Stratgie dentreprise

Quand on parle de stratgie, on pense stratgie de guerre plutt que stratgie dentreprise. La stratgie est lentreprise des questions qui concernent combat, cest donc lart de conduire une arm et de disposer judicieusement trop afin de emporter la victoire. Le mot stratgie vient du grec strategia : lart du gnral savoir lart de celui qui mne larme au combat. SUN TSE lart de la guerre : fond sur la connaissance des contextes avent le combat. (Lidentification et ldification dune entreprise de rgles respecter). CAL VON CLAUSEWITZ de la guerre : un cadre politique consistant soumettre un adversaire aux conditions quon veut lui imposer afin dexploiter les consquences positives qui en rsultat. La stratgie est lart de russir mieux que les concurrents sans avoir ncessairement des ressources suprieures (Bruce D HEDERSON) Discipline rcente, la stratgie volue en fonction des pratiques des entreprises. Elle se suite au carrefour de nombreux savoir puisque la dcision stratgique engage aussi bien des ressources humaines que le marketing, la finance ou la production. Cest une matire la fois analyse et de synthse. Le succs dune entreprise aujourdhui rside dans sa capacit grer le rseau et lurgence. (La compression du cours, la satisfaction de march boursier). Cette vision court terme ne doit pas faire oublier que mme si la rigueur quotidienne est indispensable lentreprise. Pour assurer son avantage concurrentiel, elle ne peut suffire le conserver. Le dirigeant dentreprise doit aussi dvelopper une vision long terme, quant la dfinition quant lutilisation relle et la possibilit dallocation des ressources. Ex 1 : Logan Renault va continuer augmenter les cadences de production de sa berline bas cot en Roumanie. Elles vont passer de 780 Logan par jour 840 la fin de lanne, soit une capacit de 235000 vhicules par an, puis 350000 partir de 01/2008. La voiture sera galement produire en 2007 en Iran, en Inde et au Brsil. Ex 2 : Michelin invertit dans un nouveau Pneumatique pour Poids Lourd. Michelin va invertir 400 millions deuros dici en 2011, pour produire plus de 4 millions de pneus de poids lourd par an. Capable de se rgnrer une fois uses aux deux tiers. Ce nouveau produit dj fabriqu lUSA, est dot de sculptures particulires qui lui permettent de retrouver
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une nouvelle bande de roulement une fois la premire use afin de rouler 25% de km en plus et doffre une meilleure adhrence. La plus part des investissements vont tre faits dans trois usines europenne du groupe : Aranda en Espagne et Hambourg en Allemagne. Cas pneus seront vendus de 3 4% plus cher que les pneus classiques dont les pneus augmentent eux-mmes rgulirement avec la flambe des Michelin. Ex 3 : Clarin reste prudent sur son rythme de croissant en 2006. Le groupe de cosmtique franaise camp sur une hausse de 6% de son CA en 2006 a donne colorable en raison dun ralentissement aux USA, objet jug trop conservateur par le mme qui a sanctionn le titre.

Introduction
La gestion stratgique va donc intresser lentreprise parce quelle guide son volution et quelle influence la manire dont lentreprise sintgr son milieu. En fait la gestion stratgique permet la fois de clarifier la vision du projet que lentreprise sefforce de ralise et dassurer la cohrence des actions mener puisquelle amne les dirigeants et leur collaborateurs rpondre aux questions suivantes : 1. pourquoi de l'activit de l'entreprise? Celle-l correspond la mission ou la vocation de l'entreprise. Les rponses donnes ses questions donner une unique directrice et prdterminer l'volution de stratgie et des comportements qui seront 2. Le quoi de l'activit de l'entreprise? On entend sur l, le but et l'objectif de l'entreprise. 3. Le comment de l'activit de l'entreprise? Entr dans le domaine de l'action de m'en permettre de l'atteindre des objectifs et accomplissements des buts. La gestion stratgique privilgie le point de vue de la direction gnrale. Par opposition celui des directions fonctionnelles. Lapproche stratgique aborde les problmes dans leur globalis. Ce qui aide les dirigeants et leurs collaborateurs dterminer les variables cls dont dpendant lart de lentreprise et mieux valuer leur propre capacit matriser ces variables au moment de la mise en uvre de leur transaction. Par ce fait lapproche stratgique facilit lengagement. Puisquelle va clarifier le processus de dcision et le rle des personnes qui sont impliques dans la formulation et la mise en uvre des orientations stratgiques.
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La gouvernance de lentreprise sont dis positive, institutionnelle, mcanisme et organisationnelle ayant pour effet de dlimiter les pouvoirs des dirigeants dentreprise et dinfluencer leur dcision dans un sens favorable. Une partie prenante est un individu ou un groupe dindividu en relation avec lentreprise, qui peut affecter ses dcisions ou tre affect par elles. Au niveau de la gouvernance, lassemble gnrale des actionnaires, les comits daudit ont le rle est de contrler le fonctionnement de lorganisation et la prise de dcision. On distingue 2 modles de gouvernance : - Le modle des hareholders - Le modle des stakeholders
Voil pourquoi mme si la stratgie relve traditionnellement du domaine de la gouvernance (conseil dadministration) et de la direction gnrale, il convient de faire en sorte que les cadres et le reste de la personne se familiarisent avec principaux concepts du management stratgique car tous participes au succs dentreprise.

(Ex : NIKE, 1990, objet : accusation) La gestion stratgique est aussi bien applicable aux PME et aux grandes entreprises du secteur priv, quaux organisations qui uvrent dans les secteurs associatifs, public et coopratif o lentrepreneur est collectif. La gestion stratgique est autant plus ncessaire quelle permet la direction gouvernail dexprimer sa point de vue et de partager sa vision du monde avec ses collaborateur en dfinissant la mission accomplir en prcisant les objectifs gnraux atteindre, en dterminant quel sera le domaine daction exploiter, et en mettant contribution les comptences et les ressources dont lentreprise disposera dans prochain avenir.

I. La stratgie : objectifs et dcisions stratgiques

1. les finalits et les objectifs de lentreprise Avant de formuler des objectifs (but chiffr, prcis et concerts) le chef dentreprise doit dfinir et analyser les finalits de son entreprise (mission) compte tenu de son histoire, de sa culture et de ses comptences. Mission et mtier de lentreprise sont en interaction puisque ce sont les ressources que peut mobiliser lentreprise qui dfinissent son ou ses mtiers et que ces mme ressources sont consommes pour la mise en uvre de sa ou ses missions. 1.1 Reprage de la mission de lentreprise et de ses finalits 1.1.1 La mission dune entreprise
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La dtermination de la mission de lentreprise consiste rpondre la question pourquoi existe-elle, cest la raison dtre. La mission est laffirmation de la vocation primordiale de lentreprise, et la source dinspiration de ses actions stratgiques. EX : Michelin Mission : sont distribuer de manire durable, au progrs de la mobilit des biens et des personnes en facilitant la libert, la scurit, lefficacit et aussi le plaisir et La mission est nonc gnral mais durable de la raison dtre de lentreprise, refltant les valeurs et la vision partag par toute la personne et les groupes qui intresse autre entreprise et quon lappelle la parties prenantes ou les dpositaires denjeux. Qui est ces parties prenantes, qui vont influencer la stratgie de lentreprise ? On distingue les parties prenantes internes et externes : - les propritaires ; actionnaires dune socit de capitaux ; nombres dune cooprative ; nombres du conseil dadministration ; les gestionnaires dirigeants ; les employs. - Les clients ; les fournisseurs ; les gouvernants ; les syndicats ; les concurrents et le public en gnral. Les intrts des parties prenantes sont souvent contradictoires. Le dirigeant doit arbitrer en permanence entre les attentes contradictoires des diffrentes parties prenantes. Celle-ci a une influence sur le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure o elles sont sources de contre-pouvoirs. Remarque: il est intressant de noter qu'il existe dautres typologies des parties prenantes: Les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires; Les parties prenantes volontaires et les parties prenantes involontaires. Public : une groupe dindustrielle qui a un intrt rel ou potentiel dans une organisation ou une entreprise ou qui peut influencer sur la capacit de lorganisation atteindre ses objectives (ex : mdia ; les groupes intrt comme les associations de consommateur). La mission traduit les buts que lentreprise sest fixe sa cration. Ces buts correspondent des finalits conomiques, sociales ou socitales. Ce sont les grandes lignes de la politique gnrale. Les prfrences des dirigeants pour le long terme qui orientent toutes les actions de l'entreprise et leur donnent une cohrence d'ensemble. Ils correspondent une dclaration gnrale d'intention. Les buts se rfrent gnralement une intention cohrente avec la mission, de manire
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qualitative.( EX: British Airways,ENT) Les finalits apparaissent souvent dans le projet dentreprise qui exprime sa raison dtre, cest pourquoi elle existe et cest en quoi elle crot. (Tableau des finalits, voir polycopie) La finalit premire de lentreprise (ceci est autant plus vrai quelle est cot en bourse) est la cration de valeur (finalit conomique) qui va lui permettre non seulement de satisfaire ses diffrents partenaires (institutionnel, apporteur, actionnaire, salaris) mais galement de matriser son dveloppement. La recherche de profit se conjugue de plus en plus avec des finalits sociales voire mme socitales de telle faon que la mission de lentreprise prenne en compte en permanence lvolution de ses marchs et de la socit. 1.1.2 Le dessein dune entreprise La mission est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que lentreprise entend ou doit satisfaire. Par exemple, rendre service, offrir au consommateur les produits les moins cher ou les plus innovants, etc. cest lnonciation du dessein long terme. Ex : Entreprise Michelin McDonalds Walt Disney / Parc Astrix Danone Dessein Fabriquer des produits susceptibles daider au transport des personnes qui ont besoin de se dplacer au meilleur compte et avec un maximum de scurit possible. Offrir au client un repas rapide et agrable, prpare avec la mme recette haute qualit partout dans le monde, un prix raisonnable dans un dsordre et une atmosphre amicale. Rendre les gens heureux par le divertissement Partout dans le monde, de faire grandir, mieux vivre et spanouir les hommes en leurs apportant chaque jour une alimentation meilleure, des gots plus varis de plaisirs plus sains. Dapporter une rponse de professionnel toutes ses attentes (du client) et de lui offre au meilleur prix possible des produits et des services qualits.

Carrefour

Pour dfinir la mission dune entreprise, il est ncessaire que ses dirigeants se posent 3 questions : - qui somme-nous ? - que savons-nous faire ? - que voulons-nous faire ? 1.1.3 La mission doit dtre visionnaire La mission de lentreprise volue avec son ou ses mtiers, avec les innovations qui
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transforme les produits et les services offerts, avec lvolution du comportement des clients ou du pouvoir des fournisseurs et plus largement, avec les mutations de son environnement. Lentreprise doit se reprsenter le future et se demander si les mutations de son milieu lui permettront daccomplir avec plus de pertinence et/ou de performance la mission quelle sest fixe. Cette ncessaire vision de lavenir externe exprime quel place lentreprise souhaiterai occup et ce qui elle souhaitera dans le futur. Le couple mission-vision constitue le fondement de toute rflexion stratgique. La vision ou lintention stratgique est ltat future souhait pour lorganisation, ce que lon veut quelle devienne, cest laspiration vers laquelle le stratge (le plus souvent le DG) cherche focaliser l'attention et lnergie de tout les membres de lorganisation. 1.2 Dtermination des objectifs en fonctions des finalits de lentreprise Une fois quon a prcis la mission de lentreprise, il faut fix les objectifs gnraux qui sont les rsultats atteindre. La dfinition de la mission de lentreprise ne suffie pas pour guider laction de chacun au sein de lentreprise. Les dirigeants doivent concevoir un systme dobjectif prcis dont lchance est connue de tous pour orienter la gestion de lentreprise par chaque membre de lentreprise. 1.2.1 Quest-ce quun objectif ? Un objectif est la fois un rsultat atteindre, une cible et un ensemble dobligation de contrainte que les dcideurs doivent respecter. La dfinition des objectifs dpend de la finalit de lentreprise ainsi que des conclusions de lanalyse diagnostic. Un objectif est la traduction concrte des apprciations que lentreprise porte sur son existence et sur son devenir. Cest une reprsentation dun tat futur voulu et qui devient pour lentreprise une raison dagir. Les objectifs sont des rsultats que lentreprise se propose d'atteindre une date donne, des tats dsirs de lorganisation pour le moment dterminer du futur. Objectif = variable de performance + but atteindre + chance Ex : objectif, accrotre le bnfice par action de 7% par an sur les 5 prochaines annes Variable de performance : bnfice par action. But atteindre : accrotre le bnfice par action de 7% par an. chance: les 5 prochaines annes.
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EX: Peugeot 407 Les objectifs traduisant les finalits de lentreprise et permettant leur ralisation, fixer des objectifs sous entend quils soient : - ralisables - clairement identifiables et comprhensibles: le reprage prcis de la variable de performance ainsi que l'explicitation et la justification des choix oprer. - Dfinis quantitativement (ex : accrotre le potentiel de production de 15% pendent les 5 prochaine annes) ou qualitativement (amliorer limage de lentreprise dans les 12 mois). - Acceptable: par diffrents acteurs qui interviennent dans leur fixation et leur mise en uvre. - Contrlable : les rsultats atteints doivent tre conforme aux objectifs initiaux. Les carts (diffrences) entre rsultat et objectif sont mesur et analys afin de mettre en uvre des actions correctrices. - Conforme la mission de lentreprise : la philosophie cologiste des magasins des produits de beaut body shop ne peut accepter des objectifs, ne respectons pas la nature. Pose problme dachat de lOral. 1.2.2 Il ne faut pas confondre prvision et objectif Une prvision est une indication de ce qui pourra tre lactivit future de lentreprise compte tenu de son activit passe. La prcision est le rsultat dun calcul et traduit une tendance. Par exemple, on parle des prvisions des ventes pour estimer le CA que pourra lentreprise raliser en fonction de ses ventes pass si lenvironnement stable. Un objectif traduit une volont de modifier lvolution naturelle de lentreprise. Un objectif doit tre atteint alors quelle peut se raliser. Ex : Wal-mart Le No.1 mondiale de la grande distribution Wal-mart revoit la baisse ses prvisions de rsultats, il se dit gnr par le haut du prix du ptrole et par la concurrence. 1.2.3 La fixation des objectifs stratgique On distingue les objectifs long terme (objectif gnraux ou stratgique) et les objectifs court terme (les objectifs oprationnels). Les objectifs gnraux ou stratgiques matrialisent la finalit de lentreprise, ils doivent tre distingus des objectifs oprationnels chance plus rapproche, dune manire gnrale ce sont les dirigeants de lentreprise qui sont charger de dfinir les objectifs stratgique aprs avoir mesur les ressources disponibles (ressource humaine, ressource financire, ressource thorique) et aprs avoir prie en compte les mutations de lenvironnement conomique et sociale.
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La dcision rsulte de plusieurs variables : - la variable individuelle: formation, exprience du dirigeant. - La variable organisationnelle : taille, structure de lentreprise, procdure de traitement de linformation utilise, rapports de pouvoir entre les diffrents acteurs de lentreprise. - La variable de situation : prise en compte de lenvironnement proche (micro) ou lointain de lentreprise (macro). - La variable de performance : CA, productivits, rentabilit des capitaux investis, etc. (P3 polycopie) Dans les faits, la dfinition des objectifs peut tre laboutissement de la rflexion stratgique sur lentreprise et sur son environnement ou, au contraire les dfinitions des objectifs peuvent tre le dclencheur de cette rflexion. Le choix des objectifs stratgiques dpend troitement des acteurs (fournisseur, ltat, clients) qui interviennent directement ou indirectement dans les processus de dcision et qui ont souvent des intrts divergents. Cest pourquoi Mintzberg souligne que la fixation des objectifs rsulte plus dun jeu de pouvoir ou dun marchandage quun processus rationnel. 1.2.4 Les diffrentes catgories dobjectifs Les objectifs dune entreprise sont multiples et varis. Ils prouvent faire lobjet dune typologie : - Selon leur dure, court terme ( raliser dans lanne) long terme ( plus un an) ex, rorganisation vendeurs ;
-

dun

rseau

de ex, amlioration de la comptitivit de lentreprise.

