Mémoire - Strategie Internet Banque 2000

Mémoire CESEM 4 F/D La Banque et l’Internet
INTRODUCTION :.....................................................................................................................................3
A. ETUDE DOCUMENTAIRE ET ANALYSE PRÉLIMINAIRE..........................................................................................5
I. Etat de l’art : la banque par Internet en France et la stratégie bancaire jusqu’à
aujourd’hui.................................................................................. ............................5
1. Panorama du système bancaire français................................................................................................... .....6
1.1. Définition du secteur............................................................................................................... ..............6
1.2. Evolutions et perspectives du marché............................................................................................... .....7
1.3. Structures de la concurrence............................................................................................................. .....9
1.4. Les entreprises.................................................................................................................................. ...10
1.4.1. Les réseaux affiliés à un organe central................................................................................. .......10
1.4.2. Les grandes banques................................................................................................. ...................10
1.4.3. Les banques régionales et locales....................................................................................... ..........11
1.4.4. Les banques d’affaires et d’entreprises................................................................................... ......11
2. Le secteur bancaire, sa stratégie et son évolution vers la banque par Internet............................... ..............11
2.1. Banque actuelle et origine.............................................................................................. .....................11
2.2. Evolution de la concurrence................................................................................................ ................13
2.3. Evolution de la demande de la clientèle............................................................................................... 14
2.4. Evolution technologique................................................................................................................... ...14
2.5. Evolution des banques françaises......................................................................................... ...............16
2.6. Influence des exemples britanniques et américains....................................................... ......................17
3. La banque par Internet en France aujourd’hui....................................................................... .....................19
3.1. Services offerts actuellement....................................................................................................... ........19
3.2. Résultats obtenus par ces services....................................................................................... ................22
3.3. Perspectives...................................................................................................................................... ...23
3.4. Bénéfices pour les banques.................................................................................................................. 26
3.5. Limites pour les banques.......................................................................................................... ...........30
II. Problématique de l’étude................................................................................. ..31
1. Choix du sujet......................................................................................................................................... ....31
2. Elaboration de la problématique définitive................................................................................. ................32
3. Périmètre de l’étude.............................................................................................................................. ......33
III. Les trois hypothèses de travail........................................................... .............34
1. Hypothèse 1......................................................................................................................................... .......34
2. Hypothèse 2......................................................................................................................................... .......35
3. Hypothèse 3......................................................................................................................................... .......36
B. ANALYSE ET SYNTHÈSE DES RÉSULTATS OBTENUS LORS DE LA PHASE D’INVESTIGATION........................................37
I. Méthodologie pour la phase terrain...................................................... ..............37
1. Plan d'action............................................................................................................................ ...................37
2. Les personnes ciblées............................................................................................................. ....................37
3. Le questionnaire...................................................................................................................... ...................39
II. Analyse des résultats et synthèse des informations obtenues..........................41
1. Revue des hypothèses de travail............................................................................................... ..................41
1.1.Hypothèse 1.......................................................................................................................................... 41
1.1.1. Les attentes des clients...................................................................................................... ...........41
1.1.1.1. Une homogénéisation des attentes vers le haut................................................... ..................42
1.1.1.2. Une gestion de l'argent simplifiée............................................................................ .............42
1.1.1.3. Une situation paradoxale pour les banques.......................................................... .................43
1.1.2. Les évolutions et les nouveaux enjeux technologiques pour la banque.................... ....................44
1.1.3. Synthèse................................................................................................................................ .......48
1.2. Hypothèse 2........................................................................................................................................ .49
1.2.1. La stratégie relationnelle client................................................................................ ....................49
1.2.1.1. Segmenter la clientèle et reconnaître les clients à privilégier.................................... ............49
1.2.1.2. Alliances et partenariats........................................................................................... .............50
1.2.1.3. Quelle politique de tarification des services financiers faut-il adopter ?...............................51
1.2.2. La gestion des accès pour le client............................................................................. ..................52
1.2.2.1. Le secteur bancaire en avance.......................................................................................... .....52
1.2.2.2. Le rôle des agences évolue............................................................................ .......................53
1.2.2.3. Rentabilité des différents canaux de distribution................................................................ ...54
1.2.3. L'intégration des systèmes d'information client...................................................................... ......55
1.2.3.1. Les systèmes d'information des années 1980......................................................... ...............55
1.2.3.2. Un développement par palier.................................................................................. ..............56
1.2.4. La capitalisation de la connaissance client................................................................... ................56
1.2.5. Synthèse................................................................................................................................ .......57
Thibault Laffont Avril 2000 1

1.3. Hypothèse 3........................................................................................................................................ .58

1.3.1. Un marché en forte croissance.................................................................................. ...................58
1.3.2. Un nombre d'acteurs en croissance continue.................................................................. ..............59
1.3.3. Les atouts de la Bourse en ligne......................................................................................... ..........62
1.3.4. Les banques de détail réagissent différemment face à ce phénomène........................................ ...64
1.3.5. Synthèse................................................................................................................................ .......67
CONCLUSION :........................................................................................................................................68
BIBLIOGRAPHIE :..................................................................................................................................70
ARTICLES DE PRESSE........................................................................................................ ...............70
ARTICLES TIRES DU MENSUEL « BANQUE MAGAZINE »......................................................... .77
LIVRES..................................................................................................................................... ............78
GLOSSAIRE :............................................................................................................................................79
ANNEXES :................................................................................................................................................82
Annexe 1 :............................................................................................................................................. .83
Annexe 2 :............................................................................................................................................. .90
Annexe 3 :............................................................................................................................................. .97
Annexe 4 :.......................................................................................................................................... ..103
Annexe 5 :....................................................................................................................................... .....112
Annexe 6 :....................................................................................................................................... .....114

INTRODUCTION :
Stratégie relationnelle, introduction des processus, suivi du client,

capitalisation du savoir commercial, aucune banque n’est aujourd’hui
performante dans l’ensemble de ces domaines. Pourtant, le secteur bancaire se
différencie de tout autre secteur par son dynamisme dans la mise en œuvre de
nouvelles pratiques. Par la variété des solutions inventées, la banque est dans
le peloton de tête de l’innovation quant aux nouvelles stratégies de relation
client.
Dans les métiers de la banque, les principales forces de changement sont

la mondialisation des échanges financiers, la course aux alliances et
l’accroissement de la concurrence, auxquels s’ajoutent l’évolution dans les
habitudes de consommation et la diffusion des nouvelles technologies dans les
foyers. Les attentes des clients changent et évoluent vers le haut, les pratiques
financières s’alignent sur les meilleures pratiques nationales ou mondiales et
l’on constate un besoin de simplification de la relation avec l’argent. Les
banques se retrouvent dans une situation paradoxale, car banquiers et clients
n’ont plus les mêmes attentes. Les premiers cherchent des technologies
productives, les seconds sont attirés par celles qui offrent proximité, convivialité
et rapidité. Ces nouvelles technologies (liées à l’Internet essentiellement)
permettent au client de s’affranchir des contraintes temporelles et spatiales du
guichet traditionnel.
La mise en œuvre de nouvelles relations client dans ce secteur doit tenir

compte du fait que les forces de changement ont un impact considérable sur la
relation entre établissements financiers et clients. Il faudra segmenter la
clientèle et reconnaître les clients à privilégier, passer alliances et partenariats,
étudier soigneusement la tarification des services financiers. Secteur le plus
avancé en terme de développement et de coordination des moyens d’accès, la
banque innove en transformant le rôle des agences. La rentabilité des

nouveaux canaux de distribution, tel l’Internet que nous allons étudier plus
particulièrement ici, doit être évaluée en fonction de leur valeur pour le client et
non plus du chiffre d’affaires que l’investissement peut générer. Le suivi du
client devra tirer profit de nouvelles pratiques de la consommation et du
nouveau canal de distribution incarné par l’Internet afin de créer des services
innovants et proactifs. La Banque par Internet est donc l’un des domaines où
les établissements financiers se doivent d’innover. Quant à la capitalisation de
la connaissance du client, elle doit permettre d’accroître les revenus de
l’entreprise par une optimisation de la part du portefeuille client.
On comprend alors l’interactivité qui existe entre l’arrivée de nouveaux

canaux de distribution pour les produits financiers et par ailleurs l’inflexion qui a
ou qui sera donnée par les banques en terme de stratégie et de relation client.
C’est pourquoi nous tenterons de répondre à la problématique suivante : en
quoi l’arrivée de la banque par Internet en France influence-t-elle la
stratégie ainsi que la relation client (Business to Consumer) des
banques ?
Pour mieux répondre à cette question, nous effectuerons dans une

première partie une étude documentaire ainsi qu’une analyse préliminaire de
notre problématique, puis nous tenterons dans une seconde partie de confirmer
ou d’infirmer les hypothèses qui auront été avancées.
Nous présenterons dans notre première partie un état des lieux complet
de la banque par Internet en France et de sa stratégie passée, actuelle et
future, puis nous aborderons la problématique de l’étude en elle-même avant
de présenter nos hypothèses.
La méthodologie d’approche du terrain sera abordée dans une seconde

partie, suivie d’un bilan de la phase d’investigation auprès de banques actives
dans ce domaine et enfin de l’analyse des résultats et de la synthèse des
informations obtenues.

A. Etude documentaire et analyse

préliminaire
I. Etat de l’art : la banque par Internet en France et la stratégie bancaire

jusqu’à aujourd’hui
Il existe une littérature sur le thème de la banque à distance très

importante. Cette littérature comporte essentiellement des articles dans des
revues économiques spécialisées (Les Echos, La Tribune, Investir, …) ou
encore dans des revues sectorielles scientifiques (Banque Magazine, Banque
Stratégie, Revue AFB, …). Il n’existe en effet pas d’ouvrages théoriques à ce
sujet. On peut penser que le thème de la banque à distance et par Internet est
encore trop récent et trop large dans son champ d’intervention (il touche à
nombres de branches de l’entreprise : marketing, stratégie, …) pour avoir
entraîné de réelles réflexions théoriques. Cette dernière observation peut tout
de même être interprétée comme représentant un avantage : la plupart des
articles sont très récents mais surtout, la bibliographie sur le sujet, étudiée
chronologiquement, présente les évolutions dans ce secteur depuis dix à
quinze ans.
Ainsi, l’analyse de la littérature permet la distinction de deux principales

catégories d’articles :
 Ceux traitant du monde bancaire et des évolutions de ce

dernier ayant permis l’initiation et le développement de la
banque à distance.

 Ceux décrivant les services actuels de banque à distance,

tout particulièrement par Internet, téléphone mobile et
télévision interactive.
1. Panorama du système bancaire français
1.1. Définition du secteur
Les établissements bancaires sont des organismes qui relèvent de la loi

bancaire de 1984 et qui ont pour activités principales de « créer, collecter, et de
redistribuer des moyens de financement ». La Commission Bancaire a à cet
effet mis en place une classification des établissements de crédit qui
distingue « les très grands établissements ou réseaux à vocation générale »
comme la BNP, la Société Générale et le Crédit Lyonnais, « les grands
établissements ou réseaux à vocation générale », « les établissements ou
réseaux petits ou moyens à vocation générale », « les banques locales ou
mixtes », « les établissements de marché » , « les établissements de groupe,
d’ingénierie ou de portefeuille », et les banques étrangères.
On a de même classifié en quatre catégories d’opérations principales

l’activité générale des banques :
 les opérations interbancaires concernent les relations

avec d’autres établissements de crédits ou institutions
financières (crédits ou dépôts),
 les opérations de trésorerie regroupent les interventions
réalisées sur le marché monétaire,
 les opérations avec la clientèle d’entreprises et de
particuliers, à savoir les crédits et les dépôts,
 enfin, les opérations sur titres (titres de transaction, de
placement et d’investissement).

En 1998, le Crédit Agricole est la première banque française à s’immiscer

parmi les plus grands établissements bancaires mondiaux en se classant à la
douzième place. On trouve dans ce même classement la Société Générale à la
treizième place et la BNP à la 25ème place.
Nous venons donc de voir quelles étaient les fonctions de la banque

dans l’économie française : il est à noter que le secteur bancaire est l’un des
piliers incontestable de l’économie française car c’est en fonction de l’analyse
de ses résultats que gouvernement, institutions, économistes, … vont se baser
pour la mise en place de mesures favorisant la consommation par exemple et in
extenso l’économie dans sa globalité. C’est pourquoi nous allons maintenant
effectuer un point sur la situation en France (croissance, consommation des
ménages, …).
1.2. Evolutions et perspectives du marché
L’augmentation du PIB ou taux de croissance pour l’année 1998 en

France fut de 3,2 % du fait d’une consommation des ménages accrues alors
qu’elle régressait depuis plusieurs années.
Les chiffres clés (données 1998, source AFB)

Croissance du PIB + 3,2 %
Croissance de l’investissement + 3,8 %
Croissance de la consommation + 6,0 %
Total bilan des établissements bancaires 16,9 milliards de Francs
Croissance + 1,1 %
Total bilan des banques AFB 11,9 milliards de Francs
Total bilan des banques mutualistes 4,9 milliards de Francs
Nombre d’établissements 540
Taille des leaders > 1,5 milliards de Francs
La hausse de la consommation des ménages pour 1998 s’est faite très

largement ressentir, surtout après les dix années de morosité extrême qui

avaient régné. Cette forte croissance du PIB peut même être uniquement
expliquée par la hausse de la consommation des ménages. Ces derniers ont
regagné confiance, ont rompu avec leur pratique de consommation et enfin ont
modifié leur comportement tout en retrouvant le chemin des magasins en 1998.
On peut aussi expliquer le regain de consommation des français par la
baisse de 0,2 point de l’épargne par rapport à 1997, atteignant alors 14,4 %.
On constatera aussi la reprise de l’investissement : les entreprises privées

ont augmenté leurs investissements de l’ordre de 6 % en 1998.
En synthèse, l’activité des établissements de crédits a globalement peu

progressé en 1998 suite à la croissance exceptionnelle de 1997.Le total bilan
de l’ensemble des établissements de crédit s’est élevé à près de 17 000
milliards de francs, ce qui représente un taux de croissance de + 1,1 % par
rapport à l’année précédente.
Une étude Xerfi s’est portée sur la situation globale des banques AFB en
1998 et sur la base d’un échantillon représentatif (représentant 98,2 % du
produit net bancaire de la catégorie banque AFB) de 328 établissements : le
pas a été marqué lors de l’année 1998 en comparaison de l’année 1997 qui fut
exceptionnelle en terme de bilan pour les banques AFB. On note en effet un
recul de leur actif de 0,4 % contrastant fortement avec la hausse de 13 % de
l’année précédente.
On notera aussi que les opérations sur titres sont devenues le poste le
plus important pour les banques AFB en 1998 avec parallèlement un volume
d’opérations interbancaires qui continue de s’amoindrir progressivement. Par
rapport à notre thème , cette observation semble être de bonne augure car la
baisse des opérations interbancaires tout comme l’augmentation des opérations
sur titre ne peuvent se faire qu’à l’avantage de la banque par Internet et de la
Bourse en ligne.

Enfin, les parts de marché des banques AFB sont restées stables au sein
du système bancaire puisqu’elles contrôlaient, en 1998, 54 % de l’activité.
1.3. Structures de la concurrence
Fin 1998, la Commission Bancaire dénombrait 540 établissements, ce

qui représente une baisse quantitative de 5 % du nombre des banques sur une
année. Cette baisse peut s’expliquer entre autres par la baisse de rentabilité
des établissements bancaires. Cette baisse de la rentabilité entraîne les
établissements dans le meilleur des cas à fusionner ou à se cannibaliser et
dans le pire des cas à déposer leur bilan ; ce qui entraîne dans les deux cas de
figure une baisse du nombre d’établissements.
616 610
620 607
593
600
570
580 567
560
540
540
520
500
92 93 94 95 96 97 98
Nombre d’établissements bancaires en France de 1992 à 1998

(source AFB)
1998 marque une étape supplémentaire dans le degré de concentration

des banques françaises. Cette concentration va encore s’accentuer avec les
opérations de fusion toujours en cours. Aussi, les vingt premières banques ont
représenté plus des trois quarts de la situation totale.

Quant aux restructurations, 1999 a été l’année d’opérations boursières de

grande envergure impliquant des groupes bancaires comme la BNP et Paribas
par exemple.
La bancassurance est devenue en l’espace de quelques années un axe

de diversification très important pour les banques.
Aussi, la clientèle des banques qui a de nouvelles exigences, a poussé

ces dernières à développer de nouvelles activités tel l’affacturage qui permet
aux entreprises d’externaliser les risques liés à la gestion de leurs créances.
Aujourd’hui, on retrouve la banque à distance parmi les services

bancaires les plus concurrentiels et les plus intéressants stratégiquement
parlant pour les banques. La BNP et le CCF ont des positions prédominantes
dans ce domaine car ils furent tous deux des précurseurs.
Enfin, l’épargne salariale figure en bonne position dans l’éventail de

produits d’épargne retraite. L’épargne salariale est à la fois un instrument de
prévoyance et un outil de politique salariale.
1.4. Les entreprises
1.4.1. Les réseaux affiliés à un organe central
Les établissements affiliés à un organe central regroupent cinq

établissements : le Crédit Agricole, les Caisses d’épargne, les Banques
Populaires, le Crédit Mutuel et le Crédit Coopératif.
1.4.2. Les grandes banques
Le secteur des banques françaises AFB a connu en 1999 certains

bouleversements qui ont totalement modifié son paysage. Si on ne tient pas

compte dans l’analyse des rapprochements qui se sont récemment opérés, on

retrouve sept grands établissements qui dominent le secteur des banques AFB.
Suite aux récents rapprochements, leur nombre sera réduit à quatre avec le
CCF.
1.4.3. Les banques régionales et locales
Le champ d’action des banques régionales et locales est limité à une

région ou une zone déterminée. Leur clientèle se compose essentiellement de
particuliers et de PME/PMI.
1.4.4. Les banques d’affaires et d’entreprises
Les banques d’affaires et d’entreprises sont spécialisées dans les

opérations de haut de bilan. Elles offrent toute une gamme de compétences
dans le domaine des études stratégiques, des valorisations d’entreprise et dans
la mise au point de schémas industriels et financiers ajustés aux besoins des
entreprises.
Ce bref panorama du secteur bancaire en France est très important pour la

compréhension de l'impact que pourrait avoir l'Internet sur la banque. En effet,
et même si ce point de la situation n'a pas de lien concret avec notre sujet, il est
essentiel de comprendre les tenants et les aboutissants car le contexte
français est très particulier dans le sens où, par exemple, il n'existe pas de
banque d'envergure internationale ; ceci expliquant cela.
2. Le secteur bancaire, sa stratégie et son évolution vers la banque par Internet
2.1. Banque actuelle et origine

L’explication de l’importance du réseau bancaire actuel réside dans les

années 70. Suite à la déréglementation bancaire de 1967, les différents
acteurs du secteur se livre une véritable « guerre d’occupation » du territoire,
à savoir par l’installation d’agences leur assurant une prédominance locale à
chaque implantation supplémentaire. Ces réseaux d’agences ont en effet
l’avantage de représenter un lieu d’échange et de conseil permettant l’écoute
permanente du client et de ses besoins tout en remettant ces informations
précieuses. En dépit des coûts très importants qu’ils représentent (les frais
représentant le réseau d’agences d’une banque correspondent à peu près aux
deux tiers des frais globaux d’une banque…), les réseaux restent extrêmement
importants pour différents motifs :
 Ils ont un rôle de recrutement de la clientèle (comme par

exemple le Crédit Agricole qui poursuit sa stratégie
d’occupation territoriale de façon homogène et forte) et de
fidélisation,
 Ils permettent de véhiculer et de renforcer l’image d’une
banque,
 Ils permettent de tisser une relation personnalisée avec le
client.
C’est donc sous ce modèle que la banque est décrite depuis les années
70, soit depuis plus de vingt ans. Cependant, et à cause d’évolutions brutales et
importantes depuis 1980, les clients se détournent des agences et obligent les
banques à réagir en innovant entre autres, dans les moyens de distribution de
leurs services. Les points abordés ci-après représentent donc les bases du
développement de la banque à distance.
C’est ainsi que l’on se rend progressivement compte que les progrès
technologiques ne sont pas seuls responsables de cette évolution : ces derniers
ont plutôt été utilisés en tant que moyen dans la recherche d’une solution
innovante et suite aux profondes évolutions de la société et de la concurrence.

