs Malone, Yates et Benjamin (1987.( Figure 3.2 NTIC et essor de externaisation En fait, le progrs des NTIC permet aux formes de coordination marchande comme lexternalisation de se dvelopper au dtriment des formes de coordination hirarchiques comme linternalisation pour deux raisons : - les NTIC permettent de traiter des oprations de plus en plus complexes en facilitant la circulation dune information riche un cot peu lev;

les NTIC rduisent de plus en plus la ncessit de recourir des actifs de production spcifiques (voir le sixime chapitre pour des dveloppements plus complets sur ce thme.( LE RECOURS GNRALIS AU BENCHMARKING Le recours de plus en plus frquent au benchmarking a galement contribu lessor de lexternalisation. A lorigine, cette technique a t dveloppe par Rank Xerox pour faire face la concurrence japonaise. Elle revient comparer la performance de lentreprise avec une entreprise talon pour chaque maillon de la chane de valeur. Lorsque lentreprise talon est un concurrent, on cherche faire jeu gal avec elle en limitant. Lorsque lentreprise talon est un prestataire spcialis, il est galement possible de lui confier lactivit en question. A titre dillustration, American Express a rcemment externalis une partie importante de son activit de tlmarketing auprs de trois presta taires spcialiss. Prs de 700 emplois ont t supprims ou transfrs et les conomies se chiffrent plusieurs millions de dollars par an. La dci sion a t prise suite un benchmarking des services de tlmarketing internes avec les meilleurs prestataires du march. Le benhmarking avait notamment rvl que: les cots internes taient nettement suprieurs ceux des meilleurs prestataires du march; la productivit et la gestion des ressources humaines taient totalement en dcalage par rapport ceux des meilleurs prestataires du march; les technologies utilises taient trop peu flexibles par rapport celles des prestataires. LE RLE DU MIMTISME Le mimtisme a jou un rle non ngligeable dans lessor de lexternalisation. Un article aujourdhui classique a montr limpact du mimtisme sur les comportements dexternalisation informatique des grandes entreprises amricaines En tudiant un ensemble de soixante contrats dexternalisation signs entre avril 1988 et aot 1990, les auteurs ont constat que la frquence des oprations dexternalisation avait trs sensiblement augment partir de septembre 1989. Ils ont alors rapproch cette observation de signature dun contrat dexternalisation en juillet 1989. Ce contrat prsentait quatre caractristiques novatrices: il impliquait deux grandes entreprises renommes Eastman Kodak comme client et IBM comme prestataire; son montant tait trs lev de lordre de 500 millions de dollars; il portait sur un trs large primtre dactivits centres de traitement de donnes, tlcommunications et micro il prvoyait le transfert de 300 employs; IBM stait engag raliser des conomies de cots importantes de lordre de 50.% Le contrat sign par Kodak semble avoir contribu lgitimer lexterna lisation de pans entiers de lactivit informatique parmi les entreprises amricaines. Auparavant, il faut rappeler que lexternalisation de linfor matique se cantonnait essentiellement

au time sharing, cest--dire lachat de temps de traitement informatique un prestataire spcialis. Les entre prises amricaines semblent avoir considr que Kodak avait effectu une analyse complte des avantages et des inconvnients de lexternalisation avant de sengager dans cette voie. Le verdict de Kodak stant avr positif, lexternalisation est devenue une alternative intressante. Imiter une entreprise prestigieuse comme Kodak est un moyen trs rassurant de faire face aux problmes poss par lactivit informatique cots en crois sance permanente volution technologique rapide, Il est intressant de constater que le mimtisme permet galement dexpliquer la propagation de lexternalisation lintrieur dune mme entreprise. Le cas de la banque amricaine Continental est exemplaire. Sous la pression de difficults financires importantes la banque Continental a commenc par externaliser de nombreuses activits juges priphriques . Il sagissait notamment de la restauration, de la scurit, du courrier interne, des services gnraux et des services juridiques. Par la suite, lex accumule en matire dexternalisation et lamlioration de la performance des activits externalises ont motiv lexternalisation de la totalit de la fonction informatique. A lpoque, une telle dmarche tait totalement novatrice dans le secteur bancaire car linformatique tait considre comme partie intgrante du coeur de mtier. Si elle navait pas commenc par externaliser dautres activits, Conti nental naurait jamais externalis son informatique. Pour conclure ces dveloppements sur le mimtisme, il faut souligner que ce phnomne est parfois dangereux. Si lon se place un niveau plus macroconomique le phnomne de mimtisme a t interprt comme un dterminant essentiel du dclin de la comptitivit des entreprises manufacturires occidentales dans les annes 19801. Le secteur de llectronique grand public amricain est frquemment cit en exemple. En 1978, les fabricants amricains disposaient dune part de march de 81 % sur les tlviseurs couleur. Prs de 57 % de la production totale tait ralise aux tats-Unis. En 1990, la part de march des fabricants amricains slevait prs de 60 % mais seuls 12 % de la production totale taient raliss aux tats-Unis. La production avait t peu peu externalise par la quasitotalit des entreprises amricaines auprs de fournisseurs asiatiques. Cette volution peut tre explique par un phnomne de mimtisme: dans un premier temps, les directions gnrales des grandes entreprises amricaines ont somm leurs SBU (Strategic Business Units) les moins performants daccrotre leur rentabilit; dans un second temps ,les SBU incrimins ont ralis que la faon la plus simple et rapide pour atteindre leurs objectifs de rentabilit passait par la rduction des cots. Ils disposaient pour cela de deux alternatives : consentir des investissements coteux et longs porter leurs fruits, pour galer les meilleurs fournisseurs asiatiques; externaliser auprs des fournisseurs asiatiques, qui jouissaient de cots de production de 40 60 % infrieurs aux leurs; dans un troisime temps, les SBU ont pris la dcision dexternaliser la production auprs des fournisseurs asiatiques. Ils ont alors constat une amlioration de leur performance... qui a dclench un vaste mouvement de mimtisme la fois interne les autres SBU des entreprises externalisatrices et externe les concurrents des entreprises externalisatrices.

A court terme, lexternalisation semblait tre un bon moyen de main tenir un niveau de performance lev. A plus long terme, limitation de cette stratgie par lensemble des concurrents a contribu vider des pans