Selon leur nature, Objectifs conomiques - objectifs de croissance de CA (CA total par produits, par vendeur, par pays, etc.) - objectif en volume (nombre de produit fabriqu par jour, par mois, par trimestre, etc.) - objectif de prix et de cot - objectif de profit - objectif de flexibilit (de la mainduvre, des structures, des quipements).

Objectif non conomique - objectif de scurit (recherche de dveloppement, de nouveaux dbouchs); - objectifs sociaux (maintien dune image positive auprs du grand public, amlioration du climat social); - objectif personnel des dirigeants (recherche du pouvoir, de prestige, de puissance, etc.)

1.2.5.

Les objectifs sont indpendants et hirarchises

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Dfinition d'un objectif stratgique: les caractristiques cls - les objectifs doivent tendre vers un rsultat. - les objectifs doivent tre clairs (pas d'azmbiguit) - ils doivent tre cohrents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants. - ils dont souvent peu nombreux et ont un nonc simple. - ils doivent tre justifis et accepts - ils doivent pouvoir tre dcomposs en sous objectifs ex: l'augmentation d'une rentabilit de x% peut correspondre une augmentation des ventes de y% et une baisse des cots de z%. Les objectifs de lentreprise dpendant les uns des autres : - les objectifs court terme (objectif oprationnel) sont fix aprs les objectifs long terme (objectif stratgique ou gnraux). Les objectifs oprationnels qui visent atteindre les objectifs long terme. Ces objectifs oprationnels sont la base de laction du gestionnaire. Ils peuvent tre quantifis (quantit, valeur montaire, dlais). - Les objectifs doivent tre cohrent entre eux : par exemple, les objectifs de production doivent correspondant aux objectifs de vente, et le niveau du CA atteindre dpend souvent de lobjectif de rentabilit. Les systmes dobjectif dfinit par lentreprise est hirarchise. (P4) Ex : mission stratgique de Go Sport. Lentreprise GS a 3 grandes finalits : - finalit conomique : GS veut simposer comme le meilleur professionnel et celui qui sera le plus offensif au niveau franais et aussi europen. - La finalit commerciales : GS veut distribuer des articles de sport et de loisirs en les proposant au meilleur prix et ayant un grand choix darticles. De plus, lentreprise souhaite que sa comptence soit sans cesser ractualise, et que les clients aient une garantie de satisfaction. - Finalit sociale: l'entreprise vent permettre ses clients d'accder une activit sportive qui donne du plaisir et confiance un plus grand nombre de personnes. Chaque finalit est traduite travers plusieurs buts : - Les buts conomiques : GS veut atteindre une performance commerciale leve. Ce qui lui permettra dassurer une rentabilit financire solide et un dveloppement soutenu. - les buts clients : GS veut offrir chaque client un produit prcis, un prix, un disponibilit, un comptence technique et des services qui rpondent leur besoins. - Les buts au niveau de leurs collaborateurs : GS veut apporter chaque collaborateur (chef de rayon) un univers passionnent de produits. - Les buts vis--vis de lenvironnement : GS souhaite tablir avec chaque fournisseur, une relation quilibre. Il faut quelle connaisse aussi ses concurrents et quelle simplique dans son environnement en promouvant les
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valeurs du sport et de la solidarit. Les objectifs : - une CA de 5000 au mtre carr - une rotation des stocks < 1000 jours - un rsultat net de 3% - un cash flow brut magasin de 10% - 10 ouvertures par an - Un nouveau pays tous les 3 ans 2. La stratgie de lentreprise 2.1. Spcificits de la dmarche stratgique 2.1.1. Quest-ce que la stratgie ? Selon ANSOFF (1965), la stratgie est un fil conducteur qui relie le pass lavenir. Selon PORTER (1980, 1985), la stratgie est la recherche davantage concurrentiel. Selon THIETARD (1988), cest lensemble des dcisions et des actions relatives aux choix des moyens et lutilisation des ressources en vue datteindre dobjectif. Selon TARONDEAUX (1998), la stratgie est un ensemble de dcision ou dintentions qui visent agir sur les conditions dinsertion de la firme dans son environnement. Selon Johnson et Scholies (2002), la stratgie est lorientation des activits d'une organisation long terme, elle consiste obtenir lavantage diffrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (proprit, employs, financeurs, etc.) Selon strategor (2005), << Elaborer la stratgie des entreprises, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe. La stratgie traite du problme de la survie de lentreprise. Lenvironnement dans lequel elle se situe est si mouvement (concurrence intention, acclration du progrs technique, progression du groupe dintrt) quil justifie le fait que lentreprise, et les organisations aient tendance se faire la guerre en permanence. Ex : sur le march des lessives Proc tec & Gamble contre Unilever : le march des lessives est un march oligopolistique (4 offreurs principaux: Procter&Gambler, Unilever, Henkel, Colgate) o la concurrence est exacerbe par une relative saturation de la demande.
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P&G, Unilever poursuivent une stratgie de E dveloppement de clientle et dlargissement du march en sappuyant sur les dmarches dinnovation produit. On peut encore citer Sony et Toshiba (23/08/06) faute dtre parvenus un accord sur un format unique de DVD de nouvelle gnration. Sony et Toshiba vont dmarrer la production de lecteurs compatibles avec leur technique respectives le Blu Ray et le HD ; DVD. Comme aucune position nest jamais acquise. La stratgie organise le devenir de lentreprise. (Document sur ENT ex de FREE). La dmarche stratgique consiste sengager durablement dans une direction, cest--dire faire le choix des demandes que lentreprise veut satisfaire et des offres quelle propose cet effet. Le rle de la stratgie est ainsi de permettre lentreprise de se crer des avantages diffrentiels distinctifs. (Durable ou temporaire en fonction de ltat des march sur lesquels lentreprise intervient.) Le stratge recherche des solutions satisfaisantes en intgrant des donnes des lenvironnement et de lentreprise. 2.1.2. La dmarche stratgique La dmarche stratgique est dlicate et complexe, elle remet en cause les dirigeants de lentreprise ou de lorganisation qui doivent rpondre 4 questions : P5 polycopie Un diagnostic interne et un diagnostic externe exhaustif sont ncessaire car sans eux lentreprise part laveuglette sans relle connaissance de son environnement et de son potentiel. Or les dirigeants ne peuvent se fier uniquement leur flair (et leur intuition) pour prendre les dcisions stratgiques concernant l' orientation LT de lentreprise. On peut distinguer au moins 3 proches dans la dmarche stratgique : - la stratgie dlibre ou anticipe : la stratgie ralise rsulte dune dcision rflchi qui de sa formulation sa mise en uvre na pas varie et sest ralise comme prvue. - La stratgie mergente : la stratgie ralise na rien avoir avec la stratgie dcide sans que lon puisse expliquer pourquoi. Dans ce cas, la stratgie est une forme mergente des actions menes par lentreprise. Cela traduit un certain attentisme. C'est--dire, La situation rsulte dune non dcision de la part de dirigeant. - La stratgie occurrente : la stratgie ralise provient dune opportunit offerte lentreprise qui remet en cause totalement la stratgie initiale (sans effet forcement ngatif). La stratgie occurrente traduit la ractivit de lentreprise. La situation rsultant une prparation toute ventualit de la part des dirigeants.
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2.1.3. Les caractristiques des dcisions stratgiques Vivendi, un groupe leader mondial de la communication N1 mondial des jeux vido N2 1mondial de la musique N1 franais des tlcoms N1 franais de la tlvision payante N1 JEUX: Acticit..( 56%): c'est une auditeur leader en jeux vido, c'est un secteur en forte croissance. N2 MUSIQUE: Unversal; 40% de la vente sera raliser dans le monde. N3 MOBILE/FIXE/INTERNET: SFR; N4 MOBILE/FIXE/INTERNET: Maroc Tlecom N5 TELEVISION/CHAINE: CANAL+ Selon John, Scholes et Ferry, on associe gnralement aux dcisions stratgiques les caractristiques suivantes : - les dcisions stratgiques concernent les orientations LT de lentreprise. Prenons le cas de la cration de vivendi Universal, cette cration est le rsultat de la conviction que les technologiques du numrique allaient provoquer une convergence de lensemble des moyens de communication et de divertissement. Vivendi est un acteur major des mdias et des tlcommunications. Prsent dans la musique, les jeux interactifs, la tlvision et le cinma et les tlcommunications fixes et mobiles. - les dcisions stratgiques ont gnralement pour but dobtenir un avantage concurrentiel. Lintgration de Vivendi et dUniversal permettait par exemple doffrir de nouveau dbouchs la cration musicale au travers du tlchargement de fichiers MP3 sur linternet. (ZAOZA) - Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit de lentreprise. - Question : doit-on se concerter sur un seul domaine dactivit ou avoir plusieurs ? ce problme de primtre dactivit est trs important, car il est li la manire dont les dirigeants conoivent les frontires de lentreprise ; sa nature et son propos. Llargissement de primtre dactivit fut un des motivations essentielles la cration de Vivendi Universal, en particulier pour les dirigeants de Vivendi qui ont ainsi obtenu une forte prsence aux Etats-Unis et une implication majeur dans de nouveau contenus. - Les dcisions stratgiques procdent : Soit dune dmarche adaptative (stratgie dduite) dans laquelle lentreprise doit rpondre au caractristique de lenvironnement dans lequel elle volue. Soit une dmarche volontariste (stratgie construite) qui consiste utiliser
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les ressources et les comptences de lentreprise afin de crer des nouvelles opportunits.

Stratgie dduite ou stratgie construite?

Composantes de la stratgie Fondement de la stratgie Stratgie dduite Stratgie construite Adaptation des ressources de Effet de levier sur les l'organisation aux opportunits ressources afin d'accrotre la de l'environnement cration de valeur

L'avantage

La stratgie implique ncessairement une allocation de ressources (financire, humaine, physique, technologique, commerciale ou relationnelle). Par ex : une expansion internationale implique gnralement de dvelopp une nouvelle base clientle et de nouveaux services de support.

Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles. Ce lien entre la stratgie densemble et les aspects oprationnels est important double titres : - la plus intelligente des stratgies ne sert rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de lactivit de lorganisation. - Cest au niveau oprationnel que lavantage stratgique est effectivement obtenu. Par ex : ce sont les comptences de canal+ dans la coptions cinmatographique qui ont rassur les actionnaires sur la capacit de Vivendi grer lactivit de Universal. Les stratgies sont influences par les valeurs, les attentes et le pouvoir des diffrentes parties permanentes internes et externes de lentreprise. La culture interne, de mme que celle dans laquelle lentreprise volue, exercent une influence sur les choix stratgiques. Le rapprochement entre Vivendi et Universal a rsulte de la volont personnelle de Jean Marie Messier. 2.2 La chane des fins moyens et les 3 niveaux stratgiques La stratgie est un maillon central dans la chane fins-moyen dune entreprise. Les divers maillons de la chane fins-moyens sont interdpendants, il est primordial de comprendre les liens qui les unissent. P6 Dans la chane fins-moyens, llment plac au niveau infrieur est un moyen datteindre la fin dfini dans llment suprieur.

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Dfinir les orientations stratgiques dune entreprise consiste, dabord, noncer la mission de lentreprise. Elle donne une unit de direction qui encourage et facilite l'engagement de ses membres.il faut ensuite prcise les objectifs gnraux qui constitue les objectifs atteindre. La mission cest la raison dtre de lentreprise. La mission constitue le point de dpart de chane fins-moyens de lorganisation. Elle donne limit de direction qui encourage et facilite lengagement des valeurs de lentreprise. Il faut ensuite prciser les objectifs gnraux. (il consiste les rsultat atteindre.) Pour raliser la mission et atteindre ces objectifs, dans un contexte concurrentiel cela ncessite la mise en place des stratgies. Les stratgies se rapportent 3 niveaux : - 1e niveau, niveau gnral: celui de lentreprise dans son ensemble qui doit choisir son portefeuille dactivit stratgique. Ce qu'on l'appel la stratgie globale ou la stratgie directrice corresponde la question o aller? Elle consiste choisir une couple produit march (CPM) ou plusieurs couples produits marchs constituant le portefeuille dactivit de lentreprise. cette ...en prsisant 2 lments : son portefeuille de couple produit-march et laxe de dveloppement de lentreprise. Le choix du couple produit-march est fonction de la segmentation (haut gamme, moyen, bas) du march, la dtermination du couple produit-march consiste dfinir le produit qui sera offert (bien ou service) ainsi que le march ou le segment de march qui lui correspondre ( la clientle cible). Ex : petit voiture de ville pour une clientle de femmes. Bouygues : portefeuille dactivit est dfini dune manire large comme tant compos des tlcommunication-mdia avec la tlcommunication (Bouygues Tlcom) et la tlvision (TF1), de la construction avec la BTP, llectrice et de limmobilier (Bouygues construction), de la route (colas).
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2e niveau, est celui de chaque centre dactivit stratgie qui doit choisir sa stratgie daffaire. (comment concurrencer dans chaque domaine dactivit stratgique ?) la stratgie daffaire permet de prciser ce quon vise obtenir comme position concurrentielle de lentreprise pour chacun des couples produits marchs, 3 possibilits: domination par les cots (lentreprise affiche les cots unitaires les plus bas dans le secteur o elle exerce ses activits), diffrenciation (consiste donner une caractristique unique au produit) ou concentration sur crneau dtermin (revient se concentrer sur une portion troite de segment de march en utilisant une approche fond soit sur le cot , soit sur la diffrenciation, ou soit sur les deux).