2.2. Evolution de la concurrence
On assiste en France à un développement très important de la

concurrence, d’une part parce que la France est surbancarisée, et d’autre part
à cause du bon avancement de l’ouverture européenne.
C’est à cause de la surbancarisation nationale que les banques se voient

obligées de procéder à une réduction importante de leurs commissions tout en
recherchant le profit maximum par une baisse de leurs coûts fixes. C’est
pourquoi, les emplois et les agences bancaires accusent une baisse faible mais
régulière depuis quelques années.
Aussi, doit-on prendre sérieusement en considération l’union Européenne,

bien réelle aujourd’hui, et qui concernera à moyen terme la banque des
particuliers (tout particulièrement sur le segment de la clientèle haut de gamme
qui représente une source de revenus importante) et non plus seulement les
entreprises : à ce sujet, une étude anglaise réalisée par Lafferty démontre qu’un
client particulier sur deux changerait de banque afin de profiter d’une offre
commerciale plus alléchante chez un concurrent étranger. D’ailleurs, les
établissements étrangers ont déjà débuté leur implantation en Europe (plus
particulièrement en Grande Bretagne qui leur sert de zone probatoire tout en
profitant des avantages de l’union européenne) via le canal de la distribution à
distance qui leur permet ainsi de s’affranchir des difficultés d’une implantation
physique. On prendra l’exemple de l’un des pionniers anglais de la distribution à
distance, Abbey National (quatrième banque britannique) qui a lancé en France
le 22 septembre 1994 le premier service de crédit immobilier par téléphone :
Directimmo. Cet exemple a permis de mettre en avant la possibilité qu’il existait
d’étendre sa notoriété via ce nouveau type de canal de distribution pour un
produit financier.

Enfin, la préoccupation première des établissements financiers durant

cette période et encore actuellement fut, et est, de se différencier à cause de
la banalisation des produits financiers qui devinrent les mêmes partout. Les
banques ont alors pensé trouver au travers des nouveaux canaux de
distribution un moyen de se différencier fortement.
2.3. Evolution de la demande de la clientèle
On remarque aujourd’hui chez le Client une exigence beaucoup plus

importante envers la banque, mais en même temps une infidélité croissante ;
ce qui pousse à croire que le Client est d’une façon générale peu satisfait. Ainsi,
15 à 20 % de la clientèle estudiantine a plusieurs banques. Les clients
s’apparentent de plus en plus à des « consommateurs » qui achèteraient un
produit banalisé : l’argent. Ce dernier n’est en effet plus tabou. Aussi, la qualité
des services devient la priorité de la clientèle avec l’information sur ces services
(comme par exemple le suivi temporel et la transparence tarifaire). Le client ne
veut plus aller vers la banque en s’adaptant à ses contraintes, mais c’est la
banque qui va désormais à la rencontre des besoins de celui-ci avec par
exemple des horaires plus adaptés. Ces évolutions modifient la relation B to C
ou relation banque/client.
Une étude de la « Banque Directe » est éloquente : 56 % des français

disent se rendre rarement ou très rarement dans leur agence bancaire. De plus,
50 % des clients critiquent tarifs bancaires et horaires d’ouverture. Une
autre étude réalisée conjointement par BVA et Andersen Consulting fait
ressortir que seuls 16 % des clients considèrent le guichet d’une banque
comme un lieu indispensable pour traiter leurs opérations courantes.
2.4. Evolution technologique
Les évolutions des systèmes d’information ainsi que des « Personal

Computers » offrent aux banques de nouvelles possibilités quant aux produits

financiers, mais aussi quant à l’approche de la clientèle et des canaux de

distribution. La première expérience significative en terme d’évolution
technologique fut celle du Minitel qui commença juste après l’expérience
pilote de Vélizy en 1983, et durant laquelle les banques décidèrent
unanimement de s’y intéresser. En effet, on dénombrait encore en 1999 plus de
6 millions d’appareils en service. Nous citerons par exemple le Crédit
Commercial de France (CCF) qui adopta le Minitel dès 1983 avec le service
dénommé Vidéocompte.
Le Minitel avait pour avantage de transformer en source de revenus des

services de renseignements et d’opérations sur papier (dont les charges étaient
alors très lourdes). Cette évolution que l’on peut qualifier de culturelle fut
extrêmement importante car elle marqua l’acceptation du client à payer un
service d’échange d’informations. De fait, la valeur ajoutée dégagée est
double car d’une part, le client s’épargne un déplacement plus coûteux et
fastidieux qu’un service à distance et d’autre part, la banque réduit l’attente à
ses guichets ainsi que ses coûts fixes.
La difficulté fut pour le monde bancaire d’investir des sommes

énormes dans la création de ce type de services, alors que celui-ci traversait
une période d’érosion de ses marges commerciales, donc économiquement
difficile. Cette baisse de rentabilité représentait un frein au développement des
systèmes lourds. Cependant, il s’agissait à ce moment de la mise en place
d’une stratégie à long terme qu’il était absolument impossible d’occulter.
Les évolutions technologiques ne se sont pas limitées au Minitel, et ont

aussi concerné les banques via d’autres développements tels que :
 Le numérique (réseaux RNIS, puis ATM)

 Le couplage fax-téléphone

 Les distributeurs automatiques de billets (DAB) et les guichets

automatiques de banques (GAB)
 Les services vocaux
 Les bornes interactives
 Les services sur micro-ordinateur, puis plus tard sur Internet
Désormais, les micro-ordinateurs prennent de plus en plus la place du

Minitel au sein des foyers français, et avec l’explosion du développement des
applications (logiciels, progiciels, …), les services sur P.C. ont pris de
l’ampleur du fait d’un fort engouement des banques. Puis, se sont développés
les sites sur Internet, comme BNPNet ou encore Logitelnet de la Société
Générale.
2.5. Evolution des banques françaises
Il faut encore compter sur un ultime facteur qui a pourtant joué un rôle
prépondérant dans le développement de la banque à distance, et ce depuis
1985 environ : les projets de rationalisation qu’ont entrepris les banques
françaises.
Ces dernières ont dû prendre en compte la dégradation incessante de

leur rentabilité alors que le secteur bancaire devenait de plus en plus
concurrentiel. On comprend alors la baisse régulière des établissements de
crédit en France : on a enregistré la fermeture de 455 établissements sur une
période de 5 ans (de 1990 à 1995). On assiste enfin à la baisse des notations
des banques par les différentes « agences de rating » ou agences de notation
qui notent donc les établissements financiers pour une plus grande
transparence de la part de ces derniers vis à vis des investisseurs.

La Société Générale notée par Moody’s
C’est pourquoi le contexte économique a, à ce moment là, poussé les

banques à mettre en œuvre une stratégie forte tournée vers la mise en place
de services à distance au sein de leurs structures. Les services de banque à
distance ont définitivement un fort potentiel, comme le démontre une étude
réalisée par Andersen Consulting et ATT (opérateur américain de
télécommunication) aux Etats-Unis : il est démontré, en avril 1995, que le
réservoir potentiel de clientèle est évalué entre 25 à 30 % pour la banque à
domicile (quel que soit le moyen technologique utilisé, le Minitel n’existant pas
aux USA et les banques sur Internet venant à peine d’émerger). C’est ainsi que
plusieurs banques se sont immiscées dans une course aux services
télématiques afin de multiplier les canaux de distribution et donc le dialogue
avec leur clientèle. Il existe même des banques de taille moyenne, tel le CCF,
qui se retrouvent parmi les plus innovantes dans ce domaine. Le CCF a par
exemple axé sa stratégie autour de leur développement et de leur publicité
depuis presque 15 ans, en proposant entre autres dès 1996 un service de
banque à distance (Banco P.C.) par l’intermédiaire du kiosque micro de France
Télécom.
2.6. Influence des exemples britanniques et américains

Certes, les évolutions technologiques, les évolutions de la concurrence,

celles de la clientèle et enfin celles du contexte économique ne suffisent pas à
justifier de tout : il faut encore compter sur les exemples britanniques et
américains qui ont eu un impact appréciable sur les banques françaises. Les
succès de la banque à distance dans ces deux pays anglophones furent
importants : on pensera tout particulièrement à la banque anglaise First Direct
et à la banque américaine First Virtual dont le nombre de clients représente
aujourd’hui une part largement appréciable de la population bancaire.
Il ne faudrait surtout pas vouloir appliquer ces modèles tels quels en

France à cause des différences culturelles fondamentales qu’il existe :
 Tout premièrement, les banques anglaises ont très mauvaise

réputation auprès de la population locale, ce qui explique le
détournement, pourtant paradoxal, de la clientèle vers les
banques à distance, comme First Direct. Le paradoxe repose
sur le fait que ces nouvelles banques à distance sont
essentiellement des filiales des grands groupes bancaires
nationaux ; bien qu’elles jouissent d’une image forte et
moderne.
 Secondement et dernièrement, le Minitel, qui est une invention

franco-française, a limité fortement le développement des
services à distance sur micro-ordinateur. En effet, les banques
se devaient d’abord de rentabiliser ce nouvel outil sur lequel
elles avaient parié et investi avant d’imaginer tout autre moyen.
Il convient, ceci étant dit, de préciser que la demande des
utilisateurs fut largement satisfaite jusqu’à aujourd’hui grâce au
seul Minitel.

3. La banque par Internet en France aujourd’hui
La partie précédente nous a démontré les nouvelles orientations

stratégiques de la banque française vers une utilisation plus grande des
nouvelles technologies mises à sa disposition : c’est dans ce contexte que le
Minitel est actuellement progressivement délaissé pour laisser place à
l’Internet, moyen technologique dont nous allons à présent développer les
tenants et les aboutissants.
3.1. Services offerts actuellement
Il serait bien trop long d’effectuer un recensement exhaustif de tous les

services de banque par Internet offerts actuellement en France par chaque
établissement, voire par chaque caisse régionale pour des banques comme le
Crédit Agricole ou le Crédit Mutuel. Leur développement est en effet étonnant.
De plus, ils sont beaucoup plus nombreux et anciens que l’on ne peut se
l’imaginer. La présentation suivante de ces services est incomplète et n’inclut
pas les services téléphoniques et Minitel qui existent pourtant toujours et dont la
stratégie est sensiblement la même que pour l’Internet. Il est à noter que de
nouveaux services sont lancés chaque mois si ce n’est chaque jour en France :
la Caisse d’Epargne vient d’instaurer après le Crédit Agricole la possibilité
d’accéder à la gestion virtuelle de ses comptes par le bouquet numérique TPS
(télévision numérique et interactive).
Voici donc la présentation des services Internet proposés par les plus
grandes banques :
 La Société Générale propose son service Logitelnet

(logitelnet.socgen.com) gratuitement puis ultérieurement sur
abonnement. L’abonnement sera au choix de 42 francs par
mois ou de 6 francs par journée où l’on sera connecté. Ce
service autorise les mêmes fonctionnalités que le Minitel. Ce

dernier propose la consultation des comptes et la gestion de

virements (même vers d’autres banques, gratuitement pour les
virements occasionnels et avec 50 % de réduction pour les
virements permanents). Il y est aussi possible de passer des
ordres en Bourse avec 15 % de réduction.
 Le site de la Caisse d’Epargne d’Ile de France – Paris

(www.paris.caisse-epargne.fr) permet seulement pour l’instant
de consulter les produits, simuler des financements, prendre
rendez-vous avec un conseiller et de poser des questions. Ce
site enregistre un net retard car il n’est encore qu’une vitrine là
où beaucoup d’autres prônent déjà l’interactivité.
 Le site du Crédit Mutuel de Bretagne propose un abonnement

peu onéreux (15 francs par mois) pour accéder à Domiweb
(www.cmb.fr) qui offre les mêmes fonctionnalités que
Domibanque (service Minitel proposant la consultation des
comptes, des cours de Bourse, de la valorisation en temps réel
de son portefeuille, la réalisation de virements internes ou
externes et la commande de chéquiers et de devises) et les
mêmes réductions tarifaires. Avec en outre la possibilité de
télécharger les écritures de vos comptes, de faire part de vos
réclamations, de consulter les informations commerciales, etc.
 Le Crédit Agricole d’Ile de France permet d’accéder

gratuitement pour l’instant au site de la banque
(www.paris.credit-agricole) pour consulter ses comptes, les
télécharger et réaliser des virements entre eux.
 Crédit Lyonnais Interactif, option multimédia du Crédit Lyonnais

(interactif.creditlyonnais.fr), est proposé sur abonnement pour
45 francs par mois. On retrouve pour cet abonnement les

mêmes fonctionnalités que sur Minitel, à savoir le solde de

comptes, le solde de votre crédit permanent, la possibilité
d’effectuer des virements, de suivre votre portefeuille-titres, les
cours de Bourse, le passage d’ordres et enfin la simulation de
prêts et le calcul de ses impôts. Il y est enfin possible de
télécharger des informations personnelles.
 Moyennant un abonnement de 45 francs par mois, BNP Net

(www.bnpnet.fr) offre les mêmes fonctionnalités que
Teleservice BNP (Conférer les services Minitel proposés par
les autres banques), avec les mêmes réductions de prix, et,
en plus la possibilité de télécharger les écritures, de
personnaliser certains écrans, etc.
 Enfin, Dispobank Web (www.bred.fr) de la BRED offre les

mêmes fonctionnalités, elle encore, que le Minitel, avec en plus
des simulations de prêt, des devis d’assurance, ou le
téléchargement de vos comptes. Elle marque son originalité
par la possibilité de recevoir par E-Mail ou sur son téléphone
mobile les cours d’une liste de valeurs sélectionnées, et un
message d’alerte si ces cours dépassent les limites fixées au
préalable sur l’Internet.
On constate donc que la plupart des services existant chez les banques
françaises sur l’Internet sont identiques à peu de chose près et qu’ils
reprennent pour la plupart ceux déjà existant sur le Minitel avec des tarifications
à priori plus intéressantes.
Voyons maintenant quels sont les résultats obtenus par ces services sur
Internet en terme de succès et donc de fréquentation.

3.2. Résultats obtenus par ces services
Le sujet faisant parler de lui chaque jour encore, il serait fortuit de vouloir
étudier seulement les résultats obtenus par ces services en terme de
fréquentation. En effet, il est aussi extrêmement intéressant d’analyser la
fréquentation de l’Internet dans un premier temps, ce qui nous permettra de
déterminer la population susceptible d’entrer dans une « banque virtuelle ».
De nombreuses études, telle celle de Médiamétrie du 5 novembre 1999,

permettent de mesurer la fréquentation de l’Internet en France sur une sélection
de sites représentatifs. On remarquera sur cette étude en particulier une
augmentation régulière moyenne mensuelle de 20 000 utilisateurs sur
l’ensemble des sites depuis juin 1999. Un autre communiqué de presse de
l’Observatoire Multimédia de la Sofres affirme que 6 % des foyers français sont
en date du 20 juillet 1999 abonnés à Internet. Ce chiffre représente environ 1,4
million de français au total ; ce qui représente une augmentation de 65 % par
rapport à novembre 1998. Sur la même période, le taux d’équipement des
foyers en micro-ordinateurs a progressé de 17 % : 30 % de la population
française, soit 6,7 millions de foyers, étaient équipés au mois de mai dernier
d’au moins un micro-ordinateur à domicile. Enfin, 4 % des foyers français
avaient à cette date l’intention de s’équiper d’un micro-ordinateur dans les six
mois, et 7 % de ceux qui en possédaient un avaient l’intention de s’abonner à
Internet au cours des six mois suivants…
Les chiffres prometteurs énoncés précédemment vont nous permettre

d’aborder plus spécifiquement ceux de la banque à domicile. Il apparaît dans
les quotidiens ou dans les études publiées sur l’Internet que les résultats des
banques en ligne ne sont pas à la hauteur des espérances. Certes, ces
chiffres sont conséquents une fois rapprochés de ceux de l’équipement
informatique des ménages ; mais c’est là que se situe le problème : tant que les
ménages ne seront pas correctement équipés mais surtout n’auront pas accès

au réseau des réseaux, alors le taux de fréquentation et d’utilisation des sites

bancaires ne pourra se développer comme prévu.
Ainsi, une étude du Benchmark Group en janvier 1999 révèle que les
principaux services qui étaient ouverts au début de 1998 ont multiplié leur
nombre de clients par quatre en un an. Au total, 100 000 français étaient en
janvier 1999 clients d’un service de banque en ligne, soit environ 5 % de la
population des internautes à cette époque. La BNP est le premier banquier en
ligne français avec 30 000 abonnés à ses services Internet en janvier 1999 puis
60 000 abonnés dès mai 1999 (dont 52 000 particuliers et 8 000
professionnels). BNP Net enregistre en mai 1999, 200 000 connexions
mensuelles permettant notamment d’effectuer 21 000 virements et de passer
8000 ordres de Bourse. Le classement des services de banque en ligne
français par nombre d’abonnés est le suivant à la même date :
 BNP
 Crédit Lyonnais
 Crédit Mutuel
 Banque Directe
 Crédit Mutuel de Bretagne
 BRED
 CCF
On ne retrouve pas dans cette étude les services de la Caisse d’Epargne,

du Crédit Agricole et de la Société Générale qui à cette époque étaient encore
trop récents pour y apparaître.
3.3. Perspectives
Le marché de la banque à domicile par Internet est promis à un bel

avenir : 7,8 millions (source France Telecom) de français gèrent déjà leurs
comptes bancaires à distance par le biais de services Minitel ou audiotel. Les

possibilités de l’Internet (téléchargement de comptes, de logiciels de gestion

personnelle, envoi d’e-mails personnels, consultation de comptes sur la
messagerie de son téléphone portable…) vont en faire l’outil le plus
performant de la gestion financière personnelle.
Les banques françaises décentralisées (Crédit Agricole, Caisse

d’Epargne) ont été freinées dans leur développement sur l’Internet par
l’hétérogénéité de leur parc informatique. La première banque française, le
Crédit Agricole, comptait bien rattraper son retard fin 1999 : à la fin de l’année,
la totalité de ses 53 caisses devaient proposer des services en ligne ; ce qui
n’est toujours pas le cas, certaines n’ayant encore qu’un site vitrine…
Pour l’instant, les établissements français considèrent l’Internet comme un

service supplémentaire offert à leurs clients et non comme une arme
commerciale « offensive » permettant de gagner des parts de marché. La
période de rodage passée et la perspective de l’arrivée physique de l’Euro et de
possibles concurrents britanniques, allemands ou néerlandais pourraient
modifier ce cap stratégique.
Cependant, l’engouement actuel des établissements financiers pour

Internet ne doit pas masquer la forte progression de la télévision numérique
(TVN) et des canaux de services interactifs. Certaines études montrent que
l’Europe anticipe un développement plus rapide de la TVN que des PC équipés
de modems.
40
35
30
25
20 TV numérique
15 PC+Modem
10
5
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001

La télévision interactive est appelée à devancer l’Internet dans les
foyers et en Europe dès cette année (source Banque Magazine)
En France, les perspectives de la TVN sont intéressantes car nous ne

possédons que peu de chaînes traditionnelles et que la consommation de
télévision est très importante dans les foyers. Il existe alors une grande
opportunité à vouloir se positionner sur ce nouveau media grand public qu’est la
Télévision interactive. Certaines banques se sont déjà positionnées sur ce
créneau comme le Crédit Agricole et le Crédit Mutuel de Bretagne avec TPS ou
la Caisse d’Epargne avec Canal Satellite. Il faut enfin ne pas omettre de parler
des accords de partenariat positionnés sur le canal de distribution que
représente la téléphonie mobile (par exemple les récents accords du CCF avec
SFR) qui, avec la TVI, représente, à priori, une limite pour les banques utilisant
Internet comme unique canal de distribution.
La presse se fait d'ailleurs très largement l'écho des nombreuses

perspectives qu'a la banque en corrélation avec l'utilisation des nouvelles
technologies. Nous prendrons à titre d'exemples trois articles de presse
évoquant ces perspectives. Le premier article provient du quotidien Les Echos
du 31 août 1999. Il fait allusion à l'accord de partenariat entre la Deutsche Bank
et le finlandais Nokia. En effet, il commence à y avoir de plus en plus d'accords
de partenariat entre les grands noms du secteur des telecoms et du secteur
bancaire du fait du développement des services en ligne. La coopération ou
"cross-selling" joue en effet un grand rôle dans le développement du commerce
électronique et vice-versa. Le second article est lui aussi extrait des Echos,
mais en date du 1er septembre 1999. Il est intitulé : "La Caisse d'Epargne de
Picardie propose un service d'hébergement de galeries marchandes". Ainsi, la
Caisse d’Epargne de Picardie, pensant qu’abriter une galerie marchande
Internet dans une banque représente une sécurité supplémentaire, propose la
réalisation et l’hébergement sur ses serveurs de sites de commerce
électronique. Tout comme la grande distribution peut vendre des produits
financiers, une banque peut faire la même démarche de diversification en
valorisant son savoir faire dans la protection des données. Enfin, le troisième et
dernier article des Echos du 21 avril 1999 et qui s'intitule "Opérations à distance

depuis un téléphone mobile" explique comment, après le Minitel et l'Internet, la

banque investit le terrain de la téléphonie mobile avec une quinzaine de
programmes dans le monde. A Singapour le partenariat de la Citibank, de
Gemplus et d’une filiale de Hong Kong Telecom a amené à la possibilité
d’effectuer ses opérations bancaires courantes via un téléphone mobile. Ce
type de service est considéré comme fortement stratégique et atteste de la
valeur de différenciation qu’il représente. C’est pourquoi les alliances banques-
opérateurs foisonnent en ce moment. La prochaine étape pour les opérateurs
est de rendre possible le paiement à distance d’achat par carte bancaire et
téléphone portable.
Comme nous l'avons vu, les perspectives de nouveaux services financiers

