ISCAE

CSG
Promotion 2003/2005

H. LAMRANI
I. SEMLALI
 Gestion de la relation bancaire
pour une maîtrise de la trésorerie
Cas : PME/PMI

Le Maroc, signataire des accords de libre échange (GATT) est désormais plus astreint à relever les
défis de la mondialisation. Des défis qui sont associés à un risque multiforme exigeant la mise en
place de stratégies de réformes et de mise à niveau des modes de gestion des PME et PMI.

Ainsi, ces entreprises, même dotées des meilleures techniques de production, de commercialisation et
de logistique, ne pourraient tenir à un tel défi sans une assise financière stable et structurée et une
gestion optimisée de la trésorerie. C’est cette technique.

Si l’amélioration de la trésorerie repose inévitablement sur la gestion interne à l’entreprise, elle est
aussi conditionnée - dans une large mesure- par la gestion de la relation bancaire.

Motivations pour le choix du sujet :

- Nécessité incontestable d’une bonne maîtrise de la progression du BFR et des modes de

financement
- Mauvaise gestion de lignes de crédits et de la relation bancaire chez les PME/PMI
- Concours bancaire non approprié au financement de certaines activités (Manque de formules de
crédits de financement des marchés privés)
- Problématique multidimensionnelle
- Carence en modes de placements liquidités et des richesses dégagées par l’entreprise

Démarche de recherche :

1- Aborder les spécificités d’une trésorerie d’entreprise

2- Aborder les spécificités des PME/PMI
3- Détermination des lignes de bonnes pratiques pour une meilleure gestion de la trésorerie
4- Analyse de l’exercice de ces pratiques dans les PME/PMI : Contraintes vs opportunités
5- Etude de cas pratiques
1- SPECIFITES D’UNE TRESORERRIE D’ENTREPRISE

1-1 La place de la trésorerie dans le gestion financière :

Avant d’examiner dans le détail les différentes facettes du métier du trésorier, il convient de situer la
trésorerie dans l’équilibre financier global de l’entreprise. Il est important d’avoir un regard
« extérieur » par rapport à la fonction pour pouvoir répondre à un certain nombre de questions de
base :
- pour quelles raisons la trésorerie de l’entreprise est-elle excédentaire ou, au contraire, en position
d’emprunt à court terme ?
- quels sont les phénomènes causant son amélioration ou sa dégradation ?
- quels sont les agrégats financiers permettant de suivre son évolution ?

L’examen de la trésorerie reposera principalement sur deux documents comptables : Le bilan financier
et le tableau de flux de trésorerie.

1-2 Expliquer la dégradation de la trésorerie :

La variation de la trésorerie est la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise. Toute
variation du FR ou du BFR a des répercussions immédiates sur la trésorerie. Celle-ci devient alors un
indicateur synthétique de la santé financière de l’entreprise.
La crise de trésorerie est comparable au symptôme d’une maladie qu’il convient de diagnostiquer.
Plusieurs causes peuvent en effet être à l’origine d’une telle dégradation. L’expérience des financiers
permet d’en identifier cinq principales qui seront développées:

- la crise de croissance
- la mauvaise gestion du BFR
- le mauvais choix de financement
- la perte de rentabilité
- la réduction de l’activité

1-3 Les missions du trésorier :

Définir les missions du trésorier revient à se poser la question suivante :

« Pourquoi la direction générale décide-t-elle de créer la fonction de trésorier et quels bénéfices en

attend-elle dans l’intérêt de l’entreprise ? »

Définir les missions n’équivaut pas à définir les tâches que le trésorier devra réaliser pour accomplir
ses missions : Les prévisions que le trésorier pourrait passer du temps à réaliser ne constituent pas un
but en soi. Pour rattacher cette tâche à une mission, il convient de se poser la question :

« A quoi servent ces prévisions dans l’intérêt de l’entreprise ? »

Les objectifs de cette partie seraient alors :

- de définir les missions du trésorier

- de situer l’ensemble des tâches qu’il doit réaliser dans la perspective de ces missions.
2- SPECIFITES DES PME/PMI

Représentant, selon la Fédération de la PME, 95% du tissu économique et occupant plus de 50% des
salariés du secteur privé, la part des PME dans les exportations marocaines et les investissements
privés nationaux se situerait respectivement à 31% et 51%.

Alors qu’elles constituent 90% du tissu industriel et qu’elles contribuent à environ 40% de la
production, les PME/PMI qui ne participent, en revanche, qu’à hauteur de 10% à la valeur ajoutée,
constituent un facteur déterminant de la croissance économique du Maroc au cours des années à
venir. Celles-ci sont , en outre, essentielles dans la problématique de l’emploi, et ce d’autant plus que
le taux de chômage au royaume demeure élevé.