Elle consiste identifier les facteurs clefs de succs sur un march particulier. Ex : cas dun petit commerce qui se concentre sur un march de proximit et qui va cherche offrir ses clients le meilleur rapport de qualit-prix. Elle consiste
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identification les facteurs cl de succs sur un march particulier, elle dtermine comme chacune des units qui compose de lentreprise peut amliorer sa position concurrentiel. La stratgie daffaire doit permettre de clarifier la manire dans lentreprise, dans organisation autant faire face la concurrence dans chacun des couple produitmarch. Pour ce faire, 2 lments doivent tre prciss savoir lavantage concurrentiel recherch et tant le cible stratgie qui permet de dterminer si lentreprise vise lensemble du march ou si elle vise un crneau ou niche prcise. 3e niveau : des stratgies oprationnelles (stratgie fonctionnelle). (Avec quoi concurrencer ?) pour que la stratgie daffaire soit ralise, il faut concevoir des stratgies fonctionnelles pour chacune des fonctions de lentreprise. Elle prcise les contributions que chacune des fonctions dentreprise doit apporter pour que les orientations stratgiques soient respectes. Elle consiste concevoir comment les ressources, les processus et les savoir faires des individus peuvent effectivement permettre de dployer les stratgies retenues au niveau global et au celui de chaque domaine dactivit. Par ex :1) dans le cas de VU, il tait important que la production de film, la programmation des chanes de tlvision, le contenu des sites internet et les articles des magazines concordent avec la recherche globale de synergies.
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2) Pour lancer une nouvelle activit, lentreprise peut choisir une nouvelle technologie, rfrencer de nouveaux fournisseurs, dfinir une nouvelle organisation du travail. 3) Pour une entreprise qui souhaite conforter sa part de march, elle pourra adopter une stratgie commerciale de distribution intensive (en utilisant plusieurs de canaux d'anti-commerce), condition que la stratgie de production le lui permettre. (par ex: en adoptant une politique de qualit et en augmentant le taux dutilisation des outils de production). Le taux d'utilisation des outils de production de qualit dispose stratgie financire adapte. La stratgie directrice est une fin pour la stratgie daffaires qui est une fin pour les stratgies fonctionnelles. Les stratgies fonctionnelles sont des moyens servant mettre en uvre la stratgie daffaires et la stratgie daffaires est un moyen pour raliser la stratgie directrice. Les stratgies fonctionnelles guident llaboration des plans oprationnels (fonctionnels), cette chane de fin-moyen se termine par la traduction quantitative de tous les maillons de la chane fin-moyens dans un budget. Le choix d'une stratgie est prcd d'un certain nombre de fins raliser et suivi du choix d'un certain nombre de moyens qui servent raliser cette stratgie.
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La mission de l'entreprise est la fois un moyen, puisqu'elle sert actualiser les valeurs et la vision du dirigeant et des autres parties, et une fin atteindre l'aide d'objectifs. Les objectifs sont les moyens pour accomplir la mission, mais ils sont en mme temps des fins pour les stratgies les quelles servent de moyens pour atteindre des objectifs, et ainsi de suite jusqu'aux budgets, lesquels servent de moyens pour la ralisation ultime de la mission. Enfin, l'tablissement de mesures et de critres d'valuation permet d'apprcier l'efficacit globale des stratgies mise en uvre. 2.3. Les orientation stratgiques de lentreprise Lentreprise peut prendre divers orientation stratgique. P7 Une gamme de produit est ensemble de produit proposs par un producteur et appartenant une mme catgorie. Couple Produit-March: Diversification relie est une stratgie qui cadre avec le domaine dactivit stratgique actuel de lentreprise. (Client, application de produits). Diversification non relie absence totale de lien entre la ou les activit s est une stratgie qui ne cadre pas avec le domaine dactivit stratgique actuel de lentreprise (ajout dautre technique, etc.) Stratgie de domination par les cots : elle recherche un avantage en terme de cot par rapport ses concurrents en jouant sur lconomie chelle et sur.. Stratgie diffrenciation : on cherche positionner son produit comme diffrent des ceux de concurrents ce qui soit unique pour le consommateur. Alliance : cest une collaboration entre des entreprises parfois concurrentes visant partager certain de leur ressource et de leur comptence afin de dvelopp un projet commun (dvelopper une offre nouvelle ou simplanter ltranger.) Fusion : les socits apportent leur bien pour crer une nouvelle socit. Impartition : les entreprises se regroupent tout en concernant chacune une relative indpendance afin de mettre en place des actions communes pour crer de nouvelle activit ou de confier une autre entreprise une partie de leur cible de lexploitation. (mise en place dun sous-traitance, franchise etc.) 3. Le management stratgie

3.1 Quest-ce que le management stratgie ? Le management se distingue du management oprationnel quotidien par le fait que chaque dcision soumise des influences complexes, entraine des rpercussions
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durable sur lensemble de lentreprise. Le management diffre dautres aspects de la gestion, la plupart du temps, le manager traite des problmes oprationnels comme management de la force de vente, le contrle des performances financires, mme si ces tches sont trs importantes. Elles consistent essentiellement grer au mieux les ressources pralablement dployes dans une partie spcifique de lentreprise et dans les limites dune stratgie prtablie. Ce pilotage oprationnel est indispensable au dploiement effectif de la stratgie. Il prend beaucoup de temps au manager mais ce nest pas du management stratgique (MS). Le tableau ci-dessous rsume quelquun des diffrences : Caractristiques du management stratgique et du management oprationnel Management stratgique Management oprationnel Ambigu/incertain Routinier Complexe Concerne lensemble de lorganisation Spcifique chaque fonction Traite de problmes fondamentaux (au niveau global) Implication CT Implication LT Le MS ne consiste pas uniquement prendre de grandes dcisions dterminantes pour lavenir de lentreprise. Il a galement pour objet dassurer que la stratgie est effectivement mise en uvre. 32. Les composantes du management stratgique Le MS inclut 3 composantes principales : - le diagnostic stratgique par lequel le stratge dtermine la position stratgique de lentreprise. - Le choix stratgique qui consiste formuler les options possibles et slectionner une dentre elles - Le dploiement stratgique qui concerne la fois la mise en uvre de la stratgie retenue et la gestion des changements que ce choix impose. Les 3 composantes de base du MS :

Diagnostic stratgique

Choix stratgique

Dploiement stratgique

1.3.2.1. La diagnostic stratgique Le DS consiste comprendre limpact stratgique de lenvi externe, limpact des
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ressources et des comptences interne, et des attentes et influences des parties prenantes. En analysant ces 3 lments, diffrents questions sont soulevs et sont essentiellement la dfinition de la stratgie future : A, Quel sont les changements en cours dans lenvi et en quoi vont-ils affecter lentreprise et ses activits ? B, Quelles sont les ressources et les comptences de lentreprise et peuvent-elles lui permettre de dvelopper une avantage ou de crer de nouvelles opportunits ? C, Quelles sont les aspirations des individus ou des groupes dindividus qui sont partie prenante de lentreprise et en quoi cela va-t-il influer sur son dveloppement ? Prsentons rapidement ces 3 lments du diagnostic stratgique : - lenvironnement : il rassemble tous les acteurs et forces externes lentreprise, susceptibles daffecter la faon dont elle se dveloppe ou maintient des changes avec ses marchs. Les facteurs considrs peuvent constituer des opportunits ou des menaces pour entreprise. Lentreprise volue dans un contexte la fois conomique, politique, commercial, technologique, naturel, culturel et social qui peut tre plus ou moins changeant, ou plus ou moins complexe. Cet environnement rassemble tous les acteurs et forces externes lentreprise susceptible daffecter la faon dont elle se dveloppe ou maintenant des changer avec ces march. Les facteurs considrs peuvent constituer des opportunits ou des menaces pour lentreprise. Une opportunit pour une entreprise est un domaine daction dans lequel elle peut bnficier, esprer dune avantage diffrentiel. On parle davantage diffrentiel si les comptences distinctives de lentreprise ( savoir des activits quelle exerce) lui permettent de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requise pour exploiter une opportunit avec succs. Un menace est un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement qui en absence dune rponse priori conduisant une la dtrioration de la position de lentreprise sur march. - les ressources et les comptences : permettent lentreprise de construire sa capacit stratgique. Un certain nombre de facteurs internes exercent une influence sur lentreprise et sur ses choix stratgique. Pour dterminer la capacit de stratgie de lentreprise, il faut valuer ses forces et ses faiblesses ( concrtement on va rechercher ce que lentreprise sait mieux ou moins bien faire que ses concurrents, on recherche ce qui lui donne une avantage ou une dsavantage), il faut donc dfinir limpact des influences et des contraintes internes dans les dcisions stratgies.) Ex : emplacement exceptionnel pour magasin peut tre un avantage concurrentiel ou
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diffrentiel distinctif. Les comptences qui apportent un avantage dcisif encore appel comptence fondamentale sont en gnral constitues de la combinaison de diffrent savoirfaire, daptitude et de comportement . Ex : cas vivendi univers al, lavantage concurrentiel recherch ne reposait pas sur une ressource ou une activit particulire mais sur la combinaison de lensemble des groupes et la capacit cre des liens entre division. - les attentes et les influences des parties prenantes : les rpercussions de la mission fondamentale a sign lentreprise sont nombreuse, mais la question du gouvernement dentreprise est dcisive. Parmi les diffrents parties prenantes quelles sont celles lentreprise devrait privilgie et comment les dirigeants. Les attentes des diffrents parties prenantes influence la mission de lentreprise et dtermine quelle sont les stratgies envisageables. Il est donc ncessaire danalyser le pouvoir de chacune des parties prenantes pour comprendre les raisons du choix de la stratgie de lentreprise. Enfin, les influences culturelles manant soit de lentreprise elle-mme, soit de son environnement car elle a un impact sur la stratgie. 3.2.2. Les choix stratgies Les choix stratgiques incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des mthodes de dveloppement. 3.2.3. Le dploiement stratgique Il consiste mettre la stratgie en pratique. Une stratgie nest pas simplement une bonne ide, une dclaration dintention percutante ou un plan dtaill. Une stratgie na de sens que lorsquelle est mise en uvre et traduite en actions oprationnelles. 3.3 Le management stratgique dans diffrents contextes Selon le contexte dans lequel elle volue, lentreprise ne privilgie pas les mmes aspects de management stratgique. Dans le cas de la PME : la priorit sera de traiter en gnral les problmes de stratgie concurrentielles, il faut galement prendre en considration que les dcisions stratgiques sont fortement influences par lexprience du dirigent. Dans le cas de lEntreprise multinationale : les problmes stratgiquement sont diffrents. La multinationale donne une importance particulire au contrle et aux aspects structurels. Il sagira donc de concevoir une structure capable de coordonner des oprations complexes . Dans le cas de lEntreprise innovante (secteur de haute technique en industrie pharmatiotique) : il conviendra avant tout didentifier leurs comptences et de se focaliser sur les plus profitables dentre elles ou encore de dvelopper une culture
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dinnovation. Dans les Organisation but lucratif comme celle fondes sur le bnvolat et lengagement, les principes et les attentes des parties prenantes jouent un rle dterminant dans le dveloppement de la stratgie. Les priorits stratgiques doivent tre apprhendes en fonction du contexte organisationnel.

Le diagnostic stratgique 2.1 La connaissance de lenvironnement Du point de vue stratgique, lenvironnement est constitu par tous les facteurs ayant une influence sur lentreprise, est constitu par toutes les variables sur lesquelles elle peut agir.
II.

2.1.1 Analyse de lenvironnement Lenvironnement dcisionnel dune organisation est compos dun microenvironnement et dun macro environnement, cest--dire de lensemble des personnes, des institutions sociales et des forces externes qui ont un effet potentiel ou rel sur la gestion des activits et sur sa capacit effectuer des transactions fructueuses avec son march cible. On distingue : - Le microenvironnement qui est compos des acteurs (organisation, entreprise ou groupe) en relation directe avec lentreprise, en liaison avec son activit. - La macro environnement qui regroupe les grands courants dvolution de la socit. (cf. schma) 2.1.1.1 Le microenvironnement Il est constitu de forces troitement li lentreprise (ou organisation) qui ont un effet sur sa capacit servir ses clients et sur lesquelles lentreprise peut exercer un certain contrle. Les acteurs microenvironnement peuvent tre influencs par lenvironnement. A lintrieur du microenvironnement, on trouve dune part les fournisseurs, intermdiaires et la clientle. Ces diffrents agents sont encore appels soit Agent, soit Acteur ou soit Partenaires Commerciaux de lentreprise. - fournisseur : regroupent les entreprises ou les individus qui approvisionnement le fabricant en ressource ncessaire la production de biens et services. Il y a des lments considrer : la tendance du prix des matires premire : il faut prendre en considration car si
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le prix du produit brut augmente, cela aura rpercussions sur produit finis. Stocks : une rupture de stock nuit limage de lentreprise qui distribue ces produits. - les intermdiaires (grossiste ou dtaillant appartenant un rseau de distribution) : largissement de la dfinition : toute entreprise qui aide le fabricant promouvoir, vendre, financier et distribuer les produits au consommateur final. On trouve ainsi les distributeurs (individus et les entreprises dont le rle est acheter les biens du fabricant et de le rend disponible au consommateur final), les entreprises responsables de la distribution physique (ici on sintresse la manire dont les produits expdis, entreposs, manutentionns depuis le lieu de fabrication jusqu leur destination finale chez les dtaillants.) le transporteur public, entrept publique, centre de distribution (Consultant en gestion) les intermdiaires ne possdent jamais le bien. les agences de services les institutions financires (banque, socit crdit, compagne dassurance ainsi que tout organisation qui aide financer les transactions ou assurer les risques associs la gestion de lentreprise)
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la clientle = le march : On peut distinguer jusqu 5 types de clients ou de march : March du consommateur : cest lensemble des individus et des mnages qui achtent des biens ou services pour leur consommation personnelle. March du fabricant : cest lensemble des entreprises qui achtent des produits pour utiliser dans leurs processus de fabrication. March des revendeurs : cest lensemble des entreprises qui achtent des produits ou service pour les revendre avec profit. March public : permet aux administrations dacheter des produits dont elles ont besoin pour assurer leur mission. Cest un march dlicat. March international : constitue de lensemble des acheteurs se trouve dans dautres pays incluant des fabricantes, des consommateurs, des revendeurs et de gouvernement tranger.

On trouve autre part la concurrence et les publics : - la concurrence : lentreprise a gnralement 2 types de concurrents, (Direct) les entreprises produisent des biens similaires (Indirect) celles fabricant des produits de substitution. Dun point de vue stratgique, le risque dapparition dun produit de substitution est souvent le plus grave car il remet en cause le concept mme de lentreprise.
-

Les publics : un public est un groupe dindividus qui a un intrt rel ou potentiel dans une organisation ou qui peut influer sur la capacit de lorganisation
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atteindre ses objectifs. Gnralement, lentreprise 5 types de publics : 1. le monde financier : ce sont des groupes qui sintressent lorganisation et qui peuvent influer sa capacit dobtenir des fonds. 2. Les mdias : ce sont tous les organismes gnraux et spcialiss qui transmettent des informations, des ides ou des opinions (station de presse, chane de tl, radio). 3. Ladministration et les pouvoirs publics : il est de plus en plus ncessaire pour lentreprise de prendre en compte lordre des tablissements et les mesures prises par les gouvernements pour tablir leur plan et politique marketing. On assise de plus en plus de lintervention de ltat dans llaboration sociale. Ex : les fabricants de produits pharmatiotique, de jouet, de chimique, automobiles, alimentaires avec les respects des normes de scurit et de protection de lenvironnement. 4. Le Groupe dintrt : ce sont des associations de consommateur et groupe de dfense denvironnement. 5. Lopinion publique : on trouve le grand public et public interne. Ex : Michelin, nous (grand public), interne comme ouvriers, personne dencadrement (public interne). 2.1.1.2 La macro environnement Au-del de microenvironnement, lentreprise volue dans un cadre plus vaste qui doit tenir compte des tendances et des structures de la socit dans laquelle elle se trouve. Une tendance : une ligne dvolution majeure et durable de la socit. Elle est porteur de tendance de.. On distingue galement les macros tendances qui affectent lensemble de la socit avec un horizon temporaire de 7 10ans voir plus. On dit une macro tendance corresponde des changements majeur en matire sociale conomique rglementaire. Ces facteurs de la macro environnement peuvent se regrouper en 6 dimensions : 1. Dmographie ou force dmographique : entreprise doit tre lcoute de prvision dmographique pour planifier le dveloppement de ses produits et ses marchs. 5 faites sont des lments considrer en France : - 1e fait important, le vieillissement de la population. 1960 esprances de vie : 67.5 ans. 2005 esprances de vie : 76.8 ans pour hommes et 83.8 pour femmes. Les franaises ont la plus longue dure de vie des habitants europens. Consquence : les mnages de 60 ans et plus reprsentent 20.4% de la population totale mais ils possdent plus de 40% du patrimoine de lensemble des franaises,
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plus dun tiers des 60-70 ans dtiennent un profit de valeur immobilires (contre moins de un 5e des 20-40 ans) ; plus de la moiti des contribuables payant limpt sur les grosses fortunes sont des mnages de plus de 60 ans. Produits : on assiste au dveloppement des produits anti-ge, lessor des rsidences destines la retraite comme les jardins dAcradis ou rsidence du 4 e ge dans les villes Michelin entre lhpital et lhtel, les plus de 65 ans coutent ou regardent la TV plus de 6h/jr., la 40-60 forment lessentiel du cur de cible de France bleu ( ce sont des auditeur fortement implique dans la vie active.)
-