à distance sont extrêmement nombreuses du fait de l’éclosion de nouvelles
formes de technologies comme la télévision par satellite. De fait, il faudra
faire des choix stratégiques (ici en ce qui concerne la banque par Internet) qui
seront très largement orientés en fonction des bénéfices qu'apportera chaque
nouveau service à un secteur bancaire doté d'une toute nouvelle
cyberstratégie…
3.4. Bénéfices pour les banques
Notre problématique nous pousse alors à s’interroger sur les apports

d’une stratégie Internet pour la banque ou « cyberstratégie bancaire ». En
effet, il apparaît lors de la consultation des nombreux ouvrages sur le thème de
la stratégie bancaire que l’utilisation des nouvelles technologies dans le secteur
est porteur de bénéfices. L’Internet représente donc un avantage
concurrentiel qui se traduit par :
 la rénovation de la capacité d’apprentissage,

 la création d’une différenciation stratégique,
 une augmentation du chiffre d’affaires,
 une amélioration de la rentabilité,

 un transfert des coûts d’impression,

 un accroissement de la flexibilité de la mise à jour,
 une absence des coûts fixes et variables de la création,
 un accès à de nouveaux marchés et clients,
 une simplification des processus de la logistique.
Développons les points énoncés afin de les rendre explicites :
La gestion dépend de la capacité des acteurs de la banque, ce qui signifie

que les employés et les cadres de toute banque doivent être maintenus en
permanence dans une situation d’apprentissage. L’introduction d’une
nouvelle méthode de travail et d’une nouvelle technologie qu’est l’Internet peut
remettre en cause les habitudes de ces derniers. A long terme, ces acteurs
économiques du secteur bancaire apprécieront d’avoir eu la chance de pouvoir
travailler pour une banque qui sait innover et se remettre en cause.
Il n’est pas certain que la mise en œuvre d’une cyberstratégie soit toujours
un élément de différenciation positif. Cela dépend pour beaucoup des outils
utilisés par la banque. Une banque n’utilisant pas les mêmes outils que ses
concurrents se verra progressivement exclue en terme d’image puis de parts de
marché. Le risque n’est pas lié directement à la technologie (qui reste un défi
malgré tout) mais plutôt à la capacité de réaction des équipes face à une
nouvelle donne. Cette nouvelle forme de travail sera d’autant plus difficile à
adopter que l’on avancera dans le temps. C’est pourquoi le changement doit
être présent à tout moment afin de ne pas figer une stratégie, des attitudes ou
des concepts de gestion qu’il sera d’autant plus difficile à faire évoluer qu’ils ont
une longue histoire interne.
Toutes les actions d’une stratégie Internet doivent s’intégrer dans une
politique globale ayant pour objectif l’accroissement du chiffre d’affaire et de
la rentabilité. Par exemple, on peut porter une attention plus particulière sur
Internet aux clients générant le plus de profit en donnant aux clients intéressés

la possibilité d’avoir accès à la banque à tout moment, ce qui permet d’accroître

la rentabilité de l’institution. Il est ensuite possible de pister le client dans sa
recherche ou ses opérations afin de mieux le connaître et donc le comprendre.
Pour ce faire, les outils de statistiques de fréquentation et les cookies (petits
fichiers permettant un tracé sur Internet et s’insérant dans la visualisation d’un
site) permettent d’identifier et de proposer des incitations aux clients les plus
fidèles.
Il est possible de transférer les coûts de l’information à l’utilisateur en ce

qui concerne l’impression sur papier. Même si ce n’est encore pas vrai pour
tous les documents officiels, ceci risque d’être remis en question par la
modification du régime de la preuve en faveur des e-mails et de l’Internet qui
est actuellement étudié à l’Assemblée Nationale. Ceci étant dit, les clients
peuvent être renvoyés vers le site Internet de la banque concernée pour
imprimer lui-même le formulaire d’ouverture de compte ou encore pour
consulter une notice de produit financier et en imprimer les pages qui
l’intéressent. Ceci est aussi valable en interne dans les banques grâce aux
Intranet, évitant alors l’engloutissement de sommes faramineuses dans
l’impression de notes internes ou de formulaires.
L’Internet rend aussi possible l’accroissement de la flexibilité de la mise

à jour. Il permet de changer une information immédiatement et d’en assurer la
diffusion tout aussi rapidement, permettant de meilleures relations
commerciales avec les clients. Aussi, l’Internet permet d’afficher des messages
personnalisés envers un client ou même de faire en sorte que ce dernier tombe
directement sur la page qui l’intéresse en fonction de son identification sur le
site de la banque. On appelle cela une méthode de stratégie marketing
Push ; c’est la banque qui s’oriente vers le client et non plus l’inverse (stratégie
marketing pull). La Société Générale vous permet par exemple sur Logitelnet
de savoir si un chéquier vous attend à l’agence ou encore de modifier la liste de
vos comptes (noms et ordre des comptes) selon vos souhaits.

Il existe aussi une absence de contraintes temporelles pour les clients

de la banque qui pourront consulter leurs comptes à n’importe quel moment de
la journée et de n’importe quel lieu dans le monde. Le réseau est disponible
24h/24h. De plus, ce bénéfice pour la banque par Internet permet aussi de
détourner (en particulier pour les banques à réseau) les contraintes sociales et
réglementaires imposées pour les banques AFB depuis le décret de 1937
(celui-ci interdit le travail par roulement et par relais) quant aux horaires
d’ouverture des banques.
On peut aussi opérer grâce à l’Internet une réduction des coûts fixes et
variables de la création en ce qui concerne le site Internet de la banque par
exemple. Celui-ci pourra être remis à jour en interne par chaque chef de produit
et non plus par une société externe comme auparavant avec le Minitel qui
rendait cette démarche obligatoire. De plus, la création d’une page Internet est
devenue chose simple du fait des nouveaux assistants comme ceux de
Microsoft par exemple (Microsoft Front Page).
Les banques ont par l’Internet accès à de nouveaux marchés et clients

en passant outre les limites spatio-temporelles (de décalage horaire et de
géographie). Le marché devient alors plus transparent permettant aux petites
banques comme le Crédit Mutuel de Bretagne de s’attaquer à une clientèle
dans toute la France sans pour autant y avoir de guichet.
Enfin, l’Internet bancaire permet une simplification des coûts

logistiques pour divers motifs : il permet de réduire les coûts de transaction en
épargnant un travail humain. On sait d’après une étude d’Arthur Andersen qu’il
existe un rapport de coût de 1 à 100 entre une opération effectuée sur Internet
et la même opération effectuée au guichet. L’Internet permet une réduction des
délais car la vitesse théorique de circulation de l’information y est de 300 000
Km/seconde et qu’il permet la réduction du nombre des intermédiaires (un
expéditeur, un destinataire). De plus, le réseau des réseaux ne peut être

interrompu dans sa globalité permettant à l’information de prendre des chemins

différents.
3.5. Limites pour les banques
Après l’examen des avantages concurrentiels qu’apporte la banque par

Internet, il semble opportun de s’attarder sur les limites qui persistent. Celles-ci
sont au nombre de trois et portent sur le risque qu’apporte l’Internet vis-à-vis de
la clientèle des banques, les problèmes juridiques et enfin les problèmes
technologiques.
Le Président du Crédit Mutuel, Monsieur Pflimlin disait en 1997 :

« Guichets automatiques, banque à distance, cyberbanque, s’ils rapprochent
la banque du client, ils éloignent en même temps le client de la banque. »
L’Internet amène en effet le risque potentiel pour la banque que le client se
détache progressivement du fait de l’incitation qu’il existe à éviter les guichets.
Les agences bancaires ont pourtant toujours (du moins jusqu’à aujourd’hui)
été considérées comme la clé de la fidélisation clientèle. Une étude d’Arthur
Andersen sur la banque par Internet révèle qu’une opération bancaire courante
sur l’Internet demande 3 minutes contre 7 au guichet en moyenne… Aussi le
client revendique-t-il un contact humain pour les opérations complexes.
Il existe aussi de puissants problèmes juridiques pour les banques voulant

s’appuyer sur l’Internet. L’utilisation de fichiers informatiques pour la gestion de
la clientèle demande le respect du texte de loi très contraignant dénommé « loi
informatique, fichiers et libertés » du 6 janvier 1978. Cette loi a pour
vocation la protection de l’individu et oblige les banques à déclarer son fichier, à
assurer sa sécurité, mais aussi à respecter le droit de chaque citoyen fiché. De
plus, l’article 2 de cette loi stipule qu’ « aucune décision impliquant une
appréciation sur un comportement humain ne peut avoir pour seul fondement
un traitement automatisé ». Ceci implique qu’il est par exemple impossible à un
client de savoir s’il peut bénéficier d’un crédit à partir de la simple consultation

d’un service de prêt en ligne sur Internet. Enfin, il est théoriquement impossible
pour une banque de clore un contrat portant sur un montant supérieur à 5000
francs sans trace écrite. Comment faire dès lors pour les prêts ou ordres de
Bourse sur Internet ? Il existe heureusement des stratagèmes comme l’accord
contractuel d’adhésion au service Internet afin d’éviter de possibles litiges.
Dernièrement, la limite à l’Internet la plus cruciale semble être celle de la

technologie qui ne permet pas encore (ou du moins qui n’est pas encore
suffisamment maîtrisée) une sécurisation des données suffisante durant leur
transmission. Cette sécurisation représente une barrière psychologique pour
les utilisateurs.
Maintenant que nous avons pris connaissance des tenants et des

aboutissants de la banque par Internet en général, il convient de se pencher sur
une problématique plus particulièrement. Celle-ci doit se rapporter à notre sujet
et doit être étudiée afin d'approfondir notre réflexion sur le thème étudié.
II. Problématique de l’étude
1. Choix du sujet
Le Mémoire de fin d'études au CESEM a pour but la découverte d'un sujet

sous l'angle le plus large possible et la tentative de réponse à une
problématique ; c'est-à-dire l'apport de propositions concrètes de progression.
C'est pourquoi pour mieux répondre à cet objectif, il fut impératif de choisir un
secteur économique adapté à mes intérêts. En l'occurrence, je suis appelé à
travailler dès l'obtention de mon diplôme chez PriceWaterhouseCoopers au
Luxembourg dans le département d'audit des systèmes d'information et pour
une clientèle constituée à 80 % de banques.

Seulement, le choix d'un secteur nécessite aussi le choix d'un thème

d'étude afin d'énoncer une problématique. Le thème financier pour la banque
semblait bien entendu intéressant mais ne permet pas, à mon avis, de mener
une réflexion intéressante car le sujet risquerait d'être trop restreint mais aussi
trop battu. Il fallait alors croiser le secteur de la banque avec un thème original
et actuel permettant de se projeter en avant pour le maîtriser. De plus, un
thème récent offrait l'avantage de ne pas être figé par trop de théorie, laissant la
place à un grand nombre d'hypothèses et d'incertitudes.
Le choix paraissait dès lors évident : le secteur bancaire et l'Internet ou

plus génériquement la stratégie liée à la technologie. Internet est en effet
aujourd'hui l'innovation technologique qui préoccupe le plus la banque et
l'oblige à revoir sa politique générale.
2. Elaboration de la problématique définitive
Le sujet alors défini restait cependant toujours très général et laissait de

nombreuses approches possibles mais qu'il fallait réduire. La réalisation d'un
« point » sur le sujet permit, grâce à l'étude de la littérature de la presse
spécialisée, de la théorie, et grâce à des interviews, de modifier à maintes
reprises la problématique ; toujours en allant vers plus de précision.
Le projet Internet pour les banques de détail concerne l’ensemble des

activités de telles entreprises. Ce projet doit être mené en prenant bien soin
d'assurer la pérennité de la cohérence entre la stratégie, l'organisation, les
ressources humaines et la technologie.
Ce projet Internet y est majoritairement abordé sous l'angle technologique

ou en tant que création d'un nouveau canal de distribution ; ce qui
représente une vision encore trop restreinte. En effet, Internet représente aussi
un formidable espace d'échange où la banque de détail doit se repositionner

ou seulement se positionner face à ses clients ou aux nouveaux entrants très

agressifs comme Zebank du groupe Bernard Arnault.
Les stratégies de rupture observées sur ce marché sont rendues plus

faciles et permettent à des acteurs d'acquérir des positions fortes et
défendables rapidement.
C'est pourquoi il est essentiel pour toutes les banques de détail, en ce qui
concerne notre sujet, de rédiger un cahier des charges stratégique qui
intégrera Internet dans une problématique globale de distribution multicanaux,
de relation client et enfin de positionnement du métier de la banque. Les
directions générales doivent rapidement y voir clair dans un premier temps pour
ensuite se doter d'un plan d'action sur les enjeux et les opportunités du "tout
électronique" (et pas seulement du tout Internet…). Ce plan d'action permettra
au secteur bancaire d'être en mesure d'anticiper les changements que
connaîtront les secteurs économiques dans les prochaines années.
La problématique définitive du mémoire fut donc énoncé comme suit :
" En quoi l'arrivée de la banque par Internet en France influence-t-

elle la stratégie ainsi que la relation client (Business to Consumer) des
banques ? "
3. Périmètre de l’étude
Il convient de fixer des limites à notre étude qui n'a pas vocation à être
exhaustive. Ainsi, nous entendons par le terme de "banque" utilisé dans notre
problématique la banque de détail en général. Nous définirons le terme
"banque de détail" comme suit : est appelée banque de détail toute banque
ayant pour activité le traitement des opérations courantes de sa clientèle de
particuliers. Nous excluons par là la banque d'investissement ou encore la
bancassurance. De plus, notre étude se limite à l'observation de la banque de

détail en France, ce qui n'exclut pas l'utilisation d'exemples liés à des

institutions américaines voire étrangères. Ces dernières peuvent en effet
expliquer certaines évolutions en France aussi.
Enfin, et c'est l'observation la plus importante à mes yeux, l’évolution est

dans ce secteur permanente et se fait à un rythme soutenu ; les informations
utilisées peuvent donc se révéler d'une semaine sur l'autre obsolètes. Prenons
l'exemple de Zebank, première banque totalement sur Internet avec une
logique client. Cette dernière a durant la rédaction de cette étude modifié une
fois ses statuts, utilisé différents effets d'annonce quant à son orientation
stratégique et enfin, reçu tout récemment (aux alentours du 20 mars 2000)
l'agrément de la Banque de France qui lui permet d'opérer en tant que banque
sur le marché financier. Qui, aujourd’hui, connaît la zebank et son concept ?
III. Les trois hypothèses de travail
Présentons maintenant brièvement les trois hypothèses étudiées qu'il

conviendra d'infirmer ou de confirmer dans la seconde partie de cette étude.
1. Hypothèse 1
" Les évolutions technologiques sur l'Internet jusqu'à fin 1999

(accessibilité et sécurité) ainsi que les évolutions psychologiques de la
clientèle vont permettre à cette dernière de gérer elle-même ses
opérations bancaires courantes via l'Internet. "
Les français ont une attitude paradoxale. D'un côté, ils apparaissent
contre le déploiement des nouvelles technologies, mais d'un autre côté, ils
pensent que ces nouvelles technologies peuvent changer leur relation avec leur
banque en l'améliorant. Cette contradiction permet de déduire que les français
sont inquiets ; ce qui n'est pas étonnant car la France est réputée pour sa
lenteur de réaction face au changement. Ainsi, les clients attendent de la

performance pour leurs transactions bancaires tout en réclamant plus de

proximité, d'attention et d'intimité lorsqu'ils sont conseillés par leur banque.
La plupart des clients comprend encore mal comment ces nouvelles
technologies de l'information (en l'occurrence l'Internet) vont impacter leurs
relations avec leur banque. Cependant, ils ne s'y opposent pas quand ces
technologies sont utilisées à bon escient, quand elles permettent plus de
transparence, ou quand elles les font participer.
2. Hypothèse 2
" Les banques de détail qui ne suivront pas le mouvement de

banque par Internet verront leurs parts de marché stagner ou diminuer.
Pour ce faire, il faut passer d'une logique produit à une logique client. "
Actuellement, les banques doivent continuellement investir dans les

nouvelles technologies alors que la concurrence devient plus forte, plus réactive
et que les comportements et les attentes des clients évoluent. Les banques ont
alors fixé deux priorités : une première priorité d'ordre financier qui provient
de la nécessité vitale pour les banques d'améliorer leur rentabilité. Pour ce
faire, elles doivent accroître leurs parts de marché tout en augmentant leur
volume d'activité, une meilleure création de valeur et enfin une baisse des
charges. La seconde priorité d'ordre commercial consiste à se diversifier et
à commercialiser des services sur Internet ou d'autres services grâce à de
nouveaux canaux de distribution.
Cependant, ces deux priorités se sont révélées insuffisantes dans la quête

de la construction d'un avantage concurrentiel ; c'est pourquoi une troisième
priorité a vu le jour : une relation client privilégiée et surtout le passage d'une
logique produit à une logique client. Les banques vont devoir intégrer les
attentes du client dans leur stratégie en utilisant l'Internet qui permet un
nouveau type de marketing : le marketing interactif.

3. Hypothèse 3
" La bourse en ligne sert de produit d'appel aux banques françaises

pour garder le contact avec leurs clients d'une part et conserver leur
marché et ou conquérir de nouvelles parts de marché d'autre part. "
Internet provoque aujourd'hui une révolution comportementale dans le

secteur boursier. Cette révolution va plus loin que la seule possibilité de passer
des ordres sur l'Internet. Tout le monde peut maintenant intervenir sur les
marchés financiers en temps réel, accéder à des informations autrefois
réservées aux professionnels, participer à des introductions en Bourse en direct
ou encore gérer son portefeuille. On observe une démocratisation de la
Bourse par la baisse des prix, une plus grande facilité d'utilisation et une
accessibilité plus importante. Enfin, les performances enregistrées au cours des
derniers mois encouragent de nombreux novices à y investir.