Appelées à jouer un rôle de moteur de croissance, les PME/PMI marocaines continuent, néanmoins, à
se heurter à de nombreuses contraintes qui freinent leur développement :

- lourdeurs administratives et opacités réglementaires

- report constant de l’adoption du nouveau code de travail
- fiscalité et gestion complexe
- insécurité juridique et judiciaire
- accès aux marchés publics difficile et risqué
- difficultés d’accès au financement (le coût du crédit et les garanties exigées sont souvent des
entraves)
- faible productivité
- manque de préparation et d’ouverture à l’international des dirigeants
- obstacles culturels à l’amélioration de la compétitivité (forte centralisation du pouvoir décisionnel,
faible taux d’encadrement, culture orale des affaires, absence de comptabilité rigoureuse, etc…)

3- DETERMINATION DES LIGNES DE BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE

GESTION DE LA TRESORERIE

3-1 Bâtir des prévisions de trésorerie :

Les prévisions de la trésorerie joue un rôle essentiel dans la gestion de trésorerie, même si cela ne
constitue pas une fin en soi.

Le trésorier doit souvent consacrer une part importante de son temps à les actualiser. Il est
également dépendant de l’information fournie par les autres services en terme de fiabilité, quantité et
qualité. La collecte de l’information constitue une difficulté réelle dans nombre d’entreprises,
particulièrement de taille moyenne et petite. Elle l’amène à utiliser ses talents en communication pour
convaincre ses interlocuteurs de l’importance de cette information en temps voulu.

Trois niveau de prévisions seraient développées :

- le budget annuel de trésorerie

- le plan glissant
- les prévisions en date de valeur à court terme
3-2 Maîtrises des modes de paiement :

Le trésorier est le principal et parfois le seul interlocuteur de l’entreprise auprès des banques. Il
intervient par conséquent dans le circuit des modes de paiements reçus ou émis. Il doit développer un
certain nombre de réflexes concernant le respect de délais de remise, le comportement à avoir en cas
d’impayés, etc… Il intervient également dans le choix des modes de paiement .

Cette partie traitera principalement les caractéristiques juridiques essentielles ainsi que le circuit des
différents modes de paiement.

3-3 Identifier les modes de rémunération bancaires :

La réduction du coût du service bancaire constitue une des missions du trésorier. Il doit par
conséquent identifier et évaluer les différents moyens par lesquels la banque se rémunère dans sa
relation avec l’entreprise. Ces différents modes de rémunération sont toutefois encore aujourd’hui
nombreux et souvent difficiles à appréhender pour un néophyte.
On évoque souvent des coûts cachés en parlant de rémunération bancaire. Appréhender ces moyens
de rémunération est toutefois indispensable pour mener à bien la relation bancaire.

Il sera alors traité dans cette partie :

- l’identification des modes de rémunération bancaire « traditionnels »

- mesure de ce que représente chaque moyen pour la banque en terme de revenu
- présentation des nouveaux moyens visant à simplifier et rationaliser la rémunération bancaire

3-4 DEFINITION DES TAUX D’INTERETS :

L’entreprise emprunte ou place des excédents à un taux de référence issu des marchés financiers. Le
trésorier a donc intérêt à connaître la signification et le mode de calcul de ces taux.
Cela lui sera utile pour anticiper leurs évolution et prendre de bonnes décisions de financement ou de
placement, négocier les marges sur financement avec les banques, etc…

3-5 LE COUT REEL DE FINANCEMENT :

Une des missions du trésorier est d’améliorer le résultat financier, ce qui l’amène à choisir les crédits
les moins coûteux. La comparaison des propositions de financement sur la base du taux nominal
affiché par la banque ne permet toutefois pas de déterminer le crédit le moins coûteux. Le banque
rajoute en effet certains surcoûts (ou coûts cachés) qui augmentent le montant des intérêts.
Le taux réel intègre tous ces surcoûts et rend les différentes propositions comparables.

3-6 LE CHOIX DES CREDITS DE TRESORERIE

Nombreuses sont les entreprises qui recourent à des financements court terme pour financer une
partie de leur cycle d’exploitation. La vocation de ces crédits court de terme est de combler le
décalage entre les décaissements et les encaissements d’exploitation. L’optimisation de la gestion de
trésorerie repose sur l’utilisation de modes de financement adaptés à l’activité.
Il est important de connaître les critères qui orientent la banque ainsi que l’entreprise vers tel ou tel
type de crédit court terme.

Les principaux crédits à disposition du trésorier sont :

- des crédits de mobilisation des créances client

- des crédits spécifques pour le financement des stocks
- des lignes de crédit « en blanc »
- le financement direct sur le marché monétaire par billets de trésorerie
- les crédits liés aux opérations d’import-export

3-7 LE CHOIX DES PLACEMENTS :

Les entreprises à trésorerie excédentaire tirent une partie de leur résultat des produits financiers sur
placement. Une des missions du trésorier consiste à maximiser ceux-ci.

Le trésorier poursuit en réalité trois objectifs partiellement contradictoires :

- le rentabilité
- la liquidité, qui se définit comme étant la possibilité de sortir du placement à tout moment, sans
pénalité ni décote
- La sécurité du placement : Le trésorier est soumis au risque de défaillance de l’emprunteur et au
risque du taux

3-8 NEGOCIATION AVEC LES BANQUES :

La négociation avec la banque ne s’improvise pas. La discussion avec le partenaire financier des
conditions relatives aux crédits ou à la gestion des flux commerciaux suppose que l’on soit armé en
conséquence. Le responsable financier de l’entreprise se doit de connaître avec précision les
techniques bancaires (modes de compensation, modes de financement de la banque, etc…). En les
connaissant il pourra définir ce qui est accessible par la négociation et ce qui purement irrecevable par
le banquier.