2e fait : la baisse du nombre de personne/mnage. Un mnage : 2.4 personnes 273500 mariages ont t clbrs en 2008. Il sagit de remariages dans 30% des cas. Lge moyen au mariage est de 30 ans LINSEE estime le chiffre total de Pacs conclus en 2007 140000 (2008 144716) (Parce que mariage tardif, divorce, croissance de lactivit de femme.) les personnes seules comprennent les personnes nayant jamais t maris, les veufs et veuves, les personnes spars ou divorces reprsentrent 1/3 des mnages : en France 1/7 vit seul. 3e fait : la mobilit gographique. Elle augmente la fois au quotidien et sur longue priode. Elle se caractrise par : lattrait de la rgion parisienne et des rgions littorales, lurbanisation, un regain dattraction des villes et des zones rurales la croissance des banlieues des grandes villes. 4e fait : un niveau dducation croissant, le niveau dinstruction moyen a beaucoup progress. Le taux de russite au baccalaurat 2009, toutes filires confondues, est de 86%. Le taux de russite 2009 pour le baccalaurat gnral est de 88.8% (contre 88% en 2008), de 79,7% pour le bac technologique (contre 80,7% lan dernier). En 2008 63,4% dune gnration avait dcroch contre 29,4% il y a vingt ans. Et un peu plus de 70% arrivent au niveau du baccalaurat cest--dire en fin de terminale. Dmocratisation de lenseignement secondaire et suprieur. (70% des jeunes vont au bac (35% en 1985), 38% obtiennent un diplme suprieur (15% en 1980). 5e fait : une composition ethnique diversifi, ce qui pose des difficults pour apprhender le consommateur moyen. On assiste donc lapparition de micromarch avec ses prfrences dalimentation, en matire de loisir et en matire de mode de vie. Ex : G Maybolline : 13 teints de fond de tient adapts
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tous les types de peaux. Gerbe : gamme de collants thique couleurs avec des coloris adapts aux peaux noires et asiatique. Si lon sintresse au niveau mondial, il est important de prendre en compte lexposions dmographique, le rythme de croissance de la population est daujourdhui une source de proccupation cause des risques insuffisances d..alimentaires et La croissance dmographique a une importance considrable pour les entreprises. Une hausse de la besoin et donc un dveloppement du march et si les consommateurs ont dun pouvoir dachat suffisant. Lconomie : Lvolution du pouvoir dachat Lpargne et le crdit Une modification des structures de dpense : le pouvoir dachat est un lment primordial du march, il est fonction de la ressource, des prix, de lpargne et du crdit. Les franais consacrent aujourdhui 16% de leur ressource lpargne contre 13% en 2000. Le crdit est largement utilis par les mnages franais et est favoris par le faible niveau des taux dintrt. En France, on assiste - une augmentation du revenu : consommation plus ou pargne plus. - au niveau des prix : la plupart des consommateurs achtent des produits les moins chers dont le point de vente plus comptitif, consommateur moins fidle, plus slectif, do le dveloppement de hard discount. - Une modification des structures de dpense : on assiste des changements dont la rpartition des dpenses des mnages lie priori laccroissement du budget disponible. Selon lINSEE en France : - poste logement : 30% des dpenses en 2007, contre 19% en 1960 - poste transport : 15% des dpenses en 2005, contre 11% en 1960 - poste alimentaire : 21% des dpenses en 2006, contre 37% en 1960 - poste communication, loisir et culture : 13% des dpenses en 2006 contre 9% en 1960
2. 3.

La nature : aujourdhui on assiste regain dintrt afin de prserver lenvironnement dans lequel on vit. Les franais se montrent de plus en plus concerns par le respect de la nature, donc ils savent quelle est menace par le progrs technique et la socit de consommation. Ils plbiscitent les aliments biologiques, les produits verts (produits respectueux de la nature de lenvironnement et de lanimal) ou socialement corrects (produits fabriques dans des conditions sociales acceptable). Il y a 3 faits : - la pnurie des matires premires et augmente du cot dnergie (au niveau
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mondial). - Laccroissement de la pollution. (=>cration danti-pollution) - Lintervention croissante de lEtat dans la gestion des ressources naturelles lchelon gouvernemental ou lchelon des quartiers.
4.

Technologie : notre poque est caractrise par dveloppement acclr des sciences et des techniques. Ce dveloppement joue un rle sur les entreprises de production les incitant innover de plus en plus et appliquer des mthodes de plus en plus scientifique de gestion, notamment marketing. Ce dveloppement exerce galement une influence sur les comportements des consommateurs tant eux-mmes dans un environnement technique, ils adoptent avec plus de facilit des innovations. La science joue un rle croissant dans les modes de vie avec ses applications innombrables notamment en matire de communication : diffusion du tlphone portable, laccs linternet. Lentreprise doit chercher savoir ce qui est nouveau dans son environnement et qui est la fois une menace et une source de dveloppement.

Le systme politico-lgal : il affecte de plus en plus dcisions commerciales en dfinissant le cadre dans lequel les entreprises et les hommes mettent en uvre leurs activits. Au niveau de lenvironnement politico-lgal, il faut noter : - lintervention croissante de ltat : les consommateurs et les entreprises sont libres dagir dans leur propre intrt condition de ne pas nuire aux intrts collectifs. - Les rglementations relatives la structure des marchs : on sintresse la protection des entreprises et des consommateurs (en matire de vents consommateur est plus protge que lentreprise.) - Les rglementations relatives la conduite des marchs : on a une intervention de lEtat sur chacun des lments (de marketing) du mix =>Au niveau des produits : lEtat se proccupe de leur dfinitions (lgislation sur AOC), leur composition, et diffrenciation (lgislation de contrefaon). =>Au niveau du prix : Etat contrle des prix, dpend de politique conomique en vigueur. En France, on a une libert des prix mais avec la rglementation de laffichage et de la publicit de tarifaire. => Au niveau de la distribution : * une lgislation de la mthode de vente (VPC : vente par correspondance ; VAD : vente distance ; VPCAD : vente par correspondance distance ; VRP : voyageur reprsentant plac). * une ngociation entre fabricant et diseurs pour viter que le consommateur soit ls. => Au niveau de la communication : interdiction de la publicit mensongre, autorisation de publicit comparative depuis 1992, loi Evin (interdiction de la publicit dalcool et de cigarette).
5.
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6.

Le contexte socioculturel : il met en vidence lexistence dun certain nombre de valeurs culturelles, centrales, stables (ex : proprit individuel, justice dmocratique et les couples en tant que sol) ainsi que des valeurs culturelles secondaire (cas de mariage : valorisation de mariage) qui elles sont susceptibles dvoluer dans le temps.

Conclusion : lenvironnement de lentreprise constitue un systme complexe dont les lments sont interdpendants et en constante volution. De cet environnement, lentreprise tire sa raison de vivre, ses ressources et ses opportunits de dveloppement. Mais cet environnement reprsente pour entreprise des contraintes et des menaces dont elle doit tenir compte. Aussi, une des tches prioritaire des dirigeants dentreprise sera de connatre son environnement, de suivre son volution pour sy adapter et saisir au bon moment les opportunits quil recle. Le problme du chef dentreprise (PDG) nest pas de recenser de toute linfluence environnementale mais de dresser une cartographie qui permet didentifier et de comprendre les influences qui ont un rel impact sur lentreprise. Lanalyse PESTEL
Politique Stabilit gouvernementale Politique fiscale Commerce extrieur Protection sociale Economique Cycles conomique Evolution du PNB Taux dintrt Politique montaire Inflation Chmage Revenu disponible

Lgal Lois sur les monopoles Droits du travail Lgislation sur la sant Normes de scurit

Lorganisation

Ecologique Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des dchets Consommation dnergie

Technologique Dpenses publiques de R&D Investissements privs et publics sur la technologie Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence

Socioculturel Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumrisme

Niveau dtucation

Modle PESTEL
Comment tudier lenvironnement global ? Cette tude repose sur lutilisation de la mthode PESTEL, qui classe les influences
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environnementales que connat lentreprise- au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines dactivit stratgique (DAS)- en 6 catgories : 1- Politique : stabilit du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extrieur 2- Economique 3- Socioculturel 4- Technologique 5- Ecologique 6- Lgal Cette mthode permet de reprer les composants de lenvironnement de lentreprise qui voluent et permettent de hirarchiser. Lobjectif est de dterminer celles qui reprsentent sur une relle menac ou une vraie opportunit pour lentreprise. La mthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans un dynamique densemble et de dgager des tendances structurelles. 2.1.1.3 Les facteurs cls dvolution environnementale Lincertitude qui caractrise lvolution de lenvironnement de lentreprise (Changement plus ou moins rapide, et surtout plus ou moins prvisible) amne le chef dentreprise rechercher les facteurs cls de cette volution. Cest--dire les forces susceptibles daffecter significativement la structure des marchs de lentreprise. Lespace stratgique dans le quel valuent les entreprise aujourdhui sest considrablement modifi au cours des derniers dcennies. Cette priode est caractrise par un changement rapide et perturbateur de lenvironnement conomique, dmocratique, politique, lgal, social, naturel et technique. La physionomie de march et leur mode de fonctionnement correspondent de moins en moins au modle classique. Des comptiteurs nouveaux apparaissent rgulirement sur la scne concurrentielle avec un comportement difficilement prvisible. De plus, la rvolution des nouvelles techniques de linformation et des communications bouleverse les raisonnements stratgiques. En consquence, les avantages comptitifs et les stratgies gagnantes ne sont plus les mmes. Quelle est lvolution marquante des marchs ? Selon CKPRAHLAD (1996), lenvironnement a connu 4 grands transformation :
1) Laugmentation de lespace stratgique disponible pour les socits : - fin des monopoles publics avec la drglementation: on parle de drglementation -

de secteur dactivit comme leau, llectricit (ex : faillite de la socit ENRON). Ouverture europenne : largissement stratgique de territoire stratgique de lentreprise, 15-25 dans UE, vers monopole moins cher.
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Appariation de nouveau zones de march : Chine ; Inde ; Brsil, aussi zone ALENA (USA, Canada, Mexique), zone MERCOSUD

2) Le phnomne de mondialisation : pousse la globalisation des activits de

lentreprise. Les entreprises seront responsables au plan local et toues seront soumises aux influences et aux standards des acteurs internationaux. Ex : McDonalds, type mme dacteur international non contraints, par les clients locaux ou les diffrences national. Il est vrai quen Inde McDonalds a modifi sa recette pour servir de lagneau (plutt que du buf) et des ptes vgtaux.
3) La vitesse de raction : cest un atout indispensable pour lentreprise. Elle sera un

lment cl de la stratgique qui doit tre un dbat permanent dans lentreprise. Elle dtermine aussi la rapidit avec laquelle lentreprise apprend les nouvelles techniques et les intgre au systme existant. Toutes les socits est en confront des changements brusque, la capacit dapprendre et dagir vite est de plus en plus une source davantage concurrentiel.
4) Linnovation, source davantage concurrentiel : linnovation nest pas seulement

lie au produit et au processus de fabrication, elle soriente de plus en plus sur le business moderne. Business moderne (Doc P2) Cest un outil stratgique la stratgie de la performance. Cest une description synthtique de lentreprise. Il regroupe 3 composantes : - la proposition de valeur (PV) PV dcrit lattractivit de loffre des produits ou des services apports par lentreprise aux clients. Ex : LV (luxe) propose ses clients de trouver de la valeur aussi bien dans ses produits que dans limage quil vhicule ;
-

Larchitecture de valeur (AV) : cest une chane de valeur interne et externe ainsi que le portefeuille de ressource. Il dcrit comment lentreprise produit la PV pour le client partir de son portefeuille de ses ressources. Pour se faire, elle se base sur 2 valeurs : La chane de valeurs interne dpend des fonctionnements, organisation, toutes les tapes ralises par lentreprise elle-mme pour arriver dlivrer la PV aux clients. La chane de valeur externe recense lensemble des parte ment (fournisseurs, sous traitants ou dicteur) impliqus dans le cadre de mme processus. Ex : les entreprise des mtiers de lux matrisent souvent lensemble de la chane de valeur de la fabrication la distribution) ; les entreprises arienne bas cot privilgient les rservations et les achats de billet sur Internet, elles ont uniformis les flottes afin de baisser les cots de maintenance et vont jusqu demander aux
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htesses de raliser des tcher dentretiens.

-

Lquation de profit (EP) : explicite lorigine de la rentabilit. Il explicite lorigine de la rentabilit en dcrivant la manire dont lentreprise gnre et capte des revenus pour les transformer en profit. Cette quation de profit dcoule de 2 composantes prcdentes. En effet, le CA rsulte du succs de proposition de valeur auprs des clients. La structure des cots et des capitaux engags sont le reflet de choix retenu par AV. ex : les entreprises de luxe supportent des cots et des capitaux engags importants (matires nobles, rseau de distribution prestigieux), largent compenss par des prix de vente lev, gnralement ainsi les profits. Les entreprises arienne bas cots au max de manire offre le prix plus bas aux clients. Ex : Zara (Doc. P3). Business modle Cest un document prsentant la rpartition de lentreprise et notamment lorigine de revenu de la socit. Cest donc un modle conomique que va adopter une entreprise pour rentabiliser son concept de dpart. Il est prix mordial avant de lancer un projet commercial quelque quil soit. Cest une tude qui vient avant mme Business plan. Business plan dfinit le projet en dcrivant le potentiel, les investissements, des clients et tendre de prvoir les dlais de rentabilit. Business modle se contente de dfinir une stratgie globale sans entrer puis avant dans le dtaille.