B. Analyse et synthèse des résultats

obtenus lors de la phase d’investigation
I. Méthodologie pour la phase terrain
1. Plan d'action
La méthodologie adoptée vise à savoir dans quelles mesures et à

quelles conditions je peux affirmer ou infirmer mes hypothèses. Après avoir
constitué une bibliographie se rapportant à mon sujet et à mes hypothèses,
une validation sur le terrain s'avère nécessaire pour mettre en corrélation la
pratique et l'état de l'art.
2. Les personnes ciblées
Quatre entretiens principaux ont été menés dans le but de valider ou

remettre en question mes hypothèses de départ. Les interlocuteurs ont été
choisis en fonction de leur poste dans l'entreprise et en fonction de leur
rattachement (Direction régionale, direction nationale ou direction d'agence). Il
était important d'obtenir des entretiens avec des interlocuteurs n'occupant pas
les même postes dans leur entreprises respectives. Cette diversité permit en
effet d'avoir des positions différentes sur les questions posées ; en particulier
lors de la discussion informelle qui suivait chaque rencontre. Je ferai en outre
deux observations importantes à mon sens :
• Premièrement, il est évident que beaucoup de réponses se

rapprochent d'une banque à l'autre car le sujet de l'Internet est

aujourd'hui considéré comme stratégique et que les directions de la

communication ont apparemment transmis aux salariés concernés des
argumentaires précis,
• Deuxièmement, et pour la même raison qu'énoncée précédemment, la

majorité des entreprises ont laissé sans suite les demandes d'entretien
les concernant.
Le tableau suivant rend donc compte des interlocuteurs rencontrés. Leurs

coordonnées précises n'y apparaissent pas par soucis de discrétion mais sont
disponibles sur simple demande.
Le premier interlocuteur appartient à "l'équipe Internet" du CCF, le

second est chef d'agence de la Société Générale sur Reims. Ce deuxième
entretien fut particulièrement intéressant car la presse ne reflète pas du tout
l'opinion des salariés de banques en agence. L'intérêt du troisième entretien se
situait dans l'avance qu'avait la caisse régionale du Crédit Agricole du Nord Est
sur le projet Internet et par rapport aux autres caisses régionales. De plus, le
Crédit Agricole est un cas intéressant du point de vue de son système
d'information car il est encore plus difficile à uniformiser que pour des grandes
banques nationales. Enfin, le dernier entretien fut passionnant car la Banque
Populaire est déjà à la recherche active de partenaires pour la création d'un
grand portail financier sur Internet, à la différence de ses concurrents qui
n'utilisent pour l'instant que l'effet d'annonce.
Entreprise Nom de Poste Lieu de

l'interlocuteur travail
CCF Mr C. Gontharet Chef de produit Paris
Internet
Société Générale Mr P. Sarrazin Responsable Reims
d'agence
Crédit Agricole Mr A. Benoît Chef de projet Reims
du Nord-Est Internet
Banque Populaire Mme S. Blanchet Chef de projet Saint Quentin-
région ouest de Paris junior Internet en-Yvelines

3. Le questionnaire
Le questionnaire qui suit a été utilisé comme support de discussion lors

des quatre entretiens menés. Il est important de préciser que plus que la
rigueur d'un questionnaire bien renseigné, ce furent les informations apportées
lors des discussions informelles qui furent le plus riches.
QUESTIONNAIRE :
En quoi l'arrivée de la banque par Internet en France
influence-t-elle la stratégie ainsi que la relation client (B to C)
des banques ?
1. Quel type de clientèle ciblez-vous sur L'Internet ?
2. Quel est l'axe majeur de la politique menée par votre banque actuellement ?
3. Quels seront les autres projets Internet de demain pour la banque de détail?
(partenariats, mobiles, TVI, …)
4. Quel est d'après vous le potentiel du marché sur l'Internet ?
5. Depuis quand êtes vous interactif sur Internet ?
6. Quels sont les résultats de votre banque en terme de consultation des

services (chiffres significatifs) ?
7. Quelles sont les opérations passées ? (types d'opérations et quantité)

8. Quel est l'impact de votre politique Internet sur votre clientèle ? (nouvelle
clientèle, augmentation des parts de marché sur la clientèle des particuliers,
réaction négative, …)
9. Quelle est la stratégie interne vis à vis des agences (ou de votre réseau) ?
10. Sur le plan national, quelle est l'estimation des coûts de mise en place de
l'Internet dans votre banque ?
11. Vos activités Internet sont-elles bénéficiaires ?
12. L'importance des investissements est-elle un frein au développement de

votre banque sur Internet ? (coûts disproportionnés)
13. Quels sont les gains attendus ?
14. Quel est l'impact de l'Internet sur votre stratégie ? Ou quel est l'impact de
votre stratégie sur Internet ?
15. Quel est l'impact de l'Internet sur votre relation client ?
16. Quel est l'effectif total de votre banque ?
17. Quel est l'effectif de votre banque dédié au projet Internet ?
18. Quel est l'effectif de votre banque dédié au back office Internet ?
19. Combien de guichets compte votre banque en France ?
20. N'y a-t-il pas un risque de perte de contact avec votre clientèle si il y a de
moins en moins de passage au guichet ?

21. Comment faites-vous pour effectuer des choix parmi les nombreuses
nouvelles technologies et surtout par rapport aux coûts engendrés par leurs
mises à jour ?
22. Vous intéressez-vous déjà au marketing one to one ?
23. Quel est l'état d'esprit psychologique de la clientèle cible sur Internet par
rapport à la sécurité ?
24. Quelle est votre réaction par rapport à ma seconde hypothèse ?
25. Quelle est votre réaction par rapport à ma troisième hypothèse ?
26. Votre banque mène-t-elle une stratégie de création d'un portail financier ?
II. Analyse des résultats et synthèse des informations obtenues
1. Revue des hypothèses de travail
1.1. Hypothèse 1
" Les évolutions technologiques sur l'Internet jusqu'à fin 1999

(accessibilité et sécurité) ainsi que les évolutions psychologiques de la
clientèle vont permettre à cette dernière de gérer elle-même ses
opérations bancaires courantes via l'Internet. "
1.1.1. Les attentes des clients
L'ensemble des banques ont observés une forte augmentation des

attentes des clients dans les années 1990. Ces attentes ne font pas seulement

qu'augmenter mais elles évoluent. On assiste aussi en parallèle à une volonté

de simplification de la relation des individus avec leur argent ainsi qu'à une
homogénéisation des pratiques financières que l'on cherche à aligner sur
les meilleures pratiques nationales.
1.1.1.1. Une homogénéisation des attentes vers le haut
Les banques constatent une homogénéisation vers le haut des pratiques

d'investissement et d'épargne. Malgré les différences de maturité des marchés,
les consommateurs deviennent de plus en plus adeptes de produits financiers
avancés, comme les fonds communs de placement (FCP) et les portefeuilles
d'actions à l'international. Pour ce type de produits, la fidélité à un
établissement n'est plus la règle et les clients n'hésitent pas à changer pour
obtenir un meilleur service ou un meilleur prix. Les innovations telles que
l'utilisation de différents moyens (Minitel, téléphone, Internet, …) et les services
de banque à distance en temps réel doivent aujourd'hui faire partie des services
de base.
1.1.1.2. Une gestion de l'argent simplifiée
C'est aujourd'hui le niveau de service rendu qui différenciera tel

établissement bancaire de tel autre. Le besoin d'information du client sur les
produits bancaires est croissant. De plus, ce dernier aimerait se voir proposer
des services simples et transparents. C'est la raison principale pour laquelle les
banques doivent faire évoluer leur stratégie en redéfinissant leurs produits et
services, leur commercialisation, leur suivi ainsi que les différents canaux de
distribution. Ces canaux, dont l'Internet fait partie, doivent répondre aux besoins
de consommateurs de plus en plus en mobiles. La valeur ajoutée d'une
institution bancaire réside aussi dans son aptitude à proposer de manière
proactive des services personnalisés et adaptés. La conclusion d'un rapport
Cégos de 1998 sur la banque du futur démontre qu'Internet fait passer le client
de l'ère de la consommation à l'ère de la comparaison. On trouve par exemple

aux USA de nombreux sites agrégateurs qui assistent le consommateur dans

son choix pour tel ou tel produit bancaire en comparant toutes les offres du
marché répondant à ses critères. Cependant, les positions des banques
françaises restent extrêmement conventionnelles face à cette évolution.
1.1.1.3. Une situation paradoxale pour les banques
Aujourd'hui, la pression poussant au développement de nouveaux canaux

de distribution est très forte ; bien que paradoxalement les attentes de la
clientèle française dans le domaine des nouvelles technologies de l'information
restent limitées d'après l'étude Cégos de 1998. En effet, il y est démontré que
les français restent méfiants et peu intéressés. Les clients restent ainsi
attachés à l'agence bancaire et recherchent dans les nouvelles technologies de
l'information un moyen de répondre à leurs attentes de "proximité, d'attention
et d'intimité dans le conseil". Le degré d'attachement dépend aussi du type
de produit financier : plus le client s'engage sur le long terme, plus il a besoin
d'une relation de face à face. Pourtant, s'ils craignent une "déshumanisation de
la relation bancaire" et font preuve d'une "réelle méconnaissance du sujet", les
clients comprennent également que les technologies sont synonymes de
progrès et reconnaissent à 74 % qu'elles sont susceptibles d'améliorer la
rapidité des réponses.
Mais la situation est réellement paradoxale du fait que les banquiers et

leurs clients n'ont pas du tout les mêmes attentes de l'Internet. Les
banquiers recherchent dans les technologies la possibilité d'accroître leur
productivité alors que les clients espèrent des nouvelles technologies une
amélioration de la proximité, de la convivialité et de la rapidité. Cette même
étude Cégos montre que 77 % des consommateurs refusent de voir des GAB
réaliser la totalité des opérations courantes d'agence. Aussi, le paradoxe avec
la constatation précédente repose sur le fait que 74 % de ces mêmes
consommateurs veulent voir leurs demandes effectuées le jour même ou le
lendemain… Par ailleurs, des technologies comme les bases de données

devraient recueillir leurs faveurs car ils souhaitent que l'on comprenne mieux
leurs besoins. La visioconférence par Internet a aussi un bel avenir (celle-ci
est déjà pratiquée par le Crédit Mutuel de Bretagne pour les clients munis de
l'Internet et d'une caméra reliée à leur PC) car les banquiers y voient le moyen
de rationaliser la compétence au sein du réseau, tandis que les clients sont
séduits par la convivialité et l'accès à l'expertise du réseau bancaire.
1.1.2. Les évolutions et les nouveaux enjeux technologiques

pour la banque
• La relation client s'est transformée lors des quinze dernières années du fait
de l'apparition de nouveaux moyens d'accès différents du guichet
traditionnel. Ces moyens d'accès permettent au client de s'affranchir des
contraintes temporelles (horaires d'ouverture) et spatiales (interrogation du
compte à partir de n'importe quel téléphone par exemple). Tout particulier
peut désormais faire transiter des flux financiers grâce aux nouveaux
canaux électroniques, ce qui permet à ce dernier d'être à l'origine des
transactions de façon plus autonome et plus fréquente que dans le mode
de relation traditionnel passant par une agence. En Europe , la France est
bonne dernière pour les services financiers sur Internet, après les pays
nordiques, l'Allemagne, la Suisse et le Luxembourg (d'après une étude de
Forrester Research datée de 1999). Internet, pour les banques françaises,
n'est qu'un nouveau canal de distribution parmi d'autres et ces dernières se
contentent d'offrir via ce canal leurs produits maison. Elles devraient être
plus prudentes car l'émergence du commerce électronique favorise le
développement de banques virtuelles : ainsi, la plupart des
établissements français ayant ouvert un site depuis quelques mois dressent
un bilan largement positif. Par exemple, la société Telebourse Wargny qui a
à son actif plus d'un an d'activité constate que près de la moitié des ordres
qu'elle traite transitent par le Web. De même, Fimatex, autre précurseur
français filiale de la Société Générale, a vu le plus grand nombre de ses
clients se détourner du Minitel pour l'Internet (Le Monde, décembre 1998).

En plus d'Internet, une des technologies particulièrement adaptée au

monde bancaire est la télévision interactive, dont les applications se
multiplient en France. Le Crédit Agricole propose ainsi à ses clients de
nouveaux services de banque en ligne par le biais de la télévision interactive,
sur le bouquet satellite TPS. La chaîne financière du bouquet TPS est
complètement interactive et permet à ses abonnés de consulter les produits
proposés par la banque en ligne du Crédit Agricole (CATV). Au moyen de leur
télécommande, les clients de la banque abonnés à TPS peuvent consulter leurs
comptes, commander des chéquiers, passer des ordres de Bourse ou opérer
des virements à domicile. En avril 1999, 66 000 des clients du Crédit Agricole
consultaient régulièrement leur compte sur le service interactif et 50 % d'entre
eux effectuaient des transactions comme des virements bancaires ou des
commandes de relevé d'identité ou de chéquier. Le concurrent de TPS, Canal
Satellite, est encore plus ambitieux et a lancé au cours du premier trimestre
1999 une offre plus "globale" accessible à toutes les banques. Cette offre
utilisera un lecteur de carte bancaire intégré au décodeur numérique. A l'aide de
sa carte, l'abonné pourra consulter les services financiers et opérer des
mouvements sur ses comptes. Il pourra aussi acheter des actions, des SICAV
et autres produits financiers. Cette offre interactive sera également reliée à
Internet.
D'autres technologies sont également très prisées dans le secteur

financier. La carte à puce est un outil d'avenir pour les banques car elle va
permettre de connaître les habitudes de consommation des clients grâce à la
traçabilité de leurs opérations.
Les bases de données sur le comportement des clients ouvrent la voie à

de nouvelles possibilités comme l'évaluation du risque des clients (scoring)
ou le calcul de primes personnalisées.

Le courrier électronique permet d'informer sur les cours de Bourse les

clients qui gèrent leur portefeuille en ligne. La téléphonie mobile connaît
également de nombreuses initiatives. Après Cortal, la Banque Populaire ou le
Crédit Agricole, quatre banques (la BNP, le CCF, le Crédit Mutuel et la Société
Générale) se sont associés avec SFR pour une expérience de six mois pendant
laquelle 400 abonnés ont pu consommer sur leurs portables des services
bancaires (consultation de comptes, mais aussi opérations plus interactives
comme la commande automatique de moyens de paiement ou le virement de
compte à compte).
• Quant à la sécurité des transactions, elle représente auprès des

consommateurs l'une des barrières psychologiques les plus
importantes : il est évident que le risque 0 n'existe pas. Cependant,
l'anxiété procurée par la probabilité qu'il existe d'éventuels pirates
informatiques est totalement inutile ; surtout si elle empêche d'aller sur
l'Internet. Aussi, si l'on reste précautionneux, passer ses ordres de Bourse
sur l'Internet est, dans l'absolu, beaucoup plus sûr que de les passer par
téléphone ou par Minitel. En effet, les navigateurs Internet cryptent les
données alors qu'un simple téléphone ou même un Minitel laisse transiter
les informations brutes. Ceci signifie que les informations transitant sur les
lignes téléphoniques peuvent toutes être interceptées mais que dans le cas
de l'Internet, il faudra pouvoir décoder ces informations pour être en mesure
de les utiliser. Dans le cas du Minitel, les informations brutes pourront être
utilisées dans les secondes qui suivent par un pirate. Mais les différents
acteurs du marché sont très sensibles à ce problème. Pourtant, le niveau de
sécurité offert par les banques sur l'Internet n'est que très rarement détaillé.
Aussi, les banques doivent-elles effectuer en interne de nombreux

contrôles très précis sur la manière dont sont effectués la transmission des
ordres, leur authentification ainsi que le stockage des données.

Dans presque tous les cas, l'accès aux services de banque ou de

courtage en ligne se fait grâce à l'utilisation d'un mot de passe. La méthode
la plus sure actuellement étant celle des sociétés Banque Directe et Bourse
Direct qui envoient le code d'accès (ou mot de passe) par courrier
recommandé. De plus, le mot de passe peut ensuite être modifié par l'utilisateur
final autant de fois que désiré.
Comme nous en avons parlé auparavant, l'un des points de sécurité les
plus important reste la transmission des données. Celle-ci est donc protégée
par exemple par des technologies de cryptage SSL reposant sur l'utilisation
d'algorithmes. Dès lors, le message est interceptable mais son contenu ne peut
être lu ou modifié frauduleusement. Aussi, ces techniques permettent à la
banque ou au courtier d'identifier l'auteur d'un message sans erreur possible ;
ce point devenant de plus en plus important avec la modification prochaine du
régime de la preuve (en faveur de la signature électronique non encore
reconnue actuellement).
Il convient cependant de mieux informer la clientèle sur ces techniques

et les points sensibles : par exemple, l'envoi des courriers électroniques n'est
aujourd'hui pas encore sécurisé (on sait faire mais on n'applique pas encore ce
savoir à cause de contraintes légales mais aussi pour une plus grande
simplicité d'utilisation) et ce moyen de communication n'est pas encore adapté
à la transmission d'informations sensibles (numéros de cartes de crédit, etc.).
Enfin, et c'est sûrement le point le plus obscure : la sécurité des bases

de données client (seul l’organisme financier concerné est au courant). En
effet, les banques et les courtiers en ligne stockent toute une quantité
d'informations sur des serveurs reliés à l'Internet ou à d'autres moyens de
communication. Ces bases de données doivent donc être très sérieusement
protégées ; à l'aide de firewalls (pare-feu) habituellement. Ces derniers ne sont
en fait que des logiciels de contrôle d'accès.

En synthèse, c'est au client de se renseigner et de se sensibiliser sur le

sujet afin d'éviter de tomber dans la phobie de l'Internet qui sévit actuellement.
Les banques ont aussi de gros progrès de communication à faire dans ce sens;
qu'elles ne pourront bien sûr effectuer que quand elles y verront elles-mêmes
plus clair…
1.1.3. Synthèse
L'objectif de ce paragraphe est de restituer les idées principales qui ont

été développées précédemment afin de pouvoir y voir plus précisément encore:
• Il y a donc actuellement une volonté générale de simplification de la

relation des individus avec leur argent.
• On observe parallèlement une homogénéisation des pratiques
financières de la part des banques.
• Aussi, les consommateurs deviennent-ils de plus en plus adeptes de
produits financiers avancés.
• C'est pourquoi le besoin d'information du client sur les produits
bancaires est croissant.
• Il faut savoir que la valeur ajoutée d'une institution bancaire réside
aussi dans son aptitude à proposer de manière proactive des services
personnalisés et adaptés.
• Il existe cependant un paradoxe : les français restent méfiants et peu
intéressés tout en ayant des attentes de "proximité, d'attention et
d'intimité dans le conseil".
• Ce qui permet d'affirmer que les banquiers et leurs clients n'ont pas du
tout les mêmes attentes de l'Internet actuellement.
• On remarquera que les nouveaux moyens d'accès différents du
guichet traditionnel tel l'Internet permettent une gestion de ses
comptes de façon plus autonome et plus fréquente.

• Mais n'occultons pas le fait que en Europe, la France est bonne

dernière pour les services financiers sur Internet bien que le commerce
électronique favorise le développement des banques virtuelles.
• Aussi, la sécurité des transactions représente toujours auprès des
consommateurs l'une des barrières psychologiques les plus
importantes ; en particulier avec les problèmes de sécurité liés aux
cartes bancaires et rencontrés par les banques actuellement.
• C'est pourquoi il faudra mieux informer la clientèle à l'avenir et sur ce
point en particulier.
1.2. Hypothèse 2
" Les banques de détail qui ne suivront pas le mouvement de

banque par Internet verront leurs parts de marché stagner ou diminuer.
Pour ce faire, il leur faut passer d'une logique produit à une logique
client. "
1.2.1. La stratégie relationnelle client
Les forces de changement ont un impact considérable sur la relation entre

les établissements financiers et leurs clients. Les banques capables de mettre
en œuvre une stratégie orientée sur le client peuvent accroître la rentabilité de
leur activité de banque de détail de 50 à 100 % d'après une étude de AT
Kearney. Les banques réfléchissent aujourd'hui à une nouvelle définition de leur
mission.
1.2.1.1. Segmenter la clientèle et reconnaître les clients à

privilégier
La déréglementation et la désintermédiation du secteur ont conduit les

banques à passer d'une offre simple et globale (produit unique avec un
marketing indifférencié) à une offre spécifique, plus large et adaptée à chaque

segment de clientèle. L'objectif des fusions entre établissements financiers est

d'accroître leur taille pour rationaliser leurs coûts. Pourtant aujourd'hui, les
tenants clés de la stratégie ont évolué et la taille n'est plus forcément le seul
facteur de compétitivité. Dans la banque, "big" ne signifie pas forcément
"beautiful". Une étude récente de First Manhattan montre que les banques les
plus rentables ne sont pas les grands acteurs traditionnels. Les établissements
les plus performants fondent leurs compétences sur l'acquisition et la
fidélisation des clients les plus rentables. En effet, dans certains segments de la
banque comme celui des cartes de crédit, les 20 % les plus rentables génèrent
100 % des profits d'un établissement, alors que les 20 % les moins rentables
coûtent de l'argent à la banque qui les sert. Il est donc important de savoir quels
clients privilégier. De plus, l'identification des segments cibles n'est pas toujours
intuitive. Pour Bank One, les pionniers d'Internet ne sont pas forcément les
clients les plus rentables ; s'ils sont fins connaisseurs et plus riches que les
clients moyens, ils sont aussi plus sensibles au prix, recherchent les meilleures
occasions et ont tendance à être infidèles. Bank One n'a pas noté
d'augmentation de la part de portefeuille de ses clients web.
1.2.1.2. Alliances et partenariats
Dans les années 90, Ernst & Young a introduit le concept de réseau de
valeur pour l'appliquer aux entreprises de services financiers formant des
partenariats afin qu'ils mettent à la disposition de leurs clients une offre
complète de services financiers. Les établissements bâtissent leur stratégie
autour de produits relevant de leur cœur de métier, combinés à d'autres
produits ou services émanant d'autres fournisseurs, créant ainsi une offre liée
(ou cross-selling). Il ne s'agit plus pour chaque acteur du marché d'être présent
à tous les niveaux des attentes des clients en développant et gérant de
multiples produits pour une très large clientèle, mais plutôt de rechercher
l'excellence dans la gestion opérationnelle relevant de son cœur de métier
et de se positionner grâce à des alliances.