Ce n’est pas toujours le trésorier qui négocie toujours avec la banque. Dans le cas des PME/PMI ; c’est
le dirigeant lui même qui mène – le plus souvent la relation bancaire. Dans les entreprises de taille
plus importante, ce rôle est plus fréquemment dévolu au directeur financier.

En définitive, ce n’est pas dans les entreprises de très grande taille que le trésorier mène directement
la négociation. Dans tous les cas, toutefois, celui-ci joue un rôle prépondérant dans la préparation e la
négociation. Ni le dirigeant ni le directeur financier ne sont des techniciens de la trésorerie. Seul le
trésorier est capable d’identifier avec précision les enjeux de la négociation ou les priorités de celle-ci
qui pourraient procurer à l’entreprise l’économie la plus substantielle.

3-9 LA GESTION QUOTIDIENNE DE LA TRESORERIE :

L’objectif de chaque trésorier est de parvenir chaque matin à des soldes de comptes bancaires à zéro,
afin de procurer à l’entreprise une amélioration substantielle du résultat financier. Cet objectif est
simple à atteinde en théorie. En pratique toutefois, des aléas rendent quasi impossible le fait d’avoir le
solde de toutes banques en permanence égaux à zéro.

L’objectif pratique de la gestion quotidienne est alors « trésorerie zéro moins ».

Cette partie visera alors à développer l’avantage des soldes légèrement négatifs sur les soldes positifs.

3-10 L’APPORT DE L’OUTIL INFORMATIQUE :

L’outil informatique et la télématique permettent d’automatiser la gestion quotidienne procurant un

gain de temps appréciable au trésorier. Beaucoup de PME/PMI gère leur trésorerie en date de valeur
uniquement, car elles peuvent ainsi réaliser la gestion en demi-heure chaque matin.

La solution informatique permettant de gérer la trésorerie se compose de trois modules :

- la communication bancaire
- le module de gestion de la trésorerie
- le module d’intégration des réalisations bancaires dans le logiciel de trésorerie

3-11 LE MARCHE DES CHANGES :

Toute opération commerciale entre deux entreprises situées dans des pays à devise différente
entraîne de façon quasi systématique une opération de change. Cette opération consiste à convertir
une monnaie en une autre.

Le développement des opérations du commerce international implique qu’une autre part croissante
des achats et des ventes d’une entreprise soient libellée en devise étrangère.

Le gestion du risque de change consiste à se garantir auprès des banques le cours de change auquel
seront valorisés les flux d’importation et d’exportation. La mise en œuvre de cette gestion relève de la
responsabilité du trésorier. Son objectif est d’éviter que la rentabilité de l’entreprise soit compromise
par des pertes de change. Elle la compréhension du fonctionnement du marché des changes et les
méthodes de couverture.

Le marché des changes se compose de quatre compartiments :

- le marché au comptant
- le marché à terme
- le marché des swaps de change
- le marché des options

3-12 LA GESTION DES RISQUES DE CHANGE :

Les incertitudes quant à la remontée des taux pèsent fortement sur les résultats des entreprises. Dans
un contexte toujours plus contraignant, les entreprises dotées d’une fonction trésorerie organisée
résistent mieux que d’autres en limitant la volatilité de leurs résultats.

Les entreprises souhaitant structurer ou renforcer leur fonction trésorerie doivent suivre pas à pas une
démarche dont chaque étape permet de prendre des options précises pour, d’une part, mesurer et
piloter l’exposition de la société aux risques financiers et, d’autre part, contrôler les risques associés à
la fonction trésorerie.

3-13 LA GESTION DU RISQUE DU TAUX D’INTERET :

Cette discipline a longtemps été l’apanage de quelques grands groupes. Aujourd’hui un nombre
croissant de PME/PMI en découvre les enjeux et s’y initie.

Les banques familiarisent leurs entreprises clientes avec les différents produits. De plus en plus des
trésoriers se forment à ces techniques spécifiques.

Les objectifs de la gestion du risque des taux :

- garantir un taux pour une position future d’emprunt ou de placement, comprise entre quelques
jours et plusieurs années
- modifier la nature d’un emprunt ou d’un placement, placer d’un emprunt ou placement à taux fixe
à une emprunt ou placement à taux variable ou vice versa
Son approche diffère de la gestion du risque de change. Cette différence d’approche appelle plusieurs
constats qui seront développés dans cette partie.

4- ANALYSE DE L’EXERCICE DE CES PRATIQUES DANS LES PME/PMI : CONTRAINTES VS

OPPORTUNITES

Cette partie sera entamée après avoir développée les parties 1, 2 et 3.

5- CAS PRATIQUES

Cette partie sera entamée après avoir développée la partie 4.