2.1.2 Surveillance de lenvironnement Lentreprise cherche tre innovante dans leur produit et service, mais dans lensemble de pratique et procd. Phalade ? souligne que linnovation des les secteurs aussi vari que la finance, les tlcom, les soins mdicaux ou lautomobile peut maner le dveloppement raliser sur des marchs mergents comme Inde. Les organisations implantent sur le dveloppement doivent trouver de nouvelle manire de retirer de maximum de leurs ressources et ouvrir des produits et services de qualit moindre prix. Pour favoriser innovation certaines entreprises immergent leurs employes dans la rsolution des problmes. Cest le cas du programme value innovation SAMSUNG La veille stratgique permet lentreprise de rester lcoute de son march et de son environnement. Lentreprise cre une cellule de veille destine centraliser la collecte des informations pertinentes. 2.1.2.1 La veille stratgique La veille est une attitude organis dcoute des signaux provenant de lenvironnement : choix stratgique des acteurs dun march, lancement de nouveau
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produits, disposition rglementaire en prparation etc. La veille stratgique a pour but dexploiter au mieux les sources dinformation existantes. Elle sappuie sur toutes les ressources dont peut disposer lentreprise : - rapport de force de vente, - visite des foires, des expositions, - participation des congrs, - utilisation des ressources Internet, - analyse de la presse. Laction de la veille stratgique assure lentreprise une agilit qui lui permet danticiper le march, de ragir plus rapidement que ses comptiteurs aux conditions daffaire changeante et de mieux saisir les occasions de profit. Linformation simpose comme une source majeure dune politique stratgique globale. Les diffrents types de veille (doc. P4) : - la veille march EX : un groupe bancaire souhaite remplacer sa revenu de presse papier mensuelle raliser en interne. Aprs validation du cahier de charges, une revue de presse lectronique est lance dsormais hebdomadaire envoye chaque lundi matin au sige du groupe ainsi que dans une dizaine de ses agences rgionales. la veille lgale EX : un groupe pharmaceutique international souhaite suivre au plus prs les volutions juridiques et professionnelles de son march. Une veille juridique est mise en place permettant au groupe de recevoir en temps rel toute information lgale et juridique (parution de textes officiels franais, europens, internationaux, de normes professionnelles davis dorganismes institutionnels, etc. la veille marque EX : une socit multimdia souhaite surveiller le dpt de marques concurrentes. Une veille marque est en mise en place lui permettant de contrler tout dpt de ses concurrents et tout dpt de marque pouvant parasiter son image. la veille concurrence : EX : un groupe industriel europen souhaite surveiller ses concurrents via leurs Web respectifs. La veille mise en place permet didentifier ces sites et de les surveiller en temps rel. La veille permettra par exemple au groupe de prendre connaissance de nouvelles prestations concurrentes et mme didentifier lexistence de nouvelles socits concurrentes. La veille innovation : EX : Une PMI auvergnate demballage souhaite surveiller la parution de brevets
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pouvant faire valuer sa gamme de produits. Une veille brevets est mise en place permettant la PMI de recevoir chaque semaine les dpts de brevets parus en France et dans lUE en rapport avec les techniques demballage. La veille alerte : EX : une socit veut surveiller rgulirement tout ce qui se dit sur sa socit dans la presse. Mais galement sur Internet. Rapidement, une veille presse (pige) et une veille Internet (sites, forums, news groupes) sont mises en place permettant la socit client de surveiller son image, le suivi de ses communiqus de presse et de lensemble de ses RP (relations publiques).

2.1.2.2 Lintelligence conomique Lintelligence conomique est devenue un des armes principal de la comptition (pour ne pas dire la guerre) conomique mondiale. CYBION est actuellement la 1re socit franaise spcialise dans la recherche dinformation et de veille sur Internet. Son site prsente entre autres : les concepts de veille, les acteurs de la veille, les outils pour la veille Internet, la mthodologie de la veille, la formation la veille et les sources dinformations. Il renvoie de nombreuses publications et ouvrages. Le leader mondial de lintelligence conomique est lamricain KROLL. La dfinition de rfrence est celle du rapport Martre (1994) : lIE est lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement, de distribution et de protection de linformation obtenue lgalement, utile aux acteurs conomiques, en vue de la mise en uvre de leurs stratgiques individuelles et collectives. On peut dire que lIE consiste : fournir la bonne information, au bon moment la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne dcision, de bien agir et idalement de faire valuer son environnement dans un sens propice. LIE sintresse aux moyens mettre en uvre pour accder des sources formelles ou informelles dinformation mais aussi pour diffuser des informations incompltes afin dinfluencer lenvironnement. Selon les sources entre 90 95% des informations relvent du domaine public. Les 5 10% restant sont protgs, cest--dire constitus dinformation dont laccs est limit des personnes autorises et ce sont ces informations l qui font la diffrence. La veille permet lentreprise danticiper lvolution de son environnement de faon agir. LIE consiste en plus influencer lenvironnement. On peut Les activits de veille peuvent tre organises en interne ou externes. Il est noter que
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lensemble des entreprises du CAC 40 dispose un service interne ddi lIE.

La veille diffre de lIE par sa connotation, la veille est souvent entendue entreprise passivement tandis que lIE se veut practive et cherche influencer lenvironnement. On parle de veille ou de prospective.

Les sources dinformation sont trs diverses, savoir : - source interne : bureau dtude, production, relation humaines, commercial, service de communication, finances, direction gnrale. - Prestataires spcialiss : experts de la veille, centre technique, consultants, bureau dtudes - Rseaux personnels : clubs sportifs, collges, les associations danciens lves, - Publication : journaux dinformation, revues scientifique, livres, - Institution : administration, centres de recherche, universits, - Internet : banques des donnes, site des concurrents, - Partenaire : fournisseur, client, banques, - Manifestation : salons, colloques, voyage dtude, - Sources fortuites : stagiaires, candidats emploi, Les autres outils de lIE le plus utilis sont : - le Bench-marking (ltalonnage ou valuation comparative) : Le Bench-marking est une mthode qui a t dveloppe au dbut des annes 80 par la socit Xerox pou une prise de dcision concernant un investissement lourd destine moderniser la gestion des stocks. Xerox sintresse au meilleure pratique de la concurrence, mais galement aux pratiques dans dautres secteurs sur le sujet tudi. La comparaison sest finalement faite avec une firme de ventes darticle par correspondance qui exceller pour la gestion de commande. La mthode employe a t formalise est reconnue par la suite. Le Bench-marking consiste trouver au niveau mondiale lentreprise ou les entreprises qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une tche donn daller ltudier (on parle de Bench-marker des entreprises) et dadapter ensuite ce processus sa propre entreprise. Pour une entreprise, il sagit de se comparer aux leaders qui se positionnent sur le march, de sinspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leur fonctionnement et de leurs expriences afin que les pratiques en interne samliorent. Le Bench-marking est donc une dmarche dvaluation de bien et service ou de pratique dune organisation par comparaison avec les modles qui sont reconnue comme des rfrences dans un objectif damlioration souvent mutuelle. Il peut sagit dune entreprise du mme groupe ou dune entreprise ayant une activit ou certain processus similaire.
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Le reverse engineering : il consiste analyser un produit fini pour connatre

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la manire dont il a t conu ou fabriqu. (dmontage avec analyse de produit ou dun produit de la concurrence). Lobbying : on parle de lobbysme, les organisations essaient dinfluencer des institutions et les commissions officielles, nationales, europennes ou internationales en les informant boire en exerant certaines pressions. Lorigine du mot anglais lobby date du XIXe sicle et dsignait les couloirs de la chambre des communes Britannique o les membres de groupe de pression discutaient avec les dputs afin de les influencer. En France, ce terme a une signification essentiellement pjorative, signifiant un groupe de pression plus ou moins secret voulant, contraindre les dcisions politiques de faon non dmocratique. Aux USA, les lobbies sont institutionnaliss et permettent lidentification des diffrents factions lors dun dbat diffrents acteurs se regroupent alors pour constituer un lobby, les lobbies utilisent diffrents moyens de pression : lunion europenne a dans un certain mesure reprise ce systme de lobbies. Lobbysme = tre dans les couloirs, ex : lobbying Green peace. Lobbying est une pratique courante. Il faut tre au courant de culture de la personnalit des acteurs connatre les rapports de force qui se font et qui se dfont pour essayer den jouer de et de faire avancer les dossiers dorganisation.

La propagande : cest un compagne de communication visant changer le perception dvnement, de personne (propagande politique, propagande militaire) ou de produit (publicit). Dune manire plus gnrale, la propagande est lart de propager de linformation, fauss ou non au moyen de diverses techniques, le plus souvent sur une grande chelle. La propagande utilise largement les motions pour maximiser lefficacit de ses messages, le raisonnement et la vrit pouvant tre ignors, voire nis. Conclusion, elle essaie dendormir lesprit critique.

Knowledge management permet de sauvegarder les savoirs de lentreprise ou le savoir-faire par diffusion mme de linformation, il favorise la transversalit au dpend de la hirarchisation.

2.2 Lanalyse concurrentielle LAC constitue une des volets essentiels de lanalyse stratgique, centre sur les rapports entre lentreprise et ses marchs, ses concurrents et ses clients. LAC consiste apprhender les activits stratgiques de lentreprise, de manire faciliter la formulation des options stratgique possibles. 2.2.1. Reprage du mtier et des facteurs cls de succs 2.2.1.1. Le mtier traduit le savoir-faire de lentreprise Toute entreprise lorsquelle se cre, opte pour un domaine dactivit qui correspond
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au savoir-faire aux comptences de ses fondateurs : elle choisit un mtier. Le mtier : cest lensemble des comptences possd par entreprise un moment donn. Le mtier de lentreprise sapparence son savoir-faire technologique, commercial ou administratif. Ce savoir-faire global lui permet dexercer efficacement ses activits et de satisfaire les demandes de ses clients. Le mtier se dfinit comme le savoir-faire global qui permet de satisfaire une demande, prcise avec une offre adapte, cest un ensemble de comptences possdes par lentreprise pour exercer une activit un moment donn. Un mtier sacquire et volue : - la technique est une composante essentielle du mtier, mais le mtier se traduit aussi par des comptences commerciales, organisationnelles, financires, etc. - Chaque mtier se caractrise par les offreurs en plus ou moins grands nombres, par les demandeurs et par les facteurs de succs clairement identifiables. - pour se dvelopper, lentreprise doit rendre ses comptences distinctives cest-dire comptitives par rapport la concurrence, elle dispose alors davantages concurrentiels ; encore faut-il que chaque avantage concurrentiel soit durable et dfendable. Cest--dire qui ne puisse pas tre remise en cause ni par le march ni par ses concurrents. Par rapport son mtier dorigine, lentreprise peut chercher se renforcer, se redployer, largir ses activits ou abandonner un mtier peu rentable (ex : des comptences dans le domaine de lautomobile peuvent permettre de produire des camions, des tracteurs). Exemple : - sur le march de stylo, la socit Mont-blanc et Bic nont pas le mme mtier. Mont-blanc produit des articles avec des matriaux nobles (laque, argent, or, etc.), un dsigne recherch et une image de luxe. Bic lui produit des styles conomiques, jetables, de qualit moyenne bas prix. Lindustrie automobile se dcompose en plusieurs mtier : la conception et la fabrication de vhicules de tourisme, de vhicules de comptition ou de vhicule utilitaire. Les mtiers du Groupe Renault : le Groupe Renault se dfinit avant tout comme un crateur dautomobile. Son mtier principale est de crer de concevoir de nouveaux modles (nouvelle solution, innovation technique vhicules de caractre au dsigne distinctif). Son
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mtier va bien au-del de sa capacit fabriquer et commercialiser des vhicules sre et respectueux de lenvironnement (particulier et utilitaires). Outre son mtier principal de crateur dautomobile, Renault exerce un outre mtier (complmentaire au 1er, financement des ventes dautomobiles). 2.2.1.2 La segmentation stratgique Une entreprise a en gnral plusieurs mtiers. Dans ce cas l, il est difficile de concevoir une stratgie globale. Le chef de lentreprise doit dlimiter les diffrentes activits de son entreprise : cest lobjet de la segmentation stratgique. La segmentation stratgique permet de regrouper ou de subdiviser en groupe homogne les activits de lentreprise pour crer des domaines dactivit stratgique (DAS) sur lesquels, lentreprise pourra se battre spcifiquement contre ses concurrents, et auxquels elle pourra allouer des ressources indpendamment de ce quelle fait ailleurs. La notion de DAS : le DAS est appel aussi centre dactivit stratgique ou champs dactivit stratgique (CAS) ou stratgic Business Unit (SBU) ou stratgic Business Area (SBA). Le DAS, cest un ensemble homogne de B&S de lentreprise, partageant les mmes ressources, destin un march particulier, ayant des concurrents prcisment identifis et pour lesquels il est possible de formuler une stratgique spcifique. Un DAS est une sous partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs. La segmentation stratgique dcoupe lentreprise en unit dactivit stratgique (UAS) qui correspondent souvent celui des divisions. Elle intgre : les concurrents, les marchs et la technologie. Exemple : lentreprise Michelin possde plusieurs DAS les pneumatiques, les cartes, les guides touristiques et les produits drivs. NB : ne pas confondre la segmentation stratgique et la segmentation marketing. Le segment stratgique correspond un dcoupage qui part de lentreprise, et qui lui est propre, car il est fonction de son (ou ses) mtiers et de ses comptences. Le segment de march correspond un dcoupage de march plus ou moins large pour arriver des catgories de clientles homogne . NB : diffrence de concept entre segment stratgique et segment marketing. (Polycopie 2Nov) Certaines entreprises sont mono activit et non quun seul DAS( cas de la banque)
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2.2.1.3 Lidentification des facteurs cls de succs Lanalyse du mtier de lentreprise met en vidence les Facteurs Cls de Succs (FCS), cest--dire les lments qui conditionnent la russite de lentreprise dans un DAS en lui procurant des avantages concurrentiels. Les FCS sont les caractristiques de toute nature requise par lentreprise dans un environnement dtermin pour que lentreprise atteigne les objectifs quelle sest fixe. Ex : pour lindustrie du luxe, les principaux FCS sont les rseaux de distribution, la notorit, sensibilit de parque, etc. Dans le secteur des soft-drink, les FCS sont limage de marque, une distribution tendue, le rseau des embouteilles. La dtermination des FCS est une tape importante du diagnostic stratgique de lentreprise mme si chaque mtier se caractrise par une combinaison particulire de FCS, il est possible de distinguer 4 grandes catgories de critres : - les critres tenant aux caractristiques de domaine dactivit : rapidit dinnovation, pouvoir des distributeurs ou des fournisseurs, sensibilit la marque. - Les critres tenants la position de lentreprise sur le march : part de march minimum pour survivre, taux de croissance exig - Les critres tenant aux relations entre lentreprise et les acheteurs : importance de limage de marque, le poids du rseau de distribution. - Les critres tenant aux capacits de lentreprise valoriser son activit : capacit technique, financire, humaine, marketing, managriale. Pour dterminer les FCS, on peut utiliser 2 mthodes : - soit dissquer le march avec un esprit inventif afin de dterminer quels sont les segments prometteurs. - Recherche laide doutil comme le benchmarking, ce qui distingue les entreprises gagnantes et perdantes dans un secteur ou sous-secteur dactivit. Exemple : DELL Son mtier : DELL est constructeur de matriel informatique Ses FCS : - un circuit de distribution directe (vente directe) - une production en flux tendu - une marque forte - une flexibilit de lorganisation
FCS et limites gographiques : Segments Btiment Rpartition automobile Construction automobile Construction et rpartition navales Principal FCS Rseau de distribution Innovation technologique/distribution Cots de production /effet dchelle Innovation technologique et prsence internationale Unit gographique du segment National/voir rgional Europenne, rle croissance des rseaux constructeur

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2.2.1.4 La chane de la valeur Lanalyse de la chane de la valeur est un outil danalyse interne qui a t mis au point par Micheal Porter (lavantage concurrentiel 1986) La chane de la valeur dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par le client. Pour identifier son avantage concurrentiel, lorganisation doit examiner toute ses fonctions ainsi que leurs interactions. On procde au diagnostic approfondi aux diffrentes tapes de llaboration du produit ou du service. On aboutit ainsi de la chane de la valeur de lorganisation de lentreprise (cf. P6)

Synthse : La chane de valeur est un instrument qui permet de positionner lensemble des activits de lentreprise pour visualiser les efforts quelle devra accomplir afin de rduire ses cots pour ainsi dgager un certain niveau de marge. On distingue les fonctions primaires ou fonction/activit principales qui sont le cur mme de lentreprise et qui sont directement impliqus dans la cration dune valeur pour le client. Ces fonctions principales participent directement la fabrication et la vente des produits ou du service. Elles peuvent tre rparties en 4 parties : - la logistique (interne et externe, voir doc. p6) regroupe les activits lies la rception, au stockage et la distribution des MP, des composantes et des produits finis, cela inclus la manutention, gestion des stocks, le transport, la livraison. - La production utilise les MP et composantes afin dobtenir le produit ou service final : transformation, assemblage, emballage. - La commercialisation (marketing et vente) assure les moyens par lesquels les produits ou service sont proposs aux clients, cela inclus ladministration des
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ventes, la publique et la vente. - Les services inclus les activits qui accroissent ou maintiennent la valeur dune B&S comme linstallation, la rparation, formation, fourniture de pice dtaches. On a les activits de soutien qui permettent de pratiquer un effet de levier par rapport la marge cre par les activits principales. Elles permettent lamliorer lefficacit ou la performance des fonctions primaires. Elles peuvent tre regroupes en 4 catgories : - Linfrastructure de lentreprise : les systmes de planification de financement, de contrle qualit, dinformation a un impact dcisif sur les fonctions principales. Linfrastructure comprend galement les routines et les processus qui sous tendant la culture organisationnelle.
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La GRH : activit trs importante qui joue sur toutes les fonctions primaires, elle comprend le recrutement, la formation, le dveloppement et la rmunration des individus. Le dveloppement technologique : les technologies dterminantes sont celles qui sont directement lies la conception et au dveloppement des produits, de procds o dune ressource particulire. Cette fonction est essentielle au maintien de la capacit dinnovation de lentreprise. Les achats ou approvisionnement qui concerne les processus dacquisition des ressources ncessaires la fabrication des fonctions primaires. Ils interviennent tout au long de la chane de la valeur.