La banque Cortal est le meilleur exemple européen de création d'un tel

réseau de valeur. En 1994, Cortal lance la Centrale des Placements qui permet
aux clients d'avoir accès à toutes les SICAV du marché, qu'elles soient conçues
par Cortal ou par d'autres banques concurrentes. L'étape supplémentaire est
franchie en 1996, lorsque Cortal lance la SICAV des SICAV : ce produit phare
de Cortal consiste en fait en une combinaison des meilleurs produits de la
Centrale. Cortal répond ainsi à la demande des clients en simplifiant la gestion
de leur épargne. Elle gagne alors 50 000 nouveaux clients. Cortal n'a fait ici
qu'emprunter les produits des concurrents. Dès 1989, Cortal mettait aussi à
disposition de ses concurrents ses propres produits.
Ainsi, les banques qui ont suivi l'exemple de Cortal se considèrent plus
comme des gestionnaires de relation avec leurs clients que des
gestionnaires de portefeuilles. Ces alliances sont différentes de celles conclues
jusqu'alors dans le seul but d'effectuer des économies d'échelle. Là où la valeur
se concrétisait pour la banque au détriment des clients (réduction du nombre
d'agences), ces nouvelles formes d'alliances et de partenariats facilitent l'accès
du client aux produits et services financiers en limitant le nombre
d'intermédiaires.
1.2.1.3. Quelle politique de tarification des services

financiers faut-il adopter ?
Du point de vue de l'établissement bancaire, l'enjeu d'une tarification

intelligente est non seulement de percevoir des commissions sur les services
rendus, mais aussi de détourner les consommateurs des moyens de
paiement les plus coûteux en traitement pour la banque (comme le chèque
dont le traitement coûte plus de 4 francs), pour les amener à utiliser d'autres
moyens moins onéreux tels que la carte bancaire.
Du point de vue des clients, la question se pose différemment. En 1998,

les clients du service Internet e-Schwab ne pouvaient avoir accès qu'à un

nombre limité de services à la clientèle, en contrepartie d'un prix par transaction

plus faible. Les clients habituels de Schwab passant par Internet avaient eux
accès à la totalité des services de l'entreprise pour un coût standard
comparable aux autres moyens d'accès. Les réactions des clients ont poussé
Schwab à éliminer cette distinction en alignant les services les plus
sophistiqués avec les prix de transaction les plus bas. Ceci indique que les
clients ne considèrent pas Internet comme un canal à part, et qu'ils attendent
des prix de produits comparables à ceux obtenus sur les autres canaux. En ce
qui concerne le prix de l'utilisation des canaux, les banques françaises ont
tendance à pratiquer sur Internet les tarifs élevés du Minitel alors que les
suisses et allemandes offrent un service gratuit. Cependant, des banques
comme le CCF viennent de modifier leur stratégie en rendant l'accès à leurs
services sur Internet gratuit. Selon Forrester Research, le modèle suisse et
allemand serait le plus adapté, sachant que les clients font des jugements
intuitifs (ils savent que les coûts sont moindres et s'attendent à ce que les
banques partagent les économies réalisées) et qu'Internet n'est pour eux
qu'un autre canal de distribution et non un produit justifiant une
facturation différente.
1.2.2. La gestion des accès pour le client
1.2.2.1. Le secteur bancaire en avance
Le secteur bancaire est en effet le secteur le plus avancé en termes de

développement et de coordination des moyens d'accès pour le client. Les
banques ont donc mis en œuvre une stratégie d'accès multicanaux.
L'utilisation de chaque canal représente bien sûr un coût différent. Les banques
ont voulu d'une part répondre à la demande de leur clientèle mais aussi
engager une nouvelle stratégie de réduction des coûts. Les banques ont
largement développé ce domaine avec pour objectif initial de pousser les clients
les moins rentables vers des canaux alternatifs pour réduire leurs coûts grâce à
la réduction du nombre d'agences. Mais cette substitution n'a pas rencontré le

succès escompté : les clients au lieu de choisir voulurent utiliser tous ces
canaux à la fois. Le défi actuel est donc d'intégrer tous ces canaux en une
offre cohérente, homogène et coordonnée afin d'éviter une cannibalisation
de l'un sur l'autre (par exemple de Cortal sur sa maison mère Paribas).
Si la répartition des moyens d'accès se fait toujours en majorité par les

canaux traditionnels, les nouveaux canaux permettent de toucher une clientèle
nouvelle et à forte valeur ajoutée : il s'agit souvent des clients les plus
rentables, généralement très actifs sur leurs comptes financiers, et pour qui
l'absence de ces moyens d'accès constituerait une cause de départ. Internet
est en l'occurrence le moyen de toucher une cible plus jeune et étrangère
puisque par exemple pour BNPNet, 25 % des flux de consultation proviennent
de l'étranger (journal La Tribune, janvier 1999).
Les clients réfractaires à l'utilisation des nouveaux canaux sont

précisément ceux qui devraient être poussés vers eux. Pourtant la plupart des
banques (74 %) n'ont pas mis en œuvre de programmes encourageant les
clients à utiliser ces canaux. Certaines institutions utilisent la distribution de
primes à leurs clients afin de favoriser l'adoption de tel ou tel canal. Il s'agit
en général de favoriser les opérations par carte ou virement au détriment des
paiements par chèque, très coûteux. La BRED - Banque Populaire a par
exemple choisi de distribuer des avantages extra-bancaires via son programme
Dominos, lancé en mars 1999. A chaque retrait, les clients obtiennent des
points à échanger contre les produits d'un catalogue ou des remises sur les
produits d'entreprises partenaires (remise de 200 € sur l'achat d'un ordinateur
portable Compaq par exemple).
1.2.2.2. Le rôle des agences évolue
D'après le journal La Tribune (janvier 1999), une banque sur cinq prétend
que l'arrivée du commerce électronique ne changera pas l'organisation de ses
canaux d'accès, la majorité d'entre elles considère que les transformations

ne sont peut-être pas encore d'actualité, mais doivent au moins être

planifiées. Les transformations les plus importantes vont toucher les agences,
que ce soit en les remodelant (41 % des banques interrogées), en planifiant la
fermeture d'un certain nombre d'entre elles (pour 22 %), en cherchant à rendre
le client plus autonome vis-à-vis des agences (36 %), en augmentant la
présence des kiosques ou en investissant sur les canaux d'accès mobiles et
électroniques. Selon une étude Deloitte & Touch, les services par téléphone ou
via Internet feront disparaître un tiers des agences en Grande-Bretagne d'ici à
2005. D'une manière générale, celles qui survivront doivent être repensées
comme des points de vente pour les produits complexes et pour les ventes
croisées (cross-selling) aux clients à forte valeur ajoutée, alors que les
transactions routinières et la vente de produits moins complexes seront
transférés vers les canaux alternatifs. C'est dans cette optique que la BNP
cherche à déporter les opérations routinières simples vers ses services en ligne
(gestion de compte à vue, virements) afin de concentrer son personnel en
agence sur des services de conseil à plus forte valeur ajoutée.
Les banques mettent en œuvre leur stratégie différemment. Certaines

cherchent à étendre les moments de contact avec leurs clients, un contact
qui ne se limiterait plus seulement à la gestion de l'argent, mais aux actes de la
vie de tous les jours. D'autres établissements innovent dans l'agencement et la
décoration du réseau comme la BRED avec la création de points de rencontre
comme les Bredcafé dans les hôpitaux par exemple.
1.2.2.3. Rentabilité des différents canaux de distribution
La rentabilité des différents moyens d'accès est fonction de la valeur

apportée au client et de leur coût d'utilisation. Aujourd'hui, les banques
mesurent la valeur apportée au client en fonction des investissements
consentis et non en fonction de ce que l'utilisation de ces canaux peut
rapporter au client. C'est pourquoi les prestations en agence - pourtant
hautement consommatrices de ressources à valeur ajoutée - sont aujourd'hui

gratuites, alors que les accès non assistés (serveurs vocaux et Internet) sont
soumis à des abonnements complémentaires, malgré un coût de revient
beaucoup plus faible.
D'autre part, comme le retour sur investissement dépend de l'adoption

effective de ces médias par un grand nombre de clients, les nouveaux canaux
doivent apporter une valeur ajoutée supérieure à celle des autres moyens
d'accès : la commodité d'une interrogation de compte à partir de son domicile,
la possibilité d'avoir un conseiller par téléphone qui propose des produits
annexes en fonction des attentes qui lui sont exposées, ou encore le prix le plus
avantageux d'une transaction boursière sur Internet.
La difficulté consiste à évaluer cette valeur reçue par le client et à

optimiser les investissements en conséquence. De plus en plus, les banques
vont devoir calculer la rentabilité de leurs canaux en fonction de leur valeur
pour leur client et non plus en fonction du chiffre d'affaires que l'investissement
peut générer.
1.2.3. L'intégration des systèmes d'information client
1.2.3.1. Les systèmes d'information des années 1980
Au fil des années, les banques ont tarifé tout ce qui pouvait se présenter
de nouveau : des produits aux moyens de paiement, en passant par les canaux
de distribution. Les systèmes informatiques actuels ont été conçus dans le
cadre de cette tarification à l'opération, une conception très éloignée de la
prise en compte transversale des données et du client. Ainsi, dans de
nombreuses banques, le système d'information n'est qu'un empilement de
différentes couches de logiciels développés par le département informatique.
Cette structure "en mille feuilles" est un frein au développement de
nouvelles applications, notamment les applications transversales aux activités
de la banque.

1.2.3.2. Un développement par palier
Devant l'ampleur de toute modification des systèmes d'information

bancaires, et à l'exception de la création d'entités nouvelles, les établissements
financiers modifient leur structure par étapes. Quelquefois, c'est à l'occasion de
restructurations majeures que l'ensemble des données sont réorganisées
autour du processus client.
L'arrivée des nouvelles technologies dans le monde bancaire conduit

à repenser les modes d'organisation du travail, les processus internes de
décision, les types d'emploi et les profils de qualification nécessaires à la
banque. Il est urgent de passer d'une logique produit à une logique client.
Les banques ont souvent du mal à bouleverser les fonctions et les rôles
jusqu'alors définis. L'arrivée des nouvelles technologies ne peut alors qu'être
salutaire. Elle devrait faciliter la mise en place de structures allégées et
évolutives, la constitution de collectifs de salariés capables de fonctionner en
réseau, et le travail d'experts ayant une vision transversale et concertée des
priorités.
1.2.4. La capitalisation de la connaissance client
Pour pouvoir capitaliser la connaissance client, il faut être en mesure

d'assurer un suivi client. Le suivi client dans le secteur bancaire consiste à
tirer profit des nouvelles pratiques de consommation de produits financiers et
des nouveaux canaux de communication pour lui apporter des services
innovants et étonner la clientèle par l'excellence du service et la proactivité de
la relation.

1.2.5. Synthèse

• Les banques tentent aujourd'hui de passer d'une offre simple et

globale à une offre spécifique.
• D'où l'utilisation du concept innovant de réseau de valeur, qui appliqué
aux banques (et à condition qu'elles forment des partenariats), leur
permettra de mettre à la disposition de leurs clients une offre complète
de services financiers.
• Aussi, les banques se considèrent de plus en plus comme des
gestionnaires de relation avec leurs clients. Ceci a pour effet avec
l'arrivée de l'Internet de limiter le nombre d'intermédiaires et d'étendre
les moments de contact avec leurs clients, même virtuellement.
• Internet est pour les banques un canal alternatif de distribution et non
un produit justifiant une facturation différente. Il reste cependant à
mieux coordonner les moyens d'accès pour le client. Bref, les banques
doivent mettre en œuvre une stratégie d'accès multicanaux par
l'intégration de tous les canaux en une offre cohérente, homogène et
coordonnée.
• Aujourd'hui, les banques mesurent la valeur apportée au client en
fonction des investissements consentis et non en fonction de ce que
l'utilisation de ces canaux peut rapporter au client, ce qui ne représente
pas une démarche positive.
• L'arrivée des nouvelles technologies dans le monde bancaire conduit à
repenser les modes d'organisation du travail, les processus internes de
décision, les types d'emploi et les profils de qualification nécessaires à
la banque. Il est urgent de passer d'une logique produit à une
logique client.

1.3. Hypothèse 3
" La bourse en ligne sert de produit d'appel aux banques françaises

pour garder le contact avec leurs clients d'une part et conserver leur
marché et ou conquérir de nouvelles parts de marché d'autre part. "
1.3.1. Un marché en forte croissance
La cible des sociétés de Bourse en ligne est constituée par les individus
ayant à leur disposition ordinateur, modem et accès à Internet. Cette cible est
chaque jour plus importante. Cependant, la France - qui est en retard par
rapport à ses homologues internationaux- se plaint toujours d'avoir été en
avance dans le domaine des services de Bourse sur Minitel. Aussi, une étude
récente de Morgan Stanley (2ème semestre 1999) prévoit plus de cent millions
d'internautes en Europe en 2003. L’INSEE estime que le patrimoine des
ménages français est désormais composé pour plus de la moitié d'actifs
financiers et que la proportion est en croissance constante depuis 1989. Il
relève également que les Français ont développé leur portefeuille d'actions au
détriment des OPCVM. Et dans ces derniers, la part des produits actions
augmente, représentant désormais la moitié des nouvelles souscriptions. Le
nombre d'actionnaires en France est passé de 1,3 millions en 1978 à 5,2
millions. Cependant, ce nombre stagne depuis quelques années, avec même
une légère tendance à la baisse.
Fin août, la nouvelle filiale du CCF, Webroker, a confié à IPSOS une

enquête. Celle-ci démontre que plus des deux tiers des surfers français sur
Internet désirent à l'avenir détenir un portefeuille financier. Aussi, 57 % de ces
mêmes interlocuteurs pensent qu'Internet est l'outil le plus approprié pour
gérer un portefeuille. Sur la tranche 15-24 ans, on obtient un résultat
encourageant de 80 %. Ceci étant dit et en comparaison des Etats-Unis, le
marché français de la Bourse en ligne reste petit en volume et très ciblé sur une

clientèle avertie, le plus souvent haut de gamme. Il n'en est en fait toujours qu'à
ses balbutiements.
Les premiers clients des courtiers en ligne ont été des investisseurs
avertis qui "boursicotaient" depuis longtemps et qui ont été séduits par la baisse
- de moitié - des frais de courtage et la simplicité de la démarche. Ces
épargnants voyaient aussi là la possibilité de gérer eux-mêmes leur portefeuille.
Le président de Consors France, Yves Naccache, disait : "Prudents, ils

commencent par mettre très peu, puis renforcent leur portefeuille lorsqu'ils sont
convaincus par la formule". Le portefeuille moyen d'un client chez un broker on
line est estimé à 200 000 francs. Les investisseurs en ligne font tourner
régulièrement leur portefeuille en passant huit à dix ordres par mois. Ceci étant
dit, les brokers on line tentent de cibler une nouvelle clientèle : celle n'ayant
jamais joué en Bourse, donc peu éduquée à ce type d'investissement ou
encore mal informée. Cette deuxième condition leur est de toutes façons
indispensable pour rentabiliser leurs établissements qui sinon ne passeront pas
le seuil de rentabilité.
1.3.2. Un nombre d'acteurs en croissance continue
On compte en France et à l'heure actuelle entre vingt et vingt-cinq

courtiers en ligne. On constatera que 1998 fut une date buttoir pour ces
sociétés : avant 1998, seules quelques sociétés coexistaient (Cortal, Fimatex,
…) ; depuis 1998, le mouvement s'est très largement amplifié et en particulier
lors des 8 derniers mois. Ceci s'explique par des barrières à l'entrée faibles
empêchant l'un d'écraser progressivement les autres.
Ainsi, la différenciation entre les brokers on line se fait à l'aide de deux

éléments : la clientèle ciblée d'une part et l'approche du marché d'autre part.
On distingue donc les "discount brokers" des "full services brokers". Les
premiers se basent sur des frais de courtage avantageux et s'adressent aux

particuliers qui désirent s'informer eux-mêmes pour gérer leurs actions ou

autres produits (SICAV, …). Les seconds insistent plutôt sur la notion de conseil
et de services liés dans une offre globale ou selon les besoins de chaque client.
D'autre part, on note une répartition des acteurs en trois catégories : les acteurs
complètement indépendants (Bourse Direct, …), les acteurs accueillant de
façon très minoritaire une participation bancaire (Selftrade, Direct Finance, …)
et enfin les acteurs filiales de banques françaises ou étrangères (Fimatex du
groupe Société Générale, Cortal du groupe BNP - Paribas, Webroker du groupe
CCF, …).
Les banques avaient eu jusqu'alors vis-à-vis de la Bourse en ligne une

position indéterminée. Elles ont tout d'abord freiné le mouvement afin de ne
pas désorganiser davantage le travail dans les agences et faire ressortir le
sureffectif. Mais au même moment, elles ont voulu profiter du
commissionnement avantageux procuré par la Bourse en ligne lors de ses
débuts et alors que ces commissions étaient encore élevées. C'est pourquoi les
banques, pour ne pas être absente du marché, ont créé des filiales spécialisées
(Fimatex, …) sans pour autant proposer ces services à leur clientèle. Seul le
CCF avec Webroker a encouragé sa clientèle en agences à utiliser les services
de sa filiale afin de permettre à ses conseillers de se recentrer sur une activité à
plus forte valeur ajoutée : le conseil patrimonial (n'oublions pas que le CCF
traite une clientèle haut de gamme). Charles de Croisset, PDG du CCF
expliquait cette décision par un besoin de fidélisation de sa clientèle.
Mais depuis peu, et devant l'ampleur de la croissance du phénomène,

toutes les banques de détail s'y sont lancées : la BNP avec BNP Net, le Crédit
Lyonnais avec Crédit Lyonnais Interactive. Le Crédit Agricole lancera au niveau
national son service de courtage en ligne dès avril 2000. Un certain nombre
d'étrangers se sont aussi lancés dès janvier de cette année sur le marché
européen. Nombre de courtiers ont déjà commencé ou vont s'introduire en
Bourse dans les mois qui viennent (Selftrade et Fimatex actuellement). De plus,
on remarquera que le marché français n'est pas encore concentré : par

exemple, Cortal, le premier courtier en France (Cf. le nombre de comptes en

ligne), ne possède que moins de 10 % des parts de marché.
NB : La société de Bourse Cortal qui devrait être en première position

n'apparaît pas ici car son avance très important en terme de nombre de
comptes rendrait le graphique suivant illisible.
200
Euraxfin
1100 Direct Finance

1100 Abax
1380 Bourse Direct
Nom bre de
2500 Wargny
com ptes en
ligne par
courtier au 30 2200 i-bourse
juin 1999 2300
d'après JP CPR-E*trade
Morgan 3500
Vega France
4800
Self Trade
7000
Fimatex
10000 Ferri
0 2000 4000 6000 8000 10000
On peut donc s'attendre en France à une vague de concentration de ces

acteurs, d'autant plus que le nombre de clients espéré n'a pas été atteint. Ce
mouvement de concentration dépendra aussi de la vigueur du marché dans les
mois qui viennent.