La dcomposition de lentreprise en chane de valeur a pour but comprendre le comportement de chaque fonction et de voir dans quelle mesure lentreprise cre mieux que ses concurrents un supplment de valeurs pour les consommateurs et donc un avantage concurrentiel ses yeux. Il faut ainsi examiner comment chaque fonction peut permettre soit une baisse des cots, soit une diffrenciation du produit. Lavantage concurrentiel ainsi identifi doit remplir certaine condition savoir : - il faut quil soit durable et dfendable moyen terme - peru comme important par le client NB : certaines activits apportent plus de valeurs que doutres. Lentreprise peut possder une avantage comptitif sur certain dentre elles pour lesquels elle dispose dune comptence distinctif. Lentreprise aura intgrer lexternaliser les activits pour lesquels elle ne dispose pas de cet avantage comptitif et se spcialiser sur les activits cls. Ex : Benetton, se concentre sur les activits de conception et de promotion et il externaliser la fabrication et la distribution via les systmes de franchise
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2.2.2. Analyse de la position concurrentielle de lentreprise Pour caractriser la position concurrentielle dune entreprise, il est utile dtudier le cycle de vie de son mtier, de mesurer son exprience et dune faon globale de procder lanalyse de son portefeuille dactivit. 2.2.2.1 Le cycle de vie des mtiers Si le cycle de vie du produit exprime lvolution dans le temps du CA quil gnre, le cycle de vie dun mtier rsulte de la diffusion des comptences qui le caractrisent parmi les concurrents.

A chaque phase du cycle de vie correspondent des avantages ou risque concurrentiels. Le cycle de vie du mtier comprend 4 phases : - dmarrage - croissance - expansion - dclin Produit et mtier ont des cycles qui ne concident pas ncessairement. Un mtier est en expansion quand il assure au produit dont il est lorigine un dveloppement important, alors mtier et produit se situent dans la mme phase (de croissance). Mais en cas de dclin dun produit, lentreprise peut reporter les comptences distinctives de son mtier sur un autre produit. Elle peut galement envisager de se tourner avec les mmes comptences vers un autre mtier. Le cycle de vie du mtier est en gnral beaucoup plus long dans la mesure o un mme mtier peut donner naissance toute une srie de produit. Ex : le mtier dlectronique a donn naissance la tl, radio, Hi Fi 2.2.2.2 La loi dexprience et lattrait du domaine dactivit A. La loi dexprience On appelle lexprience la production cumule dun produit depuis sa commercialisation.
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Le dveloppement de lexprience se traduit pas une meilleur matrise : dans la pratique de lactivit ou du mtier, ce qui a pour consquence un abaissement de certain lments du cot. En autre terme, au fur et mesure que lexprience se dveloppe, il se produit un abaissement du cot de la main duvre par unit produit grce une meilleure mise en uvre des procds de fabrication, dorganisation et productivit du travail. La loi dexprience mise en vidence fin 1960 par 4 Baston Consulting Group (BCG) est une notion complmentaire du cycle de vie pour analyser les avantages concurrentiels de lentreprise. Elle traduit le lien qui existe entre la production cumule dun produit et son cot unitaire. Le cot unitaire dun produit baisse d1% constant chaque fois que la production cumule de ce produit est multiplie par 2 dans lentreprise. Le terme dexprience dsigne le volume cumul de la production depuis lorigine du produit et non sa production annuelle. Lexprience croit mme si la production annuelle stagne ou diminue. La reprsentation graphique de la loi dexprience, prend la forme dune courbe dexprience : on parle alors de courbe dexprience ou de courbe dapprentissage (cf. schma Polycop p7). Explication : le cot de la 1re unit produite est de 100 euros, celui de la 2me de 70euros ainsi que lorsque la production a doubl, le cot unitaire abaiss de (10070)/100 = 30% le cot de la 4me unit sera donc de 49euros soit 70-(70* 30%)= 7021= 49 Les facteurs explicatifs lis la courbe dexprience : - leffet dexprience ou effet dapprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend le faire et mieux on le fait : cela signifie que lon peut produire le mme bien avec moins de temps ou que lon peut produire plus dans le mme temps. Exemple : Cas de la RATP La RATP a mis en place un systme de rtention des expriences des conducteurs qui partent la retraite. Les conomies dchelle : Leffet d chelle devient de plus en plus important au fur et mesure que le volume et les expriences croissent. Il a pour consquence une rduction du cot unitaire des biens produits, rsultant directement de laugmentation du nombre dunits produites. Il sapplique lensemble des tapes de conception, de production, de commercialisation, dadministration, etc. Les effets dchelle se subdivisent en deux grandes catgories :
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 Ltalement des charges fixes rparties sur un plus grand nombre dunit La diminution des frais variables unitaires du fait dun recours de meilleurs procds permis par la taille des installations. EX : A lheure actuelle, pour de nombre industriels (aronau-la courbe montre que le cot unitaire baisse d1% constant chaque doublement de 10 30%) selon le produit. Plus on fait quelque chose plus on apprend le faire et mieux on le fait ; cela signifie que lon peut produire le mme bien avec moins de temps ou que lon peut produire plus dans le mme temps.

La transmission mthodique du savoir-faire des anciens aux jeunes est souvent la toute 1re tape de ce que lon appelle le knowledge management. Il permet de sauvegarder lensemble des connaissances dune entreprise, son savoir ou son savoirfaire par la diffusion mme des informations. Il favorise la transversabilit au dpend de la hirarchisation. Il accrot la comptitivit de lentreprise. Plus de 80% de linformation capitale de lentreprise nest pas intgre dans son systme dinformation. Elle se trouve sur document papier ou dans le cerveau des experts, elle nest donc pas exportable par les autres. Leffet exprience cest lacquisition de savoir-faire dans le domaine de la communication de lorganisation de la production et lorganisation gnrale de lentreprise. Leffet dchelle devient de plus en plus important au fur et mesure que le volume et lexprience croissent et a pour consquence dune rduction du cot unitaire des biens produit rsultant directement de laugmentation du nombre dunit produits. Leffet dchelle sapplique lensemble des tapes de conception, de production, de commercialisation, dadministration Leffet dchelle se subdivise en 2 catgories : - Ltalement des changes fixes rpartition sur un plus grand nombre dunits. La diminution des frais variables unitaire du fait dun recours de meilleurs procds permis par la taille des installations. Ex : dans lindustrie automobile le cration dun nouveau modle est un cot pratiquement fix qui sera dautant mieux amorti que le volume gnr par le nouveau modle sera important. - Linnovation ou les progrs techniques dans le processus de fabrication et ce incorpors au produit. Cette innovation rsulte de la recherche et peut permettre produire au cot moindre. Ex : DELL en 20 ans il est devenu le 1er constructeur mondial de PC en rvolutionnant le modle traditionnel de production et en mettant au point son propre modle sans cesse perfectionn bas sur la vente directe et une gestion tendu de la chane logistique en respectant 2 principes : llimination des tapes intermdiaires ; lintgration des composantes standards.
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Cette technique lui permet de fonctionner avec des stocks nuls et doffrir des dlais rduits sa clientle. B. lattrait du domaine dactivit Les entreprises dans leur dcision dune stratgique vont prendre en compte lintrt que prsent le domaine dactivit (DA). Le critre utilis est le taux de croissance du DA. En fonction de lattrait du domaine lentreprise aura le choix entre 4 stratgies : - taux de croissant fort : expansion - taux de croissant ralenti : segmentation/expansion - taux de croissant faible : domination - taux de croissant ngatif :( retrait du secteur dactivit) Dsengagement liquidation 2.2.2.3 Les modles de portefeuille Les DAS (domaine dactivit stratgique) de lentreprise peuvent tre runis au sein dun portefeuille stratgique. Le portefeuille dactivit peut tre dfini comme lensemble des DAS. La segmentation stratgique permet donc de spcifier le portefeuille dactivit dune organisation analyse. Lanalyse des diffrents DAS permet daboutir une connaissance des principales caractristiques de lenvironnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. Nanmoins, ces analyses menes au niveau business doivent faire lobjet dintrt synthse pour envisager larticulation entre les diffrents DAS au niveau global de lentreprise. Une fois les DAS analys, ils peuvent tre plac dans une matrise afin davoir un vue densemble du portefeuille dactivit de lentreprise. Lvaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives dvolution permet ensuite de rationaliser la prise dcision des dirigeants concernant lallocation des ressources entre les diffrentes activits de lentreprise et les choix dinvestissement. La stratgie doit : - veiller lquilibre financier du portefeuille dactivit : certain domaines gnrent des liquidits, dautres en exigent - diversifier les risques en quilibrant les domaines porteurs mais alatoires et ceux plus srs - assurer la future en remplaant les domaines en phase de dclin par des domaines en phase de dmarrage. Les matrices danalyse constituent un outil puissant de diagnostic de lensemble des activits dune entreprise permettant leur reprsentation visuelle. - les matrices danalyse stratgique sont un outil de diagnostic qui permet une
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analyse global et simultane de lensemble des activits de lentreprise. Elles ont en commun de viser une reprsentation synthtique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifies : elles positionnent les activits stratgiques sur 2 dimensions, en gnral lattrait de lactivit et les atouts dont dispose lentreprise par rapport ses concurrents. Elles ont t lorigine dun dveloppement considrable de la rflexion stratgique dans les grandes entreprise : apparues dans les annes 70 ; conues par de grandes cabinets de conseils, BCG, ADL et Mckinsey ; appliques lorigine dans des entreprises trs diversifie, Gnral Electric, Shell

Les principaux modles danalyse de portefeuille dactivit stratgique sont : Le 1e modle du BCG : la matrice croissance/ part du march relative, le modle position concurrentielle/maturit de D.LITTLE (ADL) et le modle abouts/attrait de McKinsey. A. la matrice du BCG (analyse de portefeuille stratgique) Object du modle : aide la prise de dcision par la mise en vidence des diffrentes situations possibles de lentreprise un moment donn sur un march particulier. Ceci lui permet dvaluer la situation de chacun de ses produits sur leur march respective et de mettre en place une stratgie adapte de portefeuille dactivit en fonction du constat ralis. Critre danalyse retenu : la position concurrentielle (PC) de lentreprise sur le march analyse en mettant en avant les points forts de lentreprise et les points faibles. Variables prises en compte : les PC positions concurrentiel de lentreprise svaluent laide de 2 critres : la part de march relative pour chacune des activits de lentreprise dans le secteur tudi et le taux de croissant global du march analyse. La part de march relative : elle renseigne sur la PC de chaque domaine dactivit stratgique (DAS) de lentreprise et donc sur leur position en terme de leadership. Elle est mesure par rapport aux concurrents principaux. Modes de calculs possibles : - part de march relative = part de march de lentreprise / total des parts de march des principaux concurrent - part de march = part de march / la part de march de principal concurrent - part de march = part de march / la part de march du leader ( le plus gros chiffre ; la plus forte part de march). La part de march relative met en vidence la position sur la courbe dexprience, la rentabilit et le niveau de ressources dgags sur le segment.
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Le critre du taux de croissance du march : il indique le taux daugmentation de ventes globales sur le march. Le taux de croissant du march est considr comme un indicateur de son attrait, plus il est important, plus le march est jug porteur. Il permet didentifier les besoins du segment : investissement ou fond de roulement. Plus le segment est en croissant, plus il ncessite des liquidits. Il permet de savoir sil est possible de gagner des parts de march sans empiter sur les ventes des concurrents. De plus, il permet davoir une vision dynamique de lactivit de lentreprise et de donner toute sa pertinence aux dcisions stratgiques qui seront adoptes. Positionnement de lentreprise par rapport aux 2 critres retenus : face ces 2 variables, la position de lentreprise peut tre faible ou forte, ces notions sinterprtent en termes de comptitivit du produit analys sur son march (en termes de DAS). Interprtation du modle : il ressort de cette double approche une prsentation des choix du lentreprise qui se prsent sous forme dun arbre de choix limit 4 possibilits qui vont orienter lallocation des ressources de lentreprise sur son portefeuille dactivit le plus porteur en recommandant ventuellement labandon de certain productions. La matrice BCG classe les domaines dactivit stratgique en 4 grandes catgories. Les limites retenues tant 10% pour le taux de croissance ou taux de croissant moyen des activits de lentreprise, et la valeur pivot un pour le part de march relative. - la vedette (forte taux : croissant de march ; forte part de march relative : position forte en niveau concurrentiel). Ils contribuent des domaines dactivit crant des ressources financires importantes qui permettant de financer les besoins engendrs par la croissant du march. Ces DAS squilibre ment ou sont excdentaires en liquidits. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivit. Les vedettes se situent en phase de croissant et sont appels devenir des vaches lait. Ils contribuent la croissant et sautofinancement. - Les vaches lait : des DAS o le croissant est rduit ou les besoin de financement sont limits. En revanche, la position de leader fait de cette activit des sources importantes de liquidits. - Les dilemmes : sont des DAS fort taux de croissant mais pour lesquels lentreprise na pas su encore acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ils sont demandeur des ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemmes fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise : soit lentreprise investit pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids mortes. - Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en termes de part de march. Ils disposent dun faible potentiel de
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dveloppement. Ils ne dgagent pas de liquidits mais ne consomment pas non plus de capitaux. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dsengagement de liquidits. Ils napportent lentreprise, ni croissant ni marge. Ils sont sans avenir, ils constituent un danger potentiel pour lentreprise qui ne sen aperoit pas temps. Reprsentation graphique du modle du BCG : (doc P1) les recommandations stratgiques issues de lanalyse du BCG peuvent tre reprsentes sous la forme dune graphique reprenant les 2 axes pris en considration par le modle. Dans cette analyse, chaque DAS est symbolis par un cercle dont la surface est proportionnelle la part du CA de lactivit dans le CA total de lentreprise. La position du cercle dans la matrice est dtermine par labscisse et lordonne du centre du cercle. Labscisse correspond la part de march relative et lordonne correspond au taux de croissant du secteur dactivit. La reprsentation graphique permet doffre une image globale des activits de lentreprise, des ses forces et de ses faiblesses relatives. Selon sa position de la matrice, un DAS peut appartenir, lun ou lautre des cat prcdents auxquelles correspondent un ou plusieurs options stratgiques (P2). A fin davoir un portefeuille quilibr, lentreprise doit avoir suffisamment de vaches lait pour financer lexpansion de ses vedettes et le dveloppement de ses dilemmes. Au niveau de BCG : un quilibre global entre les activits doit tre prserv. En vitant : le portefeuille anmique avec une part trop important de DAS en dveloppement, gros consommateur de liquidits. Le portefeuille moribond encombr de poids morts. En position faible sans espoir de redressement.
B. le modle position concurrentielle/maturit de D-LITTLE (ADL) (doc P3)