1.3.3. Les atouts de la Bourse en ligne
En synthèse, la Bourse en ligne doit son succès à ses tarifs deux fois
moins importants que pour les opérations par téléphone et en agence. De
plus, la simplicité relative ainsi que la sécurité de l'Internet joue un rôle
important. Mais développons ces points.
Pour aguicher leur cible, les courtiers en ligne mettent tout en œuvre et
surtout communiquent sur la facilité d'utilisation, l'accessibilité et la
disponibilité. La démarche d'ouverture de compte est très simple et il suffit
donc de verser de l'argent chez tel ou tel courtier pour pouvoir investir. Certains
brokers permettent l'ouverture de compte à distance par le crédit d'argent à
l'aide d'une carte Visa par exemple. Sont aussi proposées des formules
d'abonnement simplifiées afin que le consommateur puisse se décider
rapidement pour telle ou telle option. Ensuite, le montant minimal de premier
versement est bas de façon à ne pas dissuader les novices. Enfin, les
opérations se font en permanence, quasi immédiatement et surtout de chez soi
avec une transparence totale.
Sur le chapitre de la sécurité, l'atout majeur des courtiers en ligne repose

sur l'appui de grands groupes - stables financièrement - pour la négociation, la
compensation et la tenue de comptes. Cela leur donne une légitimité et une
crédibilité certaines car le consommateur sait que son capital n'est pas aux
mains d'un groupe au bord de la faillite. Sur le plan de la sécurité physique des
transactions, il existe comme nous l'avons vu dans la première hypothèse, de
nombreux mécanismes de cryptage. Et même si le " risque 0 " n'existe pas,
aucun incident notable n'a encore eu lieu.
Sur le troisième atout, il convient de traiter la question des tarifs. Les tarifs
pratiqués paraissent au client final toujours plus bas mais de plus en plus
complexes à interpréter. Chaque opérateur, à cause de la guerre tarifaire

pratiquée, a sa propre pratique ; ne permettant pas le plus souvent une

comparaison directe avec ses concurrents.
Viens ensuite la qualité des services rendus. Les courtiers ont institués
au départ un abonnement ou ont cherché à facturer l'information consommée,
mais les habitudes ne changent pas si facilement. En France, le conseil ne
s'achète pas ; si bien que les courtiers ont supprimé progressivement ces
majorations.
Mais ce qui rend aussi l'Internet très attractif, c'est qu'il représente en soi
une source d'information intarissable. Tout internaute peut glaner des
informations financières ici et là sans même qu'une contrepartie soit exigée
dans la plupart des cas.
1
1
0,9
0,8
0,7
0,6 0,5
0,5
0,4
0,3 0,12
0,2
0,1
0
Agences Téléphone Internet
Coût de transaction estimé par canal selon Booz Allen & Hamilton

De plus, tous les brokers fournissent aussi de l'information brute selon les
partenariats qu'ils ont conclu avec des agences d'informations comme Reuters
ou Bloomberg. La plupart des acteurs du marché possèdent aussi des
systèmes d'alerte afin de prévenir tel ou tel client que ses actions X ont
dépassé un certain seuil. Enfin, quelques opérateurs vont même plus loin en
proposant des conseils dont on ne pourra leur tenir rigueur si ils sont mauvais.
Encore une fois, les brokers s'appuient pour dispenser leurs conseils sur la
recherche des banques auxquelles ils sont adossés (la Société Générale pour
Fimatex).
La Bourse en ligne a encore un avantage incontestable : celui de proposer

à sa clientèle des outils de gestion sous forme de graphiques. Chacun a
donc une vue précise de la situation de son portefeuille, de sa composition, des
plus- ou moins-values réalisées, etc.
Et le dernier avantage concurrentiel qu'a la Bourse en ligne à son actif est

la possibilité d'accès aux Bourses étrangères. Il est vrai que les services
proposés à l'heure actuelle aux français restent très "nationaux"… Cependant,
la tendance du marché américain à investir sur le marché européen pour les
fonds de pension par exemple nous pousse à faire de même. C'est pourquoi
certains brokers comme Abax, Ferri ou Selftrade proposent le marché
américain ; d'autres comme Cortal ou Fimatex proposent en sus Milan, Madrid,
Francfort, Zürich et Amsterdam. Et ceci bien que 98 % des ordres de Bourse
passés par des particuliers soient passés sur la Bourse de Paris.
1.3.4. Les banques de détail réagissent différemment face à ce

phénomène

Comme nous l'avons vu jusqu'à présent, les courtiers en ligne "discount"

se livrent une guerre commerciale sévère alors que les banques risquent de
rater ce décollage de la Bourse en direct.
Les actionnaires individuels n'ont effectivement jamais été autant stimulés

que depuis l'arrivée de la Bourse à distance. La France compte plus de 5
millions d'actionnaires individuels et ce sont à peu près vingt cinq opérateurs
sur Internet qui tentent de se les approprier à l'aide de puissantes campagnes
publicitaires.
C'est là que se situe la surprise : les banques qui gèrent la plus grande
part de la clientèle-titre en France jouent l'immobilisme ou plutôt
l'attentisme. On ne les voit pas réagir… Bien sûr, il existe quelques
exceptions comme Webroker, filiale du CCF, qui d'après son PDG, est " le
premier broker Internet complètement en direct avec le marché " ; Il ajoute
même : " le CCF est la première banque française à vendre ce service à sa
clientèle d'agence ". Ce type de service est une réelle innovation dans le
secteur de la banque de détail même si il recrute 70 % de ses abonnés parmi
des non-clients du CCF.
De plus, Webroker va beaucoup plus loin que n'importe quel autre service
de base destiné à la simple transmission d'ordres de Bourse. D'ailleurs, le CCF
était sur ce créneau déjà très en avance avec le Minitel puis les services
Audiotel (Minitel bancoscope, Kiosque Micro avec BancoPC). Le CCF offre non
seulement sur son site destiné à sa clientèle toutes les informations boursières,
les analyses de CCF Securities, mais surtout des outils d'aide à la prise de
décision très sophistiqués comme le "screening" qui permet à tout investisseur
de sélectionner automatiquement les valeurs qui l'intéressent par le réglage de
critères nombreux et précis. A nouveau, le CCF justifie ces services innovants
de la façon suivante : "Nous avons une demande de notre clientèle pour ce
genre de services sophistiqués et il n'est pas question de laisser aller cette
clientèle à la concurrence".

La Société Générale a, elle, spécialisé ses services en ligne selon le type

de clientèle visé. On trouve Logitelnet en tant que service de base pour la
clientèle d'agences et sa filiale Fimatex réservant les services les plus pointus
aux non-clients. Fimatex, qui vient de rentrer en Bourse et qui est, de par le
nombre de comptes ouverts le troisième acteur du marché français, offre un
service en temps réel allant des marchés dérivés aux bourses étrangères
comme nous l'avons déjà dit précédemment. On y trouve aussi un moteur de
recherche dédié à la constitution de revues de presse concernant les valeurs de
chaque client. Il est aussi possible de recevoir un signal écrit sur fax ou sur
téléphone mobile dès lors qu'un ordre a été exécuté. Bref, de nombreuses
innovations y sont utilisées et permettent la création d'un avantage
concurrentiel fort dans le cadre d'une prise de décision entre tel ou tel
courtier. Fimatex avait ainsi ouvert 15 000 comptes à Paris à la fin octobre 1999
et 32 000 environ en Europe en recrutant ses clients par marketing direct et par
centre d'appel téléphonique. Les autres clients peuvent toujours utiliser
Logitelnet qui permet la consultation des comptes ainsi que toute sorte
d'opérations courantes et dont le seul avantage est une baisse du coût des frais
de courtage de 15 % par rapport au tarif en agence. Enfin, sur 5 millions de
clients traités à la Société Générale, seulement 1 million possède un ou
plusieurs compte-titres, et seulement un tiers des ordres de Bourse sont passés
par un service en ligne comme le Minitel ou l'Internet.
La BNP enfin développe elle-aussi une offre complète. Elle a une clientèle
variée qui n'a pas les même besoins : certains veulent aller à l'agence, d'autres
veulent une offre globale Internet, enfin d'autres ont besoin de services pointus.
Le groupe BNP comporte le service BNP Net qui fait partie intégrante de son
offre de banque de détail et B*Capital qui offre les services les plus pointus. La
Direction de la BNP dit d'ailleurs : "on est les premiers avec 90 000 abonnés :
on recrute à peu près 2000 abonnés par semaine et on sera donc 100 000 à la
fin de l'année."

Le seul point commun à toutes les banques quant à leur stratégie semble
être le recentrage de leurs conseillers sur des tâches à forte valeur
ajoutée. La consigne est en effet d'inciter les clients à passer leurs ordres de
Bourse par Internet. Avec comme objectif de décharger les agences de la saisie
des ordres.
1.3.5. Synthèse

• Les différentes études sont convergentes : il y aura plus de cent

millions d'internautes en Europe en 2003. De plus, l’INSEE estime que
le patrimoine des ménages français est composé pour plus de la moitié
d'actifs financiers.
• Les banques ont adopté vis-à-vis de la Bourse en ligne une position
indéterminée. Elles ont d'abord freiné le mouvement pour ne pas
désorganiser davantage le travail dans les agences et faire ressortir le
sureffectif. Cependant, elles ont voulu profiter du commissionnement
avantageux procuré par la Bourse en ligne. D'où la création par les
banques de filiales spécialisées pour ne pas être absente du marché.
• La Bourse en ligne doit son succès à ses tarifs avantageux, à sa
simplicité relative d'utilisation ainsi qu'à la sécurité de l'Internet.
• Il apparaît donc évident que l'activité de courtier en ligne pour les
banques est créatrice d'un avantage concurrentiel fort.
• Aussi, cette activité permet le recentrage des conseillers de clientèle
sur des tâches à forte valeur ajoutée.

CONCLUSION :
Ainsi, nous avons vu dans les synthèses des trois hypothèses traitées
précédemment que l'Internet, en France, influence fortement la réflexion
stratégique ainsi que le comportement à adopter quant à la relation client
(B to C) des banques. Cependant, et c'est la remarque principale que je ferai
pour conclure ce mémoire ; il est trop restrictif d'aborder cette problématique
par le seul sujet de l'Internet. D'après les opinions et surtout les témoignages
recueillis sur le terrain, on parle aujourd'hui des nouvelles technologies de
l'information et donc des nouveaux canaux de distribution dès lors que l'on
traite de stratégie bancaire et de relation client. L'Internet n'est en fait pas à lui
seul un axe de développement stratégique mais seulement un outil parmi
d'autres pour y parvenir.
C'est pourquoi le commerce électronique (même si il n'en est encore qu'à

ses balbutiements) accentue les évolutions liées à la gestion de la relation
client et au multi-canal. La banque de détail subit de ce point de vue de fortes
évolutions.
En effet, l'Internet fut d'abord utilisé par les banques comme un canal
isolé, particulier, avec une offre et une ergonomie rudimentaires. Actuellement,
les clients des banques sur Internet deviennent de plus en plus exigeants et
demandent aux banques la mise en place de services complets et
compétitifs ; leur permettant même de faire des achats en ligne divers et
variés. Afin de traiter cette demande, les banques mènent une politique de
portail visant à regrouper le plus grand nombre de services sur un même site

Web. Cette politique a pour but à terme de se différencier de la concurrence et

surtout de fidéliser le client. On remarquera aussi que les gammes de produits
financiers offerts par les banques sont très complètes et que production et
distribution commencent à se délimiter au sein de chaque établissement. Enfin,
la dernière étape de l'évolution observée se déroule aujourd'hui : l'apparition de
communautés d'achat. Celles-ci sont déjà bien implantées aux Etats-Unis mais
s'installent tout juste en Europe. Ces dernières vont donner au consommateur
une plus grande liberté de choix grâce à des moteurs de recherche comparatifs.
Les banques vont alors, comme résultante de ce phénomène, perdre la relation
directe avec le client - qu'elles tentent encore aujourd'hui de protéger - et mener
une compétition rude sur les prix. La question suivante émerge dès lors : les
banques n'ont-elles pas intérêt à se positionner au centre de ces
communautés afin d'imposer leurs marques tout en se créant de
nouvelles sources de revenus ?
En tous cas, l'Internet ne se développera pas seulement en tant que canal

spécialisé pour des services à forte valeur technologique (la bourse en temps
réel par exemple) mais plutôt comme un média d'accès à l'ensemble des
produits et services bancaires, en complémentarité forte avec les canaux
agence et téléphone. L'Internet, en raison de ses caractéristiques propres,
ouvrira des perspectives dépassant les frontières de la banque, imposant des
partenariats et de nouvelles formes de relation avec les clients.
Les grands enjeux aujourd'hui concernent l'organisation, la motivation

des ressources humaines, la mise en œuvre de moyens informatiques et
technologiques. Il faudra donc combiner prévisions et réalisation,
adaptabilité et surtout rapidité de mise sur le marché des nouvelles idées
ainsi que des innovations concernant l'offre et la distribution. Enfin, et c'est
le maître mot, il faudra placer dès à présent le Client au centre de tous les
débats.

BIBLIOGRAPHIE :
ARTICLES DE PRESSE
1- L’E-Bourse s’européanise
Le Monde Interactif 09/02/2000
O. PUECH
2- Courtage On Line
Net Pro p.40 Novembre 1999
3- Bourse sur Internet : la révolution
Le Figaro Economique
29/11/1999
L. ALLARD
4- Growing Pains : in ranking online brokers, service and reliability count
for a lot
Barron’s
15/03/1999
T. W. CARREY
5- Arnault Gouverneur de la Banque en ligne
Libération
10/01/2000
L. MAURIAC et P. RICHE
6- Internet Banking
Arthur Andersen
27/01/1999
Marco LOPINTO
7- Internet et Banque Privée

Banque Magazine N°66 septembre 1999

Marco LOPINTO
8- En 2003, 50% des produits financiers seront vendus par des canaux
électroniques
L’Atelier N° 61 octobre
1998
9- Emprunts par Internet : les banques européennes dans les startings-
blocks
Journal du net
14/02/2000
AFP
10-E-Commerce : le Home-Banking
Journal du Net
septembre 1999
11- Les Cyber-Banques : liste exhaustive
Observatoire mondial de la Banque en Ligne février 1999
12-Panorama mondial des Banques sur Internet
www.qualisteam.com
16/11/1999
13-Strategy for Online-Finance : rethinking business
www.internet-banking.com 05/11/1999
14-Mission interministérielle sur l’Internet
www.mistral-culture.fr
16/06/1996
madame FALQUE-PIERROTIN
15- Mesure collective de l’Internet en France
www.mediametrie.fr octobre 1999
16-Commerce électronique : une nouvelle donne pour les
consommateurs, les entreprise, les citoyens et les pouvoirs publics
www.telecom.gouv.fr
F. LORENTZ
17-La relation client se gère au jour le jour

Commerce Electronique N°50

05/01/2000
18-Banque Directe choisit la personnalisation douce
Informatiques Magazine 04/02/2000
C. DHENIN
19-Au cœur de l’entreprise tout électronique
B. DE LINARES
20-E-Commerce : les raisons du rattrapage français
GH
21-L’Informatique bancaire face à son destin
I.CORDIER
22-Qu’appelle-t-on Private Banking et quel rapport avec les banquiers
privés ?
En quoi les banquiers privés se distinguent-ils des autres banquiers ?
www.geneva-finance.ch 13/02/2000
23-Rapprochement des prévisions faites en 1996 avec la situation actuelle
Banque.cybion.fr 13/02/2000
24-The Affluent move their money On-Line
The Forrester Report février
1999
M. E. GAZALA
25- Electronic Commerce
Risk Consulting and Assurance
Arthur Andersen 1999
26- E-Commerce Update
Arthur Andersen 1998
N. F. BARBER
27- 4,7 millions de Français ont déjà utilisé Internet, selon la dernière
étude de Médiamétrie

Les Echos 30/07/1999

A. MARGOLINE
28-Cortal se lance dans l’aventure Internet
I.E.
29- 6% des foyers français abonnés à Internet
30-Le commerce électronique est en très forte expansion aux USA
F. SCHAEFFER
31-Accord de partenariat entre Deutsche Bank et le finlandais Nokia pour
l’Internet
32-Sécurité : les failles de l’Internet
F. NIEDERCORN
33-La Caisse d’Epargne de Picardie propose un service d’hébergement de
galeries marchandes
P. MOLGA
34-Internet est loin de constituer le seul risque
F. NIEDERCORN
35-Pour s’adapter à Internet, le gouvernement bouleverse le régime de la
preuve
P. HENISSE
36-La COB veut encadrer la vente des produits financiers sur Internet
Commerce électronique : l’Europe comble son retard
R.MARTI

37-Cyberdroit,le droit à l ’épreuve de l ’Internet

P. H.
38-Preuve électronique : avancées et incertitudes
C. FERAL-SCHUHL
39-Placements : Internet favorise la Banque Directe en Europe
Le Monde 13/09/1999
J. MORIO
40-Le Crédit Agricole se lance dans la Banque à domicile

D. LE BAILLY
41-Services financiers : la concurrence se prolonge au domicile
J. TOURNIER
42-La Banque sans les banquiers ?
P. DE JACQUELOT
43-Internet : un front commun français pour sécuriser les paiements
I.C.
44-Le géant de l’assurance-vie Prudential se lance dans la Banque Directe
P. DE G.
45-Banque : un secteur confronté à la sécurisation des transactions sur
Internet
46-Opérations à distance depuis un téléphone mobile
P. MOLGA
47-Internet gratuit : les distributeurs français se mettent sur les rangs


B. LEGRAND
48-Le courtier américain E. Trade lance une banque d’investissement en
ligne
G.S.
49-Les banques britanniques ont réduit d’un quart le nombre de leurs
agences depuis 1990
P. DE G.
50-Merrill Lynch estime que le commerce électronique a déjà décollé sur
Internet
P. DE G.
51-Les Américains et les Scandinaves champions de « l’E-Brand »
M. J.
52-Merrill Lynch va pousser les feux sur les services de courtage en ligne
G. SENGES
53-E*Trade s’offre telebanc
G. S.
54-La BNP compte 60.000 abonnés à son site
55-les courtiers électroniques américains débarquent en force dans la
City
P. DE GASQUET
56-Lancement de First-e, la première banque Internet paneuropéenne
P. DE JACQUELOT

57-100.000 français gèrent leurs comptes bancaires en ligne

www.journaldunet.com
13/01/2000
P. GUERRIER
58-La fièvre de l’Internet gagne les banques espagnoles
03/02/2000
AFP
59-La BNP teste la pub en ligne
18/01/2000
P. GUERRIER
60-La Caisse d’Epargne ouvre son site carrefour
19/01/2000
P. GUERRIER
61-Jospin libère la cryptologie en France
20/01/2000
P. GUERRIER
62-Le Crédit Foncier de France monte sur le web
Stratégie-Internet 29/01/1999
E. DE FONTAIGNIEU
63-Les Banques françaises adoptent un standard pour payer en ligne par
carte
Stratégie-Internet 25/01/1999
E. DE FONTAIGNIEU
64-E-Banking : laGB premier investisseur européen selon Data Monitor
15/02/2000
P. GUERRIER
65-Banques en ligne : dur, dur d’être virtuel !

www.mmedium.com
17/02/2000
S. PESME
ARTICLES TIRES DU MENSUEL « BANQUE MAGAZINE »
1- L’Internet selon Maurice Lippens

N° 607 octobre
1999
M. LIPPENS
2- Les portails au centre de la stratégie Internet
N° 607 octobre
1999
R. HELLER
3- Réinventer la Banque
N° 611 février
2000
S. MIZRAHI
4- Les back-offices à la vitesse de l’Internet
N° 611 février
2000
L. MATSUDA
5- Bienvenue dans la « quatrième dimension »
N° 609 déc. 1999
C. TESSIER
6- La Banque et Internet
N° 603
01/05/1999
7- Les canaux
N° 606 sept.
1999
D. COULOMB
8- Repenser l’agence bancaire

N° 599 janvier
1999
B. DEBARGE
9- Vers la banque de l’an 2000
N° 599 janvier
1999
LIVRES
1- La stratégie de relation client : le modèle Customer Connections

Dunod édition 2000
P. ALARD et D.DIRRINGER
2- L’avantage Internet pour l’entreprise : enjeux concurrentiels et
stratégies de réussite
Dunod édition 1996
J. McCONNELL
3- Le commerce électronique : techniques et enjeux
Eyrolles édition
1997
P. REBOUL
4- E-Marketing de la banque et de l’assurance : innovations
technologiques et mutations marketing
Organisation édition 1998
M. BADOC
5- La banque : fonctionnement et stratégies
Economica-gestion édition 1997
P. GARSUAULT
6- Les banques : nouveaux enjeux, nouvelles stratégies
La Documentation Française édition
1999
E. PLIHON
7- Vers l’argent électronique : banques d’hier, d’aujourd’hui et de demain
Séfi édition 1996

M.AUCOIN
8- Marketing et stratégie de la banque
Dunod édition 1999
M.ZOLLINGER
9- Internet et le droit : aspects juridiques du commerce électronique
Eyrolles édition
1996
O. ITEANU
10- En temps réel : s’ouvrir au client toujours plus exigeant
Village Mondial édition
1998
R. Mc KENNA
11- Cyberstrat : marketing et technologie sur Internet
Presses du Management édition 1997
J.C. MORAND
12- Cyberdroit : le droit à l’épreuve de l’Internet
Dunod – Dalloz édition
1999
F. FERAL-SCHUHL
13- Business & droit d’Internet
Best of Editions édition
1996
O.HANCE / S. DIONNE-BALZ / E. AMEDEO
GLOSSAIRE :

AFB : Association Française de Banques

Andersen Consulting : Cabinet de conseil anglo-saxon
AT Kearney : Cabinet de conseil anglo-saxon
B to B : Business to Business
B to C : Business to Consumer
Banco PC : Service de banque sur micro-ordinateur connecté du CCF
Beautifull : De l'anglais, merveilleux
Benchmark Group : Entreprise spécialisée dans la réalisation d'études de
marché
Big : De l'anglais, grand
Bloomberg : Agence de presse spécialisée sur les marchés financiers
BNP : Banque Nationale de Paris
BNP Net : Service de banque sur Internet de la BNP
Booz Allen & Hamilton : Cabinet de conseil anglo-saxon
Broker on line : De l'anglais, courtier en ligne
CA : Crédit Agricole
CA : Chiffre d'affaires
CASDEN : Caisse des Enseignants (filiale de la Banque Populaire)
CATV : Crédit Agricole Télévision (chaîne de banque à distance du CA sur
TPS)
CCF : Crédit Commercial de France
CESEM : Centre d'Etudes Supérieures Européennes de Management
Cross-selling : De l'anglais, ventes croisées.
DAB : Distributeur automatique de billets
Deloitte & Touch : Cabinet anglo-saxon d'audit et de conseil
Discount brokers : De l'anglais, courtier qui casse les prix
Domibanque : Service de banque par Minitel du Crédit Mutuel de Bretagne
Domiweb : Service de banque par Internet du Crédit Mutuel de Bretagne
E-Bourse : De l'anglais Electronic-Bourse, c'est la bourse tout électronique (par
exemple sur Internet)
E-Mail : De l'anglais Electronic-Mail, signifie courrier électronique
Ernst & Young : Cabinet anglo-saxon d'audit et de conseil

FCP : Fonds Commun de Placement

Fimatex : Filiale de Bourse Electronique de la Société Générale
Firewall : De l'anglais, pare-feu. C'est un logiciel de protection des données
contre d'éventuelles attaques et/ou intrusions extérieures
GAB : Guichet Automatique de Banque
GIE : Groupement Interbancaire ???
INSEE : Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques
Libertysurf : Entreprise fournisseur d'accès à Internet
Logitelnet : Service de banque par Internet de la Société Générale
Mailing : C'est un courrier envoyé par une entreprise à sa clientèle ou à ses
prospects
Médiamétrie : Institut français calculant l'audimat des différents médias
Microsoft : Entreprise américaine produisant le célèbre Windows (entre autres)
Microsoft Front Page : Logiciel de Microsoft permettant d'éditer des pages
Internet
Morgan Stanley : Banque d'investissement
OPCVM : Opération Publique de Cession de Valeurs Mobilières
Paribas : Banque française (aujourd'hui fusionnée avec la BNP)
PC : De l'anglais Personal Computer, signifie micro-ordinateur personnel
PDG : Président - Directeur Général
Personal Computers : Micro-ordinateur personnel
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petite et moyenne entreprise
PMI : Petite et Moyenne Industrie
Protocole WAP : Protocole permettant l'accès à Internet via un téléphone
mobile
Rating : De l'anglais, notation
Reuters : Agence de presse spécialisée dans l'information financière
RNIS : Technologie numérique pour la téléphonie filaire
SFR : Société Française de Radiotélécommunication (l'un des premiers
opérateurs de téléphonie mobile en France)
SG : Société Générale

SOFRES : Société Française d'Etudes Statistiques

Software : De l'anglais, logiciel
SSL 128 : Technique de cryptage des données grâce à des algorithmes pour
une plus grande sécurité sur l'Internet
Surfers : De l'anglais, désigne les internautes
Telebourse Wargny :
TPS : Société dénommée Télévision Par Satellite
TVI : Télévision Interactive
USA : United States of America ou Etats Unis d'Amérique
Web : De l'anglais, Internet
Webbroker : Filiale de courtage en ligne sur Internet du CCF
Xerfi : Base de données sectorielles
Zebank : Banque complètement virtuelle sur Internet du Groupe Bernard
Arnault
ANNEXES :

Annexe 1 :
QUESTIONNAIRE Crédit Commercial de France :

des banques ?

Nous ciblons la même clientèle qu'en agence, c'est à dire une clientèle
moyen - haut de gamme. Nous ciblons donc prioritairement nos clients déjà
existants ainsi que les expatriés.
2. Quel est l'axe majeur de la politique menée par votre banque

actuellement ?
Ceci est confidentiel et ne fait pas l'objet d'une communication extérieure.
3. Quels seront les autres projets Internet de demain pour la banque de

détail ? (partenariats, mobiles, TVI, …)
Nous voulons refondre notre site Web et signer des accords de
partenariat. En l'occurrence, nous misons fortement sur les téléphones mobiles
et sur le nouveau protocole WAP que nous allons sous peu rendre accessible à
notre clientèle en partenariat avec SFR (service " Bancomobile "). La finalité de
ces services étant de créer un portail CCF pour l'ensemble du groupe.

Le potentiel du marché nous paraît énorme. Internet est une mode avant
tout et il ne faut pas oublier qu'il s'opère actuellement une mutation de l'outil
Minitel vers le PC. Il y a aujourd'hui environ 5,4 millions de PC en France dans
les foyers et d'après nous, ce chiffre devrait être multiplié par 2 d'ici 2001. De
plus, l'arrivée des nouvelles consoles de jeu (Dreamcast, top-box, …)
permettant de surfer sur le Net devrait pousser encore plus la fréquentation de
l'Internet.

Nous le sommes depuis novembre 1997.

Les chiffres que je vous cite datent de 1999. Il y a donc eu 300 000 pages
visitées par mois, 50 000 visiteurs sur l'année, une croissance exponentielle et
le plus surprenant est que nous n'avions effectué aucune publicité dans notre
réseau ou ailleurs ; notre stratégie n'étant pas de concurrencer notre réseau
d'agences mais de compléter les services que nous proposions en agence.

Nous ne disposons pas de chiffres précis à ce sujet, ne possédant pas
encore d'outils dédiés.
8. Quel est l'impact de votre politique Internet sur votre clientèle ?

(nouvelle clientèle, augmentation des parts de marché sur la clientèle
des particuliers, réaction négative, …)
Comme il n'y a pas eu de communication au sujet de nos services sur
Internet, nous n'avons pas de possibilité de juger. De plus, nous voulions
augmenter la rentabilité du réseau sans le concurrencer.

9. Quelle est la stratégie interne vis à vis des agences (ou de votre
réseau) ?
Le mot d'ordre est : " pas de concurrence. "
10. Sur le plan national, quelle est l'estimation des coûts de mise en place
de l'Internet dans votre banque ?
Il n'y a pas vraiment d'estimation, d'autant plus que nous venons tout juste
de commencer à équiper nos agences de PC multimédias avec Internet, E-mail
et Intranet.

Non, bien sûr, du fait des sommes investies dans l'équipement
technologique mais nous estimons l'être d'ici à 5 ans. Cette estimation est
d'ailleurs la même pour toutes les banques.
12. L'importance des investissements est-elle un frein au développement

de votre banque sur Internet ? (coûts disproportionnés)
Non, car le PDG du CCF, Charles de Croisset a officiellement orienté notre
banque de détail vers l'Internet par la création, entre autres de 3 à 4 filiales
reposant sur Internet (Webbrokers, …). De plus, le CCF a débloqué 200 à 300
millions d'Euros pour notre stratégie Internet.

En valeur absolue, nous gagnons déjà de l'argent, sans compter bien sûr
nos investissements nous empêchant actuellement d'être bénéficiaires. Pour
répondre à votre question, aucun business plan n'a été effectué quant aux
gains attendus, étant donné que nous suivions jusqu'à présent une stratégie de
complémentarité par rapport à notre réseau.

14. Quel est l'impact de l'Internet sur votre stratégie ? Ou quel est l'impact
de votre stratégie sur Internet ?
L'Internet n'a pas en soi un impact sur notre stratégie et n'engendre donc
pas de réorientation complète. L'Internet est plus perçu chez nous comme un
nouvel outil, complémentaire à d'autres. Il représenta en outre un avantage
concurrentiel par rapport à notre clientèle.

L'Internet a deux impacts principaux sur notre relation client :
 Il permet à notre banque et à nos conseillers de se concentrer sur
leur fonction de conseillers patrimoniaux, et donc sur les tâches à
forte valeur ajoutée. La rentabilité augmente dès lors,
 Il permet au CCF de mener une stratégie de différenciation forte vis à
vis de ses concurrents, les autres banques de détail, bien que toutes
ne soient pas orientées vers le même type de clientèle.

Je ne sais pas.

J'appartiens à un groupe de projet Internet pour la maison mère, donc le
CCF lui-même qui englobe dans le département marketing une dizaine de
personnes. De plus, un département " Nouveaux projets " directement rattaché
à la Direction Générale a vu le jour.
Je ne sais pas.

Je ne sais pas mais beaucoup mois que nos concurrents car nous ciblons
une clientèle haut de gamme.

20. N'y a-t-il pas un risque de perte de contact avec votre clientèle si il y a
de moins en moins de passage au guichet ?
Non, car nos conseillers jouent pleinement leur rôle de rabatteur dans le
sens où ils prennent rendez-vous avec leurs clients dès lors qu'ils pensent
pouvoir leur proposer quelquechose d'intéressant comme un placement par
exemple. Nous avons de toutes façons une clientèle qui rencontre peu nos
conseillers, celui-ci ayant un rôle de banquier privé en quelques sortes.
Enfin, nos conseillers s'imposent de fixer quelque soit le client un
minimum d'un rendez-vous annuel.
nouvelles technologies et surtout par rapport aux coûts engendrés par
leurs mises à jour ?
Ces coûts ne sont pas si importants que çà car finalement, et pour
démystifier le principe, nous ne faisons actuellement que de choisir les tuyaux
car l'on sait d'ors et déjà ce qui transitera dedans (image, son, donnée, …). Le
choix des tuyaux n'est donc pas le plus important car même si les normes
technologiques évoluent, on procède beaucoup par externalisation, ce qui
permet de se retourner assez vite…

Oui, notre filiale Webbrokers a déjà investi dans le logiciel Broadvision qui
est un outil de marketing one to one très performant d'après les benchmarks
effectués. Nous observons donc le résultat de cette expérience dans notre
filiale.
23. Quel est l'état d'esprit psychologique de la clientèle cible sur Internet
par rapport à la sécurité ?
Nous pensons que la clientèle peut être répertoriée en deux catégories :
 La première qui se pose peu de questions et utilise l'Internet sans
aucune anxiété ni question propre à la sécurité,

 La seconde qui a des réactions excessives et de nombreuses

réticences par rapport à l'Internet, entraîne une très forte
médiatisation du phénomène, ce qui donne naissance à un cercle
vicieux.
On ne peut donc généraliser en déclarant l'Internet peu sûr. L'alarme est

donnée sans raison fondée (le Minitel n'est par exemple pas plus sûr que
l'Internet mais ce problème est moins médiatisé). Enfin, avec l'amélioration du
cryptage vers des techniques comme le SSL 128, toute sorte de doute devrait
être levé.

Les banques qui ne monteront pas sur l'Internet encourent plusieurs
risques :
 Celui de perdre une partie de sa clientèle qui se tournera alors vers la
concurrence,
 Il y a également un risque de cannibalisation de ces banques par
leurs concurrentes. Cependant, cette hypothèse n'est pas forcément
valable dans le contexte de banques très spécialisées comme la
Compagnie Financière Edmond de Rotschild qui gère en tant que
banquier privé des comptes pour leur titulaire.

Ma première remarque portera sur le nombre de "Brokers on Line". On en
dénombre aujourd'hui une trentaine en France. Ceci étant dit, et d'après nous,
ils présentent tous des chiffres gonflés : cette déduction provient du fait que lors
de la valorisation de ceux-ci et afin de déterminer leur capitalisation boursière
lors de leur introduction en Bourse, on considère (à priori à tort) qu'un compte
ouvert vaut 35 000 FF. C'est pourquoi nombre de brokers vous ouvrent dès le
départ deux ou trois comptes sans frais de gestion pour le client.

Il y aura un grand nombre de regroupements dans le secteur de la bourse

en ligne lors des introductions en Bourse. Enfin, nous prévoyons la mort de
90% d'entre eux d'ici à 5 ans, laissant deux ou trois concurrents sur la place
française.
Quant aux banques de détail, le problème est simple : si il n'y a pas d'offre
de leur part, les clients se détournent alors concernant ce type d'opération vers
la concurrence spécialisée ou vers d'autres banques de détail offrant un service
global.
26. Votre banque mène-t-elle une stratégie de création d'un portail

financier ?
Vous remarquerez que l'on trouve des offres doubles comme celles de la
Société Générale avec Logitelnet d'une part et Fimatex d'autre part ou encore
celles du CCF avec BancoPC d'une part et Webbrokers d'autre part. L'objectif
de ces offres doubles de la part des banques est de ratisser le plus large
possible afin d'augmenter le nombre de clients tout en s'axant à Moyen Terme
vers une politique de "stratégie portail ".
Le profil type de clientèle allant sur BancoPC est le père de famille Cadre
alors que le profil du client Webbrokers sera celui du jeune cadre (aisé mais
plus dynamique que le père de famille car ayant moins d'obligation
sécuritaires).

Annexe 2 :
QUESTIONNAIRE Banque Populaire région ouest

de Paris :

des banques ?

Nous visons l’ensemble de la population française en favorisant
cependant les relations haut de gamme, avec les jeunes et enfin le corps
professoral par l’intermédiaire de notre filiale la CASDEN (Caisse des
Enseignants).

actuellement ?
Notre banque, sans utiliser l’effet d’annonce vient d’axer sa stratégie en
grande partie sur l’Internet afin de ne pas prendre de retard d’une part et surtout
pour pouvoir même prendre de l’avance à moyen terme d’autre part.

Nous nous préoccupons activement de la recherche de partenariats dont
un spécifiquement avec un opérateur télécom afin de confectionner un portail.
L’objectif final de cette politique sera la possibilité de mettre sur le marché un
package commercial regroupant l’accès à Internet, un forfait télécom, une
adresse E-Mail et surtout l’accès à nos services financiers (nous prendrons par
exemple l’accord de partenariat BNP / Libertysurf). Le tout se fera bien sûr par

l’intermédiaire d’un portail. Tout ceci est encore confidentiel et en cours de

négociation.

Le potentiel du marché est d’autant plus grand que le potentiel des
utilisateurs de services en ligne est important. En effet, une étude de Booz,
Allen & Hamilton montre que la France compte 7,8 millions d’utilisateurs de
services en ligne, tous services confondus (Minitel, Audiotel, …). De plus, le fait
que les consultations Minitel restent plus chères que sur l’Internet risque
d’accélérer le passage des utilisateurs de l’un sur l’autre.

Nous le sommes depuis juillet 1998.

Nous n’avons actuellement encore aucun chiffre significatif car nous
sommes dans une période d’installation des outils de mesure de l’audience de
nos pages. Nous savons seulement que 22 000 personnes se sont connectées
sur la période du 1er janvier 2000 au 16 janvier 2000. Mais ce que nous
considérons comme un encouragement reste le fait que plus de 1000
utilisateurs de nos services en ligne se connectent au moins une fois par mois.

On ne sait pas encore dans quelles proportions les opérations passées
sont réparties, mais par contre, on sait qu’elles sont de toutes sortes.

Nous avons de très bons échos externes mais c’est par contre assez dur
en interne et ce, pour deux raisons principales :

• D’une part, notre personnel d’agence s’interroge sur la question de

l’emploi et se montre assez méfiant vis à vis des nouvelles
technologies qui théoriquement pourraient entraîner des
licenciements,
• D’autre part, la formation en interne aux nouvelles technologies n’est
pas non plus facile car le personnel ayant appartenu au Papy-boom
n’a aucune base dans ce domaine et parce que celui-ci se voit
contraint, d’accepter, humblement des cours d’un personnel plus
jeune qu’eux et qui une fois encore pourrait prendre leur place…
Vous voyez encore une fois que c’est la communication interne qui pose le
plus de problèmes.
Sur le plan de la communication externe, nous avons mis en place des
dépliants dans l’ensemble de nos agences et effectué du marketing direct par le
biais de mailings à notre clientèle. Une campagne de publicité à été menée
dans nos agences en France métropolitaine afin de renforcer l’impact de notre
politique Internet.
réseau) ?
Notre stratégie est simple : pour nous, les deux outils sont
complémentaires (le réseau et l’Internet) et nous voulons renforcer l’Internet
dans le but de recentrer nos chargés de clientèle sur leur rôle de conseil
essentiellement.
10. Sur le plan national, quelle est l’estimation des coûts de mise en place
de l’Internet dans votre banque ?
Nous avons investi un budget de 5 millions de francs en 1999 environ sur
l’Internet. Cette somme est encore une fois strictement confidentielle. Ce
montant a servi essentiellement au passage du Minitel vers l’Internet.


Bien sûr que non. Nous estimons pouvoir l’être à moyen terme.

Oui et non. D’un côté, la Direction Générale est très dure à faire évoluer
car elle est sceptique quant au développement de la banque par Internet et
justement se pose la question de l’estimation du retour sur investissement pour
le budget Internet. D’autre part, le Directeur Général est celui à qui je rends des
comptes et aussi celui qui m’a embauché. Ce dernier est très pousseur et
persuadé du bien fondé du mouvement Internet. La Direction Générale a
d’ailleurs investi 160 millions de Francs, sous son impulsion probablement,
dans une filiale dénommée « Line on Bourse ».

Nous nous attendons plus à des gains qualitatifs que quantitatifs. Ces
gains pourraient se traduire par une image forte, une fidélisation plus forte, une
différenciation et enfin, par le développement des ordres de Bourse (nous
avons réduit de 30 % le prix des ordres passés par le Web).
Pour nous, Internet fait partie des services que nous proposons et nous
l’incluons à ce titre dans notre offre globale. Internet représente l’association du
canal de distribution et de la communication. La problématique posée est alors :
« comment intégrer au mieux dans notre politique générale ce nouveau canal
de distribution ? »

L’Internet nous apporte une meilleure connaissance du client et le
marketing One to One qui en découle permet le profiling de chaque client, ce
qui est une révolution… Ainsi, et en allant au bout des possibilités de ce type de

marketing, le client quand il se connectera tombera sur une page qui sera
personnalisée à son insu mais qui à priori aura de fortes chances de répondre à
ses attentes.
Le gros problème auquel nous devons continuellement faire face en
interne est la résistance du personnel technique développant notre site et
mettant en place nos outils. Ceux-ci créent le cahier des charges en faisant plus
ce qu’ils ont envie de faire et en ne répondant pas toujours aux attentes de
notre clientèle.

Notre banque compte 1100 personnes dont 350 environ au siège et le
reste dans notre réseau.

Environ 20 personnes.
7 personnes.

Nous dénombrons 85 agences en France.
Nous n’envisageons pas ce risque car nous capitalisons le contact avec
notre clientèle. Souvent, le passage en agence est assimilé à une perte de
temps. C’est pourquoi nous développons un contact privilégié avec notre
clientèle car lorsqu’il y a entretien avec un conseiller de clientèle, c’est pour des
opérations à valeur ajoutée, les autres opérations étant désormais réalisables
par Internet.

Nous effectuons des études des besoins régulièrement et appliquons des
méthodes différentes de Benchmarking avant toute mise en production
technique. De plus nous insistons sur la réflexion communautaire avant tout
choix technique afin de tempérer le personnel technique qui apparaît comme
étant toujours trop enthousiaste.

Oui mais les outils pour le mettre en œuvre restent chers, ce qui nous fait
attendre avant tout investissement. Cependant, nous répondons au coup par
coup aux demandes spécifiques et ponctuelles de nos clients.
Notre clientèle cible est assez confiante car elle est aisée et a une
meilleure approche critique des effets d’annonce paraissant dans les médias
sans aucun bien fondé. Cependant, un autre type de clientèle nous pose
régulièrement de nombreuses questions sur la fiabilité du système. Ce à quoi
nous répondons par la technologie de cryptage SSL bientôt disponible en 128
bits.

Je suis d’accord car aujourd’hui le client est plus que jamais roi et ses
possibilités de se retourner sont aussi nombreuses que la concurrence. De
plus, ce dernier veut tout quand il veut, où il veut et surtout comme il veut.