La matrice ADL est une matrice danalyse de portefeuille dactivit qui repose sur 2 dimensions : la position concurrentielle (atout de lentreprise) et la maturit du mtier/ du secteur (attrait du secteur). Objet du modle : aide la prise de dcision. La matrice ADL fournit une vue synthtique du portefeuille dactivit. Critre danalyse retenu : une fois encore, ce modle se base sur ltude de la position concurrentielle de lentreprise dans un secteur dactivit. Variable prise en compte : la position concurrentielle est apprci partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS. Elle intgre des aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne lanalyse du secteur, le modle ADL tudie son degr de maturit reprenant ainsi le concept de cycle de vie du march (dmarrage, croissant, maturit, dclin) : un secteur est dautant plus mature
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quil repose sur un ensemble de variable stables (technologie) et quil ne ncessite pas pour lentreprise linvestissement de ressource trop important. Positionnement de lentreprise par rapport aux 2 critres retenus : la situation de lentreprise par rapport aux 2 variables dfinies prcdemment se dcompose en un ensemble important de situations. La PC peut tre qualifi de marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante (P3). Le secteur passe par 4 phases : dmarrage ; croissant ; maturit ; dclin. (Indicateur de dtermination de la maturit du secteur). Reprsentation graphique ADL (P4) : les activits de lentreprise sont schmatises par des cercles dont la taille varie en proportion du CA ralis. Les activits de lentreprise sont schmatises par des cercles dont la taille varie en proportion du CA ralis. Interprtation du modle : ce modle prsente comme intrt dune part dinterprter les consquences pour lentreprise de ses positionnements concurrentiels exprims en termes de rentabilit ou de risque de modification des PC (P5). Il ressort de lanalyse du tableau que lentreprise de 4 choix stratgiques : le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessite pour lentreprise de suivre le dveloppement du march ; le dveloppement slectif qui incite lentreprise se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive ; la rorientation sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise : labandon pur et simple activit du lentreprise na pas de raison de conserver. Ex : portefeuille, ADL selon Helfer, Kalika et orsoni. La matrice ADL se prsente en prenant en ligne de compte la position concurrentielle et la maturit du secteur. Le portefeuille 1 est jeune et comptitif. Il se caractrise par des activits en croissance et une excellente rentabilit en raison du bon positionnement concurrentiel des DAS. On peut penser que le portefeuille dactivit sautofinance mme si les activits mres font actuellement dfaut. Le portefeuille 2 dgage une forte rentabilit, des excdents de liquidits, mais ne recle pas de perspective de croissance. Le portefeuille 3 comporte plusieurs DAS (domaines dactivit stratgiques) en situation dlicate. On sinterrogera sur lopportunit de dsinvestir des activits en
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situation dfavorable pour renforcer les DAS en position favorable. C. Le modle de McKinsey : la matrice de McKinsey Ce modle reprend lapproche propos par BCG mais prsente lavantage doffre une gamme de choix stratgique plus important pour lentreprise. La matrice de McKinsey encore appel grille gnrale lectrique est un outil danalyse multicritre reposant sur la reprsentation des domaines dactivit stratgique par rapport 2 dimensions, lattrait du march MT (diagnostic externe) et la force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Objet : aide la prise de dcision proposant une palette plus large de situation ce qui permet un positionnement plus nuanc de lentreprise par rapport au march analys. Critre danalyse retenu : le modle McKinsey repose sur le march critre que la matrice du BCG, cest--dire la situation de lentreprise par rapport ces concurrents directs. Variables prise en compte : - la position concurrentielle de lentreprise est value partir dun ensemble de critres qualitatifs et quantitatifs qui donne une vision plus large de la position concurrentielle de lentreprise par rapport une analyse BCG focalise sur la part de march de lentreprise. Parmi les indicateurs les plus utiliss (des atouts de lentreprise par rapport ses concurrents), On peut citer : part de march ; force de vente ; marketing ; recherche et dveloppement ; production ; distribution ; ressources financires ; comptences managriales ; position concurrentielle (Ex : en termes dimage, de qualit, de fiabilit, de SAV). - La valeur du secteur par attrait du march pour lentreprise : elle est value partir de lanalyse de multiples critres exognes et spcifique lentreprise parmi les indicateurs les plus utiliss. On peut citer : taille de march ; taux de croissant du march ; saisonnalit ; structure de la concurrence ; barrire lentre ;
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profitabilit ; technologies ; rglementation ; disponibilit de la main doffre ; problme sociaux ; problme environnement ; problme politique ; problme lgaux.

Positionnement de lentreprise par rapport aux 2 critres retenus : la production de lentreprise par rapport aux critres analyss peut tre de 3 ordres, savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet de dfinir 9 types de stratgies possibles. Reprsentation graphique du modle : sur base des rsultats obtenus pour les 2 critres, les produits de lentreprise sont positionn dans lun des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent diffrents stratgiques et dinvestissement. Les activits actuelles de lentreprise sont reprsentes par les cercles de surface proportionnelle leur CA (P6). Interprtation du modle : cest modle vise permettre lentreprise de dfinir une stratgie adapte sa position sur le march tudi en proposant une gamme plus large de choix possible. Pour faciliter le diagnostic densemble on trace une diagonale (sud-ouest/nord-est) qui divise la matrice en 2 zones. Le potentiel de dveloppement sera dautant plus important CT et LT que le centre de gravit se situera gauche de la diagonale et proche de la case A qui correspond une forte position concurrentielle et fort attrait du march. Dans le cas du portefeuille 1, il est considr quilibr et , dans ce cas lentreprise doit dvelopper ses activits sans changements significatif dorientation. Sa politique dinvestissement va consister suivre les recommandations relatives chacune de cas cases. Le portefeuille 2 est compos dun grand nombre dactivit situ de par et dautre de la diagonale. Son centre de gravit se trouve au centre de la matrice, lentreprise parpille ses ressources sur des activits potentiel trs ingal, cette dispersion rduit le potentiel densemble CT et LT, la recommandation gnrale serait de se concentrer sur les activits fort potentiels et de supprimer les activits mal positionns. Le portefeuille 3 correspond au jeune entreprise, il prsente une multitude dactivits fort potentiel dont le positionnement concurrentiel est faible, il est impratif de slectionner er de concentrer les efforts de lentreprise sur un nombre limit dactivit.
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Le portefeuille 4 correspond au portefeuille dune entreprise endormit qui a un portefeuille dactivit avec un bon positionnement dans des activits faibles attrait. Lentreprise ne connat aucune difficult, nanmoins le potentiel de dveloppement moyen terme est trs limit, il serait donc recommander de rechercher des projets de diversification dans des activits fort attrait. Le portefeuille 5 correspond au portefeuille dune entreprise en difficult, il traduit labsence de position forte et de perspective de dveloppement. Lenjeu est dassurer la survie de lentreprise CT par des mesures dassainissement et de restructuration. Il faudrait se concentrer sur les activits les moins menaces et sur les comptences les plus fortes. la matrice de McKinsey :
Attrait du march

FORT

MOYEN

FAIBLE

FORTE

MOYENNE

FAIBLE

Comptence de lentreprise

En fonction de la localisation des DAS dans les 9 cases, 3 grandes zones sont suggres. Zone A : regroupe des segments attractifs o lentreprise possde des atouts. Cest une zone stratgique intressante. Lentreprise soit concentre ses efforts et y investir pour favoriser la croissant et accroissant ses comptences distinctifs. Zone B : regroupe des segments qui sont moyennement attrayants ou les stratgies vont consister rcolter ou dsinvestir. Zone B : le choix stratgique est assez difficile car le march est trs attractif, mais lentreprise ne dispose pas de la force concurrentielle ncessaire pour laborder. Lentreprise peut soit dsinvestir si la croissant nest pas durable ou renforcer sa position sur ces march en remdiaient ses faiblesses et en se spcialisant sur ses forces, pour autant notamment, que ses ressources financires le lui permettent. Zone C : rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont moyenne/faible, il sagit dactivit peu intressant pour les quelles les stratgique de dsinvestir vont simposer. Lentreprise doit rduit les investissements les CF, et se concentrer sur la rcolte des profits CT
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jusqu ce quelle abandonne certain activits. Ex : des portefeuilles McKinsey : (cf. nouveau page). Les recommandations stratgiques : issues de lanalyse de McKinsey peuvent tre reprsentes sous la forme dun tableau reprenant les 2 variables pris en considration par le modle (P6) : la position concurrentielle, la valeur du march. Lanalyse de McKinsey est intressante, mais gnralement pas au port de PME. Conclusion : les matrices ont comme principalement objets de permettre lentreprise daffiner leur analyse stratgique en tentant de reprsenter leur portefeuille dactivit selon un critre optimale les ressources de lentreprise vers les secteurs les plus march dtre rentable, cest--dire tant porteur plus tard dun accroissant des ressources de lentreprise. Ces mthodes danalyse permettent de cerner de plus prcis les caractristiques du portefeuille dactivit actuel et future de lentreprise mais ne donne pas de rponses toute faites. Ce sont des outils adapter aux situations et aux problmatiques spcifiques de chaque entreprise. 2.2.3 Analyse des forces concurrentielles Au dbut anne 80, Michael Porteur a renouvel les principes des diagnostics concurrentiels en se fondant non plus seulement sur lentreprise et ses concurrents directs. Mais en se fondant sur toutes les branches individus partir ces raisonnements largis la lutte concurrentielle au produit substituable. (Cest un produit pouvons tre achet et consomm au lieu dune place autre pour une raison conomique, fonctionnels ou simplement de disponibilit matrielle, sans que la satisfaction des besoins de consommer ne soit pas fondamentalement attir ) Lanalyse concurrentielle de PORTER est encore appel analyse industriel ou analyse de lindustrie. Cette analyse est indispensable pour les entreprises prsentes sur un secteur donn, mais elle est aussi indispensable pour les entreprises qui veulent simplanter sur un nouveau secteur. Elle est applicable march une entreprise trs spcialis nayant quun DAS, mais il ncessaire de faire autant danalyse concurrentiel que de DAS possd par lentreprise. Lide de base est quil ne suffit pas de tenir compte de laction des concurrents classiques identifis actuellement. Mais dun vritable univers concurrentiel constitu de 5 grandes forces auxquelles il faut ajouter limpact des pouvoirs publics sur chacune de ses forces. 2.2.3.1 Lattrait dun secteur dpend de 5 forces concurrentielles (Doc. 223) Commentaire : La capacit de lentreprise exploiter un avantage concurrentiel sur un march dpend, non seulement de la concurrence directe quelle y rencontre, mais galement du rle exerc par des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs.
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Les entrants potentiels et les produits de substitution constituent une menace directe. Les clients et les fournisseurs constituent eux une menace indirecte, du fait de leur pouvoir de ngociation. 2.2.3.1.1 Les concurrents ou intensit concurrentielle Les concurrents sont des entreprises directement rivales au sein dun march secteur dactivit qui luttent pour accroissant et maintenir leur position. Les rapports des forces sont plus ou moins intenses au niveau de concurrent selon : - que le march est attractif - que la possibilit de raliser des conomies dchelle existe - que les produits sont banaux - que le secteur est protg, soit par des barrires lentre, soit par des barrires sortie qui limitent le nombre de concurrent. Une barrire lentre est un obstacle conomique, financier ou commercial qui limite larrive de nouveaux acteurs. Le secteur est protg : soit par des barrires lentre qui peuvent tre : les conomies dchelle ; des brevets et licences protgeant les diffrences entre produits la diffrenciation du produit et la force du capital marque les besoin en capitaux qui peuvent tre trs importants - le cot de transfert : Le cot du changement rel ou psychologique que le consommateur doit supporter pour passer des produits de fournisseur celui de nouveau entrant. laccs aux circuits de distribution : Leffet dexprience et lavantage cot dtenu par le producteur tabli. Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut tre gne ou empche par des barrires de sortie. Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut tre gne ou empche par des barrires de sortie Soit par des barrires de sortie comme : des obligations morales ou lgales envers les clients ; des obligations envers les cranciers ou les employs ; la rglementation Exemple : NIKE avec la SHOX: les marchs des articles de sport et loisir est trs attractif, mais il a des barrires lentre trs fort, cot de communication. 2.2.3.1.2 Les clients Les clients doivent tre pris au sens large, on retrouve ici les utilisateurs, les prescripteurs, et les distributeurs. Le pouvoir de ngociation des clients se traduit par les capacits des acheteurs dobtenir des conditions e vente et de service avantageuses pour eux.
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Ce pouvoir est dautant plus forte que : - les quantits achetes par le march client reprsentent une part importante des ventes de lentreprise - les produits offerts sont indiffrencis ou normaliss - le client a les moyens dintgrer les activits en amont (grandes entreprise automobile) - le client se situe dans un secteur o les profits sont faibles, ce qui lincitera rduire au maximum ses cots dachat. 2.2.3.1.3 Les fournisseurs Ici, M. Porter fait allusion aux fournisseurs de MP, de composants ou de main doffre ou encore de capitaux. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs rside dans el potentiel de menace de rduire soit la quantit, soit la qualit de leur produits ou bien daugmente leur prix. Le pouvoir des fournisseurs est dautant plus forte que : - leurs produits sont diffrencis - le fournisseur matrise la technologie - le fournisseur a le moyen dintgrer des activits en aval - que le nombre de fournisseur est limit : EX : les entreprises ptrolires comme EXXON MOBIL SHELL qui sont la merci des cartels comme lOPEP 2.2.3.1.4 Les nouveaux entrants potentiels Les nouveaux entrants potentiels ou les nouveaux concurrents apportent de nouvelles capacits de production et sont anims du dsir de conqurir des parts de march. Il sagit dentreprise de secteurs voisins qui possdent des savoir-faire commun avec le secteur o elles veulent pntrer. La menace est autant plus forte que : - le secteur a de bonne perspective de dveloppement - la concurrence nest pas virulente - les entrants ont les ressources disponibles - les barrires lentre sont faibles : une barrire lentre est un obstacle conomique, financier, ou commercial qui limite larrive de nouveau acteurs. La menace de nouveau entrante dpend de la hauteur des barrires lentre. Les anticipations de lentrant potentiel propre de la vigueur des ractions des concurrents tablis et des reprsailles qui peuvent organiser vont influer son degr de dtermination. Cest la fois lexistence de barrire dfendables et la capacit de riposte qui va dissuader le concurrent potentiel dentrer dans le march. Si les barrires lentre sont faibles, le march perd beaucoup de son attrait car il
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peut tre pntr tout moment par des concurrents puissants. Un march est autant plus attractif quil est protg par les brevets, quil a un accs privilgi aux matires 1re ou quil ncessite de lourds investissements. Ex : scooter de Renault. Alliance avec lItalien Benelli 2.2.3.1.5 les offreurs de produit substitution Les offreurs de produit substitution reprsentent les entreprises en activit dans dautres secteurs qui proposent des produits satisfaisant les marchs besoins. La menace est autant plus forte que : - le secteur arrive maturit - les produits sont peu diffrencis - le transfert de technologies est oprable facilement Un produit de substitution implique une limite de prix et donc une limite au profit qui peut tre ralis. Ex : Didentification de la force concurrentielle de Porte : Dans le secteur pharmaceutique, les mdicaments gnriques exploitent des molcules tombes dans le domaine public. Ne supportant pas les cots de R&D, ils ont des prix moins lev. La force concurrentielle concerne est : la menace des nouveaux entrants, les fabricants de mdicaments gnriques constituent une menace pour les laboratoires qui exploitent des molcules originales. 2.2.3.2 Lidentification du groupe stratgique Un groupe stratgique est un ensemble des entreprises dun secteur ayant adopt des stratgies similaires ou dveloppement plus ou moins des axes dorientations stratgiques identiques. Les entreprises qui dans un secteur donn, utilisent des moyens daction identique afin de demeurer comptitive constituent un groupe stratgique. Lidentification des diffrents groupes permettra de dresser une carte stratgique dun secteur donn o lon positionnera les diffrents concurrents et sa propre entreprise, regroups par catgories. Les principaux critres permette de distinguer les entreprises et de constituer des groupes stratgiques sont les suivants : - le degr de spcialisation - ltendue des cibles de clientles vises - la politique dimage de marque (haut ou bas de gamme, marque unique ou multiple).
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Les choix des canaux de distribution Le niveau de qualit La politique dinnovation et de recherche dveloppement Le choix de lintgration verticale La politique de prix : bas, levs Le choix des stratgies de cot Le niveau de service Le degr dinternationalisation Les relations avec ltat, etc.

Lexistence des groupes stratgiques permet de visualiser lintensit entre groupes et lintensit concurrentielle au sein dun mme groupe. Elle offre 3 options lentreprise : - demeurer dans son groupe stratgique et amliorer sa comptitivit. - Changer de groupe. - Se retirer du secteur et se dvelopper dans un autre. 2.3 Lanalyse technique La technologie constitue un atout supplmentaire dans le choix stratgie. Les volutions technologiques quelque soit ou non le fait de lentreprise modifie profondment sa position concurrentielle. Au couple produit march, il faut maintenant substituer la relation tripartite produit/march/technologie. Lanalyse technologique porte sur : - les produits (question : quels sont les technologies quune entreprise doit dominer pour mener bien ses activits ?). - les processus de production (comment organiser au mieux la fabrication production pour concilier la qualit, les conomies dchelle et la flexibilit de lappareil de production ?). 2.3.1 Identification du domaine de comptence Le domaine de comptence correspond la technologie quun lentreprise matrise actuellement. Ces technologies si elles sont distinctives, voir exclusive concurrent confrer lentreprise a avantage concurrentiel fort. 2.3.1.1 Le mtier de lentreprise se caractrise par le recours des technologies spcifiques La comptitivit de lentreprise se mesure grce des individus commerciaux et financiers mais aussi laide individus technologique qui value le degr de matrise des technologies-cl propres ce mtier. Ex : lge des quipements, le degr de Robotisation, les niveaux des investissements technologiques, le nombre de brevet dpos, etc.
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2.3.1.2 Le domaine de comptence doit voluer En fonction du cycle de vie du mtier, la matrise de technologie plus performante offre des avantages de cot o permet une diffrenciation des produits. Les changements technologiques peuvent conduire galement conduire la suppression des frontires entre mtiers. Ex : le rapprochement des activits de reprographie et de communication dans le cas de RANK XEROX qui on a prise en mesure tardivement en produisent aprs ses concurrents des imprimantes laser, photo copieux, scan, fax 2.3.2 Analyse du potentiel dinnovation et de R&D Linnovation est gnralement considre comme le vecteur de croissant principal des entreprises. Schumpeter a dit : sans volution, pas de profit, sans profit pas dvolution .. 2.3.2.1 Quest-ce que linnovation ? On distingue en gnral 4 grands types dinnovations selon leurs dominantes. - linnovation technologique : nouveau composants, nouveau produit, nouveau procds de fabrication, nouvelle matire. Ex : systme PAX de Michelin ; systme de pneu. - Linnovation commerciale : nouvelle prsentation dun produit, nouveau mode de distribution, nouveau mode de distribution ou des promotions des ventes. Ex : ecommerce. - Linnovation organisationnelle : nouvelle procdure administratives, nouveaux modes dorganisation. Ex : les structures par rseaux, la mthode JAT (juste temps). - Linnovation institutionnelle : nouveau systme ou norme initi par les pouvoirs publics. (dclaration des impts sur Internet) Le processus dinnovation peut tre dfinit comme lensemble des activits mise en uvre pour transformer une ide de produit nouveau (concept) en un produit fini commercialisable. Ce processus dinnovation ncessite la collaboration effective des services R&D ; marketing ; production et finances (P1). Lentreprise peut innover selon 4 orientations : - la cration - limitation (les produits copis) - la transposition - lamlioration dune innovation existante 2.3.2.2 Linnovation est source davantages concurrentiels
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Les entreprises recherchent des innovations sous toute leur forme car elles permettent daccrotre leur comptitivit soit par une meilleure matrise des cots, soit parce quelle dispose un monopole durable ou temporaire sur le march. La matrise de linnovation permet certaine entreprise de pntrer le march. Alors que dautres entreprises disparaissent faute davoir se moderniser. Le degr dinnovation dun secteur condition donc les forces des barrires lentre des nouveaux concurrents. Nanmoins, le chef dentreprise doit toujours garder lesprit que linnovation rclame des entreprises capables dassumer les risques qui lui sont lis : - Risque technologique : dans la mise au point des produit ou des procds des fabrications nouveau. - Risque commercial de non acceptation de linnovation sur le march. - Risque financier par suite dinsuffisance des fonds propres ou derreur dans le plan de trsorerie. - Risque humain dans le choix des hommes qui pilotent les projets. - Risque juridique : pour des raisons de proprit industrielle (la contre faon). 2.3.2.3 La fonction recherche et dveloppement Auparavant, la technologie tait un outil au service de la russit de la stratgie, de nos jours, la capacit dinnov et la matrise technologique constitue des atouts dans le choix dune stratgie lentreprise doit apprendre grer son potentiel technique, lenrichir, le protger et lvaluer. Lorganisation de la R&D varie avec la taille de lentreprise. Les grands groupes financent un laboratoire central de recherche pour des programmes de recherche lourd. Ce dispositif est complt par des centres de recherche au niveau des units de production ou encore des filiales pour des programmes de recherche appliqu. Ex : Michelin a un centre technique. La fonction R&D rclame bien souvent que lentreprise concentre des investissements importants. Elle peut : - bnficier des aides publiques, en particulier de lANVAR (Agence Nationale pour le Valorisation de la Recherche) ou de lUE. - Sassocier avec dautres entreprises - Prfrer racheter une autre entreprise matrisant les technologies vises ou possdant les brevets convoits. - Augmenter les fonds propres en faisant appel aux socits de capital risque. Les socits de capital risque prennent une participation minoritaire dans le capital de lentreprise innovatrice sans pour autant tre partie prenante dans la gestion, leurs objets ne sont pas de devenir une partenaire durable, mais de sen dgager ds que lentreprise innovatrice dgagera des profits. 2.3.3 Analyse du portefeuille de technologies Toutes les technologies non pas la march importance stratgique pour lentreprise.
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Une bonne connaissance des technologies-cls ainsi que de leurs cycles de vie est essentiel pour construire un avantage concurrentiel. 2.3.3.1 Lensemble des technologies que lentreprise utilise constitue son portefeuille de technologies Pour un secteur donn, on distingue : - la technologie de base qui est connues de tous. - Le technologie-cl qui est lorigine de la comptence distinctive de lentreprise. - La technologie mergentes (ou embryonnaires) qui peuvent terme remettre en cause les technologie-cl. Un entreprise possde en gnrale les matrises de plusieurs technologies qui appartiennent aux diffrents types dfinit prcdemment. Lensemble de ces technologies constitue son portefeuille de technologies. Lide dun portefeuille de technologie quilibr a une place importante pour la technologie comme pour le mtier. Si lentreprise ne possde pas de technologie mergente, elle aura du mal faute de moyens de les dvelopper. Dun autre ct si lentreprise ne dtient que des technologies de base napportant pas davantages concurrentiels dcisifs, elle verra sa survie menace. 2.3.3.2 Ltude du cycle de vie des technologies Comme les produits et les mtiers, les technologique connaissent un cycle de vie qui passe par 3 phases principales appels la courbe en S : - une phase de dmarrage : un nouveau technique apparat et modifie le niveau de performances atteint par les produits ou procds de fabrication, les investissements en R&D sont trs important au niveau de cette phase. - Phase de dveloppement/croissant : laccumulation des connaissances et des expriences augmente les performances de lentreprise, la technologie devient incontournable, cest ce quon appelle 1e technologie-cl. - Une phase de maturit voire de dclin : les dpenses de R&D suivent la loi des rendements dcroissants et la technologie ne peut plus tre amliore, si de nouvelles technologie apparaissent, il y aura des efforts de recherche qui se dirigeront vers des technologies plus prometteuse. (schma) Technologie 1 : une phase de maturit, elle pourrait tre remplace par la technologie 2. Technologie 2 : limite sont plus haut, niveau de performance est infrieurs. Le cycle de vie de technologie fournit les moyen de choisir un calendrier dentrer dans dune nouvelle technologie savoir pas trop tt pour ne pas supporter des investissements en R&D trop lourd, mais pas trop tard pour bnficier une matrise suprieurs celles des concurrents qui se convertiront plus tardivement. Appliquer lensemble des technologies : ltude de cycle de vie permet dtablir un plan technologie destin maintenir durablement ou renforcer la position
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technologie de lentreprise. Ex : les gammes de baladeurs Sony. 2.4 lanalyse organisationnelle LAO consiste dtecter, dans le potentiel de ressources de lentreprise, les points forts et les points faibles. Les ressources sont composs dlment de nature varis : lments matriels (locaux, quipement, incorporels, lments humaines), lments financiers (ressources propre, capacit demprunt, endettement), lments incorporels (technologie, matriss, rseaux dapprovisionnement et distribution et la valeur de lentreprise), lments humains (formation, motivation, des savoir-faire). Le diagnostic organisationnel a pour objet de vrifier si lentreprise a les moyens de ses ambitions, tout particulirement sur le plan humain et financier. Ils comptent galement un diagnostic structurel et culturel qui montre dans quelle mesure la structure de lentreprise est adapte son activit et ses orientations stratgiques. 2.4.1 Lanalyse de la capacit de lentreprise sadapter et agir Lentreprise se doit dtre ractive pour transformer les opportunits offerte par lenvironnement en forces concurrentielles et rduire les menaces environnementales afin dassurer sa prennit. La ractivit de lentreprise sapprcie travers sa comptitivit organisationnelle et la flexibilit de ses quipements. 2.4.1.1 Ladaptation de lorganisation La comptitivit globale dune entreprise dpend du bon fonctionnement de lensemble de ses composants. 2 bases de comptitivit doivent retenir ici lattention : - Forme de la structure, nombre de niveaux hirarchiques. - Nature de la dlgation des dcisions degr de Comptitivit dcentralisation, circulation de linformation. Degr dadhsion des individus et des services aux organisationnelle objets de lentreprise, modalits de fixations des objectives, etc. - profit des dirigeants (ge, exprience, formation, etc.) - capacit diriger, aptitude au commandement, la Comptitivit ngociation, etc. managriale - valeur vhicules, culture dentreprise, etc. La structure dune entreprise prcise le dcoupage de lorganisation en units de dcision et les relations entre ces units et le pouvoir de chacun. Ds lors, le lien entre structure et stratgie est double : - la structure est une contrainte dans llaboration des options stratgiques. La capacit de lentreprise a support les changements doit tre prise en compte pour
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faciliter la mise en uvre des dcisions stratgique. La structure est une rsultante des choix stratgique de lentreprise. La culture de lentreprise et le style de management des dirigeants exercent une influence forte sur la capacit de lentreprise sadapter son environnement.

2.4.1.2 La ractivit de lentreprise La flexibilit de la production permet lentreprise danticiper les modifications de son environnement. Cest la capacit de lentreprise : - rpondre rapidement un accroissement de la demande (produit plus ou moins de temps). - Sadapter un changement des caractristiques de la demande (moduler la production en passant dun type de produit lautre). La flexibilit technologique peut tre interne ou externe. - La flexibilit interne se traduit par ladaptation de loutil de production par lentreprise elle-mme. (ex : un machine polyvalente). - La flexibilit externe : cest le recours la sous-traitance ce qui vite lentreprise dinvestir dans de nouvelles capacit de production ou qui lui permet de disposer de savoir-faire performantes. La flexibilit saccompagne de la flexibilit de travail, pour adapter le temps de travail et la charge de travail de la personne aux besoins de la production. Lamnagement de temps de travail est la cl qui lie au progrs de la productivit permet damorti les -coups de la production. La flexibilit du travail rclame galement des investissements suffisants en formation pour rendre la personne polyvalente. 2.4.2 Evaluation du potentiel humain et financier Le potentiel humain et financier de lentreprise conditionne la russit de lentreprise dans un domaine dactivit donn. Lanalyse de cas potentiel nest pas absolue, mais relative au objectives que se fixe lentreprise et aux facteurs cls de succs de son mtier. 2.4.2.1 Le potentiel humain Le potentiel humain de lentreprise correspond quantitativement leffectif habituel de lentreprise qui se distingue de leffectif prsent et de leffectif permanent. Leffectif habituel : constitu des salaris lis lentreprise par un contrat de travail et des intrimaires. Leffectif prsent : constitu des salaris effectivement leur poste de travail et de
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ceux dont la situation y est assimile. Leffectif permanent : constitue des salaris plein-temps lis par un CDI, inscrits leffectif toute lanne. Lanalyse des effectifs sur le plan quantitatif porte sur lge, le sexe, lanciennet, lexprience professionnelle, la qualification, etc. Lanalyse des effectifs sur le plan qualitatif du potentiel humain est aussi importante. Elle comprend lanalyse des comptences que lentreprise mobilise, le degr de motivation la personne et lexamen du climat social. Le potentiel humain varie sous leffet de 2 mouvements de sens contraire en fonction de lactivit de lentreprise : augmentation ; diminution. La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences a pour objectif doptimiser lajustement entre les besoins actuels ou future et les ressources disponibles compte tenu des facteurs environnementaux. Loptimisation du potentiel humain est la loi quantitative et qualitative. Ex : en favorisant le mobilier interne ou en dveloppement des formations. 2.2.4.2 Le potentiel financier Le portefeuille de lentreprise comprend dune part les ressources actuelles de lentreprise et lautre part ses ressources mobilisables. Ressources actuel et prvisionnel : il sagit des profits gnr par les produits actuels et en dveloppement qui caractrise le portefeuille dactivit de lentreprise. Ressources mobilisable : correspond au cessions dactifs (non stratgiques), lautofinancement, au recours lendettement ou une augmentation du capital. Le dirigeant dentreprise dispose en gnrale dun liste dindicateur issus soit dun tableau de bord, soit dun pro logiciel de gestion intgr (SAP) qui lui fourni une valuation du potentiel financier de son entreprise. Lanalyse du portefeuille de lentreprise passe par lanalyse de cycles de financement (P3). En analysant ce tableau, on se rend compte que lentreprise a intrt dtenir un portefeuille dactivit judicieusement rparti en termes dge des produits. Le diagnostic financier permet dvaluer les potentialits de croissant et de rentabilit de lentreprise et lanalyse du portefeuille permet de dterminer le niveau des ressources que lentreprise peut mobiliser pour mener bien sa stratgie.
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