Je suis d’accord. De la même manière, les banques peu performantes
dans ce domaine verront leurs clients se détourner vers des spécialistes
(brokers on line, …).


financier ?
Oui, nous menons une politique de création de portail à moyen terme,
bien que nous ne voulions pas forcément un portail financier.

Annexe 3 :
QUESTIONNAIRE Société Générale :

des banques ?

Nous visons absolument tout le monde.

actuellement ?
Nous observons les mouvements sur l’Internet mais surtout utilisons le
Benchmarking. La SG utilise l’effet d’annonce afin de laisser faire, voir et
entendre ce qui se passe. Nous ne voulons nous engager trop vite. De plus, un
bruit de couloir dirait que Mr Bouton, notre PDG, ne serait pas convaincu par
l’Internet mais plutôt par la TVI.

Le projet principal que nous avons lancé au sein de la Société Générale
est un projet de création de portail. Le but final étant de regroupant Fimatex, la
Soge et de nombreux partenariats sur le même site lors de l'accès à Internet.

Le potentiel est d'après nous bien plus important que celui du Minitel si et
seulement si il y a simplification de l'Internet et surtout de l'offre Internet. La
clientèle est déjà là mais elle est encore très sceptique.


Depuis début 1999.

C'est une catastrophe en ce qui concerne mon agence mais ceci est
sûrement lié au fait que je tiens à entretenir une relation personnelle forte avec
mes clients d'une part et d'autre part au fait que je suis l'une des agences qui
passe le plus d'ordres de Bourse pour mes clients (du fait de ma relation
privilégiée avec ma clientèle toujours).

On trouve de tout mais les opérations de Bourse prennent très largement
le dessus.

De manière générale, les réactions de notre clientèle d'agence sont
négatives.
réseau) ?
La Direction Générale a pour objectif officieux de réduire les effectifs de
conseillers de clientèle de 30 % d'ici à 4 ou 5 ans
Le siège n'a pour l'instant pas envisagé une quelconque installation
d'ordinateurs multimédias en agences. Nous bénéficions cependant d'un
intranet avec des adresses E-mail internes. Ceci étant dit, l'initiative est laissée
aux directions locales : le siège autorise donc sans pour autant financer,

l'utilisation d'une adresse E-Mail centralisée à la Direction de Compiègne qui

reroutera après les messages en interne selon leur destinataire.
Il n'y a donc pas de réelle estimation du coût de mise en place au moins

pour le réseau.

Evidemment non.

Oui car en sus des débours divers et variés concernant tout
particulièrement le matériel, il faut compter sur le fait qu'il est très difficile de
démontrer précisément le retour sur investissement à la Direction Générale.

Cf. discussion informelle.
On observe un afflux de connections ; environ 400 000 connections en
janvier 2000.

L'Internet est compris par notre clientèle comme un gage de modernité de
la part de notre banque. De plus, le Web représente le prolongement du Minitel.

L'effectif total est de 20 000 personnes dont 5 000 à 6 000 au siège.


Je ne sais pas.
Je ne sais pas.

Environ 2000 si l'on ne tient pas compte de notre filiale, le Crédit du Nord.
Oui, il y a un risque latent ; cependant je vous répondrai non car j'estime
que tout est fait pour que ce ne soit pas le cas. Aussi, le français est-il
quelqu'un de très communicatif, c'est pourquoi il ne supportera, du moins pour
le moment, une rupture du lien humain.
Je pense l'accumulation de toutes les nouvelles technologies (tout comme
leur arrivée) inadéquates car elles font douter le consommateur qui ne sait plus
comment choisir.
Ce n'est bien sûr pas moi qui fait les choix technologiques mais il devient
dur de conseiller le client car même en interne, il n'est pas évident de trouver le
bon interlocuteur pour poser une question précise sur ces nouveaux canaux.





financier ?
Discussion informelle :
Je ne pense pas qu'il y ait une opposition banque de réseau / banque par
Internet mais il y a plutôt une remise en question du mode de distribution des
produits bancaires. Tout comme dans l'industrie, on cherche aujourd'hui à
différencier au sein de chaque banque la production de la distribution. Aussi,
avec l'Euro, les perspectives pour la distribution des produits bancaires
deviennent étonnantes. N'a-t-on pas intérêt aujourd'hui à vendre les produits
des autres concurrents si ils sont attractifs pour notre clientèle et qu'ils
permettent d'augmenter nos marges ? Ou alors pourquoi ne produirait-on pas
des produits que l'on ferait commercialiser par d'autres banques ?
Il faut aussi parler du fait que le paysage salarial bancaire va être

révolutionné par le départ en retraite massif qui devrait s'effectuer en 2004-
2005. Nous comptons donc avoir une baisse d'effectif de l'ordre de 50 % d'ici à
2 ou 3 ans, effectif que nous ne renouvellerons pas. Le but avoué étant de faire
plus de CA avec des équipes de plus en plus réduites utilisant les nouvelles
technologies… Nous voilà au cœur de la stratégie bancaire globale actuelle qui

se traduit par un remaniement du secteur, le rachat de banques, des

partenariats mais surtout sans augmentation du réseau.
La Société Générale va s'axer sur les méthodes de Carrefour et vendre

des produits financiers comme en grande surface.
Notre banque ne se lance pas corps et âme sur l'Internet car elle observe
ce qui se passe autour d'elle en se laissant les possibilités pour réagir, rebondir
au moment voulu.

Annexe 4 :
QUESTIONNAIRE Crédit Agricole du Nord-Est :

des banques ?

Nous ciblons notre clientèle haut de gamme ainsi que les utilisateurs
avertis de micro-ordinateurs sur leur lieu de travail.

actuellement ?







réseau) ?






2500 personnes pour le Crédit Agricole du Nord-Est.

3 personnes, moi y compris.
1,5 personne en considérant le fait que nous sommes deux à trier, mettre
à jour et répondre aux questions des utilisateurs de la banque à distance
(Internet, téléphone, Minitel et TVI).

Nous comptons 125 guichets environ pour le nord-est de la France.





financier ?
Discussion informelle :
Je suis au Crédit Agricole depuis 1971 et suis aujourd'hui responsable de
la banque à distance pour le nord-est. Le Crédit Agricole du nord-est est né de
la fusion de cinq caisses départementales du CA. Je suis passé par des postes
divers en organisation comme en marketing. Je ne suis pas informaticien mais
très intéressé par l'Internet depuis 1981. En 1997, le CA a ouvert un site vitrine
avec un zeste d'interactivité. Depuis mars 1998, la consultation des comptes et
le téléchargement de ceux-ci y est possible. Il y a aussi une grande diversité
entre les caisses régionales du CA quant au démarrage Internet.
La stratégie du CA au début est simple : attentisme et observation… On

était parti de 0 avec le Minitel et nous avons d'ors et déjà une forte expérience
grâce au Minitel. Nous n'avions pas d'objectifs au début, ni de cible déterminée.
Notre cible actuelle s'est autodéterminée : la clientèle haut de gamme ainsi que
la clientèle calée en informatique. Au tout début, nous avions 2 connexions en
moyenne par jour et 300 connexions par jour par la TVI sur TPS (et
prochainement Canal Satellite). Aujourd'hui nous enregistrons 800 connexions
par jour en moyenne sur l'Internet contre 500 par jour sur la TVI. Nous avons
aussi 11 600 abonnés au service CA sur TPS ainsi que 8 000 abonnés sur
Internet. Finalement, on peut dire que la TVI est un Minitel amélioré. De plus
celle-ci passe très bien en particulier dans l'Aisne car la réception hertzienne y

est très mauvaise. Toute notre clientèle dispose de l'offre de base concernant
nos services financiers mais doit payer un péage de 3 FF par connexion
quelque soit le moyen de connexion (Minitel, TVI, Internet).
Il existe trois niveaux d'abonnements à nos services à distance : le

premier niveau permet juste la consultation des comptes et les virements entre
comptes personnels. Le second niveau permet en plus les virements vers
l'extérieur. Enfin, le troisième niveau qui sera disponible début avril permettra
en sus du second niveau d'accéder aux services de Bourse en ligne pour un
forfait mensuel de 12 FF TTC par mois auxquels il faudra ajouter 3 FF par
connexion.
Concernant les statistiques de l'Internet, il est assez facile de savoir grâce

à notre serveur qui, quand, où et avec quel type de matériel et de software nos
clients se sont connectés. De plus, chaque client possède un code personnel
qui lui est propre. C'est ce que l'on appelle le Datawarehouse.
C'est ainsi que nous nous sommes rendu compte que nous avions un
client de 84 ans qui consultait ses comptes sur l'Internet et sur la TVI. Il est
aussi possible théoriquement à un enfant de se connecter dès lors qu'il a 16
ans. Les enseignants, enfin, sont surreprésentés.
Notre personnel d'agence pourra avoir prochainement au service en ligne

du CA par l'intermédiaire de notre Intranet.
Aussi, nous recevons en moyenne 8 mails par jour concernant nos

services en ligne et tout spécialement l'Internet (Cf. document remis). Le plus
grand nombre de ces mails sont représentatifs d'incompréhensions ou de
manque de connaissances techniques au sujet de l'Internet. Nous y répondons
toujours sous 24 heures.

Voici mes réactions par rapport à votre première hypothèse :
La technique de cryptage actuellement utilisée est le SSL 40 bits et ce

pour des contraintes légales car la technique SSL 128 bits (largement plus dure
à décoder) est déjà maîtrisée. De plus, le CA a pris des mesures strictes
concernant la sécurité des transactions de ses services financiers comme par
exemple l'annulation de la validité d'un utilisateur si un mauvais code est entré
plus de 3 fois de suite. Cette mesure est unique et nous sommes les seuls à
l'appliquer.
Nous attendons avec impatience la modification du régime de la preuve

concernant le mail car cela permettrait de nombreuses simplifications des
procédures.
Nous pensons au CA que l'évolution la plus importante ira vers le

décollage du commerce électronique bancaire grâce à la vente de produits
financiers en ligne. L'une des filiales du CA, Sofinco, et le renforcement des
participations dans le Crédit Lyonnais permettent d'affirmer la volonté que nous
avons de différencier la production de la distribution. Ceci étant dit, le marché
des produits financiers en France est tellement réglementé que seul l'habillage
des différents produits varie.
Une autre évolution majeure est le couplage du téléphone avec tous les
nouveaux médias.
Sur le sujet de la sécurité, l'Internet est bien plus fiable que le Minitel !!!
Ces crises de panique nationales ne résultent que d'effets médiatiques ; crises
que l'on comprend aisément quand on réalise l'ampleur démesurée de la
réaction du GIE concernant la méthode de copie des cartes bancaires inventée
par un français.

Je dirai donc qu'une simplification de l'Internet accompagnée d'une baisse

significative des barrières à l'entrée (prix de l'équipement d'accès) permettront
de faire de l'Internet le téléphone de demain. On pourra alors tout faire sur
l'Internet bien que cela ne signifie pas d'après nous la fin des contacts
physiques (conseillers de clientèle avec leur clientèle). Internet sera un outil
plus qu'un Ersatz. Il n'y aura enfin en terme de sécurité jamais de " risque 0 ".
Voici mes réactions par rapport à votre seconde hypothèse :
Il y a une complémentarité entre la banque de détail et la banque

virtuelle. La banque virtuelle remet le commerçant de base au niveau des
supermarchés par exemple. Je citerai l'exemple des cabanes de bois pour les
JO de Sydney 2000. La suppression des intermédiaires qu'occasionne le Net
entraîne une guerre des prix sans précédent dans le secteur de la banque de
détail. De fait, les effectifs vont être amenés à stagner. Cela n'entraîne pas de
grogne du personnel pour le moment car il n'est dans sa globalité pas au
courant des faits. Enfin, et c'est le point à mon sens le plus important, la banque
en général va se recentrer sur ses activités à forte valeur ajoutée comme le
conseil patrimonial. Les opérations sur le net ont déjà été objectivées pour 2000
auprès de nos conseillers de clientèle. On pousse par tous les moyens ces
derniers à se recentrer en les motivant par l'attrait d'un travail plus intéressant
et donc plus enrichissant. C'est du moins la communication interne que nous
avons.
Le CA a une clientèle de masse pas fortement technologique (ouvriers, …)

et à la base de la pyramide salariale.
Nous allons peut-être procéder à la fermeture de certains guichets pour

les réinstaller en simples points de contact (sans opérations de vente). Nous
allons de toute façon faire stagner notre effectif sans le faire baisser pour
l'instant. Le CA ne suit donc pas véritablement le mouvement Internet comme la
BNP par exemple mais met à disposition des services pour ne pas voir sa part

de marché haut de gamme s'éroder (les bousicoteurs haut de gamme auraient

sinon tendance à partir vers les webbrokers). C'est là une politique passive plus
qu'active.
Je ferai remarquer que le CA est actionnaire majoritaire de E*Trade. De

plus, les chèques vont devenir payant dès cette année, ce qui va être à
l'avantage de l'Internet. Les marges sur les prêts s'érodent ce qui pousse à la
facturation des services ou des nouvelles offres. Les consommateurs veulent
aussi une banque où ils veulent et quand ils veulent. Enfin, nous avons calculé
qu'il faut 15 hommes en emploi plein temps pour traiter chaque année
l'ensemble des demandes de virements passées au guichet. Je vous ai donné
par l'intermédiaire de ces remarques désordonnées plusieurs éléments de
réflexion.
Nous croyons aussi au CA plus dans le B to B que dans le B to C pour

deux raisons principales : la sécurité et la tradition bien française du "toucher"
(toucher avant d'acheter). Le B to C nous semble intéressant pour les activités
de niche. Nous n'avons pas du tout la mentalité anglophone et nous mettrons
du temps avant de nous y mettre.
Toutes les banques y compris la nôtre ont une stratégie de portail à l'aide
d'une alliance avec un grand opérateur de télécommunication. Le CA est à ce
sujet en négociation et compte aboutir sous peu. Cependant, un éventuel krach
boursier pourrait remettre tout en question (krach des valeurs technologiques
spécifiquement).
Voici mes commentaires par rapport à votre hypothèse 3 :
Je dirai oui et non et même plutôt non. Comme vous le savez, les clients
les plus intéressants sont les clients haut de gamme. De plus, je me baserai sur
une constatation : 80 % des portefeuilles détenus chez nous voient moins de
deux ordres passés par mois. C'est pourquoi je ne pense pas que la Bourse par

Internet serve réellement de produit d'appel aux banques de détail. Je pense

plutôt que tous les clients haut de gamme partent gérer leur portefeuille chez
des brokers on line plus compétitifs car spécialisés.

Annexe 5 :
Les différents types de marketing (Source Ernst & Young)
Thème marketing Produit Relationnel One-to-One Interactif

Finalité du Marketing produit et Service et fidélisation Personnalisation de la Echange entre
marketing volume relation l'entreprise et
ses clients
Traitement du client Traitement en masse Traitement par Du segment à l'individu Individualisé
segment
Information client Fondée sur étude et Orientation du Base de données client Contrôle des
sondage marketing au-delà du flux et
produit orientation du
client
Segmentation Fondée sur données Fondée sur la Fondée sur le Le client décide
démographiques et fréquence et le comportement de ses besoins
socio-économiques montant de d'investissement réel et et de la façon
l'investissement la valeur du client dont on va le
servir
Publicité Push vers le client et Push vers le client et Pull et personnalisée Pull et
indifférenciée différenciée appliquée
Médias Nombre restreint Nombre moyen Multiples médias Multiples et
selon la
préférence du
client
Promotion Indifférenciée Adaptée au segment Individualisée Individualisée et
en temps réel
Prix Prix unique ou selon Selon l'entreprise, Selon l'entreprise, voire Le
l'entreprise voire le segment le client comportement
du client
détermine le
prix
Développement de Limité par les Selon les besoins Selon les besoins des Le client joue un
nouveaux produits contraintes de des segments clients rôle actif
l'entreprise. Le produit
est au centre de
processus
Canaux de Un à deux réseaux Canaux multiples Canaux multiples, Canaux
distribution intermédiaires directs et intégrés multiples. Le
client choisit
pour entrer en
contact
Force de vente Les vendeurs gardent Concentration sur la Les informations sont Les
leurs informations gestion des contacts partagées avec le informations
et des opportunités marketing sont

accessibles à
toute
l'entreprise
Suivi de la Fondé sur le volume et Fondé sur l'évolution Fondé sur la valeur du Fondé sur la
performance l'évolution des parts de des parts de marché client pour l'entreprise valeur du client,
marché et sur la durée de la la part de
relation portefeuille et le
degré
d'interaction
Processus Organisation par type Suppression des Intégré à tous les
marketing de produit barrières Organisation par type services et

fonctions de
interfonctionnelles de client
l'entreprise

Annexe 6 :
Document interne du Crédit Agricole du Nord-Est reflétant les

réclamations des clients reçues par courrier électronique
pour la période du 22 novembre 1999 au 15 mars 2000

Mémoire - Strategie Internet Banque 2000

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire - Strategie Internet Banque 2000

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire CESEM 4 F/D La Banque et l’Internet

Thibault Laffont Avril 2000 1

1.3. Hypothèse 3........................................................................................................................................ .58

Thibault Laffont Avril 2000 2

Stratégie relationnelle, introduction des processus, suivi du client,

Dans les métiers de la banque, les principales forces de changement sont

La mise en œuvre de nouvelles relations client dans ce secteur doit tenir

Thibault Laffont Avril 2000 3

On comprend alors l’interactivité qui existe entre l’arrivée de nouveaux

Pour mieux répondre à cette question, nous effectuerons dans une

La méthodologie d’approche du terrain sera abordée dans une seconde

Thibault Laffont Avril 2000 4

A. Etude documentaire et analyse

I. Etat de l’art : la banque par Internet en France et la stratégie bancaire

Il existe une littérature sur le thème de la banque à distance très

Ainsi, l’analyse de la littérature permet la distinction de deux principales

 Ceux traitant du monde bancaire et des évolutions de ce

Thibault Laffont Avril 2000 5

 Ceux décrivant les services actuels de banque à distance,

1. Panorama du système bancaire français

1.1. Définition du secteur

Les établissements bancaires sont des organismes qui relèvent de la loi

On a de même classifié en quatre catégories d’opérations principales

 les opérations interbancaires concernent les relations

Thibault Laffont Avril 2000 6

En 1998, le Crédit Agricole est la première banque française à s’immiscer

Nous venons donc de voir quelles étaient les fonctions de la banque

1.2. Evolutions et perspectives du marché

L’augmentation du PIB ou taux de croissance pour l’année 1998 en

Les chiffres clés (données 1998, source AFB)

La hausse de la consommation des ménages pour 1998 s’est faite très

Thibault Laffont Avril 2000 7

On constatera aussi la reprise de l’investissement : les entreprises privées

En synthèse, l’activité des établissements de crédits a globalement peu

Thibault Laffont Avril 2000 8

1.3. Structures de la concurrence

Fin 1998, la Commission Bancaire dénombrait 540 établissements, ce

Nombre d’établissements bancaires en France de 1992 à 1998

1998 marque une étape supplémentaire dans le degré de concentration

Thibault Laffont Avril 2000 9

Quant aux restructurations, 1999 a été l’année d’opérations boursières de

La bancassurance est devenue en l’espace de quelques années un axe

Aussi, la clientèle des banques qui a de nouvelles exigences, a poussé

Aujourd’hui, on retrouve la banque à distance parmi les services

Enfin, l’épargne salariale figure en bonne position dans l’éventail de

1.4. Les entreprises

1.4.1. Les réseaux affiliés à un organe central

Les établissements affiliés à un organe central regroupent cinq

1.4.2. Les grandes banques

Le secteur des banques françaises AFB a connu en 1999 certains

Thibault Laffont Avril 2000 10

compte dans l’analyse des rapprochements qui se sont récemment opérés, on

1.4.3. Les banques régionales et locales

Le champ d’action des banques régionales et locales est limité à une

1.4.4. Les banques d’affaires et d’entreprises

Les banques d’affaires et d’entreprises sont spécialisées dans les

Ce bref panorama du secteur bancaire en France est très important pour la

2. Le secteur bancaire, sa stratégie et son évolution vers la banque par Internet

2.1. Banque actuelle et origine

Thibault Laffont Avril 2000 11

L’explication de l’importance du réseau bancaire actuel réside dans les

 Ils ont un rôle de recrutement de la clientèle (comme par

Thibault Laffont Avril 2000 12